Stratégique 10e - Chapitre 8
Stratégique 10e - Chapitre 8
Stratégique 10e - Chapitre 8
Les stratgies
internationales
Choix
stratgiques
Objectifs
Concepts cls
Stratgie internationale p. 316, stratgie globale p. 317, Yip p. 317, diamant de
Porter p. 321, approvisionnement global p. 323, dilemme global-local p. 325,
CAGE p. 329, internationalisation progressive p. 335.
8.1 Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons prsent le dveloppement de marchs
comme une orientation stratgique grce la matrice dAnsoff. Ce chapitre est
consacr un type particulier de dveloppement de marchs, linternationalisation.
Cette question concerne de trs nombreuses organisations. Cest bien entendu le
cas des grandes multinationales comme Carrefour, Toyota ou McDonalds, auxquelles se joignent maintenant des groupes brsiliens, russes, indiens ou chinois.
De plus en plus de petites organisations sinternationalisent ds leur cration. Les
organisations du secteur public doivent elles aussi faire des choix en termes de
collaboration, de sous-traitance et mme de concurrence avec des organisations
trangres. LUnion europenne oblige les services publics ouvrir leurs appels
doffres des fournisseurs internationaux.
Le schma 8.1 prsente les cinq principaux thmes du chapitre :
Les facteurs dinternationalisation. Ces facteurs qui poussent une organisation
sortir de son march domestique sont lvolution de la demande, les avantages
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Schma 8.1
Avantage concurrentiel
et/ou gographique
Stratgie
internationale
Modalits
dentre
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317
mettant une organisation dintervenir en dehors de son pays dorigine. La stratgie globale est une de ces options : elle implique une forte coordination de
multiples activits gographiquement disperses dans de nombreux pays de par le
monde. Or, selon le contexte, ce nest pas ncessairement loption la plus pertinente.
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Illustration 8.1
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sant les consommateurs prendre exactement la quantit quils dsiraient. Le gant amricain alla mme
jusqu autoriser les syndicats dans ses magasins
chinois, ce quil navait jamais fait dans un autre pays.
Une autre surprise pour les distributeurs occidentaux tait lexistence de diffrences rgionales parfois
considrables. Dans le nord de la Chine, les sauces au
soja taient importantes. Dans le centre, les sauces au
piment taient ncessaires. Dans le sud, ctait la
sauce aux hutres qui importait. Pour les fruits, le nord
voulait des dattes et le sud, des litchis. Dans le nord,
le froid stimulait la consommation de viande rouge,
et tant donn que les clients portaient dpaisses
couches de vtements il fallait que les alles des
magasins soient plus larges. Les habitants du nord
navaient pas tous accs leau chaude: ils se lavaient
donc les cheveux moins souvent, ce qui impliquait
que le shampoing se vendait mieux en petits sachets
quen grandes bouteilles. la diffrence des autres
Chinois, les habitants de la province de Zhejiang achetaient de prfrence du papier toilette aussi rche
que du papier de verre .
La croissance de Carrefour, de Walmart et de leurs
concurrents locaux dmontrait quil existait dj un
march substantiel pour les hypermarchs en Chine.
Carrefour importait le concept de marque de distributeur, alors que Walmart dployait son expertise
logistique. Pour autant, les progrs restaient lents, les
concurrents locaux imitaient vite et se montraient
parfois plus adaptables et plus innovants. Walmart
ntait devenu bnficiaire qu partir de 2008 et avait
dcid de ralentir son expansion en Chine. Quant
Carrefour, sa marge de 2 3% tait significativement
infrieure aux 5% obtenus en France. En 2011, Walmart avait t accus davoir vendu du porc ordinaire
en le faisant passer pour du porc bio et avait d fermer
13magasins pendant deux semaines. Paralllement,
Carrefour tait rgulirement oblig de dmentir des
rumeurs annonant son retrait du march chinois.
Sources: carrefour.com ; Financial Times, Wall Street Journal
et Euromonitor.
Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients respectifs de lapproche de Carrefour et de celle de
Walmart ?
2. Quels risques court un grand distributeur occidental en restant en dehors du march chinois ?
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Schma 8.2
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Facteurs rglementaires
Politique douanire
Standards techniques
Protection de certaines
industries
Facteurs de cots
Stratgies
internationales
conomies dchelle
Avantages de localisation
Logistique
Facteurs concurrentiels
Interdpendance
entre les pays
Concurrents globaux
Source: adapt de G.Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, chapitre2.
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Llment cl de ce modle est que le potentiel dinternationalisation des industries est variable. De nombreux facteurs peuvent lencourager ou le freiner. Avant
toute dcision dinternationalisation, il est donc indispensable de mener cette
analyse dans le cadre spcifique de lindustrie concerne. Dans le cas de la grande
distribution en Chine (voir lillustration 8.1), les facteurs principaux taient vraisemblablement les facteurs de march et de concurrence.
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Schma 8.3
Facteurs
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La demande locale. Les caractristiques des clients locaux peuvent devenir une
source davantage concurrentiel linternational. Ltendue du territoire des
tats-Unis a ainsi favoris les constructeurs de camions quips de trs gros
moteurs. De mme, la prsence de clients locaux aux gots sophistiqus a permis
la France et lItalie de dominer lindustrie mondiale du luxe depuis plusieurs
dcennies.
La stimulation mutuelle. Lexistence de grappes dindustries interdpendantes
peut largement contribuer la construction dun avantage concurrentiel. Ces
grappes sont souvent rgionales, ce qui renforce les cooprations. En Italie du
Nord, lindustrie de la chaussure en cuir, celle de la machine-outil pour la cordonnerie et les bureaux de design et de style ont ainsi connu un dveloppement
synchrone. De mme, la Silicon Valley constitue un district technologique qui
rassemble des constructeurs dordinateurs, des diteurs de logiciels, des centres
de recherche et des socits de capital-risque, dont la combinaison entretient un
cercle vertueux.
La concurrence, la stratgie et la structure des industries. Les caractristiques de
linteraction concurrentielle dans un pays donn permettent aussi dexpliquer
certains avantages. La recherche dexcellence technique des entreprises allemandes leur donne ainsi un avantage dans lindustrie mcanique, tout en
construisant de larges rservoirs dexpertise. De mme, la structure de la concurrence locale peut devenir un puissant stimulant : sils sont trop dominants sur
leur march dorigine, les concurrents risquent de devenir arrogants et de perdre
leur avantage international. Lexistence dune forte concurrence locale peut ainsi
aider les organisations dans leur dveloppement global. Cest une des explications du succs des entreprises japonaises, fortement stimules par un march
local trs concurrentiel. Il en est de mme pour lindustrie chimique allemande
ou pour les entreprises pharmaceutiques suisses.
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Illustration 8.2
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Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients de
lexternalisation linternational ?
2. Boeing va continuer externaliser certains lments des futures variantes du 787. Quels
devraient tre ses critres pour choisir ses soustraitants ?
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Schma 8.4
Intgration
globale
Stratgie
globale
Stratgie
transnationale
Stratgie
dexportation
Stratgie
multidomestique
Faible
Faible
Forte
Adaptation globale
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Questions
1. En utilisant le modle CAGE, montrez comment les
services du NIP peuvent aider rduire la distance.
2. Quels pourraient tre les inconvnients dune
implantation dans un parc industriel tel que le
NIP ?
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gouvernements peuvent aussi crer des opportunits significatives pour les investisseurs. Le gouvernement franais a ainsi accord des avantages spcifiques
Disney pour limplantation de son parc dattractions Marne-la-Valle en 1987,
ou Toyota pour la construction de son usine Valenciennes en 1998. Avant
dinvestir dans un pays, il est important de dterminer son niveau de risque
politique. En 2008, Carrefour a ainsi t confront un boycott chinois aprs
quune manifestation pro-Tibet eut perturb le passage de la flamme olympique
Paris. De mme, en 2012, le gouvernement argentin a expropri la compagnie
ptrolire espagnole Repsol, qui possdait 51 % de la compagnie locale YPF.
conomique. Les critres cls quil convient de prendre en compte pour comparer lattractivit de plusieurs pays sont la richesse nationale et le revenu disponible, qui permettent destimer le march potentiel. Les conomies en croissance
rapide offrent aussi des opportunits : dans les pays en dveloppement comme
la Chine ou lInde, la croissance se traduit par lmergence dune vaste population de consommateurs avides de nouveaux produits et services. De nouvelles
zones de croissance apparaissent dsormais en Afrique.
Social. Les facteurs sociaux sont importants, par exemple la disponibilit dune
main-duvre bien forme ou la structure dmographique de la population.
Lorsquon dfinit les attentes des consommateurs, il convient de prendre en
considration dventuelles spcificits culturelles.
Lgal. Le droit peut varier significativement dun pays lautre, notamment en
ce qui concerne la capacit faire respecter les contrats, la proprit intellectuelle
ou la protection contre la corruption. Comme lont montr dans le pass les
difficults de certaines entreprises trangres dans plusieurs pays dAfrique, le
maintien de lordre joue un rle important dans la scurit des employs.
Il est frquent de classer les pays les uns par rapport aux autres en fonction de
critres tels que ceux-l, puis de choisir ceux dont les scores sont les plus levs.
Cependant, Pankaj Ghemawat, de lIESE, a soulign que le point majeur nest pas
seulement lattractivit relative des pays, mais surtout la compatibilit de chacun
avec lentreprise elle-mme21. Pour lorganisation qui sinternationalise, certains
pays sont en effet plus lointains ou plus incompatibles que dautres. En
dautres termes, des entreprises de diffrentes nationalits nobtiendront pas les
mmes rsultats dans les pays les mieux classs : un pays latino-amricain peut tre
aussi bien class quun pays dAsie en termes dattractivit, mais une entreprise
espagnole y sera certainement plus laise. Au-del du classement des pays, chaque
entreprise doit donc ajouter sa propre valuation en fonction de sa proximit avec
chacun.
Afin de mesurer la compatibilit entre les entreprises et les pays, Ghemawat
propose le modle CAGE, qui repose sur quatre dimensions : la distance culturelle
(C), la distance administrative (A), la distance gographique (G) et la distance
conomique (E).
La distance culturelle. Il sagit ici de mesurer les diffrences en termes de langue,
dethnie, de religion et de normes sociales. La proximit culturelle ne concerne
pas uniquement les similarits entre les gots des consommateurs, mais stend
aussi aux pratiques managriales. Une entreprise amricaine sera ainsi plus
proche du Canada que du Mexique, linverse tant vrai pour une entreprise
espagnole. En sappuyant sur ltude GLOBE, qui a compar 17 000 managers
de 62 cultures diffrentes, le schma 8.5 montre les diffrences entre des Am-
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ricains et des Chinois sur certaines dimensions : selon cette tude, les managers
amricains sont plus disposs prendre des risques, alors que les managers
chinois sont plus autonomes.
La distance administrative et politique. Il sagit ici destimer la distance en termes
de traditions administratives, politiques ou lgales. Lhritage colonial peut
attnuer ces diffrences, comme le montre la proximit entre la France et la
plupart des pays dAfrique du Nord et de lOuest qui, au-del de la langue, partagent la mme organisation administrative. Cela explique aussi la russite de
lentreprise brsilienne Vale au Mozambique, grce un mme hritage portugais (voir lillustration 8.4). Par ailleurs, les faiblesses institutionnelles par
exemple une administration lente ou corrompue peuvent accrotre la distance
entre les pays. Les diffrences politiques peuvent avoir le mme effet : les entreprises chinoises sont ainsi capables dintervenir dans des pays o les entreprises
amricaines rencontrent certaines difficults, par exemple en Algrie ou au
Moyen-Orient.
La distance gographique. Il ne sagit pas seulement de mesurer le nombre de
kilomtres qui sparent deux pays, mais de considrer aussi dautres caractristiques gographiques telles que la taille, laccs maritime et la qualit des infrastructures de communication. Les difficults de Walmart en Europe sont ainsi
lies au fait que son systme logistique a t conu pour couvrir les vastes tendues du territoire amricain, ce qui le rend peu pertinent dans les pays europens,
la fois plus petits et plus densment peupls. Les infrastructures de transport
peuvent galement rduire ou augmenter les distances physiques. La France est
Schma 8.5
Matrialiste
litiste
5
4
Indirect
Honnte
2
1
0
Modeste
Perfectionniste
Comptitif
Fraternel
tats-Unis
Soucieux du
statut
Chine
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Illustration 8.4
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Questions
1. Donnez trois raisons qui expliquent selon vous
pourquoi Vale est trs diffremment peru au
Canada et au Mozambique.
2. Que peut faire Vale pour rsoudre les problmes
lis son expansion internationale ?
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Illustration 8.5
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pesticides et constitue un rseau de petits distributeurs chargs de former les agriculteurs lutilisation
de ce produit. Des messages diffuss la radio permettent de promouvoir cette initiative. Bayer a rigoureusement slectionn les distributeurs partir de
leur rputation auprs des communauts locales et
de leur volume dactivit. Au total, un quart de lactivit horticulture de Bayer au Kenya rsulte de cette
initiative.
Les solutions de financement
Le groupe cimentier mexicain Cemex a mis en place
un systme innovant de microfinancement, appel
Patrimonio Hoy (propritaire aujourdhui), destin
tout dabord aux populations dfavorises du
Mexique, et qui a t tendu ensuite au reste de
lAmrique latine. Auparavant, il tait long et risqu
de construire des maisons pour ces populations, car
elles navaient pas accs au crdit et elles taient forces dchelonner leurs dpenses. Patrimonio Hoy est
une solution ce problme. Il sagit de combiner du
crdit, financ par Cemex, avec de lpargne. Les
clients dmontrent leur capacit pargner en versant tous les mois un montant convenu et Cemex leur
livre des matriaux de construction grce au crdit.
Ce programme est un succs considrable : selon
Cemex, il a dj aid 235millions de familles.
Sources: Agence Suisse pour le dveloppement et la coopration, 2011; Institute for Financial and Management Research,
2012 ; A.Karamchandani, M.Kubzansky et N.Lalwani, Is the
bottom of the pyramid really for you? , Harvard Business
Review, mars 2011 ; Business Today, dcembre 2011.
Questions
1. quels risques ou dangers une multinationale
occidentale sexpose-t-elle lorsquelle souhaite
sadresser la base de la pyramide ?
2. Quels enseignements les multinationales occidentales peuvent-elles tirer de la base de la pyramide
dans les pays en voie de dveloppement qui
peuvent leur tre utiles sur leurs marchs dorigine ?
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La distance conomique. Le dernier lment du modle CAGE concerne la distance en termes de richesse. Les disparits de richesse sont en effet considrables
au niveau mondial : en 2010, on compte ainsi 4 milliards de personnes vivant
en dessous du seuil de pauvret, fix 2 dollars par jour22. Dans les conomies
en dveloppement, les multinationales issues des pays riches finissent en gnral
par se focaliser sur les classes les plus aises. De fait, elles perdent des marchs
considrables. C.K. Prahalad, de luniversit du Michigan, souligne que la richesse
cumule des populations situes la base de la pyramide en termes de distribution des revenus est pourtant considrable : les 4 milliards dindividus qui
gagnent moins de 2 dollars par jour reprsentent un march de plus de 2 000 milliards par an. Si les multinationales des pays riches russissent sadresser eux,
elles peuvent rduire la distance conomique et donc accrotre trs significativement leur prsence dans des conomies telles que la Chine ou lInde, tout en
apportant ces consommateurs pauvres les avantages des produits occidentaux.
Lillustration 8.5 prsente des exemples de stratgies de ce type.
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Schma 8.6
A
B
Attractivit
pour lattaquant
E
F
Ractivit du dfenseur
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Schma 8.7
Forte
leve
Faible
Exportation
Filiale 100 %
Licence/franchise
Coentreprise
Transfrabilit
de lavantage
concurrentiel
Faible
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Schma 8.8
rseaux de filiales trs diffrencies, qui jouent des rles stratgiques distincts, en
fonction du niveau de ressources et comptences mises leur disposition et de
limportance stratgique de leur march local (voir le schma 8.8)32 :
Les leaders stratgiques sont les filiales qui dtiennent des ressources et comptences de haut niveau et qui sont implantes sur des marchs dont limportance
est cruciale (par exemple du fait de leur taille ou de laccs des technologies
cls). Les filiales amricaines des entreprises europennes ou japonaises jouent
frquemment ce rle. De plus en plus souvent, des filiales jouent un rle de
dveloppement entrepreneurial pour lensemble de lorganisation33. Certaines
se voient attribuer un rle cl, ou prennent des initiatives stratgiques de manire
autonome. Hewlett-Packard est connu pour avoir utilis ces deux approches34.
Les contributeurs sont des filiales localises dans des zones gographiques de faible
importance stratgique, mais qui dtiennent des ressources cls, ce qui leur donne
un rle majeur dans le succs concurrentiel de lorganisation. La filiale australienne de lquipementier de tlcommunications sudois Ericsson a ainsi dvelopp des systmes qui ont contribu au succs de lensemble du groupe.
Mme sils ne contribuent pas significativement lavantage concurrentiel de
lorganisation, les excutants peuvent gnrer des ressources financires ncessaires lensemble du groupe. Ils sont comparables aux vaches lait de la
matrice BCG. Le risque principal est de ponctionner tous leurs profits jusqu
en faire lquivalent des poids morts .
Les trous noirs sont des filiales situes dans des pays essentiels au succs concurrentiel de lorganisation, mais qui ne disposent pas des ressources et comptences
ncessaires. Cest la situation quont connue bien des filiales de groupes amricains et europens au Japon. Les trous noirs possdent certaines des caractristiques des dilemmes de la matrice BCG : ils ncessitent des investissements
levs afin de consolider leur position concurrentielle. Pour amliorer la situation
dun trou noir, on peut tenter de conclure des alliances avec des entreprises
locales ou dvelopper certaines ressources et comptences de manire cible.
L encore, il convient de complter cette analyse en dterminant de quelle manire
les filiales sont gres et contrles, comme nous le verrons dans le chapitre 13.
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Controverse acadmique
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Questions
1. tablissez la liste des produits ou services qui selon
vous sont de plus en plus globaux. De mme, tablissez la liste de ceux qui le sont de moins en
moins.
2. Combien de pays avez-vous visits au cours de
votre vie ? Combien vos parents en avaient-ils visits lorsquils avaient votre ge ?
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Rsum
Travaux pratiques
Signale des exercices dun niveau plus avanc
8.1 En utilisant le schma 8.2 (les facteurs dinternationalisation de Yip), comparez deux
marchs de votre choix et analysez en quoi
chacun des facteurs pousse leur internationalisation croissante.
8.2 En utilisant les sites Internet de Nestl, ABB,
LVMH et Lenovo, positionnez la stratgie
internationale de chacune de ces entreprises
sur le schma 8.4 (chacune correspond
une des stratgies possibles).
8.3 En utilisant le modle CAGE (voir la section 8.5.1), valuez la distance qui spare
une entreprise de votre pays des marchs
chinois, amricain, brsilien et britannique.
8.4 En utilisant le schma 8.7, dterminez la
modalit dentre utilise par le Club Med
(voir le cas du chapitre 5), Carrefour (voir
le cas du chapitre 11) et une autre entreprise
qui vous est familire.
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8.5 Donnez votre avis sur laffirmation suivante : La globalisation est une excellente
chose pour les entreprises.
8.6 Expliquez en quoi linternationalisation a
eu un impact sur un service public ou une
organisation but non lucratif de votre
choix. Quel devrait tre selon vous cet
impact dans le futur ?
Exercice de synthse
8.7 Comme dans la deuxime question, utilisez
le schma 8.4 pour catgoriser la stratgie
internationale dune entreprise multinationale de votre choix. En vous appuyant sur
la section 13.2.4, dterminez en quoi la
structure de cette organisation correspond
cette stratgie.
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Lectures recommandes
Rfrences
1. Voir notamment M. Alexander et H. Korine,
Why you shouldnt go global , Harvard Business
Review, vol. 86, n 12 (2008), pp. 70-77.
2. T. Friedman, La terre est plate : une brve histoire
du XXIe sicle, Saint-Simon, 2006, et P. Rivoli, Les
Aventures dun tee-shirt dans lconomie globalise,
Fayard, 2007.
3. Yip parle en fait de facteurs de globalisation, mais
cela ne modifie pas le modle. Voir G. Yip et
G.T. Hult, Total Global Strategy, Pearson, 2012.
Sur la globalisation des entreprises, voir aussi
J.-P. Lemaire et G. Petit, Stratgies dinternationalisation, Dunod, 2e dition, 2003.
4. Des donnes intressantes sur louverture des
marchs sont disponibles sur le site Internet de
lOrganisation mondiale du commerce : wto.org/
indexfr.htm.
5. Voir G. Hamel et C.K. Prahalad, Do you really
have a global strategy? , Harvard Business Review,
vol. 63, n 4 (1985), pp. 139-148.
6. Sur la diffrence entre lavantage concurrentiel et
lavantage gographique, voir A. Rugman, The
Regional Multinational MNEs and global strategic management, Cambridge University Press,
2005, A. Rugman et A. Verbeke, Location, competitiveness and the multinational enterprise ,
dans louvrage dirig par A. Rugman, Oxford
handbook of international business, Oxford University Press, 2008, et A. Verbeke, International Business Strategy, Cambridge University Press, 2009.
7. B. Kogut, Designing global strategies: comparative and competitive value added chains , Sloan
Management Review, vol. 27 (1985), pp. 15-28.
8. Voir M.E. Porter, LAvantage concurrentiel des
nations, Interditions, 1993.
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tude de cas
En 2011, les acquisitions dentreprises amricaines par des investisseurs chinois atteignirent
leur record historique, 35 milliards de dollars.
Cependant, lachat dAMC, la deuxime chane
de salles de cinma aux tats-Unis par son
concurrent chinois Wanda dclencha une vritable onde de choc, en particulier Hollywood.
Cette acquisition donnait naissance la plus
vaste entreprise de cinma au monde par le
chiffre daffaires et permettait Wanda de
contrler environ 10 % du march mondial du
cinma. Il sagissait de la plus vaste acquisition
chinoise aux tats-Unis, qui symbolisait une
nouvelle re dans les relations entre les deux
pays : dsormais, les investissements chinois
atteignaient le cur de la culture et du divertissement amricains. Mme si les acquisitions
chinoises avaient dj suscit des controverses,
celle-ci constituait un dfi part et un dnouement heureux ntait pas assur. Selon un analyste, lopration renforait trs significativement la position globale de Wanda :
Wanda tait le premier propritaire de salles
de cinma sur le deuxime march du monde.
Avec ce rachat, ils deviennent aussi propritaires
de la deuxime chane de salles de cinma sur
le premier march du monde.
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Wanda Cinema Line tait le premier oprateur de salles de cinma en Chine, avec plus de
730 salles dans 86 multiplexes rpartis dans
tout le pays, qui avaient gnr un chiffre daffaires de 282 millionsde dollars en 2011. Son
plan prvoyait dtendre le rseau 2 000 salles
en 2015. Un mois avant le rachat dAMC, Wang
Jianlin, le fondateur et P-DG de Wanda voqua
une fusion qui tonnera le monde et lorsque
lacquisition fut officiellement annonce, il la
compara une vaste campagne de publicit
internationale . Selon lui, le rachat dAMC
constituait une tape cl, qui ferait de Wanda
une entreprise multinationale en moins de
dix ans et la transformerait en un groupe qui
durerait un sicle .
Selon laccord, Wanda reprenait 100 % du
capital dAMC, rcuprait lintgralit de ses
dettes, et prvoyait dinvestir 500 millions de
dollars dans la rnovation des salles et dans la
publicit. AMC tait alors la deuxime chane
de salles de cinma en Amrique du Nord, qui
tait le premier march au monde, avec un
chiffre daffaires suprieur 10 milliards de dollars. AMC exploitait plus de 5 000 salles dans
346 multiplexes. Ctait le premier oprateur
mondial des technologies IMAX (120 salles) et
3D (2 170 salles).
Mme si lacquisition tait considrable, elle
restait modeste par rapport la taille de lensemble du conglomrat immobilier Dalian
Wanda, qui avec des actifs de plus de 35 milliards de dollars et 55 000 salaris dgageait un
chiffre daffaires annuel de 17 milliards. Wanda,
qui signifiait un millier de routes mnent ici ,
comprenait des htels cinq-toiles, des rsidences de vacances, des parcs dattraction et des
centres commerciaux. Les complexes Wanda
Plaza, qui combinaient des centres commerciaux, des salles de spectacle, des logements et
des htels, connaissaient un grand succs en
Chine : on pouvait les trouver dans plus de
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tude de cas
70 villes et une vingtaine dautres taient en
construction.
Wang Jianlin tait lhomme le plus riche de
Chine. Il avait rejoint larme lorsquil tait
adolescent et y tait rest pendant 17 ans. En
1988, il avait fond Wanda dans la ville portuaire de Dalian, afin de profiter de lincroyable
croissance chinoise en investissant dans limmobilier. Son pass militaire et ses relations
avec des lus locaux lui avaient permis de
racheter de vastes terrains commerciaux mis en
vente par les provinces et les municipalits. Il
tait devenu clbre pour accepter de reprendre
tous les biens immobiliers que les gouvernements locaux taient prts cder. Wanda tait
ainsi rapidement devenu la premire socit
immobilire travaillant dans plusieurs villes
chinoises.
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partageons avec AMC une passion pour la croissance mondiale de lindustrie du cinma. Nous
sommes impatients de travailler avec les quipes
dAMC et de nous appuyer sur leurs remarquables atouts.
Le communiqu de presse de Wanda publi
lors de lacquisition poursuivait :
Le groupe Wanda a commenc investir
massivement dans les industries culturelles en
2005. Il est entr dans cinq industries, qui
couvrent les expositions, les spectacles vivants,
la production et lexploitation de films, les
chanes de divertissement, la calligraphie
chinoise et les collections de tableaux. Wanda a
investi plus de 1,6 milliard dans les industries
culturelles, ce qui en fait le premier investisseur
priv dans ce domaine en Chine.
Lacquisition dAMC sinscrivait dans un
effort plus gnral de dveloppement de lindustrie de la culture et du divertissement en Chine.
Le cinma y connaissait un succs croissant,
avec une forte expansion du march du film. Les
entres en salles avaient augment de 30 % en
deux ans, pour atteindre 2,1 milliards de dollars
en 2011, ce qui faisait dsormais de la Chine le
premier march lexport dHollywood, devant
le Japon. Le pays investissait fortement dans le
cinma et lanimation et envisageait la construction dun grand nombre de multiplexes afin de
rpondre la demande de la classe moyenne.
Chaque jour, 8 nouvelles salles sajoutaient aux
9 200 dj en exploitation. Lobjectif tait de
disposer dun parc de 25 000 salles dans les cinq
ans. Le gouvernement prvoyait un parc de
40 000 salles en 2040, soit approximativement
le mme nombre quaux tats-Unis en 2012. La
production de films devait aussi se dvelopper.
Au total, le march du cinma tait une industrie en forte croissance, porte par laugmentation du niveau de vie de la population.
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amricaine ultime . Son rachat soulignait laccroissement de linfluence chinoise sur lindustrie cinmatographique amricaine. Certains
observateurs rappelaient que de nombreux films
amricains taient censurs ou mme interdits
en Chine. Wang Jianlin tait aprs tout un
membre du parti communiste chinois. Il tait
mme reprsentant la Confrence consultative
politique du peuple de Chine. On pouvait donc
craindre quau travers du rachat dAMC, la censure de films politiquement contestataires
devienne courante aux tats-Unis. Comme le
rappelait le journal USA Today : Pkin investit
fortement dans lextension de son influence
culturelle, en renforant la prsence des mdias
officiels chinois ltranger, y compris aux
tats-Unis, o le gouvernement chinois a mme
diffus des publicits sur Time Square New
York.
Les investissements chinois aux tats-Unis
avaient dj dclench des ractions officielles :
le gouvernement amricain avait ainsi interdit
des prises de participation dans les tlcommunications et dans lnergie, pour des raisons de
scurit nationale. Cependant, le cinma avait
peu de chance dtre considr comme une
industrie stratgique pour les tats-Unis. Pour
autant, lacquisition devait tre formellement
approuve par les autorits amricaines et
chinoises.
Wang Jianlin assurait que Wanda navait
aucune intention de promouvoir les films
chinois aux tats-Unis et que le directeur
gnral dAMC continuerait dcider quels
films seraient projets dans les salles du
groupe. Il prcisa aussi quAMC serait toujours
dirig depuis son sige de Kansas City. Lquipe
dirigeante serait maintenue et continuerait
prendre les dcisions quotidiennes, notamment celles concernant la programmation.
Wanda ninterfrerait pas dans ces choix. Wang
Jianlin rappelait que lopration avait notamment t conditionne au maintien des
40 principaux dirigeants dAMC : Le point
crucial, cest de garder lenthousiasme de
lquipe en place et de tous les collaborateurs
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tude de cas
[] Ce qui compte avant tout, cest le facteur
humain. La seule chose qui a chang, cest le
patron.
Ds 2013, AMC, en pertes chroniques depuis
des annes, tait redevenu bnficiaire.
Sources: Communiqu de presse dAMC, 20mai 2012 ; Le Monde,
13septembre 2013 ; Chinadaily.com, 23mai 2012 ; Communiqu de presse de Dalian Wanda, 21mai 2012 ; Financial Times,
22, 23, 26 et 28mai 2012 ; LAtimes.com, 20mai 2012 ; New York
Times, 20mai 2012 ; Reuters, 21mai 2012 ; The Washington Post,
21mai 2012 ; Wall Street Journal, 21mai 2012.
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Questions
1. En utilisant le modle de Yip (voir le schma 8.2),
dterminez quels facteurs dinternationalisation ont
t les plus importants lorsque Wanda est entr sur
le march amricain en rachetant AMC.
2. De quelles sources davantage concurrentiel Wanda
a-t-il bnfici du fait de son origine chinoise ? Rciproquement, quels dsavantages cette origine
a-t-elle entrans ?
3. En utilisant le modle CAGE, dterminez quels dfis
Wanda a d faire face lors de son entre aux tatsUnis.
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