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2 - Definição - Green Belt - 40 Horas - 2016
2 - Definição - Green Belt - 40 Horas - 2016
2 - Definição - Green Belt - 40 Horas - 2016
1
PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS :
1. Por que vale à pena gastar tempo e energia nesse projeto de melhoria
( OPEX ) ?
2
DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
3
Definição – Tópicos principais
Garantir que :
4
Por que esse projeto
é importante para a
empresa ?
5
Identificação de Projetos
A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nível
atual de seus processos.
Defeitos
- Aumento de Receita
- Diminuição de Custos Variáveis
- Diminuição de Custos Fixos
- Satisfação do Cliente
- Diminuição de Inventário
- Otimização de Ativos Fixos
Nível Atual do - Implementação de um novo ERP
O quê deve ser
Processo - Redução dos Riscos da Organização
melhorado?
Qual é a
oportunidade? Defeitos
Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma deve
estar associado à meta / métrica de uma Organização/
Área para o período
6
Características de um bom projeto LSS
• Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 04 a 06 meses .
• Eventos Kaizen podem ser conduzidos cedo no projeto para atacar os “Quick Wins”
• Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a Organização;
• Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos
objetivos definidos para a função naquele ano;
• Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Visão
Estratégica da Organização;
• Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu tempo para
ajudar no projeto
7
Identificando
Projetos
Desdobramento de Metas e Objetivos com
o auxílio do Sistema de Gestão
8
Sistema de Gestão
Metas Corporativas /
Metas Financeiras do
Negócio
Planejamento Estratégico
NÍVEL
METAS
ESTRATÉGICO
Balanced
Scorecard / QFD
Desdobramento
das Metas
Investimentos em Tecnologia
D Métricas Organizacionais
M L
NÍVEL E
+ Seis Sigma /
TÁTICO A
Lean / TOC /
A TPM
I N
C
PMI para Projetos de
Tecnologia
Plano de Controle
Procedimentos e Instruções de
NÍVEL Sistema Integrado de Gestão Trabalho da série de Normas ISO
da Rotina 9000 / ISO 14000
OPERACIONAL
ERP
Ferramentas de Controel
9
Definição de Projetos de Melhoria a partir do
Desdobramento das Metas
- O projeto não deve ser uma atividade a mais, mas deve, sim, ser uma
forma mais eficiente de cumprir com as metas da Organização;
10
Gestão Por Processos Desdobramento de Métricas
Visão da Gestão da Empresa
FAZENDO O DESDOBRAMENTO
MÉTRICA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA MÉTRICA
OPERACIONAL OPERACIONAL
11
Identificando
Projetos
Desdobramento de Custos
12
6 sigma
v.
6 $igma
13
FOCO NA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS
Preço
Metas Financeiras Receita
de um Líder Volume
Mão de Obra
Receita Custo de
Manufatura Matéria Prima
Margem ( COGS )
Custos
Operacional Custos Fixos
( EBTIDA ) Pesquisa &
Ativos Desenvolvimento Mão de Obra
-
Administrativas e Gerais
Operacional Custos Gerais e Admin
após Imposto
Margem Operacional
(EBTIDA ) Caixa
Imposto x Contas a receber
Valor Alíquota de imposto
Inventário
-
Econômico
Agregado Planta & Equipamento
-
Total de Ativos
Outros Ativos
Capital Investido
Caixa
x
-
Capital Contas a Pagar
Do
Investidor Custo do Capital Passivos Correntes Dívidas Correntes
Investido
Outros passivos correntes
14
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis
Matéria Prima
Energia Elétrica
Vapor
Custos Variáveis
Embalagem
Receita
Custos que variam
de acordo com o Mão de Obra Direta
-
volume de produção
Custos ou do serviço ……
prestado
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta
Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias
Energia Elétrica
Vapor
Custos Variáveis Membros da equipe:
Embalagem conhecem bem as áreas e
Receita podem auxiliar nas
Custos que variam
de acordo com o Mão de Obra Direta análises e implementar as
-
volume de produção ações em seus focos de
ou do serviço …… atuação
Custos
prestado
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta
Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias
17
Oportunidade : gastos com material de escritório por funcionário por mês por departamento administrativo
21
Oportunidade : reduzir % de rechamadas no Call Center
23
Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas
CTS’S CTS’S
<CRITICAL TO <CRITICAL TO
SATISFACTION> SATISFACTION>
RCN RCC
<REQUERIMENTOS CRÍTICOS <REQUERIMENTOS CRÍTICOS
DO NEGÓCIO> DO CLIENTE>
ENTENDENDO AS
ENTENDENDO AS
REAIS RN’s RC’s REAIS
NECESSIDADES
NECESSIDADES <RECLAMAÇÕES <RECLAMAÇÕES
DO NEGÓCIO> DOS CLIENTES>
DO CLIENTE
DO CLIENTE
EXTERNO!!
INTERNO!!
VOB VOC
<VOICE OF BUSINESS> <VOICE OF CUSTOMER>
NEGÓCIO CLIENTE
24
Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas
O CTS para os clientes podem ser desdobramentos em alguns níveis:
CTS
Crítico para Satisfação do Cliente
CTQ CTD
Crítico para a Crítico para a Entrega
Qualidade
CTC CTX
Crítico para o Custo Crítico para o Meio
Ambiente/Segurança
25
Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas
Os itens estratificados do CTS não são necessariamente preenchidos – dependerá de cada tipo
de projeto/ análise que está sendo executada. Mas é mandatório estruturar o formato do
desdobramento do CTS.
Exemplo:
CTS = o cliente espera que 100% das entregas sejam feitas de acordo com o contrato
estabelecido
CTQ = 100% dos produtos dentro das especificações
CTD = 100% das entregas feitas dentro do prazo esperado
CTC = 100% das notas fiscais com os valores acertados no contrato
CTX = 100% das embalagens serem retornáveis
26
Desdobramento em Indicadores
CTQ CTD
Crítico para a Crítico para a Entrega
Qualidade
CTC CTX
Crítico para o Custo Crítico para o Meio
Ambiente/Segurança
27
Desdobramento em Indicadores
CTD
Crítico para a Entrega
Indicador 2
28
Desdobramento em Indicadores
CTD
Crítico para a Entrega
Indicador 2
Se necessário, estratifique o
Sub-Indicador 2
indicador até o nível em que
realmente você atuará em seu
projeto
29
Desdobramento em Indicadores Exemplo
CTS
100% cumprimento dos
itens contratados
CTQ CTD
100% de produtos de 100% das entregas
acordo com a dentro do prazo
especificação acordado
CTC CTX
100% dos pedidos 100% das embalagens
dentro dos valores retornáveis
negociados
30
Desdobramento em Indicadores Exemplo
CTD
100% das entregas
dentro do prazo
acordado
Tempo de Tempo de
liberação de Análise de
material Tempo de Qualidade
trânsito
31
Desdobramento em Indicadores Exemplo
CTD
100% das entregas
dentro do prazo
acordado
Tempo de Tempo de
liberação de Análise de
material Tempo de Qualidade
trânsito
32
Traduza a Necessidade dos Clientes em Indicadores
Faça o desdobramento dos indicadores de satisfação que focaremos neste treinamento para o
processo de colocação de pedidos de medicamentos, segundo as orientações passadas pelo
instrutor.
33
Estabelecimento de
Meta para o projeto
34
Definição de Meta
Pensamos:
35
Definição de Lacuna
Tipos de Benchmark:
36
Definição de Meta
Valor da Meta = Situação atual ± (% de redução x
Lacuna)
37
Exemplos – Supply Chain - Compras
Lacuna:
(Média atual – Benchmark)
4,7 – 1,5 = 3,2
Meta:
% de Redução:
Média – (Lacuna x % Lacuna)
(Média atual – Meta) / Média atual
4,7 – ( 3,2 x 70%) = 2,5
(4,7 – 2,5) / 4,7 = 47%
38
Exemplos – Supply Chain - Compras
Evolução dos Custos com Juros e Multas provenientes de Atraso de Fornecedores
6 Variable
5,6
5,5 R$(100.000)
Média
5,1
5,0 4,9 Meta
5
4,5
4,6
Bechmark
Lacuna:
Média = 4,7
4,1 4,1
(Média atual –
R$ (100.000)
3,9
4 3,8
Benchmark)
3 4,7 – 1,5 = 3,2
Meta = 2,4
2
Benchmark (externo):
Benchmark = 1,5 1,5/mês
1
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Meses
39
METAS SMART
S
e pecíficas: Definir claramente o que deve ser atingido
40
UM BOM EXEMPLO DE USO DA META SMART
41
Análise de Indicadores Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos
Para os indicadores definidos, qual é o índice de maturidade de cada um deles?
Qual meta de melhoria pode ser proposta?
1.
2.
42
Papo do Elevador
43
Papo do Elevador Exercício
Pense no processo da simulação dos pedidos. Com base em todos os conceitos trabalhado
até o momento:
Utilizando a técnica do Elevator Speech (ou One Minute Speech), prepare uma apresentação
de 1 minuto sobre seu projeto, enfatizando:
44
Escopo do Projeto
45
Escopo
Escopo do Projeto Matriz “Dentro e Fora”
46
SIPOC
47
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
Ferramenta que auxilia no desenvolvimento e elaboração de uma seqüência lógica de ações com foco
no cliente.
Utilize o conceito do SIPOC para lhe ajudar no desenvolvimento de cada etapa do processo e do seu
mapa de processo de alto nível
Função
Requerimentos Requerimentos
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fronteira
Fluxo de Elaboração
48
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
49
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
Função
Requerimentos Requerimentos
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fronteira
Importante: o “P”,
que indica o processo
macro, será detalhado
na seqüência através
do mapeamento do
fluxo de processo
50
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
Função
Requerimentos Requerimentos
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fronteira
Importante: o “O”,
deve ser sempre
relacionado aos
defeitos/ problemas
que estão sendo
atacados no projeto
LSS
51
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
Função
Requerimentos Requerimentos
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fronteira
52
Etapas Chave do Processo Exercício
SIPOC
S I P O C
53
Formação de
Equipes (A.R.M.I.)
54
Matriz ARMI
Formação de Equipes
A – APROVADOR: PESSOA RESPONSÁVEL POR PROVER RECURSOS E APROVAÇÕES DURANTE O PROJETO – É O CHAMPION,
MBB E O COMITÊ SEIS SIGMA.
R – RECURSO: PESSOA RESPONSÁVEL POR PROVER RECURSOS NO PROJETO. PARTICIPA COM ATIVIDADES ESPORÁDICAS E
É CHAMADO PELO LÍDER (GB E/OU BB) QUANDO NECESSÁRIO.
M – MEMBRO: PESSOA QUE PARTICIPA ATIVAMENTE DO PROJETO, EM REUNIÕES, TOMADAS DE DECISÕES, ANÁLISES E
ETC. SEU TEMPO ESTÁ MAIS DEDICADO AO PROJETO QUE O RECURSO.
I – INFORMADO: PESSOA QUE NÃO PARTICIPA INTENSAMENTE DO PROJETO, MAS QUE PODE SER INFLUENCIADA/
AFETADA PELAS AÇÕES TOMADAS NO PROJETO.
55
Avaliação Financeira
do Projeto
56
REVISOR
- A empresa deve nomear um revisor oficial dos impactos financeiros dos projetos,
normalmente relacionado à área financeira ou controladoria da empresa;
- Este revisor (chamado também de aprovador financeiro) tem a missão de zelar pelas
informações e números reportados, refletindo com máxima veracidade e precisão os
valores;
O PROCESSO
- Ao final de cada etapa do DMAIC, ou pelo menos nas fases de Definição, Melhoria e
Controle a avaliação financeira deve ser feita (desde o racional de cálculo até os valores
reportados);
- Além disso, após o período de 12 meses após a implementação das melhorias (início
da fase de controle), o aprovador financeiro deve computar os ganhos reais alcançados
pelo projeto.
57
O PROCESSO
D M A I C
3 MESES (SE COMPROVADA A
EFICIÊNCIA DO CONTROLE, O
REVISÃO TÉCNICA SIM SIM SIM SIM SIM PROJETO PODE SER
CONSIDERADO CONCLUÍDO NO
ASPECTO TÉCNICO E
METODOLÓGICO)
12 MESES
(PROJETO
REVISÃO CONCLUÍDO DO
FINANCEIRA SIM SIM SIM PONTO DE VISTA
FINANCEIRO APÓS
COMPUTAR 12
MESES DE GANHO
FINANCEIRO)
AÇÕES
58
Características da Avaliação Financeira
- Tão importante quanto o total do benefício é a classificação deste benefício, assim como o seu
impacto nos números da empresa;
- Mesmo após o término do projeto deve-se acompanhar o benefício para garantir que ocorrerá
como previsto.
59
$eis $igma - Tipos de Benefícios Financeiros
60
Cronograma
de Projeto
61
Dicas para Elaboração do Cronograma
O cronograma tem que ser planejado de acordo com o prazo final do projeto;
Lembre-se que, em caso de atraso, o prazo final de entrega do projeto não se altera.
62
Exemplo de Cronograma:
Atividades P/R S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
D Previsto
1.1 Definição do problema
E
Realizado
F
I Previsto
1.2 Levantamento do histórico do
N
problema, definição da lacuna e meta Realizado
I
Previsto
R 1.3 Avaliação financeira
Realizado
Previsto
1.4 Definição da equipe do projeto
Realizado
Previsto
1.5 Definição do cronograma de
trabalho Realizado
....
C Previsto
5.3 Transmissão dos Novos Padrões
O
N a Todos os Envolvidos Realizado
T Previsto
R 5.4 Implementar plano de
O monitoramento da performance Realizado
Planejado (Preto)
Atrasado (Vermelho)
Em desenvolvimento (Amarelo)
Concluído (Verde)
63
Contrato
de Projeto
64
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Arquivo – Gestão de Projetos Lean six Sigma
Parte I:
- Cabeçalho,
- Descrição do Problema,
- Histórico do Problema,
- Definição da Meta,
- Descrição do KPI do Projeto
Parte II:
- Inclui / Exclui,
- Restrições e Suposições,
- Equipe de Trabalho
Parte III:
- Requisitos do Cliente,
- Contribuições para o Negócio
- Impacto Financeiro
- Formalização das Aprovações
65
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte I
66
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte II
Limites do projeto dentro dos quais a equipe deverá
trabalhar, como os tipos de produtos incluídos no
projeto e possíveis atividades que a equipe não poderá Utilize os resultados da Matriz DENTRO E FORA para
mudar; além de restrições de orçamento e de outros alimentar esta linha do contrato de projeto
recursos.
67
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte III
68
Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave
Fases
0
• Definir um projeto Seis Sigma
• Justificar perante a Organização o
porquê de fazer o projeto • VOC / VOB
• Por que este projeto é
importante para a
Definição relacionado a uma métrica / KPI • Montar o Contrato do Projeto • Histórico de variação da métrica / KPI ao Organização?
1a2 da Organização • Pegar a aprovação do Patrocinador e do longo do tempo • Quem são os membros
semanas • Ganhar a a provação da MBB/ BB • Contrato do Projeto da equipe ?
Organização para a execução • Estabelecer a equipe do Projeto • Existem possíveis
• SIPOC
do projeto • Revisar potenciais ganhos financeiros restrições ou
• Mapa Macro do Processo
• Estabelecer ganhos,inclusive do projeto dificuldades ?
financeiros, para a organização • Quick Win Opportunities
• Há ganho financeiro ?
• Identificar a(s) saída(s) do • Primeira reunião da equipe • Mapa do Processo - Análise da • Quais são as saídas do
Processo(Y’s) • Definir a(s) saída(s) do Processo processo (Y’s ) ? O
Medição • Espinha de Peixe cadeia de valor *
• Listar potenciais fontes de (Y’s) Sistema de Medição foi
1a2 variação ( potenciais X’s ) • Validar o Sistema de Medição
• Matriz Causa & Efeito - Análise do validado?
meses • Validar o Sistema de Medição • Criar uma lista de 20-30 Potenciais • Matriz Esforço x Impacto Takt Time * • Os dados já existem ou
( MSA ) X’s ( potenciais fontes de variação ) • Estatística Básica - Análise de Fluxo serão coletados ?
• Identificar a Capabilidade ( s ) • Criar um banco de dados contendo • Histograma do Processo * • Quais os potenciais X’s?
e DPMO iniciais informações sobre os X’s e Y’s • Pareto - MSA • Qual o s e o DPMO
• Realizar as primeiras análises • Gráfico de Tendência iniciais ?
estatísticas sobre o Y
• Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win • Pareto - FMEA • Há alguma fonte de
• Encontrar os poucos X’s vitais Opportunities • Box Plot - Benchmarking variação ( X’s )
Análise que deverão ser atacados para • Diagrama de Dispersão identificada sem
• Validar quais X’s têm influência sobre
2a4 reduzir a probabilidade do os Y’s ( graficamente ) • Análise Multi – Vari necessidades de
semanas processo gerar defeitos • Validar quais X’s têm influência sobre • Teste Chi Quadrado validação – Quick
• Encontrar os poucos X’s vitais os Y’s ( estatisticamente ) Win?
que afetam significativamente • Análise de Regressão
• Validar quais X’s têm influência sobre • Quais são as
a variação do processo • ANOVA
os Y’s ( análise de risco ) principais fontes de
• Teste de Hipótese variação do Processo
?
• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Quais as ações tomadas
• Tomar as ações sobre o • Montar o Plano de Ação
•
• Diagrama de Afinidade - 5S * para melhorar o
Melhoria processo Validar as ações com o Patrocinador
• Buscar recursos e ajuda para ações • DOE - TPM * processo?
1a2 • Confirmar que o processo
• Benchmarking - Análise da • Qual o benefício previsto
• Validar benefícios financeiros com a
meses melhorou
área Financeira • FMEA cadeia de valor * do projeto? Foi validado
• Validar os benefícios para a
• Montar o novo Mapa de Processo sem • Análise de Regressão - Supermercado * com Finanças?
Organização
atividades que não agregam valor • Experimentação / Piloto - Kanban * • Qual o novo s e DPMO?
• Recalcular s e DPMO • Qual o novo Mapa do
- JIT* Processo ?
• Estabelecer os Controles • Montar o Business Process • O que está sendo
para manter as melhorias Management • Normas e Procedimentos - TPM * feito para garantir
Controle feitas no processo • Estabelecer os controles • Auditoria - 5S* que as melhorias
• Passar para o dono do • Validar com a equipe se há • Business Process Management vão se manter ao
2a4 - PokaYoke*
necessidade de ações adicionais longo do tempo ?
semanas
processo a responsabilidade • Plano de Controle - Visual Aids *
por monitorar o processo ao • Realizar alterações nos • Quais os próximos
procedimentos e instruções de
• CEP - Procedimento
longo do tempo projetos a serem
trabalho Padrão de desenvolvidos ?
• Formalizar o término do projeto trabalho*
69
* FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING Seta – Desenvolvimento Gerencial – Revisão : Janeiro 2012 www.setadg.com.br
Temas para
Projetos Lean Six
Sigma
70
Projetos em Operações
Web Sales
Redução de Impostos
72
Projetos em Supply Chain / Fornecedores
75