Lessentiel de La Finance

Finance
Pierre Cabane
L’essentiel de la finance
à l’usage des managers
Maîtriser les chiffres de l’entreprise
Destiné aux managers qui ont besoin de maîtriser rapidement l’ensemble
des aspects de gestion et de finance, ce livre apporte des réponses pratiques :
• Acquisition des bases fondamentales : Qu’y a t-il dans un bilan ?
Comment évaluer les stocks ? À quoi sert la capacité d’autofinancement ?
Que représente le besoin en fonds de roulement ? Que signifie « effet
de levier » ?
Finance
• Guide pour la prise de décision de gestion : Construire un business plan.

Lever des fonds auprès d’une société de capital risque. Mettre en place
un système budgétaire. Calculer la rentabilité d’un investissement.
Choisir une politique financière. Construire un plan de financement.
Déterminer un point mort.
• Outils pour apprécier la performance : Utiliser un tableau de bord.
Disposer d’une sélection de ratios. Savoir faire chanter les chiffres
à travers une méthode d’analyse financière. Optimiser sa trésorerie.
Pierre Cabane est diplômé de l’EM Lyon et titulaire d’un mas-

ter finance de l’université Dauphine. Ancien directeur financier
d’une division internationale du groupe L’Oréal, créateur d’une
marque cosmétique, il connaît aussi bien le grand groupe que
la PME ou la start-up. Maîtrisant les grands métiers de l’entre-
prise - stratégie, marketing et finance -, administrateur indé-
pendant de plusieurs sociétés, conseil en stratégie, il enseigne
à l’université Paris Dauphine et à l’IEP de Paris.
Il est l’auteur du Manuel de Gouvernance d’entreprise, Les dix
règles d’or de la finance d’entreprise, Les dix règles d’or du
marketing.
Couverture : Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles / © Shutterstock
ISBN : 978-2-212-55891-3
Code éditeur : G55891
Pierre CABANE
Maîtriser les chiffres de l’entreprise
Préface de Gilles Weil

Vice-président de L’Oréal
3e édition revue et augmentée

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque
support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du centre français d’exploitation du droit de copie, 20 rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2003, 2008, 2014

ISBN : 978-2-212-55891-3
À mon père, à qui j’aurais aimé donner ce livre.
Sommaire
Préface ..................................................................................................................... 9
Introduction .............................................................................................................. 11
Remerciements ....................................................................................................... 18
Partie 1 – Maîtriser les outils.................................................................. 19

Chapitre 1 – Comprendre le bilan............................................................................ 21
La comptabilité, fondement du système de gestion ......................................... 21
Le bilan, photographie de la richesse actuelle de l’entreprise .......................... 30
L’actif, emploi des ressources ............................................................................. 34
Le passif, origine des ressources ........................................................................ 40
Quelques questions pratiques ........................................................................... 44
Quizz – Comprendre le bilan .............................................................................. 67
Chapitre 2 – Maîtriser le compte d’exploitation ...................................................... 69
Comprendre la formation du résultat ................................................................. 69
Le compte de résultat......................................................................................... 71
Éclairer les prises de décision............................................................................. 81
Analyser les coûts ............................................................................................... 87
Quizz – Maîtriser le compte d’exploitation ........................................................ 106
Chapitre 3 – Financer le cycle d’exploitation ........................................................... 107
Du bilan au besoin en fonds de roulement ........................................................ 107
Maîtriser le financement du cycle d’exploitation ............................................... 129
Optimiser la trésorerie ........................................................................................ 144
La dynamique des flux ........................................................................................ 154
Quizz – Financer le cycle d’exploitation ............................................................. 166
Partie 2 – Préparer l’avenir ..................................................................... 167

Chapitre 4 – Financer la création d’entreprise ......................................................... 169
Construire un business plan ............................................................................... 170
Trouver les financements .................................................................................... 184
Quizz – Financer la création d’entreprise ........................................................... 194
© Groupe Eyrolles
Chapitre 5 – Assurer le financement long terme ..................................................... 195

Le choix d’une politique financière .................................................................... 195
Prendre en compte la rentabilite financière ....................................................... 203
8 L’essentiel de la finance à l’usage des managers
Les financements de l’entreprise ........................................................................ 215

La communication financière .............................................................................. 221
Quizz – Assurer le financement long terme........................................................ 232
Chapitre 6 – Évaluer un investissement ................................................................... 233
Les caractéristiques de l’investissement............................................................. 234
Les critères de choix de l’investissement ........................................................... 245
Quizz – Évaluer un investissement...................................................................... 254
Chapitre 7 – Construire un budget .......................................................................... 255
Le budget, à quoi ça sert ?.................................................................................. 255
La démarche budgétaire .................................................................................... 258
La construction des budgets .............................................................................. 266
Conclusion : les conditions d’un système budgétaire efficace ........................... 287
Quizz – Construire un budget ............................................................................ 288
Partie 3 – Piloter la performance ........................................................ 289

Chapitre 8 – Les outils du pilotage .......................................................................... 291
Le contrôle budgétaire ....................................................................................... 291
Le tableau de bord ............................................................................................. 296
Les outils classiques ............................................................................................ 302
Les nouveaux outils ............................................................................................ 306
Construire un système de contrôle de gestion efficace ..................................... 311
Quizz – Les outils du pilotage ............................................................................ 312
Chapitre 9 – Interpréter les comptes, l’analyse financière ....................................... 313
Pourquoi mener une analyse financière ? ........................................................... 313
Les ratios : un outil fondamental ......................................................................... 319
Comment mener une analyse financière ? .......................................................... 342
Quizz – Interpréter les comptes, l’analyse financière ......................................... 366
Conclusion ............................................................................................................... 367
Pour une gestion opérationnelle, transversale, humaine,
au service de la croissance ................................................................................. 367
Lexique ..................................................................................................................... 369

Termes anglo-saxons................................................................................................ 379
© Groupe Eyrolles
Bibliographie ............................................................................................................ 381

Index......................................................................................................................... 383
Préface
L’entreprise est une dynamique au service d’un grand objectif : conquérir un secteur
d’activité en étant le joueur le plus compétitif et en rémunérant les acteurs de
l’entreprise.
Elle doit donc définir un objectif très précis, avoir une stratégie appropriée et mettre
en place un plan d’action qui permette d’atteindre l’objectif sur une période
déterminée.
Tout au long de ce chemin parsemé d’embûches, l’économie va jouer un rôle de régu-
lateur, de propulseur et de contrôle. Toutes les fonctions de l’entreprise devront
régulièrement mesurer leur performance, anticiper les difficultés et vérifier la perti-
nence de la stratégie.
La compréhension du modèle économique de l’entreprise, qui peut bien sûr être
différent d’un secteur à un autre, permettra de montrer les liens existants entre ces
fonctions ; elle facilitera surtout l’identification de l’interface déterminante entre
« l’économique » et le « business ». Il n’y a en effet pas d’opposition entre la
recherche d’une plus grande valorisation de l’entreprise et la mise en place d’une
stratégie de conquête de parts de marché.
La bonne santé économique d’une entreprise ne se décrète pas a priori, mais se
construit tout au long de la vie de l’entreprise avec des outils adaptés, une vision claire
des objectifs et un pilotage permanent pour accélérer la spirale de croissance et, au
fur et à mesure, trouver les moyens du développement. Dans ce contexte, la finance
© Groupe Eyrolles
d’entreprise sera ainsi un des vecteurs d’accélération de la croissance.

La gestion n’est donc pas une somme de chiffres « immobiles », mais plutôt une
interprétation prospective pour anticiper, piloter et gagner. Gérer, c’est prévoir,
c’est-à-dire se mettre en position de vigie, alerter si la lisibilité devient floue et
accélérer lorsque le contexte le permet. Il est donc indispensable de pouvoir maî-
triser la connaissance des principaux mécanismes et outils de finance et de gestion
d’entreprise.
Ce livre propose une vision moderne et opérationnelle de la gestion et de la finance
en mettant en relief le rôle essentiel de cette activité qui fait partie intégrante de la
stratégie : les bases théoriques sont illustrées de nombreux exemples, les concepts de
base sont clairement présentés et le parti pris résolument pédagogique favorise l’ap-
propriation rapide et opérationnelle des connaissances.
Pierre Cabane, grâce à son expérience concrète au sein d’un groupe international, a
su rassembler tous les éléments essentiels de la gestion et de la finance pour une lec-
ture simple et complète. Il s’agit donc d’un guide pratique et opérationnel venant
d’un expert confirmé qui conduit le lecteur au cœur de la dynamique de l’entreprise
avec une approche pédagogique et factuelle.
Gilles WEIL
Vice-président de L’Oréal
© Groupe Eyrolles
Introduction
L’objectif de cet ouvrage est de permettre à des non-spécialistes d’acquérir une

maîtrise opérationnelle des domaines essentiels de la gestion et de la finance
d’entreprise. Cet objectif, à la fois simple et ambitieux, consiste à :
• donner les bases fondamentales de la finance d’entreprise ;
• expliquer comment prendre les bonnes décisions de gestion ;
• transmettre l’usage de l’ensemble des outils nécessaires au pilotage de l’activité ;
• proposer une méthode pour mener un diagnostic d’entreprise, interne ou externe ;
• permettre au lecteur de comprendre aisément les états financiers d’une entreprise.
Au fil des chapitres, les termes spécifiques sont expliqués et présentés dans le contexte
de l’entreprise, dans un objectif clairement opérationnel.
À qui est-il destiné ?

Le nouveau responsable d’un centre de profit (qu’il soit manager sortant d’expé-
riences à dominante marketing et commerciale, ou ingénieur en charge d’une acti-
vité de production), l’étudiant ou le professionnel de la gestion à la recherche d’un
cadre formalisé, constituent la cible privilégiée de ce manuel. De nombreux publics
peuvent ainsi en tirer profit :
• le directeur général, récemment nommé à la tête d’une entreprise, voulant maîtri-
ser rapidement la gestion financière opérationnelle ;
© Groupe Eyrolles
• le cadre de l’entreprise, désireux de ne pas se sentir dépassé par des notions ne rele-
vant pas de son champ initial de compétences (industriel, commercial, marketing,…)
et soucieux de bien comprendre les aspects gestion et finance ;
• l’étudiant, souhaitant commencer son apprentissage avec un ouvrage complet et

pratique ;
• le formateur, en quête d’un outil moderne, efficace, adapté à une pédagogie
interactive ;
• le professionnel de la fonction gestion finance, impatient de rafraîchir ses connais-
sances !
• le lecteur, soucieux de savoir interpréter facilement les bilans et comptes de résultat
d’une société dont il est actionnaire.
Comment est-il construit ?

La méthode utilisée se veut pédagogique et pratique : les concepts nécessaires à la
compréhension des mécanismes essentiels sont expliqués en termes simples et sont
illustrés de nombreux exemples appliqués à l’entreprise.
L’appropriation des connaissances par le lecteur est ainsi systématiquement recher-
chée. Un processus itératif d’accumulation des connaissances rend préférable une
lecture chronologique des différents chapitres, mais le lecteur averti peut parfaite-
ment entrer directement dans le chapitre qui l’intéresse.
Plusieurs éléments viennent compléter le dispositif pédagogique et pratique :
• un mode d’emploi, expliquant la manière de naviguer à travers le livre ;
• un quizz à la fin de chaque chapitre permet une auto-évaluation des principales
connaissances ;
• un index des principaux termes employés ;
• un lexique présentant la définition des concepts essentiels ;
• une liste des mots anglo-saxons les plus communs à la finance ;
• une bibliographie sélective.
Quelle est sa structure ?

© Groupe Eyrolles
■ Partie 1 – Maîtriser les outils

Son objectif est de fournir les clés nécessaires à l’utilisation pratique des concepts
fondamentaux de la gestion financière de l’entreprise.
Introduction 13
Il nous est apparu nécessaire de présenter tout d’abord les concepts de base qui
servent de fondations à la construction d’une solide culture de gestion/finance.
Dans cette partie sont détaillées les décisions opérationnelles en matière de gestion
et de finance : construction du bilan, affectation des opérations comptables, calcul
d’un amortissement, détermination du point mort, élaboration d’un coût standard,
évaluation du besoin de fonds de roulement, construction d’un tableau de finance-
ment, etc.
Chapitre 1 – Comprendre le bilan

Après avoir rappelé quelques notions de base concernant la comptabilité, fonde-
ment du système de gestion, nous voyons :
• ce que représente le bilan, l’ensemble des postes qui le constituent est détaillé et
illustré ;
• un cas pratique de construction de bilan est proposé en fin de chapitre.
Chapitre 2 – Maîtriser le compte d’exploitation

Centré sur le compte de résultat, il permet de comprendre comment se forme l’ex-
ploitation de l’entreprise :
• la notion de valeur ajoutée et les différents résultats sont présentés ici ;
• l’accent est ensuite mis sur les méthodes d’analyse de coûts et la comptabilité ana-
lytique.
Chapitre 3 – Financer le cycle d’exploitation

Il clôture la première partie en soulignant l’importance primordiale jouée par la tré-
sorerie dans la vie de l’entreprise et en introduisant des outils essentiels à la compré-
hension de la structure financière :
• fonds de roulement et besoin de fonds de roulement ;
• détermination du seuil de rentabilité ou « point mort » ;
• capacité d’autofinancement et tableaux de financement.
Ces connaissances étant acquises, l’entreprise peut fonctionner au quotidien, mais il
faut d’ores et déjà songer à préparer l’avenir.
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■ Partie 2 – Préparer l’avenir

La deuxième partie s’articule autour de la construction de la croissance future de
l’entreprise.
Chapitre 4 – Financer la création d’entreprise

L’objet de ce chapitre est de donner des clés au futur créateur d’entreprise afin de le
guider dans le processus de recherche de financement :
• comment construire un business plan ;
• identifier les sources de financement ;
• trouver les clés pour convaincre un investisseur potentiel.
Chapitre 5 – Assurer le financement long terme

Nous montrons que le choix d’une politique financière est un élément déterminant
de cette construction du futur. Les thèmes suivants sont traités dans ce chapitre :
• recours à l’endettement et effet de levier ;
• financements possibles pour l’entreprise ;
• importance d’une communication financière moderne et honnête.
Chapitre 6 – Évaluer un investissement

Le rôle fondamental de la décision d’investissement est mis en évidence :
• les paramètres de l’investissement sont d’abord précisés ;
• la notion d’actualisation est introduite ;
• les méthodes permettant la sélection d’un projet d’investissement sont présentées.
Chapitre 7 – Construire un budget

Ce chapitre traite de l’élaboration du budget et répond aux interrogations suivantes :
• pourquoi le processus budgétaire est-il nécessaire pour l’entreprise ?
• comment construire pratiquement les budgets de l’entreprise ?
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Introduction 15
■ Partie 3 – Piloter la performance

La dernière partie décrit comment le contrôle de gestion doit contribuer à la créa-
tion de valeur dans l’entreprise et propose une méthodologie appliquée d’analyse
financière.
Dépassant l’analyse classique, nous suggérons au lecteur une sélection de ratios
significatifs et un schéma d’analyse permettant une interprétation exhaustive de la
situation de l’entreprise.
Chapitre 8 – Les outils du pilotage

La nécessité de construire un système de gestion repose sur des critères concrets et
flexibles :
• le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts ;
• le tableau de bord ;
• les nouveaux outils de benchmarking ou d’analyse de la valeur.
Chapitre 9 – Interpréter les comptes, l’analyse financière

Ce dernier chapitre présente une démarche complète d’analyse financière de l’entre-
prise : une sélection de ratios significatifs y est commentée, avant de proposer un
schéma d’analyse articulé autour de questions clés.
© Groupe Eyrolles
Comment utiliser l’ouvrage ?

Vous cherchez à savoir Vous trouverez les réponses
À quoi sert la comptabilité ?
Quelle est la signification des postes du bilan ?
Comment passer une écriture comptable ?
Qu’est-ce que la comptabilité en partie double ?
Quels sont les principes comptables essentiels ?
Chapitre 1,
Ce qu’est l’«actif circulant » ?
Comprendre le bilan
Comment pratiquer un amortissement ?
Comment évaluer les stocks ?
Ce que représentent les engagements hors bilan ?
Comment construire un bilan ?
Ce que représentent les normes IAS ?
Ce que représente le compte de résultat ?
Comment se décomposent produits et charges
d’exploitation ?
À quoi servent les soldes intermédiaires de gestion ?
Quelle est la différence entre comptabilité analytique et Chapitre 2, Maîtriser
comptabilité générale ? le compte d’exploitation
Comment bâtir un coût complet ?
Qu’est-ce qu’un coût variable ?
Comment calculer un point mort ?
Qu’est-ce qu’un coût standard ?
Quels sont les cycles de l’entreprise ?
À quoi sert le bilan fonctionnel ?
Que représente la notion de fonds de roulement et de BFR ?
Comment améliorer le BFR ?
Comment maîtriser le financement du cycle d’exploitation ?
Chapitre 3, Financer le cycle
Quelles sont les règles de base de l’équilibre financier ?
d’exploitation
Comment gérer les stocks et les clients ?
Comment optimiser la trésorerie ?
À quoi sert l’autofinancement ?
© Groupe Eyrolles
Qu’est-ce qu’un tableau d’emplois ressources ?

Comment construire un tableau de financement ?
Introduction 17

À quoi sert un business plan ?
Comment rédiger un business plan gagnant ? Chapitre 4, Financer
Quel est le rôle d’une société de capital-risque ? la création d’entreprise
Quels financements bancaires trouver ?
Quels sont les liens entre stratégie et politique financière ?
Pourquoi la solvabilité est-elle si importante pour l’entreprise ?
Qu’est-ce qu’un « plan de financement » ?
Qu’est-ce que l’effet de levier ? Chapitre 5, Assurer
Comment choisir une structure financière ? le financement long terme
Quelles sont les sources de financement de l’entreprise ?
Quelles sont les caractéristiques d’une communication
financière de qualité ?
Quels sont les types d’investissement ?
Quels sont les paramètres d’un investissement ?
Chapitre 6, Évaluer
Qu’est-ce que l’actualisation ?
un investissement
Que signifient les termes « VAN », « TIR », « pay-back » ?
Quelle est la méthode de sélection d’un investissement ?
À quoi sert un budget ?
Comment construire une démarche budgétaire ? Chapitre 7, Construire
Comment construire les principaux budgets (vente, un budget
production, trésorerie, etc.) ?
Comment mettre en place un contrôle budgétaire ?
Comment construire un « bon » tableau de bord ? Chapitre 8, Les outils
À quoi sert le reporting ? du pilotage
Qu’est-ce que le benchmarking ?
Quelles sont les règles à suivre pour mener une analyse
financière ?
Comment mener pratiquement une analyse financière ?
Chapitre 9, Interpréter
Quelles sont les questions clés à se poser ? les comptes, l’analyse
© Groupe Eyrolles
Quels sont les ratios les plus pertinents ? financière

Qu’est-ce que le capital immatériel ?
Que recouvre le terme « PER » ?
Remerciements
Merci à l’ensemble des personnes qui ont contribué à cet ouvrage : celles et ceux qui
y ont activement participé se reconnaîtront…
Qu’il me soit permis de remercier en particulier deux amis, Philippe Villemus, sans
qui ce livre n’aurait pas existé, et Laurent Potier pour sa relecture attentive et bien-
veillante.
Que Paul, Martin et Thomas me pardonnent l’utilisation exclusive du micro-
ordinateur pendant quelques mois !
Last but not least, merci à Annie d’avoir soutenu ce projet et d’en avoir partagé tous
les moments.
© Groupe Eyrolles
Partie 1
Maîtriser les outils

Objectif : fournir les clés nécessaires
à l’utilisation pratique des concepts fondamentaux
de la gestion financière de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 1
Comprendre le bilan
« Bilan : document qui interdit de se raconter
des histoires un mois sur douze.»
Ph. Bouvard
La comptabilité, fondement du système de gestion

Les premières transactions commerciales se sont déroulées dans un contexte d’éco-
nomie de troc, c’est-à-dire un système d’échanges d’un bien ou d’un service contre
un autre. Ces échanges étaient le plus souvent simultanés et excluaient toute notion
de « monnaie ». Puis, pour faciliter le développement du commerce et son exten-
sion géographique, la monnaie est apparue. Ce fut le début d’une formalisation des
transactions dont on retrouve des traces dans les civilisations romaine et égyptienne
avec la naissance de la « pré-comptabilité ».
■ Généralités
La comptabilité sert à constater les opérations liées au fonctionnement de l’entre-
prise : il s’agit d’une technique quantitative qui, à l’aide d’un langage homogène,
© Groupe Eyrolles
enregistre les événements reflétant l’activité de l’entreprise. Cette « traduction

de l’activité » permet d’atteindre quatre objectifs :
• établir le patrimoine de l’entreprise, en dressant la liste des biens et des dettes de

l’entreprise ;
• déterminer le résultat de l’activité ;
• conserver la mémoire des opérations réalisées ;
• permettre le contrôle, que ce soit sous l’angle intérêt ou sous l’angle légalité des
opérations.
La comptabilité dite « générale » traite toutes les transactions avec les partenaires
extérieurs à l’entreprise comme les clients, les fournisseurs, les banquiers, les salariés,
etc. Cette comptabilité est obligatoire.
■ A quoi sert la comptabilité ?

Le premier rôle de la comptabilité est de fournir des informations chiffrées reflétant
l’activité, la situation économique et le patrimoine réel de l’entreprise. L’information
comptable permettra à chaque destinataire d’utiliser ces informations en fonction
de ses besoins propres :
• Les analystes financiers estimeront la solidité et le potentiel de l’entreprise à partir
des comptes annuels et de différents ratios (voir chapitre 9) ;
• Les banquiers s’intéresseront aux notions de solvabilité (voir chapitres 3 et 5) ;
• Les fournisseurs vérifieront la liquidité avant d’accorder des délais de règlement
supplémentaires (voir chapitre 3) ;
• Le contrôleur de gestion construira son tableau de bord à partir des informations
comptables (voir chapitre 8) ;
• Les organismes extérieurs calculeront les impôts et les cotisations sociales ;
• Les managers construiront leurs budgets (voir chapitre 7) ;
• Les dirigeants prendront d’éventuelles mesures correctives en fonction de la
conformité des résultats avec les objectifs ;
• …
■ La comptabilité en partie double

Elle est apparue à Gènes vers 1340 avant de se généraliser sous l’impulsion de trois
© Groupe Eyrolles
facteurs :
• la découverte de l’imprimerie ;
Comprendre le bilan 23
• le développement du paiement différé (le crédit) ;

• les travaux de Luca Pacioli, qui fondent les principes de la comptabilité en partie
double.
Le principe de la comptabilité en partie double est simple : il ne peut y avoir d’em-
ploi sans ressource. Par exemple, si vous achetez une voiture (emploi d’une res-
source) avec l’argent disponible sur votre compte en banque (origine de la ressource),
chaque opération est enregistrée dans deux comptes, dont l’un est débité et l’autre
est crédité d’un montant identique.
Bon nombre de transactions peuvent être décomposées en flux physiques (livraison
de la voiture) et flux financiers (paiement de la voiture) : le décalage entre les deux
flux est parfaitement appréhendé par la comptabilité en partie double (voir exemple
ci-après).
Afin que l’ensemble des transactions soit traité de la même manière, des conventions
universelles et arbitraires ont été fixées.
Conventions universelles et arbitraires
Les comptes de charges (achats) augmentent au débit et
diminuent au crédit : achats de marchandises / paiement
des salaires Constituent les comptes
de résultat
Les comptes de produits (ventes) augmentent au crédit
et diminuent au débit
Les comptes d’actif (biens) augmentent au débit et
diminuent au crédit : machines / stocks / créances clients /
argent en banque Constituent les comptes
Les comptes de passif (dettes) augmentent au crédit et de bilan
diminuent au débit : argent des emprunts / dettes
fournisseurs / bénéfice (dû aux actionnaires)
Les montants de sens opposé doivent être égaux : on doit trouver

la contrepartie du débit ou du crédit de toute opération dans un autre compte, pour le
même montant.
© Groupe Eyrolles
Exemple
La comptabilité en partie double
Le 1er septembre 2014, l’entreprise Telébella vend à M. Martin trois postes de
télévision d’une valeur unitaire de 1 000 euros en lui accordant un crédit gratuit
de 3 mois. L’enregistrement comptable de la transaction (hors TVA) se fait
comme suit dans les comptes de la société Telébella.
01 / 09 / 2014
Ventes (compte de produits)
Flux physique Débit Crédit Constatation de la vente.
3 000
Client Martin (compte d’actif)
Débit Crédit
Constatation de la créance sur
3 000 M. Martin au moment de la
livraison des postes.
01 / 12 / 2014
Client Martin (compte d’actif)
Flux financier Débit Crédit
Annulation de la créance sur
3 000 M. Martin au moment où il règle
effectivement sa dette.
Banque (compte de produits)
Débit Crédit
Paiement de M. Martin encaissé
3 000
dans les comptes de Telébella.
On vérifie qu’il y a égalité entre les sommes inscrites au débit et celles inscrites
au crédit.
■ S’amuser avec les écritures comptables

Exemple
Quelques enregistrements de transactions
Transaction 1
© Groupe Eyrolles
Le 1er janvier 2014, Mme Laurent décide de créer une entreprise de fabrication de
jouets, la société Joubien. Rassemblant ses économies,elle dispose d’un capital
de 50 000 euros, qu’elle verse sur le compte bancaire de l’entreprise Joubien.
Quelle écriture comptable va-t-ellepasser dans les comptes de sa société? Le

compte en banque de l’entreprise va augmenter de 50000 euros : les biens qu’elle
possède et son patrimoine vont effectivement augmenter de cette somme.
Toute augmentation de l’actif s’inscrit au débit
Banque (actif)
Débit Crédit
50 000
Parallèlement, l’entreprise a contracté une dette envers Mme Laurent. Elle doit
donc inscrire au passif la somme qu’elle doit à Mme Laurent.
Toute augmentation du passif s’inscrit au crédit

Capital (passif)
Débit Crédit
50 000
Transaction 2
Le 15 janvier 2014, l’entreprise Joubien doit acheter une machine d’une valeur de
5 000 euros, chez un fournisseur qu’elle réglera le 15 février. Quelle écriture comp-
table l’entreprise doit-elle passer dans ses comptes ?
Le 15 janvier, la machine est livrée. Le patrimoine de l’entreprise augmente,
donc son actif augmente. Parallèlement, l’entreprise doit de l’argent au fournis-
seur, ses dettes augmentent, son passif également. Mme Laurent constate donc
simultanément :
✔ une augmentation des biens possédés par son entreprise (actif) ;
✔ une augmentation des montants dus par l’entreprise au fournisseur
(passif).
Machines (actif) Fournisseurs (passif)
Débit Crédit Débit Crédit
5 000 5 000
Le 15 février, l’entreprise Joubien règle sa dette au fournisseur sous forme d’un

© Groupe Eyrolles
chèque bancaire de 5 000 euros :

✔ le patrimoine de l’entreprise baisse, mais ses dettes aussi ;
✔ il n’y a pas d’impact sur le résultat.
Banque (actif) Fournisseur (passif)

Solde au 15/ 01/ 14 50 000 Solde au 15/ 01/ 14 5 000
5 000 Chèque bancaire 5 000
Solde au 15/ 02/ 14 45 000 Solde au 15/ 02/ 14 Compte soldé
Quelques opérations en guise de révision !

Achat d’une machine et règlement par chèque bancaire
Machines (actif) Banque (actif)
Remboursement d’une dette par chèque bancaire

Emprunt (passif) Banque (actif)
Vente à crédit à des clients

Clients (actif) Ventes (produits)
Vente au comptant à des clients

Banque (actif) Ventes (produits) Clients (actif)
Débit Crédit Débit Crédit Débit Crédit
En résumé
Il suffit donc de se poser les questions suivantes avant d’enregistrer une écriture
comptable :
✔ quels sont les comptes à mouvementer ?
✔ est-ce que ce sont des comptes d’actif, de passif, de charges ou de pro-
© Groupe Eyrolles
duits et comment évoluent-ils ?

✔ y a-t-il bien égalité entre les sommes inscrites aux crédits et aux débits des
différents comptes ?
■ Les documents comptables

Les écritures comptables sont enregistrées dans des documents successifs :
• le journal qui enregistre les opérations dans un ordre chronologique (voir tableau
ci-dessous) ;
• le grand livre qui rassemble les comptes et calcule périodiquement un solde par
compte, par client et par fournisseur ;
• la balance qui fait apparaître, pour chaque compte, le total des mouvements
débiteurs et créditeurs ainsi que les soldes débiteurs ou créditeurs ; elle permet de
s’assurer de l’égalité débit = crédit ;
• le compte de résultat et le bilan qui reprennent les soldes de chaque compte à la
fin d’une période donnée (mois, trimestre, année). Le résultat de l’entreprise, déter-
miné par la différence entre produits et charges, représente la contribution de l’acti-
vité de la période à l’enrichissement de l’entreprise, dans le cas d’un bénéfice, ou à son
appauvrissement, dans le cas d’une perte. La fixation du résultat définitif et l’arrêté
du bilan ont lieu à la fin d’une période appelée « exercice », dont la durée est généra-
lement fixée à douze mois. L’exercice n’est pas tenu de coïncider avec l’année civile et
certaines entreprises préfèrent l’adapter à la saisonnalité de leur activité.
Journal des achats
Date Libellé Compte Débit Crédit
05 / 10 Achats de matériel Fabel 601 1 000 Compte de charges
05 / 10 Compte du fournisseur Fabel 401 1 000 Compte de tiers (passif)
07 / 10 Paiement au fournisseur Terlux 401 1 500 Compte de tiers (passif)
07 / 10 Chèque bancaire à Terlux 512 1 500 Compte de banque (actif)
Lorsque les opérations sont très nombreuses, ou qu’il y a nécessité de décentraliser

les informations, il est plus aisé de créer des journaux auxiliaires :
• journal des achats (factures reçues) ;
• journal des ventes (factures émises) ;
• journal de trésorerie (banque, caisse, effets à payer, etc.) ;
• journal des opérations diverses.
Ces journaux auxiliaires sont ensuite déversés et résumés dans un journal centralisateur.
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Le Code de Commerce fixe trois obligations pour toute entreprise :

• l’enregistrement comptable de tous les mouvements affectant le patrimoine de
l’entreprise ;
• l’établissement et la publication de trois documents* indissociables (bilan,

compte de résultat, annexe explicitant les comptes et leur contenu) ;
• la réalisation d’un inventaire annuel pour contrôler l’existence des éléments d’actif.
Mais la faible amende (1 500 euros) imposée en cas de non-dépôt des comptes permet
hélas facilement aux entreprises d’échapper à cette obligation de transparence !
■ Les principes comptables

La comptabilité est donc une technique d’enregistrement, qui demande, au préa-
lable, la fixation d’un ensemble de règles, de normes et de principes homogènes.
C’est la seule manière d’obtenir des informations fiables, sincères, comparables dans
le temps et dans l’espace.
En France, les entreprises industrielles et commerciales doivent tenir leur comptabi-
lité générale et présenter leurs comptes, selon des règles fixées par le Plan Comptable
Général (PCG) et le Code de Commerce. Nous présentons ci-après les grands prin-
cipes comptables qui permettent de comprendre l’esprit dans lequel les comptes
doivent être établis :
• le principe de continuité de l’exploitation, selon lequel l’actif de l’entreprise est
toujours évalué, dans une perspective de continuité de l’entreprise et non en inté-
grant l’éventualité d’une liquidation ;
• le principe de maintien du bilan d’ouverture signifie que le bilan d’ouverture
d’un exercice doit correspondre au bilan de clôture de l’exercice précédent ; les chan-
gements de méthode comptable et les éventuelles erreurs devront alors être imputés
sur le bilan d’ouverture ;
• le principe d’indépendance des exercices consiste à rattacher à chaque exercice les
charges et les produits qui le concernent effectivement, et ceux-là seulement ;
• le principe d’évaluation au coût historique ; les actifs sont enregistrés à leur valeur
au moment de l’acquisition ;
• le principe du nominalisme découle du précédent ; il considère l’unité monétaire
comme stable, que ce soit pour les acquisitions ou pour les dettes ;
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* Les obligations de présentation varient en fonction de la taille de l’entreprise : système simplifié (pour les petites entreprises),
système de base (le plus fréquent, pour les entreprises moyennes et grandes entreprises) et système développé (comportant des
éléments facultatifs destinés à donner une vue plus complète de la gestion de l’entreprise). Les documents obligatoires constituent les
comptes annuels de l’entreprise. Celle-ci doit les déposer au greffe du Tribunal de commerce ou de grande instance dans le mois
qui suit l’approbation des comptes. Ces documents sont publics et accessibles aux tiers, actionnaires, banquiers, salariés, etc.
• le principe de prudence. Cela signifie qu’un produit ne doit être enregistré que s’il
est réalisé, alors qu’une charge doit être comptabilisée dès que sa réalisation est
probable, voire éventuelle. Par exemple, les moins-values potentielles sur un porte-
feuille de titres possédé par une entreprise sont prises en compte, alors que les
plus-values potentielles ne le sont pas avant d’être effectives ;
• le principe de non-compensation ; aucune compensation ne peut être effectuée
entre postes d’actif et de passif ou entre charges et produits ;
• le principe de permanence des méthodes ; sauf exception, la présentation des
comptes et les méthodes d’évaluation doivent être identiques d’un exercice à l’autre ;
• le principe de bonne information ; le Plan Comptable Général précise que l’infor-
mation communiquée doit être « sincère, adéquate, loyale, claire, précise et complète » ;
• le principe d’importance relative ; toute information considérée comme maté-
rielle doit être présentée explicitement dans les états financiers ;
• le principe de la prééminence de la réalité sur l’apparence. Ce concept, issu de la
comptabilité anglo-saxonne (substance over form), cherche à exprimer que les règles
comptables de l’entreprise doivent tendre à traduire une réalité économique plutôt
qu’une forme juridique. C’est la notion true and fair view caractéristique des comptes
anglo-saxons.
Certaines de ces règles sont propres à la comptabilité française : elles peuvent être
différentes dans la comptabilité anglo-saxonne, par exemple.
Celle-ci va mettre davantage l’accent sur le rôle des actionnaires en favorisant une
information financière répondant à leurs besoins et va également inciter à une infor-
mation plus transparente, notamment par l’inscription d’éléments hors bilan.
■ Le contrôle des comptes de l’entreprise

Les entreprises préparent leurs comptes elles-mêmes ou ont la possibilité de sous-
traiter le traitement et l’établissement des documents comptables à un cabinet
d’expertise comptable externe. En France, le contrôle légal de la comptabilité
d’une entreprise appartient obligatoirement aux commissaires aux comptes.
Ceux-ci sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires. Cette obligation
concerne les sociétés anonymes (SA) et les sociétés en commandite par actions
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(SCA).
Pour les sociétés à responsabilité limitée (SARL), les entreprises unipersonnelles à
responsabilité limitée (EURL), les sociétés en nom collectif (SNC) et les sociétés
par actions simplifiées (SAS), cette désignation n’est obligatoire que si 2 des 3 seuils
suivants sont dépassés :
• Total du bilan supérieur à 1.55 million d’euros, 1 million pour les SAS ;
• Chiffre d’affaires supérieur à 3.1 millions d’euros, 2 millions pour les SAS ;
• Nombre moyen de salariés supérieur à 50 personnes, 20 pour les SAS.
Les commissaires aux comptes sont nommés pour une durée de 6 exercices et doivent
vérifier la sincérité et la régularité des comptes. Ils certifient dans un rapport soumis aux
actionnaires « l’image fidèle » des comptes de l’entreprise. Uniquement tenus à une
obligation de moyens et non de résultat, ils sont responsables civilement et pénalement
des conséquences dommageables des fautes et négligences éventuellement commises.
Le bilan, photographie de la richesse actuelle

de l’entreprise
■ Que représente le bilan ?
L’activité économique d’une entreprise suppose qu’elle ait des moyens et qu’elle les
utilise pour produire et vendre des biens ou des services à des clients. La différence
entre les produits (recettes procurées par les ventes) et les charges (dépenses à engager
pour se donner les moyens de produire et de vendre) constitue le résultat de
l’entreprise.
Les moyens nécessaires à l’entreprise pour produire dépendent de la nature de son
activité : une compagnie aérienne a besoin de matériel important, d’infrastructures
lourdes, alors qu’une entreprise purement commerciale, sans activité de transforma-
tion, a des besoins moins importants (entrepôts, magasins,…). Enfin, une société de
services ou un cabinet de consulting peuvent fonctionner avec peu de moyens maté-
riels (bureaux, ordinateurs,…).
Si le résultat traduit la création de richesse sur une période donnée, le bilan permet
de mesurer l’accumulation de richesse.
Le passif
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Pour acquérir ces moyens, l’entreprise doit avoir des ressources ; elle doit trouver des
financements pour se procurer les outils nécessaires à son activité. Ces ressources
peuvent être de trois natures :
• les fonds apportés par le créateur de l’entreprise, ses associés ou les actionnaires.
Ces sommes sont normalement laissées de façon permanente dans l’entreprise : elles
lui appartiennent en propre, d’où le nom de « capitaux propres » ;
• les montants dégagés par l’activité de l’entreprise, c’est-à-dire le résultat bénéfi-
ciaire créé lors de l’exercice précédent ;
• les montants avancés par les partenaires de l’entreprise (banquiers, fournisseurs,…).
À la différence des capitaux propres, ces montants sont prêtés de manière temporaire
par des créanciers extérieurs : ce sont les dettes qu’il faudra rembourser à terme.
L’ensemble de ces ressources constitue le passif de l’entreprise ; il indique l’origine
des fonds qu’elle utilise. Dans le langage courant, il est égal à « tout ce que l’entre-
prise doit ».
L’actif
Ces ressources vont être employées et l’on distingue deux emplois principaux :
• les utilisations ou emplois permanents (immeubles, machines, brevets). On les
regroupe sous l’expression d’« actif immobilisé » ;
• les emplois temporaires (stocks, créances, caisse). C’est l’actif circulant.
L’emploi des ressources de l’entreprise, appelé « actif », indique comment sont uti-
lisés les fonds recensés au passif. Dans le langage courant, il est égal à « tout ce que
l’entreprise possède ».
Le bilan
Le bilan est la représentation des emplois et ressources de l’entreprise. Il décrit son
patrimoine à un moment donné, le dernier jour de l’exercice. Il est possible de le
représenter sous une forme simplifiée.
Bilan simplifié
Actif = Passif
Actif Capitaux
immobilisé
{ Constructions / terrains Capitaux propres
} propres
Machines Résultat
{
Stocks Dettes financières
} Dettes
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Actif circulant Créances Dettes fournisseurs

Caisse / banque
Emplois Ressources
=
(utilisation des ressources) (origine des ressources)
■ Le bilan selon le Plan Comptable Général

Système de base : bilan
Exercice N Exercice N – 1
Brut Amortissements Net Net
ACTIF et provisions
(à déduire)
Capital souscrit non appelé

Immobilisations incorporelles :
Frais d'établissement
Frais de recherche et de développement
Concessions, brevets, licences, marques,
procédés, logiciels, droits et valeurs similaires
Fonds commercial (1)
Autres
Immobilisations incorporelles en cours
ACTIF IMMOBILISÉ
Avances et acomptes
Immobilisations corporelles :
Terrains
Constructions
Installations techniques, matériel et outillage
industriels
Autres
Immobilisations corporelles en cours
Avances et acomptes
Immobilisations financières (2)
Participations
Créances rattachées à des participations
Titres immobilisés de l’activité de portefeuille
Autres titres immobilisés
Prêts
Autres
Total I X X X X
Stocks et en-cours :
Mat. prem. et autres approvisionnements
En-cours de production (biens et services)
Produits intermédiaires et finis
Marchandises
Avances et acomptes sur commandes
Créances (3) :
ACTIF CIRCULANT
Créances Clients et Comptes rattachés

Autres
Capital souscrit – appelé, non versé

Valeurs mobilières de placement
Actions propres
Autres titres
Instruments de trésorerie
Disponibilités
Charges constatées d'avance (3)
Total II X X X X
Charges à répartir sur plusieurs exercices (III) X X

Primes de remboursement des emprunts (IV) X X
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Écarts de conversion Actif (V) X X
TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) X X X X

(1) Dont droit au bail
(2) Dont à moins d’un an
(3) Dont à plus d’un an
.../...
(Avant répartition)
PASSIF Exercice N Exercice N – 1
Capital [dont versé...] (1)

Primes d’émission, de fusion, d'apport
Écarts de réévaluation
Écart d’équivalence
Réserves :
Réserves légales
CAPITAUX PROPRES
Réserves statutaires ou contractuelles

Réserves réglementées
Autres
Report à nouveau
Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte)
Subventions d’investissement
Provisions réglementées
Total I X X
Produits des émissions de titres participatifs

Autres fonds
Avances conditionnées
propres
Autres
Total I bis X X
PROVISIONS
pour risques
Provisions pour risques

et charges
Provisions pour charges
Total II X X
Emprunts obligataires convertibles

Autres emprunts obligataires
Emprunts et dettes auprès des établissements
de crédit (2)
Emprunts et dettes financières divers (3)
Avances et acomptes reçus sur commande

en cours
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
Dettes fiscales et sociales
DETTES
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés

Autres dettes
Instruments de trésorerie
Produits constatés d'avance
Total III X X
Écarts de conversion Passif (IV)
TOTAL GÉNÉRAL (I + Ibis + II + III + IV) X X

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(1) Dont à plus d’un an

Dont à moins d’un an
(2) Dont concours bancaires courants et soldes créditeurs de banques
(3) Dont emprunts participatifs
L’actif, emploi des ressources

Comme précédemment indiqué, l’actif présente la liste des emplois que fait l’entre-
prise des capitaux mis à sa disposition. Par convention, l’actif est présenté à gauche
dans le bilan et se décompose en trois grandes masses :
• l’actif immobilisé, reprenant les éléments restant durablement dans l’entreprise ;
• l’actif circulant, lié au cycle d’exploitation ;
• les comptes de régularisation : utilisés pour les ajustements.
■ L’actif immobilisé
La définition en est donnée par le Plan Comptable Général : « éléments corporels et
incorporels destinés à servir de façon durable à l’activité de l’entreprise » (PCG, p. I.32).
Autrement dit, ces éléments ne vont pas être totalement consommés lors de leur pre-
mière utilisation.
Le capital souscrit non appelé

Ce poste traduit l’engagement des actionnaires à verser des fonds. Il s’agit d’une
créance de l’entreprise sur ses actionnaires, créance exigible à tout moment sur simple
décision du Conseil d’administration.
Les immobilisations incorporelles

Elles peuvent être définies par défaut, puisque ce sont des immobilisations qui ne
sont ni physiques, ni financières. On peut distinguer plusieurs éléments.
Les frais d’établissement
Ils correspondent aux « dépenses engagées à l’occasion d’opérations qui conditionnent
l’existence ou le développement de l’entreprise mais dont le montant ne peut être rap-
porté à des productions de biens et de services déterminés » (Décret comptable, art. 19).
Ils comprennent :
• les frais de constitution (droits d’enregistrement sur les apports, honoraires, frais
provenant des formalités légales lors de la création d’une société) ;
• les frais de premier établissement (frais de prospection et de publicité) ;
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• les frais d’augmentation de capital et d’opérations diverses (fusions, scissions,

transformations, introductions en bourse).
Ces frais peuvent être passés en charge l’année de leur engagement ou amortis
dans un délai maximal de 5 ans. Tant que ces frais ne sont pas complètement
amortis, l’entreprise ne peut pas procéder à la distribution de dividendes.
En normes IFRS, ces frais sont directement comptabilisés en charge de l’exercice, ce
qui nous semble davantage refléter la réalité économique.
Les frais de recherche et développement
En vertu de l’application du principe de prudence, l’entreprise doit enregistrer, dans
les charges de l’exercice, les dépenses de recherche ou de développement de nou-
veaux produits. Cette obligation est notamment vérifiée pour les travaux de
recherche fondamentale, dont les résultats présentent un caractère aléatoire
important.
Mais le Plan Comptable Général admet, à titre exceptionnel, que soient inscrits à
l’actif du bilan des frais de développement et de recherche appliquée, à deux
conditions :
• les projets de recherche doivent être individualisés et leurs coûts bien identifiés ;
• les projets doivent avoir de sérieuses chances de réussite commerciale, c’est-à-dire
qu’ils doivent pouvoir générer des profits futurs. On mesure bien la difficulté à
apprécier cet aspect !
De plus, les nouvelles normes comptables IAS, plus restrictives que le PCG, ajoutent
aux deux conditions précédentes :
• la faisabilité technique des projets ;
• l’existence d’un marché potentiel ;
• l’existence de ressources suffisantes pour finaliser le projet.
Ces frais peuvent également être amortis dans un délai maximal de 5 ans. La distri-
bution de dividendes est également interdite tant que les comptes n’ont pas été
apurés.
Les concessions, brevets, licences, marques et autres droits
Ces éléments permettent d’identifier et de protéger juridiquement leurs utilisateurs.
L’ensemble des brevets, marques et autres droits achetés par l’entreprise est compta-
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bilisé au coût d’acquisition. Pour ceux développés en interne, l’entreprise peut

décider de passer leurs coûts de développement en charges. Dans ce cas, ils ne sont
pas inscrits au bilan, alors que leur valeur patrimoniale peut être très significative,
mais la totalité de leurs coûts est imputée sur l’année en cours, dans le compte de
résultat.
Cela peut conduire à des situations paradoxales : une entreprise en bonne santé pré-
fère passer la totalité des coûts de développement d’un nouveau brevet en charges
pour réduire les impôts de l’année. Ne passant rien en immobilisations incorpo-
relles, elle minore son patrimoine, donc sa valeur. A contrario, une entreprise déve-
loppant le même brevet mais avec une situation financière plus tendue préfère
immobiliser ce brevet et augmenter son patrimoine et sa valeur !
Nous reviendrons plus tard sur les précautions à prendre dans l’analyse des bilans.
Le fonds commercial
Les éléments du fonds de commerce sont le droit au bail, la clientèle, le nom com-
mercial, l’emplacement et l’enseigne. Ils figurent au bilan pour leur valeur d’acquisi-
tion. S’ils ont été créés par l’entreprise et non achetés, ils ne sont pas inscrits au bilan.
Les avances et acomptes sur immobilisations incorporelles en cours
Il s’agit des dépenses réglées par l’entreprise à des tiers et concernant des immobilisa-
tions non encore achevées.
Les immobilisations corporelles

Ce sont les immobilisations ayant une existence matérielle durable et dont l’entre-
prise est propriétaire. Ces actifs physiques représentent souvent l’essentiel de l’outil
industriel et commercial de l’entreprise. Comme nous l’avons déjà souligné, l’éva-
luation de ces immobilisations se fait à la valeur historique d’acquisition : l’écart
peut donc être significatif entre cette valeur comptable et la valeur économique
réelle. Les principaux postes sont les suivants :
• les terrains, enregistrés à leur valeur d’acquisition, ne font pas l’objet d’amortisse-
ments, à l’exception des terrains de gisement d’où l’entreprise extrait, par exemple,
des matières premières. Ils peuvent éventuellement faire l’objet de dépréciations
sous la forme de provisions. Les aménagements et travaux destinés à permettre l’uti-
lisation du terrain (clôtures, drainage, défrichement) seront également pris en
compte sous cette rubrique ;
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• les constructions comprennent principalement bâtiments, installations, agence-

ments, aménagements et ouvrages d’infrastructure. Les bâtiments englobent murs,
fondations, toiture et aménagements faisant corps avec eux, à l’exclusion de ceux qui
peuvent être facilement détachés. D’après le PCG, les standards téléphoniques ou

les groupes électrogènes, par exemple, peuvent être immobilisés. Les infrastructures
incluent les ouvrages destinés à assurer les communications sur terre, sous terre, par
fer et par eau ;
• les installations techniques, matériel et outillage industriels constituent l’en-
semble des éléments qui se rattachent directement à l’activité de l’entreprise. Les
plans comptables de chaque profession précisent les matériels et outillages qui leur
sont spécifiques ;
• les autres immobilisations corporelles représentent les installations générales,
les agencements et les aménagements divers dans des bâtiments dont l’entreprise
n’est pas propriétaire (location ou crédit-bail). Sont également inscrits dans ce poste
le matériel de transport, le mobilier, le matériel informatique (ordinateurs, etc.), le
matériel de bureau (photocopieuses, postes téléphoniques, etc.), le cheptel et les
emballages récupérables ;
• les immobilisations corporelles en cours, une fois achevées, rejoindront les
immobilisations corporelles ;
• les avances et acomptes sur immobilisations corporelles représentent les
dépenses réglées par l’entreprise à des tiers et concernant des immobilisations non
encore achevées.
Les immobilisations financières

Le PCG les désigne comme une « catégorie d’immobilisations constituées par cer-
taines créances et certains titres ». C’est l’emploi financier des ressources de l’entre-
prise. Les différentes rubriques sont les suivantes :
• les participations concernent les titres dont la possession durable est jugée utile
pour la stratégie de l’entreprise. L’entreprise détentrice des titres doit pouvoir exer-
cer une réelle influence sur la société émettrice, en ayant soit le contrôle exclusif
(détention de la majorité des droits de vote), soit le contrôle conjoint (petit nombre
d’actionnaires). Autrement dit, les titres résultant d’opérations financières (offre
publique d’achat, par exemple) ou les titres représentant au moins 10 % du capital
d’une entreprise sont considérés comme des titres de participation ;
• les créances rattachées à des participations sont engendrées par les participa-
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tions, par exemple, un prêt consenti à une entreprise dans laquelle la société possède
une participation ;
• les autres titres immobilisés sont les titres, autres que les titres de participation,
que l’entreprise souhaite conserver durablement. Ils ne sont pas jugés utiles à l’entre-
prise et bien souvent celle-ci ne peut d’ailleurs que difficilement les revendre ;
• les prêts englobent les prêts au personnel, les prêts participatifs et, d’une façon
générale, toutes les sommes prêtées à des tiers ;
• les autres immobilisations financières représentent surtout les dépôts et les cau-
tionnements versés.
■ L’actif circulant
L’actif circulant regroupe les éléments liés au cycle d’exploitation de l’entreprise et
qui, à ce titre, vont être « consommés » au cours de l’exercice. Cinq rubriques
peuvent être distinguées.
Les stocks et en-cours

C’est l’ensemble des biens ou des services qui interviennent dans le cycle d’exploita-
tion pour être consommés au premier usage, utilisés dans un processus de produc-
tion ou vendus en l’état. On les décompose en :
• stocks de matières premières et autres approvisionnements. Les matières pre-
mières sont des objets et des substances qui entrent dans la composition des produits
fabriqués, alors que les autres approvisionnements sont des matières et des fourni-
tures consommables concourant indirectement à la fabrication ;
• stocks d’en-cours, c’est-à-dire les produits en cours de fabrication ou les travaux
en cours d’achèvement ;
• stocks de produits finis qui sont destinés à être vendus ;
• stocks de marchandises qui correspondent à tout ce que l’entreprise a acheté et
qu’elle va revendre en l’état, sans transformation.
C’est la destination du bien et non sa nature qui détermine l’imputation : une
société qui acquiert un avion pour transporter ses collaborateurs cadres enregistre
cet achat en immobilisations, alors qu’une société dont l’activité est de fabriquer des
avions pour les revendre les comptabilise en stocks.
L’évaluation des stocks et les provisions pour dépréciation sont abordées plus loin.
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Les avances et acomptes versés

Ce sont les avances et acomptes versés à des fournisseurs à qui l’entreprise a
commandé des biens se rapportant au cycle d’exploitation : matières premières,
fournitures, etc. Le principe de non-compensation interdit de les déduire des dettes

fournisseurs.
Les créances d’exploitation et créances diverses

Elles concernent la vente, élément central de l’activité de l’entreprise. Sont distin-
guées :
• les créances clients, regroupant tous les comptes débiteurs des clients n’ayant pas
réglé comptant l’achat de biens ou de services ;
• les autres créances, c’est-à-dire les comptes de tiers avec la Sécurité sociale ou le
capital souscrit appelé mais non encore versé, par exemple.
Les valeurs mobilières de placement

Ce sont les titres acquis en vue de réaliser un gain rapide à brève échéance. L’entreprise
souhaite optimiser sa trésorerie en cherchant, soit à préserver sa valeur, soit à obtenir
une rémunération supérieure à l’inflation, soit à réaliser une plus-value. Aucune jus-
tification stratégique n’est présente dans la détention des titres, dont la liquidité est
la principale caractéristique.
Le fameux principe de prudence oblige à prendre en compte les moins-values poten-
tielles, mais ignore les plus-values éventuelles.
Les disponibilités
Ces postes recouvrent l’ensemble des liquidités de l’entreprise : caisse, soldes débi-
teurs des comptes bancaires.
■ Les comptes de régularisation d’actif

Les charges comptabilisées pendant l’exercice et qui concernent un exercice ulté-
rieur doivent être présentées à l’actif du bilan, pour satisfaire au principe d’indépen-
dance des exercices.
Les charges constatées d’avance

Il s’agit souvent de charges liées à l’exploitation, correspondant à des achats effectués
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pendant l’exercice, mais dont la livraison ou la prestation interviendront lors de

l’exercice suivant : loyers ou primes d’assurance payés d’avance, par exemple.
Les charges à répartir sur plusieurs exercices

Ces charges ont bien été comptabilisées sur l’exercice, mais on considère qu’elles
concernent plusieurs exercices. Pour êtres inscrites au bilan, elles doivent être por-
teuses de valeur économique future. Dans le cas contraire, ce sont des non-valeurs.
On trouve souvent sur ce poste des charges importantes et ponctuelles : une entre-
prise prévoyant d’importantes réparations sur son outil de production peut ainsi
constituer une provision chaque année. Par exemple, les coûts afférents à la refonte
des systèmes d’information due à l’arrivée de l’euro ont pu également être répartis
sur plusieurs exercices.
Autres
Signalons seulement la présence d’un compte d’attente, appelé « écarts de conver-
sion d’actif », incorporant les pertes de change latentes sur les créances en devises.
Le passif, origine des ressources

Présenté à droite du bilan, le passif présente l’origine des ressources que l’entreprise
va mettre en œuvre : le PCG le définit comme « les éléments du patrimoine ayant une
valeur économique négative pour l’entreprise ». Autrement dit, l’actif présente les
biens, le passif les dettes.
Le passif se décompose en cinq parties :
• les capitaux propres (dettes vis-à-vis des propriétaires de l’entreprise) ;
• les autres fonds propres (dettes particulières, assimilables à des fonds propres) ;
• les provisions pour risques et charges (dettes probables) ;
• les dettes (engagements vis-à-vis des tiers) ;
• les comptes de régularisation de passif (comptes d’ajustement).
■ Les capitaux propres

Ils sont la somme des différents éléments qui suivent.
Le capital
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C’est l’ensemble des sommes mises à la disposition de l’entreprise, de manière

permanente, par les propriétaires, ou associés. Ces apports sont effectués en espèces
ou en nature.
Le capital social représente la valeur nominale des actions et des parts sociales déte-
nues par les associés, en fonction de leurs apports. Ainsi, le capital constitue bien une
dette de l’entreprise envers ses actionnaires, mais cette dette n’est pas exigible.
La constitution du capital peut s’effectuer en trois phases :
• la souscription, c’est-à-dire que les actionnaires s’engagent à apporter des fonds ;
• l’appel correspond au moment où le Conseil d’administration demande les fonds ;
• le versement qui est effectué lorsque la créance de l’entreprise se transforme en
disponibilités.
Exemple
Constitution d’une société
1er janvier constitution de la société ARTE, trois associés s’engagent à
apporter chacun 100 Keuros.
20 février le Conseil d’administration appelle les fonds.
12 mars début de l’activité.
Écritures comptables
1 janvier :
er
Capital Capital souscrit non appelé
souscription
300 300
20 février : Capital souscrit non

Capital appelé non versé
appel de fonds appelé
300 300 300
12 mars :
Capital appelé non versé Banque
fonds versés
300 300 300
Les écarts de réévaluation

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Ce poste fait état des écritures consécutives aux opérations légales de réévaluation
des actifs, immobilisés à leur coût d’acquistion.
Les réserves
Suivant le PCG, « les réserves sont, en principe, des bénéfices affectés durablement à
l’entreprise jusqu’à décision contraire des organes compétents ». Ces réserves réduisent
donc le montant qui pourra être distribué. Elles sont de quatre types :
• la réserve légale, qui est obligatoire dans les sociétés par actions ou à responsabi-
lité limitée. Le montant minimum à affecter à cette réserve est de 5 % du bénéfice
net. L’obligation cesse quand la réserve légale représente 10 % du capital social. Rien
n’empêche toutefois l’entreprise de poursuivre les dotations au-delà de ce seuil.
Cette réserve, non distribuable, peut par contre être incorporée au capital, mais il
faudra de toute façon la reconstituer ;
• les réserves statutaires, constituées en fonction des statuts de l’entreprise ;
• les réserves réglementées, comme les plus-values nettes à long terme ;
• les autres réserves, qui peuvent être librement décidées par les actionnaires pour
couvrir des risques particuliers.
Les subventions d’investissement

Alors que les subventions d’exploitation sont inscrites dans le compte de résultat, les
subventions d’investissement figurent au passif du bilan. Elles correspondent à des
aides reçues de l’État ou des collectivités locales pour acquérir des immobilisations.
Les provisions réglementées

Ces provisions, assimilables à des réserves car elles ne sont pas constituées pour
constater des pertes latentes, sont destinées à rester dans l’entreprise. On peut citer,
entre autres, les provisions pour hausse de prix, pour investissements, pour amortis-
sements dérogatoires.
■ Les autres fonds propres

Ils comprennent notamment les titres et emprunts participatifs.
■ Les provisions pour risques et charges

Les provisions pour risques et charges sont destinées à couvrir un risque ou une
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charge prévisible à la date de clôture des comptes, mais sans qu’il soit possible
de l’affecter directement à un élément d’actif : elles figurent donc au passif. Elles tra-
duisent une obligation de l’entreprise vis-à-vis d’un tiers. Cette obligation traduit un
risque certain, ou seulement probable, mais dont le montant et l’échéance ne sont

pas définis précisément. Ce sont donc des « dettes probables ».
Nous verrons plus loin que les éléments d’actifs peuvent être « corrigés » par des
provisions de dépréciation. Nous reviendrons également sur les conditions de
constitution et d’évaluation des provisions.
Les provisions pour risques

Elles vont « couvrir des risques, nettement précisés dans leur objet, que des événements
survenus ou en cours rendent probables mais dont la réalisation est incertaine » (PCG,
p. I.39). On peut lister les provisions pour litiges, pour pertes de change, pour
amendes, etc.
Les provisions pour charges

Elles suivent la même logique que les précédentes et regroupent notamment les pro-
visions pour impôts, pour pensions, pour grosses réparations, pour charges à répartir
sur plusieurs exercices.
■ Les dettes
Cette rubrique reprend toutes les dettes de l’entreprise avec des tiers, quelle qu’en
soit l’échéance.
Les dettes financières

Les dettes financières sont conclues avec des tiers prêteurs, dans une optique à moyen
ou long terme, afin de faciliter le développement de l’entreprise. Elles peuvent pro-
venir des marchés financiers, des banques, des organismes de crédit ou même des
associés. Les principales rubriques sont :
• les emprunts obligataires, convertibles ou non ;
• les emprunts et dettes auprès des organismes de crédit, reprenant les montants
purement financiers dus par l’entreprise ;
• les emprunts et dettes financières divers, comme les comptes courants d’asso-
ciés, les dépôts et cautionnements reçus ou la participation des salariés.
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Les avances et acomptes reçus

Versées par les clients à l’entreprise avant la livraison des biens ou l’exécution des
services, ces sommes ne peuvent pas être déduites des créances clients situées à l’actif
(principe de non-compensation).
Les dettes d’exploitation

Elles comprennent les montants dus aux fournisseurs d’exploitation ainsi que les
dettes fiscales et sociales d’exploitation.
Les dettes diverses

Ce sont les dettes qui ne sont ni financières ni d’exploitation : dettes sur immobilisa-
tions, fiscales (impôt sur les sociétés) et autres dettes.
■ Les comptes de régularisation

Ils comprennent les produits constatés d’avance, produits perçus avant que les biens
n’aient été livrés (il s’agit donc bien d’une dette future), et les écarts de conversion
de passif qui constituent le compte symétrique de celui de l’actif.
Quelques questions pratiques

■ Qu’est-ce qu’un amortissement ?
Définition
Selon le PCG, « l’amortissement traduit l’amoindrissement irréversible de la valeur d’un
élément d’actif résultant du temps, de changements techniques et de toute autre cause ».
Trois conceptions différentes de l’amortissement peuvent être dégagées :
• l’amortissement « correction de l’actif » traduit comptablement la perte de
valeur d’un actif, due au temps ou à l’obsolescence ;
• l’amortissement « processus de répartition des coûts » permet de répartir le
coût d’un investissement sur sa durée d’utilisation ;
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• l’amortissement « technique de renouvellement » permet de dégager des res-

sources destinées à financer les immobilisations futures.
Règles
L’amortissement est obligatoire, quel que soit le niveau de bénéfice de l’entreprise.
Son absence constitue un délit de présentation des comptes.
L’amortissement consiste à étaler la valeur des biens sur une durée probable de vie.
Cet étalement suit un plan d’amortissement bien défini au préalable.
La durée d’amortissement est du choix de l’entreprise, mais doit correspondre à la
durée normale d’utilisation. L’administration fiscale ne reconnaît d’ailleurs que cer-
taines durées maximales (barème fiscal).
Les durées d’utilisation doivent être identiques pour une même catégorie de biens.
L’amortissement est calculé au prorata temporis.
Méthodes de calcul
Trois méthodes principales peuvent être utilisées :
• l’amortissement linéaire, par fractions annuelles égales ;
• l’amortissement dégressif, dans lequel les annuités d’amortissement diminuent
avec le temps ;
• l’amortissement variable, lié à l’utilisation et à l’usure réelle de l’actif.
Exemple
Calcul et enregistrement d’un amortissement
L’entreprise Bigfish achète une nouvelle machine à découper le poisson pour
70 000 euros le 1er mars 2014. La machine, livrée et installée le jour même, sera
payée au fournisseur Arthur le 1er avril 2014. Le directeur technique précise au
directeur financier que la durée de vie habituelle de ce matériel est de 5 ans.
Quelles sont les écritures comptables correspondant à l’acquisition de cette
machine ?
Quel est le calcul de l’amortissement linéaire ?
Quelle est la situation des actifs ?
Le 1er mars 2014, l’actif de l’entreprise augmente (machine supplémentaire) et le
passif aussi (dette vis-à-vis du fournisseur Arthur).
1er mars 2014 : actif et passif de l’entreprise augmentent
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Machines (actif) Fournisseurs (passif)

70 000 70 000
1er avril 2014 : paiement du fournisseur

Banque (actif) Fournisseurs (passif)
70 000 70 000
L’amortissement linéaire sera égal à :

Taux d’amortissement = 100/durée d’utilisation
= 100/ 5 = 20 %
Amortissement annuel = valeur brute x taux
= 70 000 x 20 %
= 14 000 euros
Amortissement 2014 = prorata temporis du 1er/ 04 au 31/12
= 14 000 x 9/12 = 10 500
L’impact sur les comptes est le suivant : l’actif, déprécié, engendre une réduction
du patrimoine de l’entreprise et a donc un impact sur le résultat.
Dotation aux amortissements
Amortissements (actif)
(charges)
10 500 10 500
Fin 2014 : présentation des comptes d’immobilisation

Valeur brute Amortissements Valeur nette
Machine 70 000 10 500 59 500
L’amortissement dérogatoire
L’administration fiscale permet d’aller au-delà de l’amortissement réel. Cette possi-
bilité, visant à soutenir l’investissement, entraîne pour l’entreprise l’enregistrement
d’un amortissement dérogatoire qui représente un complément fiscal à l’amortisse-
ment économique : cet amortissement est comptabilisé dans un compte de passif.
■ Qu’est-ce qu’une provision ?

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Le principe de prudence impose à l’entreprise de prendre en compte un certain nombre

de risques prévisibles, probables mais non certains, quant à leur montant ou leur
échéance. C’est ce que traduit la provision qui constate, soit la diminution de la valeur
d’un actif (provision pour dépréciation), soit l’augmentation du passif (provision
pour risques et charges). De manière simple, la provision peut être définie comme une
somme que l’entreprise va affecter à la couverture d’une charge ou d’une perte
future.
La provision diffère de l’amortissement pour trois raisons principales :
• l’amortissement constate des dépréciations intervenues dans le passé, alors que
la provision anticipe des événements futurs ;
• l’amortissement est irréversible, ce qui n’est pas le cas des provisions qui peuvent
disparaître ;
• le montant de l’amortissement obéit à des règles bien déterminées, contraire-
ment à la provision qui laisse place à plus de marge d’appréciation.
Compte tenu de leur caractère plus subjectif, les provisions doivent répondre à plu-
sieurs conditions :
• elles doivent être nettement précisées et individualisées ;
• elles doivent se référer à un risque probable et pas seulement éventuel ;
• elles doivent trouver leur origine dans des faits survenus pendant l’exercice et exis-
tants encore à la clôture.
Trois types de provisions sont distingués :
• les provisions pour dépréciation (voir ci-dessous) ;
• les provisions pour risques et charges ;
• les provisions réglementées.
Les provisions pour dépréciation constatent la diminution de la valeur d’un élément
d’actif, due à des facteurs jugés non irréversibles. Elles concernent des immobilisations
non amortissables, des titres possédés par l’entreprise quand leur valeur à la clôture est
inférieure à la valeur d’achat, des créances clients sur lesquelles il existe des risques
financiers, des stocks de matières premières excédant largement les besoins prévision-
nels de l’entreprise, etc.
L’écriture à passer constate la diminution de la valeur de l’actif et a un impact sur le
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résultat.
Enregistrement d’une provision

Provision pour dépréciation Dotation aux provisions
sur stock (actif) (charges)
■ Comment évaluer les stocks ?

Il faut déterminer les quantités en stock et les valoriser à un coût.
Déterminer les quantités

Les stocks doivent faire l’objet d’un inventaire physique, à la fin de chaque exercice,
pour vérifier l’exactitude des quantités enregistrées pour chaque article. L’entreprise
peut utiliser le système de l’inventaire permanent : chaque mouvement d’entrée et
de sortie est enregistré et chaque enregistrement met à jour le niveau des stocks.
Les entreprises fonctionnant avec un inventaire comptable permanent ont la possi-
bilité de réaliser un inventaire « tournant », de façon à ce que chaque type d’article
soit vérifié au moins une fois par an.
En l’absence d’inventaire permanent, l’entreprise doit procéder une fois par an à un
inventaire physique annuel complet où toutes les références sont comptées en une
fois. L’inventaire complet doit être réalisé à une date proche de la date de clôture.
Valoriser les quantités

Nous présentons ici quatre méthodes principales :
• le Coût Moyen Pondéré (CMP) est égal au rapport entre le total des coûts d’ac-
quisition et le total des quantités acquises sur une période appelée « durée moyenne
de stockage » ;
• la méthode FIFO, « First in, First out », valorise les sorties au coût de l’article
disponible le plus ancien dans les stocks ;
• la méthode LIFO, « Last in, First out », valorise les sorties au coût de l’article dispo-
nible le plus récemment entré dans les stocks ;
• la méthode du coût de remplacement consiste à prendre la dernière valeur de
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marché.
Le PCG n’admet que les deux premières méthodes, sauf pour les comptes consolidés
où les quatre méthodes peuvent être employées.
Exemple
Coût moyen pondéré et FIFO
Date Opérations Quantités Prix unitaire Total
1 janv.
er
stock initial 3 000 6,0 18 000
5 mars ventes -1 000
15 avril achats 2 000 7 14 000
7 juin ventes -3 000
10 oct. ventes -2 000
28 nov. achats 4 000 7,5 30 000
15 déc. ventes -2 000
20 déc. achats 2 000 8,5 17 000
31 déc. stock final 3 000
Calcul du coût moyen pondéré

Durée moyenne de stockage
Total quantités vendues 8 000
Stock moyen 3 000
Rotation moyenne 2,7 (8 000/3 000)
Durée moyenne de stockage 4,5 mois (12/2,7)
Coût moyen d’achat sur les 4,5 mois derniers
Valeur totale des achats sur les 4,5 derniers mois 47 000
Total unités achetées sur les 4,5 derniers mois 6 000
Coût unitaire moyen pondéré 7,8 (47 000/6 000)
Valeur du stock final
Quantités en stock au 31 déc. x coût unitaire moyen pondéré 3 000 x 7,8
= valeur stock au 31 déc. au coût moyen pondéré = 23 400
Calcul du FIFO
Sur les 3 000 unités en stock au 31 déc. Valeur
2 000 ont été acquises au prix unitaire de 8,5 17 000
1 000 ont été acquises au prix unitaire de 7,5 7 500
3 000 Total 24 500
Valeur unitaire des unités en stock 8,17 (24 500/3 000)
Valeur du stock au 31/12 24 510 (3 000 x 8,17)
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■ Qu’est-ce que la consolidation ?

On entend plus parler aujourd’hui de groupes industriels ou commerciaux que de
sociétés isolées. L’internationalisation croissante, les phénomènes de concentration
et la diversification des activités ont en effet conduit les entreprises à organiser leurs
opérations autour de plusieurs sociétés ou filiales distinctes. Chaque société juri-
dique produit ses documents annuels (bilan, compte de résultat, annexe). Mais,
au-delà de la difficulté pratique (dans le cas d’un groupe possédant plusieurs dizaines
de filiales à l’étranger, par exemple), il est impossible d’avoir une vue d’ensemble
fiable de la situation financière du groupe.
D’où la nécessité d’établir des comptes consolidés ayant pour but de « présenter le
patrimoine, la situation financière et le résultat des entreprises comprises dans la conso-
lidation, comme s’il s’agissait d’une seule entreprise » (PCG). Tous les groupes cotés
en bourse ont l’obligation de fournir des comptes consolidés.
Trois méthodes de consolidation, que nous allons voir ci-dessous, peuvent être utilisées.
L’intégration globale
Cette méthode consiste à intégrer dans les comptes de l’entreprise consolidante les
éléments du bilan et du résultat des entreprises consolidées en éliminant les opéra-
tions et les comptes les concernant réciproquement. C’est la méthode utilisée
quand le contrôle est dit « exclusif » : cela signifie que la société détient directe-
ment ou indirectement plus de 50 % des droits de vote ou qu’un pacte conclu avec
un autre actionnaire lui donne ce pouvoir ou qu’elle dispose de la majorité des voix
au conseil d’administration… Les filiales détenues à plus de 50 % sont consolidées en
intégration globale.
L’intégration proportionnelle
Cette méthode consiste à intégrer dans les comptes de l’entreprise consolidante les
éléments du bilan et du résultat des entreprises consolidées, mais cette fois au prorata
du pourcentage de participation. C’est la méthode utilisée quand le contrôle est dit
« conjoint ».
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La mise en équivalence
Cette méthode consiste à modifier la valeur comptable des titres de participation de
la société consolidante en leur substituant la quote-part de la situation nette de la
société consolidée. C’est la méthode utilisée quand l’entreprise exerce seulement
une influence notable. Cette influence notable est acquise lorsqu’une entreprise
dispose directement ou indirectement d’au moins 20 % des droits de vote dans une
société.
■ Que signifie « affectation du résultat » ?

À la fin de l’exercice, l’entreprise dégage un résultat résumant son activité annuelle.
Comment ce résultat a-t-il un impact sur le bilan ?
Le résultat est un bénéfice

Le bilan avant affectation des résultats est présenté en faisant apparaître le résultat de
l’exercice sous la ligne « Report à nouveau » (voir bilan détaillé). Ce bilan est pré-
senté à l’Assemblée générale des actionnaires, lesquels, après avoir approuvé les
comptes annuels, statuent sur l’affectation des résultats proposée par le Conseil
d’administration.
Bénéfice distibuable = bénéfice de l’exercice + reports bénéficiaires antérieurs

+ éventuels prélèvements sur les réserves - éventuelles pertes antérieures
Ce bénéfice est affecté, en premier lieu, aux réserves légales et statutaires, puis à la
distribution éventuelle de dividendes, enfin, en report à nouveau pour le reliquat.
Le résultat est une perte

Si l’entreprise est en perte, celle-ci est affectée en report à nouveau.
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Exemple
Affectation de résultat
L’entreprise Melo présente les caractéristiques suivantes :
✔ report à nouveau bénéficiaire de 200 000 ;
✔ capital de 50 000 actions à 20 euros de valeur nominale (capital de
1 000 000 d’euros) ; l’obligation de réserve légale égale à 5 % du bénéfice net
cesse lorsque la réserve légale représente 10 % du capital social, soit
100 000 euros dans notre exemple ;
✔ réserve légale de 40 000 euros ;
✔ réserve statutaire de 10 % des bénéfices ;
✔ dividende minimum de 6 % du résultat.
Le 10 mai 2015, l’Assemblée générale des actionnaires se réunit pour examiner
les comptes de l’exercice 2014 qui font ressortir un bénéfice net de 800 000 euros.
Compte tenu des bonnes performances de l’année 2014, le Conseil d’adminis-
tration propose de verser un super dividende, égal à 15 % du résultat de l’année.
Affectation du résultat
Origines
Report à nouveau 200 000
Résultat bénéficiaire 800 000
Prélèvement sur réserves
Affectations
Réserve légale 40 000 5 % du résultat
Réserve statutaire 80 000 10 % du résultat
Dividendes 168 000 (6 % + 15 %) du résultat
1 000 000 288 000
Report à nouveau 712 000
Total 1 000 000 1 000 000
■ Que sont les engagements hors bilan ?

Le bilan, résumé de la situation financière de l’entreprise, recense les biens et créances
qu’elle possède (actif ) et ses dettes (passif ).
Mais certaines opérations non encore réalisées peuvent grandement influencer la
situation financière d’une entreprise. Or elles ne sont pas toutes enregistrées en
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comptabilité via, notamment, les provisions. Cela peut être, par exemple le cas d’im-
portantes commandes d’investissement susceptibles d’avoir des influences significa-
tives sur la trésorerie ou le cas de cautions données par une entreprise à une autre.
Compte tenu de l’importance éventuelle de ces engagements, il est obligatoire

de présenter « tous les droits et obligations susceptibles de modifier le montant ou la
consistance du patrimoine de l’entreprise ».
Quatre types principaux d’engagements hors bilan sont distingués :
• les engagements de garantie donnés et reçus (cautions, etc.) ;
• les engagements réciproques (contrats sur la livraison de machines, etc.) ;
• les créances et dettes assorties de garantie (hypothèque, etc.) ;
• les engagements en matière de pension (compléments de retraite, etc.).
Les engagements hors bilan, pour autant qu’ils soient significatifs, sont présentés en
annexe du bilan.
■ Que représentent les normes IAS ?

Afin d’améliorer la comparabilité des comptes des entreprises cotées, la Communauté
européenne a décidé, en juin 2000, de rendre obligatoire l’utilisation d’un référen-
tiel de normes comptables internationales ; l’objectif de cette meilleure comparabi-
lité étant de faciliter la création d’un marché financier européen liquide, performant
et transparent.
En juin 2002, le choix a été fait de retenir les normes « IAS / IFRS » : International
Accounting Standards / International Financial Reporting Statements.
Les règles d’application précisent que ces normes sont obligatoires, depuis le 1er jan-
vier 2005, pour toutes les sociétés européennes cotées, avec constitution d’un bilan
d’ouverture en 2004, dans la mesure où les entreprises souhaitent présenter deux
exercices comptables.
L’application des normes IAS a entraîné un certain nombre de retraitements pour
passer du référentiel comptable français à ces nouvelles normes. L’idée générale était
de se rapprocher d’une comptabilité en « juste valeur » : passer d’une comptabi-
lité patrimoniale, fortement influencée par des critères juridiques et fiscaux, à une
comptabilité répondant davantage à la réalité économique, à la fois plus transpa-
rente et plus détaillée.
Les principales différences portent sur les immobilisations corporelles et incorpo-
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relles, les contrats de location, les méthodes de dépréciation et de provisions, la

comptabilisation et l’évaluation des instruments financiers.
La mise en œuvre des normes IAS nécessite une planification importante. S’il est
vrai que ces nouvelles normes modifient et complètent l’information financière,
elles ne doivent toutefois pas être considérées comme un simple « chantier finan-
cier ». L’actualité quotidienne prouve qu’une comptabilité déficiente peut avoir de
graves répercussions : chômage (faillites de sociétés) ; évolution du régime des
retraites ; atteintes au patrimoine individuel.
Construire un bilan
En guise de synthèse, nous vous proposons de prendre les commandes de la
société Golden Box qui commercialise des boîtes à cadeaux. Nous allons réaliser
ensemble une quinzaine d’opérations simples qui correspondent aux principaux
types de transactions dans une entreprise commerciale.
Pour chaque opération, nous verrons :
✔ son enregistrement comptable ;
✔ sa traduction dans le bilan ;
✔ son influence sur le résultat.
Au fur et à mesure de cette progression, vous verrez comment se construit le
bilan.
Liste des opérations
Création de la société Golden Box par M. Chance avec un capital de
1er janv. 1
15 000 euros
10 janv. 2 Emprunt de 10 000 euros auprès de la banque Fortune
Achat d’une camionnette (5 000 euros) payable le 15 / 03 (livrée le 1er / 02)
15 janv. 3
Sa durée de vie est de 5 ans
Achat d’un stock de 1 000 boîtes (3 euros l’unité) à Thaï-Import
20 janv. 4
Payable le 20 / 02
Vente de 500 boîtes à cadeaux (5 euros l’unité) à Supershop
18 fév. 5
Payables le 18 / 03
20 fév. 6 Règlement de 3 000 euros à Thaï-Import
er
1 mars 7 Achat de 2 000 boîtes (2,5 euros l’unité) à Thaï-Import
15 mars 8 Règlement de la camionnette
18 mars 9 Encaissement de 1 500 euros de Supershop
15 juin 10 Paiement cash de la réparation de la camionnette : 500 euros
Vente de 1 000 boîtes (4 euros l’unité) à Toupourlamaison
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15 sept. 11
Règlement : 50 % au comptant, 50 % à 1 mois
Règlement de Toupourlamaison pour l’intégralité des sommes restant
15 oct. 12
dues
Vente de 500 boîtes (3,5 euros l’unité) à Toupourlamaison

18 déc. 13
Paiement comptant
Supershop, qui est encore débiteur chez Golden Box, est en difficulté
23 déc. 14
financière
200 boîtes, stockées dans l’entrepôt Golden Box, ont été endommagées
15
25 déc. par une inondation ; elles perdent 50 % de leur valeur
16 Amortissement de la camionnette
Création de société : opération 1

Le 1er janvier, M. Chance fonde la société Golden Box en remettant un chèque
de 15 000 euros à la banque. Cette opération lui permet de devenir propriétaire
de sa société et de donner à l’entreprise les moyens de commencer son activité.
Golden Box a une dette envers son actionnaire, M. Chance.
Écriture comptable
Banque (actif) Capital (passif)
15 000 15 000
40 000
BILAN APRÈS L'OPÉRATION 1
35 000
30 000
25 000
en euros
20 000
15 000
10 000
Banque Capital
5 000
0
ACTIF PASSIF
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Impact sur le résultat ? NON

Souscription d’un emprunt : opération 2

Quelques jours plus tard, Golden Box souhaite emprunter, afin de se doter de
moyens supplémentaires pour financer son développement. Elle négocie
un emprunt de 10 000 euros auprès de la banque Fortune. L’actif de Golden Box
et son compte en banque vont augmenter, mais ses dettes également : il n’y a ni
enrichissement, ni appauvrissement de la société et aucun impact sur le résultat.
Écriture comptable
Banque Dettes financières
(actif) (passif)
10 000 10 000
40 000 40 000
35 000 BILAN AVANT L’OPÉRATION 2 35 000 BILAN APRÈS L’OPÉRATION 2
30 000 30 000
25 000 25 000
en euros
en euros
20 000 20 000 Banque

Capital
15 000 15 000
Banque
10 000 10 000
Banque Capital
5 000 5 000 Emprunt
0 0
ACTIF PASSIF ACTIF PASSIF
Achat d’une immobilisation : opération 3

Pour réduire les coûts de transports, la société Golden Box choisit d’investir
dans l’achat d’une camionnette pour livrer ses boîtes. Il s’agit bien d’un actif
supplémentaire, mais le passif va lui aussi augmenter pour tenir compte de la
dette contractée auprès du fournisseur (voir également l’opération 16).
Écriture comptable correspondante

Immobilisations (actif) Fournisseurs (passif)
© Groupe Eyrolles
5 000 5 000
40 000 40 000
30 000 30 000
Immo
25 000 25 000
Capital
en euros
en euros
20 000 20 000
Capital
15 000 Banque 15 000 Banque
Fournisseur
10 000 10 000
5 000 Emprunt 5 000 Emprunt
0 0
Achat de stock à crédit : opération 4

L’activité va pouvoir démarrer ! Golden Box décide d’acheter 1 000 boîtes à un
fournisseur asiatique, Thaï-Import. Le prix négocié est de 3 euros la boîte et le
paiement s’effectuera un mois plus tard. Il s’agit bien d’un actif supplémentaire,
mais le passif va lui aussi augmenter pour tenir compte de la dette contractée
auprès du fournisseur.
Stocks (actif) Fournisseur (passif)
3 000 3 000

35 000 35 000
Stock
30 000 30 000
Immo Immo
25 000 25 000 Capital
en euros
en euros
Capital
20 000 20 000
15 000 Banque 15 000 Banque Fournisseur

Fournisseur
10 000 10 000
0 0
© Groupe Eyrolles

Vente de produits à crédit : opération 5

Deux mois après sa création, Golden Box va réaliser ses premières ventes ! La
transaction est conclue avec un petit client, SuperShop, à qui 500 boîtes sont
vendues (5 euros l’unité). Très satisfaite de cette vente, Golden Box accorde à
son client un délai de paiement de 30 jours.
Écriture comptable correspondante : décomposons la transaction. Golden Box
vend 5 euros l’unité des boîtes achetées 3 euros l’unité, réalisant ainsi un profit
de 2 euros par boîte, soit 1 000 euros au total. C’est la première transaction qui
enrichit l’entreprise et a un impact positif sur le résultat.
Nous pouvons enregistrer l’opération de manière simplifiée, c’est-à-dire sans
utiliser les comptes ventes et variation de stocks.
Constatation de la créance Sortie de stocks

500 boîtes x 5 euros 500 boîtes x 3 euros
Clients (actif) Stocks (actif) Résultat (passif)

2 500 1 500 1 000
Le résultat bénéficiaire ainsi réalisé sur l’opération est bien au passif, puisqu’il
s’agit d’une ressource due à l’actionnaire.

35 000 35 000
Client
Stock Stock
30 000 30 000
Immo Immo Capital
25 000 Capital 25 000
Résultat
en euros
en euros
20 000 20 000
Fournisseur Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Impact sur le résultat ? OUI
Règlement d’un fournisseur : opération 6

© Groupe Eyrolles
Souhaitant ne pas connaître d’incidents de paiement, Golden Box paie sa dette

à Thaï-Import au moyen d’un chèque bancaire de 3 000 euros. Il y a donc
diminution du passif (la dette auprès du fournisseur), mais cette diminution est
obtenue grâce à une baisse simultanée d’un élément de l’actif (l’argent en
banque).
Écriture comptable
Paiement de la dette Annulation de la dette
3 000 3 000

35 000 35 000
Client
30 000 Stock 30 000 Client
Immo Capital Stock Capital
25 000 25 000
Résultat Immo Résultat
en euros
en euros
20 000 20 000
Fournisseur
Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Achat de stock comptant : opération 7

Voulant baisser son prix de revient, Golden Box a réussi à négocier avec Thaï-
Import un meilleur prix (2,5 euros l’unité, contre 3 euros précédemment) en
échange d’un paiement comptant et d’une commande importante : 2 000 boîtes.
Il y a bien augmentation d’un élément d’actif (le stock), mais elle est obtenue par
une diminution simultanée d’un autre élément d’actif (l’argent en banque).
Banque (actif) Stocks (actif)
5 000 5 000
Achat du stock Entrée du stock
© Groupe Eyrolles

35 000 35 000
30 000 Client 30 000 Client

Stock Capital Capital
25 000 25 000 Stock
Immo Résultat Résultat
en euros
en euros
20 000 20 000 Immo
Fournisseur Fournisseur
10 000 10 000
0 0
Règlement d’un fournisseur : opération 8

Lors de cette opération qui vous est maintenant familière, Golden Box paie sa
dette au fournisseur de la camionnette au moyen d’un chèque bancaire de 5 000
euros. Il y a donc diminution du passif (la dette au fournisseur), mais cette dimi-
nution est obtenue grâce à une baisse simultanée d’un élément de l’actif (l’argent
en banque).
5 000 5 000
Paiement de la dette Annulation de la dette

35 000 35 000
30 000 Client 30 000

Capital
25 000 Stock 25 000 Client Capital
en euros
en euros
Résultat
20 000 Immo
20 000 Stock Résultat
15 000 Banque 15 000 Immo
Fournisseur
10 000 10 000
5 000 Emprunt 5 000 Banque Emprunt
0 0
© Groupe Eyrolles

Paiement d’un client : opération 9

La créance de Golden Box sur SuperShop s’élève à 2 500 euros (voir opération
5). Le 18 mars, Golden Box reçoit un chèque de SuperShop, d’un montant de
1 500 euros. Golden Box encaisse le chèque, mais relance le client qui promet
une réponse rapide…
Banque (actif) Clients (actif)
1 500 1 500
Paiement d’une partie
Encaissement du chèque
de la créance

35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
20 000 Stock 20 000 Stock

Résultat Résultat
15 000 Immo
15 000 Immo
10 000 10 000
5 000 Banque Emprunt 5 000 Banque Emprunt
0 0
Comptabilisation d’une charge : opération 10

L’embrayage de la camionnette de Golden Box doit être remplacé. La facture
s’élève à 500 euros que l’entreprise règle par chèque bancaire. Cette charge
correspond à un appauvrissement de l’entreprise et affecte négativement le
résultat.
Écriture comptable
Banque (actif) Résultat (passif)
500 500
© Groupe Eyrolles
Paiement par chèque Constatation de la charge


35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Résultat Résultat
15 000 Immo 15 000 Immo
10 000 10 000
0 0
Vente de produits payables 50 % au comptant et 50 % à crédit : opération 11

Pas très confiant dans la solidité financière de SuperShop, Golden Box cherche
un autre client pour ses écoulements de boîtes : Toupourlamaison. L’accord
conclu avec ce nouveau client porte sur 1 000 boîtes (4 euros l’unité), payables
50 % au comptant et 50 % à 30 jours.
Écriture comptable
Banque (actif) Stocks (actif)
2 000 3 000
Sortie de 1 000 boîtes
Paiement comptant
à 3 euros l’unité
Clients (actif) Résultat (passif)

2 000 1 000
Enregistrement de la Bénéfice réalisé :
créance client 1 000 x [4-3]
© Groupe Eyrolles

35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Stock Stock
20 000 Résultat
20 000 Résultat
Immo
15 000 Immo 15 000
10 000 10 000
0 0
Paiement d’un client : opération 12

La créance de Golden Box sur Toupourlamaison s’élève à 2 000 euros (voir opé-
ration 11). Le chèque correspondant est reçu à l’échéance, soit le 15 octobre.
Écriture comptable
Banque (actif) Clients (actif)
2 000 2 000
Encaissement du chèque Paiement de la créance

35 000 35 000
30 000 30 000

Capital Capital
en euros
en euros
Stock Stock
20 000 Résultat
20 000 Résultat
Immo Immo
15 000 15 000
10 000 10 000
0 0

© Groupe Eyrolles
Vente de produits comptant : opération 13

Juste avant les fêtes de fin d’année, Golden Box réalise une nouvelle vente de
500 boîtes (4 euros l’unité), payable au comptant, à son nouveau client Toupour-
lamaison.
Écriture comptable
Banque (actif) Stocks (actif) Résultat (passif)
2 000 1 500 500
Sortie de 500 boîtes Bénéfice réalisé :
Paiement comptant
à 3 euros 500 x [4-3]

35 000 35 000
30 000 30 000
Client
25 000 Client 25 000 Stock
Stock Capital Capital
en euros
en euros
Immo
20 000 Résultat
20 000 Résultat
Immo
15 000 15 000
Banque
10 000 10 000
5 000 Banque Emprunt 5 000 Emprunt
0 0
Provision pour créances douteuses : opération 14

Les sérieuses difficultés financières de SuperShop obligent Golden Box à provi-
sionner le risque sur la créance due par ce client (principe de prudence). Rensei-
gnements pris auprès des banques, il semble prudent de provisionner 50 % du
montant de la créance restant due, soit 1 000 x 50 % = 500.
Écriture comptable
Provisions créances
Résultat (passif)
douteuses (actif)

© Groupe Eyrolles
500 500
Diminution de l’actif Charge supplémentaire

35 000 35 000
30 000 30 000
Client Client
Capital Capital
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Résultat
20 000 Résultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0
Provision pour dépréciation des stocks : opération 15

Des pluies diluviennes ont provoqué des infiltrations et endommagé le stock :
200 boîtes ont perdu 50 % de leur valeur. Golden Box doit constater cette dépré-
ciation (principe de prudence).
Écriture comptable
Provision dépréciation
Résultat (passif)
stocks (actif)
300 300
Diminution de l’actif Charge supplémentaire

35 000 35 000
30 000 30 000
Client Client
Capital Capital
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Résultat
20 000 Résultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0
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Amortissement : opération 16
Comme nous l’avons vu précédemment, il est nécessaire de constater la perte
de valeur progressive des éléments d’actif, comme le matériel de transport. La
camionnette achetée par l’entreprise Golden Box ayant une durée de vie de
5 ans est amortie au taux de 20 % l’an selon la méthode l’amortissement linéaire.
Le point de départ de l’amortissement est la date de livraison, soit le 1er février.
Écriture comptable
Amortissements (actif) Résultat (passif)
917 917
Diminution de l’actif :
Charge supplémentaire
20 % x 5 000 x 11 / 12

35 000 35 000
30 000 30 000
Client
25 000 25 000 Client
Stock Capital Stock Capital
en euros
en euros
Immo Immo
20 000 Résultat
20 000 Résultat
15 000 15 000
Banque Banque
10 000 10 000
0 0

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Quizz – Comprendre le bilan

Vrai ou faux ?
1. Un produit d’exploitation peut être enregistré dès lors qu’il est probable.
2. Les terrains ne peuvent pas être amortis.
3. L’amortissement d’une machine est facultatif.
4. Une provision est une charge irréversible.
5. La comptabilité analytique est obligatoire.
6. L’achat d’un stock payé à crédit n’affecte pas le résultat.
7. La souscription d’un emprunt affecte le résultat.
8. Les stocks peuvent être évalués au coût de remplacement.
9. Les ressources constituent l’actif du bilan.
10. Les frais de développement et de recherche peuvent être amortis.
Réponses
1. Faux, par contre une charge probable doit l’être.
2. Vrai.
3. Faux, l’amortissement est obligatoire.
4. Faux, elle peut être reprise si le risque disparaît.
5. Faux, seule la comptabilité générale l’est.
6. Vrai, voir exercice.
7. Faux, voir exercice.
8. Faux.
9. Faux, les ressources constituent le passif et les emplois l’actif.
10. Vrai, sous certaines conditions.
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Chapitre 2
Maîtriser le compte d’exploitation

« Les politiques grecs ne reconnaissaient d’autre force que celle de la vertu.
Ceux d’aujourd’hui ne vous parlent que de manufactures, de commerce,
de finances, de richesses et de luxe même. »
Montesquieu
Comprendre la formation du résultat

■ L’activité d’une entreprise
Une entreprise peut assurer plusieurs fonctions liées à son activité (recherche, pro-
duction, démarchage commercial, stockage, etc.). Mais, quel que soit son secteur
d’activité, son objectif est toujours de vendre des biens ou des services en vue d’en
tirer un profit.
Nous venons de voir que le bilan permet d’analyser la relation entre les ressources
financières de l’entreprise (passif ) et l’utilisation économique qu’elle en fait (actif ).
En présentant à un moment donné de l’année la situation patrimoniale de l’entre-
prise, le bilan ne donne pourtant aucune indication sur la manière dont s’est constitué
© Groupe Eyrolles
le résultat.
Exemple
Comment apprécier le résultat ?
Soient deux entreprises A et B pour lesquelles vous ne disposez que des bilans :
le bilan de l’entreprise A donne un résultat de 500 000 euros, alors que le bilan
de l’entreprise B fait état d’un résultat de 100 000 euros. Pensez-vous disposer
des informations suffisantes pour décider que vous allez investir dans la société
A plutôt que dans la société B ?
Imaginons que vous apprenez maintenant que la société A réalise un chiffre d’af-
faires annuel de 100 millions d’euros et que la société B réalise un chiffre
d’affaires annuel d’1 million d’euros.
La rentabilité de A vous semble-t-elle aussi attractive ?
Si, enfin, vous êtes informé que l’entreprise A, en vendant un immeuble situé
avenue des Champs-Élysées, a réalisé une plus-value exceptionnelle et non
récurrente de 800 000 euros, maintenez-vous votre choix en faveur de la
société A ?
Cet exemple souligne la nécessité d’apprécier l’activité et les résultats de l’en-
treprise sur la durée de l’exercice, afin de comprendre comment a été constitué
le résultat qui figure au bilan.
Emplois = Biens = Actif
financés par Bilan
Ressources = Dettes = Passif
Activité Vendre
Compte
Produits Charges de résultat
« Enrichissement » « Appauvrissement »
Résultat
Le bilan constitue une « image arrêtée » de la vie d’une entreprise à la date de clôture
de l’exercice, alors que le compte de résultat présente le « film » des événements
antérieurs à la prise de la photographie : c’est pour cela qu’il est dangereux de disso-
cier ces deux éléments lors de l’analyse d’une société.
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■ Liaison avec le bilan

Les comptes d’actif et de passif représentent le patrimoine de l’entreprise et sont
conservés à la fin de la période de référence.
Maîtriser le compte d’exploitation 71
Les comptes de produits et charges résument l’activité annuelle ; à la fin de l’exer-

cice, ils sont soldés et remplacés par un « compte de résultat ». Ce compte est
constitué par la différence entre les produits et les charges. C’est ce même résultat
que l’on obtient en faisant la différence entre les biens et les dettes.
Bilan au 31/12/2014 Compte de résultat année 2014
(« Photographie ») (« Film »)
Actif Passif Charges Produits
Dettes Appauvrissement
Biens Enrichissement
Résultat Résultat
Le compte de résultat
Le compte de résultat récapitule l’ensemble des flux de produits et des charges de
l’exercice, sans qu’il soit tenu compte de leur date d’encaissement ou de paiement
(art. 9 du Code du Commerce). Par différence, il fait apparaître, après déduction des
amortissements et des provisions, le résultat de l’exercice.
Il comprend :
• les produits et les charges d’exploitation, c’est le compte d’exploitation, qui
génère le résultat d’exploitation ;
• les produits et les charges financiers, c’est le compte de résultat financier, qui
génère le résultat financier ;
• les produits et les charges exceptionnels, c’est le compte de résultat exceptionnel,
qui génère le résultat exceptionnel.
Deux présentations sont possibles :
• en comptes (voir présentation du PCG ci-après) ;
• en liste, avec exactement les mêmes rubriques.
© Groupe Eyrolles
Système développé : compte de résultat de l’exercice

Totaux Totaux
PRODUITS (hors taxes) partiels partiels
Produits d'exploitation (1) :
Ventes de marchandises X
Production vendue X X
Ventes
Travaux
Prestations de services
Montant net du chiffre d’affaires X X X

dont à l’exportation :
Production stockée X X
En-cours de production de biens
En-cours de production de services
Produits
Production immobilisée
X X
Subventions d’exploitation
X X
Reprises sur provisions (et amortissements) X X
Transferts de charges X X
Autres produits XX X
TOTAL X X
Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun X X
Produits financiers X X
De participations (2)
D’autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (2)
Autres intérêts et produits assimilés (2)
Reprises sur positions et transferts de charges financières
Différences positives de change
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
Produits exceptionnels X X
Sur opérations de gestion
Sur opérations en capital :
– produits des cessions d’éléments d’actif
– subventions d’investissement virées au résultat de l’exercice
– autres
Reprises sur provisions et transferts de charges
exceptionnelles
Solde débiteur = perte X X
TOTAL GÉNÉRAL
X X
© Groupe Eyrolles
(1) Dont charges afférentes à des exercices antérieurs

(2) Dont intérêts concernant les entités liées
(a) Stock final moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthèses ou précédé du signe (–)
dans le cas de destockage de production
(b) À l’exception des valeurs mobilières de placement
Totaux Totaux
CHARGES (hors taxes) partiels partiels
Charges d'exploitation (1) :
Coût d’achat des marchandises vendues dans l’exercice X X
• Achats de marchandises
• Variation des stocks de marchandises
Consommations de l’exercice en provenance des tiers X X
• Achats stockés d’approvisionnements
– matières premières
– autres approvisionnements
• Variation des stocks d’approvisionnements
• Achats de sous-traitances
• Achats non stockés de matières et fournitures
• Services extérieurs :
– personnel extérieur
– loyers en crédit-bail
– autres
Impôts, taxes et versements assimilés X X

Sur rémunérations
Autres
Charges de personnel X X
Salaires et traitements
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions X X
Sur immobilisations : dotations aux amortissements
Sur immobilisations : dotations aux provisions
Sur actif circulant : dotations aux provisions
Pour risques et charges : dotations aux provisions
Autres charges X X
TOTAL X X
Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun X X
Charges financières X X
Dotations aux amortissements et aux provisions
Intérêts et charges assimilées (2)
Différences négatives de change
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
Charges exceptionnelles X X
Sur opérations de gestion
Sur opérations en capital :
– Valeurs comptables des éléments immobilisés et financiers
cédés
– Autres
Dotations aux amortissements et aux provisions :
– dotations aux provisions réglementées
– dotations aux amortissements et aux autres provisions
Participation des salariés aux résultats X X
Impôts sur les bénéfices X X
Solde créditeur = bénéfice X X

© Groupe Eyrolles
TOTAL GÉNÉRAL X X
(1) Dont charges afférentes à des exercices antérieurs

(2) Dont intérêts concernant les entités liées
■ Les produits et les charges d’exploitation

Dans cette optique, « l’exploitation » est assimilable à l’activité principale de l’en-
treprise : pour Danone, par exemple, c’est la production et la commercialisation de
produits alimentaires ; pour le Crédit Lyonnais, c’est la vente de services financiers ;
pour Airbus, enfin, c’est la vente d’avions.
L’exploitation permet de décrire le métier de l’entreprise à travers cinq étapes :
• l’achat de marchandises ;
• les moyens mis en œuvre pour les transformer ;
• les moyens mis en œuvre pour commercialiser les produits finis ;
• leur stockage ;
• leur vente.
Résultat d’exploitation = produits d’exploitation – charges d’exploitation
Les produits d’exploitation sont constitués principalement par la contre-valeur

monétaire de biens ou de services cédés par l’entreprise à un tiers et par d’autres élé-
ments présentés dans le tableau ci-dessous.
Les charges d’exploitation sont constituées par tous les biens et les services
consommés par l’entreprise au cours de son activité.
Éléments participant à l’exploitation
Charges Produits
Achats Ventes
Consommations Production stockée
Services extérieurs Production immobilisée
Frais généraux
Frais de personnel
Dotations aux amortissements Reprises amortissements
Dotations aux provisions Reprises provisions
Autres charges Autres produits
© Groupe Eyrolles
Bénéfice Perte
Les produits d’exploitation

Ils se décomposent en plusieurs éléments.
Le chiffre d’affaires net est égal au cumul des ventes et de la production vendue.
Il s’agit simplement de distinguer ici les ventes (opérations réalisées sans aucune
transformation : marchandises revendues en l’état par des entreprises de négoce ou
de distribution, par exemple) de la production vendue (opérations de fabrication
et/ou de transformation de matières premières ou de marchandises). Dans le pre-
mier cas, on parle d’entreprises à caractère commercial ; dans le second cas, il s’agit
d’activité industrielle ou de prestation de services. Pour les deux composantes, les
montants indiqués sont hors taxes et nets de tous rabais, ristournes ou remises
accordés au cours de l’exercice.
La production stockée représente la différence entre stock final et stock initial. La
variation du stock peut ainsi se traduire par un produit (stock final supérieur au
stock initial) ou par une charge (stock final inférieur au stock initial, c’est-à-dire
déstockage).
La production immobilisée concerne les travaux effectués par l’entreprise pour
elle-même.
Les subventions d’exploitation représentent les montants versés à l’entreprise pour
lui permettre de compenser l’insuffisance de certains produits ou de faire face à cer-
taines charges d’exploitation (subventions agricoles, par exemple). Elles deviennent
assimilables à du chiffre d’affaires, en raison de leur montant et de leur caractère sys-
tématique et défini.
Les reprises sur provisions et amortissements permettent d’enregistrer le fait que
des provisions ou des amortissements préalablement constitués ne sont plus utiles
(voir exemple suivant).
Les autres produits comprennent les transferts de charges, les redevances pour
concessions, les produits de brevets ou de licences.
Les charges d’exploitation

Les achats pour lesquels une distinction est faite entre les achats de marchandises
© Groupe Eyrolles
(revendues en l’état) et les achats de matières premières, d’articles de conditionnement,

ou de composants et autres approvisionnements (entrant dans un processus industriel
de transformation). Ces achats sont corrigés par un poste de variation de stock.
VARIATION DE STOCK
stock initial – stock final = solde
Positif Négatif
Déstockage Stockage
Charge Diminution de charge
Les achats sont comptabilisés pour leur valeur hors taxes, nette des remises, rabais et
ristournes obtenus.
Les autres achats et charges externes. Ce poste a une importance souvent très signi-
ficative, car il intègre des éléments assez différents les uns des autres :
• achats de petit matériel, de fournitures, de consommations non stockables
(énergie, eau) ;
• sous-traitance ;
• personnel extérieur, intérimaire par exemple ;
• frais généraux, frais d’entretien et de réparation, loyers, primes d’assurance, frais
d’études et de recherches, frais postaux, frais de voyage et de déplacement, frais de
transport ;
• honoraires et commissions ;
• frais de publicité, achat d’espace, échantillons, relations publiques ;
• redevances de crédit-bail, loyers mobiliers et immobiliers.
Cette rubrique comprend tous les achats et consommations non stockés venant de
l’extérieur de l’entreprise.
Les impôts et taxes, comme la taxe d’apprentissage, les taxes professionnelle et fon-
cière.
Les charges de personnel qui recouvrent à la fois les traitements et salaires et les
charges sociales, mais dans lesquelles les frais de personnel intérimaire et les sommes
versées au titre de la participation ou de l’intéressement ne sont pas intégrés.
© Groupe Eyrolles
Les dotations aux amortissements et aux provisions. Nous avons vu la définition des
amortissements et des provisions dans le chapitre 1. Rappelons seulement que
l’amortissement est une correction irréversible d’un élément de l’actif pour tenir
compte du temps et de la vétusté, de changements techniques ou de toute autre cause,
alors que les provisions peuvent corriger un élément d’actif (provisions pour déprécia-
tion d’actifs circulants, par exemple) ou prendre en compte des risques futurs.
La comptabilisation de ces charges ne donne lieu à aucun décaissement et n’a donc
aucune incidence sur les flux de trésorerie de l’entreprise. Les comptes concernés lors
de l’enregistrement de ces charges sont illustrés dans l’exemple suivant.
Exemple
Comptabiliser un amortissement ou une provision
Une entreprise a, dans son bilan, une machine achetée 50 000 euros le 1er mars
2014. Elle l’amortit sur 5 ans. Un de ses clients lui devant 2 000 euros semble être
en difficulté financière : le risque est estimé à 60 % de la créance. Enfin, un ancien
employé attaque la société pour licenciement abusif et réclame 50 000 euros : le
conseil juridique de l’entreprise estime qu’une solution pourra être négociée à
30 000 euros.
Quelles sont les écritures à passer à la fin de l’exercice 2014 et quel est l’impact
sur le résultat ?
Amortissement 2014 = 7 500 euros (50 000 x 20 % x 9/ 12)
Dotation aux
Amortissements (actif)
amortissements (charges)
7 500 7 500
Diminution de la valeur Enregistrement
de l’actif de la charge annuelle
Les amortissements, poste venant en réduction de l’actif, figurent au bilan : ils

correspondent au cumul des dotations d’amortissement, charges annuelles
apparaissant dans le compte de résultat.
Provision pour créance douteuse
Provision pour créances Dotation aux provisions

douteuses (actif) (charges)
© Groupe Eyrolles
1 200 1 200
Diminution de la valeur Enregistrement
de l’actif de la charge
Les provisions pour dépréciation d’actifs, poste venant en réduction de l’actif,

figurent au bilan : elles correspondent au cumul des dotations aux provisions,
charges annuelles apparaissant dans le compte de résultat.
Provision pour risque et charges

Provision pour litiges Dotation aux provisions
(passif) (charges)
30 000 30 000
Enregistrement
Augmentation du passif
de la charge
Les provisions pour dépréciation pour risques et charges, poste venant en

augmentation du passif, figurent au bilan : elles correspondent au cumul des dota-
tions aux provisions, charges annuelles apparaissant dans le compte de résultat.
Le résultat 2014 devra être minoré de 38 700 euros (7 500 + 1 200 + 30 000). Exa-
minons maintenant comment l’utilisation des provisions sera constatée en 2014.
En 2015, le client sur lequel l’entreprise avait une créance de 2 000 euros règle
500 euros pour solde de tout compte. L’entreprise enregistre le paiement du
client et la constatation de la perte.
Reprise de provision
Charges exceptionnelles
Client (actif) Banque (actif)
(charges)
2 000
(solde fin 2 000 500 1 500
2014)
Compte soldé Encaissement Constatation de la perte
L’entreprise enregistre ensuite la reprise de provision.

Enregistrement de la reprise de provision
Provision pour dépréciation Reprise sur provisions
des créances douteuses (actif) (charges)
© Groupe Eyrolles
1 200
1 200 1 200
(solde fin 2014)
Annulation de la perte Constatation du produit
Les autres charges de gestion courante regroupent essentiellement les redevances

pour concessions, brevets, licences, marques, rémunérations de franchises et les
jetons de présence.
■ Les produits et charges financiers

La différence entre les produits et charges financiers permet de dégager le résultat lié
aux opérations financières, financements et placements.
Les produits financiers sont principalement constitués de :
• produits financiers de participation, les dividendes et créances liés à des participa-
tions ;
• produits des autres valeurs mobilières ;
• autres intérêts, produits encaissés sur les actifs de trésorerie ;
• gains de change ;
• produits nets sur cession de valeurs mobilières de placement.
Les charges financières sont principalement constituées de :
• intérêts sur les emprunts et dettes, escomptes accordés aux clients pour règlement
anticipé ;
• pertes de change ;
• charges nettes sur cession de valeurs mobilières de placement.
■ Les produits et charges exceptionnels

Un troisième niveau de résultat est déterminé : il provient de la différence entre pro-
duits et charges « exceptionnels », c’est-à-dire qui ne relèvent pas des opérations
courantes. Cette notion est difficile à apprécier dans la pratique. Une autre défini-
tion consiste à intégrer dans ces produits et charges exceptionnels tous les éléments
inclassables ailleurs, que ce soit dans les opérations courantes ou les opérations finan-
cières : les éléments peuvent être exceptionnels par leur montant ou leur nature.
Le PCG distingue :
• les charges et produits exceptionnels sur opérations de gestion, mais hors exploi-
tation courante (pénalités et amendes, créances devenues irrécouvrables, etc.) ;
© Groupe Eyrolles
• les charges et produits exceptionnels sur opérations en capital, principalement

les cessions d’actif et les subventions d’investissement.
Exemple
Enregistrement de la sortie d’actif de l’immobilisation
Cession d’actif
Soit une immobilisation acquise 10 000 euros et amortie pour 4 000 euros, qui
est revendue au comptant 7 500 euros.
Comment enregistre-t-on ces opérations ?
Charges exceptionnelles
Immobilisation (actif) Amortissement (actif)
(charges)
10 000 4 000
(avant (avant
10 000 4 000 6 000
cession) cession)
Compte soldé Arrêt des amortissements Constatation de la charge
Valeur nette = valeur brute – amortissemens

La valeur nette comptable de l’actif cédé est égale à : 10 000 - 4 000 = 6 000
Enregistrement de la vente de l’actif
Produits exceptionnels
Banque (actif)
(produits)
7 500 7 500
Constatation de l’encaissement Constatation du produit
La plus-value est constatée :

Produits exceptionnels - charges exceptionnelles = 7 500 - 6 000 = 1 500 ;
ou
Prix de cession - valeur nette comptable de l’actif = 7 500 - 6 000 = 1 500.
■ La participation des salariés au résultat

Elle est clairement identifiée dans le compte de résultat et s’applique à toutes les entre-
prises ayant au moins 50 salariés. La participation est calculée selon la formule suivante.
© Groupe Eyrolles
Réserve spéciale de participation = 1/2 (B – 5 % C) × S/VA

B = Bénéfice net de l’exercice après impôt.

C = Capitaux propres de l’entreprise.
S = Salaires.
VA = Valeur Ajoutée.
Deux remarques :
• le bénéfice est réduit par la prise en compte d’une rémunération des capitaux
propres de 5 % ;
• le bénéfice est pondéré par la part des salaires dans la valeur ajoutée.
■ L’impôt sur les bénéfices

Il figure sur la dernière ligne des charges du compte de résultat.
Éclairer les prises de décision

Nous allons maintenant développer l’analyse en utilisant opérationnellement les
informations présentées dans le compte de résultat.
■ Les soldes intermédiaires de gestion

Nous avons vu que le compte de résultat permet d’apprécier l’activité et les résultats
de l’entreprise, mais sa présentation ne donne pas d’indications suffisantes sur les
flux d’exploitation. C’est l’objectif des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG), que
l’on peut définir comme une « cascade » de soldes ou de marges décomposant la
formation du résultat.
Présentation des Soldes Intermédiaires de Gestion
Vente de marchandises
- coût d’achat des marchandises vendues
= marge commerciale
+ production de l’exercice
- achats consommés et services extérieurs
= valeur ajoutée
- impôts, taxes, charges de personnel
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= Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

- autres charges, dotations amortissements et provisions
+ autres produits
= résultat d’exploitation
- charges financières
+ produits financiers
= résultat courant avant impôt
+ résultat exceptionnel
- participation
- impôt sur les bénéfices
= résultat net comptable
+ dotations amortissements et provisions
- reprises sur provisions
+ moins-value de cession
- plus-value de cession
= capacité d’autofinancement
- dividendes
= autofinancement
Les ventes de marchandises, ou chiffre d’affaires

Cet indicateur d’activité et surtout son évolution font l’objet d’analyses détaillées,
dépassant le cadre du compte de résultat (voir chapitre 9).
Rappelons simplement ici que le chiffre d’affaires est présenté hors taxes, qu’il est
exprimé en valeur, et non en volume, et qu’un grand nombre de paramètres peuvent
expliquer son évolution.
Mais le chiffre d’affaires demeure le premier élément utilisé pour rendre compte de la
capacité de l’entreprise à transformer ses potentiels économiques en créances
clients. L’analyse du chiffre d’affaires sera fondée sur son évolution qui décompo-
sera notamment la part due aux volumes de celle due aux prix et l’impact d’événe-
ments non récurrents (entrée sur un marché étranger, ouverture de points de vente,
croissance externe, taux de change…).
La production
Cette rubrique ne s’adresse qu’aux entreprises pratiquant une activité de transfor-
mation industrielle ou de ventes de prestations de services. Elle comprend :
• la production vendue ;
• la production immobilisée ;
• la production stockée.
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Signalons que ce solde est peu utilisé, principalement en raison du fait qu’il n’est pas
homogène : les productions stockées et immobilisées sont valorisées au coût de
production, alors que la production vendue l’est au prix de vente. Enfin, les productions
stockées et immobilisées n’ont aucun impact sur l’enrichissement réel de l’entreprise.
La marge commerciale
Utilisée pour les entreprises qui pratiquent une activité purement commerciale (dis-
tribution de produits revendus en l’état) ou une activité mixte (commerciale et
industrielle), la marge commerciale traduit le profit que l’entreprise dégage sur ses
opérations commerciales. Elle a donc une importance toute particulière, notam-
ment dans les entreprises de négoce et de distribution. Il est important d’examiner la
marge commerciale à travers cinq aspects :
• son montant en valeur absolue ;
• le taux de marge dégagé = marge/ventes ;
• le coefficient de marge = marge/achats ;
• l’évolution dans le temps de ces trois indicateurs ;
• la comparaison avec d’autres secteurs.
Exemple
Calculer une marge commerciale
Une entreprise présente les caractéristiques suivantes :
✔ chiffre d’affaires de 500 000 euros ;
✔ achats de matières premières, 70 000 euros ;
✔ stock initial de matières premières, 20 000 euros ;
✔ stock final, 10 000 euros.
Quelle est la marge commerciale de cette entreprise ?
Coût d’achat
Marge
= Ventes - des matières
commerciale
consommées
Coût d’achat Variation
Achats +/-
des matières = des stocks = 80 000
70 000 +
consommées (20 000 - 10 000)
Marge
= 500 000 - 80 000 = 420 000
commerciale
Marge
Taux de marge = : Ventes
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commerciale
420 000 : 500 000 = 84 %
1 euro de marge dégage 0,84 euro de marge commerciale
Coût d’achat
Coefficient
= Marge commerciale : des matières
de marge
consommées
Coefficient
ou = 420 000 : 80 000 = 5,25
multiplicateur
1 euro d’achat génère 5,25 euros de marge
La valeur ajoutée
La valeur ajoutée produite par l’entreprise montre sa capacité à créer de la richesse :
alors que le chiffre d’affaires concrétise sa capacité à vendre, la marge commerciale sa
capacité à maîtriser la relation achat-vente, la valeur ajoutée traduit l’optimisation de la
combinaison des moyens de l’entreprise, qu’ils soient techniques, humains, financiers,
etc.
Elle peut être calculée de deux manières :
• par différence entre la marge commerciale et la production, d’un côté, et l’en-
semble des consommations de biens et services fournis par des tiers, de l’autre ;
• par addition de l’ensemble des rémunérations des facteurs de production.
Calcul de la valeur ajoutée Calcul de la valeur ajoutée

par différence par addition (rémunération de)
Impôts et taxes (État)
Marge commerciale + charges de personnel (travail)
+ production de l’exercice + charges financières (capital emprunté)
- achats d’approvisionnements + dotations amortissements
+ / - variation de stocks (investissements)
- autres achats et charges externes + autres produits et charges
+ résultat (capitaux propres)
= valeur ajoutée = valeur ajoutée
La valeur ajoutée est fréquemment analysée en fonction de son poids par rapport à la
valeur de production ou par rapport au chiffre d’affaires : c’est le taux de valeur ajoutée.
Ce dernier est très différent d’un type d’entreprise à l’autre : une entreprise industrielle
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(investissements, donc amortissements) comme un cabinet de conseil (capital humain,

comme ressource essentielle) vont avoir tous les deux de forts taux de valeur ajoutée.
Une société de négoce aura par contre un faible taux de valeur ajoutée.
L’excédent brut d’exploitation

Il s’agit du premier solde de résultat : il mesure les ressources que l’entreprise tire de
son cycle d’exploitation après avoir rémunéré le travail (charges de personnel) et
l’État (impôts et taxes) : l’EBE se calcule en faisant la différence entre la valeur
ajoutée et les postes frais de personnel et impôts et taxes. Il est brut, car il ne prend
pas en compte la politique financière de l’entreprise, ni ses choix d’investissement.
L’EBE représente les ressources dégagées par l’entreprise et disponibles pour main-
tenir et développer son outil de production, pour rémunérer les capitaux empruntés
et les capitaux propres. Mesurant la performance industrielle et commerciale de l’en-
treprise, l’EBE traduit également sa capacité à dégager des ressources de tréso-
rerie régulières à partir de son exploitation courante.
Ce solde peut aisément être comparé d’un secteur à un autre.
Le résultat d’exploitation
Il est égal à l’excédent brut d’exploitation moins les dotations aux provisions et
amortissements et les autres charges de gestion courante, plus les autres produits de
gestion courante. Comme l’EBE, il est aussi un indicateur de performance écono-
mique, mais qui intègre cette fois les conséquences des choix de l’entreprise en
matière d’investissement, de politique d’amortissements et de provisions. Il
reste cependant indépendant de la politique financière de l’entreprise.
Très utilisé, le résultat d’exploitation est examiné à la fois sous l’angle de l’évolution
d’une année sur l’autre et sous la forme du ratio exprimant la marge d’exploitation en
pourcentage : résultat d’exploitation/chiffres d’affaires.
Le résultat courant
Poursuivant la cascade du compte de résultat, il prend en compte les aspects finan-
ciers : il résume le résultat avant impôts provenant de l’activité normale et habituelle
de l’entreprise. Il est ensuite réparti entre l’État (impôts sur les bénéfices), les salariés
(participation) et les actionnaires (dividendes). Outre son montant et son évolu-
tion, le résultat courant est fréquemment rapporté au chiffre d’affaires.
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Le résultat exceptionnel
Il est égal au solde net des produits et charges exceptionnels.
Le résultat net comptable

Le résultat net comptable est le solde final du compte de résultat : résultat courant +
résultat exceptionnel - participation - impôt sur les bénéfices.
Il traduit davantage l’enrichissement des actionnaires que la seule performance éco-
nomique de l’entreprise.
La capacité d’autofinancement et l’autofinancement

Ces notions sont traitées dans le chapitre 3.
■ La comptabilité analytique
Le compte de résultat permet de déterminer le montant du résultat. L’utilisation des
soldes intermédiaires de gestion améliore la présentation et permet une plus grande
lisibilité. Mais les informations restent globales et ne donnent pas d’indication pré-
cise sur la manière dont se forme le résultat. C’est l’objectif de la comptabilité analy-
tique : analyser dans le détail les charges, afin d’évaluer les coûts, pour comprendre
la formation du résultat.
À la différence de la comptabilité générale, qui classe les charges du compte de
résultat par nature (salaires ; voyages,…), la comptabilité analytique les ventile par
destination (produit, gamme, service,…). La comptabilité analytique a pour fonc-
tion de :
• déterminer le coût et la rentabilité des marques, gammes ou lignes de produits ;
• analyser l’évolution des paramètres d’exploitation, en les comparant notamment
au budget ou au standard ;
• distinguer les charges variables, liées à l’activité, des charges de structure, considé-
rées comme fixes.
La comptabilité analytique, non obligatoire, dépend complètement de la comptabi-
lité générale qui l’alimente.
Comptabilité générale Comptabilité analytique

Statut Obligatoire Non obligatoire
But Établir des comptes Comprendre les comptes
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Périodicité Du mois à l’année Du jour à l’année

Destinataires Actionnaires/externe Décisionnaires/interne
Utilisateurs Comptables/gestionnaires Gestionnaires/managers
Classification Charges par nature Charges par destination

Règles Fixées par réglementation Fixées par l’entreprise
Calcul de résultat Global société Spécifique produit
Contrôle Commissaires aux comptes Auditeurs internes
Analyser les coûts

La connaissance des coûts est vitale pour orienter la stratégie de l’entreprise : au-delà
de la maîtrise de la rentabilité de chaque ligne de produits, l’entreprise utilise ces
informations pour « pousser » une gamme plutôt qu’une autre, pour fixer les prix de
vente, pour décider de l’arrêt de tel produit, etc. Elle s’en sert également pour valo-
riser ses stocks tout au long du cycle d’exploitation ou pour comparer les structures
de coûts de ses différentes usines. Plus l’entreprise est importante, plus les systèmes
de suivi des coûts sont développés. Dans une entreprise industrielle, on va chercher à
disposer de l’évaluation du coût à chaque étape du cycle d’exploitation, comme le
montre le tableau suivant.
Cycle achats Coût d’achat des matières
= prix d’achat
+ frais d’achat Transport, droits de douane,…
Spécifiques ou communs
+ frais internes
(service achat, quote-part locaux,…)
Cycle fabrication Coût de production
= coût d’achat de matières Des matières utilisées
Spécifiques ou communs (ateliers,
+ frais de fabrication
chaînes,…)
Cycle ventes Coût de revient
= coût de production Des produits vendus
Spécifiques ou communs (forces de
+ frais de commercialisation
vente, publicité,…)
La première difficulté qui se pose concerne l’affectation des frais communs à une
gamme de produits : comment affecter une partie du coût du loyer de l’usine sur un
paquet de biscuits ?
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■ Bâtir un coût complet

L’ensemble des charges peut être éclaté en deux parties : les charges « directes », qui
concernent directement un produit déterminé (par exemple, les coûts de matières
premières ou des composants utilisés dans la fabrication d’un produit fini) et les
charges « indirectes », qui ne sont pas directement liées au produit (frais de direc-
tion générale ou de comptabilité d’une usine, par exemple). Il a fallu trouver un sys-
tème de répartition qui affecte une quote-part de ces charges à chaque produit : c’est
la méthode des coûts complets. La démarche est la suivante :
• découpage de l’entreprise en sections ou centres d’analyse ➞ service gestion du
personnel, entretien, achats ;
• répartition des charges indirectes dans ces sections ;
• éclatement des sections en deux catégories, qui sont les centres d’analyse princi-
paux et les centres d’analyse auxiliaires ;
• déversement des centres auxiliaires, qui ne participent pas directement au proces-
sus de fabrication, dans les centres principaux ;
• détermination d’une « unité d’œuvre » pour affecter les principaux centres aux
produits.
Exemple
Calcul d’un coût complet
L’entreprise Vafor produit des petits pois extra-fins surgelés. Le coût direct d’une
boîte s’élève à 0,50 euro, et son prix de vente à 1,50 euro. Démunie de système
d’analyse des coûts, la Direction voudrait savoir si ce niveau de prix de vente est
adéquat pour couvrir ses frais. Pour répondre à cette question, il faut calculer le
coût complet d’une boîte de petits pois.
Informations disponibles
Direction Comptabilité Expédition Fabrication Ventes
Coûts
100 000 50 000 20 000 100 000 120 000
indirects
La Direction travaille principalement à la supervision des ventes (70 %), et pour les

trois autres services à parts égales. La comptabilité peut être répartie à 50 % pour
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les ventes, 40 % pour la fabrication et 10 % pour l’expédition. Les boîtes sont
regroupées par 5 dans des colis avant d’être expédiées. Le seul élément suivi
dans l’atelier de fabrication est le nombre d’heures de production : il faut
6 minutes pour produire une boîte. Le total des heures pour la période est de
30 000 heures. Enfin, les ventes devraient atteindre 200 000 boîtes.
1re étape
Identifier les centres auxiliaires, qui n’ont pas d’influence directe sur la produc-
tion et les ventes. Il s’agit clairement ici des activités de comptabilité et de
Direction.
2e étape
« Vider » ces centres auxiliaires dans les centres principaux en utilisant les clés
d’activité fournies.
Direction Comptabilité Expédition Fabrication Ventes
Coûts
100 000 50 000 20 000 100 000 120 000
indirects
Direction -100 000 10 000 10 000 10 000 70 000
60 000
Comptabilité -60 000
Centres
0 0 6 000 24 000 30 000
auxiliaires
Centres
36 000 134 000 220 000
principaux
3e étape
Déterminer les unités d’œuvre
Centres principaux Expédition Fabrication Ventes
Coûts centres
36 000 134 000 220 000
principaux
Nature de l’unité (nombre de colis (nombre d’heures (nombre de boîtes
d’œuvre expédiés) de production) vendues)
Quantité de l’unité 40 000
30 000 200 000
d’œuvre (200 000/5)
Coût de l’unité 0,9 4,47 1,1
d’œuvre = 36 000/40 000 = 134 000/30 000 = 220 000/200 000
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4e étape
Affecter les unités d’œuvre au produit.
Une boîte utilise 1/5 d’unité d’œuvre d’expédition (boîtes regroupées par 5 dans
les colis) : 0,9/5 = 0,18.
Une boîte utilise 1/10 d’unité d’œuvre de fabrication (il faut 6 min, soit 1/10
d’heure pour produire 1 boîte) : 4,47/10 = 0,45.
Une boîte utilise 1 unité d’œuvre de vente (puisque les boîtes sont vendues à
l’unité) : 1,1.
Total = 1,73
Conclusion
Le coût complet de la boîte est de 2,23 euros (0,50 de coûts directs + 1,73 de
coûts indirects). L’entreprise doit ajuster son prix de vente (1,50 euro) ou revoir
d’urgence la structure de ses coûts.
Le système des coûts complets présente l’intérêt de permettre d’imputer aux pro-
duits des charges non directement affectables. Mais sa mise en place est relativement
lourde (imaginez l’exemple ci-dessus appliqué à des centaines de produits) ; de plus,
il présente un caractère aléatoire lié au choix des unités d’œuvre.
■ Utiliser les coûts variables

Une autre analyse consiste à séparer les charges fixes des charges variables, puis à cal-
culer une marge sur coûts variables : l’ensemble des marges des différents produits est
agrégé et mesure la contribution de ces produits à la couverture des frais fixes de
l’entreprise. On évite ainsi de fastidieux calculs de répartition de frais pour recher-
cher un coût complet dont l’utilité est parfois incertaine pour la prise de décision
(voir exemple plus loin).
Les coûts d’une entreprise sont répartis en deux catégories : coûts variables et coûts
fixes.
Les coûts variables correspondent aux charges proportionnelles à l’activité, au
volume de production (matières premières, main-d’œuvre directe).
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Coûts variables Activité
Les coûts fixes correspondent aux charges indépendantes du niveau de production

(loyers, frais des services de support, amortissement, etc.).
Coûts fixes
Activité
Dans la réalité, les coûts fixes progressent par palier, par exemple lors de nouveaux
investissements. De même, ils ne sont pas complètement figés et peuvent être ajustés
en fonction de l’activité, mais ils nécessitent davantage de temps pour s’adapter à de
nouvelles situations.
Coûts fixes
Activité
Marge sur coûts variables (MSCV) = ventes – charges variables

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La marge sur coûts variables est calculée par produit.
Résultat d’exploitation = marge sur coûts varaibles – charges fixes

Il n’y a pas de résultat analytique par produit, puisque les charges fixes ne sont pas
éclatées.
Cette approche, qui distingue les charges fixes des charges variables, se révèle très
intéressante en période d’incertitude économique, car elle permet de mesurer la
volatilité du résultat de l’entreprise en cas de variations fortes de son activité.
La course permanente de certains grands groupes pour adapter leurs frais fixes à un
niveau d’activité en baisse (cf. groupes équipements téléphoniques) en est une
illustration.
Exemple
Marge sur coûts variables
Voici quelques données chiffrées, pour l’année 2014, concernant les entreprises
Zico et Cozi, qui vendent les mêmes produits au même prix, réalisent le même
chiffre d’affaires et dégagent le même profit.
Données chiffrées
Année 2014 Zico Cozi
Unités vendues 10 000 10 000
Prix de vente 5 5
Ventes 50 000 50 000
Coûts variables 4 000 20 000
Coûts fixes 30 000 14 000
Résultat 16 000 16 000
= ventes - coûts variables -
coûts fixes
Le marché devenant très difficile en 2015 devrait apporter une contraction des
unités vendues de 50 %. Les conséquences seront-elles identiques pour les deux
entreprises ?
Retraitons les données 2014 afin de dégager la marge sur coûts variables et de
comparer les structures d’exploitation.
© Groupe Eyrolles
Année 2014 Zico % des ventes Cozi % des ventes

Unités 10 000 10 000
Prix de vente 5 5
Ventes 50 000 100 % 50 000 100 %
Coûts variables 4 000 8 % 20 000 40 %
46 000 30 000
= ventes - coûts variables
Unitaire
4,6 3,0
= marge/unités
Coûts fixes 30 000 60 % 14 000 28 %
Résultat
= marge sur coûts variables - 16 000 32 % 16 000 32 %
coûts fixes
Conséquences d’une baisse des volumes de 50 % en 2015

Unités 5 000 5 000
Prix de vente 5 5
Ventes 25 000 100 % 25 000 100 %
Coûts variables
(diminuent en proportion 2 000 8 % 10 000 40 %
des unités)
23 000 15 000
Unitaire
4,6 3,0
= marge/unités
Coûts fixes 30 000 120 % 14 000 56 %
Résultat
= marge sur coûts variables - -7 000 - 28 % 1 000 4 %
coûts fixes
Conclusion
La structure de coûts de l’entreprise Cozi lui permet de mieux absorber la baisse
de volume du marché. Pensez-vous que, en conséquence, sa structure de coûts
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soit préférable à celle de l’entreprise Zico ? Ne répondez pas trop vite…

Pour avancer dans la réflexion, calculons les conséquences d’un retournement

du marché conduisant les ventes 2015 à 20 000 unités contre 10 000 en 2014.

Unités 20 000 20 000
Prix de vente 5 5
Ventes 100 000 100 % 100 000 100 %
Coûts variables 8 000 8% 40 000 40 %
92 000 60 000
Unitaire = marge/unités 4,6 3,0
Coûts fixes 30 000 30 % 14 000 14 %
Résultat
= marge sur coûts variables - 62 000 62 % 46 000 46 %
coûts fixes
Cette fois, l’entreprise Zico « tire le mieux son épingle du jeu ». Dans ce nouveau
contexte, c’est aussi sa structure de coûts qui lui permet de mieux profiter de la
reprise du marché !
Ce paradoxe apparent repose sur la notion de levier d’exploitation : l’accélération du

mouvement du résultat est directement liée à la structure des coûts. Plus le poids des
coûts fixes est élevé, plus l’effet de levier est important. Mais, comme nous l’avons
montré, un levier d’exploitation élevé s’accompagne d’un risque plus grand en cas de
retournement à la baisse du marché.
Dans le prolongement de l’analyse en coûts variables, il est intéressant de se demander
à partir de quel niveau d’activité l’entreprise se trouve en situation d’équilibre : c’est
le calcul du seuil de rentabilité, ou point mort.
■ Calculer un point mort

Point mort ou seuil de rentabilité d’exploitation : point à partir duquel la marge sur
coûts variables équilibre les frais fixes.
Le point mort doit permettre de déterminer les quantités Q vendues telles que :
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• marge sur coûts variables = frais fixes ;

• marge sur coûts variables – coûts fixes = 0.
Nous savons que :
Marge sur coûts variables = quantités Q × marge unitaire

Notre équation peut ainsi s’écrire, en remplaçant la marge sur coûts variables par sa
valeur ci-dessus :
(Quantité Q× marge unitaire) – coûts ficess = 0

Quantité Q = coûts fixes/marge unitaire
Exemple
Reprenons l’exemple des entreprises Zico et Cozi.
Pour Zico, le point mort = 30 000/4,6 = 6 522 unités.
Pour Cozi, le point mort = 14 000/3 = 4 667 unités.
Avec un point mort plus bas, l’entreprise Cozi présente un profil moins risqué
que sa concurrente car elle arrive plus rapidement à un niveau d’activité qui lui
permet de générer du profit. Par contre, elle retire un moindre bénéfice que Zico
d’une augmentation des quantités vendues (levier d’exploitation plus faible).
Le point mort est un outil simple qui permet à l’entreprise de s’assurer que sa struc-
ture de coûts est bien compatible avec ses objectifs à court terme et d’en tirer les
conséquences, si ce n’est pas le cas :
• diminution des charges de structure (coûts fixes) ;
• augmentation de la marge sur coûts variables par réduction de coûts ou hausse du
prix de vente.
Le point mort présente cependant quelques limites dans la réalité :
• les charges variables ne sont jamais complètement proportionnelles à l’activité
(elles le sont davantage si on recourt à du travail de nuit ou à des heures supplémen-
taires pour absorber une suractivité) ;
• les charges fixes ne sont jamais complètement figées non plus : une entreprise
voyant ses ventes baisser fortement a tendance à baisser son point mort en réduisant
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ses coûts fixes.

Même global, l’outil d’analyse des coûts variables (et son prolongement, le seuil de
rentabilité) trouve sa place dans les outils de pilotage de l’entreprise. Il peut
contribuer à l’appréciation a priori des conséquences des décisions stratégiques de

l’entreprise.
Exemple
Le directeur marketing de l’entreprise Zico veut engager une campagne de
publicité chiffrée à 30 000 euros. Le Directeur général lui demande combien
d’unités supplémentaires il faudra vendre pour atteindre le point mort ? (Hypo-
thèse initiale : ventes = 10 000 unités).
Situation coûts fixes initiaux 30 000
Frais de campagne de publicité envisagée 30 000
Total coûts fixes 60 000
Calcul du nouveau point mort Coûts fixes / marge unitaire
60 000 / 4 ,6
= 13 043
L’entreprise Zico devra augmenter ses ventes pour maintenir son seuil de renta-
bilité : le volume actuel de ses ventes (10 000 unités) est inférieur au point mort
(13 043 unités) calculé en intégrant l’augmentation des coûts fixes.
■ Qu’est-ce qu’un coût standard ?

Les coûts standard, ou préétablis, sont établis à l’avance : ces coûts, évalués pour une
période postérieure à leur établissement, servent de référence pour mesurer et ana-
lyser les écarts avec les coûts réellement constatés.
Le coût standard est le pivot de l’analyse : prévisions - réalisations - écarts. Le coût
réel est alors déterminé par l’égalité suivante :
Coût réel = coût standard +/– écart
Les intérêts de cette méthode sont multiples :

• faciliter le processus budgétaire (voir chapitre 7) ;
• favoriser le travail de formalisation en obligeant à construire un coût théorique ;
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• donner aux opérationnels des points de référence pour suivre le déroulement de

l’année ;
• favoriser la lisibilité des analyses en se focalisant sur les écarts coûts réels/coûts
standard ;
• permettre une plus grande réactivité par l’identification immédiate des mesures
correctives à prendre ;
• obtenir rapidement l’information, puisque les quantités réelles sont valorisées au
coût standard, sans avoir à effectuer un fastidieux calcul de coûts complets.
Exemple
Écarts et coût standard
Une entreprise fabrique un produit A avec une matière première Z.
Le coût standard s’établit comme suit :
✔ quantités standard produites, 1 000 unités ;
✔ quantité standard de matière utilisée, 4 kg par unité de produit ;
✔ prix standard de la matière, 2,5 euros le kg.
Les résultats réels donnent :

✔ quantités réelles produites, 2 000 unités ;
✔ quantités réelles de matières utilisées, 6 000 kg ;
✔ le service achats annonce avoir acheté une valeur totale de matière pre-
mière de 12 000 euros.
Il faut déterminer le coût standard et les écarts sur coûts standard.
Coût standard
Quantité Quantité de Coût unitaire

Quantités standard matière Z Valorisation standard du
Prix standard
produites en kg utilisée pour de la matière produit A
au kg de la
prévues au de matière Z produire Z utilisée, au pour 1 000
matière Z
standard par unité 1 000 unités prix standard unités
produite de produit A produites
10 000/1 000
1 000 4 2,5 4 000 10 000
= 10
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Écarts
Quantité Quantité de Coût unitaire
standard matière Z Valorisation standard du
Quantités Prix standard
en kg de utilisée pour de la matière produit A
produites au kg de la
matière Z produire Z utilisée, au pour 2 000
réelles matière Z
par unité 2 000 unités prix standard unités
produite de produit A produites
20 000/2 000
2 000 4 2.5 8 000 20 000
= 10
On applique tout d’abord le standard aux quantités réelles produites. Puis on

calcule les différents écarts pour expliquer pourquoi le standard prévoyait un
coût total de production de 20 000 euros, alors que le réel montre un coût total
de production de 12 000 euros.
Deux écarts sont distingués : l’écart de consommation et l’écart de prix.
L’écart de consommation
Le standard avait prévu de consommer 4 kg de matière Z par unité produite,
alors que dans la réalité la consommation a été de 3 kg par unité produite
(6 000 kg / 2 000 unités). L’écart de consommation, très utilisé dans le monde
industriel, se calcule comme suit :
Écart de consommation = (quantité de matière Z utilisée réelle – quantité de

matière Z utilisée standard) × prix standard de la matière Z
Dans notre exemple : (6 000 - 8 000) x 2,5 = (-2 000) x 2,5 = -5 000 euros.
L’écart de prix
Le standard de prix d’achat est de 2,5 euros le kilo de matière Z, alors que, dans
la réalité, le prix d’achat est de 2 euros le kg de matière Z (12 000 euros / 6 000 kg).
L’écart de prix se calcule comme suit :
Écart de prix = (prix réel de l’unité de matière Z – prix standard de l’unité de

matière Z × (quantité réelle de matière Z par unité produite
× quantité réelle produite de A)
Dans notre exemple : (2,0 - 2,5) x (3 x 2 000) = (- 0,5) x 6 000 = -3 000 euros.
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Ces deux écarts négatifs sont favorables et confirment que les coûts réels sont
inférieurs de 8 000 euros [(-5 000) + (-3 000)] aux coûts standard préalablement
calculés :
✔ parce que l’on a consommé moins de matière première que prévu par
unité produite (3 kg par unité au lieu de 4 kg) ;
✔ parce que cette matière première a été achetée moins cher que prévu
(2 euros le kg au lieu de 2,5 euros).
Les coûts standard sont largement utilisés dans les activités industrielles, où il est
facile de mettre en place des normes sur les prix d’achat de matières premières ou les
temps machine nécessaires à la production d’une unité. Leur mise en œuvre pour
analyser des activités de type commercial, par exemple, est beaucoup plus délicate.
Dans tous les cas se pose la question de la « juste » fixation du standard : trop acces-
sible, il perd de sa crédibilité ; trop ambitieux, il décourage les opérationnels.
■ Que signifie le calcul en coût marginal ?
Cela veut dire que l’on analyse l’impact sur les profits d’une fluctuation d’activité.
Exemple
Coût marginal
Une entreprise de meubles fabrique et vend des tables en bois précieux. Elle
produit habituellement 100 tables par mois. Le coût variable unitaire est
de 300 euros, le prix de vente unitaire de 1 200 euros. Les coûts de structure sont
de 60 000 euros par mois.
Le directeur commercial revient de sa tournée en Suisse, avec une commande de
50 tables supplémentaires, au prix de vente exceptionnel de 850 euros. Compte
tenu du caractère urgent de la commande, l’entreprise doit engager 20 000 euros
pour recruter du personnel temporaire.
Le directeur général pense qu’il ne faut pas accepter cette commande, argu-
mentant que le prix de vente est inférieur à sa marge sur coût variable. Le direc-
teur commercial ne sait que répondre.
Quelle est votre analyse pour aider cette entreprise à prendre la bonne décision ?
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Calcul de la marge et du résultat dans la situation actuelle

Données unitaires Nombre de tables Total
Ventes 1 200 100 120 000
900 100 90 000
Coûts fixes 60 000
Résultat
= marge sur coûts variables 30 000
- coûts fixes
Ce tableau semble confirmer la position du directeur général : le prix de vente

de la table « suisse » (850 euros) va détériorer la marge sur coûts variables
(900 euros). Présentons maintenant l’impact marginal de cette commande sup-
plémentaire sur le résultat de l’entreprise.
Calcul de l’impact de la commande supplémentaire
Données unitaires Nombre de tables Total
Ventes 850 50 42 500
550 50 27 500
Coûts fixes supplémentaires 20 000
Résultat
= marge sur coûts variables - 7 500
coûts fixes
La commande suisse représente donc un apport positif pour le résultat de l’en-

treprise qui passe de 30 000 euros, avant la commande supplémentaire suisse, à
37 500 après.
Très heureux d’avoir convaincu (avec votre aide !) le directeur général, le direc-
teur commercial, emporté par son élan, lui fait une nouvelle proposition : baisser
le prix de vente de toutes les tables de 1 200 à 850 euros (puisque la commande
suisse est profitable). Il lui affirme qu’il en vendra alors deux fois plus, c’est-à-dire
200 par mois ! En proportion de ce que nous avons vu dans le cadre de la com-
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mande exceptionnelle précédente (50 tables supplémentaires, 20 000 euros de

coûts fixes en plus), il faut rajouter 40 000 euros de frais fixes supplémentaires
pour les 100 unités additionnelles.
Quelle est votre opinion sur cette dernière suggestion du directeur commercial ?
Conséquences de cette proposition
Coût
Calculs unitaires Nombre de tables
unitaire
Ventes 850 200 170 000
550 200 110 000
Coûts fixes (60 000 + 40 000) 100 000
Résultat
= marge sur coûts variables 10 000
- coûts fixes
Surprise ! Alors que les ventes doublent (passant de 100 à 200 tables), le résultat
de l’entreprise est divisé par 3 (passant de 30 000 à 10 000 euros), lorsqu’on
baisse le prix de vente unitaire de 1 200 à 850 euros.
Le raisonnement qui conduit à accepter la commande suisse n’est pas rentable,
lorsqu’il est étendu à toute l’entreprise : il doit rester marginal et ne porter que
sur une part réduite de l’activité.
Le calcul du coût marginal correspond à l’accroissement des coûts résultant de la

production d’une unité supplémentaire : il est égal au total des charges variables
nécessaires à la fabrication de cette unité supplémentaire et des éventuelles charges
fixes complémentaires.
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Garder son esprit critique

Le cas suivant va nous permettre de mettre en application quelques notions
abordées dans ce chapitre, tout en gardant à l’esprit que l’on peut parfois faire
dire ce que l’on veut aux chiffres !
La société Chocobon fabrique et commercialise des tablettes de chocolat à cro-
quer à base de cacao du Guatemala. Les produits sont vendus à travers deux cir-
cuits de distribution : les supermarchés et les grands magasins. Deux références
de tablettes sont historiquement présentées dans le catalogue de Chocobon :
l’Exotique à 70 % de cacao, l’Intense à 80 % de cacao. En 2014, l’entreprise lance
une nouvelle tablette très haut de gamme : l’Unique, contenant 95 % de cacao.
Vous disposez des informations suivantes.
Détail des prix de vente et des prix de revient
En euros Exotique Intense Unique
Prix de vente 2 2,5 3,5
Unités vendues 50 000 55 000 4 000
Coûts unitaires
Cacao 0,3 0,4 0,6
Autres matières 0,2 0,2 0,1
Fabrication 0,5 0,5 0,5
Conditionnement 0,2 0,2 0,3
Vous disposez également d’informations sur d’autres coûts :

✔ le loyer de l’usine s’élève à 10 000 euros. Il est réparti moitié /moitié sur les
tablettes l’Exotique et l’Intense ;
✔ les frais de structure (direction, comptabilité, achats,…) se montent à
40 000 euros et sont affectés à 40 % sur l’Exotique et 60 % sur l’Intense. L’entre-
prise ne souhaite pas imputer de quote-part de frais sur l’Unique, considérant
qu’il s’agit d’un produit en lancement ;
✔ les frais de la force de vente (5 000 euros) sont éclatés à parts égales sur les
trois types de tablettes de chocolat ;
✔ une campagne de publicité a soutenu le lancement de l’Unique (20 000 euros).
Pensant que cette campagne aura des répercussions favorables sur l’ensemble
de la marque Chocobon, la Direction décide d’en imputer les frais à hauteur de
50 % sur l’Unique et 25 % sur chacune des deux autres tablettes ;
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✔ les dépenses de promotion ne concernent que les tablettes « historiques »

(15 000 euros pour chacune).
Le directeur général pense que la tablette l’Exotique pénalise l’entreprise et qu’il

faudrait arrêter sa commercialisation. Il demande à son nouveau directeur financier :
✔ d’établir un compte d’exploitation par produit avec les règles actuelles ;
✔ de donner un avis sur l’avenir de l’Exotique ;
✔ de proposer, éventuellement, des adaptations à la méthodologie utilisée.
Calcul des coûts variables
En euros Exotique Intense Unique
Unités vendues 50 000 55 000 4 000
Coûts unitaires :
Cacao 0,3 0,4 0,6
Autres matières 0,2 0,2 0,1
Fabrication 0,5 0,5 0,5
Conditionnement 0,2 0,2 0,3
Coût variable unitaire 1,2 1,3 1,5
Coûts variables totaux 60 000 71 500 6 000
Construction du compte d’exploitation

Les comptes sont présentés en liste afin de faciliter leur analyse. En utilisant les
méthodes de répartition préconisées par le directeur général, on obtient le
compte d’exploitation suivant.
Compte d’exploitation
En euros Exotique Intense Unique Total
Chiffre d’affaires 100 000 137 500 14 000 251 500
Coût de revient 60 000 71 500 6 000 137 500
Marge brute 40 000 66 000 8 000 114 000
Publicité 5 000 5 000 10 000 20 000
Promotion 15 000 15 000 0 30 000
Total moyens marketing 20 000 20 000 10 000 50 000
Frais de force de vente 1 667 1 667 1 667 5 000
Frais de structures 16 000 24 000 0 40 000
Loyers 5 000 5 000 0 10 000
Total frais de fonctionnement 22 667 30 667 1 667 55 000
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Résultat
= marge brute – moyens marketing -2 667 15 333 -3 667 9 000
– frais de fonctionnement
La présentation permet de souligner les grandes étapes de la vie d’un produit : sa

fabrication qui dégage une marge brute ; les efforts marketing pour développer
les ventes ; les frais généraux et de structure pour assurer l’intendance. Le direc-
teur financier choisit cette présentation en essayant de classer les frais du plus
variable au plus fixe, afin d’avoir une idée de la flexibilité de la structure de coûts.
Le directeur financier doit maintenant se prononcer sur l’abandon éventuel de la
tablette l’Exotique.
En première approche, sa rentabilité négative milite en faveur d’un arrêt immé-
diat de la production de cette tablette. Mais examinons les conséquences de
cette décision pour l’entreprise (en tenant compte du fait que les frais de publi-
cité sont alors ramenés à 15 000 euros, imputés à l’Intense à hauteur de 33 % et
à l’Unique à hauteur de 67 %).
Chiffre d’affaires 0 137 500 14 000 151 500
Coût de revient 0 71 500 6 000 77 500
Marge brute 0 66 000 8 000 74 000
Publicité 0 5 000 10 000 15 000
Promotion 0 15 000 0 15 000
Total moyens marketing 0 20 000 10 000 30 000
Frais de force de vente 0 2 500 2 500 5 000
Frais de structures 0 32 000 8 000 40 000
Loyers 0 5 000 5 000 10 000
Total frais de fonctionnement 0 39 500 15 500 55 000
Résultat 0 6 500 -17 500 -11 000
Alors que l’entreprise Chocobon est profitable, l’abandon d’une ligne a priori
déficitaire, loin de lui faire gagner de l’argent, provoque l’effet contraire et fait
même passer la société en perte !
Cette situation s’explique par le fait que la ligne l’Exotique absorbe des frais fixes
et participe ainsi à la formation du résultat. Il ne faut pas supprimer la tablette
l’Exotique, sauf si les ventes peuvent se reporter massivement sur les autres
tablettes ou si l’entreprise décide de réduire drastiquement ses coûts fixes.
En dernière alternative, le directeur financier propose d’améliorer la répartition
des différents coûts, en affectant les loyers et frais de structure au prorata du
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chiffre d’affaires réalisé et en considérant que les frais de publicité sont entière-
ment spécifiques à la tablette l’Unique. Il obtient le calcul suivant :

Chiffre d’affaires 100 000 137 500 14 000 251 500
Coût de revient 60 000 71 500 6 000 137 500
Marge brute 40 000 66 000 8 000 114 000
Publicité 0 0 20 000 20 000
Promotion 15 000 15 000 0 30 000
Total moyens marketing 15 000 15 000 20 000 50 000
Frais de force de vente 1 667 1 667 1 667 5 000
Frais de structures 15 905 21 869 2 227 40 000
Loyers 3 976 5 467 557 10 000
Total frais de fonctionnement 21 547 29 003 4 450 55 000
Résultat 3 453 21 997 -16 450 9 000
Le résultat final est le même, seule la répartition change. Mais cet éclatement,
différent par produit, modifie les décisions stratégiques que l’entreprise peut
être conduite à prendre.
Le directeur général estime la démarche plus logique, mais il se demande com-
bien de tablettes l’Unique faudra-t-il vendre pour arriver à équilibrer son exploi-
tation sur cette ligne de produit (les frais fixes ne sont pas recalculés en fonction
du nouveau chiffre de ventes).
Calcul du point mort de la gamme l’Unique
L’Unique
Moyens marketing 20 000
Frais de fonctionnement 4 450
Coûts fixes
24 450
= moyens marketing + frais de fonctionnement
Marge brute 8 000
Unités vendues 4 000
Marge unitaire sur coûts variables
2
= marge brute/unités vendues
Point mort 12 225
= coûts fixes/marge unitaire sur coûts variables tablettes
Pour arriver au point d’équilibre d’exploitation sur cette gamme de produit

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(marge sur coûts variables = frais fixes), la société Chocobon doit vendre un
minimum de 12 225 tablettes de l’Unique et ainsi faire plus que tripler ses ventes
pour passer de 4 000 à 12 225 unités vendues.
Quizz – Maîtriser le compte d’exploitation

Vrai ou faux ?
1. Le compte de résultat prend en compte les délais de paiement.
2. Les ventes sont comptabilisées hors taxes.
3. Les amortissements ne sont pas une charge puisque l’entreprise ne les paie
pas.
4. Les intérêts d’emprunt constituent une charge.
5. Le point mort, c’est quand l’entreprise gagne de l’argent.
6. Il faut supprimer tous les produits dont le résultat est négatif.
7. Les frais de personnel sont des frais fixes.
8. Le remboursement d’un emprunt améliore le résultat.
9. Une entreprise bénéficiaire est toujours liquide.
10. L’EBE ne prend pas en compte la politique financière de l’entreprise.
Réponses
1. Faux, les délais de règlement et d’encaissement n’ont aucune influence.
2. Vrai.
3. Faux !
4. Vrai, une charge financière.
5. Faux, c’est lorsque la marge sur coûts variables équilibre les frais fixes.
6. Pas forcément, voir exercice !
7. Cela dépend, personnel intérimaire et rémunération variable par exemple.
8. Faux, cela n’a aucune influence sur le compte de résultat.
9. Faux, elle peut connaître des problèmes de liquidité.
10. Vrai, c’est pour cela qu’il est brut.
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Chapitre 3
Financer le cycle d’exploitation

« Je suis brouillé avec la trésorerie, parce que je regarde l’argent
comme un engrais et qu’ils le regardent comme la récolte. »
J. Joubert
Du bilan au besoin en fonds de roulement

Nous venons de voir dans les chapitres précédents que :
• l’entreprise a besoin de ressources financières pour financer les moyens écono-
miques (emplois) nécessaires à son activité ; le bilan représente cet équilibre ;
• l’entreprise enregistre les opérations de l’année et compare les recettes (produits)
avec les dépenses (charges) pour en dégager un résultat ; c’est la fonction du compte
de résultat.
Il nous reste à voir comment interviennent, dans ce schéma, les flux financiers d’en-
trée et de sortie afin de les relier au bilan et au compte de résultat.
■ Les cycles de l’entreprise

Le fonctionnement de l’entreprise peut être analysé à partir de trois grands cycles :
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• exploitation ;
• investissement ;
• financement.
Le cycle d’exploitation
Il s’agit du cycle central : vendre des biens ou des services à des tiers (les clients)
constitue l’activité principale de l’entreprise. Le cycle d’exploitation se traduit par
une suite d’opérations dont la première est généralement une commande à un four-
nisseur et la dernière un encaissement client. Pour une entreprise industrielle, le cycle
d’exploitation se décompose en plusieurs étapes :
• l’approvisionnement, qui correspond à l’acquisition d’un stock de matières pre-
mières, de composants, d’articles de conditionnement ou de fournitures ; ce stock
est ensuite consommé pour la production ;
• la production, qui en ajoutant des savoir-faire technologiques, humains et écono-
miques transforme les approvisionnements en produits finis ;
• le stockage des produits finis, en attendant la vente ;
• la vente, phase finale du compte d’exploitation ;
• l’encaissement de la créance client, phase finale du cycle d’exploitation.
Les étapes du cycle d’exploitation dépendent de l’activité de l’entreprise. Une entre-
prise d’import-export ou une entreprise de négoce international ont un cycle très
simplifié qui se traduit par les seules étapes d’achat / revente, d’une part, encaisse-
ment, d’autre part. Un groupe de distribution assume la totalité du cycle, hormis la
fonction de production. Enfin, un groupe industriel suit la totalité du cycle, en le
complexifiant parfois par l’ajout de production d’en-cours et de stockages intermé-
diaires.
En conséquence, la durée du cycle d’exploitation varie considérablement d’un sec-
teur à un autre : longue pour un fabricant d’avions ou un producteur-négociant de
vins de champagne, courte pour une chaîne de supermarchés, nulle pour une entre-
prise de services qui se fait payer comptant.
Le cycle d’exploitation a plusieurs caractéristiques :
• il est une succession d’opérations d’échanges de biens ou de services, en contrepar-
tie d’un flux monétaire ;
• ces opérations donnent naissance à des dettes (achats auprès des fournisseurs, paie-
ment des salaires,…) et à des créances (ventes aux clients) ;
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• enfin, et surtout, il n’existe pas forcément de simultanéité entre les flux réels,
correspondant à des livraisons physiques de biens et de services, et les flux moné-
taires correspondant à leurs règlements. Au-delà de la durée du cycle d’exploitation,
Financer le cycle d’exploitation 109
les délais de paiement consentis par les fournisseurs et ceux octroyés aux clients aug-
mentent encore le décalage entre flux réels et flux monétaires.
Le tableau suivant résume ces notions.
Cycle d’exploitation
Impact
Étapes Flux physique Flux monétaire
sur la trésorerie
Approvisionnement Achat matière Paiement frais liés à
–
l’achat
Règlement Règlement fournisseur –
Stockage Entrée matière Coûts stockage –

Fabrication Mise en œuvre Paiement main-d’œuvre,
–
énergie
Stockage Entrée produits finis Coûts stockage –
Vente Livraison produits Paiement frais liés à la
–
finis vente
Encaissement Règlement client +
L’entreprise doit financer les achats fournisseurs, puis son activité de fabrication et
ses opérations de stockage, avant de récupérer des recettes lors du règlement de ses
clients.
Le cycle d’investissement
Les investissements représentent les actifs utilisés par l’entreprise pour mener à bien
son activité d’exploitation : il peut s’agir d’immobilisations physiques (terrains,
immeubles, machines, outillage, etc.), d’immobilisations incorporelles (brevets,
etc.) ou d’immobilisations financières.
Les investissements, préalable à la production, ont pour objectifs principaux l’aug-
mentation des quantités produites, dans le cas d’investissements de capacité ou
d’acquisition d’une nouvelle technologie, et l’amélioration des prix de revient, dans
le cas d’investissements de productivité.
© Groupe Eyrolles
Le cycle d’investissement débute avec l’achat initial et s’achève avec la cession ou la

mise au rebut de l’actif considéré. Comme le cycle d’exploitation, il est une succes-
sion de dépenses et de recettes. Il présente cependant deux différences importantes :
• sa durée est souvent plus longue ;

• la difficulté à appréhender les recettes engendrées par les investissements.
Le cycle de financement
Ce cycle regroupe l’ensemble des opérations financières de l’entreprise :
• remboursement des emprunts existants ou contraction de nouveaux emprunts ;
• augmentation des capitaux propres ;
• répartition du résultat de l’exercice.
Nous reviendrons sur le sujet des financements dans le chapitre 5 consacré à la poli-
tique financière.
Exemple
Différents cycles pour une entreprise
La société PCB, leader dans le domaine de la ventilation individuelle, décide
d’implanter une nouvelle filiale en Espagne. Cette filiale, PCB Ibérica, est créée
le 1er janvier 2014.
Pour fabriquer les ventilateurs, la société a besoin d’acquérir des machines et
outillages d’une valeur de 10 millions d’euros : leur financement est assuré par
un emprunt bancaire de 8 millions, remboursable en 4 ans par deux annuités, le
30 mai et le 30 novembre. Les machines sont achetées et financées dès la créa-
tion de la filiale : elles sont amorties linéairement en 5 ans. Les intérêts de l’em-
prunt s’élèvent à 25 000 euros payables chaque mois.
Les achats de matières premières et de composants sont de 1 million d’euros par
mois. PCB Ibérica règle les fournisseurs à 60 jours.
Compte tenu des délais d’installation et de constitution des stocks, les ventes ne
pourront commencer qu’au mois de février. Les clients paient à 90 jours et les
ventes prévisionnelles sont estimées à 3 millions par mois.
Les salaires représentent chaque mois un montant de 800 000 euros. Les autres
frais, 500 000 euros par mois, sont payables à 30 jours.
Quels sont l’exploitation et le résultat de PCB Ibérica en 2014 ? Quelle est la
situation de trésorerie de la filiale pour la même année ?
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Exploitation et résultat avant impôt de PCB Ibérica en 2014

Construction de l’exploitation
Année 2014 Total
Ventes 33 000 000 3 000 000 x 11 : ventes à partir de février
Achats 12 000 000 1 000 000 par mois
Marge commerciale 21 000 000 33 000 000 - 12 000 000
Frais de personnel 9 600 000 800 000 x 12
Autres frais 6 000 000 500 000 x 12
Dotation 2 000 000 10 000 000 x 20 % : amortissement sur 5 ans
Résultat d’exploitation 3 400 000 21 000 000 - 9 600 000 - 6 000 000 - 2 000 000
Frais financiers 300 000 25 000 x 12
Résultat total 3 100 000 3 400 000 - 300 000
Exploitation
Marge Frais Dotation Résultat
Année Autres Frais Résultat
Ventes Achats commer- de Amortis- d'exploi-
2014 frais financiers total
ciale personnel sements tation
Janv. 0 1 000 000 - 1 000 000 800 000 500 000 166 667 - 2 466 667 25 000 - 2 491 667
Fév. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Mars 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Avril 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Mai 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Juin 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Juill. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Août 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Sept. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Oct. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Nov. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
Déc. 3 000 000 1 000 000 2 000 000 800 000 500 000 166 667 533 333 25 000 508 333
TOTAL 33 000 000 12 000 000 21 000 000 9 600 000 6 000 000 2 000 000 3400 000 300 000 3 100 000
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Le résultat mensuel est légèrement supérieur à 500 000 euros dès le mois de

février. Avec un tel niveau de résultat, PCB Ibérica semble donc très bien partie !
112
Année Paiements Règlements Frais de Autres Frais Investisse- Rembour- Trésorerie Trésorerie
Emprunt
2014 clients fournisseurs personnel frais financiers ment sement mensuelle cumulée
Janv. - 800 000 - 25 000 - 10 000 000 8 000 000 - 2 825 000 - 2 825 000
Fév. - 800 000 - 500 000 -25 000 - 1 325 000 - 4 150 000
Mars - 1 000 000 - 800 000 -500 000 - 25 000 - 2 325 000 - 6 475 000
Avril - 1 000 000 - 800 000 -500 000 - 25 000 - 2 325 000 - 8 800 000
3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 9 125 000
L’essentiel de la finance à l’usage des managers
Mai
Trésorerie de PCB Ibérica en 2014
Juin 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 8 450 000
La situation se présente tout autrement.
Juill. 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 7 775 000
Trésorerie
Août 3 000 000 - 1 000 000 -800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 7 100 000
Sept. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 6 425 000
Oct. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 5 750 000
Nov. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 6 075 000
Déc. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 5 400 000
TOTAL 24 000 000 - 10 000 000 - 9 600 000 - 5 500 000 - 300 000 - 10 000 000 8 000 000 - 2 000 000 - 5 400 000
© Groupe Eyrolles
Les ventes débutant en février se traduisent par des encaissements clients trois
mois après, en mai. Dans les règlements fournisseurs et les autres frais, les délais
de paiement sont pris en compte. Les frais de personnel sont payés à la fin de
chaque mois. La dotation aux amortissements a un impact sur le compte de
résultat, mais ne se traduit par aucune sortie de trésorerie. Enfin, les 10 millions
d’investissement et les 8 millions d’emprunt ont une conséquence sur la trésore-
rie, mais n’ont pas d’impact sur le compte de résultat.
La trésorerie est négative toute l’année. À aucun moment, PCB Ibérica ne dis-
pose des finances nécessaires pour payer ses fournisseurs et ses salariés. Sans le
soutien de la maison-mère, la filiale aurait dû fermer ses portes. Sa rentabilité
n’est pas en cause, alors que se passe-t-il ?
Pour répondre à cette question, nous allons considérer que PCB Ibérica, soute-
nue par le groupe, poursuit son activité en 2015, dans les mêmes conditions
d’exploitation qu’en 2014 (par souci de simplification, nous considérons qu’il n’y
a pas d’incidence de phénomènes de stockage).
Le compte de résultat devient :
Nouveau compte de résultat
Année 2015 Total
Ventes 36 000 000 3 000 000 x 12
Achats 12 000 000 1 000 000 par mois
Marge commerciale 24 000 000 36 000 000 - 12 000 000
Frais de personnel 9 600 000 800 000 x 12
Autres frais 6 000 000 500 000 x 12
Dotation
2 000 000 10 000 000 x 20%
amortissements
Résultat d’exploitation 6 400 000 24 000 000 - 9 600 000 - 6 000 000 - 2 000 000
Frais financiers 300 000 25 000 x 12
Résultat total 6 100 000 6 400 000 - 300 000
Le résultat progresse rapidement au cours de cette deuxième année d’exploita-

tion. Qu’en est-il de la trésorerie ?
© Groupe Eyrolles
Trésorerie
Année Paiements Règlements Frais de Autres Frais Rembour- Trésorerie Trésorerie

2015 clients fournisseurs personnel frais financiers sement mensuelle cumulée
Janv. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 4 725 000
Fév. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 4 050 000
Mars 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 3 375 000
Avril 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 2 700 000
Mai 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 - 3 025 000
Juin 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 2 350 000
Juill. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 1 675 000
Août 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 1 000 000
Sept. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 - 325 000
Oct. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 350 000
Nov. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 - 1 000 000 - 325 000 25 000
Déc. 3 000 000 - 1 000 000 - 800 000 - 500 000 - 25 000 675 000 700 000
TOTAL 36 000 000 - 12 000 000 - 9 600 000 - 6 000 000 - 300 000 - 2 000 000 6 100 000
En 2015, la trésorerie s’est améliorée fortement pour devenir positive : les règle-
ments clients sont perçus chaque mois et il n’y a pas d’investissement supplé-
mentaire.
Nous constatons, à travers cet exemple, que le cycle d’exploitation génère un
besoin de financement dû à deux décalages : le décalage lié à la durée du cycle
d’exploitation (achats et investissements sont réalisés avant les premières
ventes) et le décalage lié aux délais de règlement.
22 mois d’exploitation sont nécessaires pour parvenir à une trésorerie cumulée
positive, en octobre 2015, alors que la filiale dégage un résultat positif depuis
février 2014.
Sans le soutien du groupe, PCB Ibérica n’aurait pu franchir cette étape : il est
impossible de continuer à faire fonctionner une entreprise sans payer ses salariés.
L’exemple précédent montre l’imbrication des trois cycles de l’entreprise : exploita-

tion avec l’ensemble des opérations courantes ; investissement avec l’achat de l’outil-
© Groupe Eyrolles
lage ; financier avec le recours à l’emprunt.

De plus, les mêmes transactions ont des conséquences différentes dans l’exploitation
et sur la trésorerie.
Enfin, nous pouvons tirer un premier enseignement essentiel de cette étude : renta-
bilité ne signifie pas liquidité. Nous reviendrons sur ces notions dans le chapitre 5.
Cette décomposition de l’activité de l’entreprise montre bien que, à chaque cycle,
sont associés des mouvements d’entrée et de sortie de trésorerie. Chaque opéra-
tion engendre des besoins de financement ou procure des ressources financières.
La liquidité de l’entreprise dépend du bon équilibre entre ses besoins et ses res-
sources. Le bilan fonctionnel va nous aider à appréhender ce nouvel équilibre.
■ Le bilan fonctionnel
La présentation traditionnelle du bilan donne une image instantanée des avoirs et
des engagements de l’entreprise. On peut également représenter le bilan sous une
forme moins comptable et plus financière : c’est le bilan fonctionnel.
Le bilan fonctionnel est un regroupement synthétique des grandes masses du bilan,
qui vise à mettre en évidence les cycles de l’entreprise et les ressources et les emplois
qui s’y rattachent :
• les emplois durables ou stables, qui demeurent à moyen ou long terme dans l’entre-
prise (terrains, constructions, machines, etc.) ;
• les ressources durables ou stables, comme les capitaux propres ou les dettes qui
s’inscrivent dans une relation de durée ;
• les emplois et ressources d’exploitation liés à l’activité normale de l’entreprise ;
• les emplois et ressources de trésorerie (soldes débiteurs et créditeurs des comptes
bancaires de l’entreprise).
Bilan fonctionnel
Actif Passif
Emplois Capitaux Ressources
Immobilisations
durables permanents durables
Capitaux propres
Dettes à terme
Emplois Actifs Dettes Ressources
cycliques d’exploitation d’exploitation cycliques
Stocks Fournisseurs
Créances clients Autres dettes
© Groupe Eyrolles
Autres créances
Trésorerie Trésorerie Trésorerie Trésorerie
nette (soldes débiteurs) (soldes créditeurs) nette
Pour établir ce bilan fonctionnel, l’entreprise doit se livrer à un certain nombre de

retraitements du bilan comptable, dont les plus importants sont les suivants :
• les immobilisations sont exprimées en valeur brute (hors amortissements) ;
• les ressources durables comprennent en premier lieu l’ensemble du capital, des
réserves, du report à nouveau, du résultat de l’exercice ; on y ajoute les amortissements,
considérés comme une « épargne » complétant les capitaux propres ; enfin, les dettes à
long et moyen terme complètent les ressources durables ;
• les éléments d’exploitation sont pris en compte pour leur valeur nette (déduction
faite des provisions pour dépréciation et créances douteuses), car les éventuelles pro-
visions peuvent se transformer en dettes ;
• la trésorerie intègre les liquidités et les disponibilités des comptes d’actif ainsi que
les concours bancaires et soldes créditeurs des comptes de passif.
■ Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement

Dans la présentation du bilan fonctionnel, l’analyse par cycle est complétée par la
notion de durabilité ou de permanence des emplois et des ressources utilisées par
l’entreprise : les besoins de long terme doivent être couverts par des ressources à long
terme.
Ainsi, le cycle d’investissement est constitué par l’acquisition d’immobilisations,
qui sont des emplois durables. Le bilan fonctionnel met en évidence la nécessité d’as-
surer le financement de ces emplois durables par des ressources durables.
Ressources stables (capitaux permanents) – immobilisations

= fonds de roulement
Le fonds de roulement (FR), qui peut être positif ou négatif, sert à couvrir les besoins
en financement du cycle d’exploitation.
Le cycle d’exploitation entraîne des décalages entre, d’une part, les charges non
consommées, telles que les stocks, ou les produits non encore perçus, tels que les
créances clients, et, d’autre part, les charges non encore payées, dettes fournisseurs.
© Groupe Eyrolles
Besoin d’exploitation – ressources d’exploitation (stocks et en-cours clients

– (crédit fournisseurs) = besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR), également connu sous le nom de « besoin

en financement d’exploitation », traduit le besoin en financement net généré par
l’activité d’exploitation. Il est possible de distinguer le BFR lié à l’exploitation du
BFR hors exploitation ; ce dernier concerne notamment les dettes fiscales.
Le schéma ci-dessous décrit l’articulation entre fonds de roulement, besoin en fonds
de roulement et trésorerie.
Emplois
durables
Ressources
durables
Fonds de
roulement
Besoin en fonds
de roulement
Emplois
d’exploitation
Ressources
d’exploitation
Trésorerie nette
Emplois Ressources
de trésorerie de trésorerie
Les ressources durables, supérieures aux emplois durables, dégagent un fonds de rou-
lement positif. Les stocks et en-cours clients, supérieurs aux dettes fournisseurs,
engendrent un besoin en fonds de roulement.
Ce besoin en fonds de roulement, lié à l’activité de l’entreprise, présente un caractère
© Groupe Eyrolles
répétitif qu’il faut financer par des ressources stables : le fonds de roulement.
Lorsque la couverture du besoin en fonds de roulement est assurée par le fonds de
roulement, l’excédent constitue un solde positif de trésorerie.
Fonds de roulement = ressources durables – emplois durables

Besoin en fonds de roulement = emploi d’exploitation –
ressources d’exploitation
Trésorerie = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement
Exemple
Calcul d’un besoin en fonds de roulement
Le 31 décembre 2014, la société Martin vous communique les éléments sui-
vants : elle dispose de machines pour une valeur brute de 1 000, d’amortisse-
ments cumulés de 300, de stocks de 200, d’un en-cours clients de 600 et d’un
solde bancaire débiteur de 50.
Le capital est constitué de 150 actions à 5 euros, les réserves se montent à
100 euros. Par ailleurs, les dettes fournisseurs s’élèvent à 200 et un emprunt
bancaire à 10 ans figure au bilan pour un montant de 300. Enfin, des provisions
pour dépréciation des stocks (montant de 50) et risque clients (100) ont été
constituées.
La société Martin vous demande de construire son bilan classique, puis le bilan
fonctionnel, enfin, de calculer son besoin en fonds de roulement.
Bilan classique
Actif Passif
Immobilisations brutes 1 000 Capital 750
Amortissements -300 Réserves 100
Résultat 50
Stocks bruts 200
Provisions pour
-50 Emprunts bancaires 300
dépréciation
Créances clients brutes 600 Fournisseurs 200

Provisions pour
-100
dépréciation
Banque 50
© Groupe Eyrolles
Total 1 400 Total 1 400

Bilan fonctionnel
Actif Passif
Immobilisations brutes 1 000 Capitaux propres 900
Dettes long terme 300
Emplois durables 1 000 Amortissements 300
Stocks nets 150

Clients nets 500 Ressources durables 1 500
Emplois d’exploitation 650 Ressources d’exploitation 200
Trésorerie 50 Trésorerie
Le fonds de roulement est égal à la différence entre les ressources durables et

les emplois durables : fonds de roulement = 1 500 - 1 000 = 500.
Le besoin en fonds de roulement représente la part du cycle d’exploitation que
l’entreprise doit financer : besoin en fonds de roulement = 650 - 200 = 450.
Le fonds de roulement est suffisamment important pour assurer le financement
des besoins d’exploitation et dégager une trésorerie (500 - 450 = 50), que l’on
retrouve bien en banque.
La trésorerie apparaît comme le résumé de l’équilibre financier de l’entreprise. Si le

fonds de roulement est supérieur au besoin, la trésorerie est positive. Dans le cas
contraire, sa situation négative reflète un déséquilibre dont les causes sont à recher-
cher dans une insuffisance de fonds de roulement, dans un besoin de fonds de roule-
ment excessif ou dans la combinaison des deux facteurs.
■ Caractéristiques du besoin en fonds de roulement
Il est permanent
Le besoin en fonds de roulement résume le financement du cycle d’exploitation de
l’entreprise. Il est constitué d’actifs circulants : stocks + créances clients - dettes four-
© Groupe Eyrolles
nisseurs.
Or, les comptes liés au cycle d’exploitation courante présentent tous un caractère
« liquide » ou exigible : les stocks seront consommés ou vendus, les créances clients
seront payées et transformées en monnaie, les dettes fournisseurs seront réglées. Du
fait du renouvellement des opérations d’exploitation et du caractère continu de l’ac-
tivité de l’entreprise, la durée de vie des actifs circulants est courte. Mais, dans le cadre
de la continuité de l’exploitation, ces actifs circulants sont remplacés au fur et à
mesure de leur consommation.
Il faut sans cesse financer ce besoin d’exploitation, liquide, mais que son renouvelle-
ment perpétuel transforme en besoin permanent.
Il est fortement variable dans le temps

La permanence du besoin en fonds de roulement n’empêche pas une éventuelle
grande volatilité dans son évolution, tout au long de l’année. En effet, le niveau du
BFR est étroitement corrélé au cycle d’exploitation, donc à l’activité de l’entreprise.
Celle-ci peut connaître d’importantes fluctuations saisonnières entraînant, pour les
ventes, des périodes successives de pleine activité et de calme plat.
La fluctuation des ventes provoque alors des fluctuations dans le besoin en fonds de
roulement.
Exemple
Besoin en fonds de roulement et activité
La société Robotix vend des robots ménagers. Son activité est marquée par une
grande saisonnalité des ventes. Avec les informations suivantes, calculez le
besoin en fonds de roulement à la fin de chaque période.
Au 31 décembre 2014 :
✔ les stocks se montent à 500 ;
✔ les créances clients à 3 000, dont 50 % seront réglées en janvier et 50 % en
février ;
✔ le poste dettes fournisseurs est de 500.
Les délais de paiement sont de 60 jours pour les clients et de 30 jours pour les
fournisseurs.
© Groupe Eyrolles
Évolution des ventes, des achats et des stocks

Stock 31/12/14 : 500
2015 Ventes Poids/CA annuel - sorties de stocks + achats = stocks
Janv. 500 4 % 250 300 550
Fév. 500 4 % 250 300 600
Mars 500 4 % 250 200 550
Avril 1 000 7 % 500 1 000 1 050
Mai 3 000 22 % 1 500 1 200 750
Juin 1 000 7 % 500 250 500
Juil. 200 1 % 100 100 500
Août 100 1 % 50 100 550
Sept. 500 4 % 250 500 800
Oct. 500 4 % 250 500 1 050
Nov. 1 000 7 % 500 1 650 2 200
Déc. 5 000 36 % 2 500 800 500
Le rythme des ventes s’accélère à deux périodes clés : en mai, pour la fête des
mères, et en novembre / décembre, pour Noël. Juste avant ces périodes, les
stocks se gonflent et les dettes fournisseurs également ; alors que l’en-cours
clients reste faible, le besoin en fonds de roulement demeure à un niveau relati-
vement bas (voir tableau ci-après).
Besoin en fonds de roulement mensuel
au
31/12/14 3 000 500
Poids Sorties
2015 Ventes Règlement mensuel/CA de Achats Stocks Créances Fournisseurs BFR
créances annuel stocks Clients
Janv. 500 - 1 500 de 12/03 4% 250 300 550 2 000 300 2 250
Fév. 500 - 1 500 de 12/03 4% 250 300 600 1 000 300 1 300
Mars 500 - 500 de 01/04 4% 250 200 550 1 000 200 1 350
Avril 1 000 - 500 de 02/04 7% 500 1 000 1 050 1 500 1 000 1 550
Mai 3 000 - 500 de 03/04 22% 1500 1 200 750 4 000 1 200 3 550
© Groupe Eyrolles
Juin 1 000 - 1 000 de 04/04 7% 500 250 500 4 000 250 4 250
Juill. 200 - 3 000 de 05/03 1% 100 100 500 1 200 100 1 600
Août 100 - 1 000 de 06/04 1% 50 100 550 300 100 750
Sept. 500 - 200 de 07/04 4% 250 500 800 600 500 900
Oct. 500 - 100 de 08/04 4% 250 500 1 050 1 000 500 1 550
Nov. 1 000 - 500 de 09/04 7% 500 1 650 2 200 1 500 1 650 2 050
Déc. 5 000 - 500 de 10/04 36% 2500 800 500 6 000 800 5 700
Pendant les périodes de forte vente, les stocks baissent car les marchandises
vendues se transforment en créances clients ; du fait des conditions de paiement
consenties à la distribution, le besoin en fonds de roulement monte brutale-
ment.
En adoptant une représentation graphique de l’évolution du BFR, cela donne :
6000
Besoin en fonds de roulement
5000
4000
3000
2000
BFR
1000
0
ier
ier
il
ai
in
ût
e
ar
ille
r
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
em
to
em
Ju
Fé
Ja
ve
Oc
pt
c
Dé
No
Se
Si l’on fait maintenant figurer les ventes sur le même graphique, la corrélation
entre l’activité et le BFR est évidente.
© Groupe Eyrolles
6000
Besoin en fonds de roulement et ventes
5000
4000
3000
2000
1000 BFR
Ventes
0
ier
ier
il
ai
in
e
ar
ille
û
r
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
em
to
em
em
Ju
Fé
Ja
Oc
pt
c
Dé
No
Se
Plusieurs commentaires peuvent être faits à partir de cet exemple. Le besoin en fonds
de roulement suit l’activité de l’entreprise et doit être analysé en relation avec une
période. Dans l’exemple ci-dessus, le BFR de fin décembre n’est pas forcément repré-
sentatif de la situation de l’entreprise. Mais l’analyse à un moment donné fixe le
niveau maximal des ressources que l’entreprise doit mobiliser. Pour pallier en partie
cette difficulté, il est souhaitable d’exprimer le besoin en fonds de roulement en
moyenne annuelle et en jours de chiffre d’affaires.
BFR en jours de CA = BFR / CA de la période

× nbre de jours de la même période
Pour la société Robotix, si l’on se positionne au mois de décembre 2015 :

5 700 × 365
• le BFR de l’année 2015 en jours de CA est = = 151 jours de CA
13 800
5 700 × 31
• le BFR de décembre 2015 en jours de CA est = = 35 jours de CA
5 000
L’entreprise finance son besoin en fonds de roulement avec son fonds de roulement.
Celui-ci doit être fixé à un niveau lui permettant d’amortir les fluctuations saison-
© Groupe Eyrolles
nières.
Reprenant l’exemple ci-dessus, supposons que le fonds de roulement se monte à
2 000. Constitué de ressources stables, il ne subit pas la même variabilité que le
besoin en fonds de roulement. Dès que la courbe du besoin en fonds de roulement

passe au-dessus du fonds de roulement, la trésorerie devient négative. Dans le cas
contraire, les ressources stables du fonds de roulement permettent de couvrir les
besoins du cycle d’exploitation et de dégager une trésorerie positive.
6000
5000 et fonds de roulement
4000 Trésorerie
négative
3000
2000
Trésorerie BFR
1000 positive
FR
0
ier
ier
il
ai
in
e
ar
ille
û
r
br
br
br
br
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
em
to
em
em
Ju
Fé
Ja
Oc
pt
c
Dé
No
Se
Il dépend de la nature de l’activité

Le besoin en fonds de roulement est le reflet du cycle d’exploitation de l’entreprise,
c’est-à-dire de son activité, des relations qu’elle entretient avec ses clients et ses four-
nisseurs, de son processus de fabrication, de ses délais de règlement, etc. Le secteur
d’activité influence grandement le besoin en fonds de roulement. Trois facteurs
illustrent cette relation :
• les rapports de force entre fournisseurs et clients. Le circuit de la grande distri-
bution est souvent cité, car les clients y règlent immédiatement leurs achats et les
fournisseurs « consentent » des délais de règlement de deux mois. Réfléchissez au
profil du besoin de fonds de roulement (voir exemple ci-après) ;
• la taille de l’entreprise. Découlant du point précédent, ce facteur traduit le fait
que les entreprises de taille importante sont avantagées dans la négociation des
conditions commerciales avec leurs fournisseurs ;
• la longueur du cycle de production. Plus la durée de ce cycle est longue, plus le
© Groupe Eyrolles
besoin en fonds de roulement est élevé. C’est le cas, par exemple, des entreprises
aéronautiques ou de travaux publics.
Certaines sociétés ont un besoin en fonds de roulement négatif, parce que le crédit
fournisseurs est largement supérieur au rythme de rotation des stocks alors que
les clients paient rapidement : c’est le cas par exemple de la grande distribution où les
clients paient comptant. Ce peut être également le cas de sociétés à cycle de produc-
tion très court, comme les yaourts ou la presse quotidienne. L’autre possibilité de
besoin en fonds de roulement négatif se rencontre lorsque les clients paient par anti-
cipation : par exemple les ventes par abonnements (Canal Plus). L’intérêt de sociétés
à besoin en fonds de roulement négatif consiste dans leur faculté à pouvoir financer
leur politique de croissance sans recourir à des capitaux extérieurs.
Exemple
Tel BFR, telle entreprise !
Vous trouverez ci-dessous des informations extraites des rapports annuels 2012
de trois grandes entreprises ayant des activités différentes. L’une est un groupe
de grande consommation ; l’autre est spécialisée dans les matériaux de construc-
tion ; la dernière opère dans la distribution. Après avoir calculé le BFR de l’année
2012 pour chacune de ces entreprises, nous l’exprimerons en jours de chiffres
d’affaires et identifierons les entreprises.
Données entreprises
Milliers d’euros Entreprise A Entreprise B Entreprise C
CA 41 971 15 816 20 869
Stocks 4 727 1 662 1 095
Clients 1 734 1 762 1 902
Fournisseurs 6 655 1 985 2 941
BFR en valeur et en jours de chiffres d’affaires

Milliers d’euros Entreprise A Entreprise B Entreprise C
BFR année 2012 =
stocks + clients - - 194 1 439 56
fournisseurs
BFR en jours de
(1 439/15 816) x 365
chiffre d’affaires de N/A (56/20 869) x 365 = 1
= 33
l’année 2012
© Groupe Eyrolles
L’entreprise A présente une grande particularité. Son besoin en fonds de roule-

ment est négatif. Cela signifie que son cycle d’exploitation lui permet de déga-
ger une ressource de financement et non pas un besoin. L’importance des délais
de règlement obtenus auprès des fournisseurs explique cette situation atypique.
C’est le groupe de distribution Casino. Les ventes aux consommateurs sont
payées comptant. Les négociations des centrales d’achat des distributeurs les
mettent en position de force dans la négociation commerciale et la rotation des
stocks est rapide. Le cycle d’exploitation de la grande distribution génère une
ressource de financement qui lui sert à financer une partie de son fonds de rou-
lement.
L’entreprise B a un BFR élevé : 33 jours ou 9 % de son chiffre d’affaires. Cela veut
dire que 9 % du CA de l’entreprise sont « bloqués » pour des créances et des
stocks non financés par du crédit fournisseur. Dans ce cas, la situation est révéla-
trice d’un cycle de production assez long et de clients disposant d’importants
délais de règlement. Il s’agit de l’un des leaders de l’exploitation des matériaux
de construction, le groupe Lafarge.
L’entreprise C profite d’une rotation rapide des stocks et de sa taille pour négo-
cier de bons délais de paiement auprès de ses fournisseurs : c’est le groupe
agroalimentaire Danone.
Il est lié à la croissance de l’entreprise

En règle générale, l’accroissement du chiffre d’affaires entraîne une augmentation,
plus ou moins proportionnelle, des éléments du cycle d’exploitation : clients, stocks
et fournisseurs. La croissance du chiffre d’affaires d’une entreprise tend à augmenter
mécaniquement le niveau du besoin de fonds de roulement.
Cela signifie qu’une entreprise dont le BFR est de 1 000 pour une année « n » et qui
prévoit une croissance de ses ventes de 30 % pour l’année « n+1 » doit prévoir un
financement supplémentaire de son cycle d’exploitation de 300. Examinons mainte-
nant les conséquences pratiques d’une situation de forte croissance, d’une part, de
crise, d’autre part, sur le besoin en fonds de roulement.
© Groupe Eyrolles
Exemple
Une situation de forte croissance
La société Biscuits Savoyards présente le bilan suivant à la fin de l’année 2014.
Bilan au 31 décembre 2014
Actif Passif
Immobilisations 1 500 Capital 1 800
Stocks 700 Dettes long terme 300
Clients 400 Fournisseurs 150
Trésorerie Trésorerie 350
2 600 2 600
Les clients règlent à 60 jours, les fournisseurs à 30 jours. L’entreprise réalise des
ventes mensuelles de 200, les achats mensuels sont de 150 et il n’y a pas de
variation saisonnière.
Pour l’année 2015, il n’est prévu aucun changement dans les délais de règle-
ment, ni dans la saisonnalité, mais la banque Credisur a prévenu qu’elle fixait une
limite maximale de découvert à 400. Par contre, l’activité de l’entreprise est en
plein développement et devrait se traduire par une croissance des ventes de
l’ordre de 30 %.
Que penser de la physionomie de l’année ? (dans un souci de simplification, nous
faisons abstraction des amortissements, provisions et autres notions d’autofi-
nancement qui sont abordées ultérieurement).
Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement
Fin 2014
Fonds de roulement (1 800 + 300) - 1 500 600
Besoin en fonds de roulement (700 + 400) - 150 950
Trésorerie -350
Le fonds de roulement ne suffit pas à couvrir le financement du cycle de l’exploi-

tation, qui est assuré par des découverts bancaires.
En 2015, la croissance des ventes entraîne une progression de 30 % du BFR, qui
passe de 950 à 1 235. Comme le fonds de roulement reste identique, le finance-
ment supplémentaire doit être assuré par un découvert bancaire d’un montant
total de 635. Celui-ci est refusé par la banque (Crédisur a fixé le découvert
© Groupe Eyrolles
maximum à 400).

Fin 2014
Fonds de roulement 600
Besoin en fonds de roulement 1 235
Trésorerie -635
C’est un phénomène courant dans les entreprises en développement : la crois-

sance rapide du chiffre d’affaires ne s’accompagne pas d’une augmentation
simultanée des ressources stables et du fonds de roulement, mais engendre des
besoins supplémentaires de financement d’exploitation non couverts : c’est la
« crise de croissance », ou plutôt de trésorerie. Nous verrons plus loin comment
réagir dans de telles situations.
Que se passe-t-il en cas de baisse du chiffre d’affaires ?

On pourrait penser que les ventes baissant, l’en-cours clients va faire de même
et conduire à une réduction du besoin en fonds de roulement. En fait la réalité
est plus complexe.
Un décalage est souvent constaté entre le ralentissement des ventes et les déci-
sions d’ajustement de la production : dans une première étape, les stocks ont donc
tendance à augmenter. Puis, l’entreprise entame une réduction de ses achats : la
ressource procurée par le crédit fournisseurs diminue d’autant. Paradoxalement,
cette mesure de bonne gestion contribue à l’augmentation du besoin en fonds de
roulement ! Enfin, il arrive fréquemment que, pour essayer de dynamiser ses
ventes, l’entreprise accorde à ses clients des conditions de règlement plus avanta-
geuses. L’allongement des délais de paiement augmente bien sûr le BFR.
On constate souvent que la réduction des ventes ne se traduit pas par une réduc-
tion proportionnelle de l’en-cours clients. Si le besoin en fonds de roulement a
souvent tendance à évoluer proportionnellement au développement des ventes,
en revanche, il ne s’adapte pas immédiatement à une réduction de l’activité, d’au-
tant plus que le cycle d’exploitation et surtout le cycle de production sont longs.
Dans une situation de récession, la dégradation de l’exploitation peut engen-
drer en outre une baisse du fonds de roulement, venant accroître encore les
déséquilibres : c’est « l’effet ciseaux », qui se traduit par une augmentation du
BFR et une réduction du FR. Ce peut être le cas lorsque la capacité d’autofinan-
cement baisse ou qu’il n’y a pas de possibilité de renouveler des emprunts long
© Groupe Eyrolles
terme venant à échéance.

En conséquence, il est vital pour une entreprise de surveiller et d’anticiper en
permanence le financement de son cycle d’exploitation, pour pouvoir prendre
à temps les mesures adaptées.
Maîtriser le financement du cycle d’exploitation

■ Les quatre règles d’or
L’ensemble des développements précédents a montré qu’une entreprise ne peut
construire son avenir et établir sa pérennité sans prendre en compte les aspects du
financement de son cycle d’exploitation, et ce quel que soit le niveau de sa rentabilité.
Nous proposons une charte en quatre points dont toute entreprise pourrait s’inspirer.
Distinguer rentabilité, solvabilité et liquidité

La rentabilité est généralement le but de toute entreprise, même si d’autres motiva-
tions peuvent temporairement intervenir (conquête de parts de marché ou prise de
position sur un marché stratégique, par exemple). La réalisation d’un profit demeure
l’objectif ultime. Nous verrons que la rentabilité est également une condition néces-
saire pour assurer le développement, voire la survie de l’entreprise.
Les concepts de rentabilité et de croissance sont toujours parfaitement intégrés par les
forces vives de l’entreprise. Mais le risque est de considérer que ces concepts sont les
seuls intéressants pour l’entreprise et que, dès lors que croissance et / ou rentabilité
sont assurées, il ne peut pas y avoir de souci grave pour l’entreprise. Or, l’entreprise ne
peut pas négliger de prendre en compte d’autres variables, tout aussi essentielles pour
son avenir. Ces variables sont représentées dans le schéma suivant.
Les variables clés pour l’entreprise

Croissance
Liquidité Indépendance
Entreprise
Solvabilité Rentabilité
Rôle social
Pour maîtriser son développement et assurer son futur, une entreprise doit satisfaire
à ces six critères qui peuvent être définis ainsi :
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• croissance, capacité de l’entreprise à développer sur une longue période ses ventes
et sa taille ;
• rentabilité, excédent des produits d’exploitation, financiers et exceptionnels, par rap-

port aux charges ; augmentation de la valeur de l’entreprise ; capacité d’un capital à pro-
duire un revenu ;
• rôle social, capacité de l’entreprise à assumer une fonction de progrès au sein de la
société, soit par le développement des hommes, soit par la création de valeurs
durables ;
• indépendance, possibilité pour l’entreprise d’utiliser librement ses ressources ;
• solvabilité, aptitude de l’entreprise à rembourser la totalité de ses engagements en
liquidant l’ensemble de ses actifs ;
• liquidité, aptitude de l’entreprise à faire face à ses dépenses, à honorer ses engage-
ments.
Comme nous l’avons souligné, les deux premiers critères font l’objet de beaucoup
d’attention de la part des dirigeants d’entreprise. Le troisième critère est en train de
devenir de plus en plus incontournable, mais n’est pas concerné par le présent
ouvrage (voir chapitre 9). Les trois dernières notions relèvent de la gestion finan-
cière. Nous traiterons le critère d’indépendance dans le chapitre 5.
Solvabilité et liquidité sont deux notions fondamentales. Nous avons montré que
réaliser des bénéfices ne garantit pas le maintien d’une trésorerie positive : une entre-
prise peut être rentable et déposer son bilan par manque de liquidités ; une entreprise
peut être solvable, c’est-à-dire disposer de valeurs immobilisées couvrant largement
ses dettes, sans être « liquide », c’est-à-dire sans être en mesure de payer ses salariés à
la fin du mois. En ce sens, on peut dire que la liquidité traduit la solvabilité immé-
diate de l’entreprise.
Il faut absolument expliquer avec pédagogie aux différents décisionnaires de l’entre-
prise l’importance de ces notions de trésorerie et la différence fondamentale entre
rentabilité, d’une part, et solvabilité / liquidité, d’autre part.
Disposer d’outils de suivi et de prévision

De même que l’entreprise construit des bilans et des comptes de résultat prévision-
nels, elle doit impérativement mettre en place des outils lui permettant d’analyser et
d’anticiper les évolutions de sa situation de trésorerie.
© Groupe Eyrolles
Deux outils sont centraux :

• le budget de trésorerie (voir chapitre 7) ;
• la construction de tableaux de financement ou de tableaux « emplois ressources ».

L’importance de la situation de trésorerie pour la survie de l’entreprise justifie qu’elle
soit suivie régulièrement, d’une part, et prospective, d’autre part. Ce dernier point
implique que les conséquences des décisions stratégiques d’investissement, ou com-
merciales de prises de commandes particulières, soient intégrées dans les plans de
trésorerie.
Enfin, le suivi de la trésorerie doit être assuré par un service compétent, informé de
la marche réelle de l’entreprise et de ses projets de développement.
L’anticipation, répétons-le, est essentielle !
Exemple
Activité anticipée, trésorerie bien gérée
M. Bernard est le dirigeant d’une société de vente de plats cuisinés auvergnats.
Son activité est très rentable (12 % de résultat, mais il ne veut pas vous en dire
plus) et en pleine croissance. Il vous communique le bilan simplifié de l’année
2014 et les informations ci-dessous.
M. Bernard prévoit une croissance d’environ 40 % pour les ventes de 2015.
Entrepreneur avisé, il souhaite estimer l’impact de cette croissance sur sa tréso-
rerie et savoir s’il a besoin de négocier un nouvel emprunt aujourd’hui.
Actif Passif
Stocks 2 000 Dettes long terme 1 500
Créances clients 2 500 Fournisseurs 1 500
Trésorerie 500 Trésorerie 0
Aucun changement majeur n’interviendra dans le cycle d’exploitation en 2015.

Les ventes 2014 s’élèvent à 15 000.
Situation à la fin de l’année 2014

© Groupe Eyrolles
Fonds de roulement = 7 000 + 1 500 - 5 000 = 3 500.

Les ressources stables sont supérieures aux emplois stables.
Besoin en fonds de roulement = 2 000 + 2 500 - 1 500 = 3 000.

Le besoin en fonds de roulement est financé par le fonds de roulement.
Trésorerie = 3 500 - 3 000 = + 500.
La trésorerie est excédentaire.
Situation à la fin de l’année 2015

Les ventes passent de 15 000 en 2014 à 21 000 en 2015 ; le BFR augmente aussi
de 40 %.
Fonds de roulement : pas de changement = 3 500.
Besoin en fonds de roulement = 3 000 + 40 % = 4 200.
Le besoin en fonds de roulement est en partie financé par le fonds de roulement.
Trésorerie = 3 500 - 4 200 = -700.
La trésorerie est devenue déficitaire.
M. Bernard doit effectivement négocier un nouvel emprunt auprès de sa banque.
Cet emprunt est rendu possible par la bonne qualité de sa structure financière au
31 décembre 2014, par sa forte rentabilité et par l’existence d’un plan de déve-
loppement prévisionnel argumenté. Si M. Bernard n’avait pas anticipé l’évolu-
tion de sa trésorerie, la négociation bancaire aurait été plus difficile car elle aurait
dû être réalisée dans l’urgence.
M. Bernard obtient de sa banque un prêt de 1 000 euros. Son bilan prévisionnel
2015 se présente de la manière suivante.
Actif Passif
Stocks 2 000 + 40 % 2 800 Dettes long terme 1 500 + 1 000 2 500
Créances clients (21 000/12) x 2 3 500 Fournisseurs 1 500 + 40 % 2 100
Trésorerie (-700) + 1 000 300 Trésorerie 0
11 600 11 600

Les ressources stables sont supérieures aux emplois stables.
Besoin en fonds de roulement = 2 800 + 3 500 - 2 100 = 4 200.
Le besoin en fonds de roulement est financé en totalité par le fonds de roulement.
Trésorerie = 4 500 - 4 200 = +300.
© Groupe Eyrolles
L’emprunt permet d’augmenter le fonds de roulement, de couvrir l’excédent de

besoin en fonds de roulement généré par l’augmentation des ventes et de main-
tenir une trésorerie positive.
Appliquer trois principes simples d’équilibre financier

Il serait illusoire de prétendre vouloir donner des recettes garantissant le maintien
systématique de l’équilibre financier, mais le bon sens constitue, dans cette démarche,
l’atout maître !
Trois principes simples sont essentiels pour assurer un financement équilibré du
cycle d’exploitation (nous reviendrons de manière plus complète sur les structures
financières dans les chapitres relatifs à la politique financière et à l’analyse financière) :
• le long terme doit couvrir le long terme : les emplois long terme (terrains,
constructions, machines, etc.) doivent être financés par des ressources d’une durée
au moins équivalente. Un investissement dont la durée de vie est de 12 ans va dégager
pendant toute cette période des ressources permettant de rembourser annuellement
l’emprunt contracté. Si l’emprunt est de deux ans, l’entreprise ne dégage pas assez de
ressources pour rembourser l’emprunt contracté ; elle peut alors être obligée de
vendre l’investissement pour rembourser l’emprunt. Le financement des emplois
long terme par les ressources durables est une règle fondamentale de la finance d’en-
treprise et constitue la base de l’équilibre financier permanent de l’entreprise ;
• le fonds de roulement doit toujours couvrir au moins les ¾ du BFR. Autrement
dit, la trésorerie négative ne doit pas constituer une ressource de financement supé-
rieure à 25 % du besoin en fonds de roulement. La règle de la couverture totale du
besoin en fonds de roulement par le fonds de roulement est assouplie : les crédits
récurrents de trésorerie peuvent parfois être assimilés à des ressources permanentes.
Nous pensons cependant qu’une entreprise ayant une trésorerie structurellement
négative se trouve en position de faiblesse (alourdissement de sa structure de bas de
bilan, réduction de sa marge de manœuvre en cas d’aléas, augmentation de ses
charges financières) ;
• les concours bancaires à court terme doivent être inférieurs à 1 mois de chiffre
d’affaires ; cette règle complète la précédente, en limitant le recours systématique
aux crédits de trésorerie, toujours très coûteux pour l’entreprise.
Considérer les délais de règlement comme des conditions financières

La vocation d’une entreprise est de dégager un profit issu d’une activité de vente de
biens ou de services. La croissance des ventes constitue donc le moteur principal
© Groupe Eyrolles
(et aussi le plus excitant !) de l’amélioration continue des marges. Mais la pression
sur la réalisation de cette croissance conduit parfois à la prise de décisions risquées
pour la santé financière de l’entreprise. Ainsi, la volonté de conquérir de nouveaux
marchés, le recrutement de clients additionnels ou l’obtention de commandes com-

plémentaires ne doivent pas dégrader le financement du cycle d’exploitation. Ce qui
peut se produire si, par exemple, ces augmentations de ventes sont obtenues moyen-
nant l’octroi de délais de paiement supplémentaires.
Exemple
Influence des délais de paiement
Reprenons l’entreprise de M. Bernard fin 2014 (voir ci-dessus). Les délais de
paiement des clients sont de 60 jours. Pour réaliser la croissance prévue en 2015
(+40 %), le directeur commercial explique à M. Bernard qu’il doit porter les
délais de règlement clients à 90 jours. Qu’en pensez-vous ?
Tous les autres éléments restant inchangés, seul le poste créances clients va bouger :
de deux mois de ventes, il va passer à trois mois, soit (21 000 / 12) x 3 = 5 250.
Le fonds de roulement ne varie pas, mais le besoin en fonds de roulement
s’accroît pour prendre en compte ce financement supplémentaire du cycle
d’exploitation :
Le fonds de roulement est inchangé.
Nouveau besoin en fonds de roulement = 2 800 + 5 250 - 2 100 = 5 950.
Le besoin en fonds de roulement de l’année 2015 représente maintenant
103 jours de CA (5 950 / 21 000 x 365) contre 73 jours avant (4 200 / 21 000 x 365).
Trésorerie = 4 500 - 5 950 = -1 450.
La trésorerie est devenue fortement négative.
Le tableau suivant présente le nouveau bilan.
Bilan 31 décembre 2015 avec des conditions
de règlement clients 90 jours
Actif Passif
Créances clients 5 250 Fournisseurs 2 100
Trésorerie 0 Trésorerie 1 450
13 050 13 050
Les conséquences d’un changement des délais de paiement peuvent paraître

© Groupe Eyrolles
anodines, mais elles ont en fait des répercussions graves sur le financement du cycle
d’exploitation. Il est fortement recommandé de considérer les délais de paiement
comme des conditions financières et non comme des conditions commerciales. Si,
en raison de situations particulières, des dérogations de paiement sont accordées,

elles doivent :
• rester exceptionnelles ;
• faire l’objet d’une étude d’impact sur la trésorerie de l’entreprise ;
• être validées par la direction financière.
■ Comment augmenter le fonds de roulement ?

La qualité du financement du cycle d’exploitation dépend de l’optimisation de la
relation « fonds de roulement - besoin en fonds de roulement ». Le fonds de roule-
ment est en quelque sorte le « coussin de sécurité » de l’entreprise : ce sont ses res-
sources stables excédentaires qui permettent de financer les besoins du cycle
d’exploitation et de dégager, éventuellement, une trésorerie positive.
L’entreprise doit chercher à avoir un fonds de roulement en adéquation avec le
niveau de son besoin de fonds de roulement. Pour ce faire, elle peut être amenée à
vouloir augmenter son fonds de roulement.
Augmenter les ressources stables

Le tableau ci-dessous présente les principales mesures possibles pour augmenter le
fonds de roulement.
Dettes long
Capital Capital Résultat
terme
Augmentation Réduction des Augmentation Recours à
Type d’action
de capital dividendes de la rentabilité l’emprunt
Apports internes Accord des Performance de Accord des
Conditions
ou externes actionnaires l’entreprise banques
Difficulté *** * de * à *** **
Plus de
Favorise le long Favorise le long
Bénéfices Toujours positif ! ressources
terme terme
stables
Peut réduire Peut lasser les Indépendance,
Risques ?
l’indépendance actionnaires coût
© Groupe Eyrolles
Nous traiterons les actions concernant le capital et les dettes long terme dans le cha-
pitre sur la politique financière. Les conséquences sur l’augmentation du résultat
seront traitées plus loin, en même temps que l’autofinancement.
Diminuer les emplois stables

Dans une perspective de continuité d’exploitation, il n’est pas question, évidem-
ment, de se séparer d’immobilisations essentielles à l’activité. Mais deux possibilités
s’offrent à l’entreprise :
• céder des immobilisations non utiles à l’exploitation, telles les immeubles de
prestige ;
• céder des immobilisations pour les relouer ensuite (procédé de lease-back). En ce
qui concerne cette solution, un calcul économique permettra de faire les arbitrages
les plus judicieux.
■ Comment diminuer le besoin en fonds de roulement ?

Alors que l’augmentation du fonds de roulement relève de la politique financière et
de la rentabilité de l’entreprise, par conséquent du « haut de bilan », l’amélioration
du besoin en fonds de roulement dépend étroitement de la bonne gestion des éléments
de l’actif circulant (du « bas de bilan ») : niveau des stocks, créances clients et dettes
fournisseurs.
Gérer les stocks

De nombreux ouvrages sont consacrés à l’optimisation de la gestion des stocks, et le
débat principal concerne l’existence même des stocks. Très schématiquement, on
peut distinguer deux grandes conceptions :
• celle qui cherche à optimiser le niveau des stocks ;
• celle qui tend à les supprimer.
La première conception justifie la constitution de stocks par l’existence de délais
d’approvisionnement, de transport et par la non-linéarité du processus de fabrica-
tion qui entraîne ruptures de charge et goulots d’étranglement. La gestion des stocks
est alors une recherche d’optimisation des délais et des coûts.
La seconde conception repose sur le fait que les stocks, qui représentent un besoin de
financement et donc une immobilisation de ressources, doivent être réduits à zéro.
Cette conception est essentiellement basée sur la « méthode du juste-à-temps ».
© Groupe Eyrolles
La gestion des stocks doit toutefois s’opérer dans un cadre plus large et ne doit pas
être considérée comme un électron libre. La gestion des stocks s’inscrit dans un
« triangle magique », qu’il convient d’optimiser.
1
Taux de service
2 3
Niveau de stocks Qualité des stocks
Le taux de service
C’est une notion fondamentale. Il mesure la capacité de l’entreprise à assurer la vente
et la livraison des produits qui lui ont été commandés, aux prix convenus, aux quan-
tités convenues et dans les délais convenus. Si l’entreprise n’est pas en mesure de
livrer les produits commandés, elle se trouve en situation de rupture, c’est-à-dire que
le flux de commande du client vers l’entreprise est rompu. Ce flux ne se transformera
pas en flux physique (vente et livraison), ni en flux financier. Au-delà de la perte de
chiffre d’affaires (puisque rien ne dit que le client commandera de nouveau ces
articles) et de la perte de marge résultante, l’image de marque est vite atteinte. Sur un
certain nombre de produits banalisés, les pertes de clientèle risquent d’être défini-
tives. En outre, des pénalités financières peuvent être exigées par la distribution.
Au risque de bousculer l’orthodoxie financière, il faut bien dire que la dégradation
du taux de service d’une entreprise, au point de se traduire par des ruptures et des
pertes de chiffre d’affaires, est infiniment plus dommageable qu’un niveau de stocks
trop élevé. C’est une priorité absolue pour l’entreprise de suivre ce taux de service et
de veiller à ce qu’il reste toujours conforme aux objectifs qu’elle s’est fixés vis-à-vis de
sa clientèle.
Le niveau des stocks
C’est le deuxième sommet du triangle. Étant donné son influence sur le besoin de
financement, il est important de surveiller son évolution, non seulement au moment
de la construction du bilan, mais tout au long de l’année. Il faut l’apprécier en valeur
absolue et en jours, mais aussi le rapporter au chiffre d’affaires et aux ventes prévi-
sionnelles (voir ratios dans le chapitre 9). Il est aussi nécessaire d’évaluer avec préci-
sion l’ensemble des coûts engendrés par la détention d’un stock : son financement
propre d’abord, mais aussi le coût du stockage, de la manutention et des assurances.
La qualité des stocks
© Groupe Eyrolles
Elle constitue le troisième sommet. Disposer d’un niveau de stocks raisonnable est
une chose, disposer d’un stock d’éléments ayant une réelle valeur sur le marché en est
une autre. Il est crucial, pour une entreprise, d’évaluer en permanence l’utilité de son
stock : est-il utilisable pour être consommé dans des productions ? Est-il vendable en
l’état ? Répond-il à des besoins futurs ? Etc.
Le rôle de la gestion des stocks consiste à optimiser ce triangle en ne se limitant pas à une
simple rationalisation économique, mais en intégrant les aspects « développement des
ventes » et « satisfaction des clients ». Optimiser un seul des sommets du triangle
risque de déséquilibrer l’ensemble : généralement, une gestion de ce type reflète une ges-
tion par compartiment, souvent désastreuse pour l’entreprise.
Exemple
Une mauvaise optimisation des stocks
Le plus bas niveau de stocks est recherché par les responsables des approvision-
nements et les gestionnaires.
Les niveaux de stocks moyens sont tellement bas qu’ils entraînent des ruptures
sur certaines références.
Même si les ruptures ne sont pas forcément significatives, elles provoquent des
réactions vives de la part des clients.
Les opérationnels réagissent et démultiplient le mécontentement des clients
auprès de leur hiérarchie.
Personne n’ayant de mesure objective des ruptures, la polémique s’installe entre
les différents services.
La Direction générale intervient pour sauvegarder le chiffre d’affaires et conser-
ver la clientèle.
Des instructions sont données pour stopper net les ruptures.
Les approvisionneurs et la production remontent tous les niveaux de stocks.
On aboutit à l’extrême opposé de la situation initialement recherchée.
En complément du caractère indissociable des trois éléments du triangle, nous nous

contentons de rappeler ici quelques règles de base.
Le stock doit être connu en temps réel. Trop souvent, les entreprises n’ont pas de
connaissance précise de leur stock avant la date d’inventaire obligatoire de fin d’année.
Il est fortement recommandé d’utiliser la méthode de l’inventaire permanent qui enre-
gistre tous les mouvements d’entrée et de sortie et qui actualise en même temps le stock.
Le niveau du stock doit être évalué au plus fin, c’est-à-dire à la référence.
© Groupe Eyrolles
Le stock doit être adapté aux écoulements. Cela passe par la réalisation d’une
équation de stock :
Stock initial + entrées en stocks – sorties de stocks = stock final
Cette équation est la base indispensable à toute gestion de stock. Elle est aussi réa-
lisée informatiquement à la référence.
Le stock doit être classé. L’utilisation d’une classification de type ABC (voir cha-
pitre 7) est vivement recommandée : reposant sur la loi de Pareto, elle permet de
faciliter les priorités d’action.
Structure type d’un stock
Classes % du nombre d’articles % de la valeur du stock

A 10 % 60 %
B 30 % 30 %
C 60 % 10 %
Le stock doit être analysé. Des réunions d’analyse du stock, souvent liées aux réu-
nions de prévisions de vente, doivent réunir les équipes commerciales, marketing,
approvisionnement, production, etc. À partir de la classification A, B et C, les situa-
tions particulières sont gérées : actions commerciales de déstockage sur les références
surstockées, commandes urgentes de réapprovisionnement sur les références au-
dessous de seuils minimums, décision de solder ou de détruire des stocks obsolètes,
etc.
Les méthodes d’approvisionnement doivent exister. Des règles claires doivent être
fixées : détermination des différents niveaux de stocks (minimum, de sécurité, outils,
etc.), fixation des règles d’achat (quantités de réapprovisionnement, cadences, délais,
etc.). Pour fonctionner efficacement, il semble judicieux d’établir un « contrat logis-
tique » entre tous les départements de l’entreprise. Il ne s’agit pas de formaliser juri-
diquement la relation, mais de préciser les engagements réciproques de chacun. Par
exemple, les prévisions à un mois venant d’une filiale sont considérées comme fermes
et ne peuvent plus être annulées.
En conclusion, la recherche d’une meilleure rotation des stocks, qui se traduit par la
réduction du besoin de financement d’exploitation, doit absolument se faire en
liaison avec les impératifs de taux de service et de qualité des stocks.
© Groupe Eyrolles
Gérer les clients

Le poste clients constitue souvent l’essentiel du besoin en fonds de roulement : les
en-cours clients représentent environ 30 % du total des bilans. De plus, il s’agit d’un
poste à risque, puisque la transformation des créances en monnaie n’est pas garantie.
La défaillance des clients est d’ailleurs l’une des premières causes de faillites d’entre-
prises et ce phénomène tend à s’aggraver en période économique difficile.
Or, la vente ne bénéficie véritablement à l’entreprise que lorsque le règlement du
client est arrivé en banque. L’optimisation et la réduction du crédit clients total
repose sur l’emploi de tout ou partie des mesures suivantes.
L’utilisation d’outils de base
Il faut lister au préalable les conditions consenties aux clients dans un document spé-
cifique qui leur est adressé et qu’ils doivent accepter. Ce sont les Conditions
Générales de Vente (CGV). Les CGV fixent les conditions d’expédition et de
livraison des marchandises ou d’exécution des services ; elles définissent les moda-
lités de paiement (escompte, délai en jours, pénalités de retard, etc.) et présentent la
politique des avantages commerciaux.
Il faut ensuite disposer d’un système de fiches signalétiques par client, reprenant les
informations financières, juridiques et bancaires propres à chaque client.
Enfin, l’entreprise doit disposer de fiches commerciales clients, reprenant l’histo-
rique des commandes et des paiements, le niveau maximal d’en-cours, les lieux de
livraison, etc.
En complément des comptes clients, l’entreprise doit absolument fonctionner avec
l’indispensable « balance âgée » : liste des créances clients classées par antériorité
sur le modèle ci-après.
Liste des créances clients
Échu Échu Échu
Conditions
de De 0 à De 30 à De 60 à De 90 à + de Total Dont
règlement 30 jours 60 jours 90 jours 120 jours 120 jours en-cours échu
à 60 jours
Client X 100 50 50 20 10 230 80
© Groupe Eyrolles
Client Z 59 450 350 0 79 938 429

Client Y -- -- -- -- -- -- --
Échu Échu Échu

Total 159 500 400 20 89 1 168 509
En % de
l’en-cours 14 % 43 % 34 % 2 % 8 % 100 % 44 %
total
Dans l’exemple précédent, l’en-cours total du client X est de 230 euros et le retard de

paiement de 80 euros, dont 10 à plus de 4 mois. La « balance âgée » détaille chaque
compte client, permet d’identifier rapidement les problèmes et donne une indication
immédiate sur la qualité du poste clients à une date donnée : un en-cours clients, dont
la structure est composée à 50 % d’un échu supérieur à 120 jours, alors que les condi-
tions de règlement sont de 30 jours, ne préjuge rien de très positif.
Suivant le principe de la gestion par exceptions, un suivi des incidents de paiement
(retards, déductions non autorisées sur factures, impayés) vient compléter le dispo-
sitif d’alerte.
Enfin, deux systèmes permettent de limiter les risques liés aux clients :
• le blocage automatique des commandes, en cas d’incidents de paiement ou de
dépassement d’en-cours maximum ;
• la relance automatique, en cas de retard de paiement. Ce dernier système est gra-
dué en fonction de l’importance des retards.
Le respect de règles de base
Disposant des outils appropriés, l’entreprise doit fixer des règles simples :
• définition d’un niveau maximal d’en-cours pour chaque client. La limite maxi-
male de crédit est déterminée en fonction d’un arbitrage entre le risque lié au client
et son potentiel, puis communiquée aux commerciaux ;
• détermination d’un cadre de dérogation ;
• établissement d’une procédure d’autorisation de ces dérogations.
Le respect des règles de base, leur parfaite connaissance par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise et l’adhésion totale des commerciaux sont les garants de la bonne maîtrise
du crédit clients. Comme nous l’avons déjà souligné, le principe majeur consiste à
© Groupe Eyrolles
considérer les délais de paiement comme des conditions financières et non comme
des conditions commerciales.
L’introduction de certains moyens de paiement

Certains moyens de paiement permettent de limiter les déductions « sauvages »,
pratiquées par les clients sur leurs factures : les lettres de change et Lettres de Change
Relevés (LCR), les prélèvements, moyens de règlement émis par l’entreprise créan-
cière, répondent à ce critère.
L’analyse du risque clients
Un environnement économique plus volatile implique de mieux appréhender le
risque d’insolvabilité des clients. Les données financières officielles (bilan et compte
de résultat) peuvent donner des indications, mais leur limite réside dans leur ancien-
neté (informations au 31 décembre de l’année précédente, non actualisées).
Or, la rapidité d’évolution de la trésorerie d’un client nécessite d’être informés, dès
l’apparition d’éventuels problèmes de liquidité. Il faut donc entretenir une veille
interne permanente, permettant de regrouper toutes les informations disponibles :
retards de paiement, demandes répétées de conditions dérogatoires, litiges et contes-
tations, augmentation des quantités jugées non conformes, commandes inhabi-
tuelles ou excessives, augmentation anormale de l’en-cours, informations diverses
sur des risques éventuels…
Toutes les sources seront privilégiées : internes (commerciaux) et externes (autres
clients, banquiers, concurrence, etc.). Dans certains cas, on peut faire appel à des
agences de renseignements financiers et commerciaux pour enquêter discrètement
sur la situation de telle ou telle entreprise.
Une cartographie du risque clients de l’entreprise est alors établie : les notes données
à chaque client permettent d’établir le niveau maximal d’en-cours et les conditions
de paiement. Dans le cas de risque fort, l’entreprise peut exiger une livraison contre
remboursement.
La création de la fonction « crédit-manager »
Le montant significatif du crédit clients dans la constitution du besoin en fonds de
roulement, l’augmentation du nombre de défaillances clients, la propension croissante
de chacun à vouloir financer sa trésorerie par les dettes fournisseurs militent en faveur
de la création systématique, au sein de l’entreprise, de la fonction de « crédit manager ».
© Groupe Eyrolles
Son rôle consiste à s’assurer de la transformation du crédit clients en encaissements.

Ses fonctions sont d’étudier le risque client avant tout nouveau contrat ou commande
importante, d’assurer le recouvrement des créances impayées, de résoudre les litiges
clients et de réduire le taux des impayés. Le crédit manager opère à la fois de manière
préventive (analyse du risque et prise de garanties, voir point suivant) et curative
(recouvrement, procédure d’injonction de payer, recours au contentieux). Comme le
crédit manager a en charge l’optimisation de la rotation du poste clients, nous recom-
mandons de le rattacher à la direction financière.
La mise en place de systèmes de garantie
L’entreprise a la possibilité de protéger son crédit clients. Dans cet objectif, l’assu-
rance-crédit couvre tout ou partie de la dette. Sa mise en place présente de nombreux
avantages :
• elle garantit les créances en cas d’impayés et permet de recouvrir rapidement les
créances (en totalité ou en partie) d’un client défaillant ;
• elle permet d’obtenir des informations financières sur la situation des clients ;
• elle facilite la gestion interne du crédit clients car les fixations des en-cours maxi-
mums par client étant faites par un tiers sont mieux acceptées dans l’entreprise ;
• elle rend le recouvrement plus efficace car les entreprises ont intérêt à réduire leurs
« sinistres » pour réduire le niveau des primes de l’assurance-crédit.
Le coût d’une assurance-crédit ne devrait pas dépasser 1,5 % du chiffre d’affaires assuré.
Le recours à ce système de garantie implique une volonté forte quant au respect de la
politique crédit clients de l’entreprise. Sans être la solution idéale (les créances impayées
sont remboursées à hauteur de 60 à 80 % et il existe un plafond), l’assurance-crédit est
une sécurité indispensable dans un environnement économique incertain.
Le factoring, ou affacturage, consiste, pour l’entreprise, à céder ses créances commerciales
à une société qui s’engage, par contrat, à les financer, en contrepartie d’une commission.
Les avantages de ce système sont de procurer une trésorerie immédiate à l’entreprise, de
supprimer le risque d’impayés et de présenter une structure financière plus satisfaisante
(par exemple, dans le cas d’une demande de crédit auprès d’une banque).
L’association des commerciaux au processus d’encaissement
Il peut être utile d’associer commerciaux et forces de vente, non seulement à la prise
de commandes et au chiffre d’affaires facturé, mais aussi au chiffre d’affaires encaissé.
Le recours à l’escompte pour paiement comptant
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Le montant total de l’en-cours clients peut être réduit en accordant des remises pour
paiement comptant. Par exemple, le choix peut être donné à un client de régler à 90
jours ou de payer comptant avec un escompte de 2 %. L’entreprise doit évaluer l’in-
térêt de l’opération en comparant la diminution de la rentabilité de la vente avec
l’économie résultant de la baisse du besoin de financement.
Exemple
Escompte ou découvert ?
Une entreprise réalisant un chiffre d’affaires de 150 000 euros a un crédit clients
de 75 jours de chiffre d’affaires. Ayant sans cesse de nouveaux besoins en tréso-
rerie, elle est obligée d’être en découvert à un taux de 12 %. Le directeur se
demande jusqu’à quel niveau il pourrait fixer une remise pour paiement
comptant.
Le crédit clients se monte à (75 / 360) x 150 000 = 31 250 euros et son finance-
ment coûte à l’entreprise 12 % de ce montant, soit 3 750 euros. L’escompte pour
paiement comptant permet d’économiser une partie de ce montant, à condition
de fixer son taux maximum à : 3 750 / 150 000 = 2,5 % du chiffre d’affaires.
En conclusion, la réduction de l’en-cours clients doit rester une priorité, car l’entre-
prise n’a pas pour vocation de servir de banquier à ses clients.
Gérer les fournisseurs

Les fournisseurs constituent une ressource financière venant réduire le besoin en
fonds de roulement de l’entreprise. Dans le cadre d’un partenariat, l’entreprise a
intérêt à obtenir les délais de paiement les plus avantageux possibles en sachant que,
au-delà d’un certain niveau, le fournisseur a tendance à intégrer dans son prix de
vente les conditions supplémentaires consenties.
Optimiser la trésorerie
La politique financière de l’entreprise détermine son équilibre financier à long terme
(voir chapitre 5). Mais après avoir fixé le niveau du fonds de roulement, c’est-à-dire
des ressources stables, l’entreprise doit financer le solde non couvert du besoin en
fonds de roulement, qu’il s’agisse de besoins saisonniers et temporaires ou qu’il
s’agisse d’un financement permanent. La gestion de la trésorerie concerne la ges-
tion à court terme des flux d’encaissements et de décaissements et l’optimisa-
© Groupe Eyrolles
tion permanente de leur ajustement.

Avant d’aborder cette gestion de trésorerie à proprement parler, rappelons quelques
notions de base indispensables lors des choix de financement court terme.
■ Les conditions bancaires

Le choix d’un mode de crédit repose sur plusieurs variables, dont la plus importante
est sans doute le coût. Or le coût d’un crédit à court terme n’est pas seulement déter-
miné par le taux du crédit, puisque la rémunération des banques regroupe trois fac-
teurs qui sont le taux, les commissions et les jours de valeur.
Les taux
Les taux consentis aux entreprises sont appelés « taux apparents ».
Taux apparent = taux de base bancaire + majorations spécifiques

+ majorations catégorielles
Le Taux de Base Bancaire (TBB), seuil de rentabilité des capitaux des banques, est
révisé périodiquement et sert de base pour le calcul des taux de crédit à court terme.
Les majorations spécifiques dépendent de la taille du crédit demandé, de sa durée, du
risque estimé par la banque.
Enfin, les majorations catégorielles dépendent de la taille de l’entreprise. Plus le
chiffre d’affaires est élevé, plus le risque est jugé faible et meilleures sont les condi-
tions consenties par la banque.
Les commissions
La deuxième source de rémunération des banques provient des commissions, nom-
breuses et de diverses natures. Citons :
• la Commission sur le Plus Fort Découvert (CPFD), calculée sur le plus fort décou-
vert enregistré chaque mois, et qui s’élève en moyenne à 1/ 20 % par mois. En cas de
fortes utilisations de découverts sur une période courte, cette commission peut être
très élevée. C’est pour cette raison qu’elle est contractuellement limitée ;
• la commission d’Endos s’applique aux opérations d’escompte d’effets commer-
ciaux et se monte à environ 0,60 % ;
• la Commission de mouvements est perçue sur tous les mouvements débiteurs des
comptes courants de l’entreprise ; son coût, variable selon les entreprises, est générale-
© Groupe Eyrolles
ment de 1/40 %.
Ces commissions viennent se rajouter aux taux d’intérêt. Elles peuvent et doivent
être négociées par l’entreprise.
Les dates de valeur

Le dernier type de rémunération de la banque consiste à « jouer sur les jours », ce
qui signifie que les opérations financières sont enregistrées avec un décalage par rap-
port au jour où elles sont réellement effectuées.
Exemple
Les dates de valeur
JC = jours calendaires, JO = jours ouvrables.
Paiements Dates de valeur Encaissements Effets
Retrait d’espèces J - 1 JC Versement J + 1 JC
Chèques émis J - 2 JC Chèques J + 2 JO
Virements émis J - 1 JC Virements J + 1 JC
Effets J - 1 JC Effets J + 4 JO
Ce système de dates de valeurs, qui rapporte des sommes considérables aux

banques, est amené à évoluer. Il a des conséquences importantes sur la trésore-
rie des entreprises.
Incidence des dates de valeur

Supposons qu’une entreprise avec un solde bancaire positif de 1 000 reçoive le
jeudi 12 mars un effet commercial de 5 000 et qu’elle émette un chèque de 4 000
le 13 mars. Quelle est l’incidence de ces opérations sur la trésorerie de l’entreprise ?
Mer. 11 Jeudi 12 Ven. 13 Sam. 14 Dim. 15 Lundi 16 Mardi 17
Effet reçu 5 000
Chèque émis -4 000
Trésorerie
dans 1 000 6 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
l’entreprise
Opérations
en dates -4 000 5 000
de valeur
Trésorerie à la
-3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 2 000
banque
© Groupe Eyrolles
Du fait des dates de valeur, l’entreprise se retrouve en fait en situation de décou-

vert dès le mercredi 11 (alors qu’elle n’émet son chèque que le 13 mars !) jusqu’au
mardi 17, et doit financer ce déficit.
Le rôle du trésorier est d’éviter ces situations ou de les anticiper. Comme pour
les commissions et les taux, l’entreprise peut et doit négocier les dates de valeur.
■ Le système de gestion de trésorerie
Les prévisions de trésorerie

Pour être en mesure d’ajuster les besoins de financement, il faut pouvoir disposer de
prévisions. Les budgets et les plans de trésorerie répondent à cet objectif.
Le budget de trésorerie a un horizon annuel, mais il est établi mensuellement. Après
avoir regroupé l’ensemble des encaissements et des décaissements mois par mois, il
met en évidence les soldes mensuels de trésorerie (excédentaires et déficitaires) et les
soldes cumulés qui reprennent le report du solde précédent.
Un exemple pratique de construction simplifiée de budget de trésorerie est donné
dans le chapitre 7 sur le budget. Le cadre (hors TVA) donné ici, plus complet, peut
servir de référence pour la présentation d’un budget de trésorerie.
Les plans de trésorerie à court terme sont établis sur un horizon plus court, le tri-
mestre, mais sont actualisés en permanence. Ces « plans glissants » permettent au
trésorier de prendre les mesures de recours à des crédits court terme ou de placement
des liquidités. Mais les plans à trois mois, comme le budget, ne présentent que la situa-
tion de trésorerie en fin de mois et il peut se produire de grandes variations à l’inté-
rieur du mois. Il faut suivre la trésorerie au jour le jour.
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
X Solde départ
A Recettes d’exploitation
Ventes TTC
B Dépenses d’exploitation
Achats TTC
Salaires
Charges sociales
Frais généraux
Frais financiers
© Groupe Eyrolles
Impôt sur sociétés

C Solde A-B
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D Recettes hors exploitation
Cession d’actifs
Augmentation de capital
Apports en compte

courant
Emprunts à terme
Dépenses hors
E
exploitation
Investissements
Remboursement

d’emprunts
Dividendes
F Solde D-E
TRESORERIE
G Mensuelle C + F
Cumulée X + G
La trésorerie au jour le jour

L’objectif est de permettre la construction d’un solde de trésorerie quotidien en
intégrant les notions de date de valeur. Ce solde doit être connu au jour le jour, mais
aussi sur un horizon prévisionnel d’un mois. Pratiquement, il va falloir mettre en
place les opérations en tenant compte de leur date de valeur et non de leur date de
réalisation. Ces informations sont suivies sur une fiche de « suivi de trésorerie en
valeur », qui est tenue pour chaque compte en banque.
La difficulté provient du fait que, si la date est connue avec certitude pour certaines
transactions (les chèques remis à l’encaissement ou les virements émis), la date de
valeur d’autres opérations est aléatoire (par exemple, les chèques émis pour lesquels
les délais de courrier, puis de traitement et de remise en banque par le fournisseur
rendent plus difficile la prévision de date de valeur). Les spécialistes en gestion de
trésorerie recommandent d’appliquer un traitement statistique aux « petits
chèques » et de suivre spécifiquement les « gros chèques ». Le traitement statis-
tique peut se fonder sur une étude historique et conduit, par exemple, à estimer
© Groupe Eyrolles
qu’un fort pourcentage de chèques est remis en banque le vendredi.

La notion de « float » et la gestion de l’encaisse

Nous avons montré que si l’entreprise enregistre les transactions en date d’opération
dans sa comptabilité, l’argent est débité ou crédité sur son compte en banque à une
autre date.
Exemple
Délais d’encaissement
Imaginons une société lyonnaise A qui décide de régler un fournisseur B en Bre-
tagne : elle émet un chèque le jeudi 10 décembre dans l’après-midi, le poste le
vendredi 11. Le chèque est distribué le mardi 15, traité le mercredi 16 et remis en
banque avec tous les chèques de la semaine le vendredi 18. Avec le système des
jours de valeur, la banque créditera le fournisseur breton le mardi 22 décembre
(J + 2 JO) :
T T+5 T+6 T+8 T + 12
Émission Remise en
Réception Traitement Crédit
règlement banque
En résumé, le client lyonnais débite ses comptes le 10 décembre, le fournisseur

crédite les siens le 16 décembre, mais son compte n’est effectivement crédité
que le 22, soit 12 jours après l’émission du chèque !
Le temps pendant lequel les capitaux sont en « flottement » entre le client et le four-
nisseur s’appelle le « float » : il est dû aux délais de courrier, de traitement adminis-
tratif et aux dates de valeur des banques.
L’une des tâches du trésorier est de chercher à réduire le float en optimisant la gestion
de l’encaisse, c’est-à-dire en essayant d’accélérer au maximum les encaissements :
• une bonne organisation du circuit de réception interne du courrier et un délai plus
rapide de traitement des chèques reçus peuvent y contribuer ;
• la mise en place de modes de règlement plus rapides (prélèvements et lettres de
change) est un autre moyen pour accélérer ces encaissements.
Les tentatives délibérées de ralentissement des décaissements ne sont pas souhai-
tables, car elles donnent de l’entreprise une image négative de « mauvais payeur ».
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■ Les financements court terme

Le plan de trésorerie peut mettre en évidence des déficits qu’il faudra financer par
des crédits court terme. On peut distinguer trois types de financement à court terme :
• les crédits liés à des opérations spécifiques, comme le crédit de financement des
marchés publics qui permet de pallier la relative lenteur du paiement de l’État ou les
crédits de pré-financement à l’exportation ;
• les crédits garantis par des actifs d’exploitation de l’entreprise, comme l’es-
compte de traites commerciales (la banque avance à l’entreprise le montant d’une
traite à échéance après y avoir prélevé des agios, l’escompte) ou les crédits sur stocks
qui exigent parfois que les stocks soient entreposés dans des magasins généraux
contrôlés par les pouvoirs publics ;
• les crédits généraux de trésorerie qui permettent à l’entreprise d’améliorer sa
situation sans qu’il y ait de prise de garantie particulière pour la banque : facilité de
caisse (quelques jours de délai accordés pour passer une échéance difficile), crédit de
campagne (pour financer un besoin saisonnier), crédit relais (anticipant une rentrée
de fonds certaine et proche) et découvert (crédit utilisé sur une période plus longue
dont l’usage peut être systématique).
Le dernier type de crédit présente le risque maximal pour la banque, car il est lié au
cycle d’exploitation de l’entreprise et n’est pas garanti par des actifs : étant le plus
risqué pour la banque, il est en conséquence le plus coûteux pour l’entreprise. Si
le découvert est le financement court terme le plus souple, en raison de son adapta-
tion parfaite au montant et à la durée souhaités par l’entreprise, il doit être utilisé
avec prudence par le trésorier qui doit essayer de privilégier d’autres financements
court terme moins onéreux.
Pour cela, il est nécessaire de calculer le taux effectif qui permet de comparer les
coûts et d’arbitrer entre les différents crédits.
Exemple
Calcul de coût effectif et d’arbitrage escompte/découvert
Une entreprise a les conditions bancaires suivantes : pour le découvert, taux
de 13 % et commission de plus fort découvert de 0,05 % ; pour l’escompte, taux
de 12,5 % plus une commission d’endos de 0,60 %. En découvert moyen de
50 000 euros, l’entreprise présente des pointes à 100 000 euros. Le 1er avril,
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le trésorier prévoit un déficit de 75 000 euros sur le mois. Il hésite à le financer par

l’escompte d’une traite de même montant à échéance au 30 avril ou par un
découvert. Qu’en pensez-vous ?
Calcul du taux effectif du découvert

La commission sur le plus fort découvert se monte à 100 000 x 0,05 % = 50
Le coût du découvert : 75 000 x 13 % x 30/ 360 = 812,5
Coût total du découvert = 50 + 812,50 = 862,5
Taux effectif du découvert = 862,50 x 12/ 75 000 = 13,80 %
Calcul du taux effectif de l’escompte

La remise à l’escompte de la traite : (75 000 x *13,1 %)/ 12 = 818,75
*(12,5 % + 0,60 %)
Le financement le moins coûteux est ici l’escompte.
■ Optimiser les placements

Même si la recherche d’une trésorerie largement positive n’est pas le but du trésorier,
l’entreprise peut temporairement avoir des excédents à placer.
Elle peut les placer sur des comptes à terme, mais cette situation est peu intéressante
car la rémunération est inférieure au taux du marché monétaire.
Elle peut aussi choisir de payer ses fournisseurs au comptant en échange d’une remise
pour paiement anticipé.
Elle peut enfin procéder à l’achat de SICAV monétaires ou de parts de fonds com-
muns de placement. Le trésorier doit alors veiller à bien confronter frais, rentabilité
et durée de ces placements.
En conclusion, la gestion de trésorerie doit assurer la liquidité et la solvabilité de
l’entreprise au meilleur coût possible. Cela passe par :
• la parfaite connaissance des flux actuels et futurs de trésorerie à court terme ;
• la maîtrise des conditions bancaires ;
• la maîtrise des calculs comparatifs de taux ;
• l’existence d’un suivi au jour le jour en date de valeur ;
• la réalisation d’arbitrages, escompte / découvert, par exemple ;
• la recherche systématique de la réduction du float ;
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• la renégociation permanente des conditions bancaires.

■ Le risque de change
Définition
Les entreprises ayant une activité internationale réalisent des opérations commer-
ciales et financières avec des partenaires étrangers. Le risque de change est lié à la
variation du cours des devises par rapport à la monnaie de référence, c’est-à-dire celle
du pays où est implantée l’entreprise.
Exemple
Devises et risque de change
Une entreprise française achète pour 100 000 dollars de composants informa-
tiques à une société américaine. Le contrat est conclu le 1er mars. Le dollar valant
alors un euro, la contre-valeur en euros est de 100 000 euros. Deux mois plus
tard, le paiement est effectué, mais le dollar valant désormais 1,10 euro, l’entre-
prise française doit débourser 110 000 euros. Dès la conclusion du contrat, l’en-
treprise était en risque de change.
Toute entreprise réalisant des opérations en devises est soumise au risque de change,
car le règlement peut se faire à un cours différent de celui envisagé au moment de
l’opération initiale. Les conséquences des évolutions de cours des devises peuvent
avoir des impacts significatifs sur le résultat de l’entreprise.
Impact sur le résultat
Si baisse du cours Si hausse du cours
Situation Action
de la devise de la devise
Exportateur Encaisse des devises Perte de change Gain de change
Importateur Paie en devises Gain de change Perte de change
La position de change exprime l’exposition d’une entreprise face aux fluctuations

des devises. Elle est actualisée en permanence et s’obtient en calculant, pour chaque
devise, la différence entre les créances et les dettes.
La politique de change
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L’objectif d’une entreprise est de dégager une rentabilité à partir d’opérations

commerciales. Sa vocation n’est pas de se livrer à des spéculations hasardeuses sur les
devises, d’autant plus qu’elle n’a sans doute pas l’expertise nécessaire.
Les mouvements de devises dépendent en effet de nombreux facteurs s’apparentant

davantage à la géopolitique qu’à la finance d’entreprise ! Nous recommandons donc
d’adopter une politique de change respectant les principes suivants :
• disposer d’une politique de change validée par la Direction générale ;
• ne pas spéculer sur les devises ;
• toujours connaître centralement la position de change de l’entreprise ;
• chercher à réduire le risque ;
• couvrir le risque de change résiduel .
Les outils de couverture du risque de change

Le groupe constitué de nombreuses filiales doit d’abord chercher à minimiser son
risque de change en réduisant le volume des dettes et des créances libellées en devises.
Un système de compensation multilatérale des paiements, ou netting, est mis en
place pour remplir cet objectif. Le netting organise la compensation des flux de
toutes les entités du groupe, à une date commune (chaque mois, par exemple). Après
avoir utilisé au mieux la compensation, l’entreprise doit couvrir le risque de change
en utilisant deux types de techniques.
Figer définitivement le cours de change
Certaines techniques visent à figer définitivement le cours de change, dès la nais-
sance de ce risque. Il s’agit principalement des opérations de couverture à terme.
Ce sont des contrats conclus pour livrer ou recevoir des devises à une date et à un prix
fixés à l’avance. Par exemple, un exportateur français peut, dès la réalisation de la
vente à un client américain, fixer le cours de change auquel il recevra ses dollars. Il
couvre en totalité son risque de change. La couverture à terme est économique, d’une
sécurité absolue, mais présente un inconvénient : elle ne permet pas de profiter
d’éventuelles évolutions favorables des devises. Ainsi, notre exportateur français, qui
se couvre à terme parce qu’il anticipe une baisse de la devise dollar, subira un manque
à gagner (coût d’opportunité), en cas de hausse du dollar.
Se protéger contre le risque de change
D’autres techniques protègent contre le risque de change mais laissent la possibilité
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de profiter des évolutions favorables de devises. Il s’agit des options de change. Sans
entrer dans le détail de ces opérations, rappelons quelques notions essentielles :
• l’option d’achat, ou call, permet l’achat de devises à un cours et une date donnés
(prix et date d’exercice) ;
• l’option de vente, ou put, permet la vente de devises.
Pour reprendre l’exemple de l’exportateur français, la couverture du risque de change
par une option de vente lui laisse la possibilité de bénéficier d’une hausse du dollar,
tout en le garantissant contre la baisse du dollar. Ces options protègent contre une
évolution défavorable, tout en laissant intactes les potentialités de gains. La sou-
plesse de ces techniques permet une gestion plus dynamique du risque de change.
Cependant, elles ont un coût bien plus important que la simple couverture à terme.
Les techniques classiques de couverture à terme sont de loin les plus employées,
notamment dans les PME, car elles sont simples, sûres et peu coûteuses. Les grandes
entreprises préfèrent utiliser des techniques plus sophistiquées et parfois aussi plus
risquées. Un système de panachage de couvertures à terme et d’utilisation d’options
simples ou « en tunnel » peut constituer un bon compromis.
La dynamique des flux

■ Le « bouclage » entre le bilan et le compte de résultat
Nous avons vu que, pour fonctionner, l’entreprise engage des moyens économiques
et financiers (les emplois), qu’elle finance par des capitaux propres ou empruntés (les
ressources). Le bilan permet d’apprécier, à une date donnée, l’équilibre entre emplois
et ressources.
L’entreprise utilise ses emplois pour réaliser une activité de vente et pour dégager un
résultat, mis en évidence par le compte de résultat. Nous allons maintenant :
• établir le lien entre bilan et compte de résultat, c’est la capacité d’autofinancement ;
• apprécier comment le patrimoine de l’entreprise varie d’une année sur l’autre, c’est
le rôle des tableaux de flux.
■ La capacité d’autofinancement
C’est une notion essentielle de la finance d’entreprise. La Capacité d’Autofinance-
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ment (CAF) représente l’ensemble des ressources dégagées par l’activité de l’entre-
prise pendant un exercice.
Mais alors quelle est la différence avec le résultat ?

Le résultat s’obtient en calculant le solde des produits et charges de l’exercice. Or,
certains de ces produits et charges sont « fictifs », dans la mesure où ils ne se tra-
duisent pas par des encaissements ou des décaissements. Ce sont, par exemple, les
dotations aux provisions et aux amortissements pour les charges et les reprises de
provisions pour les produits ; le résultat ne traduit donc pas complètement l’épargne
dégagée.
Exemple
Activité et structure financière
La société Triplex présente le bilan simplifié suivant à la date du 31 décembre
2014. Pour 2015, elle prévoit une forte croissance des activités : +30 %. Les seuls
changements prévus en 2015 concernent l’achat d’une machine supplémentaire
d’un montant de 40. Établissez le bilan prévisionnel à fin 2015 et commentez les
évolutions de structure financière. Ne vous manque-t-il pas un élément important ?
Actif Passif
Immobilisations 150 Capitaux propres 160
Trésorerie 5
Total 235 Total 235
Le bilan 2015 intègre les modifications d’immobilisations et l’augmentation du

besoin de fonds de roulement, proportionnelle à la croissance du chiffre d’af-
faires.
Actif Passif
Immobilisations 190 Capitaux propres 160
Trésorerie 0 50
© Groupe Eyrolles
Total 294 Total 294

2014 2015
FR 55 15
BFR 50 65
Trésorerie 5 -50
Les évolutions simultanées du FR et du BFR se traduisent par une dégradation

de la structure financière nécessitant le recours à un découvert de trésorerie.
Mais, dans la réalité, l’entreprise a mené une activité pendant l’année 2015 : le
résultat de cette activité n’est intégré nulle part. Si l’entreprise réalise un profit,
celui-ci a un impact sur les capitaux propres.
Pour mettre en évidence ce que l’entreprise a véritablement encaissé sur l’exercice, il

faut calculer la capacité d’autofinancement. On peut la calculer de deux manières :
• par la méthode soustractive, en faisant la différence entre les produits encaissables
et les charges décaissables. La CAF est le surplus monétaire dégagé par l’entreprise
sur une période donnée ;
• par la méthode additive, en ajoutant au résultat net les dotations aux amortisse-
ments et aux provisions et en enlevant les reprises de provisions. Cette méthode est
plus rapide, puisque son point de départ est le résultat comptable, duquel est déjà
déduite la totalité des charges, auquel on rajoute les charges non décaissables. Dans
une volonté de réalisme financier, nous recommandons de ne rajouter que les dota-
tions concernant des provisions dont l’exigibilité est supérieure à un an (celles infé-
rieures à un an ne pouvant en effet contribuer réellement au financement interne de
l’entreprise). Cela revient à exclure de la CAF les dotations aux provisions pour
dépréciation des comptes clients et stocks.
Calcul détaillé de la CAF

Résultat net (bénéfice ou perte)
+ Dotations aux amortissements
+ Dotations aux provisions à plus d’1 an (hors stocks et clients)
- Reprises sur amortissements
- Reprises sur provisions à plus d’1 an (hors stocks et clients)
+ Valeur comptable des actifs cédés
© Groupe Eyrolles
- Produits des cessions d’immobilisations

- Quote-part des subventions
= Capacité d’autofinancement
Exemple
Calcul de la capacité d’autofinancement
Si nous reprenons l’exemple de la société Triplex en disposant maintenant de
son compte de résultat pour 2015,
Compte de résultat pour 2015

Ventes 500
Achat de matières - 170
Loyers - 50
Impôts - 40
Frais de personnel - 140
Autres charges - 25
Dotation amortissement - 30
Dotation provisions à + d’1 an - 15
Résultat = 30
la capacité d’autofinancement est égale à :

• méthode soustractive : +500 - 170 - 50 - 40 - 140 - 25 = 75 ;
• méthode additive : 30 + 30 + 15 = 75.
La représente la quantité de monnaie générée par l’entreprise sur la période.

Cette capacité d’autofinancement, dégagée par l’activité de l’entreprise et constatée
à partir d’éléments du compte de résultat, constitue une ressource additionnelle
venant renforcer les ressources permanentes de l’entreprise figurant au bilan.
Elle montre comment l’activité de l’entreprise contribue à son propre financement.
La capacité d’autofinancement dégagée peut être utilisée pour :
• rembourser des emprunts ;
• rémunérer les actionnaires en distribuant des dividendes ;
• investir en finançant l’achat de machines ;
• etc.
La capacité d’autofinancement joue donc un rôle fondamental dans le financement
du développement de l’entreprise. Une CAF insuffisante engendre automatique-
ment un recours à des financements extérieurs tels qu’emprunts ou augmentation de
© Groupe Eyrolles
capital. Or, l’insuffisance de la CAF ne réjouit ni les banquiers (risque de ne pas être
remboursés), ni les actionnaires (risque de ne pas être rémunérés). Le cercle vicieux
des problèmes de financement est alors enclenché.
Bouclage ressources – Emplois – Activité –

Autofinancement – Ressources
Emplois
financés par Bilan
Ressources
Activité Vendre
Compte de
résultat
Dégager un résulat
Tableaux de
financement
Capacité d'autofinancement
■ Les tableaux de financement ou d’emplois ressources
L’objectif
Les documents financiers classiques ne font pas apparaître la notion fondamentale
d’autofinancement : le compte de résultat identifie les flux réels de l’entreprise et le
bilan est une photographie prise à un moment donné. Mais on ne peut pas, par exemple,
déterminer le montant des investissements à partir du seul examen des bilans.
Exemple
Déterminer le montant d’un investissement
Le bilan d’une entreprise indique un montant de 10 millions d’euros en immobi-
lisations, amortis pour 7 millions au 31 décembre 2014. Au 31 décembre 2015, le
montant des immobilisations est de 12 millions et le montant des amortisse-
ments de 1 million. Dire que l’investissement de l’entreprise est de 2 millions
(12 - 10) n’est pas forcément la bonne réponse.
© Groupe Eyrolles
En effet, l’entreprise peut avoir revendu l’immobilisation de 10 millions début

janvier 2015 pour 3 millions et racheté au même moment une autre immobilisa-
tion pour 12 millions.
Quel est l’investissement réel de l’entreprise, sachant que la dotation aux amor-
tissements en 2015 est de 1 million ?
Bilans pour la partie immobilisations
31/12/2014 Brutes Amortissements Nettes
Immobilisations 10 000 000 7 000 000 3 000 000
31/12/2015 Brutes Amortissements Nettes
Immobilisations 12 000 000 1 000 000 11 000 000
L’investissement de la période va se monter à :

(Immobilisations nettes N) - (Immobilisations nettes N - 1) - dotation aux amortis-
sements de l’exercice = (11 - 3) + 1 = 9 millions.
Seul un raisonnement en termes de flux permet d’appréhender la dynamique des

flux financiers à l’intérieur d’une période. Le tableau de financement répond à cet
objectif en analysant la variation des emplois et des ressources et en permettant de
rapprocher les besoins de financement des ressources financières mises en œuvre
pour y répondre.
Construction d’un tableau de financement

Le principe de construction d’un tableau Emplois / Ressources est simple : les varia-
tions de chaque poste du bilan sont inscrites dans le tableau, en considérant que
toute augmentation de l’actif et toute diminution du passif constituent un emploi et
que tout mouvement opposé constitue une ressource.
Tableau de financement
Emplois Ressources
Augmentation de l’actif Augmentation du passif
Diminution du passif Diminution de l’actif
Structure simplifiée d’un tableau de financement

Emplois Ressources
Dividendes Autofinancement
© Groupe Eyrolles
Investissements Augmentation de capital

Remboursement des emprunts à moyen et Nouveaux emprunts
long terme Cessions d’immobilisations
Emplois Ressources
Solde = variation du fonds de roulement
Augmentation des créances clients Augmentation des créances fournisseurs
Augmentation des stocks
Augmentation autres postes d’actif Augmentation autres postes passif
exploitation exploitation
Diminution postes passif exploitation Diminution postes actif exploitation
Solde = variation du besoin en fonds de roulement
Augmentation des liquidités Diminution des liquidités
Diminution des concours bancaires à moins Augmentation des concours bancaires à
d’1 an moins d’1 an
Solde = variation de la trésorerie
Ce modèle met en évidence les trois niveaux de flux financiers :

• la variation du FR traduit la variation des flux long terme ; c’est le solde entre les
nouvelles ressources permanentes et les nouveaux emplois supérieurs à un an. Si ce
solde est positif, il constitue une ressource nette disponible pour financer le cycle
d’exploitation ou la trésorerie de l’entreprise ;
• la variation du BFR traduit les variations du financement du cycle d’exploitation ;
• la variation de la trésorerie traduit les flux monétaires.
Comme le bilan, le tableau de financement est toujours équilibré : ressources =
emplois.
Exemple
Construction d’un tableau de financement
Voici les comptes de résultat et de bilan de l’entreprise ABC.
Compte de résultat
2014 2015
Chiffre d’affaires 100 000 110 000
Coût d’achat 48 000 51 000
Charges externes 1 500 1 650
Impôts et taxes 2 000 2 200
Charges de personnel 30 000 32 000
© Groupe Eyrolles
Dotation amortissements 1 500 1 650

Dotation comptes clients 1 500 1 650
2014 2015
Dotation comptes stocks 1 300 1 430
Frais financiers 900 990
Résultat avant impôt 13 300 17 430
Impôt sur les bénéfices 4 000 4 400
Résultat de l’exercice 9 300 13 030
Bilan
Actif 2014 2015 Passif 2014 2015
Immobilisations brutes 20 000 22 000 Capital 12 000 14 000
Amortissements 8 000 9 650 Réserves 4 000 7 000
Immobilisations nettes 12 000 12 350 Emprunts long terme 12 000 9 000
Immobilisations
5 000 5 500
financières
Fournisseurs 17 000 18 500
Autres dettes court
Stocks 13 000 14 300 9 000 10 000
terme
Clients 20 000 23 000
Autres créances 2 500 2 750
Disponibilités 1 500 600
Total 54 000 58 500 Total 54 000 58 500
À partir de ces éléments, comment construire un tableau de financement ?
Calcul des FR et BFR : 1re étape

Emplois et ressources
2014 2015
Calcul du FR
Ressources stables 28 000 30 000
Capitaux propres (capital + réserves) 16 000 21 000
Dettes long terme 12 000 9 000
Emplois stables 17 000 17 850
Immobilisations nettes (brutes - amortissement) 12 000 12 350
© Groupe Eyrolles
Immobilisations financières 5 000 5 500

Fonds de roulement (ressources - emplois) 11 000 12 150
2014 2015
Calcul du BFR
Emplois d’exploitation 35 500 40 050
Stocks 13 000 14 300
Clients 20 000 23 000
Autres créances 2 500 2 750
Ressources d’exploitation 26 000 28 500
Fournisseurs 17 000 18 500
Autres dettes court terme 9 000 10 000
Besoin en fonds de roulement (emplois - ressources) 9 500 11 550
Trésorerie (FR - BFR) 1 500 600
Calcul de la capacité d’autofinancement en 2015 : 2e étape

CAF = résultat + dotations aux amortissements + dotations provisions à plus
d’1 an.
CAF = 13 030 + 1 650 = 14 680.
Détermination de certains éléments par analyse : 3e étape

La variation du poste « capital » représente une augmentation de capital de
2 000.
Les dividendes peuvent être facilement calculés : les réserves 2015 ayant aug-
menté de 3 000, le résultat restant (13 030 - 3 000 = 10 030) a bien été distribué.
Les autres postes n’appellent pas de remarque particulière.
Construction du tableau de financement pour 2015 : 4e étape

Le tableau de financement (ci-après) permet d’analyser la politique d’investisse-
ment et la politique de financement de l’entreprise. Dans l’exemple de la société
ABC, les investissements supplémentaires ont été financés par la capacité d’au-
tofinancement et l’augmentation du capital. Mais ces ressources ont également
servi à rembourser une partie de la dette et à distribuer les dividendes.
Le besoin en fonds de roulement ayant progressé plus vite que le fonds de rou-
lement, la trésorerie s’est dégradée de 900.
Cet exemple illustre le caractère primordial de la capacité d’autofinancement
© Groupe Eyrolles
dans le financement de l’entreprise.

Tableau de financement
Emplois stables Ressources permanentes
Dividendes 10 030 Capacité d’autofinancement 14 680
Acquisitions immobilisations 2 000 Augmentation de capital 2 000
Acquisitions immobilisations
500
financières
Remboursement d’emprunts 3 000
Variation du fonds de
1 150
roulement
Emplois d’exploitation Ressources d’exploitation
Augmentation stocks 1 300 Augmentation fournisseurs 1 500
Augmentation clients 3 000 Augmentation autres dettes 1 000
Augmentation autres créances 250
Total 4 550 2 500
Variation du BFR 2 050
Emplois de trésorerie Ressources de trésorerie
Remboursement crédits court
Diminution disponibilités 900
terme
Variation de la trésorerie - 900
■ Les tableaux de flux de trésorerie

Les tableaux de financement analysent les variations du patrimoine de l’entreprise en
se fondant sur l’analyse Fonds de roulement / Besoin en Fonds de Roulement et sur
l’équilibre financier du bilan fonctionnel. La trésorerie est alors présentée comme un
flux résultant. Mais la notion de trésorerie dégagée par les opérations courantes de
l’exploitation n’est pas présente : l’autofinancement est en effet constitué de flux
potentiels de liquidité, ou « flux de fonds », car il ne tient pas compte des décalages
entre paiements et encaissements.
Il manque donc une approche plus centrée sur la liquidité. C’est l’objectif du tableau
de flux de trésorerie qui présente des flux réels de liquidité. Son but est de présenter
la trésorerie dégagée par les opérations correspondant aux grands cycles de l’entre-
© Groupe Eyrolles
prise (exploitation, investissement et financement).

Exemple
Contenu du tableau de flux
Le schéma de construction liste les flux en colonne, les entrées étant des flux
positifs, les sorties des flux négatifs. Reprenons l’exemple de la société ABC et
construisons le tableau de flux de trésorerie.
Flux de trésorerie 2014
Cycle opérations 2014
Chiffre d’affaires 110 000
Coût d’achat -51 000
Charges externes -1 650
Impôts et taxes -2 200
Charges de personnel -32 000
Dotation amortissements -1 650
Excédent brut d’exploitation 21 500
Dotation amortissements 1 650
Dotation comptes clients -1 650
Dotation comptes stocks -1 430
Frais financiers -990
Impôt sur les bénéfices -4 400
Capacité d’autofinancement 14 680
Variation des décalages de trésorerie
Augmentation stocks -1 300
Augmentation clients -3 000
Augmentation autres créances -250
Augmentation fournisseurs 1 500
Augmentation autres dettes 1 000
Total variation décalages trésorerie -2 050
Flux de trésorerie exploitation 12 630
Cycle d'investissement 12 630
Acquisitions immobilisations - 2 000
Acquisitions immobilisations financières - 500
Flux de trésorerie investissement -2 500
Cycle financement
Augmentation de capital 2 000
Distribution de dividendes -10 030
Remboursement d’emprunts -3 000
© Groupe Eyrolles
Nouveaux emprunts
Flux de trésorerie financement -11 030
Variation de trésorerie -900
L’intérêt de ce tableau est de mettre en évidence la participation de chacun des

grands cycles dans le processus de formation de la trésorerie :
• le rôle fondamental du financement interne se traduit par l’existence d’une tré-
sorerie d’exploitation positive (ce qui doit être le cas dans la grande majorité des
situations) ;
• la politique d’investissements entraîne logiquement une trésorerie d’investisse-
ment négative (sauf dans le cas peu encourageant de cessions massives ou de liquida-
tion de l’entreprise) ;
• la trésorerie de financement sera positive ou négative en fonction des décisions
de politique financière prises par l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Quizz – Financer le cycle d’exploitation

Vrai ou faux ?
1. Les flux réels ne correspondent pas forcément aux flux monétaires.
2. L’achat de machines fait partie du cycle d’exploitation.
3. Que signifie BFR ?
4. Le BFR ne bouge pas dans le temps.
5. Le BFR dépend de la nature de l’activité de chaque entreprise.
6. L’allongement des délais de paiement augmente le BFR.
7. L’augmentation de capital augmente les ressources stables.
8. Les délais de règlement sont des conditions financières.
9. On peut financer l’achat de machines par un emprunt court terme.
10. La solvabilité, c’est la liquidité d’une entreprise.
Réponses
1. Vrai, il peut y avoir livraison sans paiement simultané.
2. Faux, il concerne le cycle d’investissement.
3. Besoin en fonds de roulement.
4. Faux, il est fortement variable pendant l’année.
5. Vrai, il dépend des relations fournisseurs/clients par exemple.
6. Vrai.
7. Vrai, au risque de perdre son indépendance.
8. Vrai, et non pas des conditions commerciales !
9. Faux, il faut les financer par du long terme.
10. Faux, on peut être solvable sans être liquide ! © Groupe Eyrolles
Partie 2
Préparer l’avenir
Objectif : la construction de la croissance
future de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 4
Financer la création d’entreprise

« Une vie réussie, c’est un rêve de jeunesse qui devient réalité. »
Alfred de Vigny
L’objet de ce chapitre est de donner des clés au futur créateur d’entreprise afin de le
guider dans le processus de recherche de financement. Souvent peu familiarisé avec
les mécanismes de la finance d’entreprise, le créateur d’entreprise pense fréquem-
ment que le plus dur est fait dès lors qu’il a trouvé une idée intéressante. Mais le rêve
ne peut devenir réalité que lorsque les idées et les objectifs trouveront une concréti-
sation en euros : c’est une phase moins excitante mais décisive pour la réussite du
projet.
Ce chapitre n’a pas pour but de décrire tout le cheminement de la création d’entre-
prise. Il débute dès lors que le créateur a franchi le pas, défini ses objectifs personnels,
trouvé une idée, pesé les risques. Soulignons simplement les prérequis nécessaires
avant de se lancer dans cette véritable aventure :
• Bien se connaître – établir un bilan de compétences, savoir quelles sont ses valeurs
clés, connaître sa puissance de travail, apprécier sa capacité à évoluer dans un envi-
© Groupe Eyrolles
ronnement incertain, à se dépasser, à prendre des risques, à savoir s’occuper des

détails, à se remettre en cause, à maîtriser ses doutes…
• Bien définir ses objectifs – devenir son propre patron, être riche, laisser quelque
chose derrière soi, créer, bâtir un projet humain, prendre une revanche sur quelque
chose…
• Faire un point précis de sa situation matérielle – endettement personnel, niveau
de vie, travail du conjoint, confort minimal acceptable…
• Être sûr que l’environnement familial adhère au projet.
• Être prêt à faire des sacrifices – de niveau de vie, de qualité de vie…
La création d’entreprise vous apportera de grandes satisfactions ; ne perdez jamais de
vue que ces satisfactions ont une contrepartie !
Construire un business plan

Le créateur vient de construire son projet, il lui reste à le mettre en forme et à vérifier
sa faisabilité. C’est là qu’intervient l’élément clé de toute création d’entreprise, le
business plan.
Le business plan est le résumé de la stratégie d’entreprise, des objectifs à atteindre,
des moyens mis en œuvre pour développer la société : il est la formalisation qualita-
tive et quantitative du projet de création d’entreprise dont il va décrire toutes les
étapes. C’est un document précis qui formalise le business model en essayant de
déterminer l’avenir le plus probable de l’entreprise. Le business plan est évidemment
rédigé par l’équipe dirigeante.
■ Les objectifs du business plan

Les objectifs du business plan sont simples :
• Structurer le projet. Le document va permettre d’exposer simplement l’idée, les
marchés, l’environnement… Il oblige à fixer clairement la stratégie de l’entreprise,
donc à établir un diagnostic complet en identifiant les opportunités, les obstacles et
les solutions. Il s’apparente au plan de vol de l’aviateur en indiquant le chemin à suivre.
• Valider la faisabilité économique et financière du projet. Il s’agit de vérifier que
l’entreprise issue d’une idée peut dégager des résultats suffisants compte tenu des
capitaux qui ont été investis. En d’autres termes, le projet tient-il la route ?
© Groupe Eyrolles
• Renforcer la cohésion de l’équipe. Le business plan est un puissant outil de

management : il permet de construire une vision collective du projet en s’assurant
Financer la création d’entreprise 171
que tous les protagonistes sont bien en accord sur la stratégie, les moyens et les objec-
tifs. Créant un référentiel commun, il pourra être utilisé ensuite pour faire adhérer
les principaux cadres au projet d’entreprise.
• Obtenir des financements. Permettant d’appréhender la pertinence du projet et
sa solidité financière, le business plan donne des indications précises sur la viabilité
de l’entreprise. Le business plan va permettre de bien mesurer le couple risques/ren-
tabilité. Il est donc utilisé pour communiquer à l’extérieur et convaincre les banques
d’accorder des financements, ou le capital-risque d’investir dans l’entreprise. C’est
l’outil clé pour le banquier ou l’investisseur : sans ce document, aucune possibilité de
commencer à discuter !
En résumé, l’utilité principale du business plan est de RASSURER ! Rassurer les
créateurs sur la viabilité de leur projet, rassurer les banquiers sur la solidité de l’entre-
prise, rassurer les investisseurs sur l’intérêt stratégique ou financier…
■ Des règles simples

Des règles de forme et de fond sont à respecter. N’oublions jamais que le business
plan est un outil de communication.
Sur la forme, le business plan doit être :
• clair, c’est-à-dire bien lisible, bien rédigé, sans fautes d’orthographe, avec une pré-
sentation soignée, sans utiliser de jargon technique incompréhensible ;
• structuré, en respectant un plan logique, en hiérarchisant les informations ;
• complet, en donnant une vision globale et détaillée du projet ;
• précis, en utilisant des faits et des chiffres, en joignant des annexes ;
• ni trop court, avec le risque de simplifier à l’extrême, ni trop long pour ne pas las-
ser le lecteur (nous recommandons un document de 20 à 30 pages, éventuellement
complété par des annexes) ;
• communiquant, en utilisant des polices variées, en mettant des chapitres et des
parties, en mettant en évidence les éléments importants.
Sur le fond, le business plan doit être :
• réaliste, sans additionner toutes les conditions favorables dans le meilleur des
mondes. La prise en compte d’hypothèses réalistes renforcera grandement la crédi-
© Groupe Eyrolles
bilité du business plan et le sérieux accordé aux porteurs de projet. Il est souhaitable
d’intégrer des scénarios alternatifs (par exemple, quelles sont les conséquences d’une
baisse du chiffre d’affaires de 20 % ?) ;
• vrai, sans chercher à omettre des informations ou à dissimuler des éléments essen-
tiels au projet. La relation de confiance qui doit s’établir entre un éventuel investis-
seur et une entreprise serait irrémédiablement perdue ;
• enthousiaste, car le projet doit créer de la valeur et être soutenu par un véritable
esprit d’entreprise. Le partenaire potentiel doit bien percevoir la différence entre un
entrepreneur apportant son engagement total et ses idées, et un manager apportant
simplement ses compétences.
■ Construction d’un business plan type

Un business plan n’est pas un document rigide. Il s’adaptera au contexte et aux inter-
locuteurs et doit pouvoir évoluer en fonction de la conjoncture. Mais s’il respecte les
règles énoncées ci-dessus et s’il reprend l’essentiel de la démarche proposée ci-des-
sous, le business plan sera un outil puissant de formalisation et de communication.
Voilà le schéma type d’un business plan :
1. Synthèse
2. L’histoire
3. L’offre de produits ou de services
4. Le marché et la concurrence
5. Les objectifs
6. La stratégie opérationnelle
7. L’équipe
8. Les aspects juridiques
9. Le plan financier
10. Annexes
La synthèse constitue la partie la plus courte… et la plus importante du business
plan : elle doit résumer en une ou deux pages l’intégralité du projet en suscitant l’in-
térêt du destinataire. Elle est également appelée « résumé opérationnel » ou execu-
tive summary.
Synthèse rapide du plan de développement, ce résumé opérationnel doit présenter
les points clés du projet afin de donner rapidement à l’investisseur une idée globale
et l’envie d’en savoir plus. Bien que constituant la porte d’entrée du business plan, la
© Groupe Eyrolles
synthèse ne sera rédigée qu’à la fin. Nous suggérons le canevas suivant :

Exemple
Synthèse
A. L’offre
✔ Quelles sont les fonctionnalités du produit ou service proposé ?
✔ Le produit ou service est-il protégé (brevets, marques, licences) ?
✔ En quoi le produit ou service correspond-il à un besoin existant ou non ?
B. Le marché
✔ Quelle est la taille du marché visé ?
✔ Quelles sont les perspectives d’évolution du marché ?
✔ Quelle est la part de marché visée par l’entreprise ?
✔ Quels sont les concurrents ?
✔ Quels sont les avantages concurrentiels ?
✔ Quelle est la distribution envisagée ?
C. Description de l’équipe
✔ Qui sont les membres clés de l’équipe de direction ?
✔ Quelles responsabilités ont-ils exercées ?
✔ Quelle est leur expertise ?
D. Financement
✔ Quels sont les chiffres clés du projet (chiffre d’affaires, rentabilité) ?
✔ Quel est le besoin de financement global du projet ?
✔ Quel est le montant des fonds recherchés ?
Voici un exemple de la synthèse du business plan initial de la marque cosmétique

Kibio, créée par votre serviteur.
Exemple de synthèse de business plan

L’offre
Conception, développement et commercialisation d’une nouvelle marque cos-
métique vendue à domicile.
© Groupe Eyrolles
Le positionnement
Tout le plaisir, l’efficacité et la proximité de la cosmétique bio-naturelle active à
domicile.
Le concept
La cosmétique bio naturelle active.
L’offre produits
Une gamme cosmétique bio-naturelle active, alliant plaisir et efficacité, organi-
sée simplement autour de gestes clés.
L’avantage concurrentiel
Produits réellement biologiques (certifiés), très forte proportion d’actifs (plus de
80 %), produits sûrs, associés à des gestuelles d’application.
La distribution
France, vente directe à domicile. International, selon les marchés.
L’équipe fondatrice
Des professionnels de la cosmétique (expérience L’Oréal) et de la vente directe.
Les chiffres clés

CA 2006 : 426 250 Résultat d’exploitation : - 179 405
CA 2010 : 5 317 125 Résultat d’exploitation : 519 486 9,8 %
du CA
Besoin de financement externe : 2 millions d’euros.
Il nous semble important de raconter l’histoire du projet : cette partie courte (1 page)
permet de répondre aux questions suivantes :
• d’où vient l’idée, quelle est la genèse du projet ?
• quelle est la motivation des créateurs ?
• quelles sont les dates clés (création…) ?
• y a-t-il déjà eu des réalisations ?
La partie sur l’offre de produits ou de services consiste à exposer clairement les
© Groupe Eyrolles
caractéristiques des produits et/ou services offerts. Bien que le domaine puisse être
technique (domaines de haute technologie par exemple), la présentation devra être
claire, l’investisseur n’étant pas nécessairement un expert en la matière (définition
des termes techniques dans un glossaire, schémas explicatifs, etc.). L’exercice peut
être difficile pour le créateur car il doit prendre du recul par rapport à la technique
pour adapter son discours à un public non forcément expert : ce qui compte c’est
d’exposer les fonctionnalités du produit en faisant ressortir sa valeur ajoutée et son
intérêt par rapport à la concurrence.
Exemple
Offre de produit ou de service
A. Nature de l’offre
✔ Présentation du produit ou du service
✔ Quelles sont les fonctionnalités du produit ou du service ?
✔ Quelle est la valeur ajoutée du produit ?
✔ Quels sont les bénéfices du produit ou du service (économies réalisées,
confort d’utilisation, rapidité d’exécution, etc.) ?
✔ Quels sont les points forts de l’offre ? les points faibles ?
B. Stade de développement du projet

✔ À quel stade de développement le projet se situe-t-il (concept, R&D, pro-
totype/maquette, brevet, bêta-test, mise sur le marché, etc.) ?
C. Technologies utilisées, brevets, marques

✔ Sur quelles technologies le projet est-il fondé ?
✔ S’agit-il de technologies standardisées ou développées spécifiquement ?
✔ Qui détient les technologies utilisées (brevet, licence, etc.) ?
✔ Quelles marques sont déposées (France, Europe, etc.) ? par qui ?
D. Prix
✔ Qui paie le produit ou le service fourni ? Quelles sont les sources de reve-
nus de l’entreprise (utilisateurs et/ou tiers) ?
✔ Quel est le niveau de prix pratiqué sur le marché ?
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L’analyse du marché et de la concurrence doit être menée avec précision et objec-

tivité. Elle peut être peu aisée à réaliser dans le cas de nouveaux concepts ou pour des
marchés émergents. Si des études de marché ont été réalisées, il sera nécessaire
d’énoncer les méthodes utilisées pour établir ces études. Les enseignements tirés
d’expériences à l’étranger devront être appréciés à leur juste valeur. Les données col-
lectées devront se révéler fiables et effectivement transposables au projet.
Exemple
Marché et concurrence
A. Nature du marché
✔ Le marché existe-t-il ?
✔ Quelle est la taille du marché ?
✔ Quel est le volume du marché ?
✔ Est-ce un marché à dimension nationale ou internationale ?
✔ Quelle est l’évolution du marché ?
✔ Quels sont les acteurs du marché ? en France ? à l’étranger ?
✔ Ce marché est-il réglementé (conditions d’accès, conditions d’exercice)
en France ? à l’étranger ?
✔ Quelle part de marché est-elle visée par l’entreprise ?
B. Clientèle
✔ Quelle est la clientèle cible ? Quel est le profil des différents clients poten-
tiels visés ?
✔ Que recherchent les clients potentiels visés ? Quels sont leurs besoins ? À
quoi sont-ils sensibles ?
✔ Quel est l’intérêt de l’offre pour les clients potentiels visés ?
C. Concurrence
✔ Qui sont les principaux concurrents directs de l’entreprise ?
✔ Où sont-ils localisés (en France, à l’étranger) ?
✔ Quel est leur profil (positionnement, image de marque, actionnariat, capi-
taux, chiffre d’affaires, rentabilité, parts de marché, stratégie, etc.) ?
✔ Quels sont leurs points forts par rapport au projet ? leurs points faibles ?
✔ Sont-ils en mesure de réaliser les produits ou services de l’entreprise ?
sous quels délais ?
✔ Quels sont les éléments de différenciation de la concurrence par rapport
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au projet ?
✔ Quels sont les concurrents indirects de l’entreprise (produits ou services
de substitution) ?
Deux points clés sont à travailler particulièrement, l’appréciation du marché et

l’analyse concurrentielle. Les investisseurs potentiels seront rassurés par l’existence
d’un marché de taille significative : celui-ci est garant de perspectives prometteuses
et, de plus, autorise davantage d’« erreurs » qu’un marché très étroit. L’analyse
concurrentielle doit, quant à elle, bien identifier les concurrents existants directs, les
concurrents indirects (par exemple avec des produits de substitution) et les nou-
veaux entrants possibles. Et rappelons que l’absence de concurrent va initialement
conduire l’investisseur à la conclusion peut-être hâtive d’une absence de marché…
Les objectifs doivent permettre de mesurer l’ampleur du projet ainsi que son caden-
cement. Si le réalisme des objectifs fixés permet de vérifier la cohérence globale du
projet, notamment au regard du besoin de financement global, les conditions de réa-
lisation (ou de non-réalisation) de ces étapes clés se révéleront source d’enseignements.
Exemple
Objectifs
A. Calendrier d’exploitation
✔ Quel est le calendrier des investissements ?
✔ Quel est le calendrier de mise en exploitation ou de mise en service ?
✔ Quel est le calendrier de mise sur le marché ?
B. Parts de marché
✔ Quelle part de marché doit être détenue pour subsister sur le marché ?
pour être bénéficiaire ?
✔ Quelle part de marché est visée par l’entreprise ? à quelle échéance ?
C. Chiffre d’affaires
✔ Quelles sont les hypothèses de prévisions de chiffre d’affaires ?
✔ En combien de temps seront-elles réalisées ?
D. Rentabilité
✔ Quel est le chiffre d’affaires à réaliser pour atteindre le point mort ?
© Groupe Eyrolles
✔ Quand le point mort doit-il être atteint ?

✔ Quand l’entreprise commencera-t-elle à faire des bénéfices ?
✔ Quelles sont les perspectives de rémunération des investisseurs ?
L’objet de cette partie est de décrire la stratégie retenue pour réaliser les objectifs
fixés. Suivant le type d’activité, les aspects marketing, commerciaux, industriels
devront être abordés.
Exemple
Stratégie
A. Stratégies
✔ Quelles sont les stratégies mises en place par l’entreprise (maîtrise des
compétences clés, alliances ou associations éventuelles, etc.) ?
✔ Quelle est la stratégie de l’entreprise en matière de recherche ? en matière
de protection industrielle ?
✔ Quelle est la stratégie de l’entreprise en matière de développement
(croissance interne, croissance externe, etc.) ?
B. Production/sous-traitance
✔ Que va produire la société ?
✔ Quels moyens sont nécessaires ?
✔ Quels approvisionnements sont nécessaires ?
✔ Quelle sera la production confiée à la sous-traitance ?
✔ Quel sera le circuit logistique ?
✔ Quels sont les besoins financiers liés au cycle de production ?
C. Distribution
✔ Quel système de distribution a été retenu ?
✔ L’entreprise disposera-t-elle d’un réseau de vente interne ou externe ? en
France ? à l’étranger ?
✔ Quels sont les investissements nécessaires pour mettre en place le réseau
(recrutement, etc.) ?
✔ Quels sont les besoins financiers liés au cycle de commercialisation ?
D. Plan marketing
✔ Comment l’entreprise va-t-elle communiquer pour faire connaître son
offre ?
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✔ Quelle est la stratégie de marque ?

✔ Quelle politique de communication sera mise en œuvre ?
✔ Quel type de promotion ?
✔ Quel type de publicité ? sur quels médias ?

✔ À quel niveau l’entreprise envisage-t-elle de communiquer (régional,
national, européen, etc.) ?
✔ Quelle est la politique de prix retenue par l’entreprise ?
✔ Quels sont les investissements nécessaires pour faire connaître l’offre de
l’entreprise ?
✔ Quel est le coût d’acquisition d’un client ?
✔ Quel est le coût de fidélisation d’un client ?
E. Installations et équipements
✔ Quels sont les équipements nécessaires au bon fonctionnement de l’en-
treprise (machines, matériel, mobilier, etc.) ?
✔ Quels sont les besoins de l’entreprise au plan immobilier (surface de
locaux, etc.) ?
✔ Quels sont les investissements correspondants à réaliser (aménagements
spécifiques, etc.) ?
✔ Quels sont les besoins de financement liés à la mise en œuvre de l’exploi-
tation ?
F. Partenariats stratégiques
✔ Des partenariats ont-ils été conclus ? auprès de qui ? à quel prix ?
G. Fournisseurs
✔ Quels seront les fournisseurs de l’entreprise ?
✔ L’entreprise dépendra-t-elle d’un ou plusieurs de ses fournisseurs ? Pour-
ra-t-elle en changer ?
✔ Les fournisseurs de l’entreprise seront-ils localisés en France ? à l’étranger ?
✔ Quelles seront les conditions de paiement ? les délais de livraison ?
Il s’agit de présenter dans cette partie l’équipe et les personnes clés du projet en décri-
vant leur rôle, leurs expériences, leurs expertises et leur complémentarité. Le lecteur
devra pouvoir apprécier le niveau de l’équipe dirigeante, sa capacité de management
et son adéquation avec le projet. Comme aiment à le répéter les investisseurs, les cri-
tères de réussite d’un projet sont le management, le management et… le management.
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Exemple
L’équipe
A. Présentation de l’équipe de direction

✔ Qui sont les membres clés de l’équipe ?
✔ Quelles formations ont-ils suivies ?
✔ Quelles responsabilités ont-ils exercées ?
✔ Quelles expériences ont-ils acquises ?
✔ Quelles réalisations professionnelles peuvent servir de références ?
✔ Quels sont leurs domaines de compétence dans le projet ?
✔ Faire figurer en annexe les CV détaillés
B. Constitution de l’équipe de direction

✔ D’où vient l’idée du projet ?
✔ Qui est à l’origine du projet ?
✔ Comment l’équipe de direction s’est-elle constituée autour de ce projet ?
✔ Comment l’équipe de direction est-elle organisée ?
✔ Quelles sont les complémentarités des membres de l’équipe de direc-
tion ?
C. Management
✔ Ressources humaines
✔ Présenter un organigramme de l’entreprise
✔ Quels sont les effectifs actuels de l’entreprise ? les effectifs nécessaires à
atteindre ?
✔ Quels sont les points forts et points faibles des effectifs actuels ?
✔ Quelles sont les mesures à prendre pour remédier aux points faibles
(recrutement, etc.) ?
✔ Quel est le calendrier de recrutement ?
La partie juridique concernera principalement deux aspects : les marques et les

contrats d’une part, la structure juridique et la répartition du capital d’autre part.
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Exemple
Les aspects juridiques
A. Protection industrielle
✔ Quelle est la durée de vie du produit ?
✔ Des brevets ont-ils été déposés ? Qui est propriétaire des brevets ? Existe-
t-il des brevets concurrents ?
✔ L’entreprise détient-elle un savoir-faire particulier ?
✔ Des marques ont-elles été déposées ?
✔ Des noms de domaine ont-ils été enregistrés ?
B. Contrats
✔ Quels sont les contrats existants ?
✔ Ont-ils une durée supérieure à un an ?
✔ Portent-ils sur des montants élevés ?
✔ Quels sont les engagements de l’entreprise via ces contrats ?
✔ Existe-t-il des litiges en cours ?
C. Forme juridique
✔ Quel est le calendrier de création de l’entreprise ?
✔ Quelle est/sera la forme juridique de la société ?
✔ Quel est le montant du capital ?
✔ Quels sont les représentants légaux ?
✔ La société a-t-elle été constituée ?
D. Évolution du capital social

✔ Quelle est la répartition actuelle du capital (identité des actionnaires,
quote-part du capital détenue, etc.) ?
✔ Des pactes d’actionnaires ont-ils été conclus ?
✔ Quelle sera l’évolution du capital à terme (contrôle, ouverture du capital,
introduction en bourse, etc.) ?
✔ Quels sont les effets des augmentations de capital en termes de dilution ?
✔ Les salariés pourront-ils devenir actionnaires de la société (stock-options,
etc.)
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Le plan financier a pour objectif de déterminer le montant des différents besoins de

financement jugés nécessaires pour assurer la bonne fin du projet : c’est évidemment
une partie essentielle du business plan car il va permettre de valider le réalisme du
projet. Le plan financier comprendra les comptes de résultats (annuels sur cinq ans,
mensuels la première année), les tableaux de financements et les bilans correspon-
dants, le plan de trésorerie mensuel de la première année.
Ces documents doivent faire apparaître toutes les hypothèses ainsi que les différentes
options retenues dans le plan de développement (parts de marché, croissance du sec-
teur, coûts, investissements, chiffre d’affaires, etc.), sans révéler d’incohérence. Les
différentes hypothèses retenues dans les documents financiers devront révéler une
certaine souplesse autorisant des marges de manœuvre (notamment en cas de non-
réalisation partielle ou totale des prévisions). Les documents financiers révéleront
les risques aux différentes étapes du projet et les moyens d’y remédier (part de finan-
cement servant de réserve de sécurité, refinancement extérieur, etc.).
Exemple
Plan financier
A. Besoin de financement
✔ Quel est le besoin de financement global du projet ?
✔ Quels sont les fonds dont l’entreprise doit disposer pour financer le projet
dans les meilleures conditions ?
✔ Quelle est la destination du financement (investissements à réaliser,
besoin en fonds de roulement, etc.) ?
✔ Quelle est la quote-part du financement affectée aux dépenses de publi-
cité/marketing ? aux charges externes ? aux frais de personnel ?
B. Montant des fonds recherchés

✔ Quel est le montant des fonds recherchés auprès des investisseurs ?
✔ Quel type d’actions est proposé aux investisseurs ?
✔ Quelle proportion de capital est proposée aux investisseurs ? Quelle est la
valorisation de l’entreprise ?
C. Tableaux à joindre
✔ Calendrier des besoins
✔ Comptes de résultat prévisionnels mensuels sur les 12 premiers mois
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✔ Comptes de résultat prévisionnels annuels sur 5 ans

✔ Plan de trésorerie mensuel sur les 12 premiers mois
✔ Plan de financement sur 5 ans
✔ Détail des délais de paiement, des conditions de règlement

✔ Détail des prix de revient
✔ Analyse coûts fixes/coûts variables
Les annexes permettront de faire figurer l’ensemble des documents permettant d’ap-
porter un éclairage au projet, par exemple :
• les études de marché ;
• la liste des marques déposées ;
• la copie des contrats importants ;
• les CV détaillés de l’équipe dirigeante ;
• les statuts de la société ;
• …
■ 25 questions pour un business plan gagnant…
Pour être sûr que le business plan correspond aux attentes du lecteur, qu’il soit ban-
quier ou investisseur potentiel, assurez-vous qu’il vous permet de répondre à la liste
de questions suivantes :
• Quelle est la taille de votre marché ?
• Est-il local, national, mondial ?
• Quelle part de marché pouvez-vous espérer ?
• De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
• Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
• Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
• Le marché est-il très concurrentiel ?
• Proposez-vous un véritable avantage concurrentiel ?
• Les fournisseurs auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre
offre ?
• Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?
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• Quels moyens commerciaux sont mis en œuvre pour atteindre les objectifs ?
• De quels outils de communication disposez-vous ?
• Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?
• Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?

• La marque est-elle protégée ?
• Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment « calibré » ?
• Quel est votre besoin financier global ?
• Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?
• Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?
• Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?
• Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils positifs de manière
récurrente ?
• Quel est le montant prévisionnel du besoin de financement cumulé préalable au
point mort ?
• Quand pensez-vous atteindre le point mort ?
• La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?
• Quelles sont les conséquences d’une non-réalisation du business plan ?
Trouver les financements

Si l’intérêt et la force du concept, la qualité et l’énergie de l’équipe dirigeante sont
primordiaux pour assurer la réussite du projet, il n’en reste pas moins vrai que la
nécessité de trouver des financements va rapidement se manifester : sans moyens
financiers suffisants, la pérennité des meilleures idées est loin d’être assurée.
Comme on le verra dans le chapitre 5 « Assurer le financement long terme », l’entre-
prise a besoin de ressources durables qui peuvent provenir de deux sources princi-
pales :
• les capitaux propres, qu’il s’agisse des apports personnels ou de ceux de nouveaux
associés ;
• les dettes financières.
Nous ne traiterons pas la question des capitaux propres si ce n’est pour souligner
que, dans le cas d’une création d’entreprise, il est indispensable qu’il y ait un apport
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initial du créateur. Un projet d’entreprise dans lequel un créateur n’investirait pas

d’argent personnel n’a aucune chance de susciter la confiance d’investisseurs
potentiels.
Une pratique généralement admise fixe à environ 30 % des besoins totaux la part
devant être investie en propre par les créateurs. Cette part sera notamment consacrée
à autofinancer certains besoins durables écartés par les banques : frais d’établisse-
ment, investissements incorporels autres que le fonds de commerce, 30 % du prix des
investissements physiques, et souvent le besoin en fonds de roulement.
Comment réaliser cette épargne personnelle ? Quatre moyens principaux peuvent
être utilisés :
• Le livret épargne entreprise (LEE), souscrit dans une banque, permet de consti-
tuer progressivement et pendant deux ans au minimum (jusqu’à 45 800 euros) une
épargne permettant ultérieurement de solliciter un prêt pour créer son entreprise.
Le montant et la durée de ce prêt sont fixés de telle sorte que le total des intérêts à
payer soit égal au total des intérêts acquis durant la phase d’épargne, multiplié par
1,6. À noter que la loi pour l’initiative économique permet de retirer les fonds
déposés avant 2 ans sans perdre l’exonération d’impôt sur les intérêts acquis, s’ils
sont utilisés dans les 6 mois au financement d’un projet de création ou de reprise
d’entreprise par le titulaire du LEE, son conjoint, un ascendant ou descendant.
• Il est possible de demander à votre ancienne entreprise le déblocage anticipé de
votre participation si vous ou votre conjoint créez une entreprise.
• L’apport personnel peut également provenir d’un Plan d’épargne en actions
(PEA), ouvert pour une durée minimale de 8 ans et permettant d’investir une partie
de son épargne dans des titres d’entreprises cotées ou non. Les dividendes et plus-
values sont exonérés d’impôt sur le revenu si aucun retrait du PEA n’est effectué
avant 5 ans. La loi pour l’initiative économique exonère d’impôt sur le revenu (mais
pas de prélèvements sociaux) le retrait ou le rachat de sommes ou valeurs d’un PEA
avant 5 ans, si les sommes sont affectées dans un délai de 3 mois au financement de la
création ou de la reprise d’une entreprise.
• La loi pour l’initiative économique permet également d’utiliser son plan
d’épargne logement (PEL) pour financer un local à usage commercial ou profes-
sionnel, dès lors qu’il comprend l’habitation principale du bénéficiaire.
Une fois que ces fonds sont réunis, les autres sources de financement peuvent pro-
venir d’investisseurs privés ou de banques.
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■ Les investisseurs privés
Le « love money » ou capital de proximité

Le capital de proximité consiste à mobiliser les ressources de votre entourage :
famille, amis, voisins. Beaucoup d’entreprises démarrent avec ce type de ressources.
Les Anglo-Saxons résument le capital de proximité en trois « F » : family, friends,
fools (la famille, les amis, les fous !). L’avantage du capital de proximité réside dans le
fait qu’il peut être obtenu rapidement, souvent sans grand formalisme ni prise de
garantie. Il montre de plus aux banquiers, par exemple, que d’autres personnes sou-
tiennent le projet.
Pour inciter ce capital à se développer, il existe d’intéressantes incitations fiscales. En
2012, pour toute souscription au capital d’une PME, il est prévu un crédit d’impôt à
hauteur de 18 % des sommes investies (maximum de 50 000 euros pour un céliba-
taire et de 100 000 euros pour un couple, réduction plafonnée à 18 000 euros par an,
à condition de conserver les titres pendant 5 ans).
Malgré son apparente facilité, il ne faut pas sous-estimer les difficultés liées à l’utilisa-
tion de ce capital. Les relations peuvent devenir tendues avec des proches qui se
mettent à discuter de la stratégie de l’entreprise sans forcément être eux-mêmes des
professionnels ; les modalités de remboursement peuvent ne pas avoir été bien
formalisées…
Les prêts d’honneur

Un prêt d’honneur est un concours financier accordé sans garantie, souvent sans
intérêt, par un organisme non bancaire, association ou fondation utilisant des fonds
provenant de collectivités locales, d’entreprises privées ou d’établissements publics :
il permet de compléter les ressources personnelles affectées aux fonds propres. Il est
même parfois possible d’obtenir un prêt remboursable uniquement en cas de réus-
site de l’entreprise.
Il ne faut pas hésiter à passer du temps à monter des dossiers auprès de ces structures
participant au financement d’entreprises à potentiel : au-delà de l’aide matérielle, de
la non-exigence de garanties, du coût nul de cet endettement, ces associations
peuvent vous prodiguer des conseils toujours utiles.
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Citons quelques associations et leurs sites Internet :

• Commencer par consulter le site de l’APCE, l’Agence pour la création d’entreprise,

qui recense beaucoup d’associations susceptibles de vous aider (www.apce.com).
• L’ADIE, l’Association pour le doit à l’initiative économique, favorise l’accès au
crédit pour les créateurs d’entreprise en voie d’insertion et prête des sommes de
1 000 à 10 000 euros (www.adie.org).
• Initiative France réseau, accorde des prêts d’un montant compris entre 1 500 et
38 000 euros (www.initiative-france.fr).
• Le réseau Entreprendre accorde des prêts allant jusqu’à 50 000 euros, voire 90 000
euros pour des projets innovants, et propose un accompagnement tout au long de la vie
de l’entreprise (www.reseau-entreprendre.org).
Les incubateurs
Il s’agit d’un lieu d’accueil et d’accompagnement de porteurs de projets de création
d’entreprises innovantes ; il offre à ces derniers un appui en matière de formation, de
conseil et de financement, et les héberge jusqu’à ce qu’ils trouvent leur place dans
une pépinière d’entreprises ou des locaux industriels.
Les incubateurs publics ont pour mission première de favoriser l’émergence et la
concrétisation de projets de création d’entreprises innovantes valorisant les compé-
tences et les résultats des laboratoires des établissements publics de recherche et
d’enseignement supérieur.
Les incubateurs privés sont animés par une volonté de rentabilité. Ils prennent en
général un pourcentage du capital de la société accompagnée et peuvent également
favoriser une logique d’essaimage.
L’incubateur procédera à une analyse détaillée du projet en vérifiant notamment la
pertinence du projet (existe-t-il un marché ?), sa faisabilité (est-il viable ?) et sa renta-
bilité potentielle. Les intérêts principaux de l’incubateur pour le créateur d’entre-
prise sont les suivants :
• accélérer sensiblement la maturation du projet en délestant le créateur d’un cer-
tain nombre de tâches chronophages pour qu’il se concentre sur les activités à forte
valeur ajoutée ;
• aider le créateur à formaliser sa recherche de capitaux ;
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• favoriser le développement d’un climat d’émulation avec les autres membres de

l’incubateur ;
• lutter contre la solitude du créateur !
Leur inconvénient majeur est le coût, qui peut prendre la forme de prises de capital
et/ou de facturations de prestations. Il faut donc bien s’assurer de la bonne réputa-
tion de l’incubateur, si possible en discutant avec des anciens incubés.
Les business angels

Le business angel est une personne physique qui investit une part de son patrimoine
dans une entreprise innovante à potentiel et qui, en plus de son argent, met gratuite-
ment à disposition de l’entrepreneur ses compétences, son expérience, ses réseaux et
une partie de son temps. Il peut s’agir d’un ancien cadre supérieur ayant accumulé un
certain patrimoine pour investir entre 5 000 et 300 000 euros, d’un entrepreneur
ayant revendu son entreprise quelques années plus tard, ou d’une famille fortunée.
Mais les business angels ne répondent pas à une logique de philanthropie.
L’investissement dans une société innovante en création comporte généralement un
très fort risque auquel va correspondre un espoir de gain potentiel important.
Intervenant en début d’activité, rarement seuls et toujours de manière minoritaire,
les motivations des business angels sont les suivantes :
• rechercher des plus-values importantes ;
• apporter de l’expérience ;
• participer à la naissance d’entreprises leaders.
Moins développé en France que dans les pays anglo-saxons, il existe malgré tout plus
d’une cinquantaine de réseaux en France. Pour les contacter vous pouvez passer par
France angels, www.franceangels.org, ou Business Angels, www.business-angels.com.
Le capital-risque
À la différence des business angels qui investissent leur propre argent, les sociétés de
capital-risque (venture capital en anglais) gèrent des fonds déposés par des
actionnaires.
Le capital-risque consiste, pour des investisseurs professionnels, à prendre des parti-
cipations minoritaires et temporaires dans le capital d’entreprises naissantes ou très
jeunes. Ces prises de participation sont effectuées par des professionnels spécialisés
ayant comme principal objectif la réalisation de plus-values substantielles dans un
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délai relativement court, généralement compris entre 4 et 5 ans.

Cela permet d’améliorer considérablement le financement des entreprises à fort

potentiel de croissance en créant des conditions favorables pour l’octroi de prêts
bancaires. En effet, l’entrée au capital d’investisseurs constitue un formidable effet
de levier pour accéder au financement bancaire.
Il permet également aux entrepreneurs de profiter de conseils avisés de ces investis-
seurs, de leur expérience, de leur carnet d’adresses, etc. Il n’est d’ailleurs pas rare que
les investisseurs occupent un siège au conseil d’administration assorti d’un poids
non négligeable dans les prises de décisions.
Pour espérer pouvoir lever des fonds auprès d’une société de capital-risque, il est
indispensable de bien comprendre quels vont être ses critères de décision :
• Quel est le niveau de risque ? Cette question trouvera sa réponse dans l’analyse
du business plan qui permettra à la société de capital-risque de se faire une idée
du potentiel du marché, de la qualité de l’équipe, de la valeur ajoutée des produits et
services proposés, et du réalisme du chiffrage des projections de chiffre d’affaires et
de rentabilité.
• Quelles sont les espérances de gain ? L’objectif de ces investisseurs est de réaliser
des profits importants et rapides, par exemple récupérer 6 à 8 fois la mise initiale en
4 ou 5 ans…
• Comment va se passer la sortie ? C’est l’obsession de la société de capital-risque
qui n’investit que pour revendre ! Les capital-risqueurs tirent en effet essentielle-
ment comme rémunération la plus-value réalisée lors de la revente de leur participa-
tion. Ils risquent donc de ne jamais pouvoir revendre les actions souscrites, ou de
tout perdre si l’entreprise disparaît. La sortie peut prendre plusieurs formes : l’intro-
duction en bourse (le rêve du capital-risque…), la revente à un autre fonds, la cession
à un industriel.
Quels sont les avantages liés à l’intervention d’une société de capital-risque ?
Pour une entreprise en création, cela lui permet tout d’abord de tester la qualité de
son business plan auprès de professionnels : leur vision expérimentée, critique, sou-
vent sans concessions, lui permettra de corriger son projet. Ensuite, le capital-risque
permet aux jeunes entreprises innovantes d’augmenter leurs fonds propres. Le créa-
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teur d’entreprise obtient ainsi des fonds sans demande de garantie, à un stade de
développement où il est souvent difficile de contracter des prêts bancaires.
L’augmentation des fonds propres consolide la structure financière de l’entreprise

sans l’endetter. Le créateur offre ainsi un gage de sécurité à ses créanciers. En effet,
un banquier sera plutôt bien disposé à soutenir financièrement une entreprise ayant
un bon niveau de fonds propres. Avec le capital-risque, il bénéficie donc d’accompa-
gnement, de conseil et d’un puissant effet de levier financier.
Quelles sont les contraintes liées à l’intervention d’une société de capital-risque ?
À partir du moment où le créateur d’entreprise a fait son deuil d’une indépendance
complète, il va lui falloir accepter un certain nombre de contraintes imposées par les
sociétés de capital-risque :
• obligation de passer par un formalisme lourd lors de la conclusion de l’accord, avec
beaucoup d’attention portée aux statuts, au pacte d’actionnaire, aux clauses de sor-
tie, etc. ;
• obligation de rendre des comptes, en ayant par exemple un représentant de l’investis-
seur au conseil d’administration et en fournissant un reporting complet et périodique.
Et bien sûr l’équipe dirigeante à l’origine du projet peut éventuellement courir le
risque d’être remerciée…
Comment trouver les sociétés de capital-risque ?
Les sociétés les plus importantes en France peuvent être contactées directement : 3I
France, Apax Partners, Innovacom, PAI, etc. Il est également possible de joindre l’as-
sociation Française des Investisseurs en Capital (AFIC).
Il est recommandé de passer par des intermédiaires qui facilitent cette recherche de
capitaux : ce sont des professionnels qui, moyennant une rémunération basée en
général sur un pourcentage des fonds obtenus, aident au montage des plans d’affaires
et les présentent à des investisseurs avec qui ils ont des contacts très suivis (sociétés de
capital-risque, business angels…) On peut citer Chausson Finance, Proxicap Invest,
Leonardo, MGT…
Les investisseurs industriels

La logique d’investissement est ici très différente de celle des business angels ou des
sociétés de capital-risque :
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• La motivation n’est pas uniquement financière. L’industriel peut vouloir ache-

ter une part de marché complémentaire, acquérir un savoir faire unique ou une
équipe très qualifiée, rattraper un retard technologique etc.
• L’horizon d’investissement est le long terme. L’industriel n’achète pas pour

revendre mais pour intégrer un nouveau business à ses affaires.
• Le contrôle est total. L’industriel ne souhaitera pas partager et n’acceptera donc
qu’une prise de contrôle majoritaire.
■ Les banques
N’entretenons pas d’illusions inutiles : en règle générale, les banques éprouvent de
fortes réticences à prêter de l’argent aux créateurs d’entreprises. L’écart est grand
entre les discours affichés et la réalité des engagements. Au risque d’être provocant,
on peut dire que si une banque se décide à prêter, c’est vraiment que le projet doit
être bon !
Sans qu’il y ait de règle absolue, les banques habituellement ne financent qu’à hau-
teur de 70 % du montant hors taxes les investissements physiques, le fonds de com-
merce s’il y a lieu et, rarement, le besoin en fonds de roulement. Le banquier limite
fréquemment son engagement à hauteur de la mise du créateur : il considère que les
fonds propres doivent au moins égaler l’emprunt sollicité. La durée maximale des
prêts est fonction de la durée fiscale d’amortissement des biens financés. Enfin l’oc-
troi de prêts fera quasi systématiquement l’objet de prises de garanties.
On distingue :
• Les prêts à long terme financent des bâtiments, des installations industrielles à
longue durée d’utilisation, accordés pour une durée de 10 à 20 ans. Ces prêts finan-
ceront un maximum de 60 % du montant total hors taxes.
• Les prêts à moyen terme financent des outillages et des machines, dont la durée
d’amortissement est de 2 à 5 ans. Ces prêts, également utilisables pour une acquisi-
tion de fonds de commerce, seront limités à 70 % du montant total.
• Le prêt à la création d’entreprise (PCE) est un prêt accordé par Bpifrance sans
garantie ni caution personnelle, susceptible de financer les frais liés au lancement de
l’entreprise : constitution du fonds de roulement, frais de démarrage… Bpifrance
(www.bpifrance.fr) est un établissement public de l’État ayant pour mission de finan-
cer et d’accompagner les PME, en partenariat avec les banques et les organismes de
capital investissement. Le PCE peut être octroyé à tout type de créateur, pour autant
© Groupe Eyrolles
qu’un crédit à moyen ou long terme soit, en même temps, octroyé par une banque.
À noter : le PCE peut également être utilisé pour reprendre une petite entreprise saine.
Son montant est compris entre 2 et 7 000 euros et il est remboursable en cinq ans.
• Le crédit-bail permet de financer à 100 % un bien professionnel mobilier ou

immobilier. Juridiquement, c’est une location assortie de la possibilité de devenir
propriétaire du bien loué au plus tard en fin de contrat pour un prix fixé d’avance
tenant compte pour partie des loyers versés. Pendant la durée du contrat de
crédit-bail, le bien financé n’est pas inscrit au bilan de l’entreprise. Cette formule,
sécurisante pour les crédit-bailleurs qui restent propriétaires des biens financés, per-
met une certaine souplesse. Ce type de financement est un peu plus cher que le crédit
classique et moins intéressant depuis que les crédit-bailleurs imposent le versement
d’un dépôt de garantie ou un premier loyer important dans le barème de location.
Toutefois, le crédit-bail présente l’avantage important d’éviter le problème de la
récupération de la TVA payée sur les investissements de départ. Pour plus de rensei-
gnements, contacter l’Association des sociétés financières, www.asf-france.com.
Pour espérer convaincre une banque, il faut absolument chercher à la rassurer (voir
construction du business plan) et à limiter les risques qu’elle va prendre. Comme
déjà souligné, le dossier de présentation doit être complet, précis, concis, clair, soigné,
vendeur. Le créateur doit montrer qu’il maîtrise tous les aspects du dossier, en parti-
culier les concepts essentiels de la partie financière : savoir ce que représente un BFR,
ce qu’est un compte de résultat, un plan de financement, un plan de trésorerie, etc.
En cas de crainte sur l’obtention d’un crédit à cause de garanties trop faibles, il ne
faut pas hésiter à prendre l’initiative de rechercher une prise en charge du risque
auprès d’un dispositif de garantie.
■ La problématique des garanties

La grande majorité des organismes de financement exige une caution pour garantir les
risques liés à leur investissement. Cela va d’abord concerner les biens financés : le créan-
cier peut prendre un nantissement sur le matériel acheté ou sur le fond de commerce
(enseigne, nom commercial, clientèle…). Il peut ensuite prendre une hypothèque sur
les biens personnels (biens immobiliers) du créateur. Enfin la banque peut demander
un engagement via la mise en place d’une caution solidaire.
Si, après analyse, les garanties prévues sont jugées insuffisantes, le dossier risque
d’être refusé, sauf à prévoir d’autres sûretés. Par exemple, la prise en charge partielle
du risque de la banque par un organisme tiers : fonds de garantie ou société de cau-
© Groupe Eyrolles
tion mutuelle.
Les fonds de garantie peuvent être nationaux, régionaux ou locaux, et concerner par-
ticulièrement la création d’entreprise, comme :
• Bpifrance, qui intervient à hauteur de 70 %. La garantie de Bpifrance profite au ban-
quier, ce qui rend plus aisée la décision de celui-ci ;
• le Fonds de garantie à l’initiative des femmes FGIF, qui apporte sa garantie aux
créatrices à hauteur de 70 % pour un financement bancaire compris entre 5 000 et
38 000 euros ;
• les fonds de garantie de France active, tournés vers des créateurs en situation per-
sonnelle difficile : allocataires du RMI, chômeurs en fin de droits…
Les sociétés de caution mutuelle (SCM), généralistes comme la SIAGI ou spécia-
lisées par secteurs d’activité, accordent généralement leur garantie à hauteur mini-
male de 50 %.
La mise en place de ces garanties n’est pas gratuite : le créateur devra payer une contri-
bution au fonds de garantie comprise entre 0,5 % et 4 % du financement cautionné.
Terminons en soulignant que les banques, soucieuses de limiter au maximum leurs
risques, choisissent souvent de cumuler les garanties : ainsi j’ai pu personnellement
voir cumuler un nantissement du fonds de commerce, une caution solidaire et une
garantie Bpifrance, le tout sur le même prêt bancaire !
Tableau synthétique des sources de financement
Types de financements Sources de financements
LEE (Livret épargne entreprise)
PEA (Plan épargne actions)
Épargne personnelle
PEL (Plan épargne logement)
Déblocage participation
Capital de proximité Famille, amis, entourage
ADIE (Association pour le droit à l’initiative
économique)
Prêt d’honneur
FIR (France initiative réseau)
Réseau Entreprendre
Banques commerciales
Prêt bancaire
PCE (Bpifrance)
Business angels
Participation dans le capital Sociétés de capital-risque
© Groupe Eyrolles
Investisseurs industriels
Banques
Crédit-bail
Organismes spécialisés
Quizz – Financer la création d’entreprise

Vrai ou faux ?
1. Le business plan est un budget.
2. L’objectif premier du business plan est d’informer.
3. La synthèse est l’élément clé du business plan.
4. Il ne faut pas trop s’attarder sur la description de l’équipe.
5. Pour lever des fonds, il n’est pas besoin d’avoir d’épargne personnelle.
6. Une société de capital-risque investit sur le long terme.
7. Le facteur clé pour une société de capital-risque, c’est la sortie.
8. Un investisseur industriel va vouloir prendre le contrôle total.
9. Le PCE est accordé par une banque.
10. Les garanties sont rarement demandées.
Réponses
1. Faux, c’est une présentation argumentée d’un projet.
2. Faux, son objectif est de RASSURER !
3. Vrai, car on risque ne pas aller plus loin…
4. Faux, c’est un élément décisif pour l’investisseur potentiel.
5. Difficile, il faut montrer que le créateur s’investit personnellement.
6. Faux, elle cherche une rentabilité rapide.
7. Vrai, car sa rémunération se fait sur la plus-value lors de la revente.
8. Vrai, son investissement est stratégique et non financier.
9. Faux, il est accordé par BpiFrance.
10. Faux, elles sont systématiques. © Groupe Eyrolles
Chapitre 5
Assurer le financement long terme

« Si l’on n’investit pas sur le long terme,
il n’y a pas de court terme. »
G. David
Nous venons de voir l’importance de la notion de ressources stables dans le pro-

cessus de financement de l’activité et de l’exploitation de l’entreprise. Le choix d’une
politique financière, le recours à une structure financière privilégiant le financement
interne ou le financement externe, la mise en place d’une communication financière
adéquate sont traités dans ce nouveau chapitre.
Le choix d’une politique financière

Le choix d’une politique financière doit permettre de répondre à deux objectifs :
• mettre à la disposition de l’entreprise les capitaux utiles à son développement
au bon moment, au meilleur coût, en étant en parfaite cohérence avec ses objectifs
stratégiques ;
© Groupe Eyrolles
• participer activement à la valorisation de l’entreprise, en liaison étroite avec les

autres variables de croissance.
■ La politique financière et la stratégie de l’entreprise

Contrairement aux décisions de financement à court terme, que nous avons vues
dans le chapitre 3 (utilisation du découvert ou réduction du nombre de jours de
règlement des clients, par exemple), les décisions de politique financière condi-
tionnent l’équilibre à long terme de l’entreprise, dans la mesure où elles affectent
surtout la structure des capitaux permanents.
À ce titre, la politique financière doit impérativement s’inscrire dans la droite ligne
de la stratégie de l’entreprise. En conséquence, il n’existe pas de cadre prédéfini
unique, car chaque entreprise a sa propre stratégie. Nous pouvons cependant tenter
d’inscrire la politique financière dans le schéma suivant :
Croissance
Risque Indépendance
Politique financière
Environnement Rentabilité
Actionnaires
Solvabilité
Les décisions de politique financière doivent donner à l’entreprise les moyens

d’optimiser la gestion de ces six variables, dans le cadre d’une contrainte majeure de
solvabilité.
La croissance, moteur de l’entreprise, doit être financée avec les moyens financiers
adaptés.
La rentabilité, but de toute activité commerciale, doit être étudiée sous plusieurs
angles (rentabilité de l’actif économique, des capitaux propres,…).
L’indépendance est une contrainte de l’entreprise dans l’évolution de sa structure
© Groupe Eyrolles
de passif (volonté de maintenir un certain degré d’indépendance financière).

Le risque est lié lié à la fois à l’exploitation, à la trésorerie et à la structure financière :
Assurer le financement long terme 197
• le risque d’exploitation dépend surtout de la structure de l’exploitation ; la poli-

tique financière ne le concerne qu’indirectement ;
• le risque de trésorerie dépend de la bonne couverture des besoins d’exploitation
par le fonds de roulement ;
• enfin, le risque financier, en cas d’endettement, implique que l’entreprise dégage,
à date fixe, les ressources nécessaires au remboursement des emprunts contractés.
L’addition de ces trois risques constitue le risque global de l’entreprise. Retenons
que, plus une entreprise est endettée, plus le risque financier est élevé. Plus le risque
financier est élevé, plus le risque d’exploitation est élevé, du fait du poids des charges
financières liées à cette dette.
L’environnement, c’est-à-dire les variables conjoncturelles comme le niveau des taux
d’intérêts ou le climat économique et boursier doit être pris en compte dans la stra-
tégie/la politique d’entreprise. On peut également intégrer, dans ces paramètres liés
à l’environnement, la force de négociation de l’entreprise vis-à-vis des banques ;
Les actionnaires – la stabilité, le pouvoir (existence d’un actionnariat concentré, par
exemple), les exigences (en matière de politique de distribution de dividendes), les
souhaits (en matière de prise de risque ou d’indépendance financière) – ont une
influence déterminante sur la politique de l’entreprise.
La contrainte de solvabilité est la contrainte majeure de l’entreprise : une tréso-
rerie défaillante peut entraîner la liquidation de l’entreprise ; l’absence de rentabilité
ou même l’existence de pertes ne sont pas, par contre, synonymes d’arrêt de l’activité.
La difficulté provient souvent du fait que l’optimisation simultanée des six variables
s’avère délicate, parfois impossible. Si, par exemple, la croissance est l’objectif priori-
taire, la politique financière doit favoriser la constitution d’un autofinancement
élevé (les actionnaires doivent accepter des dividendes moins élevés) ou l’endette-
ment (la rentabilité peut en souffrir) ou le recours à une augmentation de capital
(l’indépendance des actionnaires risque d’en être réduite).
La politique financière doit s’adapter aux objectifs prioritaires définis dans la stra-
tégie de l’entreprise et qui s’articulent autour de quatre grands types de modèles
dont certaines caractéristiques sont présentées ci-dessous.
© Groupe Eyrolles
Quatre grands types de modèles

Croissance équilibrée Croissance accélérée
Priorité forte croissance interne et
Croissance Priorité croissance interne régulière
externe
Significative et régulière, assure
Rentabilité Peut être très irrégulière
l’autofinancement
Indépendance Maintien d’un faible endettement Recours maximum à l’endettement
Risque Prise de risque limitée Prise de risque élevée
Concentré ou très éparpillé, mais Variable, attiré par gains rapides
Actionnariat
stable potentiels
Environnement Peu de dépendance Très dépendant
Exemples Danone Vivendi Universal, France Telecom
Rentabilité maximisée Risque minimisé
Croissance Non prioritaire Non prioritaire
Maximum, au détriment des Importante pour garantir la
Rentabilité
investissements pérennité
Indépendance Endettement moyen Faible endettement
Risque Limité car risque sur rentabilité Minimum
Dividendes élevés / stabilité
Actionnariat Peu stable
actionnariat
Environnement Considéré comme une opportunité Peu de dépendance
Reprise pour revente après
Exemples Air Liquide
procédure de « redressement »
Ces modèles peuvent se décliner de multiples façons. Ici, la démarche consiste à sou-
ligner la nécessité de bien connaître les objectifs de l’entreprise afin de construire une
politique financière parfaitement cohérente avec la stratégie définie.
■ La politique financière et les étapes de la vie

de l’entreprise
De la même manière que la politique financière est déterminée par la stratégie de l’en-
treprise, elle est aussi influencée par les étapes de la croissance. Si l’on distingue quatre
grandes étapes dans le cycle de vie d’une entreprise (création, croissance, maturité,
stagnation et déclin), on peut résumer ce que sont, à chacune de ces étapes, certaines
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variables clés de la politique financière.

Indicateurs de politique financière et cycle de vie de l’entreprise

Création Croissance Maturité Stagnation
Croissance Très forte Forte Moyenne Nulle
Rentabilité Très faible Moyenne Forte Faible
Endettement Très élevé Moyen Faible Faible
Trésorerie Trésorerie
Solvabilité Délicate Prudence
équilibrée excédentaire
Devient une
Indépendance Non prioritaire Prioritaire Non prioritaire
préoccupation
Risque Maximal Moyen Faible Élevé
Durant la phase de création, la politique financière consiste à procurer d’impor-

tants capitaux pour financer les investissements initiaux (machines, par exemple),
tout en veillant à respecter les équilibres financiers globaux afin de ne pas subir de
problèmes de liquidités.
Éléments clés de la politique financière en phase de création
Rechercher des financements
Assurer la solvabilité et la liquidité de l’entreprise
Évaluer les investissements de production, de recherche, de capacité,…
Établir de bonnes relations avec les banquiers
La phase de croissance permet de commencer à diversifier les sources de finance-

ment en développant l’autofinancement. Les investissements sont toujours impor-
tants, mais de nature différente (marketing, commercial,…). Les actionnaires ont
tendance à privilégier l’indépendance financière de l’entreprise pour maîtriser son
développement et percevoir les fruits de la croissance.
Éléments clés de la politique financière en phase de croissance

Augmenter la rentabilité
Développer l’autofinancement
Renégocier les conditions bancaires
Évaluer les investissements marketing ou de renouvellement
© Groupe Eyrolles
Réfléchir aux moyens d’accroître la valeur de l’entreprise

Optimiser la fiscalité
La période de maturité voit l’ensemble des indicateurs financiers se « mettre au

vert » : la rentabilité est élevée, les problèmes de trésorerie sont résolus, l’endette-
ment est faible. Paradoxalement, il s’agit d’une phase critique pour l’entreprise qui
doit rester vigilante pour préparer sereinement, en position de force, son avenir.
Éléments clés de la politique financière en phase de maturité

Placer les excédents de trésorerie
Mettre en place une politique de distribution de dividendes
Communiquer sur les performances et la valeur de l’entreprise
Envisager une introduction en bourse
Étudier les scénarios de développement futur de l’entreprise
S’intéresser à des opérations de croissance externe
Enfin, la période de stagnation précède inévitablement la phase de déclin pour l’en-

treprise n’ayant pas su agir en période de maturité. Des problèmes identiques à ceux
de la phase de création commencent à se poser, mais avec des perspectives de crois-
sance beaucoup moins alléchantes.
Éléments clés de la politique financière en phase de stagnation

Rechercher des financements
Éviter la crise de liquidités
Rassurer les créanciers
Préparer un plan de redressement
Envisager la vente de l’entreprise
■ Le plan de financement
Une fois ses objectifs identifiés, l’entreprise construit un plan de financement.
Contrairement au tableau de financement qui permet, a posteriori, de comprendre
les politiques d’investissement, de financement et de répartition du résultat, le plan
de financement se projette dans l’avenir : c’est la vérification de la faisabilité finan-
cière de la stratégie de l’entreprise. Il permet de s’assurer du respect de l’équilibre
financier de l’entreprise entre ses besoins et ses ressources prévisionnels.
© Groupe Eyrolles
Objectifs du plan de financement

Le tableau de financement a trois objectifs principaux :
• recenser les besoins et les ressources de l’entreprise sur les années à venir ;
• en déduire les besoins de financement ;
• choisir la nature des financements supplémentaires (emprunts, augmentation
de capital, etc.).
Il est également utilisé par l’entreprise pour formaliser ses demandes de crédit
auprès des banques. Enfin, le plan de financement est un instrument destiné à pré-
venir les défaillances d’entreprise.
Méthodologie et contenu
La méthodologie est simple, puisque le plan de financement n’est qu’un tableau de
financement ou d’emplois-ressources, établi pour les années futures ; mais sa
construction est itérative.
Emplois Ressources
prévisionnels prévisionnelles
Solde =
besoins ou excédents de
financement prévisionnels
Ajustement
Dans un premier temps, le tableau de financement est construit sans rechercher

l’équilibre : il fait apparaître les excédents ou les déficits de capitaux.
© Groupe Eyrolles
Plan de financement avant ajustement

N N +1 N +2 N +3
Dividendes
Investissements
Remboursement emprunts à moyen et long terme
Variation du BFR
Total emplois (a)
Capacité d’autofinancement
Cessions d’immobilisations
Total ressources (b)
Excédent ou déficit à financer (a-b)
Puis le plan de financement est ajusté en indiquant les financements complémen-

taires (en cas d’insuffisance de capitaux) ou les utilisations éventuelles (en cas d’excé-
dent de capitaux).
Ajustement du plan de financement
N N +1 N +2 N +3
Excédent ou déficit à financer (a-b)
Si déficit :
• augmentation de capital
• emprunts à long et moyen terme
• autres
Si excédent :
• remboursement emprunts
• augmentation des dividendes
• investissements
• autres
Enfin, les conséquences des mesures prises dans le tableau d’ajustement sont chif-
frées et intégrées dans le plan définitif de financement : les nombreuses itérations
sont facilitées par l’utilisation de logiciels informatiques évitant les allers-retours
permanents.
Après avoir vu les variables déterminantes dans le choix d’une politique financière et
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la traduction de cette dernière dans le plan de financement, il faut maintenant se

poser la question de l’évaluation du coût de la politique financière. Nous devons
pour cela introduire la notion de rentabilité financière.
Prendre en compte la rentabilite financière

■ Rentabilité économique et rentabilité financière
La notion de rentabilité est fondamentale. Nous y reviendrons dans le chapitre sur
l’analyse financière. Soulignons simplement ici qu’elle peut s’appréhender de trois
manières :
• la rentabilité d’exploitation, que l’on obtient en rapportant le résultat net au
chiffre d’affaires, dépend de la structure d’exploitation de l’entreprise et de son sec-
teur d’activité ;
• la rentabilité économique cherche à mesurer l’efficacité des actifs mis en œuvre
pour mener l’activité. La rentabilité des investissements et de l’outil de production
est mesurée indépendamment du mode de financement et de la structure financière
(capital ou dettes). La rentabilité économique se mesure soit avant impôts par le
rapport entre le résultat avant frais financiers ou la capacité d’autofinancement à
« l’actif économique », c’est-à-dire aux investissements nécessaires à l’activité nor-
male de l’entreprise (voir calcul dans l’exemple suivant) ; soit après impôts par le rap-
port entre le résultat et l’actif économique ;
• la rentabilité financière mesure la rentabilité servie aux actionnaires en rappor-
tant le résultat net ou la capacité d’autofinancement aux capitaux propres.
Exemple
Calcul des trois rentabilités
La société Z présente le bilan et le compte de résultat suivants.
Il est demandé de calculer les trois rentabilités.
Bilan 31/12/2014
Actif Passif
Immobilisations 220 000 Capitaux propres 370 000
Clients 140 000 Fournisseurs 60 000
© Groupe Eyrolles
Trésorerie 30 000 Autres dettes 50 000

Total 500 000 Total 500 000
Compte de résultat 2014

Ventes 600 000
Achats de matières 170 000
Loyers 50 000
Impôts et taxes 40 000
Frais de personnel 150 000
Autres charges 25 000
Dotations amortissements 30 000
Dotations provisions 15 000
Frais financiers 10 000
Résultat avant impôt 110 000
Impôt sur bénéfice 33 000
Résultat net 77 000
La rentabilité d’exploitation se calcule facilement : résultat net / ventes =

77 000 / 600 000 = 12,8 %
La rentabilité économique se calcule de la manière suivante.
Tout d’abord, il faut définir l’actif économique (somme des actifs d’exploitation
et des actifs financiers) :
✔ actif économique = immobilisations + trésorerie + BFR = 220 000 + 30 000
+ (110 000 + 140 000 - 60 000 - 50 000) = 390 000 ;
✔ ou capitaux propres + dettes long terme = 370 000 + 20 000 = 390 000.
Cet actif économique dégage une rentabilité :
✔ rentabilité économique avant impôts = résultat avant frais financiers / actif
économique = 120 000 / 390 000 = 30,8 %.
Enfin, la rentabilité financière exprime le revenu disponible pour les action-
naires par rapport à leurs capitaux. Elle se calcule ainsi :
✔ rentabilité financière = résultat net / capitaux propres = 77 000 / 370 000 =
20,8 %.
La rentabilité financière est dépendante de la structure financière de l’entre-

prise. C’est ce que nous allons voir maintenant avec l’effet de levier.
■ Endettement et effet de levier

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Imaginons que vous disposez de 1 000 euros. Votre banquier vous propose d’acheter
des actions Banco et vous recommande d’en acheter 500. Le cours de ces actions se
situe aujourd’hui à 10 euros et votre banquier vous promet qu’elles peuvent monter à
15 euros, mais qu’il y a un petit risque qu’elles descendent à 8 euros. Vous hésitez
entre trois solutions :
• acheter pour 1 000 euros d’actions (pas d’endettement) ;
• acheter pour 2 000 euros d’actions (dont 1 000 euros empruntés) ;
• acheter pour 5 000 euros d’actions (dont 4 000 euros empruntés).
L’emprunt consenti par le banquier le serait à un taux de 7 %.
Emprunt et effet de levier
Le cours des actions Le cours des actions
Banco chute à 8 euros Banco grimpe à 15 euros
Investissement personnel 1 000 1 000
Nombre d’actions achetées 100 100
Valeur des actions 800 1 500
Résultat de l’opération -200 +500
Gain ou perte en % des fonds
-20 % +50 %
personnels
Emprunt 1 000 1 000
Valeur des actions 1 600 3 000
Coût emprunt -70 -70
Résultat de l’opération -470 +930
-47 % +93 %
personnels
Emprunt 4 000 4 000
Valeur des actions 4 000 7 500
Coût emprunt -280 -280
Résultat de l’opération -1 280 +2 220
-128 % +222 %
personnels
Le recours à l’emprunt vous donne la possibilité d’augmenter vos gains, ou d’ac-

croître vos pertes, de manière très sensible. Vous venez de découvrir l’effet de levier.
Si l’on transpose cette notion dans le monde de l’entreprise, on peut dire que la part
© Groupe Eyrolles
plus ou moins grande de l’endettement influence la rentabilité financière : l’effet de

levier traduit la différence générée par l’endettement entre rentabilité écono-
mique après impôts et rentabilité financière.
Exemple
L’effet de levier
Les entreprises A, B et C, opérant sur le même secteur, ont un montant identique
d’actif économique et un même résultat avant frais financiers et impôt sur les
bénéfices : 20 000. Mais l’entreprise A ne fait pas appel à l’endettement, l’affaire
B est moyennement endettée et la société C est fortement endettée.
Structure financière de chaque société
Sociétés A B C
Capitaux propres 100 000 60 000 20 000
Dettes long terme 0 40 000 80 000
Actif économique 100 000 100 000 100 000
Le taux de l’impôt sur les bénéfices est de 50 % et le taux d’intérêt pour les
emprunts est de 7 %. Vous avez des capitaux disponibles à investir et votre seul
critère de choix est la rentabilité financière. En utilisant les informations fournies,
dans quelle entreprise choisissez-vous d’investir ?
Structure financière : synthèse des résultats
Sociétés A B C
Résultat avant frais financiers 20 000 20 000 20 000
Frais financiers 0 -2 800 - 5 600
(40 000 x 7 %) (80 000 x 7 %)
Résultat après frais financiers 20 000 17 200 14 400
Impôt sur les bénéfices -10 000 -8 600 -7 200
(20 000 x 50 %) (17 200 x 50 %) (14 400 x 50 %)
Résultat net 10 000 8 600 7 200
Rentabilité économique
avant impôts en % = résultat
20,00 % 20,00 % 20,00 %
avant frais financiers/actif
économique
après impôts en % = résultat 10,00 % 8,60 % 7,20 %
net/actif économique
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Rentabilité financière en %
= résultat net/capitaux 10,00 % 14,33 % 36,00 %
propres
La société C présente la plus forte rentabilité financière pour l’investisseur

potentiel, mais elle présente aussi d’autres caractéristiques, que nous verrons
plus loin.
Quels enseignements tirer de cet exemple en matière de levier financier et d’endettement ?

La société A se finance entièrement sur ses capitaux propres. La rentabilité dégagée
par les actifs est totalement destinée aux capitaux propres (pas de frais financiers).
Rentabilité financière et rentabilité économique après impôts sont identiques.
L’effet de levier est nul.
Par rapport à la société A, la société B a une rentabilité financière supérieure alors
que sa rentabilité économique après impôts est moindre. Elle bénéficie de l’effet de
levier.
Des trois sociétés, C est celle qui a la meilleure rentabilité financière, alors que sa
rentabilité économique après impôts est la plus faible (puisqu’elle est la plus
endettée). C’est pour elle que l’effet de levier est le plus fort, mais c’est aussi pour elle
que le risque est le plus élevé en raison de son endettement.
Pour les sociétés B et C, le recours à l’emprunt se traduit certes par des charges finan-
cières supplémentaires réduisant le résultat net et la rentabilité économique après
impôts, mais, en contrepartie, les capitaux propres, s’ils sont moins importants, sont
mieux rémunérés.
Le recours à l’endettement permet d’augmenter la rentabilité financière
Les sociétés B et C, plus endettées que A, ont une rentabilité financière supérieure.
Plus l’endettemenet est fort, plus l’effet de levier est important
C’est la société C, la plus endettée, qui a la rentabilité financière la plus forte.
Bras du levier = dettes / capitaux propres

© Groupe Eyrolles
Pour la société A, il est égal à 0 ; pour la société B, il est égal à 40 000/60 000 = 0,7 ;
pour la société C, il est égal à 80 000/20 000 = 4.
Que devient la rentabilité financière, si le résultat varie ?

Reprenons l’exemple précédent en remplaçant le profit avant frais financiers et
impôt par une perte du même montant (soit -20 000 au lieu de +20 000).
Structure financière de chaque société : situation de perte
Sociétés A B C
Résultat avant frais financiers -20 000 -20 000 -20 000
Frais financiers 0 -2 800 -5 600
(40 000 x 7 %) (80 000 x 7 %)
Résultat après frais financiers -20 000 -22 800 -25 600
Impôt sur les bénéfices 0 0 0
Résultat net -20 000 -22 800 -25 600
Rentabilité économique avant impôts
en %
-20,00 % -20,00 % -20,00 %
= résultat avant frais financiers /
actif économique
Rentabilité économique après impôts
en % -20,00 % -22,8 % -25,60 %
= résultat net/actif économique
-20,00 % -38,00 % -128,00 %
= résultat net/capitaux propres
Les sociétés B et C voient l’effet de levier fonctionner en sens inverse et se trans-

former en « effet de marteau ».
La société A, moins risquée, n’est toujours pas concernée : rentabilité économique
après impôts et rentabilité financière sont identiques. L’effet de levier est nul.
L’effet de levier peut être positif, négatif ou nul

Positif ou négatif, il amplifie les mouvements
© Groupe Eyrolles
Imaginons maintenant, toujours à partir de l’exemple initial, que les taux d’intérêt
augmentent et passent à 25 %. Que se passe t-il ?
Structure financière : taux d’intérêt de 25 %

Sociétés A B C

(40 000 x 25 %) (80 000 x 25 %)
Résultat après frais financiers 20 000 10 000 0
Impôt sur les bénéfices -10 000 -5 000 0
(20 000 x 50 %) (10 000 x 50 %) (0 x 50 %)
Résultat net 10 000 5 000 0
Rentabilité économique avant
impôts en %
20,00 % 20,00 % 20,00 %
= résultat avant frais
financiers / actif économique
Rentabilité économique après
impôts en % 10,00 % 5,00 % 0,00 %
= résultat net/actif économique
10,00 % 8,33 % 0,00 %
= résultat net/capitaux propres
La rentabilité financière a fondu ! Pourtant, ni les rentabilités économiques, ni les

structures financières n’ont évolué. Mais le coût de la dette a fortement augmenté !
Reprenons le même calcul de rentabilité financière en retenant une hypothèse de
taux d’intérêt de 20 %.
Structure financière : taux d’intérêt de 20 %
Sociétés A B C
© Groupe Eyrolles

Sociétés A B C
(40 000 x 20 %) (80 000 x 20 %)
Résultat après frais financiers 20 000 12 000 4 000
Impôt sur les bénéfices -10 000 -6 000 -2 000
(20 000 x 50 %) (12 000 x 50 %) (4 000 x 50 %)
Résultat net 10 000 6 000 2 000
Rentabilité économique avant
impôts en %
20,00 % 20,00 % 20,00 %
= résultat avant frais
financiers / actif économique
Rentabilité économique après
impôts en % 10,00 % 6,00 % 2,00 %
= résultat net / actif économique
10,00 % 10,00 % 10,00 %
= résultat net / capitaux propres
On constate que l’effet de levier ne joue plus, avec une rentabilité financière iden-
tique pour les trois sociétés, quel que soit leur niveau d’endettement ou leur rentabi-
lité économique ! D’où un nouvel enseignement à tirer sur l’effet de levier : l’effet de
levier n’est favorable que si le coût de la dette est inférieur à la rentabilité écono-
mique avant impôts.
Autrement dit, l’endettement accroît la rentabilité de l’actionnaire tant que la
rentabilité économique avant impôts est supérieure au coût de la dette.
Enfin, il faut souligner la relation entre rentabilité économique et rentabilité
financière.
Rentabilité financière = (rentabilité économique avant impôts) ×

(1 – taux de l’impôt) + (1 – taux de l’impôt) × dettes / capitaux propres ×
(rentabilité économique avant impôts – coût de la dette)
Vérifions la formule en faisant le calcul pour la société C à partir de la structure finan-

cière initiale. Rentabilité financière de C = [(20 %) × (1 – 50 %)] + [(1 – 50 %) ×
80 000/20 000 × (20 % – 7 %)] = 36 %.
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Cette formule met en évidence que la rentabilité économique avant impôts demeure
essentielle pour atteindre une rentabilité financière élevée. L’endettement permet
d’accélérer la croissance de la rentabilité financière si son coût est maîtrisé, c’est-à-dire

si la rentabilité économique avant impôts est satisfaisante et supérieure aux taux d’in-
térêt pratiqués.
Quelles sont les limites de l’effet de levier ?

Le principal intérêt de l’effet de levier est d’identifier l’origine de la rentabilité des
capitaux propres. Celle-ci peut provenir d’une bonne performance opérationnelle
(rentabilité économique) ou d’une structure de financement adéquate favorisant le
développement de l’effet de levier.
Le lecteur comprendra aisément que l’amélioration de la rentabilité des capitaux
propres doit avant tout provenir de la rentabilité économique, et ce pour une raison
simple et fondamentale en finance : le risque sera moins élevé.
■ Le choix d’une structure financière

Le choix d’une structure financière comprend deux étapes.
Première étape
On détermine la part des besoins d’exploitation que l’entreprise entend financer par
des ressources stables. Elle peut en effet choisir entre trois politiques de couverture
de ses besoins, présentées schématiquement ci-après.
Couverture des besoins

en fonds de roulement
6000
Politique 1
5000
4000
3000
2000 Politique 2
1000
© Groupe Eyrolles
Politique 3
0
ier
ier
ril
ai
ût
e
ar
ille
br
br
br
br
i
M
Ju
Av
Ao
nv
vr
to
em
em
BFR
Ju
Fé
Ja
Oc
pt
FR
Dé
No
Se
La politique 1 consiste à fixer un niveau de ressources stables (fonds de roulement)

structurellement supérieur au niveau de besoin de fonds de roulement : cette situa-
tion de grande prudence se traduit par l’existence de liquidités importantes pouvant
être, soit utilisées à tout moment pour des opérations d’acquisition, soit conservées
par prudence. Mais l’existence permanente d’une trésorerie pléthorique n’est pas
forcément un élément très positif pour l’entreprise car cette trésorerie bloquée ne
contribue pas au développement et n’est pas créatrice de valeur.
La politique 2 traduit une politique financière respectant les grands équilibres
financiers : les actifs immobilisés sont bien financés par le fonds de roulement, qui
finance également le besoin en fonds de roulement moyen. Les crédits court terme
ne sont utilisés que pour pallier les variations saisonnières.
La politique 3 présente une situation dans laquelle l’entreprise fixe délibérément un
niveau de ressources stables inférieur au besoin en fonds de roulement et finance
massivement son cycle d’exploitation, voire ses investissements, avec des crédits de
trésorerie. Nous avons déjà souligné (voir chapitre 3) les dangers et le coût d’un
recours excessif aux crédits court terme.
Seconde étape
On détermine la composition de ces ressources stables, ou ressources durables. Une
fois défini son niveau de fonds de roulement, l’entreprise doit déterminer la compo-
sition des capitaux destinés à financer durablement l’entreprise. Il est possible, en
effet, de montrer une représentation simple des flux de financement de l’entreprise.
Emplois
durables Autofinancement
Ressources Augmentation
Investissement
durables de capital
Fonds de Endettement
roulement
Besoin en fonds
© Groupe Eyrolles
de roulement
Cette structure du capital est déterminée, dans un premier temps, par le plan de
financement qui met en lumière les besoins en financements non couverts par
l’autofinancement. Dans un second temps, il faut statuer sur le niveau d’endette-

ment par rapport au niveau des capitaux propres.
Le choix du niveau d’endettement est fonction de six principaux facteurs :
• la politique financière de l’entreprise et ses objectifs en matière de rentabilité ou
de croissance, par exemple ;
• la volonté d’indépendance des actionnaires, soucieux de rester maîtres à bord ;
• le niveau des taux d’intérêt pratiqués sur les marchés financiers ;
• les anticipations concernant la situation économique et l’évolution des taux
d’intérêt ;
• l’effet de levier, évoqué précédemment, qui est d’autant plus important que la
rentabilité économique est élevée ;
• le niveau de risque acceptable pour l’entreprise.
Le niveau des taux d’intérêt est une composante clé, puisqu’il conditionne l’effet de
levier. Si l’entreprise ne maintient pas une rentabilité économique supérieure au
coût de la dette, l’effet de levier est négatif. Dès lors, les anticipations de taux d’in-
térêt sont tout aussi déterminantes : un effet de levier positif en année « N » peut
devenir négatif en année « N+2 », après une évolution brutale des taux d’intérêt,
plus importante que la progression de la rentabilité économique.
Enfin, le niveau de risque que l’entreprise est prête à prendre conditionne égale-
ment le recours à l’endettement. Si elle se finance exclusivement par des capitaux
propres, les charges financières sont nulles : seul le risque d’exploitation, ou risque
économique, existe. Si l’entreprise s’endette, le risque financier apparaît ; plus l’en-
dettement augmente, plus le risque financier s’accroît. Dépassant le cadre de la poli-
tique financière, l’arbitrage entre risque potentiel accru et rentabilité future plus
forte est une décision fondamentale qui relève de la stratégie définie par la Direction
générale.
Le dernier paramètre à prendre en compte concerne le coût des différents capitaux
utilisés dans le financement de l’entreprise.
■ Le coût du capital
© Groupe Eyrolles
Comme nous le verrons, les ressources alimentant les capitaux permanents, ou capi-
taux stables, ont plusieurs origines. Afin de pouvoir se déterminer sur le choix de
l’une plutôt que l’autre, il faut considérer les paramètres évoqués précédemment en
appréciant leurs coûts respectifs. La somme pondérée de ces coûts constitue le coût
du capital de l’entreprise.
Le Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC) se définit comme la moyenne

pondérée des différentes sources de financement de l’entreprise
Exemple
Calcul du Coût Moyen Pondéré du Capital (CPMC)
Le principe est simple : le coût de chaque source de financement est pondéré
par son poids dans le total.
Structure du passif Valeur Poids en % Coût des capitaux CPMC
Capitaux 15 000 33 % 10,0 % 10,0 x 33 % 3,33 %

=
Dettes long terme 10 000 22 % 9,5 % 9,5 x 22 % 2,11 %

=
Dettes court terme 20 000 45 % 12,5 % 12,5 x 45 % 5,62 %

=
Total 45 000 100 % 11,06 %
Chaque source de financement doit donc faire l’objet d’un calcul de coût :
• le coût de l’endettement long terme est le coût moyen pondéré de l’ensemble des
emprunts à moyen et long terme. Sa détermination ne pose pas de problème car les
emprunts sont formalisés par des contrats. La seule précaution à prendre est de rete-
nir le taux d’intérêt effectif supporté par l’entreprise. Véritable « prix de revient de la
dette », ce taux intègre l’incidence de l’impôt (emprunter implique des charges
financières qui réduisent l’impôt sur les bénéfices) et les frais administratifs divers
engagés lors de la souscription de l’emprunt ;
• le coût de l’endettement court terme se calcule facilement pour certaines dettes
(découverts, par exemple) dont le coût est clairement exposé ;
• le coût des capitaux propres dépend du rendement espéré par l’actionnaire ; de
façon simplifiée, il s’agit d’un coût d’opportunité égal à la rentabilité potentielle
d’un placement extérieur.
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Les financements de l’entreprise

■ Les financements internes
Autofinancement et distribution de dividendes

L’entreprise cherche d’abord à couvrir les besoins en capitaux par des ressources
internes : l’autofinancement représente la source privilégiée de financement,
puisqu’il permet de financer la croissance et de remplacer les actifs économiques
sans recourir à des tiers.
Nous avons vu la définition de la Capacité d’AutoFinancement (CAF) (voir cha-
pitre 3), surplus monétaire résultant des opérations de l’entreprise. Mais seule la
partie de la CAF restant dans l’entreprise constitue une ressource de financement :
rappelons que l’autofinancement est égal à la capacité d’autofinancement diminuée
des dividendes. L’entreprise doit donc décider quel montant de la CAF sera dis-
tribué en dividendes. Ce choix entre distribution de dividendes et rétention de la
capacité d’autofinancement relève de la politique de l’entreprise :
• une politique de distribution maximale réduit l’autofinancement à zéro. C’est
une politique rarement menée, car elle ne contribue pas à renforcer les fonds propres
et augmente le risque pour l’entreprise et par conséquent pour les actionnaires ;
• une politique de rétention maximale représente l’autre extrême. L’autofinance-
ment, égal à la CAF, est alors maximal, mais l’actionnaire est privé de sa rémunéra-
tion, le dividende. Cette pratique entraîne une infidélité importante des action-
naires, dont le seul espoir de gain repose sur la plus-value. Il rend, de plus, beaucoup
moins attractive toute augmentation de capital, car l’actionnaire potentiel a peu de
perspectives de rémunération ;
• l’entreprise peut choisir une politique de distribution liée à l’évolution du
résultat, en utilisant le ratio dividendes/bénéfice. Le dividende est alors proportion-
nel au résultat, associant ainsi l’actionnaire à l’activité de l’entreprise. L’inconvé-
nient majeur est l’irrégularité potentielle de la distribution ;
• enfin, l’entreprise peut adopter une politique de distribution systématique, en
versant des dividendes plus faibles mais en croissance régulière chaque année ; cette
politique peut favoriser la stabilité de l’actionnariat. C’est aussi un moyen de soute-
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nir le cours boursier : des études ont montré qu’un ratio de distribution élevé et régu-
lier diminuait la volatilité de l’action.
Quelle que soit sa politique de dividendes, l’entreprise ne doit pas oublier que l’auto-
financement est souvent le seul moyen d’augmenter ses fonds propres en conservant
son indépendance, en limitant les risques et en ne dépendant pas de l’état du marché
financier.
Cession d’actifs
De manière occasionnelle, l’entreprise peut également obtenir des ressources en
cédant une partie de ses actifs immobilisés : la ressource est alors tirée de la plus-value
de cession après impôt. Cette cession peut résulter d’un renouvellement d’immobi-
lisation ou d’une volonté stratégique de l’entreprise de se désengager d’activités
jugées non prioritaires. Dans tous les cas, les cessions ne peuvent constituer une res-
source récurrente significative sans que l’on se pose la question de la pérennité de
l’entreprise (risque de liquidation).
■ Les financements externes

Les ressources internes ne parviennent pas toujours à couvrir l’ensemble des besoins
de l’entreprise, surtout lorsqu’ils sont en forte croissance. Les entreprises doivent
alors avoir recours au système bancaire (emprunts) ou au marché financier (augmen-
tation de capital et introduction en bourse).
Les emprunts
Les emprunts s’effectuent auprès des banques ou d’établissements spécialisés dans
la distribution de crédits. Ce sont des contrats entre une entreprise (l’emprunteur)
et un tiers (le prêteur) qui se traduisent par le prêt d’une somme d’argent (le crédit)
pour une période définie (la durée) et moyennant un coût (le taux d’intérêt). On dis-
tingue deux types d’emprunts : les emprunts bancaires et les emprunts obligataires.
Les emprunts bancaires
Ces emprunts, emprunts indivis, sont contractés auprès d’un prêteur unique. Ils
peuvent être remboursés de trois manières, illustrées par les exemples ci-dessous.
© Groupe Eyrolles
Exemple
Les trois types de remboursement d’emprunt
Emprunt remboursé par annuités constantes

Les remboursements annuels sont constants et comprennent chaque année les
intérêts et une partie du capital : c’est la méthode la plus couramment utilisée.
Soit un emprunt de 50 000 euros contracté sur une durée de 5 ans à un taux de 7 %
et remboursable par annuités constantes. Quel est le tableau d’amortissement ?
Cet exercice vous servira également si vous souscrivez un emprunt immobilier.
Le calcul de l’annuité constante est donné par la formule :
Emprunt × taux d’intérêt-N (où N est la durée)

1 – (1 + taux)
Ce qui donne :
50 000 × 0,07 = 12 195 (annuité constante)
1 – (1,07)-5
On calcule ensuite les intérêts de la première période : 50 000 x 0,07 = 3 500.
On en déduit le montant de capital remboursé la première année :
✔ capital remboursé = annuité constante – intérêts première période = 12 1
95 - 3 500 = 8 695.
Tableau d’amortissement
Capital remboursé Annuités
Année Capital début d’année Intérêts
ou amortissement constantes
1 50 000 3 500 8 695 12 195
2 50 000 - 8 695 = 41 305 41 305 x 7 % = 2 891 12 195 - 2 891 = 9 304 12 195
3 41 305 - 9 304 = 32 001 32 001 x 7 % = 2 240 12 195 - 2 240 = 9 955 12 195
4 32 001 - 9 955 = 22 046 22 046 x 7 % = 1 543 12 195 - 1 543 = 10 652 12 195
5 22 046 - 10 652 = 11 395 11 395 x 7 % = 798 12 195 - 798 = 11 395 12 195
11 395 - 11 395 = 0 50 000
Le total des amortissements est bien égal au montant du capital emprunté.
Emprunt remboursé par amortissement constant

Dans cette méthode, le capital est remboursé par fractions égales. Les annuités
© Groupe Eyrolles
ne sont donc pas égales mais dégressives, puisque les intérêts sont dus sur le
capital restant. Si l’on reprend l’exemple précédent, le tableau d’amortissement
est le suivant.
Capital remboursé
Année Capital début d’année Intérêts Annuités
ou amortissement
1 50 000 3 500 10 000 13 500
2 50 000 - 10 000 = 40 000 40 000 x 7 % = 2 800 10 000 12 800
3 40 000 - 10 000 = 30 000 30 000 x 7 % = 2 100 10 000 12 100
4 30 000 - 10 000 = 20 000 20 000 x 7 % = 1 400 10 000 11 400
5 20 000 - 10 000 = 10 000 10 000 x 7 % = 700 10 000 10 700
10 000 - 10 000 = 0 50 000
Emprunt remboursé in fine

Dans cette méthode, le capital est remboursé à la fin du contrat.
Capital remboursé
Année Capital début d’année Intérêts Annuités
ou amortissement
1 50 000 3 500 0 3 500

2 50 000 3 500 0 3 500
3 50 000 3 500 0 3 500
4 50 000 3 500 0 3 500
5 50 000 3 500 50 000 53 500
50 000
Les emprunts obligataires

Ce sont les grandes entreprises qui peuvent faire appel à ce type d’emprunt. Le prin-
cipe est le suivant : l’entreprise fait appel à l’épargne publique en émettant des obli-
gations qui sont en fait des titres de créances négociables. L’obligataire prête de
l’argent à l’entreprise à certaines conditions de taux et de remboursement. L’intérêt
versé par l’entreprise à l’obligataire est appelé « coupon ». L’obligation est une
valeur mobilière cotée sur le marché financier.
© Groupe Eyrolles
Le crédit-bail, ou leasing
Il ne s’agit pas d’une ressource de financement à proprement parler, mais d’une tech-
nique qui permet à l’entreprise d’utiliser un bien sans avoir l’obligation de l’acheter,
que ce soit avec ses propres fonds ou en s’endettant. Il s’agit donc autant d’un type
d’investissement que d’un moyen de financement.
Dans un contrat de crédit-bail, le bailleur loue au locataire des équipements profession-
nels durant la période de location qui correspond généralement à la durée d’amortisse-
ment fiscal du bien. Le locataire verse un loyer au bailleur qui reste propriétaire des
équipements. Une clause peut prévoir le rachat du matériel par le locataire à la fin du
contrat.
Le recours au crédit-bail présente l’avantage de laisser intacte la structure bilantielle
et donne une plus grande sécurité au bailleur, puisqu’il conserve la propriété du
matériel. Mais le crédit-bail coûte plus cher au locataire qu’un financement clas-
sique. Il est donc plutôt réservé à des entreprises en croissance, qui ont de bonnes
capacités bénéficiaires.
Signalons également le système de lease-back, par lequel une entreprise cède des
immobilisations à une société de crédit-bail pour les lui relouer ensuite. Ce système
permet à l’entreprise cédante de récupérer des fonds et d’alléger sa structure finan-
cière, mais l’oblige par ailleurs à s’engager envers l’acquéreur sur la durée de la loca-
tion et le montant des loyers.
Les équipements, constructions, terrains, machines, etc., qui sont en crédit-bail
n’apparaissent pas au bilan, mais les engagements de crédit-bail doivent figurer dans
l’annexe aux comptes.
L’augmentation de capital
Les sources de financement présentées ci-dessus font partie du quotidien de l’entre-
prise : l’autofinancement se constitue en continu tout au long de l’activité annuelle
de l’entreprise ; les emprunts sont souscrits et remboursés régulièrement. Il n’en est
pas de même pour l’augmentation de capital, qui est une opération exceptionnelle.
L’augmentation de capital peut prendre quatre formes :
• l’apport en numéraire ou en espèces. Des actionnaires, existants ou nouveaux,
achètent des actions créées par l’entreprise, dont la vente, à un prix fixe, apporte des
liquidités nouvelles dans l’entreprise. Les anciens actionnaires disposent générale-
ment d’un droit préférentiel de souscription. Au plan comptable, l’opération se tra-
© Groupe Eyrolles
duit par une augmentation du passif (crédit du compte capital) et de l’actif (débit du
compte banque ou caisse) et renforce ainsi la structure financière par l’augmentation
du fonds de roulement. Une augmentation de capital par apport d’espèces est une
opération lourde qui doit être autorisée ou décidée par une assemblée générale
extraordinaire des actionnaires et entraîner une modification des statuts. Elle peut
en outre modifier la structure de l’actionnariat et le pouvoir dans l’entreprise ;
• l’apport en nature. Cette situation concerne les apports d’actifs, dans le cas, par
exemple, de fusions ou d’absorptions de sociétés ;
• l’incorporation de réserves. Avec cette opération, l’équilibre financier ne se
trouve pas modifié, puisque seule la structure des fonds propres est modifiée et non
leur montant. Les réserves sont incorporées au capital et donnent lieu à la création
d’actions gratuites distribuées, en règle générale, aux anciens actionnaires ;
• la conversion de créances en actions. Cette augmentation de capital provient de
la conversion de dettes (de créances détenues par un tiers) en actions. Un fournisseur
impayé peut préférer devenir actionnaire de l’entreprise plutôt que de la pousser à la
faillite : espérant un redressement de la situation, il renonce à l’exercice de ses
créances pour les transformer en actions.
Les nouvelles actions créées par ces différentes formes d’augmentations de capital
ont les mêmes caractéristiques que les actions « anciennes » : même droit de vote,
même droit au dividende, etc.
L’augmentation de capital a pour effet d’accroître le nombre des actions en circula-
tion. Elle risque de provoquer un phénomène de dilution sur les indicateurs de per-
formance, comme le bénéfice par action (BPA) ou le dividende par action.
Les apports en comptes courants d’associés

Plus souples que les augmentations de capital, les apports en comptes courants d’as-
sociés (avances et prêts consentis par les actionnaires, en plus de leur participation au
capital) ne constituent pas de véritables ressources stables car le retrait des sommes
avancées reste possible.
L’introduction en bourse
L’introduction en bourse permet de lever des fonds en faisant appel à l’épargne
publique. Elle présente quatre avantages :
• le principal de ces avantages réside dans le volume des fonds pouvant être levés ;
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l’éclatement de l’actionnariat potentiel limite les risques de l’investissement. Les

opérations de croissance externe et les augmentations de capital peuvent être
facilitées ;
• l’introduction en bourse donne une plus grande visibilité à l’entreprise et accroît

sa notoriété ; une meilleure image de marque peut contribuer à accroître la vente de
ses produits et faciliter le recrutement de personnel expérimenté. L’introduction sur
des bourses étrangères renforce le caractère international d’une entreprise ;
• l’introduction en bourse assure une liquidité continue du capital de l’entreprise ;
• l’introduction en bourse permet aux actionnaires d’origine de valoriser leur inves-
tissement initial.
Si l’introduction en bourse permet à l’entreprise de conduire sa politique financière
avec plus de souplesse et de dynamique, elle présente cependant des contraintes de
coûts, des obligations de communication d’informations pouvant être jugées confi-
dentielles et de risque de perte de contrôle de l’entreprise.
La communication financière
Le développement des marchés financiers, leur ouverture à des entreprises de
moindre taille (via le nouveau ou le second marché, par exemple), la montée de l’ac-
tionnariat individuel et des fonds de pension ont entraîné une exigence d’informa-
tion financière de plus en plus forte. Les propriétaires de l’entreprise (les actionnaires)
veulent savoir ce qui s’y passe et souhaitent comprendre le pourquoi des décisions de
politique financière.
■ De l’information à la communication
Toute entreprise a des obligations légales en matière d’information financière. Il
s’agit principalement des états financiers et comptables que les sociétés doivent
déposer au greffe du Tribunal de commerce :
• comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe) ;
• rapport de gestion, tableau du résultat des cinq derniers exercices ;
• comptes consolidés ;
• rapport des commissaires aux comptes.
La liste détaillée des informations à communiquer et de leur périodicité est claire-
ment présentée dans le Mémento Comptable Francis Lefèbvre. Soulignons simple-
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ment trois facteurs clés :

• les obligations en matière d’information comptable sont différentes selon les pays,
la taille des entreprises et leur statut ;
• l’information doit répondre à des critères de transparence : elle doit être « exacte,
précise et sincère » ;
• l’information doit être « égale », c’est-à-dire que chaque actionnaire, quelles que
soient son origine et son importance, a droit à la même information.
L’existence d’obligations légales est à l’origine de l’information financière. Mais
l’existence de cette dernière ne se traduit pas nécessairement par une communica-
tion financière : la communication financière externe peut être définie comme une
politique visant à mettre en perspective les informations financières, afin d’amé-
liorer la compréhension par le public des grands choix stratégiques de l’entreprise, au
sein de son environnement.
Il est indispensable aujourd’hui que les entreprises, notamment si elles font appel à
l’épargne publique, construisent une véritable politique de communication finan-
cière. Celle-ci leur apporte les avantages suivants :
• amélioration de la valorisation de l’entreprise. Une meilleure compréhension
des marchés sur lesquels l’entreprise opère, des informations claires sur la répartition
des ventes par zone géographique sont appréciées par les marchés. Tous les efforts
visant à rendre l’entreprise plus transparente, la stratégie globale plus claire, les
sources de financement plus explicites, les dirigeants plus pédagogues, conduisent
les actionnaires actuels et potentiels à faire davantage confiance à l’entreprise ;
• diminution de la volatilité de l’action, en prévenant l’apparition de réactions
excessives en cas de nouvelle imprévue. Si, par exemple, un groupe a bien communi-
qué sur la répartition de son chiffre d’affaires géographique, il sera peu touché par
l’annonce d’un coup d’État dans un pays où il est peu présent ;
• fidélisation de l’actionnariat, laquelle est liée à l’espoir de plus-value, aux divi-
dendes et à la qualité de la communication financière ;
• différenciation des concurrents. Par la qualité de la communication financière,
en faire, d’une part, un avantage concurrentiel, d’autre part, une incitation pour les
analystes et les journalistes à exiger partout le même niveau d’information ;
• augmentation de la notoriété de l’entreprise. En pratiquant une communication
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financière reconnue pour sa qualité et sa transparence, l’entreprise en recueille les fruits

auprès de publics variés, notamment les consommateurs, si le nom de l’entreprise véhi-
cule le nom de marques vendues, les salariés, les banquiers, les clients, les candidats.
■ Les cibles de la communication financière
Il convient de bien identifier les cibles de la communication financière car leurs

attentes sont différentes. Nous considérons que quatre groupes peuvent être
distingués.
Les actionnaires possèdent

La connaissance de ses actionnaires est importante pour l’entreprise. Elle peut pro-
venir de la remontée des pouvoirs à l’assemblée générale ou d’enquêtes menées par
les entreprises et les établissements financiers. La communication financière doit
être adaptée à cette connaissance : les actionnaires individuels sont surtout deman-
deurs d’informations au moment de la publication des résultats et lors des assem-
blées générales, alors que les investisseurs institutionnels, capables de faire
brutalement varier le cours de l’action, doivent être l’objet d’une communication
régulière et approfondie, par exemple, par l’organisation de road-show présentant les
objectifs de l’entreprise.
Les analystes, agences de notation et journalistes influencent

C’est souvent la cible privilégiée de la communication financière. Ils sont systémati-
quement conviés par les entreprises à des réunions d’information et d’analyse. Les
analystes sell side émettent des opinions sur les valeurs : renforcer, vendre, sous-
pondérer, alléger, etc.
La Société Française des Analystes Financiers (SFAF) résume ses attentes en termes
de communication financière en cinq mots : « rapidité, densité, qualité, cohérence
et objectivité ». Le suivi régulier des analystes et des journalistes financiers est essen-
tiel ; il doit être assuré par un contact spécifique dans l’entreprise. La presse non spé-
cialisée et les médias généralistes ont surtout pour rôle de relayer l’expression de la
stratégie globale de l’entreprise, par exemple par la voix de son président.
Les banquiers prêtent

Comme les actionnaires, ils sont très soucieux de la qualité de la communication
financière qui leur est donnée. Ils établissent fréquemment un lien entre cette qualité
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et celle de la gestion financière de l’entreprise.

Les salariés font

Qu’ils soient ou non actionnaires, les salariés sont très attentifs à la communication
financière de l’entreprise. Celle-ci doit veiller à maintenir une cohérence forte entre
la communication externe (par exemple, explosion des bénéfices et hausse sensible
du dividende) et la communication interne (restrictions budgétaires et salariales, par
exemple).
■ Les principaux supports de la communication financière

Une fois identifiés les publics auxquels s’adresse la communication financière, il faut
en définir la forme. Quatre supports principaux peuvent être distingués.
Le rapport annuel
Pilier de la communication financière, il est destiné à informer l’actionnariat de l’ac-
tivité et des résultats de l’entreprise. Il reprend généralement la structure suivante :
• le message du président, rappelant les grands événements de l’année et résumant
les orientations stratégiques de l’entreprise ;
• la présentation de l’activité et des produits de la société ;
• les résultats par branche, selon un niveau de détail variable ;
• l’ensemble des informations financières obligatoires (bilan, tableau de finance-
ment, compte de résultat, propositions d’affectation du résultat, méthodes comp-
tables employées, certification des comptes par les commissaires aux comptes).
Ce document est aussi un document de référence pour l’entreprise, qui s’en sert
comme d’une plaquette de présentation. Sa consultation intégrale sur Internet,
comme d’ailleurs celle des communiqués ci-après, est recommandée. On peut
regretter le caractère disparate des données présentées (en raison de l’absence de
norme), la sortie parfois trop tardive du rapport annuel, le peu d’informations pros-
pectives.
Les communiqués périodiques
Ils rythment la vie de l’entreprise au gré des événements : publications trimestrielles
du chiffre d’affaires et du résultat, par exemple. Ce procédé est également utilisé
pour signaler l’obtention de prix et de distinctions, ou la nomination de grands res-
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ponsables.
Les réunions avec les analystes et les investisseurs

Elles prennent différentes formes, mais la plus attendue est la réunion annuelle de
présentation des comptes. Celle-ci constitue « l’examen de communication finan-
cière » de la Direction générale de l’entreprise et elle doit, à ce titre, être préparée avec
soin. Donnant lieu d’abord à une présentation des résultats financiers, puis à un
ou plusieurs exposés stratégiques sur la marche de l’entreprise et, enfin, à une séance
de questions-réponses, cette réunion est un exercice redoutable sur le fond et sur la
forme. Sa préparation peut occuper une bonne partie des services financiers d’une
entreprise durant les premiers mois de l’année.
La lettre aux actionnaires
Elle permet d’établir une communication régulière et plus personnalisée avec l’ac-
tionnaire en lui présentant simplement l’activité annuelle de l’entreprise : évolution
du chiffre d’affaires, lancements de produits, par exemple.
■ Les éléments d’une communication financière moderne

Outil stratégique pour l’entreprise, la communication financière va au-delà de la
simple politique financière et ne doit pas relever de la direction financière, mais bien
de la Direction générale. Pour pleinement remplir ses objectifs, la communication
financière doit être :
• facilement compréhensible, ne pas se complaire dans l’utilisation d’un jargon
abscons réservé aux initiés, mais employer des concepts comptables clairs et interna-
tionalement reconnus ;
• pertinente et donner des informations adéquates complètes pour faciliter la
compréhension de l’activité de l’entreprise (ventes par zone géographique, rentabi-
lité par marque et par produit, par exemple) ;
• fréquente et ne pas se limiter aux échéances légales de publication du chiffre
d’affaires ;
• prospective et fournir des données et des estimations sur l’avenir, plutôt que d’ex-
pliquer indéfiniment le passé ;
• cohérente et permettre de comparer les informations d’année en année ;
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• évaluée sur le plan de son efficacité et de son éthique.

Synthèse pratique : financement long terme

Le 1er janvier 2014, M. Geris crée son entreprise de fabrication et de vente de
produits du Sud-Ouest. L’investissement initial se monte à 600 000 euros de
constructions amortissables sur 14 ans, et 300 000 euros de machines diverses
amortissables sur 5 ans (méthode d’amortissement linéaire). Ses projections
d’activité sur les cinq prochaines années lui permettent d’envisager l’excédent
brut d’exploitation suivant (voir chapitre 2).
Excédent brut d’exploitation

2014 2015 2016 2017 2018
Excédent brut d’exploitation 70 000 160 000 250 000 300 000 500 000
En 2017, la capacité de production insuffisante nécessitera un nouvel investisse-

ment de 400 000 euros, également amortissable sur 5 ans. M. Geris a travaillé
dans le détail le financement de son cycle d’exploitation (voir chapitre 3) et a
construit le tableau suivant.
Financement du cycle d’exploitation
2014 2015 2016 2017 2018
Stocks 100 000 120 000 140 000 150 000 195 000
Clients 150 000 180 000 220 000 240 000 315 000
Fournisseurs 50 000 60 000 70 000 80 000 105 000
Soucieux de ne pas succomber à des difficultés de trésorerie, M. Geris souhaite

conserver en permanence une trésorerie de 50 000 euros.
Dernière information : il dispose d’un apport en capital de 500 000 euros et peut
emprunter auprès de sa banque à un taux de 8 % sur 5 ans, l’emprunt étant rem-
boursé in fine. En 2017, il pourrait de nouveau investir 400 000 euros à titre per-
sonnel, si le besoin s’en faisait sentir. Enfin, M. Geris réinvestit la totalité des
bénéfices dans l’entreprise.
Comment aider M. Geris à voir plus clair dans sa démarche de création ? (Par
simplification, le taux d’imposition de l’impôt sur les bénéfices est égal à 50 % et
il n’existe pas de report de pertes).
Création du bilan d’ouverture de la société

Il faut d’abord déterminer la structure financière de la société. Nous savons que
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le capital est de 500 000 euros et nous avons les éléments pour calculer le besoin
en fonds de roulement.

2014 2015 2016 2017 2018
Stocks 100 000 120 000 140 000 150 000 195 000
Clients 150 000 180 000 220 000 240 000 315 000
Fournisseurs 50 000 60 000 70 000 80 000 105 000
200 000 240 000 290 000 310 000 405 000
= stocks + clients - fournisseurs
Comme M. Geris a fixé un niveau de trésorerie minimum de 50 000 euros, il nous

est facile de déterminer le niveau du fonds de roulement de chaque année, en
utilisant l’égalité déjà vue :
Fonds de roulement – besoin en fonds de roulement = trésorerie

Fonds de roulement = besoin en fonds de roulement + trésorerie
Fonds de roulement
2014 2015 2016 2017 2018
Stocks 100 000 120 000 140 000 150 000 195 000
Clients 150 000 180 000 220 000 240 000 315 000
Fournisseurs 50 000 60 000 70 000 80 000 105 000
200 000 240 000 290 000 310 000 405 000
= stocks + clients - fournisseurs
Trésorerie 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Fonds de roulement =
250 000 290 000 340 000 360 000 455 000
BFR + trésorerie
Delta du BFR 200 000 40 000 50 000 20 000 95 000
Nous pouvons maintenant reconstituer le bilan d’ouverture de 2014 en recom-

posant les ressources stables.
Fonds de roulement = ressources stables - emplois stables (immobilisations)
250 000 = ressources stables - (600 000 + 300 000)
Ressources stables = 1 150 000
Comme le capital de M. Geris est de 500 000 euros, il doit emprunter à sa
banque.
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Montant de l’emprunt = 1 150 000 - 500 000 = 650 000 euros

D’où le bilan suivant au 1er janvier 2014 (bilan d’ouverture).
Bilan d’ouverture
Actif Passif
Constructions 600 000 Capital 500 000
Matériel 300 000 Emprunt 650 000
Trésorerie 250 000 (*)
Total 1 150 000 Total 1 150 000
(*)L’activité n’ayant pas encore démarré, le fonds de roulement se trouve en

totalité en trésorerie.
Calcul du résultat et de la capacité d’autofinancement de la société

Calcul de la dotation aux amortissements résultant de l’amortissement initial.
Constructions : amortissement linéaire sur 14 ans, le taux d’amortissement est
de 7 %. Dotation aux amortissements constructions = 600 000 x 7/100 = 42 000.
Matériel : amortissement linéaire sur 5 ans, le taux d’amortissement est de 20 %.
Dotation aux amortissements machines = 300 000 x 20/100 = 60 000.
La dotation aux amortissements totale est de 102 000 euros pour les années
2014, 2015 et 2016. En 2017 vient se rajouter un nouvel investissement d’une
valeur de 400 000 euros, amortissable sur 5 ans ; le taux d’amortissement est de
20 %. La dotation complémentaire est de 80 000 euros.
La dotation totale en 2017 et 2018 sera donc de 102 000 + 80 000 = 182 000 euros.
Calcul des frais financiers sur l’emprunt initial. L’emprunt étant remboursé in
fine, l’entreprise ne supporte chaque année que les intérêts : 650 000 x 8/100 =
52 000 euros.
Résultat et capacité d’autofinancement
2014 2015 2016 2017 2018
Excédent brut d’exploitation 70 000 160 000 250 000 300 000 500 000
Amortissements 102 000 102 000 102 000 182 000 182 000
Frais financiers 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000
Résultat avant impôts - 84 000 6 000 96 000 66 000 266 000
Impôt sur les bénéfices (50%) 0 3 000 48 000 33 000 133 000
Résultat net - 84 000 3 000 48 000 33 000 133 000
Capacité d’autofinancement =
18 000 105 000 150 000 215 000 315 000
résultat net + amortissements
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Établissement du plan de financement prévisionnel

Avec les éléments ci-dessus, le plan de financement et d’investissement peut
maintenant être préparé comme nous l’avons vu dans ce chapitre.
Plan de financement et d’investissement
2014 2015 2016 2017 2018
Investissements 900 000 400 000
Remboursement emprunts 650 000
Variation du BFR 200 000 40 000 50 000 20 000 95 000
Total emplois 1 100 000 40 000 50 000 420 000 745 000
Capital 500 000
Emprunts 650 000
Capacité d’autofinancement 18 000 105 000 150 000 215 000 315 000
Total ressources 1 168 000 105 000 150 000 215 000 315 000
Excédent ou déficit 68 000 65 000 100 000 - 205 000 - 430 000
de trésorerie annuel
Excédent ou déficit 68 000 133 000 233 000 28 000 - 402 000
de trésorerie cumulé
La capacité d’autofinancement est satisfaisante jusqu’en 2017, les ressources

dégagées par l’activité de l’entreprise lui permettent de couvrir en totalité ses
besoins tout en dégageant un excédent de trésorerie. Mais, en 2017, la situation
risque de se gâter ! C’est la fameuse crise de croissance des petites et moyennes
entreprises.
Pour financer son nouvel investissement de 400 000 euros, M. Geris doit réaliser
l’augmentation de capital qu’il avait prévue, mais celle-ci ne sera pas suffisante
pour passer l’année 2018, année de remboursement de l’emprunt initial
de 650 000 euros. Un nouvel emprunt doit être contracté pour un montant de
350 000 euros. Cela donne un nouveau plan de financement ajusté.
Plan de financement ajusté
2014 2015 2016 2017 2018
Investissements 900 000 400 000
Remboursement emprunts 650 000
Variation du BFR 200 000 40 000 50 000 20 000 95 000
© Groupe Eyrolles
Total emplois 1 100 000 40 000 50 000 420 000 745 000
Capital 500 000 400 000
Emprunts 650 000 350 000
Capacité d’autofinancement 18 000 105 000 150 000 215 000 315 000
Total ressources 1 168 000 105 000 150 000 615 000 665 000
Excédent ou déficit
de trésorerie annuel 68 000 65 000 100 000 195 000 - 80 000
Excédent ou déficit 68 000 133 000 233 000 428 000 348 000
de trésorerie cumulé
M. Geris vous pose une dernière question : a-t-il intérêt à ne réinvestir en capital
que 200 000 euros et à demander un prêt de 550 000 euros (plutôt que de réin-
vestir 400 000 euros et de n’emprunter que 350 000 euros) ? Pour lui répondre,
projetons-nous en 2019, en supposant un excédent brut d’exploitation de
600 000 euros, et calculons la rentabilité financière dans les deux cas de figure.
Structure financière dans les deux situations
Augmentation de capital Augmentation de capital
de 400 000 euros de 200 000 euros
2019 2019
Capital 900 000 (500 000 + 400 000) 700 000 (500 000 + 200 000)
Emprunt 350 000 550 000
Exploitation dans les deux situations

2019 avec emprunt 2019 avec emprunt
de 350 000 euros de 550 000 euros
Excédent brut d’exploitation 600 000 600 000
Amortissements 122 000 122 000
Frais financiers (8 %) 28 000 44 000
Résultat avant impôts 450 000 434 000
Impôt sur les bénéfices (50 %) 225 000 217 000
Résultat net 225 000 217 000
Capacité d’autofinancement =
347 000 339 000
résultat net + amortissements
Les amortissements ont diminué, par rapport à 2018, en raison de la fin des
amortissements de l’investissement machines initial. Les frais financiers ne
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concernent que le nouvel emprunt, l’emprunt initial de 650 00 euros ayant été
remboursé en 2018.
En raison de la baisse des amortissements, la capacité d’autofinancement, quelle

que soit la structure financière choisie, progresse beaucoup moins rapidement
en 2019 que les années précédentes.
Capacité d’autofinancement
2018/2019 2018/2019
avec un avec un
2015/2016 2016/2017 2017/2018
emprunt de emprunt de
350 000 euros 550 000 euros
Variation de la
capacité + 42,9 % + 43,3 % + 46,5 % + 10,1 % + 7,6 %
d’autofinancement
Calcul de la rentabilité financière dans les deux situations
Augmentation de Augmentation de
capital de 400 000 euros capital de 200 000 euros
2019 2019
Capital 900 000 700 000

Emprunt 350 000 550 000
Résultat net 225 000 217 000
Rentabilité financière = résultat
25 % 31 %
net / capitaux propres
M. Geris a intérêt à utiliser l’endettement pour obtenir une meilleure rentabilité

de ses fonds propres. Trois autres raisons militent en cette faveur :
✔ son niveau d’endettement reste acceptable (44 % des ressources stables) ;
✔ sa structure d’exploitation lui permet d’absorber des frais financiers supplé-
mentaires (bon niveau d’excédent brut d’exploitation) ;
✔ il devra sans doute bientôt renouveler du matériel qu’il pourra financer par
une augmentation de capital (puisqu’il disposera toujours d’un apport potentiel
en capital de 500 000 - 200 000 = 300 000 euros).
© Groupe Eyrolles
Quizz – Assurer le financement long terme

Vrai ou faux ?
1. L’absence de rentabilité est synonyme d’arrêt de l’activité.
2. La rentabilité financière dépend de la structure financière de l’entreprise.
3. L’endettement peut accroître la rentabilité.
4. Une augmentation de capital peut provenir de créances.
5. L’introduction en bourse favorise la liquidité.
6. La communication financière peut réduire la volatilité du cours
d’une action.
7. La distribution de dividendes n’affecte pas l’autofinancement.
8. Le lease back permet d’alléger la structure financière.
9. Une augmentation de capital peut se faire par un apport en nature.
10. En phase de création, la priorité est d’augmenter l’autofinancement.
Réponses
1. Faux, en tout cas pas à court terme.
2. Vrai.
3. Vrai, si la rentabilité économique est supérieure au coût de la dette.
4. Vrai, des dettes peuvent être converties en actions.
5. Vrai, dans certaines limites…
6. Vrai, en prévenant les réactions excessives.
7. Faux, elle le réduit et ne permet pas de renforcer les fonds propres.
8. Vrai, mais pas sans conséquences.
9. Vrai, par exemple dans les cas de fusions de sociétés.
10. Hélas, elle est davantage de chercher des financements !
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Chapitre 6
Évaluer un investissement
« Ne pas investir, c’est la mort lente,
mal investir, c’est la mort rapide. »
O. Gélinier
Le chapitre précédent nous a permis de clarifier les décisions de l’entreprise en

matière de financement à long terme.
La politique d’investissement relève aussi de la stratégie générale de l’entreprise et
elle est le garant de son développement futur. Elle s’appuie sur des décisions d’inves-
tissement qui engagent durablement l’entreprise sur des montants significatifs.
Il est important de s’assurer :
• que ces investissements sont bien évalués ;
• que leur réalisation crée véritablement de la valeur ;
• que leur financement ne déséquilibre pas la structure de l’entreprise.
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Les caractéristiques de l’investissement

■ Définition
La notion d’investissement recouvre plusieurs conceptions :
• macroéconomique ; en considérant l’investissement comme l’acquisition par les
entreprises de moyens de production (biens durables). Déterminant la formation de
capital, l’investissement s’oppose à la notion de consommation qui résulte, elle, de la
destruction de biens et de services ;
• comptable ; en assimilant l’investissement à l’immobilisation. L’investissement
devient un élément dont l’entreprise est propriétaire, destiné à servir de façon
durable et ne se consommant pas au premier usage (immobilisations corporelles,
incorporelles, financières) ;
• économique ; en élargissant la notion d’investissement à des notions plus diffuses.
Une campagne de publicité peut entraîner à la fois un bénéfice immédiat, en accélérant
les ventes, et un bénéfice futur, en augmentant la notoriété de la marque et en fidélisant
la clientèle. Dans le deuxième cas, la publicité est économiquement assimilable à un
investissement. Le même raisonnement se conçoit lorsque l’on parle de l’investisse-
ment humain ;
• financière ; en comparant des flux monétaires ; l’investissement est un décaisse-
ment immédiat que l’on compare à des encaissements futurs.
Bien que le terme recouvre des réalités diverses, nous proposons de définir la notion
d’investissement comme un engagement de fonds destiné à l’acquisition d’actifs
corporels ou incorporels en vue d’en tirer un revenu futur satisfaisant.
L’investissement présente plusieurs caractéristiques permettant de mieux le cerner :
• l’investissement représente un montant important pour l’entreprise ; qu’il soit
consacré à l’acquisition de machines, de constructions ou de marques, par exemple,
les sommes en jeu sont toujours significatives ;
• l’investissement constitue une décision irréversible ; il est difficile de mener des
actions de désinvestissement (pas de réel marché de « l’occasion » pour les biens
d’équipement, surtout s’ils sont spécifiques) et le coût en est souvent élevé ;
© Groupe Eyrolles
• l’investissement traduit un engagement sur une période de temps relativement

longue ; l’avenir de l’entreprise peut être affecté par des choix d’investissement non
pertinents ;
Évaluer un investissement 235
• l’investissement présente un risque, du fait que sa rentabilité repose sur des flux
positifs futurs, donc incertains ; il y a échange d’un montant certain (la somme inves-
tie aujourd’hui) contre un espoir de revenus futurs ;
• l’investissement a des conséquences sur la structure financière de l’entreprise,
comme nous l’avons vu au chapitre précédent.
L’ensemble de ces caractéristiques oblige l’entreprise à considérer l’investissement
comme un acte de gestion stratégique, impliquant et nécessitant une démarche
rigoureuse quant à son évaluation et sa rentabilité.
■ Les différents types d’investissement

On peut distinguer trois principales typologies de regroupement des investisse-
ments : investissements par nature, par destination et stratégiques.
Les investissements par nature

Les investissements par nature permettent d’établir un classement qui se rapproche
de la classification comptable :
• les investissements corporels ou encore directement productifs, comme les usines,
les constructions, etc., concernent des actifs physiques ;
• les investissements incorporels comme les marques, les fonds de commerce, la
recherche et le développement, les campagnes de publicité, etc., concernent les actifs
immatériels. Leur part dans le total des investissements des entreprises augmente
régulièrement.
• les investissements en titres de participation, par exemple, concernent les actifs
financiers.
Les investissements par destination

Les investissements par destination obéissent à une logique de regroupement en
fonction des objectifs recherchés :
• les investissements de renouvellement sont destinés à remplacer des équipements
usés ou obsolètes. L’objectif est ici de maintenir en état, à l’identique, le potentiel de
production de l’entreprise ;
© Groupe Eyrolles
• les investissements de modernisation complètent l’objectif précédent en y ajou-

tant par exemple un apport d’une nouvelle technologie (exemple de la compagnie
aérienne qui investit dans un avion supersonique pour remplacer ses avions à hélice) ;
• les investissements de productivité, dont l’objectif est la recherche de coûts uni-

taires moins élevés, se combinent fréquemment avec les deux premiers ;
• les investissements de capacité visent à augmenter les capacités de production ;
• les investissements de sécurité visent à réduire le nombre d’accidents du travail et à
répondre à de nouvelles normes ;
• les investissements d’innovation permettent à l’entreprise d’acquérir de nouvelles
technologies pour fabriquer de nouveaux produits ou réaliser des gains de
productivité.
Les investissements stratégiques

Enfin, parmi les investissements stratégiques, on distingue :
• les investissements offensifs, pour conquérir de nouvelles parts de marché et ren-
forcer sa position (rachat d’un concurrent, par exemple) ;
• les investissements défensifs, pour maintenir sa position concurrentielle (rachat
de brevets ou intégration d’un sous-traitant possédant un savoir-faire unique, par
exemple) ;
• les investissements de diversification, pour construire un groupe opérant sur plu-
sieurs secteurs d’activité.
Un investissement peut appartenir à plusieurs catégories

Les distinctions entre ces différentes typologies ne sont pas aussi marquées dans la
réalité. Certaines entreprises utilisent une matrice d’analyse des investissements, en
croisant par exemple l’approche par domaine (production, recherche, commer-
cial,…), avec une approche par nature (immobilier, informatique, …).
De plus, le niveau d’investissement varie selon le cycle de vie de l’entreprise et le
degré de maturité du marché sur lequel elle opère : d’élevé, pour une société jeune sur
un marché en forte croissance, à faible, pour une société de taille importante sur un
marché mûr.
Il est cependant intéressant d’essayer d’apprécier les incidences de ces investisse-
ments sur certaines variables clés de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Incidences des investissements sur certaines variables clés

Impact sur
Facilité
Impact sur position
Fréquence Montant Risque d’évalua-
rentabilité concurren-
tion
tielle
Renouvelle-
Élevée Normal Faible Faible Facile Nul
ment
Modernisation Moyenne Normal Moyen Moyen Moyenne Faible
Normal/
Productivité Moyenne Moyen/fort Fort Moyenne Moyen
élevé
Fort (sur-
Capacité Faible Élevé Nul Facile Fort
capacité)
Innovation Faible Élevé Fort ? Difficile Fort
Offensifs Faible Très élevé Très fort Très fort Difficile Fort
Défensifs Faible Très élevé Très fort Très fort Difficile Fort
Diversification Faible Très élevé Très fort Très fort Difficile Fort
L’investissement peut donc prendre de multiples aspects. Mais il ne faut jamais

oublier qu’il est le garant de la croissance future de l’entreprise. À ce titre, le fac-
teur financier ne constitue que l’une des facettes intervenant dans une décision stra-
tégique, dont l’arbitrage final doit toujours être du ressort de la Direction générale.
Il est d’ailleurs souhaitable que l’entreprise définisse une véritable politique d’inves-
tissement : achat ou non des locaux administratifs, location ou achat des équipe-
ments informatiques. Cette politique repose sur un choix prioritaire d’affectation
des ressources financières et sur le degré de flexibilité que veut conserver l’entreprise.
■ Le processus d’investissement
Une des caractéristiques du processus d’investissement est sa longueur : il peut
s’écouler plusieurs années entre les premières études et la fin de vie de l’investisse-
ment. De plus, de nombreux services et départements interviennent dans le pro-
cessus. Enfin, il est fréquent de constater que les équipes ayant décidé de
l’investissement sont différentes des équipes qui le mettent en place. Ces raisons
viennent renforcer la nécessité, déjà évidente en raison des engagements financiers
significatifs, d’utiliser un processus formalisé tout au long du cycle d’investissement.
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On distingue quatre phases, décrites ci-après.

Le développement
Comme nous l’avons vu, les projets d’investissement répondent à des objectifs mul-
tiples. Rappelons également que l’entreprise qui sait faire émerger le maximum
d’idées nouvelles bénéficie d’un avantage concurrentiel indiscutable : identifi-
cation d’un problème et de sa solution, créativité et imagination des équipes, indé-
pendance et moyens des fonctions Recherche et Développement sont autant
d’actions favorisant l’éclosion de projets originaux.
C’est la phase de conception. À ce stade, l’entreprise doit tout mettre en œuvre
pour recueillir les projets : il n’est pas question ici de brider l’imagination, mais, bien
au contraire, de développer un état d’esprit entrepreneurial, source de croissance
future.
Une fois cette étape passée, l’entreprise doit se livrer à une phase de présélection : il
n’est en effet pas possible, pour des raisons de temps et de coûts, d’étudier tous les
projets. Cette phase de présélection se fait via le comité de direction de l’entité
concernée, car il est important, à ce stade, d’intégrer la totalité des fonctions de l’en-
treprise : certains projets pourraient paraître totalement irréalistes à des financiers
parfois trop rationnels !
Les critères déterminant la phase de présélection sont l’adéquation du projet à la
stratégie de l’entreprise (une première approche des coûts, de la durée, etc.) ainsi que
le bon sens, l’intuition, l’expérience, la pertinence des éléments du dossier. La qualité
des individus le soutenant facilitent l’aboutissement de cette phase.
La sélection
Les projets font alors l’objet d’une étude détaillée qui est articulée autour de cinq
axes.
Une étude marketing et commerciale
Pour les investissements d’expansion, comme le lancement de nouveaux produits ou le
rachat de concurrents, il s’agit de s’assurer de l’opportunité de l’investissement ; une
entreprise vendant des biens de consommation doit déterminer le potentiel de chiffre
d’affaires dégagé par le lancement d’une nouvelle gamme de produits. L’étude indique
les quantités prévisionnelles, le prix de vente, la politique de distribution, les dépenses
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marketing et commerciales envisagées. Ce chiffrage du potentiel est essentiel car on

constate, bien souvent, une surestimation des chiffres de vente prévisionnels ; il faut
donc les valider par des études poussées d’estimation de potentiel et de chiffrage de
parts de marché.
Une étude de faisabilité technique et industrielle
Le but de cette étude est de vérifier si l’on est effectivement capable de fabriquer le
produit précédemment défini ; le process d’industrialisation sur une grande échelle
doit être validé.
Une étude d’impact
Cette étude fondamentale n’est pas toujours clairement menée. Elle consiste à
recenser, pour chaque étape du choix d’investissement, les impacts sur les autres
variables de l’entreprise. Exemples : le lancement d’une nouvelle gamme de produits
peut avoir des conséquences sur les gammes existantes (phénomènes de « cannibali-
sation » des ventes) ; un investissement dans un nouvel outillage peut nécessiter
l’embauche d’un régleur spécialisé ; un rachat de concurrent peut rendre une chaîne
de production inutile.
Il est indispensable d’évaluer et de chiffrer l’impact de l’investissement sur tous les
domaines et fonctions de l’entreprise.
Une étude financière
L’étude financière permet de comparer les montants initiaux de l’investissement
avec les revenus prévisionnels futurs : normalement, l’investissement n’est décidé
que si les revenus escomptés sont supérieurs aux dépenses à engager. Cette étude de
rentabilité intègre le financement de l’investissement. Nous présenterons dans la
deuxième partie les outils permettant d’apprécier la rentabilité d’un investissement.
Une étude de risque
Inhérent à toute décision d’investissement, le risque doit être abordé de façon expli-
cite. Il est fonction des montants engagés, de la nature de l’investissement, de la fiabi-
lité des prévisions, etc. L’approche risque analyse aussi les répercussions éventuelles
d’un non-investissement.
La phase de sélection doit être conduite aussi rapidement que possible : l’opportunité
d’un investissement est étroitement liée à son timing. Sur le plan de la forme, un dossier
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clair doit être constitué : la direction financière coordonne la remontée des informa-
tions et vérifie leur pertinence et leur cohérence. La somme des projets retenus donne le
plan d’investissement de l’entreprise et alimente son plan de financement.
L’autorisation
L’investissement traduit un engagement important pour l’entreprise. Il est essentiel
de matérialiser l’accord de chacune des parties concernées sur un document de syn-
thèse décrivant succinctement le projet et présentant les chiffres clés. Ce document
est signé en respectant les procédures usuelles de l’entreprise en matière de seuil
d’autorisation.
Comme présenté dans le chapitre 7, le schéma budgétaire comprend une réflexion
sur les investissements : l’entreprise s’y réfère lorsqu’elle décide d’un investissement
en cours d’année. Si celui-ci n’était pas prévu au moment du budget, il est utile de
prévoir une procédure exceptionnelle d’autorisation.
Le suivi
L’étude de l’investissement ne s’arrête pas une fois qu’il est décidé. La comparaison
des réalisations et des prévisions permet de prendre d’éventuelles mesures correc-
tives ; elle incite également l’entreprise à améliorer, le cas échéant, son processus de
planification et de sélection des investissements.
Synthèse du processus d’investissement

Quoi ? Comment ? Qui ?
Créativité Tous les acteurs

Conception Imagination de l’entreprise
Opportunisme
« Remonter le plus de projets possible »
Adéquation avec stratégie

Bon sens Comité de direction
Présélection Intuition
Réalisme
« Éliminer les projets trop irréalistes »
Études
Sélection Marketing
Faisabilité industrielle
« Choisir les investissements Opérationnels coordonnés
Impact
par la Direction financière
à forte valeur ajoutée » Étude financière
Risque
Autorisation Formalisation des Tous les acteurs

phases précédentes décisionnaires
« Engager les décisionnaires »
Opérationnels et
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Suivi Outils de suivi

Direction financière
« Comparer réalisations et prévisions »
Ajustements éventuels
Amélioration du process de planification des investissements
■ Les paramètres financiers de l’investissement

La juste évaluation financière d’un investissement passe par la connaissance des
paramètres qui le définissent :
• détermination du montant de l’investissement initial ;
• estimation de sa durée de vie ;
• calcul des flux de trésorerie générés ;
• valeur résiduelle à la fin de la durée de vie.
Les quatre paramètres d’un investissement
Flux de trésorerie
(encaissements)
T0 T1 T2 T3 T4 Durée de vie
Montant initial de l'investissement Valeur résiduelle

(décaissement) (fin de vie)
Le montant de l’investissement
Son exacte appréciation est essentielle pour deux raisons : elle est la base de référence
pour l’estimation de la rentabilité et détermine le montant des capitaux à financer.
La principale difficulté réside dans l’exigence d’exhaustivité du calcul : le montant
doit intégrer l’ensemble des dépenses, directes et indirectes, liées à la réalisa-
tion de l’investissement :
• coût des études et recherches préalables (voir ci-dessus) ;
• coûts d’acquisition, d’installation et de montage des nouveaux matériels ;
• coûts « accessoires » à l’achat (transport, frais de douane, etc.) ;
• coût de démontage de l’ancien matériel ;
• coûts de mise en route et de réglage ;
• coût de formation du personnel au nouvel outillage ;
• coûts des investissements liés ; l’acquisition de serveurs informatiques, par
exemple, nécessite un local climatisé et protégé, d’où l’intérêt de l’étude d’impact ;
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• coût lié à l’augmentation du besoin en fonds de roulement ; la construction d’une

unité de production pour développer une nouvelle gamme entraîne un accroisse-
ment des stocks de composants et de produits finis ;
• « réserve » (voir ci-dessous).

Lors du renouvellement d’une immobilisation, on peut, par contre, déduire de
l’investissement initial la valeur vénale de l’ancien matériel.
Cette phase exige un grand réalisme quant à l’appréciation des montants : retards
dans l’exécution des travaux, dépassements de devis, dépenses nouvelles et non pré-
vues sont des événements courants qui peuvent sensiblement affecter la rentabilité
de l’investissement. Pour les projets de montants significatifs, présentant une cer-
taine complexité, nous recommandons d’intégrer dans les dépenses d’investisse-
ment une réserve de 5 à 10 % du montant total. Celle-ci sera utilisée pour pallier
les mauvaises surprises.
La durée de vie
L’étude de rentabilité d’investissement doit porter sur une période donnée. Plusieurs
notions coexistent et rendent le choix complexe :
• la durée de vie économique, c’est-à-dire la durée de vie pendant laquelle l’investis-
sement génère des flux positifs de rentabilité ;
• la durée de vie comptable (période correspondant à la durée d’amortissement) ;
• la durée de vie technologique (période au terme de laquelle l’investissement est
obsolète).
Il vaut mieux retenir la plus courte de ces périodes (plus la période est longue, plus
l’incertitude augmente et plus l’approximation grandit), tout en estimant une valeur
résiduelle en fin de période : il s’agit fréquemment de la durée de vie économique.
La valeur résiduelle
Beaucoup d’investissements présentent encore une valeur résiduelle à la fin de leur
durée de vie. Afin de pouvoir fonder un vrai raisonnement économique, la valeur rési-
duelle ne doit pas correspondre à la valeur comptable, mais à la valeur de cession pour
les immobilisations corporelles (machines, terrains,…), ou à la valeur de marché pour
les actifs incorporels (brevets, marques, …). Cette valeur, corrigée de l’incidence fiscale
(impôt sur les plus-values), vient s’ajouter au flux de trésorerie de la dernière année.
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Les flux de trésorerie

Pour évaluer la rentabilité d’un investissement, il faut comparer le montant initial de
l’investissement avec les flux de trésorerie générés : c’est la comparaison entre les
charges décaissées et les produits encaissés qui détermine le Flux Net de Trésorerie
(FNT) résultant de l’investissement.
Flux Net de Trésorerie (FNT) = encaissements – décaissements
Exemple
Flux de trésorerie
La société Boula, fabricant de barres chocolatées, a la possibilité de signer un
contrat de cinq ans avec une chaîne de grandes surfaces. Le contrat consiste à
vendre 10 000 barres en 2014, 12 000 en 2015 et 15 000 les trois dernières années.
Le prix de vente unitaire de la barre chocolatée est de 1,50 euro, la marge brute
sur chaque barre est de 1 euro. Il n’y a pas d’autres frais à intégrer. On considère
qu’il n’y a aucune inflation pendant les cinq années.
Pour assurer ce contrat, la société Boula doit investir dans un nouvel équipement
dédié à la fabrication de ces barres : son coût est de 25 000 euros et il est amor-
tissable linéairement en 5 ans.
La chaîne de grandes surfaces paie à un mois alors que le fournisseur de la société
Boula est réglé comptant. Afin de travailler dans de bonnes conditions, la société
estime qu’elle doit conserver en permanence un niveau de stocks d’un demi-mois.
Dernière précision : le taux de l’impôt sur les bénéfices est de 30 %.
Quels sont les flux de trésorerie ?
Procédons par étape.
Construction du compte d’exploitation prévisionnel
2014 2015 2016 2017 2018
(1) Prix de vente unitaire 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
(2) Prix d’achat unitaire 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
(3) Marge brute unitaire 1 1 1 1 1
(4) Volumes 10 000 12 000 15 000 15 000 15 000
(5) Chiffre d’affaires = (1) x (4) 15 000 18 000 22 500 22 500 22 500
(6) Coût d’achat = (2) x (4) 5 000 6 000 7 500 7 500 7 500
(7) Marge brute = (5) - (6) 10 000 12 000 15 000 15 000 15 000
(8) Dotation amortissements 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
(9) Résultat avant impôt = (7) - (8) 5 000 7 000 10 000 10 000 10 000
(10) Impôt sur bénéfices = (9) x 30 % 1 500 2 100 3 000 3 000 3 000
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(11) Résultat net = (9) - (10) 3 500 4 900 7 000 7 000 7 000
Calcul du besoin en fonds de roulement

Besoin en fonds de roulement 2014 2015 2016 2017 2018
*(12) Clients 1 250 1 500 1 875 1 875 1 875
**(13) Stocks 208 250 313 313 313
***(14) Fournisseurs 0 0 0 0 0
(15) Total BFR = (12) + (13) - (14) 1 458 1 750 2 188 2 188 2 188
Variation du BFR 1 458 292 438 0 0
*(12) Clients : un mois de chiffre d’affaires (pour 2014, 15 000 / 12 = 1 250).
**(13) Stocks : un demi-mois d’achats (pour 2014, 5 000 / 24 = 208).
***(14) Fournisseurs : règlement comptant.
Calcul des encaissements et décaissements

Décaissements 2014 2015 2016 2017 2018
Investissement 25 000
Variation du BFR 1 458 292 438 0 0
Total décaissements 26 458 292 438 0 0
Encaissements 2014 2015 2016 2017 2018
Capacité d’autofinancement = (11) + (8) 8 500 9 900 12 000 12 000 12 000
Récupération BFR 2 188
Total encaissements 8 500 9 900 12 000 12 000 14 188
L’activité se termine en 2018, date à laquelle les derniers stocks sont vendus et
les clients règlent leurs dernières factures, entraînant la récupération du besoin
de fonds de roulement.
Les encaissements traduisent une notion de trésorerie. Pour déterminer la capa-
cité d’autofinancement, il faut donc bien prendre en compte les flux de liquidité
réels, en intégrant les amortissements.
Calcul des flux nets de trésorerie
2014 2015 2016 2017 2018
Total décaissements 26 458 292 438 0 0
Total encaissements 8 500 9 900 12 000 12 000 14 188
Flux nets de trésorerie -17 958 9 608 11 562 12 000 14 188
Sur la base des flux nets de trésorerie, cet investissement est rentable puisqu’il
génère des flux nets cumulés positifs pour un montant de 29 400. Cette appré-
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ciation suppose toutefois que les flux des années futures aient la même valeur
aujourd’hui. Or, ce postulat ne se vérifie pas dans la réalité comme nous allons le
voir maintenant.
Les critères de choix de l’investissement

Dès lors que tous les paramètres de l’investissement sont connus et chiffrés, il est
possible de calculer sa rentabilité financière et de comparer plusieurs projets entre
eux, grâce à l’utilisation de différentes méthodes détaillées ci-dessous. Il est d’abord
souhaitable d’introduire une notion de base qui est l’actualisation.
■ L’actualisation
Nous avons vu que la rentabilité de l’investissement dépend du solde net des flux de
trésorerie entre les encaissements et les décaissements. Mais si les décaissements ont
lieu aujourd’hui, en temps 0, les encaissements s’échelonnent sur plusieurs années,
en temps 1 à N. Or, les encaissements perçus en années 1, 2, 3, … N, n’ont pas la
même valeur que ceux perçus immédiatement. Vous ne considérez pas une somme
de 1 000 euros à recevoir dans un an comme ayant la même valeur que si vous dis-
posez immédiatement de cette somme.
Actualiser une somme consiste à déterminer la valeur actuelle de montants
encaissés dans le futur. L’actualisation permet de comparer des sommes reçues à des
périodes différentes. Plus le flux est éloigné, plus sa valeur actualisée est faible.
L’actualisation se calcule en utilisant la formule suivante :
Va = F1 / (1 + i) + (1 + i)2 + F3 / (1 + i)3 + … + Fn(1 + i)n

(Va = valeur actuelle ; F1 = flux de l’année 1 ; i = taux d’actualisation)
Exemple
Détermination d’une valeur actuelle
Exemple 1
Quelle est la valeur actuelle d’une somme de 10 000 euros encaissée dans 2 ans,
en considérant un taux d’actualisation de 20 % ?
Va = 10 000/(1 + 20 %)2 = 6 944 euros.
Exemple 2
Un investisseur a le choix entre recevoir 100 000 euros dans 3 ans, dans un pays A,
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et 150 000 euros dans 4 ans, dans un pays B. Le taux d’actualisation pratiqué dans
le pays A, très stable politiquement, est de 5 %, alors qu’il est de 15 % dans le pays
B, fréquemment agité par des coups d’État. Où l’investisseur avisé doit-il investir ?
Vous pouvez choisir de calculer le résultat avec la formule ou utiliser une table
financière.
Pays A B
Investissement 100 000 150 000
Récupération 3 ans 4 ans
Taux d’actualisation 5 % 15 %
Formule coefficient
0,864 0,572
d’actualisation
Valeur actuelle 86 400 85 800
L’entreprise doit investir dans le pays A où les 100 000 euros à recevoir dans
3 ans ont une valeur actuelle de 86 400 euros (-13,6 %), alors que les 150 000 euros
à recevoir dans 4 ans dans le pays B ne représentent actuellement que
85 800 euros (-42,8 %).
Les calculatrices financières et les tableurs permettent de calculer aisément cette

fonction. Ils donnent la valeur actuelle (VA) pour plusieurs valeurs de taux d’actua-
lisation et d’années.
Au-delà de l’aspect mathématique, le calcul de la valeur actuelle d’une somme repose
sur la notion de taux d’actualisation : comment l’entreprise le fixe-t-elle ?
Il dépend des anticipations faites sur l’avenir et notamment du niveau de risque : un
montant d’argent perçu dans trois ans dans un pays politiquement risqué se voit
appliquer un fort taux d’actualisation.
La détermination du taux d’actualisation influence considérablement la valeur
actuelle de la somme. Or, le choix de ce taux est rarement expliqué et justifié.
■ Le délai de récupération, ou pay-back
Définition
C’est le critère d’évaluation le plus simple. Il correspond au temps nécessaire pour
récupérer le capital initial investi. Ce critère favorise donc les notions de solvabilité
et de liquidité puisqu’il mesure la période au terme de laquelle les flux de trésorerie
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cumulés sont égaux au montant de l’investissement. Le choix se fait alors de deux

manières :
• s’il s’agit de décider d’un investissement indépendant, l’entreprise fixe un délai

maximal de récupération des fonds et tout projet ayant un pay-back supérieur est
écarté ;
• s’il s’agit de sélectionner un investissement parmi plusieurs projets, l’entreprise
choisit celui qui présente le délai de récupération le plus court.
Exemple
Calcul de délai de récupération (pay-back)
Une entreprise décide de ses investissements en utilisant le délai de récupéra-
tion. Deux projets d’investissement X et Y sont en lice. Leurs caractéristiques
figurent ci-dessous. Quel projet choisir d’après ce critère ?
Flux annuels de trésorerie
Projet X Projet Y
Investissement -25 000 -30 000
Année 1 5 000 8 000
Année 2 6 000 10 000
Année 3 6 000 6 000
Année 4 4 000 6 000
Année 5 4 000 4 000
Année 6 3 000 3 000
Flux cumulés de trésorerie

Projet X Projet Y
Investissement -25 000 -30 000
Année 1 5 000 8 000
Année 2 11 000 18 000
Année 3 17 000 24 000
Année 4 21 000 30 000
Année 5 25 000 34 000
Année 6 28 000 37 000
Bien que nécessitant un investissement plus important, le projet Y présente un

délai de récupération de 4 ans. Il est préférable au projet X qui présente un délai
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de récupération de 5 ans. Pour affiner ce critère, il est tout à fait possible et

souhaitable de raisonner en actualisant les flux de trésorerie avant de calculer le
délai de remboursement.
Avantages de la méthode
La méthode du délai de récupération présente un grand avantage : elle est très simple
à utiliser, surtout si l’on n’actualise pas les flux de trésorerie (pour des investisse-
ments à court terme et sans risque). De plus, elle répond à un problème majeur de
beaucoup d’entreprises : la liquidité, en privilégiant la rapidité de récupération des
fonds. En favorisant les projets à courte durée de remboursement, cette méthode
réduit, non seulement les problèmes éventuels de financement à court terme, mais
aussi le risque lié à l’investissement.
Limites de la méthode
La principale limite provient du fait que les flux postérieurs à la période de rembourse-
ment sont totalement ignorés, comme le montre l’exemple suivant.
Exemple
Limites du délai de récupération
Flux
Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cumulés
Projet A -1 000 400 300 200 100 0 0 0 0 0 0
Projet B -1 000 300 300 100 100 100 100 100 100 100 300
Au vu du seul critère de délai de récupération des fonds, le projet A est sélec-

tionné, puisque le délai de récupération de l’investissement est de 5 ans contre
7 ans pour le projet B. Mais le projet B continue de dégager des flux de trésore-
rie après le délai de récupération, qui se traduisent au final par des flux cumulés
supérieurs à ceux du projet A.
En synthèse, ce critère, facile à calculer, favorise les projets à flux de trésorerie

rapides, mais ne tient pas assez compte de la rentabilité. Il doit donc venir en
complément d’autres méthodes de sélection.
Son importance dans le processus final de sélection d’un investissement est fonction
de la politique de l’entreprise. Si celle-ci privilégie une approche « liquidité », la
récupération rapide des fonds est prioritaire. Ce peut être, par exemple, le cas pour
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des entreprises en démarrage dont l’équilibre financier est précaire.

■ La Valeur Actuelle Nette (VAN)
Définition
Ce critère de sélection est le seul qui permet de voir si l’investissement accroît la
valeur de l’entreprise. Il utilise les techniques d’actualisation présentées ci-dessus.
La Valeur Actuelle Nette (VAN) est la différence entre la valeur des encaissements
futurs actualisés et le montant du capital initial investi
Trois cas peuvent alors se présenter :

• Lorsque la VAN est positive, la rentabilité de l’investissement est supérieure au
coût des ressources utilisées pour le mettre en œuvre. L’investissement contribue à
l’enrichissement de l’entreprise et peut être accepté. La création de valeur de l’inves-
tissement est d’autant plus importante que sa VAN est grande.
• Si la VAN est nulle, la rentabilité de l’investissement permet seulement de récupé-
rer la mise initiale et le coût des ressources mises en œuvre. Le projet n’a aucune
incidence sur la valeur de l’entreprise.
• Enfin, quand la VAN est négative, la rentabilité de l’investissement est inférieure
au coût des ressources utilisées pour le mettre en œuvre. Si l’entreprise décide malgré
tout de réaliser un projet d’investissement avec une VAN négative, cela entraîne une
destruction de valeur.
Calcul de la VAN
Pour un investissement initial « I », une durée de vie « n », des flux de trésorerie
futurs attendus chaque période « Ft » et un taux d’actualisation « k », la valeur
actuelle nette est égale à :
VAN = [ΣFt / (1 + k)n] – I

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Exemple
Calcul de Valeur Actuelle Nette (VAN)
Un projet d’investissement de 100 000 euros dégage les flux annuels suivants :
Année 1 2 3 4 5
Flux annuels 30 000 40 000 25 000 25 000 25 000
Sachant que l’entreprise utilise un taux d’actualisation de 10 %, doit-elle retenir

le projet ?
Calcul des flux actualisés

Année 1 2 3 4 5
Flux annuels 30 000 40 000 25 000 25 000 25 000
Coefficient d’actualisation 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621
Flux actualisés 27 270 33 040 18 775 17 075 15 525
La somme des flux actualisés s’élève à : 111 685.

La VAN est égale à : 111 685 - 100 000 = 11 685.
La VAN étant positive, l’entreprise retient le projet ; sa rentabilité économique
(11,7 %) est supérieure au taux d’actualisation de 10 %.
Les avantages de la VAN

Il s’agit du critère mesurant le mieux l’accroissement de valeur engendré par un
investissement. À ce titre, il est adapté à la mesure de rentabilité d’un investissement
car la valeur actuelle nette permet de comparer des projets utilisant les mêmes taux
d’actualisation.
Les limites de la VAN

La difficulté réside d’abord dans le choix du taux d’actualisation qui est déterminant
pour le calcul. Plusieurs possibilités existent pour faire ce choix :
• considérer le taux d’actualisation comme étant égal au coût moyen pondéré du capi-
tal (voir chapitre 5), cela signifie que l’investissement, pour être rentable, doit déga-
ger une rentabilité au moins égale à la rémunération des fonds engagés. Ceci est
possible pour les projets ne nécessitant pas de financement modifiant profondément
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la structure financière de l’entreprise ;

• prendre comme taux d’actualisation le taux d’un placement de référence. Comme
l’actualisation est le procédé inverse de la capitalisation, on considère que la
rentabilité de l’investissement doit au moins être égale à celle d’un placement

sans risque, type obligation d’État ;
• fixer le taux d’actualisation en fonction d’objectifs de rentabilité. On exige de
chaque investissement qu’il dégage une rentabilité égale ou supérieure aux inves-
tissements précédents ;
• intégrer dans le taux d’actualisation une prime de risque en fonction de la
nature de l’investissement. Par exemple, un investissement de diversification sera
plus risqué qu’un investissement de remplacement.
Le choix du taux d’actualisation est délicat : plus l’entreprise le fixe à un niveau élevé,
plus elle a tendance à favoriser des projets court terme dégageant rapidement des flux
de trésorerie ; moins elle le fixe élevé, plus elle risque de favoriser des projets déga-
geant des flux sur une plus longue période, donc avec une incertitude plus grande.
L’autre limite de la VAN est sa difficulté à comparer des projets d’investissement
avec des montants initiaux différents. C’est pour cela que l’on peut compléter la
VAN par l’utilisation d’un autre critère : l’indice de profitabilité.
■ L’indice de profitabilité (Return 0n Investment)

L’indice de profitabilité (Return On Investment, ou ROI) mesure l’efficacité du
capital investi. Il se calcule en rapportant les encaissements actualisés aux décaisse-
ments initiaux.
Calcul de l’indice de profitabilité
Projet alpha Projet bêta
(1) Investissement 1 000 10 000
(2) Flux nets trésorerie actualisés 2 000 14 000
VAN = (2) - (1) 1 000 4 000
Indice de profitabilité = (2) : (1) 2,00 1,40
Ce critère permet ainsi d’évaluer des projets de montants initiaux différents et peut
donner des résultats opposés à la VAN. Dans l’exemple ci-dessus, le projet bêta est
choisi sur le critère de la VAN la plus élevée possible, mais le projet alpha rapporte
plus proportionnellement.
© Groupe Eyrolles
Il est utile de sélectionner les investissements en les étudiant sous plusieurs aspects et
en calculant, notamment, la VAN et l’indice de profitabilité.
■ Le Taux Interne de Rendement (TIR)

Le Taux Interne de Rendement (TIR) est le taux d’actualisation pour lequel la VAN
est nulle : il représente la rentabilité financière de l’investissement.
Représentation graphique du Taux Interne de Rendement (TIR)
Valeur actuelle
nette
Taux interne
de rendement
Taux
d’actualisation
On le calcule par itérations successives, en cherchant le taux qui annule la VAN. Le

calcul peut être effectué à partir des fonctions financières d’une machine à calculer
ou d’un tableur.
Les projets retenus sont alors ceux dont le TIR est égal ou supérieur au coût
moyen pondéré du capital.
Les dix règles du choix d’investissement

Nous résumons ici les points vus au cours de ce chapitre sous la forme d’une
check-list utilisable lors de tout choix d’investissement.
Mener toutes les études préparatoires

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La décision d’investissement présente un caractère important et irréversible

pour l’entreprise, il n’est donc pas possible de faire l’économie de l’ensemble
des études préparatoires.
Cerner avec précision le montant initial de l’investissement

Comme nous l’avons souligné, la détermination du montant de l’investissement
est essentielle. Il faut veiller à ne rien omettre (voir les paramètres financiers de
l’investissement).
Évaluer les flux de trésorerie de façon réaliste

Cela implique de prendre en compte les inévitables difficultés liées à l’établisse-
ment de prévisions. Bon sens et cohérence sont importants pour cette étape.
Bien choisir le taux d’actualisation

Déterminant pour les calculs, son choix doit être argumenté (voir ci-dessus).
Utiliser les critères de choix comme des outils d’aide à la décision

Les critères présentés (délai de récupération - valeur actuelle nette - indice de
profitabilité - taux interne de rendement) doivent être considérés comme des
outils d’aide à la décision. Il est indispensable de les utiliser, mais ils ne se suf-
fisent pas en eux-mêmes. La sélection des investissements doit se faire en utili-
sant des critères complémentaires au seul aspect financier.
Se souvenir qu’un investissement doit toujours créer de la valeur

Certains investissements ont un caractère stratégique ; d’autres revêtent une
connotation de prestige (nouveau siège social, par exemple). Mais il ne faut pas
se laisser abuser par la nécessité de réaliser tel ou tel investissement non ren-
table parce qu’il est jugé stratégique pour l’entreprise. L’accumulation de pro-
jets d’investissement stratégiques mais non rentables conduit généralement les
entreprises à de sérieuses difficultés.
Intégrer les conséquences du financement de l’investissement

Le financement de l’investissement est partie intégrante de la politique finan-
cière de l’entreprise. Son incidence sur la structure financière de l’entreprise est
également un critère de décision important dans le processus de choix. L’intérêt
d’un investissement relève de la stratégie commerciale et industrielle de l’entre-
prise ; son financement et donc sa faisabilité, de la politique financière.
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Toujours pouvoir comparer deux projets entre eux

C’est une règle clé : tout investissement doit être évalué par rapport à une autre
solution. Ce peut être un autre projet ou une autre décision. En présence d’un projet
unique de diversification, on doit évaluer aussi les conséquences de « ne rien faire ».
Introduire le facteur risque dans le processus de décision

Comme nous l’avons vu, le concept d’investissement est indissociable de la
notion de risque. Afin de l’intégrer au mieux dans la décision d’investissement,
nous proposons de :
✔ réduire l’incertitude sur les flux de trésorerie en éliminant les plus incertains
ou les plus lointains ;
✔ intégrer dans le taux d’actualisation un coefficient de risque en fonction de la
nature de l’investissement ou du pays dans lequel il est réalisé.
À risque égal, on choisit l’investissement le plus profitable et, à profitabilité
égale, on retient l’investissement le moins risqué.
Intégrer la flexibilité dans la décision d’investissement

Plus l’investissement peut se faire en étapes successives, plus la flexibilité de
l’entreprise est grande. Cela permet de limiter le risque pour l’entreprise en cas
d’investissement majeur.
Quizz – Évaluer un investissement

Vrai ou faux ?
1. L’investissement présente un risque.
2. L’achat d’une marque est un investissement incorporel.
3. Le processus d’investissement repose sur quatre critères…
4. Le calcul pay back favorise les projets à flux de trésorerie rapides.
5. Une valeur actualisée nette nulle entraîne une destruction de valeur.
Réponses
1. Vrai, car il repose sur des gains futurs donc incertains.
2. Vrai.
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3. Vrai : montant, durée de vie, flux de trésorerie dégagés, valeur résiduelle.

4. Vrai, mais il ne tient pas assez compte de la rentabilité.
5. Faux, elle montre que le projet n’a aucune incidence sur la valeur.
Chapitre 7
Construire un budget
« Prévoir, c’est déjà agir. »
O. Fayol
Le budget, à quoi ça sert ?

L’origine du terme « budget » remonte au Moyen Âge, époque où les marchands
devaient se déplacer pour réaliser leurs transactions et développer leurs affaires. Afin
de subvenir à leurs besoins au cours de ces voyages, ils remplissaient d’or et d’écus
une bourse en cuir, appelée « bouge » ou « bougette ». C’est le mot « bougette »,
issu de l’ancien français, qui a donné naissance au terme actuel de « budget ». On
retrouve ainsi, dans l’origine du concept, l’idée qu’il est nécessaire de planifier res-
sources et dépenses pour faire face aux événements prévisibles, mais aussi aux impon-
dérables inhérents à tout projet.
■ Un outil d’anticipation au service de la stratégie

L’entreprise a pour objet de créer une dynamique stratégique en mettant en œuvre
des compétences, des moyens et des ressources, de manière plus efficace que les autres
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acteurs, pour en obtenir des avantages concurrentiels significatifs.

Le budget est l’un des outils majeurs de la planification qui permet à l’entreprise
d’optimiser son développement dans un environnement futur et, par conséquent,
incertain. Le processus de planification comprend les étapes suivantes :
• étude de l’environnement et de son évolution ;
• analyse des besoins du marché et de son évolution ;
• adaptation éventuelle de la mission de l’entreprise ;
• définition des objectifs à atteindre en fonction de cette mission ;
• évaluation des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs.
Dans cette phase de réflexion permanente de préparation de l’avenir, le budget
représente le contrat souscrit par les différents acteurs de l’entreprise pour garantir la
cohérence entre les objectifs et la stratégie. Il permet une formalisation comptable et
financière des plans d’action à court terme, en général pour l’année.
Parce qu’il a pour fonction « d’écrire l’avenir », le budget a également un rôle stabi-
lisateur, dans la mesure où il encadre l’action des opérationnels, limitant ainsi les iné-
vitables perturbations liées à l’environnement.
■ Un outil de coordination, de communication et de motivation

Le budget est aussi le mode d’affectation des ressources de l’entreprise à chaque ser-
vice ou département, en fonction des objectifs assignés par la Direction générale.
Mais, préalablement à cette allocation de ressources, il est obligatoire de préciser les
différentes missions des services afin que la cohérence de leurs actions respectives soit
totale : le budget, processus interactif couvrant la totalité des fonctions de l’entre-
prise, joue un rôle de coordination dans la construction de l’année.
On pourrait en effet se trouver dans une situation où chaque département cherche-
rait à atteindre ses objectifs sans se soucier des conséquences de son action. Ainsi, un
acheteur pourrait optimiser sa politique d’achat en commandant 500 000 bouchons
quand l’entreprise ne produit annuellement que 300 000 bouteilles. Le résultat
serait effectivement une économie de 10 % sur les achats en raison d’une remise
volume élevée, mais également 200 000 bouchons en surstock, qu’il faudrait financer
et / ou déprécier.
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Le budget doit également favoriser la communication à plusieurs niveaux :

• il est l’occasion pour la Direction générale de réaffirmer la vision et les objectifs
stratégiques de l’entreprise ; c’est dans ce cadre que s’inscrit la réflexion budgétaire ;
Construire un budget 257
• la construction du budget n’est pas réservée à un service de contrôle de gestion

mais consiste en une réflexion globale de l’ensemble des interlocuteurs ;
• la discussion budgétaire est un moment privilégié d’échanges entre la Direction,
attachée à veiller au respect de la stratégie, et le service concerné, soucieux de bien
argumenter le réalisme de ses objectifs en fonction de ses contraintes et de ses oppor-
tunités. Comme nous le verrons plus tard, l’établissement d’une communication
efficace passe par des règles pratiques : langage commun, outils parfaitement définis,
calendrier précis.
Si le processus budgétaire est bien mené, notamment en veillant à la participation de
tous, il a un aspect fort de motivation pour les responsables de l’entreprise. Mais
la relation est aussi inverse : ce n’est que s’il est motivant que le budget remplit sa
mission. La motivation sort renforcée :
• d’échanges fructueux avec la Direction générale (sentiment d’être associé à la stra-
tégie de l’entreprise) ;
• de la réalité de la délégation dont disposent les différents services (sentiment d’être
autonome) ;
• de la possibilité d’avoir des objectifs clairs (sentiment de sécurité) ;
• du lien entre réalisation des objectifs et rémunération (sentiment d’être récom-
pensé / sanctionné).
■ Un outil de contrôle
Si le budget permet de disposer de la meilleure visibilité possible sur la période sui-
vante et fixe un cadre et des objectifs clairs à chacun, son utilité ne s’arrête pas là.
La comparaison est souvent utilisée entre le copilote d’un véhicule de course et le
contrôleur de gestion de l’entreprise, le directeur général étant le pilote. En prolon-
geant la comparaison, il est possible d’assimiler le budget au road-book utilisé dans les
rallyes pour décrire les moindres caractéristiques de la route. Le budget, lui aussi,
permet de « suivre la route », en confrontant la réalité avec les prévisions. Ce contrôle
peut se faire en deux étapes : a priori, en contrôlant l’engagement des dépenses ; a poste-
riori, en comparant les réalisations au budget.
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Le contrôle a priori
Il s’agit de déléguer l’engagement des montants prévus au budget : le responsable d’un
centre de responsabilités dispose d’une délégation lui permettant d’engager des
ressources (humaines, financières,…) dans le cadre d’un budget défini. Ce contrôle

permet de s’assurer que les dépenses non prévues ne pourront être autorisées que par
un supérieur hiérarchique distinct, et les risques de dépassement sont ainsi limités.
Le suivi des réalisations

Les activités sont suivies en comparant les performances avec les prévisions, les réali-
sations avec les engagements budgétaires. Mais ce suivi sert aussi à :
• informer l’ensemble des lignes hiérarchiques ;
• rechercher et analyser les causes des écarts ;
• proposer des actions correctrices ;
• ajuster éventuellement le budget ;
• apprécier la performance des responsables budgétaires.
■ Un outil de remise en cause et d’amélioration des performances

Le budget a aussi pour mission de contribuer à une réflexion en profondeur sur les
fonctionnements, les process, les organisations, les outils utilisés, etc. Il ne doit donc
pas être considéré comme une simple répétition de l’histoire, mais comme l’occa-
sion d’imaginer comment l’entreprise pourrait être plus performante, tout en res-
pectant le cadre des contraintes réalistes de la stratégie générale de l’entreprise.
En étant à la fois outil de coordination, d’anticipation et de contrôle, le budget permet
une meilleure communication entre les acteurs de l’entreprise. Bien mené, il est le garant
de la cohérence de la stratégie, qu’il peut d’ailleurs conduire à infléchir. Enfin, par son
rôle de détection des écarts, et surtout de leur analyse et de leur correction, il contribue
fortement à l’amélioration des performances économiques de l’entreprise.
La démarche budgétaire
Afin de remplir les fonctions décrites ci-dessus, la construction des budgets doit per-
mettre d’associer et d’impliquer la totalité des responsables de l’entreprise. Nous pro-
posons une méthodologie simple et opérationnelle d’élaboration « négociée » du
budget, à travers quatre étapes :
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• la détermination des objectifs globaux, ou « pré-budget » ;

• la construction des plans d’action et leur traduction en termes financiers, le

budget ;
• les échanges et itérations entre les différents acteurs, ou navettes budgétaires ;
• la présentation formelle, ou synthèse budget.
Le schéma ci-dessous représente le déroulement de cette démarche.
■ Construction type d’un budget
Pression Mission Volonté Marché /

actionnaires / entreprise stratégique concurrence
partenaires
Étape 1 Questions Pré-budget

Qui ? Direction générale
Définition des objectifs
Quoi ? Traduction en chiffres globaux
Fixation des grandes hypothèses économiques
Comment ? Note d’orientation stratégique avec objectifs chiffrés
Pourquoi ? S’assurer que tous les acteurs construisent leurs budgets

dans le respect de la stratégie globale de l’entreprise
Facteurs Facteurs humains Facteurs

techniques et sociaux économiques
Étape 2 Questions Budget

Qui ? Divisions/zones/services/personnes
Plans d’action détaillés
Quoi ? Traduction sous forme de budgets
Étude de différents scénarios
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Comment ? Budgets provisoires

Pourquoi ? Donner un cadre réaliste à l’avenir
Étape 3 Questions « Navettes » budgétaires

Qui ? Intervenants des étapes 1 et 2
Échanges et discussions
Quoi ?
(réunions de travail en comité restreint)
Comment ? Versions successives des budgets provisoires
Pour ajuster les budgets et, éventuellement, réviser
Pourquoi ?
le pré-budget
Étape 4 Questions Synthèse budget

Qui ? Les intervenants des étapes 1 et 2
Quoi ? Réunion de présentation des budgets en comité élargi
Comment ? Budgets définitifs sous forme de documents standards
Pourquoi ? Pour communiquer, faire adhérer, consolider
■ Le pré-budget
Il constitue le véritable lien entre la planification stratégique et la planification à
court terme, en étant la charnière entre la stratégie et la mise en œuvre opération-
nelle. Nous proposons trois documents pour résumer ce pré-budget.
Un bilan/diagnostic
Issu directement d’une analyse stratégique, ce bilan va permettre de réactualiser
l’état des lieux sur les différents facteurs affectant le développement de l’entreprise. Il
peut s’appuyer sur des techniques, comme la classique SWOT : Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), mais il est sur-
tout important qu’il réponde à plusieurs critères :
• il doit accorder une place primordiale aux données exogènes (marché, concur-
rence, habitudes des consommateurs, etc.) ;
• il doit être aussi objectif et factuel que possible (études, chiffres et données, etc.) ;
• il doit utiliser une forme permettant les comparaisons d’une année sur l’autre.
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Exemple
Présenter un bilan/diagnostic
Imaginons comment présenter le bilan/diagnostic d’un groupe agroalimentaire,
de taille moyenne et de rentabilité supérieure à celle des concurrents du secteur,
spécialisé dans la production et la vente de bouteilles de lait écrémé en verre
dans le marché commun. Ces bouteilles haut de gamme sont vendues unique-
ment dans des boutiques spécialisées.
Forces
Position de leader sur son segment (panels de consommation et études concur-
rentielles).
Forte notoriété (étude du cabinet « X » sur notoriété spontanée).
Réputation de grande qualité (enquête consommateurs).
Monopole sur son circuit de distribution.
Savoir-faire unique.
Faiblesses
Difficultés à trouver de la croissance (études sur la taille de marché).
Prix du verre pénalise l’exploitation (comparaisons de coûts).
Une seule gamme de produits (étude de la concurrence).
Image vieillissante (enquête consommateurs).
Manque de dynamisme du circuit de distribution.
Menaces
Rachat par un concurrent plus important (sources bancaires).
Non-renouvellement de ses consommateurs.
Risque élevé en raison de l’association produit/marché/circuit unique.
Risque de banalisation du produit.
Pérennité de l’entreprise ?
Opportunités
Élargissement de la gamme à d’autres produits laitiers.
Ouverture d’autres marchés géographiques.
Rajeunissement de la clientèle.
Possibilité de commercialiser dans d’autres conditionnements.
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Moyens financiers suffisants pour investir en marketing ou en nouveaux produits.

Rachat par un concurrent (menace et opportunité).
Partenariat avec un circuit de distribution plus porteur.
Un résumé de la stratégie avec des objectifs quantifiés

Il s’agit, pour la Direction générale, de formuler de manière claire et précise ses orien-
tations stratégiques pour l’année à venir. Cette démarche intègre le bilan/diagnostic
réalisé précédemment avec les contraintes extérieures propres à l’entreprise : l’ac-
tionnaire peut par exemple demander un niveau de rentabilité plus élevé ou exiger
une valorisation de l’entreprise plus importante que les années précédentes.
Toutes les décisions stratégiques sont indiquées sur ce document : la construction d’un
nouveau site de production, l’ouverture d’un nouveau marché géographique, la volonté
de fermer une filiale déficitaire, etc.
Les objectifs globaux d’activité, de gain de parts de marché, de profitabilité, de struc-
ture financière, d’investissement sont aussi fixés afin de pouvoir être communiqués
aux membres du comité de direction avec la note stratégique.
Exemple
Objectifs stratégiques
Pour notre entreprise du secteur laitier, cela pourrait donner le cadre suivant :
✔ rajeunir notre clientèle ;
✔ élargir la gamme de nos produits ;
✔ ouvrir un nouveau marché en Russie ;
✔ améliorer la profitabilité.
Ces objectifs seront développés et argumentés, puis chiffrés. Par exemple :
✔ rajeunir la clientèle (faire passer l’âge moyen du consommateur de 48 à
38 ans) ;
✔ élargir la gamme de produits (lancer trois nouveaux produits dans les six
mois) ;
✔ ouvrir un nouveau marché en Russie (prendre une part de marché de 15 %
en année 1) ;
✔ améliorer la profitabilité ; gagner un point de marge supplémentaire.
Des hypothèses économiques

Enfin, le dernier volet de ce pré-budget consiste à fournir à chacun des hypothèses
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communes sur l’environnement de l’entreprise, dans le cadre desquelles les différents

centres de responsabilité doivent construire leur budget :
• évolution du PIB et de l’inflation ;
• évolution des salaires ;

• évolution des taux d’intérêt ;
• cours de change ;
• évolution du cours des matières premières.
Ces hypothèses pourront être revues tout au long du processus budgétaire.
■ Le budget
Sur la base des indications et des objectifs donnés par le pré-budget, chaque centre de
responsabilité (zone, entité, filiale, service, etc.) construit ses plans d’action et pro-
pose un budget.
Le cadrage rapide
Dans le cas où il s’agit d’un centre de profit, celui-ci fait d’abord un cadrage rapide
sous la forme d’un compte de résultat prévisionnel global, non détaillé par fonction
et non mensualisé. Ce cadrage reprend les objectifs clés assignés par le pré-budget.
Exemple
Cadrage rapide
La filiale italienne d’un grand groupe est déficitaire depuis des années. La Direc-
tion générale a fixé un objectif simple en 2014 : rentabiliser ou fermer la filiale.
Données économiques
En millions d’euros 2013
Chiffre d’affaires 53
Marge sur coûts variables 40 % du CA = 21,2
Coûts fixes 25
Résultat 21,2 - 25 = -3,8
Le cadrage permet de formaliser l’équation et d’identifier les leviers d’action.

Dans cet exemple, nous retrouvons les termes les plus fréquemment utilisés
dans le processus budgétaire :
✔ développer notamment les ventes, les marques, les produits, la notoriété,
etc. ;
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✔ augmenter la rentabilité, la marge sur coûts variables, les parts de marché,

etc. ;
✔ maintenir le bon niveau de formation, la qualité, la position de leader,

etc. ;
✔ réduire les frais fixes, le crédit clients, l’absentéisme, le niveau de stocks,
etc.
La filiale italienne, dont l’objectif est très clair (elle joue sa survie), décide d’utili-
ser l’ensemble des leviers pour résoudre son équation dont une inconnue est
posée : le résultat doit au minimum être égal à zéro.
Cadrage possible
En millions d’euros 2013 2014
Chiffre d’affaires 53 55
Marge sur coûts variables 40 % x 53 = 21,2 42 % x 55 = 23,1
Coûts fixes 25 23
Résultat 21,2 - 25 = -3,8 23,1 - 23 = +0,1
Ce cadrage permet à l’entreprise de communiquer à ses différentes entités et

services des objectifs clairs, en cohérence totale avec le pré-budget donné par
le siège :
✔ développer les ventes en étant commercialement plus agressif ;
✔ augmenter la marge en réduisant les coûts de production ;
✔ lancer un plan de réorganisation pour baisser les frais.
Le schéma de budgétisation
Après cette étape, le processus budgétaire, ou budgétisation, peut commencer. Bien
qu’il soit difficile d’établir un budget type, le schéma suivant peut s’appliquer dans
bon nombre de cas.
Budget « moteur » Budget des ventes

Budget résultant Budget marketing et commercial
Budget stratégique Budget recherche
Budget lié à l’activité Budget de production

Budget résultant Budget d’Investissement
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Budget lié à l’activité Budget d’approvisionnement

Budget résultant Budget autres charges

Budget frais généraux
Budget administration
Budget informatique
Budget ressources humaines
…
Éléments de synthèse
Budget trésorerie
Compte de résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Autres éléments (effectifs,
hausses de prix,…)
Toute architecture budgétaire commence par les ventes, qui sont le point de départ
de l’activité de l’entreprise, sauf pour les organisations à but non lucratif ou les
organismes publics. C’est le budget « moteur ».
Les budgets production et approvisionnement en découlent directement. Ce sont
les budgets « liés à l’activité ».
Les autres budgets sont déterminés en fonction des précédents : nous les appelons
« budgets résultants ».
Enfin, le budget recherche a un rôle particulier.
Nous abordons en détail les grandes caractéristiques des principaux budgets dans ce
chapitre.
■ Les « navettes » budgétaires

Elles sont essentielles au bon déroulement du processus budgétaire. Les centres de
responsabilité font remonter des informations pertinentes et concrètes, traduisant
leur bonne connaissance du terrain : sorties de produits innovants chez les concur-
rents, ouverture d’un nouveau circuit de distribution, difficultés à dégager plus de
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marge sans prendre de risque sur la croissance.

Il y a donc enrichissement réciproque lors de cet échange : la Direction peut éven-
tuellement adapter sa stratégie en fonction de ces dernières informations de terrain.
Elle peut aussi, à cette occasion, mieux expliquer et argumenter sa politique. Les
centres de responsabilité ont l’opportunité de présenter leurs contraintes et de faire
prendre conscience des difficultés potentielles.
Même s’il peut parfois sembler lourd, ce processus de navettes ou d’échanges est
le garant de l’élaboration négociée et participative des budgets. Il favorise gran-
dement la communication entre les différents niveaux de l’organisation, l’adhésion
aux grandes options stratégiques et leur diffusion dans l’entreprise.
■ La synthèse des budgets

La synthèse des budgets met un terme à l’élaboration des budgets annuels et permet
d’avoir une vision globale :
• le budget de trésorerie résume les encaissements et décaissements ;
• le compte de résultat prévisionnel met en évidence le résultat de l’exercice futur sur
lequel l’entreprise s’engage et valide les choix budgétaires ;
• tandis que le bilan prévisionnel permet de valider la structure financière.
La construction des budgets

■ Le budget des ventes
Comme nous l’avons souligné, ce budget « moteur » est le pivot de l’architecture
budgétaire. Ses objectifs sont de répondre aux questions suivantes :
• Quoi vendre ? Définir l’objet, la nature et la qualité des biens ou services proposés ;
• À qui vendre ? Fixer la cible (particuliers, entreprises, détaillants, grossistes,…) ;
• Combien vendre ? Déterminer les volumes (unités, heures, prestations,…) ;
• À quel prix vendre ? Valoriser l’offre ;
• Comment vendre ? Quantifier les moyens publicitaires, les choix de distribution,
etc.
Il faut donc à la fois construire des prévisions de ventes sur l’année future et bâtir un
budget correspondant aux dépenses marketing et commerciales. Nous proposons
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cinq étapes.
Estimer le marché et son évolution

Des études permettent d’estimer la taille du marché potentiel sur lequel se trouve
l’entreprise. Cette phase d’analyse de la demande est actualisée chaque année en esti-
mant le taux d’évolution du marché. Plus le marché est banalisé, plus le stade de
maturité des produits est grand, plus l’analyse peut se fonder sur de nombreuses
sources de documentation. Il est par exemple aisé de disposer de la taille du marché
cosmétique en France ou aux États-Unis, alors que peu d’anticipations précises
avaient été faites sur le développement du téléphone portable dans les années 1990.
Les principaux outils à utiliser sont :
• les études de marché permettant de préciser la nature de la demande ; quelles sont
les motivations de l’acheteur, quels seront les besoins futurs, qui sont les autres ven-
deurs, dans quels circuits de distribution vendre, à quel prix, quelles sont les possibi-
lités de substitution ?
• les panels qui aident à mieux connaître les habitudes des consommateurs (fidélité,
fréquence d’achat, panier moyen,…) et les caractéristiques des distributeurs (niveau
des stocks, nombre de points de vente,…) ;
• les experts, comme les prévisionnistes, les cabinets de tendance et tous les orga-
nismes susceptibles d’imaginer les besoins de demain ;
• l’historique des ventes de l’entreprise qui dégage une tendance. Cela nécessite de
faire appel à des techniques de prévisions de vente présentées dans les ouvrages spé-
cialisés. Mais elles doivent être utilisées avec précaution, car elles reposent sur un
postulat pouvant être considéré comme limitatif : le passé construit le futur.
Identifier les facteurs influençant le marché

Cette étape est rarement travaillée en profondeur dans le processus budgétaire : elle
est pourtant essentielle dans les environnements actuels à forte volatilité. Elle permet
également de préparer des scénarios alternatifs.
Trois types de facteurs peuvent être distingués :
• les facteurs externes au marché, comme la conjoncture mondiale, l’évolution de
la démographie, l’évolution des taux d’intérêt ;
• les facteurs propres au marché, comme la structure de la concurrence, l’élasticité
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de la demande par rapport au prix, l’apparition de nouveaux circuits de distribution ;

• les facteurs internes à l’entreprise, comme sa capacité à créer un nouveau marché
ou le lancement d’un produit fortement innovant.
Fixer la part de marché souhaitée

Après avoir estimé la taille du marché, l’entreprise détermine la part qu’elle souhaite
conquérir sur ce marché. Cet objectif intègre sa position initiale (on ne passe pas de
2 % de parts de marché à 50 % en un an), la structure du marché (concentré ou éclaté),
la situation concurrentielle, les ressources de l’entreprise, la richesse et la qualité de
son offre, les actions marketing et commerciales envisagées.
Construire la politique de prix

La fixation d’un « juste prix » est toujours difficile : combien de fois les responsables
sont-ils tentés, au vu d’augmentations décevantes des volumes, de se rattraper sur des
augmentations de prix pour atteindre une croissance plus forte de leurs ventes ?
Or, il faut se poser réellement la question de savoir quelle est l’influence du prix du
produit sur la décision d’achat et comment les quantités vendues sont affectées par
une variation du prix. Cette relation qui permet de calculer l’élasticité de la demande
par rapport au prix est souvent peu utilisée par manque d’informations. On lui pré-
fère souvent des opinions plus subjectives, qu’on peut affiner avec des enquêtes
consommateurs ou des marchés tests.
Intégrer la stratégie commerciale et marketing

Parallèlement à la fixation du niveau des ventes en volume et en valeur, les budgets
marketing et commerciaux (budgets résultants) sont construits. Ils ont bien sûr
une interaction avec le niveau des ventes et de nombreux allers-retours sont néces-
saires à l’obtention des chiffres définitifs. Ces budgets regroupent de multiples
dépenses.
Dépenses marketing : publicité (achats d’espace, rémunération d’agences de publi-
cité, contrats mannequins,…) ; promotion (offres spéciales, cadeaux, réductions,…) ;
matériel d’exposition (pancartes, présentoirs,…) ; études de marché, achats de
panels ; échantillons ; salaires et charges des équipes marketing ; frais généraux
(voyages, quote-part de loyers, assurances,…).
Dépenses commerciales : salaires et charges de la force de vente (représentants,
technico-commercial, …) ; salaires et charges de l’encadrement commercial (siège et
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terrain) ; commissions et primes ; frais de déplacement (voyages, leasing,…) ; frais

généraux.
Dépenses administration des ventes : salaires et charges du service ; frais généraux.

Dépenses service après vente : salaires et charges du service ; frais de dossier, de
contentieux ; frais généraux.
Quelques règles simples pour l’établissement du budget des ventes

Le budget étant un contrat, il reflète l’engagement d’une division ou d’un départe-
ment : il faut donc autant de budgets que de responsables.
Même si l’exercice du budget est le plus souvent annuel, il est difficile pour l’entre-
prise d’attendre la fin de la période de référence pour faire le point sur ses réalisa-
tions : il faut budgéter les ventes par période intermédiaire, par exemple le mois.
Afin de pouvoir réaliser des analyses au plus près du terrain, la ventilation des ventes
par zone géographique (pays, région, ville), par circuit de distribution, par représen-
tant est indispensable.
Dans le même ordre d’idées, il faut comprendre comment se fait le chiffre d’affaires
de l’entreprise : il faut budgéter les ventes par famille de produits ou par activité, ce
qui permet en outre de faciliter la mise en œuvre du budget de production.
Un budget des ventes

La société Arôma vend des bougies parfumées dans trois circuits de distribution.
Le marché est en croissance annuelle de 3 %. Vous venez d’être nommé direc-
teur marketing et commercial et l’on vous demande de construire le budget de
l’année 2014. Vous disposez des données suivantes.
Ventes en volume en 2013

Circuit A Circuit B Circuit C Total
Bougie menthe 1 000 2 500 500 4 000
Bougie lavande 3 000 15 000 1 000 19 000
Bougie citron 200 1 000 1 200
Bougie sapin 500 800 1 300
Total 4 700 17 500 3 300 25 500
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Prix de vente 2013 (euros)

Circuit A Circuit B Circuit C
Bougie menthe 10 10 10
Bougie lavande 8 7 8
Bougie citron 12 12
Bougie sapin 10 10
Dépenses marketing 2013 (euros)

Bougie menthe 700 700
Bougie lavande 3 000 15 000 18 000
Bougie citron 1 000 1 000
Bougie sapin
Total 4 000 15 700 0 19 700
Le directeur général vous donne deux objectifs :

✔ progresser plus vite que le marché (1,5 fois plus vite vous semblerait un bon
début) ;
✔ ne pas dégrader le ratio dépenses marketing/chiffre d’affaires.
Solution à retenir
Traduire d’abord les chiffres 2013 sous une forme plus exploitable.

Bougie menthe 10 000 25 000 5 000 40 000
Bougie lavande 24 000 105 000 8 000 137 000
Bougie citron 2 400 0 12 000 14 400
Bougie sapin 5 000 0 8 000 13 000
Total 41 400 130 000 33 000 204 400
© Groupe Eyrolles
Dépenses marketing/CA 2013

Bougie menthe 0 % 3 % 0 % 2%
Bougie lavande 13 % 14 % 0 % 13 %
Bougie citron 42 % 0 % 7 %
Bougie sapin 0 % 0 % 0 %
Total 10 % 12 % 0% 10 %
Puis vous prenez des hypothèses en fonction des objectifs donnés et de votre
connaissance du marché :
✔ hypothèse d’augmentation des prix ; vous décidez de laisser les prix stables,
sauf pour la bougie lavande que vous passez à 9 euros tous circuits confondus ;
✔ hypothèse de croissance des volumes ; vous estimez raisonnable d’atteindre
une croissance de 5 % sur toutes les bougies, sauf la lavande ou l’effet hausse de
prix vous rend plus prudent (+2 %) ;
✔ valorisation ;

Bougie menthe 10 500 26 250 5 250 42 000
Bougie lavande 27 540 137 700 9 180 174 420
Bougie citron 2 520 0 12 600 15 120
Bougie sapin 5 250 0 8 400 13 650
Total 45 810 163 950 35 430 245 190
✔ la progression du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente s’élève à

20 %, avec un très fort effet prix, puisque la progression en volume n’est que de 3 % ;
✔ détermination du budget marketing ; en respectant l’objectif de non-dégra-
dation du ratio, vous fixez le budget à 10 % du CA, soit 24 500 euros, mais vous
décidez de l’affecter en totalité sur la bougie lavande, cœur de votre business.
Bougie menthe
Bougie lavande 4 500 20 000 ? 24 500
© Groupe Eyrolles
Bougie citron 0
Bougie sapin 0
Total 4 500 20 000 24 500
✔ ajustement des hypothèses de croissance ➞ vous n’ajustez rien !

✔ navette budgétaire ; votre patron vous fait remarquer que l’augmentation du
prix de la bougie lavande lui semble trop importante (de 13 à 29 % selon les cir-
cuits de distribution). Après un débat intense mais constructif, vous décidez de
fixer un nouveau prix unique à 8 euros .
Budget définitif
Ventes en volume en 2014
Bougie menthe 1 050 2 625 525 4 200
Bougie lavande 3 060 15 300 1 020 19 380
Bougie citron 210 0 1 050 1 260
Bougie sapin 525 0 840 1 365
Total 4 845 17 925 3 435 26 205
Augmentation des
2,8 %
volumes 2014/2013
Prix de vente 2014 (euros)

Circuit A Circuit B Circuit C
Bougie menthe 10 10 10
Bougie lavande 8 8 8
Bougie citron 12 0 12
Bougie sapin 10 0 10

Bougie menthe 10 500 26 250 5 250 42 000
Bougie lavande 24 480 122 400 8 160 155 040
Bougie citron 2 520 0 12 600 15 120
Bougie sapin 5 250 0 8 400 13 650
Total 42 750 148 650 34 410 225 810
Augmentation du
chiffre d’affaires 10,5 %
2014/2013
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Bougie menthe
Bougie lavande 3 000 19 500 ? 22 500
Bougie citron 0
Bougie sapin 0
Total 3 000 19 500 22 500
Dépenses marketing/
10 %
chiffre d’affaires
Il reste à mensualiser les ventes et les dépenses marketing pour finaliser ce

budget.
■ Le budget de production
Cette partie ne concerne que les entreprises assurant la totalité du cycle
production-vente.
Les volumes prévisionnels de vente étant fixés, il faut en assurer la réalisation en pro-
duisant les quantités demandées. Le calcul de la production est égal à :
Quantités à produire = ventes prévisionnelles – stock initial + stock final
Il faut appliquer cette relation à chaque produit ou famille de produits. Notons que
les ventes prévisionnelles et le stock initial sont connus, alors que le stock final est un
objectif qui dépend, lui, de la politique de l’entreprise en matière de fonds de roule-
ment (voir chapitres 3 et 4).
Le budget de production va se décomposer en deux parties :
• la capacité de production, pour savoir si elle peut répondre à la demande ;
• le budget des centres de production.
La capacité de production
Si les quantités à produire sont déterminées, rien ne dit que l’entreprise a effective-
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ment la capacité de les produire. La première étape consiste donc à comparer la

capacité nécessaire à la capacité disponible. La capacité disponible est déterminée
par les responsables de production, de l’ordonnancement et de la logistique indus-

trielle. Elle dépend de :
Heures de Heures Stocks matières

main-d’œuvre machines premières / articles
de conditionnement /
composants
Capacité disponible
Heures de main-d’œuvre = effectif x heures productives
Heures machines = machines x temps de marche réel
Stocks matières premières/
stocks, matières premières, articles
articles de conditionnement/ =
de conditionnement, composants
composants
Il est important d’inclure ce dernier paramètre (stocks/matières premières/articles

de conditionnement) pour calculer la capacité disponible car toute rupture a des
conséquences immédiates sur la production, quel que soit le parc machines ou
l’effectif (voir budget approvisionnements).
La capacité nécessaire découle directement des quantités à fabriquer. La compa-
raison des deux capacités peut faire apparaître trois cas de figure :
• une capacité de production supérieure aux besoins. Quatre ajustements sont
possibles ➞ chercher à développer davantage les ventes, utiliser cette surcapacité en
production pour d’autres (sous-traitance), augmenter les stocks (avec tous les risques
induits), réduire la capacité (chômage technique, licenciements, désinvestissements,
fermetures de sites) ;
• une capacité égale aux besoins, situation théorique de plein emploi des ressources
mais de flexibilité faible en cas de hausse de la demande.
• une capacité inférieure aux besoins.
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Lorsque la capacité est inférieure aux besoins, l’entreprise peut faire face à la situa-
tion de la manière suivante :
• augmentation de la capacité de production (voir tableau ci-dessous) ;
• diminution du stock de produits finis (temporaire) ;

• report de la demande, surtout pratiqué par les firmes automobiles et les fabricants
de biens d’équipement. Mais ce processus ne peut généralement durer que pendant
une période limitée.
Répartition de l’augmentation de la capacité de production
Travail posté
Heures supplémentaires
Heures main-d’œuvre
Recours à des emplois intérimaires
Recrutement
Augmentation des heures productives
Productivité Réduction du taux de pertes
Baisse du temps de réglage des machines
Investissement
Machines Leasing
Recours à la sous-traitance
Le budget des centres de production

La budgétisation distingue les charges directes, se rapportant directement à un pro-
duit, et les charges indirectes, réparties à l’aide de clés sur plusieurs produits.
Les charges directes doivent être budgétées en identifiant par produit ou famille de
produits :
• les matières consommées (coût standard de chaque matière x quantité standard
utilisée) ;
• le coût de la main-d’œuvre (taux horaire standard x temps standard) ;
• le coût de la machine (amortissement standard, c’est-à-dire amortissements
totaux/nombre de produits).
Le principe du standard permet de fixer a priori des coûts et des temps pour chaque
produit. On constate ensuite les différences entre les standards préétablis au moment
du budget et les charges réelles constatées dans l’année : la comptabilité analytique
traite ces écarts.
Les charges indirectes regroupent les frais généraux des centres de production. Ces
derniers sont éclatés en frais variables, c’est-à-dire liés à l’activité (énergie, entretien,
petit outillage, etc.), et en frais fixes (main-d’œuvre indirecte, services administra-
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tifs, loyers, assurances, etc.).

Ces charges sont affectées à chaque produit au moyen de clés ; chaque produit dis-
pose d’un prix de revient budget.
Exemple
Prix de revient budget
Usine :
Désignation :
Contenance :
Code industriel :
Quantité annuelle :
Ateliers :
Ligne de production :
Matières premières
Prix au kilo
Quantité nécessaire
% de perte
Valeur matières premières
Composants/articles de conditionnement
Article 1
Article 2, etc.
Valeur des AC
Frais directs
(1) Temps standard
(2) Coût standard
(1) x (2) = valeur main-d’œuvre
Frais indirects
Frais de fabrication
Frais communs usine
Valeur frais indirects
Coût total
■ Le budget approvisionnements
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Le budget de production permet de déterminer les consommations d’articles de

conditionnement, de matières premières et de composants divers.
Le budget des approvisionnements a pour fonction de s’assurer de la disponibi-

lité de l’ensemble des éléments consommés en quantité voulue, à un prix
optimum et dans un délai maîtrisé. Sa construction repose sur l’égalité suivante :
Quantité à acheter = quantités consommer – stock initial + stock final
Ce budget est d’abord élaboré en quantités, pour chaque matière consommée. Le

détail des matières à utiliser est indiqué dans la nomenclature de chaque produit.
Exemple
Exemple de nomenclature : poupée Barbie mariée
2 chaussures référence 456
1 robe de mariée référence 89
1 bouquet de fleurs référence 123
1 ceinture référence 178
1 chapeau référence 586
1 alliance référence 023
1 coffret standard
Il est essentiel de veiller à la bonne définition de la nomenclature car elle est la
base d’un budget d’approvisionnements.
Le budget des approvisionnements couvre plusieurs variables qui sont les com-
mandes (achat et livraison), les consommations et les stocks.
Budget d’approvisionnement de la matière x (quantités)
Janvier Février Mars
Stock initial 100 50 10
Quantités en commande 60
Quantités réceptionnées 20 60
Consommations 70 40 50
Stock final 50 10 20
Les principaux éléments à gérer pour le budget d’approvisionnements sont les quan-
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tités (achetées et consommées), les dates (de consommation, d’achat, de livraison),

les prix d’achat et les niveaux des stocks.
Le budget des stocks

Les stocks génèrent des coûts de stockage (amortissement des entrepôts, assurances,
manutention) et des coûts financiers liés à l’immobilisation d’un capital. Ils présentent
également des risques : détérioration physique, vols, obsolescence. Mais, en cas de rup-
ture, ils pénalisent l’activité : perte de chiffre d’affaires, mécontentement des clients,
entre autres. L’objectif est d’optimiser la relation coûts des stocks/risque de rupture.
Nous proposons de retenir la démarche suivante pour construire le budget des
stocks.
Classifier les stocks
Cette classification doit se faire selon la méthode ABC basée sur le principe de
Pareto (loi des 20/80) :
Matières % nombre d’articles % de la valeur
A 10 % 65 %
B 25 % 25 %
C 65 % 10 %
Cette relation permet de voir qu’il est nécessaire de concentrer les efforts de gestion
des stocks sur les matières A, qui représentent 65 % de la valeur du stock. A contrario,
faire des efforts démesurés sur les matières C apporterait peu de gains.
Fixer des niveaux de stocks de sécurité
Ceux-ci doivent permettre d’éviter la rupture dans des contextes où la demande n’est
pas linéaire. Il sont égaux au stock minimum (qui est égal aux quantités consommées
pendant le délai d’approvisionnement) plus une marge de sécurité destinée à couvrir
les aléas. Il faut, là aussi, utiliser la classification ABC : un stock de sécurité trop élevé
pour les matières A entraîne des conséquences plus lourdes que si l’on s’est trompé
sur les matières C.
Fixer des fréquences de renouvellement des commandes
Ces fréquences sont fixées en fonction du choix de la politique d’approvisionne-
ment. On peut envisager des commandes à date fixe et quantités variables, ou inver-
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sement, ou mixer les deux systèmes. Par exemple, une matière A avec un stock de
sécurité de dix jours a une fréquence hebdomadaire, alors qu’une matière C avec un
stock de sécurité d’un mois a une fréquence bimestrielle.
Le Juste-à-Temps ( JAT)
Dans un objectif de réduction des stocks, voire de leur suppression, certaines entre-
prises ont développé une politique de partenariat avec leurs fournisseurs, afin de
pouvoir être livrées au fur et à mesure des demandes de la production : c’est le Juste-
à-Temps. Les approvisionnements sont « tirés » par la production, elle-même
« tirée » par le client.
L’objectif est de fonctionner en stock nul.
■ Le budget d’investissements
Nous avons déjà abordé le problème de l’évaluation et de la sélection d’un investisse-
ment (voir chapitre 6). Nous n’insisterons ici que sur deux points.
La procédure d’investissement
Au moment du budget, la Direction a déterminé un montant global que l’entreprise
peut se permettre d’engager sans risquer de déséquilibrer sa structure financière. Les
projets d’investissement sont détaillés et avalisés par les services fonctionnels et opé-
rationnels (ces derniers ne sont pas toujours associés, notamment lors de projets
industriels). Ils sont ensuite présentés et acceptés ou non par la Direction générale.
La budgétisation des investissements

Elle se déroule en trois étapes : lors de l’engagement, c’est-à-dire à la date à laquelle
l’investissement est signé, lors des paiements et, enfin, lors de la réception ou de la
mise en service de l’investissement. Ces trois phases doivent être clairement identi-
fiées au moment du budget.
Exemple
Exemple de budget d’investissement
Dans une entreprise, deux projets d’investissement sont budgétés en 2014.
Projet A 2 500 Keuros, engagés en décembre 2013, livrés en mars 2014,
payés : 10 % à la commande,10 % en janvier,10 % en février, le
solde à réception.
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Projet B 5 000 Keuros, engagés en janvier 2014, livrés en avril 2014, payés :
20 % à la commande, 20 % en mars, le solde à réception.
Projets d’investissement pour 2014

Déc. 2013 Janv. Fév. Mars Avril
Engagement
Projet A 2 500
Projet B 5 000
Réception
Projet A 2 500
Projet B 5 000
Paiement
Projet A 250 250 250 1 750
Projet B 1 000 1 000 3 000
Total paiements 250 1 250 250 2 750 3 000 7 500
■ Les autres budgets de charges
Leurs caractéristiques
Il s’agit des budgets des services concourant indirectement à l’activité. Ces ser-
vices de support fournissent des prestations rendant possible le fonctionnement
des entreprises. Sans en donner une liste exhaustive, les principales fonctions
concernées sont la Direction générale, ainsi que différents services : financiers,
comptables et de gestion ; informatiques ; ressources humaines ; généraux ; de
communication et relations publiques ; juridiques et protection des marques ;
audit et consolidation ; recherche.
Toutes ces fonctions présentent des caractéristiques communes qui influencent le
processus budgétaire. Charges indirectes, leur utilité réelle est difficile à mesurer :
activités multiples, résultats peu quantifiables et donc peu mesurables, effet pouvant
se produire plusieurs périodes plus tard. La relation entre leur montant et les consé-
quences sur l’efficacité de l’entreprise est difficile à représenter.
Le coût de ces fonctions est essentiellement composé de charges de personnel, ren-
dant les approches budgétaires à la fois plus sensibles et moins flexibles. Le reste des
dépenses est constitué d’amortissement de matériel informatique et de frais de
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loyers, d’assurance, de nettoyage, etc. L’ensemble de ces charges a une propension

naturelle à augmenter d’année en année. Plusieurs facteurs expliquent l’inflation de
ces charges :
• leur composition (salaires et charges) ;

• leur construction générale (reconduction de l’historique) ;
• la compétition entre opérationnels et fonctionnels, qui incite ces derniers à « gon-
fler » leurs demandes budgétaires pour affirmer l’importance de leurs fonctions.
En conséquence, le budget de ces frais est particulièrement difficile à établir à un
juste niveau.
Les méthodes de budgétisation

La technique classique de reconduction ajustée
Elle consiste à repartir du budget de l’année précédente, puis à intégrer des augmen-
tations de prix et de salaires dans un cadre global fixé par la Direction. Les proposi-
tions sont ensuite discutées lors des navettes budgétaires et c’est souvent le plus
habile en négociation qui va emporter la mise ! Autre cas de figure, devant l’impossi-
bilité de parvenir à un chiffre en ligne avec les objectifs, la Direction décide unilaté-
ralement du budget. Par exemple, « le budget des frais de fournitures de bureau doit
baisser de 8 % dans le budget de l’année prochaine ».
L’utilisation du Budget Base Zéro
Nous ne présentons pas ici la méthode BBZ dans le détail. Rappelons seulement
qu’elle a pour principe de construire un budget uniquement fondé sur les objectifs à
atteindre, indépendamment de toute référence au budget de l’année N - 1. La
méthode, lourde et coûteuse (analyse et classification de toutes les activités des
centres budgétaires), est souvent associée à d’importantes réductions d’effectifs ;
pour cette raison, elle est créatrice d’un sentiment de blocage, voire de peur. La
méthode BBZ est plus adaptée de ce fait à une phase de restructuration ou de rachat
qu’à un processus budgétaire classique.
L’analyse de la valeur et les cercles de qualité
L’analyse de la valeur peut également être conduite sur les fonctions dites « impro-
ductives ». Elle réunit de petits groupes de personnes directement concernées en
leur demandant d’analyser leur travail. Cela permet d’éliminer, de simplifier ou
d’automatiser un certain nombre de tâches. Moins ambitieuse que la méthode BBZ,
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elle a l’avantage d’être moins lourde et surtout plus associative.

La formalisation de ces budgets de charges est aussi importante que celle des budgets
de vente ou de production, même si les objectifs ne sont pas aussi aisément
quantifiables. Elle implique que le responsable budgétaire établisse un document lis-

tant les missions de son service, les tâches de chacun, ses objectifs pour l’année à
venir et fournisse d’éventuels indicateurs de suivi et de performance.
Les budgets Recherche et Développement

La plupart des budgets de charges concernent des activités permettant le fonction-
nement à court terme de l’entreprise. Tel n’est pas le cas des budgets de Recherche et
Développement qui ne sont pas, a priori, essentiels au fonctionnement immédiat de
la société. En cas de difficultés, ce sont fréquemment les premiers à être sacrifiés.
Or, ces budgets sont le garant de la capacité innovatrice de l’entreprise et donc de sa
conquête future de nouvelles parts de marché. Il ne s’agit pas de budgets « résul-
tants », mais bien de budgets « stratégiques », fixés par la Direction générale en
amont du processus budgétaire.
Dans certaines entreprises, les budgets de création marketing (recherche de nou-
veaux produits et de nouvelles marques) peuvent être assimilés aux budgets de
Recherche.
■ Les documents de synthèse

Lorsque tous les budgets sont établis, il convient de les consolider et d’en tirer une
vue d’ensemble qui doit être analysée sous trois angles différents :
• l’angle trésorerie, avec le budget de trésorerie ; c’est un document de synthèse des
encaissements et des décaissements qui permet de vérifier la cohérence entre les
hypothèses budgétaires et la solvabilité de l’entreprise ;
• l’angle profitabilité, avec le compte d’exploitation prévisionnel, qui met en évi-
dence le résultat prévisionnel de l’exercice à venir ;
• l’angle structure financière, avec le bilan prévisionnel, qui garantit le financement
des emplois par les ressources (voir chapitre 1).
Le budget de trésorerie
La construction de ce budget permet de s’assurer que l’équilibre entre les objectifs
prévus et les moyens que se donne l’entreprise est compatible avec le maintien d’une
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structure saine de trésorerie. Il faut donc veiller à bien appréhender les encaissements
et les décaissements qui se font avec un certain décalage par rapport à la comptabili-
sation des produits et charges d’exploitation.
La démarche globale du budget de trésorerie est la suivante :

• collecte des informations (bilan N - 1, budgets détaillés, délais de règlement, opé-
rations exceptionnelles) ;
• construction du budget des encaissements, en distinguant les encaissements liés à
l’exploitation (résultant des ventes) des encaissements hors exploitation (emprunts,
cession d’actifs, redevances, par exemple) ; pour les ventes, on peut appliquer des règles
statistiques sur les délais de règlement clients dans le passé. Ce budget est mensualisé ;
• construction du budget des décaissements, en distinguant les décaissements liés à
l’exploitation (achats, salaires, loyers, etc.) des décaissements hors exploitation (inves-
tissements, remboursement d’emprunts, dividendes, etc.). Ce budget est mensualisé ;
• construction du budget de TVA, qui tient compte du décalage d’un mois pour le
décaissement de la TVA due ;
• construction du budget provisoire de trésorerie, qui reprend les trois budgets
précédents et y ajoute le solde initial. C’est sur ce document que va apparaître le
solde mensuel de trésorerie ;
• équilibrage du budget de trésorerie afin de lisser les soldes. Soit ils sont trop forte-
ment excédentaires et ils font l’objet de placements financiers à court ou à moyen
terme, générant des produits financiers ; soit, dans le cas de soldes négatifs, l’entre-
prise doit recourir à la mobilisation de créances, à l’emprunt ou à la révision de l’en-
semble de ses budgets, afin de retrouver un équilibre entre recettes et dépenses ;
• construction du budget définitif de trésorerie.
Exemple
Construction d’un budget de trésorerie
La société MODO vous communique les informations suivantes.
Informations bilan N - 1
Décembre
Clients 5 000
Trésorerie 800
Fournisseurs 1 000
TVA à payer 400
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Autres dettes 900

Données générales
Les clients règlent 10 % au comptant, le solde à 30 jours.
Les achats de matières premières sont payés à 60 jours.
Les autres charges et salaires sont payés au comptant.
Le solde d’un investissement sera payé en avril, pour la valeur 800.
Le taux de la TVA est de 20 %.
Les autres dettes sont payées à 30 jours.
Budget détaillé
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes HT 1 500 2 000 2 000 2 500 1 000 1 500
Achats HT 300 900 1 000 900 700 500
Frais 150 150 150 150 150 150
Salaires 400 400 400 400 400 400
Le budget de trésorerie se construit de la manière suivante.

Encaissements
Créances décembre 5 000
Ventes HT 1 500 2 000 2 000 2 500 1 000 1 500
Ventes TTC 1 800 2 400 2 400 3 000 1 200 1 800
Comptant 180 240 240 300 120 180
À 30 jours 1 620 2 160 2 160 2 700 1 080
Total encaissements 5 180 1 860 2 400 2 460 2 820 1 260
TVA
TVA collectée 300 400 400 500 200 300
TVA déductible 60 180 200 180 140 100
TVA due 240 220 200 320 60 200
TVA à décaisser 400 240 220 200 320 60
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Décaissements
Dettes décembre 900 1 000
Achats 300 900 1 000 900
Frais 150 150 150 150 150 150
Salaires 400 400 400 400 400 400
TVA à décaisser 400 240 220 200 320 60
Décaissements exploitation 1 850 1 790 1 070 1 650 1 870 1 510
Décaissements hors exploitation 800
Total décaissements 1 850 1 790 1 070 2 450 1 870 1 510
Trésorerie
Début de mois 800 4 130 4 200 5 530 5 540 6 490
Encaissements 5 180 1 860 2 400 2 460 2 820 1 260
Décaissements 1 850 1 790 1 070 2 450 1 870 1 510
Trésorerie fin de mois 4 130 4 200 5 530 5 540 6 490 6 240
Le compte d’exploitation prévisionnel

Lorsque tous les budgets d’exploitation sont finalisés, le compte d’exploitation
budget peut être bâti. Il récapitule l’ensemble des produits et charges de l’exercice.
Principal outil de synthèse budgétaire, il a deux fonctions :
• une fonction de prévision, puisqu’il dégage le résultat futur de l’entreprise ;
• une fonction de contrôle, car il met en évidence les écarts d’exploitation tout au
long de l’année.
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Présentation générale
Produits Charges
Chiffre
Budget des ventes
d’affaires
Budget
Achats consommés
approvisionnements
Variation de stocks
Charges de personnel Tous budgets
Dépenses marketing Budget marketing
Dépenses recherche Budget recherche
Autres charges Autres budgets
Dotation
Tous budgets
amortissements
Dotation provisions Tous budgets
Produits
Budget trésorerie Charges financières Budget trésorerie
financiers
Résultat
Le bilan prévisionnel
Il est présenté comme un bilan « normal ». Il traduit ce que devra être la structure
financière de l’entreprise si les budgets se réalisent comme prévu. Sa présentation
générale est la suivante :
Documents sources Actif Passif Documents sources

Bilan N - 1 + budget Capitaux
Immobilisations Bilan N - 1
d’investissement propres
Compte résultat
Résultat
prévisionnel
Dettes long Bilan N - 1 + budget
terme d’investissement
Dettes court
Inventaire fin d’année Stocks Budget
terme
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décaissements
Budget encaissements Clients Fournisseurs
+ budget trésorerie
Budget encaissements Autres créances Autres dettes
Budget trésorerie Disponible
Conclusion : les conditions d’un système

budgétaire efficace
Le système budgétaire permet à l’entreprise de se fixer un cap, puis l’aide à s’assurer
que ce cap est atteint. Mais il doit aussi lui permettre de changer d’orientation le cas
échéant. Ce n’est qu’en intégrant cette dimension que l’on favorise le passage d’un
système de contrôle des écarts à un vrai pilotage de l’entreprise. Pour cela, plusieurs
conditions doivent être réunies sur la forme et sur le fond.
■ Sur la forme
Le budget doit reposer sur un langage commun, notamment des documents de
présentation standards, des définitions des termes techniques identiques pour
tous les collaborateurs, un calendrier précis. Une « bible » (document récapitu-
lant l’ensemble des procédures) doit détailler l’ensemble du processus .
Le budget est mensualisé.
■ Sur le fond
Le budget doit s’appuyer sur une stratégie claire et préalablement définie, puisqu’il
correspond à la mise en œuvre opérationnelle de celle-ci.
Le budget doit couvrir l’ensemble des fonctions, puisqu’il joue un rôle de coordi-
nation au sein de l’entreprise.
Le budget doit se caler sur l’organisation de l’entreprise, c’est-à-dire un budget
par centre de responsabilité.
Le budget doit être lié à un système de contrôle a priori des engagements de dépenses
et de contrôle a posteriori du suivi des écarts.
Le budget doit s’accompagner de réactualisations tout au long de l’année. De nou-
velles prévisions permettent à l’entreprise de corriger légèrement, ou plus profondé-
ment, ses objectifs. Selon les sociétés, ces réajustements sont appelés « tendances »,
« révisés », « projections »,…
Le budget doit être accepté par tous les acteurs de l’entreprise. Il ne peut être
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construit que d’une manière participative et associative. Les différents responsables

doivent donc bien comprendre l’intérêt de faire une démarche prévisionnelle.
Quizz – Construire un budget

Vrai ou faux ?
1. Le budget est un outil de communication.
2. Le budget est un outil de contrôle.
3. Un pré-budget est facultatif.
4. Le budget moteur est celui des approvisionnements.
5. Le budget base zéro consiste à ne pas faire de budget.
Réponses
1. Vrai, et également de coordination et de motivation.
2. Vrai, a priori comme a posteriori.
3. Faux, il permet de faire le lien entre stratégie et mise en œuvre
opérationnelle.
4. Faux, c’est évidemment celui des ventes !
5. Faux, il s’agit d’un budget établi sans référence à l’année précédente.
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Partie 3
Piloter
la performance
Objectifs : décrire comment le contrôle de gestion
doit contribuer à la création de valeur dans l’entreprise
et proposer une méthodologie appliquée d’analyse financière.
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Chapitre 8
Les outils du pilotage

« Le talent a besoin de gestion. »
A. Siegfried
Dans ce chapitre, nous montrerons que le pilotage de la performance nécessite de

pouvoir s’appuyer sur un système de gestion dont nous présentons les principaux
outils.
Le contrôle budgétaire
■ Le schéma général
Les budgets révèlent ce vers quoi l’entreprise veut aller. Ils précisent la cible à
atteindre et les moyens d’y parvenir. Mais rien ne garantit que l’entreprise réalise
les objectifs qu’elle s’est fixés, c’est pourquoi il est essentiel d’associer aux budgets
un système de contrôle budgétaire dont le but est de vérifier la réalisation des
objectifs.
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Objectifs du contrôle budgétaire
Prévisions Année
Budget Réalisations
Écarts
Tri des écarts
Analyse des écarts
Révision du budget Actions correctrices
Évaluation des performances
■ Le suivi des écarts

L’analyse des écarts est la base du contrôle budgétaire. Les écarts sont exprimés en
valeur absolue ou en valeur relative (pourcentage). Par convention, leur signe corres-
pond à l’impact sur le compte de résultat.
Exemple d’analyse d’écarts
Budget Réel Écart valeur Écart en % Écart

Ventes 5 000 5 400 400 8 % Favorable
Résultat 1 000 950 -50 -5 % Défavorable
Une gestion efficace des écarts répond à plusieurs critères :

• l’écart doit être significatif. Afin de ne pas se trouver submergé par un grand
nombre de chiffres à suivre, il faut déterminer des indicateurs pertinents en utilisant
le contrôle par exception. Ce dernier permet de suivre les écarts sortant d’un seuil de
tolérance défini au préalable. Le seuil peut être fixé, par exemple, en fonction de la
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masse analysée ou de l’impact sur le résultat ;

• l’écart doit être fiable. Si, lors du budget, une donnée a été fixée de manière
approximative, il ne sert à rien de constater que la réalité s’en éloigne beaucoup. De
Les outils du pilotage 293
même, il faut bien s’assurer que les mesures sont faites de la même manière entre le
réel et le budget ;
• l’écart doit être mesuré rapidement, car identifier en juin un dérapage des frais au
mois d’avril est de peu d’intérêt ;
• l’écart ne doit pas seulement être quantitatif, mais doit également intégrer des
notions de qualité ou de délais par exemple ;
• l’écart doit être communiqué au responsable concerné. Cela implique qu’il ana-
lyse l’écart et qu’il puisse réagir rapidement ;
• l’écart doit être formalisé et périodique. Il doit se décomposer en quatre chiffres :
valeur budget, valeur réelle, écart en valeur, écart en pourcentage. Sa périodicité est
fonction des éléments suivis, mais doit être mensuelle en général ;
• les causes de l’écart doivent être commentées et analysées ; causes internes ou
externes, facteurs explicatifs (maladie d’un représentant, par exemple), entre autres.
■ La correction des écarts

De l’analyse des écarts va découler la mise en place des actions correctrices. Si l’ana-
lyse a été bien menée, les actions correctrices seront adaptées et mises en œuvre en
temps utile.
Exemple
Jongler avec les écarts
La société Touroule est une entreprise moyenne, très profitable, spécialisée dans
la fabrication et la vente de bicyclettes haut de gamme. Deux modèles sont
commercialisés : un vélo de course et un vélo tout terrain. À l’issue du premier
trimestre, le président souhaite faire un point précis de la situation : il a « l’im-
pression que les choses ne vont pas très bien, en tout cas, pas comme elles
avaient été prévues dans le budget ». Le Président ne comprend pas ce qui peut
aller de travers, alors qu’il sait avoir vendu le nombre total de vélos prévu. Il
demande à son Directeur général de lui présenter une analyse des résultats du
premier trimestre et de lui faire part de ses commentaires.
Le développement du système budgétaire de l’entreprise n’a pas été la priorité
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du Président !
Informations disponibles
Vélos de Vélos de
Budget 1er trimestre VTT Réel 1er trimestre VTT
course course
Quantités ventes 5 000 3 000 Quantités vente 6 500 1 500
Prix de vente Prix de vente
400 900 350 900
unitaire unitaire
Prix de revient Prix de revient
160 150 160 200
unitaire unitaire
Le Président sait par ailleurs que le budget des frais généraux du 1er trimestre
représente 25 % du budget annuel de 10 millions d’euros.
Présenter les chiffres de façon claire
Budget 1er trimestre Réel 1er trimestre

Vélos de Vélos de
VTT Total VTT Total
course course
5 000 3 000 8 000 Quantités 6 500 1 500 8 000
Chiffre
2 000 000 2 700 000 4 700 000 2 275 000 1 350 000 3 625 000
d’affaires
Coût de
800 000 450 000 1 250 000 1 040 000 300 000 1 340 000
revient
Marge brute
1 200 000 2 250 000 3 450 000 1 235 000 1 050 000 2 285 000
totale
60,0 % 83,3 % 73,4 % en % CA 54,3 % 77,8 % 63,0 %
240 750 431 Marge unitaire 190 700 286
2 500 000 Frais généraux 2 500 000
950 000 Résultat -215 000
20,2 % en % CA -5,9 %
Identifier les écarts

Il apparaît, de prime abord, que le chiffre d’affaires budget n’est pas atteint, que
la marge brute baisse et que le résultat a fondu… Essayons de formaliser l’ana-
lyse en identifiant les écarts :
✔ y a-t-il un écart volume ? L’écart volume est égal à (quantité totale réelle -
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quantité totale budgétée) x marge unitaire budget moyenne. Dans ce cas,

(8 000 - 8 000) x 431 = 0 ;
✔ y a-t-il un écart prix de vente ? L’écart prix de vente est égal à (prix de vente
réel - prix de vente budget) x quantité réelle vendue. Pour le vélo de course,
(350 - 400) x 6 500 = - 325 000. Pour le VTT, (900 - 900) x 1 500 = 0 ;
✔ y a-t-il un écart prix de revient ? L’écart prix de revient est égal à (prix
de revient budget - prix de revient réel) x quantité réelle vendue. Pour le vélo
de course, (160 - 160) x 6 500 = 0. Pour le VTT, (150 - 200) x 1 500 = -75 000 ;
✔ y a-t-il un écart sur le mix des ventes ? On cherche, par ce ratio, à mesurer
si la part respective des différents produits dans le volume total de ventes a
évolué entre le budget et la réalité. L’écart mix est égal à (quantités réelles
avec mix réel - quantités réelles avec mix budget) x marge unitaire budget.
Pour le vélo de course, (6 500 - 5 000) x 240 = 360 000. Pour le VTT, (1 500 –
3 000) x 750 = –1 125 000
Analyser les écarts
Synthèse des écarts

Écart sur volume 0
Écart sur prix de vente -325 000
Écart sur prix de revient -75 000
Écart sur mix des ventes -765 000
Total -1 165 000
L’écart total représente bien la différence entre le résultat budget (950 000) et le
résultat réel (-215 000). Cet écart provient d’une baisse du prix de vente du pro-
duit vélo de course (de 400 à 350), qui a sans doute été bénéfique pour les
ventes (de 5 000 à 6 500 unités), mais qui a peut-être réduit également les efforts
des vendeurs sur le VTT. Le nombre de VTT vendus a baissé, entraînant une
hausse des coûts de production (de 150 à 200).
Même si les volumes totaux sont identiques au budget (8 000), le mix budget a
sensiblement changé : le VTT, produit à forte marge, a vu sa part dans les ventes
passer de 38 % au budget à 19 % dans la réalité. C’est la principale explication
de la dérive budgétaire du résultat. Les mesures correctrices vont viser à retrou-
ver, en priorité, un plus grand dynamisme commercial sur le VTT. Il faudra aussi
considérer la possibilité d’une réduction des frais généraux sur le reste de
l’année.
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■ Conclusion
Le contrôle budgétaire est un élément majeur du dispositif de contrôle de gestion
qui complète le schéma de planification. Il doit être mené dans une optique dyna-
mique d’amélioration des performances, ne pas se limiter à la constatation des écarts,
mais insister sur la mise en place de mesures correctives : pertinence dans le choix des
écarts suivis, rapidité dans l’analyse des indicateurs et pro-activité dans les proposi-
tions sont les maîtres mots d’un contrôle budgétaire réussi.
Le tableau de bord
Sans avoir la prétention de faire une revue exhaustive des outils indispensables à la
pratique du contrôle de gestion, nous présentons ici ceux qui nous paraissent consti-
tuer la panoplie minimale du contrôleur de gestion.
Nous avons vu dans le chapitre 7 l’intérêt, pour l’entreprise, d’élaborer un système
budgétaire. Mais, si ce dernier autorise une réduction des incertitudes et une meil-
leure appréhension de l’avenir, il n’est cependant pas suffisant pour permettre un
véritable pilotage de l’activité. Dans un monde où la rapidité est devenue la condi-
tion essentielle pour optimiser la performance, les acteurs du processus de décision
ont besoin de disposer d’outils complémentaires : le tableau de bord en est le
principal.
■ Définition
Pour bien comprendre comment se définit le tableau de bord, il faut se référer au
matériel du même nom que l’on trouve dans les avions (c’est d’ailleurs sans doute la
« technique » qui est à l’origine du terme). À quoi sert un tableau de bord dans un
avion ? À visualiser en un clin d’œil le fonctionnement de l’appareil dans sa globa-
lité et à donner au pilote les indications nécessaires pour réagir en cas de problème.
D’où la définition du tableau de bord dans le contexte de l’entreprise : outil don-
nant rapidement les indicateurs indispensables au bon fonctionnement de
l’entreprise, à court et à moyen terme, pour permettre la prise de décisions.
C’est un ensemble de données quantitatives et qualitatives, chiffrées ou non, mais
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systématiquement présentées de façon très lisible et aisément exploitable. Outil

d’aide à la décision, le tableau de bord peut exister pour chaque niveau et chaque
catégorie de responsabilité.
■ Les objectifs du tableau de bord

Les objectifs sont nombreux et différents suivant les attentes des utilisateurs. Le
tableau de bord devrait néanmoins toujours remplir les fonctions suivantes :
• alerter. De même que l’aviateur est prévenu de la perte d’altitude par son alti-
mètre, le décisionnaire doit être alerté sur des évolutions anormales, des écarts signi-
ficatifs ou des événements exceptionnels ;
• déclencher l’action. En identifiant la nature du dysfonctionnement ou de l’op-
portunité, le tableau de bord suggère au responsable d’engager ou de poursuivre des
analyses, de décider de mesures correctives ou simplement d’informer sa hiérarchie ;
• contrôler. En fournissant une vue résumée mais complète de l’activité des princi-
paux responsables, le tableau de bord permet d’apprécier plus rapidement les résul-
tats ;
• communiquer. Bon support de communication, le tableau de bord est conçu en
priorité pour être clair, synthétique et facilement utilisable ;
• motiver. Basé sur des indicateurs en majorité chiffrés, le tableau de bord rend la
performance objective et contribue à rendre l’évaluation plus lisible.
■ Conditions indispensables à un « bon » tableau de bord

Pour remplir les objectifs présentés ci-dessus, il est nécessaire de veiller à ce que le
tableau de bord intègre cinq caractéristiques.
Le tableau de bord doit être synthétique

L’utilisateur du tableau de bord ne peut pas se trouver face à un répertoire débordant
d’indicateurs et d’informations de toutes sortes. Si nous reprenons la comparaison
avec le tableau de bord du pilote, comment celui-ci saurait-il manœuvrer efficace-
ment avec un panneau de deux mètres carrés comportant plus de 500 voyants lumi-
neux ?
Le tableau de bord de l’entreprise est obligatoirement un document concis et peu
volumineux.
Le tableau de bord doit être significatif

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Cette caractéristique relève du point précédent. Ne pouvant appréhender toutes les

informations de façon exhaustive, le tableau de bord doit chercher à atteindre la plus
grande pertinence possible.
Les éléments présentés sont situés aux étapes clés du fonctionnement de l’entreprise.
Cela implique la fixation d’un seuil de matérialité en dessous duquel les indicateurs
ne sont pas significatifs.
Le tableau de bord doit être disponible rapidement

Pour être efficace, l’alerte doit être donnée au plus près du dysfonctionnement. Les
systèmes d’information doivent permettre ces remontées rapides dans le cadre de
l’élaboration d’un tableau de bord ; l’entreprise a souvent intérêt à privilégier la
vitesse d’exécution et la pertinence des indicateurs par rapport à une recherche d’ex-
haustivité.
Le tableau de bord doit être facilement exploitable

Sa forme et sa présentation doivent être soignées : utilisation de graphiques, de
courbes mettant en évidence visuelle les éléments clés.
Le tableau de bord doit être adapté

Nous avons vu que les tableaux de bord existent à chaque niveau et catégorie de res-
ponsabilité et de décision. Le tableau de bord du Directeur général est donc différent
de celui de l’un des membres de son comité de direction, qui est lui-même différent
de celui d’un chef de service, etc. De plus, si le système doit être adapté aux besoins de
chacun, le tableau de bord de l’échelon N n’est pas automatiquement la synthèse des
N - 1.
Si vous voulez vous faire une idée de la qualité des tableaux de bord de votre entre-
prise, passez-les au crible des cinq caractéristiques précédentes.
■ Les différents types de tableau de bord

Il nous semble possible de distinguer quatre catégories de tableaux de bord.
Le tableau de bord « physique »

On le trouve surtout dans les activités dont les effets peuvent être facilement mesurés :
production, manutention, stockage, vente, etc. Par exemple, les quantités produites
dans l’atelier de fabrication de sacs à main ou le nombre de voitures vendues par
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commercial sont quotidiennement affichés. Des indicateurs relevant de la politique

en matière de sécurité sont aussi fréquemment intégrés : « Aujourd’hui, 250e jour
consécutif sans accident de travail ».
Ce tableau de bord présente essentiellement des indicateurs physiques, résumant

une activité (la chaîne de conditionnement sera suivie sous l’angle de la production,
de la sécurité, de la rapidité, etc.). Fréquent, souvent hebdomadaire, voire quotidien,
il a un objectif fort de motivation collective, qui se traduit notamment par une
communication instantanée aux intéressés (par voie d’affichage, par exemple).
Le tableau de bord « fonctionnel »

Il regroupe des indicateurs physiques et financiers et cherche à capter une activité
fonctionnelle : les tableaux de bord « qualité », « sécurité », « productivité »,
« profitabilité » en sont des exemples.
La difficulté de ce type de tableau de bord réside dans sa transversalité : plusieurs
services ou responsables peuvent intervenir dans le domaine concerné. La fonction
« déclencheur d’action » du tableau de bord fonctionnel est rendue plus délicate
par ces interférences, c’est pourquoi on ne le rencontre que dans les organisations
matures. De plus, son utilisation est souvent réservée aux Directions générales.
Le tableau de bord « de direction »

Il est destiné aux responsables de services, de centres de profit, d’entités, en bref, à
tous les décisionnaires. Ce tableau de bord est complexe à monter car il n’inclut pas
uniquement des indicateurs physiques ou monétaires, mais englobe des notions
plus qualitatives, telles que la qualité du service, la satisfaction des clients, la noto-
riété de la marque, etc. La finalité demeure cependant très opérationnelle. Le tableau
de bord de direction a parfois deux autres fonctions : il complète le reporting finan-
cier et assure le contrôle des opérationnels.
Le tableau de bord « de performance »

Encore peu présent dans les entreprises, son objectif est plus global dans la mesure où
il ne se limite pas à l’estimation du passé, ni à des décisions correctives à court terme,
mais fournit une vision globale. Le tableau de bord performance permet de passer de
l’opérationnel au stratégique, du court au moyen terme. Il donne à l’entreprise les
moyens de construire un vrai système d’évaluation de la performance et de créa-
tion de valeur.
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■ La méthodologie d’élaboration
Les quatre phases d’élaboration du tableau de bord
Identification du centre de responsabilité
Définition des missions et des objectifs
Détermination des indicateurs clés
Liste exhaustive des indicateurs possibles

Sélection contradictoire
Validation du tableau de bord
Construction d’un document clair

Phase de test
Ajustement final du tableau de bord
Mais l’élaboration ne s’arrête pas là. Avant tout, les responsables concernés doivent
être associés à la construction du tableau de bord afin de favoriser l’appropriation des
indicateurs. Ensuite, ces tableaux de bord ne doivent pas rester dans le service dont
ils mesurent l’activité, mais doivent être communiqués à, au moins, un autre niveau
hiérarchique. Enfin, ils doivent faire l’objet de réunions d’analyse soulignant les
actions prises et à prendre pour tenir compte des alertes mises en évidence par le
tableau de bord.
■ Le contenu d’un tableau de bord

Contrairement au bilan ou au compte de résultat, il n’existe pas de modèle stan-
dard de tableau de bord. Toutefois, en respectant les objectifs, les conditions et la
méthodologie présentés précédemment, vous pouvez construire un tableau de bord
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adapté à vos besoins. Le canevas suivant peut être adopté :

• la première partie décrit les objectifs du centre de responsabilité ;
• la deuxième présente les moyens mis en œuvre ;
• la troisième synthétise les résultats obtenus ;

• la quatrième met en évidence les actions décidées à l’examen des résultats ;
• la dernière donne des informations clés sur l’environnement.
Exemple
Exemple de tableau de bord
Imaginons ce que pourrait être le tableau de bord d’un directeur d’agence
bancaire.
Objectifs
Recruter 20 % de nouveaux clients.
Devenir une agence reconnue sur le plan du service.
Moyens
Nombre de commerciaux/personnel de l’agence.
Nombre de mailings envoyés à des clients potentiels.
Nombre de jours passés en formation sur l’accueil au comptoir.
Montant des primes versées sur le recrutement de nouveaux clients.
Nombre d’enquêtes de satisfaction menées dans l’année.
Résultats
Nombre de nouveaux clients recrutés.
Nombre total de clients.
Chiffre d’affaires développé par client.
Nombre de réclamations des clients.
Temps moyen d’attente au guichet.
Temps moyen de réponse au téléphone.
Pourcentage de clients satisfaits.
Actions
Étant donné le faible nombre de nouveaux clients, déclenchement d’une cam-
pagne de promotion : « Carte bancaire gratuite pour toute ouverture de compte ».
Informations clés sur l’environnement

Concurrence : ouvertures ou fermetures d’agences concurrentes.
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Population : enquêtes de niveau de vie.

Immobilier : existence de nouveaux programmes.
Etc.
Cet exemple montre que les objectifs recherchés par l’entreprise peuvent être contra-
dictoires : la recherche d’une augmentation du nombre de clients pourrait se faire au
détriment de la qualité du service à la clientèle. Il est donc essentiel que le contenu du
tableau de bord mette en lumière ces risques éventuels, afin de veiller à ce que la pour-
suite d’un objectif ne se fasse pas au détriment d’un autre.
Les outils classiques

■ La planification
Le terme « planification » est historiquement associé à celui de « lourdeur » ou de
« bureaucratie ». Mais la démarche de planification, dans sa conception moderne,
traduit la volonté de l’entreprise d’essayer de prévoir, tout au moins d’anticiper, ce
que pourrait être son avenir. Elle recouvre plusieurs étapes dans lesquelles le contrô-
leur de gestion doit toujours intervenir :
• le diagnostic stratégique (trop souvent absent de la phase de planification). Le
contrôleur de gestion doit aider à la formalisation des forces et des faiblesses de l’en-
treprise et participer au chiffrage des principaux choix stratégiques décidés par la
Direction générale ;
• le plan détaille les objectifs fixés pour une période de 3 à 5 ans. Ce plan est plus ou
moins lourd et chiffré suivant les habitudes et les caractéristiques de l’entreprise ;
• le budget (voir chapitre 7). Sa construction constitue l’une des activités princi-
pales du contrôleur de gestion, en termes de temps et d’énergie.
Le contrôleur de gestion doit veiller à ce que ce processus de planification ne soit pas
perçu comme une « corvée » par les acteurs de l’entreprise, mais bien comme une
occasion unique de communication et d’échanges, avec pour objectif de s’assurer de
la cohérence entre les moyens mis en œuvre et la stratégie de l’entreprise.
■ La comptabilité analytique
Comme nous l’avons vu dans le chapitre 2, la comptabilité analytique permet de
comprendre comment se forme le résultat : elle est au contrôleur de gestion ce qu’est
le soleil à la Provence.
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Cette comptabilité analytique repose sur un système d’information spécifique à

chaque entreprise, en fonction de sa taille et de son activité. Destinée à analyser les
coûts des produits, la comptabilité analytique a pour objectif de mieux refléter la réa-
lité économique que ne le fait la comptabilité générale. Son utilisation nécessite la
construction d’un compte d’exploitation analytique collant à l’activité de l’entreprise.
La comptabilité analytique permet ainsi une présentation claire des coûts d’une
entreprise. Elle permettra également des représentations graphiques souvent plus
explicites que de nombreux tableaux chiffrés. Voici quelques exemples de prix de
revient issus de chiffres de la comptabilité analytique :
Un repas au restaurant…
12 euros 25 euros 50 euros
100 %
90 %
80 %
70 %
40 Autres
60 % 35
35 Personnel
50 % Ingrédients
40 % Marge
30 %
20 %
10 %
0%
Pizzeria Branché Chic
Une bouteille de très grand vin…
2%
16 %
1%
TVA
Coût fabrication
Marketing
62 % 19 %
Intermédiaires
Marge producteur
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933 euros
Un parfum célèbre…
Parfum
110 euros
15 % 1%
17 %
TVA
2%
Fabrication
Matières/packaging
Charges annexes
30 % 15 %
Marketing
Distribution
Marge fabricant
20 %
■ Le contrôle des investissements

La démarche de sélection d’un investissement a été décrite dans le chapitre 6. Nous
voulons ici souligner le rôle de la fonction de gestion dans le contrôle des investisse-
ments. Deux phases peuvent être distinguées :
• le contrôle a priori concerne l’engagement des dépenses. Ce contrôle est présent
dans toutes les entreprises, en raison de l’importance des sommes en jeu ;
• le contrôle a posteriori, beaucoup moins fréquent, permet de vérifier le bien-
fondé de l’investissement.
Pour pratiquer le contrôle a posteriori, il faut que le dossier initial ait été bien préparé,
c’est-à-dire qu’il permette de comparer ultérieurement prévisions et réalisations. Pour
synthétiser les données clés d’un investissement, on peut s’inspirer de la fiche suivante.
© Groupe Eyrolles
Comment synthétiser les données clés d’un investissement ?
Description du projet
Domaines Production, informatique, immobilier, etc.
Nature Capacité, flexibilité, productivité, etc.
Détail Description du projet
Objectif Raisons ayant conduit à ce projet
Avantages du projet
Bénéfices attendus pour l’entreprise Financiers, stratégiques, diversification
Coût du projet
Montant initial
Frais accessoires
Délai du projet
Calendrier détaillé Commande initiale, livraison, mise en route, etc.
Durée de vie de l’investissement
Étude financière
Détail du calcul par année, hypothèses argumentées
Flux de trésorerie nets
de revenus
Taux d’actualisation retenu Justification du taux d’actualisation
Analyse du risque
Calcul de la rentabilité VAN, TIR, etc.
Le contrôleur de gestion doit s’assurer que l’ensemble des hypothèses retenues est
cohérent. Il suit ensuite précisément les réalisations, analyse les écarts et détermine la
rentabilité réelle de l’investissement.
■ Le reporting
Le reporting se définit comme un compte-rendu de gestion, utilisant un langage
commun, visant à traduire rapidement en chiffres l’activité de l’entreprise sur
une période donnée, dans un but opérationnel d’aide à la décision.
Les tableaux de bord en font partie, mais le reporting doit être un système plus com-
plet, adapté à chaque entreprise. L’exhaustivité du reporting dépend de la culture
d’entreprise, mais les principes de rapidité, de raisonnement par exception, d’adap-
© Groupe Eyrolles
tabilité (« suivre ce qui compte ») et de lisibilité doivent toujours être respectés.

Exemple
Exemple de reporting de gestion mensuel
Analysons le reporting de gestion mensuel de la filiale d’une grande entreprise
de biens de consommation.
Reporting de gestion mensuel

Marché Évolution pendant la période considérée
Analyse du chiffres d’affaires Par circuit de distribution, par client, par produit
Analyse du chiffre d’affaires Poids des lancements, évolution du catalogue
Compte d’exploitation
Budget, budget révisé
analytique
Comptes clients, niveaux et couvertures de stocks,
Trésorerie
provisions pour dépréciation, trésorerie
Effectifs Détail par fonction
Pour les deux mois à venir, prévisions détaillées de
Prévisions
chiffre d’affaires
Tous ces éléments sont présentés en cumul à la fin de la période, en « reste à

faire » et en situation annuelle. Le reporting est toujours accompagné d’une
note de synthèse du contrôleur de gestion. Le reporting doit bien sûr dépasser
les aspects gestion pour inclure la notion de bilan, par exemple.
Les nouveaux outils

L’évolution de la fonction gestion vers moins de contrôle et plus de pilotage de la
performance a conduit à l’utilisation d’outils répondant mieux aux notions de réac-
tivité, de comparabilité et d’optimisation de la gestion des processus. Nous présen-
tons ici, de façon succincte, les outils les plus prometteurs.
■ Le benchmarking
Il n’est plus possible aujourd’hui de se mesurer uniquement en interne : la pression
de la concurrence et la mondialisation exigent de l’entreprise qu’elle puisse réagir
très rapidement. Pour cela, elle doit en permanence pouvoir se situer par rapport à
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des référents existants.

La nécessité de se comparer avec l’environnement externe a donné naissance au
concept de benchmarking, qui est une démarche de recherche des meilleurs produits,
pratiques et processus utilisés dans d’autres environnements et dont la mise en place

permettrait l’amélioration des performances de l’entreprise. Il y a introduction
d’une certaine pression concurrentielle dans des domaines qui y sont traditionnelle-
ment moins habitués.
Le benchmarking interne
Il consiste à effectuer des comparaisons entre services, départements ou filiales d’une
même entreprise. On compare, par exemple, la productivité de plusieurs services
comptables des usines du groupe X en France. Relativement facile à mettre en œuvre,
cette méthode présente néanmoins l’inconvénient de limiter l’apport extérieur.
Le benchmarking externe
Il permet de comparer les fonctions de l’entreprise avec des fonctions identiques
dans d’autres entreprises. Les informations peuvent être obtenues dans des entre-
prises non directement concurrentes, par l’intermédiaire de fédérations profession-
nelles ou en faisant appel aux bases de données des grands cabinets de consulting.
Potentiellement beaucoup plus enrichissante que la première méthode, cette forme
de benchmarking est aussi plus délicate à implanter pour des raisons de confidentia-
lité et de comparabilité des indicateurs. Toutefois, ces obstacles ne justifient en aucun
cas l’absence de recours au benchmarking externe, source importante d’idées nova-
trices pour les entreprises.
Implantation d’une démarche de benchmarking
Démarche de benchmarking Exemples de démarche Commentaires

Identification des fonctions Comptabilité Les fonctions quantitatives
concernées sont plus faciles à comparer
Nombre de factures
Sélection des indicateurs Les indicateurs sont limités
par personne
de performance en nombre et incontestables
Délai de traitement en jours
Trop souvent oubliée, la
Description des Circuit d’enregistrement
comparaison des processus
processus clés des factures
est essentielle
Comparaison avec Comptabilités usine A/ Indicateurs et processus sont
la référence usine B comparés
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L’objectif de la méthode est

Simplification du processus
Analyse et recommandations de remettre en cause pour
de signature
améliorer la performance
Le benchmarking constitue un outil supplémentaire (encore trop peu utilisé) pour

aider le contrôleur de gestion à améliorer les performances de l’entreprise.
■ Les coûts par activité

La comptabilité analytique a permis de détailler très précisément les coûts. Ce rai-
sonnement peut d’ailleurs s’appliquer à un produit (coût de production par réfé-
rence, par exemple) ou à un client (coûts commerciaux par circuit de distribution).
Avec le temps, ces méthodes de décomposition des coûts se sont révélées toujours
plus sophistiquées et sont souvent lourdes à mettre en place : le temps passé à l’éta-
blissement des prix de revient industriels dans une usine mobilise les énergies pen-
dant de longues semaines (deux mois, par exemple, dans une usine de biens de grande
consommation).
Or, la valeur ajoutée de ces travaux n’est pas toujours évidente pour l’entreprise : ils
ne contribuent pas beaucoup à l’amélioration des coûts et l’extrême découpage
engendré par la comptabilité analytique nuit à l’identification claire des
responsabilités.
C’est pourquoi la volonté de l’entreprise de mieux maîtriser ses coûts a conduit à
l’émergence d’une nouvelle méthode de comptabilisation de gestion basée sur
les activités concourant au fonctionnement de l’entreprise : la méthode ABC
(Activity Based Costing).
La méthode ABC repose sur une idée simple et séduisante : la performance résulte
de la manière (les processus) dont on fait les choses (les activités). Pratiquement, elle
consiste à recenser les activités de l’entreprise (vendre à un client, par exemple) et à
appliquer à cette activité un raisonnement de comptabilité analytique. Son principal
intérêt est de mesurer la valeur ajoutée dégagée par chaque activité, en responsabili-
sant davantage les acteurs concernés. Sa mise en œuvre, parfois délicate, et la rareté
des progiciels disponibles sur le marché rendent cette méthode aujourd’hui trop peu
utilisée.
■ L’évaluation des coûts de non-qualité

Dans la recherche d’une performance économique optimisée, la minimisation des
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coûts de non-qualité constitue un objectif de la fonction contrôle de gestion. Il est

important de disposer d’un système d’information permettant de lister, pour chaque
étape, les indicateurs clés de non-qualité.
Si l’analyse est presque toujours conduite dans le monde industriel (pertes de

matières premières ou de composants, par exemple), elle demeure plus rare dans les
autres domaines de l’entreprise. Or, une erreur de livraison dans la commande d’un
client peut entraîner un tel mécontentement de ce dernier qu’il va décider de changer
de fournisseur. Le coût apparent de la non-qualité se résume à une deuxième livraison,
mais le coût réel de cette erreur de livraison est bien plus élevé : dans certains secteurs
d’activité, le recrutement d’un nouveau client coûte sensiblement plus cher que sa
fidélisation.
Il faut distinguer les coûts de non-qualité directs, supportés directement par l’en-
treprise (coûts de prévention et de détection, par exemple), des coûts de non-qua-
lité indirects, représentés par les effets de cette non-qualité (perte ou insatisfaction
des clients, démotivation des commerciaux suite à d’incessants problèmes de qualité
industrielle, dégradation de l’image, etc.).
■ L’évaluation des coûts cachés

Dépassant le cadre du point précédent, les coûts cachés veulent apprécier le coût lié
au mauvais fonctionnement interne de l’entreprise. Les conséquences financières de
ces coûts cachés ne sont, en effet, pas appréhendées par la comptabilité tradition-
nelle : l’incidence d’un fort taux de turnover du personnel n’apparaît nulle part dans
les comptes de l’entreprise.
Henri Savall regroupe ces dysfonctionnements en cinq indicateurs :
• l’absentéisme ;
• les accidents du travail ;
• la rotation des employés ;
• la faible productivité ;
• la non-qualité des produits.
Découlant directement des travaux de H. Savall, la grille p. 310, qui attribue des
surcoûts à chaque indicateur, peut être utilisée par le contrôleur de gestion.
L’intérêt de cette méthode est qu’elle ne se contente pas de remettre à leur véritable
place un certain nombre de coûts déjà présents dans la comptabilité traditionnelle.
Elle permet surtout de chiffrer l’impact des dysfonctionnements de l’entreprise en y
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incorporant des coûts d’opportunité (non-production, non-vente).

En ce sens, l’évaluation des coûts cachés est une démarche répondant complètement
à l’objectif de la fonction gestion : l’amélioration des performances.
Surcoûts attribués à chaque indicateur
Sur- Non- Non-

Sur-salaires Sur-temps Total
consommation production vente
Absentéisme
Accidents du travail
Rotation des
employés
Faible productivité
Non-qualité
Retards de livraison
■ L’analyse de la valeur
Encore peu considérée comme étant du domaine de la fonction gestion, l’analyse de
la valeur est un vecteur fort de l’amélioration des performances économiques et doit
faire partie de la panoplie des outils du contrôleur de gestion.
L’analyse de la valeur consiste à améliorer le coût d’un produit ou d’un service tout
en optimisant le rapport entre sa valeur perçue par le consommateur ou l’acheteur et
le prix pratiqué. Il s’agit de minimiser le prix de revient du produit, sans en altérer la
qualité, afin d’augmenter ses marges.
Deux types d’analyse de la valeur peuvent être distingués :
• l’analyse de la valeur verticale, qui décortique le produit poste par poste. Pour
une bouteille, on cherche à optimiser le coût du verre (quantité et prix d’achat), le
coût du bouchon, le coût de l’étiquette, etc. ;
• l’analyse de la valeur horizontale, qui cherche à harmoniser ou à standardiser un
ensemble de produits, c’est-à-dire à utiliser, par exemple, des contenants identiques
pour conditionner des produits différents et les distinguer par la forme du bouchon
et l’habillage.
Dans tous les cas d’analyse de la valeur, le contrôleur de gestion doit garder à l’esprit
trois règles indispensables :
• travailler le plus en amont possible, dès la conception du produit ;
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• adopter une démarche rigoureuse en chiffrant au plus juste les gains attendus ;
• garder à l’esprit que les « aménagements » auxquels ont conduit les analyses de la
valeur ne doivent en aucun cas être perçus par le consommateur final.
Construire un système de contrôle

de gestion efficace
La confusion est souvent faite entre la qualité du système comptable et de l’organi-
sation des services financiers et l’existence d’un contrôle de gestion performant.
Or les objectifs sont différents. L’efficacité d’un système de contrôle de gestion va
dépendre des facteurs suivants :
• Une information de qualité. Cela signifie d’abord que l’information concernant
l’entreprise soit fiable, corresponde aux besoins des opérationnels et des dirigeants et
qu’elle sorte dans des délais raisonnables : avant même d’améliorer les systèmes
informatiques, un cahier des charges précis doit être établi pour recenser les informa-
tions essentielles ;
• Un système ouvert sur l’environnement. Le contrôle de gestion doit également
s’attacher à exploiter des informations externes, non forcément issues des systèmes
comptables de l’entreprise (données sur la concurrence, le marché, l’environne-
ment…). Sa capacité à détecter des opportunités et des menaces constitue un élé-
ment important ;
• Un système orienté sur la détection des anomalies. Il est important que les indi-
cateurs clés soient intégrés (voir plus haut Le tableau de bord) afin que les écarts
significatifs soient rapidement mis en lumière ;
• Des analyses plus que des accumulations de chiffres. C’est là que se fera la diffé-
rence entre un vrai contrôle de gestion, proche de la réalité des affaires, et un service
financier garant de la fiabilité passée des chiffres ;
• Une fonction rattachée à la direction générale. Même s’il n’existe pas a priori de
structure idéale, il nous semble préférable de séparer les fonctions finance/compta-
bilité/trésorerie de la fonction contrôle de gestion : cette séparation permettra au
contrôleur de gestion de pouvoir mener ses analyses en toute indépendance ;
• Une fonction de terrain. Le profil du contrôleur de gestion est assez particulier : il
devra associer la rigueur des chiffres avec une excellente compréhension du business
et une forte capacité de communication avec dirigeants et opérationnels. Au-delà du
nécessaire contrôle des coûts, il devra jouer le rôle de vigie, alertant des dangers
potentiels, et de catalyseur, permettant à l’entreprise d’accélérer sa dynamique de
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croissance.
Quizz – Les outils du pilotage

Vrai ou faux ?
1. Le contrôle budgétaire sert à vérifier la réalisation des objectifs.
2. Le tableau de bord doit répondre à deux conditions.
3. Le reporting traduit l’activité de l’entreprise en chiffres.
4. Le « benchmarking » est un synonyme de marketing.
5. Les coûts cachés apparaissent dans les comptes de l’entreprise.
Réponses
1. Vrai, pour prendre des actions correctrices.
2. Non, à cinq : synthétique, significatif, disponible, exploitable, adapté.
3. Vrai, et il doit le faire rapidement.
4. Faux, c’est une démarche de comparaison pour optimiser la performance.
5. Faux, l’absentéisme ou la non-qualité des produits n’apparaissent pas
directement.
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Chapitre 9
Interpréter les comptes, l’analyse financière

« Analyser le passé pour diagnostiquer
le présent et prévoir l’avenir. »
P. Vernimmen
Pourquoi mener une analyse financière ?

L’ensemble des développements de cette partie suppose que soient connus les méca-
nismes détaillés dans les chapitres précédents.
■ L’objectif de l’analyse financière

Le terme « analyse financière », très utilisé, recouvre diverses réalités, ayant beau-
coup évolué ces dernières années, comme le montre le récapitulatif chronologique
suivant.
L’analyse financière du patrimoine : phase 1

Mission : garantir les crédits, permettre le remboursement des dettes, indépendam-
ment de l’évolution de l’activité.
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Démarche : vérifier l’existence d’actifs facilement réalisables.

Origine : banquiers principalement.
L’analyse financière de la liquidité : phase 2

Mission : garantir les crédits, disposer d’une structure de « bas de bilan » saine,
indépendamment de l’évolution de l’activité.
Démarche : vérifier l’existence d’une liquidité de l’actif supérieure à l’exigibilité du
passif.
Origine : banquiers et créanciers divers.
L’analyse de la structure financière : phase 3

Mission : garantir le remboursement des crédits, disposer d’une structure financière
long terme saine, indépendamment de l’évolution de l’activité.
Démarche : s’assurer de la capacité de remboursement, vérifier l’existence de ratios
de financement équilibrés.
Origine : banquiers et créanciers divers.
L’analyse financière complète : phase 4

Mission : apprécier la situation financière de l’entreprise, faciliter la prise de déci-
sion.
Démarche : vérifier la solvabilité, la rentabilité, la liquidité, etc., à l’aide d’outils
d’analyse financière sophistiqués.
Origine : banquiers, créanciers divers, analystes, actionnaires, investisseurs.
L’analyse financière et stratégique : phase 5

Mission : apprécier la situation globale (et pas seulement financière) de l’entreprise,
faciliter la prise de décision.
Démarche : disposer d’un diagnostic complet de la santé actuelle de l’entreprise,
évaluer son potentiel futur par le biais d’études diverses.
Origine : banquiers, créanciers divers, analystes, actionnaires, investisseurs, salariés,
concurrents.
En résumé, l’analyse financière et stratégique est une démarche d’interprétation
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d’éléments, chiffrés et non chiffrés, permettant de porter un jugement sur les per-
formances actuelles et futures de l’entreprise.
Interpréter les comptes, l’analyse financière 315
■ Des démarches différentes selon les demandeurs

Les objectifs ne sont pas les mêmes pour tous les protagonistes. Afin de ne pas tomber
dans un vaste débat sur la finalité à long terme de l’entreprise, tempérons cette affirma-
tion en disant que, à court terme, tous les acteurs de l’entreprise n’ont pas forcément les
mêmes préoccupations.
Le tableau suivant présente les domaines sur lesquels tel ou tel public, considérant les
comptes et l’activité de l’entreprise, se penchera davantage.
Domaines sensibles de l’entreprise à considérer
Indépen- Rende-
Solvabilité Liquidité Rentabilité Risque Pérennité
dance ment
Banquier *** *** ***
Créancier *** *** ***
Actionnaire Financière *** *** ***
Investisseur Financière *** *** *** ***
Dirigeant Commerciale ***
Salarié *** *** ***
Financière et
Concurrent *** *** *** *** ***
commerciale
Analyste *** *** *** *** *** *** ***
Une approche patrimoniale

Ainsi, le banquier et le créancier ont plutôt une approche patrimoniale. Leur enga-
gement, dans le cycle de financement pour le banquier, ou dans le cycle d’exploita-
tion pour le fournisseur, se traduit par la prise d’un risque important : ne pas être
remboursé ou payé.
Ils cherchent donc à minimiser ce risque en fonction des montants sur lesquels ils se
sont engagés. Suivant la nature de leurs engagements, ils déterminent le degré de
profondeur de leurs analyses : absence totale pour le fournisseur d’une commande de
faible montant ; analyse succincte de la banque pour un crédit d’exploitation d’un
montant raisonnable sur un délai court ; analyse détaillée pour une banque étudiant
l’octroi d’un crédit d’investissement important pour un projet s’étalant sur plusieurs
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années.
Au-delà de l’analyse à proprement parler, la notion de garantie fait l’objet d’une
étude particulière : biens immobiliers garantissant un emprunt, par exemple.
Une logique financière

Les actionnaires et les investisseurs potentiels ont une logique financière : Quel est le
rendement du capital placé ? Quel est le dividende ? Y a-t-il un espoir de valorisation
de l’entreprise et de plus-values significatives ? Dans ce contexte, la politique de dis-
tribution et les effets de levier sont particulièrement étudiés.
Une logique économique

Les dirigeants et les salariés, comme les concurrents, se placent davantage sous l’angle
économique : Comment se développe l’activité ? Quelle est la rentabilité ? Les pers-
pectives de croissance garantissent-elles la pérennité de l’entreprise ? Etc. L’analyse
dépasse alors le seul cadre financier.
L’analyste : à la croisée des chemins

Enfin, l’analyste se doit de croiser les préoccupations des différents acteurs ! Sa
démarche consiste à mener une analyse financière et stratégique complète, mettant en
avant l’optimisation de certaines relations : rentabilité et rendement, risque et péren-
nité, rentabilité et risque, etc.
Il peut y avoir une multiplicité d’approches en fonction des attentes des prescrip-
teurs. Mais il est important de souligner que, en dépit de méthodes pouvant sembler
distinctes, la logique de l’analyse financière reste la même :
• donner un éclairage sur la situation actuelle et le futur de l’entreprise ;
• comprendre les stratégies et les politiques qui en découlent ;
• analyser les besoins de financement et la structure financière ;
• porter un jugement sur l’exploitation et la rentabilité.
■ Règles et schéma général de l’analyse financière

Quelle que soit l’origine de la démarche, l’analyse financière doit respecter un certain
nombre de règles pour atteindre correctement ses objectifs.
L’analyse financière doit être complète

Même si l’analyse est motivée par un aspect particulier (par exemple : le créancier
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cherchant à vérifier si l’entreprise est solvable), elle doit être menée sur l’ensemble
des thèmes décrits plus loin. Seul le détail de l’analyse varie. Il est en effet peu perti-
nent de traiter séparément des notions aussi fondamentales que la rentabilité, la
solvabilité ou le risque. De plus, seul un diagnostic global est susceptible de débou-

cher sur des prises de décision.
L’analyse financière doit être dynamique

Une entreprise se construit dans le temps, l’analyse de plusieurs périodes est donc néces-
saire pour comprendre les politiques suivies. Mais, si cette analyse du passé est indispen-
sable, elle doit absolument déboucher sur une démarche prospective, présentant le
potentiel de l’entreprise.
L’analyse doit être comparative

Dans le temps, bien sûr, mais aussi en se référant à des entreprises similaires, à des
normes sectorielles permettant de situer l’entreprise par rapport à des standards.
L’analyse doit suivre une méthodologie

La complexité de l’entreprise et les interactions entre les différentes variables exigent
de l’analyste qu’il suive une certaine méthode, étape par étape.
Le point de départ de toute analyse financière est toujours l’activité et la croissance.
Ces indicateurs donnent systématiquement le ton de l’analyse financière en permet-
tant de déterminer le modèle de développement de l’entreprise et son positionne-
ment sur le cycle de croissance.
C’est la pertinence de l’interprétation des résultats et non l’extrême sophistication
des outils utilisés qui détermine la qualité de l’analyse financière.
Nous présentons plus loin le détail de la démarche proposée pour mener une analyse
financière ; nous y abordons, notamment, un concept novateur introduit récemment
dans l’analyse financière : le capital immatériel.
© Groupe Eyrolles
Schéma général de l’analyse financière
Profil de l’entreprise
Analyse de l’environnement :
+
secteur, marchés, concurrence, potentiel, etc.
Analyse de l’activité :
compréhension des grands cycles, parts de marché,
phase du cycle de vie, etc.
Chiffres clés :
chiffre d’affaires, résultat, effectifs, etc.
Structure financière
Solvabilité :
capacité de remboursement
Liquidité :
+
capacité à assumer ses dettes
Indépendance :
autonomie financière
Dynamique des flux

Tableaux emplois ressources
+
Rentabilité
Rentabilité :
marges commerciales,
+
rentabilité financière,
structure de l’exploitation
Capital immatériel
Capital humain :
qualification, turnover, formation, etc.
Capital partenaires :
capital clients, fournisseurs, actionnaires, etc.
Capital structurel :
systèmes d’information, marques, etc.
=
Diagnostic
Forces et faiblesses
Potentiel
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Risque
Tout au long de ce schéma général d’analyse, la méthode consiste à collecter des

informations, en extraire les plus significatives, les retraiter, les présenter et, enfin, les
interpréter !
■ La collecte d’informations
En fonction des objectifs de l’analyse et des délais impartis, l’information souhaitée
n’est pas forcément disponible dans sa totalité. Il faut savoir être sélectif, en gardant
toujours à l’esprit la qualité essentielle d’une bonne information : sa pertinence.
Cela sous-entend que l’information soit adaptée aux objectifs de l’analyse, actuelle
et fiable. Des recoupements sont nécessaires sur les informations jugées les plus
sensibles.
On peut classer les informations suivant leur provenance :
• les informations internes à l’entreprise. Il s’agit de l’ensemble des documents
financiers publiés (bilan, compte de résultat, annexe, rapport de gestion, rapport des
commissaires aux comptes, rapport annuel). Suivant la nature de la relation entre
l’entreprise et l’analyste, d’autres sources internes peuvent être utilisées. Il convient
de croiser ces informations et de procéder à certains retraitements financiers d’infor-
mations comptables, afin de pouvoir les exploiter ;
• les informations externes de toute nature, comme les études de marché, l’analyse
de concurrents, les rapports d’analystes, les opinions des banques, les études
sectorielles.
Comme le lecteur l’a déjà perçu, bon nombre des concepts évoqués dans cet ouvrage
sont susceptibles d’être utilisés dans le processus d’analyse financière. Mais, avant
d’aller plus loin, nous devons présenter une technique facilitant la comparaison et
l’analyse : ce sont les ratios.
Les ratios : un outil fondamental

Nous avons vu que les objectifs recherchés lors de la mise en place d’un tableau de
bord impliquent de disposer d’informations simples, fiables et représentatives. Ces
dernières sont présentées sous des formes diverses : chiffrées ou non chiffrées, quan-
© Groupe Eyrolles
titatives ou qualitatives, sous forme de tableaux ou de graphiques.

■ Qu’est-ce qu’un ratio ?

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs cohérentes ou corrélées.
Mettant toujours en jeu deux éléments (il est composé d’un numérateur et d’un
dénominateur pouvant évoluer différemment), il s’exprime en pourcentage
(résultat/ventes, par exemple), ou avec un nombre (capitaux propres/dettes) ou en
jours (stocks/chiffre d’affaires).
Les ratios constituent un outil puissant d’analyse. S’ils sont parfois contestés, ils
n’en demeurent pas moins la base de tout tableau de bord, d’une part, et de toute
analyse financière, d’autre part.
■ À quoi servent les ratios ?

Les ratios permettent de faciliter la compréhension de la situation de l’entreprise et
d’identifier rapidement d’éventuels problèmes. Ils simplifient également l’exploita-
tion de l’information en opérant une sélection des données les plus significatives.
Un ratio peut avoir plusieurs fonctions :
• traduire un objectif (atteindre 10 % de rentabilité commerciale) ;
• faciliter les comparaisons (taux d’absentéisme de deux usines) ;
• servir d’illustration (poids des ventes de tel segment dans le total) ;
• jouer le rôle de « clignotant » (créances douteuses sur en-cours clients total).
■ Les conditions d’utilisation des ratios
Une sélection rigoureuse

L’intégration des ratios dans les tableaux de bord doit se limiter aux plus significatifs.
On assiste trop souvent à une accumulation inutile de ratios. Cela traduit, soit un
manque de compétence pour identifier les ratios intéressants, soit une volonté mal-
honnête de dissimulation des faits par « overdose » d’informations !
La sélection rigoureuse de quelques ratios significatifs est un préalable à toute ana-
lyse sérieuse.
L’analyse doit être relativisée

© Groupe Eyrolles
L’évolution dans le temps d’un ratio est souvent plus importante que son niveau
instantané.
Le ratio doit être comparé au même ratio dans d’autres entreprises d’un secteur
similaire.
L’interprétation du ratio doit tenir compte de l’environnement et de la situation
spécifique de l’entreprise. Une société informatique en création n’a pas les mêmes
ratios de financement qu’un groupe industriel dont le chiffre d’affaires atteint
10 milliards d’euros.
L’honnêteté avant tout

La détermination des ratios doit respecter le principe d’honnêteté. Le détail du
calcul est fourni, les méthodes de calcul ne changent pas d’une année sur l’autre. Les
définitions des numérateurs et des dénominateurs sont précisées (« Que recouvre la
notion de résultat ou d’effectif ? », par exemple).
Adopter une certaine distance dans l’analyse

L’analyse par les ratios doit être faite avec du recul. Ainsi, on se méfie particulièrement
des phénomènes de corrélation. Il est sans doute facile de montrer que les développe-
ments du téléphone portable et des vacances au ski sont parallèles au cours des dix
dernières années, mais ce n’est pas pour autant qu’il y a une relation causale entre les
deux évolutions.
L’analyse doit être comparative

Enfin, l’appréciation d’un ratio ne peut pas se faire de façon isolée, mais doit être
reliée et comparée à d’autres paramètres. C’est l’agrégation des indicateurs et des
ratios et leur évolution dans le temps qui permet de se faire une idée objective de la
situation.
■ Les principaux ratios

Même si le procédé est arbitraire, nous vous proposons d’adopter la classification
suivante :
• les ratios de structure financière ;
• les ratios de rotation des actifs et passifs circulants ;
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• les ratios de liquidité ;

• les ratios d’activité ;
• les ratios d’exploitation ;
• les ratios de rentabilité ;

• les ratios d’avenir ;
• les ratios sociaux ;
• les ratios et indicateurs boursiers.
Pour chaque catégorie, voyons ce qu’ils représentent avant de donner une sélection
de ratios clés et de les illustrer par des exemples.
Les ratios de structure financière

Ils sont établis à partir des bilans des entreprises qui sont éventuellement retraités
pour dégager des notions plus économiques que comptables. Leur objectif est de
permettre la compréhension de la politique financière de l’entreprise, notamment
en mettant en évidence le poids du financement externe par rapport aux fonds
propres.
Nous proposons de retenir les cinq ratios suivants :
• un ratio de qualité de bilan – capitaux propres/immobilisations nettes. Ce ratio
traduit la solidité financière de l’entreprise. Il constitue une autre manière d’expri-
mer le fonds de roulement – si le ratio est supérieur à 1, le fonds de roulement est
positif ;
• un ratio d’autonomie financière – dettes à long et moyen termes/capitaux
propres. Ce ratio traduit la capacité d’endettement. S’il est supérieur à 1, cela signifie
que les bailleurs de fonds externes (banques) participent davantage au financement
de l’entreprise que les actionnaires ;
• un ratio de solvabilité – capitaux propres/endettement total – qui intéresse tou-
jours beaucoup les banquiers ;
• un ratio de qualité des actifs – amortissements cumulés/immobilisations brutes
– qui traduit le degré de vieillissement de l’appareil productif ;
• un ratio de structure des actifs – immobilisations incorporelles/capitaux propres.
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Exemple
Qualité d’un bilan
Le directeur général du groupe Boisplaisir voudrait savoir ce que vous pensez de
sa filiale savoyarde de fabrication de meubles de marque. Comme base d’ana-
lyse, il vous communique les éléments suivants du bilan de la filiale :
Données en milliers d’euros
Actif 2013 2014 2015 Passif 2013 2014 2015
Immobilisations brutes 350 380 400 Capitaux propres 200 210 210
Amortissements 320 340 365 Dettes à + d’un an 5 150 180
Immobilisations 100 150 200 45 40 60
Dettes fournisseurs
incorporelles
Stocks 50 45 40 Autres dettes 55 5 20
Clients 100 150 190
Banque 25 20 5
Total 305 405 470 Total 305 405 470
Ratios : calculs intermédiaires

2013 2014 2015
Immobilisations nettes = immobilisations brutes - amortissement 130 190 235
Endettement total = dettes à plus d’un an + dettes fournisseurs
105 195 260
+ autres dettes
Dettes à long et moyen termes = dettes à plus d’un an 5 150 180
Ratios
2013 2014 2015
(1) Qualité du bilan = capitaux propres/immobilisations nettes 1,54 1,11 0,89
(2) Autonomie financière = dettes à long et moyen terme/
2,5% 71,4 % 85,7 %
capitaux propres
(3) Solvabilité = capitaux propres/endettement total 1,90 1,08 0,81
(4) Qualité des actifs = amortissements cumulés/
91 % 89 % 91 %
immobilisations brutes
(5) Structure des actifs = immobilisations incorporelles/
50 % 71 % 95 %
capitaux propres
La lecture de ces données révèle trois points préoccupants :

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✔ la capacité d’endettement s’est fortement réduite (ratio 2) ;

✔ la solvabilité s’est dégradée (ratio 3) ;
✔ les immobilisations vieillissent sans être renouvelées (ratio 4).
On peut également s’interroger sur l’explosion des immobilisations incorpo-

relles depuis deux ans.
En résumé, il est nécessaire de s’informer sur la politique financière menée dans
cette filiale. Il faut également examiner avec attention le compte d’exploitation.
Les ratios de rotation des actifs et passifs circulants

Complétant la connaissance du cycle d’exploitation, ces ratios comparent des valeurs
de fin de période aux flux correspondants.
L’intérêt du calcul de ces ratios réside dans le fait que la connaissance des délais de
rotation des actifs circulants permet d’associer, pour un niveau d’activité donné, des
niveaux prévisibles d’en-cours stocks, clients ou fournisseurs.
Les ratios de rotation donnent de bonnes indications sur la qualité de la gestion des
actifs circulants, sur leur liquidité et sur l’exigibilité des dettes d’exploitation. Leur
analyse est totalement liée avec celle du besoin en fonds de roulement.
Trois types de ratios peuvent être calculés.
Ratio de rotation des stocks
Il est égal à : stock moyen/chiffre d’affaires. Ce ratio traduit la vitesse de rotation
des stocks. Plus il est élevé, plus l’entreprise fait tourner rapidement ses stocks. On
peut également l’exprimer en jours d’écoulement : (stock moyen/chiffre d’affaires)
x 360 jours.
Ce ratio, peut-être plus explicite que le précédent, répond à la question : Combien
de jours de ventes le stock représente-t-il ? Il est utile de calculer les ratios des grandes
catégories de stocks. La comptabilisation des stocks se faisant généralement hors
taxes, les ratios de rotation des stocks se calculent hors taxes (HT).
Ratio de recouvrement des créances
Il est égal à : (crédit clients/chiffre d’affaires) x 360 jours. Ce ratio représente la
durée moyenne du crédit clients accordée par l’entreprise à ses clients. Plus cette
durée est importante, plus le besoin en fonds de roulement est élevé.
Les créances clients étant inscrites au bilan TVA incluse, il faut considérer le chiffre
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d’affaires toutes taxes incluses (CA TTC). Un autre retraitement consiste à ajouter
aux créances clients les effets escomptés non échus figurant dans le hors-bilan, afin
d’obtenir le crédit réel accordé par l’entreprise à ses clients.
Ratio de règlement des dettes fournisseurs

Il est égal à : (fournisseurs d’exploitation/achats) x 360 jours. Ce ratio permet de
mesurer la ressource financière correspondant au crédit obtenu par l’entreprise chez
ses fournisseurs. Il se calcule hors taxes.
Exemple
Actifs et passifs circulants
La société Microfast souhaite avoir votre avis sur la gestion de ses actifs circu-
lants. Elle vous communique les éléments suivants.
2014 2015 2016
CA HT 5 000 6 000 8 000
Achats HT 3 250 3 900 5 200
Créances clients 700 850 1 450
Stocks produits finis 350 450 950
Dettes fournisseurs 400 650 550
Le taux de TVA est de 20 % et vous apprenez que, en 2016, la société a remis à
sa banque 200 d’effets non échus afin qu’elle les escompte.
Vous procédez ensuite aux calculs intermédiaires et aux retraitements.
Détermination des ventes TTC et du crédit clients total
2014 2015 2016
CA HT 5 000 6 000 8 000
CA TTC 6 000 7 200 9 600
Crédit clients total = créances clients
700 850 1 650
+ effets escomptés non échus
Ratios de rotation
2014 2015 2016
Délai de stockage (en jours) = (stocks / CA HT) x 360 25 27 43
Délai de recouvrement des créances (en jours)
42 43 62
= (crédit clients / CA TTC) x 360
Délai de règlement des fournisseurs (en jours)
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44 60 38
= (dettes fournisseurs / achats HT) x 360
Par contre, l’année 2016 reflète une accélération de la croissance des ventes
s’accompagnant d’une nette détérioration des ratios de rotation, notamment
sur le crédit clients (il représente 62 jours de vente contre 43 en 2015).
L’évolution est défavorable : comme le crédit obtenu des fournisseurs tend à se
raccourcir sensiblement (de 60 jours en 2015 à 38 jours en 2016), le besoin en
fonds de roulement se dégrade logiquement.
La société doit impérativement retrouver une gestion plus rigoureuse de ses
actifs d’exploitation.
La société Microfast connaît une forte croissance de ses ventes : +20 % en 2015,
+33 % en 2016. Au vu des ratios de rotation, il semble que la gestion du besoin
en fonds de roulement ait été très bonne en 2015 : maintien des délais de
recouvrement clients et très légère dégradation du délai de stockage, alors que
la ressource financière provenant du crédit fournisseur s’est accrue.
Les ratios de liquidité

Ces ratios ont pour objectif de mesurer la capacité de l’entreprise à honorer ses
engagements à court terme. C’est une mesure de la solvabilité immédiate. Nous
avons vu l’importance que pouvait représenter la notion de liquidité, notamment
dans le cas d’une entreprise peu rentable mais en forte croissance. Ce critère, très
suivi par les banques, est à surveiller, surtout en période d’encadrement du crédit.
Trois ratios peuvent être utilisés :
• un ratio de liquidité générale – actif circulant/dettes à court terme – qui résume
l’équilibre financier à court terme. Plus le ratio est supérieur à 1, plus le fonds de rou-
lement est élevé et plus les actifs circulants sont susceptibles de couvrir les dettes
d’exploitation. Certaines normes américaines préconisent un ratio supérieur à 1,8 ;
• un ratio de liquidité relative – (actif circulant - stocks)/dettes à court terme. Il
s’agit d’un ratio similaire au précédent, mais plus prudent puisqu’il exclut les stocks
dont la liquidité est jugée incertaine ;
• un ratio de liquidité immédiate – disponibilités et valeurs mobilières de place-
ment/dettes à court terme. Il présente beaucoup moins d’intérêt, en raison des fortes
fluctuations des postes de trésorerie.
© Groupe Eyrolles
Exemple
Mesurer la liquidité
En reprenant les données de l’entreprise Boisplaisir, les ratios de liquidité
peuvent être facilement calculés.
Ratios de liquidité
2013 2014 2015
Actif circulant (stocks + clients + banque) 175 215 235
Dettes court terme (dettes fournisseurs + autres dettes) 100 45 80
Liquidité générale 1,8 4,8 2,9
Liquidité relative 1,3 3,8 2,4
Liquidité immédiate (banque / dettes court terme) 0,3 0,4 0,1
En concluion, même si la situation s’est dégradée, la liquidité de l’entreprise

Boisplaisir en 2015 ne pose pas de problème particulier.
Les ratios d’activité

Les ratios d’activité concernent les représentations synthétiques des ventes de l’en-
treprise. Ils s’attachent donc aux évolutions de chiffre d’affaires et de volume, à la
répartition géographique du chiffre d’affaires, au poids des différents segments, aux
parts de marché, etc.
Sans être de véritables ratios financiers, ils sont indispensables à la compréhension
globale de l’entreprise analysée (comme nous l’avons souligné précédemment, l’acti-
vité est une notion prépondérante dans toute analyse financière).
Les ratios d’activité sont organisés autour de quatre principaux thèmes.
Les indicateurs sur le marché où opère l’entreprise
Il ne peut pas exister de modèle absolu pour ce type d’indicateurs. Le tableau ci-
dessous, présenté à titre d’exemple, donne une vue synthétique des marchés,
segments de marché, zones géographiques, taux de croissance et indices de concen-
tration. Il correspond à la philosophie de la collecte d’informations de l’analyse
financière : peu d’informations, mais beaucoup de signification !
© Groupe Eyrolles
Indicateurs de marché
Taille du Croissance du Croissance

Concentration
marché marché du marché
(poids des 5
(valeur et sur les 5 dernières sur la dernière
premiers fabricants)
volume) années (moyenne) année
Par segment
Segment A
Segment B
Segment C
Total
Par géographie
Zone 1
Zone 2
Zone 3
Total
Les indicateurs sur la structure des ventes de l’entreprise

Les indicateurs sur la structure des ventes de l’entreprise présentent la répartition des
ventes par :
• marque, activité ou produit ;
• zone géographique et pays ;
• circuit de distribution et client.
Le poids des nouveaux produits est également intéressant à calculer pour mesurer,
d’une part, le dynamisme et la capacité d’innovation de l’entreprise, d’autre part,
l’érosion du catalogue. Appuyant les tableaux chiffrés, les graphiques illustrent l’ori-
gine du chiffre d’affaires.
Enfin, il est toujours nécessaire de comparer la structure du chiffre d’affaires de l’en-
treprise avec la structure du marché. Cela met en évidence les risques et les opportu-
nités pour la société.
Les indicateurs sur les parts de marché
Les indicateurs sur les parts de marché découlent des deux points précédents et sont
calculés par le ratio chiffre d’affaires / taille du marché. Ce ratio se décline, en fonc-
© Groupe Eyrolles
tion des informations disponibles, par pays, marque, segment, etc.

Toutes les sources extérieures sont mises à profit pour obtenir des informations com-
plémentaires sur les parts de marché des concurrents notamment : enquêtes diverses
ou panels (dans la grande consommation, par exemple).
Le taux de croissance du chiffre d’affaires
L’analyse doit être réalisée sur une longue période, en descendant au niveau des agré-
gats les plus significatifs : taux de croissance du chiffre d’affaires par pays, marque,
client, etc. Dans certains secteurs, il faut décomposer le taux de croissance du chiffre
d’affaires entre croissance « valeur », c’est-à-dire provenant des prix, et croissance
« volume ».
Exemple
Analyser l’activité
M. Paribrest a fondé une entreprise de restauration dont la qualité jouit d’une
grande renommée à Paris. Son activité consiste à vendre à domicile, dans l’en-
semble de la région parisienne, des plats cuisinés dans quatre catégories :
crêpes, hamburgers, sushis et tapas.
D’origine bretonne, M. Paribrest, spécialisé dans la crêpe farcie, a laissé son fils
diversifier son activité. Aujourd’hui, début 2016, il vient de recevoir un rapport
d’un cabinet de consulting dont il a rapidement parcouru les 250 pages. Il a sur-
tout retenu trois points :
✔ la croissance forte de son activité ;
✔ ses gains de parts de marché ;
✔ la part sans cesse décroissante des sushis et des tapas dans son activité.
En conséquence, il s’interroge sur la possibilité d’abandonner ces deux der-
nières activités. En vous communiquant le fameux rapport, il vous demande
votre avis. Vous arrivez à extraire du rapport les informations suivantes.
Répartition des ventes par produit pour Paribrest

Produit 2013 2014 2015
Sushis 5 6 7
Tapas 4 5 6
Crêpes 15 17 23
Hamburgers 10 12 15
© Groupe Eyrolles
Total 34 40 51
Vous arrivez également à reconstituer des chiffres estimatifs du marché selon la

même structure.
Répartition des ventes par produit pour le marché
Marché 2013 2014 2015
Sushis 40 60 90
Tapas 35 50 70
Crêpes 60 55 45
Hamburgers 60 60 65
Total 195 225 270
Paribrest est une entreprise en pleine croissance : +17,6 % en 2014 et +27,5 %

en 2015 ! Sa part de marché progresse régulièrement, signe d’un dynamisme de
l’entreprise plus fort que celui du marché.
2013 2014 2015
Parts de marché 17,4 % 17,8 % 18,9 %
Paribrest peut être très satisfaite de ses résultats.

Pour répondre à la question de son fondateur (abandon de gammes de pro-
duits), il faut aller plus loin dans l’analyse en examinant la structure détaillée de
ses ventes et de ses parts de marché. Examinons d’abord les parts de marché
(pdm) par produit de l’entreprise Paribrest.
Parts de marché (pdm) par produit pour Paribrest
2013 2014 2015
Pdm sushis 12,5 % 10,0 % 7,8 %
Pdm tapas 11,4 % 10,0 % 8,6 %
Pdm crêpes 25,0 % 30,9 % 51,1 %
Pdm hamburgers 16,7 % 20,0 % 23,1 %
Les gains de parts de marché ont été spectaculaires sur les hamburgers et surtout
sur les crêpes où l’entreprise détient maintenant plus de 50 % du marché. Par contre,
sur les marchés sushis et tapas, les parts de marché sont nettement en baisse. D’ail-
leurs, ces deux activités ne représentent que 25 % de l’activité de Paribrest.
© Groupe Eyrolles
Cette interprétation de la situation semble conforter M. Paribrest dans son

souhait de stopper ces deux gammes. Est-ce la conclusion définitive ? Pour en
être certains, examinons le marché et son évolution.
Répartition des différents segments dans le marché

Marché 2013 2014 2015 Croissance 2015/2013
Sushis 21 % 27 % 33 % 125 %
Tapas 18 % 22 % 26 % 100 %
Crêpes 31 % 24 % 17 % -25 %
Hamburgers 31 % 27 % 24 % 8 %
Total 100 % 100 % 100 % 38 %
L’analyse se complique, puisque Paribrest est de plus en plus leader sur un seg-
ment en perte de vitesse. En effet, les crêpes ne représentent plus en 2015 que
17 % du marché et ont baissé de 25 % en deux ans.
L’avenir de Paribrest semble plus incertain et il faut conseiller à M. Paribrest de
renforcer ses efforts dans les sushis et les tapas au lieu de les abandonner.
Ce cas de figure d’une entreprise leader sur un segment particulier et qui ne s’aper-
çoit pas que ce segment est en train de disparaître est assez courant.
En conclusion, il faut toujours associer à l’analyse du périmètre de l’entreprise
l’analyse du marché au sein duquel elle évolue.
Les ratios d’exploitation

Ils servent à expliquer la manière dont l’entreprise a conduit la gestion de l’exploita-
tion au cours de l’année. Les ratios d’exploitation sont souvent exprimés par rapport
à l’activité, c’est-à-dire en pourcentage du chiffre d’affaires. Ils s’attachent également
à traduire l’évolution des masses les plus significatives du compte d’exploitation. On
peut retenir cinq ratios essentiels :
• un ratio de marge commerciale – marge commerciale / chiffre d’affaires – qui
constitue une première mesure de la performance brute d’une entreprise. Cet indica-
teur est surtout valable pour une entreprise commerciale ;
• un ratio mesurant l’intégration d’une entreprise et sa capacité à créer de la
richesse – valeur ajoutée / chiffre d’affaires. Cet indicateur est pertinent pour une
entreprise industrielle ;
• un ratio de poids des achats – achats / chiffre d’affaires – qui est utile pour identi-
© Groupe Eyrolles
fier la sensibilité de l’entreprise aux évolutions externes de prix (coût des matières
premières ou évolution des devises, par exemple). Ce ratio ne doit pas connaître,
normalement, de grandes variations d’une année sur l’autre ;
• un ratio de poids des charges de personnel – charges de personnel / chiffre d’af-

faires – qui traduit la maîtrise de l’entreprise sur l’évolution de ses effectifs. Ce ratio
doit s’améliorer dans le temps, la progression des charges de personnel, inférieure à
celle des ventes, traduisant des gains de productivité ;
• un ratio de poids des charges financières – frais financiers / chiffre d’affaires –
dont l’évolution donne des indications précieuses sur la politique financière de l’en-
treprise, que ce soit à court ou à long terme.
Ces ratios ne présentant pas de difficulté de calcul ne sont pas illustrés par un
exemple. Ils seront cependant utilisés dans le cas de l’analyse financière complète, qui
figure en fin de chapitre.
Les ratios de rentabilité

Les ratios de rentabilité permettent de comparer les résultats obtenus avec les moyens
mis en œuvre. Notion centrale dans la gestion et la finance d’entreprise, la rentabilité
peut se décliner sur trois niveaux :
• un ratio de rentabilité d’exploitation – résultat d’exploitation /chiffre d’affaires
– qui traduit l’efficacité commerciale de l’entreprise dans son activité de vente de biens
ou de services. Ce résultat ne tient pas compte de la politique financière, puisqu’il est
calculé avant frais financiers, ni des éléments exceptionnels. Très influencé par le sec-
teur d’activité, il est le meilleur indicateur de la performance de l’entreprise. On doit
toutefois s’assurer de la permanence de la méthodologie de calcul. Cette rentabilité
peut être calculée par pays, par produit ou par centre d’activité. Elle sert souvent de
critère de base à l’élaboration d’objectifs ;
• un ratio de rentabilité économique – résultat d’exploitation /capital écono-
mique – qui mesure la rentabilité des investissements (somme des actifs immobilisés
et des besoins de fonds de roulement) mis en œuvre par l’entreprise pour conduire
son activité et dégager des bénéfices. À défaut de pouvoir calculer le capital écono-
mique, on peut retenir l’actif total au dénominateur ;
• un ratio de rentabilité financière – résultat net / capitaux propres – qui mesure la
rentabilité nette des moyens mis à la disposition de l’entreprise par les actionnaires.
Il est également possible de retenir un ratio prenant en compte l’ensemble des flux de
fonds bénéficiaires avant impôts et de calculer le ratio : capacité d’autofinance-
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ment / capitaux propres.

Ces trois derniers ratios sont liés et l’analyse de leur enchaînement permet de mieux
comprendre la stratégie de l’entreprise. Ainsi, la rentabilité économique dépend à la
fois de la performance d’exploitation de l’entreprise et de la rotation des
investissements.
Rentabilité économique = (résultat d‘exploitation / chiffre d’affaires)

× (chiffre d’affaire / capital économique)
Rentabilité économique = marge nette × rotation des investissements
Exemple
Marge et rotation du capital
Après avoir calculé les ratios pertinents pour les deux entreprises ci-dessous,
essayons de déterminer laquelle appartient au secteur de la distribution.
A B
Chiffre d’affaires 15 000 80 000
Résultat d’exploitation 2 000 900
Capital économique 30 000 25 000
Calcul de rentabilité et de rotation

A B
Rentabilité d’exploitation = résultat d’exploitation/chiffre d’affaires 13,3 % 1,1 %
Rotation du capital = chiffre d’affaires/capital économique 0,5 3,2
Rentabilité économique = résultat d’exploitation/capital économique 6,7 % 3,6 %
Dans le cas de l’entreprise B, la priorité est donnée à une forte rotation du capi-
tal et les marges commerciales sont faibles : c’est le cas des entreprises de la
grande distribution. Pour l’entreprise A, malgré une marge commerciale élevée,
la rentabilité économique est pénalisée par une faible rotation des actifs : ce
pourrait être par exemple le cas d’une maison de champagne.
De même, la rentabilité financière est égale à la rentabilité économique multipliée

par le coefficient d’endettement (voir « L’effet de levier », chapitre 5).
© Groupe Eyrolles
La rentabilité financière résume ainsi

les choix stratégiques de l’entreprise
Politique commerciale Maîtrise des coûts
Rentabilité d’exploitation
Marge nette
Investissements Productivité
= marge nette X
rotation des investissements
Rentabilité financière
= rentabilité économique X
coefficient d'endettement
Les ratios « d’avenir »

Au-delà d’une technique visant à analyser le passé, les ratios servent également à
mesurer l’importance accordée par l’entreprise à la construction de son futur. C’est
ce que nous appelons les ratios « d’avenir » qui évaluent le poids des dépenses clés
pour le développement de l’entreprise. Complètement dépendants du secteur
d’activité dans lequel opère l’entreprise, les ratios peuvent s’inspirer des exemples
suivants :
• un ratio d’investissement – investissements / chiffre d’affaires – qui exprime la
confiance de l’entreprise dans son avenir. Ce ratio est calculé par catégorie d’investis-
sement. C’est le type de ratio porteur d’avenir, mais aussi de risque s’il est en forte
croissance plusieurs années de suite ;
• un ratio d’innovation – dépenses de recherche / chiffre d’affaires – qui mesure la
capacité de l’entreprise à renouveler son offre en créant de nouveaux produits. Ce
ratio peut être utilement comparé à des ratios de sociétés appartenant au même sec-
teur – il est particulièrement important de le suivre dans les entreprises pharmaceu-
tiques par exemple. Un indicateur supplémentaire consiste à recenser le nombre de
brevets déposés au cours de l’année ;
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• un ratio de dynamisme marketing – dépenses publi-promotionnelles / chiffre

d’affaires –, indispensable pour les sociétés de grande consommation, qui montre
deux choses : l’agressivité marketing et commerciale de l’entreprise pour aider à la
vente de ses produits et gagner des parts de marché, d’une part, l’efficacité des moyens
mis en œuvre, d’autre part ;
• un ratio de dynamisme commercial – (nombre de nouveaux clients - nombre de
clients perdus) / nombre total de clients – qui traduit à la fois le degré de fidélisation
de la clientèle et la capacité à recruter de nouveaux clients.
Ces ratios d’avenir peuvent être déclinés dans de nombreuses directions : ils sont
fondamentaux dans le cadre d’une analyse prospective de l’évolution de l’entreprise.
Les ratios sociaux

Dans un environnement économique toujours plus difficile et compétitif, la qualité
du capital humain se révèle bien souvent être un avantage concurrentiel majeur. Il est
indispensable de chercher à présenter quelques ratios utiles à la compréhension du
contexte social de l’entreprise :
• un ratio de rotation du personnel – nombre de départs /effectif total – qui
constitue une bonne mesure générale du climat de l’entreprise et de l’attachement de
ses salariés ;
• un ratio d’absentéisme – jours d’absentéisme / jours travaillés théoriques. Il faut
analyser les principales explications d’un taux anormalement élevé afin de bâtir un
plan d’action destiné à y remédier ;
• un ratio de formation initiale du personnel – nombre de personnes ayant tel
niveau d’études / effectif total – qui traduit la qualification du personnel de l’entre-
prise. Une école de commerce indique, par exemple, que son corps professoral est
composé à 70 % d’enseignants titulaires du doctorat ;
• un ratio de formation – coût de la formation / masse salariale – qui permet de
constater l’ampleur des efforts consacrés par l’entreprise à améliorer les connais-
sances et les savoir-faire de ses employés.
Les ratios sociaux sont trop souvent oubliés dans les analyses financières classiques et
les diagnostics d’entreprise. Nous y reviendrons à propos du capital immatériel.
Les ratios et indicateurs boursiers

Notre but n’est pas de détailler ici de manière approfondie l’analyse financière bour-
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sière : nous nous contentons de préciser les notions les plus communes, souvent uti-
lisées, mais pas toujours connues avec exactitude.
Les indicateurs et ratios suivants concernent uniquement les sociétés cotées en

bourse :
• la capitalisation boursière – égale au nombre d’actions émises, multiplié par le
cours de l’action en bourse – représente, à un moment donné, la valorisation de l’en-
treprise vue par le marché boursier ;
• la rentabilité boursière, mesurée par le ratio – résultat net /capitalisation bour-
sière – est un concept relativement peu utilisé car trop sujet à des variations rapides ;
• le Bénéfice Net Par Action (BNPA) est un indicateur fondamental – bénéfice
net / nombre d’actions –, ce dernier terme étant représenté par le nombre total d’ac-
tions composant le capital à la fin de l’exercice ;
• le Price Earning Ratio (PER) est le ratio d’analyse boursier le plus connu. Réfé-
rence parmi les références, le PER est égal au cours de l’action / BNPA. Ce ratio,
multiple de capitalisation de bénéfices, représente le nombre d’années de bénéfice
que le marché boursier et les investisseurs sont prêts à payer pour acheter une action.
Par exemple, un PER de 100 (cf. la bulle Internet, en 2000) signifie qu’un investis-
seur valorisait l’entreprise concernée à 100 années de bénéfice !
• un ratio de rendement pour l’actionnaire – dividendes perçus / cours moyen de
l’action sur l’année – qui représente la rémunération annuelle de l’apporteur de
capitaux ;
• un ratio de valorisation de l’entreprise qui compare la valeur de l’entreprise sur le
marché boursier avec sa valeur comptable : c’est le Price Book Ratio (PBR) qui est
égal à valeur boursière / valeur comptable des fonds propres. Plus les anticipations de
performances sont bonnes, plus ce ratio est élevé.
Exemple
Calcul du PER
Deux entreprises A et B sont cotées à la Bourse de Paris. La société d’analyse et
de conseil financier Previfutur vous donne les indications brutes suivantes : le
capital de A est composé de 100 millions d’actions, celui de B de 120 millions
d’actions.
Le cours boursier au 31 décembre 2013, le résultat net pour l’exercice 2013 et
© Groupe Eyrolles
les prévisions de résultat net pour les années suivantes figurent, pour chacune
des deux sociétés, dans le tableau ci-dessous.
Résultat net
Cours Nombre
Réel Prévision Prévision Prévision
Entreprise 31 déc. d’actions
2013 2014 2015 2016
2013 2013
A 105 100 000 000 670 000 000 737 000 000 810 700 000 891 770 000
B 100 120 000 000 900 000 000 936 000 000 973 440 000 992 908 800
Après avoir calculé certains ratios boursiers, voyons s’il est préférable d’investir
dans l’entreprise A ou dans l’entreprise B.
Calcul des ratios boursiers
Entreprise A 2013 2014 2015 2016
Capitalisation boursière 10 500 000 000
Bénéfice par action 6,7 7,4 8,1 8,9
Price Earning Ratio 15,7 14,2 13,0 11,8
Entreprise B 2013 2014 2015 2016
Capitalisation boursière 12 000 000 000
Bénéfice par action 7,5 7,8 8,1 8,3
Price Earning Ratio 13,3 12,8 12,3 12,1
Les capitalisations boursières ne nous apprennent rien dans l’absolu, hormis le

fait que leurs montants (10,5 et 12 milliards d’euros) indiquent qu’il s’agit
de grosses entreprises. Par contre, l’évolution des BPA montre que la croissance
prévue pour les résultats futurs est plus importante pour l’entreprise A que
pour B. En conséquence, le PER plus élevé de A, en 2013, se trouve justifié par
des anticipations de résultat plus élevées. Ceci nous permet d’établir cette règle
simple : il existe une liaison entre le potentiel de croissance des résultats et le
niveau de PER, les autres facteurs déterminants du PER étant le niveau des taux
d’intérêt et la conjoncture économique globale.
Si les informations ci-dessus semblent favoriser un investissement dans la société
A, d’autres facteurs doivent être toutefois étudiés avant de valider définitive-
ment ce choix.
© Groupe Eyrolles
■ Les ratios : conclusion

Rappelons simplement que les ratios constituent un outil permettant de trier et de
sélectionner les informations en mettant en évidence les points clés de l’entreprise.
Cette technique, complémentaire à l’analyse financière, doit être utilisée en res-

pectant les règles précisées en introduction, notamment la sélectivité, l’honnêteté, la
possibilité de comparaison dans le temps et l’espace.
Synthèse des principaux ratios à connaître
Catégories Ratios Objectifs

Structure financière Comprendre la politique financière
Ratio 1 Capitaux propres

Apprécier la solidité financière
Immobilisations nettes
Dettes à long
Ratio 2 et moyen terme Déterminer l’autonomie financière
Capitaux propres
Ratio 3 Capitaux propres

Apprécier la solvabilité
Endettement total
Ratio 4 Amortissements cumulés Apprécier la qualité des actifs : le degré de

Immobilisations brutes vieillissement de l’appareil productif
Ratio 5 Immobilisations
incorporelles Donner une vision de la structure de l’actif
Capitaux propres
Rotation des actifs Porter un jugement sur la qualité des actifs,

passifs circulants
Ratio 6 Stock moyen Exprimé en jours de vente, il traduit la vitesse de

Chiffre d’affaires rotation des stocks
Exprimé en jours de chiffre d’affaires, il traduit l’un des

Ratio 7 Crédit clients principaux besoins de financement : le délai moyen
Chiffre d’affaires de recouvrement des créances clients
Ratio 8 Fournisseurs Exprimé en jours d’achats, il exprime la principale

ressource de financement : la durée moyenne du
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Achats crédit fournisseurs

…/…
Liquidité Mesurer la capacité à honorer les engagements

court terme
Ratio 9 Actifs circulants Déterminer la liquidité générale = l’équilibre

Dettes à court terme financier, à court terme
Ratio 10 Actifs circulants - stocks

Déterminer la liquidité relative : ratio plus prudent
Dettes à court terme que celui de la liquidité générale puisqu’il exclut les
stocks (liquidité incertaine)
Ratio 11 Disponibilités Déterminer la liquidité immédiate : ratio moins fiable,

Dettes à court terme en raison des fortes fluctuations des postes trésorerie
Activité Comprendre la nature des ventes de l’entreprise

Donner une vue synthétique des marchés, zones
Ratio 12 Indicateurs sur le marché géographiques, taux de croissance, indices de
concentration. Indicateurs à déterminer par
l’entreprise
Indicateurs sur la Présenter la répartition des ventes par marque,

Ratio 13 activité ou produit ; par zone géographique et par
structure des ventes pays ; par circuit de distribution et par client
Ratio 14 Chiffre d’affaires Donner des indications sur les parts de marché, par
Taille du marché pays, marque, segment …
Ratio 15
Taux de croissance du Disposer d’une vision de l’évolution du chiffre
Chiffre d’affaires d’affaires sur une longue période, déclinée par pays,
par marque, par client, etc.
Exploitation Analyser la structure d’exploitation
Ratio 16 Marge commerciale

Mesurer la performance brute de l’entreprise
Chiffre d’affaires
Ratio 17 Valeur ajoutée Mesurer l’intégration de l’entreprise et sa capacité à

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Chiffre d’affaires créer de la richesse

…/…
Ratio 18 Valeur des achats

Identifier la sensibilité de l’entreprise aux évolutions
Chiffre d’affaires externes de prix (coûts des matières premières,
évolution des devises, …)
Ratio 19 Charges de personnel Évaluer la maîtrise de l’entreprise sur l’évolution de

Chiffre d’affaires ses effectifs
Ratio 20 Frais financiers Traduire la politique financière de l’entreprise, à court

Chiffre d’affaires ou long terme
Rentabilité Comparer les résultats obtenus avec les moyens

mis en œuvre
Ratio 21 Résultat d’exploitation Rentabilité d’exploitation : efficacité commerciale de
Chiffre d’affaires l’entreprise, indépendamment de sa politique finan-
cière. Se calcule par pays, par produit ou par centre
d’activité
Ratio 22 Résultat d’exploitation Rentabilité économique : rentabilité des montants

Capital économique investis par l’entreprise
Ratio 23 Rentabilité financière : mesurer la rentabilité nette

Résultat net des capitaux investis dans l’entreprise par les action-
Capitaux propres naires
Avenir Mesurer l’importance accordée à la construction

du futur
Ratio 24 Investissements Évaluer la confiance de l’entreprise dans son avenir.
Chiffre d’affaires Se calcule par catégorie d’investissement
Ratio 25 Dépenses de recherche Mesurer la capacité d’innovation de l’entreprise : sa

capacité à renouveler son offre. Ratio à comparer avec
Chiffre d’affaires celui d’autres sociétés du même secteur
Ratio 26 Dépenses publi-

promotionnelles Évaluer le dynamisme marketing et l’agressivité
commerciale pour vendre et gagner des parts de
Chiffre d’affaires marché ; mesurer l’efficacité des moyens mis en
œuvre
© Groupe Eyrolles
Ratio 27 Nouveaux clients - Chiffrer le dynamisme commercial : degré de fidé-

clients perdus lisation de la clientèle et capacité à recruter de
Nombre total de clients nouveaux clients
…/…
Sociaux Aider à la compréhension du contexte social de

l’entreprise
Ratio 28 Nombre de départs Trouver, à travers le taux de rotation du personnel, des

Effectif total indications sur le climat général et le degré
d’attachement des salariés à leur entreprise
Ratio 29 Jours d’absentéisme Alerter sur un taux d’absentéisme anormal et
Jours travaillés déclencher un plan d’actions pour y remédier
Ratio 30 Nbre de pers. à tel

niveau d’études Traduire la qualité de formation du personnel
Effectif total
Ratio 31 Coût de la formation Constater le niveau d’implication de l’entreprise dans

l’amélioration des connaissances et du savoir-faire de
Masse salariale ses collaborateurs
Analyse boursière Réalise une analyse financière des sociétés cotées

en bourse
Ratio 32 Nbre d’actions émises Chiffrer la valorisation de l’entreprise par le marché

× Cours de l’action en boursier : c’est la capitalisation boursière
bourse
Ratio 33 Résultat net

Déterminer la rentabilité boursière
Capitalisation boursière
Ratio 34 Rapporter le bénéfice net de l’entreprise au nombre

Bénéfice net total d’actions composant le capital à la fin de
Nombre d’actions l’exercice : c’est le Bénéfice Net Par Action
Ratio 35 Déterminer le Price Earning Ratio qui représente le

Cours de l’action nombre d’années de bénéfice que le marché boursier
et les investisseurs sont prêts à payer pour acheter
Bénéfice Net Par Action une action
Ratio 36 Dividendes perçus

Calculer la rémunération annuelle de l’apporteur de
Cours moyen de l’action capitaux
sur l’année
© Groupe Eyrolles
Ratio 37 Valeur boursière Déterminer le Price Book Ratio : ratio de valorisation

Valeur comptable des de l’entreprise qui compare sa valeur sur le marché
fonds propres boursier avec sa valeur comptable
Comment mener une analyse financière ?

Au-delà des techniques employées, nous proposons de suivre l’approche suivante,
qui consiste à réaliser l’analyse à partir de huit principales rubriques.
■ L’environnement de l’entreprise
Une analyse financière ne peut se mener à partir des seuls états financiers. Seule une
approche globale, permettant de comprendre l’environnement de l’entreprise, est
utile à la juste appréciation de la situation de la société. Pour cela, il est nécessaire de
respecter les points d’analyse suivants.
Décrire le secteur d’activité

Cette description inclut, entre autres, les types de biens ou services proposés, la taille
du marché concerné, la répartition géographique du marché, la croissance du
marché, le potentiel du marché, la longueur du cycle d’exploitation, l’importance
des investissements, la présence de concurrents, la saisonnalité, la structure de la
clientèle et l’existence de barrières à l’entrée.
Identifier les facteurs clés de succès sur le marché

Cette identification englobe notamment l’innovation technologique (aéronautique
ou informatique), le poids des investissements publicitaires (grande consomma-
tion), la maîtrise de la distribution, l’importance des marques (automobiles ou luxe),
l’expertise et le savoir-faire des équipes, le caractère déterminant du prix (produits
banalisés).
Identifier les variables clés de risque sur le marché

Il est nécessaire d’identifier la sensibilité du secteur à la conjoncture économique
(alimentaire peu sensible, luxe très sensible), aux variations des devises, à certaines
zones géographiques (compagnies pétrolières et Moyen-Orient), à des événements
politiques (compagnies aériennes et attentats), mais aussi à sa sensibilité à la démo-
graphie (compagnies pharmaceutiques et vieillissement de la population) et à l’évo-
lution du pouvoir d’achat.
Il faut également identifier le risque intrinsèque lié au produit (médicaments), les
© Groupe Eyrolles
contraintes dues aux rapports de force entre fournisseurs, clients et distributeurs

(vente en grandes surfaces) et la possibilité de produits de substitution (passage du
magnétoscope au lecteur enregistreur de DVD, puis au téléchargement).
La liste n’est pas exhaustive.

Les méthodes d’analyse stratégiques peuvent être mises à contribution pour appro-
fondir cette connaissance de l’environnement. Mais il ne faut pas perdre de vue que
la réponse à des interrogations simples est ici recherchée : Quel est le marché (taille,
croissance et potentiel) ? Quels sont ses facteurs clés de succès ? Quels sont ses carac-
téristiques, ses acteurs, ses risques ?
■ Le diagnostic général
Avant d’étudier plus en détail les aspects financiers et la gestion, un diagnostic
général peut être dressé dans ses grandes lignes.
Le lien avec le secteur d’activité

Le lien avec le secteur d’activité permet de se faire une idée des équilibres financiers
de l’entreprise et de la structure probable de son compte de résultat et de son bilan.
S’il s’agit d’une entreprise de services (cabinet de conseil, par exemple), la notion
de production n’existe pas et il n’y a pas de stock.
Si c’est une entreprise de distribution, la marge commerciale devrait être relative-
ment faible, les investissements et la valeur ajoutée aussi. Par contre, le besoin en
fonds de roulement devrait être négatif (ressource).
Enfin, si l’entreprise appartient au domaine industriel, la durée de son cycle d’ex-
ploitation est primordiale. Le secteur de la construction aéronautique, par exemple,
implique des investissements et des charges d’amortissements lourds dans l’exploita-
tion, ainsi qu’un important actif immobilisé.
Situer l’entreprise sur son marché

L’estimation de sa part de marché permet de dire si l’on est en présence du leader, de
l’un des acteurs majeurs du secteur ou simplement d’une entreprise présente sur le
marché. Il est également possible, au cours de cette étape, de déterminer dans quelle
phase de vie se trouve l’entreprise : lancement, croissance et développement, matu-
rité ou déclin. Comme nous l’avons vu (chapitre 5), les étapes de la vie de l’entreprise
conditionnent sa politique financière et ses principaux indicateurs financiers : solva-
© Groupe Eyrolles
bilité, rentabilité et indépendance financière.

Établir le profil général de l’entreprise

Après avoir établi les liens entre l’entreprise, son secteur d’activité et son marché, il
est enfin possible de dresser son profil général. Pour cela, il faut :
• identifier sa stratégie, son organisation, ses objectifs, ses hommes, etc. ;
• découvrir ses chiffres clés (croissance du chiffre d’affaires, rentabilité, structure
générale du compte d’exploitation, endettement, solidité financière, etc.). Ces
chiffres, présentés sous forme de revue analytique, reprennent les chiffres sur plu-
sieurs périodes et facilitent ainsi la mise en évidence de variations brutales ;
• cerner les éléments susceptibles d’orienter l’analyse financière (rapports des audi-
teurs externes, éléments dégagés lors de la revue analytique, contraction du marché,
apparition de nouveaux concurrents, décisions d’investissement, etc.).
La compréhension générale de l’entreprise et de son environnement étant acquise, la
suite de l’analyse financière peut se dérouler.
■ L’équilibre de la structure financière

Il n’est sans doute pas possible de définir une structure financière modèle : celle-ci
dépend de plusieurs paramètres qui évoluent avec le temps. Alors qu’une structure
financière peut être jugée saine dans le cas d’un faible recours à l’endettement pour
une entreprise en phase de croissance, ce faible endettement devient critiquable (peu
d’effet de levier, voir chapitre 5) dans d’autres circonstances.
L’analyse de la structure financière repose donc sur six règles de bon sens.
Les six règles de bon sens

• Quelle que soit la qualité de la structure financière, celle-ci ne peut pallier un
déficit d’offre produits ou une mauvaise organisation commerciale. En effet, la qua-
lité de la structure financière ne détermine pas le niveau de performance de
l’entreprise.
• Un endettement lourd n’est pas forcément synonyme de difficultés futures. Il
peut correspondre à des besoins d’investissement et de développement planifiés et
doit s’apprécier en fonction de la phase de vie dans laquelle se situe l’entreprise.
• La qualité de la structure financière est étroitement liée à la notion de risque.
© Groupe Eyrolles
En cas de difficulté conjoncturelle (retournement du marché ou moindre succès

d’un produit), l’entreprise doit pouvoir faire face à ses engagements sans handicaper
son potentiel de croissance. Une structure financière équilibrée permet à l’entreprise
de s’adapter aux aléas. En augmentant la flexibilité vis-à-vis de l’environnement, elle

constitue un facteur de réduction de risque.
• Au terme de l’analyse de la structure financière, une appréciation doit être portée
sur la solvabilité, la liquidité et l’indépendance financière de l’entreprise.
• Une attention particulière doit être portée à l’analyse de la trésorerie, résultant
des calculs de fonds de roulement. L’existence d’une trésorerie importante peut
indiquer à l’analyste la possibilité pour l’entreprise de se livrer à des opérations de
croissance externe sans dégrader sa structure financière et limite le recours à de coû-
teux crédits court terme.
• Indépendamment de l’analyse du bilan, la capacité d’autofinancement doit faire
l’objet d’une analyse particulière. Constituant l’un des moyens essentiels pour
renforcer les fonds propres de l’entreprise, son évaluation est déterminante pour
pouvoir qualifier la structure financière de l’entreprise.
En pratique
L’analyse de la structure financière se fait à travers l’étude des bilans par étapes suc-
cessives :
• retraitement des données ;
• passage du bilan comptable au bilan fonctionnel ;
• représentation graphique du bilan ;
• détermination du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la
trésorerie ;
• analyse de l’évolution de la capacité d’autofinancement ;
• calcul de ratios et indicateurs significatifs ;
• étude de l’évolution dans le temps et comparaison avec d’autres entreprises ;
• synthèse.
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Exemple
Analyse de la structure financière
La société Caldor fabrique et vend des lampes à bronzer. Créée il y a dix ans, elle
est en pleine croissance. Quel diagnostic faites-vous de sa structure financière à
partir des bilans 2013-2014 et 2015, sachant que, fin 2015, la société avait remis
à sa banque 1 000 d’effets non échus pour escompte ?
Bilans 2013-2014-2015
Actif 2013 2014 2015 Passif 2013 2014 2015
Terrains 500 1 000 1 000 Capital 5 000 5 000 5 000
Constructions 1 200 2 000 3 000 Dettes long terme 3 000 5 000 6 000
Machines 3 500 5 000 7 000 Fournisseurs 8 000 9 600 13 500
Stocks 5 000 6 000 8 400 Autres dettes 4 000 4 800 6 700
Clients 9 000 10 800 13 000 Crédits trésorerie 400 1 200
Banque 800
Total 20 000 24 800 32 400 Total 20 000 24 800 32 400
Le retraitement des données

Le seul retraitement à effectuer concerne les effets escomptés non échus qu’il
faut ajouter au poste clients. Si l’entreprise n’avait pas escompté les effets, ils
figureraient toujours à l’actif au poste clients. Il faut donc procéder au retraite-
ment, comme suit :
✔ actif = +1 000 (clients) ;
✔ passif = +1 000 (trésorerie).
La construction du bilan fonctionnel

L’utilité et la construction du bilan fonctionnel ont été abordées dans le cha-
pitre 5. Nous ne présentons ici que les résultats.
Bilan fonctionnel
Emplois 2013 2014 2015 Ressources 2013 2014 2015
Ressources
Emplois stables 5 200 8 000 11 000 8 000 10 000 11 000
durables
Emplois Ressources
14 000 16 800 22 400 12 000 14 400 20 200
d’exploitation d’exploitation
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800 0 400 2 200

(emploi) (ressource)
Total 20 000 24 800 33 400 Total 20 000 24 800 33 400
Représentation graphique
Emplois 2013 2014 2015 Ressources 2013 2014 2015
Ressources
Emplois stables 26 % 32 % 33 % 40 % 40 % 33 %
durables
Emplois Ressources
70 % 68 % 67 % 60 % 58 % 60 %
d’exploitation d’exploitation
4 % 0 % 2 % 7 %
(emploi) (ressource)
Total 100 % 100 % 100 % Total 100 % 100 % 100 %
100 % 0% 0% 0% 2%
4%
7%
90 %
80 %
70 %
68 % 67 % 60 % 58 % 60 %
60 % 70 %
50 %
40 %
30 %
20 % 32 % 33 % 40 % 40 % 33 %
26 %
10 %
0%
2013 2014 2015 2013 2014 2015
Emplois Ressources
Emplois / Ressources de trésorerie

Emplois / Ressources d’exploitation
Emplois / Ressources stables
Calcul de ratios et d’indicateurs

On calcule d’abord les niveaux de fonds de roulement et de besoin en fonds de
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roulement (voir chapitre 5).


2013 2014 2015
Fonds de roulement 2 800 2 000 0
Besoin en fonds de roulement 2 000 2 400 2 200
Trésorerie 800 -400 -2 200
Sélection de trois ratios significatifs

2013 2014 2015
Capitaux propres 0,25 0,20 0,15
Passif total
Endettement long terme 0,6 1 1,2
Capitaux propres
Endettement court terme 2,4 3,0 4,3
Capitaux propres
Synthèse
Sous réserve de disposer d’autres informations, Caldor rencontre des problèmes
de financement de sa politique de croissance très agressive. Les investissements
ont fortement augmenté (doublement des emplois stables en 3 ans) et la crois-
sance du chiffre d’affaires a entraîné un accroissement parallèle du besoin en
financement d’exploitation (hausse du BFR). Pour financer cette croissance, Cal-
dor a d’abord eu recours à l’endettement long terme (passé de 0,6 du capital à
1,2 fois ce capital). Mais cela n’a pas suffi et l’absence de fonds de roulement
positif en 2015 a nécessité le recours à des crédits court terme d’exploitation et
de trésorerie. Le coût de ces derniers doit grever la rentabilité et le ratio frais
financiers sur chiffre d’affaires est sans doute élevé.
Le rétablissement d’une structure financière plus équilibrée est un impératif
pour Caldor, soit par renforcement des capitaux propres, soit par souscription
d’un nouvel emprunt moyen-long terme, soit par une réduction drastique de son
besoin en fonds de roulement (mais est-ce compatible avec une situation de
croissance ?). En l’absence de mesures de ce type, la liquidité de l’entreprise
peut être compromise (si la banque suspend ses crédits de trésorerie, par
exemple), la solvabilité risque de ne plus être assurée. Son indépendance finan-
cière sera réduite de toute façon.
© Groupe Eyrolles
■ Ses actifs bilantiels sont-ils bien gérés ?

Cette partie de l’analyse, trop rarement conduite, porte sur la qualité de la gestion
des actifs de l’entreprise.
Les terrains et constructions font l’objet d’une étude visant à estimer leur valeur
au cours du marché. En effet, la différence avec la valeur comptable (enregistre-
ment au coût historique) peut modifier sensiblement les conclusions de l’ana-
lyse car certaines entreprises disposent d’un patrimoine immobilier important,
non visible dans leur bilan.
Le taux de renouvellement des équipements, machines et outillage doit être sur-
veillé : une entreprise dont les immobilisations nettes sont nulles, c’est-à-dire totale-
ment amorties, déclenche un signal d’alerte chez l’analyste (perte de confiance dans
l’avenir, manque de moyens financiers, diminution de la capacité d’auto-
financement).
L’actif circulant doit être analysé sous l’angle classique des taux de rotation (pour les
stocks, les clients et les fournisseurs) ; des études complémentaires doivent détailler
les conditions de règlement accordées aux clients et les méthodes de comptabilisa-
tion des stocks.
Enfin, une revue des provisions et des reprises pour provisions doit être établie : pro-
visions pour dépréciation des stocks et des créances clients, provisions pour risques
et charges (restructuration, événements exceptionnels, dépréciation de titres de par-
ticipation), etc.
■ Son activité est-elle rentable ?

Pour répondre à cette question, le compte de résultat constitue souvent la seule
source d’informations. Plus on peut compléter l’étude avec des informations issues,
par exemple, de la comptabilité analytique (rentabilité par produit, par zone géogra-
phique, par activité, structure détaillée des coûts, etc.), plus l’analyse est pertinente.
Le schéma d’analyse est le suivant :
• retraitement des données ;
• calcul des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) ;
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• analyse de l’évolution de la structure de l’exploitation ;

• calcul de ratios et indicateurs significatifs ;
• calcul des trois rentabilités (commerciale, économique et financière) ;

• comparaisons avec d’autres entreprises ;
• synthèse.
Un exemple d’analyse de la rentabilité sera donné plus loin.
Mais il faut garder en mémoire un concept fondamental :
La rentabilité d’aujourd’hui ne donne aucune certitude automatique

de celle de demain : l’appréciation de la rentabilité doit toujours chercher
à être plus prospective qu’historique
■ Quel est son niveau de risque ?

C’est une question clé pour tous les acteurs de l’entreprise (actionnaire, banquier,
fournisseur, salarié, etc.). Or, l’entreprise intervient dans un contexte où le risque est
omniprésent. Citons par exemple :
• le risque lié à sa propre performance – échec du lancement d’une nouvelle
gamme, problèmes de qualité des produits, déclenchement d’une grève suite à des
questions salariales, départ de collaborateurs clés, etc. ;
• le risque lié au marché – agressivité de la concurrence, arrivée de nouveaux
concurrents, apparition de produits de substitution, hausse du prix de matières pre-
mières indispensables, etc. ;
• le risque lié à l’économie – récession, crise politique, risque de change, risque de
taux, évolution de la fiscalité, etc.
Dès lors, l’appréciation du risque d’une entreprise doit se faire à tous les niveaux de
l’analyse et être plus ou moins sophistiquée, en utilisant notamment des outils de
modélisation du risque.
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Exemple
Risque estimé sur un marché particulier
Le tableau ci-dessous donne une présentation très simplifiée de ce que pourrait
être le risque estimé d’une entreprise vendant en Europe des biscuits pour
enfants.
Estimation du risque
Catégorie Nature du risque Niveau de risque (exemples)
Change Faible, échanges à 90 % en euros
Économie
Taux Fort, car endettement important
Politique Géographie Faible, pas de présence dans zones à risque
Cyclique Faible, industrie alimentaire
Part de marché Fort, car pdm très forte sur un segment
Marché Concurrence Moyen car « ticket d’entrée »
Durée de vie Moyen car durée de vie produits courte
Prix décisif Fort, guerre des prix sur produits banalisés
Cycle d’exploitation Moyen, peu d’investissements lourds
Marge brute Faible, car forte marge brute
Exploitation
Frais de personnel Moyen, poids élevé des frais dans le CA
Matières premières Faible, pas de matières premières spécifiques
Structure Endettement Moyen, capacité d’endettement limitée
financière Valeur des actifs Faible, patrimoine immobilier sous-évalué
Cette analyse permet de conclure que le risque pris par l’entreprise est moyen.
En effet, le secteur agroalimentaire est peu lié aux risques géopolitiques. L’en-
treprise risque surtout d’être soumise à une guerre des prix affectant sa rentabi-
lité d’exploitation.
■ Quel est le potentiel de l’entreprise ?

Répondre à cette question nous permet de conclure l’analyse financière puisque ce
sont les espérances de performances futures qui, notamment, favorisent l’investisse-
ment de l’actionnaire potentiel, encouragent le banquier à accorder de nouveaux
concours bancaires, facilitent le recrutement des meilleures équipes ou permettent
de mieux négocier avec les fournisseurs.
C’est sans doute l’analyse financière boursière et son indicateur vedette, le Price
Earning Ratio, qui résument le mieux cette idée du futur de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Une nouvelle grille de lecture de l’entreprise donne la possibilité de mieux évaluer

son potentiel en complétant l’analyse financière classique : le capital immatériel,
dont nous dressons maintenant un rapide tableau.
■ Le capital immatériel, nouvelle grille de lecture du potentiel

de l’entreprise
Les crises boursières successives ont souligné la difficulté, pour l’ensemble de la
communauté financière, d’apprécier la valeur d’une entreprise et son potentiel de
croissance à l’aide des techniques classiques d’analyse financière et stratégique. Mais
le marché boursier a néanmoins reconnu que la valeur d’une entreprise pouvait
largement dépasser sa simple valeur comptable, comme le montre le niveau élevé du
Price Book Ratio (valeur boursière / valeur comptable des fonds propres) pour
certaines entreprises, valorisées à plus de 3 ou 4 fois leur valeur comptable.
Cet écart repose sur les anticipations faites par le marché des performances futures
de l’entreprise. Or, ces anticipations ne peuvent pas être uniquement fondées sur
l’extrapolation des résultats passés, elles dépendent de facteurs qui ne sont pas ins-
crits dans les comptes de l’entreprise et qui constituent le capital immatériel.
Une définition du capital immatériel

Le capital immatériel peut se définir comme la différence entre la valeur réelle de
l’entreprise et sa valeur comptable.
Valeur réelle d’une entreprise = valeur nette comptable + capital immatériel
Le capital immatériel constitue un ensemble d’actifs intangibles, difficiles à mesurer,

rarement analysés de manière objective, mais constituant souvent l’essentiel de la
valorisation des entreprises.
Le capital immatériel peut se décomposer en trois parties :
• le capital humain, c’est-à-dire la capacité des collaborateurs à créer de la valeur.
Cette notion recouvre des réalités diverses, telles que la qualité intrinsèque des colla-
borateurs, leur engagement, leur qualification, l’expertise accumulée, etc., mais éga-
lement la qualité du processus de recrutement, de la politique de formation et du
© Groupe Eyrolles
suivi des collaborateurs au sein de l’entreprise ;

• le capital partenaires, c’est-à-dire la qualité, la pérennité et la richesse de la rela-

tion entre l’entreprise et ses partenaires. Il recouvre le capital clients (niveau de satis-
faction et fidélisation de la clientèle, appréciation du risque clients,…), le capital
consommateurs (recrutement, profil, fidélité,…), le capital fournisseurs (collabora-
tion plutôt que rapports de force, confiance, flexibilité,…), le capital partenaires
financiers (stabilité de l’actionnariat, notation des banques,…), etc. ;
• le capital structurel, dont l’entreprise est propriétaire mais qui n’est pas forcé-
ment valorisé. Il s’agit des marques, des systèmes d’information, de la culture d’en-
treprise, de la stratégie, du niveau de développement des activités Recherche et
Développement, etc.
Le capital immatériel, complément indispensable de l’analyse financière

La mise en place d’un système de mesure du capital immatériel et son utilisation
comme complément de l’analyse financière classique permettent à l’entreprise de
valider la pertinence de ses prévisions de performances futures.
En effet, les éléments de capital immatériel présentent un caractère de pérennité et
constituent, à ce titre, une garantie de la création de valeur à moyen terme.
On peut faire une analogie en comparant l’entreprise avec un arbre : l’analyse finan-
cière classique représente l’état du feuillage, alors que le capital immatériel se situe
dans les racines.
Le capital immatériel, toujours présent, jamais mesuré,

traduit la force actuelle de l’entreprise mais est surtout
créateur de valeur durable.
Santé de l’entreprise
aujourd’hui :
lisible dans le bilan
Croissance de demain :
lisible dans le
capital immatériel
© Groupe Eyrolles
Les deux études – analyse financière et capital immatériel – sont indissociables pour
pouvoir porter un jugement sur le futur de l’arbre (de l’entreprise), comme le montre
le schéma suivant.
Valeurs de l’entreprise
Capital immatériel Croissance / Profit
+
➞ Performance future de l’entreprise
Une méthode de déploiement du capital immatériel

Si le concept de capital immatériel se comprend aisément, la mise en œuvre de son
évaluation est plus délicate. Peu d’entreprises, encore aujourd’hui, déclinent ce type
d’approche.
L. Edwinsson (voir bibliographie) et Alan Fustec (voir bibliographie) ont développé
des modèles d’analyse : le « navigateur » pour L. Edwinsson et le « thesaurus »
pour Alan Fustec. En nous appuyant sur leurs travaux, nous proposons la méthode
suivante :
• établir une cartographie du capital immatériel de l’entreprise. Cela consiste à
identifier les sources spécifiques de création de valeur de l’entreprise et à les hiérar-
chiser. Par exemple, les marques sont une vraie richesse pour une entreprise de biens
de grande consommation, alors que le capital humain est primordial pour une
société vendant de la prestation intellectuelle (consulting) ;
• déterminer des indicateurs pertinents mesurant le capital immatériel, en compa-
rant les moyens mis en œuvre avec les résultat obtenus (voir tableau ci-dessous) ;
• mettre en place une méthode de collecte des informations issues du système d’in-
formation interne de l’entreprise, des données recueillies lors d’entretiens et de don-
nées obtenues spécifiquement (sondages, enquêtes, etc.) ;
• apprécier globalement le capital immatériel sous la forme d’un état des lieux,
d’une note de synthèse, de l’identification des domaines d’amélioration.
© Groupe Eyrolles
Détermination d’indicateurs pertinents mesurant le capital immatériel
Capital clients
Moyens du recrutement Résultats du recrutement
Budget de recrutement en % de la masse salariale Nombre de recrutements/effectif total
Nombre de personnes en charge du recrutement Délai moyen de recrutement
Procédures de recrutement Nombre de départs dans les 18 mois
Fiche de recrutement suivant le recrutement
Chaque élément du capital immatériel est ainsi évalué avec une série d’indicateurs
quantitatifs et qualitatifs.
Parce qu’il rend crédibles les perspectives de développement de l’entreprise, le capital
immatériel deviendra rapidement un outil incontournable de l’analyse financière
prospective.
Réaliser une analyse financière

Le groupe Mobilo est leader mondial dans la vente d’eaux minérales. Utilisant la
croissance externe pour accélérer son développement, il étudie la possibilité
d’une acquisition importante. Deux sociétés sont ciblées : Laudurin et Magic-
Source.
La Direction générale du groupe voudrait évaluer quelle société est la plus inté-
ressante, sachant qu’elles présentent toutes les deux le même intérêt straté-
gique sur le plan marketing.
Outre les bilans et comptes de résultat sur deux ans, vous disposez des informa-
tions suivantes.
Dates de création : 1975 pour Laudurin ; 2000 pour MagicSource.

Effectifs Volume
Effectifs 2013 2014 En millions 2013 2014
Laudurin 230 235 Laudurin 180 182
MagicSource 180 190 MagicSource 200 225
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Bilan synthétique pour Laudurin

Actif 2013 2014 Passif 2013 2014
Terrains 1 500 1 500 Capital 25 000 25 000
Constructions 6 000 6 000 Réserves 5 000 5 500
Matériel 10 000 12 000 Emprunt 5 500 5 500
Amortissement 4 000 5 000 Fournisseurs 13 000 13 780
Stocks 20 000 21 200 Autres dettes 4 000 5 000
Clients 18 000 19 080
Disponibilités 1 000
Total 52 500 54 780 Total 52 500 54 780
Bilan synthétique pour MagicSource (000 euros)

Actif 2013 2014 Passif 2013 2014
Terrains 1 500 1 500 Capital 20 000 20 000
Constructions 3 000 6 000 Réserves 2 000 2 500
Matériel 120 00 16 000 Emprunt 7 000 9 000
Amortissement 3 000 5 000 Fournisseurs 11 000 12 700
Stocks 15 000 17 250 Autres dettes 2 000 5 000
Clients 13 000 14 950
Disponibilités 500 Disponibilités 1 500
Total 42 000 50 700 Total 42 000 50 700
Compte de résultat simplifié (000 euros)

Laudurin (000 euros) 2013 2014
Ventes 110 000 116 600
Prix de revient des
30 000 32 100
marchandises vendues
Frais de personnel 35 000 36 000
Dépenses de marketing 7 000 7 500
Frais de recherche 1 000 1 000
Autres charges 15 000 16 000
Dotations
1 000 1 000
amortissements
Frais financiers 1 000 1 000
© Groupe Eyrolles

Résultat net 14 000 15 400
Compte de résultat simplifié

MagicSource (000 euros) 2013 2014
Ventes 80 000 92 000
Prix de revient des
27 000 28 890
Frais de personnel 23 000 25 000
Dépenses de marketing 8 000 10 000
Frais de recherche 1 500 2 000
Autres charges 12 000 14 000
Dotations
1 000 2 000
amortissements
Frais financiers 1 000 4 000
Résultat net 4 550 4 277
Les taux de TVA et d’impôt sur les bénéfices sont respectivement de 20 % et de
30 %.
Les informations dont nous disposons sont limitées et il n’est pas possible de
réaliser une analyse financière complète. Mais nous pouvons suivre le fil conduc-
teur présenté précédemment et recenser les informations qui seraient néces-
saires à une analyse approfondie.
Quel est l’environnement des entreprises concernées ?

Le marché concerné – vente d’eaux minérales – appartient au secteur des biens
de grande consommation. Il faudrait pouvoir disposer des données sur le mar-
ché, son évolution, ses acteurs, etc.
Mais on peut déjà dire qu’il s’agit d’un marché en croissance, très concurrentiel
et sur lequel les principaux facteurs clés de succès sont la notoriété de la marque,
le prix, les efforts marketing et publicitaires ; l’innovation technologique en
matière de packaging peut également constituer un atout.
Les variables clés de risque pourraient être le déclenchement d’une guerre des
prix ou la détérioration des relations avec la distribution.
Quel est le diagnostic général ?

Ce sont des entreprises industrielles, dont le cycle d’exploitation est court.
© Groupe Eyrolles
L’acquisition étant qualifiée d’« importante », les deux cibles détiennent certai-
nement des parts de marché conséquentes.
Leurs poids économiques respectifs sont significatifs : 116 millions d’euros pour

la société Laudurin et 92 millions d’euros pour la société MagicSource ; toutes
deux dégagent une rentabilité positive.
Les deux sociétés semblent être à des étapes différentes de leur cycle de vie : le
rythme de croissance du chiffre d’affaires de la société Laudurin, créée en 1975,
est caractéristique d’une entreprise en maturité, alors que la forte progression
de MagicSource correspond davantage à l’évolution d’une société en croissance.
Que penser des structures financières ?

Laudurin MagicSource
2013 2014 2013 2014
Fonds de roulement 22 000 21 500 15 500 13 000
Besoin en fonds de roulement 21 000 21 500 15 000 14 500
Trésorerie 1 000 0 500 -1 500
Ratios
Commençons par représenter la structure du passif des deux sociétés sous
forme de pourcentages.
Structure du passif des deux sociétés
2013 2014 2013 2014
Capital 48% 46% 48% 39%
Réserves 10% 10% 5% 5%
Emprunt 10% 10% 17% 18%
Fournisseurs 25% 25% 26% 25%
Autres dettes 8% 9% 5% 10%
Disponibilités 0% 0% 0% 3%
Total 100% 100% 100% 100%
Calcul de quelques ratios clés

2013 2014 2013 2014
(1) Qualité du bilan :
2,2 2,1 1,63 1,22
capitaux propres/immobilisations nettes
© Groupe Eyrolles
(2) Autonomie financière :

18,3% 18,0% 31,8% 40,0%
dettes à long et moyen terme/capitaux propres
2013 2014 2013 2014
(3) Solvabilité : capitaux propres/endettement total 1,3 1,3 1,1 0,8
(4) Qualité des actifs :
23% 26% 18% 21%
amortissements cumulés/immobilisations brutes
Laudurin dispose d’une structure financière solide : le fonds de roulement est

bien dimensionné par rapport au financement du cycle d’exploitation. La qualité
du bilan est très satisfaisante, l’endettement faible et la solvabilité garantie.
MagicSource présente une structure financière plus fragile, mais dispose encore
de marges de manœuvre. Sa forte croissance a conduit à l’augmentation du
besoin en fonds de roulement qui a dû être financé par des crédits à court terme.
La trésorerie est donc négative, ce qui fragilise la position de l’entreprise et aug-
mente ses charges financières. Si son autonomie financière est moins grande
que celle de Laudurin, le poids de l’endettement reste acceptable. De plus,
l’augmentation des emprunts à long terme est justifiée par des investissements
en construction et matériel.
Comment sont gérés les actifs ?

Nous ne pouvons pas porter de jugement sur la qualité des acquisitions de ter-
rains et constructions présentes dans les bilans des deux sociétés. Mais deux com-
mentaires peuvent être faits : les immobilisations de Laudurin paraissent plus
anciennes que celles de MagicSource (ratio de qualité de l’actif indiquant un plus
fort renouvellement), MagicSource a beaucoup plus investi en 2014 que Laudurin.
Sur la qualité de la gestion des actifs circulants, commençons par calculer les
ratios de rotation.
Calculer des ratios de rotation
2013 2014 2013 2014
Délai de stockage (en jours) (stocks/CA HT) x 360 65 65 67,5 67,5
CA TTC = CA HT + 20 % 132 000 139 920 96 000 110 400
Délai de recouvrement des créances (en jours)
49 49 49 49
(crédit clients/CA TTC) x 360
Il y a peu de commentaires pertinents : les ratios des deux sociétés sont proches
© Groupe Eyrolles
et sans évolution notable entre les deux années.

Les points dont il faut s’assurer :

✔ bien vérifier s’il n’y a pas d’effets non échus remis à l’escompte ;
✔ examiner les conditions de règlement et la méthode de comptabilisation des
stocks ;
✔ comparer les ratios avec ceux du secteur ou des filiales du groupe Mobilo ;
✔ procéder à une revue des provisions pour dépréciation des stocks et des
créances clients.
Les sociétés sont-elles rentables ?

Tout d’abord, présentons les comptes de résultat des deux entreprises sous une
forme plus exploitable (postes exprimés en % du CA et calcul des évolutions
entre les deux années), afin d’en tirer quelques commentaires immédiats, puis
nous comparerons les deux exploitations.
Compte de résultat de Laudurin
Poids Poids Évolution
Laudurin 2013 2014
2013 2014 2014/2013
Ventes 110 000 116 600 100 % 100 % 6,0 %
Prix de revient des
30 000 32 100 27,3 % 27,5 % 7,0 %
Frais de personnel 35 000 36 000 31,8 % 30,9 % 2,9 %
Dépenses de marketing 7 000 7 500 6,4 % 6,4 % 7,1 %
Frais de recherche 1 000 1 000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Autres charges 15 000 16 000 13,6 % 13,7 % 6,7 %
Dotations amortissements 1 000 1 000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Frais financiers 1 000 1 000 0,9 % 0,9 % 0,0 %
Résultat avant impôt 20 000 22 000 18,2 % 18,9 % 10,0 %
Impôt sur les bénéfices 6 000 6 600 5,5 % 5,7 % 10,0 %
Résultat net 14 000 15 400 12,7 % 13,2 % 10,0 %
La société Laudurin a une forte rentabilité d’exploitation après impôt (13,2 %)

qui, de plus, représente une amélioration par rapport à 2013. Dans une exploita-
tion bien maîtrisée, on note cependant une augmentation du prix de revient des
marchandises vendues (peut-être due à une détérioration des conditions d’achat
et des autres charges), plus rapide que celle du chiffre d’affaires.
© Groupe Eyrolles
Compte de résultat de MagicSource

Poids Poids Évolution
MagicSource 2013 2014
2013 2014 2014/2013
Ventes 80 000 92 000 100,0 % 100,0 % 15,0 %
Prix de revient des
27 000 28 890 33,8 % 31,4 % 7,0 %
Frais de personnel 23 000 25 000 28,8 % 27,2 % 8,7 %
Dépenses de marketing 8 000 10 000 10,0 % 10,9 % 25,0 %
Frais de recherche 1 500 2 000 1,9 % 2,2 % 33,3 %
Autres charges 12 000 14 000 15,0 % 15,2 % 16,7 %
Dotations amortissements 1 000 2 000 1,3 % 2,2 % 0,0 %
Frais financiers 1 000 4 000 1,3 % 4,3 % 300,0 %
Résultat avant impôt 6 500 6 110 8,1 % 6,6 % 9,4 %

Impôt sur les bénéfices 1 950 1 833 2,4 % 2,0 % 9,4 %
Résultat net 4 550 4 277 5,7 % 4,6 % 9,4 %
La rentabilité commerciale est ici beaucoup plus faible (4,6 %) et en baisse par
rapport à 2013. Cette dégradation provient, d’une part, d’une hausse très sen-
sible des dépenses marketing et de recherche, d’autre part, de l’explosion des
amortissements et des frais financiers.
Comparaison des deux exploitations

Afin d’éliminer l’incidence de la politique financière, il est intéressant de calculer
le résultat d’exploitation – concept anglo-saxon, Earnings Before Interest and
Taxes (EBIT) –, c’est-à-dire le résultat avant frais financiers et impôts.
Résultat d’exploitation
En % du CA 2013 2014
Laudurin 19,1 % 19,7 %
MagicSource 9,4 % 11,0 %
Les résultats de ces calculs modifient notre perception initiale de MagicSource,

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puisqu’il apparaît que la rentabilité commerciale de cette société s’améliore for-

tement en 2014. Un autre solde, déjà vu dans le chapitre 2, nous donne des
indications complémentaires : c’est l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE), qui
traduit la performance économique de l’entreprise avant amortissements, frais

financiers et impôts. Ce concept a donné naissance au trop fameux Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA).
Rappelons que l’EBITDA a été utilisé par certains grands groupes comme unique
juge de leur performance. Comme l’EBITDA ne prend en compte ni la politique
d’investissement, ni la politique de provisions, ni la politique de financement, il
ne peut pas donner une image fidèle de l’entreprise.
Excédent brut d’exploitation

En % du CA 2013 2014
Laudurin 20,0 % 20,6 %
Ces deux calculs (excédent brut d’exploitation et résultat d’exploitation) nous

permettent de dire que la performance économique est très bonne pour Laudu-
rin et en voie d’amélioration pour MagicSource.
Sur l’activité et l’exploitation, on peut constater que :
✔ MagicSource montre un plus grand dynamisme dans le développement de
l’activité (+15 % de taux de croissance du chiffre d’affaires) ;
✔ les ratios d’avenir, présentés précédemment, sont assez différents pour les
deux entreprises. Si l’on rapporte les dépenses de marketing et de recherche au
chiffre d’affaires, on obtient les ratios suivants :
En % du CA 2013 2014
Laudurin 7,3 % 7,3 %
✔ le dynamisme des ventes de MagicSource est soutenu par d’importantes

dépenses, porteuses d’avenir pour la construction du chiffre d’affaires de
demain. Cette spirale positive se retrouve également dans le ratio investisse-
ments / chiffre d’affaires : 7,6 % pour MagicSource en 2014, contre 1,7 % pour
Laudurin ;
✔ en utilisant les informations données sur les volumes, des enseignements
intéressants pour l’investisseur potentiel peuvent être dégagés. Il s’agit notam-
ment de distinguer la croissance volume de la croissance valeur.
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Laudurin 2013 2014 Évolution 2014 / 2013

Ventes (valeur) 110 000 116 600 6,0 %
Unités (volume) 180 000 182 000 1,1 %
Prix moyen 0,61 0,64 4,8 %
MagicSource 2013 2014 Évolution 2014/2013
Ventes (valeur) 80 000 92 000 15,0 %
Unités (volume) 200 000 225 000 12,5 %
Prix moyen 0,40 0,41 2,2 %
La croissance « volume » est plus élevée chez MagicSource que chez Laudurin.
Sous réserve d’analyse complémentaire sur le positionnement de chaque
marque, ce facteur positif pour MagicSource présente deux avantages. Il lui per-
met de disposer d’une plus grande flexibilité dans la construction de sa crois-
sance et de réaliser, sans doute, des économies et des gains de productivité
(achats et gestion industrielle). On retrouve d’ailleurs, pour MagicSource, une
évolution très favorable de son coût des marchandises vendues.
Enfin, nous pouvons tirer quelques conclusions avec l’aide des données fournies
sur les effectifs.
2013 2014 2013 2014
Effectifs 230 235 180 190
Frais de personnel 35 000 36 000 23 000 25 000
Coût par personne 152 153 128 132
Volumes 180 000 182 000 200 000 225 000
Unités produites / personne 783 774 1 111 1 184
En 2014, le coût moyen d’une personne (frais de personnel/effectifs) est supé-

rieur de 16 % chez Laudurin par rapport à MagicSource. Comme la productivité
(unités produites par personne) est aussi inférieure de 30 % chez Laudurin, il faut
absolument mener une analyse complémentaire pour en comprendre les raisons
et les implications dans le cas d’une reprise de l’activité par une autre entreprise.
Le dernier point concernant la rentabilité consiste à analyser les rentabilités éco-
nomiques et financières.
© Groupe Eyrolles
Rentabilités économiques et financières

2013 2014 2013 2014
Rentabilité d’exploitation
12,7 % 13,2 % 5,7 % 4,6 %
= résultat net / chiffre d’affaires
Rotation du capital
3,1 3,2 2,8 2,9
= chiffre d’affaires / capital économique
39,4 % 42,8 % 15,7 % 13,6 %
= rentabilité d’exploitation x rotation du capital
Rentabilité financière
46,7 % 50,5 % 20,7 % 19,0 %
= résultat net / capitaux propres
Les excellentes performances d’exploitation de Laudurin, couplées à la soli-

dité de sa structure financière, se traduisent dans le résultat des différentes
rentabilités.
Quel est le niveau de risque pour ces deux entreprises ?

Sur le plan financier, Laudurin présente une structure très satisfaisante : sa solva-
bilité et sa liquidité sont meilleures que celles de MagicSource ; sa structure de
passif est très saine avec un faible niveau d’endettement.
Ratios de liquidité
2013 2014 2013 2014
Liquidité générale
2,3 2,1 2,2 1,8
= actif circulant/dettes court terme
Liquidité relative
1,1 1,0 1,0 0,8
= (actif circulant - stocks)/dettes court terme
Sur le plan de l’exploitation, trois indicateurs mériteraient d’être approfondis :

✔ l’écart significatif de croissance entre des entreprises opérant sur le même
secteur (+6 % pour Laudurin, contre +15 % pour MagicSource) ;
✔ l’incapacité de Laudurin à améliorer ses prix de revient ;
✔ le coût élevé de ses effectifs.
Autant un risque financier semble peser sur MagicSource, autant un risque d’ex-
ploitation et de marché risque de pénaliser Laudurin.
© Groupe Eyrolles
Quelle conclusion ?
La conclusion de ce mini-diagnostic sur un conseil de rachat d’une entreprise
plutôt qu’une autre dépend des objectifs poursuivis par le groupe Mobilo.
Si Mobilo cherche à acquérir un potentiel de croissance, un dynamisme commer-
cial fort, une présence marketing importante, le rachat de MagicSource doit être
privilégié. Les problèmes de financement seront alors facilement résolus par
injection d’argent frais, pouvant prendre la forme d’une recapitalisation ou d’un
prêt du groupe à MagicSource. Le challenge lié à la reprise consistera essentiel-
lement à maîtriser la croissance et à améliorer la rentabilité.
Si Mobilo souhaite intégrer immédiatement une forte rentabilité, s’il veut se
concentrer sur la mise en place de synergies rapides (sur les achats, par exemple),
le rachat de Laudurin constitue une belle opportunité.
© Groupe Eyrolles
Quizz – Interpréter les comptes, l’analyse financière

Vrai ou faux ?
1. Une analyse financière doit être très complète.
2. Les « ratios d’avenir » sont importants.
3. La capitalisation boursière est égale à la valorisation de l’entreprise.
4. Un PER de 100 traduit une entrepris en bonne santé.
5. La valeur réelle d’une entreprise est sa valeur comptable.
Réponses
1. Vrai, mais elle doit être surtout bien interprétée.
2. Vrai, ils sont fondamentaux pour une analyse prospective.
3. Vrai, nombre d’actions fois le cours du jour.
4. Faux, il traduit simplement que le marché la valorise à 100 années de
bénéfice !
5. Faux ! la comptabilité apprécie mal certains postes et pas du tout d’autres
(capital immatériel).
© Groupe Eyrolles
Conclusion
« Il ne suffit pas d’investir dans quelque chose,

ce qui compte, c’est d’y croire. »
A. Roddick
Pour une gestion opérationnelle, transversale,

humaine, au service de la croissance
La gestion de l’entreprise doit être opérationnelle avant tout. Cela signifie qu’elle
doit être pleinement intégrée à la vie de l’entreprise. La fonction s’exerce au plus près
du business et ses contacts avec les autres fonctions sont permanents. La démarche
utilisée par la gestion consiste en des allers-retours systématiques entre analyses chif-
frées, études qualitatives et contacts terrain. La crédibilité et le poids de la fonction
gestion reposent sur sa capacité à « savoir faire chanter les chiffres », c’est-à-dire sur
son habileté à montrer comment les chiffres traduisent la stratégie de l’entreprise.
Ce croisement des faits et des perceptions nécessite toutefois un positionnement
transversal de la fonction gestion. Il ne peut y avoir de domaines dans lesquels elle
n’intervient pas. Qu’il s’agisse de décisions d’investissement industriel, du lance-
ment d’un nouveau produit, de la mise en place d’une nouvelle organisation, du
rachat d’une entreprise ou de dérogation commerciale accordée à un client, la fonc-
tion gestion/finance doit être informée et impliquée. Ce positionnement transversal
exige des qualités particulières de la part des financiers et des gestionnaires, dont les
© Groupe Eyrolles
principales sont le sens des affaires, le courage, la capacité de communication (alliant

rigueur et diplomatie).
Mais le fait que la principale matière première de la gestion soit constituée de chiffres
l’a trop souvent fait considérer comme une fonction déshumanisée. Il n’en est rien !
Les nouvelles approches évoquées dans ce livre sur l’intégration du capital immaté-
riel comme facteur clé de la croissance future de l’entreprise contribuent, au contraire,
à redonner aux facteurs humains la primauté en matière de création de valeur. La
fonction gestion s’inscrit complètement dans ce cadre.
Enfin, n’oublions pas que la gestion et la finance œuvrent, avant tout, au service de la
dynamique de croissance de l’entreprise. Le moteur essentiel de développement à
long terme est la croissance de l’activité. C’est dans cette perspective que la fonction
gestion joue pleinement son rôle de création de valeur, en cherchant sans cesse à
accélérer la dynamique de croissance de l’entreprise, dans le cadre de la stratégie
définie par la Direction générale.
© Groupe Eyrolles
Lexique
Principaux termes de gestion et de finance

Avertissement : l’ensemble des termes ci-dessous est commenté plus largement dans
l’ouvrage.
■ Actif
Partie du bilan recensant les biens possédés par l’entreprise. Il constitue l’emploi des
ressources figurant au passif.
■ Actif circulant
Éléments liés au cycle d’exploitation de l’entreprise et qui, à ce titre, vont être
« consommés » au cours de l’exercice (stocks, clients notamment).
■ Actif immobilisé
Éléments corporels et incorporels destinés à servir de façon durable à l’activité de
l’entreprise.
■ Actualisation
Technique de mathématique financière permettant de déterminer la valeur actuelle
d’un montant payable ultérieurement. C’est l’inverse de la capitalisation.
© Groupe Eyrolles
■ Amortissement
Constatation obligatoire, dans les comptes de l’entreprise, de la perte de valeur irré-
versible d’un bien, en raison du temps ou du vieillissement technologique par
exemple. Il peut être linéaire (amortissement par annuités constantes) ou dégressif

(amortissement diminuant au fur et à mesure de la durée de vie du produit).
■ Annexe
Informations complémentaires inscrites au bilan et au compte de résultat faisant
partie des comptes annuels.
■ Assurance-crédit clients
Dispositif consistant à garantir le paiement de tout ou partie des créances clients
moyennant le paiement d’une assurance.
■ Augmentation de capital
Dans le cas d’une société anonyme, émission de nouveaux titres payables en espèces
ou incorporation de réserves.
■ Benchmarking
Démarche recherchant les meilleurs produits, pratiques et processus utilisés dans
d’autres environnements, dont la mise en place permettrait l’amélioration des per-
formances de l’entreprise.
■ Besoin en fonds de roulement

Également appelé « Besoin de financement d’exploitation », le BFR traduit le
besoin de financement net généré par le cycle d’exploitation. Il est calculé en faisant
la différence entre les besoins d’exploitation (stocks et clients, principalement) et les
ressources d’exploitation (fournisseurs).
■ Bilan
Représentation des emplois et des ressources de l’entreprise, photographie à un
moment donné du patrimoine de l’entreprise.
■ Bilan fonctionnel
© Groupe Eyrolles
Présentation financière du bilan qui vise à regrouper les grandes masses du bilan en
mettant en évidence les cycles de l’entreprise, les ressources et les emplois qui s’y
rattachent.
Lexique 371
■ Budget
Contrat souscrit par les différents acteurs de l’entreprise pour garantir la cohérence
entre les objectifs et la stratégie.
■ Business plan
Résumé de la stratégie d’entreprise, des objectifs à atteindre et des moyens mis en
œuvre pour développer la société, souvent utilisé lors de la création d’une entreprise
ou d’une nouvelle activité.
■ Capacité d’autofinancement
Ensemble des ressources financières dégagées par l’activité de l’entreprise pendant
un exercice. Ce « surplus » monétaire est calculé en faisant la différence entre les
produits encaissables et les charges décaissables ou, plus simplement, en addition-
nant au résultat net les dotations aux provisions et aux amortissements. En renfor-
çant les fonds propres de l’entreprise, l’autofinancement joue un rôle fondamental
dans la politique financière.
■ Capital
Ensemble des sommes mises à la disposition de l’entreprise, d’une manière perma-
nente, par les propriétaires ou les associés.
■ Capital immatériel
Ensemble d’actifs intangibles qui constituent l’essentiel de la valeur d’une entre-
prise, mais qui ne figurent pas au bilan. Composé de capital humain, de capital par-
tenaires (clients, notamment) et de capital interne (marques, systèmes d’informa-
tion, par exemple), le capital immatériel fonde la croissance future de l’entreprise. Sa
mesure est donc essentielle.
■ Capital social
Valeur nominale des actions et des parts sociales détenues par les associés, en fonc-
tion de leurs apports.
© Groupe Eyrolles
■ Capitalisation
Technique de mathématique financière permettant de déterminer la valeur future
d’un montant placé à un taux donné.
■ Capitalisation boursière
Valeur boursière d’une entreprise obtenue en multipliant le nombre d’actions par le
cours moyen ou de fin de période. Variant en permanence, la capitalisation boursière
ne reflète pas toujours la vraie valeur de l’entreprise.
■ Capitaux permanents
Ensemble des capitaux propres et des dettes à plus d’un an.
■ Capitaux propres
Somme des « dettes » vis-à-vis des propriétaires de l’entreprise (capital social,
réserves, résultat).
■ Charges
Désigne l’ensemble des consommations de l’entreprise au cours d’un exercice
(achats, frais d’exploitation, dotations aux amortissements et aux provisions).
■ Comptabilité
Technique quantitative enregistrant les événements reflétant l’activité de l’entre-
prise en utilisant un langage homogène.
■ Comptabilité analytique
Comptabilité permettant d’analyser les charges dans le détail, afin d’évaluer les
coûts, pour comprendre comment le résultat s’est formé. Spécifique à chaque entre-
prise, elle classe les charges par destination.
■ Comptabilité générale
© Groupe Eyrolles
Comptabilité traitant toutes les transactions avec les partenaires extérieurs à l’entre-
prise. Classant les charges par nature, la comptabilité générale obéit à des règles
strictes et sa tenue est obligatoire.
Lexique 373
■ Compte de résultat
Récapitule l’ensemble des flux de produits et charges de l’exercice, sans qu’il soit
tenu compte de leur date d’encaissement ou de paiement. Il dégage le résultat de
l’entreprise.
■ Comptes annuels
Documents comptables obligatoires, déposés au greffe du Tribunal de commerce ou
de grande instance dans le mois qui suit l’approbation des comptes. Ces documents
publics et accessibles aux tiers regroupent le bilan, le compte de résultat et l’annexe.
■ Coût du capital
Moyenne pondérée des coûts des différentes sources de financement de l’entreprise.
■ Crédit
Partie droite d’un compte enregistrant la naissance d’une dette au profit d’un tiers,
ou la diminution d’un poste d’actif.
■ Crédit clients
Ensemble des créances correspondant aux factures clients non encore réglées. Ce
poste est exprimé en TTC et constitue l’une des principales composantes du besoin
en fonds de roulement. L’expression peut aussi désigner la politique de crédit clients :
conditions et délais de règlement.
■ Crédit fournisseurs
Ensemble des dettes correspondant aux factures fournisseurs non encore payées. En
termes de financement du besoin d’exploitation, il s’agit de la principale ressource.
■ Débit
Partie gauche d’un compte enregistrant la naissance d’une créance due par un tiers
ou l’augmentation d’un poste d’actif.
© Groupe Eyrolles
■ Dotation aux amortissements

Constatation dans le compte de résultat de la charge correspondant à l’amortisse-
ment annuel. La comptabilisation de cette charge ne donne lieu à aucun décaisse-
ment et n’a donc aucune incidence sur les flux de trésorerie de l’entreprise.
■ Dotation aux provisions

Constatation dans le compte de résultat de la charge correspondant à la provision.
La comptabilisation de cette charge ne donne lieu à aucun décaissement et n’a donc
aucune incidence sur les flux de trésorerie de l’entreprise.
■ Engagements hors bilan

Ensemble de droits et obligations ne figurant pas au bilan, mais susceptibles d’affec-
ter significativement le montant ou la substance du patrimoine de l’entreprise.
■ En–cours clients
Montant total des factures dues, mais non encore réglées par un ou plusieurs clients
(voir Crédit clients).
■ Factoring
Également nommé « affacturage ». Le système consiste, pour l’entreprise, à céder
ses créances commerciales à une société qui s’engage, par contrat, à les financer en
contrepartie d’une commission.
■ FIFO
First In, First Out. Méthode d’évaluation de stock qui évalue les sorties en utilisant
d’abord les stocks les plus anciens.
■ Fonds de roulement
Différence entre les ressources stables et les emplois stables. Dans la majorité des
entreprises, le fonds de roulement doit être positif, c’est-à-dire que les emplois stables
doivent être financés par des ressources stables.
© Groupe Eyrolles
Lexique 375
■ Inventaire
Comptage physique des quantités de l’ensemble des biens à une date donnée. L’in-
ventaire ne se limite pas aux stocks, mais peut concerner, par exemple, les immobili-
sations.
■ Inventaire permanent
Méthode comptable et informatique permettant, grâce à l’enregistrement constant
des mouvements, de disposer en permanence de la valorisation des quantités en
stock.
■ Investissement
Engagement de fonds destiné à l’acquisition d’actifs corporels ou incorporels, en
vue d’en tirer des revenus futurs satisfaisants.
■ Levier d’exploitation
Coefficient mesurant la sensibilité du résultat à une variation du niveau d’activité.
■ Levier financier
Différence engendrée par l’endettement financier entre la rentabilité économique et
la rentabilité financière.
■ LIFO
Last In, First Out. Méthode d’évaluation du stock qui permet d’estimer les sorties en
utilisant d’abord les stocks les plus récents.
■ Normes IAS
International Accounting Standards. Normes comptables internationales dont l’ap-
plication est obligatoire pour les groupes cotés en bourse, à compter du 1er janvier
2005.
© Groupe Eyrolles
■ Passif
Partie du bilan recensant l’ensemble des ressources de l’entreprise, c’est-à-dire la
totalité des dettes de l’entreprise vis-à-vis des tiers (actionnaires, fournisseurs ou
banques, par exemple).
■ Point mort
Également appelé « seuil de rentabilité d’exploitation », le point mort représente le
point à partir duquel la marge sur coûts variables équilibre les frais fixes.
■ Price Earning Ratio

Il représente le nombre d’années de bénéfice contenues dans le cours de l’action.
Multiple de capitalisation de bénéfices, il se calcule en divisant le cours de l’action
par le bénéfice net par action. Il traduit les anticipations positives du marché bour-
sier sur une entreprise.
■ Principes comptables
Ensemble de principes obligatoires régissant l’esprit dans lequel les comptes doivent
être établis.
■ Provision
Somme que l’entreprise affecte à la couverture d’un risque engendrant une charge ou
une perte future. Les provisions peuvent, soit corriger un élément d’actif (provisions
pour dépréciation d’actifs circulants, par exemple), soit prendre en compte des
risques futurs.
■ Ratio
Rapport significatif entre deux grandeurs cohérentes ou corrélées. Largement utili-
sés dans l’analyse financière, les ratios facilitent la compréhension des situations et
permettent l’identification rapide des problèmes éventuels. Comme toute tech-
nique, leur utilisation obéit à des règles précises.
© Groupe Eyrolles
■ Rentabilité d’exploitation
Mesure la marge que dégage l’entreprise par son activité. Cette rentabilité dépend de
la structure d’exploitation.
Lexique 377
■ Rentabilité économique
Rentabilité mesurant l’efficacité des actifs mis en œuvre (investissements et outil de
production) pour réaliser l’activité.
■ Rentabilité financière
Elle mesure la rentabilité servie aux actionnaires en rapportant le résultat net ou la
capacité d’autofinancement aux capitaux propres.
■ Report à nouveau
Bénéfice de l’exercice non distribué.
■ Reporting
Outil de gestion traduisant rapidement l’activité de l’entreprise dans un but opéra-
tionnel d’aide à la décision. Il peut comporter des informations qualitatives et doit
toujours intégrer une note de synthèse.
■ Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)

Indicateurs de gestion et d’activité permettant de mieux analyser le compte de résul-
tat. Ces sept soldes sont indispensables à la compréhension de la formation du résul-
tat de l’entreprise.
■ Tableau de bord
Outil regroupant des indicateurs indispensables au bon fonctionnement de l’entre-
prise. Il constitue un élément essentiel du reporting.
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Termes anglo-saxons
A C Crédit bail : leasing

Actif : assets Capital : capital Crédit client : customer
Actifs circulants : current Capitaux propres : equity credit
assets capital, owned capital, Crédit court terme : short
Actifs fixes : fixed assets capital and reserves term credit
Action : share, stock Capital-risque : venture Crédit fournisseur :
Actualisation : present capital supplier credit
value method Charge : charge, expense Crédit long terme : long
Affacturage : factoring Charges à répartir : term credit
Amortir : to depreciate deffered charges
Amortissement : Charges d’exploitation :
depreciation operating expenses D
Amortissement dégressif : Chiffre d’affaires : turnover, Date de valeur : value date
reducing balance sales Découvert : overdraft, to
depreciation Comptabilité : accounting be in the red
Amortissement linéaire : Comptant : cash Délai de récupération : pay
straight line depreciation Compte clients : accounts back period
Analyse financière : receivables Dette(s) : debt, liabilities
financial analysis Compte de résultat : Dividende : dividend
Augmentation de capital : profit and loss account,
new equity issue income statement
Compte fournisseur :
account payable E
Coût des marchandises Effet de levier : leverage
B effect
Bénéfice : profit vendues : cost of sales,
cost of goods sold Emprunt : loan
Besoin en fonds de États financiers : financial
roulement : working Coûts fixes : fixed costs,
standing charges statements
capital Exercice : accounting
Bilan : balance sheet Coûts variables : variable
expenses period
Bilan consolidé :
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consolidated balance Couverture du risque

sheet de change : hedging
Bourse : Stock Exchange against exchange risk F
Crédit : credit Facture : bill, invoice
Faillite : bankruptcy L Principe de prudence :

Filiale : subsidiary Liquidité : liquidity prudence concept
Flux : cash flow Provisions pour risques et
Flux de trésorerie charges : provison for
actualisé : discounted liabilities and charges
cash flow
M
Marge commerciale : gross
Frais : overheads
margin
Fusion : merger R
Fusionner : to merge Ratio de rentabilité : profit
ratio
O Rentabilité : profitability
Obligation : bond
G Résultat d’exploitation :
Gestion de trésorerie : gross profit, operational
cash management profit
P Résultat net : net profit
Participation aux Revenu : income
bénéfices : profit sharing
I Passif : liabilities
Immobilisations
Perte : loss
corporelles : tangible
Perte d’exploitation :
S
assets Stocks : inventory
operating loss
Immobilisations
Plan comptable : chart of
financières : financial
accounts
assets T
Plan de financement :
Immobilisations Taux d’actualisation :
financing plan
incorporelles : intangible discount rate
Point mort : break-even
assets
point
Impôts sur les sociétés :
Prêt long terme : long term
corporate tax
loan
Investissement :
Principe de continuité :
investment
going concern concept
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Bibliographie
Agence pour la creation d’entreprise, Financer votre création d’entreprise, Eyrolles, 4e

éd., 2010.
Bruslerie de la, H., Analyse financière, Dunod, 4e éd., 2010.
Cabane, P., Les dix règles d’or de la finance d’entreprise, Eyrolles, 2013.
Capron, T., Gestion mode d’emploi, Marabout, 2010.
Charreaux, G., Gestion Financière, LITEC, 6e éd., 2000.
Cohen, E., Saurel, A., Analyse financière, Economica, 2e éd., 1990.
Conso, P., Gestion Financière de l’entreprise, Dunod, 10e éd., 2002.
Depallens G., Jobard J.-P., Gestion Financière de l’entreprise, Sirey, 11e éd., 1997.
Edwinsson, L., Malone, M., Le capital immatériel de l’entreprise, Maxima, 1999.
Fustec, A., Fradin, M., L’entreprise neuronale, Éditions d’Organisation, 2001.
Gervais, M., Contrôle de gestion, Economica, 9e éd., 2009.
Guedj, N., Le contrôle de gestion, Éditions d’Organisation, 3e éd., 2000.
Guimard, A., La communication financière, Economica, 4e éd., 2007.
Hutin, H., Toute la finance d’entreprise, Éditions d’Organisation, 2e éd., 2002.
Lefebvre, F., Mémento pratique comptable, 2011.
© Groupe Eyrolles
Lochard, J., Les ratios qui comptent, Éditions d’Organisation, 2e éd., 2002.
Malo, J.-L., Mathe, J.-C., L’essentiel du contrôle de gestion, Éditions d’Organisation, 2000.
Pilverdier-Latreyte, J., Finance d’entreprise, Economica, 8e éd., 2002.

Rice, A., Accounts demystified, Pitman Publishing, 2000.
Roumilhac, J.-P., Trésorerie à court terme, Dalloz, 1992.
Savall, H., Enrichir le travail humain, Economica, 1999.
Solnik, B., Gestion Financière, Dunod, 6e éd., 2001.
Vernimmen, P., Finance d’entreprise, Dalloz, 11e éd., 2013.
© Groupe Eyrolles
Index
A comptabilité 21 D
actif circulant 38 comptabilité analytique 86, 302 dates de valeur 146
actif immobilisé 34 compte annuel 221 délai de réucpération 246
actualisation 245 compte de régularisation 39, délais de réglement 133
affectation du résultat 51 44 dette d’exploitation 44
amortissement 44 compte de résultat 71 dette financière 43
analyse de la valeur 310 conditions bancaires 145 disponibilités 39
assurance-crédit 143 conditions générales de vente distribution de dividendes 215
augmentation du capital 219 140 dotations aux amortissements
consolidation 50 et aux provisions 76
construction 36 durée de vie 242
B continuité de l’exploitation 28
benchmarking 306 contrôle budgétaire 291
besoin en fonds de roulement coût caché 309 E
117, 136 coût complet 88 écart de consommation 98
bilan 30-31, 38, 136, 149 coût de remplacement 48 écart de prix 98
bilan fonctionnel 115 coût du capital 213 effet de levier 204
budget approvisionnements coût fixe 91 emploi durable ou stable 115
276 coût marginal 99 emprunt bancaire 216
budget de production 273 coût moyen pondéré 48 emprunt obligataire 218
budget des ventes 266 coût par activité 308 engagement hors bilan 52
budget de trésorerie 147, 282 coûts de non-qualité 308 évaluation au coût historique
budget d’investissement 279 coût standard 96 28
coût variable 90 excédent brut d’exploitation 85
créances d’exploitation 39
crédit-bail 218
C crédit-manager 142
capacité d’autofinancement
crédits généraux de trésorerie
F
154 factoring 143
150
capital 40 FIFO 48
cycle de financement 110
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capital immatériel 352 flux de trésorerie 242

cycle d’exploitation 108
capital souscrit non-appelé 34 fonds de roulement 116, 135
cycle d’investissement 109
capitaux propres 40 frais de recherche et
charges d’exploitation 75 développement 35
client 140 frais d’établissement 34
G plan de financement 200 résultat courant 85

gestion de l’encaisse 149 planification 302 résultat exceptionnel 85
point mort 94 résultat net comptable 86
pré-budget 260 risque 196
prévision de trésorerie 147 risque clients 142
I principe comptable 28 risque de change 152
immobilisation corporelle 36
produit d’exploitation 75
immobilisation financière 37
produit et charge exceptionnels
immobilisation incorporelle 34
indépendance 28, 130
79 S
produit et charge financiers 79 seuil de rentabilité 94
indice de profitabilité 251
provision 46 solvabilité 130, 197
intégration proportionnelle 50
provision pour risque et charge structure financière 211
investissement 234
42
provision réglementée 42
L
prudence 29 T
tableau de bord 296
leasing 218
tableau de financement 158
levier d’exploitation 94
liquidité 130
R tableau de flux 163
ratios 319 tableau Emplois/Ressources
ratios d’activité 327 159
ratios d'avenir 334 taux de service 137
M ratios de liquidité 326 taux interne de rendement 252
marge commerciale 83 ratios de rentabilité 332 trésorerie au jour le jour 148
mise en équivalence 51 ratios de rotation 324 triangle magique 136
ratios de structure financière
322
N ratios d’exploitation 331 U
nominalisme 28 ratios et indicateurs boursiers unité d’œuvre 88
non-compensation 29 335
normes IAS 53 ratios sociaux 335
rentabilité 130, 203 V
rentabilité financière 203 valeur actuelle nette 249
P reporting 305 valeur ajoutée 84
participation des salariés 80 réserve légale 42 valeur mobilière de placement
pay-back 246 ressources durables ou stables 39
permanence des méthodes 29 115 valeur résiduelle 242
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• Guide pour la prise de décision de gestion : Construire un business plan.

Pierre Cabane est diplômé de l’EM Lyon et titulaire d’un mas-

Maîtriser les chiffres de l’entreprise

Préface de Gilles Weil

3e édition revue et augmentée

© Groupe Eyrolles, 2003, 2008, 2014

Partie 1 – Maîtriser les outils.................................................................. 19

Partie 2 – Préparer l’avenir ..................................................................... 167

Chapitre 5 – Assurer le financement long terme ..................................................... 195

Les financements de l’entreprise ........................................................................ 215

Partie 3 – Piloter la performance ........................................................ 289

Lexique ..................................................................................................................... 369

Bibliographie ............................................................................................................ 381

d’entreprise sera ainsi un des vecteurs d’accélération de la croissance.

L’objectif de cet ouvrage est de permettre à des non-spécialistes d’acquérir une

À qui est-il destiné ?

• l’étudiant, souhaitant commencer son apprentissage avec un ouvrage complet et

Comment est-il construit ?

Quelle est sa structure ?

■ Partie 1 – Maîtriser les outils

Chapitre 1 – Comprendre le bilan

Chapitre 2 – Maîtriser le compte d’exploitation

Chapitre 3 – Financer le cycle d’exploitation

■ Partie 2 – Préparer l’avenir

Chapitre 4 – Financer la création d’entreprise

Chapitre 5 – Assurer le financement long terme

Chapitre 6 – Évaluer un investissement

Chapitre 7 – Construire un budget

■ Partie 3 – Piloter la performance

Chapitre 8 – Les outils du pilotage

Chapitre 9 – Interpréter les comptes, l’analyse financière

Comment utiliser l’ouvrage ?

Qu’est-ce qu’un tableau d’emplois ressources ?

Vous cherchez à savoir Vous trouverez les réponses

Quels sont les ratios les plus pertinents ? financière

Maîtriser les outils

La comptabilité, fondement du système de gestion

enregistre les événements reflétant l’activité de l’entreprise. Cette « traduction

• établir le patrimoine de l’entreprise, en dressant la liste des biens et des dettes de

■ A quoi sert la comptabilité ?

■ La comptabilité en partie double

• le développement du paiement différé (le crédit) ;

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Toute augmentation du passif s’inscrit au crédit

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Banque (actif) Fournisseur (passif)

Quelques opérations en guise de révision !

Remboursement d’une dette par chèque bancaire

Vente à crédit à des clients

Vente au comptant à des clients

duits et comment évoluent-ils ?

■ Les documents comptables

Lorsque les opérations sont très nombreuses, ou qu’il y a nécessité de décentraliser

Le Code de Commerce fixe trois obligations pour toute entreprise :

• l’établissement et la publication de trois documents* indissociables (bilan,