Plan Maestro de Desarrollo Turistico
Plan Maestro de Desarrollo Turistico
Plan Maestro de Desarrollo Turistico
Plan Maestro De
Desarrollo Turístico
Volumen 2
I
© 2008 – HON. CONSEJO PROVINCIAL DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS Y LA CÁMARA
PROVINCIAL DE TURISMO DEL GUAYAS – Todos los derechos reservados conforme a la
Ley.
Investigadores Principales:
Robertico R. Croes, Ph.D.
Manuel A. Rivera, M.S.
Xavier A. Ramírez
Abraham Pizam, Ph.D.
II
PLAN MAESTRO DE DESARROLLO TURÍSTICO
DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS
TABLA DE CONTENIDO
Capítulo 1 - INTRODUCCIÓN 1
2. Ámbito y objetivos del Plan Maestro de Turismo para la Provincia del Guayas 5
3. La metodología 8
7. Productividad Turística 39
2. Características Demográficas 42
3. Lugar de Procedencia 44
4. Tipo de Hospedaje 46
6. Actividades Realizadas 49
8. Fuentes de Información 53
1. La Planta Industrial 58
III
2. Los Circuitos y las Rutas 70
3. La Capacitación Humana 78
1. La estructura de la institucionalidad 91
a. Microentorno 114
b. Macroentorno 115
e. Política, Planificación y Desarrollo del Destino: El Marco Estratégico del Destino 116
2. Visión 139
4. Estrategias 143
IV
4.3 - El desarrollo de los circuitos turísticos 147
1.2 - Establecer a la Corporación Por Guayas como entidad promotora del turismo para la 168
Provincia
1.3 - Desarrollo de una fuerza sólida laboral para el turismo 170
1.4 - Desarrollo e inversión: clima de negocios positivo y una infraestructura pública sostenible 171
1.5 - Mejorar el acceso y la infraestructura con transportación regular y segura al destino 173
V
PLAN MAESTRO DE DESARROLLO TURÍSTICO
DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS
FIGURAS Y TABLAS
Capítulo 1 - INTRODUCCIÓN 1
Figura 1. Llegadas por turismo internacional 2004 - Cuota de mercado en Sur América 28
VI
Figura 7. Turista Frecuente 49
Figura 19. Fortaleza: razón que hace al destino turístico más importante 86
Tabla 23. Ranking mundial en la facilidad para hacer negocios en el 2008 111
VII
Capítulo 6 - IGUALAR LA OFERTA CON LA DEMANDA 112
VIII
Introducción
Capítulo 1
1
Introducción
Dicha comunicación se llevó a cabo por medio del Prefecto Econ. Nicolás
Lapentti en un correo electrónico al Dr. Robertico Croes, el 14 de mayo del 2007,
en donde la Cámara Provincial de Turismo del Guayas (CAPTUR) respaldó la
necesidad de un plan maestro de turismo en un correo electrónico a Lapentti y a
Croes, el 18 de mayo del 2007. Así se inició la Contratación del Plan de
Desarrollo Turístico. Para la ejecución de dicho plan, el H. Consejo Provincial del
Guayas realizó un convenio con la CAPTUR – Guayas el 25 de abril del 2007, 1 y
1
Véase Convenio No. 43-PSP-2007
2
ésta, a su vez, contrató a la Universidad de la Florida Central (UCF), al Rosen
College of Hospitality Management, el 29 de agosto del 2007. 2
El Consejo Provincial consideró conveniente que para este proceso había que
contar con la activa participación del sector privado, por lo que se suscribió un
convenio de cooperación con la Cámara Provincial de Turismo del Guayas,
dirigida por el Ing. José Carrión Ycaza, a efectos de que ésta participe
activamente en el proceso de formulación del Plan Maestro de Turismo,
herramienta fundamental con la que la Provincia no disponía.
La respuesta del Prefecto fue positiva para que se realice una visita de trabajo.
De tal forma que, por invitación del Presidente de la Comisión de Turismo del
Consejo Provincial, el Ab. Jaime Nogales, se le encargó al Rosen College en el
mes de abril del 2007 3, llevar a cabo un rápido bosquejo del potencial turístico
de toda la Provincia del Guayas.
De esa visita surgió un informe que en grandes líneas señaló el gran potencial
turístico de la Provincia, y que en caso de que la Provincia decidiera explotar esa
potencialidad, era necesario formular un plan maestro de turismo, con el objetivo
de hacer referencia a los planes de acción que se necesitaban desarrollar a
largo plazo, como también las estrategias para realizar esos planes.
2
El plan de trabajo inicial incluía una sola visita del 1ro al 31 de julio del 2007. Debido a la tardanza en la firma del
contrato hasta finales de agosto, el calendario de trabajo se tuvo que ajustar para poder llevar a cabo las tareas
relacionadas con el Plan de Turismo durante los meses de agosto a enero. Durante este período el grupo de trabajo tuvo
que realizar más visitas para poder cumplir con los 30 días estipulados en el contrato. Se realizó posteriormente un
reajuste en el calendario de trabajo así como también en el presupuesto. Véase carta de Robertico Croes a José Carrión
Ycaza, presidente de la CAPTUR-Guayas.
3
Véase Breve Informe de la Visita del Dr. Robertico Croes a la Gran Provincia del Guayas, 22-28 de abril del 2007.
3
de los guayasenses - visión articulada por el Prefecto y respaldada por un
consenso general en la Provincia.
Por otra parte, un Plan Maestro era necesario para proveer al sector turístico
una base de desarrollo competitivo y sustentable. La Propuesta generó los
objetivos y premisas de un plan, así como también una metodología para llevar a
cabo el trabajo plasmado. 4
Como complemento a la Propuesta, el equipo del Instituto Dick Pope Sr. Para
Estudios de Turismo del Rosen College, preparó un Plan de Trabajo que formuló
las tareas principales plasmadas en la Propuesta que deberían llevarse a cabo. 5
4
Véase Propuesta Preparada para el H. Consejo Provincial del Guayas, Dick Pope Sr. Institute for Tourism Studies,
Rosen College of Hospitality Management, 23 de mayo del 2007.
5
Véase Plan de Trabajo Preparado para el H. Consejo Provincial del Guayas, Dick Pope Sr. Institute for Tourism Studies,
Rosen College of Hospitality Management, 26 de julio del 2007.
4
Turismo del Municipio de Guayaquil, quien dio su respaldo a las
recomendaciones del primer borrador, así mismo, se logró mantener una
entrevista con la Ministra de Turismo, la Econ. Verónica Sión de Josse, y el
Subsecretario de Turismo, el Arq. Esteban Delgado, compartiendo los resultados
del primer borrador del plan maestro. Se entrevistó también con el
Vicepresidente Ejecutivo de la Cámara de Turismo de la Provincia, el Sr. André
Barona Ripalda, y finalmente se concluyó el proceso de entrevistas con un
encuentro con el Ab. Jaime Nogales Torres, Presidente de la Comisión de
Turismo.
5
desequilibrio que se presenta en diferentes sectores sociales, obligando a las
autoridades a buscar la transformación total o parcial de sectores menos
beneficiados de la colectividad. Tanto el panorama mundial como el regional
(Sur América), demuestran una perspectiva muy alentadora para el futuro. Es
así que se espera que el turismo hacia Sur América acapare el doble de la
cantidad de visitantes en los próximos 10 años. 6
Por lo tanto, es necesario crear un marco estratégico que establezca las bases y
lineamientos para conducir la gestión de objetivos que aprovechen la
oportunidad que presenta el turismo regional. Como todo plan maestro, una
industria o sector económico debe evaluar sus fortalezas y debilidades, y
enfocarse en sus fortalezas intrínsecas para aprovechar óptimamente de las
oportunidades y mitigar en contra de los retos que ocurren por la volatilidad de la
actividad turística.
6
WTO (2001). Tourism, 2020 Vision, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Vol 7, Madrid, Spain.
6
recursos de apoyo inadecuados al turismo regional que no corresponde a la
importancia comercial / financiera del ente Guayaquil / Guayas. 7
7
La Provincia del Guayas apenas recibió $75,000 por efectos de promoción turística en 2006 de un total de $12,000,000
de la partida total de promoción para el País, según un comentario de un entrevistado.
8
El trabajo se enfoco en la demanda internacional por cuanto se considero que la generación de riqueza a través de la
entrada de dólares frescas es la fuente de crecimiento económico para la Provincia.
7
Mapa 1. Provincia del Guayas
3. La metodología
Las tareas estipuladas en este plan turístico, cuales van dirigidas a lograr los
objetivos del mismo, se enfocan en contestar las siguientes preguntas:
Para contestar estas preguntas se formuló una metodología que emana de las
premisas de los marcos de competitividad y sostenimiento. Desde estos marcos,
un destino no es visto como un conjunto de distintos recursos naturales,
culturales, artísticos o ambientales, sino como un llamativo producto disponible
en el destino. Esto significa que el destino debe reflejar un portafolio de servicios
complejos e integrados que ofrezcan una experiencia única e inolvidable,
8
enfocada en satisfacer las necesidades del turista. Desde esta perspectiva, es
esencial que el plan maestro sea desarrollado para lidiar con cualquier factor
que afecte la viabilidad o competitividad del destino en el futuro.
9
disponibles, para evaluar políticas claves y asuntos institucionales en los
sectores que son pilares críticos para la industria turística. 9
Visión
Objetivos
Restricciones
Locales / Eventos Locales / Eventos Amantes de Naturaleza Fuerte Amantes de Naturaleza Suave
Mercados Mercados
9
Véase lista de documentos en el Anexo.
10
En esencia, el análisis de mercado se concentró en los principales sectores de
crecimiento para desarrollar un perfil detallado del sector turístico. Por
consiguiente, el mismo pretende: (1) Establecer un balance de las fuentes de
crecimiento actuales; (2) Identificar áreas de ventaja comparativa; y (3)
Desarrollar la oferta de productos turísticos competitivos. Como resultado, este
ejercicio ayudó a proveer, a la Provincia del Guayas, una ventaja comparativa y
competitiva.
10
Para una lista completa de las personas y las instancias con quienes se llevaron entrevista, véase Anexo
11
especiales del producto turístico, requieren de un análisis profundo de la
demanda, para así mitigar la incertidumbre exclusiva que contiene el proceso de
11
confección. Esto ocasionó que se tuviera que dedicar mucha atención y
tiempo en entender la dinámica y el impacto de la demanda del turismo en la
Provincia. 12
11
El producto turístico es intangible y perecedero convirtiéndole muy vulnerable de los gustos y preferencias de los
visitantes.
12
No se ha podido encontrar ningún estudio de demanda de la Provincia. En cuanto al País, solamente pudimos ver una
referencia efímera y análisis superficial de la demanda. Véase Plan Integral de Marketing Turístico de Ecuador, Fases I, II
y III- Informe Final, Septiembre 2003.
12
como es el Malecón 2000- y de mejoramiento de la infraestructura, como es el
aeropuerto internacional, la infraestructura de autopista y el nuevo Terminal de
buses, y el proyecto de sensibilización.
13
Véase Instituto Nacional de Estadística y Censos, Las Condiciones de Vida de los Ecuatorianos: Resultados de la
ECV-Quinta Ronda.
13
visita a Guayas son de $804 dólares. 14 Los gastos realizados por el turista que
visita la región son mayores que el promedio de gastos en Sur América y del
País, pero todavía muy por debajo del promedio de las Américas.
Es notable ver que la débil estructura del transporte aéreo, la cual brinda
accesibilidad a Guayaquil, carece de incentivos para la expansión y así mejorar
los precios. En Guayaquil, las tarifas aéreas suelen ser más costosas que en
otros destinos en la región. Esto se debe a que los dos segmentos más
importantes que sostienen el mercado actual –los negocios y VAF- no están
interesados en conseguir precios más reducidos. 15
14
América), como en el nacional. Por otra parte, el sector turístico del País creció
con un promedio del 7% durante la década de los noventa, un desempeño
inferior comparado con el resto de Sur América, y se nota síntomas de
desaceleración en el desempeño de su rentabilidad.
15
limitaciones. El turismo de naturaleza está limitado por la capacidad de carga
vigilada por la comunidad internacional. Además, este tipo de turismo carece de
una rentabilidad adecuada para dar el empuje necesario para la transformación
social y económica de la Provincia.
18
El acuerdo reciente entre el Consejo Provincial del Guayas y la Cámara Provincial de Turismo que sirvió como base
para la contratación de la Universidad Central de La Florida indica intentos de forjar una alianza más duradera y sólida
entre el sector público y privado.
19
Véase Croes, R. y Vanegas, M (2006), Cointegration and Causality between Tourism and Poverty Reduction, Second
International Conference on Tourism Economics, Department of Applied Economics, University of the Balearic Islands,
Palma de Mallorca, Spain, 18-20 May; y Ashley, C., Goodwin, H. I., Boyd, C. (2000). Pro-poor tourism: Putting poverty at
the heart of the tourism agenda: Overseas Development Institute.
16
que reciben en la interacción con la gente local, en el entretenimiento y en hacer
compras. Estos rubros aparecen como “El mejor secreto guardado de la
Provincia”.
20
Se trabaja de un supuesto conservador que el gasto promedio por llegada en los próximos 8 años se mantendrá en el
mismo nivel de hoy.
17
Tabla 1. Crecimiento Turístico–Guayas 2018
Demanda
Vuelos a la Demanda Inversión
Ano Llegadas Semana Habitaciones
2008 246,620 11 1,319 $29,302,206
2009 266,350 8 1,424 $31,646,382
2010 287,658 9 1,538 $34,178,093
2011 310,670 9 1,661 $36,912,340
2012 335,524 10 1,794 $39,865,327
2013 362,366 11 2,299 $151,420,675
2014 391,355 12 2,483 $55,168,207
2015 422,664 13 2,910 $128,169,859
2016 448,023 10 3,084 $52,376,440
2017 474,905 11 3,269 $55,519,026
2018 503,399 11 3,466 $58,850,168
En los últimos 2 años del plan –del 2017 al 2018- se hará un reenfoque más
selectivo en acelerar la rentabilidad del turismo hacia “visitantes que
permanecen más tiempo y gastan más”. Partiendo de un crecimiento promedio
anual de $20 dólares por persona, se calculan efectos económicos totales para
el 2017 de unos $860 millones de dólares y unos 3,357 empleos nuevos; para el
2018, la contribución del turismo a la economía regional será de unos $912
millones de dólares y 3,558 empleos nuevos.
18
Tabla 2. Crecimiento de Nuevos Empleos Provincia del Guayas
Empleo Empleo Empleo Total de
Directo Indirecto Inducidos Nuevos
Ano (Nuevos) (Nuevos) (Nuevos) Empleos
2,008 1,403 504 190 2,098
2,009 1,519 546 206 2,270
2,010 1,640 589 223 2,452
2,011 1,771 636 240 2,648
2,012 1,913 687 260 2,860
2,013 2,066 742 280 3,089
2,014 2,231 802 303 3,336
2,015 5,184 1,862 703 7,749
2,016 2,118 761 287 3,167
2,017 2,245 807 305 3,357
2,018 2,380 855 323 3,558
Total 24,471 8,792 3,320 36,583
El enfoque estará, en primer lugar, hacia los hoteles con afiliación internacional
para su capacidad multiplicadora, como también, su capacidad de penetración
de mercados. Al mismo tiempo, se trabajará para crear mayor accesibilidad
aérea para la Provincia.
19
como también, entre los distintos gremios. Para el éxito de dicha estrategia, se
necesita de un constante monitoreo, evaluación y actualización del plan. Esto es
consitente con los principios anclados en la generación estratégica que se
requiere para desarrollar un portafolio de productos, consistente con las
premisas de competitividad y sostenibilidad.
El turismo, por lo tanto, padece más de una actitud reactiva que pro-activa. Es,
por lo tanto, esencial desarrollar –si es que se quiere tener éxito- una capacidad
más formal e institucional, plasmada en planificación, para así formular e
implementar alternativas estratégicas, y para evaluar cada nueva iniciativa
dentro de los objetivos establecidos.
20
Por tanto, se propone usar a la Corporación para el Desarrollo del Guayas,
PORGUAYAS, ente sin fin de lucro, con personería jurídica, cuyo principal
objetivo es promover la competitividad a través de diversas estrategias.
Esto es fundamental para realizar los objetivos trazados y hay que blindar a toda
costa la actividad turística de las externalidades del País. Es evidente que, en el
Ecuador, al igual que en otras naciones de Latinoamérica, hay procesos políticos
que generan una percepción de incertidumbre y multiplicidad de niveles de
confrontación, en la que los gremios y el sector público se verán abocados en
algún momento a tomar posición en ese proceso de ajuste de los diversos
espacios de poder.
Esto significa que se necesita una organización profesional, apoyada por una
institucionalidad efectiva. Como fue indicado anteriormente, el destino turístico
no tiende a ser visto como un grupo de distintos recursos naturales, culturales,
artísticos y ambientales, sino como un producto completo, atractivo en un área
específica: un paquete complejo e integrado, ofrecido por un territorio dispuesto
a suplir una experiencia de vacación que debe superar estilos alternativos en
otros destinos del mercado.
Esta organización privada deberá de tener un directorio que esté integrado por
los representantes de las empresas que aporten para la implementación del Plan
Maestro de Turismo, de modo que por su integración, esté al margen de todo
tipo de confrontación, tanto interna en el sector privado como externa desde y
hacia el sector público, sin perjuicio de que esta entidad pueda gestionar y lograr
que los actores públicos contribuyan a cubrir cualquier rubro que se requiera
para la implementación del Plan Maestro de Turismo. Oportunamente, se
proporcionará el modelo de gestión que se plantea para garantizar la
sustentabilidad de la implementación del Plan Maestro de Turismo.
21
Este parte de Guayaquil, y paulatinamente se extenderá la estadía de los
visitantes, para así abarcar más cantones (círculos concéntricos). La
diversificación regional –como un eje importante del plan- hará mejor uso del
potencial de Guayas, como destino turístico, a través de una variedad de
productos y proyectos.
22
La transición para esta nueva estrategia de claros objetivos, pone de relieve
retos importantes que hay que superar. Hay que superar las restricciones y
deficiencias que ya se han señalado como: la falta de consistencia, el
centralismo, la inestabilidad y la carencia de una tradición de cooperación entre
los diferentes actores para la confección del producto turístico.
23
Demanda de Turismo:
Desempeño e Impacto
Capítulo 2
24
LA DEMANDA DE TURISMO: SU DESEMPEÑO E IMPACTO
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), el año 2005 superó todas
las expectativas. Se observa un crecimiento en unos 40 millones de arribos
internacionales para un gran total de 802 millones, comparado con el año
anterior. Este comportamiento está inminentemente relacionado con el año
2004, el cual registró un aumento superior al 10%.
25
El desenlace del año 2005 ocurrió, a pesar, de una coyuntura negativa,
auspiciado por el terrorismo, desastres naturales (Huracanes Katrina y Rita),
epidemias (SARS), aumento en el precio del petróleo, volatilidad en el régimen
de cambio e incertidumbre político y económico. Sin embargo, la economía a
nivel mundial creció en un sólido 5% en términos reales, enfatizando la
elasticidad fuerte que existe entre la economía y la demanda por turismo.
26
La tendencia hacia la concentración geográfica, aunque más moderada,
continúo en el 2005 enfocada en Europa con 53% y en América con 17% de la
cuota del mercado global. Sin embargo, Asia Oriental y el Pacífico están
acelerando su cuota a través de una elevada tasa de crecimiento en el mundo.
Los arribos internacionales hacia los países en desarrollo crecieron en 54%
durante la década para alcanzar un total de 360 millones de arribos, o sea un
promedio de crecimiento anual del 6%.
27
Tabla 4. América, Llegadas de turistas internacionales e ingresos por
turismo internacional por sub-regiones.
Crecimiento medio annual
Cuota de mercado (%) Variación (%)
(%)
1990 1995 2000 2002 2003 2004 1990 2000 2004 03/'02 04/'03 90-'00 00-'04
Llegadas de turistas internacionales (1,000)
Américas 92,804 109,029 128,164 116,755 113,161 125,739 100 100 100 -3.1 11.1 3.3 -0.5
América del Norte 71,744 80,663 91,506 83,306 77,417 85,854 77.3 71.4 68.3 -7.1 10.9 2.5 -1.6
El Caribe 11,392 14,024 17,086 16,009 17,040 18,091 12.3 13.3 14.4 6.4 6.2 4.1 1.4
América Central 1,945 2,611 4,346 4,702 4,899 5,740 2.1 3.4 4.6 4.2 17.2 8.4 7.2
América del Sur 7,722 11,731 15,227 12,738 13,804 16,054 8.3 11.9 12.8 8.4 16.3 7.0 1.3
Dentro de Sur América, la cuota del mercado tanto por llegada e ingresos se
distribuye de la siguiente manera: Argentina (2.9%); Bolivia (0.4%); Brasil (4%);
Chile (1.5%); Colombia (0.7%); Ecuador (0.6%); Paraguay (0.3%); Perú (1.1%);
Uruguay (1.4%) y Venezuela (0.5%). En materia de ingresos - Argentina (1.9%);
Bolivia (0.2%); Brasil (2.7%); Chile (0.8%); Colombia (0.8%); Ecuador (0.3%);
Paraguay (0.1%); Perú (0.9%); Uruguay (0.4%) y Venezuela (0.4%). Vea figura 1
Guyana, 1%
Ecuador, 5%
Brazil, 30%
Colombia, 1%
Chile, 11%
28
Se debe destacar dos deficiencias estructurales importantes: por una parte la
alta concentración geográfica en la captación de divisas (más de la mitad el 54%
es capturado por Argentina y Brasil) y por otra parte, se observa una baja
rentabilidad del turismo sub regional en la generación de divisas. En 2005, de
cada diez dólares gastados en Sur América, más de cinco fueron a parar dentro
de las fronteras de Argentina y Brasil. Es casi la misma cantidad que captaban
ambos mercados en 1990.
29
desarrollo de los productos existentes más relacionados con la efectividad de
generación de divisas. 21
21
La literatura reciente indica que la generación de divisas a través del turismo es imprescindible en el crecimiento
económico. Además el crecimiento económico incide positivamente en la reducción de pobreza. Véase Croes y Vanegas
(2006).
30
Figura 2. Ecuador: Origen de los turistas internacionales 2007
Estados Unidos
Otros 240,530
316,105 25%
33%
España Colombia
45,765 Perú 201,546
5% 149,250 21%
16%
Los ingresos por razón de turismo crecieron más rápidamente que la tasa de
exportaciones totales del País, significando que la participación del turismo con
respecto al total de las exportaciones del País ascendiera desde 1993 al 2006.
Las divisas generadas por el turismo internacional también han crecido más
rápido que el PIB, incrementando su cuota de relevancia en la economía total
durante este mismo periodo.
31
Tabla 5. Comparación de llegadas e ingresos entre Ecuador, Mundo,
América, Caribe y Centro América
Cuota de mercado Crecimiento medio
Variación (%)
(%) annual (%)
1990 1995 2000 2002 2003 2004 1990 2000 2004 03/'02 04/'03 90-'00 00-'04
Llegadas de turistas internacionales (1,000)
Américas 92,804 109,029 128,164 116,755 113,161 125,739 100 100 100 -3.1 11.1 3.3 -0.5
América del Norte 71,744 80,663 91,506 83,306 77,417 85,854 77.3 71.4 68.3 -7.1 10.9 2.5 -1.6
El Caribe 11,392 14,024 17,086 16,009 17,040 18,091 12.3 13.3 14.4 6.4 6.2 4.1 1.4
América Central 1,945 2,611 4,346 4,702 4,899 5,740 2.1 3.4 4.6 4.2 17.2 8.4 7.2
América del Sur 7,722 11,731 15,227 12,738 13,804 16,054 8.3 11.9 12.8 8.4 16.3 7.0 1.3
Ecuador 362 440 627 683 761 819 0.4 0.5 0.7 11.4 7.6 5.6 6.9
Ingresos por turismo internacional (US$, millones) %
Américas 69,320 98,449 130,807 113,551 114,145 131,950 100 100 100 0.5 15.6
América del Norte 54,872 77,491 101,472 86,154 84,256 98,077 79.2 77.6 74.3 -2.2 16.4
El Caribe 8,731 12,246 17,157 16,710 17,974 19,234 12.6 13.1 14.6 7.6 7.0
América Central 735 1,523 2,964 2,995 3,320 3,877 1.1 2.3 2.9 10.9 16.8
América del Sur 4,982 7,189 9,215 7,692 8,595 10,762 7.2 7.0 8.2 11.7 25.2
Ecuador 188 255 402 447 406 367 0.3 0.3 0.3 -9.1 -9.6
Ingresos por llegada (US$) %
Américas 747 903 1,021 973 1,009 1,049 3.7 4.0
América del Norte 765 961 1,109 1,034 1,088 1,142 5.2 5.0
El Caribe 766 873 1,004 1,044 1,055 1,063 1.1 0.8
América Central 378 583 682 637 678 675 8.1 -1.1
América del Sur 645 613 605 604 623 670 3.1 7.7
Ecuador 519 580 641 654 534 448 -0.2 -0.2
Finalmente, Ecuador registra una posición moderada dentro del contexto Sur
Americano en cuanto a llegadas. Sin embargo, preocupa el bajo rendimiento del
sector turístico: Ecuador es el segundo País que menos recibe de los ingresos
de los turistas que viajan hacia la región después de Bolivia y está por debajo de
los gastos promedios por llegada de la región (565 dólares estimado por
Ecuador mientras que la cifra para la región es de 680 dólares). Esto indica que
32
el sector turístico, especialmente el sector hotelero, es considerado frágil y
susceptible a la inestabilidad política, a pesar de los activos y las atracciones
únicas del turismo que existen en el País, como las Islas Galápagos.
El impacto directo del turismo se estimó usando el promedio del total de gastos
en que incurren los turistas en el Guayas. La distribución completa de gastos de
un visitante se refleja en Tabla 6.
Podemos observar que los viajeros de Negocios y VAF gastan casi el doble que
los viajeros de vacaciones. La estadía promedio fluctúa entre 4.0 días y hasta
33
9.9 días. Los viajeros VAF pernoctan 5 noches más que el segmento de
negocios y 4 noches más que los que vienen de vacaciones.
El modelo utilizado para este proyecto busca hacer una comparación entre 3
segmentos turísticos (Negocios, Vacaciones, VAF) para determinar el impacto
económico directo e indirecto que produce el sector turístico de la Provincia del
Guayas. Basado en los datos del Ministerio de Turismo y la Policía Nacional de
Inmigración, el Guayas recibió un total de 228,352 turistas internacionales en el
año 2007. Utilizando la distribución para los diferentes tipos de turistas
internacionales que visitaron el Guayas, se estima que vinieron:
34
Tabla 7. Impacto directo por segmento
Negocios Vacaciones VAF
Hospedaje $13,984,555 $7,755,846 $9,419,272
Alimentos y Bebidas $5,594,148 $4,622,325 $10,544,013
Taxi $2,266,415 $1,677,634 $3,429,209
Renta Auto $9,230,143 $4,110,129 $6,300,296
Atracciones $3,346,442 $1,750,323 $2,694,159
Entretenimiento $4,290,098 $2,362,667 $4,747,062
Casinos $5,948,479 $3,908,477 $3,567,288
Gasolina $3,697,956 $2,388,606 $3,113,304
Regalos $4,268,720 $3,188,737 $5,193,201
Excursiones $3,894,451 $2,639,931 $3,749,240
Otros Gastos $10,332,222 $9,785,939 $19,821,977
Total $66,853,628 $44,190,614 $72,579,022
Porcentaje 36% 24% 40%
35
Tabla 8. Impacto Total del Turismo Para la Provincia del Guayas
36
0.441%. La completa distribución de los ingresos que es resultado de un cambio
en la demanda para el turismo es presentado en la Tabla 9.
37
Tabla 10. Empleos
38
7. Productividad Turística
2007
2008 1,403 504 190 2,098
2009 1,519 546 206 2,270
2010 1,640 589 223 2,452
2011 1,771 636 240 2,648
2012 1,913 687 260 2,860
2013 2,066 742 280 3,089
2014 2,231 802 303 3,336
2015 5,184 1,862 703 7,749
2016 2,118 761 287 3,167
2017 2,245 807 305 3,357
2018 2,380 855 323 3,558
Total 24,471 8,792 3,320 36,583
39
La Demanda:
¿Qué desean los
mercados?
Capítulo 3
40
La Demanda: ¿Qué desean los mercados?
Las razones por la cual el turista visita al Guayas son: por negocios y visita a
amigos y familiares. Los viajeros que vinieron de vacaciones, específicamente,
alcanzaron la proporción más alta con un 43%. Los visitantes que vinieron de
negocios ó a visitar a amigos y familiares, representaron el 28% y 29%
respectivamente.
La Provincia del Guayas indica una composición diferente al resto del País en
cuanto las razones de visita. Resaltan los segmentos de negocios y de VAF que
son superiores comparados con el resto del País. Representan el 28%,
comparado con un 23% en el resto del País y un 29% comparado con solo el
17% en el segmento de VAF.
41
Tabla 12. Propósito de Viaje: Visitantes a Guayas
Negocios
Negocios 23%
Conferencias 5%
Sub Total 28%
Vacaciones
Compras 9%
Turismo Cultural 12%
Turismo de sol y playa 7%
Turismo de deporte / Salud 2%
Ecoturismo / naturaleza 8%
Turismo Rural 2%
Turismo itinerante 3%
Sub Total 43%
Visita Familiares/Amigos
Visita a amigos y familiares 29%
Sub Total 29%
2. Características Demográficas
42
posee una maestría o doctorado, mientras que solamente el 21% de los turistas
solo ha cursado escuela secundaria.
Figura 3.
Edad del Turista Formación Académica
19% 9%
21% 19%
26%
20%
26% 60%
Se encontró que los turistas con mayores niveles de ingreso son los ejecutivos.
El 74% de los turistas de negocios tienen ingresos de más de 30 mil dólares
anuales. Cabe recalcar que el 55% de los viajeros de vacaciones tienen
ingresos anuales de al menos 40 mil dólares.
Mientras que los turistas VAF son los que menor ingreso tienen, con un 64%
indicando ingresos anuales de menos de 50 mil dólares. Sin embargo, más de la
mitad de los visitantes a la Provincia devengan menos de 40 mil dólares,
indicando una capacidad de compra relativamente baja.
43
Figura 4. Distribución de Salarios por Segmento de Viaje
28% 9% 8% 36% 9% 6% 4%
Vacaciones
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
3. Lugar de Procedencia
Es interesante observar que tanto los Estados Unidos, como España, figuran
como dos de los Países emisores más importantes para el Guayas. Justamente,
en ambos Países se concentran la mayoría de los ecuatorianos que radican en
44
22
el exterior, los Estados Unidos y España. Una indicación de que la mayoría de
visitantes procedentes de estos dos Países son ecuatorianos es que, solamente
el 48% de los visitantes procedentes de Estados Unidos se hospedan en
hoteles, mientras que solamente el 39% por parte de España.
8%
27%
22
Se calcula que en los Estados Unidos hay más de un millón de ecuatorianos esparcidos por los estados de Nueva
Cork, New Jersey, Illinois (Chicago) Y California (Los Ángeles). En España se calcula que hay como un millón de
ecuatorianos residenciados.
45
Tabla 13. País de Origen
País Frecuencia
Estados Unidos 35.87%
España 9.71%
Colombia 8.70%
Perú 4.76%
Alemania 4.00%
Italia 3.75%
Chile 3.62%
Panamá 3.18%
Canadá 2.86%
México 2.67%
Argentina 2.60%
Venezuela 2.41%
Gran Bretaña 2.10%
Brasil 1.71%
Costa Rica 1.46%
Francia 1.14%
Uruguay 1.08%
Ecuador 1.02%
Países Bajos 0.95%
Cuba 0.89%
Bélgica 0.83%
Suiza 0.44%
Suecia 0.44%
Australia 0.44%
Galápagos 0.38%
República Dominicana 0.32%
Bolivia 0.32%
Guatemala 0.25%
China 0.25%
Puerto Rico 0.19%
Austria 0.19%
Portugal 0.13%
Polonia 0.13%
Noruega 0.13%
Nicaragua 0.13%
Japón 0.13%
Honduras 0.13%
Finlandia 0.13%
Dominica 0.13%
Salvador 0.06%
Rusia 0.06%
Nueva Zelanda 0.06%
India 0.06%
Islandia 0.06%
Haití 0.06%
Dinamarca 0.06%
Total 100.00%
4. Tipo de Hospedaje
46
Al detallar la distribución para el tipo de hospedaje, por el propósito de la visita a
Guayas, se observa que más del 70% de los viajeros de negocios y vacaciones
se hospedaron en hoteles, mientras que solo un 17% de los viajeros de VAF
reportaron haberse hospedado en hoteles.
1%
59%
47
Tabla 14. Lugar de Hospedaje por Propósito de Viaje
48
Figura 7. Turista Frecuente
Asia
Caribe
Europa
Centro América
Sur América
USA- Canadá
SI NO
6. Actividades Realizadas
La actividad turística con más popularidad entre los viajeros, fue la compra de
artesanías. Más del 55% de los turistas compró artesanías durante su visita a
Guayas. La siguiente actividad considerada popular fue las caminatas, con un
39%. Actividades como, visitas a las diferentes comunidades y la observación de
aves, fueron también realizadas, pero solo por un 12% de los turistas. La
distribución completa de las diferentes actividades realizadas por los turistas es
presentada en la Tabla 16.
49
Las actividades culturales de mayor preferencia para los turistas son visitas a:
monumentos, museos, espacios históricos, y centros de artesanía. Al menos uno
de cada 3 turistas realizó estas actividades. Las siguientes actividades que
fueron realizadas por al menos 1 de cada 5 turistas son visitas a: espacios
religiosos, galerías de arte y el cine. La distribución completa de las diferentes
actividades culturales realizadas es presentada en la Tabla 17.
50
7. Evaluación del Destino
51
Figura 8. Evaluación del desempeño del Destino
#1
Atracción del Destino
(4.73)
#2
#5
Hoteles y
Transportación
Restaurantes
(3.98)
(4.59)
#3
#4
Entretenimiento y
Infraestructura
Compras
(4.37)
(4.54)
Con respecto a la infraestructura, los turistas perciben que el Guayas posee muy
buena infraestructura (turística y general). Las puntuaciones más bajas la
recibieron los sectores de: la seguridad, la calidad de agua potable, y
señalización. Aunque la percepción de la infraestructura en general es alta,
estas áreas específicas son de alta importancia para el turista.
52
Tabla 18. Factores de Desempeño del Destino
Hoteles y Restaurantes
Opciones de Pago (Tarjetas de Crédito) 4.86
Accesibilidad a los Restaurantes 4.85
Variedad Gastronómica 4.83
Seguridad del Hotel 4.76
Limpieza de los Restaurantes 4.75
Limpieza del Hotel 4.75
Accesibilidad a los Hoteles 4.74
Calidad de Temperatura en la Habitación 4.72
Servicio Consistente en Restaurantes 4.69
Profesionalismo del Personal del Hotel 4.68
Profesionalismo del Personal en Restaurantes 4.66
Transportación
Accesibilidad a Facilidades de Transporte 4.26
Seguridad de Facilidades de Transporte 4.09
Limpieza de Servicios de Transporte 3.99
Calidad de Taxis 3.92
Profesionalismo de Conductores 3.89
Atracción del Destino
Amabilidad de los Habitantes 5.06
Excursiones en el Destino 4.88
Historia Cultural y Arte 4.86
Calidad del Ambiente Natural 4.80
Conexiones Aéreas 4.77
Infraestructura
Infraestructura Turística 4.83
Infraestructura General 4.77
Ambiente Social 4.74
Letreros y Direcciones 4.39
Calidad de Agua Potable 4.33
Seguridad en General 4.29
Entretenimiento y Compras
Accesibilidad a Áreas de Compras 4.85
Variedad de Facilidades de Compras 4.83
Calidad de Regalos y Recordatorios 4.79
Accesibilidad a las Atracciones 4.76
Seguridad de las Atracciones 4.67
8. Fuentes de Información
Antes de visitar a Guayas, las fuentes de información con más popularidad entre
los viajeros son los amigos y familiares, y el Internet. La popularidad de uso para
estos medios no se altera durante la visita del turista. Los resultados indican que
el turista que visita a Guayas depende altamente del referido de amigos y
53
familiares. El uso de los diferentes medios de información es presentada en la
Tabla 19.
54
Tabla 21. Uso de Canal de Distribución por Segmento
Tipo de Canal Negocios Vacaciones VAF
Agencia de Viaje 49% 57% 43%
Internet 36% 25% 24%
Amigos y Familiares 10% 14% 30%
Otros 5% 3% 2%
Total 100% 100% 100%
55
El perfil del visitante al Guayas, que se vislumbra del análisis, es un perfil que
genera cierta preocupación por cuanto pueda limitar la visión de desarrollo
turístico de la Provincia. La preocupación se fomenta por tres lados. En primer
lugar la baja capacidad de compras de los visitantes- el 74% del segmento de
negocios tiene ingresos menores de $50,000 dólares anuales, mientras que el
55% de los viajeros de vacaciones devengan menos de $40,000 dólares
anuales.
El perfil del turista fue elaborado por la Universidad Central de la Florida (UCF)
con base en una encuesta a 1,600 extranjeros que visitaron a Guayas durante el
año 2007.
56
La Oferta:
La Planta Turística
Del Guayas
Capítulo 4
57
La Oferta: La Planta Turística Del Guayas
El análisis se llevó a cabo en base a tres pasos: 1) una evaluación del inventario;
2) un análisis de percepción de los turistas y 3) un análisis de la percepción de
los líderes de la industria en cuanto al poder de atracción del destino.
1. La Planta Industrial
La planta principal del sector turístico cuenta con los medios de transporte,
hoteles, restaurantes, atracciones, canales de distribución (agencias de viajes),
los recursos naturales, la infraestructura de carreteras y comunicaciones, el
aeropuerto y los puertos, etc. En el 2005, la Provincia del Guayas acaparó el
34.9% de los establecimientos de Alimentos y Bebidas, el 14.1% de los
alojamientos, y el 23.4% de las Agencias de Viajes, del total del País. 23 En los
23
Véase Plandetur 2020.
58
dos últimos rubros, Guayas lleva una clara desventaja ante la Provincia de
Pichincha.
Por lo general, la planta turística de la Provincia, al igual que la del País, cuenta
en su gran mayoría por establecimientos considerados como micro empresas,
de poca liquidez, de baja rentabilidad y con poco acceso al sector bancario y de
crédito. Se ha podido percatar que el sector carece de capacitación, tiene
escasa asistencia técnica, poco acceso al mercado, falta de información, falta de
conocimiento del mercadeo y empaquetamiento del producto. Además, hacen
falta los incentivos que promuevan la coordinación entre las empresas, para así
crear mayores oportunidades en la cadena de valores del producto.
59
Figura 9. Clasificación de Hoteles
6%
22%
17%
28% 27%
1% 1%
16%
82%
60
La estacionalidad parece darse en función del clima; por ejemplo, recientemente
la lluvia (durante los meses de diciembre a marzo) ocasionó inundaciones y
trastornos en el entorno de la infraestructura hasta tal punto que se hizo casi
incomunicable la parte costera y surgió la carencia de agua potable en varios
sitios de la Provincia.
Figura 11.
T
AR
IC
O
B
R
N
R
P
L
N
E
IC
V
B
O
Y
C
JU
EN
FE
SE
JU
O
C
JU
AB
SE
AG
O
A
EN
FE
AB
JU
D
AG
D
O
M
M
M
O
N
M
61
Los hoteles son pequeños y con poca variedad de productos. Un 85% de los
hoteles pertenecían a dueños independientes sin ningún tipo de afiliación a
alguna cadena y carecen de cualquier tipo de atractivos. Además, la gran
mayoría (81.3) cobra una tarifa que no sobrepasa los $50.00 Dólares de tarifa
por noche. Véase la Figura 12.
4% 1%
3%
11%
81%
Los hoteles también tienen un nivel mínimo de conocimiento del Internet, según
lo indicado por una presencia pequeña en la red: uno de cada tres de los
encuestados en el modelo tienen una presencia en la red. Esto indica que
pierden una oportunidad de comunicarse directamente con los turistas, ya que
más del 50% de los turistas que visitaron la Provincia adquieren información a
través del Internet. La mayoría de los hoteles son extremadamente dependientes
del mercado doméstico.
62
La tasa de ocupación es de alrededor del 68%, con un RevPar por debajo de los
$55.00 Dólares. Este bajo RevPar, es compuesto por el hecho de que el ingreso
del factor habitación, es en gran medida la más importante fuente de generación
de ingresos del sector hotelero.
Los hoteles de alta calidad y más grandes son más vulnerables a las situaciones
volátiles, porque no podrían competir con los contrincantes de un costo más
bajo. Probablemente, también son más vulnerables porque sus mercados
primordiales son viajeros de negocios y de eventos profesionales, y así, más
susceptibles a los factores provenientes del entorno macro que amenazan el
clima de negocios.
Este miedo se destaca debido a la naturaleza elástica del precio del producto
hotelero en el Guayas y en el País en general. La demanda para la categoría de
24
Véase Tourism Market Trends Americas, 2005 Edition, WTO, Madrid, 2006.
63
alta calidad ha seguido siendo buena en el pasado reciente y las tarifas de
ocupación continúan flotando alrededor del 68%.
Hay un bajo grado de conocimiento del papel crucial del capital humano. Es
decir, los hoteles no han percibido la instrucción y la destreza laboral como
asuntos críticos. Además, no están empleando a mucha gente, según lo
reflejado en la baja proporción de empleados por habitación, y los bajos salarios.
Por lo tanto, el potencial para generar experiencias únicas para el visitante sufre.
Aunque los incentivos están disponibles para que los hoteles nivelen sus
recursos hacia un producto de más alta calidad, éstos no han sido
aprovechando. Realmente, parece que los incentivos fiscales tienen poco peso
sobre sus operaciones, quizás por la inestabilidad en la implementación de la
ley. Por lo tanto, la capacidad de los hoteles de agregar valor a su producto y
llegar a ser más competitivos, se obstaculiza.
64
ahorro de costos y están bajando sus precios para batallar contra la caducidad
del producto. Sin embargo, parecen ser optimistas sobre el desarrollo futuro del
sector. Este optimismo es un ingrediente esencial para la resistencia y la
tenacidad necesarias para competir en un mercado de turismo internacional.
Los precios son muy competitivos, la mayoría de los restaurantes tienen una
capacidad para servir 50 personas o más, con un precio promedio por persona
que no sobrepasa los $10.00 Dólares.
65
Figura 13. Calidad de Restaurantes
100%
90%
80%
70%
75%
60% 86%
92%
95%
50%
40%
30%
20%
25%
10% 14%
8%
5%
0%
Rapidez del servicio Temperatura de la comida Presentación de la comida Sabor de la comida
Regular Excelente
De igual modo que los hoteles, los restaurantes parecen no dar demasiada
importancia a la provisión de información a los turistas. Sólo un 48.3% ofrece
folletos informativos para el turista y un 23.3% ofrece mapas de la región.
66
En cuanto a las atracciones, se visitaron y se encuestaron un total de 20
atracciones. En la siguiente figura (Figura 14) se presentan los tipos de
establecimiento encuestados y su distribución. De 20 atracciones encuestadas,
10 (50.0%) son parques recreativos, 10 eran atracciones privadas y 10 públicas.
La mitad de las atracciones (50.0%) son abiertas a todo público, sin ningún
costo. Un 25% cobraba menos de $3.00 Dólares por la entrada, mientras que
otro 25% cobraba menos de $6.00 Dólares por la entrada.
10% 10%
5%
10%
10%
5%
50%
Museo Zoológico Parque Ecológico Parque Recreativo Parque Temático Atracción Histórica Atracción Religiosa
67
Las facilidades son de buena calidad, excepto en los baños y la provisión de
seguridad. El 80.0% de las atracciones están excelentemente limpias, pero los
baños de éstas, el estacionamiento y la seguridad necesitan mejoría. Por
ejemplo, solamente el 70% poseen un guardia de seguridad y casi todos
carecen de una alarma de incendios y regaderas.
68
En materia de transporte aéreo, se puede observar una deficiencia estructural en
la conectividad de la Provincia con los mercados emisores. Aunque con el nuevo
Terminal se añadieron más vuelos semanales, como indica la Tabla 22, los
precios aéreos son muy altos para poder viajar a Guayas. Parece que la
conectividad área del Guayas está dominada por una estructura oligopólica que
maneja tarifas elevadas.
Además parece que la mayoría de los vuelos internacionales son utilizados por
dos segmentos –negocios y VAF- que no están muy interesados en tarifas
económicas. No importa el precio del boleto, estos segmentos visitarán a
Guayaquil. Esto ha hecho que el segmento de viajeros por ocio o vacaciones no
se haya podido multiplicar para crear una demanda significativa. Esto a su turno
merma la utilización de la capacidad hotelera afectando así su rentabilidad.
69
Tabla 22. Tarifas Aéreas
País Costo de Boleto aéreo
USA- Canadá $706
Sur América $620
Centro América $498
Europa $967
Caribe $763
Asia $880
Total $706
Así mismo, la calidad de todos los servicios parece pobre, con muchas
deficiencias, según la inspección que se hizo en los diferentes cantones.
Solamente el servicio de recolección de basura fue considerado como excelente
por los encuestados. Sobresale, así mismo, la falta de señalización en los
diferentes cantones para orientar a los turistas.
La Provincia de Guayas posee tres circuitos distintos y únicos. Por una parte
está el circuito que envuelve la ciudad de Guayaquil, en la que se impone como
una urbe pujante, dinámica, moderna, con un alto componente cultural de
compras y de entretenimiento; por otra parte están las tres rutas (del cacao, del
café y del banano), situadas en la parte montañosa de la Provincia, reflejando un
tipo de agroturismo; y finalmente esta el circuito de Progreso, Posorja, Playas,
Puerto el Moro y Puná, caracterizado por sol y playa. En el medio, como sin una
cara definida, se encuentran el Bosque Protector Cerro Blanco y Parque
Ecológico Manglares Churute.
Guayaquil contiene una infraestructura que compite con cualquier ciudad del
continente americano. Tiene un aeropuerto internacional muy moderno, que fue
inaugurado en el 2006, con capacidad para 5 millones de pasajeros
internacionales. Se proyecta que alcanzará su capacidad completa para el 2016,
año en que se espera empezar con la construcción del aeropuerto en la zona
70
Daular (unos 20 Km. de Guayaquil) que unirá a la ciudad con la costa de las
5Ps. Cuenta con una pista de aterrizaje de 2,790 metros (9,154 ft), y una
elevación de 5 metros (16 ft), puede ser usado por Boeing 747s, DC10s y
Lockheed L-1011s.
Guayaquil ha pasado por una gran transformación a partir del año 2000. Los
proyectos de regeneración urbana que tiene Guayaquil, entre otros el Cerro
Santa Ana, están clasificados como los proyectos de regeneración más grandes
del continente americano. No solamente tiene un encanto en la parte
71
arquitectónica y como atracción turística, pero es además un proyecto que ha
tenido un impacto positivo en la calidad de vida de los ciudadanos de esta
región.
Una percepción claramente positiva, que resalta en los habitantes del Cerro
Santa Ana, en cuanto al impacto que ha tenido el turismo en su vida diaria. Ya
tienen perspectiva del futuro, piensan en el mañana en vez del hoy, piensan en
educación para sus hijos, en proyectos futuros para mejorar sus oportunidades
económicas, se sienten más seguros y más felices, de acuerdo a la información
recibida en tres grupos focales que se llevaron a cabo en diciembre del 2007 con
unos 30 habitantes del Cerro.
Guayaquil sin embargo carece de eventos para crear y profundizar el valor del
producto turístico. Actualmente, la industria turística está sumergida en la
riqueza y la abundancia de los recursos naturales y culturales de la Provincia.
Sin embargo, esos recursos no han sido revelados con la amplitud necesaria
para que Guayaquil sea un lugar para el turismo comprometido. Sin esa
amplitud, el compromiso esta perdido y el aumento financiero y cultural
detenidos.
72
intersectorial impide el manejo adecuado de las habitaciones existentes. Esto
impide que el sector hotelero maximice la utilidad del inventario actual y, así, el
desarrollo de nuevas hospederías. Por ejemplo, se observó que en el año 2007,
durante el evento FIDES, fue esta ausencia de mecanismos para difundir
información cual claramente impactó la planificación y anticipo del sector
hotelero, quienes nunca anticiparon la magnitud de dicho evento y perdieron la
oportunidad de maximizar sus ingresos.
Esto indica que se debe enlazar el encanto de la ciudad con otros recursos
como el Bankers Club. Para que el Centro de Convenciones realmente pueda
tener un grado de éxito aceptable, es importante que se desarrollen nuevas
facilidades para recreación y entretenimiento. Por ejemplo, en los Estados
Unidos, al menos uno de cada tres visitantes por negocios añade unas
vacaciones a su viaje.
73
Por lo tanto, es importante que haya suficiente entretenimiento para que este
segmento pueda generar más efectos multiplicadores. Se recomienda que al
menos exista un campo de golf de renombre internacional, para así servir las
necesidades de este particular segmento.
Se debe empeñar que la cancha de golf no solamente sea diseñado por alguien
de prestigio mundial, pero en vista de su ubicación como un sitio RAMSAR, se
ve afectado al mínimo permisible al ecosistema y estimulando la preservación a
éste y otros ecosistemas, para catalizar la generación de riqueza a través del
turismo para la Provincia. 25 Es decir, convertir a esta cancha de golf en una carta
de presentación de respeto a la naturaleza, a las comunidades locales y a la
consecución de los objetivos del milenio de las Naciones Unidas a través del
turismo.
Por lo general, existe excelente conectividad desde Guayaquil para los demás
cantones en la Provincia a través de las carreteras. Sin embargo, al alcanzar los
distintos cantones, carecen de un atractivo singular y muchos de ellos carecen
de servicios básicos de buena calidad.
Para tener una idea de la calidad de los servicios básicos en los cantones, un
total de 20 cantones fueron analizados de acuerdo a los servicios provistos. Para
25
La Convención sobre las Humedades, firmada en Ramsar, Irán, en 1971, es un tratado intergubernamental que sirve
de marco para la acción nacional y la cooperación internacional en materia de la conservación y uso racional de los
humedales y sus recursos. Estamos agradecidos a los comentarios recibidos en este respecto.
74
ello se realizaron encuestas para medir las percepciones de residentes en
cuanto a estos servicios.
Todos los servicios básicos fueron encontrados, en una u otra forma, deficientes
en la mayoría de los cantones. Lo que más sobresale, como altamente
satisfactoria, es la recolección de basura y lo que más necesita mejoría son los
servicios de transportación: taxis, autobuses, etc. Esta observación cuadra con
la percepción del turista en cuanto al transporte terrestre en la Provincia.
26
Existe también potencialidad para el turismo religioso en el Cantón de Nobol. Existe la oportunidad de realizar turismo
religioso visitando el Santuario Arquidiocesano de Narcisa de Jesús. Este santuario es dedicado al culto divino a la Beata
Narcisa de Jesús Martillo, nativa de Nobol, quien fue beatificada por el Papa Juan Pablo II el 25 de octubre de 1992 por
llevar una vida al servicio de Dios y recreando en su vida el sufrimiento de Cristo. Hoy en día, el viaje, turismo y
hospitalidad religiosa en una industria global dinámica de $18000 millones con más de 300 millones de viajantes. En
Norte América solamente, se estiman unos $10000 millones. La Travel Industry Association of America reportó el pasado
noviembre que uno de cada cuatro viajantes estaba interesado en unas vacaciones espirituales. La atracción se expande
desde las edades con aproximadamente un tercio de cada grupo de edades (18-34, 35-54, y 55+) expresando interés en
tomar dicha vacación. Más de 50,000 iglesias y organizaciones religiosas ofrecen dichos programas de viajes.
75
Figura 15. Calidad de Servicios Públicos
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
76
los son Progreso, Playas, Posorja, Puerto El Moro, y Puná. El área de las playas
no tiene potencial por sí solo, el desarrollo depende de nueva infraestructura y
servicios. 27
Para que esta área sea un polo de atracción, sería necesario construir un mega-
proyecto en el área de Playas al estilo de CAP CANA en la República
Dominicana. Esto es un proyecto que abarca 10 años en la República Dominica,
único en su estilo y en el Caribe. 28 El Guayas, con sus playas, islas y cabos
también tiene que crear un polo único en el Pacifico y en Sur América, para que
pueda atraer nuevos segmentos hacia estos albores. “Pensar en grande” puede
ser un ingrediente importante como llave de éxito, como se está haciendo en la
República Dominicana.
La Provincia posee, además, dos sitios naturales únicos, como son los
Manglares Churute y el Bosque Protector Cerro Blanco. La Reserva Ecológica
Manglares Churute, localizada en el sector del Cerro El Mate, goza de un
encanto escénico singular que ofrece ambientes de bosques tropicales secos y
húmedos, una gran variedad de flora y fauna naturales de la Reserva.
La Reserva también contiene un atractivo llamado Las Tolas. Las Tolas son
montículos de tierra artificiales construidos por los pueblos indígenas antiguos
con fines religiosos-ceremoniales. Se cree que en este sector se concentraba el
27
El Consejo Provincial del Guayas está realizando obras en este momento en Playas para construir un malecón de 1.2
Km. así como también arreglando el acceso a esta parte con construcción de la vía de caminos. Faltaría crear rompe
olas para dar suficiente seguridad y comodidad en las playas de los alrededores.
28
El proyecto incluye tres campos de golf bajo la firma de Jack Nicklaus, la marina más avanzada en el Caribe con sobre
500 espacios acomodando yates de 150 pies, elegantes boutiques y restaurantes localizados en encantadores
escenarios, con arena blanca, playas de agua azul cristalina, spas de clase mundial, piscinas y canchas de tenis, buceo,
polo y campos para cabalgar, entre otras cosas.
77
poder del antiguo pueblo aborigen de Guayaquil, ya que estas tolas se
encuentran a nivel regional. El atractivo más notable de la Reserva Ecológica
Manglares Churute está representado, sin duda, en el ecosistema mayoritario
que ésta contiene: aproximadamente 35,000 hectáreas de bosques de mangle.
Ambos, sin embargo, parecen estar desconectados del movimiento turístico que
suele visitar Guayaquil. No existe un paquete que integre a estos dos sitios
naturales con la urbe como una opción más de entretenimiento y recreo durante
la estancia en Guayaquil.
3. La Capacitación Humana
78
de programas en cuanto al manejo de restaurantes, eventos, y parques
temáticos.
12.5%
25.0%
6.3%
43.8%
12.5%
79
de mejor forma sus estudios y aplicar sus materias en los negocios en los que
practican.
Uno de los reclamos que se ha oído con frecuencia, tanto de estudiantes como
de empresarios, es la falta de práctica de los estudiantes. Pareciese que
existiera un divorcio en lo que aprenden los estudiantes en las aulas y lo que se
necesita en el mercado. Se pudo constatar en forma de anécdotas que:
80
4. Percepción de los turistas
Para analizar la percepción de los turistas que visitan a Guayas, se hizo uso de
una técnica que se llama análisis conjunto. El análisis conjunto es una técnica
utilizada en marketing para conocer las preferencias de los clientes ante una
serie de atributos de un determinado producto, mediante la valoración que ellos
realizan de diferentes combinaciones de dichos atributos. Fue introducido por
Green y Srinivasan a finales de los años 70, y desde entonces ha sido usado
con profusión en investigación de mercados, orientado sobre todo al diseño de
nuevos productos.
81
Figura 17. Atributos de paquetes turísticos
La razón por la cual se utiliza este método, es para evitar que se pasen por alto
dimensiones de los productos y es más probable que se desarrollen productos y
servicios exitosos. La meta del estudio es poder contestar las siguientes
preguntas:
82
Los resultados de las preferencias de los productos turísticos diseñados para
Guayas muestran que el atributo más valorado por los turistas es el alojamiento
(36%). El segundo atributo más valorado es el precio (24%), mientras que los
servicios y el entorno vacacional fueron considerados terceros y cuartos
respectivamente (21%, 17%).
83
Figura 17. Funciones de utilidad
160.00
140.00
136
120.00
100.00
97
80.00 81
74
62
60.00
40.00
26
20.00 20
12
0.00 0 0 0 0
Hotel 1 Hotel 3 Hotel 5 Playa y Campo Ciudad y Servicios Servicios Servicios Bajo Medio Alto
Estrella Estrella Estrella áreas áreas limitados regulares completos
costeras históricas
Los resultados del estudio demuestran que la combinación del producto que
tendrá más éxito para la Provincia del Guayas es un paquete turístico que
comprenda de una alta calidad de hotel (5 estrellas), servicios completos, y
visitas a la ciudad y lugares históricos. Con respecto a precio, se puede observar
que los turistas prefieren precios competitivos, que demuestren valor por el
producto adquirido.
84
5. Percepción de los tour-operadores
La razón porque la que consideran a Macchu Pichu como el destino número uno
de Sur América es por el reconocimiento del nombre (los turistas lo piden), tiene
historia, tiene un aspecto cultural importante, combinado con su entorno natural.
De Galápagos resalta su carácter inigualable (es único) e histórico, como su
reserva ecológica.
85
Figura 19. Fortaleza: razón que hace al destino
turístico más importante
Entre los destinos menos deseados por el mercado, según los operadores,
figura Buenos Aires, Chile, Cuzco y tierra firme del Ecuador. La razón para esta
identificación radica en que consideran estos sitios como una gran ciudad
aburrida sin lugares remarcables como el caso de Buenos Aires y Chile,
mientras que el Ecuador es por falta de conocimiento y de promoción.
86
conexión-vuelos, costos) parece ser otro factor importante señalado por los
viajeros.
87
Figura 21. Nueve operadores turísticos que concentra en Sur América
88
Institucionalidad
Del Turismo:
Guayas
Capítulo 5
89
La Institucionalidad Del Turismo En El Guayas
Para corregir estas fallas, el Estado financia la promoción del producto hacia el
exterior y se posiciona como vigilante de los derechos del consumidor. Por lo
tanto, el Estado se proyecta como un protagonista activo importante en la
configuración y confección del producto turístico.
90
requerimientos muy específicos para que el turismo tenga un impacto positivo
sobre el desarrollo económico y social en general.
1. La estructura de la institucionalidad
91
La Cámara está proponiendo un Buró de Convenciones y Visitantes del Gran
Guayaquil. De acuerdo a la justificación para establecer el Buró, la Cámara
sugiere que el Buró es necesario para que Guayaquil se destaque “como destino
de congresos, convenciones, reuniones diversas y eventos mundiales (MICE),
de Asociaciones, Fraternidades y Organizadores de Viajes Corporativos e
Incentivos” (SMERF). 29 Destaca que el ámbito del Buró sea limitado a la ciudad
de Guayaquil y que el enfoque sea de un nicho específico que es el de MICE y
SMERF. El Buró todavía no está en operación por falta de recursos financieros.
Figura 22.
Ministerio
de Turismo Federación
de Cámaras
de Turismo
Cámara Provincial
de Turismo
del Guayas
Subsecretaría
de Turismo
Oficina de Turismo
de Guayaquil
Oficina de Turismo
Provincial
del Guayas
Asociaciones Voluntarias
Asociación Ecuatoriana
Asociación Hotelera Asociación de Asociación Asociación
de Operadores Mayoristas
del Guayas (AHOTEGU) Restaurantes de Guías de Aerolíneas
de Turismo (ASECUT) - Guayas
29
Vea Justificación Instalación, organización y Lanzamiento del Buró por el Presidente de la Cámara Provincial de
Turismo del Guayas (sin fecha).
92
2. Los efectos de la interdependencia de las organizaciones
En general, las políticas del gobierno crean más confusión en los círculos
empresariales de la Provincia, hasta tal punto que está afectando el flujo de
inversiones planificadas; por ejemplo en el sector hotelero. Además, las
empresas turísticas y de alojamiento en la Provincia (tal vez en todo el País) se
caracterizan por su pequeño tamaño y débil organización empresarial, por su
falta de liquidez y poca rentabilidad. 30
30
Es así que el índice de Confianza Empresarial bajo 26 puntos en 2007, según la revista Deloitte en diciembre del 2007.
Esto se atribuye a los cambios en la Ley de Régimen Tributario Interno establecida en la llamada Ley de Equidad
Tributaria y la incertidumbre general reinante en el sector empresarial.
93
sistemática a nivel nacional, Provincial y local para dar un mayor empuje al
sector turístico, es vital para apoyar esta actividad empresarial de dicho sector
económico. Sin esta actividad dinámica, creadora y en base a una capacidad de
éxito, no se creará la riqueza suficiente para poder derramar hacia los grupos
más marginados y vulnerables de la Provincia. La empresa es la fuente de
riqueza y competitividad.
Por ejemplo, en una campaña de mercadeo del destino, tal como un tour de
familiarización, los hoteles pueden ofrecer el espacio para reuniones y servicios
94
de alojamiento, las atracciones o lugares de interés turístico pueden también
ofrecer oportunidades de excursión, los restaurantes pueden participar mediante
provisión complementaria de cenas; y las empresas de transporte pueden
ofrecer fácil acceso a varios lugares en el destino para el grupo en excursión. En
este caso, todos los actores coordinan en conjunto para alcanzar una meta
común: vender el destino.
95
La efectividad de la principal área de turismo se ve afectada, además, por la falta
de coordinación, cooperación y colaboración entre los distintos interesados para
las metas comunes. La Cámara, hasta hoy, tampoco supo edificar esta tradición
que es crucial para el éxito de un destino.
Nueve de las diez organizaciones son del sector público, mientras que
solamente una es proveniente del sector privado. El presupuesto de estas
organizaciones varía entre unos $27,000 dólares y $1.36 millones de dólares
anuales, y por lo general son pequeñas organizaciones con una media de 5
empleados, con la organización de mayor cantidad de empleados con 24.
96
Figura 23.
Modelo Conceptual
Propuesto de DMS
VTS VRS
DMS
VCS VIS
97
Figura 24.
98
Figura 25. Actividades de Mercadeo
100% NO
NO NO 10% NO NO NO
90% 20% 20% 20% 20% 20%
80% NO NO
NO 50% 50%
70% NO 60% NO
70% 70% NO
60% 80% NO
90%
50% SI
SI SI 90% SI SI SI
40% 80% 80% 80% 80% 80%
30% SI SI
SI 50% 50%
20% SI 40% SI
30% 30% SI
10% 20% SI
10%
0%
Mercadeo a través de
Mercadeo a través de
Investigación de Mercadeo
Gerencia de Relación del
Organización de ferias y
Convenciones y Visitantes
Planificación de mercado
Planificación de mercado
Organización de otros
Operación de la Oficina de
Producción y distribución
Publicidad internacional
Publicidad doméstica
exhibiciones de turismo
de folletos informativos
correo electrónico
correo directo
Cliente (CRM)
internacional
eventos
doméstico
SI NO
Durante el mes de diciembre del 2007, se llevaron a cabo tres grupos focales
con varios miembros de la comunidad del Cerro Santa Ana, con el propósito de
99
entender como estos actores perciben el desempeño del gobierno,
específicamente en lo que concierne a la implementación de estrategias
turísticas y manejo del destino. Estos nuevos empresarios ya llevan trabajando
más de cinco años en sus negocios y es notable ver sus preocupaciones en lo
que corresponde al turismo y al sector público.
Durante las entrevistas realizadas, se pudo observar que hay una diferencia
marcada entre los beneficios recibidos por el gobierno central y el municipal. Los
comerciantes del Cerro Santa Ana perciben que el desarrollo económico, cual
beneficia su comunidad, es resultado de los esfuerzos realizados por el
municipio de Guayaquil, solamente.
“Entonces imagínese usted este lugar que usted ve… esta fue la
iniciación de la ciudad”
100
“Hemos generado trabajo y autoestima, las familia están agradecidas;
incluso hay gente que viene del interior y se van encantados; turistas que
vienen del extranjero igual, y ellos están protegidos” “Tenemos la
seguridad y yo pienso que ni esto lo tiene una ciudadela”
“Se parece al barrio la Boca que lindo, solo que éste es más extenso”,
son esas cositas que dice el turista… en realidad tenemos el autoestima
elevada. Gente que viene del exterior se va encantada, lo que falta es que
nos dejen el billete, no nos consumen”
Cabe notar que este grupo de nuevos emprendedores todavía depende del
respaldo gubernamental para la capacitación y desarrollo de negocios turísticos.
Al preguntar si las capacitaciones recibidas por el Gobierno fueron de ayuda, la
gran mayoría respondió:
101
inclusive dependencias del sector público. Como por ejemplo, la percepción del
gobierno central se visualiza a través de comentarios como:
“Yo aspiro que el Alcalde o sea la autoridad nos traiga mas turismo, los
incentiven; incentiven a que suban para nosotros poder trabajar mejor”
102
Todos los operadores de restaurantes y bares están obligados a pertenecer a
cierto organismo, por ejemplo la Cámara de Turismo. Otros tipos de
comerciantes, como vendedores de artesanías, están también obligados y
señalan cierto disgusto reflejado en comentarios como:
103
Otra preocupación de los miembros es la consideración de la cámara con
respecto al mantenimiento y mejoras de la infraestructura existente. Varios de
los residentes expresaron sus sentimientos hacia el raro desempeño de la
Cámara para brindar apoyo y solicitar la colaboración de entidades
gubernamentales. Se pudo observar que en situaciones inesperadas, con los
servicios de infraestructura, impactan de forma negativa la operación de los
pequeños negocios para brindar servicios al turista.
Hay que reconocer que aunque estos tipos de situaciones están fuera del control
de los negociantes y la cámara, son los negociantes quienes demuestran
vulnerabilidad económica de no haber la infraestructura turística adecuada. Esta
opinión fue amparada por varios miembros, y una de las respuestas fue:
“¿en este año fue que hubo que algo pasó también, que te acuerdas que
se regaban toditas las aguas servidas por la escalinata? No sé si se
recuerdan horita, eso pasó como por 3 días; la gente llegaba aquí a la
esquina y se tapaba la nariz y se daba la vuelta y estaba cerrado,
cerraron con cinta y todo eso porque no venían. Yo también tuve que
cerrar mi negocio”
104
“De pronto el Municipio hace una folletería que ni siquiera le pone Cerro
Santa Ana.”“Eh… lo único que de pronto sí hace la Cámara de Turismo,
es eso, una folletería que a veces la hacen mal hecha.”
“Si vemos aquí los letreros que están abajo, nada ninguno dice: Cerro
Santa Ana; dice: Puerto Santa Ana, Barrio Las Peñas, Plaza Colón,
Escalinata Diego Noboa, Museo de los Bomberos, pero ningún letrero
hay… Hay 8 letreros allá abajo ninguno dice: Cerro Santa Ana. Subimos
más acá hay un croquis inmenso que digamos esta… esta todo y abajo
dice “Barrio Las Peñas”.
105
5. Obstáculos para hacer negocios
31
Estamos altamente agradecidos a la persona que hizo realidad este experimento y que nos dio los detalles de todos
los procedimientos a seguir para poder entrar en la economía formal. Obtener todos estos datos ha costado un esfuerzo
bastante largo y constante porque nadie le da a uno la información completa.
106
1. Se publica por una sola vez en un diario de mayor circulación en el domicilio de la compañía el extracto
respectivo.
2. Se margina la resolución aprobatoria en la Notaría.
3. Se afilia la compañía a una de las Cámaras de la Producción
4. Se inscribe la escritura de constitución en el Registro Mercantil
5. Se emiten los nombramientos de los administradores y se los inscribe en el Registro Mercantil
6. Remitir a la Superintendencia de Compañías la siguiente documentación:
- Publicación por la prensa
- Un ejemplar de la Escritura y la Resolución ya marginada e inscrita
- Copia del formulario 01-A RUC y 01-B RUC que el SRI emite el efecto.
- Nombramientos de Administradores
7. La SC emite una hoja de Datos Generales, para que el interesado pueda obtener el RUC en el SRI.
8. La SC autoriza la devolución del capital de la compañía depositado en el banco
REQUISITOS:
Tipo de sociedad Capital mínimo No de socios
Compañía Limitada US$ 400.00 Mínimo 2 máximo 15
La Compañía de economía mixta posee los mismos requisitos que la Compañía Anónima, pero se constituye con
capitales (accionistas) del sector público y privado.
1. Carta de solicitud de apertura de cuenta firmada por un abogado que indique el monto de aportación de cada
uno de los socios.
2. Número de cédula, dirección y registro del abogado
3. Carta de autorización del uso del nombre de la compañía emitido por la Superintendencia de Compañías.
4. Copias cédulas de identidad de los socios
5. Hoja de actualización de datos de cada uno de los socios
6. Pago de tasa para emitir el certificado de la cuenta de integración del capital
Para la inscripción del Representante Legal y Gerente General de una empresa deberán presentar los siguientes
requisitos:
• Presentar el original y entregar una copia de la cédula de identidad o de ciudadanía o del pasaporte con
hojas de identificación y tipo de visa vigente (extranjeros residentes Visa 10 y No residentes Visa 12).
• Los ecuatorianos, presentarán el original del certificado de votación del último proceso electoral, hasta un
año posterior a su emisión por parte del Tribunal Supremo Electoral (TSE).
107
Para la verificación del domicilio y de los establecimientos donde realiza su actividad económica, presentarán el
original y entregarán una copia de cualquiera de los siguientes documentos que se encuentren a nombre del sujeto
pasivo:
• Planilla de servicio eléctrico, o consumo telefónico, o consumo de agua potable, de uno de los últimos tres
(3) meses anteriores a la fecha de inscripción; o,
• Contrato de arrendamiento vigente a la fecha de inscripción, legalizado o con el sello del juzgado de
inquilinato; o,
• Pago del impuesto predial, puede corresponder al año actual o al anterior a la fecha de inscripción.
• Cuando no sea posible entregar cualquiera de los documentos antes señalados a nombre del sujeto
pasivo, se deberá presentar una comunicación al SRI indicando que se ha cedido en forma gratuita el uso
del inmueble (carta de cesión).
• Copia del formulario 106 en el que conste el pago de la multa respectiva, con el código 8075
correspondiente a Multas RUC.
1. Llenar la solicitud que se entrega en el IEPI o bajar un ejemplar de esta página WEB (formato de solicitud Marcas).
3.3. Personas Jurídicas nacionales: copias simples de nombramientos de representantes legales que suscriben la
solicitud, debidamente inscritos en el Registro Mercantil.
3.4. Personas Jurídicas extranjeras: copias simples de poderes, debidamente legalizados en el extranjero.
4. Examen de cumplimiento de requisitos formales.
4.1. Notificación para que se completen los documentos.
5. Publicación del extracto de las solicitudes en la Gaceta de la Propiedad Intelectual del IEPI.
6. Término de 30 días contados a partir de la fecha de circulación de la Gaceta para que terceros puedan presentar
Oposiciones.
8. Resolución emitida por el Director Nacional de Propiedad Industrial conociéndose el registro de la marca.
108
9. Pago de tasa por USD 28,00.
10. Emisión y otorgamiento del Título de la marca con duración de diez años renovables
1. Registro de Turismo
• Copia certificada de las escrituras de constitución de la compañía
• Nombramiento del Representante legal, inscrito en el Registro Mercantil
• Currículo vital de los ejecutivos y nómina del personal administrativo
• El representante legal o gerente debe presentar título académico a nivel superior y/o certificados de
trabajo notariados que garanticen su experiencia de 6 años mínimos a nivel ejecutivo en actividades
turísticas.
• Copia de cédula de identidad del representante legal
• Copia comprobante de votación del representante legal
• Copia del RUC de la compañía
• Copia del título de propiedad o contrato de arrendamiento del establecimiento (registrado en el juzgado de
Inquilinato o notariado) a nombre de la compañía
• Declaración juramentada: el activo real del establecimiento se justificará mediante declaración efectuada
por el representante legal o propietario; valorizado y notariado elevado a escritura pública:
a. Agencias de viajes operadoras, capital mínimo $8000
b. Agencias de viajes mayoristas, capital mínimo $4000
c. Agencias de viajes internacionales, capital mínimo $6000
d. Dualidad, capital mínimo $14000
2. Afiliación a la CAPTUR
Afiliación Provisional
• Carta solicitando afiliación temporal, firmada por persona autorizada
• Copia de las escrituras y estatutos de la compañía
• Copia de la cédula de identidad de los representantes legales
• Pago de tasa por afiliación provisional
Afiliación Definitiva
• Solicitud debidamente llena
• Copias de la escritura de constitución, aprobada por la Superintendencia de compañías e inscrita en el
Registro Mercantil
• Copia de los nombramientos de los representantes legales, inscrito en el Registro Mercantil
• Copia del RUC del establecimiento
• Copia de cédula de identidad de los representantes legales
3. Tasa Anual de Turismo (Dirección de Turismo del Municipio)
• Copia de cédula de identidad
• Copia del RUC
• Certificado del registro del Ministerio de Turismo (si es primera vez) o copia de la Licencia Única Anual de
Funcionamiento turístico del año anterior
• Copia del certificado de afiliación y pago realizados a la CAPTUR Guayas (si es primera vez) o copia del
pago a CAPTUR correspondiente al mes inmediato anterior
4. Tasa de Habilitación (Municipio)
• Solicitud para habilitación de locales de servicios
• Copia cédula de ciudadanía
• Copia del RUC
• Copia del nombramiento del representante legal
• Copia de la patente del año a tramitar
• Certificado de seguridad del Cuerpo de Bomberos
5. Pago de Patentes Anual Municipal (Municipio)
• Formulario solicitud para registro de patente
• Copia de Cedula de Identidad
• Copia de RUC
• Original y copia del Certificado de Seguridad (Cuerpo de Bomberos)
• Copias de la Declaración a la Renta, IVA del ejercicio económico inmediato anterior al que va a declarar
109
A esta larga lista le faltan todavía los procedimientos a seguir para la afiliación
obligatoria. Piense en la parte práctica de llenar formularios, hacer cola, y hacer
el recorrido en bus para llegar a los sitios indicados para conseguir todas las
certificaciones necesarias
Esta larga lista indica que el gobierno ha creado un ambiente regulatorio que no
parece propicio para hacer negocios en el País y la Provincia. No es de
sorprenderse por lo tanto que Ecuador figure como País 128 (de los 178 a nivel
mundial) en la facilidad para hacer negocios en el 2008. 32
Una comparación con los cuatro Países que han sido identificados como los
mayores competidores del País (según los líderes del sector turístico en un
grupo focal) – Brasil, Colombia, Costa Rica y Perú- da el siguiente resultado en
la tabla 23:
32
Véase, Banco Mundial, Doing Business Database.
110
Tabla 23. Ranking mundial en la facilidad para hacer negocios en el 2008
33
Véase De Soto, H.(2000), The Mystery of Capital, Basic Books: New York.
111
Igualar La Oferta
Con La Demanda
Capítulo 6
112
Igualar La Oferta Con La Demanda
113
simplemente explicativo. En el caso de la Provincia del Guayas, este modelo
ayuda a establecer y describir la adaptación de la teoría de ventaja comparativa
y competitiva.
La ventaja comparativa hace referencia a los factores con los cuales está dotado
el destino turístico, compuesta de una forma natural y han sido creados para el
mismo. La ventaja competitiva hace referencia a la capacidad del destino
turístico para utilizar sus recursos de forma eficiente a medio y largo plazo. Cabe
recalcar que un destino turístico puede contar con amplios recursos pero, sin
embargo, no ser tan competitivo como otros destinos que cuenten con recursos
turísticos más limitados, debido a que son empleados de forma menos eficiente.
a) Micro entorno:
Incluye los diferentes actores que operan en el propio destino turístico, como
tour-operadores, agentes de viajes, residentes en el destino, empleados en el
sector hotelero, en particular, y turístico, en general, medios de comunicación,
grupos de acción ciudadana, instituciones financieras, etc.
114
b) Macro entorno:
Hace referencia a grandes fuerzas globales, como la reestructuración económica
de las economías nacionales, cual es cada vez mayor la complejidad de la
tecnología, los cambios demográficos, la aparición del mestizaje cultural en un
mundo cada vez más heterogéneo, la expansión de la democracia, etc.
115
(3) Recursos Facilitadores: Activos Humanos, de Conocimiento, Financieros y
Gubernamentales; (4) Hospitalidad: El nivel de amabilidad de los residentes del
destino hacia los turistas; (5) Empresa: El talento emprendedor del destino; y (6)
La Voluntad Política: El nivel de soporte de los líderes políticos de la comunidad
hacia el destino.
(1) Definición del Sistema: El grado en que los actores han definido/reconocido
al destino; (2) Filosofía/Valores: El grado en que los actores han identificado sus
prioridades; (3) Visión: El grado en que la comunidad ha creado un sentido de su
futuro deseado; (4) Posicionamiento y Uso de Marca: Los esfuerzos del destino
en crear una identidad turística;
(5) Desarrollo: Calidad y cohesión de las políticas para el desarrollo turístico; (6)
Análisis Competitivo/Colaboración: El grado de conocimiento sobre el ambiente
competitivo; (7) Monitoreo y evaluación: El grado en que son rastreados los
resultados y en que se conoce la estrategia; (8) Auditoria: El grado en que un
destino controla su funcionamiento.
116
integradas a los visitantes; (4) Información e Investigación: El esfuerzo realizado
para obtener información para la toma de decisiones;
117
como los niveles de productividad de la economía, los niveles de empleo
agregados, los ingresos per cápita, y la tasa de crecimiento económico.
La muestra de expertos para dicho sector estuvo compuesta por 6 actores del
sector público y 11 actores del sector privado. Una herramienta utilizada para
medir la importancia de cada factor, es una metodología de Proceso Analítico
Jerárquico (PAJ).
Luego, cada experto especifica su preferencia con respecto a cada una de las
alternativas de decisión y para cada criterio. La subjetividad se convierte en un
aspecto importante cuando un tomador de decisiones específico indica sus
preferencias personales. Los resultados de PAJ son presentados en la siguiente
sección.
118
Figura 26. Modelo de Competitividad Turística
↑ ↑
Recursos y Factores de Soporte: La fuente de impulso para el Desarrollo Turístico
►
Infraestructura: La condición de los Recursos Facilitadores: Activos Hospitalidad: El nivel de amabilidad Voluntad Política: El nivel de soporte de ◄
Accesibilidad: La facilidad global Empresa: El talento emprendedor
servicios y facilidades básicas del Humanos, de Conocimiento, de los residentes del destino hacia los líderes políticos de la comunidad
envuelta en llegar al destino del destino
destino Financieros y Gubernamentales los turistas hacia el destino
Macro entorno
Micro entorno
Administración del Destino: La habilidad de implementar una Estrategia turística del Destino
Información e
Calidad del Finanzas y Empresa Manejo de Visitantes: Manejo de Crisis: El
► Organización: La calidad Mercadeo: La habilidad Investigación: El Desarrollo de los Recursos Manejo de Recursos: El ◄
Servicio/Experiencia: La Capital: Programas Programas para grado de preparación y
y fortaleza de la del destino para atraer y esfuerzo realizado Humanos: Programas para grado de esfuerzos para
habilidad de proveer para facilitar el controlar impactos capacidad para hacer
estructura organizacional satisfacer a los visitantes para obtener producir empleados de la preservar cualidades y
experiencias integradas financiamiento de positivos y negativos frente a crisis o
del destino a través de mercadeo información para la industria adiestrados activos fundamentales
a los visitantes desarrollos turísticos de visitantes desastres
toma de decisiones
►
Localización: Proximidad Protección y Seguridad: El grado de Costo/Valor: Factores que afectan Interdependencias: Asociaciones Conocimiento e Imagen: El grado Capacidad de Carga: El grado en que ◄
favorable/desfavorable del destino a libertad de formas potenciales de la habilidad de costearse un viaje al favorables/desfavorables con otros en que el destino es conocido y el destino está en o cerca de su límite
mercados principales daños hacia turistas destino destinos deseado de aprovechamiento viable
En la figura 26, se pueden observar los rangos para todos los niveles y sub.-
niveles del modelo de competitividad. El porcentaje que se presenta en el nivel
1 indica la importancia relativa que posee cada uno de los cinco elementos de
competitividad. El porcentaje que representa el peso local (sub.-niveles) indica la
importancia relativa de los atributos para cada elemento de competitividad. Por
último, el peso global demuestra la importancia de todos los atributos. Para
facilitar el entendimiento, los resultados están en orden de importancia por
elemento y luego por atributo.
119
Los tres elementos que fueron considerados más importantes para la
competitividad turística son: la Administración del Destino, los Determinantes
Calificadores y Amplificadores, y los Recursos y Factores de Soporte con una
importancia de 28%, 22%, y 20% respectivamente. Esto indica que los actores
del sector turístico consideran que la competitividad del Guayas depende
mayormente de la administración y la gestión turística del destino.
34
El Departamento de Estado de los Estados Unidos de Norte América, una de las mayores fuentes de información para
los turistas en cuanto a las precauciones y preparación que se debe tener para visitar un destino, observa a Ecuador de
la siguiente manera. Ecuador posee facilidades médicas e infraestructura adecuadas, pero varían altamente en calidad.
La Embajada en Quito recomienda no viajar a la parte norte de Ecuador debido a la alta incidencia de crimen, en especial
de secuestros. Expresa que hay una alta incidencia de demostraciones políticas cuales normalmente bloquean rutas
principales y hasta pueden llegar a tornarse violentas. Dice que agrupaciones radicales han llegado a poner explosivos
en la ciudad de Guayaquil y Quito, siendo negocios internacionales los blancos principales llegando a herir turistas.
Recomienda no andar por las calles con joyería, ni frecuentar parques en la ciudad, ni veredas de excursión por el alto
riesgo de robos. En comparación con sus mayores competidores (Brasil, Costa Rica, Perú y Colombia) Ecuador se
posiciona como el segundo más peligroso, después de Colombia.
120
Los recursos y factores de soporte, cuales impulsan el desarrollo del destino,
ocupan la tercera posición en términos de importancia para la competitividad
turística, según los líderes de la industria. La evaluación de este elemento
deslumbra la dependencia gubernamental. La voluntad política, infraestructura y
los activos humanos figuran como los más importantes atributos que
comprenden el desarrollo turístico. En otras palabras, se percibe que el gobierno
(y el sector público) tiene la mayor responsabilidad en la confección del
producto.
Por último, los recursos y atracciones del destino fueron percibidos como los
menos importantes para la competitividad del Guayas. Bajo este elemento, son
las ventajas competitivas como la superestructura turística y los enlaces de
mercado lo que se percibe más importante para la competitividad turística.
121
de importancia más bajo, cual podría crear una ventaja competitiva, sería la
creación de eventos especiales.
Además, se resalta una diferencia marcada entre los actores y los turistas que
visitaron la Provincia del Guayas, en cuanto a los factores que dan un mayor
impulso de competitividad turística al Guayas. Los actores, por ejemplo,
consideran precios, cultura y entretenimiento de menor importancia en
determinar la competitividad del Guayas, mientras que por otro lado, los turistas
hacen hincapié en estos factores como lo más aceptable de su visita a Guayas.
122
Tabla 24. Atributos de Competitividad Turística
Sub- Peso
Nivel
nivel Global
28% Administración del Destino: La habilidad de implementar una Estrategia turística del Destino
Finanzas y Empresa Capital: Programas para facilitar el financiamiento de desarrollos turísticos 14% 3.8%
Mercadeo: La habilidad del destino para atraer y satisfacer a los visitantes a través de mercadeo 13% 3.6%
Calidad del Servicio/Experiencia: La habilidad de proveer experiencias integradas a los visitantes 13% 3.5%
Desarrollo de los Recursos Humanos: Programas para producir empleados de la industria adiestrados 12% 3.4%
Manejo de Visitantes: Programas para controlar impactos positivos y negativos de visitantes 12% 3.3%
Manejo de Recursos: El grado de esfuerzos para preservar cualidades y activos fundamentales 11% 3.1%
Manejo de Crisis: El grado de preparación y capacidad para hacer frente a crisis o desastres 10% 2.9%
Información e Investigación: El esfuerzo realizado para obtener información para la toma de decisiones 8% 2.1%
Organización: La calidad y fortaleza de la estructura organizacional del destino 8% 2.1%
22% Determinantes Calificadores y Amplificadores: Factores que nivelan o limitan la competitividad
Conocimiento e Imagen: El grado en que el destino es conocido y deseado 24% 5.4%
Protección y Seguridad: El grado de libertad de formas potenciales de daños hacia turistas 20% 4.5%
Capacidad de Carga: El grado en que el destino está en o cerca de su límite de aprovechamiento viable 17% 3.7%
Interdependencias: Asociaciones favorables/desfavorables con otros destinos 14% 3.2%
Costo/Valor: Factores que afectan la habilidad de costearse un viaje al destino 13% 2.8%
Localización: Proximidad favorable/desfavorable del destino a mercados principales 12% 2.7%
20% Recursos y Factores de Soporte: La fuente de impulso para el Desarrollo Turístico
Voluntad Política: El nivel de soporte de los líderes políticos de la comunidad hacia el destino 19% 3.9%
Infraestructura: La condición de los servicios y facilidades básicas del destino 19% 3.8%
Recursos Facilitadores: Activos Humanos, de Conocimiento, Financieros y Gubernamentales 18% 3.7%
Hospitalidad: El nivel de amabilidad de los residentes del destino hacia los turistas 15% 3.0%
Empresa: El talento emprendedor del destino 14% 2.9%
Accesibilidad: La facilidad global envuelta en llegar al destino 14% 2.8%
17% Política, Planificación y Desarrollo del Destino: El Marco Estratégico del Destino
Posicionamiento y Uso de Marca: Los esfuerzos del destino en crear una identidad turística 17% 2.9%
Desarrollo: Calidad y cohesión de las políticas para el desarrollo turístico 14% 2.3%
Monitoreo y evaluación: El grado en que son rastreados los resultados y en que se conoce la estrategia 13% 2.2%
Análisis Competitivo/Colaboración: El grado de conocimiento sobre el ambiente competitivo 13% 2.1%
Auditoria: El grado en que un destino audita su funcionamiento 12% 2.1%
Visión: El grado en que la comunidad ha creado un sentido de su futuro deseado 12% 2.0%
Filosofía/Valores: El grado en que los actores han identificado sus prioridades 10% 1.6%
Definición del Sistema: El grado en que los actores han definido/reconocido al destino 9% 1.6%
13% Recursos y Atracciones Principales: La Fortaleza del Poder de Atracción de un Destino
Superestructura: La cantidad y calidad ambiente construido para el turismo 19% 2.6%
Enlaces de Mercado: La fortaleza de los enlaces económicos y culturales con mercados de origen 17% 2.2%
Mezcla de Actividades: La amplia gama y variedad de experiencias y oportunidades turísticas 16% 2.0%
Entretenimiento: La contribución del sector de ejecución de artes al turismo 14% 1.8%
Cultura e Historia: La herencia humana del destino 12% 1.6%
Fisiografía y Clima: Los atributos naturales del turismo del destino 11% 1.5%
Eventos Especiales: Acontecimientos Planificados con un significado turístico particular 11% 1.4%
123
Finalmente, llama la atención la baja percepción que recibe el enlace del
producto. El desarrollo de un producto depende intensamente de la habilidad de
atraer y satisfacer una necesidad. Los resultados de la encuesta de
competitividad demuestran muy poca afinidad por lo que es el producto turístico
de Guayas.
Esto implica dos cosas: por un lado, se refiere a la poca atención que se da al
enlace económico en la confección del producto, reflejando así poco
conocimiento en el funcionamiento de la cadena de valor del turismo,
disminuyendo así oportunidades empresariales y de reducción de pobreza. Por
otro lado, indica también que la falta de conocimiento en cuanto al
empaquetamiento del producto como base para ser competitivo, es bastante
generalizado.
El orden de prioridad que se otorga a los diferentes atributos que van a fin con la
administración/gestión del destino, es inconsistente con un destino competitivo.
Guayas necesita fortalecer la estructura organizacional para el manejo del
destino; sin embargo, esta característica es considerada la menos importante
dentro del entorno de implementar una estrategia turística.
124
La discrepancia e inconsistencia entre la percepción de los actores y los turistas,
afectan la gestión efectiva de la industria turística por parte de los actores,
degradando así la posibilidad de desarrollo y de expansión del sector turístico.
Cualquier estrategia que se base solamente en la percepción de los actores,
tendría poca posibilidad de éxito por cuanto estos esfuerzos no se canalizarán
en base a la fortaleza de la Provincia, auspiciado por los visitantes.
El perfil del turista que vista a Guayaquil, indica una alta participación de
visitantes que visitan amigos y familiares (VAF), las preferencias de esto son
muy diferentes a las del turista que visita por vacaciones. El turista de
vacaciones, considerado un mercado potencial para Guayas debido a su poder
adquisitivo, valúa los productos relacionados a la cultura, arte e historia. Los
resultados presentados en la Tabla 24 indican una indiferencia, por parte de los
actores, por los factores que afectan directamente la demanda de productos
turísticos; la calidad de servicios y el desarrollo de los recursos humanos.
Estas áreas deben ser atendidas con cautela y prioridad. La alta percepción de
imagen, como factor competitivo, depende de sobremanera en la calidad del
producto ofrecido. Por ende, se reconoce su importancia, pero la falta de
personal competente que brinde servicios de calidad, podría perjudicar el
posicionamiento del destino a través de una imagen errada.
125
3. La Competitividad Turística del Guayas
Los índices de competitividad turística son medidos por 3 sub. índices: el marco
regulatorio; el ambiente de negocios e infraestructura; y recursos humanos,
naturales y culturales. Cada índice está compuesto por una serie de pilares que
se utilizan para medir la competitividad del destino (ver cuadro).
35
http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/TravelandTourismReport/index.htm
36
Los 4 destinos fueron obtenidos luego de realizar 2 grupos focales con actores del sector privado y público en Guayas.
Este estudio se llevo a cabo en Guayaquil del 9 al 12 de diciembre de 2007.
126
La posición competitiva del Ecuador, con respecto al marco regulatorio para el
turismo, es 15% más baja que sus competidores. Como destino, Costa Rica
sobresale en esta categoría con el mayor índice. Todos los Países, utilizados en
el grupo de competidores, obtuvieron mejores índices en las áreas de política y
regulaciones.
Al analizar otros pilares que forman esta categoría, podemos observar que
Ecuador disfruta de una ventaja sobre Perú y Colombia, en términos de
seguridad. En lo que a salud e higiene se refiere, solamente Perú obtuvo
calificaciones más bajas que Ecuador. La prioridad para establecer estrategias
turísticas es mucho más alta en Costa Rica y Perú. Colombia es el País con el
índice más bajo.
Bajo esta categoría se observa el pobre desempeño que tiene Ecuador en lo que
refiere a infraestructura turística. Ecuador se coloca en el 94 entre 124 Países
127
del mundo, muy por debajo; por ejemplo que Costa Rica (36), pero no muy lejos
de Colombia (79) y Perú (66).
Los estudios realizados por el Foro Económico Mundial demuestran que existe
una alta correlación entre el índice de la competitividad del turismo, los arribos y
gastos de turistas. Esto sustenta la idea de que el ICT captura los factores que
son importantes para que un País pueda desarrollar la industria del turismo.
128
4. Precio como factor sobresaliente de competitividad en el Guayas
129
Las expectativas de crecimiento económico deben ser manejadas, por lo tanto,
con cautela. La habilidad de un destino para implementar una estrategia,
depende altamente de la calidad y fortaleza de la estructura organizacional del
destino.
Las Islas Galápagos, son consideradas como uno de los destinos superiores por
el eco-turista. En el 2006, este archipiélago prístino recibió sobre 120,000
turistas y el crecimiento desenfrenado del turismo puede causar que pierda su
designación como patrimonio mundial de la UNESCO 39. Por lo tanto, es
importante investigar las fuerzas que influencian el comportamiento del turista en
las Islas Galápagos. Específicamente en lo que se relaciona a la intención de
37
International Ecotourism Society, 2005
38
OMT, 2001
39
Véase New Scientist, 2007
130
retornar y recomendar el destino. Este estudio pretende asistir a los creadores
de políticas (policy makers) en Guayas, para determinar si el turista que visita a
Galápagos se puede capturar para visitar a Guayas.
Se pudo observar que casi un 70% de los turistas poseen una formación
universitaria y tienen una edad media de 50 años. En promedio, los turistas
pernoctan 5.4 días y casi un 80% de los turistas proviene de los Estados Unidos
y Europa. Es interesante observar que casi un 75% de estos turistas compraron
un paquete turístico. El 91% de los turistas se hospedaron en hoteles (54%) o en
embarcaciones privadas (37%).
131
otro lado, las intenciones de visitar nuevamente Ecuador son mínimas, un 70%
indicó que es poco probable o muy poco probable que regresen a Ecuador.
Este estudio también investigó las percepciones de precio, calidad, y valor del
producto. La percepción de precio, con una escala del 1 al 6, que va de muy
barato (1) a muy caro (6). La percepción de calidad y valor de productos
turísticos utilizó una escala similar del 1 al 6, que va de mucho peor de lo que
esperaba (1) a mucho mejor de lo que esperaba (6). Las puntuaciones de valor,
precio y calidad fueron: 4.5, 4.12 y 4.70 respectivamente. Estos indicadores
suelen predecir la intención de retornar al destino y/o recomendar el mismo 40.
En el caso de Galápagos, existe una alta relación que indica que altos niveles de
satisfacción, calidad y valor, aumenta las posibilidades de que el turista
recomiende el destino. Al analizar los factores que influencian la posibilidad de
retornar al destino, observamos que mientras las expectativas de valor, no se
traducen en aumentar las intenciones de retornar al destino. Esto indica que el
turista visita a Galápagos porque es una experiencia única y memorable la cual
se realiza una sola vez en la vida 41. Esto se refleja en los resultados de las
encuestas que indican que para el 95% de los turistas éste es su primer viaje a
Galápagos.
40
Ver sección de metodología en el Volumen III
41
Se entrevisto: un Gerente, tres Meseros, dos Maleteros, y varios taxistas, quienes indican la baja incidencia de turistas
que vistan más de una vez. De acuerdo a los encuestados solamente recuerda ver 2 turistas en los últimos 8 años.
132
Para el desarrollo turístico del Guayas, la Provincia debe canalizar sus esfuerzos
en atraer nuevos turistas o promover que se repiten las visitas con cualidades
similares a las descritas en el perfil del viajero a Guayas. La potencialidad del
mercado está lejos de alcanzar su límite máximo-por ejemplo, menos de un 30%
de la demanda potencial de los Estados Unidos se ha satisfecho hasta ahora.
Además, el nivel de la demanda de los viajeros por vacaciones que por primera
vez visitaron al Guayas se cierne en más de un 50%, en un entorno de la oferta
de habitaciones de estándar internacional que ha crecido en 1.25% cumulativo
por año. Existe entonces la oportunidad de hacer crecer la demanda, sin
embargo paralelamente se debe incrementar en forma acelerada la oferta al
respecto.
133
Estrategia De
Expansión
Capítulo 7
134
Estrategia De Expansión
Este capítulo discute las estrategias para que el Guayas aproveche la expansión
turística, prevista para Sur América, en los próximos diez años. Aprovechando
esta oportunidad, el turismo se convierte en un vehículo relevante para la
transformación económica y social de la Provincia. El turismo sostiene la
promesa del futuro desarrollo. Por lo tanto este capítulo parte de la discusión y
análisis de capítulos anteriores.
1. Premisas básicas
Una industria podría ser sostenible, si pudiera desarrollar una estructura que sea
resistente al cambio local y externo. Diversificarse para reducir el riesgo y la
incertidumbre, que es inherente al desarrollo turístico, incluye variables tales
como: tipos de hospederías, de visitantes, y de recursos explotados. No puede
ajustar la oferta en forma diaria para responder a las preferencias de la
demanda, ni a los cambios en el entorno político.
135
empresarios, los hogares, y otros departamentos gubernamentales, etc. sobre
un marco de tiempo que permita la planificación significativa y evitar políticas
sobre-reactivas y “stop-go” es esencial para el éxito de las estrategias.
Para tal efecto, es necesario que las autoridades competentes enfaticen que la
actividad turística es una prioridad en su gestión diaria. Su rol fundamental es
influir en las actividades relacionadas con el desarrollo turístico, al igual que
proporcionar fondos financieros para sostener a entidades directoras en materia
de promoción de turismo como, por ejemplo, PorGuayas. De esta forma,
estimulará la percepción y credibilidad, tanto nacional como internacionalmente,
de que el turismo es importante para la provincia.
Se ha podido percatar que los efectos del turismo a nivel de la Provincia son
significativos. Para el año 2018 se espera que el turismo genere un total de más
de $900 millones de dólares en la economía provincial.
136
Estos empleos están distribuidos a través de la cadena de valores del turismo,
de los empleados que trabajan dentro de la infraestructura del aeropuerto, los
empleados de las hospederías y restaurantes, los proveedores de servicios
turísticos como, por ejemplo, las guías turísticas y los empleados de Empresas
de Manejo de Destino, los proveedores de transporte local, los empleados de
atracciones turísticas y los empleados del sector de ventas al por menor.
137
Tabla 28. Comparación de ∆ % en la distribución de ingresos como
resultado un Incremento en la Demanda de Turismo
Las inversiones que se necesitan para dar ese empuje al desarrollo turístico de
la Provincia, no parecen ser muchas si se compara con el tamaño y contexto de
la economía de la Provincia. Pero debe ser claro que no se pueden hacer
ajustes a inversiones turísticas a pequeña escala solamente: algunos nuevos
desarrollos tienen que alcanzar rápidamente cierto umbral para facilitar las
ventajas de la aglomeración y economías de escala.
138
2. Visión
139
Esta visión se halla siendo realizada cuando:
140
mercados internacionales y nacionales como también en la cadena de valores. 42
La ventaja competitiva del Guayas radica en la cultura de su gente, dentro de un
espacio relativamente pequeño.
Figura 27.
VISION
Destino Preferido en
Sur América
“Oportunidad para Todos”
- Mejorar el desarrollo de la fuerza laboral - Capacidad Empresarial (especialización, - Conectividad de Mercados Internacionales
cooperación y conocimiento)
- Capacity building - Desarrollo de Comunidades Sustentables
- Calidad de la Oferta
- Apoyo a la educación superior e investigación - Conectividad entre Proveedores
- Creación de Empleos
- Enfoque hacia la participación y envolvimiento
de la juventud - Fortificar Empresas y Mercadeo Inovativo
PRINCIPIOS
ORIENTADORES
- Destino Preferido
- Desarrollo Sostenible
42
Plandetur 2020 identifica conectividad como uno de los factores claves para potencializar el uso e inversión en la
planta turística.
141
próximos dos años para duplicar la cantidad de visitantes en los
próximos diez años.
• Incrementar los gastos por turismo en un promedio anual de
8%, duplicándolos a $900 millones en 2018.
• Incrementar la inversión, la cantidad de habitaciones de
estándar internacional, cantidad de asientos de los vuelos
internacionales, así como también la cantidad de empleos para
lograr los objetivos anteriores.
• Incrementar rápidamente el reconocimiento de Guayas como
marca en el ámbito internacional, como un destino de
entretenimiento, cultura y de negocios en Sur América.
• Confeccionar paquetes emanados de los factores competitivos
de la Provincia y dirigidos hacia los nichos compatibles con
esos factores.
• Penetrar mercados emergentes tales como: turismo de cultura,
historia, compras y cruceros.
Los objetivos se trazaron en base a una comparación que se hizo con las
predicciones de la Organización Mundial del Turismo (OMT).
142
La OMT espera un crecimiento cumulativo anual para Ecuador de un 4.9% que
es por debajo del 5.3% de crecimiento cumulativo para Sur América durante el
mismo periodo.
Crecimiento
promedio
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2020 anual
Sur América 26.9 M 42.8 M 5.30%
Ecuador 914 942 988 1034 1087 1129 1181 1232 1293 1365 1437 4.90%
Guayas 247 266 288 311 336 362 391 423 448 475 503 7.60%
Cuota de
Mercado % 27% 28% 29% 30% 31% 32% 33% 34% 35% 35% 35%
Fuente: WTO (2001). Tourism 2020 Visión, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Vol. 7; Y nuestros
propios cálculos.
La cuota de mercado del Guayas crecerá en unos 8 puntos en diez años con
referente al resto del País. 43 Para las estimaciones pertinentes, véase la sección
de metodología y anexos (tercera parte).
4. Estrategias
43
Las proyecciones del Plandetur son muy ambiciosas comparadas con este estudio y las proyecciones de la OMT. Por
ejemplo, Plandetur proyecta para 2020 2.507.183 para 2020, que es un millón de visitas internacionales más de lo
proyecta el estudio de la OMT.
143
estándar internacional; confección de productos turísticos con estándar
internacional; mercadeo y finalmente una organización profesional.
Es esencial entender que el capital humano (la gente) son una parte integral de
estos tres y, por lo tanto, se deben hacer esfuerzos de desarrollo para asegurar
que todos los que tengan contacto con los huéspedes o los que apoyen a éstos,
entiendan la importancia de la ciencia del huésped (Guestology) y su
importancia en crear la experiencia de Guayas.
La interacción del visitante, con las personas de Guayas, es lo que hace tangible
la parte intangible de la experiencia y es aquí donde se debe seguir la formula
de la ciencia del huésped (Guestology). A través de la formación de los
individuos involucrados en la experiencia turística del Guayas, las iniciativas
turísticas, públicas/privadas, pueden ser exitosas.
144
Crear conciencia y reconocimiento sobre esto es un desafío que puede
comenzar con una evaluación detallada de la instrucción existente (Planificación
de Recursos Humanos). Esta evaluación podría dar lugar a la creación de
programas enfocados en las deficiencias en: el entrenamiento, en la escala
salarial competitiva y en los métodos de motivación del personal. Enfocarse en
estos asuntos será un gran paso hacia mejorar la calidad de los hoteles y las
demás empresas turísticas, para así lograr una mayor satisfacción de clientes.
145
Por lo tanto, se desarrollará un producto turístico de calidad, con una
infraestructura capaz de brindar los mejores servicios y atenciones a atraer
conferencias, encuentros y reuniones de negocios. Se debe dar, al centro de
convenciones, una cara arquitectónica más encantadora, como también mejorar
el paisaje del entorno para edificar un vecindario más agradable y apetecible.
El Bankers Club sería un sitio ideal para promover esta imagen de facilidades de
alta calidad. Es imprescindible que se construya un campo de golf de 18 hoyos
con estándar internacional, emprendida por un representante con mucha
reputación internacional (por ejemplo, la marca de Jack Nicklaus, de Robert
Trent Jones o Arnold Palmer).
146
de un Terminal en el Pacifico, por parte del Gobierno de Panamá, se abrirán
nuevas oportunidades para el incremento de cruceros a la Provincia del Guayas.
Aquí también el nivel de precios de combustible puede jugar un papel importante
en la coyuntura actual.
Se debe hacer grandes esfuerzos para cambiar la imagen del País y, por ende
del Guayas, ya que no aparecen como comprometidos con un desarrollo
sostenible (vea Informe Mundial sobre Competitividad). No es cuestión de decir,
sino de actuar al respecto.
147
Los circuitos turísticos identificados, hay que colmarlos con eventos culturales y
de entretenimiento. Se debe promover un calendario de festivales populares y
actividades de entretenimiento, con sus respectivas fechas y difundirlo a lo largo
de la industria y mercado (Con respecto del calendario de eventos, véase
Anexo).
Este calendario debe estar ligado a los otros sectores de la actividad turística, tal
como la tasa de ocupación de la industria hotelera. Por ejemplo, como ya se
discutió con anterioridad, los meses de baja ocupación hotelera son de
noviembre a enero y abril a mayo. Sin embargo, la mayoría de los eventos en
esos meses son de carácter cantonal y carecen de suficiente atractivo provincial,
nacional e internacional.
Por lo tanto hay que crear eventos ligados a la tasa de ocupación de los hoteles.
(Para una lista de eventos y festivos en la Provincia, véase Anexo). Esto es
necesario por cuanto este último tiene una mayor capacidad de efectos
multiplicadores.
148
días de la semana. Además, se debe crear la oportunidad para que el turista
compre mercadería para hacer tangible su recuerdo del viaje (merchandising).
Para que el sector hotelero sea competitivo a nivel internacional o tan siquiera a
nivel regional, hay que enfocarse en sensibilizar al sector público sobre el papel
estratégico crucial que el sector hotelero --- y particularmente la calidad en ese
sector --- juega en la competitividad de la industria entera del turismo, así como
en la economía entera. El sector público debe entender qué condiciones y
recursos son requeridos por el sector privado para buscar y desarrollar
productos de calidad: poner precios superiores y más inversión en el capital
humano.
Los hoteles ahora se encuentran entre dos realidades causadas por la caída en
los negocios de los operadores de viaje. La primera realidad es que idos son los
149
días en que los hoteleros podían apenas sentarse con los operadores de viaje y
convenir para que éstos llenaran prácticamente sus hoteles por el año entero. El
negocio ahora necesita ser generado, también, a través de otros canales.
Por otra parte, los nuevos canales directos de negocios están trayendo mejores
tarifas de habitaciones debido a la eliminación de los intermediarios. Algunos
hoteles, particularmente ésos en las categorías más altas, se están adaptando
más aprisa al nuevo modo de negocios. Entraron temprano al sistema de
reservaciones a través del Internet para sustituir la pérdida en negocios de los
operadores de viaje.
150
aumentar el número de estos turistas. Lo mismo puede decirse para otras
oportunidades tales como atraer más negocios de convenciones a la provincia.
Una de las maneras de prevenir el "cortar atajos" es crear las condiciones para
que el sector hotelero cargue precios superiores. Y tal condición es la presencia
de los clientes repetidos que saben desempeñar el papel de determinar la
calidad del producto. Para asegurarse de que los precios son competitivos y
reflejen la demanda del mercado, el sector público y las asociaciones de la
industria pueden asistir, proporcionando datos precisos y estimular la
investigación por parte del sector privado, sobre mercados en competencia.
Por último, para que el sector hotelero pueda poner en práctica precios
superiores, los hoteles tienen que concentrarse en mejorar la calidad de sus
propiedades. A un cierto grado, la calidad de los muebles de un hotel, los
accesorios o los servicios ancilares pueden hacer la diferencia, pero el factor
más importante es el personal del hotel. La diferencia se convertirá en realidad
cuando el sector realice que es esencial tener más personal y que esté mejor
instruido.
151
4.5. Desarrollo de productos turísticos de calidad, según estándares
internacionales
El desarrollo del producto del Guayas se dirigirá para crear una mayor diversidad
en la planta turística, mientras que al mismo tiempo impulse la desconcentración
en Guayaquil. Para confeccionar estos productos, se deben tener en cuenta lo
atractivos que son, lo accesible que son y las facilidades y servicios que brinden.
El gobierno debe hacer su parte para estimular este proceso, tanto invirtiendo en
proyectos de la infraestructura, como también creando los esquemas de co-
152
financiación que apoyen las empresas del turismo que desean ser innovadoras
en sus procesos y en sus productos, y que deseen integrar sostenibilidad en sus
procesos gerenciales.
A corto plazo, esto facilita el posicionamiento del Guayas como un destino que
irradia confianza hacia el consumidor y dará también una profundidad de
mercadeo, a través del uso de la red de estas cadenas, permitiendo así reducir
costos de adquisición del turista.
153
las características del producto, la idiosincrasia de la Provincia, así como
también, que genere una mayor rentabilidad en la confección del producto.
Figura 28.
Turismo
Manglares, Naturaleza,
Rural,
Churute y
Aventura
Cerro Blanco
Guayaquil
Turismo Turismo
Religioso Cruceros
44
Esta estrategia no excluye otro tipo de productos como el turismo deportivo, religioso, etc. que tiene mucha
potencialidad en la provincia.
154
Importante para el éxito de la estrategia del producto será la implementación de
un número de conceptos específicos:
155
Todos los productos que apoyan el producto Guayas, se deben guiar por la
necesidad del mercado y la rentabilidad de su desempeño, y al mismo tiempo
orientado por los estándares internacionales de seguridad y de higiene en su
preparación.
156
concentraran los esfuerzos de mercadeo en Estados Unidos (Nueva York,
Nueva Jersey y Chicago), España (en menos grado Francia), Colombia y el
Perú.
45
Véase WTO (2001), Tourism Vision 2020, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Madrid.
157
Una campaña importante de promoción y relaciones públicas será emprendida
para quitar la imagen negativa del País/región. Esta campaña se hará en forma
agresiva a nivel nacional como en la misma Provincia para que la gente conozca
al Guayas- la gente de la Provincia se debe convertir en el mejor vendedor del
producto y esto se haría a través de proyectos de sensibilización y
empoderamiento.
Se impondrá una nueva marca para Guayas que proveerá una imagen vibrante
para el Guayas, con gente como centro de atención. En particular, la marca
debe centrarse en los símbolos culturales de la gente y del Guayas como el
latido del corazón del Pacífico Suramericano.
158
Se debe superar la situación de instituciones del turismo divididas para mejorar
la coordinación mejores estrategias de mercadeo para bien del destino. Esto
sería una de las tareas principales de PorGuayas como organismo que escuche
a quienes quieren promocionar el destino Guayas con acciones permanentes y
recurrentes.
4.7 Organización
Esta organización privada deberá de tener un directorio que esté integrado por
los representantes de las empresas que aporten para la implementación del Plan
Maestro de Turismo, de modo que por su integración, esté al margen de todo
tipo de confrontación, tanto interna en el sector privado, como externa desde y
hacia el sector público, sin perjuicio de que esta entidad pueda gestionar y lograr
159
que los actores públicos contribuyan a cubrir cualquier rubro que se requiera
para la implementación del Plan Maestro de Turismo.
Director
Asistente
General
Mercadeo y
Operaciones Investigación Finanzas Calidad
Comunicaciones
160
4.8 Alimentar la alianza pública y privada
Este programa debe abarcar la confianza que se necesite entre el sector público
y el sector turístico, particularmente el hotelero, enfatizando que la confección
del producto turístico, como su consumo, requiere de una estrecha colaboración
entre los dos sectores. Aumentando la confianza, se consolidará la colaboración
y ayudará a reducir los impedimentos a la innovación e inversión.
161
La estructura de gravámenes y los incentivos de inversión se beneficiarían de
una revisión. Impuestos imprácticos o innecesarios, crean barreras en las
operaciones, mientras que actividades libres de impuestos, tarifas de intereses
más baratos y una excelente infraestructura podría acelerar el crecimiento de la
industria.
Figura 31. Modelo de Alianza Pública y Privada - Guayas
Productos
Turísticos
162
5. Evaluación de Estrategias
Un aspecto clave del marco final de la estrategia del turismo es que debe ser
adaptable a situaciones previsibles y bastante robustas para resistir
contingencias imprevistas. Para que esto sea alcanzado, debe haber
estadísticas adecuadamente actualizadas, constante supervisión y revisión de
todas las variables relevantes, y actualizaciones regulares del nivel y el tiempo
de la implementación de las nuevas iniciativas y políticas del turismo.
163
El Plan de Acción
Capítulo 8
164
El Plan de Acción Para Fomentar El Turismo En El Guayas.
165
oportunidad; la existencia de dos segmentos (el de negocios y el VAF) fuertes
que están altamente satisfechos con el producto turístico; el enfoque hacia el
recurso más importante del Guayas, que es su gente; y la existencia de una
planta turística de buen semblante, especialmente en Guayaquil.
Claro está que, para lograr realizar la visión y asegurar una implementación de
las acciones, se requiere de una adhesión, de un apoyo concertado de todos los
sectores de la sociedad y las instancias gubernamentales, y de dar una clara
prioridad al sector turístico en la gestión de la Provincia. Sin estos esfuerzos
concertados y mancomunados, el Guayas verá su visión estratégica diezmada
por falta de credibilidad y consistencia.
1. Áreas de Enfoque
166
1.1 Turismo como actividad estratégica
167
6. Interpretar y diseminar conocimiento sobre el mercado a organizaciones
locales y las PYME.
Por Guayas debe representar una sola voz para la industria turística del Guayas,
envolviendo a los mayores actores de todos los sectores de la industria.
Además, debe proveer apoyo efectivo y liderazgo para la industria. El formato
que se recomienda es la organización POR GUAYAS (fundamentada en la
alianza sólida entre el sector privado y público) de acuerdo con las mejores
prácticas aceptadas. La posición del Director será una de Director Ejecutivo
permanente.
Por Guayas debe ser más que una fuente de difusión de información sobre
Guayas y el guardián de la marca Guayas. Además debe ser un centro de
ventas del producto Guayas. Para ello deberá tener la capacidad humana e
infraestructura técnica para apoyarla en su gestión.
168
Los objetivos son:
• Crear una organización profesional capaz de fomentar el desarrollo
turístico en la Provincia
• Establecer y mantener una alianza fuerte entre el sector público y privado
• Fomentar información estratégica de mercadeo y desarrollo de productos
169
1.3 Desarrollo de una fuerza sólida laboral para el turismo.
170
4. Introducir un programa de concienciación a nivel Provincial sobre el
turismo y ofrecer capacitación para llevar a cabo programas de
concienciación a nivel local. Fomentar la implementación de programas
de adiestramiento e incentivos para empleados de empresas turísticas.
5. Lograr que el sector privado separe a un lado un por ciento acordado para
adiestramiento y programas de incentivos para sus empleados.
6. Crear una bolsa en donde las empresas manifiesten sus necesidades en
diferentes proyectos y áreas que quieran desarrollar, y las universidades
pongan en opción a estudiantes que quieran aplicar conocimientos y
presentar desafíos.
171
• Mejorar los niveles de destrezas y de oportunidades laborales dentro de
la industria
• Integrar el turismo en la economía local y mejorar el funcionamiento de
los negocios turísticos
• Mejorar los altos estándares de trato al cliente y su bienvenida
• Maximizar el uso de sistemas de Tecnologías de Información y
Comunicación (ITC) a través de la industria
• Facilitar el acceso de información para que los visitantes tengan fácil
acceso tanto antes como durante su estadía.
172
9. Enfatizar a la industria a convertirse en mejores empleadores
10. Proveer fácil acceso a adiestramiento y apoyo a los negocios pequeños,
para que puedan aprovecharse del mercadeo y la comunicación a través
del Internet
11. Desarrollar y promover el sitio Web que será portal de la marca Guayas
con acceso a una base de datos común
12. Desarrollar un acceso mejor a financiamiento para el capital de trabajo de
los pequeños negocios
13. Identificar las necesidades de restauración y conservación de lugares
históricos y culturales.
Así mismo, hay que mejorar el trasporte terrestre, especialmente de los taxis.
Los turistas consideran los taxis como uno de los puntos más débiles en la
prestación de servicios. Esta debilidad afecta la cadena de valores de turismo en
la Provincia.
173
enfocarse en los canales que tengan mayor penetración de mercado, que
pueden dar una respuesta rápida a la iniciativa de promoción del turismo hacia la
Provincia y que tengan cierta experiencia con Latino América.
174
7. Visitar a canales de distribución nacionales e internacionales.
8. Zonificación y educación de taxistas sobre el papel importante de ellos en
la cadena de valores.
9. Programa de educación para certificar los taxistas e identificar aquellos
que presten servicios a los turistas y crear servicios de taxis excelentes, a
través de las redes de taxis ya existentes y de otros operadores de
facilidades turísticas.
10. Implementar e imponer tarifas estándares y estándares mínimos de
servicio de taxi.
11. Visitar actores (por ejemplo los aseguradores de viajes, el Departamento
de Estado) para darles información correcta y continua sobre la Provincia.
12. Mejorar la señalización en la Provincia.
175
• Desarrollar y promover la marca Guayas sostenida por todos los actores
del sector turístico (visión, la línea grafica y de comunicación visual del
producto Guayas).
• Desarrollar e implementar un plan de mercadeo que posicione a Guayas
como destino preferido de Sur América.
• Desarrollar una base fuerte de hechos que sostenga el diseño de las
actividades de promoción de la Provincia y de los operadores individuales
• Desarrollar actividades de mercadeo y promoción que sean totalmente
apoyadas por tanto el sector público como el privado y que sean
financiados en conjunto
• Incrementar la familiaridad del comercio de viajes a Guayas
• Incrementar la familiaridad y el interés del consumidor con Guayas como
destino de vacaciones o de convenciones.
176
5. Desarrollar y conducir un programa de mercadeo orientados al
consumidor, compuesto del desarrollo de un sitio Web, viajes guiados por
la Provincia para la prensa, colateral de mercadeo y materiales audio-
visuales, una campaña selectiva de correo directo, publicidad multimedia
para el consumidor y relaciones públicas
6. Trabajar con la Oficina de Turismo Municipal de Guayaquil y el Buró de
Convenciones y Visitantes para establecer un plan de mercadeo a largo
plazo para la ciudad/Provincia y el centro de convenciones.
7. Investigar la potencialidad de nuevos segmentos, por ejemplo el de
cruceros.
8. Comisionar un estudio de mercadeo nacional.
9. Participar y reforzar la promoción de productos turísticos a través de
ferias turísticas internacionales más importantes.
10. Desarrollar una encuesta de la ocupación para monitorear el volumen y
las tendencias de valor
11. Emplear una investigación apropiada para aprender más sobre los
visitantes y no-visitantes
12. Evaluar campañas de mercadeo para monitorear sus mercados claves y
sus impactos económicos
13. Re-implementación de una tarjeta de inmigración para colectar más
información sobre los visitantes
177
2. El Plan de Acción
1. Dar prioridad al turismo en el Guayas:
Acción Responsabilidad Marco de Tiempo Indicadores para monitoreo
1.01 Presupuesto que se otorga para Consejo Corto-mediano plazo Suma para el presupuesto del turismo.
promover el turismo a las Provincial/Municipio/PorGuayas
instancias encargadas del turismo
1.02 Visitar ferias, convenciones Consejo Corto-mediano plazo No. de veces que visiten ferias
internacionales sobre el turismo Provincial/Municipio/PorGuayas internacionales como: ITB, Feria de
Londres, la de España, FITUR, etc.
1.03 Crear campañas de mercadeo del Consejo Corto-mediano plazo Difusión internacional del Producto Guayas.
destino de alta calidad Provincial/Municipio/PorGuayas Partida del presupuesto para mercadeo
internacional.
1.04 Mejorar el ambiente para hacer Consejo Corto-mediano plazo Simplificar procedimiento de constitución de
negocios Provincial/Municipio/PorGuayas pequeñas empresas. No. de inversiones
privadas en sector del turismo. Dar
incentivos para mayor enlace en la
confección del producto. Crear mayor
acceso a financiamiento.
1.05 Apoyar la capacitación humana Consejo Corto-mediano plazo No. de programas de capacitación y avalúo
Provincial/Municipio/PorGuayas del aprendizaje por parte de los
participantes.
1.06 Apoyar mayor conectividad en la Consejo Corto-mediano plazo Encuestas turísticas para monitorear
confección del producto Provincial/Municipio/PorGuayas características de la compra. Evaluación de
los canales de distribución utilizados por
turistas.
1.07 PorGuayas Corto-mediano-largo plazo
Difundir y crear apoyo para la
visión de turismo
1.08 PorGuayas Corto-mediano-largo plazo No. de reuniones entre ambos sectores
Dialogo continua y constructivo
ente el sector público y privado
sobre importancia estratégica de
turismo
1.09 Apoyar que el turismo sea parte PorGuayas/Municipio Corto-mediano-largo plazo Plan Integral de Desarrollo
integral del desarrollo económico
y social
1.1 PorGuayas Corto-mediano-largo plazo No. de personas sobre el nivel de pobreza
Mejorar calidad de vida y reducir
pobreza
1.11 Apoyar la marca Guayas tanto PorGuayas Corto-mediano-largo plazo No. de comunicados de prensa, historias y
nacional como internacionalmente utilización de medios de información turística
de Guayas (Internet)
1.12 Mejorar el conocimiento del PorGuayas Corto-mediano-largo plazo No. de talleres de capacitación y
funcionamiento empresarial y de adiestramiento
las tendencias actuales
1.13 Seguridad jurídica para la PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano-largo plazo Legislación
inversión local y extrajera de Turismo
1.14 Creación de una base de datos PorGuayas Corto-mediano-largo plazo Recogido de encuestas, digitalización de
con estadísticas sobre el sector datos, acceso de datos para actores y
turístico de Guayas empresarios turísticos
1.15 Programas de apoyo para la Corto-mediano-largo plazo No. de programas establecidos
creación y manejo de Pequeñas y
Medianas Empresas
1.16 Educar a todos los actores sobre Corto-mediano-largo plazo No. de reuniones mensuales y charlas
el proceso y la cadena de valores técnicas para la diseminar información sobre
en la confección del producto el desempeño turístico de la región.
178
2. Designar a PorGuayas como ente director del turismo provincial:
Acción Responsabilidad Marco de Tiempo Indicadores para monitoreo
2.01 Legalizar la transformación de la Consejo Provincial Corto plazo Finalizar el trayecto de la documentación
responsabilidad del turismo hacia necesaria para instituir a PorGuayas como
la corporación PorGuayas, ente responsable para el turismo.
Campaña de sensibilización del
papel de PorGuayas en materia
de promoción turística
2.02 Otorgar a PorGuayas un Consejo Provincial Corto plazo Apuntar el equipo profesional para ejecutar
presupuesto inicial para empezar las labores correspondientes como: Director,
las labores asistentes, asesoría necesaria en materia de
relaciones públicas, difusión, mercadeo y
venta. Presentar a PorGuayas a todos los
actores nacionales e internacionales.
Otorgar una partida de $1.5 millones para el
2008
2.03 Crear los fondos financieros para PorGuayas Corto-mediano plazo Realizar fondos de por lo menos $3 millones
proteger a la organización de anuales.
influencias externas
2.04 Diseñar y promocionar marca PorGuayas Corto plazo Ensamblar un equipo de profesionales en
Guayaquil/Guayas materia de mercadeo, relaciones públicas,
publicidad, venta y estrategia para realizar
diseño.
2.05 Realizar un estudio de PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto plazo Comisionar el estudio de capacitación con
planificación del recurso humano y de Turismo ente universitario de renombre internacional.
coordinar capacitación del
mercado laboral
2.06 Crear infraestructura técnica para PorGuayas Corto plazo Volumen de ventas
convertirse en centro de venta
2.07 Coordinar con todos los actores PorGuayas/Municipio Corto-mediano plazo Incrementar coordinación y participación de
en la confección y venta de atracciones con los hoteles; participación de
productos actores en confección de productos; turistas
dirigidos como resultado de los nuevos
productos.
2.08 Coordinar un programa de PorGuayas/Municipio Corto-mediano plazo Diseñar programa de socialización y difusión
sensibilización del Plan Maestro. Diseñar programa de
apoderamiento.
2.09 Realizar estudios para la creación PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano plazo Comisionar el estudio de creación de un
de un currículo moderno para las de Turismo currículo moderno del programa de turismo
universidades y hospitalidad para universidades con ente
universitario de renombre internacional.
2.10 Creación de programas de PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano plazo Frecuencia de aplicación de materias en
capacitación continuos de Turismo negocios en que practican estudiantes.
2.11 Crear alianzas entre empresa PorGuayas Existencia de una Bolsa en donde las
privada del sector turístico y empresas manifiesten sus necesidades en
universidades con carreras en diferentes proyectos y áreas que quieren
turismo desarrollar y los estudiantes reciben créditos
a cambio de participar en la Bolsa.
2.12 Diseño de un “Programa de PorGuayas/Municipio Mediano-Largo Plazo Comunicado Mensual con indicadores
Inteligencia Turística” para turísticos.
recoger información estratégica y
análisis de impacto de los turistas
2.13 Revisar el régimen de incentivos Corto-Mediano Plazo Cantidad de inversiones realizadas para
para el desarrollo de productos fortificar productos existentes o crear nuevos
turísticos productos.
2.14 Acercar Asociaciones voluntarias PorGuayas Corto-Mediano-Largo Plazo Cantidad de eventos como parte del
(deportivas, culturales, religiosas, calendario oficial de eventos de la Provincia.
etc.) para involucrarlos
activamente en el mercadeo.
179
3. Fomentar una fuerza laboral sólida:
Acción Responsabilidad Marco de Tiempo Indicadores para monitoreo
3.01 Investigar el financiamiento PorGuayas/Ministerio de Turismo/ Corto-Mediano plazo Estudio para financiar en forma
para la creación de un equipo Asociaciones privadas sostenible esta iniciativa.
de adiestramiento móvil
3.02 Establecer una fuerte relación PorGuayas/Universidades/Asociaciones Corto-Mediano plazo Frecuencia de interacción estructurada
con las instituciones privadas con estas entidades.
académicas
3.03 Lograr que el sector privado PorGuayas/Ministerio de Mediano-Largo plazo Una suma mínima dedicada a
separe a un lado un por ciento Turismo/Asociaciones privadas capacitación.
acordado para adiestramiento y
programas de incentivos para
sus empleados
3.04 Crear una Bolsa en donde las PorGuayas/Ministerio de Corto-Mediano plazo Frecuencia y cantidad de proyectos.
empresas manifiesten sus Turismo/Asociaciones privadas
necesidades en diferentes
proyectos y áreas que quieran
desarrollar y las universidades
pongan en opción a estudiantes
que quieran aplicar
conocimientos y presentar
desafíos
4.01 Acercar al gobierno central para PorGuayas/Municipio Corto plazo Eliminación de procedimiento y regulación
estudiar la simplificación de las innecesaria.
regulaciones para la
incorporación de una empresa
4.02 Proveer información correcta y PorGuayas/Ministerio de Corto-mediano plazo Información consistente y continua.
actualizada sobre la demanda del Turismo/Asociación Hotelera
mercado y las tendencias
actuales sobre el sector hotelero
4.03 Promover el número de cadenas PorGuayas/Ministerio de Corto-mediano plazo No. de visitas a cadenas de hoteles
de hoteles enfocados Turismo/Asociaciones de empresas enfocadas.
4.04 Adiestrar y preparar a personas PorGuayas/Ministerio de Corto-mediano plazo Cantidad de personas adiestradas que
locales para obtener empleos en Turismo/Asociaciones de empresas consiguen empleo.
la industria
4.05 Enfatizar a la industria a PorGuayas/Ministerio de Corto-mediano plazo Incentivos para empleados y mejores
convertirse en mejores Turismo/Asociaciones de empresas condiciones de trabajo.
empleadores
4.06 Proveer fácil acceso a PorGuayas/Ministerio de Corto-mediano plazo Cantidad de talleres para adiestramiento.
adiestramiento y apoyo a los Turismo/Asociaciones de empresas
negocios pequeños, para que
puedan aprovecharse del
mercadeo y la comunicación a
través del Internet
4.07 Desarrollar y promover el sitio PorGuayas/Ministerio de Mediano-largo plazo La cantidad de entradas.
Web que será portal de la marca Turismo/Asociaciones de empresas
Guayas con acceso a una base
de datos común
4.08 Desarrollar un acceso mejor a PorGuayas/Municipio/Inversionistas Mediano-largo plazo Cantidad de empresas que consiguen
financiamiento para el capital de interesados mejor capital de trabajo.
trabajo de los pequeños negocios
4.09 Desarrollar los tres mega- PorGuayas/Municipio/Asociaciones Mediano-largo plazo
proyectos de Turismo
180
5. Mejorar accesibilidad:
Acción Responsabilidad Marco de Tiempo Indicadores para monitoreo
5.01 Investigar conjuntamente con el PorGuayas/CNAC Corto-mediano plazo Nueva estructura de incentivos.
CNAC el factor de carga de las
rutas y crear incentivos
5.02 Acercar al gobierno central para PorGuayas/Ministerio de Corto plazo Cantidad de encuentros con respecto a este
utilizar el combustible para atraer Turismo tema y lograr el objetivo.
aerolíneas
5.03 Acercar a las autoridades del PorGuayas Corto plazo Encuentros al respecto.
aeropuerto para indagar sobre
planes de capacidad del
aeropuerto
5.04 Crear un grupo de contactos que PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano plazo Existencia de grupo de contactos.
hagan representaciones a de Turismo/Autoridad del
aerolíneas claves y existentes Aeropuerto
5.05 Desarrollar un paquete de PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano plazo Existencia de Información
información y desarrollar un de Turismo/Autoridad del
sistema de contactos con Aeropuerto
aerolíneas claves
5.06 Visitar aerolíneas claves e PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-mediano plazo Aumento de frecuencia y nuevas rutas.
invitarlas a inspeccionar a Guayas de Turismo/Autoridad del
Aeropuerto
5.07 Organizar mejor y educar a PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto Plazo Evaluación de los niveles de satisfacción del
taxistas sobre el papel importante de Turismo/Autoridad del turista con respecto a la transportación
de ellos en la cadena de valores. Aeropuerto/Terminal de Buses
5.08 Certificar los taxistas e identificar PorGuayas/Municipio No. de taxistas certificados.
aquellos que presten servicios a
los turistas.
5.09 Establecer e imponer tarifas fijas PorGuayas/Municipio Corto Plazo Divulgar información sobre las tarifas de taxi
para viajes entre las zonas en áreas turísticas como el aeropuerto,
turísticas de mayor importancia hoteles, restaurantes y atracciones.
5.10 Visitar actores (por ejemplo los PorGuayas/Municipio/Ministerio Corto-Largo plazo Cantidad de visitas a esos actores
aseguradores de viajes, el de Turismo
Departamento de Estado) para
darles información correcta y
continua sobre la provincia.
5.11 Visitar canales de distribución PorGuayas/Municipio Mediano Plazo Cantidad de visitas
512 Mejorar la señalización Consejo Provincial/Municipio Corto Plazo Señalización en áreas turísticas
181
6. Mercadeo efectivo:
Acción Responsabilidad Marco de Tiempo Indicadores para monitoreo
6.01 Promover la marca Guayas y PorGuayas Corto-largo plazo Frecuencia de mención y reconocimiento de
posicionar Guayas como destino la marca; incremento de tasa de ocupación
preferido de Sur América
6.02 Conducir investigación de PorGuayas Corto Plazo Preparar encuestas; hacer análisis e
mercado extensiva hacia interpretar datos. Informes continuos sobre
mercados generadores de turistas tendencias mercado.
y segmentos de mercados a
través de detalladas encuestas –
dos por año
6.03 Desarrollar y conducir un PorGuayas/Municipio Corto Plazo Cantidad de viajes de familiarización, etc.
programa de mercadeo orientado
en la comercialización, compuesto
de viajes de familiarización, ferias
y exhibiciones, talleres de tour-
operadores/agentes de viaje,
apoyo a tour-operadores, manual
de agentes de viaje y publicidad
6.04 Aumentar presencia constante de PorGuayas/Municipio Corto plazo Controlar el número de boletines de prensa
medios de comunicación que aparecen en los medios. Y medir la
cantidad de historias, artículos e información
que aparecen en los medios.
6.05 Posicionar Guayas como un PorGuayas/Municipio Corto Mediano Plazo Número de turistas que visitan Guayas.
destino atractivo y Crear Avaluó de numero de grupos y mercados
conciencia sobre los atractivos potenciales identificados en ferias y
turísticos (compras, cultura, exposiciones turísticas
historia, entretenimiento y
recursos naturales)
6.06 Desarrollar y conducir un PorGuayas/Municipio Corto Mediano Plazo Monitoreo de los gasto del turista;
programa de mercadeo orientados seguimiento del origen de los mismos,
al consumidor, compuesto del seguimiento de los visitantes a negocios
desarrollo de un sitio Web, viajes locales, proveer asistencia en reserva de
guiados por la provincia para la hoteles y servicios. Controlar el número de
prensa, colateral de mercadeo y solicitudes que deben ser agregadas a las
materiales audio-visuales, una líneas de correo.
campaña selectiva de correo
directo,
6.07 Trabajar con la Oficina de Turismo PorGuayas/Municipio/Buró de Corto-mediano plazo Existencia de un plan y cantidad de
Municipal de Guayaquil y el Buró Convenciones/Asociaciones convenciones.
de Convenciones y Visitantes para privadas
establecer un plan de mercadeo a
largo plazo para la
ciudad/provincia y el centro de
convenciones
6.08 Investigar la potencialidad de PorGuayas/Municipio Corto-mediano plazo Encuestas turísticas y reuniones con
nuevos segmentos, por ejemplo el compañías de cruceros potenciales
de los cruceros.
6.09 Comisionar estudio de mercadeo PorGuayas/Municipio Corto Plazo Resultados del estudio
nacional
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For questions please contact:
183