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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE KINSHASA
Section : Sciences Commerciales et Financires
Cycle de Graduat
Dpartement de Comptabilit

B.P. 16.596 Kin. I

Kinshasa / Gombe

PROBLEMATIQUE
PROBLEMATIQUE DE DE
LLORGANISATION
ORGANISATION DE DE LLAUDIT
AUDIT
INTERNE
INTERNE POUR
POUR LA LA
PERFORMANCE
PERFORMANCE DES DES
ENTREPRISES
ENTREPRISES PUBLIQUES
PUBLIQUES DU DU
PORTEFEUILLE

PORTEFEUILLE DE
DE LLETAT
ETAT
CONGOLAIS
CONGOLAIS
KONGOLO KANDE FLORE
CAS DE
CASG3 LENTREPRISE
DEComptabilit
LENTREPRISE PUBLICO.C.C
A/Jour
PUBLICO.C.C
(2013 2015)
(2013 2015)

Travail prsent et dfendu en vue de

lobtention Du Diplme de Gradu en Sciences
Commerciales et Financires, option
Comptabilit.

Directeur : Prof LOMBI DESHA

DEDICACE Anne
Anneacadmique
acadmique
2015
20152016
2016
 1

AVANT PROPOS

Nous voici arriv la fin de notre premier cycle d'tudes suprieures et universitaire
l'Institut Suprieur de Commerce. Comme il est parfois difficile d'exprimer sa joie de
vive voix lorsqu'on franchie une importante course de la vie, il serait ingrat de passer
sous silence les noms des personnes ayant contribu d'une manire ou d'une autre la
ralisation de ce travail de fin de cycle.

Nous prsentons nos remerciements aux directeur et co-directeur, respectivement

Monsieur LOMBI DESHA et Monsieur Laurent NEUMANN DIBA qui en dpit de leurs
multiples efforts, ont bien voulu assumer avec tout dvouement et rigueur
scientifique la direction de ce travail, qu'ils veuillent bien trouver ici l'expression de
notre profonde gratitude.

Un vibrant hommage au professeur Christophe LUSENDI MATUKAMA, aux chefs de

travaux et assistants de l'Institut Suprieur de Commerce de Kinshasa qui nous ont
lev dans un berceau scientifique la sortie duquel nous nous retrouvons avec un
bagage intellectuel rempli.

A tous les hommes de bonne volont et de bonne foi, nous disons, Merci.

INTRODUCTION
 2

Le monde des organisations publiques et prives l'heure actuelle est en perptuelle

turbulence ou l'valuation des risques constitue un dfi majeur du management.

Autrefois le manager se limitait l'intgration de l'homme pour le bon

fonctionnement de l'entreprise mais de nos jours, vue la modification de
l'environnement socio-conomique, les entreprises ont connu une fragilisation au
point ou elles ne sont plus mme de faire face aux ralits conomiques.

Cette situation a suscit l'attention du manager, au del de l'intgration de l'homme

dans la poursuite du maintien et de l'panouissement de l'entreprise, ce dernier fut
appel aux notions de l'audit interne.

L'audit interne qui est une fonction la disposition de l'organisation dans une
entreprise ayant comme but d'examiner, d'apprcier le bon fonctionnement, la
cohrence et l'efficacit du contrle interne, palliera ainsi l'incertitude du manager.

Laudit interne, dfini officiellement comme une activit, est avant tout une fonction
de lorganisation et cest avec des ressources appropries de celle-ci que laudit
interne est susceptible dapporter le plus de valeur ajoute. Laudit interne doit vivre
lentreprise, tre imprgn de sa culture, se sentir concern par tout ce qui la
touche, ses succs comme ses difficults ou ses checs. En consquence,
lexternalisation du service daudit interne, association insolite de termes
contradictoires diraient daucuns, est bannir.
En revanche, le recours ponctuel des ressources et des comptences externes,
lorsque la ncessit sen fait sentir, est recommander.

Laudit interne est une fonction qui prsente de grandes spcificits et ne peut tre
compare aucune autre. Elle dispose en fait des caractristiques dune profession
norme lchelle internationale : mme dfinition, mmes standards professionnels,
mme code de dontologie ; un examen mondialement reconnu, le CIA (Certified
Internal Auditor), auquel est venu sajouter pour les pays francophones le DPAI
(Diplme Professionnel de lAudit Interne) ; une valuation rgulire enfin de son bon
fonctionnement par des organismes indpendants.

Contrairement une ide reue, laudit interne nest pas une fonction comptable et
financire ou du moins nest pas que cela. En effet, sa mission consiste analyser les
risques, tous les risques, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit,
susceptibles daffecter la ralisation des objectifs fixs par lorganisation, puis
sassurer quil existe un dispositif de contrle interne parfaitement adapt sa
situation et, si tel nest pas le cas, faire toutes les propositions ncessaires pour y
pourvoir.

I. PROBLEMATIQUE

Au terme de notre cycle de graduat en sciences commerciales et financires

l'Institut Suprieur de Commerce de Kinshasa, chaque tudiant finaliste prsente un
travail de fin de cycle sur la gestion d'un problme quelconque relatif la socit.
C'est ainsi qu' la lumire du climat socio-conomique actuel, caractris par la
croissance dmographique, technologique et autre ayant toujours une double
incidence sur la vie de l'entreprise soit son avantage ou son dsavantage.
 3

Ces dernires ont suscit l'attention des dcideurs de toujours intgrer au premier
plan le mcanisme d'une bonne gestion permettant d'avoir des rsultats adquats. En
pratique, nous devons reconnatre que souvent les causes de la non fiabilit des
informations financires ou comptables, de la stagnation et de la faillite survenant
dans les entreprises sont fonctions de l'inexistence ou d'inefficacit des dispositifs
permettant d'valuer les processus du management des risques, de contrle et de
gouvernement de l'entreprise pouvant proposer l'amlioration et contribuant ainsi
crer la valeur ajoute au sein de l'entreprise.

Ne voulant pas nous baser sur des spculations sans fondement scientifique, nous
allons passer en revue certaines questions auxquelles nous essayerons de rpondre :
existe-t-il un service d'audit interne au sein de lOffice Congolaise de Contrle?
quelle est l'tendue de sa couverture ?
contribue t-elle l'amlioration de leurs gestions ?

Hormis ces proccupations, qui constituent la base de notre tude, d'autres aspects
de problme mritent d'tre examins mais nous nous efforcerons de rpondre aux
proccupations nonces ci-dessus.

Sachant que, le problme de son rattachement fait lobjet, depuis des annes, de
grandes controverses. Dans la mesure o laudit interne sest, au fil des ans, loign
du domaine comptable et financier, le rattachement la direction financire doit
tre abandonn au profit dun rattachement la Direction gnrale.

II. HYPOTHESE

Le professeur MULUMBATI, dans son manuel de sociologie gnrale, dfinit l'hypothse

de recherche comme une proposition de rponse aux questions que l'on se pose
propos de l'objet de la recherche, tels que l'observation et l'analyse puisse fournir une
rponse.1
Au regard des questions souleves dans notre problmatique, nous pouvons
provisoirement avancer qu'il existe un service d'audit interne au sein des Entreprises
publiques en Rpublique Dmocratique du Congo, en loccurrence lOffice Congolais
de Contrle et que la couverture de son action s'tendrait tous les services
organiques en contribuant efficacement l'amlioration de la performance globale de
cette importante institution.

III. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Ayant opt pour la formation en sciences commerciales et financires, option

comptabilit, il nous a sembl intressant de sanctionner la fin de notre cycle de
graduat, en laborant un travail li ce domaine en vue d'approfondir et d'affirmer
nos connaissances acquises tout au long de notre course universitaire.sur ce, nous
tions donc anim de faire une tude sur la problmatique de l'audit interne au sein

1
MULUMBATI NGASHA : Manuel de sociologie gnrale, collection et Connatre Ed. Africa,
Lubumbashi 1980, page 19.
 4

de lOffice Congolais de Contrle afin d'valuer la cohrence et l'efficacit du

contrle interne pour la performance de cette institution.

L'intrt du sujet prend sa source la valeur que reconnaissent les diffrentes

entreprises du monde l'gard de l'apport de l'audit interne dans la ralisation de ses
fonctions malgr l'influence accrue du risque dans l'environnement tant socio-
conomique que politique devenu de plus en plus difficile maitriser.

IV. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Dans un domaine scientifique, pour aborder un sujet de recherche d'une manire

exhaustive ou exclusive et par souci de prcision et de concision, il est imprieux de
circonscrire cette tude dans les limites de temps et de l'espace bien dfinis.

Dans l'espace, notre tude couvre l'espace des activits lOffice Congolais de Contrle
pour une priode de 3 ans soit de 2012 2014.

V. METHODES ET TECHNIQUES

Toute recherche suppose une mthode et un ensemble des techniques d'investigation.

V.1. METHODES
Eu gard aux objectifs poursuivis et aux hypothses que ce travail se propose de
vrifier, il a t ncessaire de faire usage des mthodes suivantes :

Mthode historique
Elle est base sur les faits historiques, elle recherche la gense des faits ou des
situations tudies ; leurs antcdents et leur succession ou leur volution dans le
temps pour mieux comprendre et expliquer les faits et les situations actuelles 2.
Cette mthode se justifie par le fait que pour comprendre la structure actuelle de
l'audit interne, ses qualits et ses dfauts, il est utile de jeter un regard dans le
pass, comprendre les difficults dans les effets de la gestion ou les gestionnaires, les
efforts dploys pour surmonter les difficults afin d'expliquer l'efficacit de l'audit
interne au sein de lOffice Congolais de Contrle.
Mthode dductive
La mthode dductive est la mthode scientifique qui consiste formuler une
hypothse afin d'en dduire des consquences observables futures mais galement
pass permettant d'en dterminer la validit3.

V.2. TECHNIQUES
Sont des procds opratoires, rigoureux, bien dfinis, susceptibles d'tre appliqus
nouveau dans les mmes conditions adaptes aux genres de problme ou de phnomne en
cause.
En ce qui concerne ce travail, nous avons utilis les techniques documentaires, l'observation
directe, l'interview libre et l'internet.

2
JAVEAU CLAUDE, cit par KABENGELE DIBWE, cours de mthodes de recherche en sciences
conomiques, G1 UNILU 1991-1992.
3
PINTO, R ET GRAWITZ, M. Mthodes des sciences sociales, Paris, Ed. DALLOZ 1971. P. 337-33
 5

Technique documentaire

Cette dernire nous a renvoy la lecture des ouvrages, des articles, des textes officiels, des
notes de cours et autres documents se rapportant notre sujet. ;
Par le biais de l'internet, nous avons pu tlcharger quelques documents utiles notre tude.

Technique d'observation

Elle nous a permis d'observer directement les faits que nous tudions pendant que nous
enqutions.

Technique d'interview

L'utilisation de l'interview libre dans le cadre de cette tude se justifie par le fait que des
entretiens exploratoires que nous avons eus avec certains agents et cadres de l lOffice
Congolais de Contrle et de collecter les renseignements auprs d'eux,

En effet l'interview a cart les zones d'ombres sur nos propres observations.

VI. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion et pour des raisons d'efficacit dans la recherche nous
avons subdivis notre travail en trois chapitres :
le premier chapitre traite la considration gnrale et dfinitions des concepts cls
pour fixer nos lecteurs et de l'approche thorique de l'audit interne ainsi que la
gestion des entreprises.
Le second chapitre prsente le cadre de notre investigation qui est des Entreprises du
Portefeuille de lEtat Congolais, cas de lOffice Congolais de Contrle. (OCC en sigle);
Le troisime et dernier chapitre est ax sur la prsentation des donnes, analyse et
interprtation des rsultats au sein de l lOffice Congolais de Contrle.

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATION CONCEPTUELLES GENERALES

 6

SECTION I. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

Selon MERTON, un chercheur conscient de ses besoins ne peut passer outre la

ncessit de clarifier, car une exigence essentielle de la recherche est que le concept
soit dfini avec une clart suffisante pour lui permettre de progresser.4
Dans l'optique de permettre une lecture aise de notre `travail et viter des
interprtations contradictoires, nous avons jug important de procder la dfinition
des concepts cls autour desquels gravitera notre rflexion scientifique.

I.1. DEFINITIONS DE L'ENTREPRISE

Le mot entreprise a t dfini par plusieurs auteurs et prsente plusieurs

significations. Nanmoins, nous pouvons retenir de faon gnrale qu'une entreprise
est une entit ou organisme financirement indpendant produisant pour le march
des biens et services en vue de la satisfaction des besoins de consommateurs et dans
un but lucratif5,

Une entreprise dsigne une unit institutionnelle cre dans la perspective de

produire et de fournir des biens et services des personnes, physiques ou morales.

Pour exister lgalement, une entreprise est tenue d'opter pour l'une des formes
particulires d'entreprise prvues par la loi OHADA (SARL, SA, SNC, SCS etc.) 6.

Plusieurs lments permettent de distinguer les diffrentes entreprises entre elles.

Leur taille d'abord, avec un classement qui comprend les catgories micro-
entreprise, TPE (trs petite entreprise), PME (petite et moyenne entreprise),
jusqu'aux groupes d'entreprises et entreprises tendues.

Le secteur conomique (primaire, secondaire, tertiaire) et le secteur d'activit

ensuite.
L'objet social enfin : but lucratif ou non lucratif, mission de service public, etc.

Nous pouvons cependant souligner trois aspects essentiels dans cette dfinition.

1. L'entreprise Produit :

Elle transforme ou cre des biens ou services susceptibles de satisfaire le besoin des
individus et d'autres entreprises de la place ou des collectivits diverses.

2. L'entreprise produit pour le march

C'est--dire que toute sa production a comme destination le march afin de rpondre

la demande.

3. L'entreprise est financirement indpendante

4
MERTON, R.K. cite par KAPEND : Cours de gestion du personnel, 2003-2004, P 45
5
http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise
6
http://www.ohada.com/actes-uniformes/98/102/titre-1-definition-de-la-societe.html
 7

En ce sens qu'elle produit et vend sous sa propre autorit, sous sa responsabilit et

ses risques sont fort frquents.

I.2. DEFINITION DE LA PERFORMANCE

La notion de performance au sein dune entreprise intrigue et soulve pas mal de

questionnements tout en gnrant des dfinitions diverses. La conception de la
performance ayant volu avec le temps, on peut plus ou moins dire que la
performance se fonde sur le rapport valeur-cot que lentreprise tend
optimiser. Comment peut-on dfinir la performance et comment lamliorer ?

La performance dune entreprise sarticule autour de tout ce qui contribue

amliorer le couple valeur-cot et qui tend ainsi vers la maximisation de la cration
nette de valeur. On peut ainsi traduire une entreprise performante par 7 :

Une entreprise qui dure, qui gagne de largent et qui est durablement
profitable
Une entreprise qui dfie ses concurrents en termes de qualit et de rapidit de
service
Une entreprise innovante, efficiente, ractive et qui volue srement,
constamment et durablement
Une entreprise qui cre de la valeur tout en rpondant aux exigences du
march avec une longueur davance
Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance
pour tablir des stratgies de dveloppement gagnantes
Une entreprise intelligente financirement, socitalement,
environnementalement, technologiquement et qualitativement
Une entreprise o rgnent valeurs, motivation, comptences, intelligence
collective et autonomie
Une entreprise ayant russi fidliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grce une veille permanente et une projection continue dans le
futur

Pour amliorer ou piloter la performance dune entreprise, il est possible dagir sur
quatre axes principaux8:

Etre cheval entre lespace externe et interne pour optimiser la productivit :

toute structure doit jongler entre son espace interne (employs, achat,
vente) et externe (clients, fournisseurs, investisseurs, banquiers,
concurrents, actionnaires, march). En unifiant ses efforts sur ces deux
espaces, aucun des deux naura ptir de lautre et les rsultats seront
concluants.
Mettre en place des indicateurs de performance rigoureux et spcifiques : en
plus des indicateurs classiques, il est capital den choisir d'autres qui mesurent
votre diffrence et donc votre plus-value.

7
Dictionnaire universel, dition HACHETTE, PARIS 1996-1997.P.52
8
http://www.petite-entreprise.net/P-2288-136-G1-definition-de-la-performance-des-entreprises.html
 8

Un management collaboratif : en mettant contribution les collaborateurs, les

efforts collectifs ont vocation optimiser les comptences de chacun pour
transformer loptimisme gnral en projets russis.
Dvelopper un savoir-faire crateur de performance : des solutions globales
avec des actions locales sont la cl dun systme transversal privilgiant la
dlgation pour plus defficacit. Travail, humilit, passion, optimisme,
confiance et rigueur sont la cl dun processus mergent du bas vers le haut.

En somme, la performance dune entreprise est aussi une question de comptence et

donc en plus dune technique, lhumain y a une grande place.

I.3.DEFINITIONS DE L'AUDIT INTERNE

Etymologiquement, le terme Audit vient du latin audire qui signifie couter,

entendre. De nos jours on prfre faire parler les comptes, le contrle, la vrification
ou la rvision mene dans une entreprise9.

L'audit interne est une activit indpendante et obligatoire qui donne une
organisation une assurance sur le degr de maitrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer et contribue crer de la valeur ajoute. 10

Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle,
et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit.

Du fait de la varit des domaines couvrir et des missions conduire, laudit interne
doit disposer dune gamme de comptences toujours plus tendue. La formation
permanente constitue un facteur cl de performance au plan individuel et collectif.

Selon GERMOND et BERANAULT, l'audit interne est un examen technique rigoureux et

constructif auquel procde un professionnel comptant et indpendant en vue
d'exprimer une opinion motive sur la qualit et la fiabilit de l'information financire
prsente par une entreprise au regard de l'obligation qui lui est faite, de donner en
toute circonstance, dans le respect des rgles de droit et principes comptables en
vigueur, une image fidele de son patrimoine, de sa situation financire et de ses
rsultats11.

SECTION II. APPROCHE HISTORIQUE SUR L'AUDIT INTERNE ET LA GESTION DES

ENTREPRISES.
9
C.LUSENDI MATUKAMA, Support du cours dAudit comptable et Financier, ISC-Kin, d. CIRIEP 2015
10
DEFINITION DE L'INSTITUT FRANAIS DES AUDITEURS ET CONTROLEURS INTERNES (IFACI)
11
LIONNEL COLLIN ET GERARD VELIN : AUDIT ET CONTROLE INTERNE, 4m EDITION, DALLOZ, PARIS
1992 P35
 9

II.1. AUDIT INTERNE

II.1.1. ASPECT HISTORIQUE

Au dbut du moyen ge, les sumriens ont ressenti une ncessit de contrle de la
comptabilit des agents12. Ce systme de contrle par recoupement consiste
comparer une information qui est parvenue de deux sources d'enregistrement
indpendantes.

Mais le mot audit ne s'est apparu que sous l'empire romain et plus spcifiquement
ds le 3me sicle avant Jsus Christ13, o il tait d'un sens plus large.

Etymologiquement le terme audit d'origine latine auditus signifie audition des

questeurs qui taient des fonctionnaires du trsor chargs de cette mission, ils
taient tenus de rendre compte oralement devant une assemble compose
d'auditeurs qui approuvaient par la suite le compte ; ce n'est qu'au XIX Sicle que les
lgislateurs ont institu le contrle des socits par des agents externes en raison du
dveloppement de l'industrie, le commerce, les banques, les assurances.

La charge qui pse sur l'auditeur reconnu en tant que garant des dtenteurs des
capitaux l'gard des abus des gestionnaires, ds le dbut du XX e sicle et avec la
crise de 1929 due une mauvaise divulgation de l'information fiable, un
accroissement des besoins du monde des affaires en audit s'est accrue.

La Rpublique dmocratique du Congo fait partie de l'union franaise de l'audit

interne ( UFAI ), en qualit de membre titulaire au mme titre que la Belgique, le
Burkina-Faso, le Cameroun, le canada, le Congo, la cte d'ivoire, la France, le Hati,
le Liban, le Luxembourg, le Madagascar, le mali, le Maroc, le Sngal, la suisse, la
Tunisie, depuis sa fondation en 1988, ayant pour vocation de promouvoir et
dvelopper la pratique professionnelle de l'audit interne dans ce pays totalement ou
partiellement francophone.

Notons qu'au niveau national qu'international, la rvision comptable, devenue audit,

fait l'objet de travaux constants 14 qui dbouchent essentiellement sur les normes
internationales d'audit : les ISA.

De nos jours, l'audit est une discipline transversale au centre de proccupations des
managers, en ce sens et face cette situation ou varit des besoins, l'audit
s'largissait en d'autres domaines qui se sont rvls ncessaires avec l'volution et la
gnralisation de nouveaux moyens de traitement de l'information.

II.1.2. PROGRES DE LA NOTION D'AUDIT

12
H. VLAMINICK, HISTOIRE DE LA COMPTABILITE, EDICTION PRAGMOS 1979 P. 17
13
J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS ET MENOVILLE, L'AUDIT OPERATIONNEL, COOL. PUF 1984 P. 7
14
MARTIAL CHADEFAUX, AUDIT FISCAL LITEC 1987, P. 10
 10

L'audit s'est limit autour de l'audit comptable du commissaire au compte avec pour
objectif la certification des tats financiers ; mais il s'est apparu rapidement que les
missions d'audit peuvent tre utiles plusieurs utilisateurs des tats financiers d'o le
besoin un recours l'audit contractuel et l'audit interne se fut sentir.

Le caractre contractuel confre ainsi la mission d'audit en tendant

considrablement le domaine initial et modifie les cadres de relations entre auditeur
et prescripteur ou auditeur et audit.

D'autre part, l'importance du volume d'informations comptables et financires fait

augmenter le risque d'erreurs et d'omissions, et par consquent un cot lev d'un
contrle approfondi externe. D'o les entreprises ont progressivement mis en place
des services internes, chargs d'effectuer des missions de contrle comparables
celles qu'effectuent les auditeurs comptables externes.

L'audit interne est la rvision priodique des instruments dont dispose une
entreprise pour contrler et grer une entreprise 15

Avec le dveloppement de l'audit interne, les entreprises perurent l'intrt que

prsenterait pour elles l'expression d'une opinion sur des informations autres que
l'information comptable et financire. Chaque fonction de l'entreprisse, chaque type
d'oprations et la limite chaque information devient ainsi un objet potentiel d'audit.
Citons par exemple, l'audit des achats, l'audit de la production, l'audit social, l'audit
informatique, etc.

Cependant, les travaux dans les diffrents domaines d'audit sont trs ingalement
avancs. Certains recouvrent dj une ralit pratique, comme l'audit social ;
d'autres en revanche font figure de possibles dveloppements.

En d'autres termes, le concept d'audit connat aujourd'hui une grande fortune mme
si, globalement, la rflexion sur les extensions possibles de l'audit avance plus
rapidement que les travaux en vue de la mise en uvre de ces missions.

Pour mieux illustrer le progrs de l'audit, nous prsentons ci-dessous un tableau

synthse du progrs de l'audit interne.

Chaque fonction de l'entreprise, chaque type d'opration et la limite chaque

information devient ainsi un objet potentiel d'audit ; par exemple : l'audit des achats,
de la production, social, audit informatique, etc.

En matire de l'audit comptable, les critres utiliss sont bien connus. L'opinion de
l'auditeur doit exprimer en termes de rgularit et de sincrit des tats financiers.
Dans une perspective d'utilisation de l'audit des fins de gestion, le critre
d'efficacit fut rcemment mis en vidence.

TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRES DE L'AUDIT16

15
J.P. RAVALEC, AUDIT SOCIAL ET JURIDIQUE, EDITION LES GUIDES MONTCHERTIEN, Paris, 1986 P. 3
16
LIONEL COLLINS & GERARD VALIN, OP. CIT. P. 17
 11

PERIODES PRESCRIPTEUR DE AUDITEURS OBJECTIF DE L'AUDIT

L'AUDIT
200 av.J.C Rois, Empereurs, Eglise, Clercs ou Ecrivains Punir les voleurs pour dtournement
Etat des fonds
1700 1850 Etat, Tribunaux Comptables Rprimer les fraudes et punir les
commerciaux et fraudeurs, protger les patrimoines
Actionnaires
1900 1940 Etats et Actionnaires Professionnel d'audit Eviter les fraudes et les erreurs,
et de comptabilit attester la fiabilit des tats financiers
historiques
1940 1970 Etat, Banque et Professionnel d'audit Attester la qualit de contrle, la
Actionnaires et de comptabilit sincrit et le respect des normes
comptables et d'audit
1970 ces Etat, Tiers et Actionnaires Professionnel d'audit Attester l'image fidele de compte et la
jours et du conseil qualit du contrle.

II.1.3. AUDIT ET NOTIONS VOISINES

II.1.3.1. AUDIT ET CONTROLE

Le terme contrle est frquemment associ celui d'audit ; la diffrence entre les
deux notions peut s'expliquer par rfrence la thorie des ensembles puisque la
mise en uvre de l'audit implique de procder diffrents contrles.

L'audit englobe ainsi l'ensemble des procdures et techniques de contrle constituant

l'examen approfondi par un professionnel et reposant sur une mthodologie. Le
contrle se prsente donc comme un outil d'audit, nanmoins ce dernier comprend
une opinion qui est le rsultat des contrles.

II.1.3.2. AUDIT ET CONSEIL

La distinction entre audit et conseil ne peut s'oprer que par une analyse pralable
ayant le caractre de la mission qui est dvolue l'auditeur et du lien entre auditeur
et audit.
v si en revanche le lien entre auditeur et audit est contractuel, l'audit peut
dboucher sur le conseil.

Si par contre la mission est lgale, l'audit ne peut pas en principe dboucher sur le
conseil.
Toute fois, l'audit ne peut pas tre assimil au conseil du fait que ce dernier n'est
qu'un complment facultatif d'un travail pralable d'audit et dont l'aboutissement
rside dans l'expression d'une opinion.
II.1.3.3. AUDIT ET REVISION

La divergence entre audit et rvision impose au domaine d'application le plus rpandu

de l'audit et de la comptabilit pour s'en rendre compte que la rvision comptable est
l'appellation ancienne de l'audit comptable.
 12

Certes que mme si l'audit est largement synonyme de rvision comptable, il se

dtache commodment du contexte auquel la rvision reste davantage lie.

II.1.3.4. CONTROLE INTERNE

Le contrle interne17 est un dispositif de la socit, dfini et mis en uvre sous sa

responsabilit.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions

adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui :
contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et
lutilisation efficiente de ses ressources, et
doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques
significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit.

Le dispositif vise plus particulirement assurer :

la conformit aux lois et rglements ;
lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction
gnrale ou le directoire ;
le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux
concourant la sauvegarde de ses actifs ;
la fiabilit des informations financires.

Le contrle interne ne se limite donc pas un ensemble de procdures ni aux seuls

processus comptables et financiers.

La dfinition du contrle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les
organes dirigeants ou le management comme par exemple la dfinition de la stratgie
de la socit, la dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement
des risques ou le suivi des performances.

II .4. OBJECTIFS, CHAMPS D'ACTION ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE

II.4.1. OBJECTIFS
De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois
niveaux selon qu'ils intressent la rgularit, l'efficacit et la conformit aux rgles et
procdures ou la pertinence de la politique gnrale de l'entreprise.

1. LA REGULARITE

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que :

les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et
rglementaires sont appliques correctement.
les oprations de l'entreprise sont rgulires
les procdures et les structures de l'entreprise fonctionnent de faon normale
et qu'elles produisent des informations fiables.
le systme de contrle interne remplit sa mission sans dfaillance.

http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du
17

controle-internes-78.html
 13

Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler audit de conformit

Les faits traduits au travers de l'information financire doivent reflter fidlement la

situation de l'entreprise.

2. SINCERITE

Ce principe prne lusage de bonne foi, des rgles et procdures en fonction de la

connaissance que les responsables des comptes doivent, normalement avoir de la
ralit et de limportance des oprations, vnements et situations 18.

Par sincrit, nous entendons la bonne foi des dirigeants penchs sur lobjectivit,
comptence du comptable, lvaluation correcte des valeurs comptables ainsi que
dune apprciation raisonnable des risques et dprciations de la part des dirigeants.

Le contrle de la fidlit par l'auditeur lgal porte donc galement sur ces
informations, leur exactitude et leur pertinence

3. L'EFFICACITE

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la

rgularit, la conformit de l'entreprise aux rfrentielles interne et externe mais il
se prononce sur la qualit de ses ralisations en terme d'efficience et d'efficacit.
L'auditeur cherche ici un cart entre rsultat et objectif, c'est--dire un cart entre le
but choisi et l'effet produit19 mais aussi le pourquoi de cet cart et le comment
rduire.

4. LA PERTINENCE

La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenue vrifier
la mesure dans laquelle les choix aboutiront effectivement aux effets recherchs20.
Il faut noter qu'a chaque niveau d'objectif poursuivi correspond un type d'audit
interne savoir :
l'audit comptable et financier
l'audit oprationnel
l'audit de management ou direction.

II.4.2. CHAMP D'APPLICATION D'AUDIT INTERNE.

Le champ d'action de l'Audit Interne s'est fortement largi depuis son adoption en
France dans les annes 1960 : Issu du contrle comptable et financier, il recouvre de
nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, rpondant aux exigences
croissantes de la gestion de plus en plus complexe des organisations.

18
C. LUSENDI MATUKAMA, Op, Cit, P 46
19
RAYMOND VATIER, AUDIT DE LA GESTION SOCIALE, d. D'organisations, Paris, 1989 P.166
20
Idem
 14

L'Audit Interne apporte sa contribution l'ensemble d'activits de l'organisation car

dans chaque domaine (financier, administratif, informatique, scurit, industriel,
commercial ou social), diriger, c'est toujours planifier les tches, organiser les
responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. L'auditeur interne
a ainsi une fonction d'assistance au management et il combine les rles d'auditeur et
de consultant.

Pour M. JOANNY21, le champ d'application d'une mission d'audit varie de faon

significative en fonction de deux lments : l'objet et la fonction.

II.4.2.1. L'OBJET

L'objet permet de distinguer les missions spcifiques des missions gnrales. Les
premires portent sur un point prcis en un lieu dtermin. Par contre, les secondes
ne connaissent aucune limite gographique de l'entreprise.
Les premires portent sur un point prcis en un lieu dtermin.
Les secondes par contre dites gnrales ne connaissent aucune limite gographique
(frontire).

II.4.2.2. LA FONCTION

Autre critre qui bien videment se marie avec le prcdent, on parle alors des
missions unifonctionnelles et des missions plurifonctionnelles.

LA MISSION UNIFONCTIONNELLE : Cette dernire ne concerne qu'une seule

fonction, qu'elle soit spcifique ou gnrale.
LA MISSION PLURIFONCTIONNELLE : Celle o l'auditeur est concern par
plusieurs fonctions au cours d'une mme mission.

La mission de l'audit interne couvre tous les domaines de gestion, l'audit interne doit
avoir accs sans limitation aux documents et donnes relatifs la gestion.

Se rapportant la fonction, on parle d'une mission d'audit interne uni

fonctionnelle (qui ne concerne qu'une seule fonction) et mission d'audit interne
plurifonctionnelle (concerne plusieurs fonctions au cours d'une mme mission).

L'audit interne doit donc couvrir tous les domaines de gestion et l'auditeur doit avoir
accs sans limitation, aux documents et donnes relatives la gestion.

M. JOANNY note que, si originellement, le contrle interne avait pour terre d'lection
la rgularit et la sincrit des oprations comptables, il s'impose dsormais toutes
les activits, tous les processus, bref toutes les organisations qu'elles soient des
entreprises publiques ou prives, des associations. Il semble aussi que le phnomne
de la mondialisation avec ses exigences en termes de qualit et de standardisation ait
fortement contribu la mise en place ou au dploiement des processus des contrles
internes dans les entreprises.22

21
M.JOANNY, Thorie et pratique de l'audit interne, d. D'organisations, Paris, 2000, P. 199
22
MJOANNY, Op. Cit., P. 201
 15

II.5. TYPOLOGIE

Laudit est une activit de contrle et de conseil qui peut porter sur diffrents
aspects dune organisation. Les deux principaux types daudit sont:
laudit organisationnel qui sintressera lorganisation du travail, la rpartition
des tches et des responsabilits, et au respect des procdures par les acteurs de la
structure ;
laudit financier qui est lexamen de la validit des tats financiers mis par une
organisation. Il peut exister dautres types daudit par exemple : audit social, audit
statutaire, audit environnemental, audit des systmes dinformation...

Laudit peut tre men soit par une personne appartenant lorganisation, cest
laudit interne ; soit par une personne extrieure, cest laudit externe

II.5.1. L'AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par

comparaison une norme.

Dans le cadre de l'audit comptable et financier, la ralit tant les informations

produites par l'entreprise, la norme tant les rgles, les lois, les mthodes
d'enregistrement et les instructions de la direction gnrale.

En effet, l'audit comptable et financier s'intresse aux actions ayant une incidence sur
la prservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information
financire publie par l'entreprise23.

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation de l'valuation du

contrle interne comptable mise en place par l'entreprise dans le but de se prononcer
sur la fiabilit, la rgularit et la sincrit de l'information comptable et financire
produite par l'entreprise.

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et indpendante de

toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires amliorer le
rendement de leurs units administratives; et ce par l'apprciation objective des
oprations et la formulation des recommandations appropries.

L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la gestion

(planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, les objectifs et les
plans, les responsabilits, les structures organisationnelles, les politiques et
procdures, les systmes et mthodes, les contrles, et les ressources humaines et
physiques.
Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les oprations)" au lieu de
"l'image" que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la ralit plutt que
sa description comptable, afin de permettre l'entreprise de pouvoir affronter la
comptition avec les meilleurs atouts.

23
RAYMOND VATIER, AUDIT DE LA GESTION SOCIALE d. DORGANISATION, Paris 1989 P.166
 16

II.5.2. L'AUDIT EXTERNE

Laudit externe est mis en uvre par un organisme indpendant charg de vrifier la
validit des informations communiques aux parties par les institutions. Ainsi, laudit
externe se dfinit comme tant un examen indpendant et formel de la situation
financire dun organisme ainsi que de la nature et des rsultats de ses activits.

Cette tude est mise en uvre par des commissaires aux comptes professionnels. Ils
ont pour but de sassurer de la pertinence des rapports de la direction et de la
crdibilit des tats financiers. Elle permet galement de dresser la responsabilit
des institutions dans la gestion des capitaux des bailleurs et dobjectiver les points
faibles des suivis internes.

Les audits externes sont souvent raliss par un client, un organisme ou consultant
mandat par le client cet effet. Le client voit alors essentiellement ce qui
lintresse en orientant son examen cet effet 24. Cest son intrt propre, il tient
tre rassur sur laptitude de son fournisseur le servir valablement et durablement
par exemple.

On parle alors d"audit seconde partie". Les audits externes, raliss pour le compte
de lensemble des clients sil sagit de qualit ou de la communaut sil sagit
denvironnement, sont quant eux des "audits dits de tierce partie" car raliss par
des "tiers" indpendants des intrts conomiques directement mis en jeu ; cest le
cas des audits de certification ou daccrditation.

Les travaux daudit externes peuvent varier normment en fonction des objectifs. En
effet, un auditeur externe est en mesure deffectuer diffrents types daudit :
Les audits des tats financiers.
Les missions daudit spciales.
Les missions dexamen (procdures tant convenues lavance).
Les missions dexamen limit et de compilation.

Le type daudit externe le plus rpandu est laudit des tats financiers.

Il existe cinq types dopinions que lauditeur externe peut mettre25 :

Opinion daccord ou certification sans rserve,
Opinion rserve ;
Opinion qualifie ;
Refus de certification ;
Dclaration dabstention.
II.5.3. L'AUDIT OPERATIONNEL

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et indpendante de

toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires amliorer le
rendement de leurs units administratives et ce, par l'apprciation objective des
oprations et la formulation des recommandations appropries.

24
http://www.lomag-man.org/qualite/audits_qualite
25
C. LUSENDI MATUKAMA, Op Cit, P 59
 17

Dans l'audit oprationnel, il s'agit d'auditer la ralit (les oprations) au lieu de

l'image que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la ralit plutt que la
description comptable afin de permettre l'entreprise de pouvoir affronter la
comptition avec les meilleurs atouts.

II.5.4. L'AUDIT DE DIRECTION OU MANAGEMENT

La notation de l'audit de management reste confuse: pour les uns, il ne se conoit que
sous forme de synthse de divers audits oprationnels.

Pour d'autres, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait le temps et
les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise.
Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale en portant un
quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques.

"En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intresser au fond des choses: ce ne sont pas ses
objectifs et il n'a pas la comptence pour le faire. Il faut donc dire et rpter que
l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien la libert de choix et de
dcision des directions gnrales. En revanche, observer les choix et les dcisions, les
comparer, les mesurer dans leurs consquences et attirer l'attention sur les risques ou
les incohrences relvent bien de l'audit interne".

L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, une bonne

connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre coute des
responsables quant aux recommandations susceptibles d'tre formules dans ce
domaine.

Pour les uns, il ne conoit que sous forme de synthse de divers audits oprationnels ;
Pour les autres, audit de direction est ce que fait un prsident s'il avait le temps et
les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise.
L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, une bonne
connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre coute des
responsables quant aux recommandations susceptibles d'tre formules dans ce
domaine.

II.5.5. L'AUDIT FISCAL

L'audit fiscal est un moyen de se prononcer sur l'ensemble des structures fiscales
d'une entit et leur fonctionnement : c'est la fiscalit sous toutes ses formes qui est
l'objet de l'audit :
C'est un examen critique de la situation fiscale d'une personne physique ou
personne morale en vue de formuler une apprciation. En clair, il s'agit
d'tablir un diagnostic26.
Cependant travers ces deux dfinitions on peut qualifier l'audit fiscal d'une
expression d'opinion ou d'apprciation de la conjoncture fiscale d'une entreprise :
L'audit fiscal permet de raliser le diagnostic des obligations fiscales de
l'entreprise, de faire le point sur la stratgie fiscale de l'entreprise et proposer
le cas chant des solutions de nature rendre la gestion fiscale plus
26
P. Bougon, Audit et Gestion Fiscal, Tome I, Edition CLET, Paris, 1986, p17.
 18

performante en diminuant la charge fiscale et les manquements en matire de

gestion fiscale.
L'audit fiscal permet d'tablir un diagnostic des obligations fiscales de
l'entreprise et de proposer des solutions propres diminuer la charge fiscale.

D'aprs ce qui prcde, on constate que les dfinitions antrieurement prsentes de

l'audit fiscal ont volu vers une approche plus concrtise o l'audit fiscal se
prsente comme un outil de gestion et d'aide la prise de dcision.

L'intrt d'un contrle des questions d'ordre fiscal est clair. Il doit permettre en
premier lieu de recueillir des informations sur la nature et l'tendue du risque fiscal
encouru par l'entreprise, mais aussi sur l'aptitude de celle ci utiliser la fiscalit aux
mieux de ses intrts. Cet examen lve donc le voile sur les incertitudes, les
interrogations fiscales de l'entreprise et facilite dans une certaine mesure la prise de
dcision.

Le prolongement de ce diagnostic des recommandations ou conseils contribue la

scurit fiscale de l'entit et participe l'amlioration de sa gestion fiscale.

Trs li aux travaux sur les dveloppements de l'audit oprationnel, au point de

constater que l'audit fiscal est encore souvent prsent comme un possible
dveloppement de l'audit.

Cette formule d'audit est gnralement perue comme l'aspect fiscal de la mission
d'audit ou de rvision comptable mais en aucun cas intitul la rvision fiscale des
comptes. L'audit fiscal se prsente ainsi comme "une pice matresse" dans
l'laboration du diagnostic fiscal de l'entreprise.

Cependant, il permet d'apporter des lments sur la facult de l'entreprise se

conformer ou non la rglementation fiscale. En plus ses rsultantes informent sur la
gravit du risque encouru financirement de mme que les ventuelles dfaillances
de l'organisation de l'entreprise.

Pour conclure, l'audit fiscal sert de guide certaines dcisions de gestion ainsi que
celle de gestion des risques de l'entreprise.

Cest un diagnostic de la situation fiscale d'une entit permettant d'apprcier le

respect des rgles fiscales en vigueur et l'aptitude de cette entit mobiliser les
ressources du droit fiscal dans le cadre de sa gestion pour y atteindre ses objectifs.

II.6. LES MOYENS DE PREUVES EN MATIERES D'AUDIT INTERNE

A. MATERIALITE DES FAITS EVIDENTS OU SINGFICATIFS

L'expression de l'opinion de l'auditeur porte sur les tats financiers considrs dans
leur ensemble. Il rsulte de ceci que l'auditeur doit base son opinion sur des faits
matriels ayant une importance et pouvant apporter des modifications notables aux
rsultats comptables.
 19

Cela revient dire qu'un lment (transaction ou une criture) n'est considr comme
significatif que lorsque son existence, sa mauvaise valuation ou son omission
affectent la sincrit et la rgularit des tats financiers.

B. QUANTITE ET QUALITE DES FAITS EVIDENTS

Une rgle des normes relatives l'excution du travail d'audit dit ceci : L'auditeur
doit rassembler par l'inspection, l'observation, les investigations et les confirmations,
une justification positive suffisante pour servir de base raisonnable l'expression
d'une opinion sur les tats financiers qu'il examine27

En matire de comptabilit, certains faits sont plus probants que d'autres. Un procs-
verbal de situation de caisse contresign par le caissier et plus positif qu'une simple
phrase de l'auditeur disant que la caisse a t trouve exacte. Un tat de
rapprochement bancaire est plus probant qu'une simple dclaration statuant qu'il
existe une concordance parfaite entre l'extrait bancaire et le compte banque

Les moyens de preuve les plus importants qui doivent retenir l'attention de l'auditeur
peuvent tre prsents comme suit :
le contrle interne
les preuves physiques
les journaux et comptes
les comparaisons et les ratios.

Dans les lignes qui suivent, nous allons essayer d'expliquer certains de ces faits en vue
d'clairer nos diffrents interlocuteurs.

II.6.1.LE CONTROLE INTERNE

Un systme de contrle interne instaur au sein d'une socit est un signe d'une
bonne gestion comptable.il laisse supposer que les donnes comptables, contenues
dans les tats financiers sont fiables.une erreur est vite dcouverte grce
l'efficacit du systme de contrle interne qui consiste en une srie de vrifications
permanentes et en cascade de donnes comptables d'un agent un autre.

Le systme de contrle interne tel qu'il est organis dans l'entreprise constitue pour
l'auditeur un moyen de preuve de fiabilit des donnes figurant sur les tats
financiers ; en effet, l'tude et l'apprciation de ce contrle interne ainsi que
l'application qui est le fait des procdures et instructions internes permettent
l'auditeur de l'auditeur de se faire une ide exacte sur les informations comptables
publies par les dirigeants de l'entreprise.

II.6.2. LES PREUVES PHYSIQUES

L'inspection et le comptage de certains lments sont la meilleure preuve de leur

existence.les espces en caisse doivent tre comptes.les effets recevoir comme les
stocks de marchandises doivent aussi tre compts. L'existence d'une valeur
immobilise est constate par une inspection sur place.
27
P. Le BOLLOCH et al. , Economie, d. Bertrand-Lacoste, Paris, 1996, P. 143
 20

De plus il y a question de la qualit des biens examins si l'auditeur peut facilement

compter les espces et les titres ou les stocks et les immeubles, il ne lui est pas
possible de se convaincre de la qualit de chaque bien contrl. Quelle que soit son
exprience, il ne peut se dire expert en toutes ces matires.

En rsum, les preuves physiques concernent essentiellement l'inspection et le

comptage de certains lments d'actifs.il importe cependant de ne pas se limiter
contrler leur existence physique mais de donner de l'importance leur
appartenance.

II.6.3. LES JOURNAUX ET LES COMPTES

Les preuves les plus frquentes rencontres par les auditeurs sont sans conteste les
documents, la valeur d'un document comme moyen de preuve dpend de son origine,
en effet, les documents comptables peuvent tre d'origine interne (journal, chque,
virement) ou externe (facture, etc. ...).

II.6.4. LES COMPARAISONS ET LES RATIOS

La comparaison entre les chiffres des annes prcdentes et celles en cours

reprsente pour l'auditeur un moyen de contrle efficace, qui va lui permettre de
dceler certaines incompatibilits dans les valeurs prsentes, dans les tats
financiers, ces irrgularits devront tre contrles jusqu'en entire satisfaction.

L'observation, l'inspection et le comptage de certains lments d'actifs sont les

meilleures preuves de leurs existences.
C'est ainsi que par exemple, les espces en caisse doivent tre comptes, les effets
recevoir comme les stocks de marchandises compts, l'existence d'une valeur
immobilire ou d'un matriel doit tre tmoign par des pices ou documents
ncessaires. Car leur existence ne signifie pas pour autant leur appartenance
l'entreprise.

De plus, il y a l'pineuse question de la qualit des pices et des biens examins.

Si un auditeur doit facilement compter les espces et les titres, il ne lui est pas
possible de se convaincre de leurs qualits. Quel que soit son exprience, il ne peut
se dire expert en tout. Il lui est imprieux d'approfondir ses analyses. En un mot, les
preuves physiques concernent essentiellement l'inspection et le comptage de certains
lments d'actif.

II .7. POSITIONNEMENT DE LA FONCTION

II .7.1. AUDIT INTERNE ET INSPECTION

Dans certaines entreprises, le service de l'audit interne est appel tort inspection
gnrale, service de contrle bien que les deux (auditeur interne et inspecteur)
soient deux travailleurs dans l'entreprise sur le plan thorique et mme pratique, il y
a une nette diffrence entre eux :
 21

l'inspecteur est charg de contrler la bonne application des rgles et

directions appliques par les excutants ;
l'inspecteur a le pouvoir de faire sanctionner tandis que l'auditeur interne ne
s'occupe pas de cela ;
l'inspecteur n'a pas la qualit d'apprcier les rgles et principes directifs de
l'entreprise tandis que l'auditeur interne les examine, critique les rgles et
directives et propose leur amlioration.
l'inspecteur fait le contrle exhaustif, l'auditeur interne ne regarde pas les
choses exhaustivement, il passe les mthodes alatoires.
l'inspecteur peut faire sa mission, soit de lui-mme soit a la demande de la
hirarchie, tandis que l'auditeur interne doit recevoir le mandat de la
direction.

II .7.2. AUDIT INTERNE ET CONTROLE DE GESTION

Il y a encore peu de temps, nombreux taient ceux qui discernaient mal la frontire
entre les deux fonctions, une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des
volutions comparables.

De mme que l'audit interne est pass du simple contrle comptable l'assistance au
management dans la maitrise des oprations, de mme le contrle de gestion est
pass de la simple analyse des couts au contrle budgtaire puis peu un vritable
pilotage de l'entreprise28.

Progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tat de simple

direction fonctionnelle au profit d'une aide l'optimisation de l'entreprise.

II .7.3. CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalise le mandat
donn par la direction gnrale l'audit interne.
L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phase est centre
sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la phase de ralisation.
Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et
d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite apprendre et
comprendre, elle exige galement une bonne connaissance de l'entreprise car il faut
savoir o trouver la bonne information et qui le demander.

Une mission d'audit interne peut tre cerne au niveau de trois phases 29 :
Phase de prparation
Phase de ralisation
Phase de conclusion.

II.7.3.1. PHASE DE PREPARATION

28
Marc JOANNY, Audit interne et Contrle de gestion , Les chos, 06-10-92
29
RENARD, JACQUES, THEORIE ET PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE, Ed. D'ORGANISATION, Paris 2003-
2004 P. 199
 22

Toute une mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalise le
mandat donn par la direction gnrale l'audit interne. Cette phase exige des
auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et d'apprentissage en
dehors de toute routine.

Elle sollicite apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne

connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et
savoir qui la demander.
Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les tapes suivantes :

II.7.3.2. PRISE DE CONNAISSANCE DU DOMAINE

L'auditeur doit apprendre son sujet, connatre de prs le domaine auditer, le

dcouper en simple activit auditable afin que le travail soit facile, simple et prcis.
Cette phase est aussi appele plan d'approche.

L'auditeur planifie la phase de prise de connaissance et prvoit les moyens les plus
adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de sa mission (interview et
document).

Le travail se rsume en trois thmes :

l'organisation auditer : il s'agit de l'organisation des hommes d'o l'utilit de

l'organigramme, formation des hommes et rpartition des tches ;
les objectifs et l'environnement : ces deux lments constituent un aspect
essentiel assimiler par l'auditeur avant le dbut de sa mission ;
les techniques de travail : l'auditeur doit avoir une bonne connaissance des
techniques de travail utilises depuis le tableau de bord et ses composantes
utilises par le responsable, jusqu'aux mthodes et techniques de gestion qui
permettent l'unit de fonctionner.

La connaissance de techniques implique la connaissance des contrles existants,

laquelle va permettre de dvelopper ultrieurement le questionnaire du contrle
interne.

II.7.3.3. IDENTIFICATION DES RISQUES

Il s'agit essentiellement de savoir o se situent les risques et non de les analyser dans
les dtails de leurs causes et consquences. C'est ce niveau qu'on procde au
dcoupage du sujet audit en unit de base lmentaire qui correspond des
oprations concrtes et prcises.

On identifie les points de contrles internes sans se livrer aucun test ni aucune
validation, on regarde simplement s'ils sont convenablement documents, c'est ce
niveau donc qu'on dteste le point de contrle dont le risque est potentiel.

II.7.3.4. DEFINITION DE LA MISSION

 23

Partant de l'analyse de risques dj dtect qu'on va dfinir les objectifs de la

mission.
Objectifs gnraux : il s'agit d'assurer des lments suivants dans le domaine
audit ; scurit des actifs, fiabilit des informations, respect des rgles et
directives, optimisation des ressources.
Objectifs spcifiques : il s'agit de prciser de faon concrte les diffrents
points de contrle qui vont tre tests par l'auditeur, qui tous contribuent la
ralisation des objectifs gnraux et qui tous se rapportent aux zones risques
ultrieurement identifis.
Pendant cette phase, les moyens utiliss par l'auditeur interne sont en gnral le
questionnaire de prise de connaissance, les documents jour, les procdures de
travail, les rapports et comptes rendus du service.

II.7.3.5. PHASE DE REALISATION

On l'appelle aussi programme de vrification ou encore planning de ralisation.il s'agit

du document interne au service dans lequel on va procder la dtermination et la
rpartition des tches. Ce programme d'audit est tabli par l'quipe en charge de la
mission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du service.

C'est un programme o sont dfinis le planning de travail, les points de dpart des
questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et la documentation.

Pendant la phase, les auditeurs annoncent au pralable et sans ambigit ce qu'ils ont
l'intention de faire.au cours de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter
les avis des audits, ces derniers ne manquent pas de faire des observations mais la
dcision finale de prendre ou non en compte les avis des audits reviennent aux
auditeurs.

II.7.3.6. PHASE DE CONCLUSION

II.7.3.6.1. PROJET DE RAPPORT D'AUDIT

Il prsente la totalit des constats, assortis des causes, consquences et

recommandations. En effet par la feuille de rvlation des problmes apparents,
l'auditeur s'est accord chaque instant sur l'interprtation des faits observs et les
recommandations. Maintenant il faut prendre du recule, dcider ce qu'il va crire et
l'organiser.

II.7.3.6.2. LE RAPPORT D'AUDIT.

C'est un rapport qui est adress aux principaux responsables concerns et la

direction, les conclusions de l'audit concernant la capacit de l'organisation audite
accomplir sa mission en mettant l'accent sur le dysfonctionnement afin de dvelopper
les actions de progrs.
 24

C'est le document le plus important mis par l'audit et qui engage le responsable de
l'audit. C'est un rapport complet, conclusif, crit.

Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher les rflexions de la

direction gnrale et les actions du progrs de responsable. Ce rapport respecte un
certain nombre de principes :
il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuter
avec eux et si possible accepter avant diffusion dfinitive ;
il doit tre structur et formul pour ses lecteurs et donc comporter une partie
dtaille et une synthse ;
il doit tre objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible ;
il doit tre revue par un comit de lecture interne au service d'audit ;
la diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible.

II.7.3.6.3. LES DISPOSITIFS DE CONTROLE.

Rappelons toutes fois qu'un systme de contrle interne est efficace s'il repose sur un
certain nombre des principes. Parmi ceux-ci, nous pouvons retenir 30:

Le principe de l'organisation :
Quelle que soit la taille de l'entreprise, il est toujours ncessaire de reconnaitre les
tches de chacun. L'organisation doit possder un certain nombre des
caractristiques. Ces dernires doivent tre adaptes, vrifiables, formalises et
doivent comporter une sparation convenables des fonctions.

L'organisation doit tre tablie sous la responsabilit du chef d'entreprise qui dlgue
son pouvoir,... Cette dlgation du pouvoir est motive par le fait que, plus la taille
d'une organisation grandie, plus les problmes rsoudre ne saccroissent.

Le responsable ne peut plus prendre seul toutes les dcisions, sinon il devient
inefficace. Il s'occupe de celles qu'il juge cruciales et se dcharge d'autres qu'il remet
entre les mains de ses subordonns.

Le principe de l'intgration :
Par ce principe, il est suppos que, les procdures de travail mises en place dans
l'organisation, doivent permettre le fonctionnement d'un systme d'autocontrle
facilit par : les recoupements (assurer la fiabilit d'une information au moyen des
renseignements manant des sources diffrentes), les contrles
rciproques, l'utilisation des moyens techniques, la comptence et l'intgrit du
personnel,...
Le principe de la permanence :
La mise en place d'un systme de contrle interne suppose une certaine prennit de
ce systme et de l'exploitation mme de l'entreprise. Son arrt peut entrainer un
disfonctionnement prjudiciable, quel que fois une faillite de l'entreprise.

Le principe de l'universalit :

30
B. SARATA, Audit et expertise comptable, Cours indit, L2 F.S.E, U.C.G-Bbo, 2007-2008, P.89
 25

Par ce principe, le contrle interne concerne toutes les personnes dans l'entreprise,
toutes les fonctions, tous les organes,... Il ne doit pas y avoir des personnes exclus du
contrle par privilge. Il n'y a galement de domaine qui soit rserv c'est--dire,
celui mis en dehors du contrle interne.

Le principe de l'harmonie :
On entend par harmonie, l'adquation du contrle interne aux caractristiques de
l'entreprise. Ce principe exige que le contrle soit bien adapt au fonctionnement de
l'entreprise et son environnement.
Dans beaucoup d'entreprises par exemple, le caissier et le magasinier sont isols dans
des salles non accessibles aux personnes externes. Et quelque fois, leur responsabilit
pourrait tre mise en cause si leur bureau tait accessible n'importe quel agent de
l'entreprise.

Le principe de l'indpendance :
Il importe que les objectifs du contrle interne soient atteindre indpendamment
des mthodes, moyens et procdes de l'entreprise. En particulier, l'auditeur interne
doit veiller ce que l'information n'limine pas certains contrles intermdiaires.

II.7.4. GESTION DES ENTREPRISES

II.7.4.1. Dfinition et objectifs de la gestion

a. Dfinition

Daprs le Plan comptable gnral, la gestion est la mise en uvre des

ressources de lentreprise en vue datteindre les objectifs pralablement
fixs (chiffre daffaires, parts de march) dans le cadre dune politique dtermine.

Grer contient trois volets :

prvoir, cest--dire fixer des objectifs, dfinir des missions ;

mesurer et contrler, cela permet de valider latteinte des objectifs, de faire des
bilans priodiques avec les collaborateurs, de suivre la mise en uvre des actions ;
agir et ragir afin de mettre en place des actions correctives ncessaires pour
redresser la barre et atteindre les objectifs fixs.

b. Objectifs

La gestion permet aux dirigeants de lorganisation de :

faire des choix,

assurer la prennit de lorganisation,
contribuer au bon fonctionnement de lorganisation,
contribuer au dveloppement de lorganisation,
assurer la cohrence entre les diffrentes fonctions de lorganisation.

II.7.4.2. Les diffrents niveaux de la gestion31

31
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/5d6656c6-77b9-4357-a345-7/co/grain_7.html
 26

La gestion est une discipline qui permet une entreprise ou un organisme

communautaire, c'est dvelopper et mettre en place les outils qui permettent le
partage d'informations, la discussion de stratgies et la prise de dcisions en toute
transparence. La gestion permet de fixer les priorits. Les rsultats financiers
dmontrent la sant de l'entreprise ou de l'organisation tout en protgeant ses
intrts et ceux du public.

L'objectif principal de la stratgie consiste obtenir un avantage concurrentiel.

Cet objectif principal se dcline en trois sous-objectifs.

Avantage concurrentiel

C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. L'entreprise dtient
alors une position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet
d'obtenir une rente de situation.

Performance conomique
La stratgie a pour objectif d'amliorer la performance conomique des entreprises. Il
s'agit d'amliorer la rentabilit, donc la valeur financire de l'entreprise.

Crer de la valeur
La stratgie permet de crer de la valeur financire (de faire du profit), mais elle
permet galement de crer d'autres formes de valeur.
Les diffrentes parties prenantes de l'entreprise (salaris, fournisseurs, clients, etc.)
ont une vision diffrente de la valeur : la valeur sociale, la valeur socitale, l'image
de marque, la qualit des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les
parties prenantes de l'entreprise.

Prenniser l'entreprise
La stratgie d'entreprise a galement pour objectif d'assurer la prennit de
l'entreprise sur le long terme. Il s'agit de chercher matriser la trajectoire
stratgique de l'entreprise.

A tout instant de son existence, l'entreprise doit respecter des obligations fiscales et
administratives. A cela s'ajoute une gestion rigoureuse de ses finances. Aucune
entreprise n'est l'abri d'un besoin de financement, d'un contrle fiscal ou d'une
erreur administrative.

Le terme gestion comme nous l'avons dfini dans la section prcdente, est une
action d'administrer, d'assurer la rentabilit d'une entreprise ; aussi la gestion est une
discipline qui tudie l'organisation et le fonctionnement des units conomiques.
En parlant de la gestion des entreprises, nous faisons plus allusion l'aspect
managrial qu'un entrepreneur pourra intgrer au sein de l'entit o il uvre ; ainsi
donc une bonne gestion au sein d'une entit convient d'appliquer l'ensemble des
mthodes de management ddies aux diverses composantes de l'entreprise :

les ressources humaines

les finances
 27

les services comptables

les services commerciaux
les services techniques
les services d'audit, etc....

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE LOFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE

Ce chapitre qui consiste prsenter notre terrain dinvestigation quest

lOffice Congolais de Contrle, traitera tour tour de sa dnomination et adresse, de
son aperu historique, de son statut juridique, de sa mission et son objet social, de
 28

ses objectifs, de sa structure organique et fonctionnelle, de son organigramme, de ses

ralisations financires et matrielles, de ses difficults et ses projets davenir et de
sa collaboration avec les organes du Gouvernement et autres Institutions.

III.1. Dnomination et Adresse

Lordonnance loi n74/013 du 10 janvier 1974 stipule en son

premier article : il est cr sous la dnomination Office Zarois de Contrle
(OZAC) en sigle, un tablissement public commercial dot de la personnalit juridique
et place sous le contrle du Prsident de la Rpublique 32 . Le sige et administratif
de lOffice Congolais de Contrle est situ sur lavenue du port n98, bote postale
8806 Kinshasa Gombe.

III.2. Historique et objectif

III.2.1. Aperu historique

Lexistence de lOffice Congolais de Contrle remonte la Socit Gnrale

de Surveillance, SGS en sigle, une socit de droit fonde Genve en Suisse en 1919.
En 1949, est ne la Socit Congolaise de Surveillance, SGS en sigle jusquen 1971.

A la suite de ladoption de la doctrine idologique de lauthenticit et le

changement des lieux, des organes publics et privs des noms des personnes, la
Socit Congolaise de Surveillance changea elle aussi lappellation en Socit Zaroise
de Surveillance, SGC en sigle, un certain 27 octobre 1971. Le 30 novembre 1973, la
Socit Zaroise de Surveillance est dissoute suite de la Zarianisation.

La Socit Congolaise devenue Zaroise de surveillance avait comme rle :

1. Effectuer les contrles des produits agricoles dexploitation ou de

consommation locale ;
2. Effectuer les contrles techniques se rapportant la scurit du travail ;
3. Exploiter avant embarquement les contrles marchandises importes ;

Il fallt attendre jusquen 1982, anne o la Banque Centrale du Congo, ex

Banque du Zare mit fin toutes les exemptions de contrle quelle octroyait, a mis
surtout en 1983, anne pendant laquelle la dcision de la Banque deviendra
excutoire la suite de sa position de la Banque du Zare ne faisait que rencontrer la
dcision dEtat n07/CC/81 du 8 juin 1981 du comit central qui stipulait quaucune
drogation ne pouvait plus tre dlivre en matire de contrle larrive ou
lembarquement.
Dans le pareil cadre, il tait difficile la Socit Gnrale de Surveillance
hautement quipe, de prtendre exercer et asseoir son contrle dans tous les
secteurs de la vie conomique nationale.

Il fallait que la lgislation rglemente ce domaine en investissant une

entreprise dEtat du monopole de contrle.

32
BATUBENGA, Rapport de stage formation pratique, OZAC, aot 1990, P.9.
 29

Laudit a vu le jour lOffice Congolais de Contrle en 1983 sur injonction

du premier Commissaire dEtat de lpoque qui, a ordonn lOffice Congolais de
Contrle (O.C.C.) dinsrer dans son organigramme, un dpartement de contrle de
gestion suite une rsolution du symposium des mandataires de lEtat tenu cette
poque.

Cette dcision a t confirme au cours de la runion tenue le 15

septembre 1983, par le Conseil dadministration, qui a dcid la cration dun
dpartement de contrle de gestion dont le rle est dassister le Comit de gestion
dans lamlioration de la gestion.

Lors de la rvision des structures de lOffice Congolais de Contrle (O.C.C)

en 1985, le dpartement de contrle de gestion dappellation pour devenir direction
des tudes et organisation regroupant en son sein des divisions, notamment : la
division audit, la division statistique, la division tude et organisation et la division
informatique.

En aot 1988, fut cre une division autonome de linspection et

coordination des agences rattaches directement la dlgation gnrale et
reprenant toutes les activits de laudit.

Cest en 1991, sur dcision du conseil dadministration qua eu lieu la

cration du dpartement audit et inspection situ au mme niveau hirarchique que
les autres dpartements. Il perdra de ce fait son empire et son autorit les autres de
dpartements.

III.2.2. Objectifs de lO.C.C.

LO.C.C travers ses contrles voudrait atteindre les objectifs suivants :

o La ralisation de lconomie en combattant les fraudes (sur - facturation

limportance et sous facturation lexploitation) ;
o Lattnuation des effets de linflation importe ;
o La scurisation des oprations conomiques ;
o La protection de la population notamment contre les produits impropres la
consommation et le pouvoir dachat du consommateur ;
o La prvention en matire des accidents de travail ;
o Le contrat davaries et de sauvegarde des droits lindemnisation ;
o Llaboration des statistiques plus fiables dans le domaine du commerce
extrieur et de production locale.

III.3. Nature juridique33

LOffice Congolais de Contrle, en sigle OCC , a t cr par

lordonnance loi n74-013 du 10 janvier 1974. Larticle premier de cette ordonnance
stipule ceci : il est cr sous la dnomination Office Zarois de Contrle OZAC ,

33
BATUBENGA, Op cit , P.9.
 30

un tablissement public commercial dot de la personnalit juridique et plac sous le

contrle du Prsident de la Rpublique.

Les statuts de lOffice Zaroise de Contrle fixs par lordonnance N78

219 du 05 mai 1978 disposent en leur article premier : lOffice Zaroise de Contrle
en abrg OZAC , est une entreprise publique caractre technique et commercial
dote de la personnalit juridique .

Ainsi donc, les diffrents textes de base rgissant ses activits sont :
a) L'Ordonnance-Loi n 74/013 du 10 janvier 1974 portant cration de l'OZAC ;
b) La Loi n73/009 du 05 janvier 1973 particulire sur le commerce telle que modifie
et complte par la Loi n74/014 du 10 janvier 1974 ;
c) L'Ordonnance-Loi no 74-013 du 10 janvier 1974, est un tablissement public
caractre technique et commercial dot de la personnalit juridique et plac sous la
tutelle du Ministre du Commerce.
d) L'Ordonnance-Loi n74/219 du 05 mai 1978 portant statut de l'O.C.C ;
e) Le dcret- loi n09/42 du 03 dcembre 2009 fixant les statuts d'un tablissement
public caractre scientifique et technique O.C.C.

Ces quatre textes lgaux, il sort clairement aux yeux que lOffice Congolais
de Contrle qui est une entreprise publique, est un tablissement la fois caractre
technique et commercial dot de la personnalit juridique.

L'office congolais de contrle est un organisme public caractre

technique et scientifique depuis le dcret n 09/42 du 03 dcembre 2009 fixant les
statuts d'un tablissement public caractre scientifique et technique dnomm
Office Congolais de Contrle O.C.C. en sigle.

Entant qu'organisme tierce partie, impartial et dont la structure, le

personnel, la comptence et l'intgrit permettent d'accomplir son rle d'arbitre
selon des critres dfinis, l'Office Congolais de Contrle est un organisme d'valuation
de la conformit : il est membre correspondant de l'Organisation Internationale de la
Normalisation ``ISO'' membre du programme des pays affilis la Commission
Electrotechnique Internationale ``CEI'' et membre de l'Organisation Rgionale
Africaine de la Normalisation ``ORAN''.

III.4. Mission (Objet social)

Lobjet social de lOffice Congolais de Contrle est dfini par larticle 3 de

lordonnance loi N 74 013 du 10 janvier 1974 portant cration de lOffice et
galement par larticle 3 de lordonnance N78 219 du 05 mai 1978 portant statuts
de lOZAC.

En sa qualit d'organisme public caractre technique et scientifique,

l'O.C.C a pour missions lgales :
Prserver les intrts conomiques en assurant les contrles de la
qualit, de la quantit et de la conformit de toutes les
marchandises ;
Analyser tous les chantillons et produits pour protger les clients ;
 31

Garantir la scurit des installations, machines, appareilles, travaux

et talonnages ;
Prvenir les sinistres et procder au constat des dommages ou des
avaries ;
Exercer toutes oprations quelconques se rapportant directement
son activit lgale, sauf les oprations de l'achat en vue de la
revente.

L'OCC a pour objet d'effectuer des contrles de qualit, de quantit et de

conformit de toutes marchandises, des analyses de tous chantillons et produits,
ainsi que des contrles techniques de tous appareils et travaux. Il peut grer et
exploiter des silos, magasins gnraux et entrepts des douanes. Il peut aussi faire
toutes oprations quelconques se rapportant directement ou indirectement son
activit lgale, sauf des oprations d'achat en vue de la revente

Partant de ces missions, l'O.C.C. a comme devise : la confiance n'exclut

pas le contrle, le contrle renforce la confiance .

III.5. Objectifs de l'O.C.C.

Les principaux objectifs de l'OCC peuvent se rsumer en trois volets comme

ci-aprs :
a) En faveur de l'Etat :
Aider l'Etat juguler la fraude fiscale et matriser la balance de
paiements extrieurs par le contrle des prix ;
Aider l'Etat disposer des statistiques fiables dans le commerce
extrieur et matriser la valeur en douane de la marchandise ;
Soutenir l'Etat dans ses efforts de dveloppement intgral.

b) En faveur de l'oprateur conomique :

Rassurer les importateurs, les exportateurs et les assureurs ainsi que
les fournisseurs de la qualit, de la quantit, de la conformit et du
prix rel des marchandises et produits ;
Aider les oprateurs conomiques et industriels s'assurer du
respect des normes.

c) En faveur du consommateur et de l'usager

Scuriser et rassurer le consommateur et l'usager de la qualit du
produit identifi et retenu comme propre la consommation ou des
ouvrages en chantier prts tre utiliss ;
Scuriser l'usager sur le lieu de travail ;
Prvenir les atteintes l'environnement humain.

IV. SON IMPLANTATION

Il s'agira de son implantation tant au niveau national et qu'international 34 :

34
Dpliant (Tract) OCC intitul: NOS ACTIVITES en BREF , dit par Maison KELI-SERVICES.
 32

Au Niveau National

L'OCC se retrouve sur tout le territoire national avec des directions

provinciales (9)35 y compris Kinshasa et 23 agences reparties dans les villes et
provinces du pays.

Au Niveau International

L'OCC collabore avec un rseau mondial des mandataires du BIVAC (jadis

SGS) dans le secteur du commerce extrieur et des assurances avec Atlantis
International Services et le Cabinet d'Expertises Maritimes Robert VISSIERE.

Il est partenaire des organisations telles que : OMS, COMESA, SADC, CEEAC,
CEPGL avec l'objectif de la suppression des barrires tarifaires, amlioration de la
comptitivit des biens et services pour permettre le profit dans les changes
commerciaux dans le cadre des marches intgrs entre pays membres.
Dans les secteurs de la normalisation et de la mtrologie, l'OCC est en liaison avec les
organismes homologus : ISO, CEI, ARSO, etc.

V. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE L'OCC

V.1. Organisation administrative et fonctionnelle

LOffice Congolais de Contrle O.C.C. est plac sous la tutelle du :

0. Ministre de lconomie, Commerce et Industrie pour les matires caractre

organisationnel et fonctionnel, telles que :

Organisation des services, le cadre organique, le statut du personnel, le

barme des rmunrations ;
Ltablissement des dpartements rgionaux, Agences et postes lintrieur du
pays ;
Les acquisitions et alinations autres quimmobilires ;
Les rapports annuels.

1. Ministre du Portefeuille pour les matires, telles que :

- Les emprunts et les prts ;

- Les prises et cessions de participations financires
- Etc

V.2. Les Organes de lO.C.C.

1. Le Conseil dAdministration

35
www.occ-rdc.cd/implantation , consult ce 19 01 2016
 33

Celui - ci a le pouvoir le pus tendu pour tous les actes dadministration et

de disposition en rapport avec lobjet de loffice sous rserve des autorisations ou
approbations requises. Il prend toutes les dcisions intressant loffice.

2. Le Comit de Gestion (C.G)

Les attributions et la composition du Comit de Gestion sont dfinies aux

articles 11 23 de la loi N 78 002. Il comprend :
L'Office est gr par un Directeur gnral, ventuellement assist d'un
Dlgu gnral adjoint. Ils sont nomms par le Prsident de la Rpublique.
Le statut de l'Office est dfini par l'Ordonnance N 78-219 du 5 mai 1978.

o Le PDG (Prsident Directeur Gnral) ;

o Le DGA (Le Directeur Gnral Adjoint) ;
o 2 Administrateurs Directeurs ;
o 1 Reprsentant du personnel de lentreprise.

Toutefois, avec lavnement de lAFDL en mai 1997, le Comit de Gestion a

connu une lgre restriction par laquelle la fonction de D.G.A a t abolie. Ce Comit
prpare les comptes conomiques et financiers de lOffice. Il dirige et surveille
lensemble des services et peut son tour, confrer des dlgations des pouvoirs un
ou plusieurs agents de lentreprise.

Le Comit de gestion propose au Conseil dadministration le cadre et le

statut du personnel qui sont soumis lapprobation du dpartement de la tutelle.

3. Dlgation Gnrale

Elle est compose du D.G et de son Cabinet. Elle constitue la tte du

Comit de gestion et demeure le cerveau moteur de loffice. Elle a pour mission
dassurer la coordination politique et la gestion administrative, technique et
financire de lOffice Congolais, des directives des instances suprieures, savoir :

Gouvernement ;
Ministre de tutelle ;
Conseil dAdministration ;
Comit de Gestion.

La Dlgation gnrale a des intervalles rguliers des sessions dvaluation

des activits de lentreprise.

Le contrle de quantit consiste la dtermination des moyens physiques,

chimiques ou techniques qui dterminent laptitude dun produit satisfaire un
besoin dfini.

Le contrle de quantit permet de vrifier au moyen dimensionnel le

dnombrement de pesage de quantit rellement livre conformment celle de la
commande de lentreprise concerne.
 34

Le contrle de paix, cest lapprciation dans le temps de la comparaison

de llan de prix limport ou lexport appliquer au mme produit ou produit
similaire par le mme producteur pour celle de la branche production.

Cest dans le cadre de bien dfinir la surveillance des fluctuations

commerciales en R.D. Congo, le contrle de lOffice est la base des statistiques que
publie le gouvernement sur le commerce extrieur et production industrielle locale.

L'Office est aussi l'organisme national de mtrologie, de normalisation, de

certification, responsable de la protection des consommateurs en favorisant
l'interaction entre consommateurs et producteurs conformment la lgislation
congolaise.

IV.2. Structure fonctionnelle

Les entits oprationnelles de lOffice sont structures en Dpartements

spcialiss. Son rseau dimplantations, couvrant lensemble du territoire de la
Rpublique Dmocratique du Congo, est constitu par les Directions Provinciales et
leurs Agences rattaches.

Elle est compose de :

La dlgation gnrale qui est compose de lAdministrateur Dlgu Gnral

(ADG) et de lAdministrateur Dlgu Gnral Adjoint (ADGA). Elle constitue la
tte du comit de gestion et demeure le moteur de loffice et a pour mission,
dassurer la coordination des actes de gestion administrative, technique et
financire en suivant les instructions et directives des instances suprieures (le
gouvernement, les ministres de tutelle, le conseil dadministration et le
comit de gestion).
Dpartements centraux diviss en diffrentes fonctions dont nous citons :

a. La fonction technique au sein de laquelle nous trouvons :

Dpartement Contrle dImportation (D.C.I) ;

Dpartement Contrle des Expertises (D.C.E) ;
Dpartement Commissaire dAvarie (D.C.A) ;
Dpartement Commercial (D.C) ;
Dpartement des Laboratoires (D.L) ;
Dpartement des Certificats des Produits (D.C.P) ;
Dpartement Mtrologie et Contrle Technique (D.M.C.T) ;
Dpartement de Normalisation (D.NOR).

b. La fonction financire divise en :

Dpartement des Services Gnraux (D.S.G) ;

 35

Dpartement informatique (D.I) ;

Dpartement Financier (D.F).

c. La fonction dorganisation compose dun seul dpartement qui est :

Dpartement Administratif (D.A).

d. La fonction de dveloppement stratgique est subdivise en :

Dpartement Planification et Dveloppement (D.P.D) ;

Dpartement de Coordination (D. COOR) ;
Dpartement dAppui ou de Soutien la Dlgation (D.S.D.G).

e. Directions provinciales

Au niveau national lO.C.C. a une couverte gographique du territoire

national avec plusieurs directions dont nous pouvons citer :

La direction provinciale du Bas Congo (DIRKC)

Sige: MATADI
Agences : BOMA, MOANDA et LUKALA

La direction provinciale du Katanga (DIRKAT)

Sige: LUBUMBASHI
Agences : KASUMBALESA, KALEMI, KOLWEZI, LIKASI et lAroport de LOANO

La direction provinciale de Kinshasa (DIRKIN)

Sige: KINGABWA
Agences : Aroport de NDJILI, MALUKU et les Beach.

La direction provinciale du Kasa Occidental (DIRKOC)

Sige: KANANGA
Agence: ILEBO

La direction provinciale du Kasa Oriental (DIRKOR)

Sige: MBUJI - MAYI

Agence: MWENE DITU

La direction provinciale de lEquateur (DIREQ)

Sige: MBANDAKA
Agences : BENI et BUTEMBO
 36

La direction provinciale de la Province Orientale (DIRPOR)

Sige: KISANGANI
Agences : BUNIA et ISIRO

IV.3. STRUCTURE ET ORGANISATION DE DIRKIN

La Direction Provinciale de Kinshasa DIRKIN rend compte de sa gestion la Direction

Gnrale qui a son sige Kinshasa. Cette Direction Gnrale est subdivise en Dpartements
constitus en deux volets savoir : les dpartements centraux d'exploitation et les
dpartements centraux d'appoint.

IV.3.1. Les Dpartements Centraux d'Exploitation

IV.3.1.1. Dpartement Contrle des Importations (D.C.I.)

Le D.C.I. a pour mission d'organiser, de raliser des contrles des importations conformment
aux textes lgaux et rglementaires et d'optimiser les activits des Contrles des importations
soit seul, soit en collaboration avec ses mandataires trangers dont BUVAC international.

Ce Dpartement poursuit les objectifs majeurs ci-dessous:

Sauvegarder les intrts des oprateurs conomiques grce aux redressements

qualitatif et quantitatif des produits et marchandises importes,
Sauvegarder la sant du Consommateur par la surveillance de la qualit des produits
alimentaires et pharmaceutiques.

Il existe deux contrles principaux sur toutes les importations vers la Rpublique
Dmocratique du Congo :

1. Contrle avant embarquement

Du lieu ou du pays d'origine, l'Office a donn mandat BUVAC international de contrler la

qualit, la quantit et le prix avant embarquement du produit. Ainsi, le BUVAC joue le rle de
mandataire. A l'issu des contrles, le BUVAC met l'attestation de vrification AV .

A l'arrive en Rpublique dmocratique du Congo, l'Office Congolais de Contrle effectue une

deuxime vrification pour s'assurer que la marchandise est toujours dans la mme condition
qu' l'embarquement. Ce contrle est particulirement important pour les produits
pharmaceutiques et les denres prissables.

2. Contrle l'arrive

Pour certains produits, notamment les produits ptroliers et ceux en provenance des pays o
le BUVAC n'a pas des bureaux de collaboration comme en Chine. L'Office Congolais de
Contrle effectue tous les contrles requis, l'issue desquels, il met une attestation de
vrification.

Ces contrles qui s'exercent l'embarquement au dpart de l'tranger par les mandataires ou
l'arrive, aux diffrents postes frontaliers prsentent un intrt majeur pour la protection
du consommateur face la tendance criminelle de certains pays dvelopps vouloir
dverser verts le tiers monde les excdents des marchandises et produits la qualit
douteuse ou avarie. Les mmes contrles garantissent la conformit des prix.
 37

IV.3.1.2. Dpartement Contrle des Exportations (D.C.E.)

Les missions poursuivies par le D.C.E. sont entre autres : Concevoir et optimiser les nouvelles
techniques de contrle des exportations sur l'ensemble du territoire de la Rpublique
Dmocratique du Congo de manire les gnraliser. Ce contrle s'exerce sur les produits
miniers, ptroliers, agricoles et des plantes mdicinales et de plus en plus sur les produits
manufacturs ou fabriqus en R.D.C.

Il permet notamment :
De sauvegarder l'image de marque du pays par l'exportation des produits de qualit
garantie et comptitifs ;
De favoriser le juste rapatriement des recettes en certifiant les prix sur base des
mercuriales aux prix fiables.

IV.3.1.3. Dpartement Commissariat d'Avaries (D.C.A.).

Le D.C.A. a la mission de constater les avaries, subies par les marchandises sur le territoire
national et d'tablir les Certificats d'Avaries devant permettre l'assur de se faire
indemniser par son assureur.

Autrement dit, le D.C.A. apporte aux assureurs les lments d'apprciation relatifs aux
dommages frappant un lot de marchandises rceptionnes par l'assur.

IV.3.1.4. Dpartement des Laboratoires (D.L.)

Le Dpartement des laboratoires a pour but de dterminer par les analyses physico-chimiques
et microbiologiques, la qualit et la conformit des produits imports, des productions locales
destines la consommation intrieure ou l'exportation.

Ce Dpartement exerce son activit partir des chantillons, l'analyse de ceux-ci,

l'tablissement et la transmission aux importateurs, aux exportateurs et autres productions
locales des rsultats d'analyse.

IV.3.1.5. Dpartement Contrle des Produits Locaux (D.C.P.L.)

Les missions assignes au D.C.P.L sont celles d'organiser, de raliser et d'amliorer les
techniques des Contrles de la production locale et de tous les produits circulant sur le
territoire National Conformment aux textes lgaux et rglementaires afin d'assurer la
scurit des consommateurs et de crdibiliser les produits locaux.

Les contrles des produits locaux s'effectuent aux lieux de production, c'est--dire en cours
de fabrication et/ou avant la sortie des usines des marchandises et produits ou pour les
produits issus des transactions locales, aux points de remplir des charges (ports, aroports,
gares, arogares, ...).

IV.3.1.6. Dpartement des Contrles techniques (D.C.T)

Ce Dpartement a pour missions fondamentales :

d'assurer que les dispositions lgales ou rglementaires relatives la scurit et la
salubrit sur les lieux de travail soient observes ;
de protger les usags contre l'emploi incorrect et dloyal des instruments utilis dans
le commerce ;
 38

d'attester que les conditions techniques de conservation des denres prissables dans
les units frigorifiques soient remplies,
d'assurer la surveillance de la flotte de transport (aronefs, units fluviales et
lacustres, vhicules automobiles) ;
d'assurer le contrle de qualit des produits et quipements produits localement ou
import ;
de garantir la bonne ralisation des ouvrages et fournir les lments d'apprciation des
sinistres au Commissariat d'Avarie et aux assureurs ;
d'expertiser les installations et les appareils, machines, ..., soit la demande de tiers
(clients), soit pour le compte de l'Etat ; etc.

Dans le domaine des contrles techniques, l'Office uvre en partenariat avec certains
ministres notamment :
le Ministre de Travail et Prvoyance Sociale (Scurit et Salubrit sur les lieux du
travail),
le Ministre de l'Economie et Industrie (mtrologie lgale-production industrielle
locale),
le Ministre des Transports et Communications (les units fluviales et lacustre,
contrles automobiles).

IV.3.2. DEPARTEMENT CENTRAUX D'APPOINT

Dans la ralisation de son objet social, l'Office Congolais de Contrle recourt gnralement au
soutien logistique des dpartements suivants : Administration, Informatique, Services
Gnraux, Etudes et Organisations, Audit et Inspection, Secrtariat de la Dlgation Gnrale
et la Finance.

IV.3.2.1. Dpartement Administratif (D.A.)

La mission du D.A. est d'assurer la gestion du personnel de l'Office en vue de garantir la paix
sociale par une bonne application des dispositions lgales et conventionnelles en matire du
travail et par une politique saine (rationnelle) et objective en matire de la gestion du
personnel.

IV.3.2.2. Dpartement Informatique (D.I.).

Ce Dpartement a la mission de concevoir, planifier, contrler, organiser et grer l'ensemble

des activits informatique de l'Office.
A moyen terme, l'entreprise se propose de gnraliser son programme d'informatisation de
manire intgrer tous les dpartements.

IV.3.2.3. Dpartement Services Gnraux (D.S.G.)

La mission principale de ce Dpartement est de mettre la disposition de l'Office :

L'acquisition et la gestion des biens meubles et immeubles,
L'acquisition des fournitures de bureau et imprim de valeur,
L'entretien et rparation des machines.
IV.3.2.4. Dpartement Etudes et Organisations (D.E.O.)

Ce Dpartement a pour mission de :

mener des tudes et des actions permettant d'acqurir et de dvelopper les ressources
humaines comptentes l'Office,
 39

mener des recherches en vue de mettre sur pied ou d'amliorer l'organisation et les
procdures de gestion et de contrle de l'Office,
centraliser et optimiser l'exploitation des donnes des statistiques de l'Office.

Ce Dpartement met la disposition de toutes les activits un recueil des instructions

actualises et adaptes l'volution des donnes du terrain.

Avec ses donnes statistiques, le Dpartement Etudes et Organisation reste une vritable
banque de donnes au service de l `Office, du Gouvernement et des autres institutions et
organismes nationaux et internationaux.

IV.3.2.5. Dpartement Audit et Inspection (D.A.I.)

Il a pour mission de s'assurer du respect des instructions en vigueur au sein de l'Office dans le
domaine administratif et financier et proposer des solutions en vue de remdier aux
anomalies constates.

Il veille, en outre, la rgularit de procder au contrle et la conformit des normes

tablies. En outre, ce Dpartement se prsente comme le conseiller de l'Office dans la
recherche d'une gestion saine, rigoureuse et transparente.

IV.3.2.6. Dpartement Secrtariat de la Dlgation Gnrale (D.S.D.G.)

Le D.S.D.G. apparat comme un instrument de coordination qui dessert toute l'entreprise et

aide le Comit de Gestion jouer pleinement son rle d'impulsion. C'est dans ce dpartement
qui est rattach le service de communication et presse (dnomm compresse).

Sa mission s'articule autour des axes ci- aprs :

Assurer le secrtariat du Comit de Gestion et du Conseil d'Administration de la Dlgation

Gnrale dans son ensemble,
Assurer la couverture juridique de tous les dossiers et la gestion des diffrents contrats et
convention conclu avec les clients,
Suivre la lgislation intressant l'Office et la lgalit des dcisions et solutions prconises
par le Comit de Gestion,
Veiller la diffusion de l'information et sauvegarder l'image de marque de l'Office,
Assurer la promotion des activits de l'Office par des stratgies de marketing,
Soccuper des voyages et sjour des agents et de marque de l'O.C.C.,
Raliser toutes les taches techniques relatives aux soins mdicaux curatifs et prventifs aux
agents et aux membres de leur famille ainsi qu'aux abonns,
Elaborer les synthses des diffrents rapports pour permettre au Comit de Gestion
d'orienter ses prises de dcision de manire consquente.

IV.3.2.7. Dpartement Financier (D.F.)

Ce Dpartement Financier a pour mission :

Dassurer rgulirement l'Office les fonds ncessaires son quipement et son
fonctionnement,
Dapporter les tats financiers et comptables,
De mettre la disposition de la Dlgation Gnrale un tableau de bord pouvant lui
permettre de suivre le mouvement des comptes bancaires ainsi que la situation journalire
des caisses de l'entreprise,
De veiller la gestion comptable de biens meubles et immeubles,
 40

De procder au recouvrement des crances de l'Office, de s'acquitter rgulirement des

obligations de l'entreprise vis--vis de l'Etat, des Fournisseurs...

Dans chaque province de la Rpublique Dmocratique du Congo, il existe une Direction

Provinciale (DIPRO).

Pour ce qui est de la DIPRO / KIN, celle-ci est constitue d'une Direction Provinciale situe sur
l'avenue des inflammables, Quartier Kingabwa, dans la commune de Limete, trois agences
son sein (AG BEACH NGOBILA, AG KIN AERO, AG DE MALUKU), et trois Divisions (Administrative
et financire (DAF), Exploitation (DEX), Contrle des agences et suivi (DICAS), aussi une
section autonome de Kikwit. Composes des Services, Bureaux, et Postes dirigs
respectivement par des Chefs de division, Chefs de Service, Chefs de bureaux, Chefs de
Section et Chefs de Poste.

Les activits de la DIRKIN sont coordonnes et supervises par le Chef de Direction Provinciale
(C.D.P.) qui est le reprsentant lgal de l'Administrateur Dlgu Gnral de l'O.C.C. (A.D.G.)
Kinshasa. Il est second par un adjoint, le Chef de Direction Provinciale Adjoint (C.D.P.A.)
qui assume son intrim en cas de ncessit.
A la DIRKIN, tous les Services sont commands selon la hirarchisation prsente dans
l'organigramme de manire ci-aprs :

V.1. ORGANIGRAMME STRUCTUREL ET FONCTIONNEL DE LOCC

 41

V.2. ORGANIGRAMME STRUCTUREL DU DEPARTEMENT DAUDIT ET INSPECTION (D.A.I.)

 42

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DE LORGANISATION DAUDIT INTERNE AU SEIN DE LO.C.C

A ce stade de notre travail scientifique, nous analyserons les outils de l'audit interne au sein
de cette entreprise en passant par sa brve prsentation en tant que cadre de notre tude.
 43

IV.1. Organisation du service de comptabilit de lO.C.C

Le service de comptabilit de lO.C.C fonctionne au sein de la division comptabilit o il est

organis en pools regorgeant des agences et des ressorts de sa division provinciale. Il sagit
des pools suivants :

a) Pool de Kinshasa appel Dlgation Gnrale regroupant :

Le Dpartement Provincial de Kinshasa ;

Les Dpartements Centraux Productifs (DCA, DCE, DCMT, DCP, LABO) ;
La Direction de la Province de lquateur ;
La Direction de la Province Orientale ;
La Direction de la Province du Nord Kivu ;
La Direction de la Province du Sud Kivu et Maniema.

b) Pool de Matadi appel DIRBAC regroupant :

Agence de Boma ;
Agence de Lukala ;
Agence de Matadi ;
Agence de Moanda.
Chef de Division
Chef de Division
c) Pool de Katanga appel DIRKAT regroupant :
Agence de Kalemie ;
Agence de Kasumbalesa ;
Chef de Division Adjoint
Chef de Division Adjoint
Agence de Kolwezi ;
Agence de Likasi ; Secrtariat Division
Secrtariat Division
Agence de Lubumbashi.
d) Pool du centre : appel DIRCENTRE regroupant :
Agence de Mbuji Mayi ;
Agence de Mwene Ditu ;
Service
Service Service
Agence Service
Service de Kananga ;Service Servic
Servic Servic
Servic Servic
Servic
clients fournisseurs et Remun. et
clients fournisseurs
Agence de
autres
et dIlebo. Remun. et
e e ee ee
autres OP.DIV
OP.DIV caisse baque immos.
IV.2. Organisation de la Division Audit & Inspection caisse
de lO.C.C baque immos.
IV.2.1. Organigramme
et
et
stocks
stocks
Burea
Burea
Burea Burea uu
Burea Burea
uu uuOP. Immo
Immo
OP.
salair DIV ss
salair DIV Burea
ee Burea
uu
Burea Bureau Bureau Stoks
Stoks
Burea Bureau Bureau
caisse
uu caisse
caisse caisse
agence
caisse
caisse DEP
DEP agence
ss
RR

Bureau
Bureau Bureau
Bureau
banque
banque banque
banque
 agences

44

IV.3. Types de comptabilits tenues lO.C.C

En se rfrant lorganisation structurelle de la division comptable de lO.C.C, nous

remarquerons que cette entreprise tient trois sortes de comptabilit, savoir :

La comptabilit gnrale qui enregistre tous les mouvements affectant lentreprise

pendant une priode de 12 mois soit une anne ;

La comptabilit analytique dexploitation qui reprend les donnes fournies par la

comptabilit gnrale et les repartit de faon pouvoir analyser en dtail les
conditions dexploitation afin damliorer ces conditions et de discerner dans
lensemble des activits de lO.C.C. En principe, cette comptabilit examine
principalement les produits et charges en les classant selon des critres varis
autres que ceux par nature utiliss en comptabilit gnrale ;

La comptabilit budgtaire qui a un caractre particulier en ce sens quau lieu

denregistrer les faits conomiques passs, elle prvoit et protge en quelque
sorte les chiffres dans lavenir.
 45

IV.4. Documents comptables ou supports comptables de lO.C.C

SECTION VII. IMPLANTATION DE L'AUDIT INTERNE

L'audit interne au sein de la Socit Nationale des Chemins de fer du Congo, fut implant vers
les annes 1975 par le pouvoir public dans le but de fournir la Direction Gnrale un nouvel
outil de gestion adquat pouvant lui permettre de contrler efficacement l'ensemble de ces
activits rependu presque dans toute l'tendu de la Rpublique Dmocratique du congo.
SECTION VIII. ORGANIGRANISATION ET FONCTIONNEMENT DU SERVICE D'AUDIT
INTERNE DE LA S.N.C.C.
L'audit dans une organisation tant sur le plan national qu'international se structure de la
mme faon. Elle est reste gnralement attach hirarchiquement la Direction Gnrale
donc dpend directement de cette dernire. Par ailleurs, elle fonctionne de faon parallle
face aux autres fonctions de l'entreprise.
La S.N.C.C notre cible se conforme cette pratique et en voici son organisation et
fonctionnement.
VIII.1 Organisation de l'audit interne au sein de la S.N.C.C
A la S.N.C.C., l'Audit interne forme avec le contrle gnral une Direction dont l'audit Interne
est un Dpartement qui son tour est subdivis en deux Divisions dont l'Audit Financier et
comptable d'une part et l'Audit Oprationnel d'autre part.
En voici l'organigramme structurelle :

A.D.G.
D.GC. & A.I.
D.A.I.
D.C.I.
S.A.E.T.
S.A.M.
S.A.F.
S.A.C.
D.A.F.C.
D.A.O.

Source : Dpartement d'Audit Interne

A.D.G : Administrateur Dlgu gnral
D.G.C.A.I : Direction du Contrle Gnral Et Audit Interne
D.A.I : Dpartement d'Audit Interne
D.C.I : Dpartement de Contrle Interne
D.A.F.C : Division d'Audit Financier et Comptable
D.A.O : Division d'Audit Oprationnel
S.A.F : Service d'Audit Financier
S.A.C : Service d'Audit Comptable
 46

S.A.E.T : Service d'Audit Expertise et Technique

S.A.M : Service d'Audit Management

PROBLEMATIQUE DE L'AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE LA S.N.C.C

Chapitre Troisime
INTRODUCTION
Pour mieux cerner la quintessence de notre travail, nous allons partir de la couverture du
contrle interne opre dans les diffrents services de ladite firme jusqu' aboutir
l'application de certaines recommandations suggres par le service d'audit interne pendant
leur visite dans les diffrents services de l'entreprise.
SECTION I. COUVERTURE DE CONTRLE INTERNE DANS LES DIFFRENTS SERVICES DE
L'ENTREPRISE
Vu l'immensit du rseau existant au sein de la Socit Nationale des Chemins de fer du
Congo, S.N.C.C en sigle, pour bien mener ses actions, le service d'Audit interne se rfre un
programme nomm : Programme d'action d'audit interne qui lui permet de couvrir toutes
les fonctions existantes en son sein au moyen de mcanismes des prventions de risque de
fraudes et erreurs.
En pratique, ce programme susmentionn est prsent sous forme d'un tableau ayant sept
colonnes dont voici la prsentation :
N ACTIONS A OBJECTIFS A DUREE COUT NOMBRE OBSERVATIONS
D'ORDRE MENER ATTEINDRE D'ACTIONS D'ACTIONS

De ce fait, pour mieux apprhender la couverture des actions menes par le service d'audit
interne au sein de la S.N.C.C, nous allons prendre le rfrentiel du programme d'actions
effectues en 2007.
Ledit programme se prsente comme suit :
TABLEAU N 1
PROGRAMME D'ACTIONS DU SERVICE D'AUDIT INTERNE ( 27(*))
N DIRECTION A AUDITER NOMBRE NOMBRE DE COUT EN
D'ORDRE D'ACTIONS ROTATIONS USD
1 DIRECTION GENERALE 2 4 _
2 DIRECTION ADMINISTRATIVE 11 21 _
3 DIRECTION FINANCIERE 8 24 2 220, 00
4 DIRECTION TECHNIQUE 6 8 _
5 DIRECTION EXPLOITATION 31 59 50 002, 00
6 SECRETARIAT GENERAL 7 12 _
7 DEPARTEMENT POLICE ET 2 2 _
CONTENTIEUX
8 DEPARTEMENT DE KINSHASA 2 2 2 562, 00
TOTAL 69 132 54 784, 00

COMMENTAIRE
En analysant ce tableau, nous relevons ce qui suit :
Le nombre d'actions varie d'une direction une autre, mais toujours est-il que l'accent a
t mis plus sur la Direction Exploitation que sur d'autres directions. C'est pourquoi il importe
de signaler que la direction Exploitation avait pratiquement trente et une actions sur les
soixante-neuf menes pendant l'anne 2007.
 47

Le nombre de rotations intervenues tout au long de cette mme anne 2007 varie de deux
cinquante et neuf rotations par direction, mais c'est toujours la Direction Exploitation qui
tait plus vise, suivie des celles financire et Administrative.
Cette situation s'explique par le fait que l'exploitation, c'est--dire transport et commercial
constituent l'objet social mme de cette entreprise. Voil la raison pour laquelle nous sommes
amen dire que l'accent est plus mis sur cette Direction Exploitation par rapport aux autres.
Tenant compte de la colonne de cot, la Direction Exploitation prend 50 000,00 dollars sur
les 54 784,00 car la S.N.C.C a des services qui sont parpills sur presque toute l'tendue du
pays et les auditeurs sont appels effectuer des descentes sur terrain. Par contre pour les
autres services, puisque les installations sont sur place, n'occasionnent presque pas le cot.
SECTION II. NOMBRE DE VISITES D'AUDIT
Il est toujours imprieux de signaler que le nombre de visites du service d'audit dans un
dpartement ou service quelconque explique la valeur ou la considration apporte ce
dernier. Vu l'tendue de la couverture du service d'Audit interne au sein de la S.N.C.C, nous
pensons qu'il s'avre indispensable d'analyser uniquement les actions menes au niveau de la
Direction financire durant les cinq dernires annes.
Il sied de signaler que les activits de l'audit interne la S.N.C.C sont regroupes en deux
branches ; d'une part celles dites permanentes et d'autre part celles ponctuelles.
ACTIVITES PERMENANTES :
Assurer la vrification de l'application de l'ensemble du dispositif de contrle mis en place
par la Direction Gnrale.
Analyser et apprcier pour le compte de la Direction Gnrale en vue d'actions correctives
ventuelles, les dispositions de contrle en vigueur dans divers secteurs d'activits de la
S.N.C.C pour assurer l'intgrit du patrimoine, la sincrit de l'information et l'entretien de
l'efficacit des systmes.
Assister l'Auditeur Externe dans les travaux de validation des tats financiers de la
S.N.C.C (28(*))
ACTIVITES PONCTUELLES :
Sont ralises de faon improvise en vue de pouvoir amliorer les performances de
l'entreprise.
TABLEAU N 2
PROGRAMME D'ACTIONS DU SERVICE D'AUDIT INTERNE MENE A LA DIRECTION FINANCIRE (Soit
de 2003 A 2007)
DUREE EN JOURS POUR ROTATION POUR CHAQUE
N CHAQUE ANNEE ANNEE
ACTIONS A MENER
D'ORDRE
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007

INVENTAIRE EXTRA-
1 40 40 45 42 47 3 3 4 4 4
COMPTABLE
ANALYSE DE
2 30 40 30 30 30 4 4 4 4 4
COMPTES
CONTROLE DE LA
3 30 40 30 30 30 5 5 4 4 4
CAISSE PRINCIPALE
CONTROLE DE LA
4 25 40 30 30 30 4 4 5 4 4
TRESORERIE
CONTROLE DE LA
5 FACTURATION DES 20 40 30 35 30 4 6 4 4 4
PRESTATIONS
6 CONTROLE DE 30 40 25 30 30 2 3 5 4 2
RECOUVREMENT DE
 48

CREANCE
CONTROLE DES
7 AVANTAGES DE 30 40 35 35 30 1 1 2 3 1
MANDATEUR
AUDIT DES ETATS
8 55 50 60 60 60 1 1 1 1 1
FINANCIERS

260 330 285 292 287 24 27 29 28 24

Source : Dpartement D'audit Interne / Service D'audit Managrial

COMMENTAIRE
En analysant le tableau ci-haut, le nombre de rotations ou visites au niveau de la direction
financire a atteint une moyenne de :
3 rotations pour 32 jours pour la premire anne,
3 rotations pour 40 jours pour la deuxime anne,
4 rotations pour 35 jours pour la troisime anne,
4 rotations pour 35 jours pour la quatrime anne et
3 rotations pour 35 jours pour la dernire anne (anne 2007).
Mais en prenant uniquement les actions menes par le service d'audit interne pendant la
dernire priode d'investigation, nous remarquons ce qui suit :
Le nombre de rotations ou visites au niveau de la direction financire est presque le mme,
soit 4 rotations pour 30 jours pour les actons suivantes :
- ANALYSE DE COMPTES
- CONTROLE DE LA CAISSE PRINCIPALE
- CONTROLE DE LA FACTURATION DES PRESTATIONS
- CONTROLE DE RECOUVREMENT DE CREANCE
- CONTROLE DES AVANTAGES DE MANDATEUR
L'action de l'Audit interne ayant comme finalit la maximisation des fonds et leurs
protections, l'accent de cette couverture est port sur le mouvement de fonds ; savoir :
l'encaissement (facturation et recouvrement), l'Audit des tats financiers (dcaissement, la
comptabilisation ...) et l'inventaire extra-comptable. Disons que les trois ont pris plus de
jours cause de certaines descentes sur les rseaux. Les tats financiers ont une seule
rotation car ils constituent les rsultats qui se font une seule fois l'an.
Dans la pratique, l'audit des tats financiers intervient au mois de fvrier de l'anne n + 1 en
attendant sa transmission par la direction oprationnelle.
Reprsentation graphique des visites de service d'audit de 2003 2007.

1er Graphique dure/jour effectu de 2003 A 2007

2e Graphique Rotation effectu de 2003 A 2007

 49

OBSERVATION
Nous remarquons que le nombre de visites est presque identique pour la priode allant de
2003 2007, cela explique l'intrt qu'accorde la direction d'audit interne la direction
financire afin de matriser les circuits existant en son sein.
SECTION III. NOMBRE DE RECOMMANDATIONS
Comme nous l'avons dit prcdemment, le service d'audit interne au sein de la S.N.C.C se
rfre un programme d'actions pour bien mener sa mission.
Vu l'tendue de la couverture laquelle le service d'audit interne de la S.N.C.C fait face, il
convient de circonscrire notre tude sur base des donnes recueillies pendant la mission qu'a
effectu ce service au niveau de la Direction Financire, soit de 2006 2007.
DIRECTION A NBRE D'ACTIONS A NBRE DE ROTATIONS NBRE DE
ANNEES
AUDITER AMENER REALISEES RECOMMANDATIONS

DIRECTION
2006 8 22 39
FINANCIERE
DIRECTION
2007 8 24 40
FINANCIERE

16 46 79

COMMENTAIRE
En observant ce tableau, nous remarquons que le nombre de recommandations a augment de
2,5 pourcent dans un intervalle d'une anne. Cet indicateur nous pousse dduire ce qui
suit :
- Soit les recommandations missent en 2006 par les services d'audit interne de la S.N.C.C
n'taient pas mises en application par la Direction Financire. La non application des
recommandations peut avoir comme soubassement le manque d'implication de la Direction
Gnrale dans l'excution des recommandations mises par le service d'audit interne en vue
de l'amlioration de la performance de cette dernire.
- Cela peut encore avoir comme source, le manque d'un bon fonctionnement de dispositif du
contrle interne mis par le service d'audit afin de pouvoir assurer, d'un cte, la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre, l'application des
instructions de la direction et favoriser l'amlioration des performances de celle-ci.
1. SECTION IV. PERTINENCE DES RECOMMANDATIONS
Les recommandations formules par le service d'audit interne pendant leur descente dans de
diffrents rseaux de la place sont toujours jointes d'une feuille de risques qui comporte :
les constats relevs et le niveau des consquences de risques
les causes des anomalies constates ainsi que des recommandation y affrentes.
Il est noter que les recommandations formules par le service d'audit sont discutes au
pralable par les responsables des domaines audits puis valides conjointement afin d'viter
le blocage dans leurs excutions.
SECTION V. ACCEPTATION DES RAPPORTS D'AUDIT
Au clair, le rapport d'audit interne au sein de la S.N.C.C avant d'tre publi respecte un
certain nombre de principes entre autres :
- Ledit rapport doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuter
avec eux si possible avant de le diffuser dfinitivement,
- il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter une partie dtaille et
une synthse,
 50

- il doit tre objectif, clair, concis, utile, et le plus convaincant possible,

- il doit galement tre revu par un comit de lecture interne au service audit,
- enfin, la diffusion du rapport doit tre effectue la plus rapidement possible.
Dans la pratique, tout rapport d'audit est accompagn par une lettre qui ressort les grandes
anomalies ainsi que les recommandations. Cette lettre d'accompagnement se termine souvent
par un dlai accord aux secteurs audits pour qu'ils s'informent et ragissent. Lorsqu' aucune
rponse ne parvient dans le temps imparti, les conditions et recommandations sont
considres comme acceptes par les audits.
Vu le respect des rgles auquel le service d'audit interne se rfre, les rapports qu'il publie
sont accepts facilement par le service concern.
SECTION VI. APPLICATION DES RECOMMANDATIONS
Sur base de constat que relve le service d'audit interne tout au long sa mission, il leur
permet d'mettre un rapport dfinitif comprenant l'ensemble des recommandations qu'il
adresse aux services audits.
Au sein de la S.N.C.C en principe, lors que le service d'audit met son rapport dfinitif, les
services audits disposent d'une dure d'un mois au moins compter de la date de la diffusion
du rapport pour adresser la direction d'audit un plan d'action dtaill sur la mise en
application des recommandations.
Mais en pratique, nous avons constat que certaines recommandations persistent d'une anne
l'autre. C'est ce qui pourrait tre considr comme une faiblesse du systme de contrle
interne existant ; mais par contre cela est d au manque d'appui de la haute direction de
ladite firme.
SECTION VII. CRITIQUES ET SUGGESTIONS
7.1. CRITIQUES
Aprs un long dveloppement et une longue analyse de diffrents points cibls dans la
pratique de l'audit interne au sein de la S.N.C.C, relevons ce qui suit :
Une carence de moyens d'actions de la part des auditeurs ; vu l'tendue de la couverture
d'actions menes par les auditeurs internes, il s'avre un manque de moyen de locomotion
leur disposition, cela s'en suit d'irrgularit de motivation mme dans la rtribution de leur d
aprs excution d'une mission; tout cela ont comme consquence l'enfreint aux ralisations
des objectifs du service d'audit.
Un manque d'exploitation minutieuse des rapports d'audit de la part de la Direction Gnrale
et du service audit, c'est ce qui s'explique par une ternisassion de recommandations
formules par le service d'audit.
Un manque d'appui de la part de la haute Direction. Rappelons que la force d'un service
d'audit interne au sein d'une entit dpend de l'intgration ou de l'implication de ses
dirigeants. Cependant, les rendements que peut apporter ce service contribueront
l'amlioration et l'panouissement de toute une entit dont l'intrt demande tre
accord.
7.2. SUGGESTIONS
Comme nous l'avons soulign dans l'introduction, le monde des organisations actuelles est
caractris par une mont croissante des entreprises qui deviennent de plus en plus
comptitives sur le march, d'o la ncessit premire pour toutes ces entreprises est
d'assurer leurs maintiens et panouissements. Elles devront intgrer en leurs siens des
dispositifs internes de scurit ou encore faire appel aux notions de bonne gouvernance.
Aprs tude et analyse de la situation laquelle la S.N.C.C est confronte, les insuffisances
que relve le service d'audit interne dans la poursuite de l'obtention des objectifs qui lui sont
confrs, peuvent tre dcantes si et seulement si, le dirigeant de ladite entreprise pourrait
doter cette Direction des moyens ncessaires leur permettant de bien remplir leur rle.
Lesquels moyens peuvent tre cits : les moyens de locomotion permanente, de leur doter
des outils informatiques adquates et leur octroie des primes aprs excution d'une mission.
Il s'avre aussi important pour l'obtention des rsultats attendus par l'ensemble de l'entreprise
de la part du service d'audit Interne, que ce dernier puisse bnficier d'un appui particulier
 51

de la part de la haute direction afin qu'il soit en mme d'oprer convenablement pour
l'intrt de tous.
Et enfin, il est aussi imprieux que le responsable de l'audit interne instaure des processus de
suivis leur permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont t effectivement
mises en oeuvre par le management ou que la Direction Gnrale a accept de prendre le
risque de ne rien faire.
Au-del de ce qui prcde, malgr certaines imperfections et insuffisances voques ci-haut,
nous reconnaissons quand mme la valeur du Service d'audit interne au sein de la S.N.C.C car,
tant soi peu elle a pu jouer sont rle de sauvegarde de patrimoine de celle-ci.

* 2829
Manuel des procdures d'audit interne de la S.N .C.C P. 2 /7

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arriv au terme de nos tudes en Sciences Commerciales et financires,

et ce, en vue de mieux sanctionner notre formation de gestionnaire comptable. Comme
l'exige la formation suprieure et universitaire, notre sujet du mmoire est ax sur :
PROBLEMATIQUE DE LORGANISATION DE LAUDIT INTERNE POUR LA PERFORMANCE DES
 52

ENTREPRISES PUBLIQUES DU PORTEFEUILLE DE LETAT CONGOLAIS, cas de lOffice

Congolais de Contrle, O.C.C en sigle durant la priode allant de 2013 2015.

En abordant ce sujet, notre proccupation majeure consistait apprhender

lorganisation comptable mise en place par lO.C.C en vue de mesurer son efficacit dans la
gestion de ses affaires.

Ainsi au cours de son volution qui date de plusieurs sicles, lobjectif de laudit
et ses techniques ont volu progressivement et essentiellement, dune recherche spcifique
des fraudes, notamment dans les critures comptables une apprciation gnral des
rapports mis par les organisations et une analyse critique de la fiabilit des procdes et des
systmes dorganisation de celle-ci.

A titre de rappel, hormis l'introduction gnrale, le prsent travail a compris trois

chapitres dont voici l'itinraire :
Le premier chapitre a port sur les considrations gnrales o nous avons parl
des dfinitions conceptuelles, de l'approche thorique sur l'audit interne et de la gestion des
entreprises.
Le deuxime a t consacr la prsentation de la Socit Nationale de chemins
de fer du Congo. Ici, nous avons essay de dcrire en long et en large ladite Socit en
partant de son historique jusqu' son organisation fonctionnelle.
Et pour tout dire, le dernier chapitre s'est content d'tudier la problmatique de
l'audit interne dans la gestion de la Socit Nationale de Chemins de fer du Congo. Compte
tenu des questions que nous nous sommes poses au dbut de ce travail, celles de pouvoir
apprhender l'existence du service d'audit interne au sein de la Socit Nationale de Chemins
de fer du Congo, l'tendue de sa couverture, afin de dterminer sa contribution dans
l'amlioration de sa gestion.
Pour ce faire, il sied de signaler que la fonction d'audit interne contribue en ce
jour considrablement l'valuation des diffrents processus de l'organisation - en particulier
le management des risques, le contrle interne et le gouvernement d'entreprise - et prsente,
le cas chant, les possibilits de les amliorer. Il analyse galement le potentiel d'une
meilleure utilisation des ressources conomiques, sociales et cologiques. Par ce biais, l'audit
interne est une source d'informations pertinentes indpendantes, objectives et fiables pour la
prise des dcisions par les diffrents responsables des organisations.
Les rsultats obtenus aprs analyses montrent que, tant l'outil de gestion par
excellence, la fonction d'audit interne existe dj au sein de la S.N.C.C et il y a de cela
trente- trois ans pass, prcisment en 1975 instaure par le pouvoir public dans le but de
fournir la Direction Gnrale un nouvel outil de gestion moderne rpondant aux normes de
scurit de gestion d'entreprise.
La fonction d'audit interne est structure de telle sorte qu'elle puisse couvrir
l'ensemble d'activits de ladite socit, qui est parpille presque par tout dans la Rpublique
Dmocratique du Congo. Mais nanmoins, ladite structure se fragilise peu peu suite
l'volution de la technologie que connaissait le monde des organisations actuelles et cela s'est
manifeste galement au sein de la S.N.C.C par la lentaire des excutions de actions menes
dans les diffrents rseaux de l'entreprise. Et par consquent, la contribution de la fonction
d'audit interne dans l'amlioration de la gestion de ladite entit demeures malgr les efforts
consentis moins oprantes.
Eu gard ce qui prcde, nous ritrons aux autorits de la S.N.C.C de prendre
en compte les diffrentes suggestions formules ci-haut, dont notamment:
La dotation des moyens matriels et financiers au service d'audit interne pour
leur permettre de bien excuter leur rle primordial,
La Direction Gnrale doit accorder plus d'attention et d'appui au service d'audit
interne afin de pouvoir amlioration le niveau scurits de l'entreprise,
 53

La Direction Gnrale doit prendre les temps ncessaires pour exploit

mticuleusement les rapports qu'ils leurs sont prsents en vue de prvenir aux alas de la
gestion futur pouvant surgir.
En dfinitive, nous nous limitons sur ces quelques aspects traits dans ce sujet non
limitatif et laissons l'ouverture aux autres chercheurs de continuer l'exploitation.

Aprs analyse et investigations, nous avons abouti aux constants suivants :

LO.C.C tient rgulirement un bon audit qui est organis dans une division dote des
outils adquats et performants, notamment dun personnel qualifi, dun manuel des
procdures contrles actualises et mis jour.

Aussi, lO.C.C considre son quipe daudit comme tant un outil de base pour la
gestion saine de ses activits. Egalement, elle est le tmoin et lil vigilant de cette
entreprise pour autant quelle lui permette de rentabiliser ses affaires.

Ainsi, ces rsultats confirment notre hypothse de dpart selon laquelle la

comptabilit au sein de lO.C.C est bien organise, fonctionne conformment aux
prescriptions du Conseil Permanent de la Comptabilit au Congo dans la mesure o il la
considre comme tant un outil de gestion saine de ses affaires.

Par ailleurs, pour que cette comptabilit joue pleinement son rle et contribuer
trs efficacement la gestion saine de ses activits, nous demanderons aux dirigeants de
lO.C.C, ce qui suit :

Damliorer le processus comptable pour pouvoir saisir les ralits dans son
secteur, les analyser, les interprter et les communiquer ses gestionnaires ;

De multiplier encore dnormes efforts en matire de recherche financire en vue

daider les gestionnaires de cette entreprise mieux suivre lvolution de leur
gestion ;

De se faire confectionner dun plan comptable solide qui doit tre capable
denregistrer avec rapidit possible les faits issus de ses activits.

Enfin, loin de nous davoir ralis un travail parfait dans la mesure quil constitue
une uvre humaine. Toutefois, nous sollicitons lindulgence de nos lecteurs sur les
ventuelles erreurs et imperfections et nous restons ouverte leurs critiques ainsi que
remarques qui nous permettront damliorer nos prochaines publications.

Lauditeur interne sera reconnu pour ses qualits de pdagogue et pour son
bon sens relationnel. Il devra rester factuel et objectif.
La communication est un point indispensable pour mener bien les missions daudit. Ainsi,
lauditeur devra laborer une relation de confiance avec les personnes audites en
communiquant rgulirement sur le planning et le droulement de laudit afin quelles
comprennent et sapproprient la dmarche et se projettent dans lexercice.
Enfin, lauditeur interne possdera des capacits danalyse et de synthse.

Difficults rencontres

Tout au long de la rdaction de ce travail, nous nous sommes butes plusieurs

difficults.
 54

Du point de vue scientifique, nous nous sommes mises en face de la rdaction dun
travail scientifique, la recherche des documents, la collecte des donnes et la rdaction
ntaient pas une tche facile pour nous.

Sur le plan physique, nous avons connu la fatigue lire, crire et rcrire,
parfois mme plus tard dans la nuit, nous nous sommes fait habitue des bibliothques. La
conjoncture est telle quelle est, nous avons connu assez de problmes sur le plan financier
compte tenu de nos moyens insuffisants.

Tout cela a t un exercice annuel plein de difficults, mais pour former le type
dintellectuel que luniversit et la nation attendent de nous et travers ce travail, nous en
sommes fiers.

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

1. CORNAY. A. & MAPAPA, Fondement de gestions financires, Ed. Lige, 2009.

2. COUETAUX, La comptabilit gnrale, Ed. PUF, Paris, 1973.

3. DABOVILLE J.C, Initiation aux mcanismes comptables et la gestion financire, Ed.

Organisation, Paris, 1975.

4. GENEREUX J., Economie politique, Ed. Hachette, Paris, 1995.

5. KALU MAMBWENI J.C, Organisation comptable, Ed. Griged, Kinshasa, 2007.

6. KHEMAKHEN, La dynamique du contrle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 1976.

7. MARTEAU, Comptabilit, le Dictionnaire du savoir moderne, Ed. CEPL, Paris, 1974.

8. MUSENGA. J & MUKALALIRYA, Comptabilit gnrale de lentreprise, Ed. CRIGED,

Kinshasa, Juin 2005.

9. ROUSSE F., Normalisation comptable, principes et pratiques, Ed. Foucher, Paris.

10. VAN HORORE J. C, Gestion et politique financire, Ed. Dunod, Paris.

11. VERHULST, Organisation dentreprise, Ed. CPK, Kinshasa, 1994.

 55

II. Notes de cours et autres documents

1. BAKU NZOAU, Notes de cours de comptabilit gnrale, G1, ISC - Kinshasa, 2008 2009,
Indits.

2. BATUBENGA, Rapport de stage formation pratique, OZAC, aot 1990.

3. MAKMU, Systme comptable compar, L1 Comptabilit, ISC Kinshasa, 2007 2008,

Indits.

4. MUBENGA, Notes de cours dorganisation comptable, G2, ISC - Kinshasa, 2009 2010,
Indits.

Table des matires

Epigraphie..................................................................................................I
Ddicace...................................................................................................II
Avant-propos.............................................................................................III

Introduction...........................................................................................1

Problmatique.............................................................................................1
Objectif de ltude.......................................................................................2
Hypothse de ltude.....................................................................................2
Etat de la question........................................................................................2
Mthodologie de recherche.............................................................................3
0.1.Dlimitation spatio temporelle..3
0.2.Difficults rencontres .3
0.3.Canevas du travail .4

Chapitre.I. Gnralits sur lentreprise et la comptabilit...................................5

I.1. Entreprise............................................................................................5

I.1.1. Dfinitions..........................................................................................5
I.1.2. Rle et Objectifs de lEntreprise...............................................................6
I.1.3. Classification et patrimoine de lentreprise..................................................6
I.1.4. Fonctions de lentreprise........................................................................9

I.2. Notions sur la comptabilit.....................................................................10

 56

I.2.1. Aperu historique de la Comptabilit........................................................10

I.2.2. Dfinitions et Objectifs de la comptabilit.................................................11
I.2.3. Importance, rle et formes de la comptabilit.............................................12
I.2.4. Principes comptables fondamentaux.........................................................15

Chapitre.II. Etude de lorganisation comptable................................................18

II.1. Notions sur lorganisation comptable.......................................................18

II.1.1. Dfinition de lorganisation comptable.....................................................18

II.1.2. Rle et importance de lorganisation comptable..........................................18
II.1.3. Objectifs lis lorganisation comptable...................................................19
II.1.4. Pralables lorganisation comptable......................................................19

II.2. Aspects de lorganisation comptable........................................................19

II.2.1. Organisation comptable matrielle..........................................................19

II.2.2. Organisation comptable humaine............................................................23
II.2.3. Organisation comptable conceptuelle......................................................23
Chapitre. III : Prsentation de lOffice Congolais de Contrle...............................35

III.1. Dnomination et Adresse........................................................................35

III.2. Historique et objectif............................................................................35
III.3. Nature juridique..................................................................................37
III.4. Mission (Objet social)............................................................................37
III.5. Organisation administrative et fonctionnelle ...............................................38
III.6. Organigramme de lOffice Congolais de Contrle..........................................42

Chapitre. IV : Analyse de lorganisation comptable au sein de lO.C.C...................43

IV.1. Organisation du service de comptabilit de lO.C.C........................................43

IV.2. Organisation de la Division Comptabilit de lO.C.C.......................................44
IV.3. Types de comptabilits tenues lO.C.C......................................................48
IV4. Documents comptables ou supports comptables de lO.C.C ...............................49
IV.5. Circuits des documents comptables lO.C.C................................................49
IV.6. Classement et archivage des documents comptables.......................................50
IV.7. Plan comptable de lO.C.C.......................................................................50
IV.8. Systmes comptables utiliss par lO.C.C.....................................................52
IV.9. Mthodes comptables et de valorisation utilises par lO.C.C............................54
IV.10. Procds comptables utiliss par lO.C.C...................................................54
IV.11. Manuels des procdures comptables de lO.C.C............................................54

Conclusion................................................................................................56
Bibliographie............................................................................................58
Table des matires