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UE 302
Le contrôle de gestion en milieu

ou en situation spécifique
H. BOUQUIN
Année 2006-2007 H. BOUQUIN 1

Filière Master CMA (M1 - MSG) Dauphine
UE 302
La problématique d’ensemble
d ensemble
FINALITES PROCESSUS SYSTEMES

DU DE DE
CONTRÔLE CONTRÔLE CONTRÔLE
FACTEURS DE
CONTINGENCE
« Le » contrôle ou « les » contrôles type Anthony, donc les enjeux

supplémentaires de les finalités
finalités, processus et systèmes respectifs
respectifs, de leurs
concurrence ou complémentarités éventuelles.

UE 302
Problématique
• Contrôle de gestion = deux rôles

q
classiques
– Instrumentation de pilotage*
– Instrumentation de délégation (fondée sur une
coordination par les résultats)
– « Centralisation grâce à la décentralisation » :

piloter parce qu’on délègue
* les renvois vous invitent à lire les ppages
g de commentaires
UE 302
« Centralisation grâce à la décentralisation »
Quelles variables influencent-elles le CDG : ses

rôles, la façon de les mener ?
PILOTER
Déléguer
Par les résultats

UE 302
Problématique
Quelles sont les variables

qui influencent les
solutions aux enjeux
j ci- Piloter Déléguer
contre :
La direction ggénérale La direction g

générale
doit décider de ce doit assurer la
Dirigeants qu’elle fait elle- cohérence des
même décisions qu’elle
qu elle
délègue
Il faut Il faut organiser le
professionnaliser
f i li les
l contrôle
ôl
Managers managers opérationnel
intermédiaires
UE 302
Problématique
Donc :
• Quels environnements changent
g le
contrôle, sa place, ses rôles, ses
acteurs ?
– Notamment : certaines structures facilitent-
elles ce mode de coordination ?
• Quelle liberté a-t-on et en quoi les choix
sont-ils ouverts (les prétendues «
bonnes pratiques »?)
UE 302
La notion de contingence en gestion
• D
Deux grandsd paradigmes:
di actionniste*,
ti i t *
déterministe*
• Notion de contingence des contrôles et
du contrôle de g gestion ((contingent
g =
conditionnel, relatif)
• Idée d d’un
un certain déterminisme de
l’environnement
• Ambiguïté
Ambig ïté : la performance,
performance variable
ariable
dépendante.
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La notion de « contingence » en gestion
• L
Les grandesd références
éfé d
dans l recherche
la h h :
les travaux sur la structure Woodward,
Lawrence et Lorsch,
Lorsch Aston.
Aston
• Puis sur les pratiques budgétaires
• Les
L li it
limites ett les
l ambiguïtés
bi ïté ded l’approche
l’ h
contingente : des paradigmes différents,
mais aussi le manque de cadre conceptuel
d’ensemble, qui conduit à isoler une variable
privilégiée. Quid si on retient le schéma
d’une équilibration instable ?

UE 302
La contingence aujourd’hui
aujourd hui
Environnement Stratégie
STRUCTURE
Système Processus
de contrôle de contrôle
Technologie Culture

UE 302
La notion de contrôle de gestion est elle-même
un facteur de contingence !
Conséquence : le Gestion : Management

CDG est « en
concurrence » pour 2 le
raisons
gestionnaire
Contrôle : mettre Surveiller les Reporting
sous contrôle ressources ou
(compliance les dépenses
aspect of control)
Contrôle maîtrise Culture Management
orienter les économique control
comportements et GRH
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La proposition d’Hopwood
d Hopwood et al
al.
Ambiguïté des objectifs
Faible Elevée
Answer Ammunition
machines machines
Connaissance Elevée
du processus
Answer Rationalization
de
machines o machines
ou
transformation Faible learning
machines

UE 302
Problématique d’ensemble
d ensemble
• L
La question
ti d niveau
du i d’
d’analyse,
l ou le
l
contrôle de gestion comme :
– Outil de gouvernement d’entreprise
– Représentation
p des missions du management
g
et outil de socialisation des managers
– Cartographie
g p et modélisation des flux
• Chacun des trois niveau implique a
priori ses propres points de
contingence
UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
A. Le modèle Sloan-Brown : un modèle instable ?
B Autres
B. A t référentiels,
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
2. Professionnaliser et socialiser les managers
« de terrain »
A. Effet business model au coeur
B Mais aussi ll’effet
B. effet objectifs partagés dans le flou des
intentions et des informations :
• théorie de l’agence
g
• Slack
• Performance et responsabilité

UE 302
1
Le contrôle de gestion,
gestion outil de
gouvernement d’entreprise

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
Le contrôle de gestion élément de
gouvernement d’entreprise
• Il existe un modèle type de contrôle de gestion, celui de

Sloan et Brown à la General Motors. Modèle inspiré du
fédéralisme des Etats-Unis. Modèle renforcé par les
normes de d gouvernance actuelles
t ll (IFRS,
(IFRS voir
i IAS 14 par
exemple)

UE 302
Préalable : gouvernance
gouvernance, gouvernenent
• Gouvernement : Fayol (1916)

• Deux approches de la gouvernance
• En filigrane l’autre débat : stockholders
ou stakeholders
t k h ld (
(pour un modèle
dèl
unique encore à inventer : celui des
stakeholders)

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Le modèle Sloan
Sloan-Brown
Brown
Il gère la Management
problématique par les plans,
p p
d la
de l DG les indicateurs
financiers
Il ne règle rien appuyés par
ensuite sauf à les stock
postuler l’invariance options
d’échelle
En revanche une
division DG –
divisions
(stratégie –
budget) pas si
claire

UE 302
Un modèle par essence instable ?
Démonstration
Facturations
internes
Multiplication
des fonctionnels Négociation du couple Intéressement
risque-rendement aux résultats
(slack) de l’entité
Jugement sur les

Reporting à Plans
résultats
domination
financière
Budgets
Organisation
cloisonnée en
ROI divisions de
produits-marchés
Croissance par Centralisation
différenciation et de la stratégie
i
innovation
i

UE 302
Démonstration
E i t
Existence d’un
d’
Facturations prix de
internes marché
Connaissance du
business par les
Multiplication dirigeants Comités
des fonctionnels transverses Négociation du couple Intéressement
risque-rendement aux résultats
(slack) de l’entité
Plans Jugement sur les

Reporting à Intéressement aux
résultats
domination résultats
financière d’ensemble
Budgets
Organisation
cloisonnée en
ROI divisions de
produits-marchés
Croissance par Centralisation
différenciation et de la stratégie
i
innovation
i

UE 302
Démonstration
E i t
Existence d’un
d’
Facturations prix de
internes marché
Connaissance du
business par les
Multiplication dirigeants Comités
des fonctionnels transverses Négociation du couple
risque-rendement
(slack)
Plans
Reporting à Intéressement aux
domination résultats
financière d’ensemble
Budgets
Organisation
cloisonnée en
ROI divisions de
produits-marchés
Croissance par
différenciation et
i
innovation
i

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
Les questions
• « Ce qui est bon pour les Etats-Unis

Etats Unis est bon pour
GM »
• Ce q
qui est bon p
pour
– Une entreprise industrielle américaine de grande taille
– Intégrée et diversifiée
– De ll’automobile
automobile
– Initialement trop décentralisée
– À stratégie de différenciation et donc de cloisonnement
marketing
– Placée sur un marché émergent avec crises
– Mais facile à suivre grâce aux chiffres
– Dirigée par des ingénieurs ayant créé leur entreprise
est-il bon pour toutes les entreprises et à tous les
niveaux ?
UE 302
Les constats
• Des typologies globales montrent des

solutions différentes,, mais dans des
cas de non diversification donc plutôt
en strategie « business »
– Miles et Snow : defenders, prospectors, analyzers,
reactors
MILES Raymond
R d ett SNOW Charles
Ch l C. C (1978),
(1978) Organizational
O i ti l strategy,
t t structure
t t
and process, New York, Mc Graw Hill , 271 p.

UE 302
Les liens entre la typologie de Mintzberg et le
rôle du contrôle de gestion
• Mintzberg propose une grille de

référence q qui rend le contrôle de
gestion dépendant du mode dominant
de coordination,
coordination lui
lui-même
même lié à des
facteurs de contingence.
• On
O peut donc supposer un lien
p
complexe entre les processus,
p
systèmes et rôle du contrôle de
gestion… sauf à le réduire au reporting.
UE 302
L typologie
La t l i ded Henry
H MINTZBERG
5 TYPES DE FONDÉES SUR 5 TYPES Q DÉSIGNENT 5

QUI ET PERMETTENT PLUS
CONFIGURATIONS... DE COORDINATIONS PARTIES CLÉS DE OU MOINS LA
DOMINANTES... L'ORGANISATION... DÉCENTRALISATION
La structure simple Supervision directe Le sommet stratégique Centralisation
(PME en rateau) complète
La bureaucratie Standardisation des La "technostructure" Peu de décentralisation
mécaniste procédés des fonctionnels qui (elle n'est pas
(Administration) définissent les normes nécessaire)
(Plan
(Plan,
ordonnancement,
méthodes...)
La bureaucratie Standardisation des Les opérationnels Décentralisation forte
professsionnelle
f i ll qualifications
lifi i
(Hôpital, Université)
La structure Standardisation des L'encadrement (la Décentralisation
divisionnelle (GM, Du résultats ligne hiérarchique) verticale encadrée
Pont)
L'adhocratie (Conseil, Ajustement mutuel Les fonctionnels de Décentralisation par
Pub, NASA, Génie support logistique projets
civil)) ((DRH,, RD,..)
, )

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TYPE D'ORGANISATION RÔLE
Ô PROBABLE DU CONTRÔLE Ô DE GESTION
Structure simple Ne sert pas à déléguer, outil de gestion prévisionnelle à
l'usage du dirigeant. Le contrôleur est polyvalent, s'il
existe.
existe
Bureaucratie mécaniste Rôle de gestion prévisionnelle notamment vers les
fonctionnels. Marginalisé.
Bureaucratie professionnelle En général, à nouveau peu de rôle dans l'animation. Mais
sa situation dépend de la répartition du pouvoir entre les
opérationnels et les fonctionnels administratifs.
Structure divisionnelle Rôle fondamental, cette structure repose sur la
délégation en objectifs-moyens
objectifs moyens que permet le processus
de contrôle de gestion, "inventé" dans sa forme actuelle
en même temps que cette structure par produits et
marchés ((Alfred Sloan, Donaldson Brown, Pierre Du
Pont, Pennsylvania)
Adhocratie Rôle fondamental de délégation et suivi dans les projets.
Mais il a des concurrents pour la coordination surtout s'il
estt très
t è comptable.
t bl

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Questions induites
• Existe-t-il un contrôle de gestion qui ne

soit ppas un management g par les
p
résultats et donc l’information ?
• Au fond Anthony ne l’exclut pas (« le
processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance… »; « le
processus p
p par lequel
q les managers
g
influencent… »

UE 302
Le cadre conceptuel de R. SIMONS peut aussi se lire comme 4 styles
de contrôle de gestion ou leur combinaison
Management control systems are the formal, information-based routines and

procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities
BELIEFS BOUNDARY
SYSTEMS OUVRIR FOCALISER SYSTEMS
ENCADRER
Core Risks to
LA
Values Be Avoided
CREATIVITE
Business
Strategy
METTRE EN
PLACE LA Critical
Strategic
S i Performance
STRATEGIE Uncertainties Variables
INTERACTIVE DIAGNOSTIC
CONTROL CONTROL
SYSTEMS
Année 2006-2007 H. BOUQUIN SYSTEMS 29
UE 302
Typologies d
d’Ouchi
Ouchi
Connaissance du p
processus de transformation
Parfaite Imparfaite
Contrôle des Contrôle des résultats

comportements ou des (compagnie d’assurance
Haute résultats vie)
(usine de production de
Disponibilité de boîtes de conserve)
mesures du
résultat
Contrôle des Rituel
comportements (agence pour
(rôle d’un joueur dans l’amélioration des
Basse
une partie de base ball) relations avec les pays
étrangers)
D’après
D après Ouchi (1977)
(1977), p
p. 98

UE 302
Typologies d
d’Ouchi
Ouchi
Mobilité
sociale
Force de la
divergence des
buts INSTITUTIONS
Elevée MARCHE
Assez
élevée BUREAUCRATIE
CLANS
Faible
Difficulté à
mesurer la
Faible Assez Elevée performance
élevée
individuelle
Technologie
UE 302
Typologies d
d’Ouchi
Ouchi
M d de
Modes d contrôle
t ôl N
Normes exigées
i é I f
Informations
ti exigées
i é
Marché Réciprocité Prix
Bureaucratie Réciprocité Règles
Autorité légitime
Clan Réciprocité Traditions

Autorité légitime
Valeurs et croyances communes
D’après Ouchi (1979), p. 838

UE 302
Typologies d
d’Ouchi
Ouchi
PRIX
MARCHE
Contrôle de
gestion
Contrôle
opérationnel
selon Anthony Contrôle opérationnel
selon
l lle modèle
dèl ddes
BUREAUCRATI guildes CLAN
REGLES E TRADITION

UE 302
Goold et Campbell dans
Strategies and Styles 1987
Stratégies
définies par le C entralisé
centre
C entre largeme nt Progra mmatio

P ti n
impliqué stratégique
P L AN IFIC AT ION
ST RAT É GIQUE
Implications du
centre dans la Progra mmatio n
formulation des C ONT RÔLE
Ô fina ncière
ST RAT É GIQUE
stratégies des C entre peu
regardant
unités
D élégation CON T RÔLE
stratégique F IN AN C IE R
Stratégies définies par

les domaines Holding
d’activités sans
implicatio n du centre
C ontrôle stratégique C ontrôle stratégique C ontrôle fina ncier
souple strict strict
N ature du contrôle exercé par

Année 2006-2007 le centre sur les unités
H. BOUQUIN 34
UE 302
Une réalité à creuser
• O peutt interpréter
On i t ét cela
l de
d 2 façons
f :
1. La stratégie corporate est un facteur de contingence
du modèle Sloan
Sloan-Brown
Brown de gouvernement.
2. Ce modèle repose sur des hypothèses implicites ;
leur absence de vérification le condamne dans
certains cas et fait dériver vers les extrêmes («
strategic planning », « financial control »).
• Dans cette interprétation c’est la notion de

socialisation des managers qui est en
cause car elle relativise le modèle simple du
« contrôle par les résultats » - on les
construit/choisit p
plus ou moins activement.
UE 302
Retour au modèle de référence d’Anthony
d Anthony
• La contingence des processus de pilotage de

la DG
– remet-elle en cause les typologies classiques :
• Existe-t-il une structure « dure » à la Anthony, mais avec des
variantes ?
• Ou, au contraire, se dilue-t-elle dans ses variantes (Simons)
?
• Les fonctions du contrôle de gestion changent-elles ?
– Est-elle différente de la contingence de la fonction de
« professionnalisation des managers » ?

UE 302
2
Le contrôle de gestion,
gestion outil de socialisation
des managers

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
La diversité des modèles d’affaires
d affaires
A. Des contraintes générales qui se

déclinent :
a. Les équilibres obligatoires
b Les logiques générales de la rentabilité
b.
B. Des situations spécifiques :
a. La nature des ressources clés
b. Les solutions locales face aux parties
prenantes

UE 302
A Des contraintes générales
A.
a. Les
L équilibres
é ilib obligatoires
bli t i :
– A partir d’une structure de financement souhaitée, le
taux de croissance soutenable des actifs est égal à
la croissance des fonds propres, soit :
ΔCP Bénéfice − distribution + apports

=
CP CP
•Mais aussi des « recettes » de création de

valeur structurantes :

UE 302
b Les trois logiques de la rentabilité
b.
B B CA A
= × ×
CP CA A CP
Rentabilité des fonds propres = Marge x Rotation x Levier

Ou mieux :
Ou,
B REX ⎛ REX ⎞ D
= +⎜ − i ⎟.
CP A ⎝ A ⎠ CP
REX REX CA
avec = ×
A CA A
En admettant que REX – charges financières = résultat

UE 302
b.
REX B / CP + i.D / CP
= ROI =
A 1 + D / CP
Pour un niveau donné de B/CP, donc de croissance, il existe des

combinaisons entre ROI et D/CP, non équivalentes bien entendu.
La baisse de la marge REX/CA peut se compenser par une hausse
de la rotation CA/A, sinon elle se compense par le levier D/CP.
Si cette solution est rejetée, il reste à ajuster à la baisse la
croissance autorisée,
autorisée par le biais de la baisse de B/CP.
B/CP

UE 302
b.
B/CP B+Fi/CA CA/A ROI i ROI-i D/CP Levier

35% 10% 2,00 20% 5% 15% 1,0 15%
35% 8% 2,50 20% 5% 15% 1,0 15%
-0,02 0,50 0%
-20% 25% 0%
35% 8% 2,00 16% 5% 11% 1,727 19%
-0,02 0,00 -0,04 -0,04 0,727 0,04
-20% 0% -20% -27% 73% 27%
27% 16% 5% 11% 1 11%
-0,08 -0,04 -0,04 -4%
-23%
23% -20%
20% -27%
27% -27%
27%
UE 302
b.
20% d
de b
baisse
i de
d marge (REX/CA passantt d
de 10% à 8%) se
compense par :
B/CP CA/A D/CP

-23% 25% 73%

UE 302
b.
40,0%
35,0%
30,0%
B/CP à 20%
25,0%
B/CP à 27%
OI
RO
20 0%
20,0% B/CP à 35%
15,0% Taux d'intérêt
10,0%
5,0%
0,0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
0
1
0,
0,
0,
0,
0,
0,
0,
0,
0,
1,
1,
1,
1,
1,
1,
1,
1,
D/CP

UE 302
B - Des situations spécifiques
A ce stade :
g
• Contingence de la rentabilité : elle p
provient
des marges, de la productivité du facteur
rare ((ici le capital),
) du levier
• Contingence de la réactivité du pilotage : on
peut – ou non - compenser la marge par la
productivité de l’investissement.
• Cela induit-il des styles différents de CDG?

UE 302
B – a.
a Ressources clés et risques stratégiques
• M
Mais
i aussii contingence
ti d sources des
des d risques
i quii
pèsent sur la rentabilité selon la structure du modèle
économique
q :
– Des coûts de capacité lourds rendent la marge sensible aux
aléas de chiffre d’affaires
– En même temps ils sont peut-être
peut être plus vite ajustés que des
coûts variables, surtout s’ils sont «discrétionnaires» car moins
liés au CA,
– La rotation CA/A dépend de la structure de A (immo et BFR) :
mêmes remarques si le BFR est «structurel».
• Autrement dit : le risque sur le résultat est inverse
du risque sur son non-ajustement (non réactivité)

UE 302
% des coûts de
capacité dans le REX/CA dépend beaucoup
coût total REX/CA dépend de beaucoup
de CA
CA, CA/A est peu de CA, mais CA/A est parfois
manoeuvrable mais le manoeuvrable (sinon le risque
Fort risque CA n’est pas amplifié CA est amplifié). La priorité est
donc d’éviter les fluctuations
des ventes.
La marge est peu
dépendante du CA, de même
les rotations. Risque CA La marge REX/CA dépend
faible. Mais ce modèle peu du CA, mais le ROI en
Faible dépend beaucoup sauf si
optimisé est sans doute peut
réactif. les immos sont ajustables
% des immos
dans l’actif
Faible Fort

UE 302
• Plus généralement contingence des
liens entre p
processus,, facteurs clés de
risque et de succès, événements clés
• Exemple : les enjeux variables pour
l’image des contacts avec les clients
(
(marque)) : neutres, sources d’une
p
opinion favorable, ou d’une opinion
p
négative

UE 302
• b. Les liens avec les • Soit, valeur
parties prenantes apportée aux
actionnaires par
B B CA A
= × × – Clients, fournisseurs
CP CA A CP salariés 5/60
60% 5% 4 3 – Processus logistique
(20 5)/60 = un quartt
(20-5)/60
de la rentabilité
– Levier financier (60-
(60
20)/60 = 2/3 de la
rentabilité
UE 302
S’appuyer
S appuyer sur le modèle économique
1 M
1. Modèle
dèl économique
é i = business
b i model
d l
(au sens stratégique) + modèle
financier
2. Comme le contrôle de g gestion,, la
notion de modèle économique
s’applique
s app que :
– À l’entreprise
– À une de ses entités
– À un de ses produits ou service
– À un projet (investissement,
(investissement action anti-
anti
absentéisme, anti-tabac…)
UE 302
Le business model
Il résume l’offre de l’entreprise et

ses atouts :
• A quels clients potentiels nous
adressons nous (d
adressons-nous (d’où
où : qui sont nos
concurrents ?)
• Avec quelle offre et quelles
p
compétences ?
• Ce qui crée exige quels moyens et crée
quels coûts ? (modèle financier)
• En bref : compétitivité, rentabilité, pérennité
UE 302
Le Business Model
Il résume
é l’offre
l’ ff ded l’entreprise
l’ t i ett ses
atouts :
• Les clients et les concurrents
– À qui vendons-nous (ou : nous adressons-nous, si
l’activité é n’est pas commerciale), ) ne vendons-nous
d pas,
aimerions-nous vendre ?
– Comment faisons faisons-nous nous connaître notre offre ?
– Pourquoi les clients viennent-il et reviennent-ils ? Est-
ce optimal ?
– Qui sont nos concurrents et qui ne le sont pas ?
– S’ils sont chez nous, sommes-nous chez eux ?
–Année
Quel est leur modèle économique
2006-2007 H. BOUQUIN
?
53
– Quels risques courons-nous ?
UE 302
Le modèle financier
Il résume les lois économiques et le

niveau des coûts et des besoins de
financement
• Lois des coûts (F/V; coûts volumiques,
volumiques
non volumiques, liés à l’existence d’un
produit, d’une activité,
é de l’entreprise;
coût p
pat tonne, p
par client, p
par m²…))
• Lois des besoins de financement :
– Immos : fréquence,
fréquence montant par visiteur…)
visiteur )
– BFR : structure, équation, montant par m², par
UE 302
k€ d CA
« Business model » (au sens stratégique)
Quelles
ressources et Par quels processus Quels sont nos
compétences clés passent-
passent-ils ? objectifs ?
exigent--ils ?
exigent
A quels risques
sont--ils exposés
sont p ?

UE 302
Modèle financier
Quelles Qu’est
Qu
Qu’est-
est-ce qui
Quels processus
ressources déclenche une
déclenche--telle ?
déclenche
exigent-
exigent
g -ils ? recette ?
A quels risques sont-

sont-ils
exposés ?
Exemple : HP, Chanel

UE 302
Au delà du Business Model
Au-delà
• Existe-t-il des facteurs de contingence

du rôle « p professionnalisation »
indépendants de ceux qui affectent le
lien de gouvernance déjà vu ?
• Dans quelle mesure les typologies
classiques (Anthony
( vs. Simons)
S )
reposent-elles
p sur un schéma sous-
jacent qui risque de les disqualifier ?

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
Qu’est
Qu est-ce
ce qu’une
qu une situation de management ?
• On peut approcher la question par

défaut,, en se référant à l’hypothèse
yp du
contrôle complet (contrôle-commande)
qui est du ressort de la cybernétique.
cybernétique

UE 302
En cybernétique, science de la commande des
systèmes :
• Un système ne peut être « contrôlé » qu’à quatre conditions :
• a) il doit être doté d’un objectif ;
• b) il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif ;
• c) on dispose d d’un
un modèle prédictif,
prédictif c c’est-à-dire
est-à-dire de la connaissance
des effets qu’auront les décisions possibles si elles sont prises
• d) celui qui a la charge de contrôler le processus a accès aux
solutions efficaces, qui peuvent consister :
– à ajuster les inputs du processus (on parle de contrôle de premier
ordre),
– à modifier ses objectifs (contrôle d’ordre deux),
– à revoir le modèle prédictif en raison de ll’expérience
expérience accumulée
(apprentissage interne),
– ou à changer la nature du processus lui-même (apprentissage
y q )
systémique).
• On pourrait ajouter une cinquième condition : il faut que celui qui doit
prendre la décision corrective la prenne réellement (il n’y a que des
machines dans la cybernétique).

UE 302
Exceptions par rapport à la cybernétique
P i t clés
Points lé du
d processus Contrôle
C t ôl Contrôle
C t ôl de
d Contrôle
C t ôl
de contrôle d’exécution gestion stratégique
Clarté des finalités +/= +/=/- =/-
Action possible sur les +/= +/=/- =/-
finalités
Connaissance de l’état +/= +/=/- =/-
atteint et de sa
pertinence
Existence d’un modèle +/= +/=/- =/-
prédictif
édi if
Action possible sur les +/= +/=/- =/-
inputs
Apprentissage interne (agir +/= +/=/- =/-
sur le modèle)
Apprentissage systémique +/= +/=/- =/-
(agir sur le système)
UE 302
Le cas du contrôle de gestion
• On n’est pas dans la cybernétique qui

q
ne requiert plus de « management
p g »
(faire agir les autres), mais on est dans
une configuration d d’exceptions
exceptions
• Selon leur nature elles créent des
problèmes
è différents
ffé
• Elles sont supposées cependant laisser
la situation « contrôlable »
UE 302
Le modèle
Pilotage délégué
Contrôle de gestion
« One best way »
Contrôle d’exécution

UE 302
Pilotage par l’amont
l amont et par l’aval
l aval
LE CENTRE DE RESPONSABILITE
..fixés sur
un horizon
Des ressources négociées
cohérent avec
les ressources confiées
Un territoire reconnu et un
pilotage
Un engagement sur des

délégué objectifs...
Un « contrat » qui engage chacun

UE 302
Pilotage par l’amont
l amont et par l’aval
l aval
PILOTER
FINALISER POSTEVALUER
Décision Résultat
Action
Comment ? Quoi ?

UE 302
Constat général
• Deux aspects écartent le contrôle de

gestion du modèle cybernétique
g y q :
– La connaissance imparfaite (de l’incertitude
de Lawrence et Lorsch au management de la
connaissance),
–LL’existence
existence d
d’un
un manager et de stakeholders.
stakeholders

UE 302
L’aspect
L aspect cognitif
• Il fait du « business model » (ou de la «

business strategy ») une variable clé de
contingence
• Autour des spécificités des FCS et FSR
– Ex. : « Notre CA est connu d’avance », ou : « le
changement de modèle met les invendus au pilon »
– Rappel : Lawrence et Lorsch différencier intégrer
• L’aspect
p « mesure imparfaite
p » ou coûts
discrétionnaires entre dans cette catégorie
de contingence.
g
UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
L’aspect
L aspect organisationnel : théorie de ll’agence
agence
Les bases « génériques » de la relation sont posées

ainsi par la théorie de l’agence :
1. Le « principal » (stakeholder(s), shareholder(s) ?) et l’agent (ici

le manager) ont des préférences différentes (notamment leurs
aversions pour le risque, celle de l’agent est supérieure car il ne
peutt pas « diversifier
di ifi son emploi
l i »)) ;
2. Le « principal » ne peut pas observer l’action du manager, mais
seulement le résultat,
3 On
3. O sait it quell estt le
l « bon
b » résultat
é lt t (transposition
(t iti budgétaire)
b d ét i ) ett
le principal en est responsable, il délègue son autorité (droit de
décision) mais pas sa responsabilité;
4 Le manager connaît mieux la situation que le principal
4.
(asymétrie d’information), or le contrat est « incomplet », il ne
prévoit pas toutes les situations futures et les attitudes à
p selon les cas.
adopter
UE 302
Questions impliquées, sources des « coûts
d’agence »
Enjeu : gouvernance optimale (gouvernance par la
hiérarchie ou par les objectifs?)
• Problème 1 (problème de l’agence) : faut-il déléguer

en mobilisant sur le résultat ou imposer un
processus ? Information préalable sur les
compétences de l’agent (« sélection adverse »).
• Problème 2 (partage optimal du risque) : comment
inciter le manager à agir dans le sens de l’intérêt du
« principal » ?(*)
– Appliquer la meilleure stratégie
– Négocier les moyens nécessaires sans mentir
• Comment savoir s’il l’a fait ?

UE 302
Résultats (partiels)
• Le modèle démontre
– La pertinence d’un bonus sur le résultat plutôt qu’une
rémunération fixe,
– La pertinence d’une certaine sous-information du
manager (usage
( d’i di t
d’indicateurs globaux,
l b dél i ) quantt
délais)
à la construction de sa performance (facteur de
maintien de la pression),
pression)
– Mais aussi le caractère discutable d’une évaluation
de la performance à partir du seul résultat si le rôle du
CDG est « identifier » les « bons » managers.

UE 302
Une prédiction auto-réalisatrice
auto réalisatrice
• Mais ce processus, qui suppose le

g , le renforce.
mensonge,
• Le véritable enjeu de la socialisation
est le rejet de comportements
irresponsables.
• D’où le clan de Ouchi, qui est en fait
idéal pour le management par les
résultats.
UE 302
Le schéma classique suppose ceci
Reporting notamment FCS FSR Contrôle

Contrôle de gestion
stratégique
La DG communique la stratégie, ou
La stratégie veille à faire gérer FCS et FSR
Le manager
est définie applique la
par la DG stratégie
Hypothèses implicites
La connaissance de l’environnement La stratégie est « avouable » (cercle

est en haut, la DG connaît FCS et vertueux des bonnes nouvelles) et
FSR : la question de l’asymétrie de acceptée (hypothèse majeure du BSC)
l’information est donc réglée
Elle sait qui les maîtrise (structure
transparente)
La cohérence latérale est assurée ou
inutile grâce à la structure
Dans ce cas la contingence est dans le Business Model
UE 302
Alors que la réalité (peut-on la simplifier ?) est
proche de ceci (souvent…)
Image partielle (résultats)
La DG cherche-t-elle à apprendre ?
La DG définit Le manager
les contours concrétise le
d’un schéma FCS FSR supposés FCS FSR réels schéma
é de la
stratégique DG
Dans ce cas, la contingence pourrait bien être un autre nom pour

désigner le cadre idéologique du modèle… Mais subsiste-t-il alors
(quelle distinction contrôle de gestion – contrôle stratégique ?
Questions : quand tend-t-on vers cette situation ?

Comment gère-t-on la socialisation des managers dans les
différents cas ? La contingence est aussi dans le processus
UE 302
Anthony…
• Explique qu’il traite des processus et non

des systèmes
y parce q
p que les p
processus sont
moins contingents que les systèmes
• Sa typologie
yp g est donc une typologie
yp g des
processus, mais il reste discret que les
processus
facteurs de distinction (ex. : management
controll vs. operations
i control)
l) et lel
management control est « un » processus
clairement distinct des autres…
autres et l’ouvrage
s’intitule « management control systems »
puis « management control function »
UE 302
Le cadre conceptuel de Anthony en 1965…
1965
Quelles sont-elles ?
Echappent-elles à la
contingence ?
MANAGERS
FINALITES PROCESSUS
SYSTEMES
DU DE
DE
CONTRÔLE CONTRÔLE
CONTRÔLE
FACTEURS DE
CONTINGENCE
Remis en cause
par Goold et
Campbell

UE 302
Les risques du cadre conceptuel d
d’Anthony
Anthony
• Il estt défini
défi i sans vraiei discussion
di i d
des
fonctions des processus de contrôle
• Or il comporte de nombreuses
yp
hypothèses implicites
p ((ex. : le budget
g
sert à décliner la stratégie, ce que
Simons
S o s co
contestera
teste a - c
cf. auss
aussi Goo
Goold
d et
Campbell)
• Or,
Or le processus CDG n n’est
est pas si
simple :
UE 302
Phases du processus normatif Conditions d'application requises
Finalisation ("Avant")
Définir les buts recherchés Buts crédibles, "avouables" et convergence sur eux
Les exprimer en objectifs, chiffrés, avec échéancier Capacité à quantifier les productions et résultats attendus,
capacité analytique suffisante,
suffisante savoir décliner des buts dans le
temps, savoir prévoir, faire des scenarios,...
Identifier et mobiliser les moyens adaptés, les ressources Bonne connaissance de la technologie
Clarifier les autorités de chacun des acteurs impliqués Le formel et l'informel : différence entre pouvoir et autorité,
stratégie des acteurs, internes et externes
Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Idem
Convenir des critères et des normes des sanctions Quantification possible ? Possibilité analytique de relier des
inputs
p "contrôlables" à des outputs
p ? Jugement
g ou donnée
externe ?
Définir les dates de mesure de ces performances. Possibilité d'anticiper des cycles significatifs
Pilotage ("Pendant")
Vigilance : où en sommes-nous ? Qualité du système d'information
Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Capacités à prévoir à court terme et utilité du passé. Routine ou
innovation ? Quel apprentissage ?
Identification et mise en oeuvre des actions correctives Connaissance de la relation fins-moyens
fins moyens
Postévaluation ("Après")
Mesurer les résultats Quantification ou accord sur un expert ; pas de rémanence dans
le temps (phénomène des "bombes à retardement" )
Identifier les rôles des responsables, entités, procédures, outils, etc Capacité à modéliser les relations causes-effets
UE 302
Les solutions en présence
1
1. Sortir du jeu et créer un autre style de contrôle : le
marché ou l’organisation (Williamson). Mais si on
passe outre (cas supposé ici, discuté en I), quels
sontt les
l configurations
fi ti propres à lal fonction
f ti d
de
socialisation ? On peut :
2. Changer
g le manager
g : le clan ((Ouchi)) ou p plus
modestement inventer un autre processus, qui
minimise les phases posant problème…
3
3. L’instrumentaliser
L instrumentaliser en organisant le jeu
• Finalisation : les processus des contrats budgétaires
• Pilotage : La complexité des outils (aussi pour la
postévaluation)
• Postévaluation : la responsabilité, la performance (RAPM) et,
à nouveau, la complexité

UE 302
Autres typologies et leurs fondements
• les sources du contrôle : l’organisation,

l’organisation une personne,
personne le groupe
social, l’autocontrôle (voir G. Dalton, 1971 ; A. Hopwood, 1974 ; R.W.
Scott, 1992 ; T.K. Reeves et J. Woodward, 1970) ;
• son objetj : les comportements,
p les résultats, le p
personnel, son savoir
et ses compétences, les tâches, les valeurs (W. Ouchi, 1977 ; H.
Mintzberg, 1979 ; K. Merchant, 1985 ; M. Fiol, 1991) ;
• l’attitude du contrôlé : impliqué, calculateur, hostile (A. Etzioni, 1972 ;
C. Camman et D.A. Nadler, 1976), poussé par des motifs intrinsèques
ou « extrinsèques » comme des primes (E.E. Lawler et J.G. Rhode,
1976) ;
• les moments et les rythmes du processus de contrôle : avant, pendant,
après l’action (notre typologie ci-dessus,
ci dessus Newman,
Newman 1975) ; par
feedback ou « feedforward » (H. Koontz et R.W. Bradspies, 1972) ;
• les processus de contrôle : cybernétique ou éloigné du modèle
mécaniqueq ((G. Hofstede, 1978, 1981 ; E.E. Lawler et J.G. Rhode, 1976)) ;
• les procédés de contrôle : la logique de marché, la bureaucratie, le clan
ou la culture (W. Ouchi, 1979, 1980)

UE 302
Ainsi
Le contrôle
L t ôl de
d gestion
ti
• prend sa source dans l’organisation,
• il vise classiquement les résultats,
résultats
• il voit le « contrôlé » comme plutôt calculateur,
• poussé par des motifs extrinsèques,
extrinsèques
• il est permanent
• et n n’exclut
exclut pas le « feedforward » consistant à
anticiper en permanence,
• il est fondé dans sa version classique sur une
logique de marché simulé (mais il reste
bureaucratique)

UE 302
Le cadre conceptuel de R. SIMONS peut aussi se lire comme 4 styles
de contrôle de gestion ou leur combinaison
combinaison, mais il ne donne pas de
« types »
« Management control systems are the formal, information-based routines and
procedures
d managers use to
t maintain
i t i or alter
lt patterns
tt i organizational
in i ti l activities
ti iti »
BELIEFS BOUNDARY
SYSTEMS OUVRIR FOCALISER SYSTEMS
ENCADRER
Core Risks to
LA
Values Be Avoided
CREATIVITE
Business
Strategy
METTRE EN
PLACE LA Critical
Strategic
S i Performance
STRATEGIE Uncertainties Variables
INTERACTIVE DIAGNOSTIC
CONTROL CONTROL
SYSTEMS
Année 2006-2007 H. BOUQUIN SYSTEMS 82
UE 302
Anthony propose (paradoxalement) les facteurs de
contingence :
•Personnalité
P li é des
d dirigeants
di i et managers
•Complexité
Philosophie des dirigeants sur la
•Philosophie
décentralisation
• Vigueur de la compétition
•Coûts
C ût modélisables
déli bl (engineered)
( i d) ett coûts
ût
discrétionnaires (managed)
•Fréquence et ampleur des changements
•Mais pas la taille
En 1965,
en
annexe C
Cela dit, Anthony ne spécifie pas quel niveau (executive,

managers) il traite en fait. Ou il rejette cette distinction ?

UE 302
Anthony propose les facteurs de contingence :
• la structure
• des considérations comportementales
• les procédures standard
• la culture
• les phases du cycle de vie des produits
• la nature de la concurrence
• la stratégie
• le degré de structuration des activités
• le degré de cohésion interne
En 1988,
plus
p • l’interdépendance
développé • la flexibilité
• le style de management
• le secteur d’activité
UE 302
Derrière ces facteurs, il esquisse une vue théorique
L’incertitude de l’environnement est fonction de

• la phase du cycle de vie du produit
• Sa
S spécificité
é ifi ité ((produit
d it diffé
différencié
ié vs commodité)
dité)
• la nature de la concurrence (agressivité vs prix)
• ll’incertitude
incertitude des approvisionnements,
Ce qui veut
dire qu’on se • l’incertitude politique
trouve au
• l‘incertitude sur la technologie
niveau «
business »
Et elle entraîne diverses conséquences pour le contrôle de gestion

(cf. commentaires)

UE 302
Des facteurs internes jouent aussi un rôle

• la stratégie (Porter, missions)
• la nature de la technologie et des modèles de coûts
• La cohérence interne (Vancil)
• l’interdépendance entre unités
• la flexibilité des coûts
• les variables clés
• le style de management
Et toujours pas la taille malgré les travaux (cités) de Merchant
•Et
Comme les facteurs propres au secteur
• services (offre souvent « périssable » : taux de vente des capacités; point clé qualité, car le
service est fabriqué en même temps que vendu), à décliner :
• institutions financières
f è ((relations client longues, règlements)
è )
• « professions » (culture, mesure de l’output)
• Nonprofit (équilibre budgétaire – une dépense supplémentaire ne génère pas de
revenu-, mesure de l’output)
• gouvernement,
•Année
entreprises
2006-2007
régulées à haute intensité capitalistique
H. BOUQUIN
• multinationales (prix de transfert, cultures) 86
UE 302
L’influence
L influence de la stratégie
• Exemple : les enquêtes de Govindarajan, Gupta et

Fisher (années 80) 58 SBU en général
Rôle des objectifs
budgétaires Stratégie :
Décentralisation Nature
Locus of control du Mission
manager SBU
P f
Performance
Nature des relations
avec le centre
Nat re des critères
Nature
d’évaluation de la
performance

UE 302
Gupta (1987) : ll’attitude
attitude du centre
Mission SBU :
Openness in build ou
Corporate-SBU stratégie de
relations différenciation
+ Performance
S bjecti ité de
Subjectivité
l’évaluation de
-
la performance +
Mission SBU :
harvest ou
Décentralisation
stratégie de
domination par
les coûts Peu sensible à la stratégie,
insensible à la mission

UE 302
Govindarajan et Fisher (1990) : style de
contrôle, mutualisation des résultats
Stratégie de
Contrôle par les domination par
outputs l coûts
les ût
Partage
P des
d
ressources Efficacité
Contrôle par les

Stratégie de
comportements
différenciation

UE 302
Une recherche plus ambitieuse
Les travaux de Simons (1987) sur 171 entreprises dans 28

secteurs (ramenées à 62 defenders et 46 prospectors)
S
Stratégie
é et
dynamisme du
secteur
Systèmes de
contrôle de Performance
gestion
Catégories de
ROI
33 attributs Miles et Snow
ramenés à 10
facteurs
Le dynamisme du secteur est positivement lié au ROI pour

prospectors et négativement pour defenders
defenders.
UE 302
Les 10 facteurs de l’étude
l étude de Simons
• Tight
Ti ht budgets
b d t goals l
• External scanning included in control information
• Results monitoring (interperiod)
• Cost control techniques
• Forecast data in control report
• Importance of goals related to output effectiveness
• Reporting frequency
• Formula-based bonus remuneration
• y
Taylored control systems
y
• Control systems changeability

UE 302
Simons (résultats)
Les liens entre les variables et le ROI
Tight budget goals + sauf large defenders
External scanning Sans effet

Monitoring of results + pour prospectors et small defenders (- pour large defenders)
Cost control techniques - Pour prospectors, sans effet pour defenders

Forecast data in control + pour prospectors mais pas pour defenders
reports
Output effectiveness + pour prospectors et small defenders (- pour large defenders)
Reporting frequency + chez large prospectors
Formula-based bonus Plus utilisé par les defenders que par les prospectors mais les
remuneration bonus sont plus faibles en % chez les defenders
Taylored control systems Chez les prospectors plus que defenders, or la relation ROI est
– chez les prospectors
C t l system
Control t changeability
h bilit + pour large
l prospectors,
t - pour large
l d f d
defenders
UE 302
Autre recherche de Simons : comment un dirigeant
nouvellement nommé se sert-il
sert il du contrôle de gestion
?
5 internes, 5 externes.
Ils ont 4 leviers et s’en servent
1) Pour changer la stratégie de manière radicale
– Briser l’inertie et provoquer le désapprentissage
(changement des responsables, belief systems – mission
statement -et boundary systems – ce qui ne sera plus
accepté)
p ) en s’impliquant
p q p
personnellement
– Structurer et communiquer les objectifs au CA et suivi
– Mobiliser l’organisation autour de la stratégie
– Se focaliser eux-mêmes sur les incertitudes stratégiques

UE 302
Autre recherche de Simons : comment un dirigeant
nouvellement nommé se sert-il
sert il du contrôle de gestion
?
2) Pour faire évoluer la stratégie

– En se servant du CDG pour créer une insatisfaction à
ll’égard
égard de la performance actuelle (nouveaux objectifs
objectifs,
bonus revus et objectivés, référence benchmark,
horizon revu)
– En
E modifiant
difi t lle diagnostic
di ti system
t
– En mettent moins l’accent sur la performance financière

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
Entre slack et performance : la visibilité grâce
au système d’information
• Le contrôle de gestion repose sur
– La substitution du modèle économique de

ll’entreprise
entreprise au modèle comptable A – D = S
– La quantification, considérée dès Sloan
comme le l gage de
d l’impartialité
l’i ti lité
– La rapidité du feedback

UE 302
Alors que la réalité (peut-on la simplifier ?) est
proche de ceci (souvent…)
Image partielle (résultats)
La DG cherche-t-elle à apprendre ?
La DG définit Le manager
les contours concrétise le
d’un schéma FCS FSR supposés FCS FSR réels schéma
é de la
stratégique DG
Dans ce cas, la contingence pourrait bien être un autre nom pour

désigner le cadre idéologique du modèle… Mais subsiste-t-il alors
(quelle distinction contrôle de gestion – contrôle stratégique ?
Questions : quand tend-t-on vers cette situation ?

Comment gère-t-on la socialisation des managers dans les
différents cas ? La contingence est aussi dans le processus
UE 302
Le budget dans la rationalité substantive
Notamment activités
pp
de support
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Quelles activités sont
Objectifs de vente de Selon quelle logique de
déclenchées et à Pour quels coûts ?
produits décaissement ?
quels niveaux ?
Conditions de passage: Conditions de passage: Conditions de passage:
« fonctions de production » modélisation des coûts modélisation des flux financiers
claires
Connaissance des Connaissance des Modélisation des besoins en

processus et des
p unités et de la fonds de roulement par activité et
variabilité
i bili é d
des coûts
û par type de
d charge
h à fi
financer
inducteurs
d ’activité
Intégration des effets externes
(taux de charges sociales)
Une forte (et paradoxale) exigence de modélisation technique, économique et financière

UE 302
Finalisation : participation budgétaire
• Y a-t-il une bonne façon de construire

g
les budgets ?
– Les travaux pionniers de Hopwood
– Une littérature foisonnante dans les années
70
• P
Peut-on
t gérer
é sans budget
b d t (pour
(
mémoire) ? Les trois rôles des budgets

UE 302
Comment définir les objectifs ?
• L
La recherche
h h (psychologues
( h l souvent)
t)
porte sur cette question assez tôt
(années 60 et 70) ; elle montre que :
• Des buts clairs donnent de meilleurs
résultats que « faites le maximum »
• Il semble exister un certain optimum de
difficulté des buts
• La fixation
fi ation participative
participati e des objectifs
est plutôt un facteur de performance.
UE 302
Govindarajan (1986) : participation budgétaire
Incertitude de
l’environnement
Participation dans le Attitudes
Attit des
processus (slack) et
budgétaire performances
des managers
L’étude des liens directs a donné des résultats contradictoires.

La relation trouvée avec la performance est positive dans les
environnements à forte incertitude mais négative en cas de faible
incertitude. Dans le premier cas la participation réduit le « slack »
mais pas dans le deuxième cas.
Suggère de prendre en compte les variables culturelles,
organisationnelle,
i ti ll interpersonnelles
i t ll ett individuelles.
i di id ll
UE 302
Finalisation : la bonne façon de faire des
budgets
• Les conseils ambigus de Hope et

Fraser : qquelle fonction les budgets
g y
ont-ils ?

UE 302
Budget et missions des managers : la
performance des processus ?
• Ici, le déterminisme est technologique

• Woodward
• ABC et sections homogènes

UE 302
Les points clés de la finalisation
– Que veutt devenir

Q d i l’entreprise
l’ t i ? Stock/stake
St k/ t k holders
h ld
– Est-ce facile de faire de la stratégie ? Environnement
– Qui fait de la stratégie
g ? Voir Goold et Campbell
p
– Qui connaît la stratégie dans l’entreprise ?
– Y a-t-il des « missions statements » (finalité des responsabilités
déléguées) ?
– Quel est le contenu de la stratégie (pertinente au niveau
considéré), la mission stratégique, dans quelle catégorie Miles et
Snow est-on ?
– A quel horizon ses résultats sont-ils attendus ? (Longueur des
cycles de production, de vente, de retour d’expérience).
Feedback et feedforward.
feedforward
– Quel rôle ont le plan d’action et le budget ?
– La position stratégique laisse-t-elle du slack ?
UE 302
Caractéristiques d’environnement
d environnement
• Capacité à prévoir le futur à partir du passé

– Type de concurrence
– Type de produit et phase de vie
– Relations clients
– Stabilité du marché (innovation, entrants)
• Capacité
p à analyser
y les tendances des
marchés
• Capacité à manoeuvrer (contraintes
institutionnelles)

UE 302
Plan
1 Rôle
1. Rôl de
d gouvernementt de
d l’entreprise
l’ t i
B Autres
éfé ti l constats
t t de
d Goold
G ld ett Campbell
C b ll
« de terrain »
g
• Slack

UE 302
Stockholders, stakeholder, développement
durable : un pionnier
Les 10 objectifs
j de General Electric (Cordiner,
( 1956,
appendix)
1. Être une entreprise mondiale diversifiée, en
croissance et rentable dans la fourniture des appareils
électriques
2. Être leader dans la recherche appliquée à ces
domaines pour innover
3. Gérer chaque entité de manière décentralisée pour
optimiser la valeur pour le client, la rentabilité et les
risques de l’entreprise
4. Concevoir, produire, distribuer des produits de bonne
qualité, de bonne valeur pour le client, à des prix
compétitifs.
5. Agir pour obtenir la confiance et la sympathie du
public à l’égard du nom de la société et de ses
marques.
6. Procurer de bons salaires et de bonnes carrières au
personnel en échange de son implication
7. Gérer les ressources humaines et matérielles dans un
esprit de pérennité et de progrès
8. Attirer et fidéliser les investisseurs par une bonne
rentabilité
9. Coopérer en amont et en aval pour faciliter
Année 2006-2007 le succès
H. BOUQUIN 107
de nos produits. Filière Master CMA (M1 - MSG) Dauphine
UE 302
10. Assumer les implications sociétales de notre activité.
Stockholders, stakeholder, développement
durable (suite)
Les 8 Key Result Areas de GE (Cordiner
(Cordiner, 1956
1956, p
p. 100)
• Profitabilité.
• Part de marché
• Productivité des ressources.
• Leadership des produits
• Développement du personnel
• Attitudes des employés
• Responsabilité sociétale
• Équilibre entre buts à court et à long terme.

UE 302
La postévaluation
Les modèles économiques complexes
• Besoin paradoxal de cloisonnement de

la p
performance et de non-délai ((résultat
de la recherche)
• Or ceci est incompatible avec la prise
de risque et le long terme. Ex. : R et D
• Recherche RAPM sur la performance

UE 302
Le cas typique de la R et D
• Hoskisson et Hitt (1988) sur 124 firmes

US : les firmes U-form moins
diversifiées investissent plus que les
M-form
M form diversifiées,
diversifiées taille et secteur
étant contrôlées stat.

UE 302
L’enjeu
L enjeu : être responsable
J.D.
J D Mooney et A.C.
A C Reiley (1939,
(1939 p.
p 17) :
• « La délégation signifie la dévolution d’une autorité par une autorité supérieure[1]. Dans son
essence, elle implique une double responsabilité. Celui à qui l’autorité est déléguée devient
responsable de l’exécution du travail (doing the job) devant son supérieur, mais ce dernier
reste responsable du résultat de sa délégation (getting the job done)[2]».
• C’est la délégation d’autorité qui fonde la notion de responsabilité « qui n’a pas d’autre
fondement logique ». Cette délégation repose elle-même sur la confiance : la conviction que
son bénéficiaire saura agir quand il le faudra, organiser la coordination nécessaire entre les
acteurs qu’il dirige lui-même (ibid., p. 18). On délègue parce que l’on fait confiance au sens
p
de la responsabilité du délégataire
g ; et lui est responsable
p parce q
p qu’il a accepté
p cette
confiance.
• C’est cette même idée que R. Anthony (1965) suggérait quand il dénonçait la « conformance
fallacy », le faux semblant du réel conforme au budget : « La conformité aux plans n’est pas
la norme d’évaluation de la performance. […] Les dirigeants attendent des managers
intermédiaires ququ’ils
ils réagissent aux évènements réels, pas à ceux qui se seraient produits
si le monde réel avait bien voulu se conformer aux hypothèses des plans. Par conséquent,
les dirigeants n’attendent pas nécessairement que les opérations soient conformes aux
plans ») (Anthony, 1965, p. 29).
[1] Les auteurs expliqueront plus loin que cette délégation peut être ascendante ou descendante
descendante.
[2] Il semble que la traduction littérale : « faire faire le travail » ne rende pas réellement compte du principe
exposé par les auteurs, qui suppose surtout que le résultat attendu du travail soit atteint.

UE 302
Govindarajan et Gupta (1985) : évaluation de la
performance
Mission
Critères stratégique
gq
d’é l ti de
d’évaluation d la
l
performance Efficacité
(LT/CT, (réalisation/objectif)
Formule/Subjectif)
Les critères de long terme et plutôt subjectifs utilisés pour déterminer

l b
le bonus ddes di
dirigeants
i t d
de SBU contribuent
t ib t à l’l’efficacité
ffi ité sii lla mission
i i
stratégique est de type « build » mais ont un effet contradictoire si
elle est de type « harvest ». La relation entre l’utilisation de critères
de court terme et l’efficacité
l efficacité est indépendante de la stratégie (GF
1985).

UE 302
Govindarajan (1988) : divers mécanismes de
gestion des SBU
Stratégie de
différenciation
Moindre importance
+
donnée aux budgets
g
dans la performance ?
+ Performance
Décentralisation SBU
accrue
-
?
L
Locus off control
t l
-
interne du manager
Stratégie de
coût

UE 302
Quelques résultats de la recherche
• Utilisation des indicateurs financiers

pour la p
p performance ((RAPM)) : un
chantier plus qu’un résultat.

UE 302
Conclusion : quelques résultats de la
Les budgets
recherche
DEPENDANT INTERVENING MODERATOR INDEPENDANT ANTECEDANT

Comportement Tension Participation Fréquence des Différenciation
dysfonctionnel budgétaire rencontres
Performance Pression Fiabilité de Emphase mise sur Style de leadership
l’information le budget
Motivation Incertitude Focus sur les Taille de ll’unité
unité
Ambiguïté résultats négatifs
Conflit de rôles Stratégie Critères de court ou Effets de contagion
long terme
Motivation Technologie Subjectif objectif Environnement
Degré de
décentralisation

UE 302
Conclusion
Environnement Stratégie
STRUCTURE
Système Processus
de contrôle de contrôle
Technologie Culture

UE 302
Les risques d’un
d un modèle sous-spécifié
sous spécifié
Partie du
modèle
ignoré
Variable
dépendante

UE 302
Résultats de la recherche
• Mise en garde sur la méthode et les généralisations

Quanti
Inductif Déductif
Quali

UE 302
Quelques résultats de la recherche
• Processus de validation important

– exemple
p : Le pprix de l’excellence,, de Peters
et Watermann (1982) sur 38 cas

UE 302
Annexe.
Le classement de Mintzberg et al. (1/10)
C
Courant A
Auteurs O i i /P
Origine/Postulats/Mots
l /M clés lé A
Axes dde recherche
h h Li i
Limites
1 Selznick, La stratégie résulte d’une Cf Chandler Comment

Chandler,, analyse
y (SWOT).
( ) Elle est identifier
Ecole de la LCAG, toujours spécifique. Elle est SWOT ?
conception Levitt. conçue, puis mise en œuvre. La pensée
La structure suit la précède l’action.
stratégie.
g
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UE 302
Le classement de Mintzberg et al.
al (2/10)
C
Courant A
Auteurs Origine/Postulats/Mots
O i i /P l /M A
Axes dde recherche
h h Li i
Limites
clés
2 Ansoff, Steiner
Ansoff Steiner, Le processus Sur les pratiques Approche
Lorange, Ackoff, stratégique se formalise réelles. taylorienne. Plus
Ecole de la Goold et et peut ainsi être personne ne fait
planification Campbell, optimisé. de stratégie.
Simons
(recherche sur)
Ansoff H.I. (1965), Stratégie du développement de l'entreprise, analyse d'une politique de croissance et
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UE 302
al (3/10)
C
Courant A
Auteurs O i i /P
l /M clés lé Axes dde
A Li i
Limites
recherc
he
3 Porter, Sun Zi, La compétitivité naît de la Validation du Modèle pour

Clausewitz, position concurrentielle. modèle grande
Ecole du Henderson, Et il n’existe que (PIMS). entreprise.
positionnement Schoeffler quelques stratégies
génériques possibles.
Stratégies militaires, BCG,
PIMS, chaîne de valeur.
Boston Consulting Group (1980), Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Hommes et
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UE 302
al (4/10)
C
Courant A
O i i /P l /M A
Axes dde recherche
h h Li i
Limites
clés
4 Schumpeter, Economie de Poids exclusif du

Cole l’innovation. Rôle du leader
Ecole entrepreneuriale leader visionnaire, la
stratégie est une
perspective.
Schumpeter J.A. (1934), The Theory of Economic Development, London, Oxford UP.
Cole A.H. (1959), Business Enterprise in its Social Setting, Cambridge, Harvard University Press.

UE 302
al (5/10)
C
Courant
t A t
Auteurs O i i /P t l t /M t clés
Origine/Postulats/Mots lé A
Axes de
d recherche
h h Li it
Limites
Simon Psychologie cognitive. « Carte cognitive » Comment
5 Weick, Deux branches (subjective, objective). La (schémas cognitifs et identifier qui
Bateson, stratégie est le résultat cartes décide ?
Ecole cognitive : Piaget - dd’un
un traitement par définition imparfait causales) croyances des
causales),croyances Comment
l’élaboration de la Morgan, de l’information, la « décision » est elle- dirigeants, décision, formaliser
stratégie, processus Smircich et même une notion floue, rationalité, l’intuition ?
mental Stubbart - d’une interprétation du monde. représentation,
L’environnement est une construction. environnement comme
Rationalité limitée, constructivisme construction, le
(interprétativisme). Framework. Enactment management comme un
(cadrage), créativité. art.
Bateson G. (1972), Steps to an Ecology of Mind, New York, Ballantine Books. Tr. Fr. Vers une écologie de l’esprit, Paris, Le
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al (6/10)
Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de Limites

recherche
6 Lindblom, Wrapp, Bower, La stratégie résulte de séries de « petites » décisions Innovation, Risque de
Doz, Quinn, Nelson et prises souvent ailleurs qu’à la DG, dont le rôle est changement, légitimer l’absence
Winter, Burgelman, de gérer ce processus qui n’est pas linéaire, adaptation, de stratégie ou sa
Mintzberg Weick
Mintzberg, Weick, Cyert et chercher à développer des compétences uniques.
uniques On chaos
chaos, dérive et
Ecole de l’apprentissage : March ; Argyris et Schön, découvre ses points forts et faibles en agissant. désordre, l’effacement du
l’élaboration de la Senge, Nonaka et Takeuchi, Après la stratégie peut être délibérée. L’entreprise créativité management.
stratégie comme Polanyi . comme projets émergents. Le modèle n’est
processus émergent Hamel et Prahalad.. Muddling through, incrémentalisme logique, pas plus général
évolutionnisme, émergence, création de savoir, que les autres :à
double boucle, capacités dynamiques (compétences qui convient-il et
clés, FCS) quand ?
Argyris C., Schön D.A. (1978), Organizational Learning : A Theory of Action Perspective, Reading, Addison-Westley.
Bower J.L. (1970), Managing the Resource Allocation Process, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Boston, Harvard
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Th A Art anddP
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h LLearning
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BOUQUIN 125
UE 302
al (7/10)
C
Courant A
Auteurs Origine/Postulats/M
O i i /P l /M Axes dde
A Li i
Limites
ots clés recherche
7 Sarrazin, Pettigrew, Approche politique Alliances, Ici encore la théorie

Bower et Doz,
Doz des relations internes réseaux n’est
n est pas générale.
générale
Ecole du pouvoir : Allison, Cyert et et externes. stratégiques Elle s‘applique à
l’élaboration de la March, sociologues Stakeholders quelles
stratégie comme des organisations. organisations ? A
processus de Pfeffer et Salancik,
Salancik quel type de
négociation Freeman. situation ?
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p f dans les grandes
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p françaises
f ç : un essai
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ème

UE 302
al (8/10)
C
Courant
t A t
O i i /P t l t /M t A
Axes d
de Li it
Limites
clés recherche
8 Rhenman, Normann, Hedberg et Complète l’école Identification, Explique la
Jonsson, Starbuck, Pettigrew, interprétative. maintien des résistance au
Ecole culturelle : Feldman Allaire et Firsirotu,
Feldman, Firsirotu Par extension,
extension l’école
l école des ressources changement
changement,
l’élaboration de la Peters et Waterman. ressources (resources stratégiques, mais peut
stratégie comme Penrose, Wernerfelt, Barney, based) est rangée dans constance face à justifier le
processus collectif Hamel et Prahalad par cette catégorie par les la turbulence. statu quo.
extension, Grant. auteurs.
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UE 302
al (9/10)
C
Courant A
Auteurs O i i /P
l /M clés lé Axes dde
A Li i
Limites
recherche
9 D. Miller, Sélection p
par l’environnement. Devenir à L’environnement
Hannan et Théorie institutionnelle. long terme se choisit, se
Ecole environnementale : Freeman. Ecologie des populations, des change, il est
l’élaboration de la Weber, contingence, sélection naturelle, entreprises. difficile de le
stratégie comme Meyer et ressources symboliques, cerner, or ici il
processus de réaction Rowan isomorphisme institutionnel , est abstrait et
mimétisme, benchmarking. fatal.
Hannan T., Freeman J. ((1977), ) The ppopulation

p ecology
gy of organizations,
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gy
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WeberAnnée
M., Economie
2006-2007 et Société, Paris, Payot. H. BOUQUIN 128
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C
Courant A
O i i /P l /M Axes dde
A Li i
Limites
clés recherche
10 Chandler, Intégration des Evolutions Les archétypes

Kh d ll
Khandwalla, messages précédents
é éd t : il d
dans lle long
l sontt des
d
Rumelt, Mintzberg, y a des idéaux-types et terme : caricatures. La
L’école de la D. Miller, Friesen, des cycles de vie avec crises ou dynamique est
configuration : Miles et Snow. crises. incrémentali peu intégrée.
l’él b ti d
l’élaboration de lla S lla
Sur Hi t i archétypes,
Histoire, hét sme ? M
Momentum.
t
stratégie comme transition :Pettigre cycles, quantum
processus de w, Hurst. (changement
transformation quantique), cycles non
li é i
linéaires, changement.
h t
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Le contrôle de gestion en milieu

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 1

FINALITES PROCESSUS SYSTEMES

« Le » contrôle ou « les » contrôles type Anthony, donc les enjeux

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 2

• Contrôle de gestion = deux rôles

– « Centralisation grâce à la décentralisation » :

Quelles variables influencent-elles le CDG : ses

Par les résultats

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 4

Quelles sont les variables

La direction ggénérale La direction g

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 8

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 9

Conséquence : le Gestion : Management

Ambiguïté des objectifs

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 11

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 13

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 14

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 15

• Il existe un modèle type de contrôle de gestion, celui de

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 16

• Gouvernement : Fayol (1916)

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 17

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 18

Jugement sur les

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 19

Plans Jugement sur les

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 20

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 21

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 22

• « Ce qui est bon pour les Etats-Unis

• Des typologies globales montrent des

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 24

• Mintzberg propose une grille de

5 TYPES DE FONDÉES SUR 5 TYPES Q DÉSIGNENT 5

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 26

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 27

• Existe-t-il un contrôle de gestion qui ne

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 28

Management control systems are the formal, information-based routines and

Contrôle des Contrôle des résultats

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 30

Clan Réciprocité Traditions

Valeurs et croyances communes

D’après Ouchi (1979), p. 838

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 32

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 33

C entre largeme nt Progra mmatio

Stratégies définies par

N ature du contrôle exercé par

• Dans cette interprétation c’est la notion de

• La contingence des processus de pilotage de

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 36

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 37

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 38

A. Des contraintes générales qui se

Année 2006-2007 H. BOUQUIN 39