Carrera de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión

Gestión de Procesos de Negocios

Mario Sarián

1.PESTELI
El PESTEL o PESTELI es un análisis descriptivo del entorno de la empresa. Cuando se
habla del entorno o contexto de la empresa, se refiere a todos aquellos factores externos que
son relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de
estrategias o campañas a corto y largo plazo. (Betancourt, 2018)
Para realizar este análisis se consideran estos 6 principales factores:
Político: Se analizan las políticas del país donde opera la empresa, la estabilidad
gubernamental y los cambios en los acuerdos internacionales.
Económico: Se analizan los cambios en la normativa fiscal, las crisis económicas, la
inflación, los tipos de cambio e interés, así como la tasa de empleo, que son también
factores externos que afectan a una empresa.
Social: El análisis PESTEL incluye una valoración de los patrones culturales, valores
compartidos, movimientos geográficos de los consumidores y cambios en sus hábitos de
consumo.
Tecnológico: El coste de acceso a la tecnología, las inversiones en I+D, y las
actualizaciones tecnológicas son aspectos esenciales para el análisis externo de una
empresa.
Ecológico: Son todos los aspectos relacionados con la preservación del medioambiente,
desde la contaminación que emite la actividad empresarial y el uso de los recursos naturales
hasta la gestión de los residuos.
Legal: Se incluyen las leyes que afectan a la empresa y limitan su actuación, desde las
normativas que regulan el empleo hasta aquellas en materia de seguridad laboral, propiedad
intelectual, protección al consumidor y/o consumo de energía. (Management, 2022)
El análisis puede limitarse a los 4 primero factores, quedando como análisis PEST, dado
que no siempre tienen aplicación lis temas ambientales o legales, así como también se
puede considerar el factor de la industria (I), la ética (E) o la demografía (D).
El PESTEL o PESTELI es un análisis cualitativo, por lo tanto, no se mide con valores
numéricos como tal, ya que, el enfoque de este análisis es principalmente identificar los
factores que pueden afectar a la empresa, ya sea a corto o largo plazo, por ende, una forma
de cuantificarlo sería a través del tiempo, por su probabilidad de ocurrencia o el nivel de
impacto que este puede generar en la empresa.

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2. 7s de McKinsey
Las 7s de McKinsey es un modelo que reúne 7 factores básicos para el funcionamiento
adecuado de una organización. Se presenta como un diagrama compuesto por 6 esferas
rodeando una esfera en el centro. Cada es esfera representa un factor básico de la
organización.
Este modelo consiste en la necesidad de tener alineados 7 factores para lograr el éxito, de
tal forma que el éxito en las esferas se encuentra interconectado, por lo que descuidar uno
de los factores genera implicaciones sobre los demás. (Betancourt, 2019)
Las 7 esferas o factores se dividen en esferas duras y esferas blandas
Esferas Duras: Su identificación es más sencilla que las esferas blandas, se perciben
fácilmente y su administración es más fácil. En esta categoría se encuentran las esferas:

 Strategy (Estrategia): Consiste en la planeación desarrollada por una empresa. La

cual, según el modelo McKinsey, debe estar alineada. Esto significa que la
estrategia debe tener una articulación clara y estar enfocada a largo plazo para
conseguir una ventaja competitiva.
 Structure (Estructura): Consiste en la forma en que la empresa esta organizada,
las relaciones de roles y responsabilidades normalmente registradas en el
organigrama.
 Systems (Sistemas): Se entiende como los diferentes procesos internos y sistemas
de información, documentales, financieros, contables, comerciales que posibilitan el
funcionamiento de la organización.
Esferas Blandas: A diferencia de las esferas duras, su administración es más difícil, menos
tangibles o más difusos, sin embargo, representan la base de la organización y es más
probable que logren crear ventaja competitiva. En esta categoría se encuentran las esferas:

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 Shared Values (Valores Compartidos): Son el factor central de modelo de 7

esferas de Mckinsey, son los valores fundamentales que integran a la organización
en torno a su propósito común y se reflejan en los colaboradores para alinearlos con
dicho propósito, Algunos expertos concuerdan en que los valores definen la
“personalidad” de la organización, le dan un sentido de identidad, influyen en la
forma de tomar decisiones e incluso en la motivación.
 Skills (Habilidades): Hacen referencia a las competencias y habilidades de los
colaboradores que como suma constituyen las habilidades de la organización.
 Style (Estilo): El estilo de liderazgo adoptada en la organización, los patrones
generales de los líderes, la forma de interactuar tanto interna como externamente.
Normalmente viene reflejado desde la alta dirección.
 Staff (Personal): En este factor se analiza cómo la organización lleva a cabo la
selección, capacitación, evaluación e incluso la motivación de su personal. (Orozco,
s.f.)
Para evaluar cómo se encuentra la empresa, es importante saber que por cada esfera existen
una serie de preguntas estándar que permiten dar a conocer las falencias o debilidades que
presenta la empresa en cada uno de sus puntos y así enfocarse en ellos, ya que si alguno de
los factores no funciona correctamente puede afectar a todo el negocio. A continuación, se
muestra un ejemplo de la aplicación de este modelo en la empresa “Starbucks” y como se
puede medir desde el punto de vista de esta compañía.
Starbucks
Es una compañía de comercialización de café más grande del mundo. Ofrece sus clientes
todo lo relacionado con el café.
Estrategia: Desde el punto de vista de la estrategia, Starbucks se concentra en la calidad y
variedad de sus productos. De igual forma, el servicio al cliente es uno de los
diferenciadores de la cadena. En cuanto a la estrategia comercial uno de sus puntos fuertes
es la integración de tecnología en los servicios que ofrece a sus clientes.
Estructura: La estructura se divide en regiones: USA, Canadá, América Latina, Europa,
Medio Oriente. Y en cuanto a la estructura organizacional esta dividida en vicepresidentes y
presidentes.
Sistemas: Es parte de su estrategia el sistema de procesamiento de transacciones y de
gestión de sus clientes (Pedidos realizados a través de teléfonos móviles). Otro sistema base
para la operación de la compañía es el de reclutamiento de colaboradores.
Valores corporativos: A partir de su orientación al servicio y de que las personas se sientan
incluidas en cada una de sus tiendas y vivan la experiencia que ofrece la marca, la
compañía expresa sus valores así:

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 Crear una cultura de calidez y pertenencia, donde todos sean bienvenidos.

 Actuar con valentía, desafiar el status quo y encontrar nuevas formas de hacer
crecer nuestra empresa y entre nosotros.
 Estar presente, conectar con transparencia, dignidad y respeto.
 Ofreciendo lo mejor de nosotros en todo lo que hacemos, responsabilizándonos de
los resultados.
 Son impulsados por el desempeño a través del lente de la humanidad.

Habilidades: Existen programas de capacitación y desarrollo para los colaboradores

enfocados en el servicio al cliente y también en el crecimiento al interior de la
organización.
Estilo: El estilo de liderazgo desde la alta dirección se presenta en dos ejes:

 Democrático: permite a los colaboradores expresar libremente sus opiniones.

 Transformacional: enfocado en la visión de la compañía, el respeto y la admiración
entre el equipo.
Personal: En palabras del equipo de Starbucks: “Llamamos socios a nuestros empleados
porque todos somos socios en el éxito compartido”. Esta frase refleja el alto compromiso de
la organización con el equipo humano, además, están comprometidos con la defensa de la
inclusión, la diversidad y la accesibilidad. (Orozco, s.f.)
A través del ejemplo de Starbucks se puede observar que el análisis si bien es de carácter
cualitativo se puede medir a través de los factores que más relevancia tienen para el
negocio, es decir, todos los factores juntos crean el éxito de la empresa, pero en este caso la
estrategia es una de las esferas que predomina en Starbucks debido a su atención
personalizada con el cliente, lo que genera una sensación confortable para el cliente,
creando así una conexión entre cliente y empresa. Sin embargo, si bien una de las esferas
que menos predomina en Starbucks seria la estructura desde el punto de vista
organizacional ya que no es un factor relevante saber cómo se compone la alta gerencia de
la compañía para un consumidor de café.

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3. 9P Mix de Marketing
El marketing mix consiste en un conjunto de actividades destinadas a al promoción y
comercialización de la marca o el producto en el mercado, la cual tiene como objetivo
atraer y fidelizar al cliente gracias a la satisfacción de sus necesidades.
Inicialmente el Mix de marketing, marketing mix o también conocida como mezcla de
mercadotecnia estaba compuesto por 4P´s las cuales sirven para organizar y detallar las
acciones relacionas con la puesta a disposición de los bienes y servicios para el público
objetivo. Las 4P´s consisten en:
Precio: El precio del producto o el servicio es un factor fundamental para la gran mayoría
de clientes. Cuando no se es capaz de ser diferenciado de la competencia el precio se
convierte en el factor decisivo. Es importante al momento de definir un precio tener en
cuenta el precio máximo que está despuesto a pagar el cliente.
Producto: El producto es una variable muy importante ya que es el bien o servicio que
satisface una necesidad. El producto debe ser lo suficientemente novedoso y sencillo como
para superar a la competencia y además que sea entendido por cualquier usuario.
Promoción: La promoción viene a presentar el producto a los futuros clientes y consiste en
difundir el producto o servicio con el fin de alcanzar un mayor éxito y notoriedad. Una
forma de medir la rentabilidad de los proyectos es utilizando métricas como el ROI o el
ROAS. Ya que es importante estimar mayores ingresos a través de la publicidad.

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Plaza o lugar: La plaza o el lugar es el sitio donde los clientes comprarán los productos o
servicios. Es importante buscar un lugar idóneo donde distribuir el producto para tener un
mayor éxito en el negocio.
Luego de las 4P´s surgen nuevos planteamientos a la hora de realizar cualquier estrategia,
por lo que el mix de marketing se compone de 7P´s añadiendo los siguientes factores al
análisis:
Personal: Quien ofrece el servicio forma parte de la experiencia de compra del cliente, por
lo que repercute directamente en la calidad del servicio. El éxito de la empresa en este
aspecto será formar un buen equipo que tenga claras las necesidades del cliente y sepa
cómo satisfacerlas.
Procesos: Son el método que utiliza la empresa para prestar un servicio. Es decir, cómo es
atendido el cliente y qué valor diferencial tiene la empresa en este punto. El trato con el
cliente en todo el proceso de servicio será vital para conseguir la diferenciación dentro del
mercado.
Palpabilidad (Evidencia Física): Trata de que la empresa aporte “pruebas” que confirmen al
cliente la calidad de su servicio.
Por último, de las 7P´s se pasa a las 9P´s, ya que se añadieron dos puntos más:
Participación: Para que el usuario se sienta parte de la marca, hay que hacer hincapié en la
participación. Creando comunidades tanto online como offine en los usuarios puedan
participar y colaborar con la marca y así conseguir fidelizar.
Predecir: Consiste en identificar y captar clientes en función de los valores cuantitativos ya
recogidos. (ESTAÚN, 2023)
Para poder cuantificar este modelo se debe medir cada uno de los puntos que componen las
9P´s y analizar como cada dimensión influye en la estrategia de marketing de la empresa y
en como los clientes se sienten satisfechos. Al evaluar cada elemento se puede identificar
las deficiencias que hay en ellos debido a una mala estrategia, es decir, si un producto
cumple con todos los elementos del modelo, pero no se vende debido al lugar, hay que
reconsiderar la estrategia utilizada para la plaza o lugar ya que no fue la más idónea.

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4. Matriz B.C.G
La matriz BCG o matriz de Boston Consulting Group es una herramienta de marketing
estratégico que sirve para analizar la rentabilidad de los productos y prever su tasa de
crecimiento. Esta matriz es muy útil para facilitar la toma de decisiones sobre en qué
productos invertir y qué productos desarrollar más.
La matriz BCG es un modelo que sirve para analizar las Unidades Estratégicas de Negocio
(UEN) desde dos perspectivas:

 Tasa de crecimiento mercado: Se trata de entender cómo está creciendo la industria

en la que se trabaja, qué potencial de crecimiento tiene esta industria y cómo
evoluciona la demanda dentro de este mercado.
 Tasa de participación en el mercado: Hace referencia a la cuota de mercado de la
empresa en el sector, o lo que es lo mismo, qué porcentaje de las ventas totales del
mercado corresponden a la organización.
Está compuesta por dos ejes, horizontal y vertical que representa:

 Eje vertical: Tasa de crecimiento de mercado.

 Eje horizontal: Cuota de mercado.

Estos ejes generan cuatro cuadrantes que representan cuatro conceptos diferentes sobre la
cartera de productos o cartera de negocios de la organización. Estos cuadrantes se
denominan:
Producto Estrella: Es un producto con alto crecimiento y alta participación en el mercado,
por lo que suelen ser productos que acaban de lanzarse o están en un mercado en fase de
crecimiento.
Producto Vaca: Son aquellos productos que necesitando una mínima inversión generan una
gran liquidez. Generalmente son productos que llevan tiempo en el mercado y están
consolidados.

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Producto Perro: Son aquellos productos que generan poca liquidez y, además, no tienen una
participación de mercado significativa. Cuando se detectan estos productos hay que decidir
si eliminarlos o reducir significativamente sus costes en caso de que sea posible.
Producto Interrogante: Es un producto con gran potencial de crecimiento, pero también con
una baja cuota de mercado. Este producto acabara convirtiéndose en producto vaca o
producto perro y es ahí donde surge la interrogante de que hacer, tomando así una decisión
arriesgada de si aportar por el producto o eliminarlo de una vez. (Alonso, 2022)
Para cuantificar esta matriz hay que tener en consideración los dos ejes que forman la
matriz que serían la cuota de mercado y la tasa de crecimiento de mercado, según estos ejes
se podrán evaluar y clasificar los productos en sus respectivos cuadrantes y según su
posición se determinará que estrategia de marketing se le aplicará. Para llegar a un análisis
con más certeza hay que identificar bien cada cuadrante y posicionar el producto de manera
correcta para posteriormente ver que tan rentable es para el negocio cada producto.

5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El mantenimiento productivo total o TPM es un programa de mantenimiento aplicado en
una empresa que supone un nuevo concepto definido para el mantenimiento de plantas y
equipos, se enfoca en el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar la eficiencia
operativa del equipo y tiene como objetivo aumentar notablemente la producción y, al
mismo tiempo, aumentar la motivación de los empleados y la satisfacción en el trabajo.
(industria, s.f.)

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El mantenimiento productivo total se basa en 8 pilares:

1. Mejoras específicas: Este pilar tiene que ver con el desarrollo y la realización de
mejoras en los procesos existentes, mediante pequeños cambios dirigidos. Hace
hincapié en la introducción de mejoras graduales en los procesos existentes, con e
fin de maximizar la eficacia y reducir los costes.
2. Pilar JH (Mantenimiento Autónomo): Consiste en capacitar a los operarios para
supervisar sus propios equipos, mediante comprobaciones e inspecciones diarias.
3. Pilar PM (Mantenimiento Planificado): Establece la programación de inspecciones
y actividades de mantenimiento periódicas, para detectar posibles problemas antes
de que se conviertan en problemas graves.
4. Pilar QM (Mantenimiento de Calidad): Busca garantizar el cumplimiento de las
normas de calidad en todas las fases de producción, mediante el uso de análisis
basados en datos.
5. Pilar DM (Mantenimiento de Desarrollo): Establece el desarrollo de estrategias
basadas en análisis de datos para la compra de nuevos equipos.
6. Pilar E&T (Educación y Formación): Esta relacionado con formar a los empleados
en el uso adecuado de los equipos, para reducir el desgaste con el paso del tiempo.}
7. Pilar OTPM (Office TPM o TPM de oficina): Establece la aplicación de los mismos
principios utilizados en las áreas de producción (Mantenimiento
Autónomo/Mantenimiento Planificado/Gestión de la Calidad) a las operaciones de
oficina.
8. Pilar SHE (Seguridad, Salud y Medio Ambiente): Busca garantizar la seguridad de
los empleados en todo momento, mediante la aplicación de protocolos de seguridad,
como el uso de equipos de protección individual adecuados. (Fracttal, s.f.)
Una forma de cuantificar el TPM es a través de indicadores que miden la eficiencia y la
efectividad de los procesos de mantenimiento de una empresa.
Eficiencia=((Resultado alcanzado/costo real)*Tiempo invertido)/((Resultado previsto/costo
previsto) *Tiempo previsto

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11. DMAIC
El modelo DMAIC (Establecer, Cuantificar, Examinar, Optimizar y Regular) es una metodología
estructurada ampliamente reconocida en el ámbito empresarial para abordar problemas y optimizar
procesos de manera continua. Consta de cinco pasos secuenciales que guían el análisis y la mejora
de procesos:
Establecer: En esta etapa, se definen claramente los objetivos del proyecto, se identifican las
oportunidades de mejora y se establece el alcance del trabajo a realizar. Se trata de delimitar el
problema y establecer las bases para el proceso de mejora.
Cuantificar: Aquí, se recopilan datos relevantes relacionados con el problema identificado. Estos
datos son analizados para comprender la situación actual y establecer una línea base a partir de la
cual se medirán las mejoras. Se utilizan herramientas estadísticas y de recopilación de datos para
obtener una visión clara del problema.
Examinar: En esta fase, se profundiza en el análisis de los datos recopilados para identificar las
causas raíz del problema. Se utilizan diversas técnicas de análisis para entender los factores que
contribuyen al problema y se priorizan para determinar en cuáles se debe enfocar la atención para
lograr mejoras significativas.
Optimizar: Una vez identificadas las causas raíz, se desarrollan y prueban soluciones potenciales
para abordarlas. Se busca encontrar la mejor solución posible que tenga el mayor impacto positivo
en el problema identificado. Se pueden utilizar herramientas como análisis de costo-beneficio,
diseño experimental y simulaciones para evaluar y validar las soluciones propuestas.
Regular: Finalmente, se implementan controles para asegurar que las mejoras realizadas se
mantengan a lo largo del tiempo. Se establecen métricas y se monitorean continuamente para
asegurar que los procesos se mantengan en un estado óptimo. Se establecen planes de acción para
corregir desviaciones y se promueve una cultura de mejora continua en la organización.
En cuanto a la cuantificación Recopila datos relevantes utilizando herramientas de recopilación de
datos para obtener información sobre el proceso actual.
Analiza los datos, utilizando herramientas estadísticas para cuantificar la situación actual del
proceso, identificar tendencias, variaciones y establecer una línea base para futuras mejoras.
Establece métricas de desempeño definiendo indicadores clave de rendimiento (KPIs) que puedan
medir el éxito del proyecto.
El DMAIC proporciona un marco estructurado y sistemático para abordar problemas y mejorar
procesos en cualquier organización. Al seguir estos cinco pasos, las empresas pueden identificar
áreas de mejora, implementar soluciones efectivas y mantener el éxito a largo plazo.

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12. Los cinco (5) ¿Por qué?

Los "cinco por qué" es una técnica de análisis de causa raíz que se utiliza dentro del modelo
DMAIC para identificar las causas fundamentales de un problema. La idea detrás de esta técnica es
que, en lugar de detenerse en la causa inmediata de un problema, se realizan preguntas sucesivas
("por qué") para profundizar y descubrir las causas subyacentes. Por lo general, se cree que cinco
iteraciones de "por qué" son suficientes para llegar a la raíz del problema, aunque en algunos casos
pueden requerirse más o menos.
Por ejemplo, supongamos que el problema es que un producto no se está entregando a tiempo:
1. **¿Por qué el producto no se entregó a tiempo? ** Porque hubo un retraso en la línea de
ensamblaje.
2. **¿Por qué hubo un retraso en la línea de ensamblaje? ** Porque una de las máquinas se averió.
3. **¿Por qué la máquina se averió? ** Porque no se realizó el mantenimiento preventivo.
4. **¿Por qué no se realizó el mantenimiento preventivo? ** Porque no había un plan de
mantenimiento programado.
5. **¿Por qué no había un plan de mantenimiento programado? ** Porque no se asignó a nadie la
responsabilidad de desarrollarlo.
En este ejemplo, al seguir la técnica de los cinco por qué, se llegó a la raíz del problema: la falta de
asignación de responsabilidad para desarrollar un plan de mantenimiento programado. A partir de
aquí, se pueden tomar medidas correctivas, como asignar a alguien la responsabilidad de desarrollar
un plan de mantenimiento y establecer procesos para garantizar que se realice de manera efectiva en
el futuro.

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13. S.C.M.
El Supply Chain Management (SCM) es un enfoque filosófico y un conjunto de herramientas y
técnicas que se centran en gestionar eficazmente el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la
cadena de suministro, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final al
cliente. Esta gestión implica coordinar todas las actividades relacionadas con la producción, el
almacenamiento, la distribución y la entrega de productos o servicios, con el objetivo de maximizar
el valor para el cliente, minimizar los costos y mejorar la eficiencia general de la empresa.
La gestión de la cadena de suministro es esencial para las empresas porque:
Contribuye a la reducción de costos: Un porcentaje significativo de los costos totales de una
empresa están ligados a la cadena de suministro. Al optimizar y gestionar eficazmente la cadena de
suministro, las empresas pueden reducir tanto los costos directos como los indirectos, lo que
conduce a una mayor rentabilidad.
Mejora la satisfacción del cliente: Una gestión eficaz de la cadena de suministro permite a las
empresas satisfacer las demandas de los clientes de manera oportuna y eficiente. Esto incluye
asegurarse de que los productos estén disponibles cuando y donde los clientes los necesiten, así
como proporcionar procesos de entrega rápidos y confiables.
Aumenta la competitividad: Las empresas que gestionan de manera efectiva su cadena de
suministro pueden obtener una ventaja competitiva en el mercado al ofrecer productos de alta
calidad de manera más eficiente y rentable que sus competidores.
Optimiza los procesos empresariales: La gestión de la cadena de suministro implica una evaluación
y optimización constantes de los procesos empresariales, lo que conduce a una mayor eficiencia y
productividad en toda la organización.
Promueve la sostenibilidad: Una cadena de suministro bien gestionada puede contribuir a prácticas
comerciales más sostenibles, como la reducción de residuos, la optimización de recursos y la
gestión responsable de la cadena de suministro.
En cuanto a la cauntificación se explicara con un ejemplo “La empresa ha notado que el tiempo de
producción de las velas ha aumentado en los últimos meses, lo que está afectando la capacidad de
cumplir con los pedidos de manera oportuna.”
primero se recopilan datos, para registrar el tiempo empleado en cada paso del proceso de
fabricación de velas.
Luego analizar datos, calculando el tiempo promedio total de producción por lote de velas y
compararlo con un período anterior para identificar aumentos significativos.

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Finalmente se desarrolla la métricas de desempeño, la cual es establecer métricas como el tiempo

promedio de producción por unidad y el porcentaje de cumplimiento de los pedidos.

14. Diagrama de Pareto.

El gráfico de Pareto exhibe la disposición ordenada de frecuencias de los datos. Este esquema
gráfico es una variante particular de los gráficos de barras. En el gráfico de Pareto, las barras se
organizan según los recuentos de frecuencia, de mayor a menor. Esta representación se emplea
comúnmente para identificar áreas prioritarias para la mejora de procesos.
Los gráficos de Pareto ilustran los recuentos ordenados de frecuencia de los valores de distintos
niveles de una variable categórica o nominal. Se basan en el principio del 80/20, que sugiere que
aproximadamente el 80 % de los problemas se originan en el 20 % de las causas. Este principio
también se conoce como la "regla del esfuerzo mínimo y la mayor influencia". La idea es que,
centrándonos en unas pocas causas fundamentales de los problemas, podemos resolver muchos de
ellos, ignorando las causas menos significativas. La Figura 1 proporciona un ejemplo de un gráfico
de Pareto.
Ejemplo de Gráfico de Pareto:
La Figura 1 muestra los tipos de errores encontrados durante una auditoría de calidad en un proceso
de manufactura. El hallazgo más común indica que no se siguieron los procedimientos operativos
estándar (SOP).
Diferencias entre Gráficos de Barras y Pareto:
Un gráfico de Pareto es una versión especializada de un gráfico de barras, donde las barras están
ordenadas de mayor a menor. Por otro lado, en un gráfico de barras, el orden no está forzado y
puede basarse en el alfabeto u otro orden lógico.

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La Figura 2 muestra un gráfico de barras representando los mismos datos que el gráfico de Pareto
de la Figura 1. Aunque aún es posible identificar el problema más común en el gráfico de barras, no
es tan efectivo como el gráfico de Pareto para este propósito.
Conclusión:
Los gráficos de Pareto son una herramienta valiosa en la identificación de áreas críticas para la
mejora de procesos. Al centrarse en las causas principales de los problemas, las organizaciones
pueden dirigir sus esfuerzos de mejora de manera más eficiente y efectiva, maximizando así el
impacto de sus iniciativas de calidad.

15. CICLO DE DEMING

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El ciclo de Deming es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad y tiene como

objetivo sistematizar la identificación y medición de problemas, identificar las causas,
proponer planes de acción, analizar y medir los resultados generados y estandarizar las
acciones tomadas. Este ciclo contiene cuatro etapas principales, a saber: planificar, hacer,
verificar y actuar.

 Planificar: ver lo que ya se ha hecho, determinar las causas del problema a

solucionar, lo que se debe lograr y las especificaciones y asignaciones que se deben
definir.
 Hacer: comenzar la construcción del entorno de aprendizaje y todo lo previamente
definido, es decir la aplicación de lo establecido en el plan de acción en el paso
anterior.
 Comprobar o verificar: observar el despliegue de la aplicación.
 Actuar: para tener en cuenta la retroalimentación percibida del proyecto y, por lo
tanto, para redefinir los procesos futuros.
El ciclo de Deming ayuda a la organización a mejorar la situación y rendimiento
económico; elaborar planes y desarrollarlos busca mejorar el rendimiento de la
organización respecto a su productividad lo cual conlleva a una mejor situación económica
para la misma. (Antonio, Nuñez, & Gutiérrez, 2019)
Si bien el ciclo de Deming en sí mismo no se cuantifica, la clave está en la recopilación y
análisis de datos en cada etapa del ciclo para medir el progreso, identificar áreas de mejora
y tomar decisiones informadas. La cuantificación se realiza a través de indicadores de
rendimiento clave (KPIs), métricas de calidad, encuestas, análisis estadísticos, entre otros
métodos de medición que permiten evaluar el desempeño y la eficacia de las acciones
tomadas en cada fase del ciclo. Como ejemplo de las medidas de cuantificación podemos
encontrar:

 Tasa de defectos: En una línea de producción, la tasa de defectos podría medir la

cantidad de productos defectuosos en relación con el total producido.
 Tiempo de ciclo: En un proceso de manufactura o de prestación de servicios, el
tiempo de ciclo es el tiempo total que lleva completar una unidad de producción o
servicio.
 Satisfacción del cliente: Se pueden utilizar encuestas de satisfacción del cliente para
medir la percepción de los clientes sobre la calidad del producto o servicio.
 Costos de producción: Se pueden medir los costos totales de producción antes y
después de aplicar el ciclo PDCA. Una disminución en los costos de producción
podría indicar una mayor eficiencia en el uso de recursos.
 Porcentaje de cumplimiento de plazos: En un proyecto, este indicador podría medir
la proporción de tareas o hitos que se completaron según lo programado.

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 Índice de seguridad: En entornos de trabajo, el índice de seguridad podría medir la

cantidad de incidentes o accidentes laborales en relación con el número total de
horas trabajadas.

16. KAIZEN

La aplicación del mejoramiento continuo en las organizaciones debemos verla como una
herramienta para la solución de dificultades o hacia el aprovechamiento de oportunidades,
el mismo se relaciona con la palabra japonesa “Kaizen”y que proviene de la unión de dos
vocablos que expresan lo siguiente: Kai ―cambio y zen ―para mejorar, por lo que la
expresión completa significa ―cambio para mejorar. El japonés Maasaki Imai fue su
creador exponiendo en síntesis que Kaizen representaba un cambio permanente hacia una
mejora o lo que es lo mismo un ―mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo mejora la calidad de los productos y servicios, disminuye los
costos, mejora los métodos de trabajo, posibilita la satisfacción de las necesidades de los
clientes y de la organización. disminuye los tiempos de trabajo de todo el proceso. (Vento,
M. O., & Alcaraz, J. L. G, 2014)
El modelo Kaizen puede ser cuantificado a través de una variedad de indicadores y métricas
que permiten medir el impacto de las mejoras implementadas. A continuación, se presentan
algunas formas de cuantificar el modelo Kaizen:

 Eficiencia operativa: Se pueden medir mejoras en la eficiencia operativa a través de

indicadores como el tiempo de ciclo, la productividad, la utilización de recursos, la
reducción de tiempos de espera y la eliminación de actividades que no agregan
valor.

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 Calidad: La calidad de los productos o servicios puede medirse utilizando

indicadores como la tasa de defectos, la satisfacción del cliente, la reducción de
quejas o devoluciones, y la mejora en la precisión y consistencia de los procesos.
 Costos: Se pueden cuantificar las mejoras en costos a través de indicadores como la
reducción de desperdicios, la optimización de inventarios, la disminución de
reprocesos, y la reducción de costos de operación.
 Participación de los empleados: La participación de los empleados en el proceso de
mejora continua puede medirse a través de indicadores como el número de
sugerencias de mejora implementadas, la asistencia a sesiones de capacitación, la
participación en equipos Kaizen, entre otros.
 Indicadores específicos de cada proceso: Dependiendo del área de la organización
en la que se esté aplicando el modelo Kaizen, se pueden establecer indicadores
específicos para medir el impacto de las mejoras en ese proceso en particular.
Es importante seleccionar indicadores relevantes y alineados con los objetivos de mejora de
la organización para poder cuantificar de manera efectiva el impacto del modelo Kaizen. La
recopilación y análisis de datos son fundamentales para evaluar el progreso, identificar
áreas de oportunidad y tomar decisiones informadas para continuar optimizando los
procesos de manera continua.

17. 5S
La metodología 5s se utiliza para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo,
aplicando para ello la limpieza, el orden y la organización. Es el punto de partida para el
inicio de cualquier esfuerzo de mejora continua. Su misión es optimizar el estado del

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entorno de trabajo, facilitar la labor de los empleados y potenciar su capacidad para la

detección de problemas. Con su implementación conseguimos mejorar la productividad del
proceso y aumentar la calidad. (Berganzo, 2016) Se utiliza para conseguir un puesto de
trabajo limpio y bien organizado, para evitar así los tiempos de desplazamientos
innecesarios del trabajador, reducir también los defectos en las piezas y ahorrar tiempo en
mantenimiento.
Este modelo es parte de las técnicas del Sistema de Gestión de la Producción o Lean
Manufacturing, cada una de las técnicas se interrelacionan en el proceso de la mejora
continua, en cada uno de los puestos de trabajos. El logro de los resultados depende del
liderazgo de la alta gerencia, y de la participación y compromiso de todo el equipo humano
de la organización. (Piñero, Vivas & Flores, 2018)
Las “5 S” surgen de 5 palabras japonesas que comienzan con la letra “S”: SEIRI (Separar),
SEITON (Ordenar), SEISO (limpiar), SEIKETSU (mantenimiento y mejora total) y
SHITSUKE (autodisciplina) Las cinco fases de esta técnica son:

 SEIRI: Consiste en la clasificación e identificación de los materiales que se van a

utilizar y los que no, para poder así realizar una eliminación de los innecesarios.
 SEITON: esta fase, se organiza el espacio de trabajo, asignando a cada herramienta
su sitio de trabajo para así facilitar un control y la búsqueda de esta.
 SEISO: Consiste en la limpieza de suciedad del lugar de trabajo.
 SEIKETSU: Esta fase es la estandarización, en donde se pretende evitar volver a la
situación anterior. Es por esto por lo que en esta fase se crean una serie de normas a
aplicar (teniendo en cuenta los pasos aplicados en las fases anteriores) para que todo
trabajador conozca que se debe hacer y de qué forma para evitar volver a la
situación mala inicial.
 SHITSUKE: Esta última fase consiste en la disciplina que se debe realizar para
controlar que todo funciona correctamente, es decir, se establecerán reuniones o
evaluaciones donde se revisará el buen cumplimiento de las diferentes fases para
conseguir así la mejora que se desea en la empresa. Con el cumplimiento de esta
herramienta, los cambios se notarán notablemente en la empresa, con aumento de
producción y satisfacción en el puesto de trabajo, y reducción de costes,
desperdicios y tiempos innecesarios. (Soler, Gisbert, Pérez, & Perez-Bernabeu,
2020)
Para su medición se recomiendan indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir la
implementación de las 5S:

 Productividad: El aumento de la productividad es un indicador clave de una

implementación exitosa de las 5S. Esto se puede medir rastreando la producción por
unidad de tiempo o los niveles de productividad de los empleados.

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 Mejora de la calidad: la mejora de la calidad del producto y la reducción de defectos

son indicadores de una implementación eficaz de las 5S. Para medir este aspecto se
pueden utilizar métricas de calidad, como tasas de defectos o puntuaciones de
satisfacción del cliente.
 Compromiso de los empleados: los niveles de compromiso de los empleados se
pueden medir a través de encuestas o mecanismos de retroalimentación para evaluar
qué tan bien los empleados han adoptado y mantenido las prácticas 5S en sus rutinas
laborales diarias.
 Desempeño de seguridad: Se pueden realizar un seguimiento de los incidentes de
seguridad y los cuasi accidentes para evaluar el impacto del modelo 5S en la
creación de un entorno de trabajo más seguro.

18. COSO 2017

Este modelo posee variaciones complementarias a través de los años, además de una
amplitud de sus principios, pero “La actualización de COSO ERM 2017 no significa que
desplace COSO 2013”. (Frett, 2019)
La aplicación del modelo proporciona una comprensión más amplia y clara de lo que
significa la gestión del riesgo y su papel clave en la implementación de estrategias.
Segundo, permite establecer objetivos de rendimiento basados en la alineación entre el
rendimiento y la gestión del riesgo empresarial para el beneficio de la empresa.

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Cabe mencionar, que el COSO ERM no sustituye el marco de control interno, sino que pasa
a ser parte integral y permite la mejora en las prácticas de control interno. Asimismo, ayuda
a la organización a visualizar el riesgo de los eventos negativos o positivos, o denominados
como amenazas u oportunidades. (Canaza y Torres, 2019)
Su estructura de basaría en cinco componentes:

 Gobierno y cultura: El gobierno fija el tono de la organización, reforzando la

importancia y estableciendo responsabilidades de supervisión del ERM. La cultura
se refiere a los valores éticos, conductas deseadas y el entendimiento del riesgo en
la organización.
 Estrategia y establecimiento de objetivos: El apetito al riesgo se establece y se
alinea con la estrategia; mientras que los objetivos de negocio ponen en práctica la
estrategia y sirven como base para identificar, evaluar y responder al riesgo.
 Desempeño: Los riesgos que pueden impactar los objetivos de negocio deben ser
identificados y evaluados. Asimismo, serán priorizados por su gravedad y en el
contexto del apetito al riesgo. Posteriormente, la organización registra la cantidad de
riesgos que ha asumido y decide cómo responderá ante estos.
 Revisar y ajustar: Al revisar el desempeño, una organización puede considerar qué
tan bien están funcionando los componentes del ERM con el tiempo y, ante cambios
sustanciales, qué ajustes o actualizaciones son necesarios.
 Información, comunicación y reporte: El ERM 2017 se alimenta de un proceso en el
que obtiene y comparte información requerida, tanto de fuentes internas como
externas, que fluya hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de la organización.
(Ramírez & Simón, 2024)
Aquí hay algunas formas de como cuantificar el modelo COSO de auditoría:

 Evaluación de la implementación del modelo: Realiza una evaluación detallada,

esto puede implicar revisar la documentación existente, entrevistar al personal
relevante y observar directamente las prácticas y procedimientos en funcionamiento.
 Medición de la efectividad de los controles internos: Realiza pruebas de controles
para evaluar la efectividad de los controles internos implementados dentro de la
organización. Esto puede incluir pruebas de cumplimiento y pruebas de efectividad
operativa para determinar si los controles están diseñados adecuadamente y están
operando efectivamente para mitigar los riesgos identificados.
 Identificación y evaluación de riesgos: Cuantifica los riesgos identificados mediante
la evaluación de riesgos y analiza su impacto potencial en los objetivos de la
organización. Esto puede incluir la evaluación de la probabilidad y el impacto, así
como la determinación de la efectividad de las estrategias de mitigación de riesgos
implementadas.

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 Medición de la satisfacción del personal y la dirección: Realiza encuestas periódicas

para medir la satisfacción del personal y la dirección con respecto a la efectividad
del sistema de control interno implementado.
 Seguimiento de incidentes y deficiencias: Cuantifica el número y la gravedad de los
incidentes de control y las deficiencias identificadas a través del monitoreo continuo
de las operaciones. Esto puede ayudar a identificar áreas de mejora y a priorizar la
asignación de recursos para abordar las deficiencias identificadas.
 Medición del cumplimiento normativo: Evalúa el cumplimiento de la organización
con las leyes, regulaciones y estándares aplicables mediante la revisión y el
seguimiento de los controles internos relacionados con el cumplimiento. Esto puede
incluir la realización de auditorías específicas para evaluar el cumplimiento con
requisitos específicos.
En la siguiente imagen podemos ver su estructura actual, junto a los cinco componentes,
además de aumento de principios al numero de veinte.

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19. P.M.I
La metodología PMI, o Project Management Institute, se refiere a un conjunto de prácticas
y estándares establecidos por el PMI para la gestión de proyectos. PMI es una organización
sin fines de lucro dedicada al avance de la profesión de la gestión de proyectos. Su
metodología es ampliamente reconocida y utilizada en todo el mundo por profesionales de
gestión de proyectos.
De acuerdo con el Project Management Institute, Inc., (2013), la administración de
proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a una
amplia gama de actividades para cumplir los requisitos de un proyecto en particular. La
gestión del proyecto consta de nueve áreas de conocimiento: integración, alcance, costo,
tiempo, calidad, riesgo, recursos humanos, comunicación y gestión de compras.
Según Herrera (2015) tiene como misión busca convertir a la gerencia de proyectos en la
actividad indispensable para obtener resultados en cualquier tipo de negocio. Conformado
por un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que se dedican a implementar
buenas practicas para que el proyecto tenga éxito.
El PMI busca generar herramientas para realizar un manejo adecuado del proyecto, de esta
búsqueda nació la guía del estándar PMBOK cuyas y es la guía que el PMI ofrece como un
marco de referencia formal el desarrollo de proyectos, este no debe de entenderse como una
metodología si no como una guía de estándares internacionales para que los profesionales
puedan aceptar y adaptar a cada proyecto particular los procesos conocidos como buenas
prácticas por el PMI.
La Guía del PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) describe la
naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en términos de la integración entre
los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a los que responden. Los procesos de
la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, Inc., 2013)
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase.
• Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones de
este.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos requeridos para rastrear,
revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que
el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

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• Grupo de Procesos de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase de este.

Principalmente esta metodología se mide en el tiempo establecido desde que inicia hasta el
cierre por lo que para cuantificar este modelo se consideraría el tiempo por los puntos de
costos, calidad, alcance y tareas considerando una escala de nota entre el 10 al 1 donde se
plantea si es según su puntuación logrado = <5, no logrado = >=5.

20. PRINCE2

PRINCE por sus siglas en inglés que significa Projects In Controlled Environment es decir
proyectos en un ambiente controlado, es una metodología estructurada y flexible para hacer
un manejo efectivo de la administración y gerencia de proyectos de cualquier tamaño en
cualquier área haciendo un uso efectivo de todas las variables interrelacionadas.
Según Guillén (2019) Prince2 está compuesta por 7 principios, temas y procesos que
pueden adaptarse a las necesidades específicas de la organización. Los procesos definen el
cómo en la metodología de gestión de proyectos, mientras que los temas y principios
definen el que y el por qué.
Principios:

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 Justificación comercial permanente.

 Aprendizaje basado en la experiencia.
 Roles y responsabilidades definidos.
 Gestión de proyectos por fases.
 Gestión por excepción (Delegar autoridad y solo intervenir en casos
excepcionales).
 Orientación a productos.
 Adaptación

Temas:
Organization: define la estructura organizacional del proyecto.
Plans: define los pasos a seguir, los reportes de recursos, etc.
Controls (Process): administración de los procesos.
Business Case: define los beneficios del negocio.
Quality Management: define y mide la calidad del proyecto.
Change Control: define el proceso y procedimiento a seguir si hay algún cambio.
Management of Risk: define las variables a considerar y como medir los riesgos que
deben tomarse en un proyecto.

La cuantificación en el contexto de PRINCE2 implica medir y evaluar diversos aspectos

relacionados con la gestión y el rendimiento del proyecto. A continuación, se detallan
algunas formas de cuantificar el uso de PRINCE2:

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Cumplimiento de procesos, Desempeño del equipo, Cumplimiento de roles y

responsabilidades, Gestión de riesgos y tolerancias, Logro de objetivos del proyecto.
Para cuantificar este modelo se mide en porcentaje del cumplimiento de los procesos y
desempeños en base a sus responsabilidades donde Optimo= <50%, Regular =50%,
Deficiente = >50% .

21. Lean manufacturing.

Es un sistema de organización del trabajo que pone el foco en la mejora del sistema de
producción. Para esto se basa en la eliminación de aquellas actividades que no aportan
valor al proceso ni al cliente. Estas se denominan despilfarros o desperdicios, y son aquellas
tareas que implican la sobreproducción, altos tiempos de espera o desperfectos en los
productos.
Guerrero (2014) Aplicar las prácticas Lean es una forma de reducir costes, mejorar los
resultados, así como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear valor
para la empresa, en definitiva, una forma de hacer más con menos recursos para acercarse
cada vez más a las necesidades exactas del cliente.

Se debes saber que hay tres aspectos sobre los que bascula la filosofía lean:

Efectividad

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Una organización que desarrolla con éxito lean manufacturing es una empresa que se
enfoca en satisfacer las expectativas del cliente.

Eficiencia

Se utilizan los recursos oportunos, se mejoran los procesos para eliminar aquello que no
aporta valor y por lo tanto se alcanza la máxima eficiencia.

Innovación

Una cultura empresarial donde los trabajadores son capaces de identificar los problemas y
subsanarlos y que cuenta con un liderazgo comprometido que persigue la mejora constante,
es una cultura que apuesta por la innovación.
Este modelo cuantificado se mediría por porcentajes para ver que actividades aportan o no
valor a la producción:
Eficacia = Resultado alcanzado x 100 / resultado previsto. En todo caso, el resultado será
un porcentaje, el cual podremos valorar en función de una tabla de percentiles, de manera
que, según el porcentaje obtenido, le otorgaremos una puntuación entre 1, muy ineficaz, y
5, muy eficaz.
Eficiencia = (Resultado alcanzado / Coste real) x Tiempo invertido / (Resultado esperado /
Coste estimado) x Tiempo previsto. De esta fórmula obtendremos un valor que, sometido a
una escala, permite valorar el grado de eficiencia, considerando ineficientes aquellos
resultados inferiores a 1, eficientes los iguales a 1 y muy eficientes aquellos resultados por
encima de 1

22. PDCA

El Ciclo PDCA significa “Planear, Hacer, Verificar y Actuar” y es un proceso de cuatro

pasos usado por muchas compañías alrededor del mundo en diferentes tipos de industrias,
tales como las de fabricación, de transacciones y de cuidado de la salud.

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Su estructura se basa en los siguientes pasos:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de
prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o
si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.
El modelo PCDA se mide por el tiempo y mediante el su ciclo basado en las 4 etapas,
donde por cada acción se le asigna un tiempo determinado en realizar asignándole una
escala de cumplimiento de bajo, medio, alto.

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