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Competitividade no Varejo: Desafios da Colaboração entre os Pequenos Empresários

Mario Nei Pacagnan

marionei@usp.br
UEL - Universidade Estadual de Londrina

Adriana Vinholi Rampazo

drica.rampazzo@gmail.com
PPA-UEM/UEL

Resumo: Neste início do século XXI muitos estudos têm como foco as alianças estratégicas
que nos segmentos industriais se dá através da integração vertical da cadeia de produção, essa
estratégia de cooperação busca a aquisição de novas vantagens competitivas em segmentos
altamente competitivos. Assim como nos segmentos industriais o setor varejista tem visto sua
lucratividade decair com o aumento da concorrência. A entrada de grandes redes
internacionais a partir da década de 1990 exigiu que os pequenos e médios comerciantes
locais buscassem também alternativas para a ampliação de suas vantagens competitivas. Os
pequenos varejistas não dispondo de poder de barganha dentro da estrutura de sua indústria
passaram a buscar nas redes de cooperação elementos que pudessem contribuir para a sua
permanência no mercado. Este artigo visa identificar como está ocorrendo este processo e
quais os benefícios e os entraves à formação de redes associativistas entre varejistas
concorrentes.

1 Introdução

Com a disseminação das idéias de especialização e divisão do trabalho

propostas por Taylor, as empresas industriais começaram a se especializar, focando seus
esforços em pequenas partes de um processo maior. Esta orientação permitia que as empresas
obtivessem retornos acima da média por meio das economias de escala, posição sustentável
enquanto a diferenciação dos produtos era pequena.
Na medida em a tecnologia avançou, especialmente nos últimos 50 anos,
possibilitando às empresas de menor porte acenderem a postos mais competitivos, visto que
poderiam dispor da mesma tecnologia das grandes, a rivalidade do mercado se elevou
assustadoramente. Já no final do século XX as grandes empresas rivalizavam em torno da
manutenção de posições competitivas sustentáveis já que adquirir novas vantagens
competitivas não era suficiente, uma vez que qualquer diferenciação poderia facilmente ser
copiada por algum oponente de mercado.
Nesse cenário emergiu recentemente uma alternativa interessante de modelo
de gestão através da integração vertical. As indústrias começaram a buscar a reincorporação
de processos, integrando os processos anteriores e/ou posteriores aos que já praticavam.
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Enquanto isso as pequenas empresas, que também se especializaram, perceberam que

precisavam seguir caminho idêntico, mas o problema era “como”, já que encontravam um
fator limitante: a falta de recursos. A solução para isso foi o desenvolvimento de alianças
estratégicas, sejam elas através de parcerias, joint ventures, consórcios ou redes. No entanto
essas primeiras alianças apresentavam uma característica muito própria: a integração vertical,
ou seja, entre empresa-fornecedor ou empresa-cliente (nos casos de business to business),
dentro dos segmentos industriais.
Enquanto a indústria conseguia obter novas formas de vantagem
competitiva, o varejo passou a sofrer o impacto do acirramento da concorrência. No Brasil
esse processo se tornou marcante com a entrada de grandes grupos varejistas internacionais,
que impunham condições aos fabricantes e, dessa forma, prejudicavam o pequeno
comerciante local. Espelhados nas iniciativas dos segmentos industriais, e apoiados nas
políticas de diferenciação de preços para grandes volumes de compra, os pequenos varejistas
começaram a se unir a fim de usufruir os benefícios advindos das compras em grande escala e
do poder de barganha junto aos seus fornecedores.
A partir dessas primeiras parcerias começaram a se estruturar outros tipos de
alianças estratégicas, onde o objetivo não é apenas a redução de custos nos processos de
compra, mas também, a aquisição de conhecimento, informação, tecnologia e outras fontes
que pudessem se constituir em vantagens competitivas.
No segmento industrial esses conceitos de parcerias e alianças estão
plenamente difundidos, visto que não abordam concorrentes diretos, pois são, na maioria das
vezes, utilizados para a integração vertical. As discussões sobre as alianças estratégicas se
acirram quando diz respeito a sua utilização pelo segmento comercial. Assim, como utilizar
esses princípios quando o objetivo final não é a venda, e sim a aquisição de vantagem
competitiva para concorrerem no mercado local contra um concorrente mais forte ou até
mesmo entre si? Como conseguir uma cooperação entre concorrentes? Quais os benefícios
desse processo? Como se estruturar? Quais as dificuldades para a implementação deste tipo de
aliança estratégica?

2 Metodologia

O objetivo deste artigo é a identificação do processo de constituição de

alianças estratégicas horizontais, ou seja, entre concorrentes, através da criação de redes
associativistas. Deste modo, pode ser caracterizada, conforme propõe Vergara (2000), em um
estudo exploratório, uma vez que as pesquisas dedicadas à constituição de alianças deste tipo
ainda são incipientes no país, e descritivo, pois se buscarão descrever os processos utilizados
por redes organizacionais compostas de empresas juridicamente distintas.
A revisão literária buscou identificar como ocorrem os processos de alianças
estratégicas, a criação de redes interorganizacionais, seus impactos na estrutura da indústria –
através da análise da Matriz das Cinco Forças (PORTER, 1986) – e o compartilhamento da
cadeia de valor no processo de aquisição de vantagem competitiva (PORTER, 1989).
Como meio de averiguação da realidade, buscou-se utilizar os pressupostos
de Yin (2001) que defende a utilização de estudos de caso quando o pesquisador se depara
com problemas que buscam responder questões do tipo “como” e “por quê”, onde possui
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno
e o contexto não estão claramente definidos.
Deve-se ressaltar que o estudo de caso, como experimento, não representa
uma “amostragem”, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias e não
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enumerar freqüências (generalização estatística), ou ainda, o objetivo único do caso é fazer

uma análise “generalizante” e não “particularizante” (LIPSET et al. apud YIN, 2001).
No que diz respeito à escolha dos sujeitos da pesquisa utilizou-se dos
princípios dos estudos de múltiplos casos. A amostragem foi intencional e por conveniência
(MARCONI; LAKATOS, 1996), onde se buscou identificar redes associativistas, que
congregavam um grande número de associados, dispostos em diversas regiões geográficas,
pertencentes, portanto, a realidades diversas de competitividade, a fim de analisar a
possibilidade de integração entre pequenas empresas distintas e concorrentes, visto que nos
casos utilizados pode-se encontrar unidades de rede relativamente próximas e distantes.
Outro fator que influenciou a escolha dos casos é relativo ao seu tempo de
atuação no mercado, utilizou-se como critério o período mínimo de 5 anos, visto que
pesquisas do SEBRAE indicam que este é o período crítico na vida empresarial.
Como método de coleta de dados foi utilizado o protocolo de estudo de caso
(YIN, 2001), onde são realizadas observações, coletas documentais e entrevistas pautadas
num elenco de itens, seguindo os pressupostos de Lipnack e Stamps (1994) e de Casarotto
Filho e Pires (1999), no que concerne às atividades e processos integrados em alianças
estratégicas e consórcios.
Após a coleta dos dados, buscou-se analisar comparativamente os dois casos
estudados, a fim de extrair os processos que obtiveram sucesso, as estratégias utilizadas pelas
redes e as dificuldades encontradas no processo de solidificação das mesmas.

3 Varejo: aspectos evolutivos

A essência do comércio, desde o seu surgimento, tem em seu foco principal

a possibilidade de viabilizar trocas, o que pressupõe a satisfação de algum tipo de
necessidade. Preliminarmente as trocas que eram sustentadas quase que exclusivamente pelo
escambo foi avançando mais além da necessidade e passou a ter como referência adicional a
equivalência financeira ou monetária. Desta maneira, o comércio evoluiu e viabilizou o
surgimento e a configuração dos mercados na sua concepção atual de ilimitadas
possibilidades.
Se, por um lado, houve um processo de mudança nas possibilidades e nos
meios que integram as trocas, ora escambo, ora algum tipo de moeda que estabelecia o valor
da troca, algo que não se modificou como elemento norteador do processo de trocas foi a
necessidade. A necessidade é a base de tudo e é através dela que se sustenta a formação das
demandas, que, por sua vez, são concretizadas ou atendidas por algum tipo de produto. De
acordo com Kotler (2001, p.03), “necessidades humanas são estados de carência percebida”.
O ser humano, por sua natureza, é um ser carente, busca constantemente a plena satisfação de
suas necessidades que, em alguns casos não podem ser integralmente saciadas.
A partir desse ponto é que se estabelecem as possibilidades de as
organizações atingirem seus objetivos de lucratividade através da satisfação das necessidades
humanas de forma plena ou alternativa. Os mercados, de uma maneira geral, são o resultado
do exercício das operações de trocas e são compostos basicamente por oferta e demanda, ou
seja, encontramos, de um lado, um público-alvo que demanda algo, de outro aqueles que se
dispõem, através de uma oferta de valor, a atender essa necessidade.
Integrando as estruturas do mercado, entre a oferta de um fabricante e a
demanda de algum cliente ou consumidor alvo, encontramos alguns elementos intermediários,
que facilitam de alguma maneira a realização das trocas. A relação de troca envolve transação
de informações, produtos e valores que podem ser potencializados sobremaneira através do
exercício da atividade de outros atores, que Kotler (2001) chama de intermediários.
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Segundo Kotler (2001, p.47), “os intermediários do marketing ajudam a

companhia a promover, vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Incluem
revendedores, firmas de distribuição física, agências de serviços de marketing e
intermediários financeiros”. Na análise direta, acerca dos intermediários desse processo,
interessa-nos a análise integradora realizada pelos varejistas, isto é, aquelas organizações que
adquirem produtos da indústria e ofertam estes produtos a um determinado público-alvo.
Nesse sentido, algumas contribuições teóricas importantes buscam
estabelecer uma metodologia que demonstre alguns aspectos relativos ao contínuo processo
de renovação e desenvolvimento que tem provocado o surgimento contínuo de formatações
novas de varejo.
Dentre as teorias mais importantes, encontramos a teoria do ciclo de vida do
varejo (PARENTE, 2000) que, além de ser um conceito clássico do conhecimento do
marketing, também se aplica ao contexto do varejo. Assim como ocorre com os produtos, os
formatos varejistas também atravessam quatro estágios. No estágio de Introdução é que
surgem os novos formatos de varejos e nessa fase, praticamente sem concorrência, as margens
de lucro são baixas em função dos custos de desenvolvimento da estrutura e conceito do novo
formato. Na fase subseqüente, a de crescimento, as vendas passam a se elevar, o modelo
alcança aceitação, e o conceito se propaga com expansão também dos lucros e dos volumes.
Maturidade é a terceira fase e nela o crescimento das vendas se estabiliza, pois o novo
formato já alcançou aceitação nos mercados potenciais, a concorrência está muito intensa e há
uma queda contínua da lucratividade. Na última fase do ciclo, encontramos o declínio, no qual
as vendas e lucros do formato varejista declinam rapidamente, cedendo espaço para outro
modelo bem mais estruturado e com maior nível de competência para se sustentar no
mercado.
Outra teoria, que busca explicar os contínuos avanços e evolução do varejo,
é a “Roda do varejo” ou “Círculo do Varejo” (PARENTE, 2000), que argumenta que no início
o formato varejista está despojado de custos adicionais e inicia sua operação ajustado e
enxuto, mas, com o passar do tempo, buscando ofertar maior mix de produtos aos seus
clientes e excelência em suas operações agregando valor aos clientes, ele passa a incorporar
pesados custos que, ao longo do tempo, se mal administrados, podem levá-lo a um processo
de desgaste financeiro que pode determinar sua extinção.

4 Redes e alianças estratégicas

As alianças estratégicas são caracterizadas como sendo uma conformação

organizacional no qual empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum
(LIPNACK; STAMPS, 1994), ou seja, é a união de empresas em prol de um objetivo comum,
utilizando-se para isso de suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente
dentro do mercado na qual estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não.
Dentro do contexto das alianças estratégicas encontram-se diversos modelos
de estruturação de relacionamentos, como joint-ventures, parcerias, consórcios, integração
vertical, cluster, acordos cooperativos, franshising, organização virtual, integração horizontal,
redes empresariais flexíveis, entre outros.
Deve-se ressaltar que essa classificação é contraditória, visto que alguns
autores não consideram as joint-ventures como alianças estratégicas (LIPNACK; STAMPS,
1994) e outros diferem as alianças das redes empresariais, no entanto o mais importante é a
concepção de que as alianças são as uniões entre empresas autônomas que buscam um mesmo
objetivo comum e para isso compartilham elementos de suas cadeias de valor (PORTER,
1989).
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A concepção de alianças estratégicas e o surgimento da economia

informacional e desenvolvimento de uma nova lógica organizacional advinda da
transformação tecnológica fez emergir uma nova estrutura empresarial: a empresa em rede
(CASTELLS, 2000). À medida que a competitividade nos mercados se intensificou e novas
tecnologias foram sendo desenvolvidas e incorporadas pelas empresas tornou-se evidente a
necessidade do compartilhamento do conhecimento e das informações.
As organizações dispostas através dessa nova formatação organizacional
têm seu sistema constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de
objetivos. Os componentes da rede tanto são autônomos quanto dependentes em relação à
rede e podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios
destinados a outros objetivos (CASTELLS, 2000). De qualquer forma, a questão da
composição das redes e de seus propósitos levam em conta a integração como medida que
possibilite aos pares a superação de dificuldades de mercado através, de posições competitivas
mais eficazes.
As grandes corporações passam a estabelecer um ritmo de domínio e
concentração nos cenários de negócios como nunca antes constatado. A pequena empresa
isolada não consegue sobreviver nesse ambiente mutável e, assim, a disposição em rede
apresenta-se como alternativa viável, porque consegue estabelecer uma relação positiva no
que diz respeito à combinação de pessoas, tecnologias e conhecimento, além do capital que
deixa de estar concentrado nas mãos de um só proprietário.
5 Estratégia competitividade e cooperação no varejo

A estratégia competitiva é "a busca de uma posição competitiva favorável

em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência" (PORTER, 1989, p.1). É
através da determinação de uma estratégia competitiva que a empresa deverá estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a rentabilidade e atratividade
da indústria.
A metodologia mais utilizada no meio gerencial é a proposta por Porter
(1989) e conhecida como "análise estrutural da indústria" ou "matriz das cinco forças", neste
modelo, a intensidade da concorrência em uma indústria tem suas raízes na sua estrutura
econômica básica e vai muito além do comportamento dos atuais concorrentes. O autor afirma
que existem cinco forças competitivas básicas e que é o conjunto dessas forças, e o modo
como a empresa reage a elas, que irão determinar o potencial de lucro final da indústria.
Deve-se ressaltar que na maioria das vezes a melhor estratégia não é decorrente de um
controle sobre todas as forças, mas sim sobre as fontes de uma delas. A análise das cinco
forças competitivas – entrantes potenciais, ameaça de substituição, poder de negociação com
fornecedores, poder de negociação com clientes e rivalidade entre os atuais concorrentes –
demonstra claramente que a concorrência de uma empresa não é necessariamente uma outra
empresa estabelecida no mesmo segmento de mercado, pode ser o fornecedor e até mesmo o
cliente, visto que também “concorrem” contra o lucro da empresa . No entanto quando nos
deparamos com processos de alianças estratégicas essas forças tendem a se alterar gerando
novos cenários concorrenciais.
O primeiro deles – e mais importante – são as mudanças quanto à rivalidade
interna da indústria. Nos processos normais de concorrência, as grandes empresas impõem
suas políticas, estabelece preços, serviços e escolhe seus concorrentes. Devido a sua força
dentro do setor e a sua parcela de mercado conseguem exercer um grande poder junto aos
fornecedores, clientes e até mesmo seus concorrentes, poder este que pode resultar em
estratégias de retaliação caso concorrentes inesperados e despreparados ameacem a sua
posição.
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Quando ocorre a formação de alianças estratégicas entre concorrentes de

pequeno porte esse cenário se altera. Os pequenos concorrentes que outrora não ofereciam
qualquer perigo a posição dos líderes de mercado se vêem fortalecidos, conseguem vantagens
competitivas que não possuíam, obtém crédito e descontos dos fornecedores pois passam a
comprar em grande escala e percebem a possibilidade de diferenciação no mercado.
Neste novo cenário podem ocorrer duas reações por parte das empresas
líderes: não se incomodam com o novo concorrente e mantém suas políticas ou vê este novo
concorrente como uma forte ameaça e tenta retaliar, provocando guerra nos preços e
diminuindo a lucratividade da indústria. No entanto esta segunda alternativa não tem surtido
efeito pois as empresas que buscam as alianças estratégicas estão se estruturando de maneira
adequada e definindo claramente quais os seus objetivos e até onde pretendem chegar.
O grande problema passa a ser das pequenas empresas que não se uniram a
nenhuma aliança, pois passam a enfrentar dois tipos distintos de concorrentes, as grandes
empresas e as pequenas que possuem algumas economias de escala, ou seja, o cenário
concorrencial ganha um novo ator, que pode desestabilizar a rivalidade interna, forçando o
pequeno independente a tomar novos rumos.
No caso do varejo, que se distingue de outros segmentos, principalmente os
industriais por não possuir grande barreiras de saída, a alternativa a esse pequeno varejista
passa a ser a busca de diferenciais que não estejam ligados a economia de escala, e
conseqüentemente ao atributo preço ou a sua saída do mercado.
O segundo se refere aos relacionamentos com fornecedores, que vêem seu
poder perante seus clientes ruir. Aqueles fornecedores que já estavam intimidados pelas
grandes empresas e que obtinham grande parte de seus lucros nas vendas às pequenas que não
possuíam poder contra ele passam a uma situação incomoda na cadeia da sua indústria ao
perder o poder contra parte considerável de seus clientes.
O inverso se verifica no relacionamento dos clientes das redes advindas dos
processos de alianças estratégicas, que apesar de serem beneficiados, pois na maioria das
vezes ocorre uma diminuição no preço e aumento na qualidade dos serviços prestados,
passam a não contar mais com um grande poder de negociação (se este alguma vez existiu).

6 Cadeia de valor e vantagem competitividade no processo de cooperação varejista

O mais importante no planejamento estratégico de qualquer empresa é

identificar onde ela pode agregar um maior valor ao seu produto, ou seja, onde pode adquirir
vantagens competitivas. Para isso Porter (1989, p.33) criou uma estrutura denominada Cadeia
de Valores, que “é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto”.
As atividades desenvolvidas dentro de uma empresa podem ser dividas em
dois tipos: as primárias, que “são as atividades envolvidas na criação física do produto
(logística interna e operações), sua venda e transferência para ao comprador (logística externa
e marketing & vendas), bem como na assistência após a venda (serviço)” (PORTER, 1989,
p.34) e as atividades de apoio, que “sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da
empresa” (PORTER, 1989, p.34).
Apesar das atividades de valor parecerem muitas vezes blocos
independentes na construção da vantagem competitiva, elas não o são. Elas são interligadas
por meio de elos, principalmente entre as atividades primárias e de apoio. O valor nasce
quando uma empresa cria vantagem competitiva para o seu comprador - reduz o custo de seu
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comprador ou eleva seu desempenho. O valor criado para o comprador deve ser, contudo,
percebido por ele, para que seja recompensado com um preço-prêmio (PORTER, 1989).
No processo de cooperação as empresas devem ter claro que os seus elos
internos devem ser compartilhados com os demais componentes da aliança formada, inclusive
proporcionando novos elos entre cadeias.

Figura 1 – Cadeia de valor compartilhada.

Fonte: PORTER, 1989, p. 299.

Conforme ilustrado na figura anterior, as funções compartilhadas estão

concentradas nas funções iniciais e finais da cadeia de valor, raramente se compartilha a
função “operações”. Segundo Casarotto Filho e Pires (1999, p.43) as duas funções iniciais são
vitais e estão dentro das atividades de apoio, sendo elas o desenvolvimento de tecnologia, pois
aumenta o valor do produto, e a aquisição de matérias-primas, “porque diminui o preço final
do produto, contribuindo para aumentar o coeficiente valor/preço”. Neste ponto a composição
de redes pode contribuir na medida em que fortalece as relações com fornecedores, reduz a
necessidade de capital de giro e disponibiliza acesso à tecnologia e a intercâmbios com
instituições ou empresas de pesquisas.
A complexidade das funções finais, marketing e logística, “normalmente
não podem ser bem desempenhadas por pequenas empresas que atuem isoladamente”
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(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999, p. 44) porque envolvem definições de marketing mix,
armazenagem, distribuição e transportes, requisitando recursos humanos altamente
capacitados para estas funções, que elevariam demasiadamente os gastos das pequenas
empresas.
É em um cenário de hiperconcorrência que as empresas devem procurar
desenvolver habilidades que criem vantagens competitivas sustentáveis e, por mais
contraditório que isso possa ser, as organizações devem procurar a cooperação acima da
competição.

A concorrência e a cooperação andam de mãos dadas em todas as situações

da vida real. Existe um momento em todas as situações de conflito no qual
ambas as partes ganham ou perdem menos na paz do que podem esperar
ganhar de qualquer vitória previsível (MINTZBERG; QUINN, 2001, p.
192).

A busca pela cooperação envolvendo empresas concorrentes tende a ser

favorável na medida em que evita a hiperconcorrência, não deixando que crises provocadas
pela competição por baixo custo ou guerras de preços impliquem um impacto negativo para
toda a indústria, desta forma "o conflito continua, mas dentro de uma área implícita de acordo
cooperante" (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 193).
Uma estratégia que envolva a cooperação interorganizacional, além de
impedir que a hiperconcorrência interfira de forma preponderante na rentabilidade das
organizações, permite que elas se unam contra as outras forças competitivas que influenciam
a indústria, como o poder de barganha dos fornecedores. Os grande grupos varejistas podem
comprar em maior quantidade levando, assim, a economias de escala, até então improváveis
para empresas de menor porte.
Outra vantagem vinda da criação de alianças entre concorrentes é a
possibilidade de se difundir conhecimentos sobre o setor. O benchmarking é facilitado e as
vantagens competitivas tendem a emergir com maior facilidade. Quando uma indústria
trabalha buscando, além da competição uma cooperação, ela consegue criar barreiras contra
novos entrantes ou estabelecer barreiras de mobilidade contra determinados segmentos ou
grupos estratégicos.
Mintzberg e Quinn (2001, p.167) defendem ainda que “em vez de
competir cegamente, as empresas deveriam competir, cada vez mais, somente nessas áreas
precisas nas quais tenham uma vantagem duradoura ou nas quais a participação é necessária
para preservar o poder do segmento, ou ainda para captar valor”.
A busca por um posicionamento a qualquer custo, competindo de maneira
voraz, leva todas as empresas da indústria a ficarem financeiramente exaustas,
intelectualmente depauperadas e extremamente vulneráveis a ondas de inovação ou entrada de
novos competidores no mercado (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Se a estratégia horizontal for implícita, ela encontrará dificuldades para
resistir às pressões que venha a sofrer e assim não poderá otimizar o desempenho das
unidades empresariais principalmente às que possuem processo de decisão descentralizado,
observando também a raridade da ocorrência da estratégia horizontal de baixo para cima.
Sem uma estratégia explícita as unidades empresariais poderão reduzir sua
habilidade para explorar inter-relações ao invés de acentuarem, ou seja, as unidades
empresariais podem valorizar as inter-relações de formas diferentes, suas estratégias podem
divergir e enfraquecer as inter-relações, decisões estratégicas podem ser tomadas
independentemente, corrompendo o posicionamento da empresa, podem ainda ser formadas
alianças externas, criando competição dentro da rede de cooperação. Além de outros
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problemas como a discriminação de concorrentes potenciais ou a não transferência de know-

how. (PORTER, 1989).
Para melhor formular uma estratégia horizontal, é preciso que a empresa
identifique inter-relações entre “todos os concorrentes em múltiplos pontos, concorrentes em
múltiplos pontos em potencial e concorrentes buscando padrões diferentes de inter-relações”
(PORTER, 1989, 343). As inter-relações podem ser sinais da possível presença de novos
concorrentes, por outro lado, a identificação das inter-relações nos concorrentes pode auxiliar
a empresa a identificar-se.

7 Colaboração e associação varejista: uma análise de dois casos

Nos últimos anos, a entrada de grandes redes varejistas internacionais se

constituía na principal ameaça aos varejistas nacionais, principalmente os de pequeno porte.
Como forma de adquirirem uma maior competitividade neste segmento buscaram identificar
onde se concentravam as principais vantagens competitivas dessas empresas.
Perceberam então que a economia de escala era a principal vantagem dessas
empresas, que pelo seu volume de compra conseguiam estabelecer poder de barganha junto
aos fornecedores, que se sentiam intimidados, e diante do poder de seus clientes passaram a
oferecer benefícios para as compras em escala.
Os pequenos, que não possuem esse tipo de comportamento de compra,
ficam cada vez mais prejudicados na medida em que seus fornecedores passam a representar
um papel ainda mais forte dentro da matriz das cinco forças, concorrendo contra a
lucratividade das pequenas empresas, que tinham ainda que enfrentar a força da concorrência,
beneficiada pelos acordos entre comerciantes e atacadistas, e dos próprios clientes que
utilizam a concorrência como parâmetro, forçando uma barganha por preços e serviços.
Como alternativa a essa competição pelos seus lucros, os pequenos, que até
então também concorriam entre si, perceberam que as estratégias de cooperação comum nas
empresas agropecuárias, setores industriais e exportadores facilitariam também o processo
dentro de suas industrias, gerando valor e vantagens competitivas. Ou seja, as estratégias de
cooperação poderiam beneficiar também concorrentes. Na região norte do estado do Paraná
encontramos dois exemplos desse tipo de atividade, cada um com características e objetivos
distintos.

7.1 Rede de Varejistas de Materiais de Construção

O primeiro caso diz respeito a uma rede de varejistas de materiais de

construção da cidade de Maringá, que viram suas margens de lucratividade reduzirem com a
entrada de grandes varejistas e a implementação de novos formatos de loja (home centers). A
rede foi formada em 1998 com 10 lojistas e hoje já possui 2 filiais – uma no Mato Grosso do
Sul e outra na região oeste do Estado do Paraná, congregando 181 associados.
Além da busca pela redução de custos na aquisição de seus produtos essa
associação tinha como objetivo a expansão do mix de produtos, de modo a proporcionar uma
maior variedade aos seus clientes, assim como os home centers. Passada a fase inicial de
implementação da rede, que também é baseado em uma associação sem fins lucrativos,
cobrando uma pequena mensalidade dos seus associados a fim de sustentar sua estrutura, deu-
se início à busca e consolidação de novas metas.
A primeira delas, a integração da marca e do layout. Todas as lojas
passaram a contar com uma assessoria especializada a fim de comporem um layout único,
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integrando as cores da marca, a sua fachada e ambiente interno. Essa rede utiliza a sua marca
como nome principal das lojas, tanto em veículos de entrega como no material promocional e
em seus luminosos, deixando em segundo plano suas marcas independentes, apesar de
juridicamente serem distintas.
A segunda meta foi a integração dos objetivos individuais de cada
associado, culminando em um planejamento estratégico único para toda a rede. O passo
seguinte foi a integração dos sistemas de informações, instalando computadores ligados em
rede em todas as lojas e disponibilizando um software único de gestão. Através desta rede são
disponibilizadas todas as informações referentes a negociação com fornecedores, pesquisas de
mercado (contratadas pela associação), informes de reuniões e até mesmo as atas das
assembléias.
Visto as restrições de capital de giro dos pequenos varejistas, fato comum
em todos os segmentos do país, e a sua necessidade de oferecer uma maior quantidade de
produtos, de forma a competir com os home centers que disponibilizam até 60 mil itens, a
rede criou o Centro Integrado de Logística (CIL). Este centro é composto por um depósito
central que armazena os produtos de maior valor agregado (normalmente item de
acabamento), minimizando os investimentos individuais em estoque e criando assim estoques
estratégicos.
As lojas participantes da rede estão deixando de ser “depósitos de materiais
de construção” para se tornarem show rooms, desta forma os varejistas podem concentrar seus
recursos nos produtos de alto giro (materiais brutos) disponibilizando apenas um mostruário
dos produtos de acabamento. Quando é efetuada uma venda de um destes produtos é emitido
um pedido ao CIL que poderá entregar em 24 horas na própria loja ou diretamente ao cliente,
constituindo-se assim em um sistema de logística integrado, reduzindo os custos operacionais
de entrega mediante o compartilhamento de veículos e fretes entre a CIL e lojistas e entre os
lojistas.
Essa rede também utiliza o marketing cooperado, ou seja, desenvolve
material promocional – folders, propaganda em TV, rádio, outdoor, etc – em conjunto,
compartilhando seus custos. Uma das atividades de suporte mercadológico da rede é a
constante realização de pesquisas, dentre as principais destaca-se pesquisas de preço junto a
fornecedores e concorrentes, ranking de compras da rede, marketing share e as principais
tendências do mercado.

7.2 Rede de Supermercados

O segundo caso a ser estudado é o de uma rede de pequenos supermercados

na cidade de Londrina, que se viram pressionados com a entrada de três grandes redes
supermercadistas na cidade. A rede atualmente é composta por 55 empresas de 12 cidades da
região de Londrina, embora tenha iniciado suas atividades em 1995 quando congregava
apenas supermercados instalados em de Londrina.
O objetivo inicial era obter melhores preços junto aos fornecedores de forma
a competir “em igualdade de condições” com essas empresas, que tinham na estratégia de
liderança pelo custo (PORTER, 1986) sua base de funcionamento. No decorrer dos dois
últimos anos, com a entrada de duas novas redes, o segmento passou a ganhar ainda mais
competitividade, reduzindo ainda mais suas margens de lucro através da implementação de
novos serviços.
Mais recentemente os pequenos varejistas se viram acuados por mais um
serviço oferecido pelos grandes: o sistema de crédito. Para que pudessem “se igualar”,
lançaram mão, mais uma vez, das vantagens de estarem reunidos em uma rede. Conseguiram
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junto a uma entidade financeira disponibilizar o serviço de crédito através de um cartão da

própria rede.
O seu sistema de funcionamento é baseado em uma associação sem fins
lucrativos, cobrando uma pequena mensalidade dos seus associados a fim de sustentar sua
estrutura, visto que é responsável pelo gerenciamento das compras conjuntas, atividade
realizada semanalmente através de reuniões entre os associados; do sistema de crédito; do
desenvolvimento de material promocional e mais recentemente pelas negociações para a
aquisição de produtos de marca própria.
Pode-se perceber que neste tipo de associação o objetivo comum é apenas
redução de custos, utilizando para isto a compra em grande escala e o compartilhamento das
despesas de propaganda. Uma observação importante sobre esta rede diz respeito a utilização
de sua marca. Apesar de tê-la no cartão de crédito, nos folhetos promocionais e agora através
dos produtos de marca própria, ela não recebe destaque no ponto de venda, onde as empresas
continuam a utilizar-se de suas marcas independentes. Também não é notado nenhum tipo de
integração quanto a cores, padrão de exposição, layout ou mix de produtos.
No que diz ao processo de gerenciamento de suas lojas há total
independência. Excetuando-se os produtos onde há negociação com fornecedor e portanto a
compra conjunta, os demais são negociados diretamente com indústrias ou atacadistas, o que
leva ao diferenciamento do mix de produtos. Desta forma não é possível a integração de
objetivos e metas organizacionais, as políticas de precificação e recursos humanos ficam a
critério de cada associado.

8 Benefícios e entraves a implementação de Redes Associativas

Embora Casarotto Filho e Pires (1999) apliquem seus conceitos nos casos
específicos de consórcios para exportação, estes também podem ser utilizados para a
avaliação de outros processos de alianças estratégicas entre pequenas e médias empresas.
Esses autores propõem que os consórcios, assim como as redes associativistas, devam prestar
alguns tipos de serviços aos integrantes da rede: (a) informações periódicas: busca de
informações junto a centros de pesquisa, internet e revistas especializadas; (b) pesquisas de
mercado; (c) difusão de informações; (d) campanhas de marketing; (e) serviços financeiros;
(f) participação em feiras; (g) consultorias; (h) projetos específicos: relacionados a parcerias,
treinamentos, eventos, entre outros; (i) formação (em processo de internacionalização); (j)
convenções e meetings.
Lipnack e Stamps (1994) propõem uma reflexão em torno de alguns
aspectos importantes que atuam como os grandes motivadores dos processos de cooperação,
que seriam as seguintes políticas: (a) aquisição e compras conjuntas; (b) armazenagem e
estocagem conjuntas; (c) coordenação de fornecedores; (d) serviços profissionais; (e)
marketing conjunto; (f) venda em conjunto; (g) pesquisa de mercado; (h) avaliação de
necessidades comuns; (i) marca conjunta; (j) prospecção de oportunidades e ameaças; (l)
desenvolvimento conjunto de produtos e serviços; (m) desenvolvimento conjunto de
processos; (n) compartilhamento de processos de pesquisas e inovações; (o) transferência e
difusão de tecnologia; (p) programa conjunto de qualidade; (q) benchmarking; (r)
compartilhamento de padrões internos; (s) certificação de padrões internacionais; (t)
conhecimentos especializados e habilidades específicas de comércio (treinamento); (u)
habilidades básicas comerciais/profissionais (treinamento); (v) habilidades gerais
(treinamento).
A luz destes dois autores, Lipnack e Stamps (1994) e Casarotto Filho e Pires
(1999), pode-se identificar o grau de integração das redes apresentadas nos cases anteriores.
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Atributos Rede de Materiais de Rede Supermercadista

Construção
Informações periódicas Constatado Não constatado
Pesquisa de mercado Constatado Parcialmente
Difusão de informações Constatado Não constatado
Serviços Financeiros Constatado Constatado
Participação em Feiras Constatado Não constatado
Consultoria/Serviços profissionais Constatado Não constatado
Marketing Cooperado Constatado Constatado
Projetos Específicos Constatado Não constatado
Convenções e meetings Constatado Constatado
Aquisições/compras conjuntas Constatado Constatado
Armazenagem/estocagem conjuntas Parcialmente Parcialmente
Coordenação de fornecedores Constatado Constatado
Venda em conjunto Não constatado Não constatado
Avaliação de necessidades comuns Constatado Constatado
Marca conjunta Constatado Constatado
Prospecção de oportunidades e ameaças Constatado Não constatado
Desenvolvimento conjunto de Constatado Constatado
produtos/serviços
Desenvolvimento conjunto de processos Constatado Não constatado
Compartilhamento de pesquisas e inovações Constatado Não constatado
Transferencia e difusão de tecnologias Constatado Não constatado
Programa conjunto de qualidade Constatado Não constatado
Benchmarking Constatado Não constatado
Compartilhamento de padrões internos Constatado Não constatado
Certificação de padrões internacionais Não constatado Não constatado
Conhecimentos especializados e habilidades Constatado Não constatado
específicas de comércio (treinamento)
Habilidades básicas comerciais/profissionais Constatado Não constatado
(treinamento)
Habilidades gerais (treinamento) Constatado Não constatado
Quadro 1 – Análise comparativa dos dois casos.
Fonte: Autor.

Diante da análise destes atributos pode-se averiguar que as duas redes focos
deste estudo encontram-se em dois estágios distintos dos processos de alianças estratégicas. O
segundo case, a rede de supermercados, apesar de atuar no mercado a mais tempo não
apresenta o grau de integração verificado no primeiro case.
Nota-se que isso pode estar acontecendo devido as atividades de
benchmarking que a rede de materiais de construção se utilizou ao longo do tempo, ao buscar
inovações neste segmento em diversas feiras e congressos sobre alianças estratégicas e
cooperativismo.
Outro fator decisivo para a sua rápida evolução está relacionado com o tipo
de concorrência que estavam enfrentando e as suas decisões estratégicas para superá-la.
Enquanto a rede supermercadista se via acuada pela concorrência no quesito preço, a rede de
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materiais de construção se sentia pressionada também pela oferta de produtos dos grandes
varejistas, e estavam dispostos a encontrar alternativas para solucionar esse problema dentro
das limitações financeiras de uma pequena empresa.
A transformação das lojas convencionais em show rooms é resultado direto
desta política, que visa reduzir o custo de manutenção de estoques através da criação de
estoques estratégicos de produtos de alto valor agregado e baixo giro em um único depósito,
que funciona como uma espécie de atacadista que repassa essas mercadorias ao preço de custo
às empresas associadas.
As demais atividades implementadas pela rede de materiais de construção –
consultoria e assessoria, treinamento, integração dos sistemas de informação e gerenciamento
(via software), compartilhamento de marca e layout – vieram agregar ainda mais valor e
competitividade às pequenas empresas, que isoladamente não poderiam contar com tais
serviços.
Apesar da rede supermercadista já disponibilizar produtos de marca própria,
não houve a constatação de uma integração de ambiente de loja, layout e mesmo de utilização
da marca, um exemplo disso é o destaque dado ao nome do supermercado em detrimento ao
nome da rede nos próprios folders promocionais.
Já a rede de materiais de construção busca fortalecer sua marca, utilizando-
se dela em destaque nas fachadas, folders e na própria integração do ambiente de loja e de seu
layout, fortalecendo também alguns outros aspectos como o atendimento, ao fornecer
treinamento e capacitação aos funcionários de todos os associados e promover a integração
logística da rede. Essa concepção se faz importante para estabelecer o valor da marca para o
cliente, de modo a criar uma relação de diferenciação perante a concorrência.
Este quadro demonstra o compartilhamento das funções presentes na cadeia
de valor das redes analisadas. Pode-se perceber que as funções iniciais são as primeiras
integradas pelas empresas participantes de alianças estratégicas entre concorrentes. A busca
pelo ganho através da redução dos custos de aquisição é a base de sustentação de todas as
atividades das redes.
As maiores dificuldades dizem respeito a integração das funções finais,
visto que as redes varejistas não corroboram a função venda (pois mesmo unidas continuam
competindo entre si), e a integração mercadológica depende da coordenação dos objetivos
individuais.
As redes que compartilham um maior número de funções de suas cadeias de
valor passam a adquirir vantagens através de outras atividades de apoio e primárias, como o
desenvolvimento tecnológico, a capacitação dos recursos humanos, a integração logística e,
principalmente, a disseminação de conhecimento e know how.
Todas as vantagens que estão sendo adquiridas pelas redes de pequenas
empresas varejistas estão modificando o cenário concorrencial onde estão inseridas,
reestruturando a matriz das cinco forças, que passa a contar com um novo ator dentro da
estrutura de rivalidade interna, que altera não só esta, mas também o relacionamento com os
fornecedores e com os clientes.
Para as pequenas empresas participantes e, até mesmo para as grandes, isso
promove novas barreiras de entrada, elimina e seleciona novos concorrentes e pode
proporcionar o aumento da lucratividade, na medida em que os concorrentes percebam que a
concorrência deve ficar restrita a uma “área implícita de acordo cooperante” (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 193).

9 Conclusão
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Como todo processo de reformulação organizacional, as alianças

estratégicas possuem pontos positivos e negativos, enquanto as empresas que se unem em
redes interorganizacionais dispõem de serviços até então de acesso restrito, adquirindo maior
competitividade e novas competências, elas se deparam com certos obstáculos difíceis de
serem superados, como a perda da identidade, o nivelamento de parte da concorrência. Além
disso as empresas que se unem nesse formato vêem suas vantagens competitivas diante dos
concorrentes de mesmo porte filiados a rede se extinguir, ou seja, necessita estabelecer regras
muito claras para que uma empresa se filie, de modo que não venham a competir entre si,
ponto destacado pelas duas redes analisadas, que estabelecem distâncias mínimas para a
filiação de novas lojas.
O fator mais importante para o sucesso desse tipo de disposição
organizacional é a integração de metas e objetivos, sejam eles de constituírem efetivamente
uma rede, como uma grande empresa, tendo objetivos e metas conjuntas em todo o
planejamento estratégico de suas unidades, ou simplesmente de compartilharem alguns
elementos de suas cadeias de valor, estabelecendo relações mais superficiais, mantendo suas
identidades individuais e buscando estabelecer vantagens competitivas apenas em
determinados pontos desta cadeia.
Por outro lado, a principal dificuldade e desafio deste processo certamente
vêm a ser a dualidade entre competição e cooperação, onde é necessário um grande grau de
discernimento dos gestores para perceberem que estratégias de cooperação podem ser mais
benéficas do que as de competição. É necessário, nesse sentido, que se deixe de lado a
filosofia autônoma e individualista em prol de uma nova mentalidade de gestão que privilegie
o apoio irrestrito entre os pares. Isso implica olhar o concorrente, o fornecedor e o mercado
consumidor de forma diferenciada.

Referências

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desenvolvimento local. São Paulo: Atlas, 1998.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 3. ed. São Paulo: Paz e Terra, 2000.

IGLIORI, Danilo C. Economia dos clusters industriais e desenvolvimento. São Paulo: Iglu:
FAPESP, 2001.

LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Rede de informações. São Paulo: Makron Books,
1994.

MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução

de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados.
3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

OLIVEIRA JUNIOR, Miranda Moacir de. Administração do conhecimento em redes

corporativas globais: um estudo de caso na indústria de propaganda. Tese (Doutorado em
Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999.
 15

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986

__________. Vantagem competitiva. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus,1989.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas, 2000.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.