Análisis de Los Procesos Administrativos y Contables en La Empresa Impordau S.A de La Ciudad de Guayaquil PDF
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Milagro-Ecuador
i.
CERTIFICACIN DE ACEPTACIN DEL ASESOR
CERTIFICO:
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la
importancia del tema.
TUTOR:
ii.
DECLARACIN DE AUTORA DE LA INVESTIGACIN
iii.
CERTIFICACIN DE LA DEFENSA
MEMORIA CIENTFICA [ ]
DEFENSA ORAL [ ]
TOTAL [ ]
EQUIVALENTE [ ]
iv.
Dedicatoria
Dedico este logro en primer lugar a Dios por darme la sabidura y fortaleza necesaria
y poder alcanzar una meta mas en mi vida a mis hijas que son la razn principal
para seguir esforzndome, tambin a mis padres que con su amor y sacrificio han
estado ayudndome y guindome.
v.
Agradecimiento
Agradezco al Espritu Santo que me bendijo con los dones del entendimiento,
sabidura y fortaleza para seguir adelante con mi meta a alcanzar sin desfallecer en
ningn momento, y le doy las infinitas gracias por haberme permitido finiquitar este
propsito.
vi.
SESIN DE DERECHOS DE AUTOR
Msc.
Jaime Orozco Hernndez
Rector de la Universidad Estatal de Milagro
Ciudad:
vii.
INDICE
CAPTULO I
INTRODUCCION
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TERICO ........................................................................................... 11
2.1.1Antecedentes Histricos ......................................................................................... 11
2.1.2Antecedentes Referenciales................................................................................... 12
2.1.3 Fundamentacin .................................................................................................... 17
2.2 MARCO LEGAL................................................................................................ 40
2.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 44
2.4 HIPTESIS Y VARIABLES .............................................................................. 46
2.4.1 Hiptesis General .............................................................................................. 46
2.4.2 Hiptesis Particulares........................................................................................ 46
2.4.3 Declaracin de Variables .................................................................................. 47
2.4.4 Operacionalizacin de las Variables ................................................................. 48
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN Y SU PERSPECTIVA GENERAL . 50
3.2 LA POBLACIN Y LA MUESTRA ................................................................... 51
3.2.1 Caractersticas de la poblacin ......................................................................... 51
3.2.2 Delimitacin de la Poblacin ............................................................................. 52
3.3 LOS METODOS Y LAS TCNICA ................................................................... 52
viii.
3.3.1. Los mtodos tericos ........................................................................................ 52
3.3.3. Tcnicas e Instrumentos ................................................................................... 53
3.4. PROCESAMIENTO ESTADISTICO DE LA INFORMACIN ........................... 56
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ......................................................... 57
4.1.1. Anlisis e interpretacin de resultados de la empresa ...................................... 57
4.1.2. Anlisis de la entrevista..................................................................................... 70
4.2 ANLISIS COMPARATIVO EVOLUCIN TENDENCIA PERSPECTIVA ....... 75
4.3 RESULTADOS.................................................................................................. 76
4.4 VERIFICACION DE HIPOTESIS....................................................................... 78
CAPTULO V
PROPUESTA
5.1 TEMA ................................................................................................................ 80
5.2 FUNDAMENTACION ........................................................................................ 80
5.3 JUSTIFICACION ............................................................................................... 88
5.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 89
5.4.1 Objetivo General de la Propuesta ..................................................................... 89
5.4.2 Objetivo Especfico de la Propuesta.................................................................. 89
5.5 UBICACIN ...................................................................................................... 89
5.6 LA FACTIBILIDAD ........................................................................................... 90
5.6.1 Factibilidad Administrativa ................................................................................. 90
5.6.2 Factibilidad Legal .............................................................................................. 91
5.6.3 Factibilidad Tcnica........................................................................................... 91
5.6.4 Factibilidad Presupuestaria ............................................................................... 92
5.7 DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA .............................................................. 92
5.7.1 Actividades ..................................................................................................... 111
5.7.2 Recursos, Anlisis Financiero ......................................................................... 111
5.7.3 Impacto .......................................................................................................... 113
5.7.4 Cronograma .................................................................................................. 114
5.7.5 Lineamientos para evaluar la propuesta ........................................................ 114
5.7.6 Conclusiones y Recomendaciones ...................................................... 115-116
BIBLIOGRAFIA. 117-119
ANEXOS
ANEXO 1 121
ANEXO 2 128
ANEXO 3. 132
ix.
ndice de Cuadro
x.
ndice de Grficos
Grafico 1 ............................................................................................................................... 57
Grafico 2 ............................................................................................................................... 58
Grafico 3 ................................................................................................................................ 59
Grafico 4 ............................................................................................................................... 60
Grafico 5 ............................................................................................................................... 61
Grafico 6 ............................................................................................................................... 62
Grafico 7 ................................................................................................................................ 63
Grafico 8 ............................................................................................................................. 64
Grafico 9 ............................................................................................................................... 65
Grafico 10 ............................................................................................................................. 66
Grafico 11 ............................................................................................................................. 67
Grafico 12 ............................................................................................................................. 68
Grafico 13 ............................................................................................................................. 69
Grafico 14 ............................................................................................................................. 90
xi.
Anlisis e Implementacin de Procesos Administrativos y Contables
En la Empresa IMPORDAU S.A de la ciudad de Guayaquil.
RESUMEN
Concluido el estudio, en la empresa IMPORDAU S.A., en el rea administrativa y
contable, se lleg a determinar la falta de polticas, procedimientos y funciones, que
permitirn fortalecer la estructura organizacional para conseguir un buen proceso de
las actividades. En el desarrollo de la investigacin se evaluaron los diferentes
procedimientos administrativos en las distintas reas funcionales administrativo
contable que condujo la investigacin a la propuesta de implementacin de procesos
administrativos y contables, con el fin de contribuir a mejorar el desempeo laboral,
la planificacin, la ejecucin, control de actividades y el flujo de la comunicacin
ascendente, descendente y diagonal. La propuesta busca fortalecer los puntos
dbiles del personal administrativo contable y mejorar la competitividad, para
ampliar su oferta y mejorar sus resultados econmicos financieros. De este modo,
se lleg a determinar la viabilidad econmica financiera de la propuesta; que
permitir que el personal disponga de un mayor conocimiento funcional, sistmico e
interdisciplinario de las actividades que se desarrollan para mejorar la cadena de
valores que redundarn en beneficio para el cliente tanto interno como externo, que
contempla el alineamiento hacia la misin, visin, objetivos institucionales y de la
organizacin. Para la obtencin informativa se recurri a la encuesta y entrevista al
personal abordando su participacin en un clima de confianza, comunicacin abierta
y clara.
xii.
Anlisis e Implementacin de Procesos Administrativos y Contables
En la Empresa IMPORDAU S.A de la ciudad de Guayaquil.
ABSTRACT
Concluded the study, in the company IMPORDAU S.A.., in the administrative and
countable area, was determined the lack of political, procedures and functions, that
will allow to strengthen the organizational structure to get a good process of the
activities. In the development of the investigation the different administrative
procedures were evaluated in the administrative different functional areas -
accountant that drove the investigation to the proposal of implementation of
administrative and countable processes, with the purpose of contributing to improve
the labor performance, the planning, the execution, control of activities and the flow
of communication: ascending, descending and diagonal. The proposal looks for to
strengthen the administrative personnel's weak points - accountant and to improve
the competitiveness, to enlarge its offer and to improve its economic results -
financial. This way, we could determine the financial economic viability of the
proposal; that it will allow the personnel to have a functional, systemic and
interdisciplinary knowledge of the activities that are developed to improve the chain
of values that it will return in benefit for the client so much internal as external that
contemplates the alignment toward the mission, vision, institutional objectives and of
the organization. For the informative obtaining we returned to the survey and
interview to the personnel approaching their participation in a climate of trust and
open communication.
xiii.
INTRODUCCIN
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1.1 Problematizacin
4
La descoordinacin operativa imposibilita que la informacin y documentacin se
presenten a tiempo; con el fin de regular los desfases e irregularidades de
procedimientos existentes. En tanto que, la descoordinacin interempresarial
resulta, principalmente, porque no existen regulaciones expresas sobre la entrega
recepcin de documentos, que soporten las transacciones comerciales
recprocamente sobre los plazos de entrega. Por otra parte, se aplican
procedimientos administrativos, complejos y variados, de manera irregular, de
conformidad al tipo de transaccin, relacin con el cliente, urgencia, entre otros.
La empresa, debe controlar sus costos y gastos, para estimar su situacin actual y
establecer estrategias eficientes que convengan, para fortalecer los puntos dbiles y
maximizar las fortalezas; de manera de establecer mrgenes de contribucin y
precios de venta competitivos al mercado, tendientes a maximizar las utilidades, y
contribuir con la cadena de valor que beneficie a los clientes.
5
Los efectos derivados del problema central Atraso del Sistema de Informacin
Contable, ocasiona un ineficiente control de resultados y tomas de decisiones al
azar; que generan un impacto econmico.
a. Limitaciones de tiempo:
Pas: Ecuador
Provincia: Guayas
Cantn: Guayaquil
6
Sector: Urbano
Empresa: IMPORDAU
rea: Industrial
Tema: Anlisis e implementacin de los Procesos
Administrativos y Contables y su incidencia en la Gestin
Financiera
Perodo: 2013
Formulacin:
Evaluacin:
7
Contextual.-La investigacin tiene una aplicacin prctica que aprovecha las
facilidades que ofrece la tecnologa de la computacin y el uso del software
integrado, que brindan la posibilidad de obtener anlisis y reportes, que emplea la
gestin empresarial para conseguir resultados sistmicos y sinergia positiva.
Variables:
Variable Independiente:
Variable Dependiente:
Gastos Financieros.
8
3. La informacin al da del sistema contable, cmo afecta a la toma de decisiones
y al control interno?
1.2 OBJETIVOS
9
1.3 JUSTIFICACIN
10
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
IMPORDAU S.A. inici sus actividades comerciales el 23 de Marzo del 2006, est
dedicada al servicio industrial de importaciones bajo pedido: de partes, piezas y
accesorios para maquinarias y equipos, con abastecimiento al por mayor y menor,
orientado a clientes especiales, que requieren auxiliar sus requerimientos de
mantenimiento industrial, con repuestos que no pueden adquirir localmente. La
empresa nace como una repuesta de abastecimiento de repuestos industriales
importados, de manera rpida y oportuna, bajo el lema de servicio Importacin de
Repuestos en 48 horas.
INTERNACIONAL
1. Lcda. MARIN BR Saritza y ARCIA ZALAZAR Natalia C:El estudio del Perfil
Evaluacin de los Procedimientos Contables para la Optimizacin de la
Ejecucin del Presupuesto de Gastos de la Direccin Regional de Salud de
Maturn estado Monagas para el 1 semestre del 2004 en el Trabajo de Grado,
modalidad pasanta presentado como requisito parcial para optar al ttulo de
Lcda. en Contadura Pblica, Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas,
Departamento de Contadura Pblica, Universidad de Oriente, Ncleo de
Monagas, Maturn- Monagas, Noviembre del 2005. En el Cuadro No. 1, se
expone la presente tesis sobre Evaluacin de Procedimientos Contables.
12
3. Maestre Danny y ROJAS Leonardo: El estudio Soluciones Gerenciales a partir
de un Anlisis de Gestin Administrativa (AGAD), en el Trabajo del Curso
Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciado en Administracin, en la Universidad de Oriente, Ncleo Sucre,
Escuela de Administracin, Cuadro No. 3.
URL: http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/268/1/TESIS-
352.43_A722_01.pdf
Elaboracin: Chris Borbor Jimnez
13
Cuadro 2 Tesis sobre Procesos Administrativos de Recursos Humanos
Empresa: FUNDESCO
Proyecto: PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS
EN ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONGS
14
Cuadro 3 Tesis sobre Soluciones Gerenciales
URL: http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/393/1/TESIS_DMyLR-
-%5B00200%5D--(tc).pdf
1. FERNNDEZ OCAA Jos Luis Entre las fuentes investigativas, del mbito
nacional, se dispone del estudio Procedimientos de control interno aplicables al
rea contable financiera de una empresa de servicios de internet caso: Lutrol
S.A. de la ciudad de Quito ao 2010 como requisito para la obtencin del ttulo
de Licenciado en Contabilidad y Auditora, en la Universidad Tcnica Particular
Loja, ao 2010.
15
Cuadro 4 Tesis sobre Procedimientos de Control Interno
Empresa: LUTROL S.A.
Proyecto: Procedimientos de control interno aplicables al rea contable
financiera de una empresa de servicios de internet caso: Lutrol
S.A. de la ciudad de Quito ao 2010
Autor: Jos Lus Fernndez Ocaa
Palabra Sistema de Informacin
clave: Control Interno
Planificacin
Presupuestos
Fecha de Ao 2010
Publicacin:
Editorial: Universidad Tcnica Particular de Loja
Estrategia Lutrol es una empresa dedicada a la provisin de servicios de
para el internet, que presta adems asesora necesaria en el rea
crecimiento: tecnolgica. La empresa ha experimentado elevado costo de
operacin por falta de un control minucioso sobre sus gastos,
falta de sistema de informacin y aplicacin de presupuesto, lo
que ha conllevado a un mal manejo de los activos de la empresa
y del control interno. Luego de la investigacin y aplicacin se
recomienda implementar un manual de procedimiento de control
interno con la aplicacin de procedimientos que provea de
informacin contable, claro y oportuno.
URL: http://dspace.utpl.edu.ec/bitstream/123456789/5089/1/Tesis.pdf
Elaboracin: Chris Borbor Jimnez
16
Cuadro 5 Tesis sobre Modelo de Gestin Administrativo y Financiero
Empresa: Fbrica Bolos ROGI
Proyecto: Modelo de Gestin Administrativo y Financiero para el
reposicionamiento y mejora de la Rentabilidad de la Fbrica Bolos
ROGI de la ciudad de Ibarra Provincia de Imbabura.
Autor: Cabrera Narvez Vernica del Consuelo
Mena Chvez Miriam Germania
Palabra Gestin administrativa
clave: Gestin financiera
Marketing mix
Rentabilidad
Fecha de Marzo 2011
Publicacin:
Editorial: Universidad Tcnica del Norte
Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas
Estrategia La presente investigacin nace de la necesidad de incorporar a la
para el Fbrica de Bolos Rogi domiciliada en la ciudad de Ibarra, un Modelo
crecimiento: de Gestin Administrativo Financiera para el reposicionamiento y
mejora de la rentabilidad; ya que presenta necesidades de orden
administrativo, financiero y comercial. El propsito de esta
investigacin es poner una herramienta de tipo organizacional,
financiera y de marketing para dinamizar el trabajo en las reas de
trabajo de la fbrica. La parte administrativa se ver fortalecida con
los valores corporativos, el proceso administrativo y estructura
organizacional, acompaada de una delimitacin de funciones; la
parte financiera contribuir con la estructuracin de costos e
ingresos, anlisis financiero con los principales indicadores VAN,
TIR y B/C. En cambio que el rea de marketing se ocupar de las
variables del marketing mix y sus estrategias, incluida la de
reposicionamiento. El objetivo general de la investigacin consisti
en: Disear un Modelo de Gestin Administrativo y Financiero para
el reposicionamiento y mejora de la rentabilidad de la fbrica de
bolos ROGI en la ciudad de Ibarra, Provincia de Imbabura.
URL: http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/901/1/02%20ICA%
20144%20TESIS.pdf
Elaboracin: Chris Borbor Jimnez
2.1.3. Fundamentacin
La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa
informacin convirtindolo en informes y comunica estos hallazgos a los encargados
de tomar las decisiones (Horngren& Harrison. 1991).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
18
Entre algunos principios se tiene:1
Planeacin. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines
de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta variables
como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir el costo de oportunidad,
puesto que el hecho de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que
pueden ser ms o menos importantes.
Direccin. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras
acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin direccin no
es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco sin timn es un barco
sin direccin, sin rumbo y sin destino.
1
http://www.eceasantafe.edu.ar/practicos/tics/apunte1_eyad.pdf
19
comprender las transacciones comerciales, conocer cmo se determinaron las cifras
empleadas, y cmo se obtuvieron los resultados financieros y las tomas de
decisiones asumidas.
20
contable.
- Predecir los flujos de efectivo.
- Brindar informacin a los administradores en el desarrollo de la planeacin,
organizacin y direccin de los negocios.
- Tomar decisiones basada en informacin contable
- Evaluar la gestin de los administradores en funcin de indicadores
- Controlar las operaciones mediante los resultados obtenidos.
- Determinacin las cargas tributarias, precios y tarifas.
- Integrar y formar parte de la informacin estadstica nacional.
El perodo Contable2
La legislacin ecuatoriana seala como periodo fiscal es un ao; sin embargo para
control administrativo se requieren perodos ms pequeos como: un mes,
semestre, trimestre, etc.; que depende del grado de sensibilidad del mercado,
gestin administrativa financiera y eficiencia del sistema de informacin contable.
Este principio supone que las operaciones econmicas, as como los efectos de
ellas derivados, se contabilizan de forma tal que se correspondan con el perodo
econmico en que ocurren, para que las informaciones contables muestren con
claridad el perodo a que stas corresponden y pueda determinarse el resultado de
cada ejercicio econmico.
2
Gerencie. (12 de Junio de 2006). Periodo Contable. Recuperado el 21 de Mayo de 2013, de http://www.gerencie.com/periodo-contable.html
21
puede ser comparada y analizada, y con base a su diagnstico tomar las decisiones
econmicas y financieras.
22
Modelo de sistema contable
3
Pulecio, M. A. (2011). Economia. Recuperado el 29 de Junio de 2013, de http://economiamix10-4.blogspot.com/2011_11_01_archive.html
23
La aplicacin de costos permite conocer:
Tipo de costos:4
Costos Fijos: Son costos peridicos que no se pueden evitar, porque son
independientes del nivel de produccin o ventas alcanzadas, lo cuales se
incrementan por el simple transcurrir del tiempo. Por ejemplo:
Alquiler del local
Servicios Bsicos
Salarios
Impuestos del local
Gastos de mantenimiento
Depreciaciones y amortizaciones
Costos Variables: Son los costos relacionados directamente con la produccin y
venta de los productos o servicios, y varan con el volumen alcanzado. Por ejemplo:
Las materias primas.
Servicios auxiliares, tales como agua, energa elctrica, lubricantes,
refrigeracin, combustible, etc.
Gastos operacionales
Comisiones sobre ventas.
4
http://www.members.tripod.com/aromaticas/Costos.htm
24
La suma total de ambos con los costos totales:
25
Fidelizar a los clientes y conseguir aumentar sus compras
Mejorar el rendimiento laboral, optimizar los procesos
Minimizar los procesos administrativos
Mediante diseos operativos que optimicen el tiempo de trabajo
Costo Unitario: Si los costos totales de la empresa son igual a Costos Fijos ms
Variables, no es difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo
fijo unitario ms el costo variable unitario.
5
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r61254.DOC
26
Grfica del Punto de Equilibrio
27
utilidades. La informacin contable es una herramienta de competencia que marca la
diferencia a la hora de realizar acciones planificadas que impactarn en la salud
financiera de la organizacin.
Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro y
determinar los medios requeridos para lograrlos apropiadamente. La planeacin
oriente al ejecutivo a dnde llegar, que acciones debe hacer para lograr sus
objetivos, cmo y cundo hacerlo, y establecer orden y prioridades. Toda empresa
debe ser capaz de realizar cambios para sobrevivir. Si el responsable de la gestin
empresarial realiza cambios adecuados, podr progresar y crecer.
Ponjun Dante Gloria (1990), autora cubana, refiere que el sistema de informacin
significa captar lo que sucede en el entorno, comunicarlo, compararlos hechos con lo
planificado, tomar decisiones, convertir la decisin en informacin y coordinarla con
los rganos ejecutores.
Gestin Administrativa
Inventario
6
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/gestion-administrativa.html
7
Salas, O. A., & Garca., P. S. (2009). Contabilidad y Gestin de Costes. Espaa: Profit Editorial.
29
proceso productivo como: materias primas, productos en proceso, materiales de
embalaje o envasado y repuestos para mantenimiento, entre otros.
8
http://www.nexopedia.com/index.php?title=Toma_de_Inventario_F%C3%ADsico
Toma de Inventario Fsico.2012.
http://www.nexopedia.com/index.php?title=Toma_de_Inventario_F%C3%ADsico
30
Control Interno
El Control Interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las
acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores,
para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades; comprende el plan de la
organizacin, los mtodos y medidas adoptadas para salvaguardar la custodia de los
activos y verificar la confiabilidad de los datos y registros contables.
Las actividades de control ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones
de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los
objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos
los niveles y en todas las funciones.
31
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que
las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye
la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobacin que
requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera
una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen
lo que estn aprobando antes de estampar su firma. Un gran nmero de actividades
de control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la
calidad del sistema de control.
Coordinacin Operativa
9
Gerencie. (18 de Febrero de 2012). Lo que Puede Hacer el Control Interno en una Empresa. Recuperado el 15 de Enero de 2013, de
http://www.gerencie.com/lo-que-puede-hacer-el-control-interno-en-una-empresa.html
10
http://www.buenastareas.com/ensayos/Nada/7559870.html
32
metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de
las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia,
con menos interaccin entre unidades.
11
http://www.buenastareas.com/ensayos/Coordinaci%C3%B3n-Delegacion-y-
Descentralizacion/1845745.htmlhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Coordinaci%C3%B3n-Delegacion-y-Descentralizacion/1845745.html
33
Importancia de la coordinacin
Toma de Decisiones
Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que
ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece
a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en
cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias
34
presentes y futuras.12 Esta competencia se relaciona a la capacidad de tomar
riesgos; pero no siempre implica un riesgo o probabilidad de fracaso, sino que refiere
a dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema.13
13 UCA. (2010). Tomas de Deciciones de Competencia. Recuperado el 25 de Agosto de 2013, de http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_ content&view=article&id=163:toma-de-
decisiones&catid=55:competencias
14
Organizacin de empresas. ByNekaneAramburu Goya, Olga Rivera Hernez
Universidad de Deusto, 15/06/2008 - Tercera EdicionBilvao
15
Transdoc. (2 de Mayo de 2013). La toma de deciciones. Recuperado el 6 de Abril de 2013, de http://transdoc.com.gt/articulos/recursos-
humanos/-La-toma-de-decisiones/ 27186
35
Tipos de decisiones en Gerencia
36
3. Asignacin de peso a los criterios: Se debe valorar o ponderar los criterios de
decisin, de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la
decisin. Ejemplo: dndole al criterio ms importante el valor de 10, por ejemplo, al
criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al
de plazos de entrega un 8.
4. Desarrollo de alternativas: En esta etapa hacemos una lista con las diferentes
alternativas de decisin posibles; en base a nuestros conocimientos o experiencia, o
se puede acudir a diversas fuentes de informacin tales como Internet, consultar con
los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas, etc.
5. Anlisis de alternativas: Una vez que contamos con una lista de alternativas de
decisin, pasamos a evaluar cada una de ellas, asignndole calificaciones con
respecto a cada criterio determinado. Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de
precio le damos una calificacin de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad
le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son
de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos
crditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en
entregar los pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:
Proveedor A 10 5 8 2
Proveedor B 7 7 5 6
Proveedor C 8 5 5 5
37
Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada
criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la
calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los resultados de
cada alternativa.
Proveedor A 10 5 8 2 184
Proveedor B 7 7 5 6 197
Proveedor C 8 5 5 5 176
Normas Administrativas18
39
Vigilancia de la unidad de mando.
Observacin del orden material y social.
Control inteligente y global.
Eliminacin de los excesos de reglamentos, formulismos burocrticos y
tramitacin, donde el fin es alcanzar la economa administrativa.
Identificacin de reas administrativas. 19
Cdigo de Comercio: Segn el Cdigo de Comercio, Art. 43.- Todo comerciante est
obligado a llevar cuenta y razn de sus operaciones y a tener una contabilidad mercantil
organizada sobre una base contable uniforme y de la que resulte un cuadro verdico
de sus negocios y una justificacin clara de todos y cada uno de los actos susceptibles de
registracin contable. Las constancias contables deben complementarse con la
documentacin respectiva (nfasis mo).
Art. 51.-Todos los balances debern expresar con veracidad y exactitud compatible con su
finalidad, la situacin financiera a su fecha. Salvo el caso de normas legales o reglamentarias
que dispongan lo contrario, sus partidas se formarn teniendo como base las cuentas abiertas y
de acuerdo a criterios uniformes de valoracin.
Art. 52.-Al cierre de cada ejercicio todo comerciante est obligado a extender en el Libro
Inventario y Balances, adems de ste, un cuadro contable demostrativo de las ganancias y
prdidas, del que stas resulten con verdad y evidencia.
19
Fernandez, E. (2011). Normas Administrativas. Recuperado el 6 de Agosto de 2013, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Normas-
Administrativas/1961197.html
40
Cdigo de Procedimiento Civil
Art. 37.- Todo comerciante est obligado a llevar contabilidad en los trminos que
establece la Ley de Rgimen Tributario Interno.
Nota: El Art. 24 de la Ley de Contadores dispone que si no cuenta con un contador,
su contabilidad no tendr valor legal. Decreto Supremo No. 1549, publicado en
Registro Oficial No. 157 10 de noviembre de 1966. Nota: Artculo sustituido por Art.
41 de Ley No. 4, publicada en Registro Oficial Suplemento 34 de 13 de Marzo del
2000.
Concordancias:
Cdigo Civil (Ttulo Preliminar), Arts. 13, 15, 17
Cdigo Civil (libro I), Arts. 43, 46
Ley de compaas, codificacin, Arts. 290
Art. 39.- La contabilidad del comerciante por mayor debe llevarse en no menos de
cuatro libros encuadernados, forrados y foliados, que son: Diario, Mayor, de
Inventarios y de Caja. Estos libros se llevarn en idioma castellano.
Cdigo Tributario21
20
Macas, V. (6 de Abril de 2012). Contable. Recuperado el 22 de julio de 2013, de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Joven/4253120.html
21
Portlet, A. (31 de Diciembre de 2012). Comprobantes de Retencion. Recuperado el 1 de Octubre de 2013, de
http://www.sri.gob.ec/DocumentosAlfrescoPortlet/ descargar/8b5c7a91-e735-463b-90d2-
e58289948e37/Res.1080+del+21_DIC_2002+%28Emisi%F3n+Comprobantes+de+Retenci%F3n%29.pdf
41
entregarn en el momento que se realiza el pago o se acredita en cuenta, y dentro
de los plazos previstos en la Ley de Rgimen Tributario Interno.
Art. 50.- Obligaciones de los agentes de retencin.- (Reformado por el Art. 103,
nums. 1, 2, 3 y 6, de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII-2007).- La retencin en la fuente
deber realizarse al momento del pago o crdito en cuenta, lo que suceda primero.
Los agentes de retencin estn obligados a entregar el respectivo comprobante de
retencin, dentro del trmino no mayor de cinco das de recibido el comprobante
de venta, a las personas a quienes deben efectuar la retencin. En el caso de las
retenciones por ingresos del trabajo en relacin de dependencia, el comprobante de
retencin ser entregado dentro del mes de enero de cada ao en relacin con las
rentas del ao precedente. As mismo, estn obligados a declarar y depositar
mensualmente los valores retenidos en las entidades legalmente autorizadas para
recaudar tributos, en las fechas y en la forma que determine el reglamento.
El incumplimiento de las obligaciones de efectuar la retencin, presentar la
declaracin de retenciones y entregar los comprobantes en favor del retenido, ser
sancionado con las siguientes penas:
1.- (Sustituido por el Art. 103, num. 4, de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII-2007).- De
no efectuarse la retencin o de hacerla en forma parcial, el agente de retencin ser
sancionado con multa equivalente al valor total de las retenciones que debiendo
hacrselas no se efectuaron, ms el valor que correspondera a los intereses de
mora. Esta sancin no exime la obligacin solidaria del agente de retencin definida
en el Cdigo Tributario.
2.- (Sustituido por el Art. 103, num. 5, de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII-2007).- El
retraso en la presentacin de la declaracin de retencin ser sancionado de
conformidad con lo previsto por el artculo 100 de esta Ley; y,
42
El retraso en la entrega o falta de entrega de los tributos retenidos conlleva la
obligacin de entregarlos con los intereses de mora respectivos y ser sancionado
de conformidad con lo previsto en el Cdigo Tributario.
Art. 100.- Cobro de multas.- (Reformado por el Art. 142 de la Ley s/n, R.O. 242-3S,
29-XII-2007).- Los sujetos pasivos que, dentro de los plazos establecidos en el
reglamento, no presenten las declaraciones tributarias a que estn obligados, sern
sancionados sin necesidad de resolucin administrativa con una multa equivalente al
3% por cada mes o fraccin de mes de retraso en la presentacin de la declaracin,
la cual se calcular sobre el impuesto causado segn la respectiva declaracin,
multa que no exceder del 100% de dicho impuesto.
Art. 101.- Responsabilidad por la declaracin.- (Reformado por los Arts. 143 y
144 de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII-2007).- La declaracin hace responsable al
declarante y, en su caso, al contador que firme la declaracin, por la exactitud y
veracidad de los datos que contenga.
13.- La falta de entrega deliberada, total o parcial, por parte de los agentes de
retencin o percepcin, de los impuestos retenidos o percibidos, despus de diez
43
das de vencido el plazo establecido en la norma para hacerlo.
22
Blogspot. (2009). Desarrollo organizacional. Recuperado el 12 de Agosto de 2013, de
http://giancarloescalante.blogspot.com/2009/06/desarrollo-organizacional-origen.html
44
ventaja competitiva revelada en los estados financieros.23
Polticas: Son lineamientos generales que orienten las actividades que habrn
de realizar los trabajadores involucrados, en la que se definen valores, culturas,
tendencias y actitudes de la empresa, que sirven de patrn o paradigma de accin.
23
Muiz, L. (2000). Como Implementar un Sistema de Gestion y Control de Practica. Barcelona-Espaa: Edicienes Gestin.
24
Aula. (2011). Ques es la Gestion Financiera. Recuperado el 5 de Mayo de 2013, de
http://aula.mass.pe/manual/%C2%BFque-es-la-gestion-financiera.
45
ser recuperada o almacenada por medio de consultas al sistema, que los usuarios
pueden entender y utilizar sin ser experto, con lo cual contribuye a definir, crear y
mantener la base de datos y tener control de la misma.
46
2.4.3 Declaracin de Variables
Hiptesis General
HP1
HP2
HP3
HP4
47
2.4.4. Operacionalizacin de las Variables
H.G.
decisiones, pasos o etapas Procedimientos
Procesos
ente
H.G.
ien-te
Contabilidad
iente
48
Variables Definicin Operacional Indicadores
Proceso contables
HP3 Es el conjunto de elementos Contabilidad
Independiente
HP3
econmico para elegir una Objetivos
Tomas de
e
Controles
Administrativas los objetivos institucionales.
Procedimientos
Es el procedimiento de Polticas
disponer los medios Procedimientos
operativos, de modo Informes y Reportes
Dependiente
HP4
metdico para alinear, requeridos
Coordinacin
coincidir y sincronizar los
Operativa
recursos y acciones, conforme
los objetivos
49
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
51
que ellos participan e interactan. Los empleados considerados son sietes, los
cuales se detallan a continuacin, Cuadro No. 7
52
se pueden revisar ordenadamente por separados para estudiarlas y examinarlas y
llegar a establecer las causas y efectos que inciden en el sistema inter funcional
interdisciplinario de la sinergia positiva del despacho de mercadera. Se
complementa con el mtodo sinttico en razn de que pueden relacionar hechos
aparentemente aislados para formula una teora cognoscitiva que unifica los
diversos elementos.
53
Segn los objetivos, las encuestas se clasifican en:
25
Tiposdeorg (28 de septiembre de 2011). Tipos de Encuestas. Recuperado el 17 de Agosto de
2013, de http://www.tiposde.org/escolares/123-tipos-de-encuestas/
54
encuestado responde seleccionando una de las opciones de las preguntas. Se
emplearn las mismas preguntas a los entrevistados, en el mismo orden, y en una
situacin similar; para que puedan participar sin dificultades y restricciones.
26
Arratia, ., Gonzlez, D. G., Prez, M. T., & Martn, M. . (2009). Innovacin en Docencia
Universitaria Con Moodle. Espaa: Club Universitario.
55
3.4 PROCEDIMIENTO ESTADISTICO DE LA INFORMACIN
4. Preparar grficos estadsticos de barras, para cada pregunta, para conseguir una
mayor apreciacin interpretativa.
56
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
1 De3a12meses
De1a4aos
Msde4aos
0
3
4
0%
43%
57%
TOTAL 7 100%
Tiempolaboradoenla
empresa
3;43% 4;57%
0;0%
57
2. A qu rea de trabajo corresponden las funciones que usted desempea?
rea Frecuencia %
Administracin 4 57%
2 Ventas
Finanzas
1
1
14%
14%
Bodega 1 14%
TOTAL 7 100%
Grfico 2
58
3. Las funciones que desempean en la empresa usted las realiza por:
Opinin Frecuencia %
3 rdenesdeldueo
Manualdefunciones
0
0
0%
0%
Iniciativapropia 7 100%
TOTAL 7 100%
Elaboracin: Chris Borbor Jimnez
Grafico 3
Interpretacin y Anlisis: El 100%,7 empleados, sealaron que sus actividades las realiza
por iniciativa propia, porque disponen de experiencia laboral y han recibido las debidas
instrucciones de sus jefes, en el desempeo de sus trabajos. Adems, cada colaborador tiene
definido sus actividades a realizar y alcance de su trabajo; pero en caso excepcionales
recurren a los dueos para recibir instrucciones.
59
4. Las tareas que usted realiza son reportadas al:
Opinin Frecuencia %
Dueo de la empresa 7 100%
4
Jefe Superior inmediato 0 0%
Contador 0 0%
TOTAL 7 100%
Elaborado por : Chris Borbor Jimnez
Grfico 4
Tareassonreportadasal
7
0 0
Dueodela JefeSuperior Contador
empresa inmediato
60
5. El Control y Supervisin del personal se lleva a cabo?
Opinin Frecuencia %
Siempre 0 0%
5
Rara Vez 5 71%
Nunca 2 29%
TOTAL 7 100%
Elaborado por: Chris Borbor Jimnez
Grfico 5
Losjefescontrolanestrechamenteal
personal
5:71%
2;29%
0
Interpretacin y Anlisis: El 71%, 5 empleados, sealaron, que rara vez, los jefes
controlan y supervisan al personal, porque, a su criterio, existe mucha confianza en
las actividades que realizan; en tanto que el 29%, 2 empleados, sealaron que no
existe control ni supervisin al personal por parte de los jefes, y que disfrutan de un
buen ambiente de trabajo.
61
6. La capacitacin para el desempeo de sus funciones usted las recibe:
Opinin Frecuencia %
Siempre 0 0%
6
Rara vez 0 0%
Nunca 7 100%
TOTAL 7 100%
Elaborado por: Chris Borbor Jimnez
Grfico 6
Lacapacitacinparael
desempeorecibe
7;100%
0 0
Siempre Raravez Nunca
62
7.La comunicacin dentro de la empresa usted la calificara como:
Opinin Frecuencia %
Muy Buena 0 0%
7 Buena 4 57%
Regular 3 43%
Mala 0 0%
TOTAL 7 100%
Elaborado por: Chris Borbor Jimnez
Grfico 7
Comunicacindentrode
laempresa
4 3
0 0
Muy Buena Regular Mala
Buena
63
8. El control de inventario se lleva a cabo de manera:
Grfico 8
Controldeinventario
7
0 0
64
9. Con respecto al Sistema de Control de Inventarios existente, usted lo
considera?
Opinin Frecuencia %
Muy Buena 0 0%
9 Buena 4 57%
Regular 3 43%
Deficiente 0 0%
TOTAL 7 100%
Elaboracin: Chris Borbor Jimnez
Grfico 9
65
10. Considera que el actual Sistema de Control de Inventarios se aplica
correctamente?
Grfico 10
Grfico 11
67
12. Considera que la mercadera es recibida a satisfaccin por el cliente?
Opinin Frecuencia %
Siempre 7 100%
12
Rara Vez 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 7 100%
Grfico 12
68
13. El adoptar medidas y estrategias administrativas para facilitar el control y
la gestin de inventarios, usted lo considera?
Opinin Frecuencia %
Muy Importante 5 71%
13 Importante 2 29%
Poco Importante 0 0%
No responde 0 0%
TOTAL 7 100%
Elaborado por: Chris Borbor Jimnez
Grfico 13
Consideraimportanteadoptarmedidas
yestrategiasadministrativas
5;71% 2;29%
0
Mucho Poco Nada
69
4.1.2 Anlisis de la entrevista
Por supuesto, segn las normas de contabilidad, no puede ser de otra manera,
empleando las carpetas y registros contables usuales; se dispone de 6 carpetas,
cada una de ellas cuenta con registros que requieren adjuntar la documentacin de
respaldo; y efectuarse bajo los principios contables: de realizacin, criterio
conservador, entre otros. Entonces se comprender, que si no se dispone de los
documentos, tales como: facturas, planillas, gua de remisin, nota de entrega, etc.
no se puede hacer ningn registro. Las carpetas disponibles son: ingreso y egreso
70
de caja, egreso de bancos, ingreso de bancos, notas de dbitos, notas de crditos y
diario general.
7. Cobran algn valor adicional de inters por mora en aquellas facturas que estn
pendientes de cobros?
8. Tiene problemas tributarios con el SRI por registrar tardamente las ventas y los
impuestos recaudados?
No, porque los atrasos se manejan de manera informal, cuando se registran las
transacciones, inmediatamente se cumple con las impuestos y retenciones
correspondiente y se evitan los retrasos.
Por supuesto, los recursos financieros son limitados y se requiere de un cobro gil-
inmediato, para poder cubrir con las necesidades administrativas y financieras;
principalmente para recuperar cartera y capital de trabajo; esto es un aspecto muy
tratado con los dueos; pero al momento no se han adoptado medidas
administrativas y tomas de decisiones; porque el dueo evita tener conflicto con sus
clientes; no obstantes, se teme que en algn momento la empresa se quede sin
solvencia econmica y no pueda atender a los clientes, por no disponer de
capacidad de compra, entre otros aspectos, por lo que es recomendable disponer de
informacin al da.
_______________________________
CPA. Xavier Eduardo Bustos Crespo
Reg. 015507
74
4.2. ANLISIS COMPARATIVO, EVOLUCIN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
75
falta de control contable y administrativo ha incrementado su costo financiero por
una falta oportuna de gestin de cobro.
4.3 RESULTADOS
76
El procedimiento de cobro es pasivo, supeditado a la autogestin de pago
voluntario de los clientes, que normalmente ocurre entre la primera y segunda
quincena del mes siguiente.
c) Al no existir una fecha de corte del periodo contable, tanto para el cierre de la
contabilidad, como para la espera de documentacin de respaldo, la informacin
que procesa el sistema computarizado no se encuentra al da; normalmente hay
un retraso de dos meses; por esta razn la toma de decisiones del empresario se
produce bajo incertidumbre, en funcin de datos histricos.
78
tardanzas y registros contables en la
gestin de cobros. En tanto las
preguntas dos, tres, cuatro, seis, siete,
ocho, nueve, diez y catorce la
repuesta confirman que la gestin
administrativa se ve influenciada por
los actuales procedimientos
administrativos contables.
Hiptesis particular N.-3 La Las preguntas Siete, ocho, nueve y
informacin financiera incide en la once de la encuesta, se relaciona con
tomas de decisiones. la hiptesis tres en lo que respecta a la
disponibilidad de informacin
financiera que incide en la toma de
decisiones en. Mientras que las
preguntas tres, cinco, ocho, nueve,
diez, once y trece de la entrevista
provee la informacin de la verificacin
de la hiptesis.
Hiptesis particular N.-4. Las normas La pregunta seis, ocho y nueve
administrativas, apoyadas en el control permiten apreciar la falta de normas
interno, afectan la coordinacin administrativas para contribuir a la
operativa. operacin operativa de las actividades
administrativas. En tanto las preguntas
cuatro, cinco, seis, siete, ocho, nueve,
diez y doce de la entrevista verifican la
hiptesis.
Elaborado por: Chris Borbor Jimnez
79
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. TEMA
5.2. FUNDAMENTACION
1
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-gestion-gerencial-concepto-e.html
80
Las actividades elementales de cualquier gerencia son, en funcin de la
planificacin estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir
y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificacin.
81
La contabilidad y el control administrativo
27
Ramrez, R. (2001). Sistema Contable y Nuevas Necesidades de Informacin. Revista Legis
del Contador , #7. Pg. 23.
82
manual o computarizado, en un sistema contable propio de la empresa y finalmente
se obtienen los resultados.
Tipos de Costos28
Al examinar los costos, se pueden separar en dos grandes rubros: costos fijos y
costos variables.
Costos Fijos: Son peridicos. Se incurre en ellos por el simple transcurrir del
tiempo, no se pueden evitar, son independientes del nivel de produccin o ventas
alcanzadas. Por ejemplo:
Costos Variables: Son los que estn directamente involucrados con la produccin y
venta de los artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin.
Por ejemplo:
Las materias primas.
Servicios auxiliares, tales como agua, energa elctrica, lubricantes,
refrigeracin, combustible, etc.
Gastos operacionales
Comisiones sobre ventas.
La suma total de ambos con los costos totales:
28
http://www.members.tripod.com/aromaticas/Costos.htm
83
Si son los mismos costos fijos se puede producir un mayor volumen de artculos,
entonces los costos fijos de cada artculo producido sern menores, pues se
prorratearn todos los costos en un mayor nmero de unidades.
Reduccin de los Costos Fijos: Los costos fijos se realizan para mantener una
capacidad instalada de produccin. Por ello las mejores formas de reducirlos
pueden ser:
84
Costo Unitario: Si los costos totales de la empresa son igual a Costos Fijos ms
Variables, no es difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo
fijo unitario ms el costo variable unitario.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Los principios bsicos de administracin no slo son aplicables a las empresas, sino
que son vlidos en la vida personal. Los principios administrativos que nos han
enseado en la universidad, son aplicables no slo a la administracin de una
empresa sino a la administracin de la vida misma de cada persona aunque no nos
lo hayan dicho. En el diario desarrollo personal, laboral o profesional, debemos
aplicar muchos de los principios considerados esenciales en la administracin.29
La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la
funcin administrativa solo obra sobre el personal.
29
Gerencie. (10 de Septiembre de 2008). Los Principios Bsicos de Administracin. Recuperado el 6 de Agosto de 2013, de
http://www.gerencie.com/los-principios-basicos-de-administracion.html
85
Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las
necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos: es ste un arte difcil
que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura. La mesura, hecha de tacto y
experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.
Planeacin. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines
de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta variables
como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir el costo de oportunidad,
puesto que el hecho de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que
pueden ser ms o menos importantes.
Direccin. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras
acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin direccin no
es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco sin timn es un barco
sin direccin, sin rumbo y sin destino.
30
http://principiosadministrativos.wikispaces.com/share/view/36085862?responseToken=0c64bfa59808684813dfd72ab0f264c59
31
Gerencie. (10 de Septiembre de 2008). Los Principios Bsicos de Administracin. Recuperado el 6 de Agosto de 2013, de
http://www.gerencie.com/los-principios-basicos-de-administracion.html
86
Control. Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre) revisar
nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos
haciendo el trabajo. Si no nos cuestionamos nosotros mismos, difcilmente veremos
nuestros propios errores, y en consecuencia los seguiremos repitiendo con su
inexorable efecto negativo en el desarrollo de nuestros planes. Nuestra vida debe
ser abordada como una empresa, puesto que quizs es precisamente la vida la
empresa ms exigente que hayamos iniciado. Una vida mal enfocada y mal llevada,
es indudablemente un fracaso.
Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro y
determinar los medios necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La
planeacin determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y
que orden. Toda empresa debe ser capaz de realizar cambios para sobrevivir. Si el
responsable de la gestin empresarial realiza cambios adecuados, podr progresar y
crecer.
El control es la funcin del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los
planes diseados para alcanzarlos. La finalidad del control es garantizar que los
32
Profeleel. (2004). La Gerencia y la Contabilidad. Recuperado el 3 de julio de 2013, de
http://www.profeleel.com/universidades/gerenciaestrategica/webgerencia/Unidad_I__La_Gerencia_y_la_Contabilidad.htm
87
resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a
los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de
logros, si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados
deseados.
Ponjun Dante Gloria (1990), autora cubana, refiere que el sistema de informacin
significa captar lo que est sucediendo, transmitirlo, compararlo con lo que debe
suceder, decidir lo que se va a hacer, convertir esa decisin en informacin y
transmitirla a los rganos ejecutores.
5.3. JUSTIFICACION
88
5.4. OBJETIVOS
Identificar las tareas que deben ser cumplidas por el personal de la empresa
Establecer medidas administrativas para asegurar el cumplimiento de funciones
en la obtencin de informacin al da.
Adoptar polticas administrativas para guiar a los miembros de la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos y misin de la empresa.
Delimitar las funciones del personal.
5.5. UBICACIN
IMPORDAU S.A.
Pas : Ecuador
Provincia : Guayas
Ciudad : Guayaquil
Direccin : Av. Miraflores 402 y Av. Carlos Julio Arosemena 1er.
Piso Of. 2 (Cdla. Miraflores)
89
Grfico 14 Croquis de la ubicacin de la Empresa
5.6. LA FACTIBILIDAD
90
5.6.2. Factibilidad Legal
91
5.6.4. Factibilidad Presupuestaria
MISION:
Contribuir con el mantenimiento preventivo y correctivo de la industria nacional, con
repuestos importados de primera calidad, bajo pedido y sobre medida, para lograr un
recambio inmediato en el menor tiempo posible.
VISION:
Ser una empresa lder en el mercado nacional en importacin de repuesto industrial
de excelente calidad para el usuario
92
ANLISIS FODA
Cuadro 22 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cartera de clientes 1. Carencia de estructura organizacional
2. Producto de buena calidad 2. Falta de motivacin en el personal
3. Experiencia en importacin de 3. Falta de control interno
repuestos. 4. No realiza publicidad
4. Precios competitivos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
o Presencia de importadores 1. Aumento de la competencia
extranjeros
o Facilidad de trmites por 2. Incremento de impuestos.
cumplimiento de obligaciones
Tributarias.
o Incentivo industrial a la
3. Cambios de polticas gubernamentales.
Generacin de empleo.
Organizacin
La organizacin de la empresa la conformarn 7 empleados: El Gerente General,
Secretaria, el contador que pasa a ser Jefe Administrativo Financiero, Digitador que
pasa a ser Asistente Contable, el Vendedor que pasa a ser Jefe de Ventas, el
supervisor pasa a ser Jefe de Compras y el Bodeguero.
93
coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la
direccin de un administrador.
AREA DE GERENCIA
GENERAL
SECRETARIA
AREA DE AREA DE
AREA DE
VENTAS COMPRAS
ADMINISTRACION Y
FINANCIERA
GERENTEGENERAL
Secretaria
Bodeguero
Asistente Contable
94
Cuadro 25. MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: GERENTE GENERAL
SUPERVISA A: Personal Administrativo Financiero
PERFIL DEL CARGO:
Disponibilidad : Tiempo Completo
Edad : Mnima 30 aos
Sexo : Indiferente
REQUISITOS
BASICOS
Ttulo Profesional: Economa, Marketing, Ing. Comercial o carreras afines
Experiencia Laboral: Mnimo 1 aos
Conocimientos en herramientas de Microsoft Office: Excel, Word, Power Point,
Outlook.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Es el representante legal de la empresa
Liderar el proceso de planeacin estratgica de la organizacin, determinando los
factores crticos de xito, estableciendo los objetivos y metas especficas de la
empresa
Planifica los objetivos a corto y largo plazo de cada rea.
Emisin de circulares para el personal en general.
Proponer los controles necesarios para una adecuada utilizacin del tiempo y los
recursos de cada rea de la empresa.
Realizar reuniones peridicas con las jefaturas con el fin de tomar decisiones
correctivas y preventivas
Control y aprobacin de inversiones de la empresa.
Debe verificar y establecer junto con el Jefe Administrativo - Financiero, los
presupuestos a asignar en las diferentes reas que componen la Empresa, al igual
que su ejecucin.
Velar porque los miembros de la organizacin acten de acuerdo al logro de los
objetivos trazados.
Tomar decisiones con respecto a la evaluacin del desempeo de sus subordinados,
y con base en estas establecer ascensos, bonificaciones, incentivos y todo lo
referente al bienestar de los empleados.
Se encarga de la contratacin y despido de personal.
Cualquier transaccin financiera mayor como obtencin de prstamos, cartas de
crdito, asignacin de crditos a clientes, etc. deben contar con su aprobacin.
95
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: SECRETARIA
SUPERVISADO POR: Gerente General
PERFIL DEL CARGO:
Disponibilidad : Tiempo Completo
Edad : 21 en adelante
Sexo : Indiferente
REQUISITOS
BASICOS
Ttulo Profesional: Ing. Comercial, Administracin de Empresas.
Experiencia Laboral: 1 ao
Conocimientos herramientas de office: Excel, Word, Power Point, Internet
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
96
MANUAL DE FUNCIONES
97
MANUAL DE FUNCIONES
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Recopilar, organizar, digitar y generar informes de toda la informacin contable.
Organizar, analizar y codificar toda la informacin contable.
Tener actualizado el plan nico de cuentas.
Elaborar y revisar los comprobantes de diario que se originen en la dependencia.
Programar y elaborar los cheques para pagos a proveedores y acreedores en
general.
Efectuar las depreciaciones respectivas, utilizando el mtodo previamente
establecido.
Elaborar facturas, efectuar clculos y rdenes de pago tanto de proveedores locales
como del exterior.
Gestionar el cobro inmediato con la documentacin respectiva
Atender las consultas de los proveedores.
Agilitar las facturas de proveedores y notas de dbito, etc.
Efectuar los registrar contables de proveedores.
Determinar el diferencial cambiario de proveedores del exterior.
Confronta facturas e inventario de mercadera.
Colaborar con otros departamentos en labores afines.
Coordinar y controlar la ejecucin de los programas y actividades de la empresa,
relacionada con todos los departamentos, a ms de brindar al jefe un apoyo
incondicional con las tareas establecidas, y de acompaar en la vigilancia de los
procesos a seguir dentro de la empresa.
Informar diariamente los ingresos y egresos al jefe inmediato.
Realizar corte mensual de cuentas.
Suministrar la informacin necesaria para realizar los informes requeridos.
Efectuar las conciliaciones bancarias.
Recibir los soportes contables y confrontar su respectiva verificacin.
Elaborar y emitir comprobantes de ingresos y retenciones.
Encargado de la gestin de cobranzas y pagos de la empresa.
98
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE VENTA
SUPERVISADO POR: GERENTE GENERAL
PERFIL DEL CARGO:
Disponibilidad : Tiempo Completo
Edad : 30 aos en adelante
Sexo : Indiferente
REQUISITOS
BASICOS
Ttulo Profesional: Ing. en Marketing o Comercial
Experiencia Laboral: 1 ao
Conocimientos herramientas de office: Excel, Word, Internet.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
99
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE COMPRAS
SUPERVISA A: BODEGUERO
PERFIL DEL CARGO:
Disponibilidad : Tiempo Completo
Edad : 25 aos en adelante
Sexo : Indiferente
REQUISITOS
BASICOS
Ttulo Profesional: CPA
Experiencia Laboral: 3 aos
Conocimientos herramientas de office: Excel, Word, Power Point.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
100
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: BODEGUERO
SUPERVISADO POR: JEFE DE COMPRAS
PERFIL DEL CARGO:
Disponibilidad : Tiempo Completo
Edad : 20 aos en adelante
Sexo : Indiferente
REQUISITOS
BASICOS
Mnimo Bachiller
Experiencia Laboral: 1 ao
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
101
Proceso de Compras
mayor o menor.
2. El vendedor recibe el pedido del cliente y verifica la conformidad del pedido.
almacena.
Cada pedido debe contener las copias necesarias, tanto para el proveedor como
para el departamento contable de la empresa, para disponer del requerimiento
informativo y coordinacin interfuncional y garantizar el control adecuado de los
documentos.
Control de Inventarios:
102
Cuando se recibe la mercadera se verifica los datos de la factura con las
caractersticas y cantidades que se recibe fsicamente.
103
Cuadro 26 DIAGRAMA DE PROCESO DE COMPRASDE REPUESTOS Y
MAQUINARIAS IMPORDAU S.A.
Pedido del
Verifica Cliente
conformidad
del pedido
Si
Existencia
en Bodega
No
Cotizacin de Compra
Ampliar caractersticas
del repuesto
No
Autorizacin Recotizacin
Si
Orden de
Compra
Compra e
Importacin
No
Recepcin de Supervisa
repuestos Reclama
Si
Registro en
Kardex
Almacenamiento
Fin
104
Proceso de Ventas
1. Se notifica al cliente que proceda al retiro de la mercadera.
2. El cliente procede a inspeccionar lo recibido. En el caso de no estar conforme el
cliente, el bodeguero elabora un informe de devolucin y lo notifica al Dpto. de
Compras.
3. El encargado de ventas emite la factura y comprobante de retencin
4. El cliente procede a firmar el recibido y conformidad.
5. El bodeguero elabora la nota de entrega.
6. El cliente procede a retirar la mercadera en bodega.
7. Finalizacin del proceso.
Notificacin al cliente de
retiro de mercadera
No Bodeguero elabora
Inspeccin informe de devolucin
del cliente
Firma de conformidad
del cliente
Retiro de mercadera
del cliente en bodega
Fin
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Proceso Contable
Facturas
Notas de ventas
Liquidacin de compra
Notas de crdito
Notas de dbito, entre otros.
2. Proceso de Informacin
106
cuenta. Las transacciones son registradas en el programa contable por tipo de
transaccin. Automticamente la informacin es procesada en libro diario, mayor,
hoja de trabajo y balance de comprobacin.
Verificar que todos los montos calculados en los comprobantes emitidos estn
debidamente calculados, con los respectivos impuestos.
Clasificar los comprobantes segn su orden cronolgico.
Mantener en orden cronolgico los documentos de soporte contable
Verificar que los asientos contables cumplan con el requisito de partida doble, es
decir, haya una igualdad tanto los dbitos como los crditos.
Formular el libro mayor para obtener los saldos de cada cuenta contable, la hoja
de trabajo y el balance de comprobacin.
Observar y aplicar el alcance de las NIIF (Norma Internacional de Informacin
Financiera para Pequeas y Medianas Entidades.
107
Cuadro 28. DIAGRAMA DE PROCESO CONTABLE
108
Verificar que los documentos mercantiles no presenten alteraciones de valores,
firmas, u otros conceptos.
Verificar que los valores que se giren estn dados de conformidad a la forma de
pago claramente indicado en la factura.
Los cheques debern ser dirigidos a un beneficiario, jams al portador y debern
ser cruzados.
Se aceptarn cobros del IVA o retenciones en la fuente de documentos que
presente RUC.
No se aceptarn justificativos de prdidas de facturas; el responsable tendr que
tramitar con el proveedor una copia de dicho documento.
Por ningn caso aceptar pagos con instrucciones verbales, por muy alto rango
que sea el directivo.
Llevar y mantener un registro de Entrega - Recepcin de retiros de documentos
mercantiles para personas ajenas al departamento contable que requieran algn
documento.
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS
109
POLITICAS ADMINISTRATIVAS
La empresa para orientar la accin de los empleados hacia los lineamientos y logros
de objetivos, misin y visin empresarial; establece las siguientes polticas o normas
que debern ser observadas por el personal en las distintas actividades cotidianas.
POLITICAS GENERALES
5.- Los puestos de trabajo del personal son polifuncionales, el personal deber estar
dispuestos a colaborar en todas las reas.
POLTICAS DE COBRANZA
2.- Enviar correos de notificacin de recordatorio de pagos al cliente, por los menos
con 5 das de anticipacin.
4. Brindar trato justo y esmerado a los clientes sin excepcin, evitando siempre el
irrespeto, maltrato, entre otros trminos.
5.- Todo despacho deber estar amparado por una factura y contabilizarse de
inmediato para su efectivo y posterior cobro.
110
5.7.1ACTIVIDADES
DESCRIPCIN COSTOS
Investigacin de campo 150,00
Diseo del procedimiento
contable y administrativo 300,00
Presentacin de la propuesta a
la gerencia 100,00
Difusin de la propuesta
mediante entrega de folletos 150,00
Seminario para la difusin de la
propuesta. 200,00
TOTAL 900,00
111
Cuadro 30 BALANCE DE PERSONAL
Balance de Personal
(Rubros en Dlares)
INGRESOS Aporte TOTAL
No. Cargo Patronal
Sueldo 13vo. Sueldo 14vo. Sueldo Mensual Anual
11,15%
Grupo I: Personal Direccin
1 Gerente General $900,00 900,00 318,00 100,35 1.000,35 13.222,20
SUBTOTAL 1.000,35 13.222,20
Grupo II: Personal de Administracin y Comercial
1 Jefe de Ventas $750,00 750,00 318,00 83,63 833,63 11.071,50
1 Jefe Adm. Y Financiero $800,00 800,00 318,00 89,20 889,20 11.788,40
1 Jefe de Compras $700,00 700,00 318,00 78,05 778,05 10.354,60
1 Secretaria $318,00 318,00 318,00 35,46 353,46 4.877,48
1 Bodeguero $318,00 318,00 318,00 35,46 353,46 4.877,48
1 Asistente Contable-Financ. $318,00 318,00 318,00 35,46 353,46 4.877,48
SUBTOTAL 3.561,25 47.846,95
TOTAL 4.561,60 61.069,15
Elaborado por: Chris Borbor
En el Cuadro 30 se detalla el sueldo mensual de cada empleado de la organizacin,
los rubros destinados a pagar el 13vo. y 14vo.sueldo; as como tambin, el aporte
patronal que corresponde al 11.15% del sueldo de cada trabajador. Anualmente se
cancela en lo que respecta al personal $ 61.069,15 dlares.
Beneficios esperados
112
complementan la propuesta para brindar una mejor racionalizacin y sistematizacin
de los recursos que aliviara las limitaciones de registro para conseguir informacin
al da.
5.7.3 Impacto
IMPACTO SOCIAL
Mejorar el servicio de facturacin al cliente para que puedan realizar sus registros
contables a tiempo.
Estabilidad laboral del personal para ofrecer seguridad, compromiso y buen clima
laboral.
Posicionamiento de la empresa en el mercado mediante publicidad para captar
nuevos clientes y satisfacer el incremento de la demanda.
113
IMPACTO EDUCACIONAL
IMPACTO ECONMICO
5.7.4Cronograma
114
Se obtendrn registros contables oportunos, veracidad en la informacin financiera y
administrativa, aumento de la eficiencia y eficacia del personal, cambio de actitudes
y de comportamiento de las personas, facilidad en los cambios y la innovacin,
mayor rotacin de cobro, mejoramiento de la competencia del personal en cuanto a
actitudes, conocimientos y habilidades, relacin organizativa y mayor claridad de las
funciones de cada colaborador, trabajo en equipo y liderazgo transformador para
que el personal conserve los cambios con sinergia positiva.
115
5.7.6. CONCLUSIONES
116
RECOMENDACIONES
117
BIBLIOGRAFA
14. Fullana, C., & Paredes, J. L. (2008). Manual de Contabilidad de Costes. Madrid-
Espaa : Delta Publicaciones.
15. Gerencie. (18 de Febrero de 2012). Lo que Puede Hacer el Control Interno en
una Empresa. Recuperado el 15 de Enero de 2013, de
http://www.gerencie.com/lo-que-puede-hacer-el-control-interno-en-una-
empresa.html
21. Navarro, P. (2009). Lo Que Saben Los Mejores MBA. Espaa: Profit Editorial.
22. Prez, P. M. (2010). Los Cincos Componentes del Control Interno. Recuperado el
24 de Julio de 2013, de http://www.degerencia.com/articulo/-
los_cinco_componentes_del_control_interno
119
23. Piedra, F. (2009). Contabilidad Financiera. Madrid: Delta Publicaciones.
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126
127
128
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Anexo No. 2
130
ENCUESTA
1. Cunto tiempo ha laborado en la empresa?
De 3 a 12 meses De 1 4 aos Ms de 4 aos
2. A qu rea de trabajo corresponden las funciones que usted
desempea?
Administracin Ventas Finanzas Bodega
3. Las tareas que desempea en la empresa usted las realiza por:
rdenes del dueo Manual de funciones Iniciativa propia
4. Las tareas que usted realiza son reportadas al:
Dueo de la empresa Jefe Superior inmediato Contador
5. El Control y Supervisin del personal se lleva a cabo?
Siempre Rara Vez Nunca
6. La capacitacin para el desempeo de sus funciones usted las recibe:
Siempre Rara vez Nunca
7. La comunicacin dentro de la empresa usted la calificara como:
Muy Buena Buena Regular Mala
8. El control de inventario se lleva a cabo de manera:
Manual Por computadora Ninguno
9. Con respecto al Sistema de Control de Inventarios existente, usted lo
considera?
Muy Buena Buena Regular Deficiente
10. Considera que el actual Sistema de Control de Inventarios se aplica
correctamente?
Si No
11. Asume que el despacho de mercadera sucede en el tiempo establecido?
Siempre Rara vez Nunca
12. Considera que la mercadera es recibida a satisfaccin por el cliente?
Siempre Rara vez Nunca
13. El adoptar medidas y estrategias administrativas para facilitar el control y
la gestin de inventarios, usted lo considera?
Muy Importante Importante Poco Importante No responde
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Anexo No. 2
ENTREVISTA
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133
Anexo No. 3
EMPRESA IMPORDAU
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