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APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Planos de Planos de
negócios negócios
Estratégias
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo de seleção
dos objetivos de uma organização. É a determinação
das políticas e dos programas estratégicos
necessários para se atingir objetivos específicos
rumo à consecução das metas.
Planos de negócios
Plano de negócios (do inglês
business plan), também chamado
“plano empresarial”, é um
documento que especifica, em
linguagem escrita, um negócio
que se quer iniciar ou que já está
iniciado. Reúne informações
tabulares e escritas de como o
negócio é ou deverá ser.
Planejamento + Processos + Estratégias
Processo – Planejamento é um processo permanente,
vivo, dinâmico e capaz de incorporar as mudanças do
ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
Comportamento proativo
– Nas empresas, para
construir o futuro
desejado não basta reagir.
É fundamental proagir
(ato de antecipar, de fazer
acontecer, em vez de
esperar que algo
aconteça).
Planejamento + Processos + Estratégias
Ambiente – O ambiente é a
principal fonte de vida de
uma empresa, portanto, o
planejamento estratégico
deve enfatizar a sintonia
entre empresa e ambiente
empresarial.
O que é estratégia?
Produtos
Mercado
Processo 2
Atividades ou Operações
Hierarquia de processos
MACROPROCESSOS
SUBPROCESSOS PROCESSO
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia de processos
• Macroprocesso é um processo que geralmente envolve
mais de uma função da organização, e sua operação tem
impacto significativo no modo como a organização
funciona.
Hierarquia de processos
• Processo é um conjunto de atividades sequenciais
(conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input
com fornecedor, acrescentam-lhe valor e produzem um
output para um consumidor.
Hierarquia de processos
• Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma
lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico
em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão dele.
Hierarquia de processos
• Atividades são ações que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas.
Hierarquia de processos
• Carta de tendência
• Diagrama de causa e efeito
Carta de tendência
Carta de tendência é um tipo de gráfico utilizado
para apresentar e registrar tendências de
desempenho.
Gráficos (ou cartas) de controle são utilizados no
controle estatístico de processo (CEP), que é um
aprofundamento dos gráficos de tendências.
Carta de tendência
CARTA DE TENDÊNCIA PARA MERCADORIAS
NÃO ENTREGAS EM MIL REAIS
Parecer da carta
O processo descrito de não entregas de
mercadorias, seja por sinistro de cargas ou outros
motivos tem a tendência de piorar, tendo em vista o
desempenho histórico médio dos últimos anos
(2008, 2009 e 2010) e meses sequentes de 2011.
É necessária uma ação corretiva urgente.
Diagrama de causa e efeito
• Ishikawa utiliza uma técnica visual que
integra os resultados (efeitos ou
fenômenos) aos fatores (causas) que
contribuem para a ocorrência daqueles
(BLAUTH, 2006).
Diagrama de causa e efeito
Máquina Método Meio ambiente
Problema
Não conformidade
Defeito
Causas Efeitos
Diagrama de causa e efeito
Trata-se de todas as ações (causas) a partir das quais se
produz resultados (efeitos), que podem ser produtos/serviços
ou um problema (em qualidade a uma não conformidade).
Dicas para descrever as causas
• Falta de...
• Mau uso de...
• Mau desempenho...
• Imprecisão de medida...
Dicas para descrever os efeitos
• Alto custo
• Excesso de itens em não conformidade
(fora da especificação)
• Tempo de interrupção acima de...
• Desempenho abaixo de...
• Faturamento abaixo de...
• Meta não cumprida
Leitura complementar
Livro: Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos.
Maria Cristina Werkema (1995)
Gestão de processos de negócios
AGENTES
DE
TRANSFORMAÇÃO
Indicadores: processos internos produtivos
o Quantidade de o confiabilidade do
defeitos; produto
o índices de variação (probabilidade de
CP e CPK; falhar em determinado
o capacidade de período);
produção; o entregas dentro do
prazo.
Indicadores: processos internos de apoio
A governança
Governança Controle corporativa através do
corporativa interno
controle interno
(gestão de processos)
minimiza e, em alguns
Processos casos, mitiga os riscos
gerenciais e dos sócios.
A interação
O controle interno
Governança
corporativa
Controle
interno pode ser feito
através da gestão
por processos e dos
Processos
indicadores de
desempenho.
Riscos
Diagramação
Em uma
linha do
Mapeamento
tempo
Modelo
Diagramação
Muitas organizações e consultores apenas
desenham os processos; não têm a visão dos
processos de negócios e de seus resultados.
Diagramação
A diagramação é apenas o desenho do processo,
que deve já seguir um padrão de fluxogramação
(símbolos pré-aprovados).
Diagramação
Na maioria das vezes, o mapeamento de processos
utiliza somente softwares de fluxogramação, sem
envolver gerenciamento e modelagem.
Mapeamento
O que a empresa pode alcançar com o
mapeamento?
1. Aumento da competitividade.
2. Maior entendimento dos procedimentos.
Mapeamento
3. Maior rapidez nas soluções.
4. Aumento dos resultados.
Mapeamento
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas
empresas é preciso pensar estrategicamente e gerar
uma ação contínua e indispensável, para que os
produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado
de acordo com as exigências sempre mutantes do
cliente.
Visão moderna do mapeamento
Diagrama de causas e efeitos ou Diagrama Ishikawa
Mercado
Clientes
Produtos e serviços
(PRADELLA, 2012)
Metodologias de modelagem
• Entre as metodologias específicas para
modelagem de processo de negócios, duas se
destacam:
• BPMN (Business Process Management
Notation)
• EPC (Event-driven Process Chain)
(BALDAM, 2008)
O que vem depois dos modelos?
Diagramação
Em uma
Mapeamento linha do
tempo
Modelo
Gerenciamento
Gerenciamento de processos
Rados et al. (1998) define gerenciamento de
processos como:
• Um processo que visa à melhoria sustentável do
desempenho da empresa, de maneira gradativa
e contínua.
Gerenciamento de processos
• Uma metodologia de trabalho para ser
incorporada à cultura da empresa e que se
adapte às suas necessidades.
Gerenciamento de processos
• Uma busca incessante de melhorias que requer
motivação, criatividade e trabalho.
Gerenciamento de processos
• Exigência de uma mudança cultural para
conhecer, identificar e garantir a melhoria dos
processos.
O que vem depois dos modelos?
Diagramação
Mapeamento
Em uma
linha do
Modelo tempo
Gerenciamento
Simulação
Simulação
• A partir do momento que
temos um modelo de
processo já monitorado e
testado (gerenciamento),
podemos iniciar as
simulações de processos.
Leitura complementar
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração de
processos: conceitos, metodologia e práticas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Modelagem de processos
Fluxogramas
Conceito
• Fluxograma é “um método gráfico que facilita a
análise de dados, informações e sistemas
completos, e que possui alto grau de
detalhamento, pondo em evidência os inúmeros
fatores que interveem num processo qualquer.”
(SIMCSIK, 2001)
Vantagens na utilização
• Permite verificar como funcionam,
realmente, todos os componentes de um
sistema, mecanizado ou não, facilitando a
análise de sua eficácia;
• permite entendimento mais simples e
objetivo que outros métodos descritivos;
Vantagens na utilização
• facilita a localização das deficiências, pela
fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários etc.;
• pode ser aplicado a qualquer sistema,
desde os mais simples aos mais complexos;
Vantagens na utilização
• permite rápido entendimento de qualquer
alteração a que se proponha nos sistemas
existentes, por mostrar claramente as
modificações introduzidas.
Tipos de fluxogramas
• O fluxograma vertical é o mais utilizado
para identificar as rotinas existentes num
setor de trabalho qualquer.
Tipos de fluxogramas
• O fluxograma administrativo, ou de rotinas de
trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do
fluxograma vertical, mas tem a vantagem de
poder ser elaborado com a adoção de alguns
recursos técnicos que permitem uma
apresentação mais compreensível da rotina.
Simbologia
• A combinação dos símbolos apresentados com
uma série de outros símbolos complementares
permite ampliar, esclarecer ou interpretar os
diferentes passos dos sistemas administrativos.
Simbologia
• Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por
objetivo evidenciar a origem, o processo e o
destino da informação escrita e/ou verbal
componente de um sistema administrativo.
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Sugestão de símbolos para fluxogramas
Direção de fluxo
Terminal
Ponto de início e fim
Simplificar a simbologia
Operação/atividade
permite maior
entendimento e adesão
Documento aos fluxogramas por parte
dos envolvidos.
Operador lógico
Decisão e conector de fluxo
Conector de página
Métodos
Gestão por
Cultura e processos Pessoas
mudança de
negócios
Ferramentas
Cultura de processos
• Para criar uma cultura de processos é
fundamental que o comitê diretivo da organização
tenha entendimento dos principais benefícios de
uma cultura de processos e das principais
restrições a serem superadas para que ela seja
implementada.
Dificuldades comportamentais
• Quebra de paradigmas (cultura)
• Comunicação informal
• Relacionamento interpessoal
• Conflitos
• Negociação
• Liderança
Motivação, criatividade e trabalho
• Ambiente favorável
• Gestão de pessoas
• Lideranças
• Administração de conflitos
• Negociação
Mudança organizacional
“É notável a dificuldade de alinhamento das
tentativas de melhorias com os objetivos e as
necessidades da empresa, além da ausência de uma
prática administrativa que integre as decisões
organizacionais com as necessidades do mercado,
agregando valor a seus produtos/serviços.”
Transformação
(UNIPAMPAS, 2018, p. 2)
Transformação
• “É toda atividade que utiliza recursos
(materiais, mão de obra, máquina,
método,...) e que resulta em produtos
ou serviços que agregam valor para
alguém.”
(UNIPAMPAS, 2018, p. 3)
Riscos da transformação
É possível avaliar os riscos da transformação
através dos fatores críticos de sucesso.
Fatores críticos de sucesso
Qualquer mudança (ou implementação
de modelo de gestão) possui fatores
críticos de sucesso.
Fatores críticos de sucesso
Cada processo de negócios tem suas
especificidades em termos de pontos críticos
para sua operação; a esses aspectos
denominamos fatores críticos de sucesso ou
CSF (Critical Success Factors).
Fatores críticos de sucesso
• Lopes e Bezerra (2008, p. 10) indicaram oito
fatores críticos de sucesso para a
implantação da gestão de processos:
Fatores críticos de sucesso
1. Seleção e capacitação das pessoas.
2. Sensibilização e envolvimento das pessoas.
Fatores críticos de sucesso
3. Divisão do trabalho de acordo com os
conhecimentos, habilidades e atitudes.
4. Conhecimento técnico dos processos.
Fatores críticos de sucesso
5. Envolvimento e motivação das pessoas que irão
atuar nos processos.
6. Técnicos e gerentes disponíveis para atuar nas
fases do projeto.
Fatores críticos de sucesso
7. Um sistema para acompanhar os resultados
funcionais.
8. A divisão do trabalho em conformidade com as
finalidades dos processos.
Leitura complementar
ABPMP BRASIL. Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK). Disponível em:
<https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resourc
e/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>.
Capítulo 7 – Transformação de processos
Transformação de processos
(FAGUNDES, 2014)
Melhoria contínua
O processo de estabelecimento de objetivos e
identificação de oportunidades de melhoria é um
processo contínuo que se dá através do uso das
constatações e conclusões da auditoria, da análise
de dados, das análises críticas feitas pela
administração, ou outros meios.
(BARBARÁ, 2006)
Melhoria contínua
• Qualidade crescente em serviços e em produtos.
• Agilidade na busca de soluções para os clientes e
para a instituição.
• Aumento da produtividade: “fazer melhor e mais
com menos.”
O ciclo PDCA CC O C de S G
ATUAR PLANEJAR
Concluir ou rever
O ciclo PDCA de Shewhart-
Identificar uma
o plano de acordo melhoria e
com os resultados Fazer um plano
(FAGUNDES, 2014)
Business Model Canvas
O Business Model Canvas,
mais conhecido como
Canvas, é uma ferramenta de
planejamento estratégico que
permite desenvolver e
esboçar modelos de negócio
novos ou existentes.
Business Model Canvas
É um mapa visual pré-formatado contendo nove
blocos. São eles:
• proposta de valor;
• segmento de clientes;
• os canais;
• relacionamento com clientes;
• atividade-chave;
• recursos principais;
• parcerias principais;
• fontes de receita;
• estrutura de custos.
Business Model Canvas
7 Atividades-chave Proposta de valor 2 Relacionamento (OSTERWALDER, 2011)
com o cliente 4
Parcerias
principais
8
Segmentos
de clientes 1
2. Proposta de valor
3. Canais
(OSTERWALDER, 2011)
Business Model Canvas
4. Relacionamento com o cliente
5. Fluxo de receitas
(OSTERWALDER, 2011)
Business Model Canvas
6. Recursos-chave
7. Atividades-chave
(OSTERWALDER, 2011)
Business Model Canvas
8. Parceiros-chave
9. Estrutura de custos
(OSTERWALDER, 2011)
Dificuldades para inovar no Brasil
• Burocracia excessiva para abrir e fechar um negócio;
• taxas tributárias altas;
• concorrência com negócios informais;
• dificuldade de se obter crédito para investimento;
• falta de conhecimento sobre gestão de negócios.
Leitura complementar
Artigo: 7 tendências de negócios que estão em alta
em 2018
Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/pme/7-tendencias-de-
negocio-que-tem-tudo-para-bombar-em-2018/>.
Transformação de processos
Fluxograma Permite uma visão global do processo por onde passa o produto e
permite analisar limites, fronteiras.
Carta de controle Utilizado para determinar se um processo produzirá produtos ou
serviços com propriedades mensuráveis e consistentes.
Folha de verificação Facilita a coleta de dados referente a um problema ou informação a ser
analisada.
(SILVEIRA, 2012)
ABC – Custeio Baseado em Atividades
De acordo com Padoveze, 1997, p.
250, “podemos definir o custo por
atividades como um método de
custeamento que identifica um
conjunto de custos para cada
evento ou transação (atividade) na
organização que age como um
direcionador de custos.”
Activity Based Costing
ABC
Segundo Martins (2018), a gestão baseada em
atividades apoia-se no planejamento, execução e
mensuração do custo das atividades para obter
vantagens competitivas.
(MUNHOZ, 2019)
Pré-requisitos da implementação
• conexão com a governança corporativa;
• cultura da excelência (qualidade);
• Recursos Humanos com visão estratégica
(treinamento e desenvolvimento).
(MUNHOZ, 2019)
RH com visão estratégica
A área de Recursos Humanos necessita alinhar-se com
a visão estratégica, por meio das seguintes ações:
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa de clima organizacional;
• avaliação de modelos de distribuição de
dividendos.
(MUNHOZ, 2019)
Plano de implementação
Uma implementação organizacional ampla de BPM
frequentemente requer a introdução e
desenvolvimento de:
• novas disciplinas;
• novas capacidades e
• novos processos de negócio.
(ABPMP, 2013)
Handoffs
O desafio é otimizar
os handoffs
(“transferências de
controle”)
interfuncionais,
evitando a ruptura
dos processos de
negócios.
(ABPMP, 2013)
Papeis na orientação por processos
• Dono do processo
• Gerente de processos
• Analista de processos
• Designer de processos
• Arquiteto de processos
• Representante funcional
• Analista de negócios
• Especialista
• Patrocinador (ABPMP, 2013)
Qualidade na modelagem
Como garantir a qualidade na modelagem e
nas demais etapas da gestão de processos de
negócios?
Qualidade na modelagem
A Tecnologia da Informação é uma forte aliada na
implantação e manutenção deste modelo. Quando
esta parceria não é estabelecida, há retrocesso
grave e desgaste por parte dos envolvidos.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Process Analysis (BPA)
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Enterprise Architecture (EA)
É um modelo de negócio que define a estrutura da
organização e como ela pode cumprir com os
requisitos atuais e objetivos futuros de negócio.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Rules Management Systems (BRMS)
Regras de negócio definem como o trabalho será
executado em cada atividade ou etapa em um fluxo
de trabalho, ou em alto nível no contexto de
execução de um processo.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Activity Monitoring (BAM)
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Service Oriented Architecture (SOA) e
Enterprise Application Integration (EAI)
Arquitetura Orientada a Serviços (SOA – Service
Oriented Architecture) é um conjunto flexível de
princípios de desenho de infraestrutura usados no
desenvolvimento de aplicações e integração de
sistemas.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Enterprise Repository (ER)
(ABPMP, 2013)
Leitura complementar
ABPMP BRASIL. Guia para o Gerenciamento de
Processo de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK)
Disponível em:
<https://www.omg.org/spec/BPMN/About-BPMN/>.
Capítulo 10 – Tecnologias de BPM
Transformação de processos
Resultados da transformação
• Inserção de novas ferramentas de gestão
• Requisitos para manter a transformação
• Pós-modelagem – Simulação de processos
• Gestão por processos de negócios
Ferramentas novas
• Melhoria e redesenho
• Reengenharia
• Lean
• Six Sigma
• TQM
Pós-modelagem
Mapeamento de processos
Evolução dos
Gerenciamento ou gestão de processos nas
processos organizações
Modelagem de processos
Simulação de processos