ECOLE SUPERIEURE D’ADMINISTRATTION D’ECONOMIE

Master Professional en administration des affaires

Environnement Economique International

Enseignant : Prof HOUNGBEDJI S. Honoré

Enseignant-Chercheur FASEG-UAC

Email : hounore@yahoo.fr

Année Academique 2023-2024

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Objectifs

Le cours intitulé Environnement Economique International de l'entreprise a pour objet de

présenter aux étudiants le contexte économique dans lequel se déroule l’activité des
entreprises qui opèrent à l’international. Il permet aux étudiants d’être en mesure de
sélectionner les informations essentielles, en suivant les grandes tendances de l’économie
internationale. Plus spécifiquement, au terme de ce cours, l'étudiant sera en mesure :
o de comprendre les fondements micro-économiques des décisions des
entreprises ;
o de distinguer les environnements de marché des entreprises (concurrentiels,
monopolistiques)
o d'expliquer les déterminants du commerce international,
o de comprendre les impacts des décisions de politiques économiques sur les
entreprises
o les raisons et les motivations qui sous-tendent les échanges internationaux ;
o d'éclairer le débat entre libéralisation commerciale et protectionnisme ;
o de décrire les différents instruments des politiques commerciale et financière
extérieure ;
o d'expliquer le développement de firmes multinationales, et leurs effets sur
l'économie des pays.
o de cerner le rôle des instances de régulation des échanges internationaux.

PLAN DU COURS
Première Partie : Environnement microéconomique ( diapo 7-59)

I-Rappel historique : nous vivons une époque exceptionnelle

II-L’entreprise au centre de la création de richesse : des questions préliminaires

III-L'entreprise représentée au travers d’une fonction de production

IV-L'entreprise en situation de concurrence et de monopole

V-Côuts de transaction et la nouvelle économie institutionnelle

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 VI-Le rôle des l’environnement dans la taille de la firme.

VII-L'analyse SWOT et Application

Deuxième Partie : Environnement macroéconomique

I - Le commerce international : fondements, caractéristiques et limites

A-Théorie traditionnelle, néoclassique et moderne du CI

B-Protectionnisme : fondements, instruments et limites

II - Le financement de l’économie mondiale

A-La balance des paiements

Principes de construction et composantes de la BP

Interprétation des soldes significatifs de la BP

B-Le marché de change

Les déterminants de l’offre et de la demande de devises

Le cours de change d’une monnaie

III - Entreprise et mondialisation de la production

A-Firme Multinatinale et ses stratégies ( Exposé 1)

B- Mondialisation et ses composantes : avantage et inconvénient ( Exposé 2)

IV – L’Aide Publique au Développement ( Exposé 3)

A-Histoire, forme et impact des APD (peut-elle permettre aux pays de se développés?)

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 Chapitre 0: Management et l'innovation: quelques rappels

Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion

destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations concrètes.

Une innovation est la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé nouveau
ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail
ou les relations extérieures.

A-L'inonvation dans l'Entreprise

C'est application d'une invention dans le processus de production.

1-Innover ce n’est pas uniquement apporter de nouvelles idées

C’est tout le processus de mise en pratique d’une nouveauté. L’innovation demande de la

créativité, mais aussi une gestion proactive du changement et la capacité de faire converger les
2. Ainsi ce n’est pas uniquement la découverte de Bell de convertir des signaux sonores en
courant électrique et l’invention du téléphone qui ont mené au développement des
télécommunications.

=> c’est l’ensemble des moyens, personnes & organisations qui ont été mobilisés depuis des
décennies.

2. Innovation ne se limite pas à de nouveaux produits Innovation

 offrir quelque chose de nouveau => nouveaux produits ou services

 offrir différemment quelque chose d’existant => éléments neufs dans les processus
organisationnels de l’entreprise (matières premières, traitement de l’information,
partenariat,)

L’innovation ne se limite donc pas à de la recherche & développement.

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La R&D est centrée sur l’environnement interne de l’entreprise, alors que l’innovation peut
provenir également de son environnement externe.

L’innovation consiste à exploiter toutes les opportunités de nouveauté qui se présentent et qui
concernent aussi bien les produits que des processus, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des
murs de l’entreprise.

3. Innovation ne se limite pas à des procédures à suivre

Pour promouvoir l’innovation dans une entreprise, il faut promouvoir une culture, des
systèmes de formation et de rétribution qui favorisent l’innovation et l’entrepreunariat interne.

Exemples d’outil de stimulation de l’innovation pour une entreprise : rencontre entre

départements et services ; mise en place de show room avec les produits innovants ; outil
informatique de collaboration.

B-TYPOLOGIE D'INNOVATION
Les 4 types d'innovation sont : incrémentale, adjacente, de rupture et radicale.

C’est la principale classification utilisée aujourd’hui, mais non la seule.

En réalité, les inventions deviennent des innovations en fonction de leur impact sur
l’utilisateur, le marché, la technologie, ou l’entreprise.

Un produit ou un service innovant partage un certain nombre de caractéristiques communes

irréfutables. Il y a toujours :

Nouveauté: nouveau produit, nouvel usage de quelque chose d’existant, changement

organisationnel…
Création de valeur: économique, financière, stratégique, du point de vue de l’entreprise,
du consommateur…
Appropriation de la nouveauté par ses destinataires.
NB: une solution innovante est un pari réussi. L'innovation est un facteur-clé de
compétitivité des industries, et un moyen de générer de la croissance.

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 Ces notions de succès et de valeur ajoutée permettent de la distinguer d’une simple
invention.
Classification selon OCDE. L’OCDE distingue donc 4 formes d’innovation selon le domaine
d’application.

L’économiste Joseph A. Schumpeter en propose 5, jugeant qu’il s’agit de réussir à innover

dans :
La fabrication de produits et biens
Les modes de production (procédés)
L’ouverture à de nouveaux marchés (débouchés)
Le renouvellement des matières premières (sources d’approvisionnement)
L’organisation du travail
Schumpeter est également à l’origine du concept de destruction créatrice. Autrement dit, la
création de nouvelles technologies, radicales, vient détruire les précédentes en les remplaçant.
Un progrès technique, technologique ou scientifique, par exemple, permet d’innover
radicalement. Ce changement s’accompagne d’autres solutions innovantes qui se développent
en simultané.
INNOVATION INCRÉMENTALE (MINEURE) VERSUS INNOVATION RADICALE
(MAJEURE)

Proposer des innovations mineures (incrémentales) consiste à améliorer constamment ce qui

existe déjà.
C’est la forme d’innovation la plus répandue car la prise de risque semble faible, et les gains
intéressants :
Satisfaire les consommateurs en leur proposant des produits toujours plus perfectionnés
Augmenter les prix au fur et à mesure de l’innovation produit
Continuer à se démarquer de la concurrence en adaptant telle technologie
Minimiser les coûts et les investissements
À l’opposé, les innovations dites radicales sont rares car dangereuses à mettre en place.
D’une part, le processus est généralement long et coûteux. D’autre part, il y a une importante
incertitude quant à l’adoption de la nouveauté par la société ou la clientèle.

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Les innovateurs radicaux ne répondent pas forcément à une demande ou à un besoin
exprimé par le marché, au contraire. Beaucoup de startups ont connu le succès ainsi. Microsoft
et Google, par exemple, ont proposé des produits et services radicalement nouveaux.
D’après l’OECD, de tels produits ont deux spécificités essentielles :
Ils résultent de l’utilisation d’une technologie nouvelle
Leur lancement produit de nouveaux usages
INNOVATION ADJACENTE VERSUS INNOVATION DE RUPTURE (DISRUPTIVE)

Un exemple d’innovation adjacente pourrait être Uber.

L’entreprise d’applications mobiles estime que les taxis ne répondent pas aux besoins des
populations urbaines. Uber s’empare donc d’un marché déjà existant – les transports en ville –
tout en l’adaptant à leur marché. Récemment, l’entreprise a récidivé avec Uber Work,
s’attaquant ainsi au marché de l’intérim, toujours à travers la conception d’applications
mobiles. Cette stratégie est intéressante pour :
Segmenter le marché afin de s’adresser à davantage de consommateurs
Diversifier les revenus sans pour autant investir énormément en termes de
développement
Créer un nouveau marché que personne n’avait prévu
La zone d’incertitude n’est pas négligeable, mais bien moins importante qu’avec l’innovation
disruptive. La disruption permet d’innover en améliorant l’utilisabilité, le confort ou encore en
réduisant le prix. C’est une démocratisation du produit. Elle peut être consécutive à une
nouvelle technologie, mais pas nécessairement. Dans tous les cas, la concurrence et le marché
sont déstabilisés.
Cette forme d’innovation est redoutable et témoigne d’une excellente compréhension des
attentes des utilisateurs ainsi que du contexte.
C-COMMENT TROUVER DES INNOVATIONS ?

Les innovations sont le résultat de phénomènes internes et externes.

D’un point de vue interne:

La R&D (recherche et développement), c’est-à-dire les activités menées pour augmenter
les connaissances technologiques, culturelles, etc. sous forme de recherche fondamentale

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 dans des laboratoires, de recherche appliqués, d’essais avec des prototypes, et ainsi de
suite.
Le savoir-faire, les compétences des employés, l’exploitation des talents internes
Les moyens financiers et ressources mises à disposition selon la structure
En externe, pour trouver des solutions novatrices, les sociétés peuvent s’appuyer sur :
Les clients, utilisateurs, consommateurs…
Des chercheurs, scientifiques, instituts de recherche…
Les fournisseurs
Les collaborateurs externes, consultants et partenaires
L’analyse de la concurrence.
Quelques Cas

L’Innovation fermée (closed innovation) plutôt traditionnelle avec un fort

investissement en R&D. Tout est intégralement contrôlé par l’entreprise.
L’Innovation ouverte (open innovation), collaborative, qui tient compte de l’expertise
des partenaires extérieurs à l’organisation.
Cette dernière se divise elle-même en innovation :
Outside in: de l’extérieur vers l’intérieur (achat de brevets, hackathons, etc.)
Inside out: de l’intérieur vers l’extérieur (offrir ses projets en échange d’une technologie
par exemple)
Coupled : avec apports internes et externes, stratégie mise en évidence ci-dessous.
Que retenir ?
On peut innover en créant de nouveaux produits ou services, jamais conçus antérieurement, en
dépit du risque. Ou optimiser un produit issu d’une unique plateforme technologique. Il n’y a
pas une seule stratégie d’innovation ou un modèle à suivre. Pour rester compétitive,
l’entreprise doit avoir une vision claire de ses compétences, et des problèmes à résoudre pour
leurs clients. L’entrepreneur doit comprendre et anticiper les solutions dont les
consommateurs ont besoin. Les 4 types d’innovation, mineurs ou majeurs, sont voués à
l’échec si on perd de vue les composantes internes et externes de l’innovation.

Partie microéconomique ( I à VI : voir support de cours en Diapo)

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VII-ANALYSE SWOT
La réalisation d'une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est attendue de chaque Responsable de
structure dans le cadre de l'élaboration du Plan de Performance et de la campagne de fixation
des objectifs au titre de l'année N+1.

Finalité : L'analyse SWOT doit servir à identifier les opportunités et menaces de

l'environnement extérieur des Structures en N+1 ainsi que leurs forces et faiblesses intérieures
actuelles. Elle devrait aboutir à des propositions d'objectifs projets qui seront attribués aux
Responsables de structures d'une entreprise.
Le SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé en 1965 par un groupe de
professeurs de Harvard : Edmund Learned, Roland Christensen, Kenneth Andrews et William
Guth. Il sert à identifier les options stratégiques d’une entreprise ou d’un projet. Il
permet de définir des objectifs en se basant sur les facteurs internes et externes pour les
atteindre. La démarche s’appuie sur l’identification des Forces et Faiblesses d'une
organisation ainsi que des Opportunités et Menaces de son environnement. SWOT est
l'acronyme anglais de « Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ».

L’un des intérêts majeurs du SWOT est qu’il est applicable à tout type de démarches
stratégiques. Il peut s’appliquer à : une entreprise ou une organisation ; un projet de création
d’entreprise ; des projets individuels au sein d’une structure ; une démarche spécifique ou
personnelle, tout autre projet qui nécessite une réflexion stratégique.

En général, les SWOT sont utilisés au niveau organisationnel afin d’évaluer dans quelle
mesure une organisation ou un projet est en phase avec ses objectifs et ses facteurs clés
de succès.

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A-Décomposition du processus de l'analyse SWOT

Axe interne ou environnement interne

Il recense les caractéristiques ou fonctionnalités actuelles de l'organisation ou de la structure,

vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités réalisées.

L'analyse interne permet de répondre à trois principales questions :

En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ? Quels sont nos points
forts et nos faiblesses internes ? Comment repérer les forces et combler les faiblesses ?

Axe interne ou environnement interne (suite)

Forces : ressources humaines ou matérielles, compétences détenues, capacités managériales

conférant un avantage ou une valeur ajoutée.

Faiblesses : aspects négatifs internes, insuffisances au regard d'un ou plusieurs facteurs clés
de succès, contraintes financières, techniques, réglementaires ou difficultés organisationnelles
(problème logistique, insuffisance de l'effectif, formation/qualification des ressources
humaines).

Axe externe ou environnement externe

L'analyse externe se fonde également sur le triptyque :

Comment identifier les opportunités et menaces ? Comment saisir les opportunités au mieux et
se positionner face aux menaces ? Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ?

Axe externe ou environnement externe

Le diagnostic externe des facteurs environnementaux, d'influence positive ou négative,

est rendu aisé par le recours à la méthode PESTEL qui distingue les principaux axes
d'analyse :

Méthode PESTEL

P : environnement politique ; E : environnement économique ; S : environnement socio-

culturel ; T : environnement technologique ; E : environnement écologique ; L :

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environnement légal.

Axe externe ou environnement externe

Opportunités : Ce sont les possibilités ou facteurs extérieurs qui ont une influence positive et
dont on peut tirer parti.

Menaces : Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures susceptibles d'empêcher

ou de limiter l'application d'une décision et avoir un impact négatif sur l'activité de la
structure.

Les opportunités et menaces se situent dans le macro environnement schématisé par l'outil
PESTEL.

B-Comment exploiter les éléments de l'analyse interne et externe pour définir des
objectifs stratégiques ?

La méthode la plus simple consiste à croiser les informations répertoriées dans la matrice
SWOT, ce qui permet de dégager les orientations suivantes :

1-Opportunités (O) alignées à faiblesses (W) : une stratégie de long terme est préconisée,
adossée à la prudence ;

2-Menaces (T) alignées aux forces (F) : la stratégie consiste à être vigilant et être prêt à
l'action ;

3-Opportunités alignées à des forces : la stratégie offensive est proposée afin de tirer profit des
opportunités ;

4-Menaces et faiblesses appellent à une stratégie défensive.

C-Comment peut-on se servir de cet outil à l'échelle des structures d'une entreprise?

Mode opératoire en trois mouvements :

Identifier les processus et activités de la structure en ayant en vue leurs finalités;

Organiser un brainstorming avec les collaborateurs afin d'alimenter les 4 cases de la matrice
SWOT ;

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Collecter puis sélectionner les objectifs pertinents au regard des résultats de l'analyse.

NB : A partir d'un tableau decrivant les Forces-Faiblesses/ Opportunités et Menaces ; l'on

pourra formuler les principaux objectifs pertinents de l'entreprise. O1 ; O2 ; O3.....On

Sur la base des informations répertoriées dans la matrice SWOT, il serait possible d'affiner
l'analyse et aboutir à la formulation d'objectifs « S.M.A.R.T. », c'est à dire «spécifiques,
mesurables, acceptables, réalistes et temporellement définis». Les objectifs proposés seront
ainsi libellés sur la base de résultats attendus, d'échéances, d'indicateurs et de cibles.

Conclusion

La matrice SWOT est un outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des forces et
faiblesses d'une option avec celle des opportunités et menaces de son environnement afin
d'aider à la prise de décision entre plusieurs solutions possibles. C'est un outil d'aide à la
décision qui contribue à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une action future, en
l'occurrence l'élaboration du plan de performance d'une structure et la définition des objectifs
projets associés.

APPLICATION

TAF

1- A partir d'un projet projet d'entreprise, on vous demande de présenter la matrice

SWOT.

2-Identifier deux ou trois objectifs pertinents qui découlent de cette analyse SWOT.

Les points I et III .....(confère support EEI_ma)

Les points II et IV.....( confère les exposés N°1, 2, 3 et 4).

FIN

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