Livro-Texto - Unidade IV
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Unidade IV
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2
• Delegação de poderes.
• Descentralização/centralização.
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).
Para diferenciar, destaca‑se que a autoridade informal é uma espécie de “autoridade atribuída pelo
grupo social” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o
fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status dentro do grupo. A autoridade informal
serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independente da aceitação por
parte dos líderes formais dos mais diferentes níveis hierárquicos.
A. Amplitude de controle
Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade
vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”.
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Unidade IV
• Perda de controle.
• Ineficiência da comunicação.
• Falta de delegação.
• Desmotivação.
B. Delegação
A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para situações de
centralização de poder. Podemos entender como delegação:
C. Descentralização/centralização
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Vantagens
Vantagens
• Mais motivação.
Saiba mais
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Unidade IV
As decisões são tão importantes para as organizações que são consideradas sinônimos de administração.
Herbert Alexander Simon, cientista político e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e
do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: “Administrar é decidir.” O desenvolvimento de
qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. A consecução
dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisório, ou
seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas e das atividades envolvidas.
As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos, que podem levar aos
resultados almejados.
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor,
bem como das condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas
básicas podem ser citadas, a título de referência, como:
• Identificação do problema.
• Implantação/execução.
Dentre os tipos mais básicos de decisão que se apresentam no dia a dia dos gestores, encontram‑se as
decisões programadas, rotineiras, previsíveis, e sistemáticas; da mesma forma que se apresentam as decisões
não programadas, inéditas, pouco previsíveis e desenvolvidas para cada caso e situações específicas.
Quadro comparativo
Decisões programadas Decisões não programadas
São as decisões caracterizadas pela rotina e Compreendem as decisões não estruturadas,
repetitividade dos dados e informações a serem caracterizadas pela novidade e o inusitado, não sendo
coletados e tratados. Já são pré‑estabelecidos, possível modelar ou estruturar a tomada de decisão ou
sendo seus modelos definidos e já testados. os dados e informações a serem coletados e tratados.
108
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada
por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor”.
O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, onde fluem as informações e conhecimentos
que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma integrada e eficaz. No sistema
de comunicações deve ser considerado:
Os fluxos de comunicação na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades
organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico, assim como no sentido diagonal ou
transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes, também, no sentido vertical,
realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.
O tratamento, transmissão e recepção na informação não podem custar mais caro que o valor
agregado da mesma às operações. A apreciação das comunicações na organização entre pessoas,
unidades organizacionais ou entre organizações deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura
e processo de transmissão das informações podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar,
não tanto devido às despesas operacionais, mas principalmente em função do tempo que absorvem das
pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisórios.
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Unidade IV
Dentro de uma empresa fictícia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar
aos seus colaboradores para que se reúnam para que conjuntamente assistam à passagem do cometa
Halley, tão raro e esporádico fenômeno. Porém, equívocos causados por erros de comunicação, resultaram
no desastre demonstrado nas comunicações que se seguem:
De: Supervisor
Para: Funcionários
NA SEXTA‑FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO GERENTE
GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS.
Quadro 15 – Os erros causados por distorções na comunicação. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998).
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo. Ao realizar o seu planejamento, com base nos objetivos estratégicos da organização,
cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros.
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Unidade IV
O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e realização das tarefas.
Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas operacionalizáveis. Elaboram‑se
os planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e monitoradas.
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa.
Marketing Produção
Adm. Gestão
financeira empresarial
Áreas funcionais meio
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de
recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica ou comercial, responsável
pela identificação das necessidades do mercado‑alvo e a disponibilização dos produtos e serviços da empresa pra
atender a estas expectativas. Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento
de produtos e geração de pedidos. Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades voltadas para:
produto, praça (também ponto de venda ou, ainda, distribuição), promoção e preço.
Os 4 Ps de marketing
Tópico Atividades
• Desenvolvimento dos produtos atuais.
• Lançamento de novos produtos.
Produto • Estudo de mercado.
• Forma de apresentação.
• Embalagem.
• Expedição.
Praça • Venda direta.
• Venda por atacado.
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Unidade IV
• Material promocional.
• Promoção.
Promoção • Publicidade.
• Propaganda.
• Amostra grátis.
• Estudos e análises.
Preços
• Estrutura de preços, descontos e prazos.
Quadro 16 – Os 4 Ps do marketing.
As atividades básicas propostas para esta área são aquelas que concretizam a manufatura do
produto ou a geração e prestação dos serviços. A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos
e operacionais com base nos objetivos e estratégias da organização. A produção pode implementar ou
até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância das suas atividades
para o negócio. Na produção, são estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto,
desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento e controle de produção e
a manutenção e qualidade total.
Atividades da produção
Tópico Atividades
• Processo produtivo.
Fabricação • Programação.
• Controle.
• Programação.
Qualidade
• Controle.
• Preventiva.
Manutenção
• Corretiva.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Atividades financeiras
Tópico Atividades
• Orçamento.
• Programação das necessidades de recursos financeiros.
Planejamento de recursos financeiros
• Projeções financeiras.
• Análise do mercado de capitais.
• Títulos.
• Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos).
Captação de recursos financeiros
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos
órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).
• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borderôs, reajustes de preços).
• Recebimentos (controle de recebimentos, registros).
Gestão dos recursos disponíveis • Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências, conciliações).
• Fluxo de caixa.
• Acompanhamento do orçamento financeiro.
• Análise do mercado securitário.
• Contratação de apólices.
Seguros
• Administração das apólices.
• Liquidação de sinistros.
• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação
e amortização do ativo fixo).
Contábil • Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos).
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de
contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos maximizar a utilização dos
recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de
informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.
Atividades de suprimentos
Tópico Atividades
• Programação das necessidades de materiais e equipamentos.
Planejamento de materiais e • Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.).
equipamentos • Normatização e padronização.
• Orçamento de compras.
• Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores,
avaliação etc.).
Aquisições • Compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de
entregas).
• Contratação de serviços e obras.
115
Unidade IV
A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar
e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001),
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social.
As atividades voltam‑se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos,
o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem
motivação no pessoal e a manutenção, visando mantê‑los na empresa.
116
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Assistência médica.
• Empréstimos e financiamentos.
Benefícios
• Lazer.
• Assistência social.
• Medicina do trabalho.
• Segurança do trabalho.
Obrigações sociais
• Ações trabalhistas.
• Relatórios fiscais.
As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as atividades mais
operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e infraestrutura disponível. Denominam‑se
serviços gerais, aqueles que são desenvolvidos por esta área, sem que ela tenha uma especialidade clara
a desempenhar.
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Unidade IV
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma
organização, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas.
Internamente, analisam‑se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem
como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua missão, contando‑se
com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo. Uma das
principais ferramentas utilizadas é a tecnologia da informação, considerando‑se o desenvolvimento e
aplicação de sistemas de informação operacionais, gerenciais, inteligentes e específicos para executivos.
• Planejamento estratégico.
Planejamento e controle empresarial • Acompanhamento das atividades da empresa.
• Auditoria.
• Planejamento de sistemas de informações.
• Desenvolvimento e manutenção de sistemas de
Sistema de informações informações.
• Processamento de dados.
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande
corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que
atua, como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que
aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. O que diferencia as empresas é a forma como fazem
essa gestão, como atuam.
Analise a seguinte história: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas são
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e
oferecem as bananas a um preço abaixo do comércio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:
Some a tudo isto a imagem inesquecível de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu
filho ao lado. Essa senhora é uma micro‑organização com uma estratégia de mercado bastante eficiente
para o fim a que se propõe. Em um cenário muito competitivo, o sucesso das organizações não depende
mais de práticas eficientes de processos. É preciso ir além. O que diferencia as empresas entre si é uma
estratégia sólida e exclusiva. Essa estratégia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de
bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratégico.
Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que não
passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das atividades
de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos métodos departamentais raramente
equivale à melhor estratégia. Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões:
A estratégia competitiva é a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que serão
usados para chegar lá. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, “meta”,
“missão” e “objetivo” podem ter o mesmo significado para diferentes organizações.
O que precisamos ter claro é a diferença entre “fim” — onde a empresa pretende chegar — e “meios”
— como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura estão as metas da organização, seus
objetivos econômicos e não econômicos. Os raios simbolizam as políticas operacionais básicas, com as
quais a organização pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuação, a administração pode
ser mais ou menos específica na articulação dessas políticas operacionais.
119
Unidade IV
A figura mostra a estratégia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ação estratégica
está apoiada em quatro pilares básicos:
• Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à
concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, entre
outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os outros concorrentes.
Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma
estratégia correta.
A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou fracasso da
estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro de perguntas sobre
metas e políticas:
• Exploram as oportunidades?
• Abordam as ameaças?
120
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Entrantes
potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Substitutos
121
Unidade IV
• Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos
serão os preços praticados e menor será a rentabilidade total.
Lembrete
Bastou ampliar a linha de produção e aproveitar a sinergia na distribuição dos produtos existentes,
para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva é o setor em concorrência
perfeita, no qual a entrada é livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas é extrema,
nenhuma tem poder de negociação em relação a fornecedores e clientes e todos os produtos são
semelhantes.
8.1.2 Barreiras
Na continuação dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e saída de um setor,
fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizações.
A. Barreiras de entrada
Quase sempre, quando há entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade média cai.
Os novatos normalmente têm recursos significativos e fazem grande esforço para ganhar mercado.
Assim, os preços tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes
depende da existência e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras são altas, a entrada é
pouco atrativa.
• Economia de escala: economias de escala permitem custos unitários baixos em vista de alta
produção. A empresa novata, para vender no mesmo nível de preço, sujeita‑se a dois caminhos:
arriscar uma alta produção para ter custo unitário baixo, mesmo sem ainda ter participação no
mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
122
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Diferenciação de produto: a Nestlé é líder nacional em comida para bebês, tem uma marca forte
junto às famílias, é considerada uma empresa confiável, com produtos de alta qualidade e preço
justo. Os pais de bebês têm enorme preocupação com a saúde de seus filhos e até estão dispostos
a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade
à marca. Imaginem, então, o lançamento de uma comida para bebê por uma empresa que não
atue neste segmento. Ela terá de fazer altíssimo investimento em marketing para conquistar a
confiança dos pais. Como a Nestlé é líder há muitos anos, tem economia de escala. Assim, como
vimos anteriormente, a estreante terá de trabalhar com alto risco de produzir mais do que irá
vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso em um mercado assim requer
longo período de investimento e altíssimo risco. Logo, é um segmento de baixíssima atratividade
para outros concorrentes.
Lembrete
• Custo de mudança: são custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto
para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares,
necessidade de assistência técnica e outros. Um exemplo é o setor de aviação comercial. Para baixar
custos de manutenção e treinamento, as companhias aéreas optam por um único fornecedor
de aeronaves e motores. Aqui, o custo de mudança é altíssimo e só acontece por necessidade
extrema, como a falência do fornecedor.
123
Unidade IV
• Acesso aos canais de distribuição: é preciso que o sucesso de uma organização passe
por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos
para que seu produto chegue ao consumidor, isto será uma barreira muito alta. Essas
dificuldades podem ser de vários tipos: os canais de distribuição já são, de modo adequado,
atendidos pelos fornecedores existentes; há forte vínculo entre os fornecedores atuais e
os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de
atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam
mais descontos, investimento em publicidade e grande esforço de promoção e vendas.
No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras
pertencem às duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada
é muito alta, às vezes, uma nova empresa, para ultrapassá‑la, terá de criar o próprio canal
de distribuição.
• Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas já estabelecidas que não
dependem de nada do que já vimos. É o caso de vantagens:
— tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que não tem similar.
B. Barreiras de saída
Barreiras de saída elevadas mantêm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos
baixos ou até negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são:
• Custos fixos de saída: são formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizações
aos funcionários, alto custo de restabelecimento, capacidade de manutenção de componentes,
entre outros.
• Inter-relações estratégicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organização
permanecer em um segmento, em consequência de imagem, compartilhamento de instalações
com outra linha de produtos e sinergia de marketing.
• Emocionais: a administração pode se identificar com a atividade; pode existir relação de lealdade
com os funcionários, orgulho e outras.
• Governamental: desestímulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econômico regional,
o que causaria o fim da atividade.
As teorias e práticas da administração conquistaram uma grande evolução desde que começaram a
ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gestão.
125
Unidade IV
Saiba mais
Título do filme: Doze homens e uma sentença (12 angry men, EUA, 1957).
Direção: Sidney Lumet.
Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr.
96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment.
(...) sem elas, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e
máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente
músicos e instrumentos. A orquestra, como as organizações, requerem
lideranças para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
A definição de liderança parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definições e muitas
são conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar líderes, a convergência é muito grande. Quem
discordaria de uma lista como a seguinte?
Mahatma Ghandi teria tido êxito na sua campanha pela independência da Índia com o programa de
desobediência civil se estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses?
Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregação antissemita? A resposta para
ambas as questões é não. Se estivesse enfrentando um regime totalitário e violento, como o da
Alemanha nazista das décadas de 1930‑1940, as forças indianas de resistência seriam aniquiladas em
pouco tempo.
Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrático, que tinha uma
imprensa livre e forte, além de um sentimento nacional de civilidade que repugnava ações violentas.
Quanto à mobilização de um país democrático como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta é
igualmente negativa, pois a própria constituição nacional proíbe a discriminação racial ou religiosa.
Assim, os dois estilos de liderança exemplificados, que, por sinal, foram contemporâneos, só
prevaleceram por meio das situações particulares em que estavam inseridos.
• Democrático: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às próprias decisões.
Existe muita polêmica sobre qual estilo é o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo
com a situação.
Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo é pouquíssimo produtivo com líderes liberais.
Já em organizações como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho é
organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um líder autoritário ou concentrador
se sairia muito mal.
Líder
Liderança
Seguidores Situação
127
Unidade IV
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve.
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança
e capacidade adaptativa à mudança.
Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente
para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura.
Isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura
organizacional.
• Uma nova concepção do homem que tem base em um conhecimento crescido de suas complexas
e mutáveis necessidades, que substitui uma ideia ingênua e ultrassimplificada do homem, do tipo
“aperte o botão”.
128
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Um novo conceito de poder com base na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder
que tem base na coação e na ameaça.
DO – Características finais
Novos conceitos Resultados esperados
• Trabalho em equipe. • Aplicação dos conceitos de aprendizagem.
• Horizontalização ou process management. • Transformação do “saber” em ação.
• Categorias e estratégias de negócios. • Adequação à missão, sua cultura e seus valores.
• Processos e cadeias integradas na operação. • Atuação constante de forma processual e antropológica.
• Diversidade, pensamento amplo e complexo. • Competência e reputação.
• Atuação sem fronteiras internas e externas. • Resultados claros, visíveis.
• Avaliação pelo que sabe e faz.
É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e
associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado
também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as
medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser
aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação. Várias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil
Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
Os ativos tangíveis são mensurações contábeis e financeiras empresariais, como balanço patrimonial,
investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, créditos, participação acionária em
outras corporações, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. Já os ativos intangíveis são
bens corporativos excluídos de balanços e balancetes, demonstrações de resultados, entre outros. Em
geral, são constituídos por conhecimento, capacidades e competências, grau de relacionamentos, grau
de fidelização de empregados, clientes e fornecedores, satisfação ou insatisfação, processos, inovação,
motivação e preparo, participação no mercado, entre outros.
O BSC apoia‑se em cinco princípios básicos, que norteiam o planejamento e execução desta
ferramenta estratégia das organizações. São eles:
É possível, além disso, que surjam mudanças inesperadas no mercado. Em função delas, é preciso
saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo válida. Se a conclusão for negativa, a
estratégia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condições.
Na perspectiva financeira, o sistema procederá em função de traçar metas para “obter mais lucros”,
assim define‑se como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelece‑se como
ampliar a participação no mercado, importante fator impulsionador do objetivo “obter mais lucros”.
Assim, impõe-se uma nova pergunta: “O que fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente?”.
Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos.
Melhorar os prazos de entrega será o fator impulsionador para gerar maior satisfação do cliente.
A pergunta que se segue é “O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto
em menos tempo? Essa preocupação leva às tratativas da perspectiva de processos internos e passa‑se a
medir o tempo de produção. Daí pergunta‑se “De que maneira é possível agilizar o processo de produção?”. A
resposta pode ser: “Tem‑se que treinar e capacitar os funcionários em processos just‑in‑time e implementar
um processo de fabricação mais rápido”, esta é a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC.
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos, fundada
com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por empresários do
setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do país, que respondem por 30% do
PIB e empregam um milhão de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em
130
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social, criado em 2001 pela
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e
Social (Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do
prêmio é incentivar as empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente
responsável. Para a premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as
voluntárias. O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de
responsabilidade social. É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas
das atividades e dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de
informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico para avaliar
e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a organização expõe
políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores
e comunidade. Com isso, confere transparência a suas atividades, tornando públicos seus compromissos
com o desenvolvimento sustentável.
Saiba mais
131
Unidade IV
Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social:
• 1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) lança sua carta de
princípios.
• 1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um
código de conduta para empresas transnacionais.
• 1985 – Em Portugal, torna‑se obrigatória a apresentação do balanço social para empresas com
mais de 100 empregados.
• 1990 – Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não admite empresas envolvidas com
tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica.
• 1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial
patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI.
• 1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço
ambiental auditado por auditores externos.
fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização
dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas.
• 1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no
município.
• 1999 – 1ª conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa
Cidadã.
• 2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU
promove o Global Compact, pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos,
trabalho e meio ambiente.
• 2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI,
Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios
socioambientais publicados pelas empresas.
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU.
É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça. O seu objetivo é
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a intenção
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas
intelectual, científica, tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos países, entre eles
o Brasil, propõe a padronização de processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio
nacional e internacional.
As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida
a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós‑venda; e a segunda, a empresas
com correta gestão ambiental.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia
de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas
em nenhum momento irá exigir isto e, por tal razão, não garantirá que o produto fabricado atenda a
requisitos específicos de norma ou regulamento técnico.
As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram,
entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de ilustração, afirma‑se
que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso
133
Unidade IV
que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as características do vinho da vinícola certificada
serão mantidas no decorrer do tempo.
Lembrete
Para obter a certificação, a empresa deve estar de acordo com as várias exigências das normas. A
adequação e implantação dos novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No caso do
Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade responsável pelo credenciamento
das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo
algumas das exigências, podem perder a certificação.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos de
modo a contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os
insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformação, o processo
agrega valor às entradas, de forma a modificá‑las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente
dentro da cadeia produtiva.
134
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Conforme nota‑se na figura acima, o processo é subdividido em partes menores que são organizadas
de forma a cumprir importantes funções dentro dele. São os subprocessos. Estes, por sua vez, são
divididos em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
Ao se basear nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudança
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Esta realidade torna complexa a escolha de um
conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo
espírito crítico‑interrogativo e o uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas.
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da
administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou e tornou o
tema muito atual foi a necessidade de otimizar os processos para conseguir a melhor relação custo,
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados.
Requisitos
Necessidade
Fornecedor
Cliente
C F C F C F C F
Entrada Saída
C F C F C F C F
C = Cliente
F = Fornecedor
Em cada organização, existem processos fundamentais para garantir o sucesso dos negócios – são
os processos‑chave, os quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados
da organização. Falhas nestes processos comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco
grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gestão de processos é um meio para a organização
atingir suas metas.
Após a análise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos
contemplam e o que não contemplam e suas interrelações. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas
a serem atingidos com o esforço de aperfeiçoamento dos processos‑chave. O gerente de processos é
136
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
8.7.2 O fluxograma
Uma das formas de comunicar à organização as etapas dos processos é por meio de fluxogramas.
Fluxograma é uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o
exemplo a seguir, que é um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversário:
Cantar parabéns,
Servir a comida e Limpar o salão de
cortar e servir o
a bebida festas
bolo
Atendimento 1
N
Análise de
Crédito performance do
aprovado? portfólio
S
Enviar para a
Impressão dos política de crédito
contratos
Necessidade
Banco de alteração
de dados ?
1 Fim
137
Unidade IV
No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um dos tipos de fluxograma. Outros são: o
fluxograma padrão, que analisa as interrelações; fluxogramas funcionais, que mostram os fluxos entre
organizações ou áreas; e fluxogramas geográficos, que mostram os fluxos entre localidades.
Os fluxogramas são ferramentas que, além de facilitar a comunicação, permitem visualizar como os
elementos se relacionam, comparando‑os com o processo real. Seu objetivo é facilitar o conhecimento
sobre o processo.
Gargalos são pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos são formas de dar
agilidade ao processo. Na linha de produção é fácil identificar gargalos, mas em outros setores o esforço
de identificação pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos.
Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido.
Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e os desafios das
organizações.
Isto remete à questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como
gerenciar um projeto. De acordo com o PMI – Project Management Institute, gerenciamento de projetos
é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando
atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente três disciplinas; cada uma delas é o
universo de conhecimentos tido sobre cada área do conhecimento de gestão. Se o domínio de cada
138
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
disciplina for representado por um círculo, o gerenciamento de um projeto específico toma parte de
cada uma delas.
Um projeto é uma atividade temporária, com datas para começar e terminar e uma previsão
orçamentária a cumprir, que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. O papel do gerente de
projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados de
acordo com os parâmetros de qualidade propostos.
Lembrete
O sucesso de um projeto está, entre outros fatores, em sua definição bastante clara. Para que os
integrantes não se percam em longas discussões sobre o produto ou serviço ideal, é preciso determinar,
no início, tudo o que deve e, principalmente, o que não deve ser feito. É a definição do escopo do
projeto.
O conceito de projeto: “Atividade temporária caracterizada por uma sequência clara e lógica de
eventos que visa atingir um objetivo dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.”
139
Unidade IV
• Processo de terceirização e redução de mão de obra – menos pessoas para realizar mais tarefas.
• Competição feroz.
O gerenciamento de projetos pode ser usado em qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de
negócios. É função do gerente de projeto agilizar as decisões, aumentar o controle sobre cada etapa,
integrar todas as áreas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda a este profissional adaptar
e reorientar a estrutura do projeto em vista das mudanças no ambiente competitivo.
Saiba mais
Resumo
140
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Exercícios
O Banco Solidariedade & Amigos S.A. adquiriu recentemente uma empresa de software, a SB
Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma
análise organizacional, percebeu‑se que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade
da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexível. O banco decidiu realizar
uma transformação radical na empresa, devido à necessidade da realização de trabalhos específicos,
141
Unidade IV
B) Por projetos.
C) Funcional.
E) Mista.
A)
Alternativa incorreta.
Justificativa: Não considera as especificidades orçamentárias de tempo e qualidade para
um determinado trabalho. Trata‑se de uma especialização em categorias de produtos, o que
causa um ponto de ruptura na estrutura funcional e passa a ser o diferencial competitivo da
operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos/serviços corresponde
ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos
ou serviços da empresa.
B)
Alternativa correta.
Justificativa: Na estrutura por projetos, a realização do trabalho e o atendimento da especificação são
de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho com datas de início
e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos,
tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente
havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados.
C)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalização funcional conta com a atribuição das responsabilidades a
especialistas que, de acordo com a divisão do trabalho, ficam ainda mais especializados com o passar do
tempo. Assim, os recursos são otimizados ao máximo, por estarem sob a sua responsabilidade.
D)
Alternativa incorreta.
Justificativa: Deve ser utilizada quando as preferências e expectativas de categorias de clientes da
empresa são centrais e servem de base para o desenvolvimento estratégico das operações. As atividades
142
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados e tratados
com a prioridade devida.
E)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalização mista é o resultado das aplicações de diversos tipos de
estrutura/departamentalização, de acordo com as necessidades operacionais, mercadológicas e
estratégicas da empresa, não representando um tipo específico de departamentalização a ser aplicado,
com determinado fim.
A Camurati S.A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes plásticos que serão
utilizados como embalagens. Seus clientes são grandes empresas alimentícias e seus fornecedores são
grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S.A. é altamente padronizado, a concorrência
é intensa e a competição se dá unicamente por preço.
Qual das seguintes alternativas descreve a situação competitiva para a Camurati S.A.?
A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa e, por isso, a situação da empresa no longo prazo
é estável.
B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa e, devido a isso, apresenta uma
vantagem competitiva perante os concorrentes.
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor e, por isso, necessita ser
operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.
E) Tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a
preços superiores aos de seus concorrentes.
143
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 4
Figura 5
Chiavenato (2000).
Figura 10
SOCRATES.GIF Largura: 143 pixels. Altura: 182 pixels. 14,9 kb. Formato .gif. Disponível em: www.
romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 11
PLATON.JPG Largura: 247 pixels. Altura: 388 pixels. 17,7 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.romarca.
files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 12
ARISTOTELES3.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 405 pixels. 20,5 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 13
FRANCIS_BACON.JPG Largura: 436 pixels. Altura: 474 pixels. 27,9 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.solarnavigator.net. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 14
DESCART2.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 360 pixels. 8,2 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
descarte.demon.co.uk. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 15
Figura 16
ESCEBCHAPADO[1].JPG Largura: 258 pixels. Altura: 387 pixels. 132,7 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.exercito.gov.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
144
Figura 17
CEO.JPG Largura: 507 pixels. Altura: 337 pixels. 32,9 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.taranfx.com.
Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 18
a) INDVAPOR.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 304 pixels. 11,5 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
b) CHAPLIN.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 230 pixels. 8,8 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 19
FREDERICK‑TAYLOR.JPG Largura: 351 pixels. Altura: 533 pixels. 51,1 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.gestaodeempresasadmt2.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 20
Figura 21
Figura 22
FAYOL.JPG Largura: 620 pixels. Altura: 792 pixels. 126,6 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
photobucket.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 25
ELTON‑MAYO‑1.JPG Largura: 217 pixels. Altura: 272 pixels. 24 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
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Figura 26
WEBER.JPG Largura: 150 pixels. Altura: 191 pixels. 13,8 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
blogdomaxweber.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 27
Figura 29
EVT091217184100025.JPG Largura: 167 pixels. Altura: 250 pixels. 7,1 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.xtimeline.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
DRUCKER1.JPG Largura: 358 pixels. Altura: 449 pixels. 24,8 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
austrianinformation.org. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38
Figura 40
MASLOW.JPG Largura: 222 pixels. Altura: 282 pixels. 10,8 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.
infoescola.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 43
Figura 44
Figura 45
DOUGLAS‑MCGREGOR1.JPG Largura: 187 pixels. Altura: 269 pixels. 9 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.geogente.files.wordpress.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 46
Figura 58
IMG.JPG Largura: 342 pixels. Altura: 240 pixels. 17,6 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.creativante.
com.br. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 60
Figura 61
Figura 62
147
Figura 63
Figura 64
Figura 65
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Exercícios
Unidade III – Questão 1(adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS
ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009:
Administração. Questão 15. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
150
Unidade III – Questão 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS
EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE) 2009: Administração. Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000