Valdiviezo SJ

Propuesta de mejora del proceso de acondicionado
de sueros estériles para el incremento de

la eficiencia aplicando Balance de Línea,
TPM y SMED en una industria farmacéutica
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Valdiviezo Samaniego , José Oliver
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 24/05/2024 16:17:38
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657664

i
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora del proceso de acondicionado de sueros estériles para el
incremento de la eficiencia aplicando Balance de Línea, TPM y SMED en una
industria farmacéutica.
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Valdiviezo Samaniego, José Oliver (0000-0003-1687-9075)
ASESOR
Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)
Lima, 21 de julio de 2021

ii
DEDICATORIA
A mi madre, por todo su amor y apoyo incondicional a lo largo de mi vida.
A Emma y Mariana, por guiarme siempre.

iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a Dios por permitirme desarrollarme en la profesión que
me apasiona. A mi universidad por brindarme los conocimientos y valores necesarios para poder
desempeñar mi profesión a cabalidad. A mis padres, mi tío, amigos y todos aquellos que
compartieron conmigo su tiempo para alentarme a ser mejor. A mi centro de trabajo donde he
podido crecer a nivel profesional y personal. A todas las personas con las que tuve la oportunidad
de compartir y aprender en las diferentes organizaciones donde he podido laborar. A mi asesor que
con sus valiosos aportes y conocimientos me orientó durante todo este proceso y pude desarrollar
y dirigir este trabajo hasta lograr su culminación.

iv
RESUMEN
El presente proyecto tiene como objetivo incrementar la eficiencia de los procesos
productivos en una industria farmaceútica. En específico se enfocará en la solución de los
problemas que aquejan la línea de acondicionado de uno de sus productos estrella.
Para tal fin se hará uso de las herramientas de Lean Manufacturing, la cuales se
desarrollarán de forma detallada a lo largo de los cuatro capítulos de los que consta este trabajo.
En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico donde se establecen todas las
definiciones necesarias para comprender el desarrollo del proyecto. En el segundo capítulo se
realiza el diagnóstico de la problemática actual evidenciando las motivos y causas asociadas a
estos. En el tercer capítulo se propone un modelo de solución y se detalla su implementación paso
a paso de forma estructurada. En el cuarto capítulo se realizará la validación del modelo, se evalúa
el impacto económico y finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones.
Palabras clave: Lean Manufacturing, VSM, TPM, SMED.

v
Proposal to improve the sterile serum conditioning process to increase efficiency by
applying Line Balance, TPM and SMED in a pharmaceutical industry.
ABSTRACT
The objective of this project is to increase the efficiency of production processes in a
pharmaceutical industry. Specifically, it will focus on solving the problems that afflict the
conditioning line of one of its star products.
For this purpose, Lean Manufacturing tools will be used, which will be developed in detail
throughout the four chapters that make up this work.
In the first chapter, the theoretical framework is developed where all the necessary
definitions were obtained to understand the development of the project. In the second chapter, the
diagnosis of the current problem is made, showing the reasons and causes associated with them.
In the third chapter, a solution model is proposed and its implementation is detailed step by step
in a structured way. In the fourth chapter, the validation of the model will be carried out, the
economic impact is evaluated and finally the conclusions and recommendations were obtained.
Keywords: Lean Manufacturing, VSM, TPM, SMED.

vi
ÍNDICE
ÍNDICE .............................................................................................................................. vi
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ x
ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................... xiii
1. Capítulo I: Marco Teórico y Estado del Arte................................................................ 18
1.1 Antecedentes ........................................................................................................... 18
1.2 Marco teórico .......................................................................................................... 25
1.2.1 Definición de Lean thinking ............................................................................ 25
1.2.2 Definición de Lean Manufacturing .................................................................. 25
1.2.3 Herramientas de Lean Manufacturing ............................................................. 26
1.2.4 Value Stream Map (VSM) ............................................................................... 28
1.2.5 Takt Time ......................................................................................................... 30
1.2.6 Total Productive Maintenance (TPM) ............................................................. 30
1.2.7 Overall Equipmente Efficiency (OEE) ............................................................ 32
1.2.6 Operator balance chart (OBC) ......................................................................... 34
1.2.7 Estandarización del trabajo .............................................................................. 35
1.2.8 Single minute Exchange of dies (SMED) ........................................................ 36
1.2.9 Actividades Internas y Externas....................................................................... 37
1.2.9.1.Mean Time to Repair (MTTR) ..................................................................... 37
1.2.9.2 Mean Time to Failrure (MTTF) .................................................................... 38
1.3 Estado del Arte ........................................................................................................ 38
1.3.1 Casos de éxito ...................................................................................................... 39

vii
1.3.1.1. Caso de éxito 1: Implementación de prácticas de Lean Manufacturing en la industria

aeroespacial basada en las características del sector: metodología y estudio de caso. ......... 39
1.3.1.2 Caso de éxito 2: Integración del marco de Lean Manufacturing en relación con la
metodología blue ocean: Un estudio de caso ........................................................................ 47
1.3.1.3 Caso de éxito 3: Enfoque Lean para mejorar la productividad de fabricación: un

estudio de caso de una fábrica de Arabia Saudita ................................................................. 49
1.3.1.4 Caso de éxito 4: Aplicación de la metodología Lean y Six Sigma a una planta de
fabricación farmacéutica: un estudio de caso ....................................................................... 54
1.3.1.5 Caso de éxito 5: Implementación de una rutina de trabajo estándar utilizando

herramientas de Lean Manufacturing: un caso de estudio .................................................... 61
1.3.1.6 Caso de éxito 6: Estudio de caso sobre el aumento de la eficacia general del equipo
en la máquina de prensado progresivo mediante el ciclo de mejora continua Planificar-hacer-
verificar-actuar. ..................................................................................................................... 64
1.3.2 Análisis de estudios previos ................................................................................. 71
1.4 Marco Normativo .................................................................................................... 79
2. Capitulo II: Diagnóstico Del Problema......................................................................... 83
2.1 Descripción de la empresa ...................................................................................... 83
2.1.1 Datos generales de la empresa ......................................................................... 83
2.1.2 Líneas de producción ....................................................................................... 84
2.1.3 Proceso productivo........................................................................................... 90
2.2 Identificación del problema .................................................................................... 95
2.2.1 Brecha técnica .................................................................................................. 95
2.2.2 Impacto económico ........................................................................................ 101
2.3 Análisis causas ...................................................................................................... 103
2.3.1 Ineficiente proceso de Acondicionado ........................................................... 106

viii
2.3.2 Baja disponibilidad del equipo etiquetador.................................................... 110
2.3.3 Demoras en Setup de equipo etiquetador....................................................... 112
3. Capítulo III: Diseño de la solución ............................................................................. 119
3.1 Vinculación de causa con la solución ................................................................... 119
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta ...................................................................... 121
3.2.1 Modelo/Propuesta: ......................................................................................... 121
a) VSM .................................................................................................................... 121
b) Balance de línea: ................................................................................................. 123
c) TPM .................................................................................................................... 124
d) SMED ................................................................................................................. 126
3.2.2 Descripción específica del modelo: ............................................................... 127
3.2.3 Aplicación en el caso de estudio: ................................................................... 134
3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores): ...................................................... 200
3.4 Consideraciones para la implementación: ............................................................ 205
Capitulo IV: Validación .................................................................................................. 209
4.1 Método de validación ............................................................................................ 210
4.2 Evaluación del impacto económico ...................................................................... 218
4.3 Otros impactos de la solución de ingeniería: ........................................................ 220
4.3.1. Impacto Organizacional ................................................................................ 220
4.3.2. Impacto tecnológico ...................................................................................... 221
4.3.3. Impacto en SST ............................................................................................. 221
4.3.4. Impacto Social .............................................................................................. 222
4.3.5. Impacto al consumidor .................................................................................. 223
4.4 Conclusiones ......................................................................................................... 224

ix
4.5 Recomendaciones ................................................................................................. 226
Referencias .................................................................................................................. 227
Anexos ........................................................................................................................ 231

x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Laboratorios Asociados a ADIFAN................................................................... 22

Tabla 2 Notación Utilizadas para Categorizar las Herramientas Lean y sus Beneficios . 27
Tabla 3 Estándar OEE de Clase Mundial......................................................................... 33
Tabla 4 Datos de los Departamento de Producción ......................................................... 50
Tabla 5 Asignación de tareas por puesto de trabajo........................................................ 53
Tabla 6 Seguimiento del Estado Mensual de Mejoras ..................................................... 54
Tabla 7 Acciones correctivas y preventivas claves .......................................................... 58
Tabla 8 Reducción de los tiempos luego de la implementación ...................................... 58
Tabla 9 Comparativo VSM Actual y VSM Futuro .......................................................... 60
Tabla 10 Ahorros Totales ................................................................................................. 60
Tabla 11 Recolección de Datos (5 días)........................................................................... 62
Tabla 12 Tiempo de trabajo de preparación de bobina .................................................... 67
Tabla 13 Tendencia en la reducción de tiempo posterior a la mejora.............................. 68
Tabla 14 Ingreso de Ventas, año 2017 en Millones de Dólares ...................................... 85
Tabla 15 Ingreso de Ventas, Año 2018 en Millones de Dólares...................................... 85
Tabla 16 Ingreso Ventas, año 2019 en millones de dólares ............................................ 86
Tabla 17 Ventas Anuales por Línea de Producción año 2017 y 2019 ............................ 88
Tabla 18 Participación de mercado por línea de producción .......................................... 89
Tabla 19 Eficiencia por Etapa de Producción Set 2019 – Febrero 2020 ......................... 95
Tabla 20 Cálculo del Takt Time ................................................................................... 100
Tabla 21 Tiempos de Ciclo en Cada Etapa de Producción ............................................ 100
Tabla 22 Impacto Económico por Incumplimientos Enero 2019 - Febrero 2020 ......... 102
Tabla 23 Hoja de verificación - Incumplimiento de Programa de Producción .............. 104
Tabla 24 Priorización de Motivos Evidenciados .......................................................... 105
Tabla 25 Hoja de verificación - Causas de Ineficiente Proceso de Acondicionado ...... 108
Tabla 26 Cuantificación y Priorización de las Causas Identificadas ............................. 108
Tabla 27 Hoja de Verificación - Causas Baja Disponibilidad del Equipo Etiquetador . 111
Tabla 28 Cuantificación y Priorización de las Causas Identificadas ............................. 111
xi
Tabla 29 Hoja de verificación - Causas Demoras en Setup de Equipos ........................ 114

Tabla 30 Cuantificación y priorización de las causas identificadas ............................... 114
Tabla 31 Porcentaje del Impacto de Causas Analizadas ................................................ 116
Tabla 32 Vinculación de Causas con Herramientas de Solución................................... 120
Tabla 33 Roles de Equipo Implementador Lean ............................................................ 136
Tabla 34 Cronograma Capacitaciones Lean .................................................................. 138
Tabla 35 Cálculo del Takt Time .................................................................................... 143
Tabla 36 Tiempos de Ciclo de Procesos ........................................................................ 144
Tabla 37 Asignación de Funciones por Estación de Trabajo ......................................... 148
Tabla 38 Registro de Estudio de Tiempos Actual.......................................................... 151
Tabla 39 Registro de Ocupación de Personal de Línea ................................................. 152
Tabla 40 Redistribución de Tareas y Estaciones de Trabajo ......................................... 154
Tabla 41 Balance de Línea de Acondicionado - Propuesta ........................................... 156
Tabla 42 Indicadores Post Implementación ................................................................... 158
Tabla 43 Programa de Capacitación al Personal ............................................................ 160
Tabla 44 Programa de Auditorías Periódicas ................................................................. 161
Tabla 45 Roles y Funciones del Equipo TPM ............................................................... 164
Tabla 46 Programa de Capacitación Equipo TPM......................................................... 165
Tabla 47 Resultados OEE Set 19 - Feb 20 ..................................................................... 167
Tabla 48 Comparativo OEE Real, Meta y Estándar de Excelencia ............................... 167
Tabla 49 MTBF y MTTR .............................................................................................. 169
Tabla 50 Alcance Actual y Propuesto del Mantenimiento ............................................ 172
Tabla 51 Formato Checklist de Mantenimiento Autónomo .......................................... 175
Tabla 52 Programa de Mantenimiento Preventivo ........................................................ 177
Tabla 53 Formato de Registro de Mantenimiento Preventivo ....................................... 178
Tabla 54 Cálculo OEE post Implementación ................................................................. 179
Tabla 55 Comparación OEE Actual y OEE post Implementación ................................ 180
Tabla 56 Programa de Capacitación TPM ..................................................................... 181
Tabla 57 Programa de Auditorias TPM ......................................................................... 181
xii
Tabla 58 Roles y Funciones Equipo SMED .................................................................. 183

Tabla 59 Programa de Capacitación Personal................................................................ 185
Tabla 60 DAP Setup ...................................................................................................... 186
Tabla 61 Definición de Actividades............................................................................... 187
Tabla 62 Clasificación Actividades Externas e Internas ................................................ 189
Tabla 63 Exteriorización de Actividades ....................................................................... 192
Tabla 64 Eliminación y Optimización de Actividades .................................................. 194
Tabla 65 Resultados Esperados...................................................................................... 196
Tabla 66 Porcentaje de Reducción de Tiempo de Setup ................................................ 197
Tabla 67 Programa de Capacitación .............................................................................. 198
Tabla 68 Programa de Auditorías .................................................................................. 199
Tabla 69 Resultados Esperados...................................................................................... 200
Tabla 70 Presupuesto de Implementación de Proyecto ................................................. 205
Tabla 72 Valores Indicadores Actual y Esperado Post Implementación ....................... 210
Tabla 73 Matriz Semáforo de Indicadores Actuales ...................................................... 216
Tabla 74 Matriz Semáforo de Indicadores Futuros ........................................................ 217
Tabla 75 Evaluación Económico - Financiera de la propuesta ...................................... 219
Tabla 76 Matriz IPERC proceso de Acondiconado (Actual) ......................................... 222
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Laboratorios Farmacéuticos Fabricantes por CCAA al 14 de Mayo de 2020... 20

Figura 2 Ocupación del sector de Productos Farmacéuticos España (2008-2018).......... 21
Figura 3 Precios Unitarios Promedios del Mercado Farmacéutico Retail ...................... 23
Figura 4 Ranking de Estudios Clínicos en Países de Latinoamérica .............................. 24
Figura 5 Modelo Value Stream Map (VSM) ................................................................... 28
Figura 6 Sistema de Operación del Value Steam Mapping ............................................. 29
Figura 7 Cálculo del Tak Time ........................................................................................ 30
Figura 8 Casa de TPM ..................................................................................................... 32
Figura 9 Cálculo del OEE ................................................................................................ 33
Figura 10 Modelo de OBC............................................................................................... 34
Figura 11 Modelo de Hoja de Trabajo Estándar .............................................................. 35
Figura 12 Modelo de Implementación de SMED ............................................................ 36
Figura 13 Cálculo del MTTR........................................................................................... 37
Figura 14 Cálculo del MTTF ........................................................................................... 38
Figura 15 Elaboración VSM Actual ................................................................................ 40
Figura 16 Contribución de los Principios Lean a los 14 Tipos de Desperdicios ............. 41
Figura 17 Layout del piso de producción ........................................................................ 42
Figura 18 VM para el Diseño del Puesto de Trabajo ....................................................... 43
Figura 19 Balance de la Producción por Tiempo de Tareas ............................................ 44
Figura 20 Estandarización de los Instructivos de Trabajo ............................................... 44
Figura 21 Implemetación de Poka Yoke......................................................................... 45
Figura 22 Aplicación de SMED....................................................................................... 45
Figura 23 Correlación de Prácticas Lean en la Industria Aeroespacial ........................... 46
Figura 24 VSM Actual ..................................................................................................... 47
Figura 25 VSM Futuro ..................................................................................................... 48
Figura 26 Comparativo Antes y Despúes de la Implementación..................................... 49
Figura 27 VSM Actual ..................................................................................................... 50
Figura 28 Diagrama Causa-Efecto Falla en prueba de filtración..................................... 51
xiv
Figura 29 Diagrama de pareto de causas de filtración .................................................... 52

Figura 30 VSM Futuro ..................................................................................................... 53
Figura 31 VSM Actual .................................................................................................... 55
Figura 32 Detalle OEE 2020 ............................................................................................ 56
Figura 33 Fallas Relacionadas a Paradas de Máquina ..................................................... 57
Figura 34 Selección del proyecto.................................................................................... 57
Figura 35 Diseño VSM futuro ......................................................................................... 59
Figura 36 VSM Actual .................................................................................................... 61
Figura 37 Cálculo Takt Time ........................................................................................... 62
Figura 38 OBC de los operadores .................................................................................... 63
Figura 39 VSM futuro...................................................................................................... 63
Figura 40 Hoja de estandarización del trabajo propuesta ............................................... 64
Figura 41 Nivel de OEE actual ........................................................................................ 65
Figura 42 Pareto de problemas que impactan en la disponibilidad ................................. 66
Figura 43 Flujo de preparación de formatos .................................................................... 66
Figura 44 Diagrama Causa-Efecto Sobretiempo de preparación de bobinas .................. 67
Figura 45 Tendencia de reducción de tiempos ................................................................ 68
Figura 46 Comparativo OEE actual vs OEE posterior a las mejoras .............................. 69
Figura 47 Fichas para el mantenimiento autónomo ......................................................... 70
Figura 48 Diagrama de Pareto Volumen de Venta de Productos por Familia ................ 89
Figura 49 Layout Area de Producción Sueros Estériles .................................................. 91
Figura 50 Diagrama de Flujo de Procesos Productivos de Sueros Fisiológicos. ............. 92
Figura 51 DOP Proceso Producción de Suero Fisiológico ............................................. 93
Figura 52 DAP Proceso de Producción de Suero Fisiológico ....................................... 94
Figura 53 Proceso productivo de sueros estériles. ........................................................... 95
Figura 54 Cumplimiento del Programa de Producción de Sueros Fisiológicos 2019 .... 96
Figura 55 Cumplimiento del Programa de Producción de Sueros Fisiológicos 2019 ..... 97
Figura 56 Demanda Mensual de Lotes de Sueros Estériles por Formato 2019 ............... 98
Figura 57 Diagrama de Pareto Demanda de Suero Fisiológico por Presentación ........... 99
xv
Figura 58 Comparativa de los tiempos de ciclo vs Takt time. ....................................... 101

Figura 59 Gráfico de Costos Asociados al no Cumplimiento del Programa 2019-2020.
..................................................................................................................................................... 102
Figura 60 Diagrama de Relaciones del Problema .......................................................... 104
Figura 61 Pareto de motivos de incumplimiento setiembre 2019 - febrero 2020.......... 106
Figura 62 Diagrama Causa - Efecto Ineficiente Proceso de Acondicionado ................. 107
Figura 63 Pareto de Causas de Ineficiencia en el Proceso de Acondicionado .............. 109
Figura 64 Diagrama Causa - Efecto Baja Disponibilidad del Equipo Etiquetador ....... 110
Figura 65 Pareto de Causas de Baja Disponibilidad de Equipo Etiquetador ................. 112
Figura 66 Diagrama causa - Efecto Demoras en el Tiempo de Setup de Equipos ........ 113
Figura 67 Pareto de Causas de Demoras en Setup de Equipos ..................................... 115
Figura 68 Arbol de Causas y Motivos de la Investigación. ........................................... 117
Figura 69 Diagrama De Árbol De Objetivos de la Investigación .................................. 118
Figura 70 Modelo de Referencia Lean Manufacturing .................................................. 121
Figura 71 Modelo de Referencia de Lean Aplicado a Industria ................................... 122
Figura 72 Modelo de Implementación de Balance de Línea ......................................... 123
Figura 73 Modelo de Referencia Implementación de TPM .......................................... 124
Figura 74 Modelo de Referencia Implementación de TPM .......................................... 125
Figura 75 Modelo de Referencia SMED ....................................................................... 126
Figura 76 Modelo de Referencia Implementación de SMED........................................ 127
Figura 77 Nivel de Impacto por Herramienta ................................................................ 128
Figura 78 Modelo Propuesto.......................................................................................... 129
Figura 79 Diagrama de Flujo Componente 1: VSM y Balance de Línea ...................... 131
Figura 80 Diagrama de Flujo Componente 2: TPM ...................................................... 132
Figura 81 Flujo de Implementación SMED ................................................................... 133
Figura 82 Funciones del Equipo de Implementación Lean ........................................... 136
Figura 83 Familia de Suero Fisiológico formato 1000 mL ........................................... 139
Figura 84 VSM Actual ................................................................................................... 140
Figura 85 Cronograma de Implementación VSM y Balance de Línea .......................... 141
xvi
Figura 86 VSM Futuro (Propuesto) ............................................................................... 142

Figura 87 Comparación Takt Time vs Tiempos de Ciclo .............................................. 145
Figura 88 Flujo Actual de Acondicionado ..................................................................... 146
Figura 89 Distribución de Línea de Acondicionado ...................................................... 147
Figura 90. Proceso de Acondicionado Actual................................................................. 147
Figura 91 Distribución Actual y Ocupación de la Línea de Acondicionado ................. 153
Figura 92 Distribución de Línea, Capacidad y Ocupación - Propuesta ......................... 157
Figura 93 Tiempos de Ciclo VS Takt Time Post Implementación ................................ 159
Figura 94 Selección y Formación del Equipo Implementador TPM ............................. 163
Figura 95 Capacitación del Equipo TPM ...................................................................... 166
Figura 96 Etiquetadora Crenteria ................................................................................... 166
Figura 97 Comparativo OEE Set-19 a Feb-20 ............................................................... 168
Figura 98 Comparativo MTBF y MTTR Set-19 a Feb -20............................................ 170
Figura 99 Comparativo Disponibilidad Set 19 - Feb 20 ................................................ 170
Figura 100 Cronograma de Implementación TPM ........................................................ 171
Figura 101 Flujo de Elaboración del Checklist y Funciones del Personal .................... 174
Figura 102 Registro de Máquina ................................................................................... 176
Figura 103 Selección y Funciones del Equipo SMED .................................................. 183
Figura 104 Capacitación al Personal ............................................................................. 185
Figura 105 Gantt Programa de Implementación ............................................................ 188
Figura 106 Tiempo de Setup Actual vs Propuesto ........................................................ 197
Figura 107 Formato Ficha de KPI - Tiempo de Ciclo ................................................... 201
Figura 108 Formato Ficha de KPI - Ocupación de Línea .............................................. 202
Figura 109 Formato Ficha de KPI - OEE ...................................................................... 203
Figura 110 Formato Ficha de KPI - Tiempo de Setup ................................................... 204
Figura 111 Cronograma de Implementación VSM y Balance de Línea ....................... 206
Figura 112 Cronograma de Implementación TPM ........................................................ 207
Figura 113 Cronograma de Implementación SMED ..................................................... 208
Figura 114 Simulación del Proceso Actual.................................................................... 211
xvii
Figura 115 Asignación de Datos Actuales para Simulación - Tiempos de Ciclo actual 212
Figura 116 Asignación de Datos para Simulación - Tiempo de Setup .......................... 213
Figura 117 Resultados de Capacidad Utilizada Actual ................................................. 213
Figura 118 Simulación del Proceso Futuro.................................................................... 214
Figura 119 Asignación de Datos Actuales para Simulación Tiempos de Ciclo Futuro 215
Figura 120 Resultados de Capacidad Utilizada Futura .................................................. 215
18
1. Capítulo I: Marco Teórico y Estado del Arte
En el capítulo I del presente estudio se presentará los antecedentes del sector, las
definiciones de las principales herramientas de Ingeniería Industrial sobre la cual base la
investigación; así como el estado del arte y casos de éxito que demuestran la viabilidad y resultados
de experiencias y escenarios similares, finalmente se abordará el marco normativo que regula el
sector farmacéutico.
1.1 Antecedentes
En los últimos años se han presentado grandes retos a las empresas, despertando el interés
de hacerse más competitivas haciendo uso de herramientas asociadas a la innovación y a la
tecnología con el fin de aumentar su rentabilidad para satisfacer a sus clientes. Tal es el caso de la
industria farmacéutica, que, al ser un sector activo, requiere de la innovación tecnológica como
factor clave del éxito (Alvarado & Del Río, 2019).
La industria farmacéutica se caracteriza por estar basada en la innovación, el impulso de
ventas que rivalizan en precios, las fusiones y adquisiciones y la rentabilidad. Además, también la
definen rasgos como la alta disponibilidad de pagar y la poca flexibilidad de los costos. De igual
forma es precursora en la internacionalización y la globalización, y es un motor del crecimiento
económico. Algunas de estas características han permanecido constantes, otras se han originado
de manera reciente debido a la evolución de la tecnología y a las transformaciones económicas del
mundo (Lobo, 2019).
Según Lobo (2019), en cuanto a la oferta y a la tecnología, la industria farmacéutica está
basada en la ciencia, la investigación y la innovación de productos, lo que define su principal

19
aporte social: un flujo constante de nuevos medicamentos que hace posible tratar, curar o atenuar
enfermedades o síntomas, permitiendo continuar la vida de millones de personas.
Por su parte Páez (2015), expone que la industria farmacéutica mundial se encuentra
controlada por un pequeño número de firmas multinacionales, las cuales hacen inversiones para
elevar el valor de las futuras ganancias a través del dinero invertido. De esta manera se reporta que
la concentración de la investigación farmacéutica en los países con ingresos más altos perjudica la
innovación a nivel mundial. Es decir, los países ricos alojan las compañías farmacéuticas con más
posibilidades de hacer investigaciones y actividades de desarrollo.
De esta manera, como lo expresan Abrutzky, Bramuglia y Godio (2015) en su trabajo El
perfil de la industria farmacéutica en Argentina, la senda del desarrollo tecnológico en Argentina
y otros países de América Latina se basa principalmente en innovaciones menores o incrementales,
es decir, está basado en mejoras y adaptaciones de procesos y productos ya existentes, dado que la
industria local no se encuentra en condiciones de llevar a cabo los estudios necesarios para producir
fármacos genéricos, por lo que sólo se producen medicamentos copia. En su trabajo, Abrutzky, et
al. (2015) se proponen analizar las características del crecimiento de la industria farmacéutica en
Argentina y sus implicaciones sociales y económicas, tomando en cuenta que las actividades
relacionadas con la salud son bienes sociales y por lo tanto deben ser accesibles para la sociedad.
Por otro lado, Sánchez (2020) estudió la estructura del sector farmacéutico en España, en
el cual se evidencia que para mayo del 2020 había un total de 262 laboratorios farmacéuticos, de
los cuales 235 estaban llevando a cabo la elaboración, importación o tenían la autorización de
comercializar medicamentos de uso humano. De igual manera, se evidenció la desigualdad en la
distribución de los laboratorios en el país, como se muestra en la Figura 1.

20
Figura 1
Laboratorios Farmacéuticos Fabricantes por CCAA al 14 de Mayo de 2020
Fuente: Sánchez (2020) citado por LABOFAR (AEMPS).
De igual manera Sánchez (2020), menciona que la industria farmacéutica en España es una
gran generadora de empleo, ya que además de los puestos directos, genera también puestos
indirectos e inducidos que no están implícitos en la misma. De esta forma, se muestran, en la Figura
2, los datos de la cantidad de personas ocupadas en la fabricación de productos farmacéuticos en
los últimos 10 años.

21
Figura 2
Ocupación del sector de Productos Farmacéuticos España (2008-2018)
Fuente: Sánchez (2020). A partir de datos del INE.
Por otra parte, Cóndor, Díaz, Forino y Rosales (2017) propusieron un planeamiento
estratégico de 10 años para la industria farmacéutica peruana, con el que se busca impulsar el
desarrollo de dicha industria, debido a que actualmente enfrenta un déficit en la balanza comercial
a causa de la elevada cantidad de medicamentos importados y de la baja competitividad de
medicamentos producidos por laboratorios peruanos. De acuerdo con la investigación realizada
por los autores, la industria farmacéutica peruana está conformada por laboratorios farmacéuticos
nacionales encargados de la producción de medicamentos. Para el 2017 estaban registradas 350
empresas farmacéuticas en el Perú, algunos de los cuales están registrados en la Asociación de
Industrias Farmacéuticas Nacionales (ADIFAN) y tienen como propósito elaborar medicamentos
seguros y de calidad para brindar confianza a los consumidores. Esta asociación se encuentra
integrada por 11 empresas enumeradas en la Tabla 1.

22
Tabla 1
Laboratorios Asociados a ADIFAN
N° Laboratorio
1 Hersil
2 Roxfarma
3 Medifarma
4 Induquimica
5 Laboratorios AC Farma
6 Belofarm
7 IQFarma
8 Quiarsa
9 Representaciones Francar
10 Portugal
11 Sherfarma
Fuente: ADIFAN (2017)
En cuanto a la demanda de productos farmacéuticos en el Perú, Cóndor et al. (2017) señalan
que estos provienen de dos sectores: público y privado; comercializándose los medicamentos en
tres categorías: los genéricos, los similares y los de marca. Respecto al precio de los medicamentos
se tienen 4 canales de venta: las boticas y farmacias, las cadenas farmacéuticas, clínicas privadas
y revistas, evidenciando que las clínicas privadas son las que tienen mayor incremento de precios
respecto al precio base, tal como se muestra en la Figura 3.

23
Figura 3
Precios Unitarios Promedios del Mercado Farmacéutico Retail
Fuente: Cóndor, et al. (2017) citado por Crisante (2013)
Por su parte, Fiestas (2018) propuso identificar los factores que generan una limitante en
el crecimiento de la industria farmacéutica nacional, en el cual se observaron tres factores
esenciales: la importancia de la investigación y desarrollo, el marco regulatorio y los precios
añadidos a la monopolización de las cadenas farmacéuticas. De acuerdo a la investigación del
autor, basándose en el Informe Sectorial del Ministerio de la Producción (2015), la industria
farmacéutica en el Perú genera un promedio anual de 1.4% en el PBI, el cual se compara con
Argentina, 1.8% (2013), Brasil, 3.0% (2012) y México, 0.6% (2014). Adicionalmente, la industria
genera alrededor de 23 mil empleos de forma directa y al menos 140 mil empleos de manera
indirecta. En cuanto a los ensayos clínicos, el Perú ocupa el quinto lugar en Latinoamérica, debajo
de Brasil, México, Argentina y Chile como se muestra en la Figura 4.

24
Figura 4
Ranking de Estudios Clínicos en Países de Latinoamérica
Fuente: Fiestas (2018), a partir de CAEME.
De igual manera, el Ministerio de la producción indica que en el 2014 la producción de
fármacos en el país alcanzó los 918 millones de soles según cifras del INEI, con lo cual supera el
valor de otras industrias, como la fabricación de cuero y calzado, sustancias químicas básicas y
abonos. No obstante, el mercado peruano continúa siendo importador de productos farmacéuticos,
ya que en el 2014 estas importaciones alcanzaron los 817.4 millones de dólares (Ministerio de la
Producción, 2017)
25
1.2 Marco teórico
1.2.1 Definición de Lean thinking
¿Qué es Lean Thinking?
Lean thinking o pensamiento esbelto es una filosofía de aplicación trasversal a todos los
procesos de la organización.
Según indica (Byrne et al., 2021) el principio de esta filosofía tiene por objetivo la
eliminación de desperdicios mediante la reducción o eliminación de actividades que no aportan
valor. Así mismo, indica que es una forma de hacer más con menos esfuerzo humano (horas
hombre), menos equipos, menos tiempo y menos espacio mientras se cumple con los
requerimientos del cliente.
Así mismo, (Tiwari et al., 2020) señala que el pensamiento esbelto o lean thinking se refiere
a la creación de valor por medio de la eliminación de desperdicios, en el pensamiento esbelto el
valor es definido por el cliente. De igual manera refiere que el pensamiento esbelto o lean thinking
se concentra en siete tipos de desperdicios: sobreproducción, esperas, transporte, fallas en los
procesos, inventarios y movimientos innecesarios.
1.2.2 Definición de Lean Manufacturing
¿Qué es Lean Manufacturing?
Según (Sadiq et al., 2021) lean manufacturing o manufactura esbelta es una filosofía que
ayuda a las organizaciones a crecer dentro del marco de la mejora continua impactando a la vez en
el cambio en la cultura organizacional.

26
(Ur Rehman et al., 2020) señala que el marco de referencia de lean manufacturing se
origina en Japón y ofrece métodos y herramientas para enfocarse en actividades que aportan y no
aportan valor. La elección de un principio lean, implementación y logro depende del tipo de
organización y de la flexibilidad de la organización para adoptar el cambio requerido.
implementación y logro depende del tipo de organización y de la flexibilidad de la organización
para adoptar el cambio requerido.
Así mismo,(dos Santos et al., 2021) indica que la implementación de un sistema de Lean
Manufacturing permite a los procesos a consumir menor cantidad de recursos lo cual demanda una
menor inversión. Esto permite una disminución en los niveles de inventario al consumir menos
espacio, así como menor cantidad de recurso humano. Por lo que el flujo de trabajo se vuelve más
predecible, reduciendo los niveles de incertidumbre y desorden lo que genera mayor confianza y
tranquilidad para todas las partes interesadas.
Como indica (Amrani et al., 2020) la implementación de prácticas lean han probado ser
significativamente beneficiosas en diversos sectores de la industria como son la industria de
alimentos, la industria metalmecánica, la industria automotriz, así como en la industria
aeroespacial.
1.2.3 Herramientas de Lean Manufacturing
Son un conjunto de técnicas que permiten la reducción sistemática y dirigida de
desperdicios en los procesos.
Como expone (dos Santos et al., 2021) estos desperdicios puedan eliminarse o reducirse de
forma considerable ya que Lean Manufacturing provee varias herrarmientas que permiten la
27
gestión y visualización de los procesos y sus actividades. Dentro de ellas destacan: 5s, poka-yoke,
kanban, balance de línea, Value Stream Mapping (VSM), estandarización el trabajo, entre otros.
Así mismo (Ur Rehman et al., 2020) indica los beneficios de la aplicación de las principales
herramientas de Lean Manufacturing, la cual se puede observar en la Tabla 2.
Tabla 2
Notación Utilizadas para Categorizar las Herramientas Lean y sus Beneficios
Fuente: (Ur Rehman et al., 2020)
Señala que mediante la implementación de conceptos de lean manufacturing es posible
reducir la duración del ciclo producción enfocándose en los métodos de trabajo y así cumplir con
las entregas en el plazo acordado con los clientes. Lo cual refuerza el vínculo de proveedor-cliente
que se pueden ver ya como socios.

28
1.2.4 Value Stream Map (VSM)
Según indica (Byrne et al., 2021) el Value Stream Map (mapa del flujo de valor) es una
herramienta visual y de lenguaje simplificado que presenta el ciclo de vida completa del producto
partiendo desde la materia prima hasta el uso del cliente. La visualización de los procesos se utiliza
para identificar y eliminar los desperdicios y es importante en el diseño del mejor flujo de los
procesos.
Como menciona (Byrne et al., 2021), la aplicación del VSM permite identificar de manera
visual los desperdicios industriales en los sistemas de manufactura para ello ilustra, identifica y
cuantifica los desperdicios de esta manera compilando el mapa de flujo de desperdicios en los
cuales se apoya para la elaboración del flujo actual y futuro. Así mismo indica que la aplicación
del VSM tiene un impacto positivo en el desempeño ambiental como se muestra en la Figura 5.
Figura 5
Modelo Value Stream Map (VSM)
Fuente: (Byrne et al., 2021)

29
Así mismo, (dos Santos et al., 2021) señala que el flujo de valor o value stream representa
las acciones necesarias para ubicar un producto en todos los flujos esenciales para su completa
manufactura, incluso si estas acciones añaden o no valor al producto final. A su vez ayuda a
visualizar y entender el flujo de materiales e información mientas el producto sigue su proceso.
Para ello el autor indica que se debe crear el VSM actual del proceso para posteriormente
plantear el VSM futuro, para lo cual propone el siguiente método presentado en la Figura 6.
Figura 6
Sistema de Operación del Value Steam Mapping
Fuente: (dos Santos et al., 2021)

30
1.2.5 Takt Time
En referencia al Takt time (Sadiq et al., 2021) indica que time como el cálculo del tiempo
promedio requerido para cumplir con la fecha de entrega de un producto terminado al/los clientes.
Así mismo, (dos Santos et al., 2021) señala que el Takt time es el tiempo calculado para la
producción de un producto o parte de él. Puede aplicarse para una unidad de trabajo o incluso para
una línea de ensamblaje. Así mismo, indica que se define basado en la demanda del mercado y el
tiempo disponible de producción, en otras palabras es el ritmo de producción necesario para
responder a la demanda.
Para su cálculo es la división del tiempo disponible entre las unidades a producir según se
define en la ecuación siguiente que se presenta en la Figura 7.
Figura 7
Cálculo del Tak Time
1.2.6 Total Productive Maintenance (TPM)
Según indica (Jaqin et al., 2020) TPM es una filosofía de origen japones que ha sido
desarrollada en base a los conceptos y métodos del mantenimiento productivo. Así mismo, indican
que el concepto de TPM fue presentado por la empresa Nippon Denso Co Ltd. de Japón en el año
1971, los cuales era proveedores de Toyota. Señalan que la denominación del término TPM tiene
3 pilares fundamentales: Total se refiere al involucramiento de todos los empleados y gestión que
31
cubre todo el ciclo de vida del proceso productivo, Productive se refiere al incremento de la
productividad con cero accidentes, cero defectos, cero daños y así minimzar los problemas del
proceso de producción y finalmente Maintenance significa mantener un buen sistema de
producción.
De igual manera (Xiang & Feng, 2021) señala que TPM está basado en los principios de
5s definido por Nakajima en 1986. Bajo TPM el mantenimiento de los equipos pasó de pasivo a
activo buscando alcanzar cero defectos, cero fallas y cero incidentes estableciendo diferentes
equipos y actividades que trabajan de forma sistemática bajo un enfoque de mejora recurrente en
donde la base para los 8 pilares se basa en la metodología de las 5s.
Dentro de estos 8 pilares encontramos: mantenimiento autónomo (AM), mantenimiento
específico, mantenimiento planificado (PM), mantenimiento de calidad, capacitación y
entrenamiento, gestión temprana, kaizen administrativo y seguridad y medio ambiente
representado en la casa de TPM en la Figura 8. Si bien existen 8 pilares no todos son aplicables a
las empresas, en algunos casos se deberá seleccionar las herramientas necesarias y viables para su
desarrollo.
32
Figura 8
Casa de TPM
Fuente: (Xiang & Feng, 2021)
Finalmente (Vergara et al., 2019) señala que el TPM aprovecha la capacidad (oculta) de
equipos aunque estos no sean confiables, reduciendo las averías y generando ahorros por
reparaciones.
1.2.7 Overall Equipmente Efficiency (OEE)
Según (Byrne et al., 2021) el OEE es un indicador cuantitativo que se basa en la
disponibilidad, rendimiento y calidad para medir el desempeño y eficiencia de equipos de manera
individual o colectiva.
En el caso de (Jaqin et al., 2020) señala que el OEE es un indicador que se utiliza para
evaluar y medir la correcta implementación de TPM. Este indicador es de gran importancia para
33
medir la productividad de equipos y la calidad del producto. El OEE se formula bajo la siguiente
ecuación de la Figura 9.
Figura 9
Cálculo del OEE
Fuente: (Jaqin et al., 2020)
Así mismo los valores de clase mundial para cada componente se señalan en la Tabla 3.
Tabla 3
Estándar OEE de Clase Mundial
Así mismo (Sousa et al., 2018) refiere que el OEE es utilizado para analizar el impacto en
las mejoras de equipos. Relata que el indicador fue presentado por Nakajima dentro del contexto
de Total Quality Management (TQM) como un indicador clave para el desempeño de equipos y
máquinas.
34
1.2.6 Operator balance chart (OBC)
Según (dos Santos et al., 2021) Los autores señalan que el balance de la producción es uno
de los pilares del TPS y su objetivo es hacer que los operarios involucrados en una actividad
produzcan solo lo necesario para mantener el ritmo de la línea sin causar demoras en la producción.
Dicho de otra manera, los procesos se deben organizar de tal forma que produzcan solo lo necesario
en el tiempo requerido.
Indica que en ese contexto el cuadro de balance de operarios (OBC por sus siglas en inglés)
también conocido como Yamazumi Board, es una herramienta grafica que ayuda a la creación de
un flujo continuo en un proceso con múltiples etapas y varios operadores, distribuyendo las
actividades entre los operarios de acuerdo al takt time, el cuadro se expone en la Figura 10.
Figura 10
Modelo de OBC

35
1.2.7 Estandarización del trabajo
Señala (dos Santos et al., 2021) que la estandarización del trabajo establece procedimientos
para cada operador en el proceso de producción estos se basan en tres elementos: El takt time, la
secuencia de trabajo y el inventario estándar.
Señalan que la hoja de estandarización del trabajo contiene elementos de las actividades en
la secuencia de las operaciones monitoreando la duración de cada actividad. Como referencia, se
tiene en una línea el takt time que representa el límite de tiempo en que las actividades deben ser
desarrolladas.
Señala que La hoja de trabajo estándar es una herramienta para el análisis que debe ser
considerada como un juego de instrucciones para el operador en la cual es posible analizar las
perdidas en cada operación como se puede ver en la Figura 11.
Figura 11
Modelo de Hoja de Trabajo Estándar

36
1.2.8 Single minute Exchange of dies (SMED)
Según (Yazıcı et al., 2020) SMED es un método efectivo que reduce los tiempos de setup
y que puede ser aplicada en cualquier organización y cualquier equipo. Así mismo, indica que este
método tiene como enfoque permitir realizar el setup de los equipos en menos de 10 minutos.
Por otra parte (Monteiro et al., 2019) señala que después de la implementación de SMED
se reducen las actividades que no aportan valor, incrementando el volumen de ventas de las
compañías.
Igualmente (Vieira et al., 2019) indica que la implantación de SMED permite reducir los
tiempos de preparación y aquellas actividades que reducen la disponibilidad del equipos como son
los cambios entre lotes, los ajustes, entre otros con cuya eliminación se mejora el flujo del
productos reduciendo las esperas y más importante aún las perdidas de desempeño. Los pasos para
su implementación se muestran en la Figura 12.
Figura 12
Modelo de Implementación de SMED
Fuente: (Vieira et al., 2019)
Por su parte (Agung & Hasbullah, 2019) indica que en el estudio realizado por Ferradas &
Salonitis (2013) se sugiere el siguiente método de implementación de SMED:
 Identificar las actividades internas y externas

 Separar las actividades internas y externas eliminando aquellas que no aportan valor
 Cambiar actividades internas por externas
37
 Enfocarse en reducir las actividades internas

 Enfocarse en reducir los tiempos de actividades externas
1.2.9 Actividades Internas y Externas
Según señala (Parwani & Hu, 2021) las actividades internas son aquellas actividades que
pueden realizar cuando el equipo está apagado. Como por ejemplo el cambio de piezas,
intervención con herramientas, etc. En cambio las actividades externas son aquellas que se pueden
ejecutar con el equipo en marcha como calibraciones menores, entre otras. Estas actividades suelen
aportar valor al proceso ya que son requeridas para continuar con el mismo.
1.2.9.1.Mean Time to Repair (MTTR)
Según indica (Ribeiro et al., 2019) el MTTR o tiempo medio entre reparación es un
indicador que expresa el tiempo necesario para que el equipo sea devuelto a su funcionamiento.
Este se calcula según la ecuación mostrada en la Figura 13.
Figura 13
Cálculo del MTTR
Fuente: (Ribeiro et al., 2019)

38
1.2.9.2 Mean Time to Failrure (MTTF)
Así mismo, (Ribeiro et al., 2019)define el tiempo promedio entre fallas (MTTF) como el
tiempo en que se dan 2 averías consecutivas. Para su cálculo se aplica la siguiente fórmula
mostrada en la Figura 14.
Figura 14
Cálculo del MTTF
Fuente: (Ribeiro et al., 2019)
1.3 Estado del Arte
En el transcurso de la presente investigación se realizó una evaluación de artículos
indexados de bases de datos científicas como es el caso de SCOPUS, en ese marco se observó que
una gran cantidad de publicaciones emplean la metodología de Lean Manufacturing para mejorar
la eficiencia de los procesos, con enfoque en reducir los desperdicios los cuales calzan en las 8
categorías definidas en el punto. Con ellos buscan generar un incremento en la rentabilidad y
reducir los costos asociados tanto a los procesos productivos como también dejan claro que esta
metodología se puede aplicar en diferentes áreas de la empresa como son el área logística, compras
y calidad.
Las investigaciones demuestran que la aplicación de la metodología y herramientas de Lean
Manufacturing han sido adoptadas por diversas organizaciones predominando aquellas que se
relativas al sector industrial de producciones de bienes y servicios. En ellas, bajo los conceptos de
implementación, se definió el valor centrado en la necesidad del cliente, con el afán de mejorar los
39
estándares de productividad y tiempos de respuesta. Un punto resaltante identificado de forma
común en los estudios es que sobre todo en las industrias de producción los niveles de
productividad previos a la implementación son deficientes, en mayor razón debido a la
cotidianidad del proceso, las brechas técnicas, la continua adecuación sobre la marcha para cumplir
la demanda, la falta de enfoque en el cliente, la falta de organización de los métodos de trabajo y
la resistencia al cambio por parte del personal.
Si bien la metodología de Lean Manufacturing permite adecuarse a diferentes
organizaciones sin importar el sector, rubro, tamaño y core. Muchos de los estudios coinciden en
que un primer paso debe relevar la información del proceso actual tales como la demanda, los
tiempos del proceso, el histórico de fallas, entre otros y permitir visualizarlo para identificar en el
flujo aquellos desperdicios que generan carencias en el proceso, de la misma manera este
identificación permite la evaluación y selección de herramientas lean con el objetivo de mejorar y
establecer programas y objetivos adecuados. Mediante su selección e implementación se puede
establecer y el flujo futuro en el cual, como se ha podido obsevar en los diversos artículos, se debe
trabajar con un enfoque de mejora continua con el afán de mantener los resultados y que estos sean
sostenibles.
1.3.1 Casos de éxito
1.3.1.1. Caso de éxito 1: Implementación de prácticas de Lean Manufacturing en la industria
aeroespacial basada en las características del sector: metodología y estudio de caso.

40
Diagnóstico - El incremento de la demanda del mercado y la complejidad de la fabricación de
productos para la industria aeroespacial provoca grandes sobrecostos en una industria altamente
competitiva. La empresa Aeroseat se dedica a la fabricación de sillas para naves aeroespaciales en
cuya línea ha identificado una serie de desperdicios y plantea como estrategia la implementación
de herramientas de lean manufacturing para poder cumplir con el nuevo modelo de alto volumen
de producción requerido para cumplir con el contrato de Flyair.
Diseño – Se planteó un modelo basado en 4 pasos: Paso 1 – Planificación, paso 2 – Implementación
de herramientas, paso 3: Evaluación del desempeño y el paso 4: Mejora continua.
El primer paso planificar (P) las acciones para la implementación de lean manufacturing,
seguidamente se estableció el VSM actual y se identificaron las actividades que aportan y no
aportan valor, lo cual se observa en la Figura 15.
Figura 15
Elaboración VSM Actual
Fuente: (Amrani et al., 2020)

41
Como segundo paso se identificaron las herramientas (T) entre ellas: U cells, one-piece
flow, estandarización de trabajo, poka yoke, SMED, VM, task time y multi habilidad. Las cuales
se procedieron a implementar priorizándolas según su contribución (Figura 16)
Figura 16
Contribución de los Principios Lean a los 14 Tipos de Desperdicios
La estrategia actual se basa en el aprovisionamiento de producto en proceso en cada línea
según la demanda estimada del siguiente día. Lo cual incrementaba el inventario en proceso y los
traslados constantes al almacén, así mismo la distribución no favorecía la reducción de traslados y

42
agilidad del flujo de proceso. Por ello se planteó como nueva estrategia el flujo de una pieza y
distribución celular (U cells, one-piece Flow) como se muestra en la Figura 17.
Figura 17
Layout del piso de producción
Se implementó también la herramienta de gestión visual (VM) en cada estación de trabajo
que está asociada a un operador para que de esta forma tenga un acceso rápido a la herramienta
adecuada, en el lugar correcto y en el tiempo necesario como se muestra en la Figura 18.

43
Figura 18
VM para el Diseño del Puesto de Trabajo
Seguidamente se procedió con el planteamiento para un nuevo balance de actividades para
lo cual se hizo el cálculo del takt time y la medición del tiempo de las actividades del proceso
como se muestra en la Figura 19. De esta manera se observa que en el proceso actual muchas de
las etapas se encontraban por encima o por debajo del takt time generando demoras o
sobreproducción.
44
Figura 19
Balance de la Producción por Tiempo de Tareas
Se procedió con la estandarización del trabajo, Figura 20, con el objetivo de reducir los
errores y producto no conforme en el ensamble del producto, para ello se realizaron mejoras en los
procedimientos con el detalle visual de cada actividad.
Figura 20
Estandarización de los Instructivos de Trabajo

45
Se implementó poka yoke con el objetivo de reducir los errores durante el ensamblaje de
la cubierta en la cual se presentaban desperfectos por el mal armado de vigas en la cubierta de la
nave. La implementación se puede observar en la Figura 21.
Figura 21
Implemetación de Poka Yoke
Se aplicó la herramienta SMED para reducir los tiempos de setup de equipos como se
observa en la Figura 22.
Figura 22
Aplicación de SMED
46
El tercer paso fue la evaluación el desempeño (P) que apuntó la verificación de los
resultados y correlación de las herramientas lean en referencia a las características de la industria
aeroespacial como se muestra en la Figura 23.
Figura 23
Correlación de Prácticas Lean en la Industria Aeroespacial
Finalmente, el cuarto paso que implica la mejora continua (C) para identificar nuevas
oportunidades de mejora.
Validación - Reducción de los desperdicios identificados. Iniciando por la nivelación del proceso
de ensamblaje el cual tenía picos de 65 min en algunas estaciones, luego de la aplicación del takt
time y la nivelación de actividades se estableció como tiempo de ciclo 25 min, una reducción del
61.5%. Así mismo, mediante el uso de la herramienta SMED se redujeron los tiempos de setup de
675 s a 410 s una reducción de 39.2%. En conjunto las medidas aplicadas generaron un ahorro de
87,500 euros.
47
1.3.1.2 Caso de éxito 2: Integración del marco de Lean Manufacturing en relación con la
metodología blue ocean: Un estudio de caso
Diagnóstico – La empresa Zesh group dedicada a la fabricación de partes para motocicletas
presenta deficiencias para cumplir con la demanda presentando sobretiempo, fallas de máquinas y
otros contratiempos durante la fabricación de levas.
Diseño – La empresa desarrolla un marco de trabajo integrando las metodologías Lean - BOM este
se divide en 4 fases, la primera es la fase conceptual donde se identifican las demandas de la
industria y se evalúan lo compromiso de la gestión, en la segunda fase o fase preparatoria se
identifican las áreas de mejora y se evalúa la viabilidad en la aplicación de las herramientas lean.
La tercera fase o fase de implementación se seleccionan las herramientas adecuadas y se plantea
el VSM actual (Figura 24) así como, el VSM futuro (Figura 25) y se evalúa la viabilidad.
Figura 24
VSM Actual
Fuente: (Sadiq et al., 2021)

48
Figura 25
VSM Futuro
Finalmente la cuarta fase o fase de término se propone el marco de acción específico y se
motiva a la mejora continua.
Validación - Se logra una reducción de 26% en el lead time, se reduce en 39% el tiempo de
actividades que aportan valor (de 8.72 min/pieza a 5.33 min/pieza). Esto último genera una
reducción de personal al nivelar las actividades de producción en un 31.5%. Todo esto se puede
observar en la Figura 26, presentada a continuación.

49
Figura 26
Comparativo Antes y Despúes de la Implementación
1.3.1.3 Caso de éxito 3: Enfoque Lean para mejorar la productividad de fabricación: un estudio
de caso de una fábrica de Arabia Saudita
Diagnóstico – En el año 2018 una empresa dedicada a la fabricación de calentadores de agua
observa una reducción de 7.5% en la productividad y un alza en la demanda de 4.01% que no ha
sido atendida debido a un incremento del 16% en reprocesos y productos defectuosos.
Diseño – El modelo de solución inicia con la recolección de datos e información mediante el
estudio de tiempos y desempeño, luego utiliza el VSM para analizar el estado actual e identificar
los cuellos de botella, flujo y disponibilidad, posteriormente sugiere las mejoras para reducir los
50
rechazos y balancear la línea, posteriormente realiza un VSM futuro y finalmente un comparativo
pre y post implementación.
La recolección de datos, Tabla 4, comprende los tiempos de ciclo en cada departamento de
manufactura, los tiempos de parada, el porcentaje de producto no conforme, los valores del OEE
y los tiempos producto de actividades que no aportan valor.
Tabla 4
Datos de los Departamento de Producción
Posterior a ello realiza a la elaboración del VSM actual que se observa en la Figura 27,
donde se identifican los principales desperdicios del flujo presente.
Figura 27
VSM Actual
51
Se realiza un análisis cualitativo mediante el uso del diagrama causa-efecto para identificar
las causas potenciales de los problemas que originan las fallas por fugas (Figura 28).
Figura 28
Diagrama Causa-Efecto Falla en prueba de filtración
La cuantificación de las cusas arroja que las fuentes principales de fuga en los calderos
(77.4% acumulado) se dan las etapas de soldadura circular y la soldadura del nipple. Esto se puede
apreciar en la Figura 29.

52
Figura 29
Diagrama de pareto de causas de filtración
Se procedió a asignar las tareas a las estaciones de trabajo de manera que estas se
encuentren balanceadas y bajo el criterio de precedencia del ensamblaje final y la línea de
empaque. De esta manera cada estación fue asumiendo de manera organizada actividades y
tiempos específicos como se muestra en la Tabla 5. En base a ello se plantea el VSM futuro donde
como resultado de la aplicación de espera la eliminación de los desperdicios (Figura 30).

53
Tabla 5
Asignación de tareas por puesto de trabajo
Figura 30
VSM Futuro

54
Finalmente se presentan todas las mejoras asociadas a la implementación con los
respectivos indicadores de seguimiento (Tabla 6).
Tabla 6
Seguimiento del Estado Mensual de Mejoras
Validación – Mediante el balance de línea, la minimización de los traslados por búsqueda de
material, mejoras en el cuello de botella se redujeron en 7.5% las actividades que aportan valor y
en 15.47% aquellas que no lo aportan. Se incrementó el indicador de desempeño global de la
empresa de 0.77 a 0.86 ,la productividad se incrementó en 11.45% y el tiempo de ciclo se redujo
en 9.93%.
1.3.1.4 Caso de éxito 4: Aplicación de la metodología Lean y Six Sigma a una planta de
fabricación farmacéutica: un estudio de caso
Diagnóstico – La empresa presenta atraso con pedidos a clientes debido a un incremento de la
demanda de tabletas de paracetamol (1.1 millones de tabletas por encima del actual) por inicios
del Covid 19. Se considera que el cuello de botella es el proceso de acondicionado el cual genera
11.6 días de producto en proceso, para probar ello la empresa desarrolla un marco de acción basado
en las metodologías lean y six sigma.

55
Diseño – La organización plantea un marco de acción donde identifica, analiza y corrige las causas
incrementando la productividad, reduciendo los atrasos y elimando los desperdicios. Para ello
desarrolla 7 pasos, el primer es identificar los desperdicios mediante el uso de VSM (Figura 31) e
indicadores como el OEE (Figura 32).
Figura 31
VSM Actual

56
Figura 32
Detalle OEE 2020
El segundo paso es estratificar los desperdicios en donde identifica que la ruptura de
tabletas es una de las causas principales de parada de equipo, lo que se muestra en la Figura 33.
57
Figura 33
Fallas Relacionadas a Paradas de Máquina
Como tercer paso selecciona el proyecto (Figura 34) donde analiza la viabilidad de la
solución elegida en base a su impacto y nivel de esfuerzo (recursos) requerido.
Figura 34
Selección del proyecto

58
Como cuarto paso crea un equipo LSS el cual evalúa el proceso con herramientas
cualitativas y cuantitativas identificando de forma efectiva el problema.
Como quinto paso se aplica la solución al problema, las acciones correctivas y sus factores
clave de aplicación se detallen en la Tabla 7.
Tabla 7
Acciones correctivas y preventivas claves
Como sexto paso se miden los beneficios y resultados (Tabla 8), dentro de ellos se puede
que los tiempos muertos y los blisters (producto no conforme) son eliminados una vez
implementadas las acciones correctivas.
Tabla 8
Reducción de los tiempos luego de la implementación

59
Se presenta también el comparativo del estado actual y el estado futuro (Figura 35) con la
implementación de las acciones presentadas. Los beneficios se muestran a continuación (Tabla 9).
Figura 35
Diseño VSM futuro

60
Tabla 9
Comparativo VSM Actual y VSM Futuro
Finalmente como séptimo paso se comparten los resultados a todos los interesados.
Validación – Los retrasos con producto en el área de acondicionado se reduce un 84%, el tiempo
de ciclo por batch se reduce 25%, el tiempo de relevo se reduce en 25%, la disponibilidad de la
línea se incrementa en 11%, el lead time se incrementa en 69%. Así mismo se genera un beneficio
económico por conceptos de ahorro al eliminar los desperdicios durante el proceso (Tabla 10).
Tabla 10
Ahorros Totales

61
1.3.1.5 Caso de éxito 5: Implementación de una rutina de trabajo estándar utilizando
herramientas de Lean Manufacturing: un caso de estudio
Diagnóstico – El objetivo del estudio es definir un nuevo método de trabajo que reduzca la
variabilidad de tiempos de proceso en las actividades de abastecimiento de cajas de acuerdo a la
necesidad de la línea de ensamblaje.
Diseño – Los autores proponen el uso de lean manufacturing para lo cual elaboran un marco de
acción el cual consta de 6 etapas. La primera etapa es el diseño del estado de flujo actual que se
muestra en la Figura 36.
Figura 36
VSM Actual
La segunda etapa es la recolección de data de los procesos en la Tabla 11, en la cual se
detallan tiempos, actividades y unidades por etapa.

62
Tabla 11 Recolección de Datos (5 días)
La tercera etapa se realiza el cálculo del takt time aplicando la fórmula que se muestra en
la Figura 37.
Figura 37
Cálculo Takt Time
En la cuarta etapa elabora el cuadro de balance del operador (OBC) que se muestra en la
Figura 38. Donde se visualiza la proximidad del total de tiempo empleado con respecto al takt time
del proceso.
63
Figura 38
OBC de los operadores
En la quinta etapa diseña el estado futuro el cual se refleja en la Figura 39.
Figura 39
VSM futuro

64
Finalmente en la sexta y última etapa desarrolla las hojas de trabajo estándar por operador
(Figura 40).
Figura 40
Hoja de estandarización del trabajo propuesta
Validación - La aplicación de herramientas de lean manufacturing como el VSM permitió eliminar
2 operaciones que no agregaban valor al producto, de esta forma se ahorró 49,5 minutos por día o
su equivalente de 18 horas mensuales. Se redujo en 24% la variación en la cantidad de cajas vacías
tipo A que regresaban a la línea, 8,07% en el tipo B, 23,96% en el tipo KLT A y 3,56% en el tipo
KLT B.
1.3.1.6 Caso de éxito 6: Estudio de caso sobre el aumento de la eficacia general del equipo en
la máquina de prensado progresivo mediante el ciclo de mejora continua Planificar-hacer-
verificar-actuar.
65
Diagnóstico – En el estudio se observa que el OEE del modelo de prensa 600T alcanza un valor
de 60.7% debido a que la disponibilidad de equipos se encuentra en 63.3% por efectos de los
tiempos de preparación (setup)
Diseño – Se aplica la metodología TPM junto con el ciclo de mejora continua (PDCA: planear,
hacer, verificar y actuar) y herramientas de calidad para diagnosticar y proponer el marco de
solución.
En la etapa de “planificación” se recolecta información proveniente del OEE como
indicador principal de la eficiencia actual, comparándolo con la meta y el indicador de clase
mundial que se estipula en 85%. Ello se presenta en la Figura 41.
Figura 41
Nivel de OEE actual

66
Así mismo, se identifican y evalúan las actividades que restan disponibilidad a las
operaciones (Figura 42), donde los tiempos de preparación son los que mayor impacto representan
junto con el downtime.
Figura 42
Pareto de problemas que impactan en la disponibilidad
Se evalúa el proceso de preparación de los formatos y el análisis de tiempo de las
actividades del bobinado final, cuyo ciclo se presenta en la Figura 43 y el análisis de tiempos en
la Tabla 12.
Figura 43
Flujo de preparación de formatos

67
Tabla 12
Tiempo de trabajo de preparación de bobina
En la etapa de “hacer” se evalúan las causas del sobretiempo en la preparación del bobinado
final, cuyo análisis mediante el uso del diagrama de Ishikawa se presenta en la Figura 44.
Figura 44
Diagrama Causa-Efecto Sobretiempo de preparación de bobinas

68
El análisis de causas arrojó fue fundamental para plantear las mejoras como la reducción
de la longitud del resorte de la bobina el cual le permitía un movimiento más suave al reducirlo de
30 mm a 14 mm. Como segunda mejora se colocó un tope al final de la bobina lo cual impide que
se mueva de posición evitando fallas y la tercera fue la reubicación de la lampara hacia el punto
de ingreso del pin para mejorar la visibilidad de la maniobra. Los costos de las mejoras y la
reducción en el tiempo del proceso se pueden observar en la Tabla 13 y la Figura 45.
Tabla 13
Tendencia en la reducción de tiempo posterior a la mejora
Figura 45
Tendencia de reducción de tiempos

69
En la etapa de verificación se comparan los resultados del OEE antes y después de las
mejoras. Los Resultados se aprecian en la Figura 46.
Figura 46
Comparativo OEE actual vs OEE posterior a las mejoras
Finalmente, en la la etapa de “actuar” se estandarizan todas las actividades para evitar que
las causas detectadas vuelvan a generar los mismos problemas. Para evitar las paradas de máquina
se entrenó al personal en el enfoque del mantenimiento autónomo y se generaron las fichas para
tal fin (Figura 47).

70
Figura 47
Fichas para el mantenimiento autónomo
Validación - Se incrementa la disponibilidad de equipos de 63.3% a 67.8% y el OEE de 60.7% a
65.3%
71
1.3.2 Análisis de estudios previos
Año y lugar Revista, Autores Título Problema Principal / Población y Procedimientos / Resultados
de cuartil y Objetivo General / muestra Data y Materiales /
publicación factor de Hipótesis Principal representatividad Instrumentos,
impacto diagnostico, diseño y
desarrollo, Validación y
Evaluación
2020 Production Amrani, Lean practices Los autores buscan El estudio se El primer paso planificar Reducción de los
United Planning and Aicha implementation elaborar un marco de realiza en una (P) las acciones para la desperdicios
Kingdom Control Ducq, Yves in aerospace referencia para la gran empresa de implementación de lean identificados.
Taylor and 31(16), pp. based on sector implementación de lean 1500 empleados manufacturing, Iniciando por la
Francis Ltd. 1313-1335 characteristics: manufacturing para lo dedicada a la seguidamente se nivelación del proceso
Q1 methodology cual definen el siguiente fabricación de estableció el VSM actual y de ensamblaje el cual
FI= 2.62 and case study caso de estudio: asientos para se identificaron las tenía picos de 65 min
El incremento de la naves actividades que aportan y en algunas estaciones,
demanda del mercado y aeroespaciales no aportan valor. Como luego de la aplicación
la complejidad de la (aviones, jets…). segundo paso se del takt time y la
fabricación de Si bien cuenta identificaron las nivelación de
productos para la con 3 productos herramientas (T) entre actividades se
industria aeroespacial (business, ellas: U cells, one-piece estableció como
provoca grandes economy y crew), flow, estandarización de tiempo de ciclo 25
sobrecostos en una el estudio se trabajo, poka yoke, min, una reducción del
industria altamente centra en los SMED, VM, task time y 61.5%. Así mismo,
competitiva. La empresa asientos business multi habilidad. El tercer mediante el uso de la
Aeroseat se dedica a la al tratarse de un paso fue la evaluación del herramienta SMED se
fabricación de sillas para contrato por 506 desempeño (P) que redujeron los tiempos
naves aeroespaciales en unidades apuntó la verificación de de setup de 675 s a
cuya línea ha realizándose en los resultados y 410 s una reducción de
identificado una serie de un período de 6 finalmente el cuarto paso 39.2%. En conjunto las
desperdicios y plantea meses. que implica la mejora medidas aplicadas
como estrategia la continua (C) para generaron un ahorro
implementación de identificar nuevas de 87,500 euros.
herramientas de lean oportunidades de mejora.
72
manufacturing para
poder cumplir con el
nuevo modelo de alto
volumen de producción
requerido para cumplir
con el contrato de Flyair.
de cuartil y Objetivo General / muestra Data y Materiales /
publicación factor de Hipótesis Principal representatividad Instrumentos,
impacto diagnostico, diseño y
desarrollo, Validación y
Evaluación
73
2021 Journal of Sadiq, Saba An integrated La empresa ha El objetivo del La empresa desarrolla un Se logra una reducción
Netherlands Cleaner Amjad, framework for desarrollado estudio es marco de trabajo de 26% en el lead time,
Production Muhammad lean anteriormente desarrollar un integrando las se reduce en 39% el
Vol 279 Saad manufacturing herramientas lean, sin marco integrado metodologías Lean - BOM tiempo de actividades
Q1 Rafique, in relation with embargo la falta de un entre la este se divide en 4 fases, que aportan valor (de
FI 3.59 Muhammad blue ocean marco de mejora metodología lean la primera es la fase 8.72 min/pieza a 5.33
Zeeshan manufacturing continua y falta de y blue ocean conceptual donde se min/pieza). Esto
Hussain, - A case study capacitación así como la (BOM) aplicado a identifican las demandas último genera una
Shafqat demanda recurrente de la empresa ZESH de la industria y se reducción de personal
Yasmeen, sus productos ha hecho Group dedicada a evalúan lo compromiso al nivelar las
Uzma que esta no sea la fabricación de de la gestión, en la actividades de
Khan, suficiente por lo que se partes para segunda fase o fase producción en un
Mohammad pretende reforzarla motocicletas con preparatoria se 31.5%.
Aamir aplicando y fusionando la finalidad de identifican las áreas de
la metodología lean con cumplir con la mejora y se evalúa la
blue ocean (BOM) para demanda viabilidad en la aplicación
de esta manera generar elimando de las herramientas lean y
un flujo sostenible con sobretiempo, bom que se pretenden
impacto económico y fallas de utilizar, la tercera fase o
ambiental. máquinas y otros fase de implementación
contratiempos se seleccionan las
durante la herramientas adecuadas
fabricación de y se plantea el mapa de
levas. estado actual (VSM) así
como el mapa futuro y se
evalúa la viabilidad,
finalmente la cuarta fase
o fase de término se
propone el marco de
acción específico y se
motiva a la mejora
continua.
74
de cuartil y Objetivo General / muestra Data y Materiales / Instrumentos,
publicación factor de Hipótesis Principal representatividad diagnostico, diseño y
impacto desarrollo, Validación y
Evaluación
2020 Arabian Ur Rehman, Lean Approach En el año 2018 una El estudio se realiza El modelo de solución inicia Mediante el balance de
Germany Journal for Ateekh to Enhance empresa dedicada a la en diferentes con la recolección de datos línea, la minimización de
Springer Science and Usmani, Manufacturing fabricación de calentadores departamentos de e información mediante el los traslados por
Berlin Engineering Yusuf S. Productivity: A de agua observa una manufactura en estudio de tiempos y búsqueda de material,
Vol 45, Issue Umer, Usama Case Study of reducción de 7.5% en la fábricas en Arabia desempeño, luego utiliza el mejoras en el cuello de
3, pp 2263- Alkahtani, Saudi Arabian productividad y una alza en Saudita. VSM para analizar el estado botella se redujeron en
2280 Mohammed Factory la demanda de 4.01% que actual e identificar los 7.5% las actividades que
Q2 no ha sido atendida debido cuellos de botella, flujo y aportan valor y en
FI = 0.35 a un incremento del 16% en disponibilidad, 15.47% aquellas que no
reprocesos y productos posteriormente sugiere las lo aportan. Se
defectuosos. Esto lleva a la mejoras para reducir los incrementó el indicador
empresa a reorganizar y rechazos y balancear la de desempeño global de
distribuir sus recursos línea, posteriormente la empresa de 0.77 a
(mano de obra, maquinaria, realiza un VSM futuro y 0.86 ,la productividad se
materiales y recursos finalmente un comparativo incrementó en 11.45% y
económicos) bajo el pre y post implementación. el tiempo de ciclo se
enfoque de lean redujo en 9.93%.
manufacturing.
75
Año y lugar Revista, Autores Título Problema Población y muestra Procedimientos / Materiales / Resultados
de cuartil y Principal / Data y Instrumentos, diagnostico, diseño
publicación factor de Objetivo General / representatividad y desarrollo, Validación y
impacto Hipótesis Principal Evaluación
2021 Processes Byrne, Brian Applying Lean La empresa La empresa La organización plantea un marco Retrasos con producto
Switzerland Vol 9 McDermott, Six Sigma presenta atraso pertenece a la de acción donde identifica, analiza en el área de
MDPI AG Q2 Olivia Methodology to con pedidos a industria y corrige las causas incrementando acondicionado se
SJR = 0.9 Noonan, a clientes debido a farmacéutica con la productividad, reduciendo los reduce un 84%, el
John Pharmaceutical un incremento de una posición y marca atrasos y eliminando los tiempo de ciclo por
Manufacturing la demanda de consolidada. Cuenta desperdicios. Para ello desarrolla 7 batch se reduce 25%, el
Facility: A Case tabletas de con una amplia pasos, el primer es identificar los tiempo de relevo se
Study paracetamol (1.1 cartera de productos desperdicios mediante el uso de reduce en 25%, la
millones de dentro de los cuales VSM e indicadores como el OEE, el disponibilidad de la línea
tabletas por destaca el segundo paso es estratificar los se incrementa en 11%,
encima del actual) paracetamol por su desperdicios en donde identifica el lead time se
por inicios del alta demanda a que la ruptura de tabletas es una incrementa en 69%.
Covid 19. Se causa de la de las causas principales de parada
considera que el pandemia por Covid de equipo, como tercer paso
cuello de botella 19. selecciona el proyecto donde
es el proceso de analiza la viabilidad de la solución
acondicionado el elegida, como cuarto paso crea un
cual genera 11.6 equipo LSS el cual evalúa el
dias de producto proceso con herramientas
en proceso, para cualitativas y cuantitativas
probar ello la identificando de forma efectiva el
empresa problema, como quinto paso se
desarrolla un aplica la soluciona al problema,
marco de acción como sexto paso se miden los
basado en las beneficios y resultados y
metodologías lean finalmente como séptimo paso se
y six sigma. comparten los resultados a todos
los interesados.
76
Año y lugar Revista, Autores Título Problema Población y muestra Procedimientos / Materiales / Resultados
de cuartil y Principal / Data y Instrumentos, diagnostico,
publicación factor de Objetivo General / representatividad diseño y desarrollo, Validación y
impacto Hipótesis Principal Evaluación
2021 Gestao e Dos Santos, Implementation of El objetivo del El estudio se realiza Los autores proponen el uso de La aplicación de
Brazil Producao Diego a standard work estudio es definir en el área logística de lean manufacturing para lo cual herramientas de lean
Vol 28 Michael routine using Lean un nuevo método una empresa de elaboran un marco de acción el manufacturing como el
Q3 Cornelius Manufacturing de trabajo que maquinaria agrícola cual consta de 6 etapas. La VSM permitió eliminar
Dos Santos, tools: A case Study reduzca la en el estado de Rio primera etapa es el diseño del 2 operaciones que no
Bruna Karine variabilidad de Grande do Sul. estado actual, la segunda etapa agregaban valor al
Dos Santos, tiempos de es la recolección de data de los producto, de esta
César Gabriel proceso en las procesos (tiempos, actividades y forma se ahorró 49,5
actividades de unidades por etapa), la tercera minutos por día o su
abastecimiento de etapa define el takt time, en la equivalente de 18
cajas de acuerdo a cuarta etapa elabora el cuadro horas mensuales. Se
la necesidad de la de balance del operador (OBC), redujó en 24% la
línea de en la quinta etapa diseña el variación en la cantidad
ensamblaje. estado futuro y en la sexta y de cajas vacías tipo A
última etapa desarrolla las que regresaban a la
hojas de trabajo estandar por linea, 8,07% en el tipo
operador. B, 23,96% en el tipo KLT
A y 3,56% en el tipo KLT
B.
77
Año y Revista, Autores Título Problema Principal Población y Procedimientos / Materiales / Resultados
+A2:H3 cuartil y factor / Objetivo General muestra Data y Instrumentos, diagnostico,
de impacto / Hipótesis representatividad diseño y desarrollo, Validación y
Principal Evaluación
2020 International Jaqin, C. Case Study in En el estudio se El estudio se realiza Se aplica la metodología TPM Se incrementa la
Iran Journal of Rozak, A. Increasing observa que el OEE una empresa junto con el ciclo de mejora disponibilidad de equipos
Materials Engineering, Purba, H. Overall del modelo de Indonesia de continua (PDCA) y herramientas de 63.3% a 67.8% y el OEE
and Energy Transactions Hardi Equipment prensa 600T prensando de calidad para diagnosticar y de 60.7% a 65.3%
Research B: Effectiveness on alcanza un valor de automotriz proponer el marco de solución.
Center Applications Progressive Press 60.7% debido a
Vol 33 Machine Using que la
pp 2245-2251 Plan-do-check- disponibilidad de
Q2 act Cycle equipos se
encuentra en
63.3% por efectos
de los tiempos de
preparación
(setup)
78
Año y lugar Revista, cuartil Autores Título Problema Principal Población y Procedimientos / Materiales / Resultados
de y factor de / Objetivo General muestra Data y Instrumentos, diagnostico,
publicación impacto / Hipótesis representatividad diseño y desarrollo, Validación y
Principal Evaluación
2021 Journal of Xiang, Zhang Implementing Se observa que los El estudio se realiza La empresa aplica la metodologia Luego de la
España Industrial Tian total productive niveles de en la empresa TPM en 3 etapas las cuales define implementación la
Engineering Feng, Chin maintenance in a eficiencia se china BSL la cual se como su modelos de eficiencia de los equipos
and Jeng manufacturing encuentran entre dedica a la implementación, estas se incrementó en
Management small or medium- 43.72% y 60.46% fabricación de comprenden la planificación promedio a 66.9%, con lo
Vol 14 sized enterprise en 5 equipos CNC válvuas y otros donde se realiza la evaluación cual se redujeron los
pp 152-175 donde se fabrican equipos inicial, la organización y cosos operativos en un
Q2 valvulas. Así hidráulicos. En ella establecimiento de los objetivos promedio de 96%,
mismo, altos se evaluarán las a corto plazo. La mejora donde generando también
niveles de condiciones de los se habilitan los recursos y mayor difusión y
inventarios y una 5 equipos selecccionas los pilares de TPM a conocimiento del
sobre producción a principales en los utilizar. Finalmente el personal sobre las
causa de la baja cuales se sostenimeinto que se centra en herramietas utilizadas.
eficiencia de los encuentran la estructura del equipo de
equipos. equipos CNC, trabajo y se elaboran
tornos y estandares, visuales, sistemas de
planchadoras. inspección y actividades de
rutina que permiten la mejora
continua.
79
1.4 Marco Normativo
La industria farmacéutica está dominada por grandes empresas de países industrializados,
a pesar de los avances de algunas naciones en desarrollo esa hegemonía se refleja en su
participación en el mercado mundial y en el control del proceso de innovación y su dinámica. El
sector farmacéutico se encuentra en continuo crecimiento, caracterizado por una competencia
oligopólica basada en la dependencia de los productos; empresas multinacionales que buscan
controlar el mercado mundial. Su fuerza competitiva se basa en la investigación y el desarrollo a
la que se destinan alrededor del 12% de los ingresos de la industria, en la apropiación de las rentas
mediante el sistema de patentes y en las cadenas de comercialización.
A finales de la década de los 50, la talidomida era recetada como sustancia activa con el
nombre de somnífero Contergan (nombre con el que fue introducida al mercado por la empresa
alemana Chemie Grünenthal). La droga se comercializó después de unas investigaciones previas
que, desde el punto de vista actual, no estuvieron lo suficientemente completas; sin embargo, estas
correspondían y cumplían al estándar de entonces. En diversos países aprobaron su uso en el
tratamiento de la ansiedad, el insomnio, las náuseas y los vómitos matutinos en mujeres
embarazadas. Las gestantes que en el primer trimestre de gestación consumieron este nuevo
hipnosedante, al que se atribuía mayor seguridad que a los barbitúricos, dieron lugar al nacimiento
de niños con extremidades incompletas, sobre todo en las partes proximales. En 1961, un pediatra
alemán de apellido Lenz informó en una carta al director de la prestigiosa revista Lancet que había
un brote, todavía en curso, de una malformación congénita extraordinariamente rara y la atribuía
al uso de la talidomida durante el embarazo. Los efectos de la talidomida alcanzaron dimensiones
de pandemia, la agudeza de observación del Dr. Lenz, aunque tarde, posibilitó reconocer a la
80
talidomida como un teratógeno, es decir, una droga que causa el desarrollo anormal del embrión o
el feto. Esta alerta evitó que otros varios miles de niños nacieran malformados. Los sobrevivientes
de estos bebés nacidos al final de los 50 y principios de los 60 del pasado siglo, son hoy hombres
y mujeres portadores de anomalías, tristes exponentes de la inseguridad de los fármacos.
Posteriormente fue prohibida y retirada del mercado en 1962.
En estados Unidos la estricta actitud de Frances Oldham Kelsey, una joven farmacóloga
recién llegada a la Food and Drug Administration (FDA), el Organismo Regulador de
Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos, retrasó la autorización de comercialización de la
talidomida, evitando de ese modo que decenas de miles, tal vez centenares de miles, de niños
nacieran con los graves efectos teratógenos asociados con el fármaco. Su actitud, reconocida por
el entonces presidente John Fitzgerald Kennedy con el Award for Distinguished Federal Civilian
Service, desencadenó importantes cambios en la forma de trabajar de la FDA, entre otras la
aprobación de la Enmienda Kefauver-Harris en el año 1962, que se tradujo en una mayor exigencia
de seguridad para los medicamentos destinados a uso humano.
La amarga experiencia cambió el modo de proceder en la regulación de medicamentos en
todo el mundo. Los sistemas internacionales de farmacovigilancia son una de las consecuencias de
la tragedia de la talidomida.
El primer intento de unificar las normas de fabricación industrial y su control de calidad
ocurre en 1967 cuando la 20 Asamblea Mundial de la OMS recomienda instaurar a nivel
internacional unas reglas generales. Durante dos años los especialistas en el tema de los países
miembros trabajaron en el proyecto, dando lugar al documento "Normas de buena elaboración"
que fue aprobado en la 22 Asamblea Mundial de la Salud (Resolución WHA 22 .50 de 1969), y
81
que es conocido internacionalmente bajo la abreviatura "Reglas GPM" . Estas reglas, de
cumplimiento recomendado para los países asociados, fueron revisadas en 1975, apareciendo
entonces una Segunda Edición corregida (Resolución WHA 28 .64 de 1975) .
La mayoría de los países del mundo, entre ellos Perú, han suscrito las recomendaciones de
la OMS como norma internacional de ámbito mundial, entendiéndose estas son aplicables a las
operaciones de fabricación de medicamentos, cosméticos, productos médicos, alimentos y drogas,
en sus formas definitivas de venta al público incluyendo los procesos a gran escala en hospitales y
la preparación de suministros para el uso de ensayos clínicos para el caso de los medicamentos Se
encuentran incluidas dentro del concepto de garantía de calidad y constituyen el factor que asegura
que los productos se fabriquen de forma uniforme y controlada, de acuerdo con las normas de
calidad adecuadas al uso que se pretende dar a los productos y conforme a las condiciones exigidas
para su comercialización. Las reglamentaciones que rigen las normas correctas de fabricación
tienen por objeto principal disminuir los riesgos inherentes a toda producción farmacéutica.
Además de estas normas internacionales, existen otras con carácter nacional., la Industria
Farmacéutica en el Perú y toda la cadena de valor que involucra desde la obtención e importación
de las materias primas, fabricación e importación de productos farmacéuticos, dispositivos
médicos y productos sanitarios hasta la comercialización de estos se rigen bajo la Ley de los
Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios N° 29459 (26 de
Noviembre del 2009), publicada en noviembre de 2009, orienta la regulación de estos productos
sustituyendo al Capítulo III de la Ley General de Salud N.º 26842. A través de esta Ley se ha
modificado los aspectos más cuestionados en la Ley N.° 26842, y sus Decretos Supremos 016-
2011-SA Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos,

82
Dispositivos Médicos y 014-2011-SA Reglamento que establece las condiciones técnicas y
sanitarias para el funcionamiento de los establecimientos dedicados a la fabricación, importación,
exportación, almacenamiento, comercialización, distribución, dispensación, expendio de
productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios (27 de Julio 2011) y sus
modificatorias.
Estos documentos son las herramientas usadas para fiscalizar y regular por la Dirección
General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID), como Autoridad Nacional de
Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios (ANM) y tiene como
objetivo fundamental, lograr que la población tenga acceso a medicamentos seguros, eficaces y de
calidad y sean usados racionalmente.
Para la fabricación, importación, exportación, almacenamiento, comercialización,
distribución, dispensación, expendio de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y
productos sanitarios, los Establecimientos Farmacéuticos deben cumplir con certificaciones
mínimas que garanticen la calidad de sus procesos y productos. Las certificaciones para cumplir
son: Certificados de Buenas Prácticas de Manufactura, Laboratorio, Almacenamiento,
Distribución y Transporte, Farmacovigilancia y de Oficinas Farmacéuticas.
Los Establecimiento Farmacéuticos son facultados para la Fabricación, importación,
almacenamiento, distribución, comercialización, promoción, expendio o uso de productos
farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios a través de un instrumento legal que es
el Registro Sanitario otorgado por la DIGEMID previa evaluación de requisitos que garantizan la
calidad, seguridad y eficacia, siendo renovado cada 5 años.

83
2. Capitulo II: Diagnóstico Del Problema
En el capítulo II del presente estudio se presentará la información de la organización, la
configuración de las líneas de producción y productos. Así mismo, se evaluará y diagnosticará la
problemática actual mediante el uso de herramientas cualitativas y cuantitativas.
2.1 Descripción de la empresa
2.1.1 Datos generales de la empresa
La empresa es una organización de capitales peruanos dedicada a la desarrollo, fabricación
y distribución de productos farmacéuticos, con más de 50 años de operación. Fue creada en el año
1964, y desde entonces ha estado comprometida con la innovación y el bienestar integral de la
salud, con presencia internacional creciente y solidez financiera.
La empresa se ha consolidado como el primer laboratorio farmacéutico, contando con 2
plantas ubicadas en el centro de Lima y en el distrito de ATE, sumando un total de más de 3.500
m2 de zona productiva, administrativa y de investigación y desarrollo.
Actualmente desarrolla medicamentos y productos de marca propia y cuenta con el registro
de cerca de 1.000 productos que se ofrecen a través de diversos canales privados, públicos y retail.
Además, cuenta con una gran capacidad logística para distribuir y almacenar los productos en
óptimas condiciones de acuerdo a las diferentes necesidades de los clientes.
Apoyada en su infraestructura, la empresa ofrece la más completa variedad de productos
farmacéuticos y de cuidado personal: sólidos, semisólidos, líquidos, soluciones de gran y pequeño
volumen, inyectables, betalactámicos, cefalosporínicos, oncológicos, oftalmológicos y
cosméticos.
84
2.1.1.1 Misión
Ser expertos en construir marcas y desarrollar personas, líderes en la industria
farmacéutica, basados en principios éticos.
2.1.1.2 Visión
Medifarma S.A. será reconocida como una empresa internacional de referencia en
la industria farmacéutica, capaz de atender los requerimientos terapéuticos de los sectores
más amplios de la población. Los principios de respeto por las personas, trabajadores y
accionistas permitirán maximizar la retribución no solo hacia ellos, sino también al país y
al medio ambiente.
2.1.1.3 Valores
Los valores que sustentan la misión de Medifarma y avalan sus principios de
conducta con los siguientes: Liderazgo, calidad, vocación de servicio, respeto,
compromiso, integridad e innovación.
2.1.2 Líneas de producción
La empresa es líder en el mercado debido a su gran variedad de productos, capacidad
instalada con tecnología de punta y constante desarrollo y expansión de operaciones. Esto se refleja
en sus ventas anuales, en el año 2017 obtuvo un ingreso superior a los 63 millones de dólares
(Tabla 14), el 2018 un ingreso por ventas sobre los 67 millones dólares (Tabla 15) y en el 2019
(Tabla 16) logró superar sus ventas con un récord de 68 millones de dólares. Liderando el top ten
de industrias farmacéuticas a nivel nacional de forma consecutiva (INEI, 2018).

85
Tabla 14
Ingreso de Ventas, año 2017 en Millones de Dólares
VENTA US$ %
TOTAL 1008.253 100
MEDIFARMA 63.427 6.29
ABBOTT 56.058 5.56
TEVA 50.741 5.03
MEAD JOHNSON NUTRIT 50.018 4.96
FARMINDUSTRIA 46.766 4.64
BAYER 42.144 4.18
MERCK 41.77 4.14
ROEMMERS 38.773 3.85
BAGO 33.954 3.37
HERSIL 32.758 3.25
Fuente: INEI (2017)
Tabla 15
Ingreso de Ventas, Año 2018 en Millones de Dólares
VENTA US$ %
TOTAL 1014.221 100
TEVA 42.466 4.19
MERCK 39.234 3.87
HERSIL 34.223 3.37
86
VENTA US$ %
TOTAL 1014.221 100
BAGO 33.406 3.29
GSK CONSUMER HEALTH 29.521 2.91
ABBOTT 29.129 2.87
Fuente: INEI (2018)
Tabla 16
Ingreso Ventas, año 2019 en millones de dólares
VENTA US$ %
TOTAL 1,016.34 100
MERCK 41.362 4.26
TEVA 39.643 4.18
HERSIL 38.035 3.41
BAGO 33.456 3.26
ABBOTT 29.624 2.89
GSK CONSUMER HEALTH 29.432 2.85
Fuente: INEI (2019)
La empresa cuenta con un amplio catálogo de productos propios, dentro de los más
conocidos están Electrolight, Acnomel, Gaseovet, Soluna y los derechos para la fabricación y
comercialización a nivel nacional de marcas como Sal de Andrews, Andrews Triple Acción,
87
Mentholatum, Hinds, Dr. Zaidmann, entre otros. Todos los productos se separan y fabrican según
su forma y familia farmacéutica, siendo estas:
 Línea de sueros fisiológicos

 Línea tabletas recubiertas
 Línea de polvos para suspensión
 Línea de tabletas
 Línea de emulsión
 Línea de soluciones bebibles
 Línea de ampollas
 Línea de jarabes
 Línea de gotas
 Línea de pomadas
De esta manera la empresa ha logrado un alto posicionamiento en el mercado en base a las
estrategias de ventas enfocadas en precios competitivos, la calidad de sus productos, la oportunidad
de entregas y la constante inversión en investigación y desarrollo de nuevos medicamentos. Así la
empresa ha estructurado sus líneas de producción las cuales están repartidas en las sedes de los
distritos de Ate y Lima Centro. En la tabla 4 se observa la contribución anual de cada línea de
productos, haciendo la comparación entre las ventas del año 2017 y 2019 (Tabla 17), lo cual
evidencia un crecimiento total del 6.59%.

88
Tabla 17
Ventas Anuales por Línea de Producción año 2017 y 2019
Venta Ventas en Millones de Dólares

Línea De
Sede Prom 17- Crecimiento
Productos 2017 2018 2019
19 (%) 2019
Planta Ate Suero Fisiológico 26.70% $16,935 $18,052 $18,269 $217.34
Planta Ate Bebibles 20.62% $13,079 $13,941 $14,109 $167.85
Planta Ate Polvos 16.00% $10,148 $10,818 $10,948 $130.24
Planta Ate Ampollas 10.00% $6,343 $6,761 $6,842 $81.40
Planta Ate Gotas 9.00% $5,708 $6,085 $6,158 $73.26
Planta Lima Tabletas 7.16% $4,541 $4,841 $4,899 $58.28
Planta Lima Tabletas 4.36% $2,765 $2,948 $2,983 $35.49
Planta Lima Emulsión 2.50% $1,586 $1,690 $1,711 $20.35
Planta Lima Jarabes 1.93% $1,227 $1,308 $1,323 $15.74
Planta Lima Pomadas 1.73% $1,095 $1,167 $1,181 $14.05
Fuente: Elaboración propia
De igual forma, se muestra en la tabla 5 la participación de mercado por cada línea de
producción obtenido en el último periodo. En la Tabla 18 se puede observar que los productos con
mayor participación son fabricados en la sede de ATE, siendo estos: sueros fisiológicos (26.70%),
Soluciones bebibles (20.62%), polvos para suspensión (16.00%), ampollas (10.00%) y gotas
(9.00%). Estas 5 líneas representan más del 80% de las ventas anuales, como se representa en el
Diagrama de Pareto (López, 2016) en la Figura 48.

89
Tabla 18
Participación de mercado por línea de producción
% Venta % Acum
Sede Linea De Productos Venta Anual 2019 Mll $
Anual Venta Anual
Planta Ate Suero Fisiológico $18,269 26.70% 26.70%
Planta Ate Soluciones Bebibles $14,109 20.62% 47.32%
Planta Ate Polvos $10,948 16.00% 63.32%
Planta Ate Ampollas $6,842 10.00% 73.32%
Planta Ate Gotas $6,158 9.00% 82.32%
Planta Lima Tabletas Recubiertas $4,899 7.16% 89.48%
Planta Lima Tabletas $2,983 4.36% 93.84%
Planta Lima Emulsión $1,711 2.50% 96.34%
Planta Lima Jarabes $1,323 1.93% 98.27%
Planta Lima Pomadas $1,181 1.73% 100.00%
Figura 48
Diagrama de Pareto Volumen de Venta de Productos por Familia
Pareto de Volumen de Venta 2019 de Productos por Familia

96.34% 98.27% 100.00%
93.84%
$18,000 89.48% 100.00%
82.32% 90.00%
$16,000 $14,109 73.32%
$14,000 80.00%
63.32%
$12,000 $10,948 70.00%
47.32% 60.00%
$10,000
$6,842 50.00%
$8,000 $6,158
26.70% 40.00%
$6,000 $4,899
30.00%
$4,000 $2,983
$1,711 20.00%
$1,323 $1,181
$2,000 10.00%
$0 0.00%
PROM VENTA ANUAL MILL $ ACUM. VENTA ANUAL %

90
Como se puede observar, el suero fisiológico es uno de los principales productos de la
empresa, esto se debe a la alta demanda por parte de las clínicas privadas y de entidades del estado,
como lo son las licitaciones con el MINSA y la red hospitalaria de ESSALUD.
2.1.3 Proceso productivo
A continuación, se detalla el proceso de producción del suero fisiológico el cual consta de
4 etapas:
 Fabricación: es la etapa inicial del proceso. En esta etapa se hace la pre-mezcla en un

tanque de capacidad de 1000L llamado triblender. Seguidamente se traslada por medio de
tuberías hacia un tanque de mayor capacidad (20,000L) donde se adiciona agua destilada
hasta completar el volumen y se procede a agitar por un tiempo determinado.
 Envase: inmediatamente después de mezclar, el producto es transportado por tuberías
hacia la sala de envase, ingresando a la maquina envasadora para ser dosificado en frascos
de polietileno de baja densidad. Una vez envasado, el producto se traslada en una faja hacia
la zona de recepción donde es colocado en canastillas de acero para ser enviado a la zona
de autoclave.
 Esterilizado: Las canastillas con los frascos son colocados dentro del equipo autoclave
donde se eleva la temperatura de forma gradual hasta los 140 grados centígrados con la
finalidad de eliminar toda carga bacteriana del producto.
 Acondicionado: es la etapa final del proceso, las canastillas son trasladadas manualmente
hacia la zona de etiquetado y encajado. Los frascos son colocados y ordenados
manualmente en la faja etiquetadora. Una vez etiquetados los frascos, son colocados en
cajas, las cuales son colocadas en paletas para su traslado hacia el almacén de producto
terminado.
En la Figura 49 se presenta el layout del área de producción, así mismo en la Figura 50 el
diagrama de flujo del proceso, en la Figura 51 el diagrama de operaciones (DOP) y en la Figura
52 el diagrama de análisis de procesos (DAP) de producción de sueros fisiológicos.

91
Figura 49
Layout Area de Producción Sueros Estériles

92
Figura 50
Diagrama de Flujo de Procesos Productivos de Sueros Fisiológicos.

93
Figura 51
DOP Proceso Producción de Suero Fisiológico

94
Figura 52
DAP Proceso de Producción de Suero Fisiológico
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS (DAP)

ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
ACTIVIDAD
FECHA DE REALIZACIÓN: 07/12/2019 N° Actividades Tiempo (min) N° Actividades Tiempo (min) N° Actividades Tiempo (min)
DIAGRAMA N°1 Operación 31 0 0 0
Transporte 15 0 0 0
PROCESO: FABRICACIÓN DE SUERO FISIOLÓGICO 1000 ml
Demora 0 0 0 0
TL: 20,000 l Inspección 0 0 0 0
SECCIÓN: GRAN VOLUMEN 1 Almacenamiento 0 0 0 0
SEDE: PLANTA ATE Combinada 3 0 0 0
UBICACIÓN: PLANTA 1B 49 0 0 0
Método: Actual (x) Propuesto ( ) Simbología Operario Tiempo (min) Distancia (m)
TIPO DE DESPERDICIO
N° DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ETAPA
1 Trasladar MP y materiales hacia zona de fabricación FABRICACIÓN

1 Realizar setup de tanques FABRICACIÓN
2 Realizar setup de equipos FABRICACIÓN
3 Verter MP en tanque triblender FABRICACIÓN
4 Enrazar tanque triblender (1000 l) FABRICACIÓN
5 Mezclar producto en tanque de 20,000 l FABRICACIÓN
6 Verificar temperatura y volumen FABRICACIÓN
7 Liberar producto hacia envase FABRICACIÓN
8 Limpiar sala de envase ENVASADO
9 Realizar setup de envasadora ENVASADO
10 Trasladar paletas de PEBD a sala de carga ENVASADO
11 Cargar PEBD en tolva de envasadora ENVASADO
12 Trasladar tapas a sala de envasado ENVASADO
13 Cargar tapas en orientador de envasadora ENVASADO
14 Verificar largo de manga de frascos ENVASADO
15 Cargar merma de PEBD en lanzador de pelletizado ENVASADO
16 Envasar producto en frascos de 1000 ml ENVASADO
17 Colocar frascos en bandejas (160 fcos / bandeja) ENVASADO
18 Trasladar coche (4 bandejas) hacia zona de autoclave ENVASADO
19 Limpiar autoclave ESTERILIZADO
20 Realizar setup autoclave ESTERILIZADO
21 Cargar coches en autoclave ESTERILIZADO
22 Esterilizar el producto a 170°C ESTERILIZADO
23 Trasaldar coches hacia zona de acondicionado ESTERILIZADO
24 Setup de la etiquetadora ACONDICIONADO
25 Retirar de canastilla de autoclave ACONDICIONADO
26 Trasladar y acomodar canastillas cerca de la linea ACONDICIONADO
27 Trasladar bandeja a mesa de descarga con tecle ACONDICIONADO
28 Descargar el producto manualmente a la mesa ACONDICIONADO
29 Retirar la bandeja de la mesa con el tecle ACONDICIONADO
30 Trasaladar bandeja vacía ACONDICIONADO
31 Trasladar coche vacío (4 bandejas sobre otra) ACONDICIONADO
32 Recepecionar producto en mesa ACONDICIONADO
33 Acomodar los frascos en faja ACONDICIONADO
34 Secar la zona superior de los frascos para etiquetado ACONDICIONADO
35 Realizar el setup de la etiquetadora ACONDICIONADO
36 Trasladar cajas hacia el personal de encajado ACONDICIONADO
37 Armar la caja ACONDICIONADO
38 Agarrar los frascos de sueros etiquetados ACONDICIONADO
39 Inspeccionar visualmente y colocar en caja ACONDICIONADO
40 Colocar frascos dentro de caja ACONDICIONADO
41 Orientar caja hacia encintadora ACONDICIONADO
42 Trasladar paletas de almacén ACONDICIONADO
43 Ubicar paleta en zona de repeción ACONDICIONADO
44 Recepcionar cajas con producto ACONDICIONADO
45 Trasladar caja con brazo neumático ACONDICIONADO
46 Paletizar producto ACONDICIONADO
47 Trasladar paleta con stocka hacia emabaladora automática ACONDICIONADO
48 Trasladar paleta embalada hacia almacén de PT ACONDICIONADO

95
2.2 Identificación del problema
2.2.1 Brecha técnica
Como se indica en el punto 2.1.3., el proceso de producción de sueros fisiológicos consta
de una secuencia de actividades definidas en 4 etapas, como se muestra en la figura 53.
Figura 53
Proceso productivo de sueros estériles.
De esta manera se presenta la eficiencia en cada una de las etapas del proceso de producción
de la presentación de 1000ml, encontrándose que el porcentaje de eficiencia más bajo se encuentra
en la etapa de acondicionado, con un 92.66%, lo cual provoca que el proceso se ubique por debajo
de la meta establecida (96%). Esto se puede observar en la tabla 19.
Tabla 19
Eficiencia por Etapa de Producción Set 2019 – Febrero 2020
ETAPA LOTESPROG. MAT. CONS. LOTES EFICIENCIA META

FABRICACIÓN 50 50.89 98.25% >= 96%
ENVASE 50 50.85 98.33% >= 96%
ESTERILIZACIÓN 50 50.75 98.52% >= 96%
ACONDICIONADO 50 53.96 92.66% >= 96%
PROM . EFICIENCIA 96.94%
Fuente: Elaboración propia.
96
Así mismo, durante el año 2019 se observó una caída en el cumplimiento del programa de
producción durante el último trimestre del año. Como se puede observar en la Figura 54.
Figura 54
Cumplimiento del Programa de Producción de Sueros Fisiológicos 2019
% Cumplimiento Mensual del Programa de Producción 2019 - 2020

98.93% 98.91% 98.54% 99.14% 98.58% 98.79% 98.96% 98.89%
96.00%
100.00%
70.78% 71.96% 69.87% 69.51%
80.00% 66.99% 67.75%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
% CUMP. % META
Es importante indicar que el porcentaje mínimo de cumplimiento del programa de
producción establecido por la empresa debe ser mayor al 96%, ya que un valor inferior a este
provocaría que la empresa incurriera en penalidades o en la anulación de los contratos vigentes.
En la figura 8 se puede observar que el porcentaje de cumplimiento del programa de producción
durante los meses de octubre, noviembre y diciembre se ubica muy por debajo del porcentaje
mínimo establecido por la empresa, esto sucedió a causa del incremento de licitaciones con el
sector público, lo que se vio reflejado en un aumento de lotes programados.

97
Una vez identificado el problema en el cumplimiento del programa de producción de sueros
estériles se procede a desglosar el porcentaje de producción anual en cada una de las presentaciones
de la familia de sueros fisiológicos, como se muestra en la figura 55.
Figura 55
Cumplimiento del Programa de Producción de Sueros Fisiológicos 2019
100%
100% 98% 98%
96%
98%
96%
94%
92%
90% 89%
88%
86%
84%
82%
1000 ml 500 ml 250 ml 100 ml
En la Figura 55 se puede observar la baja eficiencia en el programa de producción de la
presentación de 1000ml de sueros fisiológicos, con respecto al porcentaje estándar de la empresa
(96%). A partir de este análisis se obtiene que la deficiencia en la producción de la serie de sueros
fisiológicos se encuentra concentrada en la presentación de 1000ml. Partiendo de esta premisa, se
analiza la demanda de las diferentes presentaciones de suero durante los meses del año 2019, como
se muestra en la figura 56.

98
Figura 56
Demanda Mensual de Lotes de Sueros Estériles por Formato 2019
Demanda mensual lotes según formato - Sueros Estériles

Set 2019 - Feb 2020
60.00 50 52 52 50 48
50.00
40.00 35 35 35 35 35 35 35 35 35
30.00
20.00
10.00 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 2 2
0.00
1000 ml 500 ml 250 ml 100 ml
En el gráfico de la figura 56, se observa la demanda mensual para cada presentación de
suero fisiológico, se puede observar que la presentación de suero con mayor demanda es la de
1000ml, debido a que es altamente solicitado a nivel de ventas institucionales, para centros de
salud públicos y privados. En base a ello se procede a realizar el diagrama de Pareto para evaluar
la prioridad en la demanda lo cual se observa en la Figura 57.

99
Figura 57
Diagrama de Pareto Demanda de Suero Fisiológico por Presentación
PARETO DEMANDA DE LOTE POR FORMATO100.00%

97.25% 99.23%
600 87.80% 100.00%
472
500 80.00%
400
60.00%
300
40.00%
200
100 51 20.00%
11 4
0 0.00%
1000 ml 100 ml 500 ml 250 ml
LOTES POR FORMATO % ACUMULADO
De esta manera se observa en el Diagrama de Pareto (López, 2016), que la presentación de
suero de 1000ml representa el 87.80% de la demanda total de la variedad de sueros fisiológicos,
lo que quiere decir que es la presentación con mayor rotación y por lo tanto es la que genera
mayores ingresos en la familia de sueros debido a los altos volúmenes de venta.
Con la finalidad de centrar el estudio en el proceso crítico dentro de la producción del suero
fisiológico de 1000 ml se procedió se realizó el cálculo del takt time del proceso con el cual se
procede a contrastar como se muestra a continuación en la Tabla 20 a evaluar los tiempos de ciclo
de cada etapa que constituye el ciclo productivo (Tabla 21).

100
Tabla 20
Cálculo del Takt Time
Variable Cantidadad
Minutos por turno (min) 480
Refrigerio (min) 30
Minutos totales por turno 450
Cantidad de turnos 3
Número de días mes 24
Tiempo disponible mes (min) 32400
Demanda Promedio lotes 1000ml 50
Takt (min/lote) 748.8
Takt (h/lote) 12.48
Tabla 21
Tiempos de Ciclo en Cada Etapa de Producción
PROCESO TIEMPO DE CICLO

FABRICACIÓN 11.5 h/lote
ENVASADO 12.27 h/lote
ESTERILIZACIÓN 11.92 h/lote
ACONDICIONADO 12.83 h/lote
Finalmente se realizó la comparación de los tiempos de ciclo de cada proceso con el takt
time identificando como cuello de botella el proceso de acondicionado, como se muestra en la
figura 58.
101
Figura 58
Comparativa de los tiempos de ciclo vs Takt time.
Comparativa Tiempo de Ciclo vs Takt Time

13.00
12.83
12.80
12.48
12.60
12.40 12.27
12.20
11.92
12.00
11.80
11.60 11.50
11.40
11.20
11.00
10.80
FABRICACION ENVASADO AUTOCLAVADO ACONDICIONADO
Tpo. Ciclo takt
Como se puede apreciar de las 4 etapas de fabricación de sueros estériles de 1000 ml la
etapa de acondicionado es el cuello de botella. Por ello se procederán a identificar las causas que
impactan a este proceso generando excesos.
2.2.2 Impacto económico
Debido al incumplimiento en el programa de producción durante el período setiembre 2019
y febrero 2020, se generaron costos por incumplimientos, así como también penalidades por
incumplimiento de entrega, estos costos se ven reflejados en la Tabla 22. Así mismo, los costos
asociados al no cumplimiento del programa se representan en el gráfico de la figura 59.

102
Tabla 22
Impacto Económico por Incumplimientos Enero 2019 - Febrero 2020
LOTES DIF PEN TOTAL

MES LITROS META LOTES DIF (L) DIF (S/.)
PROG. (LOTES) (3%) (S/.)
PROG. FAB.
Ene-19 797,932 40 38.30 39.47 -1.17 S/0 S/0 S/0
Feb-19 821,650 41 39.44 40.64 -1.20 S/0 S/0 S/0
Mar-19 815,520 41 39.14 40.18 -1.04 S/0 S/0 S/0
Abr-19 802,671 40 38.53 39.79 -1.26 S/0 S/0 S/0
May-19 828,338 41 39.76 40.83 -1.07 S/0 S/0 S/0
Jun-19 835,036 42 40.08 41.25 -1.16 S/0 S/0 S/0
Jul-19 816,276 41 39.18 40.39 -1.21 S/0 S/0 S/0
Ago-19 842,095 42 40.42 41.64 -1.22 S/0 S/0 S/0
Set-19 1,116,400 56 53.59 39.51 14.08 281564 S/478,659 S/14,360 S/493,019
Oct-19 1,093,166 55 52.47 39.33 13.14 262839 S/446,827 S/13,405 S/460,231
Nov-19 1,158,237 58 55.60 40.46 15.13 302687 S/514,568 S/15,437 S/530,005
Dic-19 1,145,317 57 54.98 39.81 15.17 303384 S/515,753 S/15,473 S/531,226
Ene-20 1,054,143 53 50.60 35.31 15.29 305777 S/519,821 S/15,595 S/535,416
Feb-20 1,023,763 51 49.14 34.68 14.46 289212 S/491,661 S/14,750 S/506,411
TOTAL S/1,955,807 S/58,674 S/2,014,481
Figura 59
Gráfico de Costos Asociados al no Cumplimiento del Programa 2019-2020.
.
103
De esta manera, se puede observar que el costo de oportunidad a causa del incumplimiento
del programa de producción de sueros estériles para el período setiembre 2019 a febrero 2020
alcanza un total de S/1,955,807 y el costo por penalidades asociados al incumplimiento arroja un
valor anual de S/58,674. Es decir, durante ese año la empresa tuvo una pérdida total de
S/2,014,481.
2.3 Análisis causas
Realizado el planteamiento del problema se define como tal el incumplimiento del
programa de producción del suero fisiológico en la presentación de 1000 ml, evidenciado
durante el período de setiembre 2019 a febrero 2020.
Para identificar las causas que motivan la problemática se realiza una reunión con los key
users del proceso donde se involucró al jefe de la sección, la jefe de planeamiento, el jefe de
mantenimiento y la jefa de ventas institucionales. De manera conjunta y con la información
cargada en el ERP de la empresa (ERP-MIF) donde se detallan en cada OP (orden de producción)
las ocurrencias durante la producción de cada lote. En primera instancia se utilizó el diagrama de
relaciones para vincular los motivos y causas asociadas al problema (Figura 60). Posteriormente
con la ayuda de la herramienta hoja de verificación se evaluó la frecuencia de cada ocurrencia
(Tabla 23), con base en la información del sistema, la cual se presenta a continuación.
104
Figura 60
Diagrama de Relaciones del Problema
Tabla 23
Hoja de verificación - Incumplimiento de Programa de Producción
HOJA DE VERIFICACIÓN
PRODUCTO: SUERO
EMPRESA: MEDIFARMA S.A.
FISIOLÓGICO 1000 ml
SECCIÓN:
SOLUCIONES DE FECHA: 1/03/2020
GRAN VOLUMEN 1
UNIDAD DE
INSPECTOR: OV
MEDIDAD: LOTES
PLANTA: 1B
CANTIDAD DE LOTES INCUMPLIDOS
IMCUMPLIMIENTOS Promedio
(n° de lotes/mes)
POR: (n° lotes/mes)
Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-20 Ene-20 Feb-20
105
INEFICIENTE
PROCESO DE 5.76 5.5 6.76 6.52 6.23 5.98 6.13
ACONDICIONADO
BAJA
DISPONIBILIDAD DEL
3.93 3.71 3.8 5.5 4.75 4.82 4.42
EQUIPO
ETIQUETADOR
DEMORAS EN SETUP
2.79 2.23 3.1 1.8 2.72 2.31 2.49
DE EQUIPOS
FALTA DE PERSONAL 1.26 1.45 1.19 0.75 1.13 0.98 1.13
PROBLEMAS CON
0.23 0.17 0.15 0.35 0.27 0.19 0.23
MATERIAL
OTROS MOTIVOS 0.11 0.08 0.13 0.25 0.19 0.18 0.16
TOTAL 14.08 13.14 15.13 15.17 15.29 14.46 14.55
Se realiza la priorización de los motivos evidenciados (Tabla 24) se procedió a elaborar el
diagrama de Pareto (Figura 61) para reconocer los motivos prioritarios en el incumplimiento del
programa de producción.
Tabla 24
Priorización de Motivos Evidenciados
Promedio Lotes
MOTIVOS EVIDENCIADOS % % Acum
Set 19 – Feb 20
INEFICIENTE PROCESO DE ACONDICIONADO 6.13 42.11% 42.11%

BAJA DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO
4.42 30.38% 72.49%
ETIQUETADOR
DEMORAS EN SETUP DE EQUIPOS 2.49 17.13% 89.62%
FALTA DE PERSONAL 1.13 7.75% 97.36%
PROBLEMAS CON MATERIAL 0.23 1.56% 98.92%
OTROS MOTIVOS 0.16 1.08% 100.00%
TOTAL 14.55 100%
106
Figura 61
Pareto de motivos de incumplimiento setiembre 2019 - febrero 2020
Pareto De Motivos De Incumplimiento De Programa En Base A Lotes (Set 19 -

Feb 20)
97.36% 98.92% 100.00%
7.00 6.13 89.62% 100.00%
6.00 72.49% 90.00%
4.42 80.00%
5.00 70.00%
4.00 42.11% 60.00%
2.49 50.00%
3.00 40.00%
2.00 1.13 30.00%
0.23 20.00%
1.00 0.16 10.00%
0.00 0.00%
MOTIVOS EVIDENCIADOS % Acum
Habiendo realizado este primer análisis se detecta que los motivos de incumplimiento que
agrupan el 80% de los lotes no producidos se deben a altos tiempos de acondicionado (42.23%),
paradas intempestivas de equipos (29.95%) y demoras en setup de equipos (16.41%). Por ello se
procederá a evaluar las causas principales que generan estos motivos, para ello se utilizará la
herramienta diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa la cual se presenta a continuación:
2.3.1 Ineficiente proceso de Acondicionado
Para analizar este motivo se procedió a realizar el diagrama causa efecto o diagrama de
Ishikawa mostrado en la Figura 62, con el cual identificaron las principales causas.
107
Figura 62
Diagrama Causa - Efecto Ineficiente Proceso de Acondicionado
Habiendo identificado las causas que motivan la ineficiencia en el proceso de
acondicionado se procede a cuantificar y analizar el impacto de ellas en base a la cantidad de lotes
durante el periodo setiembre 19 a febrero 2020 utilizando la hoja de verificación que se presenta a
continuación en la Tabla 25.

108
Tabla 25
Hoja de verificación - Causas de Ineficiente Proceso de Acondicionado
PRODUCTO: SUERO
SECCIÓN: SOLUCIONES
FECHA: 1/03/2020
DE GRAN VOLUMEN 1
UNIDAD DE MEDIDAD:
INSPECTOR: OV
LOTES
PLANTA: 1B

Promedio
IMCUMPLIMIENTOS POR: (n° de lotes/mes) (n°
lotes/mes)
CAPACIDAD DE
MAQUINA NO 3.55 3.98 4.40 4.37 4.30 4.47 4.18
APROVECHADA
ACTIVIDADES QUE NO
1.41 1.16 1.47 1.23 1.10 1.29 1.28
APORTAN VALOR
FALTA DE PERSONAL 0.30 0.16 0.41 0.38 0.34 0.13 0.29
PROBLEMAS CON
0.28 0.15 0.28 0.29 0.27 0.06 0.22
MATERIAL
OTROS MOTIVOS 0.22 0.05 0.19 0.26 0.22 0.03 0.16
TOTAL 5.76 5.50 6.76 6.52 6.23 5.98 6.13

Fuente: Elaboración Propia
Se procede a cuantificar y priorizar las causas identificadas (Tabla 26) y se procede a
realizar el diagrama de Pareto para priorizar las causas según su impacto (Figura 63).
Tabla 26
Cuantificación y Priorización de las Causas Identificadas
Promedio
Lotes
CAUSAS IDENTIFICADAS % % Acum
Set 19 –
Feb 20
CAPACIDAD DE MAQUINA NO APROVECHADA 4.18 68.23% 68.23%
ACTIVIDADES QUE NO APORTAN VALOR 1.28 20.83% 89.06%
FALTA DE PERSONAL 0.29 4.67% 93.74%
109
Promedio
Lotes
Set 19 –
Feb 20
PROBLEMAS CON MATERIAL 0.22 3.61% 97.35%
OTROS MOTIVOS 0.16 2.65% 100.00%
TOTAL 6.13 100%
Figura 63
Pareto de Causas de Ineficiencia en el Proceso de Acondicionado
Como se puede observar en la Figura 63 las causas identificadas son: Capacidad de
máquina no aprovechada (68.23%) y Actividades que no aportan valor (20.83%), ambas causas
representan el 89.06% por lo que serán motivo de análisis. Para poder analizar el proceso de
acondicionado se utilizó las actividades detalladas en el DAP del proceso de producción (Figura
110
52) las cuales se agruparon según las estaciones de trabajo y se diagramó el proceso actual de
acondicionado de suero fisiológico de 1000 ml.
2.3.2 Baja disponibilidad del equipo etiquetador
Ishikawa figura 64 con el cual identificaron las principales causas.
Figura 64
Diagrama Causa - Efecto Baja Disponibilidad del Equipo Etiquetador
Habiendo identificado las causas que motivan la baja disponibilidad del equipo etiquetador
se procede a cuantificar y analizar el impacto de ellas en base a los lotes incumplidos durante el
periodo de estudio utilizando la hoja de verificación que se presenta en la Tabla 27. Posteriormente
se priorizan las causas (Tabla 28) y se desarrollada el diagrama de Pareto (Figura 65).
111
Tabla 27
Hoja de Verificación - Causas Baja Disponibilidad del Equipo Etiquetador
PRODUCTO: SUERO
SECCIÓN: SOLUCIONES
FECHA: 1/03/2020
DE GRAN VOLUMEN 1
UNIDAD DE MEDIDAD:
INSPECTOR: OV
LOTES
PLANTA: 1B

Promedio
IMCUMPLIMIENTOS POR: (n° de lotes/mes) (n°
lotes/mes)
PARADA DE MÁQUINA 3.62 3.56 3.64 5.14 4.31 4.43 4.12

HERRAMIENTAS EN MAL
0.16 0.08 0.11 0.13 0.34 0.32 0.19
ESTADO
FALTA DE
CAPACITACIÓN AL 0.09 0.04 0.01 0.08 0.05 0.01 0.05
PERSONAL
FALTA DE SUPERVISIÓN 0.05 0.02 0.01 0.06 0.03 0.05 0.04
FALTA DE
PROCEDIMIENTOS DE 0.01 0.01 0.03 0.09 0.02 0.01 0.03
TRABAJO
TOTAL 3.93 3.71 3.80 5.50 4.75 4.82 4.42
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 28
Cuantificación y Priorización de las Causas Identificadas
Promedio
Lotes
Set 19 – Feb
20
PARADA DE MÁQUINA 4.12 93.17% 93.17%

HERRAMIENTAS EN MAL ESTADO 0.19 4.30% 97.47%
FALTA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL 0.05 1.06% 98.53%
FALTA DE SUPERVISIÓN 0.04 0.83% 99.36%
FALTA DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO 0.03 0.64% 100.00%
112
Promedio
Lotes
Set 19 – Feb
20
TOTAL 4.42 100%
Figura 65
Pareto de Causas de Baja Disponibilidad de Equipo Etiquetador
PARETO DE CAUSAS BAJA DISPONIBILIDAD DE EQUIPO ETIQUETADOR

100.00%
97.47%
4.50 93.17% 100.00%
4.00 90.00%
3.50 80.00%
70.00%
3.00
60.00%
2.50
50.00%
2.00 4.12
40.00%
1.50
30.00%
1.00 20.00%
0.50 10.00%
0.19 0.11
0.00 0.00%
PARADA DE MÁQUINA HERRAMIENTAS EN MAL ESTADO OTROS
N° LOTES INCUMPLIDOS % Acum
2.3.3 Demoras en Setup de equipo etiquetador
Ishikawa que se muestra en la Figura 66 con el cual identificaron las principales causas.
113
Figura 66
Diagrama causa - Efecto Demoras en el Tiempo de Setup de Equipos
Habiendo identificado las causas que generan las demoras en el setup del equipo
etiquetador se procede a cuantificar la incurrencia de estas causas en el incumplimiento de lotes
de suero fisiológico de 1000 ml. Para ello utilizaremos la hoja de verificación que se muestra en
la Tabla 29 para luego priorizar las principales causas cuyo resultados se muestran en la Tabla 30.
Finalmente se utiliza el diagrama de Pareto para el acotamiento de las causas a mitigar (Figura 67).
114
Tabla 29
Hoja de verificación - Causas Demoras en Setup de Equipos
PRODUCTO: SUERO
SECCIÓN: SOLUCIONES DE
FECHA: 1/03/2020
GRAN VOLUMEN 1
UNIDAD DE MEDIDAD:
INSPECTOR: OV
LOTES
PLANTA: 1B
Promedio
CAUSAS IDENTIFICADAS (n° de lotes/mes)
(n° lotes/mes)
TIEMPOS DE ESPERA POR
PERSONAL DE 1.45 1.26 1.68 0.96 1.67 1.52 1.42
MANTENIMIENTO
TIEMPOS MUERTOS POR
BÚSQUEDAS DE 1.00 0.90 1.11 0.51 0.82 0.61 0.83
HERRAMIENTAS
FALTA DE ORDEN EN EL
0.21 0.04 0.18 0.14 0.15 0.11 0.14
AREA DE TRABAJO
FALTA DE PROCEDIMIENTOS
0.08 0.03 0.08 0.10 0.05 0.03 0.06
DE TRABAJO
FALTA DE SUPERVISIÓN 0.05 0.00 0.05 0.09 0.03 0.03 0.04
TOTAL 2.79 2.23 3.10 1.80 2.72 2.30 2.49
Tabla 30
Cuantificación y priorización de las causas identificadas
Promedio
Lotes
Set 19 –
Feb 20
TIEMPOS DE ESPERA POR PERSONAL DE MANTENIMIENTO 1.42 57.16% 57.16%

TIEMPOS MUERTOS POR BÚSQUEDAS DE HERRAMIENTAS 0.83 33.13% 90.29%
FALTA DE ORDEN EN EL AREA DE TRABAJO 0.14 5.56% 95.85%
FALTA DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO 0.06 2.48% 98.33%
FALTA DE SUPERVISIÓN 0.04 1.67% 100.00%
TOTAL 2.49 100%
115
Figura 67
Pareto de Causas de Demoras en Setup de Equipos
PARETO DE CAUSAS DEMORAS EN SETUP DE EQUIPO

100.00%
1.60 90.30% 100.00%
1.42
1.40 90.00%
80.00%
1.20
56.99% 70.00%
1.00 0.83 60.00%
0.80 50.00%
0.60 40.00%
30.00%
0.40 0.24 20.00%
0.20 10.00%
0.00 0.00%
TIEMPOS DE ESPERA POR TIEMPOS MUERTOS POR OTROS
PERSONAL DE MANTENIMIENTO BÚSQUEDAS DE HERRAMIENTAS
CAUSAS IDENTIFICADAS % Acum

116
Todas las causas descritas, se representan gráficamente en diagrama de árbol de la Figura 68, para lo cual se muestra su
la distribución según los impactos evaluados en el análisis de causas presentado en la Tablo 31. Finalmente se detallan el
diagrama de árbol de causas en la Figura 68 y el árbol de objetivos mediante la Figura 69.
Tabla 31
Porcentaje del Impacto de Causas Analizadas
N° Lotes
Porcentaje Porcentaje
N° MOTIVO DESCRIPCIÓN MOTIVO CAUSA ASOCIADA incumplidos
Individual (%) Acumulado (%)
identificados
INIFICIENTE PROCESO DE CAPACIDAD DE MAQUINA NO
4.18 35.35%
ACONDICIONADO APROVECHADA
1 46.15%
INIFICIENTE PROCESO DE
ACTIVIDADES QUE NO APORTAN VALOR 1.28 10.79%
ACONDICIONADO
BAJA DISPONIBILIDAD DE
2 PARADA DE MÁQUINA 4.12 34.82% 34.82%
EQUIPO ETIQUETADOR
DEMORAS EN SETUP DE TIEMPOS DE ESPERA POR PERSONAL DE
1.42 12.01%
EQUIPOS MANTENIMIENTO
3 19.03%
DEMORAS EN SETUP DE TIEMPOS MUERTOS POR BÚSQUEDAS DE
0.83 7.02%
EQUIPOS HERRAMIENTAS

117
Figura 68
Arbol de Causas y Motivos de la Investigación.

118
Figura 69
Diagrama De Árbol De Objetivos de la Investigación

119
3. Capítulo III: Diseño de la solución
En el capítulo III del presente estudio se presentará la vinculación de las herramientas de
solución seleccionadas con cada causa identificada del problema. Así mismo, en base a los
ejemplos de aplicación de los artículos científicos investigados se propondrá un modelo de
solución propio y aplicable a la realidad de la problemática en estudio.
Cada componente del modelo propuesto será planteada y abordada de forma detallada en
cada una de sus etapas, para lo cual se presentará información real y relevante de la organización.
El desarrollo de cada una de las componentes culminará con la presentación de los resultados
esperados.
Seguidamente se evaluarán los resultados para evidenciar los impactos y mejoras aportadas
en la propuesta de solución, se establecerá el presupuesto general de la propuesta donde se
involucrará activos y pasivos necesarios para su adecuada ejecución.
Finalmente se presentará el cronograma de implementación general en el cual se
caracterizará cada etapa, definiendo los plazos sugeridos para su implementación.
3.1 Vinculación de causa con la solución
En el capítulo 2 se presentó el árbol de causas y el árbol de objetivos en los cuales se
presentaron las herramientas de ingeniería a adoptar para brindar solución el problema
identificado. Cada una de las herramientas se fundamenta en la Tabla 32

120
Tabla 32
Vinculación de Causas con Herramientas de Solución
IMPACTO PROBLEMA MOTIVO CAUSA RAIZ HERRAMIENTAS METODOLOGÍA
CAUSA 1: CAPACIDAD DE
INIFICIENTE PROCESO MAQUINA NO APROVECHADA BALANCE DE
DE ACONDICIONADO CAUSA 2: ACTIVIDADES QUE LINEA
NO APORTAN VALOR
CAUSA 3:
ALTA FRECUENCIA DE FALLAS
PENALIDADES POR BAJA DISPONIBILIDAD CAUSA 4:
INCUMPLIMIENTO
INCUMPLIMIENTO DE EQUIPO TIEMPOS PROLONGADOS DE TPM
DEL PROGRAMA
(S/.44,314.00) ETIQUETADOR REPARACIÓN
DE PRODUCCIÓN LEAN
PERDIDAS POR CAUSA 5:
SUERO MANUFACTURING
DISMINUCIÓN EN PERSONAL NO CAPACITADO
FISIOLÓGICO 1000
VENTAS CAUSA 6:
ml
(s/.1477,148.00) TIEMPOS DE ESPERA POR
PERSONAL DE
DEMORAS EN SETUP MANTENIMIENTO
SMED
DE EQUIPOS CAUSA 7:
TIEMPOS MUERTOS POR
BÚSQUEDAS DE
HERRAMIENTAS

121
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta
3.2.1 Modelo/Propuesta:
Como se presentó en el capítulo 2 la metodología elegida Lean Manufacturing tiene como
propósito la eliminación de desperdicios en los procesos, lo cual fue fundamentando en la
investigación de casos de estudio realizada en el capítulo 1. De dicha investigación se procederá
a exponer brevemente los modelos de los autores con el fin de basado en sus resultados proponer
un método de solución propio y aplicable a la problemática.
a) VSM
Modelo 1: “Lean practices implementation in aerospace based on sector characteristics:
methodology and case study”
Figura 70
Modelo de Referencia Lean Manufacturing

122
Fuente: (Armani et al., 2020)
Modelo 2: “Lean Approach to Enhance Manufacturing Productivity: A Case Study of Saudi
Arabian Factory”
Figura 71
Modelo de Referencia de Lean Aplicado a Industria

123
b) Balance de línea:
Modelo 3: Implementation of a standard work routine using Lean Manufacturing tools: A
case Study
Figura 72
Modelo de Implementación de Balance de Línea
Cuarta Etapa: Sexta Etapa:

Primera Etapa: Segunda Etapa: Tercera Etapa: Elaboración del Quinta Etapa: Desarrollo de las
Diseño del Recolección de Definición del cuadro de Diseño del hojas de trabajo
estado actual la data takt time balance del estado futuro estándar por
operador operador
Fuente: (Dos Santos et al., 2021), elaboración propia

124
c) TPM
Modelo 4: Case Study in Increasing Overall Equipment Effectiveness on Progressive Press
Machine Using Plan-do-check-act Cycle
Figura 73
Modelo de Referencia Implementación de TPM
Fuente: (Jaqin, C. et al., 2020)

125
Modelo 5: Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or
medium-sized enterprise
Figura 74
Modelo de Referencia Implementación de TPM
Fuente: (Xiang. et al., 2020)

126
d) SMED
Modelo 6: Optimization of the cold profiling process through SMED
Figura 75
Modelo de Referencia SMED
Fuente: (T. Vieira. et al., 2019)

127
Modelo 7: SMED for quick change over in Manufacturing Industry – A case study
Figura 76
Modelo de Referencia Implementación de SMED
Fuente: (A. Karam. et al., 2018)
3.2.2 Descripción específica del modelo:
Como se pudo observar en los diversos trabajos de investigación analizados en el Capítulo
1, la combinación de metodologías de lean manufacturing son de uso recurrente en industrias que
buscan optimizar sus operaciones reduciendo desperdicios. Estos se pueden realizar de forma
escalonada y a todo nivel utilizando de forma correcta las herramientas que la metodología lean
ofrece. En tal Sentido, el modelo propuesto presenta un flujo combinado de las 3 herramientas
seleccionadas las cuales se han ordenado de forma escalonada iniciando por el balance de línea lo
cual permitirá incrementar la capacidad mediante la nivelación de actividades del proceso de
acondicionado, seguidamente la aplicación de TPM nos permitirá el incremento de la eficiencia

128
del equipo principal y finalmente el uso de SMED nos permitirá optimizar las actividades del setup
del equipo.
Un punto para considerar para el presente proyecto es que la aplicación de cada
herramienta tendrá un objetivo específico en cada nivel de la producción. Es así que la herramienta
VSM y balance de línea impacta a nivel macro en todo el proceso, el uso de TPM tendrá un
impacto a nivel de las actividades y el uso de SMED impactará a nivel de actividades y tareas. Los
niveles de impacto de cada una de las herramientas se pueden observar en la Figura 77.
Figura 77
Nivel de Impacto por Herramienta

129
El modelo de solución propuesto presenta la combinación de las 3 herramientas mencionadas las cuales se dividen en 4
fases cada una: Fase 1 – Planificación, Fase 2 – Implementación, Fase 3 – Verificación, Fase 4 – Estandarización. El desarrollo
de cada componente se desarrollará en los siguientes puntos donde se presenta el flujo de cada una (Figura 78).
Figura 78
Modelo Propuesto

130
3.2.2.1 Componente 1: VSM y Balance de línea
Como inicio del modelo de solución se propone el uso del balance de línea para el cual se
detalla cada una de sus fases. Fase 1 - Planificación, se forma el equipo implementador, se
selecciona la línea y familia del producto a evaluar, se recolecta los datos del proceso como son:
procedimientos, registros, DOP, DAP, estudios de tiempo e indicadores (en caso alguna
información esté por elaborar se debe considerar como principal en la Fase 2 – Implementación),
se diagrama el VSM actual, se identifican los desperdicios, se evalúan los KPIs actuales y se
plantea el cronograma de implementación.
En la Fase 2 – Implementación, se calcula el takt time, se elabora el diagrama de balance
del operador (OBC) y se evalúa, se identifica el cuello de botella y reorganizan las actividades.
En la Fase 3 – Verificación, se evalúan los resultados en base a la comparación del VSM
actual vs el VSM futuro, si los desperdicios han sido eliminados y los objetivos planificados
cumplidos se procede con la siguiente fase.
Fase 4 – Estandarizar – Una vez balanceada la línea se elaboran las hojas de trabajo
estándar de forma que se eviten prácticas o actividades que resten disponibilidad al proceso,
finalmente se capacita y entrena al personal. El flujo de cada una de las fases se presenta en la
Figura 79.
131
Figura 79
Diagrama de Flujo Componente 1: VSM y Balance de Línea
3.2.2.2 Componente 2: TPM
La componente 2 comprende el desarrollo de la herramienta TPM cuyo flujo se presenta a
continuación y cuyas fases son: Fase 1 – Planificación, en esta primera fase se selecciona y forma
el equipo TPM el cual es capacitado y entrenado en la herramienta, posterior a ello se selecciona
el equipo o máquina, se analiza y recolecta información del mismo la cual abarca el record o
registro de paradas así como sus motivos, indicadores de mantenimiento actuales y el OEE actual
(en caso no se haya calculado este debe pasar como principal en la etapa de implementación). En
la Fase 2 – Implementación, se desarrollan los pilares del mantenimiento autónomo, el
mantenimiento planificado y se capacita y entrena al personal. En la Fase 3 – Verificación, se
calcula el OEE posterior a la implementación, se compara contra el OEE inicial y se valida el
cumplimiento de los objetivos planteados. En la Fase 4 – Estandarizar, se elaboran los

132
procedimientos, se elabora el programa de capacitación y se programan las auditorias e
inspecciones. Todas las fases de grafican en la Figura 80.
Figura 80
Diagrama de Flujo Componente 2: TPM
3.2.2.3 Componente 3: SMED
La aplicación de la herramienta SMED se desarrolla en base al siguiente flujo el cual
responde a las 4 fases propuestas en el modelo de solución. Fase 1 - Planificación, se selecciona y
forma el SMED Team, al cual se le capacita y entrena en la herramienta, posterior a ello se
selecciona el equipo a tratar, se selecciona la actividad (setup o cambio de moldes), se establece el
cronograma y el presupuesto. En la Fase 2 – Implementación, se inicia con el listado de todas las
actividades que comprenden el setup del equipo, ,se identifican y separan entre actividades internas
y externas, se reducen las actividades internas convirtiéndolas en externas y se elimina u optimizan

133
ambos tipos de actividades. En la Fase 3 – Verificación, se comparan los tiempos antes y después
de la implementación evaluando si se logra el objetivo. Finalmente, en la Fase 4 – Estandarización,
se elaboran los estándares, se capacita al personal y se programan las auditorías e inspecciones
periódicas. Las fases se diagraman en la Figura 81 presentada a continuación.
Figura 81
Flujo de Implementación SMED

134
3.2.3 Aplicación en el caso de estudio:
3.2.3.1 Desarrollo del aporte en la empresa
Alcance del Modelo:
Como se comentó en el Capítulo 2, la implementación del modelo propuesto se desarrollará
en la sección de Grandes Volúmenes 1 de una industria farmacéutica, donde se fabrican sueros
fisiológicos. Esta sección está a cargo de la Gerencia de Producción y cuenta también con un jefe
de sección y equipo de supervisores. Las herramientas planteadas son de aplicación para cualquier
línea productiva en toda empresa de manufactura, sin embargo y según el diagnóstico realizado se
emplearán para el proceso de producción de sueros fisiológicos de 1000 ml.
En la actualidad la empresa no cuenta ni ha realizado alguna implementación de
herramientas de lean manufacturing por lo que será de primera necesidad organizar los equipos
que lideraran este proyecto dentro de los cuales se convocará principalmente a las áreas de
Producción, Mantenimiento y RRHH.
Si bien este modelo esta desarrollado específicamente para resolver el problema que se
origina en la organización, la relativa facilidad y baja inversión que requiere lo hace un modelo
fácilmente replicable en cualquier organización y/o proceso.
Es por ello que en los siguientes puntos se detallará paso a paso cada punto del flujo de
solución de cada componente y finalmente se hará un resumen de cada una y así como la
exposición de sus resultados e indicadores alcanzados.

135
3.2.3.2 Desarrollo de los componentes en la empresa
a) VSM y Balance de línea
Mediante la aplicación de la herramienta VSM se busca identificar la etapa del proceso
de producción que presenta una mayor cantidad de desperdicios como son las actividades que
no aportan valor, esperas, bajo uso de capacidad y que representa el cuello de botella del
proceso. Una vez identificado el proceso cuello de botella la herramienta balance de línea
permitirá optimizar los recursos, incrementar la capacidad del equipo mediante la nivelación de
sus recursos.
 Fase 1: Planificación
Paso 1: Selección y formación del equipo implementador lean:
Como primer paso se seleccionará y formará al denominado Equipo Implementador Lean, en el
cual participarán: Gerente de Operaciones (Líder), Jefe de Producción, Jefe de Planeamiento, Jefe
de Logística, Supervisor de Producción, Analista de Planeamiento, Analista de Compras y el
Operario de Producción. La estructura del equipo, niveles de decisión y funciones se presenta a
continuación en la Figura 82.

136
Figura 82
Funciones del Equipo de Implementación Lean
Las funciones y roles de cada miembro del equipo se describen en la Tabla 33.
Tabla 33
Roles de Equipo Implementador Lean
NIVEL ROL PUESTO FUNCIÓN

BRINDA RECURSOS Y APROBACIÓN
LIDER GERENTE DE OPERACIONES
DEL MODELO
1 ASESORA Y COORDINA CAPACITACIÓN
ASESOR JEFE DE MEJORA DE PROCESOS EN LA HERRAMIENTA VSM Y BALANCE
DE LINEA
JEFE DE PRODUCCIÓN
2 COORDINADOR
JEFE DE PLANEAMIENTO
137

REPORTES DE CUMPLIMIENTO DEL
JEFE DE LOGISTICA PROGRAMA Y VERIFICACIÓN DE
OBJETIVOS A LIDER DEL PROYECTO
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN,
ANALISTA DE PLANEAMIENTO SUPERVISA IMPLEMENTACIÓN,
3 VALIDADOR
COORDINA Y VALIDA EL MÉTODO EN
ANALISTA DE COMPRAS
CAMPO
APOYA EN EL RELEVAMIENTO DE
4 EJECUTOR OPERARIO DE PRODUCCIÓN INFORMACIÓN, EJECUTA Y REGISTRA
EL PROCESO PROPUESTO
En cumplimiento a la propuesta de formación se programan las capacitaciones al equipo
implementador, estas han sido coordinadas con la empresa TC Metrología S.A.C. Las fechas y
horarios han sido establecidas según la disponibilidad del personal, las cuales se describen en la
Tabla 34.
Sillabus Taller General Lean Manufacturing:
 Principios y objetivos de Lean Manufacturing
 Los 7 desperdicios
 Herramientas de Lean Manufacturing
 Herramienta VSM
 Herramienta Balance de Linea
 Taller de casos prácticos (única fecha todos los niveles)

138
Tabla 34
Cronograma Capacitaciones Lean
PROGRAMA DE ACTIVIDADES MEDIFARMA 2020 - MEJORA DE PROCESOS
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING - HERRAMIENTA VSM Y BALANCE DE LINEA
Obj: Optimizar los tiempos de proceso, mejora la disponibilidad a través de la nivelación de las lineas productivas eliminando actividades que no aportan valor
Cronograma
Actividades P/E Cumpli
N° Elementos Meta Público Mar-20 Abr-20 May-20 miento
Responsable Duración
Programadas
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 … … …
Nivel 1 y 2: Gerencia de
TALLER LEAN : P
Capacitacione Operaciones y Jefaturas
INTRODUCCIÓN TCMETROLOG Martes y
s Realizadas de Producción, P/E 100% IA S.A.C. jueves 4 hrs
AL LEAN
(100%) Planeamiento y
MANUFACTURING E
Logística
P
TALLER LEAN : Capacitacione Nivel 3 y 4: Martes y
TCMETROLOG
HERRAMIENTA s Realizadas Supervisores, analistas P/E 100% IA S.A.C.
jueves 4 hrs
VSM (100%) y operarios (día)
E
CAPACITACIO
1
NES
TALLER LEAN : Ejecución total P
Nivel 3 y 4: Martes y
HERRAMIENTA de fechas TCMETROLOG
Supervisores, analistas P/E 100% IA S.A.C.
jueves 4 hrs
BALANCE DE programadas (tarde)
y operarios
LINEA (100%) E
TALLER LEAN : P
Capacitacione
FUNDAMENTOS Y Todo el Equipo TCMETROLOG Martes full
s Realizadas P/E 100% IA S.A.C. day 8 hrs
CASOS Implementador Lean
(100%)
APLICATIVOS E
Paso 2: Selección de línea y familia de producto:
Como se describió en el Capítulo 2, debido a su alta demanda que representa el 26.70% en
ventas se ha elegido la línea de Sueros Fisiológicos (Figura 83) como objeto de evaluación y dentro
de los productos el suero fisiológico en su formato de 1000 ml que representa el 87% en ventas de
todas las presentaciones.

139
Figura 83
Familia de Suero Fisiológico formato 1000 mL
Fuente: Medifarma S.A.
Paso 3: Recolección de datos:
Como segundo paso se procede a revisar la información de las actividades que se realizan
durante la producción de sueros fisiológico de 1000 ml para ello se revisan los procesos
comprendidos en toda la cadena productiva del suero fisiológico.
Esto es representado gráficamente a través de la herramienta VSM donde se pueden
observar la secuencia de actividades, los tiempos, así como las mudas o desperdicios encontrados
durante el relevamiento de información (Figura 84). Así mismo, se realiza el planteamiento del
VSM Futuro (Figura 86) con las expectativas del nuevo proceso una vez aplicadas las mejoras.
140
Paso 4: VSM Actual
Figura 84
VSM Actual

141
Paso 5: Establecer cronograma de implementación
Figura 85
Cronograma de Implementación VSM y Balance de Línea

142
Paso 5: VSM Futuro
Figura 86
VSM Futuro (Propuesto)

143
Paso 6: Calcular el Takt Time del proceso
Con la finalidad de centrar el estudio en el proceso crítico dentro de la producción del suero
fisiológico de 1000 mL se procedió a evaluar los tiempos de ciclo de cada etapa que constituye el
ciclo productivo; así mismo, se realizó el cálculo del takt time del proceso con el cual se procede
a contrastar como se muestra en la Tabla 35.
Tabla 35
Cálculo del Takt Time
Variable Cantidad
Minutos por turno 480
Refrigerio 30
Minutos totales por turno 450
Cantidad de turnos 3
Número de días mes 24
Tiempo disponible mes 32400
Dem. Prom lotes fco 1000 ml 50
Takt (min/lote) 748.8
Takt (h/lote) 12.48

144
Paso 7: Identificación del proceso cuello de botella
Así mismo, con la referencia del DAP y el VSM contamos con los datos de los tiempos de
ciclo por cada proceso de productivo durante la elaboración del suero fisiológico de 1000 mL, los
cuales se describen en la Tabla 36.
Tabla 36
Tiempos de Ciclo de Procesos
PROCESO TIEMPO DE CICLO
FABRICACIÓN 11.5 h/lote
ENVASADO 12.27 h/lote
ESTERILIZACIÓN 11.92 h/lote
ACONDICIONADO 12.83 h/lote

145
Finalmente se realizó la comparación de los tiempos de ciclo de cada proceso con el takt
time identificando como cuello de botella el proceso de acondicionado (Figura 87).
Figura 87
Comparación Takt Time vs Tiempos de Ciclo
Comparativa Tiempo de Ciclo vs Takt Time

13.00
12.83
12.80
12.60 12.48
12.40 12.27
12.20
12.00 11.92
11.80
11.60 11.50
11.40
11.20
11.00
10.80
FABRICACION ENVASADO AUTOCLAVADO ACONDICIONADO
Tpo. Ciclo takt
Como se puede apreciar de las 4 etapas de fabricación de sueros estériles de 1000 mL la
etapa de acondicionado es el cuello de botella. Por ello se procederá a evaluar los motivos de la
baja eficiencia de dicha etapa.
Paso 8: Evaluación del proceso cuello de botella:
Según lo evaluado se ha definido que el proceso de Acondicionado es el cuello de botella

por ellos se evaluará a detalle sus actividades para identificar las oportunidades de mejora que se
puedan aplicar.
146
Distribución actual de la línea:
La línea está conformada por 5 operarios los cuales están asignados cada uno a una estación de trabajo. Sin embargo,
las tareas que realizan son aleatorias y depende de la disponibilidad de cada uno de los miembros. Así mismo, la alta rotación
de los puestos de acondicionado ha hecho que el método de trabajo se base más en la experiencia de cada operador al no
haber un procedimiento ni funciones definidas. El flujo actual se presenta en la Figura 88 y Figura 89.
Figura 88
Flujo Actual de Acondicionado

DISTRIBUCION FISICA DE LINEA (ACTUAL)
Seccion / Linea GV1 - ACONDICIONADO
Producto SUERO FISIOLOGÓGICO 1000 ml
DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LÍNEA DE ACONDICIONADO DE SUERO FISIOLÓGICO 1000 ml
A
Aprovisionar
canastillas
ETIQ. CRENTERIA ENC.

KURESA
B FAJA TRANSPORT. MESA DE POLINES

D
Descargar C
Encajonar E
frascos Cargar frascos en etiq. frascos Paletizar

147
Figura 89
Distribución de Línea de Acondicionado
B E
D
C
A

148
Las tareas asignadas a cada estación de trabajo se presentan en la Tabla 37.
Tabla 37
Asignación de Funciones por Estación de Trabajo
CANT.
ESTACIÓN ACTIVIDAD N° TAREA TAREAS
PERSONAL
1 Liberar canastilla de autoclave
Aprovisionar 2 Acomodar canastillas en zona de descarga

A 1
canastillas 3 Descarga de bandeja con tecle
4 Descargar el producto manualmente a la mesa
5 Trasladar la bandeja de la mesa con el tecle
Descargar 6 Armar coche vacío (4 bandejas sobre otra)

B 1
frascos 7 Recepcionar producto en mesa
8 Preparar cajas hacia el personal de encajado
9 Acomodar los frascos en faja

Cargar
10 Etiquetar frasco
C frascos en 1
11 Cambiar rollo de etiquetas
etiquetadora
12 Cambiar cuchilla de seccionador
Encajonar 13 Encajar los frascos de sueros etiquetados

D 1
frascos 14 Cerrar tapas de la caja
15 Orientar caja hacia encintadora
16 Trasladar paleta a zona de recepción

E Paletizar 1
17 Paletizar caja con brazo neumático
18 Colocar en embaladora automática

149
Con la finalidad de ubicar las actividades que no aportan valor o que restan disponibilidad
al proceso de acondicionado se decidió realizar un estudio de tiempos a cargos del personal de
Nivel 3 y 4, quienes en una muestra de 10 lotes seguidos realizaron la medición de tiempos por
cada tarea.
Paso 9: Balancear el proceso cuello de botella
Para la ejecución de este paso se definirá primero el modelo actual de reparto de actividades
por estación de trabajo. Inicialmente se procede a realizar el estudio de tiempos de todo el ciclo de
acondicionado de 10 lotes continuos lo cual se registra tal cual lo observado en la Tabla 38. Para
el cálculo del tiempo se estándar se han considerado, adicional al tiempo observado, el factor de
valoración y el tiempo suplementario.
Respecto al factor de valoración (FV) durante el muestreo realizado se observó en general
un ritmo normal de trabajo, sin prisas (debido a la presencia del evaluador) ni demoras
injustificadas, por lo que en la escala regular de 75 a 100 se optó por la asignación del valor
promedio de 100 con excepción de la actividad número 3 “descarga de bandeja con tecle” que fue
calificada con 75% debido a que la mayor parte del personal indicaba no tener manejo del equipo
del cual se esperaba una mayor rapidez.
Respecto al tiempo suplementario se evaluaron los tiempos suplementarios constantes y
variables, teniendo en consideración que todo el personal de línea es varón por lo que se trabaja
sobre una base 9% constante (necesidades personales y fatiga) a los cuales, según la estación de
trabajo se adicionaron los suplementos variables tales como trabajo de pie (2%) que se asignó a
todas las estaciones salvo la C y postura anormal inclinada (2%). Con lo que finalmente el tiempo
150
suplementario total de la estación A fue de 11%, estación B 13%, estación C 9%, estación D 13%
y finalmente estación E 11%. La tabla de asignación de los tiempos suplementarios se detalla en
el Anexo 1 del presente estudio.
En el cual se puede observar que la tarea de mayor tiempo es la N° 13 perteneciente a
“Encajar los frascos de sueros etiquetados” con un tiempo de 2.35 s por unidad.
Posterior a ello se realiza la segregación de actividades según la distribución actual de
puesto de trabajo asignados en la línea, en la cual asumiendo los tiempos observados se realiza el
cálculo de la capacidad actual y el nivel de ocupación los cuales arrojan que la línea tiene una
capacidad limitada a 1572 unidades/hora con lo que se su ocupación llega a ser no más de 42%
(Tabla 39).
Se hace la diagramación del proceso actual según las estaciones de trabajo, las actividades
propias de cada una de las estaciones, la capacidad de cada una y su rendimiento general. Ello se
puede observar en la Figura 91 donde claramente se visualiza la estación D que pertenece a la
actividad de encajado de frascos como cuello de botella de la línea.

151
Tabla 38
Registro de Estudio de Tiempos Actual
REGISTRO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
OPERACIÓN: ACONDICIONADO DE FRASCOS 1000mL Nº: 2

PRODUCTO: SUERO FISIOLOGÓGICO 1000 ml FECHA: 01/03/20
LOTE SF1000 -19023 A SF1000 LT19033 CANT. CAJAS 550 TURNO: I,II, y III
CODIGO SUMGV1-SF1000TAP UND. TEORICAS 20,000 VERSIÓN: 1
MAQUINA: ETIQUETADOR CRENTERIA Obs
TIEMPOS OBSERVADOS POR ELEMENTO ( s )
ELEMENTOS TO ( s ) FV% FREC. TN ( s ) % SUPL T. STD (s)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Liberar canastilla de autoclave 0.08 0.09 0.06 0.06 0.06 0.07 0.08 0.06 0.07 0.08 0.07 100% 1 0.07 11% 0.08
2 Acomodar canastillas en zona de descarga 0.33 0.34 0.36 0.37 0.37 0.35 0.34 0.37 0.33 0.33 0.35 100% 1 0.35 11% 0.39
3 Descarga de bandeja con tecle 0.50 0.43 0.47 0.45 0.58 0.47 0.58 0.67 0.48 0.46 0.51 75% 1 0.38 11% 0.42
4 Descargar el producto manualmente a la mesa 0.97 0.84 0.75 0.78 1.05 0.95 0.92 0.89 1.00 0.97 0.91 100% 1 0.91 11% 1.01
5 Trasladar la bandeja de la mesa con el tecle 0.18 0.19 0.16 0.20 0.16 0.20 0.20 0.19 0.21 0.17 0.19 100% 1 0.19 13% 0.21
6 Armar coche vacío (4 bandejas sobre otra) 0.05 0.11 0.05 0.07 0.08 0.04 0.04 0.09 0.09 0.04 0.07 100% 1 0.07 13% 0.07
7 Recepecionar producto en mesa 0.10 0.04 0.10 0.03 0.02 0.09 0.09 0.06 0.09 0.11 0.07 100% 1 0.07 9% 0.08
8 Acomodar los frascos en faja 0.87 0.39 0.87 0.88 0.90 0.88 0.86 0.91 0.90 0.93 0.84 100% 1 0.84 9% 0.91
9 Etiquetar frasco 0.94 0.91 0.89 0.97 0.90 0.92 0.96 0.76 0.63 0.62 0.85 100% 1 0.85 9% 0.93
10 Cambiar rollo de etiquetas 0.68 0.51 0.81 0.49 0.44 0.76 0.76 0.63 0.44 0.14 0.57 100% 1 0.57 9% 0.62
11 Cambiar cuchilla de seccionador 0.13 0.15 0.12 0.09 0.13 0.10 0.09 0.10 0.11 0.11 0.11 100% 1 0.11 9% 0.12
12 Preparar cajas hacia el personal de encajado 0.10 0.11 0.13 0.08 0.07 0.12 0.13 0.11 0.09 0.14 0.11 100% 1 0.11 13% 0.12
13 Encajar los frascos de sueros etiquetados 2.18 2.17 2.18 2.13 2.25 2.26 2.09 1.99 1.94 1.62 2.08 100% 1 2.08 13% 2.35
14 Cerrar tapas de la caja 0.19 0.13 0.25 0.17 0.17 0.13 0.16 0.38 0.21 0.14 0.19 100% 1 0.19 11% 0.21
15 Orientar caja hacia encintadora 0.26 0.22 0.21 0.27 0.28 0.23 0.27 0.23 0.23 0.25 0.25 100% 1 0.25 11% 0.27
16 Trasladar paleta a zona de repeción 0.04 0.09 0.08 0.21 0.02 0.03 0.02 0.02 0.04 0.03 0.06 100% 1 0.06 11% 0.06
17 Paletizar caja con brazo neumático 0.09 0.07 0.08 0.08 0.09 0.06 0.12 0.13 0.12 0.08 0.09 100% 1 0.09 11% 0.10
18 Colocar en emabaladora automática 0.32 0.28 0.47 0.36 0.31 0.45 0.43 0.42 0.39 0.43 0.39 100% 1 0.39 11% 0.43
Cantidad de Operarios T. Normal ( s/und) 0.04
T. Normal ( min/und) 0.00
T. lote (20000 unid)
Total H-H Lote 12.83
152
Tabla 39
Registro de Ocupación de Personal de Línea
OCUPACIÓN DE LINEA MÉTODO ACTUAL
Seccion / Linea GV1 - ACONDICIONADO

Producto : SUERO FISIOLOGÓGICO 1000 ml
Tamaño Lote : 20000 frascos Ciclo Takt: 2.35 seg
Evaluador: Nivel 2, 3 y 4 Cap. Prod.: 1,532 und/h
Tpo. Prod. Ciclo ESTACION Balance Prod.
N° ACTIVIDADES Tipo # Personal % Ocup.
STD (s) u/h Linea PUESTO # Personal u/h
1 Liberar canastilla de autoclave 0.08 45,679 MAN 2.35 0.82 A 1 82% 1,865
2 Acomodar canastillas en zona de descarga 0.39 9,293 MAN 2.35 A - 0
3 Descarga de bandeja con tecle 0.45 7,965 MAN 2.35 A - 0
4 Descargar el producto manualmente a la mesa 1.01 3,556 MAN 2.35 A - 0
5 Trasladar la bandeja de la mesa con el tecle 0.21 17,128 MAN 2.35 0.17 B 1 17% 8,850
6 Armar coche vacío (4 bandejas sobre otra) 0.07 48,270 MAN 2.35 B - 0
7 Recepecionar producto en mesa 0.08 45,243 MAN 2.35 0.74 C 1 74% 2,076
8 Acomodar los frascos en faja 0.91 3,937 MAN 2.35 C - 0
9 Etiquetar frasco 0.93 3,886 AUT 0.93 AUTO1 - 0
10 Cambiar rollo de etiquetas 0.62 5,835 MAN 2.35 C - 0
11 Cambiar cuchilla de seccionador 0.12 29,228 MAN 2.35 C - 0
12 Preparar cajas hacia el personal de encajado 0.12 29,499 MAN 2.35 B - 0
13 Encajar los frascos de sueros etiquetados 2.35 1,531 MAN 2.35 1.00 D 1 100% 1,531
14 Cerrar tapas de la caja 0.21 16,804 AUT 0.21 AUTO2 - 0
15 Orientar caja hacia encintadora 0.27 13,238 MAN 2.35 0.37 E 1 37% 4,153
16 Trasladar paleta a zona de repeción 0.06 55,918 MAN 2.35 E - 0
17 Paletizar caja con brazo neumático 0.10 35,253 MAN 2.35 E - 0
18 Colocar en emabaladora automática 0.43 8,402 MAN 2.35 E - 0
8.43 2.1 5 42%

153
Figura 91
Distribución Actual y Ocupación de la Línea de Acondicionado

154
Una vez relevada la información actual del proceso se procede a plantear el
balance de este de manera que este pueda agilizar el flujo del producto, reduciendo los
tiempos muertos y redistribuyendo las tareas entre el personal de forma efectiva.
Es así como en primer lugar se hace una redistribución de las tareas entre las que
se decide eliminar la estación “B” y reasignar al personal y actividad la estación “A”, de
esta manera se gana agilidad en mayor flujo en el transporte de envases hacia la línea.
Así mismo se reasignan las tareas 5,6 y 7 a la estación “C” incrementando su
ocupación. La estación “D” no sufre mayores cambios tal como la estación “E”, que al
estar en el exterior del espacio físico del resto de estaciones no puede generar un mayor
aporte. La distribución se presenta en la Tabla 40.
Tabla 40
Redistribución de Tareas y Estaciones de Trabajo
CANT. N°
ESTACIÓN ACTIVIDAD TAREAS
PERSONAL TAREA
1 Liberar canastilla de autoclave
Acomodar canastillas en zona de

2
descarga
Aprovisionar 3 Descarga de bandeja con tecle
A 2
canastillas
Descargar el producto manualmente a
4
la mesa
Trasladar la bandeja de la mesa con el
5
tecle
Armar coche vacío (4 bandejas sobre
6
otra)
Cargar frascos
C en 1 7 Recepción de producto en mesa
etiquetadora
Preparar cajas hacia el personal de
8
encajado
155
CANT. N°
ESTACIÓN ACTIVIDAD TAREAS
PERSONAL TAREA
9 Acomodar los frascos en faja
10 (Auto) Etiquetar frasco

11 Cambiar rollo de etiquetas
12 Cambiar cuchilla de seccionador
Encajar los frascos de sueros

Encajonar 13
D 1 etiquetados
frascos
14 (Auto) Cerrar tapas de la caja
15 Orientar caja hacia encintadora
16 Trasladar paleta a zona de recepción

E Paletizar 1
17 Paletizar caja con brazo neumático
18 Colocar en embaladora automática
Los cambios propuestos se pueden observar en la Tabla 41 donde se puede
apreciar también que en base a las modificaciones realizadas se logra una variación
importante a nivel de ocupación y también de capacidad. En este punto es importante
recalcar que si bien puede haber un incremento en la capacidad de la línea esta va de
acuerdo con la demanda; sin embargo, el contar con una mayor capacidad es de gran
importancia para el negocio.
Finalmente, la nueva distribución se puede observar en la Figura 92, en la que
también se presentan las capacidades y ocupación de cada estación de trabajo.

156
Tabla 41
Balance de Línea de Acondicionado - Propuesta

REGISTRO DE OCUPACIÓN DE PERSONAL EN LINEA
Seccion / Linea GV1 - ACONDICIONADO Método: ACTUAL

Producto : SUERO FISIOLOGÓGICO 1000 ml Fecha: Mar-20
Tamaño Lote : 20000 frascos Ciclo Takt: 1.14 seg
Evaluador: Nivel 2, 3 y 4 Cap. Prod.: 3,158 und/h
Tpo. Prod. Ciclo ESTACION Balance Prod.
N° ACTIVIDADES Tipo # Personal % Ocup.
STD (s) u/h Linea PUESTO # Personal u/h
1 Liberar canastilla de autoclave 0.08 46,265 MAN 1.14 1.88 A 2 94% 3,368
2 Acomodar canastillas en zona de descarga 0.39 9,231 MAN 1.14 A - 0
3 Descarga de bandeja con tecle 0.45 8,000 MAN 1.14 A - 0
4 Descargar el producto manualmente a la mesa 1.01 3,564 MAN 1.14 A - 0
5 Trasladar la bandeja de la mesa con el tecle 0.21 17,143 MAN 1.14 A - 0
6 Armar coche vacío (4 bandejas sobre otra) 0.07 48,608 MAN 1.14 1.69 C 2 84% 3,740
7 Recepecionar producto en mesa 0.08 45,714 MAN 1.14 C - 0
8 Acomodar los frascos en faja 0.91 3,956 MAN 1.14 C - 0
9 Etiquetar frasco 0.93 3,871 AUT 0.93 AUTO1 - 0
10 Cambiar rollo de etiquetas 0.62 5,818 MAN 1.14 C - 0
11 Cambiar cuchilla de seccionador 0.12 30,000 MAN 1.14 C - 0
12 Preparar cajas hacia el personal de encajado 0.12 29,091 MAN 1.14 C - 0
13 Encajar los frascos de sueros etiquetados 1.14 3,158 MAN 1.14 1.00 D 1 100% 3,158
14 Cerrar tapas de la caja 0.21 17,143 AUT 0.21 AUTO2 - 0
15 Orientar caja hacia encintadora 0.27 13,241 MAN 1.14 0.75 E 1 75% 4,220
16 Trasladar paleta a zona de repeción 0.06 60,000 MAN 1.14 E - 0
17 Paletizar caja con brazo neumático 0.10 36,923 MAN 1.14 E - 0
18 Colocar en emabaladora automática 0.42 8,496 MAN 1.14 E - 0
7.20 4.3 6 72%

157
Figura 92
Distribución de Línea, Capacidad y Ocupación - Propuesta

DISTRIBUCION FISICA DE LINEA (PROPUESTO)
Seccion / Linea GV1 - ACONDICIONADO L3
Producto SUERO FISIOLOGÓGICO 1000 ml
Tamaño de Lotes : 20,000 Ciclo Takt 1.14 seg
Metodo Actual : 2020-04-01 Prod. 3,158 u/h
DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LÍNEA DE ACONDICIONADO DE SUERO FISIOLÓGICO 1000 ml

Aprovisionar y
descarga
A canastillas
A C : 2.10s
P : 3,424u/h Etiquetar frascos Cerrar caja x 12
C : 0.600s C : 0.160s
92% Ocup P : 6,000 u/h P : 22,737 u/h
26% Ocup 6.91% Ocup
ETIQ. CRENTERIA D
ENC. KURESA
FAJA TRANSPORT. MESA DE POLINES

D
C
Encajonar frascos E
cajax12
Cargar frascos en etiq. Apilar caja x 12
C : 1.14s
C : 1,94s C : 0,85s
P : 3,158 u/h
P : 3,716 u/h P : 4,220 u/h
100% Ocup
85% Ocup 75% Ocup

158
Paso 10: Evaluar resultados
Se presenta el cuadro comparativo con los resultados en la Tabla 42 donde se hace
visible el incremento en los 3 ejes principales: incremento en el porcentaje de ocupación,
incremento de la capacidad de línea y reducción del tiempo de ciclo.
Tabla 42
Indicadores Post Implementación
ITEM ACTUAL PROPUESTO
% OCUPACIÓN 42% 72%
CAPACIDAD (u/h) 1531 3158
TIEMPO DE CICLO (TC) 12.83 11.02
Como se puede observar en la Figura 93, luego del balance de la línea, el tiempo
de ciclo de acondicionado se redujo a 11 horas por lote, con lo cual se encuentra por
debajo del takt time. Con lo que no debería haber mayores inconvenientes con el
cumplimiento de la demanda solicitada. Así mismo se reducen los tiempos muertos u
ociosos del personal de línea, pasando esta de un 42% de ocupación a un 72%, duplicando
la capacidad de proceso. Sin embargo, como se comentó previamente, la capacidad se
utilizará en relación con la demanda.

159
Figura 93
Tiempos de Ciclo VS Takt Time Post Implementación

160
Paso 11: Capacitar al Personal: Se establece el programa de capacitaciones para el equipo y personal en general (Tabla 43)
Tabla 43
Programa de Capacitación al Personal
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING -HERRAMIENTA VSM Y BALANCE DE LINEA
Obj: Reducir los tiempos de setup de máquinas de producción e incrementar la capacidad a través de la disponibilidad del equipo.
Cronograma
P/E Cumplimient
N° Elementos Actividades Programadas Meta Público Jul-20 Ago-20 Nov-20 Responsable Duración
o
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … S1 … …
P P
TALLER LEAN : INTRODUCCIÓN AL Capacitaciones Realizadas
Personal actual y nuevo (Nivel 3 y 4) P/E 100% TCMETROLOGIA S.A.C. Lunes 4 hrs
LEAN MANUFACTURING (100%)
E E
P P
TALLER LEAN : HERRAMIENTA VSM Capacitaciones Realizadas
2 CAPACITACIONES Personal actual y nuevo (Nivel 3 y 4) P/E 100% TCMETROLOGIA S.A.C. Miércoles 4 hrs (día)
Y BALANCE DE LINEA (100%)
E E
Ejecución total de fechas P P

TALLER LEAN : FUNDAMENTOS Y
programadas Personal actual y nuevo (Nivel 3 y 4) P/E 100% TCMETROLOGIA S.A.C. Viernes 4 hrs (tarde)
CASOS APLICATIVOS
(100%) E E

161
Paso 11: Auditorias periódicas: Se establece el programa de auditorías internas para seguimiento de las mejoras (Tabla 44)
Tabla 44
Programa de Auditorías Periódicas
7.- PROGRAMA DE AUDITORIAS (P7-MIF-ATE)

Obj: Verificar el cumplimiento de los métodos de trabajo con enfoque de productividad
Cronograma
P/E Cumplimient
N° Elementos Actividades Programadas Meta EJECUTOR Jul-20 Ago-20 Nov-20 Responsable Duración
o
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … … S3 S4
EVALUACIÓN DE CAMPO P P
OBSERVACIONES NO
1 AUDITORIAS INTERNAS (INSPECCIÓN ALEATORIA DEL JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS LUNES 2 HRS
MAYORES A 5
PROCESO) E E
P P
REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN: OBSERVACIONES NO
2 AUDITORIAS INTERNAS JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS MARTES 4 HRS (DIA)
REGISTROS, CAPACITACIONES MAYORES A 5
E E
VERIFICACIÓN DE CONOCIMIENTOS P P
OBSERVACIONES NO MARTES 1 HR
3 AUDITORIAS INTERNAS DEL PERSONAL (PRIMACÍA DE LA JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS
MAYORES A 5 (ALEATORIO)
REALIDAD) E E
GENERACIÓN DE INFORME Y
P P
COMUNICACIÓN DE NO
4 AUDITORIAS INTERNAS JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS MIERCOLES 2 HR
CONFORMIDADES Y/O
E E
OPORTUNIDADES DE MEJORA
P P
REVISIÓN DE LEVANTAMIENTO DE LEVANTAMIENTO AL 100%
5 AUDITORIAS INTERNAS JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS MIERCOLES 2 HR
OBSERVACIONES DE OBSERVACIONES
E E
P P
6 AUDITORIAS INTERNAS INFORME FINAL Y FEEDBACK JEFE DE MEJORA DE PROCESOS P/E 100% MEJORA DE PROCESOS JUEVES 2 HR
E E

162
b) TPM:
La herramienta TPM nos permitirá incrementar la disponibilidad de los equipos de
producción, mediante el empoderamiento del personal de línea para que pueda intervenir el equipo
realizando las tareas básicas de mantenimiento para lo cual se les capacitará y adiestrará a nivel
técnico básico. De esa manera se buscará reducir las fallas recurrentes que se dan por los dilatados
tiempos de atención y mantenimiento oportuno. Como aspecto fundamental del TPM, se buscará
inicialmente comprometer a la totalidad de las partes interesadas que en este caso son la Gerencia
de Operaciones, la jefatura de producción, la jefatura de mantenimiento y el personal de cada una
de las áreas bajo un enfoque de mejora continua que perseguirá la reducción a cero de las fallas,
defectos y riesgos hacia el personal.
Para la implementación de esta herramienta se ha planteado un modelo basado en 4 fases:
Fase 1- Planificación, Fase 2- Implementación, Fase 3- Verificación, Fase 4- Estandarización. Las
cuales responden a un ciclo de mejora continua ya que la implementación de esta herramienta se
propone como un desarrollo a largo plazo, sin embargo, el desarrollo temprano de sus pilares puede
generar cambios positivos tanto en el corto como mediano plazo.
Si bien es cierto tanto la herramienta TPM como el SMED suelen desarrollarse una vez
controladas algunas situaciones de orden y limpieza cabe recalcar que el proyecto se realiza en una
empresa farmacéutica la cual maneja estándares muy altos basados en sistemas de buenas prácticas
de manufactura (BPM), buenas prácticas de almacenamiento (BPA) y buenas prácticas de
laboratorios (BPL) los cuales de forma directa e indirecta aportaran como una primera base al
proyecto.
163
 Fase 1: Planificación
Paso 1: Selección y formación del equipo implementador TPM:
Como punto de inicio seleccionará y formará el equipo implementador TPM, en el cual
participarán: Gerente de Operaciones, Jefe de Mantenimiento, Jefe de Producción, Supervisor de
Producción, Técnico Mecánico y el Operario de Producción. La estructura del equipo se presenta
a continuación en la Figura 94.
Figura 94
Selección y Formación del Equipo Implementador TPM

164
Así mismo se especifica los roles que tendrá cada miembro del equipo según el nivel de
jerarquía y decisión. Es así como se presenta en la Tabla 45.
Tabla 45
Roles y Funciones del Equipo TPM
GERENTE DE BRINDA RECURSOS Y APROBACIÓN DEL

LIDER
OPERACIONES MODELO
1
JEFE DE MEJORA DE ASESORA Y CAPACITA EN LA
ASESOR
PROCESOS HERRAMIENTA TPM AL EQUIPO
JEFE DE
REPORTES DE CUMPLIMIENTO DE
2 COORDINADOR MANTENIMIENTO
OBJETIVOS A LIDER DEL PROYECTO
JEFE DE PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE
PRODUCCIÓN SUPERVISIÓN, COORDINACIÓN Y

3 VALIDADOR
PLANNER DE VALIDACIÓN DEL MÉTODO
MANTENIMIENTO
OPERARIO DE EJECUTA Y GENERE REGISTRO DE
4 EJECUTOR PRODUCCIÓN MANUFACTURA CON LOS TIEMPOS
TÉCNICO MECÁNICO ALCANZADOS
Una vez conformado el equipo se procede con la capacitación en la herramienta para la
cual se elabora el programa específico de capacitación en el cual se desarrollarán los siguientes
temas repartidos en una semana para cada nivel y con una duración de 2 horas por cada uno:
165
Sillabus Taller General TPM:
 Principios y objetivos del TPM
 Pilares del TPM
 Fundamentos del Mantenimiento Autónomo
 Fundamentos del Mantenimiento Planificado
 Fundamentos del OEE
A continuación, se detalla el cronograma de capacitaciones por nivel en la Tabla 46.
Tabla 46
Programa de Capacitación Equipo TPM
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING - HERRAMIENTA TPM
Obj: Optimizar los tiempos de proceso, mejora la disponibilidad a través de la nivelación de las lineas productivas eliminando actividades que no aportan valor
Cronograma
Actividades P/E Cumpli
N° Elementos Meta Público May-20 Jun-20 Jul-20 miento
Responsable Duración
Programadas
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 … … …
Nivel 1 y 2: Gerencia de P Lunes a

Capacitacione
TALLER GENERAL Operaciones y Jefaturas TCMETROLOG viernes
s Realizadas P/E 100% IA S.A.C. Total (10
TPM de Producción y
(100%) hrs)
Mantto. E
Grupo 1:
P Mañana
Capacitacione Nivel 3 y 4:
TALLER GENERAL TCMETROLOG Lunes a
s Realizadas Supervisores, planner y P/E 100% IA S.A.C. viernes
TPM
(100%) operarios Total (10
E
hrs)
CAPACITACIO
1
NES Grupo 1:
P tarde
Capacitacione Nivel 3 y 4:
TALLER GENERAL TCMETROLOG Lunes a
s Realizadas Supervisores, planner y P/E 100% IA S.A.C. viernes
TPM
(100%) operarios Total (10
E
hrs)
P
Capacitacione
TALLER CASOS Todo el Equipo TCMETROLOG Martes full
s Realizadas P/E 100% IA S.A.C. day 8 hrs
PRÁCTICOS TPM Implementador TPM
(100%)
E

166
Figura 95
Capacitación del Equipo TPM
Paso 2: Recolección de datos:
Como se definió en el capítulo 2, la implementación de la herramienta TPM se aplicará al
único equipo de la línea el cual es la etiquetadora Crenteria (Figura 96).
Figura 96
Etiquetadora Crenteria
Fuente: Crenteria Ltd.

167
Se procederá con recopilar información e indicadores del equipo entre los cuales se
encuentran la identificación del equipo, el OEE, el MTBF y el MTTR. En el caso del OEE se hace
una recopilación de las componentes que son parte de la formulación del indicador como son la
disponibilidad, el rendimiento y la calidad (Tabla 47). Así mismo se hace un comparativo del OEE
dentro del período Set 19 – Feb 20 (Tabla 48). En este último se presenta tanto el valor real, el
valor meta establecido por la empresa y el valor del estándar de excelencia los cuales se grafican
de forma comparativa en la Figura 97.
Tabla 47
Resultados OEE Set 19 - Feb 20
COMPONENTES OEE
MES DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD
Set-19 75% 98% 99%
Oct-19 72% 99% 99%
Nov-19 67% 99% 99%
Dic-19 74% 98% 99%
Ene-20 75% 98% 99%
Feb-20 74% 99% 99%
Tabla 48
Comparativo OEE Real, Meta y Estándar de Excelencia
OEE (ESTANDAR
MES OEE (REAL) OEE (META)
EXCELENCIA)
Set-19 72.66% 80% 85%
Oct-19 70.45% 80% 85%
168
OEE (ESTANDAR
MES OEE (REAL) OEE (META)
EXCELENCIA)
Nov-19 65.75% 80% 85%
Dic-19 72.20% 80% 85%
Ene-20 72.86% 80% 85%
Feb-20 72.74% 80% 85%
Figura 97
Comparativo OEE Set-19 a Feb-20
COMPARATIVO OEE REAL VS META VS STANDAR EXCELENCIA ETIQUETADORA

CRENTERIA (SET 19 - FEB 20)
90.00% 85%
80.00%
80% 80% 80% 80% 80% 80%
70.00%
72.66% 70.45% 72.20% 72.86% 72.74%
60.00% 65.75%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
OEE (REAL) OEE (META) OEE (ESTANDAR EXCELENCIA)

169
Cabe recalcar que para efectos del cálculo de la disponibilidad se emplean, como se mostró
en el Capítulo 1, lo valores obtenidos en el MTBF y el MTTR. En la recopilación de información
se pudo observar que durante el periódo de Set-19 a Feb-20, el tiempo medio entre fallas (MTBF)
era en promedio de 47 min y que cada reparación tenía un tiempo promedio (MTTR) de 18 min,
lo cual afecta la disponibilidad del equipo el cual no supera en promedio el 72.93% mensual
afectando el cumplimiento en la entrega del producto planificado. Ello se presenta en la Tabla 49.
Tabla 49
MTBF y MTTR
MES MTBF (min) MTTR (min) DISPONIBILIDAD
Set-19 40.12 13.45 74.89%
Oct-19 38.65 15.12 71.88%
Nov-19 46.56 22.84 67.09%
Dic-19 60.32 20.74 74.41%
Ene-20 53.21 17.64 75.10%
Feb-20 48.57 16.87 74.22%
Así mismo en la Figura 98 se puede observar de manera gráfica el comparativo mes a mes
en el que se ve una leve reducción tanto del MTBF y el MTTR; sin embargo, ello no beneficia al
negocio pues la tendencia sigue yendo a la baja como se observa en la Figura 99.
170
Figura 98
Comparativo MTBF y MTTR Set-19 a Feb -20
MTBF Y MTTR (min) ETIQUETADORA CRENTERIA SET 19 - FEB 20

70
60.32
60
53.21
46.56 48.57
50
40.12 38.65
40
30
22.84 20.74
20 17.64 16.87
13.45 15.12
10
0
MTBF (min) MTTR (min)
Figura 99
Comparativo Disponibilidad Set 19 - Feb 20
DISPONIBILIDAD (%) ETIQUETADORA CRENTERIA SET 19 - FEB 20

76.00% 74.89% 75.10%
74.41% 74.22%
74.00%
71.88%
72.00%
70.00%
68.00% 67.09%
66.00%
64.00%
62.00%

171
Paso 3: Establecer cronograma de implementación: Se presenta el cronograma de implementación en la Figura 100.
Figura 100
Cronograma de Implementación TPM

172
 Fase 2: Implementación
Paso 4: Implementación Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo tiene como objetivo empoderar al operario de línea,
capacitándolo para resolver problemas técnicos que requieran una capacitación y/o adiestramiento
básico. De esta manera se pretender que sea el operario quien se involucre de manera directa en
actividades de mantenimiento rutinario, entre las cuales se realizan limpiezas, lubricaciones,
calibraciones e inspecciones.
En la actualidad los operarios están abocados en su totalidad a controlar y ejecutar el
proceso productivo, por lo que para la correcta implementación del mantenimiento autónomo de
forma adicional a la capacitación se les brindarán los formatos o checklist necesarios para que
puedan registrar, observaciones en las nuevas actividades que formaran parte de su rutina diaria.
El alcance actual y propuesto del mantenimiento se detalla en la Tabla 50.
Tabla 50
Alcance Actual y Propuesto del Mantenimiento
ALCANCE EN ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

PUESTO
ACTUAL PROPUESTO
LIMPIEZA
OPERARIO DE INSPECCIÓN
NO INTERVIENE
PRODUCCIÓN LUBRICACIÓN
CAMBIOS Y AJUSTES DE PARTES MENORES
RUTINARIO CORRECTIVO
TÉCNICO DE
CORRECTIVO
MANTENIMIENTO MEJORAS
MEJORAS
173
El uso de los checklist permitirá estandarizar las actividades de mantenimiento autónomo
mencionadas previamente al detallar el paso a paso de cada una, buscando que su desarrollo sea
puntual y no genere un impacto negativo de tiempo. Así mismo, permitirá que se pueda evaluar
continuamente el tiempo real y, en caso amerite, adicional que se requerirá para su ejecución y su
posterior mejora u optimización. A la vez, su uso permitirá una rápida adecuación al personal
nuevo o en calidad de préstamos de otras secciones al deber ser incluido dentro de la inducción
específica del puesto de trabajo. Estos checklist contribuirán también con las alertas tempranas al
personal de mantenimiento en caso alguna observación se vuelva reiterativa y no se encuentre en
el alcance del operario.
Como paso previo a la implementación de los checklist (Tabla 51) se debe establecer las
responsabilidades y alcances del personal involucrado. En este caso, según la conformación del
equipo implementador TPM se tendrá como frente de trabajo a los operarios y técnicos de
mantenimiento, los cuales estarán a cargo de la ejecución y registro. Como segundo nivel se
encontrarán los Jefes de Producción y Mantenimiento al igual que los supervisores y finalmente
en el primer nivel a la Gerencia de Operaciones.
Se presenta el flujo y actividades del personal involucrado en el desarrollo, aprobación y
puesta en marcha del checklist (Figura 101).

174
Figura 101
Flujo de Elaboración del Checklist y Funciones del Personal

175
Tabla 51
Formato Checklist de Mantenimiento Autónomo

CHECK LIST DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
SECCIÓN GRAN VOLUMEN 1 PRODUCTO SUERO FISIOLOÓGICO 1000 ml CODIGO MAN-CHL-01 VERSION 1
EQUIPO ETIQUETADORA CRENTERIA DIA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
CODIGO DE INICIALES
GV1-ETQ-0125
EQUIPO OPERARIO
T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3
Zona del Equipo N° Acciones a tomar Tipo Requiere EPP Frecuencia
T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min) T(min)
1 Revisar control de cadena Visual No Por turno

Revisión de funcionamiento de
2 Visual No Por turno
faja
TABLERO Si (guantes,
3 Engrase de rodajes MECÁNICA Diaro
SUPERIOR lentes)
4 Cambio de faja MECÁNICA Si (guantes) Semestral
5 Ajuste de pernos en los extremos MECÁNICA Si (guantes) Diario
6 Verificar poleas MECÁNICA Si (guantes) Por turno

RODILLOS
7 Cambio de poleas MECÁNICA Si (guantes) Semestral
ETIQUETADORA
Si (guantes
8 Cambio de cuchillas MECÁNICA Mensual
anticorte)
9 Verificar posición de guia Visual No Diario
ALIMENTADOR DE
FRASCOS Verificar condición de
separadores internos
Verificar posición respecto a faja
inferior
Verificar posición respecto a
etiqueta de frasco
CODIFICADOR
13 Revisar niveles de tinta Visual No Por turno
14 Limpieza de sensores de posición Visual No Por turno
7
6
8 9
14
4
1 2
13
11
3
10
12
5
ETIQUETADORA CRENTERIA - VISTA FRONTA ETIQUETADORA CRENTERIA - VISTA DE PLANTA

176
Paso 5: Implementación Mantenimiento Planificado
El objetivo del mantenimiento planificado es garantizar la disponibilidad del equipo,
anticipando, mediante la acción periódica y programada de actividades, las fallas y paradas no
programadas en los equipos. El jefe de mantenimiento es el responsable de diseñar y planificar el
programa de mantenimiento preventivo para lo cual debe contar la información necesaria.
Para tal fin es necesario contar la información básica a nivel de los equipos a evaluar, esto
conlleva: información técnica, registro de paradas e historial de ordenes de mantenimiento.
Actualmente la organización debido al cumplimiento de Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM) está obligada a llevar un registro de máquina que hasta el momento solo se utilizaba como
herramienta de trazabilidad del producto con el fin de identificar los lotes, equipos y personal
involucrado en su desarrollo. Esta herramienta se potenciará incluyendo en el registro los motivos
de parada y la funcionalidad para su registro de manera sencilla mediante el ingreso de la
información mediante una Tablet (Figura 102). De esta manera la información viajará de manera
oportuna y organizada a nivel de lote a la base de dato del registro de máquina (Tabla 52)
Figura 102
Registro de Máquina

177
Tabla 52
Programa de Mantenimiento Preventivo

TIEMPO TIEMPO
FECHA HORA HORA
SUCURSAL SECCIÓN COD. EQUIPO DSC. EQUIPO TIPO PROCESO PROCESO FECHA FIN TRANSC. TRANSC. REALIZADO POR
INICIO INICIO FIN
MINUTOS HORAS
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Sin nivel PARADA NO IDENTIFICADA 2021-02-28 05:48 2021-02-28 05:50 2 0:02 TIDESARROLLO
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-26 05:49 2021-02-26 06:10 21 0:21 JTELLO
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-25 08:29 2021-02-25 08:41 12 0:12 KGARCIAR
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Sin nivel FALLA DE MAQUINA 2021-02-25 04:27 2021-02-25 04:38 11 0:11 RADAN
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-20 11:27 2021-02-20 11:41 14 0:14 RADAN
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Sin nivel FALLA DE MAQUINA 2021-02-19 21:22 2021-02-19 21:43 21 0:21 RADAN
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-18 20:41 2021-02-18 21:36 55 0:55 JOBANDOM
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-18 18:14 2021-02-18 18:25 11 0:11 MHUAMANIQ
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-18 17:45 2021-02-18 17:55 10 0:10 MHUAMANIQ
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-16 18:40 2021-02-16 19:01 21 0:21 RADAN
PL-01 GRAN VOLUMEN 1 PL1-GV1-E050 ETIQUETADORA CRENTERIA Paradas no Previstas OTRA PARADA NO PREVISTA 2021-02-09 20:39 2021-02-09 20:51 12 0:12 YCASTILLO

178
Tabla 53
Formato de Registro de Mantenimiento Preventivo

Código: MAN-PMP-01
REGISTRO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Versión: 1
Programación Seguimiento Reprogramación Calificación del servicio Observaciones
Duración
Equipo Código de Tipo de Fecha Mantenimiento Empresa ¿Se ejecuto el Fecha de Nuev a fecha de
Responsable mantenimient Días de retraso o anticipo Oportunidad Calidad
/Elemento máquina Mantenimiento programada externo externa mantenimiento? ejecución mantenimiento
o (horas)

179
Paso 6: Calcular el OEE post implementación
Una vez implementado el mantenimiento autónomo y el mantenimiento planificado se
realiza un muestro y evaluación de los componentes principales del OEE que son el MTBF y el
MTTR. Esta evaluación se hace en inicio durante los 3 primeros meses iniciada la implementación
en los meses de Julio, Agosto y Setiembre. Se observa una reducción de la frecuencia de falla del
equipo etiquetador, lo que se ve reflejado en una ampliación del tiempo que mide el MTBF.
Así mismo, el mantenimiento autónomo genera que el equipo se mantenga en condiciones
óptimas al realizar las actividades básicas de mantenimiento como son limpieza y lubricación. Por
lo que en caso ocurriera una falla esta no debería impactar de forma significativa en el tiempo de
reparación, reflejándose ello en los tiempos evaluados en el MTTR .
Tabla 54
Cálculo OEE post Implementación
OEE
OEE OEE MTBF MTTR
MES (ESTANDAR DISPONIBILIDAD
(REAL) (META) (min) (min)
EXCELENCIA)
Jul-20 79.19% 80% 85% 54.23 12.21 81.62%
Ago-20 81.80% 80% 85% 58.34 11.56 83.46%
Set-20 79.85% 80% 85% 62.48 14.21 81.47%
OEE
80.28%
Promedio
Así mismo, se realiza la comparación del OEE actual y el OEE resultante de la
implementación (Tabla 55)

180
Tabla 55
Comparación OEE Actual y OEE post Implementación
OEE POST
OEE ACTUAL INCREMENTO
IMPLEMENTACIÓN
71.11% 80.28% 9.17%
Paso 7: Evaluar resultados
Como se puede apreciar en la Tabla 55 realizada la implementación de las herramientas de
TPM como son el mantenimiento autónomo y el mantenimiento planificado se puede esperar un
incremento en el indicador de eficiencia OEE. Este podría alcanzar el valor meta establecido que
es de 80%, lo cual estaría reflejando un incremento de 9.17% respecto a la situación actual del
equipo.
Si bien el indicador evidencia una mejora, la propuesta es llevarlo al valor de excelencia
que bordea el 85%, para lo cual se tomarán medidas suficientes que involucran a todo el personal
para su cometido.
Paso 8: Programar capacitación del personal
Se procede a programar las capacitaciones para el personal como se muestra en la Tabla
56.
181
Tabla 56
Programa de Capacitación TPM
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING - HERRAMIENTA TPM (REFORZAMIENTO)
Cronograma
P/E Cumpli
miento
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … S1 … …
TÉRMINOS Y CONCEPTOS P P
Capacitaciones Realizadas Personal actual y nuevo (Nivel TCMETROLOGI
RELEVANTES DEL MÉTODO P/E 100% Lunes 4 hrs
(100%) 3 y 4) A S.A.C.
TPM E E
P P
MANTENIMIENTO Capacitaciones Realizadas Personal actual y nuevo (Nivel TCMETROLOGI Miércoles
2 CAPACITACIONES P/E 100%
AUTONOMO Y PLANIFICADO (100%) 3 y 4) A S.A.C. 4 hrs (día)
E E
LAS SIETE REGLAS DEL Ejecución total de fechas P P

Personal actual y nuevo (Nivel TCMETROLOGI Viernes 4
MÉTODO programadas P/E 100%
3 y 4) A S.A.C. hrs (tarde)
SMED (100%) E E
Paso 9: Programar Auditorías
Se procede a programar las auditorías al proceso como se muestra en la Tabla 57.
Tabla 57
Programa de Auditorias TPM

Cronograma
P/E Cumpli
miento
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … … S3 S4
EVALUACIÓN DE CAMPO P P
AUDITORIAS OBSERVACIONES NO JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE LUNES 2
1 (INSPECCIÓN ALEATORIA DEL P/E 100%
INTERNAS MAYORES A 5 PROCESOS PROCESOS HRS
PROCESO) E E
REVISIÓN DE LA P P
AUDITORIAS OBSERVACIONES NO JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE MARTES 4
2 DOCUMENTACIÓN: P/E 100%
INTERNAS MAYORES A 5 PROCESOS PROCESOS HRS (DIA)
REGISTROS, CAPACITACIONES E E
VERIFICACIÓN DE MARTES 1
P P
AUDITORIAS CONOCIMIENTOS DEL OBSERVACIONES NO JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE HR
3 P/E 100%
INTERNAS PERSONAL (PRIMACÍA DE LA MAYORES A 5 PROCESOS PROCESOS (ALEATORI
E E
REALIDAD) O)
P P
AUDITORIAS COMUNICACIÓN DE NO JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE MIERCOLES
4 P/E 100%
INTERNAS CONFORMIDADES Y/O PROCESOS PROCESOS 2 HR
E E
REVISIÓN DE P P
AUDITORIAS LEVANTAMIENTO AL 100% JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE MIERCOLES
5 LEVANTAMIENTO DE P/E 100%
INTERNAS DE OBSERVACIONES PROCESOS PROCESOS 2 HR
OBSERVACIONES E E
P P
AUDITORIAS JEFE DE MEJORA DE MEJORA DE JUEVES 2
6 INFORME FINAL Y FEEDBACK P/E 100%
INTERNAS PROCESOS PROCESOS HR
E E

182
c) SMED
Mediante la implementación de la herramienta SMED se busca agilizar las actividades de
setup del equipo etiquetador el cual es el principal en la línea de acondicionado. Para ello la
herramienta SMED ofrece agilizar el proceso, mejorando el flujo y rapidez en el paso de un
producto a otro, reduciendo las brechas de tiempo en cumplimiento de la demanda y reduciendo
los tiempos de ciclo del proceso.
En el caso específico de la línea esta requiere un despeje, limpieza y setup cada cambio de
lote. El cual por motivos de buenas prácticas de manufactura debe ser consignado en el Registro
de Máquina que llena el operario. Esto significa que el reciente incremento de la demanda supondrá
mayor cantidad de setups y por ende mayor tiempo de paradas lo cual reduce la disponibilidad del
equipo.
Es por ello que el modelo de solución mediante la implementación de la herramienta SMED
se ha divido en 4 fases, Fase 1: Planificación, Fase 2: Implementación, Fase 3: Verificación, Fase
4: Estandarización. Cada una con actividades ordenadas y recopiladas de las mejoras prácticas
evaluadas en los casos de éxito.
Fase 1: Planificación
Paso 1: Selección y formación del equipo implementador SMED
Como punto de inicio seleccionará y formará el equipo implementador SMED, en el cual
participarán: Gerente de Operaciones, Jefe de Mantenimiento, Jefe de Producción, Supervisor de
Producción, Técnico Mecánico y el Operario de Producción. La estructura del equipo se presenta
a continuación en la Figura 103.

183
Figura 103
Selección y Funciones del Equipo SMED
Así mismo se especifica los roles que tendrá cada miembro del equipo según el nivel de
jerarquía y decisión. Es así que se presenta los roles y funciones en la Tabla 58.
Tabla 58
Roles y Funciones Equipo SMED
GERENTE DE BRINDA RECURSOS Y APROBACIÓN DEL

LIDER
OPERACIONES MODELO
1
JEFE DE MEJORA DE ASESORA Y CAPACITA EN LA HERRAMIENTA
ASESOR
PROCESOS SMED AL EQUIPO
JEFE DE REPORTES DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS A

2 COORDINADOR
MANTENIMIENTO LIDER DEL PROYECTO
184
JEFE DE PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE
PRODUCCIÓN
3 VALIDADOR SUPERVISIÓN, COORDINACIÓN Y VALIDACIÓN
PLANNER DE
DEL MÉTODO
MANTENIMIENTO
OPERARIO DE EJECUTA Y GENERE REGISTRO DE
4 EJECUTOR PRODUCCIÓN MANUFACTURA CON LOS TIEMPOS
TÉCNICO MECÁNICO ALCANZADOS
Una vez conformado el equipo se procede con la capacitación en la herramienta para la
cual se elabora el programa específico el cual se detalla a continuación en la Tabla 59.
Sillabus Taller General SMED:
 Principios y objetivos de SMED
 Actividades internas y externas
 Metodología para la exteriorización de actividades
 Optimización de actividades

185
Tabla 59
Programa de Capacitación Personal
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING - HERRAMIENTA SMED
Actividades P/E Cronograma
N° Elementos Meta Público Ene-20 Feb-20 Mar-20 Cumplimiento Responsable Duración
Programadas S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 .. …
Nivel 1 y 2: Gerencia
TALLER SMED : P
Capacitaciones de Operaciones y Martes y
FUNDAMENTOS Y TCMETROLO
Realizadas Jefaturas de P/E 100% jueves 4
CASOS GIA S.A.C.
(100%) Producción y E hrs
APLICATIVOS
Mantenimiento
TALLER SMED : P
Capacitaciones Martes y
FUNDAMENTOS Y Nivel 3 y 4: Personal TCMETROLO
Realizadas P/E 100% jueves 4
CASOS de Producción (GV1) GIA S.A.C.
(100%) E hrs (día)
APLICATIVOS
CAPACITA
1
CIONES
TALLER SMED : Ejecución total P Martes y
FUNDAMENTOS Y de fechas Nivel 3 y 4: Personal TCMETROLO jueves 4
P/E 100%
CASOS programadas de Mantenimiento GIA S.A.C. hrs
APLICATIVOS (100%) E (tarde)
TALLER SMED : P
Capacitaciones Martes
REFORZAMIENTO Todo el Equipo TCMETROLO
Realizadas P/E 100% full day 8
Y CASOS implementador SMED GIA S.A.C.
(100%) E hrs
APLICATIVOS
Fuente: elaboración propia
Figura 104
Capacitación al Personal
Fuente: Medifarma S.A

186
Paso 2: Recolectar información del setup actual del equipo:
Como segundo paso se procede a revisar la información de las actividades que se realizan
durante el setup del equipo etiquetador para ello se revisa el DAP de la propia actividad, las cuales
se muestran en la Tabla 60 y Tabla 61.
Tabla 60
DAP Setup
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DAP

REFERENCIA: MANTENIMIENTO PREVENTIVO ACTIVIDAD N° ACTIVIDADES TIEMPO (min) PROPUESTA
PROCESO: SETUP EQUIPO ETIQUETADOR OPERACIÓN 7 23.36
MÉTODO: ACTUAL TRANSPORTE 2 11.10

VEHÍCULO: INSPECCIÓN VISUAL DEMORA 0 0
OPERARIO: 2 (1 TÉCNICO MANTTO, 1 OPE. PRODUCCIÓN) INSPECCIÓN 0 0
MÁQUINA: EQUIPO ETIQUETADOR CRENTERIA ALMACENAMIENTO 0 0
APROBADO POR: JEFE DE SECCIÓN COMBINADA 2 5.29
FECHA: Mar-20 Total 11 39.75

OPERARIOS TIEMPO (min)DISTANCIA (m) SIMBOLOGÍA
TIPO DE
SUBPROCESOS ACTIVIDADES RESPONSABLES: TÉCNICO MECÁNICO /
DESPERDICIO
OPERARIO PRODUCCIÓN
(>50m) FUERA DE ESPERAS POR
1.1 TRASLADARSE A LA SECCIÓN 5.00 SECCIÓN TRASLADOS
LIMPIEZA DE MÁQUINA
1.2 6.16 2
ETIQUETADORA
INSPECCIÓN VISUAL Y REVISIÓN DE
1.3 3.35 1
REPORTES DE FALLAS
VERIFICAR MOTOR DE FAJA
1.4 1.94 1
TRANSPORTADORA
AJUSTAR Y REGULAR EL ANCHO DE
1.5 5.47 1
LA FAJA
DESMONTAR CABEZALES DE
SETUP 1.6 1 4.25 3
ETIQUETAS
1 ETIQUETADOR
LIMPIEZA DE CABEZALES DE
A CRENTERIA 1.7 1.62 1
CODIFICADOR
BUSQUEDA DE HERRAMIENTAS ESPERAS POR
1.8 6.10 20
TRASLADOS
CALIBRACIÓN DE POSICIÓN DEL
1.9 1.53 0
CODIFICADOR
CONFIGURAR LA VELOCIDAD DE
2 1.38 1
LINEA EN PANEL
REALIZAR PRUEBA DE VELOCIDAD
2.1 2.95 1
TOTAL 1 39.75 > 31 m

187
Tabla 61
Definición de Actividades
AREA SOLUCIONES DE GRAN VOLUMEN 1 (GV1) EVALUADORES EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
PROCESO ACONDICIONADO DE SUEROS DE 1000 ml FECHA Mar-20
ESTADO DEL
N° DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES TIEMPO (min) EJECUTOR
EQUIPO
1.1 TRASLADARSE A LA SECCIÓN 5.00 TEC. MANTTO DETENIDO
LIMPIEZA DE MÁQUINA
1.2 6.16 OP. PRODUCCIÓN DETENIDO
ETIQUETADORA
INSPECCIÓN VISUAL Y REVISIÓN DE

1.3 3.35 TEC. MANTTO DETENIDO
REPORTES DE FALLAS
VERIFICAR MOTOR DE FAJA

TRANSPORTADORA
AJUSTAR Y REGULAR EL ANCHO DE

LA FAJA
SETUP
DESMONTAR CABEZALES DE
1 ETIQUETADORA
ETIQUETAS
CRENTERIA
LIMPIEZA DE CABEZALES DE
CODIFICADOR
1.8 BUSQUEDA DE HERRAMIENTAS 6.10 TEC. MANTTO DETENIDO
CALIBRACIÓN DE POSICIÓN DEL

CODIFICADOR
CONFIGURAR LA VELOCIDAD DE
2 1.38 OP. PRODUCCIÓN DETENIDO
LINEA EN PANEL
2.1 REALIZAR PRUEBA DE VELOCIDAD 2.95 OP. PRODUCCIÓN EN MARCHA
TOTAL 39.75

188
Paso 3: Establecer cronograma de implementación:
El programa de implementación está proyectado para iniciar el 14 de setiembre y culminar de forma aproximada el 11
de noviembre de 2020 como se muestra en la Figura 105.
Figura 105
Gantt Programa de Implementación

189
 Fase 2: Implementación
Paso 4: Clasificar actividades internas y externas:
Se procede a clasificar las actividades en internas (requieren parada del equipo) y externas (no requieren parada del
equipo). De esta manera se emplea el siguiente formato para su identificación y registro (Tabla 62).
Tabla 62
Clasificación Actividades Externas e Internas
SOLUCIONES DE GRAN
AREA EVALUADORES EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
VOLUMEN 1 (GV1)
ACONDICIONADO DE
PROCESO FECHA Mar-20
SUEROS DE 1000 ml
TIEMPO CANT. ESTADO CLASE DE TIPO DE

N° DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES EJECUTOR
(min) PERSONAL DEL EQUIPO ACTIVIDAD ACTIVIDAD
TRASLADARSE A LA
1.1 5.00 TEC. MANTTO 1 DETENIDO INTERNA
SECCIÓN
SETUP LIMPIEZA DE MÁQUINA OP.

1.2 6.16 1 DETENIDO INTERNA
1 ETIQUETADORA ETIQUETADORA PRODUCCIÓN
CRENTERIA INSPECCIÓN VISUAL Y
1.3 REVISIÓN DE REPORTES 3.35 TEC. MANTTO 1 DETENIDO INTERNA
DE FALLAS
190
SOLUCIONES DE GRAN
VOLUMEN 1 (GV1)
ACONDICIONADO DE
SUEROS DE 1000 ml

VERIFICAR MOTOR DE
1.4 FAJA 1.94 TEC. MANTTO 1 DETENIDO INTERNA
TRANSPORTADORA
AJUSTAR Y REGULAR
EL ANCHO DE LA FAJA
DESMONTAR
1.6 CABEZALES DE 4.25 TEC. MANTTO 1 DETENIDO INTERNA
ETIQUETAS
LIMPIEZA DE
OP.
1.7 CABEZALES DE 1.62 1 DETENIDO INTERNA
PRODUCCIÓN
CODIFICADOR
BUSQUEDA DE
HERRAMIENTAS
CALIBRACIÓN DE
OP.
1.9 POSICIÓN DEL 1.53 1 DETENIDO INTERNA
PRODUCCIÓN
CODIFICADOR
191
SOLUCIONES DE GRAN
VOLUMEN 1 (GV1)
ACONDICIONADO DE
SUEROS DE 1000 ml

CONFIGURAR LA
OP.
2 VELOCIDAD DE LINEA 1.38 1 DETENIDO INTERNA
PRODUCCIÓN
EN PANEL
REALIZAR PRUEBA DE OP.

2.1 2.95 1 EN MARCHA EXTERNA
VELOCIDAD PRODUCCIÓN
TOTAL 39.75

192
Paso 5: Paso de actividades internas a externas
Recopilada la información de las actividades de setup y sus ejecutores se procede con la propuesta de exteriorización de
actividades para que de esta manera el equipo no tenga que detenerse durante este proceso (Tabla 63).
Tabla 63
Exteriorización de Actividades
SOLUCIONES DE
EVALUADORE
AREA GRAN VOLUMEN 1 EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
S
(GV1)
ACONDICIONADO DE
SUEROS DE 1000 ml
CANT. ESTADO CLASE DE

TIEMPO CLASE DE TIPO DE
N° DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES EJECUTOR PERS DEL ACTIVIDAD
(min) ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ONAL EQUIPO PROPUESTA
TRASLADARS
DETENID
1.1 E A LA 5.00 TEC. MANTTO 1 INTERNA EXTERNA
O
SECCIÓN
LIMPIEZA DE
MÁQUINA OP. DETENID
1.2 6.16 1 INTERNA EXTERNA
ETIQUETADO PRODUCCIÓN O
RA
INSPECCIÓN
SETUP VISUAL Y
ETIQUETADO DETENID
1 1.3 REVISIÓN DE 3.35 TEC. MANTTO 1 INTERNA EXTERNA
RA O
REPORTES DE
CRENTERIA FALLAS
VERIFICAR
MOTOR DE
DETENID
1.4 FAJA 1.94 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA
O
TRANSPORTA
DORA
AJUSTAR Y DETENID
1.5 5.47 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA
REGULAR EL O
193
SOLUCIONES DE
EVALUADORE
AREA GRAN VOLUMEN 1 EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
S
(GV1)
ACONDICIONADO DE
SUEROS DE 1000 ml
CANT. ESTADO CLASE DE

TIEMPO CLASE DE TIPO DE
N° DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES EJECUTOR PERS DEL ACTIVIDAD
(min) ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ONAL EQUIPO PROPUESTA
ANCHO DE LA
FAJA
DESMONTAR
CABEZALES DETENID
1.6 4.25 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA
DE O
ETIQUETAS
LIMPIEZA DE
CABEZALES OP. DETENID
1.7 1.62 1 INTERNA INTERNA
DE PRODUCCIÓN O
CODIFICADOR
BUSQUEDA
DE DETENID
1.8 6.10 TEC. MANTTO 1 INTERNA EXTERNA
HERRAMIENT O
AS
CALIBRACIÓN
DE POSICIÓN OP. DETENID
1.9 1.53 1 INTERNA INTERNA
DEL PRODUCCIÓN O
CODIFICADOR
CONFIGURAR
LA
OP. DETENID
2 VELOCIDAD 1.38 1 INTERNA EXTERNA
PRODUCCIÓN O
DE LINEA EN
PANEL
REALIZAR
OP. EN
2.1 PRUEBA DE 2.95 1 EXTERNA EXTERNA
PRODUCCIÓN MARCHA
VELOCIDAD
TOTAL 39.75
194
Paso 6 y 7: Eliminación y Optimización de actividades internas y externas:
Se procede a eliminar actividades que no aportan valor durante el proceso como son la búsqueda de herramientas al
asignarle 1 juego de herramientas específico a la línea y la prueba de velocidad ya que esta última se puede hacer de igual manera
al iniciar el proceso de acondicionado. La propuesta se observa en la Tabla 64.
Tabla 64
Eliminación y Optimización de Actividades
SOLUCIONES DE GRAN
EVALUADORES EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
VOLUMEN 1 (GV1)
ACONDICIONADO DE SUEROS
FECHA Mar-20
DE 1000 ml
DIFERENCIA
CLASE DE TIEMPO
TIEMPO CANT. CLASE DE TIEMPO
ACTIVIDADES EJECUTOR ACTIVIDAD MEJORADO
(min) PERSONAL ACTIVIDAD ACTUAL VS
PROPUESTA PROPUESTO
PROPUESTO
TRASLADARSE A LA
1.1 5.00 TEC. MANTTO 1 INTERNA EXTERNA 5.00 0.00
SECCIÓN
LIMPIEZA DE
OP.
1.2 MÁQUINA 6.16 1 INTERNA EXTERNA
PRODUCCIÓN
ETIQUETADORA
INSPECCIÓN VISUAL 5.00 4.51
Y REVISIÓN DE
1.3 3.35 TEC. MANTTO 1 INTERNA EXTERNA
REPORTES DE
FALLAS
VERIFICAR MOTOR
1.4 DE FAJA 1.94 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA
TRANSPORTADORA
6.00 1.40
AJUSTAR Y REGULAR
1.5 EL ANCHO DE LA 5.47 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA
FAJA
DESMONTAR
1.6 CABEZALES DE 4.25 TEC. MANTTO 1 INTERNA INTERNA 3.50 0.75
ETIQUETAS
195
SOLUCIONES DE GRAN
EVALUADORES EQUIPO SMED - NIVEL 3 Y 4
VOLUMEN 1 (GV1)
ACONDICIONADO DE SUEROS
FECHA Mar-20
DE 1000 ml
DIFERENCIA
CLASE DE TIEMPO
TIEMPO CANT. CLASE DE TIEMPO
ACTIVIDADES EJECUTOR ACTIVIDAD MEJORADO
(min) PERSONAL ACTIVIDAD ACTUAL VS
PROPUESTA PROPUESTO
PROPUESTO
LIMPIEZA DE
OP.
1.7 CABEZALES DE 1.62 1 INTERNA INTERNA 2.00 1.15
PRODUCCIÓN
CODIFICADOR
ACTIVIDAD
BUSQUEDA DE
1.8 6.10 TEC. MANTTO 1 INTERNA ELIMINAR 0.00 NO
HERRAMIENTAS
REQUERIDA
CALIBRACIÓN DE ACTIVIDAD EN
OP.
1.9 POSICIÓN DEL 1.53 1 INTERNA INTERNA 0.00 PARALELO
PRODUCCIÓN
CODIFICADOR CON 1.7
CONFIGURAR LA
OP.
2 VELOCIDAD DE 1.38 1 INTERNA EXTERNA 1.00 0.38
PRODUCCIÓN
LINEA EN PANEL
ACTIVIDAD
REALIZAR PRUEBA OP.
2.1 2.95 1 EXTERNA ELIMINAR 0.00 NO
DE VELOCIDAD PRODUCCIÓN
REQUERIDA
TIEMPO TOTAL TIEMPO TOTAL PROPUESTO
39.75 22.50
ACTUAL OPTIMIZADO
196
 Fase 3: Verificación
Paso 8: Comparación de resultados antes/después:
Se procede a comparar los tiempos actuales y los esperados posterior a la implementación
(Tabla 65) de lo cual se puede resaltar que la cantidad de actividades internas se reduce en 64% lo
cual significa una reducción en los tiempos de parada por setup de 25.26 min por cada lote. Así
mismo, se le asignan una 2 actividades adicionales al técnico de mantenimiento debido al nivel de
complejidad y riesgo que estos significan. De esta manera el tiempo efectivo de parada por setup
sería solo de 11.5 min por lote acondicionado (Tabla 66).
Tabla 65
Resultados Esperados
TIEMPO
CANTIDAD % TIEMPO
CLASE DE CANTIDAD PROPUESTO
PROPUESTA REDUCCIÓN ACTUAL
ACTIVIDAD ACTUAL OPTIMIZADO
OPTIMIZADA ACTIVIDADES (min)
(min)
ACTIVIDADES
10.00 3.00 64% 36.76 11.50
INTERNAS
ACTIVIDADES
1.00 3.00 2.95 11.00
EXTERNAS
ACTIVIDADES
2.00 18% 0.00 9.05
ELIMINADAS
TOTAL 11.00 6.00 45% 39.71 22.50
197
Figura 106
Tiempo de Setup Actual vs Propuesto
TIEMPO (min) POR ACTIVIDAD - ACTUAL VS PROPUESTO

40.00 36.79
35.00
30.00
24.94
25.00
20.00
14.80
15.00
10.00
5.00 2.95
0.00
ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS
TIEMPO MÉTODO ACTUAL TIEMPO MÉTODO PROPUESTO
Tabla 66
Porcentaje de Reducción de Tiempo de Setup
TIEMPO DE PARADA SETUP PROGRAMADOS TIEMPO DE PARADA

DESCRIPCIÓN
POR SETUP (min) MES POR SETUP MES (hr)
SETUP ACTUAL 36.76 52.00 31.86
SETUP PROPUESTO 11.50 52.00 9.97
% REDUCCIÓN HRS MES 68.72%

198
 Fase 4: Estandarización
Paso 9: Capacitar al personal:
Se establece el programa de capacitación al personal actual e ingresantes como se muestra en la Tabla 67.
Tabla 67
Programa de Capacitación
6.- PROGRAMA DE CAPACITACIONES (P6-MIF-ATE): TALLER DE PREPARACIÓN EN LEAN MANUFACTURING - HERRAMIENTA SMED (REFORZAMIENTO)
Cronograma
P/E Cumpli
miento
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … S1 … …
TÉRMINOS Y CONCEPTOS Capacitaciones P P

Personal actual y TCMETROLOGI
RELEVANTES DEL MÉTODO Realizadas P/E 100% Lunes 4 hrs
nuevo (Nivel 3 y 4) A S.A.C.
SMED APLICATIVOS (100%) E E
Capacitaciones P P
LAS TRES ETAPAS DEL Personal actual y TCMETROLOGI Miércoles
2 CAPACITACIONES Realizadas P/E 100%
SMED nuevo (Nivel 3 y 4) A S.A.C. 4 hrs (día)
(100%) E E
Ejecución total P P
LAS SIETE REGLAS DEL
de fechas Personal actual y TCMETROLOGI Viernes 4
MÉTODO P/E 100%
programadas nuevo (Nivel 3 y 4) A S.A.C. hrs (tarde)
SMED E E
(100%)

199
Paso 10: Auditorias periódicas:
Se establece el programa de auditorías periódicas para garantizar el uso y mantenimiento del método propuesto como se
muestra en la Tabla 68.
Tabla 68
Programa de Auditorías

Cronograma
P/E Cumpli
miento
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 … … … S3 S4
EVALUACIÓN DE CAMPO OBSERVACIONES P P

AUDITORIAS JEFE DE MEJORA MEJORA DE LUNES 2
1 (INSPECCIÓN ALEATORIA DEL NO MAYORES A P/E 100%
INTERNAS DE PROCESOS PROCESOS HRS
PROCESO) 5 E E
REVISIÓN DE LA OBSERVACIONES P P
AUDITORIAS JEFE DE MEJORA MEJORA DE MARTES 4
2 DOCUMENTACIÓN: NO MAYORES A P/E 100%
INTERNAS DE PROCESOS PROCESOS HRS (DIA)
REGISTROS, CAPACITACIONES 5 E E
VERIFICACIÓN DE MARTES 1
OBSERVACIONES P P
AUDITORIAS CONOCIMIENTOS DEL JEFE DE MEJORA MEJORA DE HR
3 NO MAYORES A P/E 100%
INTERNAS PERSONAL (PRIMACÍA DE LA DE PROCESOS PROCESOS (ALEATORI
5 E E
REALIDAD) O)
P P
AUDITORIAS COMUNICACIÓN DE NO JEFE DE MEJORA MEJORA DE MIERCOLES
4 P/E 100%
INTERNAS CONFORMIDADES Y/O DE PROCESOS PROCESOS 2 HR
E E
REVISIÓN DE LEVANTAMIENT P P
AUDITORIAS JEFE DE MEJORA MEJORA DE MIERCOLES
5 LEVANTAMIENTO DE O AL 100% DE P/E 100%
INTERNAS DE PROCESOS PROCESOS 2 HR
OBSERVACIONES OBSERVACIONES E E
P P
AUDITORIAS JEFE DE MEJORA MEJORA DE JUEVES 2
6 INFORME FINAL Y FEEDBACK P/E 100%
INTERNAS DE PROCESOS PROCESOS HR
E E

200
3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores):
Tal cual lo indicado en el desarrollo del proyecto se han establecido 4 indicadores para la
medición de las mejoras en cada componente. Estos se detallan en la Tabla 69. Así mismo, para
su continuo y eficiente reporte se crean las fichas de indicadores para que de esa manera el personal
responsable de su seguimiento hago efectivo el mismo permitiendo tomar decisiones ante alguna
desviación.
Tabla 69
Resultados Esperados
POST
N° COMPONENTE INDICADORES ACTUAL
IMPLEMENTACIÓN
VSM - TIEMPO DE CICLO
12.83 hr 11.02 hr
1 BALANCE DE ACONDICIONADO
LINEA % OCUPACIÓN DE LINEA 42% 72%
2 TPM OEE 71.11% 80%
3 SMED TIEMPO DE SETUP 31.86 min 11.5 min

201
Figura 107
Formato Ficha de KPI - Tiempo de Ciclo

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
IDENTIFICACION DEL INDICADOR

PROCESO PRODUCCIÓN DE SUEROS FISIOLÓGICOS
DEPENDENCIA GERENCIA DE PLANTA
RESPONSABLE DEL PROCESO OLIVER VALDIVIEZO MEDICION: LOTE
NOMBRE DEL INDICADOR TIEMPO DE CICLO Código LM-KPI-01

MEDIR LA VARIACIÓN DE LOS TIEMPOS DE ACONDICIONADO DE Fecha
OBJETIVO DEL INDICADOR indicador
SUERO DE 1000 ML
UNIDAD DE
FORMULA DEL INDICADOR MEDIDA
VARIABLE EXPLICACION DE LA VARIABLE FUENTE DE LA INFORMACION
Numerador HORMAS MÁQUINA TOTALES

REGISTRO DE MANUFACTURA /
(HORAS MÁQUINA TOTAL)/TOTAL LOTES HORAS
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Denominador NUMERO DE LOTES TOTALES
TIPO DE INDICADOR: EFICIENCIA _____ X EFICACIA ____ EFECTIVIDAD ____

FRECUENCIA MEDICION DIARIO (X) BIMESTRAL ____ TRIMESTRAL ____ SEMESTRAL ____ ANUAL ____
FRECUENCIA REPORTE MENSUAL (X) BIMESTRAL ____ TRIMESTRAL ____ SEMESTRAL ____ ANUAL ____
RANGO DE GESTION
SENTIDO DEL INDICADOR ASCENDENTE __________ DESCENDENTE (X)
FECHA ESTABLECIDA
META (Resultado esperado) <= 12.27 MENSUAL
DE LA META
INFORMACION OPERACIONAL
REGISTRO DE RESULTADOS VIGENCIA: _________
Datos / Período ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
RESULTADO - - - - - - - - - - - -
NUMERADOR
DENOMINADOR
GRÁFICA
Comportamiento del Indicador

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
-
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mes
PERIODO REPORTADO ANALISIS DE LOS RESULTADOS PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

202
Figura 108
Formato Ficha de KPI - Ocupación de Línea


NOMBRE DEL INDICADOR OCUPACIÓN DE LA LINEA Código LM-KPI-02

Fecha
OBJETIVO DEL INDICADOR MEDIR EL NIVEL DE OCUPACIÓN DE LA LINEA PRODUCTIVA indicador
UNIDAD DE
Numerador HORMAS MÁQUINA TOTALES

(HORAS MÁQUINA TOTAL)/HORAS REGISTRO DE MANUFACTURA /
%
PROGRAMADAS PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Denominador HORAS MÁQUINAS PROGRAMADAS

RANGO DE GESTION
FECHA ESTABLECIDA
META (Resultado esperado) >=70% MENSUAL
DE LA META
RESULTADO - - - - - - - - - - - -
NUMERADOR
DENOMINADOR
GRÁFICA

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
-
Mes

203
Figura 109
Formato Ficha de KPI - OEE


RESPONSABLE DEL PROCESO OLIVER VALDIVIEZO MEDICION: SEMANA
NOMBRE DEL INDICADOR OEE Código LM-KPI-03

Fecha
OBJETIVO DEL INDICADOR MEDIR LA EFICIENCIA DEL EQUIPO ETIQUETADOR indicador
UNIDAD DE
(HORAS MAQUINA DISPONIBLE -

(HORAS MAQUINA DISPONIBLE - HORAS Numerador
HORAS MAQUINA PARADAS) REGISTRO DE MANUFACTURA /
MAQUINA PARADAS) / HORAS MAQUINA %
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
DISPONIBLE Denominador HORAS MAQUINA DISPONIBLE

RANGO DE GESTION
FECHA ESTABLECIDA
META (Resultado esperado) >=80% SEMANAL
DE LA META
RESULTADO - - - - - - - - - - - -
NUMERADOR
DENOMINADOR
GRÁFICA

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
-
Mes

204
Figura 110
Formato Ficha de KPI - Tiempo de Setup


NOMBRE DEL INDICADOR TIEMPO DE SETUP Código LM-KPI-03

Fecha
OBJETIVO DEL INDICADOR MEDIR LA EFICIENCIA DEL EQUIPO ETIQUETADOR indicador
UNIDAD DE
Numerador HORAS HOMBRES TOTAL SETUP

HORAS HOMBRES TOTAL SETUP/TOTAL REGISTRO DE MANUFACTURA /
HORAS
SETUPS PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Denominador TOTAL SETUPS

RANGO DE GESTION
FECHA ESTABLECIDA
META (Resultado esperado) <=10 SEMANAL
DE LA META
RESULTADO - - - - - - - - - - - -
NUMERADOR
DENOMINADOR
GRÁFICA

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
-
Mes

205
3.4 Consideraciones para la implementación:
3.4.1 Presupuesto de la solución: Recursos
Se estiman todos los costos asociados a la implementación para lo cual se especifica los
requerimiento de cada componente, su valor en unidades y su valor económico (Tabla 70)
Tabla 70
Presupuesto de Implementación de Proyecto
N° COMPONENTE ITEM ACTIVIDADES UNIDADES COSTO (S/.)

1 CAPACITACIONES 20 hrs S/12,500.00
VSM - 2 ASESORIA 120 hrs S/6,000.00
1 BALANCE DE INCREMETO DE
LINEA 3 PERSONAL (1 Sueldo Mensual S/14,400.00
PERSONA)
5 ASESORIA 120 hrs S/6,000.00
2 kit de
2 TPM 6 HERRAMIENTAS S/3,500.00
herramientas
5 kits (guantes,
7 EPP S/1,000.00
lentes)
3 SMED
9 ASESORIA 120 hrs S/6,000.00
TOTAL: S/74,400.00
206
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo
El desarrollo del proyecto está pensando en una duración de 9 meses, iniciando en el mes de marzo y culminando en el
mes de noviembre. Si bien el detallado de cada cronograma se ha incorporado en los pasos del desarrollo de cada componente
se presentan a continuación.
Figura 111
Cronograma de Implementación VSM y Balance de Línea

207
Figura 112
Cronograma de Implementación TPM

208
Figura 113
Cronograma de Implementación SMED

209
Capitulo IV: Validación
En el capítulo IV del presente estudio se definirá y justificará el método de validación
elegido para demostrar la efectividad y coherencia de la propuesta de solución diseñada. En primer
lugar se desarrollará una breve marco teórico sobre el software de simulación seleccionado para
posteriormente desarrollar los escenarios actual (as is) y futuro (to be) propuesto. Finalmente se
compararán los resultados estadísticos y validará la propuesta técnica.
En segundo lugar se analizará el impacto económico de la propuesta donde se consideran
todos los costos asociadas a ella y se desarrollará el ejercicio contable para evaluar si la inversión
requerida es viable.
En tercer lugar se plantearán los posibles impactos a los cuales podría estar sujeta la
implementación, de manera que puedan referenciar y servir como medidas preventivas en el uso
del modelo tanto en la organización como en otra industria.
Finalmente se detallarán las conclusiones y recomendaciones adicionales que deben ser
tomadas en cuenta para la correcta aplicación del modelo de solución.

210
4.1 Método de validación
Para la validación del modelo se simularán los posibles escenarios teniendo en cuenta los
valores de tiempo y eficiencia actuales y esperados post implementación que fueron desarrollados
ampliamente en el Capítulo 3.
De esta manera podemos observar en la Tabla 72 la comparación de los valores de los
principales indicadores los cuales son: El Tiempo de Ciclo, el porcentaje de Ocupación de la Línea
de acondicionado, el OEE y el Tiempo de Setup.
Tabla 71
Valores Indicadores Actual y Esperado Post Implementación
N° INDICADOR ACTUAL UN FUTURO UN
1 TIEMPO DE CICLO 12.83 hrs 11.02 hrs
2 OCUPACIÓN DE LA LINEA 42 % 72 %
3 OEE 71 % 80 %
4 TIEMPO DE SETUP 31.66 min 11.50 min

211
Método actual:
Para la validación del modelo se utilizará el software Arena, para lo cual inicialmente se modela el proceso actual
identificando cada una de sus etapas. La asignación de tiempos de proceso en cada etapa se ha realizado en base al estudio de
tiempos de ciclo realizado en el Capítulo 2. Se contemplan todas las etapas involucradas en la producción de sueros en formato
de 1000 ml como son Suministros de Materia Prima (Suministro MP), Fabricación, Envasado, Esterilizado (Ester) y el proceso
de Acondicionado el cual inicia por el Setup de la línea y en el modelo se ha establecido que para iniciar el proceso se debe
considerar el estado adecuado de la línea. Finalmente se obtienen los posibles lotes cumplidos a tiempo (Entrega Producto
Terminado -PT) y los Lotes Incumplidos (Figura 114).
Figura 114
Simulación del Proceso Actual

212
Para el suministro de materia prima (MP) se ha considerado el takt time establecido en base a la demanda el cual es de
12.48 h por lote. Así mismo, el tiempo de setup y los tiempos inoperativos por falla de máquina se reflejan en la programación
del modelo (Figura 115).
Figura 115
Asignación de Datos Actuales para Simulación - Tiempos de Ciclo actual

Así mismo, como se puede observar en la Figurar 111 el tiempo de Setup se establece según la realidad del proceso el
cual es de aproximadamente 31.66 min o su equivalente en horas de cerca de 0.5 horas, lo cual genera una demora en cada inicio
de lote producido (Figura 116).

213
Figura 116
Asignación de Datos para Simulación - Tiempo de Setup

La simulación del proceso actual evidencia que el uso de la capacidad de la línea de
acondicionado es el más bajo de toda la línea productiva, alcanzando un 70.54% aproximadamente
lo cual se puede apreciar en la Figura 117.
Figura 117
Resultados de Capacidad Utilizada Actual

Así mismo, como se puede observar en la Figura 114 la cantidad de lotes cumplidos en fecha
es de aproximadamente 38 y la cantidad de incumplidos es de 14. Esto fue la motivación principal
de la propuesta de mejora. Con cuyos resultados se plantea el modelo futuro.

214
Método propuesto:
Para la simulación del modelo propuesto se emplean los valores obtenidos mediante la aplicación de las diferentes
herramientas lean aplicadas en el capítulo 3 y que se detallan en la Tabla 62. Donde mediante el balance de línea se reduce el
tiempo de ciclo de acondicionado a 11.02 horas, setup a 11 min (0.18 hrs) y la tasa de falla se reduce a un 25% (Figura 118).
Figura 118
Simulación del Proceso Futuro

215
Figura 119
Asignación de Datos Actuales para Simulación Tiempos de Ciclo Futuro

La simulación del proceso actual evidencia que el uso de la capacidad de la línea de
acondicionado podría alcanzar un valor de hasta 79.02% aproximadamente. Así mismo, como se
puede observar en la Figura 118, el cumplimiento del programa se podría incrementar a 49 lotes
mensuales, siendo solo 3 lotes los que no llegarían a entrega para la fecha pactada por lo que esto
representaría el 98% del cumplimiento del programa, cumpliendo con la expectativa de la empresa
que es de 97% como mínimo. Así mismo, se evidencia un incremento en la ocupación la cual
alcanza el 79.02% (Figura 120)
Figura 120
Resultados de Capacidad Utilizada Futura

216
Análisis de indicadores:
Como resultado de la evaluación se realiza una comparación entre los indicadores
actuales y los futuros al implementar la propuesta de solución (Tabla 73 y Tabla 74)
Tabla 72
Matriz Semáforo de Indicadores Actuales
OBTENCIÓN CALCULO SEMÁFORO

ESTADO
N° INDICADOR DEL DEL FRECUENCIA
PELIGRO PRECAUCIÓN META IDEAL ACTUAL
INDICADOR INDICADOR
HM
TIEMPO DE HM
1 TOTAL/TOTAL LOTE >=12.48 <12.48 <=12.27 <=11.5 12.83
CICLO REGISTRADAS
LOTES
HM
OCUPACIÓN HM
2 TOTAL/TOTAL SEMANAL <=60% <=65% >=70% >=85% 43%
DE LA LINEA REGISTRADAS
LOTES
(HM DISP - H
HM
3 OEE PARADAS) / SEMANAL <=75% <=78% >=80% >=85% 71%
DISPONIBLES
HM DISP
HH TOTAL
TIEMPO DE HH
4 SETUP/TOTAL MENSUAL >=20 >=15 <15 <= 10 31.66
SETUP REGISTRADAS
SETUPS

217
Tabla 73
Matriz Semáforo de Indicadores Futuros
OBTENCIÓN CALCULO SEMÁFORO

ESTADO
N° INDICADOR DEL DEL FRECUENCIA
PELIGRO PRECAUCIÓN META IDEAL FUTURO
INDICADOR INDICADOR
HM
TIEMPO DE HM
1 TOTAL/TOTAL LOTE >=12.48 <12.48 <=12.27 <=11.5 11.02
CICLO REGISTRADAS
LOTES
HM
OCUPACIÓN HH
2 TOTAL/HM SEMANAL <=60% <=65% >=70% >=85% 72%
DE LA LINEA REGISTRADAS
RECETA
(HM DISP - H
HM
3 OEE PARADAS) / SEMANAL <=75% <=78% >=80% >=85% 80%
DISPONIBLES
HM DISP
HH TOTAL
TIEMPO DE HH
4 SETUP/TOTAL MENSUAL >=20 >=15 <15 <= 10 9.97
SETUP REGISTRADAS
SETUPS

Como se puede observar después de la implementación los indicadores propuestos
logran alcanzar los valores metas en el caso de ocupación por encima del 70% y el OEE del 80%
pero podrían incluso lograr el ideal en el caso del tiempo del ciclo al estar por debajo de 11.5 horas
que es el ritmo del envasado y por debajo de 10 horas mensuales a nivel de paradas por setup
aplicando la herramienta SMED.

218
4.2 Evaluación del impacto económico
Para la evaluación del impacto económico se desarrolla el flujo de caja para el cual se
toman los valores obtenidos en el capítulo 3 los cuales reflejan la inversión del proyecto el cual
asciende a un total de S/.74,400.00. Así mismo, se evalúan la proyección de ingresos, costos
directos de producción, los gastos directos y los gastos indirectos con la finalidad de obtener la
utilidad neta en un horizonte de 6 meses.
Los ingresos se estiman en base a la proyección de ventas sobre los lotes (en base a litros)
que se llegarían a realizar de manera adicional al implementar las diversas herramientas lean
descritas en el capítulo 3. Otro factor a tener en cuenta es que el proyecto se financiará con recursos
propios para lo cual la gerencia general y el área de finanzas han establecido un COK de 17% por
lo que se espera que la tasa de retorno sea mayor a ella para validar su viabilidad. Los resultados
se muestran en la Tabla 75.

219
Tabla 74
Evaluación Económico - Financiera de la propuesta
1 lote 20,000 L
Precio unitario S/1.70
10-12
Estimación venta
lotes/mes
Proyección venta - Litros adicionales por mes 345400 357079 357125 358716 366207 382890
0 1 2 3 4 5 6
Ingresos S/587,180 S/607,034 S/607,113 S/609,817 S/622,552 S/650,913
Costos S/499,103 S/515,979 S/516,046 S/518,345 S/529,169 S/553,276
Utilidad Bruta S/88,077 S/91,055 S/91,067 S/91,473 S/93,383 S/97,637
G. Administración 28000 28000 28000 28000 28000 28000
G. Ventas 13000 13000 13000 13000 13000 13000
Depreciación
Costo Total de Implementación -74400
Utilidad Operativa S/47,077 S/50,055 S/50,067 S/50,473 S/52,383 S/56,637
Impuesto a la Renta (28%) S/13,182 S/14,015 S/14,019 S/14,132 S/14,667 S/15,858
Utilidad Neta -74400 S/33,895 S/36,040 S/36,048 S/36,340 S/37,716 S/40,779
Evaluación del proyecto

COK 17%
VAN S/55,898 >0 Por lo tanto la inversión es viable
TIR 42% > COK por lanto la inversión es viable
Relación Costo-Beneficio
Suma de ingresos S/2,187,506.05
suma de egresos S/1,859,380.14
Costo - Inversion S/1,933,780.14
B/C 1.13 >1 Por lo tanto el proyecto se debe aceptar al generar rentabilidad
220
Como se observa en el flujo los ingresos se están asumiendo por el adicional logrado con
el aumento de la capacidad.
 El VAN (valor actual neto) que muestra el valor presente de los flujos futuros evaluados
alcanza un valor de S/.55,898 siendo este positivo.
 El TIR (Tasa Interna de Retorno) que muestra los rendimientos futuros del proyecto arroja
un valor de 49%, el cual es mayor al COK establecido de 17%.
Finalmente, el indicador el B/C que representa el balance entre el costo y beneficio arroja
un valor de 1.13. Lo cual quiere decir que por cada sol invertido se genera un beneficio de S/.0.13
en cada periodo.
Como resultado final se puede indicar que el proyecto es viable acorde con los resultados
de los indicadores financieros. Superando la expectativa inicial al tener un retorno mucho más
acelerado al representar un costo relativamente bajo, pero con alto impacto en las operaciones.
4.3 Otros impactos de la solución de ingeniería:
Si bien es cierto la implementación del proyecto generará un beneficio económico, tal como
se ha detallado en la evaluación económica y financiera presentada, se espera también diferentes
impactos a nivel organizacional como los relativos a la sección, personal de línea, personal de
mandos medios, riesgos de seguridad y medio ambiente. Sobre ellos se comentará a continuación.
4.3.1. Impacto Organizacional
La empresa cuenta con un sindicato de trabajadores, los cuales participan de forma activa
en los procesos de mejora ya que su función es velar porque estos beneficien y aseguren las
condiciones de todos los trabajadores.

221
En el desarrollo del proyecto se involucró a miembros del sindicato los cuales son parte
también de la línea de producción, observando desde un inicio el planteamiento y desarrollo de
cada actividad. Sus aportes brindaron puntos de atención relevantes al estar directamente
involucrados en las tareas, así mismo el enfoque de las herramientas está orientada a la reducción
de actividades mediante una alta participación del personal, lo cual generará mayor
empoderamiento que va de la mano también con una mejor capacitación y actualización del
personal.
4.3.2. Impacto tecnológico
La aplicación de herramientas conlleva una mejora a nivel de procesamiento de
información para lo cual se hará la implementación de tablets, este cambio si bien se entendería
que es de entendimiento general se debe anticipar mediante capacitaciones al personal tanto del
hardware como del software a fin de evitar errores en el ingreso y por ende en los resultados. Por
ello será imperativo que el personal cumpla con las capacitaciones programadas. Así mismo, que
los equipos sean suficientes tanto en cantidad como en condición para lo cual el área de TI deberá
agendar sus inspecciones, mantenimientos y/o reemplazos sin que esto perjudique el flujo
productivo.
4.3.3. Impacto en SST
Debido a que se generará una modificación en el método de trabajo se deberá actualizar la
matriz IPERC, la cual está a cargo del área de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). Actualmente
al ser el único proceso manual conlleva varios riesgos. Los cuales serán mitigados en su mayoría
debido a que se estará tercerizando las tareas mecánicas de riesgo al personal de mantenimiento.
222
Por otra parte se estima que los riesgos por condiciones ergonómicas y fatiga se podrán reducir
una vez balanceada la línea (Tabla 76).
Tabla 75
Matriz IPERC proceso de Acondicionado (Actual)
AREA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS EVALUACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL - IPERC

PLANTA: ATE N° 1 DEPARTAMENTO/SECCIÓN: GV1 FECHA: 27/02/2020
PROCESO / PUESTO DE TRABAJO: ACONDICIONADO EN LA SECCIÓN GV1 / AUXILIAR DE ACONDICIONADO
LUGAR DE TRABAJO: ACONDICIONADO GV1

A B C D A+B+C+D
PROBABILIDAD MEDIDAS DE CONTROL

ÍNDICE PROB X GRADO CRITERIO
N° ACTIVIDADES R, NR, E PELIGROS RIESGO
SEVER SEVER RIESGO SIGNIFIC Controles de Controles
PE PT C ER IP Eliminación Sustitución EPP
ingeniería Administrativos
Charla de 5 minutos /
Alto nivel de ruído producido Hipoacusia inducida Uso de orejeras y
R 3 1 1 3 8 1 8 TOLERABLE NO /-/ /-/ /-/ Capacitación en uso de
por las fajas transportadoras por ruído (SO) tapones
EPP / Examen médico
DURANTE TODA LA
1
OPERACIÓN Reubicar las tomas de
Envases apilados cerca de Retirar el material Charla de 5 minutos
Conato de incendios IMPORTANTE corriente a un lugar Extintores en el
R tomas de corriente para carga 3 2 2 3 10 2 20 SI apilado y despejar la /-/ /Señalización /
(S) (IM) aislado y libre de área
de baterias zona amonestaciones
material inflamable
TRANSITO DENTRO DEL Pasar por debajo de la faja
Golpes contra la IMPORTANTE Señalar las zonas
2 AMBIENTE DE R transportadora de frascos de 3 2 2 3 10 2 20 SI /-/ /-/ /-/ /-/
estructura (S) (IM) indicadas para el paso
ACONDICIONADO electrolight
Charla de 5 minutos /
3 ETIQUETADO DE ENVASES R Malas posturas Fatiga muscular (S) 3 1 1 3 8 1 8 TOLERABLE NO /-/ /-/ /-/ Pausas activas / Exámen /-/
médico
Reemplazar por una
IMPORTANTE Charla de 5 minutos /
R Contacto con partes calientes Quemaduras (S) 3 2 2 3 10 2 20 SI /-/ nueva que brinde las /-/ /-/
(IM) señalización
condiciones seguras
Reemplazar por una Charla de 5 min /
CAMBIO DE FORMATO DE IMPORTANTE Colocación de
4 R Partes en movimiento Atrapamiento (S) 3 3 2 3 11 2 22 SI /-/ nueva que brinde las Capacitación específica /-/
ETIQUETAS (IM) guardas
condiciones seguras en uso de máquina
Reemplazar por una Charla de 5 min / Uso de mascarilla
Emanación de vapores del Intoxicación, mareos MODERADO
R 3 2 2 3 10 1 10 SI /-/ nueva que brinde las /-/ Monitoreo en punto de o respirador con
pegamento (SO) (MO)
condiciones seguras emanación cartuchos
Lesión Instalar brazo Charla de 5 minutos /
EMPALETADO DE SIX IMPORTANTE
5 R Movimiento de carga con giros Musculoesquelética 3 1 2 3 9 2 18 SI neumatico para /-/ /-/ Pausas activas / Exámen /-/
PACKS (IM)
(SO) empaletar las six pack médico
/-/ MEDIDA NO APLICABLE
PROBABILIDAD Estimación del Grado del Riesgo REALIZADO POR:
ÍNDICE Exposición al ÍNDICE SEVERIDAD Riesgo

Personas Expuestas (PE) Procedimientos Trabajo (PT) Capacitación PUNTAJE GRADO DEL RIESGO
Riesgo (ER) significativo
Al menos 1
Personal entrenado, vez al mes Lesión sin incapacidad (S) NO 4 TRIVIAL FIRMA:
1 De 1 a 3 Existen son satisfactorios y suficientes Toma controles ante el (S) 1
peligro y lo previene BAJA (SO) Disconfort/incomodidad (SO) NO De 5 a 8 TOLERABLE
Al menos 1
Personal parcialmente Lesión con incapac. Temporal (S)
vez a la SI De 9 a 16 MODERADO (MO)
Existen Parcialmente y no son satisfactorios o entrenado, conoce el
2 De 4 a 12 semana (S) 2
suficientes peligro pero no toma
acciones de control MEDIA (SO) Daño a la salud reversible (SO) SI De 17 a 24 IMPORTANTE (IM)
Personal no Al menos 1 Lesión con incapacidad Permanente

SI De 25 a 36 INTOLERABLE (IT)
entrenado, no conoce vez al dia (S) (S)
3 Más de 12 No Existen 3
peligros, no toma
acciones de control ALTA (SO) Daño a la salud irreversible (SO)
S = Riesgo de seguridad SO = Riesgo de salud FSST-026-01

Actividad Rutinaria (R), No Rutinaria (N. R.), Emergencia (E)
Fuente: Medifarna S.A.
4.3.4. Impacto Social
Con la implementación del proyecto de mejora se generarán ingresos superiores y esto se
verá reflejado en el reparto de utilidades ya que al estar optimizando un proceso se estarán
reduciendo los costos y por ende un mejor reparto a nivel de cada trabajador. Con ello, el aporte
adicional de cada uno aportará para la mejora de sus condiciones de vida generando un impacto
positivo con lo cual el trabajador se podrá sentir más comprometido con la empresa y motivado en
seguir con la filosofía de mejora continua. Así mismo, se busca una mejor segmentación de los
223
horarios sin que esto perjudique el ingreso de los trabajadores pero si impacte en el tiempo libre
que pueda pasar con su familia o en las actividades adicionales que pueda realizar, con lo que se
considera positivo también a nivel social.
4.3.5. Impacto al consumidor
La mejora en la capacidad de la línea permitirá que el producto llegue al consumidor final
de manera oportuna. Así mismo, la optimización de los procesos involucrados dará pie en el corto
y mediano plazo a evaluar los precios sugeridos de venta, haciendo que una mayor cantidad de la
población se beneficie y acceda a nuestros productos.

224
4.4 Conclusiones
El desarrollo del presente proyecto tuvo como objetivo principal dar solución al problema
de cumplimiento que se generaba debido al poco aprovechamiento de la capacidad del
acondicionado de sueros fisiológico de 1000 ml.
En primera instancia se elaboró el estado del arte donde la investigación sobre artículos
científicos debidamente verificados permitió obtener los fundamentos teóricos y prácticos en base
a casos de estudio en diferentes sectores industriales. Seguidamente se realizó el diagnóstico de
las causas principales del problema, identificando que la línea de acondicionado de sueros
fisiológicos era el cuello de botella de todo el proceso y en específico esta condición se observaba
de manera marcada en el acondicionado de suero de 1000 ml. Debido a las características del
proceso y los recursos disponibles se optó por la aplicación de herramientas de lean manufacturing,
con cuya aplicación se puede concluir:
 La aplicación del VSM y el balance de línea en el proceso de acondicionado,
permiten un incremento de liberación de lotes. La ocupación de la línea mediante
una reorganización de las actividades pasa de 42% a 72% teniendo un impacto en
el tiempo de ciclo de acondicionado que se reduce de 12.83 horas a 11.02 horas por
lote, lo cual significa una reducción aproximada de 14.10%.
 La aplicación del TPM mediante sus pilares de mantenimiento autónomo y
preventivo permiten el incremento de la eficiencia de la etiquetadora Crenteria,
central en la línea de acondicionado. Lo cual se ve reflejado en el incremento del
OEE que pasa de 71.11% a 80% un incremento de 8.89%.

225
 La aplicación de SMED permitió la reducción de los tiempos de setup del equipo
etiquetador, con lo cual mediante la optimización de actividades y la organización
del trabajo del personal involucrado pasando de 31.66 min a 9.97 min por setup,
una reducción de 68.50%.
 La evaluación económica demuestra que la propuesta es altamente viable, ya que
el VAN obtiene un valor positivo de S/.55,898, el TIR un valor de 49% por encima
del COK de 17% y el balance beneficio-costo (B/C) 1.13. Con lo cual su
implementación es viable y altamente recomendable.

226
4.5 Recomendaciones
El presente trabajo ha sido desarrollado en base a la realidad de una empresa farmacéutica,
evaluando a detalle sus necesidades, procesos, características del producto y restricciones propias
del sector. Sin embargo, el modelo planteado debido a las características y adaptabilidad de las
herramientas empleadas es altamente replicable en cualquier organización que persiga objetivos
afines como son la reducción de desperdicios y la optimización de operaciones.
Se recomienda a los posibles implementadores que tengan en consideración el impacto del
personal y lo gestionen de manera positiva, comprometiendo a todos los involucrados de manera
transversal, empoderando y potenciando las capacidades de los usuarios directos e involucrándolos
desde el inicio del proyecto.
En consecuencia con los resultados se recomienda ampliar la aplicación a otras líneas de
producción, sobre todo aquellas con actividades manuales y procesos no estandarizados. Más aún
en donde la dependencia de la capacidad de la línea esté sujeta directamente a las actividades del
personal y/o el equipo esté expuesto a constante desgaste.

227
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231
Anexos
Tabla 76
Anexo 1 - Tiempo suplementario por estación de trabajo
TIEMPO SUPLEMENTARIO (%) POR ESTACIÓN DE
CRITERIOS DE EVALUACIÓN TRABAJO
A B C D E
Suplementos Constantes
Suplemento por necesidades personales 5 5 5 5 5
Suplementos básicos por fatiga 4 4 4 4 4
Suplementos Variables
Suplemento por trabajar de pie 2 2 0 2 2
Suplemento postura anormal
Ligeramente incómoda 0 0 0 0 0
Incómoda inclinado 0 2 0 2 0
Levantamiento de pesos y uso de fuerza 0 0 0 0 0
Intensidad de la luz: Por encima de lo
0 0 0 0 0
recomendado
Calidad del aire: Buena ventilación 0 0 0 0 0
Tensión visual: Trabajos de cierta precisión 0 0 0 0 0
Tensión auditiva: Sonido continuo 0 0 0 0 0
Tensión mental: Proceso básico 0 0 0 0 0
Monotonía mental: Trabajo monótono 0 0 0 0 0
Monotonía física: Trabajo algo aburrido 0 0 0 0 0
TOTAL 11 13 9 13 11

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Propuesta de mejora del proceso de acondicionado

de sueros estériles para el incremento de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Valdiviezo Samaniego , José Oliver

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657664

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora del proceso de acondicionado de sueros estériles para el

incremento de la eficiencia aplicando Balance de Línea, TPM y SMED en una

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Valdiviezo Samaniego, José Oliver (0000-0003-1687-9075)

Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)

Lima, 21 de julio de 2021

A mi madre, por todo su amor y apoyo incondicional a lo largo de mi vida.

A Emma y Mariana, por guiarme siempre.

y dirigir este trabajo hasta lograr su culminación.

El presente proyecto tiene como objetivo incrementar la eficiencia de los procesos

productivos en una industria farmaceútica. En específico se enfocará en la solución de los

problemas que aquejan la línea de acondicionado de uno de sus productos estrella.

En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico donde se establecen todas las

definiciones necesarias para comprender el desarrollo del proyecto. En el segundo capítulo se

realiza el diagnóstico de la problemática actual evidenciando las motivos y causas asociadas a

estos. En el tercer capítulo se propone un modelo de solución y se detalla su implementación paso

el impacto económico y finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones.

Palabras clave: Lean Manufacturing, VSM, TPM, SMED.

Proposal to improve the sterile serum conditioning process to increase efficiency by

applying Line Balance, TPM and SMED in a pharmaceutical industry.

The objective of this project is to increase the efficiency of production processes in a

conditioning line of one of its star products.

throughout the four chapters that make up this work.

Keywords: Lean Manufacturing, VSM, TPM, SMED.

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ x

ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................... xiii

1. Capítulo I: Marco Teórico y Estado del Arte................................................................ 18

1.1 Antecedentes ........................................................................................................... 18

1.2 Marco teórico .......................................................................................................... 25

1.2.1 Definición de Lean thinking ............................................................................ 25

1.2.2 Definición de Lean Manufacturing .................................................................. 25

1.2.3 Herramientas de Lean Manufacturing ............................................................. 26

1.2.4 Value Stream Map (VSM) ............................................................................... 28

1.2.5 Takt Time ......................................................................................................... 30

1.2.6 Total Productive Maintenance (TPM) ............................................................. 30

1.2.7 Overall Equipmente Efficiency (OEE) ............................................................ 32

1.2.6 Operator balance chart (OBC) ......................................................................... 34

1.2.7 Estandarización del trabajo .............................................................................. 35

1.2.8 Single minute Exchange of dies (SMED) ........................................................ 36

1.2.9 Actividades Internas y Externas....................................................................... 37

1.2.9.1.Mean Time to Repair (MTTR) ..................................................................... 37

1.2.9.2 Mean Time to Failrure (MTTF) .................................................................... 38

1.3 Estado del Arte ........................................................................................................ 38

1.3.1 Casos de éxito ...................................................................................................... 39

1.3.1.1. Caso de éxito 1: Implementación de prácticas de Lean Manufacturing en la industria

1.3.1.3 Caso de éxito 3: Enfoque Lean para mejorar la productividad de fabricación: un

1.3.1.5 Caso de éxito 5: Implementación de una rutina de trabajo estándar utilizando

1.3.2 Análisis de estudios previos ................................................................................. 71