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William Ouchi
Avaliar organizações de acordo com critérios de eficiência possibilitaria prever a forma que as
organizações tomariam sob dadas condições. A Teoria das Organizações não desenvolveu tal critério
porque lhe falta arcabouço conceituai capaz de descrever a eficiência organizacional em termos
suficientemente microscópicos. A abordagem dos custos de transação fornece tal arcabouço porque
nos permite identificar as condições que dão causa aos custos de mediar trocas entre os indivíduos:
incongruência de objetivos e ambiguidade de performance. Diferentes combinações dessas causas
resultam em três mecanismos básicos de mediação ou controle: mercados, eficientes quando a
ambigüidade na performance é baixa e a Incongruência de objetivos é alta; burocracias, eficientes
quando ambos a incongruência de objetivos e ambiguidade na performance são moderadamente altos;
e clãs, eficientes quando a Incongruência de objetivos é baixa e a ambiguidade na performance é alta.
Outros dentre nós fariam referência ao argumento de March e Simon (1958) segundo o qual uma
organização existe enquanto ela pode oferecer a seus membros resultados que excedam as
contribuições exigidas dos mesmos. Se, por um lado, esse argumento explica as condições sob as quais
uma organização pode continuar a existir, ele não explica como ela pode criar um todo que é tão maior
que a soma de suas partes -* a ponto de poder dar a essas partes mais que aquilo com que elas
contribuem.
A maioria de nós, contudo, faria referência à definição de Blau e Scott (1962), segundo a qual uma
organização formal é uma agremiação de indivíduos exercendo esforço orquestrado na direção de um
objetivo comum e explicítamente reconhecido. Entretanto, dificilmente aceitaremos completamente
esta definição, suspeitando, como Simon o fez (1945: 257-258), de que os indivíduos nas organizações
raramente têm um entendimento comum acerca de objetivos.
Outro ponto de vista sobre a causa da existência das organizações surgiu de um questionamento de
Coase (1937), recentemente resgatado e desenvolvido por Williamson (1975). Na sua visão, uma
organização tal como uma corporação existe porque ela pode mediar transações econômicas entre
seus membros a custos mais baixos que um mecanismo de mercado podería. Sob certas condições,
mercados são mais eficientes porque podem mediar sem arcar com custos de gerentes, contadores, ou
departamentos de pessoal. Sob outras condições, entretanto, um mecanismo de mercado toma-se tão
desajeitado que fica ainda menos eficiente que uma burocracia. Essa abordagem baseada em custos
de transação explicitamente considera a eficiência como o elemento fundamental determinante da
natureza das organizações.
1
Deixados à sua própria sorte, eles perseguem objetivos incongruentes e seus esforços são
descoordenados. Qualquer coletividade que tenha um objetivo econômico deve, então, encontrar um
meio de controlar eficazmente a diversidade Individual.
Muitas idéias úteis surgiram dessa definição do problema da cooperação. Alguns teóricos (i.e. Etzionl,
1965; Weick, 1969) enfatizaram a tensão entre a autonomia individual e os Interesses coletivos,
subalternos à ação cooperativa, enquanto outros (i.e. Simon, 1945) enfatizaram a impossibilidade de
realizar um esforço completamente cooperativo. Nosso interesse foca-se na eficiência com a qual as
transações são realizadas entre indivíduos engajados em ação cooperativa.
A ação cooperativa necessariamente envolve interdependência entre indivíduos. Essa interdependência
demanda uma transação ou troca na qual cada indivíduo dá alguma coisa de valor (por exemplo,
trabalho) e em troca recebe alguma coisa de valor (por exemplo, dinheiro). Em uma relação de
mercado, a transação acontece entre duas partes e é mediado por um mecanismo de preço no qual a
existência de um mercado competitivo assegura ambas as partes de que os termos da troca são
eqúitativos. Em uma relação burocrática, cada parte contribui com trabalho para um corpo corporativo
que media a relação definindo o valor de cada contribuição e recompensando-a de forma justa. A
percepção da eqüidade, neste caso, depende de um contrato social no qual a hierarquia burocrática
tem a autoridade legítima para a intermediação. Em ambos os casos, indivíduos devem perceber a
transação como eqüitativa: ela deve ir ao encontro dos padrões de reciprocidade descritos por Goulder
(1961) como um requisito universal para a vida coletiva.
É esta demanda por eqüidade que faz aparecerem os custos de transação. Custo de transação é
qualquer atividade levada a cabo para satisfazer as partes em uma troca na qual o valor pago e
recebido está de acordo com as expectativas das partes.
Custos de transação surgem, principalmente, nas situações em que é difícil determinar o valor dos bens
ou serviços prestados. Tais dificuldades podem surgir da natureza intrínseca de tais bens ou serviços ou
ainda da falta de confiança ou credibilidade entre as partes. Quando uma empresa é vendida a uma
corporação por outra, por exemplo, pode acontecer de o valor real da empresa não ser claro e sem
ambigüldade. Se firmas semelhantes à tal empresa são compradas e vendidas freqüentemente e se
tais transações acontecem em condições competitivas, então o processo de mercado será aceito como
um estimador legítimo do valor real. Mas se a empresa for única e houver somente um comprador
potencial, as forças de mercado estão ausentes. Como comprador e vendedor determinarão um preço
justo? Eles podem convidar uma terceira parte para estimar o valor da empresa. Cada parte pode,
adicionalmente, convidar outros peritos que os assistirão na avaliação de ambos o preço da empresa e
a adequação do julgamento/opinião da terceira parte. Cada uma das partes pode, também, solicitar um
contrato extensivo e completo que descreve exatamente o que está sendo comprado e vendido. Cada
uma dessas atividades tem um custo e todas elas são consideradas custos de transação: elas são
necessárias para criar uma percepção de eqüidade entre todas as partes de uma transação.
Esse mesmo argumento se aplica a transações nas quais um serviço, tal qual o trabalho de um
indivíduo, é o objeto da troca. Se um indivíduo vende seu trabalho a outro, pode ser difícil estabelecer o
valor real do trabalho. Especialmente se o trabalho for usado numa tecnologia Interdependente, uma
que requeira trabalho em equipe, pode ser difícil avaliar o valor contribuído por cada trabalhador em
contraponto a outro, vez que, neste caso, seus esforços conjuntos renderam um único resultado.
Também pode haver dificuldades em um caso no qual é provável que as demandas ou os requisitos de
um trabalho sejam alterados. Em ambas as situações, a auditoria e a complexa contratação
necessárias para criar a percepção de eqüidade podem tornar-se insuportavelmente onerosas.
Nós já identificamos dois dos principais mecanismos para mediar essas transações: mercado e
burocracia. Estas alternativas receberam a maior atenção de teóricos da Organização (i.e., Barnard,
1968; Weber, 1968;) e economistas (i.e., Coase, 1937; Arrow, 1974). Contudo, o paradigma também
sugere um terceiro mecanismo: se os objetivos dos indivíduos são congruentes (não são mutuamente
exciusivos), então as condições de reciprocidade e eqüidade podem ser atendidas de outra forma.
Ambos Barnard e Mayo ressaltaram que é difícil operar organizações porque seus membros não
compartilham devoção altruísta pelos mesmos objetivos. Mayo (1945) argumentou que as organizações
operavam com maior eficiência na era pré-industrial, quando membros tipicamente serviam como
aprendizes, tempo durante o qual eram socializados e aprendiam a aceitar os objetivos do trabalho ou
da organização. Barnard (1968:42-43) colocou o problema da seguinte forma:
Enquanto Barnard, assim como Arrow, vê os mercados e burocracias como os principais mecanismos
para alcançar cooperação continuada entre indivíduos, ele também abria espaço para a possibilidade
de reduzir a incongruência de objetivos (1968:41) de forma consistente com a visão de Mayo da
organização pré-industrial:
“Uma organização pode assegurar os esforços necessários à sua existência, então, quer
seja pelos incentivos objetivos que ela promove ou por alterar estados mentais. Parece-
me improvável que qualquer organização possa existir de maneira prática sem empregar
alguma combinação dos dois métodos."
Se a socialização dos indivíduos em uma organização estiver completa, então a base para a
reciprocidade pode ser alterada. Por exemplo, firmas japonesas apóiam-se, em grande medida, na
contratação de trabalhadores inexperientes, na sua socialização para que acatem os objetivos da
empresa como seus próprios e na remuneração de acordo com o tempo de serviço, número de
dependentes e outros critérios não ligados à performance (ver Abegglen, 1958; Dore, 1973; Nakane,
1973). Não é necessário a essas organizações medir a performance dos trabalhadores para
controlá-los ou dirigi-los, vez que a inclinação natural (socializada) deles já é fazer o que for melhor
para a firma. É também desnecessário derivar medidas explícitas e verificáveis de valor adicionado,
vez que as recompensas são distribuídas de acordo com critérios não relacionados à performance e
que são relativamente baratos de serem determinados (tempo de serviço e número de dependentes
podem ser auferidos a custos relativamente baixos). Assim, organizações industriais podem, em
algumas situações, apoiar-se largamente na socialização como principal mecanismo de mediação
ou controle, e este formato de “clã" (clã está conforme o significado de associação orgânica de
Durkheim, que se assemelha a uma rede de relações, mas que, provavelmente, não inclui relações
consangüíneas, 1933:175) pode ser muito eficiente para mediar transações entre Indivíduos
interdependentes.
Mercados, burocracias e clãs são, portanto, três mecanismos distintos que podem estar presentes
em diferentes graus em qualquer organização real.l Nosso próximo objetivo é especificar as
condições sob as quais os requisitos de cada forma são mais eficientemente satisfeitos.
1 Na linguagem mais ampla necessária para abarcar tanto a economia quanto a teoria das organÍ22ções, uma organização pode ser vista
como um padrão estável de transações. Nesta definição, um mercado é uma organização tanto quanto o é uma burocracia oü um clã. O
único requisito é que, para os propósitos desta discussão, nós mantenhamos uma clara distinção entre a idéia de “burocracia” e a idéia de
“organização”. “Burocracia”, como usado aqui, refere-se especificamente ao modelo Weberiano, enquanto “organização” refere-se a
qualquer padrão estável de transações entre indivíduos ou agremiações de indivíduos.
Podemos abordar esta questão mais eficientemente examinando a abordagem dos mercados e
hierarquias fornecida por Williamson (1975), que constrói sobre argumentos anteriores de Coase (1937)
e outros (para descrição mais detalhada do funcionamento de cada mecanismo, ver Ouchi, 1979).
Transações de mercado, ou trocas, consistem de relações contratuais. Cada troca é governada por um
dos três tipos de relação contratual, das quais todas podem ser especificadas completamente. Isto é,
porque cada parte tem a tendência a só entregar o que foi especificado, o contrato deve especificar
quem deve entregar o quê em todas as possíveis circunstâncias. A forma mais simples de contrato é o
contrato “à vista” ou contrato “de vendas”. Isto é o que acontece quando você se dirige ao balcão de
doces, pede uma barra de chocolate e paga a quantia que o vendedor pediu. Em tal transação, todas as
obrigações são resolvidas no ato. Entretanto, o contrato de mercado à vista é, por definição, incapaz de
lidar com transações futuras, e a maioria das relações de troca envolve obrigações de longo prazo.
Uma ferramenta comum para lidar com o futuro é o “contrato contingencial (contingent clalm)”, um
documento que especifica as obrigações de cada parte numa troca, contingente em todos os possíveis
estados futuros. Contudo, seja um futuro complexo ou incerto, a racionalidade limitada dos indivíduos
torna impossível especificar completamente tal contrato. Deixá-lo com especificações em aberto é uma
alternativa, mas que só será bem sucedida se as partes envolvidas podem confiar que a outra vai
interpretar esse futuro incerto de forma aceitável para ambas. Portanto, dados a incerteza, a
racionalidade limitada e o oportunismo, o contrato contingencial irá falhar.
Ao invés de tentar antecipar o futuro de uma vez por todas em um contrato gigante, por que não
empregar uma série de contratos, cada contato cobrindo um curto período no qual eventos futuros
podem ser previstos de forma confiável? O problema com tal “contratação seqüencial à vista
(sequential spot contracting)” é que, em muitas relações de troca, os bens ou serviços trocados são
únicos, e o fornecedor precisa ter conhecimento especializado de como fornecer melhor e mais
eficientemente ao cliente. 0 fornecedor adquire este conhecimento ao longo do tempo e, ao fazê-lo,
ganha uma “vantagem do primeiro Jogador”, que lhe permite fazer propostas melhores que qualquer
outro competidor em contratos subsequentes. Sabendo disso, os potenciais competidores não perderão
seu tempo enviando propostas, produzindo uma situação de “número pequeno de atores” ou monopólio
bilateral, no qual só há um comprador e um vendedor. Sob essas condições, as pressões competitivas
estão ausentes e cada parte irá, de forma oportunista, alegar custos mais altos ou menor qualidade, o
que for do seu interesse. Para manter tal negócio, cada parte terá de encarar considerável dispêndio
para auditar os custos ou a performance da outra parte. Se estes custos de transação forem muito
altos, a relação de mercado falhará devido à confluência de oportunismo com pequeno número de
atores, mesmo que as limitações da incerteza e da racionalidade limitada tenham sido superadas.
Portanto, sob certas condições, nenhuma relação de mercado completamente contratual é viável. A
tabela 1 resume as condições que conduzem à falha de mercado. De acordo com o paradigma,
nenhuma das quatro condições, sozinha, pode levar o mercado a falhar, mas quase qualquer
combinação entre elas irá.
Tabela 1
A organização burocrática tem duas principais vantagens sobre a reiação de mercado. Em primeiro
lugar, ela usa a relação de emprego, que é um contrato incompleto. Ao aceitar uma relação de
emprego, um trabalhador concorda em receber salários em troca de submeter-se ao direito legítimo da
organização de apontar superiores que podem (1) dirigir, dia-a-dia, as atividades de trabalho do
empregado (dentro de um certo domínio ou zona aceitável), superando assim o problema de lidar com o
futuro todo de uma vez e (2) monitorar de perto a performance do empregado, minimizando o problema
do oportunismo.
Em segundo lugar, a organização burocrática pode criar uma atmosfera de confiança entre os
empregados de forma mais concreta que o mercado pode entre as partes envolvidas numa troca.
Porque os membros de uma organização assumem certa comunhão de propósitos e porque eies
aprendem que relações de longo prazo recompensarão a boa performance e punirão a performance
ruim, eles desenvolvem alguma congruência de objetivos. Isso reduz as tendências oportunistas e, por
conseguinte, a necessidade de monitoramento da performance.
Burocracias são também caracterizadas pela ênfase na expertise técnica que fornece treinamento e
socialização dentro dos padrões de corporação ou profissionais. Profissionais em um cenário
burocrático, portanto, aliam uma afiliação primária a um corpo profissional com orientação de carreira,
0 que incrementa o sentimento de afiliação ou de solidariedade com o empregador, também reduzindo
a incongruência de objetivos.
Em suma, o quadro teórico de Falha do Mercado argumenta que mercados falham quando os custos de
completar transações tornam-se insuportáveis. Neste ponto, as ineficiências da organização burocrática
serão preferidas frente aos custos relativamente mais altos da organização de mercado, e as relações
de troca movem de um domínio a outro.
Consideremos um exemplo. Os 10.000 indivíduos que compõem a força de trabalho de uma siderúrgica
poderíam ser empreendedores individuais cujas transações interpessoais são inteiramente mediadas
por uma rede de relações contratuais ou de mercado. Cada um deles também podería ter uma relação
de mercado com ainda outra associação que possuísse os requisitos de capital e as instalações
necessárias para produzir aço. Ainda assim, siderúrgicas são tipicamente burocráticas na sua forma e
cada trabalhador está numa relação de emprego, e não de mercado, com a corporação. As forças do
mercado falharam porque a determinação do valor da contribuição de cada trabalhador é altamente
ambíguo no processo integrado da siderurgia, o que faz com que os custos de transação para manter a
relação de mercado se tornem altos demais.
Se adotarmos o ponto de vista de que custos de transação surgem de considerações sobre equidade,
podemos interpretar a Tabela 1 sob outra iuz. 0 trabalho de Simon sobre a relação empregatícla
(1957:183-195) mostra que a Tabela 1 contém alguma redundância. Ele enfatizou que, sob um
contrato empregatício, o empregador paga ao empregado um extra sobre o preço à vista de um
trabalho. Do ponto de vista do trabalhador, esse ‘‘adicionai pelo risco” o recompensa pela probabilidade
de ser solicitado a realizar atividades significativamente mais desagradáveis a ele que aquelas
definidas no contrato de emprego. A incerteza pairando sobre a probabilidade de ter de realizar tais
tarefas e a expectativa de que o empregador irá - ou não - solicitá-las determina o tamanho do “extra”.
Se o empregado concordar com todos os objetivos do empregador, o que equivale a confiar
completamente em que o empregador nunca solicitará uma tarefa desagradável, então o prêmio pelo
risco passa a ser zero.
Portanto, o elemento crítico na eficiência de mercado versus relações empregatícias tem a ver com (1)
a ambigüidade da mensuração do desempenho individual e (2) a congruência de objetivos entre
empregados e empregadores. Podemos agora reformular o problema dos custos de transação da
seguinte forma: para mediar transações eficientemente, qualquer forma organizacional deve reduzir ou
a ambiguidade de mensuração de desempenho ou a incongruência de objetivos entre as partes. Assim
posto, relações de mercado são eficientes quando há pouca ambiguidade sobre o desempenho,
portanto as partes ^envolvidas podem tolerar níveis relativamente altos de oportunismo ou de
incongruência de objetivos. E relações burocráticas são eficientes quando ambas a ambiguidade de
desempenho e a incon^uência de objetivos são moderadamente altas.
Que forma de mediação é bem sucedida por minimizar a incongruência de objetivos e tolerar níveis
altos de ambigüidade na avaliação de desempenho? Ciaramente, uma que incorpore algum formato
forte de relação empregatícla tal como definida por Simon (1945), que é uma relação na quai o “prêmio
pelo risco” é minimizado. A resposta é aquiio a que nos referimos como clã, que é a outra face da
relação de mercado, vez que opera com eficiência nas condições opostas: aita ambigüidade de
desempenho e baixo oportunismo.
Talvez a exposição mais clara da forma de clã apareça naquilo a que Durkheim (1933:365) se refere
como caso de solidariedade orgânica e seu contraste com relações contratuais:
"Para que haja solidariedade orgânica, não é suficiente que haja um sistema de
órgãos necessários uns aos outros, o que, de uma maneira geral, traz sentimentos de
solidariedade, mas é também necessário que a forma na quai elas se Juntam, se não
em todos os tipos de encontro, pelo menos nas circunstâncias que ocorrem mais
frequentemente, sejam pré-determinadas... De outra forma, a cada momento novos
conflitos teriam de ser equilibrados... Será dito que há contratos. Entretanto, em
primeiro lugar, relações sociais não são capazes de assumir forma Jurídica... Um
contrato não é auto-suficiente, mas pressupõe regulação que é tão extensiva e
complicada quanto a própria execução do que está no contrato (“contractual life
itself’)... Um contrato é somente uma trégua bastante precária; ele suspende as
hostilidades por um tempo”.
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A solidariedade à qual Durkheim se refere contempla a união de objetivos entre indivíduos originada na
sua dependência necessária uns dos outros. Nesse sentido, qualquer grupo ocupacionai no qual há
solidariedade orgânica pode ser considerado um clã. Portanto, uma profissão, um sindicato trabalhista,
ou uma corporação, podem ser um clã, e a burocracia profissionalizada pode ser compreendida como
uma reposta à necessidade conjunta por transações eficientes dentro de cada profissão (clãs) e entre as
profissões (burocracias). A congruência de objetivos como um mecanismo central de controle nas
organizações também aparece repetidamente em Barnard:
Mais recentemente, Ouchi e Jaeger (1978) e Ouchi e Johnson (1978) fizeram relatos de organizações
industriais modernas que são muito parecidas com os clãs. Nessas organizações, uma variedade de
mecanismos sociais reduz as diferenças entre objetivos pessoais e organizacionais e produz um forte
senso de comunidade (ver também Van Maanen, 1975; Katz, 1978). Onde interesses individuais e
organizacionais sobrepõem-se assim, o oportunismo torna-se Improvável e equidade nas recompensas
pode ser alcançada a um custo de transação reiativamente baixo. Além disso, essas organizações
estão, tipicamente, em indústrias tecnicamente avançadas ou altamente Integradas, nas quais o
trabalho em equipe é comum, as tecnologias avançam com frequência e, portanto, a performance
individual é altamente ambígua.
Tabela 2
Um modelo de falências organizacionais
Requisitos normativos referem-se aos acordos básicos sociais dos quais todos os membros de uma rede
transacional devem compartilhar para que a rede funcione eficientemente, sem custos indevidos de
auditoria ou monitoramento de performance. Uma norma de reciprocidade, de acordo com Gouldner
(1961), é um entre apenas dois acordos sociais tidos como universais entra as sociedades ao longo dos
tempos e das diferentes culturas (a outra é o tabu do incesto). Se uma norma como essa não fosse
amplamente partilhada, um negociante em potencial teria de gastar tanta energia para estabelecer de
antemão os termos contratuais da troca e para auditar a performance da outra parte depois de fechado
o negócio que a transação potencial seria demasiado cara. Sob tais condições, a divisão do trabalho é
impensável e a existência social é impossível. Sendo assim, uma norma de reciprocidade subjaz a todos
os mecanismos de troca.
Uma norma de autoridade legítima é crítica por duas razões. Como discutido acima, ela permite a
atribuição de superiores organizacionais que podem, de forma ad hoc, atribuir tarefas aos
subordinados, diminuindo, assim, a necessidade de contrato empregatício de demandas contingenciais,
que poderia se tornar tão complexo a ponto de tornar-se inviável ou tão simples que se tornaria por
demais limitante ou ainda incompleto. A autoridade legítima também permite a superiores
organizacionais auditarem a performance dos subordinados mais minuciosamente do que é possível
em uma relação de mercado. Em uma burocracia, a autoridade legítima normalmente toma a forma
“legal/racional”, enquanto em um clã ela toma a forma “tradicional” (ver Blau e Scott, 1962: 27-38).
Autoridade legítima não é criada de maneira ordinária em uma organização, mas é mantida por outras
instituições tais como a igreja ou o sistema educacional (Weber, 1947; Barnard, 1968: 161-184).
Mesmo que a legitimidade de uma organização particular possa ser maior ou menor de acordo com as
suas práticas gerenciais, ela é fundamentalmente mantida dentro da sociedade como um todo.
Uma norma de reciprocidade é universal, e uma autoridade legítima é aceita, mesmo que em graus
variados, na maioria das organizações formais, mas vaiores e crenças comuns são relativamente raros
nessas organizações. Etzioni (1965) descreveu esta última forma de controle como sendo comum
apenas às “organizações totais”, tais como instituições militares ou psiquiátricas, e Light (1972)
descreve seu papel nas relações de trocas que envolvem fatores e fronteiras étnicos. Contudo, também
percebemos que uma forma de socialização parcialmente completa, acompanhada por mecanismos de
mercado ou burocráticos, podem ser eficientes em um espectro maior de organizações. Mayo (1945)
defende que instabilidade no emprego, que perturba o longo e necessário período de sociaiização, é o
maior Inimigo do desenvolvimento dessa forma de controle.
Os pré-requisitos informacionais de cada tipo de controle são preços, normas e tradições. Preços são
uma forma altamente sofisticada de informação para a tomada de decisão. Entretanto, é difícil chegar
a preços corretos, particularmente quando interdependência tecnológica, novidades ou outras formas
de ambiguidade obscurecem a fronteira entre as tarefas ou entre os indivíduos. Normas,
comparativamente, são dispositivos informacionais relativamente grosseiros/pouco sofisticados. Uma
norma é específica a um problema, e portanto é necessário considerável número de normas para
controlar todas as possíveis respostas em uma organização. O decisor deve conhecer a estrutura de
normas para aplicar a mais correta em cada uma das situações. Além disso, uma organização nunca
consegue especificar um conjunto de normas que cobrirá todas as possíveis contingências. Ao contrário,
eia especifica um pequeno conjunto de normas que cobrem decisões rotineiras, e refere-se a exceções
até a escala da hierarquia na qual os gestores podem criar as normas quando elas se fizerem
necessárias. Como Gaibraith (1973) apontou, em condições de incerteza e complexidade, o número de
exceções torna-se tão grande que a hierarquia fica sobrecarregada e a qualidade das tomadas de
decisão fica comprometida.
Tradições são normas mais implícitas que explícitas que governam comportamentos. Porque tradições
não são especificadas, não são facilmente acessíveis, e um novo membro não será capaz de operar as
normas da tradição efetivamente até que ele ou ela tenha passado alguns anos aprendendo-as (Van
Maanen e Schein, 1978). Em termos da precisão da avaliação da performance que permitem, tradições
podem ser o pré-requisito informacional menos apurado, vez que são colocadas de uma maneira geral,
que deve ser interpretada em cada situação particular. Por outro lado, o conjunto de tradições numa
organização formal pode produzir uma filosofia, ou um ponto de vista, unificada ainda que implícita,
funcionalmente equivalente a uma teoria sobre como aquela organização deveria funcionar. Um
membro que compreenda tal teoria essencial pode deduzir a partir dela uma regra apropriada que
governe todas as possíveis decisões, produzindo, dessa forma, uma forma de controle bastante
compieta e elegante. Alternativa mente, uma ruptura do processo de socialização inibirá a transmissão
das tradições e causará ineficiência organizacional.
O grau de incerteza e oportunismo que caracteriza a sociedade americana pode ser tal que nenhum
mecanismo de controle Jamais funcionará muito bem. Já observamos que as condições necessárias
para um mercado, burocracia ou clã, cada um em seu estado puro, são raras. Em muitos casos, mesmo
uma combinação destes mecanismos de controle pode ser insuficiente. Em organizações que usam
novas tecnologias ou no setor público, a velocidade das mudanças, a instabilidade dos empregos, ou a
ambiguidade da avaliação da performance pode simplesmente superar todas as tentativas de controle
racional.
Nesses casos, a troca torna-se institucionalizada. A tese central de iVieyer e Rowan (1977) é a de que
sistemas escolares, por sua própria natureza, fogem a todas as formas de controle racional. Eles não
têm um sistema de preços eficaz, não têm controle burocrático eficaz e não têm culturas internamente
consistentes (ver também Meyer et ai., 1978). Portanto, os sistemas escolares (aqui distintos de
‘educação’, que não necessita ser levada a cabo por grandes organizações) continuam a crescer e
sobrevivem porque os objetivo que cremos perseguirem são tidos pela sociedade como necessários. Vez
que o controle racionai não é possível dentro da escola, não se sabe se eia está de fato perseguindo
estes objetivos - mas organizações institucionalizadas (a igreja é outro exemplo) não precisam fornecer
evidências da sua performance (ver também Ouchí, 1977:97-98).
O que é uma organização? Uma organização, no sentido como utilizamos, é qualquer padrão estável de
transações entre indivíduos ou agremiações de indivíduos. Nosso modelo pode, portanto, ser aplicado à
análise de relações entre indivíduos ou entre sub-unidades de uma corporação, ou ainda a transações
entre firmas em uma economia. Por que existem as organizações? No sentido ao qual nos referimos,
quaisquer transações padronizadas são organizadas e, portanto, todas as trocas estáveis em uma
sociedade são organizadas. Quando perguntamos “por que existem as organizações?”, normalmente
queremos dizer “por que existem as organizações burocráticas?”, e a resposta é clara. Organizações
burocráticas existem porque, sob certas condições específicas, elas são o meio mais eficiente para a
mediação eqüitativa de transações entre partes. Simllarmente, organizações de mercado e clãs existem
porque cada um deles, sob certas condições, oferece os menores custos de transação.
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Nigel Slack
Stuart Chambers
Robert Johnston
Administração da
Produção
Tradução
Maria Teresa Corrêa de Oliveira
Fábio Alher
Revisão Técnica
c^a Henrique Luiz Corrêa
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I ESTCS; OTECA
EDITORA ATLAS S.A.
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www.atlasnet.com.br
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Planejamento e Controle
de Capacidade
PlaneiamBnlo e contrali
iDImabtlápor
. da capacidade,
prodnliva
[Conciliação d:
capacidade
agregada da
produção comV ;
ucaa demandá \ 1
i . agregada'
tódWiví^:
previsões de demanda. No que diz respeito a pla são que pode mudar antes (juc a demanda ocor
• A confiabilidade do fomecimenro também de tomar qualquer decisão, entretanto, devem ter ra, ou pior ainda, que pode mostrar-.se muito di
será afetada pelo nível de proximidade uma idéia quantitativa tanto da capacidade nejamento e controle de capacidade, há três re
quisitos para uma previsão de demanda. ferente da demanda real.
entre os níveis de demanda e da capaci quanto da demanda. Logo, a primeira etapa será
dade máxima da operação: a confiabilida medir os níveis agregados de demanda e capacida
de do fornecimemo de serviços e produ de para o período de planejamento. A segunda Ser expressa em lermos úteis para o planejamento Dar unin ímlicnçüo da incerteza relativa
tos será menor, quanto mais próximo da etapa será identificar as políticas alternativas de e controle de capacidade
capacidade total estiver a demanda, pois capacidade que poderiam ser adotadas em res
A.s decisões de trabalhar horas extras e re
menos a operação conseguirá lidar com posta a flutuações da demanda. A terceira etapa Se as previsões somente forem expressas em crutar pessoal extra em geral são baseadas nos
possíveis interrupções. será escolher a política de capacidade mais ade termos monetários, não dando nenhuma indica níveis de demanda previstos, que, na prática, po
quada para suas circunstâncias. ção das demandas sobre a capacidade da opeta- dem diferir consideravelmente da demanda real.
• A flexibilidade, especialmente a de volu
me, será melhorada por capacidade exce ção, precisarão ser traduzidas era expectativas conduzindo a custos desnecessários ou serviço
dente. Se a demanda e a capaddade esti realistas de demanda, expre.ssas nas mesmas uni insatisfatório aos clientes. Por exemplo, a Figura
MEDIÇÃO DA DEMANDA E DA dades que a capacidade (por exemplo, horas-
verem em equilíbrio, a operação não será 11.4 mostra os níveis médios de demanda de um
CAPACIDADE máquina por ano, pessoal operacional necessário, supermercado durante um dia cm termos do nú
capaz de responder a quaisquer aumentos
inesperados de demanda. espaço etc.). mero de clientes que entram na loja. A demanda
Previsão de flutuações da demanda é inicialmentc baixa, mas depois aumenta até a
Ser tão exata quanto possível hora do almoço. Depois disso, diminui, para sii
Etapas de planejamento e contrate de Na maior pane das organizações, a previsão mente cair novamente no final da atividade co
capacidade da demanda é responsabilidade dos departamen mercial. O gerente do supermercado pode usar
tos de vendas e/ou marketing. É, entretanto, um Em planejamento e controle de capacidade,
a exatidão de uma previsão é importante porque, essa previsão para ajustar (digamos) a capacida
A seqüênda das decisões de planejamento e insumo (ínput) principal para a decisão do plane de dos caixas durante o dia. Embora essa possa
jamento e controle de capacidade, que é normal enquanto a demanda pode mudar instantanea
controle de capacidade que precisam ser tomadas mente, existe uma defasagem entre decidir alte ser uma previsão prcci.sa da demanda métiia. ne
pelos gerentes de produção é ilustrada na Figura mente uma responsabilidade de gerênda de pro nhum dia será exatamente igual a esse patlrao.
dução. Afinal, sem uma estimativa da demanda rar a capacidade e a mudança surtir efeito. Por
n.3. Tipicamente, os gerentes de produção de De igual importância é tima e.stimaiiva de quanto
futura não é possível planejar efetivamente para isso muitos gerentes de produção defrontam com
param com uma previsão de demanda que tem a demanda real pode diferir da media. Isso pode
futuros eventos, somente reagir a eles. Por isso é um dilema. Para tentar atender à demanda, mui
pouca probabilidade de ser correta ou constante. ser descoberto examinando-se a estatística de de
imponante que os gerentes de produção enten tas vezes precisam estabelecer o volume de pro
Eles também terão alguma idéia de sua própria dução antecipadamente, baseados em uma previ manda, para determinar uma distribuição da de-
habilidade para atender a e.ssa demanda. Antes dam a base e os fundamentos lógicos para essas
r corníOí-i* lu f Arven-M» 34y
348 l'lam jami '''tíj i: c:()>muiu:
Somente S% de probabilidade de a
Hotel Fábrica de malhas
demanda ser ntalor do que esta deli
Distribuição da dcmanrta
Unidades
Quartos
vendidos
Somente 5% de probabilidade de a jfmamjjasond J FMAMJJASOND
demanda ser menor do que esta
Terapo
111.9 Políticas de capacidade constante que usam a formação de estoques por antecipação para S11-10 Políticas de capacidade constante com subutilisação de capacidade.
atender à demanda futura.
'."nifMF iH fVviVtrniAíih 357
:!56 i: CLi:; niíJI.I-:
Fábrica de malhas
de lá
Unidades
por
mês
2.0 -
Horas-padrão de produção
TolaI de horas trabalhadas
F M A M J 0 N D
Semanas (calendário)
m Pedido que deve ser adiantado
Fotitc: LYNCÍI, I? Making lime for produclivity. Pcrsoimel MunaganciU, Mar. 1991. Reproduzido com permissão.
@1 Nova posição do pedido
11.13 Uso de horas uuualizodíis para rejletir a demanda sazonaL
[(' TI Excedente de capacidade usada para formação de estoques
Como não tinham feito planos de viagens, muitos prefe principal, e a operação deve ser totalmente capaz — Capacidade ao longo do ano
riram continuar trabalhando. de servir aos dois mercados. Algumas universida
des foram criticadas por oferecer acomodações 111.14 Político mista de capacidade para a fábrica de malhas de lã.
Questão
mal decoradas, abaixo do padrão, que acendiam
0 que você vê como principais vantagens e desvan às necessidades de graduandos, mas falhavam
tagens de adotar o Plano de Trabalho de Horas Anuais, em impressionar executivos em um congresso co Hallmark Cards, líder de mercado na América do
tanto para a empresa como para seus funcionários? capacidade também foi ajustada em dois pontos Norte, foi pioneira no desenvolvimento de cartões sem
mercial.
no ano para refletir as amplas mudanças na de ocasião. Seus cartões incluem pensados para ser envia
manda (política de acompanhamento da dernan- dos de pais para lilhos com mensagens como "Um gran
Produtos e scndços alternativos Políticas mistas da). Ainda assim o ajuste da capacidade não é de abraço ajudaria?" ou “Sinto muito pelo que aconte
suficiente para evitar totalmente a formação de ceu" e “Você é maraviihoso(a) - seu quarto é que é uma
As vezes, é necessária uma abordagem mais Cada uma dessas três políticas “puras” so estoques (política de capacidade constante). bagunça". Outros cartões apresentam temas adultos
radical para preencher períodos de baixa deman mente é aplicada quando suas vantagens com mais sérios, como amizade ("Você é mais do que um
da. As organizações podem desenvolver novos pensam fortemente suas desvantagens. Para mui Entendendo a Mensagem4 amigo, é como familiá') ou mesmo alcoolismo (”E dilicil
produtos, que podem ser produzidos nos proces dizer mas acho você uma pessoa muito mais legal quan
tas organizações, entretanto, essas abordagens As companhias que operam tradicionaimente em do não está bebendo"). Quaisquer que sejam esses pro
sos existentes, mas que têm padrões de demanda “puras” não atendem a sua combinação necessá mercados sazonais podem demonstrar ingenuidade con
diferentes ao longo do ano. A maior parte das dutos, não são sazonais!
ria de objetivos competitivos operacionais. Da siderável em suas tentativas de desenvolver produtos
universidades enche seus alojamentos e anfitea maioria dos gerentes de produção é e.xigido que contra-sazonais. Um dos mais bem-sucedidos setores a
tros de aulas corn congressos e reuniões de em esse respeito foi o de cartões de felicitações. Dia das Questões
reduzam simultaneamente os custos e os esto
presas durante as férias. Estações de esqui ofe ques, minimizem o investimento em capital e Mães, Dia dos Pais. das Bruxas, dos Namorados e outras 1. Quais parecem ser as vantagens e desvantagens da
recem férias com atividades organizadas na ainda proporcionem uma abordagem ágil e ocasiões têm sido promovidas como épocas para enviar estratégia adotada pela Hallmark Cards?
montanha durante o verão. Vôos charter que orientada para o cliente em todos os momentos. (e comprar) cartões, Agora, tendo ficado sem ocasiões 2. Que mais poderia ser feito para enirenlar a flutuação
transportam os canadenses de Toronto para a para promover, os fabricantes de cartões de felicitações
Por essa razão, a maioria das organizações esco de demanda?
Plórida no inverno voam regularmente as rotas mudaram para cartões “sem ocasião", que podem ser
lhe uma abordagem mista das três abordagens. enviados a qualquer momento. Esses têm a considerável
Toronto-Europa no verão. Algumas empresas de Isso pode ser mais bem ilustrado pelo exemplo vantagem de ser menos sazonais, tornando assim menos
equipamentos de jardinagem nos Estados Unidos da companhia de malhas de lã na Figura 11.14. marcada a sazonalidade das empresas. Gestão do rendimento
agora produzem removedores de neve no outono Nesse caso, uma parte do pico de demanda foi
e inverno. Os benefícios aparentes de preencher trazida para um período anterior pela empresa Em operações que têm capacidades relativa-
a capacidade dessa forma devem ser comparados que oferece descontos para clientes varejistas se mente fixas, como linhas aéreas c hotéi.s, é im-
com os riscos de prejudicar o produto ou sertnço lecionados (política de gestão da demanda). A 4 The Teonomisr, 10 Aug. 1991.
ISIIU'I l' I>1 CAlWilHM11' 363
362 !'UAM‘.fAMi-Nrl() r rn:n íiou:.
portame usar a capacidade da operação para ge • Descontos cm preço. Em épocas tranqüilas,
rar receiias com todo o seu potencial. quando a demanda tem pouca probabili
dade de preencher a capacidade, as em
Uma abordagem usada por esse tipo de ope
presas aéreas também venderão passa
rações é chamada gestão dc rendimento.1’ E um
gens com altos descontos para agentes
conjunto de métodos, alguns dos quais Já aborda
que assumem o risco de eles mesmos en Nível de
mos, que podem ser usados para assegurar que
contrarem clientes para essas passagens. capacidade
uma operação maximize seu potencial, para ge
Na realidade, esse é o mecanismo de pre
rar lucros. A gestão do rendimento é especial
ço para influenciar a demanda.
mente útil quando:
• Variar os tipos de serviços. Descontos e ou
• a capacidade é relativamente fixa; Demanda
tros métodos para influenciar a demanda
mensal
• o mercado pode ser segmentado de forma também são ajustados de acordo com a jFMAMJJASOND
bastante clara; demanda para tipos específicos de servi
ços. Por exemplo, a demanda relativa
• o ser\'iço não pode ser estocado de ne
para assentos de primeira classe, executi i"15
nhuma forma; ser necessariamente o caso.
va e econômica varia ao longo do ano.
• os serviços são vendidos antecipadamente; Não há passagens com desconto em uma
• 0 custo marginai de realização de uma ciasse para a qual a demanda é alta. A ro mostra que, embora a demanda total tenha
venda é relativamente baixo. gestão do rendimento também tenta ajus produtos passarem pelo sistema de distribuição, pico em setembro, devido ao número restrito dc
tar a disponibilidade de diferentes classes a fábrica deve atender a uma demanda cujo pico
As companhias aéreas, por exemplo, encai dias produtivos disponíveis, o pico de demanda
de assentos para adequar-se a sua deman é em setembro, como mostrado. Um método para
xam-se em todos esses critérios. Adotam um con por dia produtivo ocorre um mês antes, em agos
da. Também variarão o número de assen avaliar se um nível específico de capacidade pode
junto de métodos para tentar maximizar o rendi to. Segundo, mostra que a flutuação na demanda
tos dispomVeis em cada classe por meio de satisfazer à demanda seria calcular o grau de so-
mento (isto é, lucro) de sua capacidade. Estes durante o ano é ainda maior do que parecia. A
melhoria e mesmo mudança da configura brecapacidade na pane inferior dô gráfico, que
compreendem os seguintes: proporção do pico de demanda mensal para a
ção dos assentos do avião (veja quadro no representa os níveis de capacidade (áreas A e C), menor demanda mensal é 6,5:1, mas a razao do
• Over-booking de capacidade. Nem todo Capítulo 4 sobre o novo Boeing 777). e o grau de subcapacidade na parte superior do pico para a menor demanda por dta produtivo e
passageiro que reservou um lugar em um gráfico (área B). Se o grau de sobrecapacidade 10-1. A demanda por dia produtivo e mais rele
vôo realraente aparecerá. Se a companhia total for maior do que o total de subcapacidade vante para os gerentes dc produção, porque o.s
não preencher esse assento, perderá a re ESCOLHA DE UMA ABORDAGEM DE para determinado nível de capacidade, então dias produtivos representam o elemento de tem
ceita oriunda dele. Por esse motivo, as PLANEJAMENTO E CONTROLE DE essa capacidade pode ser vista como adequada
po da capacidade.
companhias aéreas regularmente reser CAPACIDADE para satisfazer completamente à demanda, coin a
vam assento para mais passageiros do que hipótese de que o estoque tenha sido acumulado A conseqüência mais útil do gráfico da de
a capacidade do avião. Se reservarem em Antes que uma operação possa decidir qual nos períodos de sobrecapacidade. manda acumulada é que, desenhando a linha da
excesso o número exato de passageiros das políticas de capacidade adotar, deve estar capacidade acumulada no mesmo grafico, a via
Há, entretanto, dois problemas com essa bilidade e as conseqüências de uma política dc
que não aparecerão, terão maximizado consciente das conseqüências da adoção de cada abordagem. O primeiro é que cada mês mostrado
sua receita nessas circunstâncias. Natural política em seu próprio conjunto de circunstân capacidade podem .ser avaliadas, A Figura 11.J 6
na Figura 11-15 pode não ter o mesmo tempo mostra uma política de capacidade con.stanle,
mente, se mais passageiros do que o espe cias. Dois métodos são especialraente úteis para produtivo. Alguns meses (agosto, por exemplo)
rado aparecerem, a companhia terá que que produz 14,03 toneladas por dia produtivo.
ajudar a avaliar as conseqüências da adaptação podem incluir períodos de férias que reduzem a Isso atende ã demanda acumulada no final do
lidar com alguns passageiros aborrecidos de políticas específicas de capacidade: disponibilidade de capacidade. O segundo pro ano. Também passaria em nosso teste anterior c e
(embora possa oferecer incentivos finan blema é que um nível de capacidade que parece
• representações acumuladas de demanda e sobrecapacidade total igual ou maior do que a
ceiros para eles tomarem outro vôo). Se adequado pode ser capaz de fornecer produtos
não fizerem reservas excedentes em capaddade; subcapacidade.
depois que a demanda por eles ocorreu. Por
quantidade suficiente, terão assentos va • teoria das filas. exemplo, se o período de subcapacidade ocorrer Se, entretanto, um dos objetivos da pplílic.i
zios. Estudando dados passados sobre de no início do ano, nenhum estoque pode ter sido for atender à demanda quando ela ocorrer, ess.i
manda de vôos, as empresas aéreas ten acumulado para atender à demanda. Uma forma política é inadequada. Até nproxirnadatnemc «
tam equilibrar os riscos de excesso e falta Representações acumuladas bem superior de avaliar as políticas de capacida dia 168 a linha que representa a produção acu
de reservas. de é fazer um gráfico da demanda acumulada, mulada está acima da que representa a demanda
A Figura 11.15 mostra a previsão de deman que é mostrada (por uma linha grossa) na Figura acumulada. Isso significa que cm qualquer mo
da agregada para uma fábrica de chocolates que mento durante esse período a fabrica produziu
11.16.
faz produtos de consumo. A demanda por seus mais produtos do que foi demandado dela. Na
5 KIMES, S. yiclii management: a lool for copa- A representação acumulada da demanda
ciiv-consirained sennee fimis. Jouniaí of úperanom Maou- produtos em suas lojas é mais alta no Natal. Para realidade, a distância vertical entre as duns li-
atender a essa demanda e reservar tempo para os imediatamente revela mais informações. Primei
jjemem. V. 8. n" 1989.
i'i..\Nr.i.-v.iiNici li comiioui nr oM'.-\cin.\uii 365
:)6'i r t:o:;i!ioi.i:
1296100.
Falta no
dia 198
=247ton. Estoque
lero
Demanda .
acumulada Demanda
acumulada
0 20 40 60 BO 100 120 140 160 180 200 220 240 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240
Dias produtivos acumulados
Dias produtivos acumulados
J F M A M J J A S 0 N D
Dcmarul.i (lonelncl;is/inõ5) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100 N
Dias produtivos M M A
20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
300 350 500 650 450 200 100
Demanda (toneiadas.rdia) 5 8.33 8.33 7.14 9.52 13.64 16.67 50 30.95 20.46 9.52 5.56 Demanda (toneladas/mès) 100 150 175 150 200
22 21 10 21 22 21 18
Dias aciimiiiados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237 Dias produtivos 20 18 21 21 22
50 30.95 20.46 9.52 5.56
Demanda acumulatia 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325 Demanda (toneladas/dia) 5 8.33 8.33 7.14 9.52 13.64 16.67
124 145 155 176 198 219 237
Produção acumulada (toneladas) 281 533 828 1122 1431 1740 2023 2175 2469 2778 3073 3325 Dias acumulados 20 38 59 80 102
3225 3325
Estoque linal (toneladas) 281 283 403 547 656 715 609 250 (106) (247) (150) 0 Demanda acumulada 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025
3346 3621
Produção acumulada (toneladas) 306 581 902 1222 1559 1895 2216 2368 2689 3025
820 791 443 114 0 121 296
tPSB11 •16 Politíca dc capacidade constante que apresenta faltas apesar de atender à demanda no Estoque final (toneladas) 206 331 477 647 784 61 209
Estoque médio (toneladas) 103 270 404 562 716 802 806 617 279 57
final do ano. 2562 7524
Custo de estoques por mês (E) 4120 9720 16968 23604 31504 35288 33852 12340 11718 2508
Cusio total de estoque por ano = £ 191 608
Ilhas ó o nível dc estoque.s nes.se momenio. Para qualquer política de capacidade aten
As.sim, prú.vinio cio dia 80, 1.122 toneladas foram Idl-Jlfffl 11.17 Politíca de capacidade constante que atende à demanda durante todo o ano.
der à demanda à medida que ela ocorre, a linha
produzidas, ma.s somente 575 toneladas, deman de produção acumulada deve estar sempre acima
dadas. O exce.sso de produção em relação à de da linha de demanda acumulada. Isso toma fácil
manda, ou estoque, é, portanto, 547 toneladas. o fabricante de chocolates, junto com os custos Comparação de políticas com base em dados
a tarefa de julgar a adequabilidade de uma políti
Quando a linha dc demanda acumulada e.stiver de ter estoques. Assumem-se os custos de esto acumulados
ca, simplesmente olhando para sua representa
acima da linha de produção acumulada, o con- ção acumulada. Uma impres.são das conseqüén- ques sendo £ 2 por tonelada por dia para manter
irário é verdade. A distância vertical entre as cias para o estoque também pode .ser obtida da em estocagem. O estoque médio mensal é consi Políticas de acompanhamento da demanda
diia.s linha.s agora indica a escassez ou falta de representação acumulada por meio da análise derado a média dos níveis de estoques do início e também podem ser ilustradas em uma represen
fornecimento. Próximo ao dia 198, 3.025 tonela das áreas entre as curvas de produção e deman do final do mês e o custo de manter o estoque tação acumulada. Em vez de a linha de produção
das foram demandadas, mas .somente 2.778 to da acumuladas, hsso representa a quantidade de cada mês é o produto do estoque médio, do custo
acumulada ter um gradiente constante, ela tem
neladas, produzidas. A falta é, portanto, de 247 estoque no período. A Figura 11.17 ilustra uma de estocagem por dia por tonelada e do número
toneladas. um gradiente variável representando o volume
política de capacidade constante adequada para de dias do mês.
nANijAMi:.i>i f i1' Iyv
367
366 rf/j.’i-JAMi:-Nro i: r.osrniou:
3400
1800
Fila de clientes
1600 esperando ser atendidos
1400
1200
1000
Polilica 1
800 • Custo de estocagem
600 = £37.600
• Custo de alteração de
400
capacidade = £170.000 111.20 Forma geral da decisão de capacidade em sistemas com fila.
200 • Custo total = E 207.000
370 I- corinioi k
por hora. e que as perguntas que fazem durante esse pe
Geslão de llIas no Museu Madame Tussaud Scenera- riodo (verificação de contas, abertura de novas coiitns.
tipos dc sistemas com filas. Infelizmente, essas de processamento reais em muitos sistemas
ma, Amslerdã5 solicitação de empréstimos elc.) demoram, em media.
fórmulas podem ser extremamente complicadas, reais. As hipóteses finais são que os clientes são
Um feriado curto em Amsterdã não seria completo 15 minutos. O gerente do banco sente que quatro pes
especialmente para quase todas as hipóteses, ex suficientemente pacientes para permanecer em sem uma visita ao Museu Madame Tussaud. locaiizado soas deveríam trabalhar durante esse periodo. mas quer
ceto as mais simples, e estão fora do e.ícopo deste fila, uma vez que entraram nela, e são processa em quatro andares superiores da loja de departamentos assegurar-se de que os clientes não esperern rnais do
livro. Na realidade, programas de computador dos da forma “o primeiro que chega é o primeiro mais famosa da cidade, na Praça Dam. Com 600.000 vi que três minutos em média antes de serem atendidos.
agora são quase sempre usados para prever o a ser atendido”. sitantes por ano. essa é a terceira atração turística mais
comportamento de sistemas com filas. A Figura }. = taxa de chegadas = 9 por hora
Usaremos a seguinte notação; popular em Amsterdã, depois do mercado de flores e das
11.21, entretanto, mostra algumas curvas, obti viagens nos canais. Em dias movimentados no verao. o taxa de atendimento = ^ = 4 por hora
das dc fórmulas de filas, que fornecem a relação 1. = taxa média de chegada (chegadas de centro consegue gerenciar 5.000 visitantes. Em um dia
entre o número medio de clientes no sistema clientes por hora) úmido em janeiro, entretanto, pode haver somente 300 ,1 = 4 atendentes
(seja em fila ou atendidos) e o “fator de utiliza visitantes durante o dia inteiro. 0 centro estâ aberto sete
ção” (que indica a proporção média do tempo
p = taxa média de atendimento por aten-
dias por semana das tOhOO às 17h30 min. Fator de utilização = •
qp
±=-1-,
4x4
= 0.5625
dente ocupado (capacidade, em clien
dos atendentts em que estes estão processando Nas ruas externas, liias ordenadas de turistas ao
tes por hora) Da Figura 11.21. para um fator de uliiizaçâo dc
clientes) para vários valores de n, o número de longo da calçada, que olham para os mostruános nas vi
atendentes que trabalham em paralelo. p = intensidade de tráfego (Ã/p) trinas das lojas. Nesse espaço público, o Tussaud pode 0.5626 e q = 4.
n = número de atendentes fazer pouco para entreter os visitantes, mas ernpreende- U - número médio de clientes no sistema = 2,56
Os atendentes. na Figura 11.21, são calcula dores e artistas de rua são rápidos para capitalizar sobre
L3 = número médio de clientes no sistema L, = número médio de clientes na fila - L,- p
dos com a hipótese de que os clientes chegam de um mercado cativo. Ao chegar à sala de espera, indiví
forma aleatória. Isto é, a chegada de cada cliente t, = número médio de clientes em fila = duos. famílias e grupos compram suas entradas. A por = 2,56 - 5 = 0.31
é independente da dos outros clientes. Assume-se taria tem 0 formato de uma grande ferradura, com a ven A
Ly-P
que o número de chegadas por unidade de tempo VV, = tempo médio que o cliente gasta no da de entradas no centro. No inverno ou em períodos tv, = tempo médio na lila = y = = 0-0344 h =
seja descrito por uma distribuição dc f’oi.ssott. K -r—1 tranquilos, haverá somente um vendedor, mas. em dras
sistema =— movimentados, os visitantes podem pagar em dois gui- = 2,07 min.
Assume-.se que os tempos de processamento se
^ P chês para acelerar o processo. Tendo pago. os visitantes
jam descritos por uma distribuição exponencial Dessa lorma. o gerente pode estar seguro de que.
negativa. Fxs;is hipóle.scs são feitas principnlttien- W„ = tempo médio que o cliente gasta na reúnem-se na sala de espera em Irente aos dois elevado com a capacidade da quatro pessoas para atendimenlo
fila = ^ res. Enquanto esperam nessa área. um fotógralo passeia durante o horário de almoço, o tempo médio que um
te por conveniência matemática, mas são nor-
por ali oferecendo-se para tirar fotos dos que estão em cliente esperará será menor do que três minutos.
malmcnte bem adequadas para chegadas e taxas pé próximos a estátuas em cera de pessoas, em tamanha
natural. Também podem ser entrelWos por pessoas vivas
parecidas com personalidades famosas, que atuam Dinâmica do planejamento e controle de
como guias de grupos de visitantes, cada grupo com
cerca de 25 clientes (a capacidade de cada um dos oois capacidade
elevadores que levam os visitantes até as instalações).
Os elevadores chegam a cada quatro minutos e desem Nossa ênfase até agora foi nos aspectos cie
barcam simultaneamente, formando um grupo de cerca planejamento da gestão de capacidade. Na prair-
de 50 clientes, que permanecem juntos por toda a seçao ca. a gestão de capacidade c um processo muito
de exposição. mais dinâmico, que envolve controlar e reagir a
demanda real e à capacidade real à medida que
Questies ocorrem. O processo de controle de capacidailc
1 De forma gerai, o que o Madame Tussaud poderia fa pode ser visto como uma setiüência de processos
zer para lidar com suas Ilutuações de demanda? de decisão de capacidade parcialmcntc reativos,
2. 0 que a operação faz para transformar sua fila em como mostrado na Figura 11.22. No micio^ dc
aigo relativamente indolor? O que mais poderia ser cada período, a gerência dc produção considcr.
feito? suas previsões da demanda, sua compreensão d,i
capacidade atual e quanto estoque foi criado no
período anterior. Baseado em todas essas mfoi-
1 — -L Exercício resolvido mações. faz planos para a capacidade do periodo
0 D.l 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 03 0.9 Um banco deseja decidir quantas pessoas deve pro seguinte. Durante o próximo periodo a demanti.i
Fator de utílízagão X/iip gramar atender durante 0 periodo movimentado do horá pode, ou não, rcvelar-se como planejado. No cn
rio de almoço. Suas investigações revelaram que duran tanto, quaisquer que sejam as concliçocs reais clu
Fonte: Adaptada de Fitzsinimans, J.A.; Fitzsimmons. M.J. Service Management for Competitive Advantage. McGtaw-HilI, te esse periodo. os clientes chegam a uma taxa de nove rante esse período, no inicio do proximo o mes
1994. Copyright McGraw-HIII, com permissão. mo tipo de decisão deverá ser tomado, mas em
novas circunstâncias.
I3BBW11.21 Curvas de fitas para um sistema com n atendentes em paralelo. 6 Discussões com funcionários da empresa.
n '■ IO I coNIKOI.IÍ li!- CAr u.m.Mii 31
372 flAMUAMKÍíIO !•: OlNTiU)t l-