Propuesta de mejora de la productividad mediante la

aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta en el

área de producción de una fábrica de calzados para damas

Authors Yacarini Vadillo, Cesar Javier; Tamashiro, Eduardo

Citation [1] C. J. Yacarini Vadillo, “Propuesta de mejora de la productividad

mediante la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta
en el área de producción de una fábrica de calzados para damas,”
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2017.

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de la productividad mediante la aplicación de

la metodología de Manufactura Esbelta en el área de producción
de una fábrica de calzados para damas

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de:
BACHILLER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

AUTORES
TAMASHIRO TAMASHIRO, EDUARDO (0000-0002-1877-0949)
YACARINI VADILLO, CÉSAR JAVIER (0000-0003-0398-284X)

ASESORES:
Ing. Maceda Cerdán, Carlos Marcelo
Ing. Avalos Ortecho, Edilberto Miguel
Ing. Viacava Campos, Gino Evangelista

08 de setiembre de 2017
Lima, Perú
 RESUMEN

En el presente trabajo, se analizarán los principales beneficios de la aplicación de la

metodología de Manufactura Esbelta en el área de producción de la empresa Jah’s

Company S.A.C. Beneficios que también podrán ser alcanzados por las empresas PYME

de la industria del calzado en general. La Manufactura Esbelta es mayormente conocida

como Lean Manufacturing por su nombre en inglés. Cabe resaltar que la empresa Jah’s

Company S.A.C. se dedica a la elaboración de calzado para damas con centro de

operaciones en la ciudad de Lima-Perú. En este proyecto se parte de la hipótesis de que

los principales beneficios de la aplicación de la metodología en la empresa serán el

aumento de la productividad y la disminución de las paradas en la producción. Con

respecto a la estructura del trabajo, este se divide en tres capítulos; en el primero, se

definen conceptos necesarios para la comprensión del proyecto, en el segundo, se tratará

de demostrar la hipótesis anteriormente mencionada y en el tercer capítulo se evaluarán

propuestas de solución al problema existente. En la parte final, se proporciona una

conclusión a partir de todos los argumentos presentados en el proyecto de investigación.

Esta conclusión demuestra que el aumento de la productividad y la disminución de las

paradas en producción son los principales beneficios en la aplicación de la metodología.

1
 ÍNDICE

RESUMEN ..........................................................................................................................................1
ANEXOS ............................................................................................................................................10
FIGURAS ..........................................................................................................................................11
GRÁFICOS .......................................................................................................................................13
TABLAS ............................................................................................................................................14
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................17
CAPÍTULO 1 ....................................................................................................................................18
1. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................18
1.1 Situación económica del Perú ..............................................................................................18
1.1.1 Crecimiento económico del Perú: ..................................................................................18
1.1.2 Comportamiento de la inflación en el Perú ....................................................................24
1.1.3 Comportamiento del tipo de cambio del dólar americano .............................................26
1.1.4 Los sectores con mayor contribución al crecimiento económico PBI ...........................28
1.2 La industria del calzado .......................................................................................................29
1.2.1 Tecnología del calzado en el mundo ..............................................................................29
1.2.2 La industria manufacturera en el Perú............................................................................32
1.2.3 Aumento de la productividad y disminución de tiempos de producción con la
implementación de una cadena de montaje vía transportadora automática. ...................................35
1.3 Normativa legal.....................................................................................................................36
1.3.1 La normativa legal relacionada a las empresas ..............................................................36
1.3.2 Nuevo Régimen Mype Tributario (RMT) ......................................................................37
1.3.3 Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS) ...............................................................37
1.3.4 Régimen Especial de Renta (RER) ................................................................................38
1.3.5 Régimen General de Renta (RGR) .................................................................................38
1.3.6 Régimen Mype Tributario (RMT) .................................................................................39
1.3.7 La normativa relacionada al producto ............................................................................40
1.4 Productividad en la industria ..............................................................................................41
1.4.1 Definición de productividad...........................................................................................42
1.4.2 Indicadores de productividad .........................................................................................43
1.5 Técnicas Lean Manufacturing para la mejora de procesos ..............................................46
1.5.1 Definición de desperdicio o muda..................................................................................46
1.5.2 Tipos de desperdicios o mudas ......................................................................................46
1.5.3 Principios básicos de Lean Manufacturing ....................................................................47
1.5.4 Definición del sistema de gestión de la calidad 5S’s .....................................................48
1.5.5 Just In Time (JIT) ...........................................................................................................49
1.5.6 Kaizen ............................................................................................................................49

2
 1.5.7 Mantenimiento productivo total .....................................................................................50
1.5.8 Etapas para la implementación de TPM en la fábrica Jah’s Company S.A.C................50
1.5.9 Mapeo de la cadena de valor ..........................................................................................52
1.6 Mejora continua ...................................................................................................................53
1.6.1 Definición de mejora continua .......................................................................................53
1.6.2 Ciclo PHVA ...................................................................................................................54
1.6.3 Descripción del ciclo PHVA ..........................................................................................55
1.7 Conceptos sobre calidad y herramientas de calidad. ........................................................56
1.7.1 Six Sigma .......................................................................................................................56
1.7.2 TOC (Theory of Constraints) .........................................................................................57
1.7.3 Método Delphi ...............................................................................................................58
1.8 Herramientas de calidad ......................................................................................................59
1.8.1 Definición de calidad .....................................................................................................60
1.9 Descripción de las principales herramientas de calidad. ..................................................61
1.9.1 Gráficas de frecuencia (histogramas) .............................................................................62
1.9.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................................63
1.9.3 Diagrama Causa-Efecto .................................................................................................64
1.9.4 Gráficos de control .........................................................................................................65
1.9.5 Estratificación ................................................................................................................67
1.9.6 Diagrama de árbol ..........................................................................................................68
1.10 Gestión de mantenimiento ...................................................................................................71
1.10.1 Definición de mantenimiento .........................................................................................71
1.10.2 Tipos de mantenimiento .................................................................................................72
1.10.3 Mantenimiento preventivo .............................................................................................73
1.11 Casos de éxito de la aplicación de Manufactura Esbelta ..................................................74
1.11.1 Empresa de confecciones ...............................................................................................74
1.11.2 Empresa CDC ................................................................................................................75
1.11.3 Empresa de fabricación de muebles en Indonesia ..........................................................77
1.11.4 Empresa fabricante de televisores LCD .........................................................................78
1.11.5 Caso empresa Blue Star .................................................................................................79
CAPÍTULO 2 ....................................................................................................................................81
2.1 Antecedentes de la industria del calzado en el Perú ..........................................................81
2.2 Empresa de calzado Jah’s Company S.A.C. ......................................................................86
2.3 Reseña histórica de la empresa Jah’s Company S.A.C .....................................................87
2.3.1 Rubro..............................................................................................................................88
2.3.2 Misión de la empresa .....................................................................................................90
2.3.3 Visión de la empresa ......................................................................................................90
2.3.4 Consumo de calzado en Perú: Mujeres vs. Hombres .....................................................91
2.4 Estructura organizacional ...................................................................................................93
2.4.1 Organigrama de la empresa Jah’s Company S.A.C .......................................................94
2.5 Ventas de la empresa en los periodos 2015 y 2016.............................................................94

3
 2.5.1 Gráficos de barras para ventas mensuales años 2015 y 2016.........................................97
2.6 Producción durante los años 2015 y 2016...........................................................................98
2.6.1 Gráficos de barras para producción mensual de los años 2015 y 2016. ....................... 100
2.7 Procesos de la organización ............................................................................................... 101
2.7.1 Mapa de proceso .......................................................................................................... 101
2.7.2 Flujograma ................................................................................................................... 103
2.7.3 SIPOC de los procesos ................................................................................................. 104
2.8 Procesos del área de producción ....................................................................................... 107
2.8.1 Estudio de tiempos método actual................................................................................ 109
2.8.2 Toma y cálculo de tiempo de corte de cuero. ............................................................... 109
2.8.3 Toma y cálculo de tiempo de pre-aparado. .................................................................. 109
2.8.4 Toma y cálculo de tiempo de aparado.......................................................................... 109
2.8.5 Toma y cálculo de tiempos del sellado térmico. .......................................................... 109
2.8.6 Toma de tiempo de sellado. ......................................................................................... 109
2.8.7 Toma y cálculo de tiempos de armado. ........................................................................ 109
2.8.8 Toma de tiempos y cálculos en acabado. ..................................................................... 109
2.9 Diagrama de operación de procesos DOP ........................................................................ 110
2.9.1 Símbolos que se utilizan para un DOP ......................................................................... 110
2.10 Diagrama de actividades de procesos DAP ...................................................................... 112
2.10.1 Simbología utilizada en los curso gramas: ................................................................... 112
2.10.2 Diagrama de actividades de procesos........................................................................... 113
2.10.3 Layout y recorrido ........................................................................................................ 116
2.11 Problema principal: pedidos de clientes no atendidos y análisis de sus causas ............ 117
2.11.1 Impacto económico del problema principal ................................................................. 118
2.11.2 Productos no atendidos durante los años 2015 y 2016................................................. 118
2.11.3 Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C ............................... 121
2.11.4 Identificación de las causas del problema principal ..................................................... 121
2.11.5 Diagrama de árbol de fallas para causas que originan el principal problema .............. 122
2.11.6 Diagrama de Ishikawa para pedidos no atendidos ....................................................... 123
2.11.7 Diagrama resumen de Ishikawa para el problema principal ........................................ 124
2.12 Nivel de exigencia que requiere el mercado en cuanto a la calidad del producto: ....... 125
2.12.1 Norma Técnica Peruana NTP ISO 2859-1 de procedimientos de muestreo para
inspección por atributos. ............................................................................................................... 125
2.13 Problema 1: Pedidos no atendidos por productos defectuosos ....................................... 128
2.13.1 Detalle del problema 1 ................................................................................................. 128
2.13.2 Impacto económico del problema 1 por calzados defectuosos .................................... 129
2.13.3 Análisis de causa raíz del problema 1 .......................................................................... 130
2.14 Cuadro de defectos más comunes en los productos ......................................................... 133
2.14.1 Diagrama de Pareto para el costo de los problemas ..................................................... 134
2.14.2 Diagrama de Ishikawa de principales causas que originan los defectos ...................... 135
2.14.3 Pareto causa del problema de corte .............................................................................. 136

4
 2.14.4 Gráfico de control y evaluación de la capacidad del proceso del margen de toma de
piezas ..................................................................................................................................... 137
2.15 Análisis de Pareto de las causas más comunes de los dos problemas principales. ........ 140
2.15.1 Pareto de los problemas en costura .............................................................................. 140
2.15.2 Gráfico de control y evaluación de la capacidad del proceso de la distanciantre
puntadas ................................................................................................................................... 141
2.16 Problema 2: Retrasos en producción ................................................................................ 145
2.16.1 Detalles del problema 2: Parada de máquinas .............................................................. 145
2.16.2 Impacto económico del problema 2 ............................................................................. 145
2.16.3 Análisis de causa raíz del problema 2 .......................................................................... 146
2.16.4 Diagrama de Ishikawa para las causas de detención de producción por retrasos en
producción .................................................................................................................................... 148
2.16.5 Diagrama de barras de pares de calzados no producidos por avería de máquina ......... 149
2.16.6 Gráfico de Pareto de las causas principales de las paradas de máquina:...................... 151
2.16.7 Detalles del problema 2: Movimientos innecesarios ................................................... 152
2.16.8 Detalles del problema 2: Cuello de botella .................................................................. 153
2.17 Impacto económico ............................................................................................................. 154
2.18 Objetivos del proyecto general y específicos .................................................................... 157
2.18.1 Objetivo general ........................................................................................................... 157
2.18.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 157
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................. 158
3.1 Evaluación de la propuesta de solución ............................................................................ 158
3.1.1 Causas críticas, objetivo, impacto ................................................................................ 158
3.1.2 Alternativa de solución ................................................................................................ 159
3.1.3 Análisis de técnicas de mejoras de procesos ................................................................ 159
3.2 Selección de las tres metodologías más destacada mediante el método de consenso .... 162
3.2.1 La técnica DELPHI: ..................................................................................................... 162
3.2.2 Selección de las tres metodologías más destacada ....................................................... 163
3.2.3 Comparación entre Six Sigma, Lean y TOC ................................................................ 163
3.3 Factores de evaluación ....................................................................................................... 166
3.3.1 Capacidad de cumplimiento de objetivo ...................................................................... 166
3.3.2 Costo/Beneficio............................................................................................................ 166
3.3.3 Tiempo de recuperación de la inversión ...................................................................... 166
3.3.4 Facilidad en el uso de recursos..................................................................................... 166
3.3.5 Facilidad en la aplicación de las herramientas de la metodología................................ 166
3.3.6 Satisfacción del cliente................................................................................................. 167
3.3.7 Velocidad de implementación ...................................................................................... 167
3.3 Peso relativo de cada factor ............................................................................................... 167
3.4 Calificaciones obtenidas por cada metodología ............................................................... 168
3.4.1 Resultados del equipo Delphi....................................................................................... 168
3.4.2 Ranking de factores...................................................................................................... 169
3.5 Diseño de la propuesta ....................................................................................................... 170

5
3.6 Descripción de las herramientas de Manufactura Esbelta ............................................. 170
3.6.1 Área de impacto del Lean sobre el desempeño organizacional.................................... 171
3.6.2 Ranking de importancia de herramientas de Manufactura Esbelta .............................. 175
3.7 Selección de herramientas ................................................................................................. 176
3.8 Tipos de muda directamente asociados al contenido del presente trabajo ................... 177
3.9 Implementación 5S’s .......................................................................................................... 177
3.9.1 Actividades para la implementación de las 5S’s .......................................................... 181
3.10 Aplicación de la metodología de las 5S’s en la empresa Jah’s Company S.A.C. .......... 184
3.10.1 Auditoria estado actual................................................................................................. 184
3.10.2 Etapa de difusión y concientización ............................................................................. 187
3.10.3 Implementación de la primera S- Seiri- Clasificación ................................................. 188
3.10.4 Implementación de la segunda S- Seiton- Orden ......................................................... 191
3.10.5 Implementación de la tercera S- Seiso- Limpieza ........................................................ 192
3.10.6 Implementación de la cuarta S - Seiketsu- Estandarización......................................... 194
3.10.7 Implementación de la quinta S- Shitsuke- Autodisciplina ........................................... 195
3.11 Implementación de Mapeo del Flujo de Valor (VSM) .................................................... 195
3.11.1 Actividades para el Flujo de Mapa de Valor ................................................................ 197
3.12 Desarrollo de la metodología SLP (Systematic Layout Planning) ................................. 199
3.12.1 Producto ....................................................................................................................... 199
3.12.2 Demanda ...................................................................................................................... 200
3.12.3 Gráfico PQ ................................................................................................................... 200
3.12.4 Curva ABC................................................................................................................... 201
3.12.5 Diagrama de recorrido multiproducto .......................................................................... 203
3.12.6 Matricial de distancias ................................................................................................. 204
3.12.7 Tabla relacional de actividades .................................................................................... 206
3.12.8 Diagrama relacional de actividades ............................................................................. 207
3.13 Cálculo de la superficie teórica requerida para el departamento de producción: .......... 208
3.13.1 Layout actual ................................................................................................................ 209
3.13.2 Layout propuesto.......................................................................................................... 210
3.13.3 Resultados del Layout propuesto ................................................................................. 211
3.14 Identificación del cuello de botella y disminución del Tiempo de Ciclo ........................ 212
3.14.1 El TAKT time .............................................................................................................. 212
3.14.2 Actividades de la sección armado ................................................................................ 213
3.15 Resultados de la implementación del Mapa de Flujo de Valor ...................................... 213
3.15.1 Datos del VSM actual y futuro..................................................................................... 213
3.16 Implementación de Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................ 216
3.16.1 Etapas para la aplicación de TPM en la fábrica Jah’s Company.................................. 216
3.16.2 Actividades a realizar para cumplimiento de pilares del TPM..................................... 218
3.17 Aplicación de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Jah’s Company S.A.C. ..... 218
3.18 Descripción de la política actual de mantenimiento ........................................................ 219
3.18.1 Caracterización del mantenimiento .............................................................................. 219

6
 3.18.2 Planeación de mantenimiento ...................................................................................... 219
3.18.3 Apoyo informático ....................................................................................................... 219
3.18.4 Documentación técnica ................................................................................................ 219
3.18.5 Costos de mantenimiento ............................................................................................. 220
3.18.6 Área y personal de mantenimiento ............................................................................... 220
3.18.7 Servicios de mantenimiento por terceros ..................................................................... 220
3.18.8 Diagnóstico de la condición de los equipos ................................................................. 220
3.19 Objetivos generales para mantenimiento ......................................................................... 220
3.19.1 Objetivo principal ........................................................................................................ 220
3.20 Acciones a tomar a corto plazo.......................................................................................... 221
3.21 Inventario y codificación de maquinaria .......................................................................... 221
3.21.1 Esquema de codificación ............................................................................................. 222
3.21.2 Inventario de máquinas ................................................................................................ 222
3.22 Análisis de criticidad:......................................................................................................... 223
3.22.1 Factores ponderados a ser evaluados ........................................................................... 224
3.23 Matriz general de criticidad .............................................................................................. 226
3.23.1 Esquema de análisis de factores ponderados................................................................ 226
3.24 Identificación de equipos críticos ...................................................................................... 227
3.24.1 Troqueladora, armadora, aparadora ............................................................................. 227
3.24.2 Análisis FODA............................................................................................................. 228
3.25 Plan operativo ..................................................................................................................... 228
3.25.1 Cronograma de implementación del sistema de mantenimiento .................................. 230
3.25.2 Flujograma de la elaboración del plan anual de mantenimiento .................................. 231
3.25.3 Flujograma de mantenimiento preventivo.................................................................... 232
3.26 Codificación ........................................................................................................................ 233
3.26.1 Codificación de los equipos ......................................................................................... 233
3.27 Tácticas en la mejora de la operación de mantenimiento ............................................... 234
3.27.1 Implementación del sistema de mantenimiento: .......................................................... 234
3.27.2 Área de mantenimiento: ............................................................................................... 234
3.28 Implementación de Kaizen ................................................................................................ 235
3.28.1 Preparación para la aplicación del método Kaizen ...................................................... 235
3.28.2 Pasos para la aplicación de Kaizen en la fábrica Jah’s Company ................................ 237
3.28.3 Actividades para implementación Kaizen .................................................................... 238
3.28.4 Reducción de costos con la aplicación del sistema de mejora continua Kaizen .......... 239
3.28.5 Ahorro de costos de materia prima, luego de la implementación Lean para productos
defectuosos ................................................................................................................................... 239
3.28.6 Ahorro de costos de mano de obra, luego de la implementación Lean por tiempo
utilizado en productos defectuosos ............................................................................................... 240
3.29 Implementacion de la metodologia Kaizen mediante las buenas practicas PMBOK. . 242
3.29.1 Breve descripción del producto .................................................................................... 242
3.29.2 Alineamiento del proyecto ........................................................................................... 243

7
 3.29.3 Objetivos del proyecto ................................................................................................. 243
3.29.4 Factores críticos de éxito del proyecto ......................................................................... 243
3.29.5 Requerimientos de alto nivel........................................................................................ 244
3.29.6 Extensión y alcance del proyecto ................................................................................. 245
3.29.7 Interesados clave .......................................................................................................... 246
3.29.8 Riesgos ......................................................................................................................... 246
3.29.9 Hitos principales del proyecto ...................................................................................... 247
3.29.10 Resumen del presupuesto del proyecto .................................................................... 247
3.29.11 Gerente de proyecto asignado al proyecto ............................................................... 248
3.29.12 Autoridad asignada .................................................................................................. 248
3.30 Identificación y secuenciamiento de actividades.............................................................. 249
3.31 Hitos de proyecto ................................................................................................................ 256
3.32 Estimación de recursos ...................................................................................................... 256
3.32.1 Cronograma de ejecución............................................................................................. 257
3.33 Diagrama de Gantt ............................................................................................................. 270
3.34 Indicadores a utilizar ......................................................................................................... 274
3.34.1 Indicador del proceso de corte ..................................................................................... 274
3.34.2 Indicador del proceso de aparado ................................................................................. 275
3.34.3 Indicador del proceso de armado ................................................................................. 276
3.34.4 Indicador de resultado de producción .......................................................................... 277
3.34.5 Indicador de mantenimiento - disponibilidad............................................................... 278
3.34.6 Indicador de mantenimiento: Tiempo promedio entre fallas ....................................... 279
3.34.7 Indicador de mantenimiento: Tiempo promedio para reparar ...................................... 280
3.37 Desarrollo de la evaluación económica - financiera del proyecto .................................. 281
3.38 Evaluación financiera - modelado en el software @Risk simulation ............................. 281
3.38.1 Análisis de costos ......................................................................................................... 281
3.38.2 Costo total del proyecto ............................................................................................... 282
3.38.3 Resumen del costo del proyecto. .................................................................................. 282
3.39 Reducción de costos con la aplicación del sistema de mejora continua Kaizen ............ 282
3.40 Análisis de beneficios.......................................................................................................... 284
3.40.1 Comparativo demanda total y capacidad de atención de demanda actual.................... 285
3.40.2 Incremento porcentual de las ventas luego de la implementación de la metodología
Lean en Jah’s Company S.A.C. .................................................................................................... 287
3.41 Cálculo del costo de oportunidad - COK.......................................................................... 287
3.42 Tasa de descuento ............................................................................................................... 288
3.43 Cálculo del tiempo de retorno de la inversión inicial- Payback (meses) ........................ 288
3.44 Evaluación financiera......................................................................................................... 289
3.45 Simulación y resultados @Risk para Valor Actual Neto (VAN) .................................... 290
3.45.1 Simulación y resultados @Risk para Tasa Interna de Retorno (TIR) .......................... 292
3.45.2 Conclusiones de la simulación financiera .................................................................... 294
3.46 Principales mejoras derivadas del análisis con software @Risk Simulation ................ 295

8
 3.46.1 Incremento del número de ventas ................................................................................ 295
3.46.2 Incremento número de pares de calzados..................................................................... 295
3.46.3 Disminución de pérdidas anuales de utilidades por pedidos no atendidos. .................. 296
3.46.4 El incremento de la eficiencia ...................................................................................... 296
CAPÍTULO 4 .................................................................................................................................. 297
4.1 Software Promodel ............................................................................................................. 298
4.1.1 Objetivo de la realización de la simulación con el software Promodel ........................ 298
4.1.2 Restricciones ................................................................................................................ 298
4.2 Metodología......................................................................................................................... 299
4.2.1 Definición del sistema .................................................................................................. 299
4.2.2 Definición de las variables ........................................................................................... 299
4.2.3 Recolección de datos .................................................................................................... 299
4.2.4 Distribución de tiempos de cada sección ..................................................................... 300
4.3 Entorno gráfico del modelo actual .................................................................................... 302
4.4 Entorno gráfico del modelo propuesto ............................................................................. 303
4.5 Definición de elementos para simulación ......................................................................... 304
4.5.1 Locaciones: .................................................................................................................. 304
4.5.2 Entidades:..................................................................................................................... 304
4.5.3 Arribo de modelo actual:.............................................................................................. 305
4.5.4 Variables: ..................................................................................................................... 305
4.5.5 Procesos: ...................................................................................................................... 306
4.6 Resultado de simulación .................................................................................................... 307
4.7 Cálculo del número de réplicas del modelo actual .......................................................... 311
4.8 Comparación de escenarios ............................................................................................... 314
4.8.1 Productos terminados ................................................................................................... 314
4.8.2 Productos defectuosos .................................................................................................. 316
4.9 Conclusión de la comparación de escenarios ................................................................... 318
CAPÍTULO 5 .................................................................................................................................. 320
5.1 Conclusiones ....................................................................................................................... 320
5.2 Recomendaciones................................................................................................................ 322
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 323
ANEXOS .......................................................................................................................................... 335
GLOSARIO ..................................................................................................................................... 375
SIGLARIO ...................................................................................................................................... 377

9
 ANEXOS

Anexo N° 1: Técnicas de Investigación Sistemática – TIS. Entrevista con los gerentes .......................... 335
Anexo N° 2: Producción de pares de calzado del año 2015. .................................................................... 339
Anexo N° 3: Distribución de frecuencias de los costos que demanda cada defecto. ................................ 340
Anexo N° 4: Troqueladora ....................................................................................................................... 341
Anexo N° 5: Desbastadora ....................................................................................................................... 342
Anexo N° 6: Dobladora ............................................................................................................................ 343
Anexo N° 7: Sorbetera ............................................................................................................................. 344
Anexo N° 8: Aparadora ............................................................................................................................ 345
Anexo N° 9: Formato hoja de vida aparadora .......................................................................................... 346
Anexo N° 10: Formato hoja de vida sorbetera ......................................................................................... 347
Anexo N° 11: Formato hoja de vida desbastadora ................................................................................... 348
Anexo N° 12: Formato hoja de vida dobladora ........................................................................................ 349
Anexo N° 13: Formato hoja de vida troqueladora .................................................................................... 350
Anexo N° 14: Formato de mantenimiento e inspección-troqueladora ...................................................... 351
Anexo N° 15: Formato de mantenimiento e inspección-armadora ........................................................... 352
Anexo N° 16: Formato de mantenimiento e inspección-aparadora .......................................................... 352
Anexo N° 17: Solicitud de mantenimiento preventivo ............................................................................. 354
Anexo N° 18: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-troqueladora ...................................... 354
Anexo N° 19: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-aparadoras ......................................... 355
Anexo N° 20: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-armadora ........................................... 355
Anexo N° 21: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de corte. ............................ 356
Anexo N° 22: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de aparado. ........................ 356
Anexo N° 23: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de armado. ........................ 356
Anexo N° 24: Porcentajes del nivel de referencia del indicador de productos defectuosos. .................... 356
Anexo N° 25: Porcentajes del nivel de referencia del indicador de disponibilidad de máquinas. ............ 356
Anexo N° 26: Minutos del nivel de referencia del indicador TPEF. ........................................................ 357
Anexo N° 27: Minutos del nivel de referencia del indicador TPPR. ........................................................ 357
Anexo N° 28: Auditoria 5 S's, estado inicial ............................................................................................ 358
Anexo N° 29: Cuadro de tiempos para el proceso corte. .......................................................................... 362
Anexo N° 30: Actividades, clasificación y tolerancia de la actividad de corte de cuero. ......................... 363
Anexo N° 31: Actividades, clasificación y tolerancia de la actividad de pre-aparado. ............................ 363
Anexo N° 32: Cuadro de tiempos para el proceso pre-aparado. ............................................................... 364
Anexo N° 33: Cuadro de tiempos para el proceso aparado. ..................................................................... 365
Anexo N° 34: Actividades, calificacion y tolerancia para el aparado. .................................................... 366
Anexo N° 35: Actividades, calificacion y tolerancia para el sellado térmico. .......................................... 366
Anexo N° 36: Cuadro de tiempos para el proceso de sellado térmico. ..................................................... 367
Anexo N° 37: Cuadro de tiempos para el proceso sellado. ...................................................................... 368
Anexo N° 38: Actividades, calificacion y tolerancia para sellado............................................................ 369
Anexo N° 39: Actividades, calificacion y tolerancia para armado de calzados........................................ 369
Anexo N° 40: Cuadro de tiempos para el proceso armado. ...................................................................... 370
Anexo N° 41: Cuadro de tiempos para el proceso de acabado. ................................................................ 371
Anexo N° 42: Costo mano de obra por minuto. ....................................................................................... 372
Anexo N° 43: Costos de materia prima por par. ....................................................................................... 372
Anexo N° 44: Minutos totales de paradas de máquinas. .......................................................................... 373
Anexo N° 45: Fórmula para cálculo del WACC ...................................................................................... 374
Anexo N° 46: Fórmula para el cálculo del número de réplicas ................................................................ 374

10
 FIGURAS

Figura N° 1: Reducción del Índice de pobreza logrando metas de crecimiento del PBI ............................ 22
Figura N° 2: Programa económico 2016-2021 ........................................................................................... 23
Figura N° 3: Indicaciones para el etiquetado obligatorio para calzados. .................................................... 41
Figura N° 4: Desperdicio o mudas en un proceso productivo. ................................................................... 47
Figura N° 5: Evolución del concepto de la calidad. ................................................................................... 61
Figura N° 6 : Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 63
Figura N° 7 : Diagrama Causa – Efecto. .................................................................................................... 65
Figura N° 8 : Gráfico de control X y R ...................................................................................................... 66
Figura N° 9: Edad promedio del sector producción. .................................................................................. 68
Figura N° 10 : Diagrama de árbol .............................................................................................................. 70
Figura N° 11: Cuadro de la década del 90 que señala los niveles de caída del valor de los aranceles. ...... 82
Figura N° 12: Máquina de corte patentada en INDECOPI y puesta al alcance de fabricantes de
calzados. ..................................................................................................................................................... 85
Figura N° 13: Consumo de calzado en Perú: Mujeres vs. Hombres. .......................................................... 92
Figura N° 14: Organigrama de la empresa Jah’s Company S.A.C. ............................................................ 94
Figura N° 15: Mapa de procesos de la empresa Jah’s Company S.A.C. .................................................. 102
Figura N° 16: Procesos del sistema de producción de calzados de la empresa Jah’s Company S.A.C. ... 107
Figura N° 17: Símbolos para elaborar DOP ............................................................................................. 110
Figura N° 18: Símbolos de La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos – ASME, utilizada en los
cursogramas. ............................................................................................................................................. 112
Figura N° 19: Diagrama de Ishikawa para determinar las posibles causas que origina el alto índice de
pedidos no atendidos en la fábrica Jah’s................................................................................................... 123
Figura N° 20: Cuadro resumen Ishikawa Causa – Efecto de pedidos no atendidos de la empresa Jah's
Company S.A.C. ....................................................................................................................................... 124
Figura N° 21: Diagrama de Ishikawa para el alto índice de productos defectuosos en el área de
producción de la fábrica Jah’s Company S.A.C. ...................................................................................... 135
Figura N° 22: Diagrama de Ishikawa para la alta incidencia en retrasos de producción .......................... 148
Figura N° 23: Diagrama FTA de pedidos no atendidos por productos defectuosos. ................................ 154
Figura N° 24: Diagrama FTA de pedidos no atendidos por parada de máquinas ..................................... 156
Figura N° 25: Área de corte, antes y después de la implementación ........................................................ 190
Figura N° 26: Área de almacén de plantas, antes y después, orden y limpieza ........................................ 191
Figura N° 27: Jornada de aseo en planta, antes y después ........................................................................ 194
Figura N° 28: Curva ABC ........................................................................................................................ 202
Figura N° 29: Diagrama de recorrido multiproducto ............................................................................... 203
Figura N° 30: Diagrama relacional de actividades ................................................................................... 207
Figura N° 31: Recorrido de planta actual ................................................................................................. 209
Figura N° 32: Recorrido de planta propuesto ........................................................................................... 210
Figura N° 33: Mapa de Flujo de Valor Actual ......................................................................................... 214
Figura N° 34: Mapa de Flujo de Valor Futuro ......................................................................................... 215
Figura N° 35: Promodel - Layout actual .................................................................................................. 302
Figura N° 36: Promodel - Layout propuesto ............................................................................................ 303
Figura N° 37: Locaciones ......................................................................................................................... 304
Figura N° 38: Entidades ........................................................................................................................... 304
Figura N° 39: Arribo de modelo actual .................................................................................................... 305
Figura N° 40: Variables Promodel ........................................................................................................... 305
Figura N° 41: Promodel - Procesos .......................................................................................................... 306
Figura N° 42: Resultado resumen de simulación de modelo actual en software Promodel...................... 307
Figura N° 43: Resultado resumen de simulación de modelo actual en software Promodel...................... 307
Figura N° 44: Resultado de cantidad promedio de pares elaborados de simulación del modelo actual en
software Promodel .................................................................................................................................... 308

11
Figura N° 45: Resultado de cantidad promedio de pares de calzados defectuosos de la simulación del
modelo actual en software Promodel ........................................................................................................ 308
Figura N° 46: Resultado resumen de simulación del modelo propuesto en software Promodel .............. 309
Figura N° 47: Resultado resumen de simulación del modelo propuesto en software Promodel .............. 309
Figura N° 48: Resultado de calzados promedio elaborados del modelo propuesto en la simulación del
software Promodel .................................................................................................................................... 310
Figura N° 49: Resultado de promedio de pares de calzados defectuosos del modelo propuesto en la
simulación del software Promodel ........................................................................................................... 310

12
 GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Comportamiento de la inflación de los años 2010 a 2015 ---------------------------------------- 24

Gráfico N° 2: Proyección de la inflación BCRP (2010-2018) ---------------------------------------------------- 25
Gráfico N° 3: Deuda externa privada 2015 (porcentaje del PBI) ------------------------------------------------- 27
Gráfico N° 4: Variación porcentual anual del PBI 2008-2017 (Porcentaje del PBI) -------------------------- 27
Gráfico N° 5: Aporte al PBI por sectores ----------------------------------------------------------------------------- 28
Gráfico N° 6: Exportaciones de calzados en el mundo, año 2016 (en millones de pares) -------------------- 32
Gráfico N° 7: Proyecciones económicas para el 2016 y 2017 ----------------------------------------------------- 34
Gráfico N° 8: Histograma ----------------------------------------------------------------------------------------------- 62
Gráfico N° 9: Población en el Perú por segmento de edad -------------------------------------------------------- 90
Gráfico N° 10: Ventas año 2015 - Soles. ----------------------------------------------------------------------------- 97
Gráfico N° 11: Ventas año 2016 - Soles. ----------------------------------------------------------------------------- 97
Gráfico N° 12: Producción de pares de calzados año 2015 de la fábrica Jah’s Company S.A.C. --------- 100
Gráfico N° 13: Producción de pares de calzados año 2016 de la fábrica Jah’s Company S.A.C. --------- 100
Gráfico N° 14: Flujograma de procesos Jah’s Company S.A.C. ------------------------------------------------ 103
Gráfico N° 15: Cantidad de pares de zapatos no atendidos año 2015 de la fábrica Jah’s
Company S.A.C --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 118
Gráfico N° 16: Cantidad de pares de zapatos no atendidos año 2016, fábrica Jah’s Company S.A.C --- 119
Gráfico N° 17: Cantidad de pares de calzados defectuosos año 2015 de la empresa Jah’s
Company S.A.C. -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 128
Gráfico N° 18: Cantidad de pares de calzados defectuosos año 2016 de la empresa Jah’s
Company S.A.C. -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 128
Gráfico N° 19: Diagrama de Pareto para para productos defectuosos en la empresa Jah's
Company S.A.C. ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 132
Gráfico N° 20: Diagrama de Pareto para el costo de los problemas de calzados en la empresa. ---------- 134
Gráfico N° 21: Diagrama Pareto de los problemas en corte ----------------------------------------------------- 136
Gráfico N° 22: Carta X de margen de toma de piezas en corte. ------------------------------------------------ 138
Gráfico N° 23: Carta R de margen de toma de piezas. ----------------------------------------------------------- 139
Gráfico N° 24: Diagrama de Pareto de los problemas en costura. ---------------------------------------------- 141
Gráfico N° 25: Gráfico carta X para distancia entre puntadas. -------------------------------------------------- 143
Gráfico N° 26: Gráfico carta R para distancia entre puntadas. -------------------------------------------------- 144
Gráfico N° 27: Diagrama de barras, minutos parados por causa de avería de máquina en la empresa
Jah's Company S.A.C. en el 2015 ------------------------------------------------------------------------------------ 149
Gráfico N° 28: Diagrama de barras de minutos parados por causa de avería de máquina en la empresa
Jah's Company S.A.C. en el 2016 ------------------------------------------------------------------------------------ 149
Gráfico N° 29: Diagrama de barras de pares de calzados no atendidos por parada de máquina
cumplimiento de estándar en la empresa Jah's Company S.A.C año 2015 ------------------------------------ 150
Gráfico N° 30: Diagrama de barras de pares de calzados no atendidos por parada de máquina en la
empresa Jah's Company S.A.C año 2016 --------------------------------------------------------------------------- 150
Gráfico N° 31: Diagrama de Pareto para para las causas de parada de máquina en la empresa Jah’s
Company S.A.C. -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 151
Gráfico N° 32: Gráfica Radar para visualizar el estado actual 5S’s en el área de producción.
Gráfico N° 33: Gráfico Termómetro para mostrar el ------------------------------------------------------------- 185
Gráfico N° 34: Diferencia de demanda y demanda atendida actualmente. ------------------------------------ 285

13
 TABLAS

Tabla N° 1: Reporte del PBI del BCRP (2014-2016) ................................................................................. 20

Tabla N° 2: Indicadores de elasticidad pobreza/producto y empleo/producto 2016 .................................. 21
Tabla N° 3: Valor de la Unidad Impositiva Tributaria UIT (2017). ........................................................... 37
Tabla N° 4: Libros y otros que la empresa debe llevar de acuerdo al régimen tributario. .......................... 40
Tabla N° 5 : Indicadores de productividad (1) ........................................................................................... 44
Tabla N° 6: Indicadores de productividad (2) ............................................................................................ 45
Tabla N° 7: Etapa de preparación para la implementación de TPM ........................................................... 50
Tabla N° 8: Etapa de implementación preliminar ...................................................................................... 51
Tabla N° 9: Etapa de implementación ........................................................................................................ 51
Tabla N° 10: Etapa de implementación ...................................................................................................... 52
Tabla N° 11: Etapa de estabilización .......................................................................................................... 52
Tabla N° 12: Porcentaje de conformidad del Six Sigma ............................................................................ 57
Tabla N° 13: Pasos de enfoque del TOC .................................................................................................... 58
Tabla N° 14: Población en el Perú año 2016 .............................................................................................. 89
Tabla N° 15: Ventas Jah’s Company S.A.C. 2015 (soles). ........................................................................ 95
Tabla N° 16: Ventas Jah’s Company S.A.C. 2016 (soles). ........................................................................ 96
Tabla N° 17: Producción de pares de calzado del año 2015 ....................................................................... 98
Tabla N° 18: Producción de pares de calzado del año 2016. ...................................................................... 99
Tabla N° 19: Registro de pedidos no atendidos en el año 2015. .............................................................. 120
Tabla N° 20: Registro de pedidos no atendidos en el año 2016. .............................................................. 120
Tabla N° 21: Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C. año 2015 ..................... 121
Tabla N° 22: Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C. año 2016. .................... 121
Tabla N° 23: Tabla de nivel general y especial de inspección para tamaño de lote. ................................ 126
Tabla N° 24: Productos defectuosos permisibles para cada tamaño de muestra. ..................................... 127
Tabla N° 25: Cantidad de calzados defectuosos y monto de costos en soles año 2015. ........................... 129
Tabla N° 26: Cantidad de calzados defectuosos y monto de costos en soles año 2016. ........................... 130
Tabla N° 27: Cuadro de frecuencias más comunes en los calzados Jah’s. ............................................... 133
Tabla N° 28: Distribución de frecuencias de los costos que demanda cada defecto. ............................... 133
Tabla N° 29: Distribución de frecuencias de los problemas en corte. ...................................................... 136
Tabla N° 30: Tabla de margen de toma de piezas en corte. ...................................................................... 137
Tabla N° 31: Tabla de resultados de capacidad de proceso. ..................................................................... 139
Tabla N° 32: Distribución de frecuencias de los problemas en costura.................................................... 140
Tabla N° 33: Tabla de distancias entre puntadas. ..................................................................................... 142
Tabla N° 34: Tabla de resultados de capacidad de proceso. ..................................................................... 144
Tabla N° 35: Minutos parados de máquinas y pares no producidos por avería de máquina año 2015 ..... 145
Tabla N° 36: Minutos parados de máquinas y pares no producidos por avería de máquina año 2016. .... 146
Tabla N° 37: Causas de parada de máquina. ............................................................................................ 151
Tabla N° 38: Distancia en metros entre secciones .................................................................................... 153
Tabla N° 39: Datos para el cálculo del TAKT TIME. .............................................................................. 153
Tabla N° 40: Tiempos de ciclo de cada proceso....................................................................................... 153
Tabla N° 41: Beneficios con cumplimiento de estándar año 2015. .......................................................... 154
Tabla N° 42: Beneficios con cumplimiento de estándar año 2016. .......................................................... 154
Tabla N° 43: Causas críticas, objetivo, impacto ....................................................................................... 159
Tabla N° 44: Análisis de técnicas de mejoras de procesos ....................................................................... 160
Tabla N° 45: Comparación entre Six Sigma, Lean y TOC ....................................................................... 163
Tabla N° 46: Tabla de peso relativo entre factores ................................................................................... 167
Tabla N° 47: Calificación de grupo Delphi .............................................................................................. 168

14
Tabla N° 48: Tabla de calificación de las metodologías en relación a los factores .................................. 169
Tabla N° 49: Tabla de ranking de factores ............................................................................................... 169
Tabla N° 50: Herramientas esenciales de Manufactura Esbelta ............................................................... 170
Tabla N° 51: Resumen de la investigación en el área de impacto del Lean sobre el desempeño
organizacional .......................................................................................................................................... 171
Tabla N° 52: Ranking de importancia de herramientas de Manufactura Esbelta de acuerdo al análisis de
147 sistemas de producción croatas.......................................................................................................... 175
Tabla N° 53: Cuadro comparativo de Herramientas de Manufactura Esbelta entre sistemas productivos
croatas y a nivel mundial .......................................................................................................................... 175
Tabla N° 54: Selección de herramientas ................................................................................................... 176
Tabla N° 55: Pasos para la implementación de las 5S’s en la fábrica Jah’s Company S.A.C. ................. 178
Tabla N° 56: Actividades para la implementación de las 5S’s ................................................................. 181
Tabla N° 57: Resultado auditoria estado actual ........................................................................................ 184
Tabla N° 58: Valores de evaluación para el desarrollo de la aplicación 5S’s........................................... 184
Tabla N° 59: Pasos para la utilización del Mapa de Flujo de Valor en la fábrica Jah’s Company ........... 196
Tabla N° 60: Actividades para el Flujo de Mapa de Valor en la fábrica Jah’s Company......................... 197
Tabla N° 61: Formato de Mapa de Flujo de Valor Jah’s Company .......................................................... 198
Tabla N° 62: Tipos de calzado que se producen en Jah’s Company S.A.C. ............................................. 199
Tabla N° 63: Demanda de productos por docenas al año ......................................................................... 200
Tabla N° 64: Producto por demanda y venta anual .................................................................................. 200
Tabla N° 65: Gráfico P-Q ......................................................................................................................... 201
Tabla N° 66: Productos ordenados por venta anual .................................................................................. 201
Tabla N° 67: Distancia en metros entre las secciones del área de producción ......................................... 204
Tabla N° 68: Pesos y secuencia de procesamiento por producto .............................................................. 204
Tabla N° 69: Matriz de cantidad (kg) ....................................................................................................... 205
Tabla N° 70: Matriz de distancia (m) ....................................................................................................... 205
Tabla N° 71: Matriz de esfuerzos (m) ...................................................................................................... 205
Tabla N° 72: Tabla numerada de razones entre actividades ..................................................................... 206
Tabla N° 73: Diagrama de relación de actividades .................................................................................. 206
Tabla N° 74: Cálculo de la superficie teórica requerida en el área de producción ................................... 208
Tabla N° 75: Matriz de cantidad (kg) ....................................................................................................... 211
Tabla N° 76: Distancia para Layout propuesto entre secciones ............................................................... 211
Tabla N° 77: Matriz de distancia para Layout propuesto (m) .................................................................. 211
Tabla N° 78: Matriz de esfuerzos para Layout propuesto ........................................................................ 211
Tabla N° 79: Datos y cálculo del TAKT Time ......................................................................................... 212
Tabla N° 80: Tiempos de ciclo por sección .............................................................................................. 212
Tabla N° 81: Datos de las actividades de la sección de armado y cálculo de operadores necesarios ....... 213
Tabla N° 82: Tiempos de ciclo en la sección armado con 11 operarios ................................................... 213
Tabla N° 83: Etapas para la implementación de TPM.............................................................................. 216
Tabla N° 84: Actividades a realizar para cumplimiento de pilares del TPM ........................................... 218
Tabla N° 85: Inventario de Máquinas....................................................................................................... 222
Tabla N° 86: Criticidad de máquinas ....................................................................................................... 223
Tabla N° 87: Criticidad total .................................................................................................................... 225
Tabla N° 88: Análisis de factores ponderados .......................................................................................... 226
Tabla N° 89: Identificación de equipos críticos ....................................................................................... 227
Tabla N° 90: Análisis FODA ................................................................................................................... 228
Tabla N° 91: Cronogramas de implementación del sistema de mantenimiento. ...................................... 230
Tabla N° 92: Flujograma del plan de mantenimiento anual ..................................................................... 231
Tabla N° 93: Flujograma de mantenimiento preventivo .......................................................................... 232
Tabla N° 94: Codificación de equipos ...................................................................................................... 233
Tabla N° 95: Preparación para la aplicación del método Kaizen ............................................................. 236
Tabla N° 96: Pasos para la aplicación de Kaizen en la fábrica Jah’s Company ....................................... 237
Tabla N° 97: Actividades para la implementación Kaizen ....................................................................... 238
Tabla N° 98: Ahorro de materia prima luego de la implementación Lean. .............................................. 239
Tabla N° 99: Ahorro de minutos de paradas de máquinas luego de la implementación Lean. ................. 240
Tabla N° 100: Importe por ahorro de materiales y mano de obra después de implementación Lean. ...... 241

15
Tabla N° 101: Modelo de acta de constitución de proyecto ..................................................................... 242
Tabla N° 102 Resumen de costo del proyecto. ......................................................................................... 282
Tabla N° 103: Ahorro de materia prima luego de la implementación Lean. ............................................ 283
Tabla N° 104: Ahorro en pago de mano de obra luego de implementación Lean .................................... 283
Tabla N° 105: Ahorro total luego de implementación Lean ..................................................................... 283
Tabla N° 106: Importe actual de utilidades no percibidas. ....................................................................... 284
Tabla N° 107: Cuadro comparativo con ganancias luego de implementación Lean. ............................... 286
Tabla N° 108: Incremento porcentual en las ventas. ................................................................................ 287
Tabla N° 109: Cálculo del costo de oportunidad - COK. ......................................................................... 287
Tabla N° 110: Cálculo del Payback .......................................................................................................... 288
Tabla N° 111: Incremento de las ventas. .................................................................................................. 295
Tabla N° 112: Incremento número de pares de calzados con implementación Lean. .............................. 295
Tabla N° 113: Disminución de pérdidas anuales de utilidades por pedidos no atendidos. ....................... 296
Tabla N° 114: Incremento de la eficiencia. .............................................................................................. 296

16
 INTRODUCCIÓN

En el transcurso del presente proyecto se analizarán los principales beneficios de la

aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta en el área de producción de la

empresa Jah’s Company S.A.C. Como ya se mencionó anteriormente la metodología de

Manufactura Esbelta es mejor conocida por su término en inglés como Lean

Manufacturing. Se eligió este tema con el fin de determinar si en la empresa Jah’s

Company S.A.C., empresa que se dedica a la fabricación de calzado para damas, se

pueden obtener beneficios con la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta

en su área de producción. Otras empresas a nivel nacional y mundial han aplicado esta

metodología y han logrado avances significativos dentro de sus organizaciones como se

verá más adelante.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se buscará resolver el siguiente problema:

¿cuáles serán los principales beneficios de la aplicación de la metodología de

Manufactura Esbelta en el área de producción de la empresa Jah’s Company en los

próximos 2 años?

Como respuesta a este problema se propone la hipótesis que sostiene que, los principales

beneficios de la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta en el área de

producción de la empresa Jah’s Company S.A.C en los próximos 2 años serán: en primer

lugar, el incremento de la productividad, debido a que aumentará la cantidad de calzados

producidos sin defectos mediante el uso eficiente de los recursos disponibles; y en

segundo lugar, la disminución de los retrasos de la producción, ya que se disminuirá las

paradas de máquina, se eliminarán los movimientos innecesarios y el cuello de botella.

17
 CAPÍTULO 1

1. MARCO TEÓRICO

1.1 Situación económica del Perú

El presente subcapítulo contiene temas de importancia para el desarrollo empresarial de

toda industria en el Perú, temas tales como el crecimiento económico en los últimos años

y su proyección luego del cambio de gobierno en el año 2016, la inflación actual y sus

proyecciones, el comportamiento del dólar, el gasto fiscal, índices de la informalidad

actual, el desempleo y el nivel de pobreza.

1.1.1 Crecimiento económico del Perú:

El producto bruto interno PBI, es una magnitud macroeconómica que expresa el valor

monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un

periodo de un año.

De acuerdo a la presentación del analista de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) César

Peñaranda, el Perú desde el año 2001 exitosamente ha venido creciendo económicamente

en un promedio del 8.4 % anual hasta el año 2008. Para el año 2009 el Perú mantuvo un

crecimiento bajo de 1% a pesar de la crisis financiera mundial de ese año; para el año

2010 nuevamente subió el índice de crecimiento económico, pero a partir de fines de ese

año, empezó un caída continua hasta el año 2014. A partir del año 2014 a la actualidad el

Perú viene desarrollando un crecimiento de 2.5% a 3.0% anual.

18
Figura Nº 1 : Proyección PBI 2017 (Rango): 2.0 - 2.5%

Perú: Crecimiento Económico (Var%)

12
Ritmo
creciente Ritmo
10 9.13
8.52 8.33 decreciente

8 7.53

6.29 6.33 6.14

6 5.45 5.85
4.96

4 3.70
3.25 3.00 *
4.17

2
2.35
1.10
0.62 Crecim. potencial: 4.5%
0

* Proyectado

Informalidad Económica: 60.9% Pobreza: 22.7%

Informalidad Laboral: 74.5% Inequidad: 0.48%

Sub empleo: 47.3%

Fuente: CCL
Elaboración: CCL

Para el año 2016 luego de la contienda electoral democrática, asume el mando el nuevo

presidente, Linc. Pablo Kiczynski y las proyecciones de crecimiento económico del PBI

según el Banco Central de Reserva del Perú hasta el IV trimestre 2016, quedaron como

se indica en la siguiente Tabla N° 1:

19
Tabla N° 1: Reporte del PBI del BCRP (2014-2016)

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO

(Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo período del año anterior)
Año Base 2007=100

2015/2014 2016/2015
Actividades
I Trim. II III IV Año I Trim. II III IV Año
Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim.
Economía Total (PBI) 2,0 3,2 3,2 4,6 3,3 4,3 3,7 4,5 3,0 3,9
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 1,0 3,8 4,3 2,5 3,0 1,6 1,5 1,9 2,3 1,8
Pesca y acuicultura -10,1 32,6 -25,4 41, 15, 1,8 -56,1 71, 27,4 -10,1
Extracción de petróleo, gas y minerales 4,8 7,6 10,2 9
14, 9
9,5 15,7 23,3 6
16, 10,6 16,3
Manufactura -4,5 0,2 -3,0 9
0,3 -1,7 -2,8 -7,9 3
2,0 2,2 -1,6
Electricidad, gas y agua 4,9 5,4 6,0 7,6 6,0 10,4 7,1 6,5 5,3 7,3
Construcción -6,8 -8,2 -6,5 -2,1 -5,8 2,0 0,8 -3,9 -9,2 -3,1
Comercio 3,7 4,1 4,3 4,0 4,0 2,8 2,3 1,4 0,9 1,8
Transporte, almacenamiento, correo y 2,2 2,8 3,2 2,5 2,7 3,9 3,2 3,4 3,2 3,4
mensajería y restaurantes
Alojamiento 2,9 3,2 3,3 2,6 3,0 2,9 2,6 2,6 2,3 2,6
Telecomunicaciones y otros servicios de 9,9 6,8 9,6 10, 9,3 7,7 10,6 6,9 7,3 8,1
información
Servicios financieros, seguros y pensiones 10,7 9,1 8,5 9
10, 9,7 8,6 6,8 5,1 0,9 5,4
Servicios prestados a empresas 5,0 5,4 4,2 6
3,9 4,6 3,0 2,1 2,2 1,5 2,2
Administración pública y defensa 3,2 3,6 3,6 5,0 3,9 4,7 4,7 4,6 4,2 4,6
Otros servicios 4,5 5,1 4,3 4,4 4,5 4,3 4,2 4,0 3,9 4,1
Total Industrias (VAB) 2,2 3,6 3,3 5,0 3,5 4,6 3,9 4,6 3,0 4,0
DM-Otros Impuestos a los Productos -0,6 -1,0 1,6 1,6 0,4 1,7 2,0 3,3 2,5 2,4

Fuente: INEI en BCRP

Elaboración: INEI en BCRP

El reporte indica que para el cuarto trimestre del año 2016, los sectores que más aportaron

a la expansión del PBI son el sector pesquero y el de minería e hidrocarburos.

Con respecto a este crecimiento económico alcanzado en el Perú, el analista Peñaranda

de la Cámara de Comercio de Lima opina lo siguiente:

“Efectivamente, si bien se puede afirmar que tasas de 2.5 o 3% de aumento del

PBI pueden ser satisfactorias para un país que ya alcanzó el nivel de país
desarrollado, sin embargo, es insuficiente para una economía como la peruana que
aún registra 7 millones de personas en situación de pobreza (22.7% de la
población) y 11.5 millones de empleos informales (74.5% de la PEA) en un
escenario donde se incorporan anualmente aproximadamente 270 mil personas a
la población económicamente activa (PEA), es decir, en búsqueda de trabajo. En
ese contexto, teniendo en cuenta indicadores como elasticidad pobreza/ producto
y empleo/producto, el Perú no puede ni debe crecer anualmente menos del rango
3.5 - 4%.” (CCL 2016:16)

20
Por lo expresado por el analista, se entiende que el Perú posee una economía que puede

mejorar los índices de pobreza, informalidad, deficiencia en bolsa de trabajo, etc., como

sí se logró mejorar entre los años 2001 al 2008. El analista Peñaranda refiere sobre este

tema lo siguiente:

“Es importante recordar que más del 80% de la reducción de la pobreza del nivel
de 55.6% que se registraba el 2005 al actual de 22.7% se logró en gran medida
gracias al alto y sostenido crecimiento económico, pues los programas sociales
explican tan sólo un 15% de esta significativa caída, programas que pueden
incluso ponerse en riesgo con tasas bajas de crecimiento en razón que se vería
afectada la recaudación de impuestos que es la fuente de ingreso para solventarlos.”
(CCL 2016:17)

El objetivo de lograr un crecimiento económico sostenido de 3,5-4,00% en el Perú

ayudará a superar índices de informalidad actual en nuestro país, informalidad laboral y

sub- empleo como se puede apreciar en la siguiente Tabla N° 2:

Tabla N° 2: Indicadores de elasticidad pobreza/producto y empleo/producto 2016

Fuente: CCL
Elaboración: CCL

Solo se logrará superar los indicadores socioeconómicos presentados en la figura, si se

sostiene una tasa alta de crecimiento económico en el futuro, el objetivo es lograr más

21
bienestar para la mayoría de la población peruana en el cual los índices de pobreza puedan

ser exitosamente reducidos, el siguiente cuadro explica lo deseado:

Figura N° 1: Reducción del Índice de pobreza logrando metas de crecimiento del PBI

Fuente: FMI, BCRP, INEI, PNUD en CCL

Elaboración: IEDEP-CCL

La búsqueda de un mejor futuro para el Perú ha motivado en entidades como la Cámara

de Comercio de Lima (CCL), a presentar a través de su Instituto de Economía y

Desarrollo Empresarial (IEDEP) propuestas para retomar el índice de crecimiento

económico del Producto Bruto Interno (PBI), cuyas proyecciones se hacen necesario

hacerlas realidad si se quiere generar mayor bienestar en el Perú. El autor señala al

respecto lo siguiente:

“El Programa Económico 2016-2021 tiene como objetivo prioritario retomar el ritmo
alto de crecimiento del PBI de manera sostenida, elevar nuestro crecimiento potencial,
seguros de que por esta vía se generará empleo adecuado, se elevarán los ingresos y
se continuará con el aumento cada vez más sólido e irreversible de la clase media y la
erradicación de la pobreza extrema y reducción de la pobreza e inequidad, esta última
en especial a través de la equidad en la distribución de oportunidades con base en
salud y educación universal de calidad.” (CCL 2016: 50)

22
Sobre esta propuesta para el crecimiento potencial económico en el Perú se presentó el

siguiente cuadro de estimaciones:

Figura N° 2: Programa económico 2016-2021

Fuente: Libro “Agenda Económica para el Cambio”, César Peñaranda en CCL

Elaboración: César Peñaranda en CCL

De acuerdo al análisis se indica que los motores principales de crecimiento son la

inversión, la productividad y las exportaciones, los cuales están muy vinculados entre sí,

como lo expresa el autor:

“En cada caso están explícitamente precisados las políticas, los temas y las acciones
que corresponde efectuar. Aplicado de manera integral y simultánea, pues están
íntimamente vinculados, permitirá expandir la frontera de producción, es decir,
aumentar la tasa promedio del crecimiento potencial, para más temprano que tarde
propender a integrarnos al grupo de países del primer mundo y garantizar con ello
mayor y mejor bienestar para todos los peruanos. Por cierto esto requerirá convicción
y confianza de que es posible lograrlo, pensar a lo grande, a la par con darle el soporte
político necesario para ejecutarlo de cara al 2021 año en el cual se cumple el
bicentenario de la República.” (CCL 2016: 50)

La participación de la Industria del calzado peruano, no puede estar ajena a estas

tendencias que presenta la coyuntura actual del país en temas de política social y

23
económica, ya que tener información actualizada de resultados de la aplicación en el Perú

de programas como el presentado en este proyecto de investigación, son de suma

importancia como factores externos de la organización, para la toma de decisiones de

futuro para corto, mediano y largo plazo.

1.1.2 Comportamiento de la inflación en el Perú

Uno de los temas más importantes que afecta a inversionistas y a las empresas en general

es el comportamiento de la inflación en el país. A continuación se muestra el

comportamiento de la inflación en los últimos seis años:

Gráfico N° 1: Comportamiento de la inflación de los años 2010 a 2015

Fuente: CCL
Elaboración: CCL

El analista Peñaranda se refiere a este tema de la siguiente manera:

No se puede aspirar a crecer de manera alta y sostenida si no se tiene como
prerrequisito la estabilidad macroeconómica. Sin embargo, la evolución reciente
determina tener presente cuatro aspectos claves para mantenerla. Primero, es
necesario que el Banco Central de Reserva (BCR) persevere en mantener la
inflación dentro del rango meta (1% - 3%), no logrado el 2014 (3.22%) y 2015
(4.40%). Cierto es que la tasa sigue siendo baja, ni de lejos cercana a otros
escenarios del pasado; pero, siempre es bueno recordar que el peor impuesto, el
24
 más regresivo, es el impuesto inflación, que golpea a los que menos tienen, a los
jubilados, a los de ingreso fijo, a más de distorsionar la asignación de recursos,
afectar las inversiones y la actividad productiva en general.” (CCL 2016:23)

La inflación para los empresarios peruanos es un mal recuerdo de la época de los 80 en

la cual, la economía perdió el control de los precios, el encarecimiento de las materias

primas se producía diariamente, la escasez de artículos de primera necesidad, el alto

índice de pobreza extrema y muchas consecuencias negativas para la población y para el

comercio, fueron hechos que acontecieron en aquellos días en el país. Actualmente, el

Banco Central de Reserva (BCR) informó que la inflación para el año 2016 estuvo en

4,25% y su proyección de inflación para fines del 2017 e inicios del 2018 será del 2%.

Gráfico N° 2: Proyección de la inflación BCRP (2010-2018)

Fuente: BCRP
Elaboración: BCRP

25
 1.1.3 Comportamiento del tipo de cambio del dólar americano

Otro tema de interés es la situación del dólar en el mercado interno e internacional, este

comportamiento del tipo de cambio del dólar puede afectar las negociaciones internas

debido a las cotizaciones de materias primas en dólares las cuales pueden variar

negativamente alterando los costos negociados para las compras y ventas de productos.

Tanto igual puede afectar a las importaciones o exportaciones de productos. El analista

de la Cámara de Comercio de Lima Peñaranda comenta este tema de la siguiente manera:

“El cuarto y último tema, vinculado al anterior, se refiere al nivel de la deuda

privada, interna y externa, en dólares, por la tendencia al alza de esta divisa fruto
de la consolidación del crecimiento económico de EE.UU., así como de la subida
de tasa de interés. La magnitud del descalce que puedan tener las empresas y
personas para honrar su deuda es un aspecto crítico, a la par con la situación global
que afecta la capacidad de los mismos de pagar sus préstamos por el menor ritmo
de crecimiento de la economía. La deuda interna privada en dólares (de personas
naturales y jurídicas) está en el entorno del 15% del PBI, mientras la externa (de
empresas) se acerca al 17% del PBI; en concreto, el sector privado está muy
endeudado en la divisa norteamericana, alrededor del 32% del PBI. El incentivo a
reducir los créditos en dólares se torna fundamental, tarea que descansa tanto en
la acción del BCRP como de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.”(CCL
2015: 25)

La estabilidad de la moneda nacional con respecto al dólar es un factor muy importante

para la industria nacional, hace posible negociar precios de venta o compra de productos

o materias primas, guardando estabilidad en los márgenes de utilidad proyectados

anualmente y tener muy mínimas variaciones al respecto. En la economía familiar ayuda

a fomentar planes de ahorro e inversiones a corto, mediano y largo plazo en moneda

nacional.

26
Gráfico N° 3: Deuda externa privada 2015 (porcentaje del PBI)

Fuente: CCL
Elaboración: CCL

Gráfico N° 4: Variación porcentual anual del PBI 2008-2017 (Porcentaje del PBI)

Fuente: BCRP
Elaboración: BCRP

Temas de carácter económico, político y social de un país, son factores externos de una

empresa que por sus variaciones, significan en muchos casos, éxito en los negocios o a

veces pérdidas económicas difícilmente recuperables.

27
 1.1.4 Los sectores con mayor contribución al crecimiento económico PBI

El Perú tiene una proyección favorable de crecimiento económico nacional a pesar, como

se dijo en párrafos anteriores, de que la economía mundial mantiene una desaceleración,

en especial en países desarrollados, como lo explica el análisis presentado por el

Ministerio de Trabajo y promoción de empleo - MINTRA en Perú en el siguiente cuadro

de aporte de los sectores económicos al crecimiento del PBI:

Gráfico N° 5: Aporte al PBI por sectores

Fuente: MEF, BCRP, INEI, en CCL

Elaboración: IEDEP en CCL

Así, las tasas de crecimiento promedio del PBI para el 2014 y 2015 serían de 2,5%, cifra

menor al 5,9% obtenido entre los años 2012 y 2013. Como indica el cuadro el aporte de

la industria manufacturera al PBI en el Perú fue una de las más bajas para el año 2015.

En el siguiente subcapítulo se analizará el sector manufactura dentro de la cual está la

industria del calzado.

28
1.2 La industria del calzado

1.2.1 Tecnología del calzado en el mundo

Hoy en día en un mundo más globalizado, en el que la comunicación, la facilidad del

transporte, el desarrollo de la tecnología y el control de la información han traspasado

fronteras de países de todos los continentes, se puede ver con más frecuencia, marcas de

productos que han ganado mercado en la mayoría de ciudades gracias a sus grandes

promociones publicitarias, ofrecen productos de la industria del calzado con niveles de

desarrollo tecnológico capaces de satisfacer las expectativas de los clientes en temas de

comodidad, calidad y diseños. Este nivel de tecnología está dirigido a brindar productos

que benefician la salud de los consumidores como lo menciona Arango.1 Además, ofrecen

productos para todas las actividades del usuario, deporte, caminata, u otra actividad que

se realice. Los niveles de producción alcanzados en países como China motivan el

comercio masivo en la mayoría de ciudades del mundo, como se puede ver actualmente

en el siguiente comentario:

"La industria china tiene una capacidad masiva de producción e importación y lo

hace a precios muy competitivos. La variable principal es el precio, porque este
país produce para todo el mundo; otro factor es su capacidad de innovación y de
diseños más actualizados." (La Razón 2015: 1)

Los calzados provenientes de China y de otros países asiáticos, presentan una variedad

de diseños como arriba se menciona, pero en muchos casos la calidad y la garantía sobre

el producto no las pueden brindar todas las empresas productoras de esos países. Pero en

otros lugares como en Alemania se puede apreciar que el desarrollo tecnológico ha

1
Cfr. Arango 2015: 312

29
llegado a desarrollar máquinas robotizadas para sus fábricas de calzados, logrando

estandarizar sus productos como se afirma en el siguiente texto:

“(…) el concepto de automatización y racionalización avanza a pasos agigantados

dentro de las principales operaciones que comprende la fabricación de calzados.
Así sea en la fabricación integral del zapato, como en la de sus componentes, la
incursión de robots es cada vez más frecuente. Así mismo Salinas & Angulo
(2001) expresa que una de las empresas a la vanguardia en materia de robótica
aplicada a calzados es la alemana Desma, quien propone novedosos software para
la programación de funciones para robots, que hacen a la efectividad y calidad del
trabajo.” (Arango 2015:312)

Se puede apreciar por lo dicho en la cita, que la industria del calzado ya cuenta con los

mismos avances en robótica para los procesos de confección de calzados, de la misma

forma como presentan otras industrias desde hace varios años atrás. Pero estos avances

tecnológicos en países europeos como Alemania, aun con el desarrollo tecnológico

alcanzado, no llega a los niveles de producción y distribución como el de los países

asiáticos, esto debido en gran medida a la capacidad instalada de la industria en esos

países y porque los costos de producción son mucho menores, como lo dice Forero en el

siguiente texto:

“En el ámbito internacional se tiene que el mercado de calzado está dominado

por China e Italia. En términos generales, la opción de producir calzado al estilo
chino —mucho y muy barato— no es real, primero porque se necesitaría tener una
capacidad instalada similar a la que tiene el país asiático, y segundo porque se
deben rebajar costos como allí se hace, algo con implicaciones muy serias en el
bienestar social; lo que hace de esta una alternativa casi inexistente, y conlleva a
que se contemple la opción de competir a partir de la formación de DI, como hizo
Brasil en el sector calzado, y que a propósito ha tenido muy buenos
resultados.”(Forero 2014:105)

El texto menciona que se ha desarrollado una forma de competir con empresas como las

asiáticas con la formación de DI2, lo cual quiere decir que las fábricas de calzados de una

2
Cfr. Forero 2014: 101

30
ciudad deben organizarse y ubicarse en una zona industrial de calzado donde estén juntos

proveedores, fabricantes, centros de servicio etc. de tal manera que en conjunto hacen una

fuerza comercial productiva y de distribución, con mayores ventajas y resultados que

aquellas fábricas que ubican sus instalaciones en algún distrito aisladas de las demás. La

disparidad de realidades sociales, urbanas, políticas y tecnológicas de un país

latinoamericano hace que las industrias del calzado no tengan la posibilidad de instalar

fábricas del nivel de las que hoy en día existen en Europa y en los países asiáticos. Lo que

crea un ambiente de desventaja en capacidad de producción y de distribución en ciudades

como las de nuestro país, poniendo en serio riesgo de desaparecer a las empresas

nacionales absorbidas por la voracidad incesante de aquellas empresas trasnacionales por

conquistar la preferencia de los consumidores con sus productos provenientes de países

como los del continente asiático.

De acuerdo al informe de APICCAPS – Asociación de Fabricantes de Calzado

Marroquinería y Componentes portugués - mediante publicaciones en World Footwear,

revista especializada en temas de actualidad en la industria del calzado en el mundo, el

año 2015 la producción mundial de calzado llegó a 23.0 mil millones de pares, de los

cuales Asia representa el 87% de la producción mundial3. En este período destaca el hecho

de que la tasa de crecimiento anual de la producción de calzado supera a la de la

población, fenómeno de actualidad por el desarrollo de la industria de calzado asiático.

En la siguiente figura se aprecia la magnitud de las exportaciones del calzado de China la

cual alcanza más de 9 mil millones de pares de zapatos comparado con otros países

productores de calzados.

3
Cfr. APICCAPS 2016: 1

31
Gráfico N° 6: Exportaciones de calzados en el mundo, año 2016 (en millones de pares)

Fuente: World Footwear

Elaboración: World Footwear

1.2.2 La industria manufacturera en el Perú

Se conoce como industria manufacturera a toda industria que transforma materia prima

en productos terminados listos para ser distribuidos a consumidores finales. Se conoce

como industria manufacturera primaria a toda aquella que se dedica a la transformación

de recursos naturales en productos de consumo final o en materia prima utilizable en las

industrias secundarias. Estas industrias primarias son conocidas también como industrias

agropecuarias, pesqueras, ganaderas o mineras. Por otro lado, también existen las

industrias secundarias, que son aquellas industrias que utilizan las materias primas que

son obtenidas de la industria primaria, las procesan y transforman en productos

terminados. En países desarrollados el uso de mano obra en la industria primaria es poca,

en cambio en países subdesarrollados esta industria tiene la participación de mucha mano

32
de obra, con lo cual cobra mucha importancia en el desarrollo económico del país. La

industria manufacturera es una actividad en la cual interviene mucha mano de obra,

maquinaria y herramientas para la producción.

El sector manufactura dentro de la economía peruana está compuesto por los segmentos

de alimentos y bebidas, productos metalmecánicos, producción procesada intermedia,

cueros, calzados, industria farmacéutica, industria química, maquinarias y equipos,

muebles, industria del papel, industrias plásticas, etc.

A pesar de que en marzo del 2015 la producción nacional creció 2.68%, la contribución

en este crecimiento del sector manufactura es una de las más bajas, conjuntamente con el

sector construcción, esta afirmación la presenta el INEI de la siguiente manera:

“El Instituto Nacional de Estadística e Informática informa que, la producción

nacional en marzo de 2015 experimentó un crecimiento de 2,68%, sumando 68
meses de ininterrumpido crecimiento. El resultado logrado es explicado por la
evolución positiva de la mayoría de los sectores, con excepción de manufactura y
construcción. Entre los sectores que contribuyeron con el resultado del mes
destacan la recuperación de los sectores primarios agricultura, pesca y minería e
hidrocarburos; así también, de los no primarios, entre ellos el sector financiero y
seguro, comercio, telecomunicaciones y otros servicios de información, y
servicios prestados a las empresas. El resultado alcanzado por la actividad
económica del país obedece al dinamismo mostrado por la demanda interna y la
recuperación de la demanda externa de algunos minerales como oro y cobre. En
el primer trimestre de 2015 la actividad económica acumuló un crecimiento de
1,73% y durante los últimos 12 meses abril 2014-marzo 2015 alcanzó un
crecimiento 1,61%.” (INEI 2015:1)

Este análisis indica la realidad del sector manufactura al año 2015, para los años 2016 y

2017 el Banco Central de Reserva ha presentado las siguientes importantes proyecciones

para este sector:

33
Gráfico N° 7: Proyecciones económicas para el 2016 y 2017

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Elaborado: BCR

Para que la industria manufacturera pueda superar los índices actuales de contribución al

PBI nacional, debe alcanzar un mayor nivel de productividad y desarrollo empresarial lo

cual le permitirá participar con más competitividad en mercados más amplios y

sostenibles. Esto será posible solo si se invierte en mayor capacidad tecnológica en los

procesos y en el cual participen colaboradores con mayor grado de calificación en sus

especialidades. La capacitación del personal es un tema en el cual el gobierno peruano

debe participar promocionando e invirtiendo en educación tecnológica a través del

ministerio de producción u otro organismo de desarrollo que le permita alcanzar los

niveles tecnológicos de otros países más competitivos. El país vecino que ha

implementado en sus sistemas productivos, una tecnología que le permite desarrollar altos

volúmenes de producción es Brasil. Esta tecnología se describe en el siguiente tema.

34
 1.2.3 Aumento de la productividad y disminución de tiempos de producción con la

implementación de una cadena de montaje vía transportadora automática.

El presente subcapítulo describe la velocidad de armado de calzados en una cadena de

montaje vía transportadora automática basado en ejemplos de su funcionamiento en

fábricas que ya utilizan este sistema.

La velocidad del proceso de armado de calzados se mide por la producción de pares de

calzados en un tiempo determinado, puede ser en una jornada de trabajo, una semana o

más. Esto tiene directa proporcionalidad con la tecnología empleada y de una adecuada

gestión de producción.

Una tecnología utilizada por fábricas de calzados en varios países vecinos, es la que

brinda la empresa fabricante de los sistemas de montado vía transportadora automática,

Aroca sport4, la cual muestra en vídeos, como su sistema de armado de calzados le da a

la empresa la capacidad de aumentar la producción a niveles industriales lo cual, permite

poder atender mayores demandas de nuevos mercados para sus productos.

El autor de la nota describe en la siguiente cita, las actividades de los operarios que

laboran en cada actividad del proceso de armado de calzados. Además, indica que trabajar

con alta velocidad de producción, no impide poder monitorear un buen control de calidad

de los productos finales.

“(…) en una línea de montaje vía automatic conveyor, el operario puede trabajar
a su máxima velocidad teniendo en cuenta la calidad requerida. (…) en este
ejemplo podemos ver la alta productividad que flexiline alcanza, solo por el nivel
superior y ayudados por el reactivador se alcanzan producciones de más de 200
pares / hora.” (Vídeo Aroca Export: 2014)

Concluye la descripción, que la velocidad de producción depende de las necesidades de

la empresa, pudiendo atender una alta demanda de pares al día.

4
Cfr. Video Aroca Export : 2014

35
En una cadena de montaje vía transportadora automática, el proceso de armado es muy

veloz, debido a que un operario se especializa en una sola actividad del proceso de armado

y al terminar su avance, le pasa al siguiente operario los calzados semi terminados para

que continúe el proceso de armado del calzado, estas actividades se realizaran utilizando

tiempos equivalentes para no generar cuellos de botella en el proceso.

“(…) cada operario libera el carro una vez acabado su trabajo dando pase al carro
posterior de forma rápida y sin pérdida de tiempo (…) al igual que cada montador
trabaja por un nivel, vemos como también los pegadores están doblados
atendiendo cada uno de ellos a otro nivel de flexiline.” (Aroca export: 2014)

Concluye el autor indicando que en una cadena de montaje vía transportadora automática,

cada operario armador puede trabajar por un nivel y otros obreros pegadores están

atendiendo a otro nivel del sistema de montaje simultáneamente. Para la implementación

de una cadena de montaje vía transportadora automática en el área de armado de calzados,

es necesario realizar un estudio de tiempos y movimientos en todas las actividades del

proceso, para disponer de estaciones de trabajo para cada actividad del proceso de armado.

En lo referente a la velocidad de armado de calzados en una cadena de montaje vía

transportador automático, se define como el producto del uso de una tecnología moderna

automatizada para dicha área y es útil para incrementar los niveles de producción, mejorar

la productividad y reducir los tiempos de los procesos en las fábricas de calzados.

Como herramienta de cambio, es muy importante la medición de los tiempos y el estudio

de los procesos, ya que esto permitirá gestionar la producción y redistribuir las actividades.

1.3 Normativa legal

1.3.1 La normativa legal relacionada a las empresas

Se define el tamaño de la misma por el volumen de ventas de la empresa en relación con

la Unidad Impositiva Tributaria UIT, tal como lo señala la SUNAT mediante comunicado

oficial a nivel nacional como se describe en la Tabla Nº 3 a continuación:

36
Tabla N° 3: Valor de la Unidad Impositiva Tributaria UIT (2017).

Fuente: SUNAT
Elaboración: SUNAT

1.3.2 Nuevo Régimen Mype Tributario (RMT)

Las categorías comerciales para los pagos de impuestos de las empresas peruanas, están

ligadas directamente con el nivel de ventas anuales que alcanza cada empresa. Con fecha

20.12.2016, el Poder Ejecutivo por delegación de facultades publicó el Decreto

Legislativo N° 1269 con el fin de establecer un nuevo régimen tributario para las MYPES

(en adelante RMT). Este régimen tiene como objeto ayudar a un grupo determinado de

contribuyentes que se encontraban en situaciones de desigualdad y que sin embargo,

ayudan a impulsar la economía del país.

En ese sentido, a partir de la vigencia de esta norma (01.01.2017) se cuenta con un cuarto

régimen tributario llamado por la propia norma RMT.

A continuación se procederá a desarrollar los cuatro regímenes para poder tener mayores

luces a respecto:

1.3.3 Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS)

Persona o empresa que realizará actividades comerciales con consumidores finales y no

requiere emitir factura. Se mantienen solamente las categorías 1 y 2 así como la Categoría
Especial. Se limita el ingreso a las personas jurídicas, Empresas Individuales de
Responsabilidad Limitada (EIRL)
▪ Requisitos
– El límite de ingresos o adquisiciones para la permanencia en este Régimen es de
S/.96, 000 mil soles anuales.
▪ Tributos
– Mensual.

37
▪ Comprobantes
–Boletas de venta, tickets de máquina registradora sin derecho a crédito fiscal.
▪ Medios de pago
–Cuota mensual en banco o por SUNAT Virtual 1611.

1.3.4 Régimen Especial de Renta (RER)

Persona o empresa que realizará actividades comerciales o industriales y de servicio.

▪ Requisitos
‒ Ingresos anuales no mayores a los S/.525, 000.
– Valor de activo fijo no mayor a los S/.126, 000.
▪ Tributos
– Impuesto a la renta mensual: 1.5% de ingresos netos.
– IGV mensual: 18%.
– Contribuciones a EsSalud: 9% sobre sueldos de trabajadores.
– Retención de 13% por ONP, salvo afiliación a AFP.
– Por rentas de 2° y 5° categoría.
▪ Comprobantes
–Facturas, boletas de venta, tickets de máquina registradora con derecho a crédito
fiscal y efectos tributarios.
▪ Medios de pago
–Declaración simplificada por SUNAT Virtual (Form. Virtual 621).
- PDT 621 por Internet.

1.3.5 Régimen General de Renta (RGR)

Persona o empresa que realizará actividades comerciales o industriales y de servicio.

▪ Requisitos
–No tiene requisitos de ingreso mínimo, pero las obligaciones son mayores.
▪ Tributación
– Impuesto a la Renta 30%
– IGV mensual 18%

38
– Retención de 13% por ONP, salvo afiliación a AFP.
– Por rentas de 2°, 4° y 5° categoría.
▪ Comprobantes
–Facturas, boletas de venta, tickets de máquina registradora con derecho a crédito fiscal
y efectos tributarios.
▪ Medios de pago
–Pago mensual vía PDT 621 IGV por bancos o SUNAT Virtual y PDT Renta Anual.
1.3.6 Régimen Mype Tributario (RMT)

Comprende a contribuyentes de la Micro y Pequeña empresa domiciliada en el país que no se hayan

acogido al Régimen Especial o al Nuevo RUS o que sobre los que el Régimen General no tenga
efectos.
▪ Requisitos
‒ Ingresos anuales no mayores a 1,700 UIT anuales o a los S/.6’885, 000.
▪ Tributos
– Aquellas medianas y pequeñas empresas cuya renta neta anual sea de hasta 15 UIT les
corresponde un pago del 10% del Impuesto a la Renta (IR)
– Aquellas medianas y pequeñas empresas cuya renta neta anual superen las 15 UIT les
corresponde un pago del 29,50% del Impuesto a la Renta (IR)
-Los contribuyentes del RMT que en cualquier mes del ejercicio no superen las 300UIT:
uno por ciento (1,0%) a los ingresos netos obtenidos en el mes.
- Los contribuyentes cuyos ingresos anuales superen los 300UIT: conforme a las reglas
del Régimen General establecidas en la Ley del Impuesto a la Renta y normas
reglamentarias.
Comprobantes
Facturas, boletas de venta, tickets de máquina registradora con derecho a crédito fiscal y
efectos tributarios.
Libros obligatorios de acuerdo al Régimen tributario

La tabla Nº 4 indica los libros y registros que cada empresa debe llevar para el pago de
impuestos al estado, de acuerdo a los requerimientos de la SUNAT.

39
 Tabla N° 4: Libros y otros que la empresa debe llevar de acuerdo al régimen tributario.

Fuente: Zavala en CCL

Elaboración: Zavala en CCL

1.3.7 La normativa relacionada al producto

Está vigente el reglamento técnico sobre el etiquetado de calzados y anexos, el cual indica

que todo calzado debe llevar las indicaciones de los materiales de los que está hecho y

que a continuación se detallan de acuerdo al reglamento de la SUNAT publicado el año

2003:

“Que, los artículos 7º y 15º del Decreto Legislativo Nº 716, ‘Ley sobre protección
al consumidor’, contemplan como obligación de los proveedores de productos el

40
 cumplimiento de las normas de seguridad, calidad y rotulado, así como también
la obligación de consignar información sobre los productos que oferta, en forma
veraz, suficiente y apropiada (…)
El referido Reglamento Técnico establece los requisitos de etiquetado mínimo
aplicables a todo tipo de calzado, sea nacional o importado, siendo cumplimiento
de carácter obligatorio” (SUNAT 2003:1)

Los requerimientos como indica el texto, son obligatorios tanto para los productos que

ingresan proveniente de otros países, como también para los productos que se fabrican en

el Perú. Esta medida está creada para la protección del consumidor, en gran parte porque

en los últimos años se utilizaron materiales para la confección de calzados que

sustituyeron al cuero, materiales sintéticos que no permitían la entrada de aire al calzado

y que en muchos casos resultaron dañinos para la salud.

Figura N° 3: Indicaciones para el etiquetado obligatorio para calzados.

Fuente SUNAT
Elaborado: SUNAT

1.4 Productividad en la industria

La productividad es un aspecto muy ligado a la mayoría de las metodologías de mejora

continua. Una de estas metodologías es la de Manufactura Esbelta y otra muy relacionada

a la anterior es la denominada PHVA, cuyas siglas provienen de las siguientes etapas:

41
planificar, hacer, verificar y actuar.5 En estas metodologías, la productividad puede servir

para evaluar si se están alcanzando los objetivos propuestos por las empresas, así como

para determinar si se está aplicando la metodología correctamente. Por consiguiente, la

productividad es de suma importancia; por eso, en el transcurso del presente subcapítulo

se definirá este concepto, el cual será necesario para una mejor comprensión de los temas

que se desarrollarán posteriormente.

1.4.1 Definición de productividad

En este subcapítulo se presentarán definiciones de productividad con el fin de aclarar

cualquier confusión que se pueda tener al respecto, lo cual permitirá una mejor

comprensión de los temas que tengan relación con este concepto.

Una definición de productividad se muestra en el libro del autor Córdoba Castrillón. El

autor sostiene:

“(…) la productividad, siendo esta, según Bain (1993, citado por Muñoz, M. 2012,
pp. 3) No solo una medida de la producción ni la cantidad de bienes que se han
fabricado sino una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los
recursos para cumplir los objetivos específicos deseables.” (Córdoba: 2015:110)

De esta cita se puede entender que la eficiencia en el uso de los recursos es importante

para alcanzar productividad en la fabricación de productos.

Otra definición la proporcionan Morelos, Fontalvo y Vergara. Los mencionados autores

afirman:

“La variable productividad constituye uno de los elementos de mayor importancia

a la hora de conocer las capacidades productivas de una nación u organización.
Esencialmente permite determinar el resultado de la operación de un sistema de
producción de bienes o servicios que puede ser medido por la relación entre las
salidas y las entradas del mismo y por el valor agregado.” (Morelos, Fontalvo y
Vergara 2013:100)

5
Cfr. Deshpande 2013:90

42
La definición de productividad de Morelos, Fontalvo y Vergara es muy similar a la

proporcionada por Córdoba; sin embargo, según lo mencionado por este último, la

productividad depende de la eficiencia en el uso de los recursos y en el caso de los autores

Morelos, Fontalvo y Vergara existe un elemento adicional que es el valor agregado.

De acuerdo con las definiciones aportadas por estos autores, se puede concluir que la

productividad es la relación entre todos los productos fabricados y todos los recursos e

insumos utilizados y que además se debe tener en cuenta la eficiencia en el uso de los

recursos y el valor agregado del producto.

Al igual que la productividad, otro asunto importante en las empresas son los indicadores

de productividad. Por este motivo, en el siguiente subcapítulo se desarrollará la definición

de indicadores de productividad.

1.4.2 Indicadores de productividad

En este subcapítulo se presentará una descripción de los indicadores de productividad con

el propósito de comprender lo qué son y para qué sirven.

Con respecto a este tema, los autores Morelos, Fontalvo y Vergara mencionan:

“Dentro de una organización, los indicadores de productividad se pueden medir

con respecto a un factor de producción determinado, motivo por el cual existe la
posibilidad de que se presenten una amplia gama de indicadores referentes a
diferentes áreas; aunque los más importantes, según Miranda & Toirac (2010),
son los relacionados con: la productividad del trabajo, la productividad del uso de
los materiales y la productividad del capital.” (Morelos, Fontalvo y Vergara
2013:100)”

Según lo manifestado por estos autores, los indicadores de productividad están ligados no

solo a los aspectos materiales sino también, a aspectos relacionados con las personas.

Otra cita con relación a los indicadores de productividad se muestra a continuación:

“Los indicadores de productividad desempeñan un papel esencial en la evaluación

de la producción porque pueden definir no solamente el estado actual de los

43
 procesos, sino que además son útiles para proyectar el futuro de los mismos.”
(Fontalvo, Morelos y Mendoza 2012: 216)
De acuerdo a lo mencionado por los autores en la cita anterior, los indicadores de

productividad permiten determinar la situación presente de los procesos, así como

también, muestran proyecciones de ellos en el futuro y de esta manera sirven de

herramientas para analizar el desempeño de estos procesos.

Un tipo de indicador de productividad es el indicador de productividad de valor agregado.

Al respecto se menciona lo siguiente:

“Existe una alta relación entre la productividad en las organizaciones y la

rentabilidad de ésta. La productividad de valor agregado se entiende como el valor
creado por una empresa en sus operaciones, cuando se compara con otra y esto se
evidencia en el incremento del valor de los bienes y servicios generados”
(Mashoshi en Fontalvo, Morelos y Mendoza 2012: 216)

De acuerdo a lo mencionado por estos autores, se puede decir que este indicador está

relacionado con el aumento de valor del producto final que genera la empresa en el

transcurso de las actividades que se realizan en la misma.

Existen indicadores de productividad más ligados a la industria de manufactura. A

continuación se presentan una tabla de aquellos indicadores:

Tabla N° 5 : Indicadores de productividad (1)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑑
𝐻𝑢𝑚𝑎𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑦 =
𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝐻𝑜𝑢𝑟𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑑
𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑦 =
𝑀𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒 𝐻𝑜𝑢𝑟𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑑
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑦 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡

Fuente: Hernández, Camargo y Martínez 2015: 110

Elaboración: Hernández, Camargo y Martínez 2015: 110

44
Los indicadores de la tabla muestran una relación entre los productos producidos y las

horas trabajadas por los trabajadores, las horas máquina y el capital.

Asimismo, existen otros indicadores relacionados a las mermas y deficiencias que se

generan en la industria de manufactura, tales como los que se muestran a continuación:

Tabla N° 6: Indicadores de productividad (2)

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑓 𝑑𝑎𝑚𝑎𝑔𝑒𝑑 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒 𝑜𝑓 𝑤𝑎𝑠𝑡𝑒𝑑 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 = ×100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑓 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑒𝑑 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑓 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑒𝑑 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒 𝑜𝑓 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑒𝑑 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠 = ×100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑓 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑒𝑑 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ
Fuente: Hernández, Camargo y Martínez 2015: 111
Elaboración: Hernández, Camargo y Martínez 2015: 111

Además existen indicadores de rentabilidad. Una definición de este tipo de indicadores

se presenta en el artículo de los autores Fontalvo, Morelos y Mendoza de la siguiente

manera:

“Los indicadores de rentabilidad denominados también de rendimiento o

lucrativas, sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para
controlar el costo y el gasto, y de esta manera convertir las ventas en utilidades.”
(Ortiz en Fontalvo, Morelos y Mendoza 2012: 217)

Estos tipos de indicadores están relacionados a términos monetarios según lo expresado

en la cita de los autores mencionados y permite medir la eficacia y eficiencia de la gestión

de la empresa en cuestiones de costos y gastos.

Por lo tanto, se puede decir que los indicadores de productividad son importantes para

poder analizar la situación en que se encuentra la organización con respecto a algún

aspecto de la producción.

De acuerdo con todo lo mencionado anteriormente, se concluye en este subcapítulo que

los indicadores de producción permiten evaluar la situación actual empresa y de sus

45
procesos; además, realizar proyecciones de los mismos. Asimismo, contribuyen a la

evaluación de la gestión de la empresa con respecto a las inversiones y gastos que realiza.

Finalmente, ayudan a determinar el valor agregado que presenta el producto final que

elabora la empresa.

Tanto la productividad y los indicadores de productividad son aspectos que se mencionan

muy a menudo en las metodologías de mejora continua. Por esta razón, en el siguiente

subcapítulo se desarrollará la definición de mejoras de procesos y mejora continua.

1.5 Técnicas Lean Manufacturing para la mejora de procesos

1.5.1 Definición de desperdicio o muda

El Lean Manufacturing, también llamado “producción esbelta”, es un modelo de gestión

que tiene como objetivo la eliminación de todo tipo de desperdicio o muda, entendiéndose

como desperdicio o muda, a todo proceso o actividad que usa más recursos de lo requerido.

El autor Morales Varela describe este modelo de gestión de la siguiente manera:

“Producción esbelta es un paradigma que tiene como base un proceso continuo y

sistemático de identificación y eliminación de desperdicios [11]. Establece una
filosofía de gestión enfocada a la creación de valor, para poder entregar el máximo
valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios. Esta
eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas
bien organizados y capacitados [12].”(Morales 2016:184)

El autor pone de manifiesto que este modelo de gestión está orientado a la creación de

una propuesta de valor pensando en beneficiar a los clientes y a la vez, producir con los

materiales lo más precisamente proyectados.

1.5.2 Tipos de desperdicios o mudas

Por otro lado el autor Arrieta Canchila identifica a continuación 8 tipos de desperdicios

o mudas a reducir:

46
 “Este sistema incorpora múltiples conceptos destacados. Tal vez uno de los más
relevantes es el de ‘desperdicio’. Múltiples desperdicios pueden ser identificados
en un proceso. Estos se incorporan en la tabla.” (Arrieta 2015:130)

El autor Arrieta Canchila refiere 8 tipos de desperdicios que se presentan en el proceso

productivo en una fábrica manufacturera, los cuales se indican en la siguiente figura 5

Figura N° 4: Desperdicio o mudas en un proceso productivo.

Fuente: Arrieta 2015:130

Elaboración: Arrieta

Por otro lado el autor señala que el principal objetivo de este modelo de gestión es

encontrar toda serie de desperdicios y actividades que no agreguen valor6

1.5.3 Principios básicos de Lean Manufacturing

Los principios básicos de este modelo tienen su origen en los ya existentes en el sistema

de producción Toyota y el autor los describe de la siguiente manera:

“Basar las decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo,

aún a expensas de las metas financieras de corto plazo. • Crear un proceso de flujo
continuo para que los problemas salgan a la superficie. • Usar un sistema tipo pull
(halar) para evitar el desperdicio de la sobreproducción. • Nivelar la carga de
trabajo. • Construir en la organización sistemas que detengan y resuelvan los
problemas, para fabricar productos de calidad ‘a la primera’. • Estandarizar las
tareas y capacitar al personal, para lograr el mejoramiento continuo. • Usar el

6
Cfr. Arrieta 2015:130

47
 control visual, para que no se escondan los problemas. • Utilizar equipos
confiables y probar cuidadosamente la tecnología que sirve al proceso y a las
personas. • Desarrollar líderes que entiendan detalladamente el trabajo, que vivan
esta filosofía y la enseñen a otros. • Desarrollar gente y equipos excepcionales que
sigan la filosofía de la compañía. • Respetar a los socios y proveedores y ayudarlos
a mejorar estableciéndoles retos a alcanzar. • Ver y observar cuidadosamente la
situación personalmente. • Tomar decisiones por consenso, cuidadosa y
lentamente. Es necesario considerar de manera meticulosa las diferentes opciones
pero hay que implementarlas rápidamente. •Convertirse en una organización que
aprende a través de una reflexión implacable y del mejoramiento continuo.”
(Arrieta 2015:131)

Estos principios descritos deben tener un plan de aplicación en la empresa ya que el éxito

de este modelo de gestión radica en que todos los integrantes de la organización estén

vinculados con los objetivos.

1.5.4 Definición del sistema de gestión de la calidad 5S’s

Este sistema de gestión de la calidad 5S’s, tiene como objetivo cambiar el

comportamiento de los trabajadores y con ello, mejorar el ambiente de trabajo en la

organización; se busca motivar el trabajo en equipo e incrementar la comunicación entre

todas las áreas. Esta metodología está basada en cinco aspectos: clasificación (Seiri),

orden (Seiton) y limpieza (Seiso), complementados con la estandarización (Seiketsu) y

disciplina (Shitsuke). Felipe Telles, describe esta filosofía en su publicación de la

siguiente manera:

“Las 5S’s es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un comportamiento

sistemático para mantener continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo
que permite de forma inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el
clima laborar, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en
consecuencia la competitividad de la organización (Barcia, 2006; Ho, 1997 ). De
acuerdo con Ruiz (2003), la metodología está dirigida a mejorar el entorno de los
procesos, sin modificar necesariamente su esencia; Ugalde (1988), por su parte,
citado en Granados (2001), asegura que sin las 5S’s, todas las otras metodologías,
herramientas de la calidad, sistemas y/o mecanismos para obtener mayor
productividad o para mejorar el ambiente de trabajo son tiempo perdido. Las 5S’s
son útiles no solo para mejorar el entorno físico, sino, también, para mejorar el
proceso del pensamiento (Ho, 1997; Sui-Pheng y Khoo, 2001). En este contexto, la
gestión de la organización y del orden, la gestión visual, el hábito y la autodisciplina

48
 propuestos por la metodología de las 5S’s pueden ser considerados moduladores de
las esferas de los procesos perceptivos, procesos emocionales, procesos cognitivos
y procesos ejecutivos (Telles 2013: 362).

Por lo expuesto, se entiende que cada concepto vertido en esta filosofía de las 5S’s tiene

una función particular y su aplicación en la empresa adquiere gran importancia

convirtiéndose en una herramienta clave para lograr los objetivos del presente proyecto.

1.5.5 Just In Time (JIT)

El Just In Time o Justo a Tiempo por su traducción al español es otra herramienta muy

utilizada en el Lean Manufacturing. En el siguiente texto se afirma:

“JIT se centra en el flujo de material en el sistema de producción y el nivel de

inventario. El objetivo es mantener el nivel de inventario al mínimo. Esto se
realiza permitiendo que cada operación arrastre el material de la operación
precedente en lugar de empujar material en el sistema de producción. Kanban, un
método de señal, se utiliza para indicar la necesidad de reposición o producción.”
(Biman, Uday y Pankajkumar 2014:309)

De acuerdo a lo expresado por estos autores es entiende que esta técnica es más aplicada

al ámbito logístico, de tal manera que los materiales estén en el momento justo y en la

cantidad adecuada

1.5.6 Kaizen

Otra estrategia que es muy reconocida en el ámbito del Lean Manufacturing se explica a

continuación:

“Kaizen es uno de los términos más populares utilizados en el campo del Lean
Manufacturing. Kaizen significa mejora continua. El ambiente se crea en el lugar
de trabajo que motiva a las personas que participan en el trabajo cotidiano para
contribuir a hacer el método de trabajo más eficiente o mejor, mejorándolo
continuamente.” (Biman, Uday y Pankajkumar 2014:309)
Según lo manifestado anteriormente para llevar a cabo esta estrategia es muy importante

la participación activa y permanente de las personas con el fin de logras los objetivos

propuestos por la organización

49
 1.5.7 Mantenimiento productivo total

Mantenimiento Productivo Total o más conocido como TPM (Total Productive

Maintenance) por sus siglas en inglés es otra técnica empleada en el Lean Manufacturing.

En las siguientes líneas se expresa lo al respecto lo siguiente:

“TPM es un enfoque de gestión para el mantenimiento que se centra en la

participación de todos los empleados en una organización en la mejora de equipos.
Consiste en una serie de métodos, que son conocidos por la experiencia de gestión
de mantenimiento para ser eficaces en la mejora de la fiabilidad, la calidad y la
producción.” (Biman, Uday y Pankajkumar 2014:309)
De acuerdo a lo afirmado por estos autores para que esta técnica tenga éxito necesita que

los empleados y operarios estén capacitados para llevar a cabo labores de mantenimiento

y de cierto nivel de gestión de mantenimiento de tal manera que, la producción no sea

interrumpida por causas de retrasos por máquinas o equipos.

1.5.8 Etapas para la implementación de TPM en la fábrica Jah’s Company S.A.C.

Tabla N° 7: Etapa de preparación para la implementación de TPM

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 831

Elaboración: Marín-García y Mateo

50
Tabla N° 8: Etapa de implementación preliminar

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 831

Elaboración: Marín-García y Mateo

Tabla N° 9: Etapa de implementación

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 832

Elaboración: Marín-García y Mateo

51
Tabla N° 10: Etapa de implementación

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 832

Elaboración: Marín-García y Mateo

Tabla N° 11: Etapa de estabilización

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 833

Elaboración: Marín-García

1.5.9 Mapeo de la cadena de valor

El Mapeo del Flujo o Cadena de Valor más conocido como VSM (Value Stream

Mapping) por sus siglas en inglés es otra de las Herramientas importantes del Lean

Manufacturing En el siguiente texto se manifiesta:

“Apunta a la corriente del valor y, en el proceso, busca identificar las áreas de

mejora. VSM se centra en el valor en el contexto de lo que el cliente está dispuesto

52
 a pagar o lo que hace que el producto obtener la satisfacción del cliente. El
objetivo principal de VSM es estimar el tiempo de entrega asociado con un
determinado flujo de productos a lo largo de un sistema. Todo el ejercicio de VSM
puede dividirse en cuatro pasos: (1) identificar la familia de productos, (2) crear
un mapa de valores de estado actual, (3) crear un mapa de valores de estado futuro
y (4) crear un plan de acción. VSM siempre se considera como el punto de partida
de las prácticas de mejora del sistema, ya que ayuda a identificar las áreas donde
los esfuerzos de mejora deben concentrarse. La principal ventaja de VSM es que
da la oportunidad de examinar la cadena de proceso y centrarse sólo en la actividad
de valor agregado. El índice principal de VSM es el porcentaje de adición de valor
(% VA) del sistema.” (Biman, Uday y Pankajkumar 2014:309)

Por lo expresado por los autores se entiende que esta herramienta permite identificar los

procesos que generan valor agregado y los que no generan valor agregado, de tal manera

que se reduzcan esos valores que no contribuyen a la productividad de las organizaciones.

1.6 Mejora continua

En la actualidad se utiliza mucho el término mejora continua en el ámbito de la industria.

Por esta razón, es importante definirlo y describirlo. En este subcapítulo se brindarán

algunas definiciones y descripciones al respecto.

1.6.1 Definición de mejora continua

Los autores Marin, Bautista y Garcia toman definiciones de distintos autores que definen

la mejora continua de la siguiente manera:

“La mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la

competitividad en las organizaciones (Garcia-Lorenzo & Prado Prado, 2003). Esta
filosofía se apoya en la explotación de los recursos de la compañía, especialmente
los recursos humanos (Prado Prado, 1998) y en el aprendizaje interno (Schroeder,
Bates & Junttila, 2002). La mejora continua debe significar un modo de vida
dentro de la organización (Bond, 1999), es precisamente ésto lo que hace de la
mejora continua una herramienta tan valiosa y, a la vez, difícil de implementar
hasta sus últimas consecuencias (Marin-Garcia, Bautista Poveda, Garcia-Sabater
& Vidal Carreas, 2010” (Marin, Bautista y Garcia 2014:586)

53
De acuerdo a estos autores para que la mejora continua sea de valía, esta debe de ser parte

integral de la organización.

Además, los modelos de mejora continua se pueden aplicar a diversos tipos de

organizaciones. (Middel en Marin, Bautista y Garcia 2014:588). Asimismo, se encuentran

basados en el ciclo de Deming como se manifiesta en este texto:

“Está basada en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: estudiar la

situación actual y recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de
mejora; poner en marcha las propuestas seleccionadas a modo de prueba;
comprobar si la propuesta ensayada está proporcionando los resultados esperados;
implantar y estandarizar la propuesta con las modificaciones necesarias.” (Bond,
1999; de Benito Valencia, 2000; Frese, Teng & Wijnen, 1999; Terziovski & Sohal,
2000; van Dijk & van den Ende, 2002 en Marin, Bautista y Garcia 2014:588)
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, el ciclo Deming o PHVA fue la base para los

sistemas de mejora continua. Es por ello que en el siguiente subcapítulo se hablará del

ciclo PHVA

1.6.2 Ciclo PHVA

La metodología PHVA es una de las metodologías de mejora continua más aplicadas en

la actualidad. Muchas empresas la utilizan para realizar mejoras en sus diferentes

procesos. En este subcapítulo se describirá este ciclo o metodología.

Johnson brinda una breve reseña histórica del ciclo PHVA. Este autor afirma:

“El ciclo PHVA es también conocido por otros dos nombres, ciclo Shewhart y
ciclo de Deming. Walter A. Shewhart propuso por primera vez el concepto de
PHVA en 1939, en su libro, el método estadístico desde el punto de vista del
control de calidad. Shewhart manifestó que el ciclo extrae su estructura de la idea
de que la constante evaluación de las prácticas de gestión, así como la disposición
de gestión a adoptar y descartar ideas sin soporte, son clave para la evolución de
una empresa de éxito. W. Edwards Deming fue el primero en acuñar el término
‘Ciclo Shewhart’ de PHVA, dándole el nombre de su mentor y maestro en
Laboratorios Bell en Nueva York.” (Johnson 2016: 45)

De acuerdo a lo expuesto, el ciclo PHVA fue propuesto por Walter Shewhart en primera

instancia, luego Deming lo nombra ciclo Shewhart. Johnson además agrega:

54
 “A Deming se le acredita el alentar a los japoneses a adoptar PHVA en la década
de 1950. Los japoneses adoptaron gustosamente el PHVA y otros conceptos de
calidad, y para honrar a Deming y su instrucción, ellos se refieren a ciclo PHVA
como el ciclo de Deming.” (Johnson 2016: 45)
Según lo expresado en este texto, luego de que Deming adoptara con éxito el ciclo PHVA

en Japón, en reconocimiento a su labor los japoneses se refieren a este ciclo como el ciclo

de Deming.

1.6.3 Descripción del ciclo PHVA

Una descripción de la metodología o ciclo PHVA se presenta a continuación, el autor

Maruta manifiesta:

“El ciclo PHVA se utilizó inicialmente como un método de mejora de calidad en

las líneas de producción: la gerencia formula un ‘plan’ para la mejora, los
trabajadores ‘hacen’ la implementación del plan, los inspectores ‘verifican’ los
logros de los trabajadores y ‘acción’ se refiere a las medidas correctivas adoptadas
por la administración en caso errores o defectos encontrados. La aplicación PHVA
pronto evolucionó hasta convertirse en una nueva etapa de trabajo donde se busca
la mejora continua de los procesos” (Maruta 2012:205)

Según lo afirmado anteriormente, se puede concluir que el ciclo o metodología PHVA es

un ciclo de mejora constante, puesto que luego de acabado, este vuelve a iniciarse.

Otra descripción de este ciclo la brinda Revelle, este autor afirma:

“Independientemente del nombre que su equipo opte por utilizar, este ciclo es una
secuencia de actividades repetibles y constantes, para la mejora continua y la
innovación, permitiendo a los empleados y proveedores resolver eficazmente sus
problemas y de manera eficiente, así como a ser más creativos.” (Revelle
2012:48)
De acuerdo a esta afirmación se comprende que, el ciclo es continuo e interminable, se

realiza una secuencia de pasos en forma interminable y repetida para lograr la mejora

constante.

Asimismo, los autores Pietrzak y Paliszkiewicz agregan sobre la metodología lo

siguiente:

55
 “El ciclo PHVA se denomina comúnmente como ciclo de Deming o Shewhart.
Deming popularizó el PHVA durante sus conferencias sobre el control de calidad
métodos para la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros en 1950. El ciclo
PHVA se aplicó de inmediato en Japón bajo el nombre de ciclo de Deming. Sin
embargo, Deming siempre se refirió a él como el ciclo de Shewhart de acuerdo a
su mentor en el control de calidad - Walter Shewhart.” (Pietrzak y Paliszkiewicz
2015:152)

De acuerdo con lo expresado por este autor, se puede entender que, gracias a los

resultados obtenidos en Japón el ciclo PHVA alcanzó popularidad.

El ciclo de PHVA permite realizar mejoras continuas en los procesos productivos.7

De esta manera se concluye que con la aplicación de la metodología o ciclo PHVA se

busca la mejora continua en los procesos de las organizaciones. Esta mejora se obtiene al

tomar medidas correctivas constantes entre lo que se tenía planificado y los resultados

que se obtuvieron.

Ahora bien, se puede concluir que con la aplicación de la metodología PHVA se busca

perfeccionar los procesos en los que se utiliza. Esto se logra porque se realizan las

acciones de corrección respectivas. Además, este ciclo no termina con la última etapa, se

vuelve a repetir para obtener una mejora continua en los procesos.

Se presentaron las definiciones de mejora continua y metodología PHVA para

comprender mejor los temas que se desarrollarán en el siguiente subcapítulo. En el

próximo subcapítulo se definirán algunos

1.7 Conceptos sobre calidad y herramientas de calidad.

1.7.1 Six Sigma

La metodología Six Sigma o Seis Sigma por su traducción al español es otra de las

metodologías de las que se tratará en el presente trabajo. Al respecto se afirma:

7
Cfr. Free 2012:17

56
 “Six Sigma enfatiza una mezcla inteligente de la sabiduría de una organización,
con herramientas estadísticas para mejorar la eficiencia y la eficacia de la
organización para la satisfacción de total del cliente. El éxito del programa Six-
Sigma depende de la secuencia de muchos elementos Six-Sigma de un modelo
para la implementación. Six Sigma tiene como objetivo reducir los niveles de
defectos en los productos y procesos a un nivel de menos de 3,4 defectos por
millón de procesos, oportunidades de productos o servicios (DPMO). El lado
humano de la implementación Six-Sigma es un área importante porque contribuye
a la ciencia y la práctica de la implementación para reducir los residuos y crear
valor. Six Sigma ayuda a identificar los residuos y costos ocultos, eliminar
defectos, aumentar los márgenes de beneficio, aumentar la satisfacción del cliente,
aumentar la satisfacción de los empleados y el nivel de compromiso, y ampliar el
negocio. En resumen, Six Sigma se concentra en la eliminación de defectos del
proceso y defectos humanos.” (Sahoo en Kumaravadivel y Natarajan 2013: 1403)

De acuerdo a lo expresado el principal objetivo al utilizar la metodología Six Sigma es

buscar la reducción de productos defectuosos al mínimo mediante el mejoramiento de los

procesos y la disminución de fallas causadas por las personas.

Tabla N° 12: Porcentaje de conformidad del Six Sigma

Límite de Porcentaje de Tasa de no concordancia Capacidad de

especificación conformidad (PPM) procesamiento
± 1σ 68.7 317,300 0.33
± 2σ 95.45 485,500 0.67
± 3σ 99.73 2700 1.00
± 4σ 99.9973 63 1.33
± 5σ 99.999943 0.57 1.67
± 6σ 99.9999998 0.002 2.00

Fuente: Kumaravadivel y Natarajan 2013: 1404

Elaboración. Kumaravadivel y Natarajan 2013: 1403

1.7.2 TOC (Theory of Constraints)

El funcionamiento de la Teoría de las Resctriccions o Theory of Constraints (TOC) por

su nombre en inglés se explica en el siguiente texto:

“La Teoría de las Restricciones es una filosofía de mejora continua enfocada

basada en los sistemas de pensamientos y principios (Goldratt 1990a, 8-9, 58-63).
El principio del sistema, del cual esta filosofía presta su nombre, es el principio
de que todos los sistemas están limitados, y si la restricción se gestiona bien,

57
 proporcionará un punto de apalancamiento del que se pueden lograr enormes
ganancias (Senge 1990, 63-65). Goldratt (en el capítulo 1 de Cox y Schleier 2010)
sostiene que TOC puede resumirse con esta palabra: enfoque. Uno de los
elementos más conocidos del TOC, son los cinco pasos de enfoque, lo que permite
el elemento de enfoque de la filosofía. Los cinco pasos de enfoque fueron
presentados por Goldratt (1990a, 58-63) como una secuencia lógica de pasos para
capitalizar el principio de restricción. Además, permite que una vez una
restricción se rompe, uno debe continuar buscando la siguiente restricción, que
aunque la siguiente restricción no sea tan restrictiva como la restricción anterior,
pueda sin embargo, seguir limitando a la organización.” (Pretorius 2014: 496)

Según lo manifestado en el texto por los diferentes autores esta filosofía consiste en

buscar restricciones e irlas eliminando de modo que permitan el desarrollo fluido de las

actividades en la organización. Se busca eliminar todas las restricciones por muy mínimas

que sean.

Tabla N° 13: Pasos de enfoque del TOC

Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema
Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4: Levantar los cuellos de botella del sistema
Paso 5: Si en un paso anterior se ha roto un cuello de botella, vuelva al paso 1

Fuente: Pretorius 2014: 497

Elaboración: Modificado de Pretorius 2014: 497

1.7.3 Método Delphi

El método o técnica Delphi será de utilidad para el desarrollo de este proyecto como se

verá más adelante. Una descripción de esta técnica se muestra en el texto siguiente:

“La técnica Delphi es un método de recolección de datos en múltiples etapas que

pretende reunir perspectivas individuales y obtener un acuerdo colectivo sobre un
tema (Hasson, Keeney& McKenna, 2000). La técnica está alineada con el
paradigma constructivista, ya que ambos pretenden obtener consenso al reconocer
y reunir perspectivas individuales, identificar puntos de vista divergentes y
consenso de estos puntos de vista. La técnica permite a los participantes en
múltiples lugares para mantener su anonimato, permitiéndoles así compartir
libremente sus puntos de vista (Williams& Webb, 1994). La técnica Delphi
implica una serie de datos «Rondas» en las que se utilizan cuestionarios para datos

58
 y obtener consenso. La primera ronda suele ser utilizada para generar datos
cualitativos por escrito relacionados a un tema bajo investigación (Keeney,
Hasson y McKenna, 2006). En cada una de las siguientes rondas de Delphi, a los
participantes se les presenta un cuestionario que contiene un resumen de los
resultados del cuestionario anterior y se les pregunta sobre su nivel de acuerdo con
los resultados. En cada ronda, los participantes también tienen para agregar
nuevos pensamientos o contribuciones hasta un llegar a punto de consenso
(Williams & Webb, 1994). El consenso no significa que las opiniones sean las
«correctas», en cambio, el consenso identifica áreas que los participantes
consideran importante para el tema (HassonEt al., 2000). “(Aguilar y otros 2013:
208)
Se entiende de lo expresado por los autores que esta técnica no implica que se encuentren

los temas o resultado más adecuados. Sin embargo, la técnica Delphi permite tener

consenso sobre los temas que para la mayoría son considerados como los más importantes.

1.8 Herramientas de calidad

Lo problemas de calidad de una empresa pueden ser resueltos con la aplicación de

métodos conocidos como herramientas de la calidad. El uso de estas herramientas se ha

extendido por todo el mundo por su utilidad y su efectividad luego de su aplicación para

resolver problemas como el de la calidad de un producto. Los autores Carro y Gonzales

las describen de la siguiente manera:

“Los métodos de resolución de problemas juegan un rol muy importante en la

mejora de la calidad estadística. Desde los años 60s, los trabajadores, operarios e
ingenieros de la industria japonesa han utilizado simples métodos que se conocen
como las siete herramientas de la calidad. Estas herramientas son utilizadas para
analizar la realidad y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas. Hoy
en día, son conocidas en todo el planeta, enseñadas en universidades como
herramientas para la total organización de mejora de la calidad, y son
frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control
estadístico.”(Carro y Gonzales 2012: 24)
Como claramente describen los autores, muchas empresas han aplicado estas

herramientas con resultados exitosos en todo el mundo. De la misma manera, se verá su

aplicación más adelante en el presente proyecto de investigación.

59
 1.8.1 Definición de calidad

La calidad de un producto o servicio es actualmente, la clave del éxito de un negocio. Un

cliente volverá a las instalaciones de la organización si es que el producto que compro

cubrió las expectativas que tuvo luego de su compra. Si la empresa hace conocido su

producto asociado con la calidad del mismo, no solo tendrá mayor demanda, sino que

asegurara un desarrollo de la organización beneficiando a todos los que laboran en ella.

La definición del concepto de la calidad de acuerdo al autor Lizarzaburu es como sigue:

“La calidad tiene que ver con cuán adecuado es un producto o servicio para el uso
que se pretende hacer de él; en otras palabras, para aquello que desea el cliente.
Implica tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores y, en la medida
de lo posible, superar sus expectativas (…) la calidad es “el conjunto de
características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema
productivo, así como la capacidad de satisfacción de los requerimientos. Tiene
que ver con “las características provenientes de mercadeo, ingeniería,
manufactura y mantenimiento que estén relacionadas directamente con las
necesidades del cliente” (Lizarzaburu 2016:36).”

La calidad de un producto o servicio puede ser un valor agregado que define la preferencia

del público ante la competencia existente en el mercado. Lograr brindar un producto de

calidad depende de varios factores, de acuerdo a lo mencionado por el autor tales como

las características del producto que hay que satisfacer provenientes del mercado, también

tiene que ver con temas de ingeniería vinculados a los procesos, de los procesos

productivos, gestión de personal, etc.

El desarrollo de los métodos aplicados para brindar un producto o servicio de calidad, ha

ido cambiando progresivamente a través del pasar del tiempo, de tal manera que en la

actualidad se maneja la idea de la gestión total de la calidad, en la que se vincula a toda

la organización con el mismo objetivo planteado en las políticas de calidad de la empresa.

60
La siguiente figura describe la evolución de la calidad en cuatro etapas, inspección,

control de la calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total.

Figura N° 5: Evolución del concepto de la calidad.

GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
E
V Todas las personas de la organización se enfocan en la mejora
contínua de la calidad para satisfacer al cliente. Se trata de hacerlo bien.
O
Sus referencias escritas son modelos como el premio Malcom Baldrige,
L
el premio Deming o el Modelo Europeo(Modelo EFQM).
U
C ASEGURAMIENTO
I DE LA CALIDAD
Ó
N Actividades sistemáticas que dan la confianza de
un producto o servicio va a satisfacer los
D requisitos para los que fue planificado
E
CONTROL DE LA Sus referencias escritas son normas
L CALIDAD ISO 9000 u otras especificas de
A aseguramiento de la calidad, el
manual de calidad y los
C El control de procesos consiste en medir la procedimientos escritos
A variación de un proceso, fijarse límites y permitir que
L se pueda ajustar con rapidez hacia el objetivo
I establecido en las especificaciones
D
A INSPECCIÓN
D
El objetivo principal es la detección de errores

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO

1920 1950 1990 2000

Fuente: Autor Lizarzaburu

Elaborado: Adaptado grupo de trabajo de Lizarzaburu

1.9 Descripción de las principales herramientas de calidad.

Algunas de las herramientas descritas a continuación serán utilizadas en el presente

proyecto de investigación. Estas herramientas de control son:

• Gráficas de Frecuencia (histogramas)

• Diagramas de Pareto
• Diagramas de Causa – Efecto
• Hojas de Verificación, Estratificación
• Gráficas de Dispersión
• Gráficos de Control

Las herramientas de control se detallan a continuación.

61
 1.9.1 Gráficas de frecuencia (histogramas)

Los histogramas o Gráficas de frecuencia son utilizados para visualizar y analizar el

comportamiento de una serie de datos relacionados entre sí. El autor Gutiérrez Pulido

describe los histogramas de la siguiente manera:

“(…) para el análisis de un conjunto de datos la clave es conocer su tendencia

central y su dispersión. Ahora veremos que el histograma y la tabla de frecuencias
permiten visualizar estos dos aspectos de un conjunto de datos y además muestran
la forma en que los datos se distribuyen dentro de su rango de variación. De
manera específica, el histograma es una representación gráfica, en forma de
barras, de la distribución de un conjunto de datos o una variable, donde los datos
se clasifican por su magnitud en cierto número de grupos o clases, y cada clase es
representada por una barra, cuya longitud es proporcional a la frecuencia de los
valores representados. Por lo general, el eje horizontal está formado por una escala
numérica para mostrar la magnitud de los datos; mientras que el eje vertical se
representan las frecuencias.” (Gutiérrez 2013: 23)
Para demostrar con un ejemplo simple de aplicación de un histograma, a continuación se

muestra un caso:

Gráfico N° 8: Histograma

Fuente: Carrillo y otros 2015: 24

Elaboración: Carrillo y otros

En el siguiente subcapítulo se describirá otro diagrama estadístico muy utilizado en la

actualidad, el diagrama de Pareto.

62
 1.9.2 Diagrama de Pareto

Esta herramienta es un diagrama que distribuye los problemas presentes en una empresa

y demuestra que el 80% de las fallas es causado por el 20% de los problemas menores.

Los autores Gutiérrez y del Valle describen esta herramienta de calidad de la siguiente

manera:

“Se conoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas
comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los
problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática
global de un proceso o de una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de
Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación
son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los
problemas vitales, así como sus principales cusas.”(Gutiérrez 2013:136)
A continuación se muestra un ejemplo del diagrama de Pareto:

Figura N° 6 : Diagrama de Pareto

Fuente: Sarkar 2013: 646

Elaborado: Sarkar

Con este ejemplo se observará que se cumple lo manifestado en esta cita:

“El principio de Pareto, formulado por Vilfredo Pareto alrededor de 1895, consiste
en que 'En cualquier serie de elementos a controlar, una fracción pequeña

63
 seleccionada, en cuanto al número de elementos, siempre representa una fracción
grande en términos de efecto’”. (Goodman en Sarkar, Mukhopadhyay 2013: 641)

Según lo manifestado por Goodman, son pocos los eventos que generan la mayor cantidad

de consecuencias desfavorables en un proceso.

1.9.3 Diagrama Causa-Efecto

También conocido como diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Esta herramienta

es utilizada en el presente proyecto de investigación en la empresa Jah’s Company S.A.C.

en la cual se tuvo en primera instancia que detectar las posibles causas que originaron el

problema principal en el área de aparado. Los autores Gutiérrez y del Valle este método

de la siguiente manera:

“El diagrama de causa y efecto o de Ishikawa es un método Gráfico que relaciona

un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar
de manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas.
El uso del diagrama de Ishikawa, ayudará a no dar por obvias las causas, sino que
se trate de ver el problema de diferentes perspectivas.”(Gutiérrez 2013:147)

Este diagrama tiene muchas aplicaciones, todas ellas con el fin de buscar la calidad en los

procesos y actividades de las organizaciones. 8

En el siguiente ejemplo ilustrativo, los autores presentan un diagrama de Ishikawa

relacionado con los resultados obtenidos en un diagrama de Pareto. El análisis de Pareto

indica en el ejemplo que el 80% de los problemas de deficiencias de calidad en los

procesos de fabricación de una tina de baño se encuentran en la boca de la tina, cuya

calidad en su acabado no es satisfactoria. Luego del resultado obtenido con el análisis de

Pareto se analizan las posibles causas que están originando fallas de calidad en la boca de

8
Stephanovic y otros 2015:94

64
tina con la aplicación de un diagrama de Ishikawa, el cual, inicia con una lluvia de ideas

las posibles causas que originan la deficiencia de calidad detectada, como se puede

visualizar en la figura 7 . El análisis de estos datos aporta una información valiosa para

corregir los errores detectados y se puede determinar que en las posibles soluciones se

encuentra involucrado el personal de reclutamiento puesto que, se puede apreciar que a

la hora de seleccionar personal a contratar no está identificando correctamente las

capacidades y destrezas del personal idóneo.

Figura N° 7 : Diagrama causa – efecto.

Fuente: Diagrama de Ishikawa en Gutiérrez y del Valle 2013: 176

Elaborado: Gutiérrez y del Valle

1.9.4 Gráficos de control

También conocido como carta de control, este método también es utilizado en el presente

proyecto de investigación en la fábrica de calzados Jah’s Company S.A.C. como ayuda

para resolver la problemática existente en el área de producción. En este análisis se puede

apreciar si un proceso se está desarrollando dentro de los parámetros de control

65
establecidos por la empresa. Los conceptos de esta herramienta de control de calidad esta

mencionado por los autores Gutiérrez y del Valle de la siguiente manera:

“El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar el

comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible distinguir entre
variaciones de causas comunes y especiales (atribuibles), lo que ayudará a
caracterizar el funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de
control y de mejora. Cuando se habla de analizar el proceso nos referimos
principalmente a las variables de salida (características de calidad), pero las cartas
de control también pueden aplicarse para analizar la variabilidad de variables de
entrada o de control del proceso mismo.” (Gutiérrez 2013:176)
Cuando las variaciones de un proceso de fabricación sobrepasan las condiciones de

control estadístico se supone que han aparecido causas no aleatorias y, por lo tanto, es

preciso buscarlas y corregirlas.9 A continuación se muestra un ejemplo de gráficos de

control:

Figura N° 8 : Gráfico de control X y R

Fuente: Prajapati 2015:49

Elaborado: Prajapati

9
Cfr. Carro 2012:32

66
Las tablas X y R se usan para saber si el proceso se encuentra dentro de control o fuera

de control.

1.9.5 Estratificación

Esta herramienta es una estrategia para ordenar las posibles causas que influyen en una

problemática que afecta a la empresa. La descripción de este método según los autores

Gutiérrez y del Valle se presenta de la siguiente manera:

“La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender

cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas
que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.
La estratificación recoge la idea del diagrama de Pareto y la generaliza como una
estrategia de análisis y búsqueda. No solo se aplica en el contexto del diagrama
de Pareto, más bien, es una estrategia común a todas las herramientas básicas.”
(Gutiérrez 2013:139)

En el siguiente ejemplo se presenta algunas características y como pueden estratificarse:

• Operario : talla, peso, edad, sexo, habilidades.

• Maquinaria o equipo : altura, tipo de motor, modelo, peso.

• Tiempo de producción : minutos, horas, año, turnos.

• Proceso : áreas, actividades, materiales.

Cuando los datos de una estratificación presentan alta variabilidad, es frecuente

profundizar en una característica y volver a estratificarla.10

10
Cfr. Carro 2012:29

67
Figura N° 9: Edad promedio del sector producción.

Fuente: Carro 2012:30

Elaborado: Carro

1.9.6 Diagrama de árbol

Este método desglosa las causas que originan un problema en niveles hasta llegar a los
más básicos para su posterior análisis visual y efectiva propuestas de solución. El análisis
de árbol de fallas fue usado por primera vez en los Laboratorios Bell.11

El autor Abreu describe este método de la siguiente manera:

“El paso inicial para plantear un problema es lograr identificarlo de forma correcta
y congruente. Para llegar a este nivel, existe un conjunto de enfoques e
instrumentos de apoyo, dentro de los cuales resalta la técnica del árbol de
problemas, la cual apoya en la identificación de las causas y los efectos que
interactúan en un problema de investigación. En este sentido, el primer asunto a
perseguir en el análisis es el de llevar a cabo la definición de un problema central,
esto significa obtener el método como debe expresarse en forma entendible el
tópico que se quiere investigar” (Abreu 2012:164)

11
Pilot 2016:43

68
El autor también explica cómo elaborar el árbol de problemas, lo cual, en el caso de la
presente investigación es de utilidad debido a que es aplicado más adelante para ubicar el
problema central que existe en la empresa de pedidos no atendidos y que ocasiona las
pérdidas de ventas e ingresos económicos a la organización.

Este método es utilizado de la siguiente forma de acuerdo a lo descrito por mismo autor:

“En relación a los problemas que se presentan en la investigación, cabe destacar

que hay que ordenarlos, jerarquizarlos y priorizarlos, para ello deben analizarse al
detalle, identificar cual es la verdadero problema de investigación que se va a
abordar y conocer los problemas que ocasionan causas y efectos, de manera tal
que puedan ordenarse dentro de la lógica de la investigación, la que se atenderá
con mucho detalle cuando se estudie el árbol de problemas.” (Abreu 2012:164)

Para su elaboración el autor Abreu detalla que se deben seguir los siguientes pasos:

“1 Análisis e identificación de los principales problemas en la investigación

propuesta. 2 Definición del problema central del estudio de investigación
planteado. 3 Establecer un criterio jerárquico de los factores que intervienen en el
problema de investigación que se ha identificado y que hace que se amerite la
realización de un proyecto de investigación que se ha identificado y que hace que
se amerite la realización de un proyecto de investigación, es decir, valorar los
efectos más importantes del problema planteado, con la finalidad de analizar y
verificar la importancia de este. En síntesis hacer un registro de las causas del
problema central detectado. 4 Diagramación del árbol de causas y efectos
vinculado al problema de investigación. 5 Realizar una revisión detallada de la
validez del problema de investigación planteado en relación a las causas y efectos
de sus variables.” (Abreu 2012:165)

69
A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de árbol:

Figura N° 10 : Diagrama de árbol

Fuente: Elaboración propia

Elaborado: Grupo de trabajo

Los círculos que están en la parte inferior del Gráfico representan las causas

fundamentales que originan el problema Con este método del diagrama de árbol se

detectan las causas raíces del problema principal y se eliminan definitivamente.

70
1.10 Gestión de mantenimiento

El correcto funcionamiento de las máquinas y equipos es de suma importancia en las

empresas manufactureras porque en la mayoría de los casos la elaboración de los

productos se realiza a través de estas. Es por ello que, el mantenimiento de la mismas es

de mucha relevancia para la continuidad de los procesos productivos. En este subcapítulo

se brindarán definiciones sobre mantenimiento y mantenimiento preventivo, la

comprensión de estos conceptos permitirá un mejor entendimiento de los temas que se

desarrollarán posteriormente en este proyecto.

1.10.1 Definición de mantenimiento

Los autores Adebimpe y Oladokun manifiestan sobre el mantenimiento lo siguiente:

“Más específicamente, mantenimiento incluye la reparación de equipo roto, la

preservación de las condiciones del equipo y la prevención de su fracaso, lo que
en última instancia, reduce las pérdidas de producción y el tiempo de inactividad
y también reduce riesgos ambientales asociados y para la seguridad.” (Adebimpe
y Oladokun 2015: 811)

De acuerdo a estos autores el mantenimiento guarda relación con la reparación,

conservación y la prevención de fallas en la maquinaria y equipos.

En la siguiente cita se complementa lo expresado anteriormente de esta forma:

“Se requiere mayor competitividad en el contexto nacional e internacional. Para

lograrlo debe trabajar con calidad y productividad sus procesos y productos, y lo
puede obtener; a través de la disponibilidad y confiabilidad de los equipos (todos
los componentes de un equipo trabajando de manera sincronizada).” (Colmenares
y Villalobos 2014:24)

Se comprende de lo anterior que el tener funcionando las máquinas durante los procesos

productivos de manera eficiente y óptima permitirá que los productos resultantes cumplan

con los requerimientos establecidos.

71
 1.10.2 Tipos de mantenimiento

Existen distintos tipos de mantenimiento, uno de ellos es el mantenimiento correctivo. El

autor Linares realiza este aporte con respecto a este tipo de mantenimiento:

”…la necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en

máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano
subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del
mantenimiento, hoy conocido como Mantenimiento Correctivo. Con el
Mantenimiento Correctivo se puede realizar una reparación efectiva, pues como
el equipo se encuentra paralizado, no se requiere de una gran infraestructura, ni de
personal altamente calificado y puede ser rentable si el equipo está fuera de la
línea de producción. Pero si el equipo está en la línea de producción cada minuto
de paralización representa una pérdida igual a la cantidad de tiempo paralizado,
por el rendimiento de la fábrica, por el valor de la producción. Es por ello que
muchas veces la calidad de la reparación se ve afectada, por la necesidad de
reparar rápido antes de reparar definitivamente y estas malas intervenciones de
reparación devienen otras por las necesidades de producción y se crea así un
círculo de roturas, que generan altos costos y baja disponibilidad.” (Linares 2012:
8)

De esta cita se puede comprender que el mantenimiento correctivo se realiza cuando

ocurre la falla. Asimismo, cuando el equipo está paralizado se puede realizar una

reparación sin contratiempos. Sin embargo, cuando el equipo está en funcionamiento y

falla, conlleva a la paralización del proceso productivo, lo que genera costos para la

empresa.

Otro tipo de mantenimiento es el mantenimiento predictivo. Con respecto a este, Moubray

afirma:

“Al mantenimiento que utiliza herramientas y técnicas de medición de parámetros

físicos, para la inspección a los equipos en intervalos regulares, tomando acciones
de prevención de fallas antes de su ocurrencia, se le denomina Mantenimiento
Predictivo.” (Moubray en Linares 2012:8)

De esta manera se entiende que el mantenimiento predictivo implica realizar actividades

para evitar que ocurran las fallas mediante el uso de herramientas y técnicas determinadas.

72
Asimismo, existe un tipo de mantenimiento denominado Mantenimiento Productivo Total

o TPM (Total Productive Maintenance) por sus siglas en inglés. Al cual se le describe de

la siguiente forma:

“El Mantenimiento Productivo Total incorpora nuevos conceptos a la

aplicación práctica del mantenimiento comparados con las generaciones
anteriores, pues se incorpora a las actividades de mantenimiento a todos los
operarios de producción y la participación activa de todos los empleados,
además de agregar en su seno las prácticas del Mantenimiento Preventivo,
Correctivo, Predictivo, las Mejoras y la Prevención del Mantenimiento.”
(Linares 2012: 10)

Se comprende de lo mencionado anteriormente que, el Mantenimiento Productivo Total

involucra a todas las personas que operan las maquinarias para realizar los distintos

trabajos de mantenimiento.

Otro tipo de mantenimiento es el mantenimiento preventivo, el cual se desarrollará con

más detalle en el siguiente subcapítulo.

1.10.3 Mantenimiento preventivo

Uno de los tipos de mantenimiento es el mantenimiento preventivo. Este tipo de

mantenimiento es descrito de la siguiente manera:

“El mantenimiento preventivo tiende a inspeccionar, ajustar, cambiar, etc. lubrica

los componentes de la máquina para evitar cualquier fallo probable. Esto implica
el uso de consumibles y repuestos. Algunos de los componentes que necesitan
sustitución tienen que ser reemplazados, los que necesitan de ajuste tienen que ser
ajustados correctamente etc., de acuerdo con la especificación de los fabricantes.”
(Adebimpe y Oladokun 2015: 811)

A diferencia del mantenimiento tradicional, es decir, el de reparar el equipo o la máquina

cuando este ya falló, el mantenimiento preventivo se realiza para evitar que este falle

como se comprende de la cita anterior.

Los autores Colmenares y Villalobos con respecto al tema agregan:

73
 “Empresas del sector industrial, con situaciones de no cumplimiento de
indicadores por las paradas de equipos después de las reparaciones, incertidumbre
en la longevidad del servicio de mantenimiento o aplicaciones de programa de
mantenimiento preventivo bien sea físico o a través de software, que no permiten
acceso al fondo de la falla, lo que genera repetición de labores, doble tiempo en
atención a un servicio de mantenimiento y por consiguiente su efecto será nocivo
en los resultados del proceso.” (Colmenares, Villalobos 2014:24)

Como se observa son muchos los problemas que se generan por causa de no realizar

mantenimiento preventivo a los equipos, entre ellos se encuentran los retrasos en la

producción.

En el siguiente subcapítulo se brindarán casos de éxito de la aplicación de la metodología

de Manufactura Esbelta.

1.11 Casos de éxito de la aplicación de Manufactura Esbelta

En este subcapítulo se presentarán distintas empresas que aplicaron Manufactura Esbelta

y obtuvieron resultados favorables en sus organizaciones.

1.11.1 Empresa de confecciones

Este caso se presenta en una empresa de confecciones, específicamente en la línea de

producción del área de importado. Los autores del artículo que presentan este caso citan

lo siguiente:

“La compañía presenta tiempos perdidos en la línea de producción del área de

importado que representan un 14% de tiempos perdidos, contaminación visual por
el desorden que se presenta en el área y pérdidas monetarias que se cuantifican en
$30.582.022 por año. Esto se relaciona con falta de controles y estándares que
faciliten la labor y garanticen la calidad de los productos y los procesos. El
objetivo del trabajo fue diseñar e implementar un plan de acción de mejora
continua mediante las herramientas de la Manufactura Esbelta, que incluyó 5´S y
Control Visual” (Pérez-Vergara y otros 2017:24)

74
De acuerdo a lo mencionado en esta cita, esta empresa presentaba problemas

principalmente derivados por la falta de control y estandarización en los procesos, los

cuales derivaban en cuantiosas pérdidas para dicha organización.

Asimismo, los autores mencionan los resultados de la implementación de la metodología

de Manufactura Esbelta. Estos resultados se expresan en una cita de la siguiente manera:

“La metodología de trabajo, permitió mediante un diagnóstico identificar las

causas raíces generadoras del problema. El trabajo en equipo facilitó tanto la
capacitación como la generalización de las buenas práctica. La implementación
del plan permitió rediseñar: el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de
recorridos y el orden de cada puesto de trabajo, a partir de lo cual se realizó un
nuevo muestreo y se cuantificaron los resultados. La implementación de la
metodología de Manufactura Esbelta y sus herramientas (5´S y Control Visual)
mostraron su efectividad en la solución del problema del Proceso de Importado de
la empresa objeto de estudio. Se estableció un contraste entre la situación inicial
y la obtenida luego de la implementación. Esto impactó en: el tiempo de ciclo,
el % de tiempo de las actividades que no agregan valor y representó en costos un
ahorro de $25.916.485/lote.” (Pérez-Vergara y otros 2017:34)
Por lo expresado anteriormente, se puede decir que, la implementación de la metodología

de Manufactura Esbelta permitió a través de algunas herramientas realizar un mejor

control de los procesos y tomar las medidas necesarias para mejorar el flujo de los

procesos en la línea de producción del área de importado, de tal manera que se obtuvo un

ahorro en costos significativo de casi $ 30.000.000 por lote al año.

1.11.2 Empresa CDC

Una empresa de fabricación y comercialización de colchones en Chile implementó un

sistema de mejora continua basado en la metodología de Manufactura Esbelta. Sobre este

tema, Escaida, Jara y Letzkus expresan:

“La empresa CDC reconoce su lugar de privilegio en ventas en el mercado de

colchones. Por ello ha llegado a un momento obligado de transición, pues, si bien
en la planta de fabricación de camas y colchones existen procesos de manufactura
únicos en Chile (por sus características tecnológicas), estos avances técnicos no
se condicen con sus operaciones y producción, que comienza a evidenciar

75
 problemas en el manejo de materiales, tiempo de entregas y stock de productos
semi-elaborados…” (Escaida, Jara y Letzkus 2016: 27)

Según lo expresado por estos autores, a pesar de que la empresa CDC se encuentra en una

buena posición con respecto a avances técnicos y procesos de manufactura, existen

deficiencias en el aspecto logístico.

Los principales problemas que se buscaron resolver utilizando esta metodología se

mencionan por los autores del artículo así:

“Para mejorar el proceso productivo, se propuso no resolver problemas puntuales,

sino mitigar o eliminar las causas de éstos. En el caso de la planta de CDC, se
decidió mitigar dos causas que generan el ochenta por ciento de los problemas,
mudas o desperdicios del proceso: un Layout disperso y un método de trabajo
condicionado por éste.” (Escaida, Jara y Letzkus 2016: 54)

Por lo mencionado anteriormente se entiende que, se buscó resolver los problemas de

distribución de planta y mejorar la forma de trabajo en la organización.

Una descripción de los resultados que se obtuvieron tras implementar el sistema

utilizando la metodología de Manufactura Esbelta se muestra a continuación:

“Se espera que aumente en un 20% la capacidad productiva, vale decir 460
unidades adicionales diarias, aun cuando solamente se trabaje un turno en pegado,
pues con los cambios en tecnología y metodología de trabajo habrá una mayor
eficiencia en las líneas de producción. El nuevo proceso conllevará una nueva
forma de producción, la cual permitirá prescindir del turno de noche. Esto
significará un ahorro anual de $11.076.904, por concepto de gastos generales, tales
como luz, agua y alimentación, debido a la mantención de servicios
complementarios básicos. La desvinculación o reubicación de 11 trabajadores de
sus labores habituales en los talleres de terminación se traducirá en ahorro de mano
de obra en operaciones de $59.400.000 anuales, lo que significará una disminución
en los costos por este ítem de 13,41%.” (Escaida, Jara y Letzkus 2016: 52)

76
Del texto se destaca que hubo mejoras significativas principalmente en el proceso de

pegado. Asimismo, se mejoró el sistema de producción, lo cual significó un ahorro en

costos muy importante.

1.11.3 Empresa de fabricación de muebles en Indonesia

Otra empresa que usó la metodología de Manufactura Esbelta fue una empresa de

fabricación de muebles, dicha empresa está ubicada en Indonesia. Con respecto a ello, los

autores Suhardi, Sahadewo y Laksono mencionan:

“Uno de los problemas que se encuentra con frecuencia en las fábricas de muebles
en Indonesia es el tiempo de pedido del cliente y la baja productividad de la
empresa. La empresa X es una empresa de muebles en Indonesia que tenía un
problema en cumplir la fecha de entrega al cliente, mientras que sólo es capaz de
completar la fecha de cumplimiento del pedido del cliente en 58% por año. El
factor que causaba tal demora era el retraso en la producción del proceso de los
componentes del producto. Para determinar cómo era la condición del piso de
producción y cómo hacer la mejora, se requería un enfoque sistemático para
identificar y eliminar los residuos mediante restauración continua. La manufactura
esbelta es un enfoque sistemático que se implementa para identificar y eliminar
desperdicios a través de la restauración continua.” (Suhardi, Sahadewo y Laksono
2015: 258)

De este texto se comprende que los procesos principales son la baja productividad en la

empresa y el incumplimiento en las fechas de entrega de productos a los clientes. Además,

se puede comprender que la metodología de Manufactura Esbelta colabora en la solución

de dichos problemas.

Sobre la implementación de Manufactura Esbelta en esta empresa se menciona lo

siguientes:

“Los procesos que fueron mapeados fueron los de la línea de producción. En este
sector, el tema que se convierte en el foco de esta investigación fue reducir el
tiempo de preparación de la producción y el tiempo de espera del operador. Los
datos recolectados y procesados fueron el tiempo total para procesos completos y
configuración, y la condición del piso de producción. Las estaciones de trabajo

77
 que estaban presentes en la planta de producción fueron 9 estaciones de trabajo
que consistieron en 38 procesos de trabajo. El proceso de fabricación del aparador
empezó a partir del corte de troncos de madera y terminó con un chequeo del
aparador.” (Suhardi, Sahadewo y Laksono 2015: 259)

De acuerdo a esta cita, se evaluó principalmente las estaciones de trabajo y los procesos

en la línea de producción de aparadores, el objetivo principal era reducir los tiempos de

espera y de preparación en la producción de dichos productos.

Con respecto a los resultados se expresa:

“… es evidentemente capaz de reducir el tiempo de preparación de la producción

y reducir los residuos presentes en el área de producción. La reducción del tiempo
de preparación en 104,56 minutos / día mejoraría la cantidad de unidad producida
en 2,45 unidades / día y mejoraría el desempeño del operador en un 67,28%.”
(Suhardi, Sahadewo y Laksono 2015: 252)
Según lo manifestado en el texto, se logró cumplir con los objetivos de reducir los tiempos

de preparación de producción y desempeño de los operadores. De esta manera se obtuvo

una mayor productividad en la línea de producción.

1.11.4 Empresa fabricante de televisores LCD

Otra empresa que aplicó con éxito la metodología de Manufactura Esbelta fue una planta

de televisores LCD. Con respecto a ello se afirma:

“El sistema actual de la línea de montaje de televisión LCD de 32 '', propiedad de

Sunny Egypt Company para la Industria Electrónica es desorganizado, así como,
las materias primas fueron almacenadas en tiendas no organizadas, en diferentes
lugares que aumentan el tiempo de búsqueda de suministros Y el número de
materias primas en la línea de montaje es muy alto. Los pasos para implementar
principios de manufactura esbelta para optimizar el sistema actual se
implementarán de acuerdo con la metodología explicada en las siguientes
secciones.” (El Aty y otros 2015: 1)
Según lo manifestado en la cita mediante la aplicación de la metodología Manufactura

Esbelta se toma como la mejor manera para solucionar el problema principal. Además, se

agrega lo siguiente:

78
 “..se han identificado los productos bajo desarrollo y estudio en términos de la
secuencia de operaciones de fabricación, sus tiempos de ciclo y los atributos de
los procesos. Los autores y la compañía seleccionaron un modelo LCD de 32 "para
realizar la mejora.” (El Aty y otros 2015: 2)
Gracias al uso de la metodología de Manufactura Esbelta se mejorarán los procesos en la

producción del producto crítico mencionado en la cita anterior. Estas mejoras se verán

reflejadas se obtendrán a través de la mejora en los tiempos de ciclo de los procesos.

Finalmente, en este artículo se agrega lo siguiente:

“Después de implementar la Manufactura Esbelta y de rediseñar el sistema de

fabricación, se obtuvo muchos beneficios. Se eliminaron desperdicios de los
diferentes tipos de fabricación y tiempos. El tiempo de ejecución, el tiempo de
ciclo, las materias primas que se encuentran en la línea de producción, el
inventario, el número de trabajadores y el número de productos no conformes se
redujeron en un 35%, 17%, 28%, 48%, 35%, 15%, 71% respectivamente. Los
costos de producción se redujeron y la productividad se incrementó en un 18%
para satisfacer las necesidades del cliente…” (El Aty y otros 2015: 2)
Según lo expresado en el texto, se logró cumplir con los objetivos de reducir los tiempos

de producción del televisor LCD y disminuir desperdicios de materia prima. De esta

manera se incrementó la productividad en la sección de producción de televisores LCD

de 32”.

1.11.5 Caso empresa Blue Star

Con respecto a la empresa los autores del artículo mencionan lo siguiente:

“Blue Star ofrece una amplia gama de ventanas y aire acondicionado split, entre otros.
La compañía también fabrica y comercializa una amplia gama de productos y
servicios de refrigeración comercial en los sectores industrial, comercial y de
hospitales…” (Das, Venkatadri y Pandey 2014: 4)

Según lo manifestado anteriormente esta fábrica se especializa en productos de

refrigeración y ventilación.

79
Las causas de la implementación y los resultados obtenidos por la Manufactura Esbelta

se expresan a continuación en esta cita:

“El objetivo principal de esta investigación fue Implementar un sistema de

manufactura esbelta para mejorar la productividad de la fabricación de bobinas de
aire acondicionado en Blue Star Limited. Este sistema fue empleado con éxito
para mejorar la productividad de la producción de bobinas en un 77%, de 121
bobinas a 214 bobinas por turno. Las herramientas de Manufactura Esbelta...”
(Das, Venkatadri y Pandey 2014: 1)

Por lo expuesto en esta cita se observa una mejora considerable en el aumento de la

productividad en la elaboración de bobinas de aire acondicionado, con lo cual se cumplió

el objetivo propuesto.

En conclusión en este subcapítulo se evidenció con estos casos que la aplicación de

Manufactura Esbelta resultados favorables a distintos tipos de procesos productivos en

las organizaciones.

En el siguiente capítulo se analizará y evaluará la situación problemática en una empresa

el ámbito productivo. Asimismo, mediante el uso de Manufactura Esbelta se buscará

resolver esa situación para más adelante realizar propuestas de solución.

80
 CAPÍTULO 2

El presente capítulo 2 se enfocará en el análisis general y específico del tema de

investigación. En el primer análisis se describirá los antecedentes de la industria del

calzado en el Perú, esto será útil para determinar la importancia de este sector en el

proceso de crecimiento económico del país. En el segundo análisis se abordará el caso de

la empresa Jah’s Company S.A.C., en el cual, utilizando herramientas de ingeniería se

identificará la problemática existente en dicha organización y las causas de las mismas,

cuyos resultados servirán para la implementación del exitoso modelo de solución

propuesto que en su extensión, puede ser utilizado por las empresa PYMES en general.

2.1 Antecedentes de la industria del calzado en el Perú

La industria del calzado peruano es un sector que ha sobrevivido a épocas comercialmente

difíciles debido en gran forma a cambios políticos de gobiernos de turno. En la época de

los 80 predominó la hiperinflación y la inseguridad ciudadana debido a grupos

subversivos que causaban estragos en la sociedad. La industria nacional en esa época se

desarrolló con las dificultades propias del ambiente que dificultaba el normal comercio

en las ciudades del Perú. En la década de los 90 el gobierno peruano inició y enfatizó un

cambio en la política hacia el exterior del país con el cual buscaba integrarse al comercio

y a la economía mundial. Parte de esto cambios produjo una rebaja de aranceles para las

importaciones que según el Ministerio de Economía y Finanzas, las razones expuestas en

esa época fueron las siguientes:

“Tratándose de una economía en desarrollo, sin poder en los mercados internacionales,

al Perú le conviene bajar o eliminar aranceles, porque ello reduce los costos del
funcionamiento de la economía y eleva el nivel de bienestar de la población a través
de: Menores costos para consumidores y productores. Al existir pocas tasas y de bajos
niveles se mejora el grado de acceso, variedad y calidad de los bienes para el
consumidor final y para el usuario de insumos y bienes de capital. Para estos últimos,

81
 se reducen los grandes diferenciales en protecciones efectivas y se limitan las
diferencias arancelarias arbitrarias entre bienes de consumo, insumos y bienes de
capital. Un manejo simplificado y transparente. Al existir pocas tasas arancelarias se
facilita la labor aduanera y se restringen los riesgos de corrupción mediante
ubicaciones forzadas en las sub partidas arancelarias con el fin buscar rentas. En tal
sentido se reduce la influencia de grupos de lobby.” (MINCETUR 2006:3

Sin duda alguna estas medidas fueron vistas con mucho agrado por los grupos dominantes

de la economía mundial de esa época y los resultados fueron contrarios a los intereses de

la industria nacional en general y las empresas peruanas del calzado no fueron ajenas a

estos cambios. Como consecuencia, ingresaron productos de origen asiático, en especial

de China, beneficiando a grupos distribuidores de calzados locales quienes hoy muestran

un crecimiento comercial, empresarios pioneros en traer grandes cantidades de calzados

chinos y de otros países asiáticos a precios muy por debajo de los costos de los productos

peruanos, originando la quiebra de muchas empresas productoras de la época y la

marginación comercial de muchas otras.

Figura N° 11: Cuadro de la década del 90 que señala los niveles de caída del valor de los aranceles.

Fuente: MEF
Elaboración: MEF

82
Un informe actual de la Sociedad Nacional de Industria (SNI) del Perú recoge la opinión

de fabricantes de calzados peruanos, los cuales manifiestan la disminución de sus

volúmenes de ventas y los actuales problemas que tienen por la presencia de grandes

cantidades de calzado importado en el mercado nacional, en especial de países asiáticos,

que se ofrecen a bajos precios y que pone en riesgo la estabilidad laboral en muchas

empresas nacionales. El administrador de una fábrica peruana manifiesta lo siguiente:

“Nosotros elaborábamos 32,000 pares al año, ahora llegamos a los 16,000.

Nuestras máquinas tienen la capacidad de elaborar 1200 pares semanales, sin
embargo solo producimos 600 pares. Nuestros antiguos clientes prefieren adquirir
calzado chino, contó a Industria Peruana, Isabel Aquije, administradora de la
empresa Líder. El acelerado crecimiento de las importaciones de calzados
asiáticos, ha generado estragos en la producción nacional. Solo la Asociación de
Productores de Calzados de Villa el Salvador (APC-PIVES) estima haber perdido
alrededor de 40% de sus clientes.”(SNI 2013: 26)

La realidad descrita en el texto se hace extensible al comercio en general en el Perú, de

tal manera que también se ven afectados los productores de la ciudad de Trujillo quienes

según el mismo informe indica que han bajado sus ventas en la región en un 50% el año

2013. En este informe mencionado, se presenta algunas medidas de solución y apoyo al

sector calzado que organismos como el Ministerio de la Producción, el Instituto Nacional

de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI),

y el Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas

(CITEccal) están realizando; por ejemplo, actualmente el estado hace compras de

calzados para diferentes eventos de carácter nacional, como en campaña escolar, el estado

compra miles de pares de zapatos para esta época, beneficiando a empresas productoras

del sector de la micro, mediana y pequeñas empresas que pueden participar como

consorcios o individualmente 12 . Además el estado está realizando capacitaciones

continuamente para un mejor manejo de los procesos operativos tales como modelaje

12
Cfr. SIN 2013: 28

83
computarizado, desarrollo del producto, exportaciones, y procesos de ventas al estado. El

presidente del Comité de Fabricantes de calzado de la SNI Jorge Peschiera opina lo

siguiente con respecto a la problemática:

“Para que la industria peruana sea competitiva, debe pasar por un largo proceso,
que requiere una capacitación e innovación constante que no solo involucra a los
proveedores de insumos sino también a los fabricantes y técnicos de maquinarias,
al personal especializado en labores de costura, diseñadores, desarrolladores de
suelas, entre otros, sostuvo Peschiera. El desarrollo de la innovación y
capacitación se logra si están acompañadas de políticas que promueven el
desarrollo del sector, para ello necesitamos desarrollar el sector empresarial y el
estado (poder ejecutivo y legislativo) de la mano para entender el problema y
buscar las mejores soluciones. Hay que mirar lo que están haciendo otros países,
como Colombia y México que están protegiendo e innovando su sector, finalizó
Peschiera, presidente del Comité de Fabricantes de calzado de la SNI.” (SNI 2013:
28)
La preocupación del estado peruano por sacar adelante la industria nacional del calzado

ha hecho que el gobierno promueva la participación de fabricantes peruanos en ferias

internacionales, entre ellas, la prestigiosa feria internacional “Perú Moda” que durante el

año 2015, según informe del Ministerio de la Producción, facilitó la participación de 23

empresas Mipyme las cuales generaron expectativas de negocios mayores a S/. 1,5

millones 13 y además recibieron asesoría en diseño de colecciones, diseño de material

promocional y capacitaciones en gestión empresarial lo que permitió su buen

desenvolvimiento con los contactos comerciales14.

Por otro lado, el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de

la Propiedad Intelectual (INDECOPI) elaboró un boletín conjuntamente con el Centro de

Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas (CITEccal), en el cual

promueve la adquisición y uso de patentes de máquinas registradas para uso en los

procesos productivos del calzado tales como, una máquina cortadora para cuero y otros

13
Cfr. Producción 2014: 1
14
Cfr. Producción 2014: 1

84
materiales similares como se puede ver en la figura 3, el esfuerzo del estado por sacar

adelante a la industria del calzado se describe como sigue:

“Ante este desempeño peruano, en materia de innovación y protección a la

propiedad intelectual, el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), como entidad pública, ha
planteado, como uno de sus objetivos, articular los sectores productivos con la
innovación, distribuyendo y utilizando el conocimiento técnico, enmarcado en el
contexto de la propiedad intelectual.” (SNI 2013: 29)
El beneficio de la presentación y promoción para la adquisición de las patentes de estas

máquinas y demás novedades creadas para el sistema productivo, es que puede generar

un valor agregado al producto, dándole exclusividad debido a que la aplicaciones que

puedan crearse al uso, se diferencian de las máquinas que comúnmente tienen los demás

fabricantes.

Figura N° 12: Máquina de corte patentada en INDECOPI y puesta al alcance de fabricantes de

calzados.

Fuente: INDECOPI en edición dedicada al sector calzado.

Elaboración: INDECOPI

85
En los últimos años la industria del calzado ha progresado gracias al desarrollo conjunto

entre proveedores y fabricantes. Actualmente se han desarrollado mercados muy

competitivos para el abastecimiento de materias primas, máquinas, servicios y centros

de capacitaciones que impulsan la industria nacional, tales como el ubicado en la

provincia de Lima, en la avenida Caquetá frente al parque del trabajo en el distrito del

Rímac que aglomera a empresarios organizados en centros comerciales para el

abastecimiento de todo componente para la industria del calzados, los cuales son, C.C.

San Pedro de Ichu, C.C. Virrey Amat, C.C. Ramón Castilla, C.C. Fiorella, C.C. Mega

centro del calzado, C.C. Federación de comerciantes de Caquetá. Además de ofertantes

independientes ubicados alrededor de los centros comerciales.

Finalmente la industria del calzado en el Perú tiene la oportunidad de fortalecer sus

cualidades emprendedoras y mejorar sus procesos, desarrollar nuevas visiones

empresariales en las que la calidad de sus productos sea la base para contrarrestar a la

competencia de productos importados y que la participación de profesionales en la toma

de decisiones, la productividad y la implementación de un sistema de mejora continua

sean sus principales objetivos. Con ello la industria del calzado tendrá mejores niveles

competitivos, necesarios para sostenerse en el mercado actual.

2.2 Empresa de calzado Jah’s Company S.A.C.

El presente proyecto de investigación se llevó a cabo en la empresa Jah’s Company S.A.C.

Esta organización es una mediana empresa ya que sus ventas anuales superan los 1700

UIT 15 y pertenece al sector PYME de la industria del calzado y afines. Se encuentra

ubicado en la Mz. A lote. 24 asociación los Girasoles en la ciudad de Lima, distrito de

15
Cfr. Finanzas 2016: 1

86
Puente Piedra; está inscrito en la SUNAT con el R.U.C. 20521699508 y se especializa en

el diseño, producción y distribución de calzados para damas.

La empresa actualmente en sus operaciones genera retrasos en la producción y pérdidas

de ventas por pedidos no atendidos que según registros de la empresa en el año 2015 y

2016 llegan a un número de 13,237 y 12,334 pares, los cuales no pudieron ser

despachados a los clientes en el tiempo oportuno dejando de percibir S/. 403,297 y S/.

376,161 respectivamente, lo cual definitivamente afecta el margen de utilidad de la

organización y por consiguiente es necesario resolver. El presente proyecto se realizó con

el fin de alcanzar una mayor efectividad operativa, necesaria para cumplir con las fechas

programadas de entrega de los pedidos, y también para lograr atender pedidos adicionales

desatendidos, lo cual generará mayor crecimiento y rentabilidad en la organización.

La empresa tiene como objetivos estratégicos la continua innovación de los diseños de

sus productos lo cual le permite durante un lapso de tiempo tener la exclusividad de los

mismos en el mercado, a la vez presenta costos de comercialización menores que los de

los competidores, los cuales le dan los valores agregados que le permite mantener la

preferencia del público y los niveles de ventas en el año 2015 y 2016 de 159,705 pares y

157,305 pares anuales respectivamente, como se podrá observar en tablas posteriores las

cuales contienen datos proporcionados por directivos de la organización.

2.3 Reseña histórica de la empresa Jah’s Company S.A.C

La fábrica de calzados, inicialmente tuvo un desarrollo dentro del ámbito familiar de los

fundadores Edwin Daniel Velázquez Quispe y su señora esposa Carmen Sandy Bolaños

Cruz. Para los primeros años, para completar los procesos de confección de los calzados

se tuvo que prestar servicios de máquinas de otras plantas para lograr desarrollar las

actividades necesarias de producción. Unos años más tarde, el 18 de abril del 2009, la

87
empresa Jah’s Company S.A.C. nació con capital 100% peruano en la ciudad de Lima,

distrito de Puente Pierda y con sus 12 empleados, la compañía comenzó una producción

de 60 pares por día. Actualmente proporciona servicios para la industria del calzado y se

está convirtiendo en uno de los mejores productores de zapatos para mujeres en el país.

A principios del 2010 la historia de Jah’s Company S.A.C. comenzó la producción de

zapatos, sandalias, suecos y zapatos clásicos y casuales. En los años siguientes, la

compañía ha ganado espacio incrementando el servicio de ventas por mayor a

comerciantes de todo el Perú.

2.3.1 Rubro

La empresa Jah’s Company S.A.C. fabrica calzados para damas de uso casual y de vestir,

el éxito de las ventas de esta empresa se sustenta en que actualmente el sector femenino

realiza mayores actividades que años anteriores desarrollando continuamente nuevas

necesidades de vestimenta para cada ocasión, favoreciendo así a productores de prendas

de vestir como Jah’s Company S.A.C.

Lorena Bernales, Jefa de Marketing y Comunicación de Grant Thornton Perú explica el

tema de la siguiente manera:

“Cada vez son menos las mujeres que se conforman sólo con cuidar de la casa y
de los hijos, esto junto con una tendencia a concebir cada vez menos hijos y
obtener mayores bienes materiales y status social, han hecho que la mujer deje de
lado el rol de “ama de casa” y busqué su desarrollo profesional dentro del mundo
empresarial (…) En países como el nuestro también, la mujer ocupa con mayor
frecuencia cargos en los altos mandos de las compañías, haciendo incluso que las
empresas en las que laboran sean reconocidas con premios a la responsabilidad
social, buen gobierno corporativo y similar. La mujer actual busca equilibrar y
cumplir con todas las actividades que rodean su vida, las tareas de madre, esposa,
administradora del hogar, ser profesional, etc. Las tareas como trabajar, llevar a
los niños de aquí para allá, reunirse con familia y amigas, ir al gimnasio, etc.”
(GRANT THORNTON PERÚ 2012: 1)

88
De acuerdo al texto existe un dinamismo constante y en desarrollo para el consumo de

calzados para damas en el Perú. Del total de la población en el país de 31’488,400

habitantes censados, 15’715,200 son mujeres de acuerdo a las publicaciones del Instituto

Nacional de Estadísticas e Informática INEI.

Tabla N° 14: Población en el Perú año 2016

PERÚ: POBLACION A NIVEL NACIONAL, SEGÚN SEXO
2016
AÑO TOTAL HOMBRES MUJERES
2,016 31'488,400 15'773,200 15,715,200
% 50,09% 49,41%
Fuente: INEI en CPI Market report
Elaborado: CPI Market report

El segmento de mujeres que compran los calzados Jah’s Company S.A.C se encuentran

entre las edades de 13 años a 55 años los cuales representan según la figura Nº 3 de

población a nivel nacional según sexo, al 63.2 % de la población, de los cuales 49.41 %

son mujeres, es decir 9’932,424 habitantes pertenecen al sexo femenino en dicho

segmento peruano.

89
 Gráfico N° 9: Población en el Perú por segmento de edad

Fuente: INEI en CPI Market report

Elaborado: CPI Market report

2.3.2 Misión de la empresa

Fabricar el mejor calzado para dama mediante la innovación de diseños, priorizando la

satisfacción de nuestros clientes y del mercado en general, con valores empresariales que

promuevan el desarrollo integral en la organización y que guarde armonía con la sociedad

y el medio ambiente, lo cual garantice un crecimiento continuo y rentable.

2.3.3 Visión de la empresa

Para el 2019 ser una empresa líder reconocida en la producción de calzado para dama en

el mercado nacional y estar posicionados en la mente de nuestros clientes como el mejor

calzado de moda, calidad y diseño. Poder abrir nuevos mercados en el exterior y obtener

cada vez una mayor participación en estos.

90
2.3.4 Consumo de calzado en Perú: Mujeres vs. Hombres

La Asociación de Exportadores - Adex Perú en su boletín de prensa Nº 374 informa que

en el Perú se comercializan 70 millones de pares de calzados al año, de los cuales, 30

millones son pares de calzados que se fabrican localmente y el resto son importados

alcanzando un crecimiento del 10% hasta el 2012. De esta comercialización el segmento

de calzado femenino consume del 65% al 70% como se aprecia en la siguiente cita:

“(…) En Chile se comercializan 80 millones de pares de zapatos entre los 15

millones de consumidores versus los 70 millones de pares que se venden al año
en el Perú”, aseveró el ejecutivo. De este total, 30 millones de pares de calzado se
fabrican localmente y el resto es importado. Se espera que este sector crezca 10%
al cierre del 2012. Claudiomiro de Vargas estimó, además, que entre el 65% y
70% de la demanda se concentra en el segmento femenino.” (ADEX 2012: 1)
De esta información se concluye que anualmente una mujer consume en promedio 5 pares

de calzados, mientras que los hombres consumen en promedio 2 pares de calzados al año

como se aprecia en la Figura Nº 13. Esta información, demuestra que fabricar calzados

para damas es muy buena decisión de parte de los directivos de Jah’s Company S.A.C.

91
Figura N° 13: Consumo de calzado en Perú: Mujeres vs. Hombres.

Fuente: Fuente: INEI en CPI Market report

Elaboración: Grupo de trabajo

92
2.4 Estructura organizacional

Toda empresa que desarrolla una actividad comercial requiere una adecuada estructura

organizacional, ya que elaborar esta estructura ayudará a que la organización alcance un

desarrollo creciente y un mejor desempeño en sus operaciones. La estructuración

involucra todo un proceso que comienza en la planificación de estrategias y culmina en

el desarrollo del objeto social de la organización16. La empresa Jah’s Company S.A.C.

tiene procesos propios de una fábrica de calzados cuyas bases están orientadas a los

clientes, las tareas en estos procesos han sido divididos y agrupados en áreas

especializadas lo que da origen a la estructura organizacional de la empresa. La estructura

se configura a partir de cuatro dimensiones, como son la estructura de actividades

(especialización y normalización), la concentración de autoridad (centralización de la

toma de decisiones), la línea de mando (supervisor que controla el desarrollo de tareas) y

el tamaño del componente de apoyo (personal subordinado); las cuales buscan ser

dispositivos integradores cuando se trata de disminuir el impacto generado por el cambio

constante17.

16
Cfr. Idárraga 2012: 45
17
Cfr. Idárraga 2012: 50

93
2.4.1 Organigrama de la empresa Jah’s Company S.A.C

A continuación se presenta el organigrama de la empresa:

Figura N° 14: Organigrama de la empresa Jah’s Company S.A.C.

Gerente

Contador

Dpto. Dpto. Dpto. Promoción

Administrativo Producción y Ventas

Diseño Supervisor
Secretaria

Cortado

Pre-Aparado

Aparado

Sellado

Armado

Acabado

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de trabajo

2.5 Ventas de la empresa en los periodos 2015 y 2016

La empresa Jah’s Company S.A.C. realiza sus ventas a pedido de sus clientes pero

también realiza orden de producción con proyección de ventas, es decir, cuando inicia

una nueva temporada la empresa promociona sus nuevos modelos en un salón de

exhibición publicitando e invitando a todos sus clientes para dicho evento y produce los

modelos más pedidos y elogiados por los clientes que asisten al evento. El área de diseño

y desarrollo de productos tiene una tarea de alta importancia para este fin y es la de

presentar una colección innovadora en sus diseños, etapa clave para la continuidad de las

ventas y para beneficio de todos los que laboran en la empresa.

94
La organización cuenta con un canal de distribución en el área de ventas en la misma

empresa en el distrito de Puente Piedra, la cual realiza entrega de pedidos y ventas por

mayor, pero para situarse cerca de sus clientes y del público en general, cuenta con 2

locales de exhibición y venta por mayor y menor en el centro del calzado del Jr. Ayacucho

en la ciudad de Lima, locales que realizan la mayor cantidad de ventas a clientes de todo

el Perú y a partir del año 2016 proyecta ventas al país vecino del Ecuador. Las tablas Nº

15 y Nº 16 contienen las ventas registradas el año 2015 y 2016 de acuerdo a las docenas

despachadas en los puntos de distribución mencionados.

Tabla N° 15: Ventas Jah’s Company S.A.C. 2015 (soles).

2015

Importe total
Mes
proyectado
ENERO 827600
FEBRERO 651145
MARZO 546570
ABRIL 568560
MAYO 620600
JUNIO 762795
JULIO 920832
AGOSTO 818290
SETIEMBRE 598300
OCTUBRE 544850
NOVIEMBRE 685025
DICIEMBRE 1160720
TOTAL S/. 8,705,287.00

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

95
 Tabla N° 16: Ventas Jah’s Company S.A.C. 2016 (soles).

VENTAS
2016

Mes Importe total pedidos

ENERO S/. 641,355.00

FEBRERO S/. 536,650.00
MARZO S/. 538,335.00
ABRIL S/. 560,016.00
MAYO S/. 611,250.00
JUNIO S/. 815,150.00
JULIO S/. 907,008.00
AGOSTO S/. 805,970.00
SETIEMBRE S/. 589,300.00
OCTUBRE S/. 674,740.00
NOVIEMBRE S/. 751,320.00
DICIEMBRE S/. 1,143,285.00
TOTAL S/. 8,574,379.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboracion: Grupo de trabajo

Los gráficos muestran el carácter cíclico que presenta las ventas de la empresa Jah’s

Company S.A.C., se aprecia que los meses de diciembre y julio son de mayores ventas,

esto sucede por los eventos de Navidad y Fiestas Patrias respectivamente, eventos que se

celebran a nivel nacional. En el año 2016 se registró una baja significativa con respecto

al año 2015 en las ventas debido a la coyuntura política electoral en el Perú, luego de las

elecciones el sector de manufactura tuvo un repunte.

96
2.5.1 Gráficos de barras para ventas mensuales años 2015 y 2016

Gráfico N° 10: Ventas año 2015 - Soles.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

Gráfico N° 11: Ventas año 2016 - Soles.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

97
2.6 Producción durante los años 2015 y 2016

En los meses de julio y diciembre se producen la mayor cantidad de calzados,

produciéndose 19,184 y 21,104 pares de calzado al mes en el año 2015 y 20,787 en

diciembre del año 2016.

En la Tabla Nº 17 y N° 18 se adjunta la información de la cantidad de calzados producidos

mensualmente en los años 2015 y 2016; asi también, la cantidad total de pares producidos

en dichos años, que alcanzaron las cantidades de 17,2229 pares para el año 2015 y

169,639 pares de calzados para el año 2016.

Tabla N° 17: Producción de pares de calzado del año 2015

2015

Mes Demanda pares

ENERO 16552
FEBRERO 11839
MARZO 12146
ABRIL 11845
MAYO 12412
JUNIO 16951
JULIO 19184
AGOSTO 14878
SETIEMBRE 11966
OCTUBRE 10897
NOVIEMBRE 12455
DICIEMBRE 21104
TOTAL 172229
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboracion: Grupo de trabajo

98
Tabla N° 18: Producción de pares de calzado del año 2016.

2016

Mes Demanda pares

ENERO 11661
FEBRERO 10733
MARZO 11963
ABRIL 11667
MAYO 12225
JUNIO 16303
JULIO 18896
AGOSTO 14654
SETIEMBRE 11786
OCTUBRE 12268
NOVIEMBRE 16696
DICIEMBRE 20787
TOTAL 169639
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboracion: Grupo de trabajo

De igual manera mediante en los gráficos de barras de los Gráfico Nº 12 y Nº 13 se pueden

comparar el nivel de pares de calzados producidos por la empresa en los años 2015 y

2016. Los meses de julio y diciembre son los de mayor demanda, esto sucede por la

celebración de Fiestas Patrias en Perú y por fiestas navideñas de fin de año, eventos que

se celebran a nivel nacional y motivan a todos los peruanos a realizar compras, luego de

recibir sueldos más beneficios.

99
2.6.1 Gráficos de barras para producción mensual de los años 2015 y 2016.

Gráfico N° 12: Producción de pares de calzados año 2015 de la fábrica Jah’s Company S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

Gráfico N° 13: Producción de pares de calzados año 2016 de la fábrica Jah’s Company S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

100
2.7 Procesos de la organización

El conjunto de actividades en las cuales intervienen recursos relacionados entre sí y que

convierten elementos de entrada en elementos de salida dándole valor agregado a lo

producido, se le conoce como proceso. Son conocidos como recursos, los métodos,

equipos, personal, materias primas, instalaciones, etc. Los procesos deben estar alineados

con la misión y visión de la empresa y como prioridad deben estar orientados a la

satisfacción de los clientes superando expectativas en cuanto a calidad, costos y servicios.

Seguidamente se describe el mapa de proceso de la empresa Jah’s Company S.A.C.

2.7.1 Mapa de proceso

Un mapa de procesos es un inventario gráfico de los procesos de una organización. Al

mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan,

utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje. La empresa Jah’s

Company S.A.C. cuenta con procesos estratégicos de planificación a corto, mediano y

largo plazo para lograr alcanzar los objetivos propuestos por la organización; procesos de

soporte para identificar las actividades que no son parte de la actividad principal de la

organización pero que son necesarias para el buen desarrollo de la empresa y procesos

operativos los cuales son los procesos relacionados con la propia actividad de la

organización y los productos que se fabrican.

101
Figura N° 15: Mapa de procesos de la empresa Jah’s Company S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

102
2.7.2 Flujograma

El flujograma de información permite describir los procesos en la empresa Jah’s

Company S.A.C. En el flujograma los cuadrados representan actividades, y éstas siguen

una secuencia lógica desde el inicio de contacto con los clientes hasta los despachos de

pedidos, facturación, servicio post venta y almacenamiento histórico de información.

Gráfico N° 14: Flujograma de procesos Jah’s Company S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboracion: Grupo de trabajo

103
2.7.3 SIPOC de los procesos

Estos diagramas permiten visualizar de una manera global los procesos y las

relaciones entre ellos. Asimismo, posibilita la identificación de las entradas, salidas,

proveedores y clientes de cada proceso en la empresa Jah’s Company S.A.C. El

significado de las letras de la palabra SIPOC es, S: Proveedores (Supplier), I: Entradas

(Input), P: Proceso (Process), O: Salidas (Output), C: Clientes (Customer).

2.7.3.1 SIPOC proceso de corte:

104
2.7.3.2 SIPOC proceso de pre aparado

2.7.3.3 SIPOC proceso de aparado

105
2.7.3.4 SIPOC proceso de sellado térmico

2.7.3.5 SIPOC proceso de armado

106
2.8 Procesos del área de producción

El proyecto se desarrolla en el marco del área de producción de la fábrica Jah’s Company

S.A.C. Los procesos en esta área son los siguientes:

Figura N° 16: Procesos del sistema de producción de calzados de la empresa Jah’s Company
S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de trabajo

Cortado

Se realiza de acuerdo al color y tallas pedidas por los clientes. El corte de las piezas se

compone de unidades de doce pares. El operario, recibe los materiales para el corte de

piezas, se utiliza cuero, el cual pasa luego a la sección pre-aparado, adicionalmente se

corta plantillas de badana sintética y esponja de ½ pulgada que serán preparados para su

uso en la sección acabado.

107
Pre-aparado

Las capelladas y la badana sintética en la sección pre- aparado son preparadas para
facilitar y agilizar el siguiente proceso, en esta sección se realiza el doblado de bordes y
pegado de piezas dejándolo listo para su costura.
Aparado

En la sección de aparado se realiza las costuras entre uniones de piezas asegurando la

calidad y uniformidad en las líneas de costuras.

Planchado

Las capelladas luego del proceso de aparado pasan a la sección donde se colocan los

pequeños remaches de adornos de acuerdo al diseño del modelo con el proceso térmico

transfer.

Sellado

Se realiza el sellado de la plantilla con la marca distintiva de la empresa.

Armado

Una vez colocados los remaches en la capellada, pasa a la sección armado para la

conformación en horma de los calzados, se procede a la unión entre capellada y planta

base mediante pegamento y tornillos de tirabuzón. Estas plantas son de poliuretano,

material ligero y resistente, el cual es previamente limpiado de grasa e impurezas con

disolvente.

Acabado

Una vez terminado el proceso de armado los calzados son enviados a la sección acabado

donde se colocará las plantillas previamente selladas con el logo de la empresa y

preparadas con esponja para dar mayor comodidad. Se dan los retoques de limpieza,

brillos, etiquetas y corte de hilos sobrantes. Luego son debidamente revisados uno por

108
uno para posteriormente encajarlos con la descripción de cada talla, color, códigos, bolsa

y papel de envoltura. Luego las cajas son amarradas con rafia en unidades de 12 pares y

son llevadas al almacén para su posterior entrega a los clientes.

2.8.1 Estudio de tiempos método actual

A continuación se procede a determinar el tiempo que el operario requiere para realizar

cada actividad durante un proceso de trabajo de acuerdo a las condiciones actuales que le

brindan dentro de su ambiente laboral.

La toma de tiempos se realiza con cronómetro. Luego se procede a valorar el ritmo de

trabajo del operario sometido a estudio para obtener un tiempo básico de la actividad, se

utiliza el criterio de valoración del obrero, al tiempo básico obtenido se le añaden los

suplementos y arroja como resultado el tiempo estándar de la actividad como se indica en

el cálculo del tiempo estándar, la suma de los tiempos estándar de cada actividad dan

como resultado el tiempo estándar para cada operación y proceso de producción. Para lo

cual es importante hacer un resumen de las actividades que conforman una operación

como se muestra en el estudio de tiempos.

Este estudio de tiempos se realiza solo para un operario calificado en cada operación para

facilitar el trabajo de implantación del nuevo método por razones de política de la empresa

ya que retrasa mucho la producción. Se tomaron los siguientes tiempos:

2.8.2 Toma y cálculo de tiempo de corte de cuero.

2.8.3 Toma y cálculo de tiempo de pre-aparado.
2.8.4 Toma y cálculo de tiempo de aparado.
2.8.5 Toma y cálculo de tiempos del sellado térmico.
2.8.6 Toma de tiempo de sellado.
2.8.7 Toma y cálculo de tiempos de armado.
2.8.8 Toma de tiempos y cálculos en acabado.
El registro de los tiempos de cada operación se detalla en los Anexos N° 29-32-33-
36-37-40-41 respectivamente.

109
2.9 Diagrama de operación de procesos DOP

2.9.1 Símbolos que se utilizan para un DOP

La Norma ISO 9000 establece el tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama

de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad Institucional, son normas de

"calidad" y "gestión continua de calidad", que se pueden aplicar en cualquier tipo de

organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o

servicios18. Dicha simbología se muestra en el siguiente cuadro:

Figura N° 17: Símbolos para elaborar DOP

Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza?

Indica el cambio intencionado en las características
de un producto o servicio. Ocurre cuando un objeto
está siendo modificado en sus características, se está
creando o agregando algo o se está preparando para
otra operación, transporte, inspección o almacenaje.
Una operación también ocurre cuando se está dando
OPERACIÓN
o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura,
un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar
una placa, dibujar un plano, etc.
Se verifica la cantidad o calidad de un producto o
servicio. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos
son examinados para su identificación o para
comprobar y verificar la calidad o cantidad de
cualesquiera de sus características. Ejemplos:
INSPECCIÓN Revisar las botellas que están saliendo de un horno,
pesar un rollo de papel, contar un cierto número de
piezas, leer instrumentos medidores de presión,
temperatura, etc.
Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el
mismo operario en el mismo punto de trabajo, los
COMBINADA símbolos empleados para dichas actividades
(operación e inspección) se combinan con el círculo
inscrito en el cuadro.
Fuente: La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos - ASME
Elaboración: La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos – ASME Diagrama DOP

18
Cfr. Dirección de Ciencias Agropecuarias 2016: 01

110
 DOP PARA LA FABRICACIÓN DE CALZADOS

-Cuero sintético
- Plantilla de Planta de -Forro sintético
badana poliuretano -Badana
sintética Pegamento
sintética 1 Cortar
- Esponja para
plantillas Disolvente
para plantilla Plantilla de badana sintética
-Esponja de 1/2
y esponja para plantillas
Colocar Pegamento
8 esponja en Limpiar 2 Pre-aparar
plantilla 5
planta

Papel pan de oro Hebillas

Pegamento
6 Cardar Hilo
Sellar
9 plantilla 3 Aparar

Papel transfer
strass con remaches
de aluminio
Estampar
4 remaches
de Aluminio

Hormas
Pegamento de armado corte -horma
Pegamento pegado corte-planta
Chinches tornillo de 1/2 pulgada
Pasta endurecedora de corte
Tubo dedal plástico

7 Armar

Liquido matizador
Bencina
Disolvente

Realizar
10
acabados

1 Revisa

-Caja
-Bolsa
-Rafia
-Papel
envoltura
RESUMEN
Colocar
0 11 en caja

11 Zapatos en caja
unidad de doce pares
TOTAL 12

111
2.10 Diagrama de actividades de procesos DAP

Esta representación gráfica aplicada en la empresa Jah’s Company S.A.C. permite

visualizar la secuencia de todas las operaciones de la empresa, transportes, inspecciones,

demoras, almacenamientos, que ocurren en los procedimientos.

2.10.1 Simbología utilizada en los curso gramas:

La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos - ASME fue fundada en 1880 como

una organización profesional sin fines de lucro que promueve el arte, la ciencia, la

práctica de la ingeniería mecánica y multidisciplinaria y las ciencias relacionadas en todo

el mundo. La ASME ha desarrollado signos convencionales para diagramas de flujo que

se presentan en el siguiente cuadro19:

Figura N° 18: Símbolos de La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos – ASME, utilizada

en los cursogramas.

Fuente: La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos - ASME

Elaboración: La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos – ASME

19
Cfr. Dirección de Ciencias Agropecuarias 2016: 01

112
 2.10.2 Diagrama de actividades de procesos

CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

Diagrama núm.: 1 Hoja núm.: 1 RESUMEN
Objeto: Fabricación de zapatos ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA

Actividad: Proceso completo para Operación: 7

fabricar calzados, corte, pre-
Transporte: 6
aparado, aparado, sellados, armado,
acabado, alistado y almacenado. Demora: 1
Inspección: 7
Método: ACTUAL Almacenamiento: 2
Distancia 46
Operario(s): Felipe Carrillo
Tiempo 296
Compuesto por: Fecha: 2016
Se produce en unidades de 12
Aprobado por: Edwin Fecha: 2016 pares

C D T SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN
mt min Observaciones
1- Se almacena materia prima 0 0 O Cuero, Plantas,
Pegamentos etc.
2- Se traslada cuero sintético, forro O
de badana, esponja a la zona de
7 5’
corte
3- Se corta el cuero, forro , plantilla O O Plantilla y esponja pasa a
y esponja sección acabado
0 35’
4- Se traslada a la zona de pre- O
aparado
2 3’
5- Se realiza pre-aparado 28’ O O
6-Se traslada a la zona de Aparado 3 3’
6- Se realiza aparado O O Ingresa hebillas, dedal
plástico, pegamentos e
0 48’
hilos
7- Se traslada a la zona de pegado O
térmico transfer
8 7’

113
 O O Ingresa papel strass con
diseño de acuerdo al
8- Se sella con remaches de 0 15’
pedido
aluminio con el proceso térmico
transfer
9- Se traslada a la zona de armado 7 2’ O
O O Ingresa planta de
poliuretano previamente
10- Se arma 0 45’
tratadas
11- Se traslada a la zona de 5 3’ O
acabados
O O Limpieza con bencina y
disolventes
0 30’
Ingresa plantillas
12- Se realizan los acabados
previamente selladas y
tratadas
13- Se realiza revisión final 0 20’ O
14- Se coloca en las cajas y se 0 20’ O Ingresa , cajas, bolsas,
tapan etiquetas
15- Se apilan en la zona de 0 10’ O Rafias
acabados
16- Se trasladan a almacén 14 4’ O
17- Se almacenan 0 18’ O En unidades de 12 pares
Total 46 296’ 7 6 1 7 2

La presente gráfica permite estudiar los acontecimientos en forma sistemática, mejorar la

manipulación de materiales, reducir demoras existentes en los procesos, simplificar y

combinar operaciones, tipos de máquina, herramientas, así como tiempo, cantidad y

distancias.

114
Layout de la planta

115
2.10.3 Layout y recorrido

116
2.11 Problema principal: pedidos de clientes no atendidos y análisis de sus causas

La situación problemática son los pedidos no atendidos durante el año 2015 y que persistieron

en el año 2016.

Esta problemática es diagnosticada en la fábrica Jah’s Company S.A.C. mediante un trabajo de

investigación que se inició con un trabajo de campo en las instalaciones de la empresa, el cual

permitió obtener la información necesaria para el diagnóstico y desarrollo del presente proyecto.

Se realizó en primer lugar, una entrevista con los gerentes bajo la Técnica de Investigación

Sistemática TIS, el cual según la OIT “es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo

sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas” 20, como se

puede ver en el anexo 1. En segundo lugar, se utilizó la herramienta estadística de Análisis de

árbol de Falla (FTA) la cual es una resolución gradual de los acontecimientos en inmediatos

eventos causales que continúa hasta que las causas básicas (causas primarias) se identifican 21.

Este método permite conocer y determinar toda la problemática que origina que la empresa

tenga pedidos no atendidos. Por último, se utilizó herramientas exploratorias y de control tales

como el de Causa-Efecto de Ishikawa cuyo método consiste en definir la ocurrencia de un

evento o problema no deseable, esto es el efecto, como la “cabeza de pescado” y después,

identificar los factores que contribuyen a su formación, esto es, las causas, como las “espinas

de pescado” unidas la columna vertebral y a la cabeza del pesado22. Análisis de Pareto, técnica

que identifica los artículos de interés y son medidos en una misma escala, luego se ordenan en

orden descendente como una distribución acumulativa, por lo general 20% de los trabajos

provocan aproximadamente el 80% de los accidentes 23 . Diagramas de barras como

20
Cfr. Lopez 2013: 98
21
Cfr. Pilot 2016: 3
22
Cfr.Gutiérrez 2013: 176
23
Cfr. Sarkar 2013: 646

117
representaciones gráficas de los datos y valores obtenidos de información histórica registrada

de la empresa, para lograr analizar y determinar las causas más detalladas de los problemas.

2.11.1 Impacto económico del problema principal

Se observó que la empresa realiza sus operaciones con un sistema de producción intermitente

o por lotes, dado que el servicio que brinda es determinado por el cliente quien plantea los

requerimientos que tendrá un modelo determinado, en cuanto a su confección se refiere. Por

ello, se tiene en cuenta que el volumen de producción está determinado por los pedidos de los

clientes y no por la empresa.

La empresa calzados Jah’s Company S.A.C., fabricante de calzados de cuero y afines cuenta

con una creciente cartera de clientes a nivel nacional los cuales le permiten alcanzar niveles de

producción de 2900 pares a la semana.

2.11.2 Productos no atendidos durante los años 2015 y 2016.

Gráfico N° 15: Cantidad de pares de zapatos no atendidos año 2015 de la fábrica Jah’s Company S.A.C

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

118
 Gráfico N° 16: Cantidad de pares de zapatos no atendidos año 2016, fábrica Jah’s Company S.A.C

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Se observa en las Gráfica Nº 15 y Nº 16 que en los meses de campaña que son julio, noviembre

y diciembre, la cantidad de pedidos no atendidos se incrementan. Se observa que en los meses

de campaña que son julio, noviembre y diciembre, las cantidades de pedidos no atendidos se

incrementan. Se alcanza cantidades de 1772, 1876 y 2223 pedidos no atendidos para el año

2016 los cuales representan un importe no recibido de S/. 49616, S/. 46900 y S/. 77805

respectivamente cada mes.

En las Tabla Nº 19 y Nº 20 se adjuntas cuadros de las cantidades de pedidos no atendidos en los años
2015 y 2016

119
Tabla N° 19: Registro de pedidos no atendidos en el año 2015.

CUADRO DE PEDIDOS NO ATENDIDOS AÑO 2015

NÚMERO DE CANTIDAD DE
MES DE TALLA DE CALZADO TOTAL TOTAL Utilidad Bruta
CLIENTES MODELOS NO
PEDIDO PARES DOCENAS S/.
NO ATENDIDOS 33 34 35 36 37 38 39 40
ENERO 85 4 84 87 115 129 127 91 82 67 782 65 27370
FEBRERO 73 7 50 65 81 99 99 82 65 50 591 49 17730
MARZO 66 5 70 74 95 98 99 70 68 58 632 53 15800
ABRIL 81 8 75 75 110 150 101 77 75 72 735 61 20580
MAYO 93 9 86 91 114 115 111 94 86 86 783 65 23490
JUNIO 132 7 112 117 146 167 136 117 109 105 1009 84 30270
JULIO 197 10 225 231 280 295 327 228 226 212 2024 169 56672
AGOSTO 105 9 120 126 146 153 175 127 121 120 1088 91 38080
SETIEMBRE 83 3 81 84 104 107 121 85 84 80 746 62 22380
OCTUBRE 62 5 60 69 87 106 107 70 67 65 631 53 22085
NOVIEMBRE 169 11 206 208 266 273 305 220 207 187 1872 156 46800
DICIEMBRE 235 10 213 261 329 351 386 294 261 249 2344 195 82040
1381 TOTAL 13237 1103 403297
Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla N° 20: Registro de pedidos no atendidos en el año 2016.

CUADRO DE PEDIDOS NO ATENDIDOS AÑO 2016

NÚMERO DE TALLA DE CALZADO

CANTIDAD DE
MES DE CLIENTES TOTAL TOTAL Utilidad Bruta
MODELOS NO
PEDIDO NO 33 34 35 36 37 38 39 40 PARES DOCENAS S/.
ATENDIDOS
ATENDIDOS
ENERO 90 3 72 74 102 117 113 78 69 54 679 57 23765
FEBRERO 67 5 37 52 69 86 85 69 52 37 487 41 14610
MARZO 72 6 57 62 82 84 84 59 56 45 529 44 13225
ABRIL 84 7 62 63 98 149 69 63 62 59 625 52 17500
MAYO 90 7 97 97 128 129 159 98 97 97 902 75 27060
JUNIO 118 9 99 104 133 154 125 104 96 92 907 76 27210
JULIO 180 13 195 200 250 259 291 198 196 183 1772 148 49616
AGOSTO 127 10 107 113 133 139 165 114 108 107 986 82 34510
SETIEMBRE 86 6 68 71 91 93 108 72 71 70 644 54 19320
OCTUBRE 72 6 63 75 99 125 121 77 73 71 704 59 24640
NOVIEMBRE 176 12 202 204 266 273 313 217 204 197 1876 156 46900
DICIEMBRE 210 15 213 243 313 333 369 277 243 232 2223 185 77805
1372 TOTAL 12334 1029 376161
Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

120
2.11.3 Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C

Tabla N° 21: Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C. año 2015
Pares de calzados
Pares no Pares de calzados Producción adicional dejado de producir Capacidad Pares Utilidad
atendidos defectuosos fuera con tiempo estándar en por parada de de pares a posibles a Bruta en
MES 2015 de estándar 2015 sección armado 2015 máquina 2015 atender atender soles
ENERO 782 269 1983 255 2507 782 27370
FEBRERO 591 283 1414 185 1882 591 17730
MARZO 632 303 1342 160 1806 632 15800
ABRIL 735 289 938 260 1487 735 20580
MAYO 783 313 526 242 1080 783 23490
JUNIO 1009 382 1506 497 2385 1009 30270
JULIO 2024 460 1452 502 2414 2024 56672
AGOSTO 1088 391 1372 397 2159 1088 38080
SETIEMBRE 746 302 1212 262 1777 746 22380
OCTUBRE 631 304 1180 278 1762 631 22085
NOVIEMBRE 1872 409 977 268 1654 1654 46800
DICIEMBRE 2344 524 1834 926 3284 2344 82040
TOTAL 13237 4229 15736 4232 24197 13019 403297
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla N° 22: Importe total no percibido por la empresa Jah’s Company S.A.C. año 2016.
Pares de calzados
Pares no Pares de calzados Producción adicional dejado de producir Capacidad Pares Utilidad
atendidos defectuosos fuera con tiempo estándar en por parada de de pares a posibles a Bruta en
MES 2016 de estándar 2016 sección armado 2016 máquina 2016 atender atender soles
ENERO 679 307 1381 252 1940 679 23765
FEBRERO 487 271 2117 213 2601 487 14610
MARZO 529 285 1423 288 1996 529 13225
ABRIL 625 299 1815 265 2379 625 17500
MAYO 902 293 1534 253 2081 902 27060
JUNIO 907 412 1273 345 2029 907 27210
JULIO 1772 472 1233 410 2115 1772 49616
AGOSTO 986 373 1099 329 1802 986 34510
SETIEMBRE 644 292 1715 252 2259 644 19320
OCTUBRE 704 290 799 264 1352 704 24640
NOVIEMBRE 1876 397 1790 362 2549 1876 46900
DICIEMBRE 2223 508 1598 639 2745 2223 77805
TOTAL 12334 4199 17778 3872 25849 12334 376161
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

2.11.4 Identificación de las causas del problema principal

Luego de la entrevista con los gerentes de la empresa la cual proporciona información que

refiere que los problemas de la empresa tienen relación con los pedidos de clientes no atendidos.

Se realizó el FTA diagrama de árbol de fallas por sus siglas en inglés, para determinar las

posibles causas que originan el principal problema:

121
2.11.5 Diagrama de árbol de fallas para causas que originan el principal problema

RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

INGRESOS NO PERCIBIDOS

INCREMENTO DE COSTOS DE
PRODUCCION POR PRODUCTOS
DEFECTUOSOS Y
PROBLEMAS EN PROCESOS
PERDIDA DE VENTAS Y DE CLIENTES

PEDIDOS NO ATENDIDOS EN LA
FABRICA DE CALZADOS JAH'S COMPANY S.A.C. AÑO 2016

Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

122
2.11.6 Diagrama de Ishikawa para pedidos no atendidos

Figura N° 19: Diagrama de Ishikawa para determinar las posibles causas que origina el alto índice de pedidos no atendidos en la fábrica Jah’s.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Métodos de Materiales
Mano de obra
trabajo
Falta de
Se aplica pocas Personal no estandarizació Continuos Por busqueda
capacitaciones al capacitado para n de los productos de menores
personal aplicar calidad en procesos defectuosos precios
su trabajo Continuo cambio de
proveedores
No se aplica No hay Falta de
buenas politicas personal documentacion
de sueldos e calificado necesaria
No se plica Mala codificación
falta de Operario no trabaja gestión Logistica de insumos
planificación en motivado
materia No se aplica
ergonómica una gestion Inexistencia de un manual de Falta de Escasa informacion de
de Calidad calidad para los procesos capacitaciones correcto uso de materiales
Estación de trabajo Movimientos
CRECIENTE
mal diseñado innecesarios ÍNDICE DE
PEDIDOS NO
ATENDIDOS EN
LA EMPRESA
Gerencia no No cuenta con JAH'S COMPANY
aplica politica de No se aplica departamento de calidad Deficiente S.A.C.
innovación de una gestion No hay programación de
maquinas ni Equipos y Maquinas de Calidad personal producción
equipos antiguos calificado
Niveles de
No cuenta con contaminacion del aire
No se aplica una instumentos sobre los estandares Fase de
permitidos Restricion de la
politica de Exceso de mantenimiento para controlar proceso
capacidad del sistema
Gestion de correctivo la productivo
"Cuello de botella"
Mantenimiento contaminacion lento Fuente: Empresa
Escasa comunicación Gestión de Jah’s Company
No existe área de interna planeamiento
No se aplica una mantenimiento de No se aplica
no definido Ausencia de
S.A.C.
sistemas como
politica de máquinas
el BSC
indicadores Elaboración:
Gestion de
Mantenimientoo Grupo de trabajo

Maquinaria y Medición
Medio ambiente
equipos

123
2.11.7 Diagrama resumen de Ishikawa para el problema principal

Figura N° 20: Cuadro resumen Ishikawa Causa – Efecto de pedidos no atendidos de la empresa Jah's Company S.A.C.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

CALIDAD

1.- ALTA INCIDENCIA DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOS
EN EL AREA DE PRODUCCION DE CALZADOS
EN LA EMPRESA JAH'S COMPANY S.A.C.
ALTO INDICE DE
PEDIDOS NO
ATENDIDOS EN LA
EMPRESA JAH'S
COMPANY S.A.C.
2.- ALTA INCIDENCIA DE RETRASOS POR
PARADA DE MAQUINAS
3.- CUELLO DE BOTELLA Y
4.-POR MOVIMIENTOS INNECESARIOS,
EN EL AREA DE PRODUCCION DE CALZADOS DE
LA EMPRESA JAH'S COMPANY S.A.C

PROCESOS

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo.

124
De las posibles causas se tomaron en cuenta las que están directamente relacionadas con el

campo de acción, es decir el proceso productivo, las cuales son: la cantidad de productos

defectuosos y la detención de la producción por parada de máquinas.

2.12 Nivel de exigencia que requiere el mercado en cuanto a la calidad del producto:

2.12.1 Norma Técnica Peruana NTP ISO 2859-1 de procedimientos de muestreo para

inspección por atributos.

Los problemas a resolver son aquellos que impiden que la empresa llegue a tener una

producción óptima y que pueda lograr satisfacer la demanda de pedidos no atendidos. Estos

problemas son dos principalmente: productos defectuosos y retrasos en producción. Para

determinar el estándar a de referencia de los productos defectuosos aceptables se tomó el

estándar de la Norma Técnica Peruana que fue desarrollada por el Comité Técnico de

Normalización de Aplicación de Métodos Estadísticos. Esta norma se explica a continuación.

La industria del calzado peruano se desarrolla en un ambiente comercial dinámico y muy

competitivo, en el cual, intervienen factores determinantes para lograr tener la preferencia del

público consumidor. Uno de ellos en el cual el cliente es cada día más exigente, es el de la

calidad de los productos que va a comprar. Si bien es cierto, toda empresa manufacturera

desearía tener cero artículos defectuosos producidos, también es cierto que ningún fabricante

puede garantizar una producción cero defectos. De esta manera, la empresa Jah’s Company

S.A.C., ha definido en su proceso de producción el máximo de productos defectuosos

permisibles de acuerdo a la Norma Técnica Peruana NTP ISO 2859-1 de procedimientos de

muestreo para inspección por atributos. En detalle, esta norma dice lo siguiente:

“El propósito de esta norma es inducir a los proveedores, a través de la presión

psicológica y económica, a la no aceptación de lotes para mantener un proceso
promedio al menos tan buenos como el límite de calidad aceptable LCA especificado,
y al mismo tiempo proporcionarle un límite superior para el riesgo del consumidor de
aceptar ocasionalmente un lote pobre. Los planes de muestreo diseñados en esta parte
de la Norma Técnica Peruana son aplicables, no se limitan a la inspección de: a) unidad

125
 de producto final; b) componentes y materias primas; c) operaciones; d) materiales en
proceso; e) suministros almacenados; f) operaciones de mantenimiento; g) datos o
registros; y h) procedimientos administrativos.” (INDECOPI 2009: 1)

Esta norma le ha permitido a la empresa considerar en sus presupuestos, un número de

productos defectuosos por cada lote de producción en un tiempo determinado. Para efectos del

presente proyecto de mejora de la calidad realizado en la empresa Jah’s Company S.A.C., todos

los productos por encima de ese máximo de productos permisibles, es considerado como

productos defectuosos que están ocasionando pérdidas económicas a la organización como a

través del año 2015 se ha registrado. El cálculo de los lotes defectuosos permisibles se halla de

la siguiente manera:

Tabla N° 23: Tabla de nivel general y especial de inspección para tamaño de lote.

Fuente : Indecopi
Elaboración: NTP ISO 2859-1 en Indecopi.

Para el caso del mes de enero 2016, la fábrica tubo pedidos por 11,661 pares, la letra M en la

Tabla Nº 23 indica que el tamaño de la muestra es de 315 pares como se ve en Tabla Nº 24,

pudiendo aceptar 1 producto con defectos críticos, 14 con defectos mayores y 21 con

defectos mínimos. Esto significa que de los 11,661 pares analizados en el mes de enero, solo

126
se aceptará uno con defectos críticos, 14 con defectos mayores o 21 con defectos mínimos, lo

que esté por encima de esas cantidades, serán los productos defectuosos que afectan

económicamente a la empresa ya que será rechazado todo el lote.

Tabla N° 24: Productos defectuosos permisibles para cada tamaño de muestra.

Fuente : Indecopi
Elaboración: NTP ISO 2859-1 en Indecopi

La norma indica que el nivel de exigencia recomendado de calidad exigida para productos

defectuosos para el mercado peruano es de nivel 2, como indica el siguiente texto:

“El nivel de inspección designa la cantidad relativa de inspección. Para uso general se
dan tres niveles de inspección 1, 2, 3, en la Tabla. A menos que este especificado de
otra manera, se debe usar el nivel 2. El nivel 1 puede ser usado cuando se necesita menor
discriminación o el nivel 3 cuando se requiera mayor discriminación. En la Tabla se
dan cuatro niveles especiales adicionales S1, S2, S3, S4, pueden ser utilizados cuando
son necesarios tamaños de muestras relativamente pequeños y puedan tolerarse riesgos
de muestreos más grandes.”(INDECOPI 2013: 18)

Si sus clientes son muy exigentes o el mercado que desea cubrir requiere estándares de calidad

más elevados a fin de garantizar nichos de mercado, usted puede solicitar al inspector realizar

la muestra de forma más rigurosa admitiendo así un número menor de defectos.

127
2.13 Problema 1: Pedidos no atendidos por productos defectuosos

2.13.1 Detalle del problema 1

La cantidad de productos defectuosos se muestra en el siguiente gráfico:

Gráfico N° 17: Cantidad de pares de calzados defectuosos año 2015 de la empresa Jah’s Company
S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

Gráfico N° 18: Cantidad de pares de calzados defectuosos año 2016 de la empresa Jah’s Company
S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

128
Se observa que en los meses de julio y diciembre se eleva la cantidad de calzados defectuosos

tanto en el año 2015 como el 2016 respectivamente. Además, se sobrepasa el estándar de pares

defectuosos con relación a la producción total en ambos años.

2.13.2 Impacto económico del problema 1 por calzados defectuosos

La utilidad dejada de percibir solo por productos defectuosos fue de S/. 55,932 para el año

2015 y S/. 50, 941 para el año 2016.

En el anexo 2 se muestra datos con respecto a los pares no atendidos en el año 2016 y los pares

de calzado según estándar.

Tabla N° 25: Cantidad de calzados defectuosos y monto de costos en soles año 2015.
CANTIDAD DE
CALZADO
DEFECTUOSOS
AÑO 2015
CANTIDAD DE MONTO
MES
PARES (COSTO EN SOLES)
ENERO 305 3660
FEBRERO 319 3828
MARZO 339 4068
ABRIL 325 3900
MAYO 349 4188
JUNIO 418 5016
JULIO 496 5952
AGOSTO 427 5124
SETIEMBRE 338 4056
OCTUBRE 340 4080
NOVIEMBRE 445 5340
DICIEMBRE 560 6720
TOTAL 4661 55932
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

129
Tabla N° 26: Cantidad de calzados defectuosos y monto de costos en soles año 2016.
CANTIDAD DE
CALZADO
DEFECTUOSOS
AÑO 2016
CANTIDAD DE MONTO
MES
PARES (COSTO EN SOLES)
ENERO 343 3773
FEBRERO 307 3377
MARZO 321 3531
ABRIL 335 3685
MAYO 329 3619
JUNIO 448 4928
JULIO 508 5588
AGOSTO 409 4499
SETIEMBRE 328 3608
OCTUBRE 326 3586
NOVIEMBRE 433 4763
DICIEMBRE 544 5984
TOTAL 4631 50941
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

2.13.3 Análisis de causa raíz del problema 1

2.13.3.1 Diagrama lógico TFA - Árbol de fallas para problema 1

130
 POR PRODUCTOS DEFECTUOSOS

FALLAS DE AUSENCIA DE MANUAL DE FALLAS EN DISEÑO DEL

PERSONAL CALIDAD PRODUCTO

MALA SELECCIÓN DE FALTA DE INEFICIENTE METODOLOGÍA DE DISEÑO MOLDES DE METAL MAL

FALTA DE POLÍTICAS DE CALIDAD
PERSONAL CAPACITACIONES DE PRODUCTO ELABORADOS

NO HAY MÉTODO ESCASO ALTO NIVEL DE FALTA DE FALTA DE MALA AUSENCIA FALLAS DE
FALTA DE MATERIAL NO
DE SELECCIÓN DE PERSONAL ROTACIÓN DE ESTRATEGIA DE PRACTICA DE FORMACIÓN DE SISTEMA MANUFACTURA
INVERSIÓN ADECUADO
PERSONAL CALIFICADO PERSONAL MEJORAS CALIDAD ACADÉMICA CAD/CAM

MESAS DE
AUSENCIA ALTURA
DE TRABAJO INADECUAD
EN EQUIPO ESCASOS
NO HAY CENTROS DE AUSENCIA DE
ALTA
EMPRESA NIVEL FORMACIÓN ESA
DEMANDA DIRECTIVOS
SIN PROFESIONA TECNOLOGÍA COMPRA DE
DEL NO VALORAN FALTA DE
SISTEMA L DE EN LA MATERIALES
SECTOR RESULTADOS INTERÉS DE
DE DIRECTIVOS EMPRESA MAS DISEÑO DE
DIRECTIVOS
CALIDAD BARATOS ORIGEN
DEFECTUOSO MATRICER
SISTEMA DE CARECE D
NO ATENCIÓN ENSEÑANZA TECNOLOG
A RECLAMOS SIN AUSENCIA DE
NO CUENTA SE LOS DE CLIENTES TECNOLOGÍA PERSONAL
CON DIRECTIVOS LO LLEVAN COMPRAS SIN MATRICERO
CAPACITADO INSPECCIÓN
PERSONAL VEN COMO UN OTRAS MAL
CALIFICADO GASTO EMPRESAS DE CALIDAD CAPACITADO
ESCASOS
EN RR.HH. CENTROS SISTEMA DE
DE DESCONOCIMI ALTO COSTO
ENSEÑANZA ENTO DE LOS
POR ESCASES
MAYORES BENEFICIOS FALTA DE
SE REEMPLAZA
EXPECTATIVAS COMUNICACIÓN
POR OTRO
SALARIALES INTERNA DESCONOCIMIENTO
FALTA DE
MENTALIDAD DE LOS BENEFICIOS
ORIENTADA A
RESULTADOS

131
Como se observa del árbol de fallas se puede concluir que se hace necesaria la implementación

de un sistema de mejora continua. Con la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta

se busca perfeccionar los procesos en los que se utiliza. Esto se logra porque se realizan las

acciones de corrección respectivas. Además, este ciclo no termina con la última etapa, se vuelve

a repetir para obtener una mejora continua en los procesos. De esta manera se logrará el

objetivo de aumentar la productividad en el área de producción.

Para hallar los principales problemas por productos defectuosos que se encuentran en esta área,

se realizó un seguimiento durante seis días de trabajo en una jornada de 8 horas diarias para

poder identificar cuáles fueron los problemas más comunes que se están originando en el

proceso productivo. Los datos fueron registrados, en base a ellos se realizó el siguiente gráfico

de Pareto:

2.13.3.2 Diagrama de Pareto análisis para productos defectuosos

Se tomó una muestra de 100 pares de calzados defectuosos para determinar el número de
fallas en ellos. Los resultados se muestran a continuación:
Gráfico N° 19: Diagrama de Pareto para para productos defectuosos en la empresa Jah's Company
S.A.C.

Fallas de los productos defectuosos

80 98.18% 1
100.00%
71 93.94%
70 89.09% 0.9
84.24%
57 77.58% 0.8
60
0.7
50
Porcentaje

0.6
Cantidad

40 0.5
43.03% 0.4
30
0.3
20
11 0.2
8 8 7
10 3 0.1
0 0
Problemas Problemas Forros Plantillas Mal pegado Tonalidad Cicatrices en
de Costura de Corte manchados manchadas desigual la capellada
Fallas

Número de observaciones % acumulado

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo.

132
Conclusión. - Se puede concluir que los defectos con mayor frecuencia y que deben ser

resueltos con prioridad son: Problemas de costuras y Problemas de corte. Pues estos

representan el 80% del total de fallas.

2.14 Cuadro de defectos más comunes en los productos

En la tabla N° 27 se muestra el cuadro de cantidades de los problemas más comunes en los

calzados de la empresa Jah’s Company S.A.C.

Tabla N° 27: Cuadro de frecuencias más comunes en los calzados Jah’s.

Costo por Costo por
Defectos Cantidad pares de cada defecto
calzado S/. S/.
Problemas de Costura 71 3.8 268
Problemas de Corte 57 4.5 254
Forros manchados 11 3.8 42
Mal pegado 8 4.3 34
Tonalidad desigual 8 3.8 30
Cicatrices en la capellada 7 4.5 31
Plantillas manchadas 3 0.5 2

Costo Total 165 Costo Total 660

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

Tabla N° 28: Distribución de frecuencias de los costos que demanda cada defecto.
Costo por %
Problema hi Hi
defecto acumulado
Problemas de Costura 268 0.41 0.41 40.5%
Problemas de Corte 254 0.38 0.79 79.0%
Forros manchados 42 0.06 0.85 85.3%
Plantillas manchadas 34 0.05 0.90 90.5%
Mal pegado 30 0.05 0.95 95.1%
Tonalidad desigual 31 0.05 1.00 99.8%
Cicatrices en la
2 0.002 1.00 100.0%
capellada
Total S/. 660
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaborado: Grupo de trabajo

133
2.14.1 Diagrama de Pareto para el costo de los problemas

Gráfico N° 20: Diagrama de Pareto para el costo de los problemas de calzados en la empresa.

Costo por falla

300 99.8% 100.0%1
268 95.1%
254 90.5% 0.9
250 85.3%
79.0% 0.8
0.7
200

Porcentaje
0.6
Costo

150 0.5
40.5% 0.4
100
0.3
42 34 0.2
50 30 31
0.1
2
0 0
Problemas Problemas Forros Plantillas Mal pegado Tonalidad Cicatrices en
de Costura de Corte manchados manchadas desigual la capellada
Fallas

Costo por defecto % acumulado

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Conclusión.-

Se puede concluir que los defectos con mayor frecuencia y que generan mayor costo por la

empresa son: Problemas de costuras y problemas de corte. Estos demandan el 80% de costos

totales que tendrá que pagar la empresa para corregir los defectos.

Se elaboró diagramas de Ishikawa para determinar las causas posibles que originan los
problemas de cantidad de productos defectuosos

134
2.14.2 Diagrama de Ishikawa de principales causas que originan los defectos

Figura N° 21: Diagrama de Ishikawa para el alto índice de productos defectuosos en el área de producción de la fábrica Jah’s Company S.A.C.
0

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Mano de obra Métodos de

Falta de Materiales
trabajo
capacitación
Personal no capacitado
para aplicar calidad en Por busqueda de
su trabajo Se trabaja con maquinas mejores precios Continuo cambio de
Falta de mantenimiento
que producen fallas en proveedores
No se aplica preventivo
acabados
buenas
politicas de Falta de
Deficiencias en
sueldos e programas de Procesos no Inexistencia de un Logistica Mala codificación de
incentivos incentivos estandarizados manual de calidad para
insumos
los procesos
Sueldo e Alta rotación de
Mala cominicacion con
incentivos personal Escasa informacion de
proveedores de MP ALTO INDICE DE
por debajo correcto uso de materiales PRODUCTOS
del mercado DEFECTUOSOS
EN LA EMPRESA
Gerencia no aplica JAH'S COMPANY
No se aplica No cuenta con S.A.C.
politica de
gestion de la calidad departamento de No hay personal Deficiente programacion
innovación de Equipos antiguos calidad calificado de produccion
maquinas ni equipos
No cuenta con
Falta de
instumentos para
mantenimiento Altos niveles de
controlar la No se aplica Supervisor no cuenta
preventivo contaminación
contaminacion politicas de la calidad con manual de calidad
de aire

No se aplica una No existe área de

mantenimiento
politica de Gestion
de Mantenimientoo de maquinas No se aplica Escasa comunicación No hay gestion de Ausencia de Fuente: Jah’s
BSC interna la produccion indicadores Company S.A.C.
Elaboración:
Grupo de trabajo
Maquinaria y equipos Medio ambiente Medición

135
2.14.3 Pareto causa del problema de corte

Tabla N° 29: Distribución de frecuencias de los problemas en corte.

Nº de %
Problema hi Hi
Observaciones acumulado
Falla en margen de pieza 155 0.44 0.44 44%
Corte manual imperfecto 78 0.22 0.66 66%
Error por fijación de molde con corte
53 0.15 0.81 81%
manual
Cortes con tallas erradas 32 0.09 0.90 90%
Error de selección de material 22 0.06 0.96 96%
Falla en corte por moldes desgastados 14 0.04 1.00 100%
Total S/. 354 1
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Gráfico N° 21: Diagrama Pareto de los problemas en corte

Problemas en corte
180 100% 100%
96%
155 90% 90%
160
140 81% 80%
70%
120 66%
60%
Cantidad

100
78 50%
80 44%
40%
60 53
30%
40 32
22 20%
20 14
10%
0 0%
Falla en margen Corte manual Error por fijación Cortes con tallas Error de Falla en corte por
de pieza imperfecto de molde con erradas selección de moldes
corte manual material desgastados
Problemas

Nº de Observaciones % acumulado

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

136
Conclusión.-

Se puede concluir que las causas con mayor frecuencia que generan el problema de mal corte

son: Falla en margen de pieza, corte manual imperfecto y error por fijación de molde con corte

manual. Pues estos representan casi el 80% de los problemas.

2.14.4 Gráfico de control y evaluación de la capacidad del proceso del margen de toma de

piezas

En la sección de corte se aplicó la herramienta estadística de control de calidad X-R y la

capacidad de procesos. Los resultados obtenidos de la medición de 10 muestras, con 4

subgrupos fueron registrados y agrupados de la siguiente manera:

Tabla N° 30: Tabla de margen de toma de piezas en corte.

Tabla Margen de toma de piezas(mm)

Muestra\Subgrupo 1 2 3 4 Media (X) Rango R

1 14 11 10 15 12.50 5
2 12 15 13 13 13.25 3
3 10 16 12 14 13.00 6
4 15 14 14 17 15.00 3
5 12 13 15 15 13.75 3
6 15 15 11 16 14.25 5
7 9 17 13 15 13.50 8
8 11 17 14 13 13.75 6
9 17 14 17 12 15.00 5
10 13 12 11 13 12.25 2
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo Promedio 13.63 4.6

• Limites superior e inferior para la elaboración de la carta X

LIC X 10,27
Media X 13,63
LSC X 16,98

137
 • Gráfica

Gráfico N° 22: Carta X de margen de toma de piezas en corte.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Interpretación: Ningún dato esta fuera del rango, por lo tanto, el proceso está dentro
del control estadístico. Es decir, el proceso puede ser sujeto a análisis estadístico.

• Limites superior e inferior para la elaboración de la carta R

LSC R 10,50
Media R 4,60
LIC R 0

138
Gráfico N° 23: Carta R de margen de toma de piezas.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Interpretación: Ningún dato esta fuera del rango, por lo tanto, el proceso está dentro
del control estadístico. El proceso es estable. Es decir, el proceso puede ser sujeto a
análisis estadístico.

• Análisis de Capacidad del Proceso CP y CPK

Tabla N° 31: Tabla de resultados de capacidad de proceso.

Tabla Resultados de Capacidad de proceso

Datos CP CPs\Cpi CPK

d2 2,059
LSE 13,5 0,075 0,131\0,019 0,019
LIE 14,5
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Nota: Límites inferior y superior según estándar del diseño del modelo

139
Interpretación:

• Como el CP = 0,075 < 1,33, se considera que el proceso no es capaz.

• Como el CPK = 0,019 < 1, se considera que no tiene la habilidad ni es capaz.
Por lo tanto, del análisis de las cartas X-R y Capacidad del proceso, se determina que
el sistema es estable pero incapaz de cumplir con las especificaciones del proceso. Es
decir, el proceso puede ser sujeto de análisis estadístico pero presenta alta dispersión y
por ello no es capaz de cumplir con las especificaciones. Además, el proceso no se
encuentra centrado. Está alejado de la media.

2.15 Análisis de Pareto de las causas más comunes de los dos problemas principales.

2.15.1 Pareto de los problemas en costura

Tabla N° 32: Distribución de frecuencias de los problemas en costura.

Nº de %
Problema hi Hi
observaciones acumulado
Largo de puntada errónea 164 0.41 0.41 41%
Costuras irregulares 77 0.19 0.60 60%
Calibre de hilo inadecuado 63 0.16 0.76 76%
Color de hilo inadecuado 34 0.08 0.84 84%
Rotura de hilo 25 0.06 0.90 90%
Forro de corte mal colocado 21 0.05 0.96 96%
Unión de cortes errados 18 0.04 1 100%
Total S/. 402 1
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

140
Gráfico N° 24: Diagrama de Pareto de los problemas en costura.

Problemas en costura
180 164 100% 100%
96%
160 90%
84% 80%
140 76%
120
Cantidad

100 60% 60%

77
80 63
41% 40%
60
34
40 25 21 18 20%
20
0 0%
Largo de Costuras Calibre de Color de hilo Rotura de Forro de Unión de
puntada irregulares hilo inadecuado hilo corte mal cortes
errónea inadecuado colocado errados
Problemas

Nº de observaciones % acumulado

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Conclusión.-

Se puede concluir que las causas con mayor frecuencia que generan la falla de mala costura

son: Largo de puntada errónea, costuras irregulares y calibre de hilo inadecuado. Pues estos

representan casi el 80% de las causas totales del problema.

2.15.2 Gráfico de control y evaluación de la capacidad del proceso de la distanciantre

puntadas

En la sección de aparado se aplicó la herramienta estadística de gráfica de control. Los

resultados obtenidos de la medición de 12 muestras, en tres días tomados cada 2 horas, se

obtiene los siguientes resultados los cuales fueron registrados y agrupados de la siguiente

manera:

141
Tabla N° 33: Tabla de distancias entre puntadas.

Tabla Distancia entre puntadas (mm)

Muestra\Subgrupo 1 2 3 4 Media (X) Rango R

1 1.40 1.00 1.40 1.70 1.38 0.7
2 1.10 1.10 1.50 1.20 1.23 0.4
3 1.70 1.70 1.20 1.50 1.53 0.5
4 1.20 1.70 1.10 1.50 1.38 0.6
5 1.60 1.60 1.60 1.00 1.45 0.6
6 1.00 1.10 1.20 1.40 1.18 0.4
7 1.40 1.50 1.40 1.70 1.50 0.3
8 1.30 1.20 1.50 1.80 1.45 0.6
9 1.40 1.60 1.70 1.60 1.58 0.3
10 1.70 1.30 1.80 1.00 1.45 0.8
11 1.50 1.60 1.60 1.40 1.53 0.2
12 1.00 1.80 1.10 1.50 1.35 0.8
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo Promedio 1.41 0.5166667

• Limites superior e inferior para la elaboración de la carta X

LIC X 1,04
Media X 1,41
LSC X 1,79

• Gráfico

142
 Gráfico N° 25: Gráfico carta X para distancia entre puntadas.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Nota: Límites inferior y superior según estándar del modelo y distancia de puntada de
aparadora

Interpretación: Ningún dato esta fuera del rango, por lo tanto, el proceso está en
control estadístico. El proceso es estable. Es decir, el proceso puede ser sujeto a análisis
estadístico.

• Limites superior e inferior para la elaboración de la carta R

LSC R 1,18
Media R 0,52
LIC R 0

143
Gráfico N° 26: Gráfico carta R para distancia entre puntadas.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

• Interpretación: Ningún dato esta fuera del rango, por lo tanto, el proceso está en
control estadístico. El proceso es estable. Es decir, el proceso puede ser sujeto a análisis
estadístico.

• Análisis de Capacidad del Proceso CP y CPK

Tabla N° 34: Tabla de resultados de capacidad de proceso.

Tabla Resultados de Capacidad de proceso

Datos CP CPs\Cpi CPK

d2 2,059
LSE 1,6 0,133 0,246\0,019 0,019
LIE 1,4
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Interpretación:

• Como el CP = 0,133 < 1,33, se considera que el proceso no es capaz.

144
 • Como el CPK = 0,019 < 1, se considera que no tiene la habilidad ni es capaz.
Por lo tanto, del análisis de las cartas X-R y Capacidad del proceso, se determina que
el sistema es estable pero incapaz de cumplir con las especificaciones del proceso. Es
decir, el proceso puede ser sujeto de análisis estadístico pero presenta alta dispersión y
por ello no es capaz de cumplir con las especificaciones. Además, el proceso no se
encuentra centrado. Está alejado de la media.

2.16 Problema 2: Retrasos en producción

2.16.1 Detalles del problema 2: Parada de máquinas

De acuerdo a la información proporcionada por el gerente respecto al sistema de mantenimiento

existente se determinó que únicamente se realizan mantenimientos correctivos. Lo que genera

parada de máquinas imprevistas.

2.16.2 Impacto económico del problema 2

El ingreso dejado de percibir solo por parada de máquinas es de S/. 127, 778 para el año 2016.

En el anexo 3 se adjunta el cuadro de distribución de frecuencias y los costos de los problemas

más comunes en los calzados de la empresa Jah’s Company S.A.C.

Tabla N° 35: Minutos parados de máquinas y pares no producidos por avería de máquina año 2015

Pares de calzados
Producción de pares Minutos excesivos Estandar de
dejado de producir
MES de calzados Año de parada por falla producción
por parada de
2015 de maquina Pares por minuto
Máquina 2015
ENERO 10874 286 0.89 255
FEBRERO 10454 216 0.86 185
MARZO 11515 170 0.94 160
ABRIL 10930 290 0.90 260
MAYO 11837 249 0.97 242
JUNIO 15780 384 1.29 497
JULIO 17069 359 1.40 502
AGOSTO 14038 345 1.15 397
SETIEMBRE 11645 275 0.95 262
OCTUBRE 11677 290 0.96 278
NOVIEMBRE 14994 218 1.23 268
DICIEMBRE 18892 598 1.55 926
159705 3680 4232
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

145
Tabla N° 36: Minutos parados de máquinas y pares no producidos por avería de máquina año 2016.

Pares de calzados
Producción de pares Minutos excesivos Estandar de
dejados de producir
MES de calzados Año de parada por falla producción
por parada de
2016 de maquina Pares por minuto
Máquina 2016

ENERO 10982 280 0.90 252

FEBRERO 10246 254 0.84 213
MARZO 11434 307 0.94 288
ABRIL 11042 293 0.91 265
MAYO 11323 273 0.93 253
JUNIO 15396 273 1.26 345
JULIO 17124 292 1.40 410
AGOSTO 13668 294 1.12 329
SETIEMBRE 11142 276 0.91 252
OCTUBRE 11564 278 0.95 264
NOVIEMBRE 14820 298 1.21 362
DICIEMBRE 18564 420 1.52 639
157305 3538 3872
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

2.16.3 Análisis de causa raíz del problema 2

146
 POR RETRASOS EN
PRODUCCIÓN

POR MOVIMIENTOS INNECESARIOS POR PARADA DE MAQUINAS

POR CUELLO DE BOTELLA

FALTA DE PLANIFICACIÓN EN ESTACIÓN DE TRABAJO MAL DISEÑADO MAQUINASY EQUIPOS AUSENCIA DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO
TRABAJADOR MALA PROGRAMACIÓN
MATERIA ERGONÓMICA ANTIGUOS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
INESTABLE DE PRODUCCIÓN

MAL DISEÑO DEL

EQUIPOS Y MALA UBICACIN DEL AUSENCIADE FALTA DE INVERSIÓN
LUGAR DE FALTA DE FALTA DE
MUBLES DE TRABAJO MAQUINAS LUGAR DE TRABAJO ESCASOS PLANIFICACIÓN EN SISTEMA DE PRESENCIA
TRABAJO PROYECTOS DE MOTIVACIÓN E
AS DE PROVEEDORES DE
COMPRA DE
ACTURA PROCESOS
MAQUINAS
MAS LENTO
OPERARIO
TRABAJA EN FALTA
MESAS DE OTRO LADO A APLICACION DE
ALTURA ALTO COSTO DE NUEVOS METODOS
INADECUADA IMPLEMENTACIÓN DE TRABAJO
FALTA DE
IMPROVISACIÓN INVERSION CONTINUOS
IMPUESTOS DE
LIMITADA IMPORTACIÓN PROBLEMAS
NO HAY INVERSION EN MUY ALTOS PERSONALES
ESTUDIO MAQUINARIA DEL OPERARIO FALTA DE
LOCAL DE
ERGONOMICO ESTANDARIZACION
FALTA DE TAMAÑO
DE PROCESOS
ORDEN Y INSUFICIENTE
HERRAMIENTAS ESPACIO
MALOGRADAS AUSENCIA DE DESCONOCIMIENTO
SILLAS Y
NO FABRICAN PROFESIONALES DE BENEFICIOS DE
BANCAS DE
MAQUINAS EN DIRECTIVOS IMPLEMENTACIÓN
MEDIDAS FALTA DE
PERÚ DE SM
INADECUADAS DISTRIBUCION DE REGISTROS DE
PLANTA FALLAS DE
IMPROVISADA PRECIOS DE MAQUINA
FALTA DE CONFORMIDAD MAQUINAS MUY
MAQUINAS MUY
ORGANIZACION DE GERENTES ALTO
ALTAS O MUY
BAJAS EN PUESTO DE CONFORMISMO DE
TRABAJO AUSENCIA DE DIRECTIVOS
EXCESO DE ESTUDIOS DE
DISTANCIAS PROCESOS
RECORRIDAS
MASCARAS, ENTRE
GUANTES Y OTROS
CON MEDIDAS
INADECUADAS

147
 2.16.4 Diagrama de Ishikawa para las causas de detención de producción por retrasos en producción

Figura N° 22: Diagrama de Ishikawa para la alta incidencia en retrasos de producción

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Mano de obra Métodos de trabajo Materiales

No distribuyen
Personal no capacitado instrucciones del Inexistencia de manual
Falta de para aplicar calidad en fabricante de de uso de maquinas Compra de Repuestos
capacitación su trabajo maquinas no originales por el Baja Calidad de
ahorro de costos repuestos
Falta de
impementacion de
Operario no trabaja motivado un sistema de Inexistencia de un manual de No se solicita a Escasa informacion de
mejora continua calidad para los procesos proveedores
Sueldo e correcto uso de
informacion de materiales
incentivos por correcto uso de
debajo del Alta rotación de materiales.
mercado personal No hay gestión
Falta de estandarización de los
de la producción
procesos ALTO INDICE
No se planifica DE RETRASOS
renovación de POR PROBLEMAS EN
PROCESOS DE
maquinas y PRODUCCION EN
equipos Equipos antiguos No se aplica No existe programacion LA EMPRESA JAH'S
No se aplica COMPANY S.A.C.
gestion de la de mantenimientode
No cuenta con sistema de Exceso de No cuenta con departamento gestion de
calidad maquinas y equipos
mantenimiento de calidad mantenimiento
mantenimiento
correctivo
No se aplica
Fase de Restricion de la capacidad del
sistemas como el
Por ahorro de proceso sistema "Cuello de botella"
BSC Escasa comunicación interna
costos se compra productivo
repuestos Falta de compra de lento
No se cuenta con No se aplica
alternativos repuestos originales Ruido y temperatura
herramientas de planificacion
inadecuado Ausencia de
control de sonidos estrategica
ni ventilacion
indicadores Fuente: Jah’s
adecuada Company S.A.C.
Maquinaria y
Elaboración:
Medio ambiente Medición
equipos Grupo de trabajo.

148
2.16.5 Diagrama de barras de pares de calzados no producidos por avería de máquina

Gráfico N° 27: Diagrama de barras, minutos parados por causa de avería de máquina en la empresa
Jah's Company S.A.C. en el 2015

Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Gráfico N° 28: Diagrama de barras de minutos parados por causa de avería de máquina en la empresa
Jah's Company S.A.C. en el 2016

Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

149
Como se observa en el gráfico en todos los meses se exceden los minutos de parada de

máquina por mantenimiento según manuales.

En los gráficos Nº 26 y Nº 27 se observa los pares de calzados no producidos a causa de

averías en máquinas.

Gráfico N° 29: Diagrama de barras de pares de calzados no atendidos por parada de máquina
cumplimiento de estándar en la empresa Jah's Company S.A.C año 2015

Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Gráfico N° 30: Diagrama de barras de pares de calzados no atendidos por parada de máquina en la
empresa Jah's Company S.A.C año 2016

Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

150
2.16.6 Gráfico de Pareto de las causas principales de las paradas de máquina:
Gráfico N° 31: Diagrama de Pareto para para las causas de parada de máquina en la empresa
Jah’s Company S.A.C.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

Conclusión.-
Se puede concluir que las causas de parada de máquina de mayor frecuencia son: falla de

máquina, limpieza y lubricación de equipos y la ausencia imprevista de operario. Estos

demandan más del 80% de costos totales que tendrá que pagar la empresa para corregir los

defectos.

En la Tabla Nº 37 se adjunta el cuadro de frecuencia

Tabla N° 37: Causas de parada de máquina.

Causas de parada de máquina frecuencia en minutos hi Hi Porcentaje acumulado
Falla de máquina 5040 0.46 0.46 46%
Limpieza y lubricación de equipos 2400 0.22 0.68 64%
Ausencia imprevista de operario 1920 0.18 0.86 86%
Falla eléctrica 625 0.06 0.92 92%
Cambio de componentes 528 0.05 0.97 97%
Inspección técnico externo 360 0.03 1.00 100%
Total 10873
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo.

151
2.16.7 Detalles del problema 2: Movimientos innecesarios

Gráfico N° 34: Layout actual

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo.

152
 Tabla N° 38: Distancia en metros entre secciones

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo.

Se observa que a pesar de que las secciones de sellado y sellado térmico se encuentran muy distantes de la

sección de armado, a pesar de ser procesos contiguos.

2.16.8 Detalles del problema 2: Cuello de botella

Se calculó el TAKT time y se determinó que el cuello de botella está en la sección armado

Tabla N° 39: Datos para el cálculo del TAKT TIME.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo.

Tabla N° 40: Tiempos de ciclo de cada proceso

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo.

153
2.17 Impacto económico

El beneficio economico que la empresa Jah’s Company SA.C. obtendrá luego de la

implementacion del sistema de mejora continua propuesto en el presente proyecto será de más de

S/. 300,000, luego de los análisis realizados y cuyos resultados se muestran en las Tablas Nº 41 y

Nº 42.

Tabla N° 41: Beneficios con cumplimiento de estándar año 2015.

Pares de calzados
Pares no Pares de calzados Producción adicional dejado de producir Capacidad Pares Utilidad
atendidos defectuosos fuera con tiempo estándar en por parada de de pares a posibles a Bruta en
MES 2015 de estándar 2015 sección armado 2015 máquina 2015 atender atender soles
ENERO 782 269 1983 255 2507 782 27370
FEBRERO 591 283 1414 185 1882 591 17730
MARZO 632 303 1342 160 1806 632 15800
ABRIL 735 289 938 260 1487 735 20580
MAYO 783 313 526 242 1080 783 23490
JUNIO 1009 382 1506 497 2385 1009 30270
JULIO 2024 460 1452 502 2414 2024 56672
AGOSTO 1088 391 1372 397 2159 1088 38080
SETIEMBRE 746 302 1212 262 1777 746 22380
OCTUBRE 631 304 1180 278 1762 631 22085
NOVIEMBRE 1872 409 977 268 1654 1654 46800
DICIEMBRE 2344 524 1834 926 3284 2344 82040
TOTAL 13237 4229 15736 4232 24197 13019 403297
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla N° 42: Beneficios con cumplimiento de estándar año 2016.

Pares de calzados
Pares no Pares de calzados Producción adicional dejado de producir Capacidad Pares Utilidad
atendidos defectuosos fuera con tiempo estándar en por parada de de pares a posibles a Bruta en
MES 2016 de estándar 2016 sección armado 2016 máquina 2016 atender atender soles
ENERO 679 307 1381 252 1940 679 23765
FEBRERO 487 271 2117 213 2601 487 14610
MARZO 529 285 1423 288 1996 529 13225
ABRIL 625 299 1815 265 2379 625 17500
MAYO 902 293 1534 253 2081 902 27060
JUNIO 907 412 1273 345 2029 907 27210
JULIO 1772 472 1233 410 2115 1772 49616
AGOSTO 986 373 1099 329 1802 986 34510
SETIEMBRE 644 292 1715 252 2259 644 19320
OCTUBRE 704 290 799 264 1352 704 24640
NOVIEMBRE 1876 397 1790 362 2549 1876 46900
DICIEMBRE 2223 508 1598 639 2745 2223 77805
TOTAL 12334 4199 17778 3872 25849 12334 376161
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

Figura N° 23: Diagrama FTA de pedidos no atendidos por productos defectuosos.

154
 POR PRODUCTOS DEFECTUOSOS

FALLAS DE AUSENCIA DE MANUAL DE FALLAS EN DISEÑO DEL

PERSONAL CALIDAD PRODUCTO

MALA SELECCIÓN DE FALTA DE INEFICIENTE METODOLOGÍA DE DISEÑO MOLDES DE METAL MAL

FALTA DE POLÍTICAS DE CALIDAD
PERSONAL CAPACITACIONES DE PRODUCTO ELABORADOS

NO HAY MÉTODO ESCASO ALTO NIVEL DE FALTA DE FALTA DE MALA AUSENCIA FALLAS DE
FALTA DE MATERIAL NO
DE SELECCIÓN DE PERSONAL ROTACIÓN DE ESTRATEGIA DE PRACTICA DE FORMACIÓN DE SISTEMA MANUFACTURA
INVERSIÓN ADECUADO
PERSONAL CALIFICADO PERSONAL MEJORAS CALIDAD ACADÉMICA CAD/CAM

MESAS DE
AUSENCIA ALTURA
DE TRABAJO INADECUADA
EN EQUIPO ESCASOS
NO HAY CENTROS DE AUSENCIA DE
ALTA
EMPRESA NIVEL FORMACIÓN ESA
DEMANDA DIRECTIVOS
SIN PROFESIONA TECNOLOGÍA COMPRA DE
DEL NO VALORAN FALTA DE
SISTEMA L DE EN LA MATERIALES
SECTOR RESULTADOS INTERÉS DE
DE DIRECTIVOS EMPRESA MAS DISEÑO DE
DIRECTIVOS
CALIDAD BARATOS ORIGEN
DEFECTUOSO MATRICERO
SISTEMA DE CARECE DE
NO ATENCIÓN ENSEÑANZA TECNOLOGÍA
A RECLAMOS SIN AUSENCIA DE
NO CUENTA SE LOS DE CLIENTES TECNOLOGÍA PERSONAL
CON DIRECTIVOS LO LLEVAN COMPRAS SIN MATRICERO
CAPACITADO INSPECCIÓN
PERSONAL VEN COMO UN OTRAS MAL
CALIFICADO GASTO EMPRESAS DE CALIDAD CAPACITADO
ESCASOS
EN RR.HH. CENTROS SISTEMA DE
DE DESCONOCIMI ALTO COSTO
ENSEÑANZA ENTO DE LOS
POR ESCASES
MAYORES BENEFICIOS FALTA DE
SE REEMPLAZA
EXPECTATIVAS COMUNICACIÓN
POR OTRO
SALARIALES INTERNA DESCONOCIMIENTO
FALTA DE
MENTALIDAD DE LOS BENEFICIOS
ORIENTADA A
RESULTADOS

155
 Figura N° 24: Diagrama FTA de pedidos no atendidos por parada de máquinas

POR RETRASOS EN
PRODUCCIÓN

POR MOVIMIENTOS INNECESARIOS POR PARADA DE MAQUINAS POR CUELLO DE BOTELLA

FALTA DE PLANIFICACIÓN EN ESTACIÓN DE TRABAJO MAL DISEÑADO MAQUINASY EQUIPOS AUSENCIA DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO
TRABAJADOR MALA PROGRAMACIÓN
MATERIA ERGONÓMICA ANTIGUOS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
INESTABLE DE PRODUCCIÓN

MAL DISEÑO DEL

EQUIPOS Y MALA UBICACIN DEL AUSENCIADE FALTA DE INVERSIÓN
LUGAR DE FALTA DE FALTA DE
MUBLES DE TRABAJO MAQUINAS LUGAR DE TRABAJO ESCASOS PLANIFICACIÓN EN SISTEMA DE PRESENCIA
TRABAJO PROYECTOS DE MOTIVACIÓN E
FALLAS DE PROVEEDORES DE
COMPRA DE
MANUFACTURA PROCESOS
MAQUINAS
MAS LENTO
OPERARIO
TRABAJA EN FALTA
MESAS DE OTRO LADO A APLICACION DE
ALTURA ALTO COSTO DE NUEVOS METODOS
INADECUADA IMPLEMENTACIÓN DE TRABAJO
FALTA DE
IMPROVISACIÓN INVERSION CONTINUOS
IMPUESTOS DE
LIMITADA IMPORTACIÓN PROBLEMAS
NO HAY PERSONALES
INVERSION EN MUY ALTOS
ESTUDIO DEL OPERARIO FALTA DE
MAQUINARIA LOCAL DE
ERGONOMICO ESTANDARIZACION
FALTA DE TAMAÑO
DE PROCESOS
ORDEN Y INSUFICIENTE
MATRICERO HERRAMIENTAS ESPACIO
SILLAS Y AUSENCIA DE DESCONOCIMIENTO
CARECE DE MALOGRADAS
BANCAS DE NO FABRICAN PROFESIONALES DE BENEFICIOS DE
TECNOLOGÍA MEDIDAS IMPLEMENTACIÓN
MAQUINAS EN DIRECTIVOS
INADECUADAS PERÚ FALTA DE DE SM
DISTRIBUCION DE REGISTROS DE
MATRICERO PLANTA FALLAS DE
IMPROVISADA PRECIOS DE MAQUINA
CAPACITADO
FALTA DE CONFORMIDAD MAQUINAS MUY
MAQUINAS MUY
ORGANIZACION DE GERENTES ALTO
ALTAS O MUY
BAJAS EN PUESTO DE CONFORMISMO DE
TRABAJO AUSENCIA DE DIRECTIVOS
EXCESO DE ESTUDIOS DE
DISTANCIAS PROCESOS
RECORRIDAS
MASCARAS, ENTRE
GUANTES Y OTROS
CON MEDIDAS
INADECUADAS

156
Como se observa del árbol de fallas se puede concluir que se hace necesaria la implementación

de un sistema de mejora continua. Con la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta

se busca perfeccionar los procesos en los que se utiliza. Esto se logra porque se realizan las

acciones de corrección respectivas. Además, este ciclo no termina con la última etapa, se vuelve

a repetir para obtener una mejora continua en los procesos. De esta manera se logrará el objetivo

de aumentar la productividad en el área de producción.

2.18 Objetivos del proyecto general y específicos

2.18.1 Objetivo general

Mejorar la productividad en el área de producción la fábrica de calzado para damas Jah’s

Company S.A.C.

2.18.2 Objetivos específicos

• Diagnosticar los sistemas actuales de producción y de mantenimiento de máquinas y

equipos en la fábrica Jah’s Company S.A.C.

• Diseñar una metodología que logre mejorar los sistemas de producción y de mantenimiento

de máquinas y equipos la fábrica de calzado.

• Implementar la metodología diseñada para la mejora de los sistemas de producción y de

mantenimiento de máquina y equipos de la fábrica de calzado.

157
 CAPÍTULO 3

Durante el presente capítulo se evalúan distintas propuestas de mejora que podrían ser

implementadas en la fábrica de calzado Jah’s Company S.A.C. para lograr resolver la

problemática de pedidos no atendidos. Posteriormente, se realiza la selección de la metodología

más apropiada con el método del ranking de factores considerando los diversos criterios

inherentes a cada una de estas metodologías. Las situaciones problemáticas son: El alto índice

de productos defectuosos y el elevado tiempo de parada de máquinas causadas por averías, que

representó en los años 2015, 2016 el 8% de la producción total para dichos años. Finalmente,

luego de haber elegido la metodología más apropiada se procede a la implementación, para lo

cual se implementó la técnica propuesta considerando las fases del diagnóstico, diseños de los

procesos, definición de indicadores, detalladas en el presente trabajo. Al final se evalúa los

resultados comparando con la hipótesis planteada.

3.1 Evaluación de la propuesta de solución

El objetivo del presente capitulo es la aplicación de una metodología que permita eliminar la

problemática identificada, analizada y cuantificada en la empresa Jah’s Company S.A.C. De

esta manera se lograra mejorar la eficiencia en las operaciones y la calidad en la organización.

3.1.1 Causas críticas, objetivo, impacto

A continuación se detalla un cuadro resumen de este análisis:

158
Tabla N° 43: Causas críticas, objetivo, impacto

CAUSAS CRÍTICAS OBJETIVO IMPACTO ECONÓMICO

Retrasos en la producción y Resolver los retrasos en la
Resolver esta problemática,
productos defectuosos que producción y disminuir los
representa un impacto
generan pedidos no atendidos productos defectuosos según
económico favorable ya que
de 7.84% de la producción estándar. logrará incrementar las
total. utilidades anuales de la
empresa sobre un importe de
Baja productividad de 2.01 Incrementar la productividad S/. 376,000 soles.
pares/ hh durante el año 2015 para el año 2017 en
y que persistieron en el año comparación del 2016, para
2016. cumplir con las fechas
programadas de entrega de
pedidos no atendidos.
Fuente: Empresa Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

3.1.2 Alternativa de solución

Para resolver la problemática detectada, es necesario determinar la metodología y herramienta

de calidad más apropiada que se empleará para lograr los objetivos de mejora propuesta en el

presente trabajo de investigación. Para esto se ha analizado una serie de ellas, las cuales han

demostrado a través del tiempo, alta eficiencia para mejorar los estándares de calidad y

productividad en las organizaciones de diferentes sectores económicos e industriales en general.

Sin embargo, es necesario elegir la que brinde mayores posibilidades de solución a la

problemática existente en la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos planteados.

3.1.3 Análisis de técnicas de mejoras de procesos

159
Tabla N° 44: Análisis de técnicas de mejoras de procesos
Técnicas Objetivo Literatura ilustrativa
Six Sigma Tiene como objetivo aumentar Felizzola Jiménez (2014)
la capacidad de los procesos, de
tal forma que estos generen solo
3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO), con lo
que los errores o fallas se hacen
prácticamente imperceptibles
para el cliente.
Six Sigma reduce la
variabilidad de los procesos.

Se centra en el análisis del Nariño, A. H (2013)

Gestión por procesos diseño de los procesos.
Gestión por procesos ve la
organización como un sistema
para Superar las contradicciones
interdepartamentales y eliminar
los problemas de diseño
estructural.

Observar aquello que no se

Lean debería estar haciendo porque Escaida Villalobos (2016)
no agrega valor al cliente,
eliminando o mitigando las
causas de los defectos.
Len aplica sistemáticamente y
habitualmente un conjunto de
técnicas que cubren la totalidad
de las áreas operativas de
fabricación: organización de
puestos de trabajo, gestión de la
calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento y
gestión de la cadena de
suministro.

160
 Norma ISO 9001 La Norma ISO 9001 es Pastor-Fernández, A., &
evidentemente un claro ejemplo Otero-Mateo, M. (2016)
de mejora continua. Una garantía
de la Gestión de la Calidad de los
procesos dentro de su ámbito de
competencia y muestran el aval de
la certificación, siendo un
elemento visible que establece el
cumplimiento de la Norma y de
los principios que desarrolla.

Teoría de Restricciones Identificar y eliminar las Olaskoaga, J (2014)

restricciones de la empresa que es
lo mismo que eliminar las causas
que provoca que las ganancias de
la empresa no sean mayores.
El T.O.C. enfoca las soluciones a
los problemas críticos de las
empresas (sin importar su tamaño
o giro), para que estas se acerquen
a su meta mediante un proceso de
mejora continua.

Fuente: Felizzola Jiménez, Nariño,

y otros
Elaboración: Grupo de trabajo

161
 3.2 Selección de las tres metodologías más destacadas mediante el método de

consenso

Este procedimiento se fundamenta en la idea de que un consenso, obtenido entre un grupo

de personas que trabajan en una misma empresa o conozcan a profundidad los problemas

que afectan a la misma, es suficiente para que se puedan utilizarse como datos válidos en

una investigación.

3.2.1 La técnica DELPHI:

En el marco de estudio de las necesidades de una empresa, la técnica Delphi tiene por

objeto conocer las opiniones de algunas personas vinculadas directamente a los procesos,

respecto a problemas prevalentes en la organización.

Esta técnica resultó útil para seleccionar la metodología más adecuada para los fines del

presente trabajo de investigación. Luego de reuniones previas con los directivos de la

empresa, se dieron los primeros pasos para la aplicación de este método y se puso en

marcha la organización del grupo Delphi, a fin de identificar los problemas existentes en

la organización. Se convocaron seis miembros de la empresa para integrar el grupo de

expertos:

1. Gerente General - Sra. Sandy Bolaños

2. Gerente de producción – Sr. Edwin Velázquez
3. Jefe de almacén – Sr. Francisco Tello
4. Grupo de trabajo UPC – Sr. Eduardo Tamashiro y Sr. Javier Yacarini
5. Operario de sección Armado – Sr. Wilder García
6. Operario de sección Aparado – Sr. Rafael Huanca

162
 3.2.2 Selección de las tres metodologías más destacadas

Los primeros resultados de la aplicación de la técnica Delphi se dieron luego del análisis

del cuadro de soluciones que cada estrategia presenta en la Tabla N° 2. El equipo Delphi

seleccionó por consenso las tres metodologías más destacadas, considerando las

características y aplicaciones de mejoras de cada metodología que acercan más la

posibilidad de una efectiva solución a los problemas en la organización, estas son:

A. Six Sigma

B. Lean

C. TOC

3.2.3 Comparación entre Six Sigma, Lean y TOC

Los autores Huerga Castro, Escaida Villalobos y Olaskoaga, para Six Sigma, Lean y

TOC respectivamente, muestran en la siguiente Tabla N° 3 las descripciones más

impactantes de estas tres herramientas (Actividad principal, método, enfoque, objetivo,

impacto financiero, etc.) con la cual se determina luego de su análisis, la metodología

aplicable en el presente trabajo de investigación.

Tabla N° 45: Comparación entre Six Sigma, Lean y TOC

Six Sigma Lean TOC
(Huerga Castro (Escaida Villalobos (Olaskoaga 2014: 1)
2012: 115) 2016: 28)

Se basa en hechos y La aplicación sistemática y Identificar las restricciones del

datos, diseñando un habitual de un conjunto de sistema productivo, es decir, los
Actividad esquema para técnicas de fabricación que recursos que por su escasa
principal recogerlos y buscan mejorar los disponibilidad limitan el
analizarlos. procesos productivos a rendimiento global del sistema.
través de la reducción de
todo tipo de “desperdicios.”

163
 DMAIC: Se observan en la 1.-Identificar las restricciones
1.-Definir producción: del sistema.
2.-Medir 1.- Tiempo de espera 2.- Decidir cómo explotar las
Método definido 3.-Analizar 2.-Transporte restricciones del sistema
4.-Mejorar y 3.- Exceso de procesado productivo.
5.-Controlar 4.-inventario 3.- Subordinar todo lo demás a
5.-movimiento la decisión anterior.
6.-Defectos y 4.-Adoptar iniciativas que
sobreproducción. aumenten la capacidad de las
restricciones. 5.-
Se vuelve al primer paso para
localizar un nuevo cuello de
botella.

Lograr productos y Observar aquello que no se Localizar y actuar frente a las

servicios de calidad debería estar haciendo restricciones.
Enfoque básico porque no agrega valor al
cliente, eliminando o
mitigando las causas de los
defectos.

1.- Dificultad para 1.-Falta de un plan integral 1.- Requiere un año para
asumir los cambios. de implantación de adaptarse los sistemas al
2.- Costos altos para herramientas de mejora. propuesto por TOC.
empresas pequeñas y 2.-Implantar sólo 2.- Requiere una organización
medianas. herramientas aisladas sin previa en aspectos de gestión
3.- Las empresas verlas como parte del empresarial.
Grado de
previamente deben sistema. 3.- Hay que hacer inversiones
dificultad para ejercer una mejora 3.-Enfoque en objetivos importantes
su continua. particulares y no en
Implementación 4.- Desconocimiento objetivos globales
de las técnicas y 4.-Falta de compromiso de
herramientas para la la alta dirección y
implementación empleados para el proyecto
de implantación.

Nivel jerárquico Estratégico-Táctico- Estratégico-Táctico- Táctico - Operativo

Operativo Operativo

164
 1.- Cultura de 1.- Compromiso y 1.- Tener una visión y objetivos
Calidad previa en la participación de los claros a mediano y largo plazo.
empresa. miembros de la 2.- Contar con la autorización,
2.- Recursos organización. participación y liderazgo de la
humanos, altamente 2.- Gestión estratégica alta gerencia.
Requerimiento
competente en orientada a la mejora 3.- Buen sistema de
herramientas de continua. comunicación y flujo de
optimización de 3.- Cultura organizacional información a través de las
procesos orientada a la mejora diferentes áreas.
3.- Recursos continua. 4.- Mentalidad abierta y
económicos 4.-Gestión del sistema de responsable frente al cambio.
4.- Herramientas producción. 5.- Sistema de recursos
estadísticas, para 5.-Gestión de inventarios y humanos, con empleados
realizar cada una de proveedores. capacitados e involucrados.
las fases de la 6.-Gestión de las relaciones 6.- Que cuente con la
implementación. con el cliente. infraestructura para realizar los
cambios propuestos.

Eliminar la Aplicar sistemática y Identificar y eliminar las

variabilidad de los habitualmente restricciones de la empresa.
procesos y producir un conjunto de técnicas que
los resultados cubran la totalidad de las
esperados, con el áreas operativas de
Objetivo Básico
mínimo número de fabricación: organización
defectos, bajos costes de puestos de trabajo,
y máxima gestión de la calidad, flujo
satisfacción del interno de producción,
cliente. mantenimiento y gestión de
la cadena de suministro.

Reducción de la Nuevas formas de hacer las Información para las decisiones

Entrega variación existente cosas de manera más ágil, empresariales la cual muestra la
principal en los procesos, de flexible y económica. relación que existe entre cada
modo que sean más una de sus decisiones y los
predecibles y los beneficios de la empresa.
productos o servicios
que originan sean
mejores.

165
Impacto Bajos costes y Se utilizan mínimos Identificar y eliminar las
financiero máxima satisfacción recursos, es decir, restricciones de la empresa es lo
del cliente. ajustados. mismo que eliminar las causas
que provocan que las ganancias
de la empresa no sean mayores.

(Huerga Castro (Escaida Villalobos (Olaskoaga 2014: 1)

2012: 115) 2016: 28)
Fuente: Huerga Castro, Escaida Villalobos y Olaskoaga
Elaboración: Grupo de trabajo

3.3 Factores de evaluación

Para poder realizar la comparación entre las metodologías a evaluarse es necesario

determinar en primer lugar los criterios o factores mediante los cuales se va a realizar la

comparación. Los factores que se consideran más relevantes para ello son los siguientes:

3.3.1 Capacidad de cumplimiento de objetivo

Factor relacionado a la probabilidad que se tiene de cumplir el objetivo o solucionar el

problema al aplicar la metodología.

3.3.2 Costo/Beneficio

Factor relacionado a la relación que tiene el costo con respecto al beneficio que se podría

obtener.

3.3.3 Tiempo de recuperación de la inversión

Factor relacionado a la velocidad con la que se recupera el dinero invertido.

3.3.4 Facilidad en el uso de recursos

Factor relacionado a la disponibilidad de recursos y a la facilidad que se tiene para su uso.

3.3.5 Facilidad en la aplicación de las herramientas de la metodología

Factor relacionado a la facilidad que se tiene para aplicar las herramientas de la

metodología.

166
 3.3.6 Satisfacción del cliente

Factor relacionado al cumplimiento de especificaciones de los clientes en cuanto a los

productos, calidad y tiempo de entrega de pedidos.

3.3.7 Velocidad de implementación

Factor relacionado al tiempo que demora en implementarse la metodología en su totalidad.

3.3 Peso relativo de cada factor

En primer lugar, se determina el peso relativo de cada factor. Esto se realiza realizando

una comparación entre los distintos factores de par en par. La siguiente tabla muestra

estos pesos relativos:

Tabla N° 46: Tabla de peso relativo entre factores

Capacidad de Tiempo de Facilidad en el Facilidad en
Satisfacción Velocidad de PESO
FACTOR cumplimiento Costo/Beneficio recuperación uso de la aplicación PUNTAJE
del cliente implementación RELATIVO
de objetivo de la recursos de las
Capacidad de
cumplimiento de 1 1 1 1 1 1 6 27%
objetivo

Costo/Beneficio 0 1 1 1 0 1 4 18%

Tiempo de
recuperación de la 0 0 1 1 0 1 3 14%
inversión
Facilidad en el uso
0 0 0 1 0 0 1 5%
de recursos
Facilidad en la
aplicación de las
0 0 0 1 0 0 1 5%
herramientas de la
metodología
Satisfacción del
0 1 1 1 1 0 5 23%
cliente
Velocidad de la
0 0 0 1 1 0 2 9%
implementación

TOTAL 22 100%

Fuente: Grupo Delphi

Elaboración: Grupo de trabajo

Para realizar la calificación de cada alternativa con respecto a los factores se consideró

que un nivel alto recibe la puntuación de 5, un nivel medio la puntuación de 3 y un nivel

bajo la puntuación de 1 respectivamente.

167
 3.4 Calificaciones obtenidas por cada metodología

A continuación se muestra un cuadro con las calificaciones obtenidas por cada

metodología

3.4.1 Resultados del equipo Delphi

El puntaje total se obtiene del producto de las calificaciones obtenidas por la votación del

equipo Delphi, con el ponderado de cada factor. La siguiente tabla muestra el resultado

final.

Tabla N° 47: Calificación de grupo Delphi

LETRA Six Sigma Lean Manufacturing TOC
FACTOR
FACTOR A B C D E F A B C D E F A B C D E F
Capacidad de
Gerente
cumplimiento de A
General
objetivo 5 1 3 1 0 1 5 5 2 4 4 2 5 2 3 4 3 3
Gerente de
Costo/Beneficio B
Producción 5 0 3 0 1 1 5 4 3 5 5 4 5 3 2 2 4 3
Tiempo de
Jefe de
recuperación de la C
Almacén
inversión 5 2 2 1 1 1 5 5 4 5 4 3 5 3 3 3 4 2

Facilidad en el uso Grupo de

D
de recursos Trabajo
5 1 3 1 1 1 5 5 4 5 5 3 5 2 3 3 3 2
Facilidad en la
Operario de
aplicación de las
E Sección
herramientas de la
Aparado
metodología 5 0 3 1 1 0 5 5 2 5 5 4 5 3 4 4 3 4
Operario de
Velocidad de la
F Sección
implementación
Armado 5 1 4 0 0 0 5 5 3 4 5 4 5 3 3 2 3 3
PROMEDIO 5 1 3 1 1 1 5 5 3 5 5 3 5 3 3 3 3 3

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

168
Tabla N° 48: Tabla de calificación de las metodologías en relación a los factores
SIX SIGMA LEAN TOC
FACTOR
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
Capacidad de
cumplimiento de 5 5 5
objetivo
Costo/Beneficio 1 5 3
Tiempo de
recuperación de la 3 3 3
inversión
Facilidad en el uso
1 5 3
de recursos
Facilidad en la
aplicación de las
1 5 3
herramientas de la
metodología
Satisfacción al
5 4 4
cliente
Velocidad de la
1 3 3
implementación
Fuente: Grupo Delphi
Elaboración: Grupo de trabajo

El puntaje total se obtiene del producto de las calificaciones obtenidas con el ponderado

de cada factor. La siguiente tabla muestra el resultado final.

3.4.2 Ranking de factores

Tabla N° 49: Tabla de ranking de factores

SIX SIGMA LEAN TOC

FACTOR PESO RELATIVO

CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE

Capacidad de cumplimiento de
27% 5 1.36 5 1.36 5 1.36
objetivo

Costo/Beneficio 18% 1 0.18 5 0.91 3 0.55

Tiempo de recuperación de la
14% 3 0.41 3 0.41 3 0.41
inversión

Facilidad en el uso de recursos 5% 1 0.05 5 0.23 3 0.14

Facilidad en la aplicación de las

5% 1 0.05 5 0.23 3 0.14
herramientas de la metodología

Satisfacción del cliente 23% 5 1.14 4 0.91 4 0.91

Velocidad de la implementación 9% 1 0.09 3 0.27 3 0.27

TOTAL 100% 3.27 4.32 3.77

Fuente: Grupo Delphi
Elaboración: Grupo de trabajo

169
 3.5 Diseño de la propuesta

En el presente subcapítulo se desarrollará el diseño de la propuesta de la metodología

seleccionada según el ranking de factores del capítulo anterior, esta fue la metodología

Lean. En primer lugar, se identificarán las herramientas que posee la metodología Lean.

En segundo lugar, se evaluarán estas herramientas. Finalmente, se realizará una selección

de las herramientas más apropiadas para resolver los problemas que se presentan en la

fábrica de calzado Jah’s Company S.A.C.

3.6 Descripción de las herramientas de Manufactura Esbelta

Tabla N° 50: Herramientas esenciales de Manufactura Esbelta

JIT TPM Jidoka VSM Kaizen/MC
Herramientas: Herramientas: Herramientas: Herramientas: Herramientas:
• Flujo de • Efectividad • Poka- • Mapa • 5S
una sola de Yoke de • Lluvia de ideas
pieza equipamient • Control estado • Flujo continuo
• Pull o global Visual actual • Kanban
System • SMED • Sistem • Mapa • Checklist
• Takt • 5S a de de • 5 por qués
Time • Mantenimie trabajo estado • Diagrama de
• Fabricaci nto comple futuro Pareto
ón celular Autónomo to • Diagra • VSM
• Producci • Mantenimie mas de • Mapa de
ón nto de Flujo procesos
nivelada Calidad • Prueba de
• Kanban • Control errores
• Control inicial antes
Visual del inicio de
• Compra la
JIT producción
• Ambiente
seguro e
higiénico

Fuente: Belekoukias, Garza-Reyes y Kumar 2014: 5347

Elaboración: Belekoukias, Garza-Reyes y Kumar

170
 3.6.1 Área de impacto del Lean sobre el desempeño organizacional

Tabla N° 51: Resumen de la investigación en el área de impacto del Lean sobre el desempeño
organizacional
Autores Lean y herramientas y Impacto (medida)
practices asociadas
Rahman, • Reducción de Inventario • Entrega rápida
Laosirihongthong, y (JIT) comparada con el
Sohal (2010) • Mantenimiento principal competidor
Preventivo • Costo unitario
• Reducción del Tiempo de comparado con el de
Ciclo competidores
• Uso de nueva tecnología • Productividad general
de procesos • Satisfacción general del
• Uso de técnicas de cliente
cambio rápidas
• Reducción de tiempo de
preparación
• Eliminación de
desperdicios
(minimización de
desperdicios)
• Uso de técnicas a prueba
de error (Poka-yoke)
• Uso de Sistema basado
en Kanban
• Eliminación de cuellos de
botella
• Reducción del lote de
producción (Flow
Management)
• Enfoque en un solo
proveedor

Shah y Ward (2007, • JIT • Costos de chatarra y

2003) • Total Quality reprocesos
Management (TQM) • Productividad del trabajo
• Total Productive • Tiempo de entrega al
Maintenance (TPM) cliente
• Gestión de Recursos • Costos de fabricación de
Humanos la unidad
• Factores contextuales:
antiguedad de la planta,
tamaño de la planta
•
Bhasin (2012) • Lean manufacturing • Balanced Scorecard
(como enfoque general) (Eficiencia Financiera y
Operacional)
•

171
Cua, McKone-Sweet, y • Diseño de producto • Calidad
Schroeder (2006) multifuncional (técnicas • Flexibilidad
básicas de TQM) • Costo
• Gestión de proceso
• Gestión de la calidad de
los proveedores
• Involucramiento del
cliente
• Reducción de tiempo de
preparación (técnicas
básicas JIT)
• Mantenimiento autónomo
y planificado (TPM
técnicas básicas)
• Énfasis en tecnología
• Liderazgo comprometido
(prácticas comunes
orientadas al ser humano
y estratégicas)
• Entrenamiento
multifuncional
• Participación de los
trabajadores
• Información y
retroalimentación
• Planificación estratégica

Taj y Morosan (2011) • Recursos Humanos • Flujo

• Cadena de suministros • Calidad
• Diseño de sistemas de • Flexibilidad
producción
Lawrence y Hottenstein • Reducción de tiempos de • Calidad
(1995) configuración (prácticas • Servicio al cliente
JIT) • Lead time
• Reducción de lotes de • Productividad
lotes de producción
• Reducción de inventarios
• Simplificación del flujo
de materiales y manejo
• Prevención de productos
defectuosos
Thun, Drüke, y Grübner • Lean manufacturing • Tiempo de entrega
(2010) (como enfoque general) • Flexibilidad para
cambiar el volumen
• Conformidad del
producto
• Tiempo del ciclo
• Costo

172
Bortolotti, Danese, y • Reducción del tamaño • Tiempo del ciclo
Romano (2013) del lote • Costo unitario
• Diseño celular • Tiempo de entrega
• Reducción del tiempo de • Volumen de producto
preparación • Entrega rápida
• Entrega JIT por
proveedores

Searcy (2009) • Lean manufacturing • Calidad

(como enfoque general) • Capacidad
• Productividad
• Inventarios
• Costo
Fullerton y Wempe • Participación de los • Medidas financieras
(2009) empleados en el proceso
de resolución de
problemas
• Fabricación celular
• Reducción del tiempo de
preparación
• Mejora de la calidad

Hallgren y Olhager • Lean manufacturing • Costo

(2009) (como enfoque general) • Flexibilidad de volumen
• Calidad

Behrouzi y Wong • JIT • Calidad

(2011) • Eliminación de • Costo
desperdicios • Tiempo
• Entrega JIT
Rivera y Chen (2007) • Tiempo de espera • Inversión en costo y
• Duración de actividades tiempo de un producto
• Reducción de materiales
• JIT
Dora et al. (2013) • Lean manufacturing • Mejora de la
(como enfoque general) productividad
• Reducción de inventario
• Tiempo de ciclo o
reducción del tiempo de
entrega
• Mejora de la calidad
• Tiempo de entrega

Hofer, Eroglu, y Hofer • Flujo • Rendimiento financiero

(2012) • Preparación • Rol mediador de la falta
• Participación de los de inventario esbelto en
trabajadores la relación entre el

173
 • TPM rendimiento final y la
• Proveedor JIT producción esbelta
• Involucramiento del
cliente

Karim y Arif-UzZaman • Lean manufacturing • Efectividad

(2013) (como enfoque general) • Índice de defectos
• Eficiencia
• Productividad
• Índice de tiempo del
valor agregado
Sakakibara et al. (1997) • Reducción de tiempo de • Tiempo de espera
preparación (prácticas • Tiempo de entrega
JIT) • Tiempo del ciclo
• Mantenimiento • Calidad
• Kanban • Flexibilidad
• Diseño del equipo • Costo unitario
• Relaciones con
proveedores JIT
• Planificación de la
flexibilidad
• Gestión de la calidad
(Prácticas de
infraestructura)
• Estrategia de fabricación
• Diseño de producto
• Administración de
personal
• Características
organizativas

Fuente: Belekoukias, Garza-Reyes y Kumar 2014: 5347

Elaboración: Belekoukias, Garza-Reyes y Kumar

174
 3.6.2 Ranking de importancia de herramientas de Manufactura Esbelta

Tabla N° 52: Ranking de importancia de herramientas de Manufactura Esbelta de acuerdo al

análisis de 147 sistemas de producción croatas
Ranking Principio Importancia
%
1 Just-in-Time 12.07
2 Kaizen-Mejora Continua 11.17
3 Orientación al flujo 10.26
4 Trabajo estandarizado 10.23
5 Mapa de Flujo de Valor 9.68
6 Mantenimiento (TPM) 9.11
7 Pull System 7.28
8 Gestión del lugar de trabajo 7.27
9 Jidoka 6.28
10 Poka Yoke 5.81
11 Takt Time 5.50
12 SMED 5.34
Fuente: Veza, Mladineo y Gjeldum 2016:1321
Elaboración: Veza, Mladineo y Gjeldum

Tabla N° 53: Cuadro comparativo de Herramientas de Manufactura Esbelta entre sistemas

productivos croatas y a nivel mundial

Fuente: Veza, Mladineo y Gjeldum 2016:1323

Elaboración: Veza, Mladineo y Gjeldum

175
 3.7 Selección de herramientas

En base a los cuadros de referencia mostrados anteriormente el grupo de trabajo y la

gerencia de la empresa Jah’s Company realizó la selección de las herramientas más

apropiadas para realizar las mejoras en las áreas o aspectos a mejorar. A continuación se

muestra una tabla que muestra el resultado de esa selección:

Tabla N° 54: Selección de herramientas

Aspecto- Área de Mejora Soluciona/Mejora: Herramienta Lean
Procesos - Área de • Subproductos • 5S
Producción resultantes de los • VSM (Mapa del flujo
procesos de corte, de valor)
aparado y armado sin • Trabajo Estandarizado
cumplimiento de • Kaizen
estándares • Control Visual
• Trabajo realizado por
operarios, realizan
trabajos según
experiencia propia. No
hay manuales de
procedimientos, ni
instructivos.
• No existe control de
cada proceso
productivo
Mantenimiento • Parada de máquinas • 5S
imprevistas por averías. • Trabajo Estandarizado
• Kaizen
• Control Visual
Disposición de Planta- • Procesos, tiempos y • 5S
Layout recorridos • Trabajo Estandarizado
• Kaizen
Almacén • Materiales que no se • 5S
encuentran organizados • Trabajo Estandarizado
de tal manera que • Kaizen
permitan su rápida • Control Visual
selección.
• Materiales apilados.

Fuente: Adaptado de Belekoukias, Garza y Kumar 2014:5347

Elaboración: Grupo de Trabajo

176
 3.8 Tipos de muda directamente asociados al contenido del presente trabajo

Si bien existen 7 tipos de muda, el presente trabajo de investigación se basa en aquellas

que están relacionadas directamente con los aspectos a mejorar en las áreas de trabajo de

la organización. Así seleccionando los tipos de muda a utilizar alcanzamos a responder

cuestionamientos a las siguientes preguntas de investigación que guardan relación con los

problemas encontrados en Jah’s Company S.A.C.: ¿Cuáles son los transportes, procesos,

movimientos y tiempos de espera que desde la perspectiva del operario, se hacen presente

en el área de producción? y ¿cuáles son las características de dichos desperdicios, en

temas de cantidad, tipo, localización y manifiesto? Desperdicios o mudas se refiere a todo

aquello que no es la mínima cantidad, en aspectos de materias primas, tiempos de

máquinas, equipos, tiempos de producción, movimientos, los cuales son de importancia

para agregarle valor al producto. A continuación se mencionan los tipos de desperdicios

de manufactura detectados en Jah’s Company S.A.C. en el presente trabajo:

• Defectos

• Tiempos de espera

• Movimientos innecesarios

• Transporte de material

3.9 Implementación 5S’s

La metodología 5S’s se basa en mantener en orden los elementos, además tener los

elementos necesarios en sus respectivos lugares, así como preservar la limpieza de los

puestos de trabajo y que todo lo mencionado anteriormente se vuelva un hábito. 24

24
Hirano en Jaca y otros 2014: 2575

177
Esta metodología se basa en 5 principios: Seiri, clasificación y selección; Seiton orden y

organización; Seiso, Limpieza; Seiketsu, estandarización y Shitsuke, mantenimiento de

la disciplina.25

Tabla N° 55: Pasos para la implementación de las 5S’s en la fábrica Jah’s Company S.A.C.

Inicio del programa

El lanzamiento del programa es llevado a cabo por el equipo de implementación en las
instalaciones de la empresa. A través de una presentación, los trabajadores aprenden el
objetivo de cada S, los beneficios potenciales que se obtienen de la implementación y los
modelos que tienen que abandonar para una implementación exitosa. Al final de la
presentación algunas fotos son mostradas para demostrar los cambios que se pueden
alcanzar.

Clasificación de elementos
Para realizar la clasificación de elementos, se usa una etiqueta roja para identificar
y eliminar los elementos no esenciales. Las etiquetas rojas son diseñadas de manera
que sean fácilmente entendibles, se proporciona toda la información relevante para
cada objeto. Se asigna un área adaptada para almacenar temporalmente los objetos
etiquetados. A cada elemento que se le designa como Esenciales o No esenciales
para identificar los artículos que no pertenecen a la zona o cuyo uso no es
significativo. Posteriormente, los elementos no esenciales son trasladados al área
de almacenamiento temporal. Finalmente, Se etiquetan los elementos no esenciales
y se explican las acciones realizadas en un informe; asimismo, se listan los
elementos que se descartan, los que se transfieren a otras áreas de la empresa, los
que se vende, y los que se reorganizan.

25
Jaca y otros 2014: 2575

178
 Organización de elementos
Una vez que se realiza la clasificación, se lleva a cabo una capacitación a los
empleados sobre el proceso de organización. Para realizar la organización es
necesario dividir los elementos previamente clasificados como herramientas, trabajo
en progreso (entiéndase como trabajo en curso, bienes en proceso o inventario en
proceso), plantillas, muestras y suplementos para maquinaria, ya que cada elemento
requiere un espacio y método diferentes de almacenamiento. Entonces tres criterios
de clasificación se establecen de acuerdo a la frecuencia de uso: (1) con frecuencia,
(2) ocasionalmente y (3) artículos raramente usados. El control visual se utilizó en
este paso principalmente para la identificación de elementos. Las herramientas
utilizadas se organizan creando perfiles en tableros de herramientas. Se realiza un
inventario para ordenar el trabajo en progreso y luego clasificarlo en categorías de
acuerdo a sus características. Los trabajos en curso se almacenan en cestas pintadas
con diferentes colores para ayudar a los operadores en la ubicación del trabajo en
curso. Además, pequeñas tablas etiquetadas con información importante, como el
tipo y la cantidad de trabajo en curso, se colocan delante de las cestas. Para organizar
plantillas y muestras, se utilizan estantes. Ambos son etiquetados con su respectiva
referencia usando un marcador de metal. Finalmente, los suplementos de maquinaria
son separados y organizados en una estantería de manera que el operador pueda
identificar fácilmente cada suplemento.

Estandarización-Normalización
Una vez que se implementan los pasos anteriores, se utiliza el control visual para lograr
la normalización. Este paso incluye actividades tales como pintar, etiquetar y asignar
responsabilidades. Las máquinas, pisos y áreas de trabajo son pintados, definidos y
etiquetados. Cada trabajador es asignado al cuidado de máquinas y elementos de taller
específicos con el fin de crear compromiso con la limpieza del taller.

179
 Disciplina
Este último paso mide el nivel de compromiso de los gerentes en la implementación del
5S. Una reunión con gerentes y operadores se lleva a cabo para destacar los resultados
de la implementación se muestran fotos comparativas. Le objetivo es promover los
buenos hábitos de trabajo y mantener lo logrado hasta el momento, se colocan ayudas
visuales en el taller, orientan a los operadores sobre la necesidad de mantener el orden y
la limpieza. Finalmente, se establecen fechas de auditoría para monitorear y evaluar la
metodología en cuanto al cumplimiento de las normas establecidas con anterioridad.

Fuente: Hernández, Camargo y Martínez 2015: 109-110

Elaboración: Grupo de Trabajo

180
 3.9.1 Actividades para la implementación de las 5S’s

Tabla N° 56: Actividades para la implementación de las 5S’s

Área o Proceso/ 5S’s Seiri- Clasificación Seiton- Orden Seiso- Limpieza Seiketsu- Estandarización Shitsuke- Disciplina

Área de Producción • Realizar • Organizar las • Realizar • Elaborar manuales de • Elaborar

Auditorias de áreas de trabajo limpieza inicial procedimientos para los indicadores
estado incial y de manera de todas las procesos de corte, pre- • Determinar de
periodicas para eficiente en las secciones, aparado, aparado, hitos para
verificar secciones de herramientas y armado, sellado y realizar control
cumplimiento de corte, pre- artículos del acabado. • Realizar
la aplicación 5S’s aparado, aparado, área de • Capacitar a los seguimiento
• Identificar y armado, sellado y producción. operarios para
eliminar las acabado cumplimiento de los
actividades o • Organizar tareas procedimientos en cada
tareas a realizar en una proceso.
innecesarias en secuencia lógica
las secciones de • Delimitacion de
corte, pre- areas de trabajo y
aparado, armado, pasadizos con
sellado y acabado pintura amarilla
• Identificar y • Organizar los
eliminar artículos artículos
inncesarios en las necesarios con su
secciones. espacio requerido
en cada sección

181
Mantenimiento • Identificar las • Organizar las • Realizar • Elaborar manuales de • Elaborar
actividades y actividades y limpieza inicial procedimientos para indicadores
tareas necesarias tareas que se van de todas las realizar las actividades • Determinar de
para determinar a realizar para el herramientas y de mantenimiento en hitos para
el tipo mantenimiento de artículos para cada sección realizar control
mantenimiento de las máquinas realizar el • Capacitar a cada • Realizar
máquinas más mantenimiento operario para realizar la seguimiento
apropiado para la de máquinas actividad de
fábrica mantenimiento
correspondiente
Disposición de • Identificar los • Organizar los • Realizar • Elaborar el layout • Elaborar
Planta- Layout procesos procesos en un limpieza inicial mejorado indicadores
productivos y espacio y de todos los • Simular modelo con el • Realizar
colocarlos en una recorrido espacios por nuevo layout medición a
secuencia eficiente que donde recorren • Implementar nuevo nuevo layout
eficiente permita la fluidez los materiales y layout
de personas y subproductos
materiales en la
planta
• Delimitacion de
areas de trabajo y
pasadizos con
pintura amarilla

182
 Almacén • Identificar y • Organizar los • Realizar • Elaborar nueva • Elaborar
eliminar artículos materiales en limpieza inicial disposición de espacios indicadores
innecesarios almacén del almacén, para materiales • Determinar de
• Clasificar los • Delimitacion de artículos y • Realizar etiquetado de hitos para
materiales areas de trabajo y materiales materiales realizar control
pasadizos con • Implementar nueva • Realizar
pintura amarilla disposición de espacios seguimiento
para materiales
• Colocar materiales
• Capacitar al personal
en manejo de almacén

Fuente: Diwalgar y Nayagam 2014:40

Elaboración: Grupo de Trabajo

183
 3.10 Aplicación de la metodología de las 5S’s en la empresa Jah’s Company

S.A.C.

El sistema de las 5S’s, como se ha visto en el marco teórico, se define como el cambio de

conducta de los colaboradores para organizar el lugar de trabajo, conservarlo limpio y

con condiciones estandarizadas de trabajo. Para poder alcanzar los objetivos propuestos

en el presente trabajo y además poder comprobar la hipótesis establecida se seguirá la

metodología de implementación de este sistema de administración de la calidad 5 S’s.

3.10.1 Auditoría estado actual

Con el objetivo de conocer la situación actual del departamento de producción se aplicó

una primera estrategia, la cual consistió en tomar fotografías de las diferentes áreas en un

día normal de trabajo, para tener evidencia del estado actual en cuanto al orden y la

limpieza se refiere. En la siguiente Tabla Nº 54 se puede ver los resultados de la primera

inspección de la situación actual. (Cuestionario de auditoría en Anexo Nº 21)

Tabla N° 57: Resultado auditoria estado actual

Porcentaje Puntaje
General 0,18 14
Selección 0,29 7
Orden 0,20 3
Limpieza 0,22 2
Estandarización 0,11 1
Disciplina 0,11 1
Comprensión de la herramienta 0,00 0
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaborado: Grupo de trabajo

Tabla N° 58: Valores de evaluación para el desarrollo de la aplicación 5S’s.

Mal Regular Bien Excelente

>0 > 50 % > 70 % > 90 %

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaborado: Grupo de trabajo

184
Gráfico N° 32: Gráfica radar para visualizar el estado actual 5S’s en el área de producción. Gráfico N° 33: Gráfico Termómetro para mostrar el
porcentaje de estado actual 5S’s.
Porcentaje
General
1.00 Mal
0.90
0.80
Comprensión de 0.70
Selección 1.00
la herramienta 0.60
0.50
0.40 0.90 Excel.
0.30
0.20 0.80
0.10
0.00 0.70
Bien
0.60
Disciplina Orden

0.50

0.40 Regular

0.30
Estandarización Limpieza
0.20

0.10
Mal
0.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de trabajo

185
Al aplicar el método de auditoría para las 5S’s, los resultados indican que el nivel de esta

estrategia en el área de producción es malo, 14 sobre 78 que representa tan solo el 18%,

como se puede ver en los gráficos Nº 31 y Nº 32. La comprensión de la herramienta es el

puntaje más bajo, lo que indica que hay ausencia de esta metodología en la planta.

El segundo paso consistió en aplicar una segunda estrategia, la cual consistió en reunir al

personal de planta y oficina para proyectar las fotografías tomadas en primera instancia,

con el fin de establecer el primer paso del aprendizaje organizacional, al señalar la

importancia que tiene el aplicar la metodología de las 5 S’s. Para ello se hizo una sesión

en la cual se abordaron los siguientes temas:

• ¿Qué son las 5S’s?

• ¿Para qué sirven?

• ¿En qué nos benefician?

• Establecer puntos de mejora en el departamento

Se observó en todo momento que el gerente de producción mantiene un liderazgo sobre

el grupo de trabajo basado en la fe del cristianismo. Es importante mencionar que para

una exitosa implementación de la metodología 5 S’s, es importante contar con un

liderazgo y responsabilidad compartida entre los directivos y los equipos de trabajo.

En esta etapa el personal se comprometió a cumplir los procesos indicados para la

implementación del sistema 5 S’s, estableciendo las siguientes etapas fundamentales:

• Etapa de difusion y concientización: en esta etapa se realizo todos los esfuerzo

posibles para que todos los trabajadores tengan conocimiento de la tarea iniciada

y cuales son los objetivos del metodo de las 5S’s, desarrollen conciencia y

participen.

• Etapa de ejecucion: en esta etapa de llevo a cabo las 3 primeras eses (Seiri, Seiton

y Seiso)

186
 • Etapa de continuidad: el objetivo de esta etapa es darle continuidad a las

estrategias de la metodologia 5S’s que se acoplaron con mayor éxito y que dieron

mejores resultados al sistema productivo de la fábrica.

Es de importancia estratégica la eficacia mostrada en el desarrollo de estas tres etapas

descritas. Desarrolladas adecuadamente las primeras actividades de implementación de

la metodologia de las 5 S’s hara que se desarrollen las posteriores con mayor facilidad y

con menos inconvenientes.

3.10.2 Etapa de difusión y concientización

Para lograr el objetivo de la difusión de la estrategia de las 5S’s, se llevó a cabo reuniones

antes de iniciar las labores en horas de la mañana con todo el personal del área de

producción y personal vinculado a ellos, con el objetivo de informar y aleccionar referente

a la metodología y poner de conocimiento los objetivos que se desea alcanzar, motivarlos

y hacer suyo el proyecto. En estas reuniones se dio importancia en mencionar a algunas

empresas de la competencia que ya han dado el paso de la implementación de la

metodología de las 5 S’s y se mencionó los errores cometidos por ellos en su

implementación, con la idea firme de no cometer los mismo errores que ellos. Luego de

estas reuniones, se desarrolló un folleto entregable a todo el personal de la empresa

didáctico y de fácil entendimiento, para informar los pasos que se darán para la

implementación de esta metodología en la empresa y responder dudas que algunos

trabajadores todavía puedan tener. Esta idea se dio para que todos a una sola voz, sepan

que paso sigue después del primero y cuáles son los objetivos de fondo de esta

metodología de las 5S’s.

187
 3.10.3 Implementación de la primera S- Seiri- Clasificación

La aplicación de las primera S clasifica las cosas que son de utilidad en los procesos,

apartando los que no lo son. Del análisis de los artículos clasificados, se observó los

tiempos de aquellos que no son utilizados en un tiempo muy prolongado y fueron

considerados como innecesarios. Para los que no se pudo definir la frecuencia o el valor

del artículo para el sistema, se puso en observación para su posterior definición.

Con la participación del personal que labora en cada sección del área de producción de la

empresa se identificó los implementos, materiales, muebles y herramientas que son

utilizados continuamente y que dan eficiente apoyo en el sistema productivo y en el

desarrollo de su trabajo diario.

La participación clave de los trabajadores hizo que, por intermedio de unas tarjetas de

color rojo (Anexo N° 22) que se les entregó al inicio del día, pusieran en ella lo que

consideraban un material, mueble, herramienta, que no tenía uso o importancia para una

efectiva productividad. Con esta información se llevó a cabo rápidamente la selección y

análisis de materiales que fueron posteriormente desechados. Esta tarjeta contiene la

siguiente información:

• Nombre del material: para identificar el tipo referido de material seleccionado,

puede ser cualquiera.

• Motivo: mención de porque se considera un material no útil para el sistema productivo.

• Ubicación: detalla claramente el lugar en el cual está ubicado el material seleccionado

• Nombre y puesto de trabajo: identifica al personal que selecciona el material.

Luego de desarrollar esta actividad conjunta con los trabajadores se logró obtener una

lista de los materiales para su análisis inmediato y determinar la siguiente solución.

Como ejemplo de solución se tiene que en el área de corte se encontró grandes cantidades

de materiales sobrantes del proceso de producción de pedidos en diferentes colores y

188
texturas, materiales que obstaculizan el tránsito y genera un desorden en la distribución

de planta, muchos de ellos de tamaño ideal para ser utilizados en otros productos como

llaveros de cuero. Por otro lado, existe moldes y herramientas que no cuenta con lugares

definidos donde deben ser guardados para su cuidado y limpieza, no hay señalización o

demarcación de puestos de trabajo ni de los pasadizos con líneas amarillas en el piso y

existe una distribución de muebles y estantes no adecuado para la fluidez de la actividad

de trabajo. Al lado del área de corte se encuentra el almacén de materia prima en el cual

se ha detectado rollos de materiales de cuero sintético que tienen más de un año sin uso y

son sobrantes de pedidos del momento y según el jefe de almacén, están ahí esperando

un uso futuro en nuevos pedidos de clientes, pero consultando con el personal de trabajo

manifiestan que son materiales que no están de moda. Estos materiales se están

deteriorando con el paso del tiempo. También existen bolsas con plantas de PVC y de

otros componentes, las cuales de la misma forma, tienen más de un año esperando ser

utilizados ocupando espacio y deteriorándose cada día más con el pasar del tiempo.

Se determinó que el 100% de estos materiales serán considerados como productos

innecesarios y serán descartados. La propuesta se lleva a cabo con la puesta en venta de

estos materiales. Los rollos de cuero sintéticos tienen un valor de venta de remate al peso

a los mayoristas del mercado de Caquetá de S/.5.00 soles/Kg. Y del inventario de

almacén se cuenta con 43 rollos a medio utilizar y alguno casi enteros, con un peso

promedio de 35 Kg. cada uno, lo que indica que hay aproximadamente 1,200 Kg que

aportaran S/. 6,000.00 de ganancias y se logrará liberar 6 m² de espacio libre para la nueva

propuesta de distribución de planta.

189
Figura N° 25: Área de corte, antes y después de la implementación

Área de corte con máquina Laser - Antes

Área de corte con máquina Laser-Después

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

190
 3.10.4 Implementación de la segunda S- Seiton- Orden

La tarea descrita en la aplicación de la primera S sirve como base para esta nueva

aplicación, en esta etapa se aplica el orden y la organización (Seiton).

Una vez desechado todo material identificado como innecesario se procede a ubicar

definidamente el lugar exacto en el cual serán ubicadas las herramientas, muebles o

materiales que son de uso y necesidad frecuente en el sistema productivo. Se ubica estos

materiales teniendo como factor principal el más práctico y ligero acceso en la medida

considerada de tiempo y distancia para facilitar su uso y de igual forma para su posterior

retorno al final de la jornada. También se toma en cuenta la jerarquía en cuanto a la

necesidad y frecuencia de uso, es decir se ubicaron los materiales más usados en lugares

más cercanos y estratégicos que otros, facilitando rápido acceso y facilidades para su

limpieza. Los objetivos finales de esta segunda S tienen que ver con el mantenimiento

continuo de los lugares mejorados, mantener una presentación que refleja limpieza, orden

y mejor organización. Apreciaciones que ayudan a mejorar el ambiente de trabajo y

encaminan al desarrollo una exitosa gestión de calidad en la empresa.

Figura N° 26: Área de almacén de plantas, antes y después, orden y limpieza

Almacen de plantillas para calzados - antes

191
 Almacen de plantillas para calzados – despues

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

3.10.5 Implementación de la tercera S- Seiso- Limpieza

Seiso es una palabra japonesa cuyo significado tiene que ver con la limpieza y a la vez la

inspección de máquinas y equipos de trabajo con la finalidad de ayudar a verificar cada

vez que realiza el aseo, cualquier falla de funcionamiento o problema hallado y

solucionado a tiempo, colabora así con la mejora en el tiempo de vida útil de cada

máquina o equipo. Esta tercera etapa desarrolla el hábito de la limpieza y en especial de

la limpieza de máquinas y equipos. Un trabajador que limpia continuamente su máquina,

estará al tanto de todos los cambios que se puedan presentarse en cada máquina o equipo

limpiado. Por ejemplo, si en una máquina de aparar no se limpia el mueble y la máquina

misma, al poco tiempo se llena de pegamento en la mesa y de tierra en la máquina, lo que

al final el polvo afecta en la fricción de las piezas metálicas que se mueven a altas

revoluciones por el uso en estos puestos de trabajos y genera mayores costos de

mantenimiento y un menor tiempo de vida útil de cada máquina.

192
En esta fase también se identifica fuentes de suciedad o contaminación con el objetivo de

eliminarlos aplicando la limpieza adecuada y lograr de esta forma un exitoso orden y

mejor eficiencia en los procesos.

Esta fase se reduce las pérdidas de materiales, da un mejor aspecto a máquinas y equipos,

logra identificar fallas a tiempo y ayuda a mantener un mejor funcionamiento del sistema

productivo.

Para lograr estos objetivos se llevó a cabo una faena inicial de limpieza en toda la planta

de la empresa Jah’s Company S.A.C. para esto, se contó con el entusiasmo y colaboración

de todos los trabajadores de la empresa. En esta faena se logró reubicar los elementos

innecesarios descritos en la primera S

Para efectos de la implementación de la tercera S en el proceso, se llevaron a cabo las

siguientes actividades:

• Higiene y orden en cada puesto de trabajo

• Higiene de los SSHH
• Descarte de materiales innecesarios
• Limpieza de máquinas y herramientas de trabajo
• Barrido de polvo y otros de paredes y pisos
• Higiene y orden en los almacenes, estantes y muebles
• Coordinación con empresa de recojo de basura industrial.

193
 Figura N° 27: Jornada de aseo en planta, antes y después

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaborado: Grupo de trabajo

Terminada esta fase, se crea periodos de tiempo definidos para los futuros procesos de

limpieza en planta y es difundido a través de reuniones con el personal y folletos en los

cuales se indica detalladamente los alcances y responsabilidades de esta decisión.

3.10.6 Implementación de la cuarta S - Seiketsu- Estandarización

Las tareas realizadas podrían quedar olvidadas y en poco tiempo todo volvería a estar

igual que antes si es que no se crea disciplina y concientización en el personal para que

se ejecute continuamente las actividades de limpieza y orden en las fechas, días y alcances

de limpieza programadas. Para lograr este objetivo se ha desarrollado un manual claro y

preciso de los objetivos y normas que rigen para la clasificación y orden en puestos de

trabajo, pasadizos, materiales y herramientas de trabajo en la planta. Este manual fue

entregado a los trabajadores y además colocado en un lugar visible o mural de

comunicación con el personal ubicado en un lugar estratégico de la planta, indica además

evaluaciones periódicas para la clasificación, la limpieza y el orden en los ambientes de

trabajo. Además, se elaboró un documento con el horario, las reglas y personas

194
responsables de cada área de la planta para cada semana. El objetivo es crear un hábito

en los trabajadores de limpieza y orden como si se tratara de su propia casa

Un buen método para lograr mantener el hábito de mejora es motivar a la competencia

entre áreas de la planta en cuanto a orden y limpieza, otorgando premios y

reconocimientos semanales o mensuales otorgados por la empresa.

3.10.7 Implementación de la quinta S- Shitsuke- Autodisciplina

Esta última fase refiere a que cada personal vinculado a los procesos productivos de la

empresa Jah’s Company S.A.C. debe mantener la actitud y el comportamiento adecuado

en el trabajo con el objetivo de asegurar con el ejemplo, el buen cumplimiento de las 5S’s.

Se debe dar por asentado que cada trabajador integrara los 5 pasos de esta metodología

como parte de su desempeño dentro del trabajo y no como una imposición inadecuada.

Es en esta fase que se implanta valores tales como la dedicación, la sinceridad, la

responsabilidad y el sentido del compromiso.

Es claro que los propietarios y gerentes de la empresa participaron siempre activamente

en la aplicación en planta de la metodología de las 5S’s mostrando personalmente con el

ejemplo la puesta en práctica las mejoras propuestas. Además, deberán incentivar al

personal para la mejora continua y la eficiencia mostrando los resultados periódicamente

alcanzados y las evaluaciones de las mismas.

Con el pasar del tiempo cada una de las faces puestas en práctica se convertirán en la

denominada cultura de empresa y este determinara en gran parte, un mayor crecimiento

en la productividad y mayor eficiencia de la organización.

3.11 Implementación de Mapeo del Flujo de Valor (VSM)

Una de las principales herramientas utilizadas en la manufactura esbelta es el Mapeo de

Flujo de Valor

195
Para crear el Mapa de Flujo de valor se debe realizar los siguientes pasos: Identificar

grupo de productos, identificar el mapa del estado actual, observar y confirmar el proceso,

crear el mapa de estado futuro y crear el plan de implementación26.

Tabla N° 59: Pasos para la utilización del Mapa de Flujo de Valor en la fábrica Jah’s Company

Identificar la familia de productos

Crear un mapa de valores de estado actual

Crear un mapa de valores de estado futuro

Crear un plan de acción

Fuente: Biman, Uday y Pankajkumar 2013: 309

Elaboración: Grupo de Trabajo

26
Cfr. Chowdhury y otros 2017: 74

196
 3.11.1 Actividades para el Flujo de Mapa de Valor

Tabla N° 60: Actividades para el Flujo de Mapa de Valor en la fábrica Jah’s Company

Actividades para el Flujo de Mapa de Valor

• Elaborar mapa del estado actual

• Elaborar mapa de estado futuro

• Elaborar plan de implementación

• Realizar Simulación

• Implementar cambios

Fuente: Huerga Castro, Escaida Villalobos y Olaskoaga

Elaboración: Grupo de Trabajo

197
Tabla N° 61: Formato de Mapa de Flujo de Valor Jah’s Company
Mapa de Flujo de Valor Proceso: Elaboración de calzado para damas Fecha:

Pronóstico semanal:
Pronóstico mensual:
Control de
Producción
Proveedor Órdenes semanales: Cliente
Órdenes diarias:

Supervisor de
producción

Recepción Corte Pre-Aparado Aparado Sellado Distribución

Armado Sellado Acabado Empaque
Térmico
TC : TC : TC : TC : TC : TC : TC : TC :
TCP : TCP : TCP : TCP : TCP : TCP : TCP : TCP :

Dispon: Dispon: Dispon: Dispon: Dispon: Dispon: Dispon: Dispon:

TD: TD: TD: TD: TD: TD: TD: TD:

Tiempo sin valor agregado=

Tiempo de ciclo total=

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

198
 3.12 Desarrollo de la metodología SLP (Systematic Layout Planning)

El objetivo de esta metodología es disminuir las distancias recorridas de los materiales,

estructurar de manera lógica los procesos y flexibilizar la distribución de planta para

modificaciones futuras.27 El desarrollo de esta metodología requiere el análisis de los

productos que se fabrican, las cantidades, el recorrido de los materiales y los tiempos. 28

3.12.1 Producto

Dentro de los productos que actualmente se fabrican tenemos los siguientes:

Tabla N° 62: Tipos de calzado que se producen en Jah’s Company S.A.C.

PRODUCTOS
Sandalia tipo tijera
Zapatillas mocasines
Sandalias tipo sueco
Alpargatas de lona en taco
Botas y botines de invierno
Zapatillas taco interno
Zapatillas
Ballerinas
Botas con taco
Calzado brasileño
Botines cortos chatos
Zapato de niña brasileño
Botas para niñas

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

27
Tarazona, Rodríguez y Ochoa 2014: 690
28
Tarazona, Rodríguez y Ochoa 2014: 690

199
 3.12.2 Demanda

La demanda de los productos se muestra en el siguiente cuadro.

Tabla N° 63: Demanda de productos por docenas al año

Demanda
Docenas de
Producto
Pares /
Anual
Sandal i a ti po ti j era 3390
Botas y boti nes de i nvi erno 1630
Zapati l l as mocas i nes 1344
Zapati l l as 1280
Zapati l l as taco i nterno 1199
Botas con taco 1060
Cal zado bras i l eño 960
Sandal i as ti po s ueco 832
Boti nes cortos chatos 660
Al pargatas de l ona en taco 321
Bal l eri nas 172
Zapato de ni ña bras i l eño 160
Botas para ni ñas 148
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

3.12.3 Gráfico PQ

Tabla N° 64: Producto por demanda y venta anual

Demanda
Precio Docenas de Venta
Producto
Unitario S/. Pares / Anual
Anual
Sandalia tipo tijera 40 3390 1,627,200.00
Botas y botines de invierno 60 1630 1,173,600.00
Zapatillas mocasines 50 1344 806,400.00
Zapatillas 50 1280 768,000.00
Zapatillas taco interno 50 1199 719,400.00
Botas con taco 60 1060 763,200.00
Calzado brasileño 50 960 576,000.00
Sandalias tipo sueco 35 832 349,440.00
Botines cortos chatos 55 660 435,600.00
Alpargatas de lona en taco 30 321 115,560.00
Ballerinas 40 172 82,560.00
Zapato de niña brasileño 40 160 76,800.00
Botas para niñas 50 148 88,800.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

200
 Tabla N° 65: Gráfico P-Q

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

3.12.4 Curva ABC

Tabla N° 66: Productos ordenados por venta anual

Demanda
Precio Docenas de Venta Porcentaje
Producto Porcentaje
Unitario S/. Pares / Anual Acumulado
Anual
Sandalia tipo tijera 40 3390 1,627,200.00 21% 21%
Botas y botines de invierno 60 1630 1,173,600.00 15% 37%
Zapatillas mocasines 50 1344 806,400.00 11% 48%
Zapatillas 50 1280 768,000.00 10% 58%
Botas con taco 60 1060 763,200.00 10% 68%
Zapatillas taco interno 50 1199 719,400.00 9% 77%
Calzado brasileño 50 960 576,000.00 8% 85%
Botines cortos chatos 55 660 435,600.00 6% 91%
Sandalias tipo sueco 35 832 349,440.00 5% 95%
Alpargatas de lona en taco 30 321 115,560.00 2% 97%
Ballerinas 40 172 82,560.00 1% 98%
Zapato de niña brasileño 40 160 76,800.00 1% 99%
Botas para niñas 50 148 88,800.00 1% 100%
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

201
Figura N° 28: Curva ABC

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

202
3.12.5 Diagrama de recorrido multiproducto

Figura N° 29: Diagrama de recorrido multiproducto

DEMANDA 3390 1630 1344 1280 1199 1060 960 832 660 321 172 160 148
IMPORTANCIA 26% 12% 10% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 2% 1% 1% 1%
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

De acuerdo a la evaluación ejecutada el producto 1 es el más importante pues representa el 26% de la demanda anual, sería

conveniente comenzar la distribución de planta en base al producto 1.

203
 3.12.6 Matricial de distancias

Tabla N° 67: Distancia en metros entre las secciones del área de producción
Distancia en metros A B C D E F G
Actual SECCIÓN Corte Pre-aparado Aparado Sellado Sellado Térmico Armado Acabado
A Corte 0 4 4 25 26 20 10
B Pre-aparado 4 0 4 20 21 15 5
C Aparado 4 4 0 30 31 20 10
D Sellado 25 20 30 0 1 25 25
E Sellado Térmico 26 21 31 1 0 26 25
F Armado 20 15 20 25 26 0 6
G Acabado 10 5 10 25 25 6 0
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 68: Pesos y secuencia de procesamiento por producto

Secuencia
Demanda
de Peso por
Producto Pares / Total (kg.)
Procesamie par (g.)
Anual
nto
Sandalia tipo tijera ABCDEFG 3390 400 16,272
Zapatillas mocasines ABCDEFG 1630 500 9,780
Sandalias tipo sueco ABCDEFG 1344 550 8,870
Alpargatas de lona en taco ABCDEFG 1280 750 11,520
Botas y botines de invierno ABCDEFG 1199 750 10,791
Zapatillas taco interno ABCDEFG 1060 800 10,176
Zapatillas ABCDEFG 960 600 6,912
Valerianas ABCDEFG 832 500 4,992
Botas con taco ABCDEFG 660 700 5,544
Calzado brasileño ABCDEFG 321 800 3,082
Botines cortos chatos ABCDEFG 172 900 1,858
Zapato de niña brasileño ABCDEFG 160 600 1,152
Botas para niñas ABCDEFG 148 500 888

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

204
Tabla N° 69: Matriz de cantidad (kg)

A B C D E F G
A 91,837
B 91,837
C 91,837
D 91,837
E 91,837
F 91,837
G
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 70: Matriz de distancia (m)

A B C D E F G
A 4
B 4
C 30
D 1
E 26
F 6
G

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 71: Matriz de esfuerzos (m)

A B C D E F G
A 367,346
B 367,346
C 2,755,098
D 91,837
E 2,387,752
F 551,020
G
Suma de esfuerzos 6,520,399

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

205
 3.12.7 Tabla relacional de actividades

Tabla N° 72: Tabla numerada de razones entre actividades

NIVEL DE CERCANÍA RAZONES ENTRE ACTIVIDADES
A ABSOLUTAMENTE NECESARIO 1 FLUJO DE MATERIALES
E MUY NECESARIO 2 PERSONAL COMÚN EJECUTA DIVERSOS TRABAJOS
I IMPORTANTE 3 POR INSPECCIÓN Y CONTROL
O IMPORTANCIA MEDIA 4 POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
U NO ES NECESARIA 5 POR POLVO, RUIDO, SALUBRIDAD
X DEBEN ESTAR ALEJADOS 6 POR DISTANCIA E INTERRUPCIÓN
Fuente: Tarazona, Rodríguez y Ochoa 2014: 690
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 73: Diagrama de relación de actividades

1. ALMACÉN M.P.
A
1 E
2. CORTE
A 6 I
1 E 6 I
3. PRE-APARADO
A 6 I 6 O
1 E 6 I 6 O
4. APARADO
A 6 I 6 O 6 U
1 E 6 I 6 O 6 I
5. SELLADO
E 6 I 6 O 6 U 6
1 E 6 I 6 O 6
6. SELLADO TÉRMICO
A 6 I 6 O 6
1 E 6 I 6
7. ARMADO
A 6 I 6
1 E 6
8. ACABADO
A 6
1
9. ALMACÉN P.T.

Fuente: Tarazona, Rodríguez y Ochoa 2014: 690

Elaboración: Grupo de Trabajo

206
 3.12.8 Diagrama relacional de actividades

A: (1;2), (2;3), (3;4), (4;5), (5;6), (6;7), (7;8), (8;9)

E: (1;3), (2;4), (3;5), (4;6), (5;7), (6;8), (7;9)
I: (1;4), (2;5), (3;6), (4;7), (5;8), (6;9), (1;5), (2;6), (3;7), (4;8), (5;9), (1;9)
O: (1;6), (2;7), (3;8), (4;9), (1;7), (2;8), (3;9)
U: (1;8), (2;9)

Figura N° 30: Diagrama relacional de actividades

Fuente: Tarazona, Rodríguez y Ochoa 2014: 690

Elaboración: Grupo de Trabajo

207
3.13 Cálculo de la superficie teórica requerida para el departamento de producción:

Tabla N° 74: Cálculo de la superficie teórica requerida en el área de producción

DIMENSIONES CALCULO PARA HALLAR (K)
TIPO DE Ss Sg Sub
AREA DE PRODUCCIÓN n N Largo Ancho Altura Se (m²)
ELEMENTO (m²) (m²) total (Ss)x(n)x(h) (Ss)x(n)
(L) (A) (h)
MESA DE CORTE 2 3 1.2 0.8 1.05 E 0.96 2.88 3.502 14.68 2.016 1.92
ANDAMIO DE MATERIALES DE CORTE 1 1 1.45 0.45 2.5 E 0.6525 0.65 1.190 2.50 1.625 0.652
MAQUINA DE CORTE LASER 1 1 2 1.55 1.22 E 3.1 3.10 5.655 11.85 3.782 3.1
MODULO DE CONTROL DE MAQUINA DE CORTE 1 1 0.85 0.6 1.3 E 0.51 0.51 0.930 1.95 0.663 0.51
MAQUINA DESBASTADORA DE CUERO 1 2 1.2 0.5 1.2 E 0.6 1.20 1.642 3.44 0.72 0.6
MESA DE PRE-APARADO 2 3 1.8 1.5 0.9 E 2.7 8.10 9.850 41.30 4.84 5.4
MAQUINA DOBLADORA DE BORDES 1 2 1.1 0.8 1.15 E 0.88 1.76 2.408 5.05 1.012 0.88
MAQUINAS DE COSTURA(APARADORAS) 10 2 1.2 0.5 1.15 E 0.6 1.20 1.642 34.42 3.45 3
MAQUINA OJALILLERA 1 1 0.6 0.5 1.35 E 0.3 0.30 0.547 1.15 4.05 0.3
ANDAMIOS DE ARMADORES 10 2 1.75 1.1 1.25 E 1.925 3.85 5.267 110.42 12.03 9.625
MESA PARA HABILITAR PLANTILLAS Y OTROS 2 2 2 1.3 0.9 E 2.6 5.20 7.114 29.83 4.68 5.2
MAQUINA DE SELLADO DE MARCAS 2 2 0.4 0.53 1.6 E 0.212 0.42 0.580 2.43 0.3392 0.212
MAQUINA DE SELLADO DE GRAVICHES 2 2 0.55 0.8 1.8 E 0.44 0.88 1.204 5.05 0.792 0.44
REMATADORA INDUSTRIAL 1 2 1.1 0.6 1.25 E 0.66 1.32 1.806 3.79 0.825 0.66
MESA DE ACABADO 4 4 1.8 1.5 0.9 E 2.7 10.80 12.313 103.25 4.86 5.4
STOCKA ELECTRICA 1 4 2.2 1.1 2.2 M 2.42 9.68 11.036 23.14 5.324 2.42
TRABAJADORES 32 1.65 M 0 K= 0.912068
SUPERFICIE TOTAL EN (m²) 394.24

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

208
 3.13.1 Layout actual

Figura N° 31: Recorrido de planta actual

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

209
 3.13.2 Layout propuesto

Figura N° 32: Recorrido de planta propuesto

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

210
 3.13.3 Resultados del Layout propuesto

Tabla N° 75: Matriz de cantidad (kg)

A B C D E F G
A 91,837
B 91,837
C 91,837
D 91,837
E 91,837
F 91,837
G
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 76: Distancia para Layout propuesto entre secciones

Distancia en metros A B C D E F G
SECCIÓN Corte Pre-aparado Aparado Sellado Sellado Térmico Armado Acabado
A Corte 0 5 15 17 18 30 35
B Pre-aparado 5 0 5 8 9 25 30
C Aparado 15 5 0 3 4 12 30
D Sellado 17 8 3 0 1 7 20
E Sellado Térmico 18 9 4 1 0 6 19
F Armado 30 25 12 7 6 0 5
G Acabado 35 30 30 20 19 5 0
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 77: Matriz de distancia para Layout propuesto (m)

A B C D E F G
A 5
B 5
C 3
D 1
E 6
F 5
G
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

Tabla N° 78: Matriz de esfuerzos para Layout propuesto

A B C D E F G
A 459,183
B 459,183
C 275,510
D 91,837
E 551,020
F 459,183
G
Suma de esfuerzos 2,295,915
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

211
 3.14 Identificación del cuello de botella y disminución del Tiempo de Ciclo

En primer lugar, se buscó determinar la sección que generaba los retrasos en producción, para ello se

calculó el TAKT time, el tiempo en que los productos deben ser realizados para satisfacer la demanda,

tomando en consideración el tiempo disponible sobre la base de la demanda del cliente,

posteriormente se comparó con el tiempo de ciclo. 29

Tabla N° 79: Datos y cálculo del TAKT Time

Datos para el cálculo del TAKT TIME
Demanda esperada = 11758 pares de zapatos en promedio mensual
Turnos= 1 Turno
Tiempo disponible por turno= 450 minutos
Tiempo disponible al mes= 10800 minutos

TAKT TIME = 10800 = 0.92 mins/par

11758

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

3.14.1 El TAKT time

El TAKT time resulta de 0.92 minutos por cada par de zapatos que se elabora. A continuación de

mostrará el cuadro de los tiempos de ciclo de cada sección:

Tabla N° 80: Tiempos de ciclo por sección

Tiempos de Ciclo por Sección CORTE PRE-APARADO APARADO SELLADO SELLADO TÉRMICO ARMADO ACABADO TIEMPO TOTAL
Por Docena 10.79 10.66 10.93 10.94 10.94 11.57 10.57 76.40
Por Par 0.90 0.89 0.91 0.91 0.91 0.96 0.88 6.37
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

Como se observa en el cuadro anterior la sección de armado presenta un tiempo de ciclo mayor al

TAKT time y es la sección que causa los retrasos en producción.

29
Nallusamy y Saravanan 2016: 178
212
 3.14.2 Actividades de la sección armado

Tabla N° 81: Datos de las actividades de la sección de armado y cálculo de operadores necesarios
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
Descripción de actividades T.C./Docena T.C./Par Operarios Grupo Operarios Operarios
necesarios necesarios necesarios
Alistar hormas en los andamios de
armado 11.94 1.00 1.08
Revisar y alistar cortes por tallas y 3.33 3.63 4
lados 13.81 1.15 1.25
Limpiar cortes y planta para el
conformado de corte en horma 14.25 1.19 1.29
Aplicar pegamento a ambas
partes corte y planta 13.13 1.09 1.19
3.47 3.78 4
Reactivar corte y planta y arma los
calzados 28.53 2.38 2.59
Colocar tornillos a los costados 14.89 1.24 1.35
Descalzar los cortes armados 2.83 3.09 3
12.70 1.06 1.15
Entregar piezas armadas a sección
acabado 6.42 0.54 0.58
Total 115.7 9.6 10.5 9.6 10.5 11.0
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

En la tabla anterior se muestran las actividades de la sección de armado. El cálculo del número de

trabajadores se obtiene dividiendo el T.C. entre el TAKT time. Se obtiene como resultado que se

necesitan 11 operadores en la sección de armado. En primer lugar se realizó un agrupamiento de

actividades para encontrar el número óptimo de operarios.

Tabla N° 82: Tiempos de ciclo en la sección armado con 11 operarios

T.C. ARMADO = 115.7 = 10.52 mins/docena
11

T.C. ARMADO = 115.7 = 0.88 mins/par

132
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

3.15 Resultados de la implementación del Mapa de Flujo de Valor

En base de los resultados obtenidos delas propuestas de distribución de planta y mejoramiento del

tiempo de ciclo de la sección armado, se plasman los resultados en el mapa de flujo de valor futuro.

3.15.1 Datos del VSM actual y futuro

213
 Figura N° 33: Mapa de Flujo de Valor Actual

Mapa de Flujo de Valor Proceso: Elaboración de calzado para damas Fecha:

Órdenes mensuales Pedidos mensuales 11758

Control de Producción
Cliente
Proveedor Órdenes diarias Pedidos diarios 41

Supervisor de producción

2 2 10 2 4
2 10
Sellado
Recepción Corte Pre-Aparado Aparado Sellado Térmico Armado Acabado Almacén
TC 10.793 min TC 10.659 min TC 10.93 min TC 11 min TC 10.94 min TC 11.567 min TC 10.6 min
TCP TCP TCP TCP TCP TCP TCP
D 50% D 40% D 75% D 85% D 85% D 35% D 20%
TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min

0.53 días 0.024 días 0.049 días 0.024 días 0.024 días 0.049 días 0.024 días 1.07 día

Lead Time 1.80 días

Tiempo de valor agregado 76.405 min

Nomenclaturas
TC= Tiempo de Ciclo TD= Tiempo Disponible
TCP= Tiempo de Cambio entre Productos
Dispon= Disponibilidad
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo
214
 Figura N° 34: Mapa de Flujo de Valor Futuro
Mapa de Flujo de Valor Proceso: Elaboración de calzado para damas Fecha:

Órdenesmensuales
Pedidos mensuales
11758
Control de Producción

Proveedor Órdenes diarias Cliente

Pedidos diarios
41

Supervisor de producción

2 10 2 2 10 4
2

Aparado Sellado Sellado Armado Acabado Almacén

Recepción Corte Pre-Aparado Térmico
TC 10.793 min TC 10.66 min TC 10.934 min TC 10.943 min TC 10.943 min TC 10.5 min TC 10.6 min
TCP TCP TCP TCP TCP TCP TCP
D 50% D 40% D 75% D 85% D 85% D 35% D 20%
TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min TD 450 min

0.53 días 0.024 días 0.047 días 0.024 días 0.024 días 0.047 días 0.024 días 1.1 días

Lead Time 1.79 días

Tiempo de valor agregado 75.34 min

Nomenclaturas
TC= Tiempo de Ciclo TD= Tiempo Disponible
TCP= Tiempo de Cambio entre Productos
Dispon= Disponibilidad
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de Trabajo

215
 3.16 Implementación de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) involucra una relación de causa efecto entre el

mantenimiento y la productividad, el mantenimiento de los equipos conllevará a una mayor

30
productividad. El TPM presenta cinco acciones clave, estos son: Mejorar la eficacia de los

equipos,enfocándose en las pérdidas que originan; involucrar a los operadores en el mantenimiento

diario y rutinario del equipo; mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento; capacitar a todos

los trabajadores involucrados y; realizar la gestión de equipos y diseño de mantenimiento

preventivo.31

3.16.1 Etapas para la aplicación de TPM en la fábrica Jah’s Company

Tabla N° 83: Etapas para la implementación de TPM

Etapa 1: Preparación
• Declaración de la alta dirección de introducir el TPM
• Campaña de formación introductoria
• Creación de una estructura promocional del TPM
• Establecimientos de políticas y objetivos para el TPM
• Creación del plan maestro para el desarrollo del TPM

Etapa 2: Implementación Preliminar

• Lanzamiento del TPM

30
Williamson en Diwalgar y Nayagam 2014:39
31
Diwalgar y Nayagam 2014:40
216
 Etapa 3: Implementación
• Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de
producción (aplicación inicial en máquina piloto)
• Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo
• Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad
• Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de
los departamentos administrativos
• Establecimiento de un sistema para el control de la seguridad y
salud y el medio ambiente

Etapa 4: Estabilización
• Perfeccionamiento del TPM y opción al premio PM

Fuente: Autores varios en Marín-García y Mateo 2013: 830-832

Elaboración: Adaptado de Marín-García y Mateo

217
 3.16.2 Actividades a realizar para cumplimiento de pilares del TPM

Tabla N° 84: Actividades a realizar para cumplimiento de pilares del TPM

Pilares del TPM: Actividades a realizar para cumplimiento de
pilares del TPM:

• Mejorar la eficacia de los equipos • Describir la política actual del área de

• Involucrar a los operadores en el mantenimiento
mantenimiento diario y rutinario de los • Identificar causas de los problemas
equipos
• Realizar inventario y codificación de máquinas
• Mejorar la eficiencia y eficacia del
mantenimiento • Realizar análisis de criticidad
• Capacitar a los trabajadores involucrados • Identificar equipos críticos
• Realizar Gestión de equipos y diseño de • Realizar plan estratégico y operativo propuesto
mantenimiento preventivo de mantenimiento
• Realizar organización, roles y responsabilidades
• Elaborar sistema de gestión de la información
del mantenimiento
• Realizar programación de actividades del
mantenimiento
• Elaborar formatos varios
• Elaborar indicadores
• Determinar costos de mantenimiento
• Capacitar a personal para realizar
mantenimiento autónomo
• Realizar control y seguimiento
Fuente: Diwalgar y Nayagam 2014:40
Elaboración: Grupo de Trabajo

3.17 Aplicación de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Jah’s Company S.A.C.

La aplicación de este método tiene como meta principal efectuar mejoras significativas dentro de la

empresa, logrando la optimización del uso de recursos físicos y humanos. Es por este objetivo que

los directivos de la empresa en un primer e importante paso, tienen que difundir a todo el personal

comprometido con la producción el inicio de esta implementación y desarrollar estrategias para

218
motivar y predisponer al personal para la ejecución de las actividades que se llevaran a cabo. Aunque

el proyecto depende de todos los miembros de la organización es necesario el apoyo constante y el

liderazgo decidido, persistente de los directivos de la empresa.

.El objetivo planteado en la empresa Jah’s Company S.A.C. en esta área está dado inicialmente en el

análisis de la situación actual de la gestión de mantenimiento de la empresa, la detección de

maquinarias, equipos e instalaciones que son utilizados en la planta, los errores o falencias que se

tengan con respecto al mantenimiento de las mismas y determinar las posibles causas que los originan.

Proponer mejoras e implementar un plan de mantenimiento eficiente que resulte en beneficio de la

empresa y los trabajadores.

3.18 Descripción de la política actual de mantenimiento

3.18.1 Caracterización del mantenimiento

Comúnmente se realiza solamente limpieza y lubricación de rutina que es realizada los fines de

semana, sábado en la tarde, minutos antes de retirarse del trabajo.

3.18.2 Planeación de mantenimiento

No existe un plan de mantenimiento específico, la empresa realiza principalmente mantenimiento

correctivo es decir, atiende los problemas cuando se presentan.

3.18.3 Apoyo informático

No se maneja ningún tipo de ayuda informática, ni bases de datos, ni herramientas o programas

especializados con respecto al mantenimiento de los equipos.

3.18.4 Documentación técnica

La poca documentación técnica con respecto a la maquinaria y equipos que se tiene no se encuentra

organizada y en el mayor de los casos se carece de ella, por lo cual existe poca información para la

resolución de problemas y poco control sobre los trabajos de mantenimiento.

219
 3.18.5 Costos de mantenimiento

No se tiene un control de los costos en los que se incurren. No se cuentan con registros adecuados, en

los cuales se detallen los costos de mano de obra, costos de materiales, repuestos y tiempo que

involucra la actividad de mantenimiento.

3.18.6 Área y personal de mantenimiento

No se cuenta con un espacio físico para realizar los trabajos de mantenimiento ni un espacio adecuado

para almacenar los repuestos necesarios. Además, no hay personal técnico especializado para realizar

las labores de mantenimiento dentro de la planta.

3.18.7 Servicios de mantenimiento por terceros

El mantenimiento especializado de los equipos tales como el cortador láser y otros es realizado por

personal técnico externo a la empresa.

3.18.8 Diagnóstico de la condición de los equipos

Hasta el momento no se han realizado estudios que permitan determinar el estado actual de las

maquinarias y equipos o de sus componentes.

3.19 Objetivos generales para mantenimiento

En el diagnóstico de la empresa se evidencio que no cuentan con un sistema de administración que

incluya planeación, programación y ejecución de las actividades del mantenimiento por lo que en

el presente trabajo de grupo, planteamos los siguientes objetivos:

3.19.1 Objetivo principal

Iniciar la implementación de un programa de mantenimiento preventivo en la planeación,

programación y registro de las actividades de mantenimiento, evaluar el funcionamiento del programa

desarrollado y tomar las medidas necesarias para el mejor funcionamiento de este dentro de la

empresa.

220
 3.20 Acciones a tomar a corto plazo

• Inventariar y codificar las máquinas y equipos en el área de producción de la empresa.

• Desarrollar los formatos que permitan registrar las actividades programadas del mantenimiento

preventivo para los equipos más críticos que afecten el proceso de producción.

• Realizar un estudio de criticidad basados en el concepto del riesgo para determinar la criticidad

de los equipos en la planta de producción.

• Implementar un programa software (Excel) y crear una base de datos para el mantenimiento

preventivo de la maquinaria y equipos críticos de la empresa Jah’s Company S.A.C. que se

adapte a la infraestructura organizacional y física de la planta de producción

3.21 Inventario y codificación de maquinaria

La implementación de un programa de mantenimiento preventivo en la empresa, Jah’s Company S.A.

Pretende mejorar la organización del mantenimiento, haciendo posible la

planeación y la ejecución de las actividades para garantizar la operación eficiente y segura de la

maquinaria y equipos con el fin de prevenir fallas imprevistas que afecten los planes de producción

establecidos por la compañía. Para esto, primero realizaremos el ordenamiento e inventario de la

maquinaria de las distintas áreas de la Planta, con su respectiva codificación que permitía establecer

la cantidad y clase de equipos con que cuenta la empresa para facilitar el levantamiento de las fichas

técnicas, las cuales son de gran ayuda para una rápida consulta de los datos técnicos y de operación

en la ejecución de futuros mantenimientos.

221
 3.21.1 Esquema de codificación

El siguiente esquema de codificación se utiliza para abrir el historial de cada máquina en Excel

A B C D
A.- Corresponde al nombre conocido de cada máquina por la función que realiza.

B.- Corresponde al número de máquina según el inventario general

C.- Año de fabricación

D.- Corresponde al nivel de criticidad en la que se encuentra ubicada la máquina identificada de

la siguiente manera:
• Área de sistemas No Críticos (C)
• Área de sistemas de Media Criticidad (B)
• Área de sistemas Críticos (A)
Nota: una vez asignado este código deberá ser referenciado en cada equipo para garantizar su control.

3.21.2 Inventario de máquinas

Tabla N° 85: Inventario de Máquinas

ITEM Nº DE MÁQUINAS
Máquina troqueladora de corte 1
Máquina de corte con puntero laser 1
Máquina desbastadora 1
Máquina dobladora 1
Máquina aparadora plana 5
Máquina aparadora de poste 5
Máquina armadora de punta 1
Máquina reactivadora de pegamento 2
Máquina sorbetera de pegado de planta y corte 2
Máquina rematadora industrial 2

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

222
 3.22 Análisis de criticidad:

La importancia crítica está determinada por la función de cada máquina dentro del sistema de

producción existente en la empresa. Este sistema es por proceso y ha pedido por lotes, el cliente

interno es la siguiente sección. El inicio es la sección corte y termina el producto final en la sección

acabado y almacenaje, sin retrocesos. Con apoyo de los directivos de la empresa se elaboró el

siguiente cuadro. El resultado del análisis determino la criticidad de máquinas de la siguiente manera:

Tabla N° 86: Criticidad de máquinas

ITEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN OBSERVACIONES
1 EFECTO SOBRE EL SERVICIO QUE PROPORCIONA
Para 4 No existe otro igual
Reduce 2 El proceso puede seguir trabajando
No para 0
2 VALOR TÉCNICO ECONÓMICO
Considera costo de Alto 3 > $50000
adquisición, operación y Medio 2 >$5000 <$50000
mantenimiento Bajo 1 <$5000
3 LA FALLA AFECTA:
a. Al equipo en si Si 1
Deteriora los componentes?
No 0
b. Al servicio Si 1
Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador Riesgo 1
Posibilidad de accidente al operador?
Sin riesgo 0
d. A la seguridad en gnrl Si 1 Posibilidad de accidentes a otras
No 0 personas o equipos cercanos
4 FRECUENCIA DE FALLA
Alto 3 Entre 10 - 24 hrs del total de horas
Medio 1 Cada 72 del total de horas
Bajo 0
5 FLEXIBILIDAD DEL EQUIPO EN EL PROCESO
Unico 2 No existe otro igual
By pass 1 El proceso puede seguir trabajando
Stand bye 0 Hay otro igual
6 DEPENDENCIA LOGISTICA
Extranjero 2 Repuestos se tendrán que importar
Loc./Ext 1 Algunos se consiguen localmente
Local 0 Se consiguen localmente
7 DEPENDENCIA DE MANO DE OBRA
Terceros 2 Requiere contratar a terceros
Propia 0 Mantenimiento realizado con
8 FACILIDAD DE REPARACIÓN
Baja 1 Mantenimiento dificil
Alta 0 Mantenimiento fácil
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

223
 3.22.1 Factores ponderados a ser evaluados

Estos factores se evalúan en reuniones de trabajo con la participación de las distintas personas

involucradas en el contexto operacional (operaciones, mantenimiento, procesos, seguridad y

ambiente). Una vez que se evalúan en consenso cada uno de los factores presentados en la tabla

anterior, se introducen en la fórmula de Criticidad Total y se obtiene el valor global de criticidad.

Criticidad total = Frecuencia x Consecuencias de fallas

Máximo valor de criticidad que se puede obtener a partir de los factores ponderados evaluados =

75.

224
 Tabla N° 87: Criticidad total
ITEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN TROQUELADORA MAQUINA DE CORTE DESBASTADORA REACTIVADORA APARADORA SORBETERA ARMADORA
1 EFECTO SOBRE EL SERVICIO QUE PROPORCIONA
Para 4 4
Reduce 2 2 2 2 2
No para 0
2 VALOR TÉCNICO ECONÓMICO
Alto 3
Medio 2 2 2 2 2
Bajo 1 1 1 1
3 LA FALLA AFECTA:
a. Al equipo en si Si 1 1 1 1
No 0
b. Al servicio Si 1 1 1 1 1 1
No 0
c. Al operador Riesgo 1 1 1 1 1 1
Sin riesgo 0
d. A la seguridad en gnrl
Si 1 1 1 1 1
No 0
4 FRECUENCIA DE FALLA
Alto 3 3
Medio 1 1 1 1 1
Bajo 0
5 FLEXIBILIDAD DEL EQUIPO EN EL PROCESO
Unico 2 2 2 2
By pass 1 1 1
Stand bye 0
6 DEPENDENCIA LOGISTICA
Extranjero 2 2 2 2
Loc./Ext 1 1 1
Local 0
7 DEPENDENCIA DE MANO DE OBRA
Terceros 2 2 2 2
Propia 0 1
8 FACILIDAD DE REPARACIÓN
Baja 1 1
Alta 0
TOTAL 15 8 6 8 13 7 14

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

225
 3.23 Matriz general de criticidad

Para obtener el nivel de criticidad de cada sistema se toman los valores totales

individuales de cada uno de los factores principales: frecuencia y consecuencias y se

ubican en la matriz de criticidad - valor de frecuencia en el eje Y, valor de impacto en

el eje X.

3.23.1 Esquema de análisis de factores ponderados

Tabla N° 88: Análisis de factores ponderados

5 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
FRECUENCIA

4 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60
3 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
2 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
IMPACTO

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo

La matriz de criticidad mostrada a continuación permite jerarquizar los sistemas en tres

áreas:

• Área de sistemas No Críticos (C)

• Área de sistemas de Media Criticidad (B)

• Área de sistemas Críticos (A)

Criticidad Alta A 41<= CRITICIDAD<=75

Criticidad Media B 30<= CRITICIDAD<=40
Criticidad Baja C 5<= CRITICIDAD<=25

226
 3.24 Identificación de equipos críticos

Para el cálculo del índice de criticidad se tomaron diferentes criterios; a cada uno de estos

se le asignó una calificación, con la cual se podrán ubicar los equipos según su grado de

influencia dentro del proceso y determinar qué equipos requieren un mantenimiento

prioritario.

Tabla N° 89: Identificación de equipos críticos

CRITICIDAD = FRECUENCIA x CONSECUENCIA

TROQUELADORA 75
ARMADORA 70
APARADORA 65
MAQUINA DE CORTE 40
REACTIVADORA 40
SORBETERA 35
DEBASTADORA 30
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

3.24.1 Troqueladora, armadora, aparadora

Para realizar la criticidad de estos equipos se tomó en consideración el análisis de factores

ponderados donde seleccionamos criterios como frecuencia de fallas, impacto

operacional, flexibilidad operacional, dependencia logística y facilidad de reparaciones.

Estos factores se evaluaron en reuniones de trabajo con la participación de las distintas

personas involucradas en el contexto operacional (operaciones, mantenimiento,

procesos). Una vez que se evaluaron en consenso cada uno de los factores presentados

en la tabla anterior, se introducen en la fórmula de Criticidad Total y se obtiene el valor

global de criticidad.

227
 3.24.2 Análisis FODA

Tabla N° 90: Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• No se cuenta con un programa de

• Personal capacitado para mantenimiento mantenimiento

preventivo rutinario básico • Personal no capacitado para

• Personal responsable mantenimiento global ni correctivo

• Personal con deseo de aprender • No se cuenta con ambiente para un taller de

• Se maneja un mantenimiento básico con los mantenimiento

operarios • Personal de mantenimiento tercerizado

• Maquinaria parada por revisión de
mantenimiento horas como mínimo.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Implementar programa de capacitación para

el área de mantenimiento. • Proveedor de mantenimiento con personal
• Implementar un programa de insuficiente
mantenimiento • Máquinas paralizadas por periodos
• Personal de mantenimiento perenne en prolongados
planta • Mal uso de los equipos
• Realización de una base de datos, para
elaboración de índices y planes
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

3.25 Plan operativo

En el plan operativo se definirá los siguientes puntos:

• Levantamiento de información, elaborar un inventario de las máquinas, equipos y

herramientas del área de producción para hacer el seguimiento correspondiente

del mantenimiento requerido para cada uno de ellos.

228
• Elaboración de la data de mantenimiento, para ello se recogerá la información de

los informes técnicos de los mantenimientos correctivos realizados, así mismo se

buscará información sobre los problemas técnicos más comunes de estos equipos

tanto en los manuales como por otros medios.

• Capacitación técnica al personal, para la elaboración del mantenimiento

preventivo rutinario, el cual incluya, además de limpieza, calibración y

lubricación básica, pruebas, ajustes, reemplazo de piezas, entre otros. Así mismo,

la capacitación para el mantenimiento preventivo global.

• Elaboración del cronograma de mantenimiento, en base a la información obtenida.

Así mismo, coordinar con producción para que estos mantenimientos no

interrumpan el ciclo de producción sino sea durante la parada de máquina

preestablecida por la misma área. O en caso de que no fuera posible, durante horas

que no tengan la mayor carga de producción, la cual se manejará de acuerdo a la

criticidad del equipo.

• Gestión de documento, manejo de órdenes de trabajo y otros formatos.

Organización de los documentos, para realizar seguimiento y verificación del
cumplimiento de las metas.

• Gestión de repuestos, manejar un stock básico de los repuestos más usados por
nuestros equipos, a fin de que las paradas de máquina sean las mínimas necesarias.

229
 3.25.1 Cronograma de implementación del sistema de mantenimiento

Tabla N° 91: Cronogramas de implementación del sistema de mantenimiento.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO

Febrero Marzo
ACTIVIDADES
sem sem sem sem sem sem
5 6 7 8 9 10

Inventario de maquinaria, equipos y herramientas x

Elaboración de la data de mantenimiento x x

Elaboración del programa de mantenimiento x x

Elaboración de formatos y manejo de los mismos x

Capacitación técnica al personal x x

Manejo de stock mínimo de repuestos x

Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

230
3.25.2 Flujograma de la elaboración del plan anual de mantenimiento

Tabla N° 92: Flujograma del plan de mantenimiento anual

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

231
3.25.3 Flujograma de mantenimiento preventivo

Tabla N° 93: Flujograma de mantenimiento preventivo

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

232
 3.26 Codificación

Después de identificar y hacer un censo de las máquinas existentes en la fábrica, se

procedió a realizar la codificación de los equipos seleccionados; esto es de vital

importancia ya que se podrán identificar con un código alfanumérico propio para cada

uno de ellos. Al momento de realizar la codificación se tuvo en cuenta el área de trabajo

en la cual está posicionada la máquina, abreviación del nombre y la posición en la cual

está ubicado dicho equipo,

3.26.1 Codificación de los equipos

Tabla N° 94: Codificación de equipos

COGIGO DE
ITEM
MÁQUINAS CANTIDAD

Máquina troqueladora de corte T103A 1

Máquina de corte con puntero laser L210B 1

Máquina desbastadora DE312B 1

Máquina dobladora DO413B 1

Máquina aparadora plana APL512A 5

Máquina aparadora de poste APS913A 5

Máquina armadora de punta A614A 1

Máquina reactivadora de pegamento R1512B 2

Máquina sorbetera de pegado de planta y corte S1711B 2

Máquina rematadora industrial R1912B 2

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

233
3.27 Tácticas en la mejora de la operación de mantenimiento

3.27.1 Implementación del sistema de mantenimiento:

• Se realizará el levantamiento de información, a partir de facturas, ordenes de

trabajo, mails, entre otros. Incluso se revisará los manuales, se contactará a los
proveedores de los equipos y de los que brindan el mantenimiento, para tener
referencia de la frecuencia de cambios de repuestos y mantenimiento a realizar,
costos de los mismo, etc.
• Se realizará el inventario de las máquinas. Para ello, se codificarán, para tener un
mayor control de cada uno, el cual brindará la información del nombre de la
máquina, cantidad, año de fabricación y su nivel de criticidad.
• Se creará los formatos de mantenimiento, los cuales permitirán tener un control
de las actividades que se realizan en cada equipo. La lista de chequeo para los
mantenimientos preventivos, hoja de asistencia técnica, etc.
• Se ingresará la información recopilada al Software de Mantenimiento (Excel). El
cual tiene las opciones de inventario de equipos, tarjetas maestras, hoja de vida,
tableros de control e instructivos de mantenimiento.
• Instructivos de mantenimiento, permite escoger el procedimiento de cada uno de
los mantenimientos a realizar y la programación de los mismos.
• Se analizará la información recaudada para hacer el plan maestro de
mantenimiento, indicadores, estudio de criticidad, etc.

3.27.2 Área de mantenimiento:

• El responsable será el supervisor de mantenimiento para que realice la gestión del

área.
• Se seleccionará personal de planta que haya demostrado aptitud, habilidad y
compromiso con la empresa, para capacitarlos técnicamente y que sea parte del
área de mantenimiento.
• Esta Área estará a cargo de llevar el control de las actividades de mantenimiento
que se realicen, tanto operativas como administrativas.

234
 3.28 Implementación de Kaizen

Kaizen según el propio fundador Massaki Imai lo define como mejorar y perfeccionar en
32
forma continua. Para llevar a cabo la implementación de Kaizen se requiere el

involucramiento de todos los trabajadores de la organización, el empleo de su creatividad,

ajuste de todos los procesos, tolerancia cero a los errores y defectos, además del uso

efectivo de los equipos y tecnologías.33

La estrategia Kaizen servirá de apoyo para la aplicación de las herramientas de

Manufactura Esbelta.

Esta herramienta conjuntamente con las buenas prácticas del PMBOK permitirán llevar

a cabo la formación de un equipo que se encargará de llevar a cabo la implementación del

método de Manufactura Esbelta en la fábrica Jah’s Company S.A.

3.28.1 Preparación para la aplicación del método Kaizen

32
Cierna y Sujova 2016:1456
33
Cierna y Sujova 2016:1456
235
Tabla N° 95: Preparación para la aplicación del método Kaizen
RESPONSIBILITIES PROCESS DESCRIPTION

Start 2 weeks before

application of Kaizen

Sponsors, moderators, Definition of goals of Kaizen

heads of departments with the help of the SMART
method
PREPARATION OF APPLICATION OF THE KAIZEN METHOD

Depending on goals for

Sponsors, moderators, Definition of member of the application of Kaizen
quality officer, heads of Kaizen team ● Operators
affected departments ● Foreman
● Quality officer
● Mechanic
● Maintenance
staff
Moderator Creation of invitation and ● The exact list of
supporting documents names for
(room, analyses, training moredador
materials, tools, etc.)
Preparation based on a
a list of names and focus
of Kaizen

Distribution of notes to
members of the Kaizen team

Activities to take place

Sponsors latest 3 days before
Kaizen begins
The End

Fuente: Cierna y Sujova 2016: 1459

Elaboración: Cierna y Sujova

236
 3.28.2 Pasos para la aplicación de Kaizen en la fábrica Jah’s Company

Tabla N° 96: Pasos para la aplicación de Kaizen en la fábrica Jah’s Company

Anunciar la aplicación del método Kaizen por adelantado como solución para el
problema de la productividad en la fábrica, la información sobre la inclusión en
un equipo de Kaizen debe recibirse al menos una semana de antelación para
asegurarse de que se tenga tiempo suficiente para familiarizarse con el tema

Asegurarse de que cada miembro del equipo Kaizen esté trabajando sólo sobre
tareas y objetivos que se derivan del método Kaizen

Seleccionar miembros de un equipo Kaizen entre empleados que no estén

directamente afectados por el problema

Definir claramente el tiempo de inactividad y el tiempo necesario para

reparaciones breves dentro del proceso de solicitud del método Kaizen

Transferencia rápida y eficaz de materiales necesarios para la aplicación de los

cambios, que son los objetivos del equipo Kaizen

237
 Las metas y tareas establecidas para resolver un problema se deben cumplir
completamente

Después de la aplicación del método Kaizen, los cambios, nuevos procesos y

ventajas son explicados al resto de los empleados.

Fuente: Cierna y Sujova 2016: 1458

Elaboración: Grupo de Trabajo

3.28.3 Actividades para implementación Kaizen

Tabla N° 97: Actividades para la implementación Kaizen

Actividades para implementación Kaizen

• Designar Gerente del Proyecto de Implementación de Manufactura Esbelta y

formar equipo de proyecto
• Determinar funciones de los miembros del equipo de proyecto
• Elaborar Acta de Constitución del Proyecto
• Elaborar Plan de Requerimientos
• Elaborar EDT
• Elaborar Cronograma
• Elaborar Ruta Crítica
• Elaborar plan de gestión de costos
• Elaborar plan de gestión de calidad
• Elaborar informe de implementación de Manufactura Esbelta
• Realizar control y seguimiento

Fuente:
Elaboración: Grupo de Trabajo
238
 3.28.4 Reducción de costos con la aplicación del sistema de mejora continua Kaizen

Para reducir costos en forma eficaz en el proceso productivo de la empresa Jah’s

Company S.A.C se ha aplicado el sistema de mejora continua Kaizen, la cual refiere que

la forma más óptima de lograr dicho objetivo no es recortando costos, sino de gestionarlos

eficazmente. La mejor forma es mediante la prevención, detección y eliminación

metódica de sobre niveles de uso de recursos.

Una de las actividades desarrolladas para lograr este objetivo, considerado de mayor

importancia, es el control de la calidad de los procesos, la cual trae como consecuencia la

eliminación de errores, de productos defectuosos y reprocesos, disminuyendo a la vez el

tiempo total de ciclo, la utilización eficaz de recursos, la eliminación de mermas y de

desperdicios. Con la implementación de la metodología Lean Manufacturing en el sistema

productivo de la empresa Jah’s Company S.A.C. se ha logrado los siguientes resultados.

3.28.5 Ahorro de costos de materia prima, luego de la implementación Lean para

productos defectuosos

De la información obtenida de los registros de la empresa Jah’s Company S.A.C. (Anexo

N° 43) se ha elaborado la siguiente tabla que indica el ahorro de recursos en materia prima

luego de la implementación Lean:

Tabla N° 98: Ahorro de materia prima luego de la implementación Lean.

Productos defectuosos Cantidad pares de productos Costo de materiales
Área Defectos Total ahorro
fuera de estandar (%) defectuosos por area por área

Aparado Problemas de Costura 43% 1993 1993 S/. 3.33 S/. 6,635.80
Problemas de Corte 35% 1600
Corte 1909 S/. 2.57 S/. 4,111.49
Forros manchados 7% 309
Mal pegado 5% 225
Armado Tonalidad desigual 5% 225 646 S/. 16.36 S/. 3,673.37
Cicatrices en la capellada 4% 196
Sellado-Acabado Plantillas manchadas 2% 84 84 S/. 18.28 S/. 1,539.18
100% 4631 4631 S/. 15,959.83

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

239
 3.28.6 Ahorro de costos de mano de obra, luego de la implementación Lean por tiempo

utilizado en productos defectuosos

Los costos totales por mano de obra directa invertido en la producción de calzados

defectuosos, convertido en ahorro luego de la implementación de la metodología Lean,

se han calculado con el tiempo en minutos que se utiliza para la elaboración de un par de

calzados determinado en el Takt Time y se ha multiplicado por la cantidad de pares

defectuosos registrados en el periodo de un año.

Los minutos invertidos por paradas de máquinas se ha obtenido del Anexo N° 44 que

indica el resultante de los minutos por paradas de máquina + limpieza de rutina hecha por

el trabajador – minutos para mantenimiento según manual de cada máquina.

Tabla N° 99: Ahorro de minutos de paradas de máquinas luego de la implementación Lean.

Mano de obra por Takt Time antes de mejora Pares defectuosos Tiempo minutos invertido Costo MO/minuto Costo Total MO
Productos defectuosos 0.91 4631 4214.21 S/. 2,444.24
S/. 0.58
Paradas de máquinas 0 0 7078 S/. 4,105.24
Total S/. 6,549.48

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de trabajo

El cuadro resultante final para ahorro de costos luego de la implementación Lean

Manufacturing en el área de producción de la empresa Jah’s Company S.A.C. Y luego

de realizados los remates de fin de temporadas de productos defectuosos en las campañas

de “remates de calzados con mini yayas” queda el cuadro resumen siguiente:

240
Tabla N° 100: Importe por ahorro de materiales y mano de obra después de implementación Lean.
Tipo de Ahorro Importe

Productos defectuosos fuera de

S/. 15,959.83
estándar (%)

Paradas de máquinas S/. 6,549.48

Total S/. 22,509.31

Pares Precio de remate Importe

84 S/. 10.00 S/. 840.00

Diferencia
Total Ahorro S/. 21,669.31
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

De la suma de estos importes registrados por materiales de productos defectuosos y mano

de obra, se toma como base para los remates de productos con pequeños defectos que la

empresa realiza cada fin de temporada para reducir inventarios y recuperar parte de lo

invertido en materia prima y mano de obra.

El importe total ahorrado por dejar de producir productos defectuosos y por eliminar las

horas de paradas de máquinas que generaron costos de personal ociosos es de S/.

21,669.31 soles

241
 3.29 Implementación de la metodologia Kaizen mediante las buenas prácticas

PMBOK.

Tabla N° 101: Modelo de acta de constitución de proyecto

Acta de constitución de proyecto de implementación de Metodología de Manufactura
Esbelta
CÓDIGO AJEJ-01
Versión 01
Implementación de la metodología de Manufactura Esbelta en el área
de producción de la fábrica de calzado para damas Jah’s Company
PROYECTO S.A.C.

PATROCINADOR Sandy Bolaños – Gerente General

05 01 18
PREPARADO POR: Edwin Velásquez – Gerente del Proyecto FECHA

06 01 18
Sandy Bolaños – Gerente General FECHA
REVISADO POR:

07 01 18
APROBADO POR: Sandy Bolaños – Gerente General FECHA

REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA

01 Edwin Velásquez – Gerente del Proyecto 07 01 18

02 Sandy Bolaños – Gerente General 07 01 18

3.29.1 Breve descripción del producto

Proceso de implementación de la metodología de Manufactura Esbelta en el área de

producción de la fábrica una fábrica de calzados para damas. Óptima calidad de los productos,
mayor productividad y mejoramiento en la producción. Beneficios que también podrán ser
alcanzados por las empresas PYME de la industria del calzado en general.

242
 3.29.2 Alineamiento del proyecto

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA PROPÓSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIÓN

Aumento y fidelización de cartera de clientes Mayor capacidad de producción

Posicionamiento de la empresa en el mercado Calidad estandarizada de los productos

Cumplimiento de objetivos anuales del plan Mayor productividad

estratégico de la compañía.

3.29.3 Objetivos del proyecto

Resolver los retrasos en la producción e Incrementar la productividad a 3,80 pares/hh para el

año 2018 para cumplir con las fechas programadas de entrega de pedidos no atendidos.

Alcance
Acondicionar el local según el diseño propuesto de distribución de planta y la implementación
de la metodología de Manufactura Esbelta en el área de producción de la fábrica de calzados
para damas Jah’s Company S.A.C.
Costo
Implementar el proyecto dentro del presupuesto de S/. 103,160.00
Calidad
Cumplir con las políticas de la metodología de Manufactura Esbelta

3.29.4 Factores críticos de éxito del proyecto

• Establecer de manera clara y precisa el alcance y los límites de la implementación de la

nueva metodología de Calidad implementada y de la nueva distribución de planta.

• Realizar la selección de una metodología estructurada con el método Delphi o juicios de

expertos, procesar la información y a través de recursos estadísticos, construir un
acuerdo general de grupo.

243
 • Garantizar la disponibilidad de los recursos suficientes durante todas las etapas del
proyecto.
• Estos factores críticos incluyen los requisitos del producto, servicio o resultado a ser
entregado por el proyecto, los requisitos de calidad que el proyecto deba cumplir y
cualquier otro requisito relacionado con la dirección de proyecto considerado crítico
para el éxito del proyecto.
• Seleccionar/convocar a equipo de trabajo competentes para aplicación de la
metodología.
• Tener identificados los roles y responsabilidades del equipo de proyecto y de la empresa.
• Promover y garantizar el trabajo en equipo.
• Realizar un seguimiento de las actividades a realizar y evaluar los entregables al final de
cada fase del presente proyecto.
• Asegurar que los mecanismos de comunicación sean los adecuados.

3.29.5 Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto

La implementación de la metodología Lean Manufacturing deberá realizarse de acuerdo a lo
requerido y acordado con el cliente.
La distribución de planta deberá estar de acuerdo al diseño propuesto.
Las reinstalaciones y redes de los servicios eléctricos, telecomunicaciones, ventilación, gas,
agua y desagüe, deberán permitir el normal funcionamiento de la planta y oficinas.
Los materiales utilizados deberán cumplir con las especificaciones brindadas por el cliente.

Requerimientos del proyecto

El proyecto deberá desarrollarse en un periodo de 173 días.
No deberá sobrepasar el presupuesto establecido.
El proyecto deberá basarse exclusivamente en lo que el cliente pidió.
El proyecto debe cumplir con los estándares de calidad estipulados por el cliente.

244
 3.29.6 Extensión y alcance del proyecto

Fases del proyecto Principales entregables

Fase I – Gestión del proyecto Proceso de Iniciación:

Gestión de Integración:
• Acta de constitución del proyecto.
Proceso de Planificación :
Gestión de Requerimientos:
• Plan de Gestión de Requerimientos
Gestión del Alcance:
• Plan de Gestión del Alcance.
Gestión de Tiempo:
• Plan de Gestión del Tiempo
• Cronograma del Proyecto
• Ruta Crítica
Gestión de Costos:
• Plan de Gestión de Costos
Gestión de Calidad:
• Plan de Gestión de Calidad
Gestión de RR.HH.:
• Plan de Gestión de Personal
Gestión de Comunicación:
• Plan de Gestión de Comunicaciones
Gestión de Adquisiciones:
• Plan de Gestión de Adquisiciones
Diseño del Proyecto :
Fase II – Diseño • Diseño y distribución de Planta
• Diseño de implementación de nueva
metodología de calidad
• Diseño de las Áreas de Trabajo
• Diseño del Área de Armado
• Sistema de Comunicación
• Sistema Eléctrico
• Sistema de Agua potable
• Sistema de Alcantarillado
Estudio del Proyecto:

245
 • Estudio de Impacto Ambiental

• Presupuesto de Materiales
• Presupuesto de Personal
Fase III – Requerimiento de Adquisiciones
• Compra de Materiales

• Construcción de las Áreas de Trabajo

• Implementación de la metodología Lean
Fase IV – Implementación
Manufacturing
• Instalación de Sistema de Comunicación
• Instalación de Sistema Eléctrico
• Instalación de Sistema de Agua Potable
• Instalación de Sistema de Alcantarillado
Capacitación:
Fase V – Inicio • Plan de Capacitación
• Preparación de charlas de Inducción
• Actualización de Instructivos
Prueba y Evaluación:
• Pruebas del Usuario
• Prueba Funcional
• Prueba de Calidad del producto
• Prueba de tiempos de producción.
• Informe de Pruebas.

• Transferencia del Producto y

Fase VI – Cierre del proyecto • Lecciones Aprendidas.

3.29.7 Interesados clave

• Gerente General
• Gerente de Proyecto
• Gerente de producción
• Ingeniero de procesos
• Jefe de Calidad
• Jefe de Mantenimiento

3.29.8 Riesgos

Negativos
• Incumplimiento por parte del proveedor durante en la fase de suministro de materiales.
• Incremento en los riesgos y peligros en comparación al modelo de trabajo inicial.
246
 • No lograr que la nueva distribución de planta permita incrementar la eficiencia establecida
según los estudios realizados.
Positivos
• La nueva disposición de las personas dentro del centro de labor, permitirá que los
trabajadores realicen sus funcionen sin realizar un esfuerzo excesivo, con menos
recorrido entre las secciones o áreas de la planta.
• Apertura de cartera de proveedores de materiales críticos.

3.29.9 Hitos principales del proyecto

Hitos Fecha
Elaboración del Acta de Constitución del 13/01/18
Proyecto

Elaboración del plan de gestión de calidad 26/01/18

Implementación de nuevo layout 21/05/18

Implementación de nueva disposición de 21/05/18

espacios para materiales de almacén

Seguimiento proceso de mantenimiento 30/05/18

Seguimiento a proceso de almacenaje 16/06/18

Implementación de cambios según mapa de 15/08/18

flujo de valor de estado futuro

Elaboración de plan estratégico y operativo 05/03/18

propuesto de mantenimiento

Elaboración de informe de implementación de 11/08/18

Manufactura Esbelta

3.29.10 Resumen del presupuesto del proyecto

Tipo de Recursos:
• Personal S/. 58,960.00
• Materiales /insumos S/. 15,485.00
• Maquinarias S/. 28,715.00

247
 La nueva gestión de la Calidad y distribución de planta tendrá una orden de inversión de
S/ 103,160.00

FCE Evaluador Firma el Cierre del Proyecto

ALCANCE Gerente del proyecto

TIEMPO Gerente General.

Gerente del proyecto

COSTO Gerente de Administración y

Finanzas.

CALIDAD Gerente proyecto.

3.29.11 Gerente de proyecto asignado al proyecto

Edwin Daniel Velásquez Quispe – Gerente del proyecto

3.29.12 Autoridad asignada

• Responsable de gestionar al personal en el proyecto según sus requerimientos.

• Es el responsable de la gestión del proyecto (incluye especialmente la gestión de los
documentos del proyecto).
• Tiene autoridad para realizar coordinaciones directas con los interesados identificados
(Stakeholders).
• Determina la necesidad de solicitudes de cambios y actúa según el procedimiento de
control de cambios.

Fuente: Jah’s Company S.A.C.

Elaboración: Grupo de Trabajo

248
 3.30 Identificación y secuenciamiento de actividades

Actividades o Tareas
Alcance del Fecha de Fecha
Cód. Nombre Predecesor Responsable
trabajo Inicio de Fin
Designación de Jefe de Documento con
Proyecto de lista de miembros
1.1 Implementación de de equipo de 08/01/18 09/01/18 Gerente del
Manufactura Esbelta, proyecto y Proyecto
formación y funciones
determinación de
funciones de los
miembros de equipo de
proyecto

Elaboración del Acta de Acta de

Constitución del Constitución del
1.2 Proyecto Proyecto 1.1 10/01/18 11/01/18 Gerente del
Proyecto

1.3 Elaboración del Plan de Plan de 1.2 12/01/18 13/01/18 Gerente del
Requerimientos Requerimientos Proyecto

1.3 Elaboración del EDT EDT 1.3 16/01/18 16/01/18 Gerente del
Proyecto

1.5 Elaboración del Cronograma 1.4 17/01/18 18/01/18 Gerente del

Cronograma Proyecto

1.6 Elaboración de la Ruta Ruta crítica 1.5 19/01/18 19/01/18 Gerente del
Crítica Proyecto

1.7 Elaboración del plan de Plan de gestión de 1.6 20/01/18 22/01/18 Gerente General
gestión de costos costos

1.8 Elaboración del plan de Plan de gestión de 1.7 23/01/18 25/01/18 Gerente del
gestión de calidad calidad Proyecto

Identificación y Documento con

eliminación de las lista de
2.1 actividades y tareas actividades 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
innecesarias en las eliminadas y Proyecto
secciones de corte, pre-
aparado, aparado,
249
 armado, sellado y justificación de
acabado eliminación

Identificación y Documento con

eliminación de artículos lista de artículos
2.2 inncesarios en las eliminados y 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
secciones de cortes, pre- justificación de Proyecto
aparado,armado, sellado eliminación
y acabado .

Identificación de las Documento con

actividades y tareas lista de
2.3 necesarias para actividades y 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
determinar el tipo tareas necesarias Proyecto
mantenimiento de para realizar
máquinas más mantenimiento
apropiado para la
fábrica

Identificación y análisis Documento con

de los procesos secuencia de
2.4 productivos según actividades en 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
secuencia lógica proceso Proyecto
productivo

Identificación y Documento con

eliminación de artículos lista de artículos
2.5 innecesarios en almacén eliminados y 1.8 29/02/18 05/02/18 Gerente del
justificación de Proyecto
eliminación

Clasificación de Documento con

materiales en almacén lista de materiales
2.6 codificados y 1.8 26/02/18 05/02/18 Gerente del
clasificados Proyecto

Organización de las Documento con la

áreas de trabajo de organización de
3.1 manera eficiente en las las áreas de 2.2 06/02/18 13/02/18 Gerente del
secciones de corte, pre- trabajo de las Proyecto
aparado, aparado, secciones en el
armado, sellado y área de
acabado producción

Organización de los Documento con la

artículos y herramientas descripción de
3.2 necesarios con su artículos y 2.2 06/02/18 13/02/18 Gerente del
espacio requerido en las herramientas en Proyecto
secciones de corte, pre- su respectivo
aparado, aparado, espacio
armado, sellado y
acabado

Organización de las Documento con

actividades y tareas que la organización de
3.3 se van a realizar para el las actividades y 2.3 06/02/18 13/02/18 Gerente del
tareas que se van Proyecto

250
 mantenimiento de las a realizar para el
máquinas mantenimiento de
las máquinas

Organización de los Documento con la

procesos en un espacio organización de
3.4 y recorrido eficiente que los espacios y 2.4 06/02/18 13/02/18 Gerente del
permita la fluidez de secuencia las Proyecto
personas y materiales en áreas de trabajo
la planta de las secciones
en el área de
producción

Documento con la
organización de
3.5 Organización de los los materiales en 2.6 06/02/18 13/02/18 Gerente del
materiales en almacén almacén Proyecto

Área, artículos y
herramientas de
4.1 Limpieza inicial de producción 3.1 14/02/18 20/02/18 Gerente del
todas las secciones, limpios Proyecto
herramientas y artículos
del área de producción

4.2 Artículos y
herramientas de
Limpieza inicial de mantenimiento 3.1 14/02/18 20/02/18 Gerente del
todas las herramientas y limpios Proyecto
artículos para realizar el
mantenimiento de
máquinas

4.3 Limpieza inicial de Espacios de

todos los espacios por recorrido de
donde recorren los materiales y 3.4 14/02/18 20/02/18 Gerente del
materiales y subproductos Proyecto
subproductos limpios

4.4 Limpieza inicial del Área, artículos y

almacén, artículos y herramientas de
materiales mantenimiento 3.5 14/11/18 20/02/18 Gerente del
limpios Proyecto

5.1 Elaboración de Manuales de

manuales de procedimientos
procedimientos para los para los procesos 4.1 24/02/18 20/03/18 Gerente del
procesos de corte, pre- de corte, pre- Proyecto
aparado, aparado, aparado, aparado,
armado, sellado y armado, sellado y
acabado. acabado.

5.2 Capacitación a los Operarios

operarios para capacitados en los
cumplimiento de los 5.1 21/03/18 18/04/18

251
 procedimientos en cada procesos Gerente del
proceso productivo. productivos Proyecto

5.3 Elaboración de Manuales de

manuales de procedimientos
procedimientos para para realizar las 4.2 21/02/18 16/03/18 Gerente del
realizar las actividades actividades de Proyecto
de mantenimiento en mantenimiento en
cada sección del área de cada sección del
producción área de
producción

5.4 Capacitación de Operarios

operarios para realizar la capacitados en los
actividad de procesos de 5.3 21/03/18 18/04/18 Gerente del
mantenimiento mantenimiento Proyecto
correspondiente

5.5 Elaboración del layout Diseño de nuevo

mejorado Layout
4.3 21/02/18 16/03/18 Gerente del
Proyecto

5.6 Simulación del modelo Modelo

con el nuevo layout computacional de
nuevo Layout 5.5 23/03/18 20/04/18 Gerente del
Proyecto

5.7 Implementación de Nuevo Layout

nuevo layout implementado
5.6 21/04/18 21/05/18 Gerente del
Proyecto

5.8 Elaboración de nueva Diseño de

disposición de espacios espacios de
para materiales en materiales en 4.4 21/02/18 16/03/18 Gerente del
almacén almacén Proyecto

5.9 Etiquetado de materiales Materiales de

de almacén almacén
etiquetados 5.8 21/03/18 20/04/18 Gerente del
Proyecto

5.10 Implementación de Nueva

nueva disposición de disposición de
espacios para materiales espacios en 5.9 21/04/18 21/05/18 Gerente del
de almacén almacén Proyecto
implementada

5.11 Colocación materiales Materiales

colocados en
almacén 5.10 22/05/18 23/05/18 Gerente del
Proyecto

252
5.12 Capacitación de Personal
personal en manejo de capacitado en
almacén manejo de 5.11 24/05/18 25/05/18 Gerente del
almacén Proyecto

6.1 Elaboración de Documento con

indicadores de proceso indicadores de los
productivo procesos 5.3 21/03/18 30/03/18 Gerente del
productivos Proyecto

6.2 Determinación de hitos Documento de

para realizar control de hitos para realizar
proceso productivo control de proceso 6.1 31/03/18 31/03/18 Gerente del
productivo Proyecto

6.3 Seguimiento a proceso Documento con

productivo resultados de
evaluación de 6.2 14/04/18 14/04/18 Gerente del
proceso Proyecto
productivo

6.4 Elaboración de Documento con

indicadores para medir indicadores para
eficiencia de layout medir eficiencia 5.7 22/05/18 30/05/18 Gerente del
de layout Proyecto

6.5 Medición a nuevo Documento con

layout resultados de
evaluación de 6.4 31/05/18 15/06/18 Gerente del
nuevo Layout Proyecto

6.6 Elaboración de Documento con

indicadores de indicadores para
mantenimiento medir proceso de 5.4 21/04/18 30/04/18 Gerente del
mantenimiento Proyecto

6.7 Determinación de hitos Documento de

para realizar control de hitos para realizar
proceso de control de proceso 6.6 01/05/18 16/05/18 Gerente del
mantenimiento de mantenimiento Proyecto

6.8 Seguimiento proceso de Documento con

mantenimiento resultados de
evaluación de 6.7 18/05/18 29/05/18 Gerente del
proceso de Proyecto
mantenimiento

6.9 Elaboración de Documento con

indicadores de almacén indicadores de
proceso de 5.9 21/04/18 15/05/18 Gerente del
almacenaje Proyecto

6.10 Determinación de hitos Documento de

para realizar control de hitos para realizar
proceso de almacenaje control de proceso 6.9 16/05/18 29/05/18 Gerente del
de almacenaje Proyecto

253
6.11 Seguimiento a proceso Documento con
de almacenaje resultados de
evaluación de 6.10 30/05/18 15/06/18 Gerente del
proceso de Proyecto
almacenaje

7.1 Elaboración de mapa de Documento con

mapa de flujo de
flujo de valor de estado valor de estado 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
actual Proyecto
actual

7.2 Elaboración mapa de Documento con

mapa de flujo de
flujo de valor de estado valor de estado 6.11 16/06/18 28/06/18 Gerente del
futuro Proyecto
futuro

7.3 Elaboración de plan de Documento con

implementación según plan de
mapa de estado futuro implementación 7.2 30/06/18 13/07/18 Gerente del
según mapa de Proyecto
estado futuro

7.4 Simulación según mapa Modelo

computacional
de flujo de valor de según mapa de 7.3 16/07/18 30/07/18 Gerente del
flujo de valor de Proyecto
estado futuro estado futuro

7.5 Implementación de Cambios según

cambios según mapa de mapa de flujo de
flujo de valor de estado valor de estado 7.4 31/07/18 14/08/18 Gerente del
futuro futuro Proyecto
implementados

8.1 Descripción de la Documento con la

política actual del área política actual del
de mantenimiento área de 1.8 26/01/18 03/02/18 Gerente del
mantenimiento Proyecto

8.2 Identificación de causas Documento con

de los problemas en área listado de las
de mantenimiento causas de los 8.1 05/02/18 08/02/18 Gerente del
problemas en área Proyecto
de mantenimiento

8.3 Elaboración de Documento con

inventario y inventario y
codificación de codificación de 8.2 09/02/18 15/02/18 Gerente del
máquinas máquinas Proyecto

8.4 Análisis de criticidad de Documento con

equipos análisis de
criticidad de 8.3 16/02/18 20/02/18 Gerente del
equipos Proyecto

254
8.5 Identificación de Documento con
equipos críticos identificación de
equipos críticos 8.4 21/02/18 26/02/18 Gerente del
Proyecto

8.6 Elaboración de plan Documento con

estratégico y operativo plan estratégico y
propuesto de operativo 8.5 27/02/18 05/03/18 Gerente del
mantenimiento propuesto de Proyecto
mantenimiento

8.7 Organización de roles y Documento con

responsabilidades de roles y
personal en responsabilidades 8.6 06/03/18 12/03/18 Gerente del
mantenimiento de personal en Proyecto
mantenimiento

8.8 Elaboración de sistema Sistema de

de gestión de la gestión de la
información del información del 8.7 13/03/18 14/04/18 Gerente del
mantenimiento mantenimiento en Proyecto
Excel

8.9 Programación de Documento con

actividades del programación de
mantenimiento actividades del 8.6 15/03/18 16/03/18 Gerente del
mantenimiento Proyecto

8.10 Elaboración de formatos Formatos de

de mantenimiento mantenimiento
8.9 17/03/18 29/03/18 Gerente del
Proyecto

1.9 Elaboración de informe Informe de

de implementación de implementación
Manufactura Esbelta de Manufactura 7.4, 8.10 30/07/18 10/08/18 Gerente del
Esbelta Proyecto

255
 3.31 Hitos de proyecto

Hitos Fecha Descripción

Elaboración del Acta 13/01/18 Se comenzará a realizar el plan de proyecto
de Constitución del
Proyecto
Elaboración del plan de 26/01/18 Se pondrá en marcha el plan de gestión de calidad
gestión de calidad
Implementación de 21/05/18 Se evaluará la implementación de nuevo Layout
nuevo layout

Implementación de 21/05/18 Se evaluará la Implementación de nueva disposición

nueva disposición de de espacios para materiales de almacén
espacios para
materiales de almacén

Seguimiento proceso 30/05/18 Se evaluará documento de proceso de mantenimiento

de mantenimiento

Seguimiento a proceso 16/06/18 Se evaluará documento de proceso de almacenaje

de almacenaje
Implementación de 15/08/18 Se evaluará la Implementación de cambios según
cambios según mapa de mapa de flujo de valor de estado futuro
flujo de valor de estado
futuro
Elaboración de plan 05/03/18 Se pondrá en marcha el plan de mantenimiento
estratégico y operativo
propuesto de
mantenimiento
Elaboración de informe 11/08/18 Se evaluará informe de implementación de
de implementación de Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta

3.32 Estimación de recursos

256
 3.32.1 Cronograma de ejecución

Tipo de Recursos: PERSONAL MATERIALES /INSUMOS MAQUINARIAS

Entregable Actividad Trabajo Supuesto / Forma de Nombre Supuesto / Forma de Nombre Supuesto /
Nombre
D. /Dur. Bases de Qty Bases de Qty Bases de
Recurso
(hr/hom) estimación cálculo de recurso estimación cálculo de recurso estimación

Designación de Jefe
de Proyecto de
Documento con
Implementación de (Unid.
lista de
Manufactura Esbelta, 8 horas Millar/1000)*( Computadoras y
miembros de Gerente de Materiales
formación y proyecto
8 hr. 2 días 800 Diarias de
de escritorio
Unid/Millar 75 Unids. de sistemas de 8 horas 175
equipo de L-V Materiales soporte
determinación de
proyecto y consumidos)
funciones de los
funciones
miembros de equipo
de proyecto

(Unid.
Acta de Elaboración del Acta 8 horas Millar/1000)*( Computadoras y
Gerente de Materiales de
Constitución del de Constitución del proyecto 8 hr. 2 días S/. 800 Diarias de
escritorio
Unid/Millar S/. 150 Unids. de sistemas de 16 horas S/. 350
Proyecto Proyecto L-V Materiales soporte
consumidos)
(Unid.
8 horas Millar/1000)*( Computadoras y
Plan de Elaboración del Plan Gerente de Materiales de
8 hr. 2 días S/. 400 Diarias de Unid/Millar S/. 150 Unids. de sistemas de 16 horas S/. 250
Requerimientos de Requerimientos proyecto L-V
escritorio
Materiales soporte
consumidos)
(Unid.
8 horas Millar/1000)*( Computadoras y
Gerente de Materiales de
EDT Elaboración del EDT 8 hr 1 día S/. 400 Diarias de Unid/Millar S/. 130 Unids. de sistemas de 8 horas S/. 320
proyecto escritorio
L-V Materiales soporte
consumidos)

257
 (Unid.
8 horas Millar/1000)* Computadoras y
Elaboración del Gerente de Materiales de
Cronograma 8h 2 días S/. 200 Diarias de Unid/Millar S/. 130 (Unids. de sistemas de 16h S/. 120
Cronograma proyecto escritorio
L-V Materiales soporte
consumidos)

(Unid.
8 horas Millar/1000)* Computadoras y
Elaboración de la Gerente de Materiales de
Ruta crítica 8 hr 1 días S/. 200 Diarias de Unid/Millar S/. 230 (Unids. de sistemas de 8h S/. 280
Ruta Crítica proyecto escritorio
L-V Materiales soporte
consumidos)

(Unid.
8 horas Millar/1000)* Computadoras y
Plan de gestión Elaboración del plan Gerente de Materiales de
8 hr 2 días S/. 400 Diarias de Unid/Millar S/. 190 (Unids. de sistemas de 16h S/. 180
de costos de gestión de costos proyecto L-V
escritorio
Materiales soporte
consumidos)

(Unid.
8 horas Materiales de Millar/1000)* Computadoras y
Plan de gestión Elaboración del plan Gerente de
8 hr 3 días S/. 600 Diarias de escritorio y Unid/Millar S/. 200 (Unids. de sistemas de 24h S/. 300
de calidad de gestión de calidad proyecto L-V otros Materiales soporte
consumidos)

Documento con Identificación y

lista de eliminación de las (Unid.
8 horas Millar/1000)* Computadoras y
actividades actividades y tareas Gerente de Materiales de
8 hr 7 días S/. 840 Diarias de Unid/Millar S/. 130 (Unids. de sistemas de 56h S/. 120
eliminadas y innecesarias en las proyecto L-V
escritorio
Materiales soporte
justificación de secciones de corte, consumidos)
eliminación pre-aparado,

258
 aparado, armado,
sellado y acabado

Identificación y
Documento con eliminación de (Unid.
lista de artículos artículos inncesarios 8 horas Materiales de Millar/1000)* Computadoras y
Gerente de
eliminados y en las secciones de 8 hr 7 días S/. 840 Diarias de implementaci Unid/Millar S/. 300 (Unids. de sistemas de 56h S/. 300
proyecto
justificación de cortes, pre- L-V ón Materiales soporte
eliminación aparado,armado, consumidos)
sellado y acabado .

Identificación de las
Documento con actividades y tareas
lista de necesarias para (Unid.
8 horas Materiales de Millar/1000)* Computadoras y
actividades y determinar el tipo Gerente de
8 hr 7 días S/. 840 Diarias de escritorio y Unid/Millar S/. 200 (Unids. de sistemas de 56h S/. 200
tareas necesarias mantenimiento de proyecto
L-V otros Materiales soporte
para realizar máquinas más consumidos)
mantenimiento apropiado para la
fábrica

Documento con Identificación y

Materiales para
secuencia de análisis de los 8 horas Grabadoras,
Gerente de Materiales de cálculos de Costos por
actividades en procesos productivos 8 hr 7 días S/. 840 Diarias de S/. 400 computadoras, 56h S/. 600
proyecto apoyo tiempos y unidad
proceso según secuencia L-V otros.
movimientos
productivo lógica

Materiales de Coto millar,

8 hr 7 días S/. 840 600 56h S/. 500
apoyo costo por

259
Documento con Identificación y Jefe de unidad, costo Cortadora,
lista de artículos eliminación de diseño 8 horas Bolsas, tachos. metraje de Escáner,
eliminados y artículos Diarias de Andamios, mate.
L-V iluminación Computadora,
justificación de innecesarios en Diseñadores
otros.
eliminación almacén
Gerente de
20
Documento con proyecto
Ángulos Máquina
lista de Clasificación de Jefe de 8 horas Costo por
estructurales, codificadora,
materiales materiales en producción 8 hr 7 días S/. 840 Diarias de S/. 400 material, rollo y 56h S/. 500
sunchos, computadora,
codificados y almacén Jefe de L-V metraje
otros otros
clasificados mantenimient 50
o

Documento con Organización de las

la organización áreas de trabajo de Pintura para
puestos de
de las áreas de manera eficiente en 8 horas Galones, (Unids. de Computadoras y
Gerente de trabajo, botes
trabajo de las las secciones de 8 hr. 6 días S/. 720 Diarias de docenas, S/. 300 Materiales sistemas de 84 h S/. 150
proyecto para
secciones en el corte, pre-aparado, L-V unidades consumidos)- soporte
desperdicios
área de aparado, armado, y otros
producción sellado y acabado

Organización de los
artículos y
Documento con Maderas,
herramientas
la descripción de andamios,
necesarios con su 8 horas (Unids. de Computadoras y
artículos y Gerente del metales Cajas, cientos,
espacio requerido en 8 hr. 6 días S/. 720 Diarias de S/. 600 Materiales sistemas de 48 h S/. 250
herramientas en Proyecto adaptables, pies cúbicos
las secciones de L-V consumidos)- soporte
su respectivo materiales de
corte, pre-aparado, oficina.
espacio
aparado, armado,
sellado y acabado

260
Documento con
la organización Organización de las
de las actividades y tareas
8 horas Materiales de (Unids. de Computadoras y
actividades y que se van a realizar Gerente del Cientos,
8 hr. 6 días S/. 720 Diarias de escritorio y S/. 300 Materiales sistemas de 48 h S/. 250
tareas que se van para el Proyecto unidades
L-V otros. consumidos) soporte
a realizar para el mantenimiento de las
mantenimiento máquinas
de las máquinas

Documento con Organización de los Pintura para

la organización procesos en un puestos de
de los espacios y espacio y recorrido trabajo y
8 horas pasadizos, (Unids. de Computadoras y
secuencia las eficiente que permita Gerente del Cientos,
8 hr. 6 días S/. 720 Diarias de botes para S/. 300 Materiales sistemas de 48 h S/. 250
áreas de trabajo la fluidez de Proyecto unidades
L-V desperdicios, consumidos) soporte
de las secciones personas y materiales de
en el área de materiales en la oficina y
producción planta otros.

Maderas,
Documento con andamios,
Organización de los 8 horas (Unids. de Computadoras y
la organización Gerente del metales Docenas,
materiales en 8 hr. 6 días S/. 720 Diarias de S/. 200 Materiales sistemas de 48 h S/. 150
de los materiales Proyecto adaptables, unidades
almacén L-V consumidos)- soporte
en almacén materiales
de oficina

Limpieza inicial de Artículos de

Área, artículos y limpieza,
todas las secciones, 8 horas Unidades, Computadoras y
herramientas de Gerente del Maderas, Costos por
herramientas y 8 hr. 5 días S/. 600 Diarias de galones, pies S/. 300 sistemas de 40h S/. 500
producción Proyecto andamios, unidad
artículos del área de L-V cúbicos soporte
limpios metales
producción adaptables,

261
 Limpieza inicial de
todas las
Artículos y Artículos de
herramientas y 8 horas Computadoras y
herramientas de Gerente del limpieza, Unidades, Costos por
artículos para 8 hr. 5 días S/. 600 Diarias de S/. 200 sistemas de 40h S/. 300
mantenimiento Proyecto Materiales de galones. unidad
realizar el L-V soporte
limpios apoyo
mantenimiento de
máquinas

Espacios de Limpieza inicial de

Artículos de
recorrido de todos los espacios 8 horas Computadoras y
Gerente del limpieza, Unidades, Costos por
materiales y por donde recorren 8 hr. 5 días S/. 600 Diarias de S/. 300 sistemas de 40h S/. 300
Proyecto Materiales de galones. unidad
subproductos los materiales y L-V soporte
apoyo
limpios subproductos

Área, artículos y Artículos de

Limpieza inicial del 8 horas Computadoras y
herramientas de Gerente del limpieza, Unidades, Costos por
almacén, artículos y 8 hr. 5 días S/. 600 Diarias de S/. 400 sistemas de 40h S/. 400
mantenimiento Proyecto Materiales de galones. unidad
materiales L-V soporte
limpios apoyo

Manuales de
Elaboración de
procedimientos
manuales de
para los procesos
procedimientos para 8 horas Materiales de Computadoras y
de corte, pre- Gerente del Millares, Costos por
los procesos de 8 hr. 21 días S/. 1,680 Diarias de oficina y S/. 700 sistemas de 160h S/. 300
aparado, Proyecto unidades, otros unidad
corte, pre-aparado, L-V otros. soporte
aparado,
aparado, armado,
armado, sellado
sellado y acabado.
y acabado.
Capacitación a los
Operarios operarios para Pago por Proyectores,
8 horas Manuales, horas, Costos por computadoras,
capacitados en cumplimiento de los Gerente del
8 hr. 23 días S/. 1,840 Diarias de personal papelería, S/. 500 unidad y por impresoras, 184h S/. 500
los procesos procedimientos en Proyecto L-V instructor pizarras y horas sistemas de
productivos cada proceso complementos. soporte
productivo.

262
Manuales de Elaboración de
procedimientos manuales de
para realizar las procedimientos para
8 horas Materiales de Impresoras,
actividades de realizar las Gerente del Millares, Costo por
8 hr. 21 días S/. 1,680 Diarias de oficina y S/. 300 computadora, y 160h S/. 300
mantenimiento actividades de Proyecto unidades, otros material.
L-V otros. otros
en cada sección mantenimiento en
del área de cada sección del área
producción de producción

Capacitación de Pago por Proyectores,

Operarios
operarios para 4 horas Manuales, horas, Costo por computadoras,
capacitados en Gerente del
realizar la actividad 8 hr. 23 días S/. 3,680 Diarias de personal papelería, S/. 500 material, rollo y impresoras, 194h S/. 300
los procesos de Proyecto L-V instructor pizarras y metraje sistemas de
de mantenimiento
mantenimiento complementos soporte
correspondiente

Diseño de nuevo 8 horas Materiales de computadora,

Elaboración del Gerente del Millares, Costo por
Layout 8 hr. 21 días S/. 2,520 Diarias de oficina y S/. 300 software de 240h S/. 200
layout mejorado Proyecto unidades, otros material.
L-V otros. diseño

Modelo Simulación del 8 horas Materiales de computadora,

Gerente del Costo por
computacional modelo con el nuevo Diarias de oficina y software de
Proyecto material, rollo y
de nuevo Layout layout L-V otros. Millares, simulación de
S/. 400 metraje
8 hr. 23 días S/. 2,760 unidades, otros sistemas 240h S/. 400

263
 Materiales de
apoyo,
8 horas Unidades, pies Costo por
Nuevo Layout Implementación de Gerente del andamios, Cargadoras,
8 hr. 22 días S/. 2,640 Diarias de cúbicos, S/. 640 material, y 240h S/. 300
implementado nuevo layout Proyecto maderas, soldadoras, etc.
L-V metales etc. metraje
materiales
varios.

Elaboración de
Diseño de Ángulos Máquina
nueva disposición de 8 horas Unidades, pies Costo por
espacios de Gerente del estructurales, codificadora,
espacios para 8 hr. 21 días S/. 2,520 Diarias de cúbicos, S/. 200 material, rollo y 240h S/. 150
materiales en Proyecto sunchos, computadora,
materiales en L-V metales etc. metraje
almacén otros otros
almacén

Ángulos Máquina
Materiales de Etiquetado de 8 horas Unidades, pies Costo por
Gerente del estructurales, codificadora,
almacén materiales de 8 hr. 25 días S/. 3,000 Diarias de cúbicos, S/. 200 material, rollo y 240h S/. 150
Proyecto sunchos, computadora,
etiquetados almacén L-V metales etc. metraje
otros otros

Nueva Implementación de
Ángulos Máquina
disposición de nueva disposición de 8 horas Unidades, pies Costo por
Gerente del estructurales, codificadora,
espacios en espacios para 8 hr. 22 días S/. 1,760 Diarias de cúbicos, S/. 200 material, rollo y 240h S/. 150
Proyecto sunchos, computadora,
almacén materiales de L-V metales etc. metraje
otros otros
implementada almacén

Cargadoras, (Unid.
Máquina
Materiales 8 horas Ángulos Millar/1000)*(
Colocación Gerente del codificadora,
colocados en 8 hr. 2 días S/. 240 Diarias de ranurados, Unid/Millar S/. 100 Unids. de 16 horas S/. 100
materiales Proyecto computadora,
almacén L-V sunchos, Materiales
otros
otros consumidos)-

Capacitación de 8 horas Manuales, Pago por Costo por Proyectores,

Personal Gerente del
personal en manejo 8 hr. 2 días S/. 240 Diarias de personal horas, S/. 200 material, rollo y computadoras, 16h S/. 100
capacitado en Proyecto L-V instructor papelería, metraje impresoras,
de almacén

264
manejo de pizarras y sistemas de
almacén complementos soporte

Documento con
Elaboración de 8 horas Materiales de papelería, Costo por computadora,
indicadores de Gerente del
indicadores de 8 hr. 8 días S/. 1,040 Diarias de oficina y pizarras y S/. 200 material, rollo y software de 64h S/. 200
los procesos Proyecto L-V otros. complementos metraje apoyo
proceso productivo
productivos

Documento de Cargadoras, (Unid.

Determinación de Máquina
hitos para 8 horas Ángulos Millar/1000)*(
hitos para realizar Gerente del codificadora,
realizar control 8 hr. 1 días S/. 180 Diarias de ranurados, Unid/Millar S/. 150 Unids. de 8 horas S/. 150
control de proceso Proyecto computadora,
de proceso L-V sunchos, Materiales
productivo otros
productivo otros consumidos)-

Documento con
Materiales de
resultados de 8 horas Cientos, Costo por
Seguimiento a Gerente del oficina y Computadora y
evaluación de 8 hr. 1 días S/. 120 Diarias de unidades y S/. 150 unidad y por 8h S/. 150
proceso productivo Proyecto otros de otros.
proceso L-V otros. millar.
apoyo.
productivo

Documento con
indicadores para Materiales de
Elaboración de 8 horas Cientos, Costo por computadora,
medir eficiencia Gerente del oficina y
indicadores para 8 hr. 7 días S/. 560 Diarias de unidades y S/. 120 unidad y por software de 56 h S/. 100
de Layout Proyecto otros de
medir eficiencia de L-V otros. millar. apoyo
apoyo.
layout

Documento con
Gerente del 8 horas Materiales de Cientos, computadora,
resultados de Costo por
Medición a nuevo Proyecto 12 días S/. 1,200 Diarias de oficina y unidades y S/. 150 software de 120 h S/. 150
evaluación de 8 hr. unidad y por
layout L-V otros otros. apoyo
nuevo Layout millar.

265
Documento con
Elaboración de 8 horas Cientos, Costo por computadora,
indicadores para Gerente del Materiales de
indicadores de 8 hr. 7 días S/. 560 Diarias de unidades y S/. 150 unidad y por software de 56 h S/. 150
medir proceso de Proyecto oficina
mantenimiento L-V otros. millar. apoyo
mantenimiento

Documento de
Determinación de
hitos para 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
hitos para realizar Gerente del
realizar control 8 hr. 17 días S/. 1,360 Diarias de oficina y de unidades y S/. 150 unidad y por software de 136 h S/. 150
control de proceso de Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo.
de proceso de
mantenimiento
mantenimiento

Documento con
resultados de 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
Seguimiento proceso Gerente del
evaluación de 8 hr 10 días S/. 800 Diarias de oficina y de unidades y S/. 150 unidad y por software de 80 h S/. 150
de mantenimiento Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
proceso de
mantenimiento

Documento con
Elaboración de 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
indicadores de Gerente del
indicadores de 8 hr 18 días S/. 1,800 Diarias de oficina y de unidades y S/. 150 unidad y por software de 144 h S/. 150
proceso de Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
almacén
almacenaje

Documento de
Determinación de
hitos para 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
hitos para realizar Gerente del
realizar control 8 hr 10 días S/. 800 Diarias de oficina y de unidades y S/. 180 unidad y por software de 80 h S/. 150
control de proceso de Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
de proceso de
almacenaje
almacenaje

Documento con Seguimiento a 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,

Gerente del
resultados de proceso de 8 hr 13 días S/. 1,300 Diarias de oficina y de unidades y S/. 180 unidad y por software de 104 h S/. 150
Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
evaluación de almacenaje

266
proceso de
almacenaje

Documento con
Elaboración de mapa 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
mapa de flujo de Gerente del
de flujo de valor de 8 hr 7 días S/. 560 Diarias de oficina y de unidades y S/. 150 unidad y por software de 56 h S/. 150
valor de estado Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
estado actual
actual

Documento con
Elaboración mapa de 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
mapa de flujo de Gerente del
flujo de valor de 8 hr 10 días S/. 800 Diarias de oficina y de unidades y S/. 150 unidad y por software de 80 h S/. 150
valor de estado Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
estado futuro
futuro

Documento con
Elaboración de plan
plan de 8 horas Materiales de Cientos, Computadoras y
de implementación Gerente del Costos por
implementación 8 hr. 11 días S/. 880 Diarias de oficina y de unidades y S/. 200 sistemas de 88h S/. 200
según mapa de Proyecto unidad
según mapa de L-V apoyo otros soporte
estado futuro
estado futuro
Modelo
computacional
Simulación según
según mapa de 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
mapa de flujo de Gerente del
flujo de valor de 8 hr 11 días S/. 880 Diarias de oficina y de unidades y S/. 100 unidad y por software de 88 h S/. 150
valor de estado Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
estado futuro
futuro

Cambios según
Implementación de
mapa de flujo de 8 horas Materiales de Cientos, Costo por Computadora,
cambios según mapa Gerente del
valor de estado 8 hr 11 días S/. 880 Diarias de oficina y de unidades y S/. 100 unidad y por software de 88 h S/. 150
de flujo de valor de Proyecto L-V apoyo otros. millar. apoyo
futuro
estado futuro
implementados

267
Documento con Descripción de la Computadora,
8 horas Materiales de Cientos,
la política actual política actual del Gerente del Costos por software de
Diarias de oficina y de unidades y
del área de área de Proyecto unidad apoyo sistemas
L-V apoyo otros.
mantenimiento mantenimiento 8 hr. 7 días S/. 560 S/. 300 de soporte 56h S/. 200

Documento con Máquina

listado de las Identificación de codificadora
8 horas Materiales de Cientos,
causas de los causas de los Gerente del Costos por computadora, ,
8hr 4 días S/. 320 Diarias de oficina y de unidades y S/. 300 32 hr S/. 200
problemas en problemas en área de Proyecto unidad software de
L-V apoyo otros.
área de mantenimiento apoyo sistemas
mantenimiento de soporte

Máquina
Documento con Elaboración de codificadora
8 horas Materiales de Cientos,
inventario y inventario y Gerente del Costos por computadora, ,
8hr. 5 días S/. 600 Diarias de oficina y de unidades y S/. 200 40h S/. 200
codificación de codificación de Proyecto unidad software de
L-V apoyo otros.
máquinas máquinas apoyo sistemas
de soporte

Documento con Computador ,

8 horas Materiales de Cientos,
análisis de Análisis de criticidad Gerente del Costos por software de
8hr 3 días S/. 240 Diarias de oficina y de unidades y S/. 300 24 hr S/. 200
criticidad de de equipos Proyecto unidad apoyo sistemas
L-V apoyo otros.
equipos de soporte

Documento con Computador ,

8 horas Materiales de Cientos,
Identificación de Gerente del Costos por software de
identificación de 8hr 5 días S/. 600 Diarias de oficina y de unidades y S/. 300
unidad apoyo sistemas
40 hr S/. 200
equipos críticos Proyecto L-V apoyo otros.
equipos críticos de soporte

Documento con
Elaboración de plan Computador ,
plan estratégico 8 horas Materiales de Cientos,
estratégico y Gerente del Costos por software de
y operativo 8hr. 6 días S/. 720 Diarias de oficina y de unidades y S/. 200
unidad apoyo sistemas
48h S/. 200
operativo propuesto Proyecto L-V apoyo otros.
propuesto de de soporte
de mantenimiento
mantenimiento

268
Documento con Organización de
roles y roles y Computador ,
8 horas Materiales de Cientos,
Gerente del Costos por software de
responsabilidade responsabilidades de 8hr 6 días S/. 720 Diarias de oficina y de unidades y S/. 300
unidad apoyo sistemas
48hr S/. 200
Proyecto L-V apoyo otros.
s de personal en personal en de soporte
mantenimiento mantenimiento

Sistema de
Elaboración de Ángulos Máquina
gestión de la 8 horas Unidades, pies Costo por
sistema de gestión de Gerente del estructurales, codificadora,
información del 8hr 2 días S/. 240 Diarias de
sunchos,
cúbicos, S/. 200 material, rollo y
computadora,
16h S/. 600
la información del Proyecto L-V metales etc. metraje
mantenimiento otros otros
mantenimiento
en Excel

Documento con Computador ,

Programación de 8 horas Materiales de Cientos,
programación de Gerente del Costos por software de
actividades del 8hr 2 días S/. 240 Diarias de oficina y de unidades y S/. 300
unidad apoyo sistemas
16hr S/. 200
actividades del Proyecto L-V apoyo otros.
mantenimiento de soporte
mantenimiento

Elaboración de Computadora,
8 horas Materiales de Cientos, Costo por
Formatos de Gerente del software de
formatos de 8hr 10 días S/. 800 Diarias de oficina y de unidades y S/. 80 unidad y por
apoyo,
80 h S/. 120
mantenimiento Proyecto L-V apoyo otros. millar.
mantenimiento impresora

Elaboración de
informe de Informe de computadora,
8 horas Materiales de Papelería, Costo por
Gerente del software de
implementación implementación de 8 hr. 10 días S/. 800 Diarias de oficina y pizarras y S/. 150 material, rollo y
apoyo,
80h S/. 700
Proyecto L-V otros. complementos metraje
de Manufactura Manufactura Esbelta impresora
Esbelta

269
3.33 Diagrama de Gantt

270
271
272
273
3.34 Indicadores a utilizar

3.34.1 Indicador del proceso de corte

INDICADOR DEL PROCESO DE CORTE

VERSIÓN PÁGINA
DEFINICIÓN DE INDICADOR: PORCENTAJE DE PIEZAS CON 01 1 de 1
FALLAS DE CORTE CÓDIGO

1 OBJETIVO
Disminuir el porcentaje de piezas mal cortadas con respecto al total

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA
Porcentaje de piezas con fallas en corte = x100

3 NIVEL DE REFERENCIA
menor al 1% De 1% a 2.3% mayor a 2.3%

4 REPONSABLE Jefe de Producción

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de lectura: Salida de Corte, se registra la salida de cortes realizados
Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Diaria
Reporte: Semanal

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Falta de concentración del operario
MANO DE OBRA
Falta de calibración en troqueladora
MAQ/EQUIPO
Cuchilla no afilada

MATERIAL Badana no cumple especificaciones

Eficiencia en
cortado
MÉTODO No se siguen los procedimientos del proceso
de corte

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASE Se coloca el porcentaje de piezas falladas de la semana anterior

10 META Se espera cerrar la semana de aplicación con menos piezas falladas que el mes
anterior e inferior al 1 %

274
3.34.2 Indicador del proceso de aparado

VERSIÓN PÁGINA
01 1 de 1
DEFINICIÓN DE INDICADOR: PORCENTAJE DE PIEZAS DEFECTUOSAS POR
APARADO
CÓDIGO

1 OBJETIVO
Disminuir el porcentaje de piezas defectuosas en aparado

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA
Porcentaje de piezas defectuosas en =
x100

3 NIVEL DE REFERENCIA:
menor al 1.3% De 1.3% a 2.4% mayor a 2.4%

4 REPONSABLE Jefe de Producción

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de lectura: Salida de aparado, se registra la salida de piezas del proceso de aparado
Instrumento Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Diaria
Reporte: Semanal

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Falta de concenctración
MANO DE OBRA

Máquina mal calibrada

MAQ/EQUIPO

MATERIAL Material fuera de especificaciones

Eficiencia en
cortes limpios

MÉTODO No se siguen los procedimientos del

proceso de aparado

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASE Porcentaje de piezas defectuosas en el proceso de aparado del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con menos piezas falladas que el mes
anterior e inferior al 1.3 % de la producción total

275
3.34.3 Indicador del proceso de armado

INDICADOR DEL PROCESO DE ARMADO

DEFINICIÓN DE INDICADOR: VERSIÓN PÁGINA

PORCENTAJE DE PIEZAS CON FALLAS DE 01 1 de 1
CÓDIGO
ARMADO

1 OBJETIVO
Disminuir el porcentaje de piezas mal cortadas con respecto al total

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA

Porcentaje de piezas con fallas en armado= x100

3 NIVEL DE REFERENCIA
menor al 0.8% De 0.8% a 2.4% mayor a 2.4%

4 REPONSABLE Jefe de Producción

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de lectura: Salida de armado, se registra la salida de piezas armadas realizadas
Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Diaria
Reporte: Semanal

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Fa l ta de concentración del operario
MANO DE
OBRA
Equi po en mal estado

MAQ/EQUI
Herra mienta en mal estado

MATERIAL
Eficiencia Ma teri al no cumple con
en cortado es pecificaciones

MÉTODO No s e s iguen los procedimientos del proceso de

a rma do

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASE Se coloca el porcentaje de piezas falladas del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con menos piezas falladas

que el mes anterior e inferior al 0.8 % de la producción total

276
3.34.4 Indicador de resultado de producción

INDICADOR DE RESULTADO DE PRODUCCIÓN

DEFINICIÓN DE INDICADOR: VERSIÓN PÁGINA

PORCENTAJE DE PARES DE CALZADOS 01 1 de 1
DEFECTUOSOS CÓDIGO

1 OBJETIVO
Disminuir el porcentaje de pares de zapatos defectuosos con respecto al total

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA

Porcentaje de pares de calzado defectuosos= x100

3 NIVEL DE REFERENCIA
menor al 0.6% De 0.6% a 3.1% mayor a 3.1%

4 REPONSABLE
Jefe de Producción

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de
lectura: Salida de acabado, se registra la salida de pares producidos
Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Diaria
Reporte: Semanal

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Falta de concentración del operario
MANO DE

Falta de calibración en máquinas

Eficiencia en MAQ/EQUIPO
cortado
MATERIAL Materiales no cumplen
especificaciones

MÉTODO
No se siguen los procedimientos de
los procesos de producción

8 TIPOLOGÍA
Gestión

9 LÍNEA BASE
Se coloca el porcentaje de piezas falladas del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con menos piezas falladas

que el mes anterior e inferior al 0.6 % de la producción total

277
3.34.5 Indicador de mantenimiento - disponibilidad

INDICADOR MANTENIMIENTO

VERSIÓN PÁGINA
DEFINICIÓN DE INDICADOR: 01 1 de 1
DISPONIBILIDAD CÓDIGO

1 OBJETIVO
Aumentar el tiempo de disponibilidad de las máquinas

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA
D = -1) x100

3 NIVEL DE REFERENCIA
mayor a 98.7% De 98.7% a 98.4% menor a 98.4%

4 REPONSABLECoordinador de Mantenimiento

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de
lectura: Área de producción
Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Según cronograma
Reporte: Mensual

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN Operario no capacitado

MANO DE
OBRA
Equipo de mantenimiento en
mal estado
MAQ/EQUI
Herramientas de mantenimiento
en mal estado
MATERIAL
Eficiencia
en cortado No se siguen los procedimientos del
MÉTODO proceso de mantenimiento
autónomo

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASE Se coloca el tiempo del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con más tiempo entre fallas
que el mes anterior y superior al 98.7 %

278
3.34.6 Indicador de mantenimiento: Tiempo promedio entre fallas

INDICADOR MANTENIMIENTO

VERSIÓN PÁGINA
DEFINICIÓN DE INDICADOR: TIEMPO 01 1 de 1
PROMEDIO ENTRE FALLAS CÓDIGO

1 OBJETIVO
Aumentar el tiempo promedio entre fallas

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA

TPEF= )

3 NIVEL DE REFERENCIA
mayor a 58 horas De 58 a 43 horas menor a 43 horas

4 REPONSABLE
Coordinador de Mantenimiento

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de
lectura: Área de producción
Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Según cronograma
Reporte: Mensual

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN Operario no capacitado

MANO DE
OBRA
Equipo de mantenimiento
en mal estado
MAQ/EQUI
Herramientas en mal estado

MATERIAL
Eficiencia
en cortado No se siguen los procedimientos del
MÉTODO proceso de mantenimiento
autónomo

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASEResultado del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con más tiempo entre fallas que el mes
anterior y superior a 58 horas

279
3.34.7 Indicador de mantenimiento: Tiempo promedio para reparar

INDICADOR MANTENIMIENTO

VERSIÓN PÁGINA
DEFINICIÓN DE INDICADOR: TIEMPO
01 1 de 1
PROMEDIO PARA REPARAR
CÓDIGO

1 OBJETIVO
Disminuir el tiempo promedio para reparar

2 EXPRESIÓN MATEMÁTICA

TPPR= )

3 NIVEL DE REFERENCIA
menor a 90 min De 90 min a 111 min mayor a 111

4 REPONSABLE Coordinador de Mantenimiento

5 PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO

Punto de lectura: Área de producción

Instrumento: Sistema Interno de Gestión

6 FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE

Medición: Según cronograma
Reporte: Mensual

7 CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Técnico no capacitado
MANO DE
OBRA
Equipo de mantenimiento en

MAQ/EQUIP
Herramientas en mal estado

MATERIAL
Eficiencia
en cortado No se siguen los procedimientos del
MÉTODO proceso de mantenimiento

8 TIPOLOGÍA Gestión

9 LÍNEA BASE Resultado del mes anterior

10 META Se espera cerrar el mes de aplicación con tiempo menor a

30 min y menor al mes anterior

280
3.37 Desarrollo de la evaluación económica - financiera del proyecto

Para el presente proyecto el principal criterio de evaluación económico – financiero será

el logro de la eficiencia del capital social aportado para financiar las mejoras propuestas

en el presente trabajo de investigación. Esto será medido en términos de la maximización

de las ganancias en cuanto se refiere al análisis financiero. Se demostrará de esta manera

la rentabilidad del capital social y una base analítica del proceso de inversión que prevé

cualquier posible pérdida del ejercicio económico, siendo este el principal interés de todo

empresario inversionista.

Los métodos de evaluación y aplicación técnica, que son la base para la decisión de

aceptar el proyecto de inversión son, el período de recuperación del capital, para

determinar el tiempo en que se recupera la inversión. El método del valor presente neto,

que debe resultar positivo para la aceptación del proyecto. El método de la tasa interna de

retorno, cuyo resultado debe ser mayor a la tasa de costo de capital y el análisis de

sensibilidad, el cual una vez obtenidos los estados financieros conjuntamente con las

variables que son parte de la información financiera, se modificarán sus valores y

cantidades con el objetivo de crear diferentes escenarios para determinar si los cambios

en las variables ocasionan reducción o eliminación de la rentabilidad de la inversión. Para

este objetivo se usará el software @Risk Simulation.

3.38 Evaluación financiera - modelado en el software @Risk simulation

3.38.1 Análisis de costos

El costo tangible está constituido por los gastos Materiales / Insumos, con un importe de

S/.15,485.00 y por máquinas necesarios para la realización de las actividades o tareas

281
programadas en el presente proyecto, con un importe de S/. 28,715.00. La suma de ambos

importes da como resultado al costo tangible total, S/. 44,200.00

Del subcapítulo estimación de recursos, punto 3.34. , se puede apreciar que cada sueldo otorgado a

los colaboradores que han participado en este proyecto es el resultado de dividir el sueldo mensual

entre el número de días que tiene el mes y estos a su vez entre el número de horas laboradas por día,

de esta manera obtendríamos el costo por h-h. El costo intangible del proyecto está representado por

la sumatoria total de las horas trabajadas por su respectivo costo. El costo intangible del proyecto es

de S/. 58,960.00 este costo incluye los servicios del asesor del proyecto y los gastos de instalación.

3.38.2 Costo total del proyecto

Dentro de este monto están incluidos los gastos de instalación y gastos por capacitación el cual

asciende a la suma de S/.103,160.00.

3.38.3 Resumen del costo del proyecto.

Tabla N° 102 Resumen de costo del proyecto.

Tipo de Recurso

Personal S/. 58,960.00

Materiales /Insumos S/. 15,485.00
Maquinaria S/. 28,715.00

Total S/ 103,160.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

3.39 Reducción de costos con la aplicación del sistema de mejora continua Kaizen

Para reducir costos en forma eficaz en el proceso productivo de la empresa Jah’s

Company S.A.C se ha aplicado el sistema de mejora continua Kaizen, la cual refiere que

la forma más óptima de lograr dicho objetivo no es recortando costos, sino de gestionarlos

eficazmente. La mejor forma es mediante la prevención, detección y eliminación

metódica de sobre niveles de uso de recursos.

282
 Una de las actividades desarrolladas para lograr este objetivo, considerado de mayor

importancia, es el control de la calidad de los procesos, la cual trae como consecuencia la

eliminación de errores, de productos defectuosos y reprocesos, disminuyendo a la vez el

tiempo total de ciclo, la utilización eficaz de recursos, la creación de mermas y de

desperdicios. Con la implementación de la metodología Lean Manufacturing en el sistema

productivo de la empresa Jah’s Company S.A.C. se ha logrado los siguientes resultados.

Tabla N° 103: Ahorro de materia prima luego de la implementación Lean.

Productos defectuosos Cantidad pares de productos Costo de materiales
Porcentaje de ocurrencia Área Defectos Total ahorro
fuera de estandar (%) defectuosos por area por área

43.0% Aparado Problemas de Costura 43.0% 1993 1993 S/. 3.33 S/. 6,635.80
Problemas de Corte 34.5% 1600
41.0% Corte 1909 S/. 2.57 S/. 4,111.49
Forros manchados 6.7% 309
Mal pegado 4.8% 225
14.0% Armado Tonalidad desigual 4.8% 225 646 S/. 16.36 S/. 3,673.37
Cicatrices en la capellada 4.2% 196
2.0% Sellado-Acabado Plantillas manchadas 1.8% 84 84 S/. 18.28 S/. 1,539.18
100% 4631 4631 S/. 15,959.83

Tabla N° 104: Ahorro en pago de mano de obra luego de implementación Lean

Mano de obra por Takt Time Pares defectuosos Tiempo minutos invertido Costo MO/minuto Costo Total MO
Productos defectuosos 0.92 4631 4260.52 S/. 2,471.10
S/. 0.58
Paradas de máquinas 0 0 7078 S/. 4,105.24
Total S/. 6,576.34

Tabla N° 105: Ahorro total luego de implementación Lean

Tipo de Ahorro Importe

Productos defectuosos fuera de

S/. 15,959.83
estándar (%)

Paradas de máquinas S/. 6,576.34

Total S/. 22,536.17

Pares Precio de remate Importe

84 S/. 10.00 S/. 840.00

Diferencia
Total Ahorro S/. 21,696.17

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

283
3.40 Análisis de beneficios

Las siguientes tablas muestran un comparativo de las utilidades no percibidas actual y mejorada, como demostración del beneficio económico

que se obtendría al implementar la metodología de Lean Manufacturing en la empresa Jah’s Company S.A.C.

Tabla N° 106: Importe actual de utilidades no percibidas.

Diferencia
Demanda de pares de Importe actual
Mes Pedidos atendidos Total de pares no
calzados de utilidades no percibidas
atendidos
ENERO 11661 10982 679 S/. 23,765.00
FEBRERO 10733 10246 487 S/. 14,610.00
MARZO 11963 11434 529 S/. 13,225.00
ABRIL 11667 11042 625 S/. 17,500.00
MAYO 12225 11323 902 S/. 27,060.00
JUNIO 16303 15396 907 S/. 27,210.00
JULIO 18896 17124 1772 S/. 49,616.00
AGOSTO 14654 13668 986 S/. 34,510.00
SETIEMBRE 11786 11142 644 S/. 19,320.00
OCTUBRE 12268 11564 704 S/. 24,640.00
NOVIEMBRE 16696 14820 1876 S/. 46,900.00
DICIEMBRE 20787 18564 2223 S/. 77,805.00
TOTAL 169639 157305 12334 S/. 376,161.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

284
3.40.1 Comparativo demanda total y capacidad de atención de demanda actual

Gráfico N° 34: Diferencia de demanda y demanda atendida actualmente.

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

285
 Tabla N° 107: Cuadro comparativo con ganancias luego de implementación Lean.
Variacion
ganancia ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
dadicional
Utilidades
con
S/. 408,135.00 S/. 321,990.00 S/. 299,075.00 S/. 326,676.00 S/. 366,750.00 S/. 489,090.00 S/. 529,088.00 S/. 512,890.00 S/. 353,580.00 S/. 429,380.00 S/. 417,400.00 S/. 727,545.00
mejoras
Lean
Utilidades
sin
S/. 384,370.00 S/. 307,380.00 S/. 285,850.00 S/. 309,176.00 S/. 339,690.00 S/. 461,880.00 S/. 479,472.00 S/. 478,380.00 S/. 334,260.00 S/. 404,740.00 S/. 370,500.00 S/. 649,740.00
mejoras
Lean
Ganancia 23765 14610 13225 17500 27060 27210 49616 34510 19320 24640 46900 77805
S/. 700,000.00 S/. 649,740.00
S/. 600,000.00
S/. 461,880.00 S/. 479,472.00 S/. 478,380.00
S/. 500,000.00
S/. 384,370.00 S/. 404,740.00 S/. 370,500.00
S/. 400,000.00
S/. 307,380.00 S/. 309,176.00 S/. 339,690.00 S/. 334,260.00
S/. 285,850.00
S/. 300,000.00

S/. 200,000.00
S/. 49,616.00 S/. 46,900.00 S/. 77,805.00
S/. 100,000.00 S/. 23,765.00 S/. 14,610.00 S/. 13,225.00 S/. 17,500.00 S/. 27,060.00 S/. 27,210.00 S/. 34,510.00 S/. 19,320.00 S/. 24,640.00
S/. 0.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Utilidades sin mejoras Lean Ganancia

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

286
3.40.2 Incremento porcentual de las ventas luego de la implementación de la metodología Lean en Jah’s Company S.A.C.

Tabla N° 108: Incremento porcentual en las ventas.

Situación Pares vendidos Utilidad comparada Incremento

Sin Lean 157305 S/. 4,805,438.00

7.26% S/. 376,161.00
Con Lean 169639 S/. 5,181,599.00
Fuente: Jah’s Company S.A.C
Elaboración: Grupo de Trabajo

3.41Cálculo del costo de oportunidad - COK

El cok fue calculado tomando en consideración la tasa de rendimiento de los bonos del tesoro americano, así como también el rendimiento promedio

del mercado americano, el rendimiento de los bonos a largo plazo y el riesgo país Perú.

Tabla N° 109: Cálculo del costo de oportunidad - COK.

Riesgo país Perú 1.62%
Rendimiento de los bonos de tesoro de USA 2.58%
Rendimiento promedio del mercado USA 10.10%
Rendimiento de los bonos a largo plazo 3.38%
Beta 0.86
COK= 10.0%
Fuente: Martins y Martins 2015:27
Elaboración: Adaptado de Martins y Martins

287
3.42 Tasa de descuento

La tasa de descuento de 10% para los flujos, es un objetivo de rentabilidad mínima

buscado por la empresa. Para este objetivo la gerencia tomó como parámetro el tipo de

interés del mercado, calculado para el periodo de tiempo que comprende el proyecto y

que esta descrito en el cálculo de COK y decidió fijar el tipo de descuento del 10% para

el proyecto propuesto para el periodo de un año.

3.43 Cálculo del tiempo de retorno de la inversión inicial- Payback (meses)

La inversión calculada de S/. 103,160.00 soles para la realización del proyecto de mejoras

en la fábrica de calzados Jah’s Company S.A.C. tiene un tiempo resultante de 7 meses

para recuperar el desembolso inicial invertido. Este resultado fue obtenido luego de

aplicar el método de selección estático Payback, apreciable en la tabla N° 6. Es decir, 7

meses es el tiempo que el elemento circulante completa una vuelta o ciclo de explotación.

Tabla N° 110: Cálculo del Payback

Payback (meses)
Formula = [(-Inver)+Utild*(1+tr)^n]
Utilidad Mes Valor presente Payback
S/. 0.00 0 S/. 0.00 -S/. 103,160.00
S/. 23,765.00 1 S/. 21,604.55 -S/. 81,555.45
S/. 14,610.00 2 S/. 12,074.38 -S/. 69,481.07
S/. 13,225.00 3 S/. 9,936.14 -S/. 59,544.94
S/. 17,500.00 4 S/. 11,952.74 -S/. 47,592.20
S/. 27,060.00 5 S/. 16,802.13 -S/. 30,790.07
S/. 27,210.00 6 S/. 15,359.34 -S/. 15,430.73
S/. 49,616.00 7 S/. 25,460.85 S/. 10,030.12
S/. 34,510.00 8 S/. 16,099.17 S/. 26,129.29
S/. 19,320.00 9 S/. 8,193.57 S/. 34,322.85
S/. 24,640.00 10 S/. 9,499.79 S/. 43,822.64
S/. 46,900.00 11 S/. 16,438.16 S/. 60,260.81
S/. 77,805.00 12 S/. 24,791.07 S/. 85,051.88
Fuente: Ausín sáiz, S., & Ros Amorós
Elaboración: Grupo de Trabajo

288
 3.44 Evaluación financiera

Supuestos Parámetros de distribuciones

Distribución Parametro 1 Parametro 2 Parametro 3 Detalle de la distribución
Flujo de caja sin financiamiento Triangular 51580 103160 154740 Valor minimo, más probable, valor máximo
Ingreso Total 376,161 Normal 10% 1% Media, desviación estándar
Costo tangible 58,960
Costo Intangible 44,200
Costo de Inversión Total 103,160
Tasa de descuento 10%
Impuestos (%) 0.0%
Tiempo (meses) 12
FLUJO DE CAJA LIBRE 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Utilidad no percibida 23,765 14,610 13,225 17,500 27,060 27,210 49,616 34,510 19,320 24,640 46,900 77,805
(-) Costo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(-) Depreciaciòn 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(=) Utilidad antes de interés e impuestos EBIT 23,765 14,610 13,225 17,500 27,060 27,210 49,616 34,510 19,320 24,640 46,900 77,805
(-) Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(+) Depreciación y amortización 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo Económico de Operaciones (FEO) 23,765 14,610 13,225 17,500 27,060 27,210 49,616 34,510 19,320 24,640 46,900 77,805
Gastos netos de capital (103,160) -
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (103,160) 23,765 14,610 13,225 17,500 27,060 27,210 49,616 34,510 19,320 24,640 46,900 77,805

Indicadores Financieros

Tasa de descuento 10%

Valor actual neto (VAN) 85,051.88

Tasa Interna de retorno (TIR) 21.55%

Relación Beneficio/Costo 1.82

Pay Back (Meses) 7

ROI 82%

VNA S/. 188,211.88

289
3.45 Simulación y resultados @Risk para Valor Actual Neto (VAN)

Celda R29C3
X Y Nombre Valor actual neto (VAN) Proyectado
21313.50 2 Número de Intentos 1000
Media 87213.5069
27086.91 2
Mediana 87666.7192
32860.33 4
Desviación Estándar 24556.7761
38633.74 12
Variación 603035252.2902
44407.16 18 Coeficiente de Variación 0.2816
50180.57 34 Máximo 159875.4540
55953.99 43 Mínimo 15540.0845
61727.40 43 Rango 144335.3695
67500.82 63 Asimetría 0.0373
73274.23 55 Curtósis -0.2134
79047.65 96 Percentil 25% 70646.7077
84821.06 77 Percentil 75% 102951.1016
Precisión de Error 95% 95.0000
90594.48 102
0% 15540.0845
96367.89 86
5% 45925.3351
102141.31 95
10% 53861.3054
107914.72 73 20% 65515.0197
113688.14 65 30% 74846.9123
119461.55 35 40% 80924.1162
125234.97 27 50% 87646.8085
131008.38 22 60% 93880.8503
136781.79 19 70% 100233.3363
142555.21 17 80% 107407.2191

148328.62 7 90% 118295.8024

95% 129787.2455
154102.04 0
99% 142441.1278
159875.45 3
100% 159875.4540

PDF
120
102
96 95
100
86
77 73
80
63 65
55
F(x)

60
43 43
40 34 35
27
18 22 19
17
20 12
4 7 3
2 2 0
0
102141…
107914…
113688…
119461…
125234…
131008…
136781…
142555…
148328…
154102…
159875…
38633.74
21313.50
27086.91
32860.33

44407.16
50180.57
55953.99
61727.40
67500.82
73274.23
79047.65
84821.06
90594.48
96367.89

290
 PDF
120
102
96 102 95
100
96 86 95
77 86 73
80 77
63 65
73
55 65
F(X)

60 63
43 43 55
40 34 43 43 35
34 27
35
18 22 19
27 17
22 19
20 12 18 17
7
2 2 4 12
70
3
0 2 2 4 0 3
38633.…

10214…
10791…
11368…
11946…
12523…
13100…
13678…
14255…
14832…
15410…
15987…
21313.…
27086.…
32860.…

44407.…
50180.…
55953.…
61727.…
67500.…
73274.…
79047.…
84821.…
90594.…
96367.…
X

99% 100%
100%
CDF (S) 95%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
P(X)

50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10% 5%
0%
0%
15540.0845 35540.0845 55540.0845 75540.0845 95540.0845115540.0845135540.0845155540.0845
X

291
120
102
100 96 102 102 95 102
96
95 95 96
95
86
86
77 86 86
80 73
77 77 77
73 73
65 73
63
63 65
63 65 65
63
60 55
55 55 55
43 43
40 34 43 43 43 35 43
34 35
34 35
27 35
34
27 22 27
27 19 17
18 22 22 19
20 12 18 18 18 17
4 12 12 12 7
2 2 70 3
2 2 4 4
2 4
2 3
0 0
27,08…

119,4…
21,31…

32,86…
38,63…
44,40…
50,18…
55,95…
61,72…
67,50…
73,27…
79,04…
84,82…
90,59…
96,36…
102,1…
107,9…
113,6…

125,2…
131,0…
136,7…
142,5…
148,3…
154,1…
159,8…
3.45.1 Simulación y resultados @Risk para Tasa Interna de Retorno (TIR)

Celda R31C3
Nombre Tasa Interna de retorno (TIR) Proyectado
X Y Número de Intentos 1000
0.15 17 Media 0.2268
0.16 39 Mediana 0.2173

0.17 46 Desviación Estándar 0.0527

Variación 0.0028
0.18 71
Coeficiente de Variación 0.2324
0.19 74
Máximo 0.4005
0.20 84 Mínimo 0.1350
0.21 92 Rango 0.2655
0.22 100 Asimetría 0.7984
0.23 84 Curtósis 0.3292
0.24 64 Percentil 25% 0.1885
0.25 52 Percentil 75% 0.2570

0.26 47 Precisión de Error 95% 95.0000

0% 0.1350
0.27 45
5% 0.1535
0.28 39
10% 0.1662
0.29 28 20% 0.1822
0.30 26 30% 0.1943
0.32 20 40% 0.2070
0.33 15 50% 0.2173
0.34 12 60% 0.2296
0.35 8 70% 0.2469
0.36 14 80% 0.2683
90% 0.3001
0.37 12
95% 0.3290
0.38 4
99% 0.3708
0.39 2 100% 0.4005
0.40 5

292
 PDF
120
100
100 92
84 84
80 71 74
64
F(x)

60 52
46 47 45
39 39
40 28 26
17 20
20 15 12 14 12
8 4 5
2
0
0.18

0.29
0.15
0.16
0.17

0.19
0.20
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
0.26
0.27
0.28

0.30
0.32
0.33
0.34
0.35
0.36
0.37
0.38
0.39
0.40
X

PDF
120
100
100 100 92
84
92 84
80 71 74 84 84
71 74 64
64
F(X)

60 52
46 47 45
52
39 46 39
47 45
40 39 39
28 26
17 20
28 26
20 15 12
20 14 12
17 8
15 12 14 12
4 2 5
8 4 2 5
0
0.18

0.29
0.15
0.16
0.17

0.19
0.20
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
0.26
0.27
0.28

0.30
0.32
0.33
0.34
0.35
0.36
0.37
0.38
0.39
0.40
X

99% 100%
100%
CDF (S) 95%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
P(X)

50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10% 5%
0%
0%
0.1350 0.1850 0.2350 0.2850 0.3350 0.3850
X

293
 120
100
100 92 100 100 100
84 92 84 92 92
84 84 84 84
80 71 74
71 74 64 74
71 74
71
60 64 64 64
52
46 47
52 45 52
39 46 47
45 47 45
46 39 47
46
45
40 39 39 39 39
28 26
17 28
26 28 20
26 15 28
26
20 20 20 12 14 12
20
17 17
15 15 8 17
15
12 12 12 14 12
4 2 5
8 8
0 4 2 5

0.32

0.36
0.15
0.16
0.17
0.18
0.19
0.20
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
0.26
0.27
0.28
0.29
0.30

0.33
0.34
0.35

0.37
0.38
0.39
0.40
3.45.2 Conclusiones de la simulación financiera

[1] VAN.- El Valor Actual Neto para el proyecto es positivo y asciende a 85,051.88 soles,

lo cual indica que el proyecto puede considerarse viable. Asimismo, luego del análisis

@Risk, se puede afirmar que con un intervalo de confianza del 95% los valores del

VAN se ubicarían en el intervalo <159,875.45, 15540.08 >

[2] TIR.- La Tasa Interna de Retorno es del 21.55% superior al Costo de Oportunidad

Capital, lo cual indica que el proyecto puede ser aceptado. Asimismo, luego del

análisis @Risk, se puede afirmar que con un intervalo de confianza del 90% los valores

de la TIR se ubicarían en el intervalo < 40.05%, 13.50% >

[3] BENEFICIO-COSTO.- La relación beneficio/costo es de 1.82, quiere decir que por

cada 1.00 sol de costo del proyecto, se estaría obteniendo 1.82 soles de ganancia neta

[4] ROI.- Este ratio financiero indica que el proyecto generaría una ganancia neta del 82%

[5] PAYBACK.- El periodo de retorno de la inversión quedará establecido en 7 meses.

En resumen un proyecto será rentable si:

VAN > 0
TIR > K; (COK)
B/C > 1
PR Bajo

294
3.46 Principales mejoras derivadas del análisis con software @Risk Simulation

3.46.1 Incremento del número de ventas

Tabla N° 111: Incremento de las ventas.

Incremento
del 7.83%

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

3.46.2 Incremento número de pares de calzados

Tabla N° 112: Incremento número de pares de calzados con implementación Lean.

Incremento
del 7.85%

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

295
3.46.3 Disminución de pérdidas anuales de utilidades por pedidos no atendidos.

Tabla N° 113: Disminución de pérdidas anuales de utilidades por pedidos no atendidos.

Disminución
del 100%

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

3.46.4 El incremento de la eficiencia

Tabla N° 114: Incremento de la eficiencia.

Incremento
del 7.23%

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

296
 CAPÍTULO 4

En el presente capítulo se desarrollará la simulación tanto del estado actual del sistema

como del estado propuesto del mismo. Ello se realizará con el fin de comparar ambos

escenarios y determinar la conveniencia de la implementación del modelo propuesto. Para

realizar la simulación de ambos escenarios se utilizará el software llamado Promodel. En

este capítulo se describirá en primer lugar, el software anteriormente mencionado; además,

se mencionará el objetivo de la realización de la simulación mediante este software.

Asimismo, se detallarán las restricciones del sistema y su metodología. Posteriormente,

se realizará la definición del sistema, se definirán las variables, se mostrarán los datos

recolectados y la distribución estadística que presentan. También se mostrarán los

resultados obtenidos para el estado actual del sistema y el estado propuesto de este sistema.

Finalmente, se llegará a una conclusión en base a los resultados obtenidos.

297
4.1 Software Promodel

Una breve descripción del software Promodel se muestra en el siguiente texto. Los autores

Bernal, Sarmiento y Restrepo manifiestan:

“ProModel es un software de simulación utilizado por empresas de todo el mundo

para simular sus operaciones en la búsqueda de mejoras en la productividad,
optimización de la producción, disminución de costos, etc., así como para la
evaluación de ideas y diseños de nuevos sistemas.” (Bernal, Sarmiento y Restrepo
2015:135)
Según los autores anteriormente mencionados este software de simulación sirve de ayuda

para incrementar la productividad, por lo tanto va a servir para el cumplimiento del

objetivo principal de este proyecto, el cual es la mejora de la productividad del área de

producción de la fábrica Jah’s Company S.A.C.

4.1.1 Objetivo de la realización de la simulación con el software Promodel

El objetivo principal de realizar la simulación con el software Promodel es efectuar la

comparación de escenarios entre el modelo actual y el modelo propuesto con el fin de

determinar cuál de las opciones es la que presenta mejores resultados.

4.1.2 Restricciones

• El tiempo de máquina en los distintos procesos de la producción del calzado deberá

tener valor positivo y no podrá ser mayor al tiempo total disponible.

• El tiempo de simulación diaria no podrá ser mayor a 7.5 horas diarias.

• Los productos defectuosos se simularán de acuerdo al porcentaje del total de

producción de acuerdo a los resultados obtenidos antes (3.3% de la producción total)

y luego de iniciada la implementación (0.8% de la producción total).

298
• Los minutos por parada de máquina se simularán de acuerdo al tiempo total obtenido

del total de la producción de acuerdo a los resultados obtenidos antes y luego de

iniciada la implementación.

• Los tiempos de ciclo que se utilizarán en la simulación se tomarán de los tiempos de

ciclo actuales y los tiempos de ciclo luego de realizado el balanceo de línea con el

TAKT Time.

• Los tiempos de las distancias están incluidos en los tiempos de ciclo.

4.2 Metodología

Los pasos requeridos para realizar la simulación del proceso productivo de calzado en la

empresa Jah’s Company S.A.C. son los siguientes:

4.2.1 Definición del sistema

El sistema del área de producción está compuesto por las siguientes estaciones de trabajo:

corte, pre-aparado, aparado, sellado, sellado térmico, armado y acabado. Con respecto a

los equipos que se manejan y que formarán parte de la simulación se cuenta en la sección

de corte cuenta con una máquina troqueladora y una cortadora láser; y en la sección de

aparado 10 máquinas aparadoras.

4.2.2 Definición de las variables

Las variables para la ejecución de la simulación son las siguientes: número de productos

defectuosos y número de pares de calzados elaborados.

4.2.3 Recolección de datos

Se realizó la recolección de datos y se determinó la distribución de probabilidad de los

tiempos de ciclos. A continuación se muestran esas distribuciones:

299
4.2.4 Distribución de tiempos de cada sección

Los tiempos de ciclo se presentarán como distribuciones triangulares, los datos se

muestran a continuación:
Sección Corte: Distribución Triangular T (0.87, 0.90, 0.92)

TC TC/par
Max 22.0 0.92
Min 20.9 0.87
Prom 21.6 0.90

Sección Pre-aparado: Distribución Triangular T (0.87, 0.89, 0.91)

TC TC/par
Max 21.7 0.91
Min 20.8 0.87
Prom 21.3 0.89

Sección Aparado: Distribución Triangular T (0.86, 0.90, 0.92)

TC TC/par
Max 110.6 0.92
Min 103.6 0.86
Prom 108.0 0.90

Sección Sellado: Distribución Triangular T (0.90, 0.91, 0.91)

TC TC/par
Max 22.1 0.92
Min 21.6 0.90
Prom 21.9 0.91

Sección Sellado Térmico: Distribución Triangular T (0.87, 0.91, 0.97)

TC TC/par
Max 23.2 0.97
Min 20.9 0.87
Prom 21.8 0.91

300
Sección Armado: Distribución Triangular T (0.95, 0.96, 0.98)

TC TC/par
Max 117.2 0.98
Min 114.1 0.95
Prom 115.7 0.96

Sección Acabado: Distribución Triangular T (0.86, 0.88, 0.91)

TC TC/par
Max 43.9 0.91
Min 41.4 0.86
Prom 42.3 0.88

Con respecto a los productos defectuosos, estos serán determinados según el porcentaje

de productos defectuosos resultante de los últimos datos obtenidos luego de iniciada la

implementación, el cual es el siguiente:

0.8% de la producción según resultados de último mes luego de implementación

Con relación a los minutos por parada de máquina, estos serán determinados según el

porcentaje de disponibilidad de máquinas resultante de los últimos datos obtenidos luego

de iniciada la implementación, los cuales son:

ESTADO ACTUAL (DATOS AÑO 2016) CORTE PRE-APARADO APARADO SELLADO SELLADO TÉRMICO ARMADO
TOTAL TIEMPO PARADA (mins) 5464 5814 4948 3349 3304 658
TOTAL TIEMPO SERVICIO (mins) 129600 259200 648000 259200 259200 129600
DISPONIBILIDAD 95.8% 97.8% 99.2% 98.7% 98.7% 99.5%

INICIADA LA IMPLEMENTACIÓN (1 mes) CORTE PRE-APARADO APARADO SELLADO SELLADO TÉRMICO ARMADO
TOTAL TIEMPO PARADA (mins) 420 400 360 240 240 50
TOTAL TIEMPO SERVICIO (mins) 10800 21600 54000 21600 21600 10800
DISPONIBILIDAD 96.1% 98.1% 99.3% 98.9% 98.9% 99.5%

301
4.3 Entorno gráfico del modelo actual

Figura N° 35: Promodel - Layout actual

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

302
4.4 Entorno gráfico del modelo propuesto

Figura N° 36: Promodel - Layout propuesto

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

303
4.5 Definición de elementos para simulación

4.5.1 Locaciones:

Figura N° 37: Locaciones

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

4.5.2 Entidades:

Figura N° 38: Entidades

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

304
4.5.3 Arribo de modelo actual:

Figura N° 39: Arribo de modelo actual

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

4.5.4 Variables:

Figura N° 40: Variables Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

305
4.5.5 Procesos:

Figura N° 41: Promodel - Procesos

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

306
4.6 Resultado de simulación

Se realizó una simulación mediante el programa de simulación “Promodel”con los

valores propuestos para el recorrido de planta, el tiempo de ciclo de armado, productos

defectuosos y disponibilidad de máquina. Los resultados fueron los siguientes:

Figura N° 42: Resultado resumen de simulación de modelo actual en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

Se observa que el proceso más ocupado es el de Armado

Figura N° 43: Resultado resumen de simulación de modelo actual en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

307
Figura N° 44: Resultado de cantidad promedio de pares elaborados de simulación del modelo
actual en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

Se observa que la cantidad de pares de calzado que se pueden producir en una jornada
de 7.5 horas es de 431 pares
Figura N° 45: Resultado de cantidad promedio de pares de calzados defectuosos de la simulación
del modelo actual en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

Se observa que la cantidad de pares de calzados defectuosos que se pueden producir en

una jornada de 7.5 horas es de 14 pares en promedio

308
Figura N° 46: Resultado resumen de simulación del modelo propuesto en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

Se observa que el proceso más ocupado es el de Aparado

Figura N° 47: Resultado resumen de simulación del modelo propuesto en software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

309
Figura N° 48: Resultado de calzados promedio elaborados del modelo propuesto en la simulación
del software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

Comparando los resultados de los dos escenarios mostrados anteriormente, se observa un

aumento en el número de calzados fabricados diariamente. Se pasó 431 pares diarios a
497 pares de calzados diarios

Figura N° 49: Resultado de promedio de pares de calzados defectuosos del modelo propuesto en
la simulación del software Promodel

Fuente: Jah’s Company S.A.C

Elaboración: Grupo de Trabajo

310
Se observa que la cantidad de pares de calzados defectuosos que se pueden producir en
una jornada de 7.5 horas es de 4 pares en promedio

4.7 Cálculo del número de réplicas del modelo actual

A continuación se presentan los datos que se utilizaron para determinar el número de

réplicas necesarias para realizar la simulación y posteriormente la comparación de

escenarios:

IC 95%
n= 10 GL 9
T 2.262 T 2.262
S 2.199911 S 2.199775

Productos Terminados Productos Defectuosos

Si e= N= Si e= N=
0.01 247626 0.01 247595
0.05 9905 0.05 9904
0.1 2476 0.1 2476
0.2 619 0.2 619
0.3 275 0.3 275
0.4 155 0.4 155
0.5 99 0.5 99
0.6 69 0.6 69
0.7 51 0.7 51
0.8 39 0.8 39
0.9 31 0.9 31
1 25 1 25
2 6 2 6
4 2 4 2
6 1 6 1
8 0 8 0
10 0 10 0
12 0 12 0
14 0 14 0

IC: Intervalo de Confianza

n: Número de muestras

T: Valor T-Student

S: Desviación Estándar

311
e: Error, diferencia entre la media poblacional y la media muestral

N: Número de réplicas necesarias

La fórmula para hallar el número de réplicas se muestra en el anexo Nº 2.

Cálculo del número de réplicas del modelo propuesto

A continuación se presentan los datos que se utilizaron para determinar el número de

réplicas necesarias para realizar la simulación y posteriormente la comparación de

escenarios:

IC 95%
n= 10 GL 9
T 2.262 T 2.262
S 0.7255 S 0.7258

Producto Terminados Productos Defectuosos

Si e= N= Si e= N=
0.01 26931 0.01 26951
0.05 1077 0.05 1078
0.1 269 0.1 270
0.2 67 0.2 67
0.3 30 0.3 30
0.4 17 0.4 17
0.5 11 0.5 11
0.6 7 0.6 7
0.7 5 0.7 6
0.8 4 0.8 4
0.9 3 0.9 3
1 3 1 3
2 1 2 1
4 0 4 0
6 0 6 0
8 0 8 0
10 0 10 0
12 0 12 0
14 0 14 0

IC: Intervalo de Confianza

n: Número de muestras

T: Valor T-Student

312
S: Desviación Estándar

e: Error, diferencia entre la media poblacional y la media muestral

N: Número de réplicas necesarias

La fórmula para hallar el número de réplicas se muestra en el anexo Nº 2.

De los cálculos anteriores se observa que el número de réplicas necesarias para el modelo

actual es de 99 y del modelo propuesto es de 11. Por lo tanto, se toma como número de

réplicas necesarias el mayor; es decir, 99.

313
4.8 Comparación de escenarios

Como paso inicial para realizar la comparación de escenarios mediante el test T-Pareado
se determina la diferencia y la desviación estándar de los datos.34
4.8.1 Productos terminados

El promedio y la desviación estándar de las diferencias entre los productos terminados

del modelo actual y el propuesto es el siguiente:
MODELO ACTUAL MODELO PROPUESTO
REPLICA NOMBRE PROMEDIO REPLICA NOMBRE PROMEDIO DIFERENCIAS
1 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.0947 1 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.784658 -6.69
2 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.6217 2 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.218124 -5.60
3 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 229.6773 3 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.007718 -9.33
4 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.4449 4 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.845764 -3.40
5 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.8206 5 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.311387 -6.49
6 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.0226 6 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.846649 -9.82
7 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.0546 7 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.562727 -3.51
8 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.9505 8 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.122798 -6.17
9 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.8919 9 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.100818 -5.21
10 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.9939 10 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.200049 -7.21
11 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.7355 11 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.385687 -5.65
12 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.9121 12 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.454887 -3.54
13 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.7743 13 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.526571 -4.75
14 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.7992 14 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.731104 -7.93
15 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.9109 15 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.317498 -4.41
16 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 229.7342 16 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.256262 -9.52
17 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.351 17 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.522102 -6.17
18 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.6627 18 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.662949 -5.00
19 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.1894 19 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.724398 -4.54
20 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.4674 20 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.503062 -7.04
21 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.1907 21 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.704687 -3.51
22 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.7717 22 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.303053 -8.53
23 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.7759 23 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.108238 -4.33
24 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.4028 24 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.72086 -4.32
25 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.225 25 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.808678 -6.58
26 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 229.5598 26 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.366587 -7.81
27 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.3674 27 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.102453 -5.74
28 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.1657 28 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.498504 -5.33
29 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.73 29 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.345591 -6.62
30 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.6727 30 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.157638 -8.48
31 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.3278 31 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.917847 -10.59
32 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.9754 32 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.157931 -6.18
33 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.6141 33 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.81146 -4.20
34 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.6099 34 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.006244 -5.40
35 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.2252 35 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.797782 -8.57
36 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.5735 36 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.160784 -6.59
37 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.9389 37 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.17884 -6.24
38 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.329 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.646453 -9.32
39 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.969 39 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.493613 -5.52
40 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.5793 40 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.025284 -2.45
41 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.9796 41 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.589802 -7.61
42 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.8061 42 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.387162 -4.58
43 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.1914 43 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.990107 -5.80
44 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.5846 44 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.963316 -5.38
45 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.2873 45 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.490813 -4.20
46 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.9523 46 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.741469 -0.79
47 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.2271 47 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.513427 -3.29
34 48 CANTIDAD DE PRODUCTOS
Muhammad y Syed 2015:53 TERMINADOS 230.708 48 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.236471 -8.53
49 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.7364 49 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.818982 -7.08
50 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5449 50 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.301811
314 -2.76
51 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.7603 51 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.158344 -9.40
52 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.3742 52 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.640173 -5.27
53 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.4669 53 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.826816 -1.36
54 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.3467 54 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.740273 -5.39
 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.329 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.646453 -9.32
39 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.969 39 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.493613 -5.52
40 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.5793 40 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.025284 -2.45
41 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.9796 41 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.589802 -7.61
42 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.8061 42 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.387162 -4.58
43 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.1914 43 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.990107 -5.80
44 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.5846 44 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.963316 -5.38
45 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.2873 45 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.490813 -4.20
46 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.9523 46 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.741469 -0.79
47 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.2271 47 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.513427 -3.29
48 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.708 48 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.236471 -8.53
49 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.7364 49 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.818982 -7.08
50 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5449 50 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.301811 -2.76
51 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.7603 51 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.158344 -9.40
52 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.3742 52 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.640173 -5.27
53 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.4669 53 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.826816 -1.36
54 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.3467 54 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.740273 -5.39
55 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.4419 55 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.79964 -2.36
56 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.9736 56 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.653504 -4.68
57 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.2399 57 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.097329 -9.86
58 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.1608 58 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.830898 -4.67
59 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.985 59 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.965911 -3.98
60 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.7797 60 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.15636 -8.38
61 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.6386 61 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.373251 -6.73
62 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5096 62 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.260927 -5.75
63 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.769 63 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.606056 -6.84
64 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5934 64 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.99066 -3.40
65 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.3441 65 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.320929 -1.98
66 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.9073 66 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.197327 -2.29
67 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.0424 67 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.360029 -4.32
68 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.6458 68 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 241.13124 -7.49
69 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 230.4588 69 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.121536 -8.66
70 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.6736 70 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.925862 -7.25
71 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5831 71 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.756027 -5.17
72 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.8794 72 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.977551 -5.10
73 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.2585 73 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.190969 -3.93
74 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.9578 74 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.379673 -5.42
75 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 235.233 75 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.705293 -4.47
76 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.235 76 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.154507 -5.92
77 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.543 77 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.544296 -3.00
78 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.5575 78 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.365509 -3.81
79 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 225.8734 79 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.832669 -14.96
80 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.0674 80 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.006807 -5.94
81 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.8154 81 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.427153 -2.61
82 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.4573 82 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.950971 -5.49
83 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 229.5275 83 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.32792 -10.80
84 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.0567 84 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.027707 -1.97
85 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.2861 85 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.233749 -8.95
86 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.8679 86 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 237.782169 -4.91
87 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.9025 87 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.329716 -6.43
88 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.9492 88 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.451196 -5.50
89 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.4256 89 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.741422 -6.32
90 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.1319 90 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.5235 -6.39
91 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 231.6203 91 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.15742 -8.54
92 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.4464 92 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.534622 -5.09
93 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.9396 93 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 240.379773 -6.44
94 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.3883 94 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.209927 -1.82
95 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.8875 95 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.267827 -2.38
96 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 236.1622 96 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.445296 -3.28
97 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 233.9598 97 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.223796 -5.26
98 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 234.113 98 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 239.903882 -5.79
99 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 232.7071 99 CANTIDAD DE PRODUCTOS TERMINADOS 238.533733 -5.83

Promedio(Xd) -5.54
DS(Xd) 2.55

315
4.8.2 Productos defectuosos

El promedio y la desviación estándar de las diferencias entre los productos defectuosos

del modelo actual y el propuesto es el siguiente:
MODELO ACTUAL MODELO PROPUESTO
REPLICA NOMBRE PROMEDIO REPLICA NOMBRE PROMEDIO DIFERENCIAS
1 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.971338 1 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.37274667 6.60
2 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.445093 2 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.93924444 5.51
3 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 11.39166 3 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.15067333 9.24
4 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.623913 4 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.31356444 3.31
5 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.245718 5 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.848 6.40
6 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 11.04446 6 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.30862667 9.74
7 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.013409 7 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.59625556 3.42
8 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.117478 8 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.03656444 6.08
9 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.176124 9 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.05920222 5.12
10 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.074722 10 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.95958444 7.12
11 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.333467 11 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.77325111 5.56
12 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.154916 12 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.70668222 3.45
13 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.292504 13 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.63316222 4.66
14 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.270582 14 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.42827111 7.84
15 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.156693 15 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.84112889 4.32
16 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 11.33219 16 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.90356667 9.43
17 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.716287 17 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.63656444 6.08
18 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.403689 18 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.49624889 4.91
19 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.879478 19 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.43344222 4.45
20 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.602447 20 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.65539778 6.95
21 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.877396 21 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.45056889 3.43
22 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.299131 22 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.85807333 8.44
23 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.292516 23 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.05102889 4.24
24 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.667784 24 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.43736667 4.23
25 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.843511 25 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.35080222 6.49
26 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 11.50922 26 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.79318667 7.72
27 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.7033 27 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.05904222 5.64
28 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.901069 28 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.66052667 5.24
29 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.336687 29 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.81039778 6.53
30 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.394589 30 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 8.39
31 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.74108 31 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.24316667 10.50
32 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.094582 32 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 6.09
33 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.454951 33 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.34775556 4.11
34 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.454771 34 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.15158667 5.30
35 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.84383 35 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.36125111 8.48
36 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.494844 36 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 6.49
37 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.129807 37 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.97838 6.15
38 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.737367 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.51314667 9.22
39 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.093822 39 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.66401556 5.43
40 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.489847 40 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.13385333 2.36
41 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.08809 41 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.56743111 7.52
42 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.261287 42 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.77297778 4.49
43 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.877607 43 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.16738222 5.71
44 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.48472 44 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.19141556 5.29
45 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.780633 45 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.66672889 4.11
46 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.118731 46 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.41657556 0.70
47 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.839318 47 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.64591556 3.19
48 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.35735 48 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.92077111 8.44
49 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.330611 49 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.34028 6.99
50 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.52106 50 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.85735111 2.66
51 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.308727 51 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 9.31
52 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.693322 52 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.51866 5.17
316
53 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.598707 53 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.33065333 1.27
54 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.723462 54 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.41668889 5.31
55 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.627051 55 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.35904 2.27
56 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.093238 56 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.50457556 4.59
 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.737367 38 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.51314667 9.22
39 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.093822 39 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.66401556 5.43
40 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.489847 40 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.13385333 2.36
41 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.08809 41 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.56743111 7.52
42 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.261287 42 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.77297778 4.49
43 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.877607 43 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.16738222 5.71
44 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.48472 44 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.19141556 5.29
45 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.780633 45 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.66672889 4.11
46 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.118731 46 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.41657556 0.70
47 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.839318 47 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.64591556 3.19
48 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.35735 48 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.92077111 8.44
49 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.330611 49 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.34028 6.99
50 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.52106 50 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.85735111 2.66
51 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.308727 51 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 9.31
52 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.693322 52 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.51866 5.17
53 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.598707 53 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.33065333 1.27
54 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.723462 54 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.41668889 5.31
55 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.627051 55 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.35904 2.27
56 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.093238 56 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.50457556 4.59
57 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.82665 57 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.05762889 9.77
58 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.904873 58 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.32839111 4.58
59 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.084858 59 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.19246889 3.89
60 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.29072 60 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0 8.29
61 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.428336 61 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.78568222 6.64
62 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.556538 62 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.89962889 5.66
63 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.29786 63 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.55373556 6.74
64 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.47174 64 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.16825111 3.30
65 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.721176 65 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.83586444 1.89
66 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.159316 66 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.95982667 2.20
67 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.023262 67 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.79929333 4.22
68 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.423064 68 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.02924 7.39
69 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 10.6084 69 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.03665333 8.57
70 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.393936 70 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.23116222 7.16
71 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.484498 71 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.40150444 5.08
72 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.187747 72 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.17949333 5.01
73 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.807042 73 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.96782889 3.84
74 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.111504 74 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.77675778 5.33
75 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5.835973 75 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.45223778 4.38
76 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.831582 76 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.00237556 5.83
77 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.525793 77 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.61366667 2.91
78 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.509278 78 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.79224 3.72
79 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 15.19243 79 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.32517556 14.87
80 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.999518 80 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.15282444 5.85
81 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.250631 81 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.73101333 2.52
82 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.61034 82 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.20724667 5.40
83 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 11.54209 83 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.82842667 10.71
84 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.00978 84 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.13042444 1.88
85 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.779538 85 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.92622667 8.85
86 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.200493 86 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 3.37641111 4.82
87 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.16244 87 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.82898889 6.33
88 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.117729 88 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.70863556 5.41
89 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.640493 89 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.41646222 6.22
90 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.934149 90 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.63252 6.30
91 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9.445936 91 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.00052222 8.45
92 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.618622 92 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.62338222 5.00
93 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.129484 93 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 0.77982889 6.35
94 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.67954 94 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.94680667 1.73
95 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.180673 95 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.89192222 2.29
96 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4.905647 96 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.71235333 3.19
97 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 7.108624 97 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.93149778 5.18
98 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 6.953853 98 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 1.25655111 5.70
99 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 8.361493 99 CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS 2.62343333 5.74

Promedio(Xd) 5.45
DS(Xd) 2.55

317
Con los promedios y las desviaciones estándares de las diferencias se halla los límites

inferiores y superiores, con estos límites se realiza el análisis comparativo de escenarios

mediante los intervalos.35 Se proponen dos hipótesis de la siguiente manera:

H0: Promedio de las diferencias igual a 0, los escenarios son iguales. Es decir, si el

intervalo resultante incluye el cero, los escenarios son iguales o muy similares.

H1: Promedio de las diferencias diferente de 0, los escenarios son diferentes. Es decir, si

el intervalo resultante no incluye el cero, los escenarios son diferentes.

PRODUCTOS TERMINADOS
IC 95% LI= -6.04461719
Z= 1.96 LS= -5.04096667
n= 99
Promedio -5.54
DS 2.55
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
IC 95% LI= 4.95015896
Z= 1.96 LS= 5.95382285
n= 99
Promedio 5.45
DS 2.55

4.9 Conclusión de la comparación de escenarios

[1] Con respecto a los productos terminados, como el cero no está incluido en el intervalo

y siendo el intervalo negativo totalmente, el escenario actual es menor al propuesto.

Tomando en cuenta que se trata de productos terminados, el escenario propuesto es

mejor porque presenta más productos terminados.

[2] Con respecto a los productos terminados, como el cero no está incluido en el intervalo

y siendo el intervalo positivo totalmente, el escenario actual es mayor al propuesto.

35
Muhammad y Syed 2015: 53

318
 Tomado en cuenta que se trata de productos defectuosos, el escenario propuesto es

mejor porque presenta menor cantidad de productos defectuosos.

[3] En conclusión, de acuerdo a los resultados mostrados en la simulación del software

Promodel y de los resultados financieros mostrados en el programa Risk se determina

que, el mejor escenario es el del modelo propuesto. La productividad aumenta de

1.80 pares de zapatos/hh a 2.01 pares de zapatos/hh con el escenario propuesto. Esto

debido a la disminución de productos defectuosos de 3.3% a 0.8% de la producción

total, la disminución del tiempo de ciclo de la sección armado 0.96 mins/par a 0.88

mins/par, las paradas de máquina que aumentaron porcentualmente su disponibilidad.

Cálculo de la productividad con resultados de la simulación

Producción Horas Productividad Producción

Trabajadores
diaria diarias Pares/HH Mensual
Modelo Actual 431 32 7.5 1.80 11206
Modelo Propuesto 497 33 7.5 2.01 12922

319
 CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

[1] La propuesta del presente proyecto de mejora de la productividad en el área de

producción de una fábrica de calzado para damas puede llevarse a cabo ya que, según

la simulación realizada con la aplicación de la metodología de Manufactura Esbelta

la productividad de acuerdo a la simulación pasó de 1.80 pares de zapatos/hh a 2.01

pares de zapatos/hh.

[2] En el transcurso de la obtención de información para el desarrollo del marco teórico

se observó que, en muchos artículos respecto a los casos de éxito de la aplicación de

la metodología de Manufactura Esbelta los autores muestran resultados cualitativos

más no cuantitativos respecto al tema.

[3] A través del diagrama de causa y efecto se determinó que el problema principal que

afronta la empresa de pedidos no atendidos se origina de dos situaciones

problemáticas, productos defectuosos y retrasos en producción; los retrasos en

producción a su vez tienen su origen en los movimientos innecesarios, cuello de

botella en la sección de armado y en las paradas de máquinas.

[4] Los problemas principales de los productos defectuosos son problemas en costura y

problemas en corte; los problemas en costura se deben en mayor porcentaje a la

distancia errónea en el largo de puntada y los problemas en corte se deben en mayor

320
 porcentaje a la toma de margen errada, ello se evidenció mediante el Diagrama de

Pareto.

[5] La metodología de Manufactura Esbelta es la más apropiada para solucionar las

situaciones críticas en el área de producción de la fábrica de calzado Jah’s Company

S.A.C.; esta conclusión se obtuvo a través de la aplicación de la Matriz de

ponderaciones y del ranking de factores.

[6] La auditoría inicial de las 5 S mostró que el estado previo al inicio de la

implementación del área de producción de la fábrica de calzado Jah’s Company

S.A.C era de un nivel muy deficiente obteniendo una puntuación de 8 sobre un total

de 79.

[7] Se encontró que el cuello de botella se encontraba en el proceso de armado ya que,

el TAKT time resultó de 0.92 minutos por par de zapato, todos los tiempos de ciclo

de los procesos productivos están por debajo de ese tiempo excepto el del proceso de

armado que es de 0.96 minutos por par de zapato; asimismo, con el balanceo de línea

del TAKT time se pasa de 0.96 a 0.88 minutos por par de zapato en el proceso de

armado.

[8] Al realizar un análisis del recorrido en la distribución de planta se observó que a pesar

de que los procesos de sellado y sellado térmico son contiguos a los procesos de

aparado y armado, estos se en encuentran físicamente alejados; las secciones de

sellado y sellado térmico se encuentran alejadas a una distancia de 30 y 25 m. de las

secciones de aparado y armado respectivamente; con la nueva distribución de planta

las secciones de sellado y sellado térmico se encontrarían a una distancia de 9 y 5 m.

de las secciones de armado y aparado respectivamente.

[9] Del análisis financiero se determinó que el proyecto de implementación de la

metodología de Manufactura Esbelta es viable y rentable; el VAN del proyecto

321
 resultó positivo, 85,051.88 soles y el TIR de 21.55%; además, el periodo de retorno

de la inversión es de 7 meses.

[10] El escenario del modelo propuesto resultó ser mejor que el escenario del modelo

actual según los resultados obtenidos en la simulación con el software Promodel.

[11] En la simulación con el software Promodel, utilizando el tiempo de ciclo del balanceo

de línea del proceso de armado, las nuevas distancias según el nuevo recorrido, el

porcentaje de productos defectuosos y el porcentaje de disponibilidad de máquinas

luego de iniciada la implementación se obtuvo un promedio diario de 497 pares

diarios de zapatos frente a un promedio de 431 pares de calzado sin la

implementación de estas mejoras.

5.2 Recomendaciones

[1] Se recomienda mejorar el sistema de información, trasladar la información manual

de toda la organización a una base de datos en formato digital para que la recopilación

de los datos y el procesamiento de los mismos se realice en forma más rápida.

[2] Se recomienda que la empresa realice una Gestión de cambio organizacional, de tal

manera que pueda anticiparse a los cambios del entorno y logre adaptarse a ellos con

mayor velocidad; además, se debería explicar a los trabajadores los beneficios y el

funcionamiento de la metodología de Manufactura Esbelta de tal manera que, ellos

se muestren menos resistencia a los cambios que pudieran haber.

[3] Se recomienda implementar las medidas propuestas en el capítulo 3 con respecto a

la limpieza y orden del lugar de trabajo, mantenimiento de máquinas, distribución de

planta y balanceo de línea. Asimismo, se recomienda el uso de los formatos e

indicadores desarrollados en el presente proyecto.

[4] Se recomienda investigar el impacto en términos de costo beneficio que podría tener

la automatización total de las secciones de armado y corte.

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334
 ANEXOS

Anexo N° 1: Técnicas de Investigación Sistemática – TIS. Entrevista con los gerentes

Estructura:

Se observó el área de producción de la Fábrica de calzados Jah’s Company S.A.C.

Participantes:

· Eduardo Tamashiro Tamashiro

· Javier Yacarini Vadillo

Entrevistados:

· Gerente general: Carmen Sandy Bolaños Cruz

· Gerente de producción: Edwin Daniel Velázquez Quispe

Cuestionario:

Preguntas Respuestas

Pertenecemos al rubro calzados, es decir

¿Cuál es el rubro de esta fabrica? procesamos materia prima y producimos
calzados
Los padres del entrevistado se dedicaron a
¿Cómo nació la idea de hacer zapatos?
ese rubro
¿Porque se instaló la fábrica en el actual Porque inicialmente vivíamos en ese local,
local? ahora solo es fábrica y vivimos en otro lado
LUGAR ¿De la producción misma, cuantas
Tiene 9 secciones contando con 2 almacenes
secciones o áreas tiene la empresa?
¿En cuál de las sesiones ocurren En varias secciones, mayormente en las
problemas? secciones de corte , aparado y armado
Nuestro cuello de botella mayormente se da
¿Cuál de sus secciones ocasiona cuello
en la acción aparado, la cual ocasiona
de botella o más demora en su proceso
esperas. En campaña contratamos personal
que otra?
que cumple la función de habilitador.

335
 Perdemos Ventas diariamente por pedidos
¿Cuáles son los problemas que su
que no podemos atender correctamente en su
empresa tiene actualmente?
momento
¿Existen devoluciones de clientes de sus Tenemos registrados varias devoluciones de
productos? calzado por parte del cliente
¿Cuáles con las causas de las Tenemos devoluciones por productos con
devoluciones? defectos y por demora en entrega de pedidos
Hay varias causas, falla del operario, falla de
¿Cuáles es la causa de los productos con
máquina y los retrasos ocurren cuando la
defectos y las demoras en despacho de
maquina se malogra o el personal no viene a
pedidos?
trabajar
¿Las máquinas que trabajan en Algunas son antiguas, la más nueva es la
producción, que tiempo tienen de uso? cortadora laser
No contamos con área de mantenimiento y
¿Cuentan con área de mantenimiento de no tenemos personal encargado de aplicar
máquinas y equipos o algún sistema de algún sistema. No hay mantenimiento
mantenimiento? preventivo, solo correctivo. Cuando se
malogra se arregla.
Sí existen costos imprevistos. Por ejemplo el
¿Tiene costos imprevistos en
mes pasado un tubo de la máquina láser se
producción?
malogró. El costo fue de $400 dólares
Las mermas se dan más cuando se producen
PROPÓSITO
¿Se producen mermas excesivas en los modelos nuevos. No se sabe cuánto entra. Lo
procesos? normal es que exista merma de 5cm por cada
120cm.
Cuenta con documentaciones de No hay registro de tiempos. No hay estudio
registros de sus operaciones, por de tiempos y movimientos. Los cálculos de
ejemplo de los tiempos de los procesos? tiempo los hacen según su experiencia.
No ha participado en ninguna feria. Hay
¿Han participado de alguna feria para desconfianza de participar en ferias, temor a
exhibir sus productos? lo nuevo, a la estafa, los trámites.
Trabajamos al contado, no damos crédito.
Si, perdemos ventas de clientes por retrasos
en producción y fecha de entrega del pedido,
como consecuencia el cliente cancela el
¿Tiene pedidos que no pueden atender?
pedido. Otro caso que tenemos es que el
cliente detecta fallas en acabados y devuelve
su pedido.
La producción que hacemos es a pedido y
cuando se hacen pedidos adicionales, no se
atienden porque por abastecer a otros que
¿ La producción que tiene abastece sus
aparecen de un momento a otro, se puede
pedidos?
quedar mal con los clientes antiguos. Hay
pedidos grandes de clientes nuevos que se
pierden.
336
 ¿Cómo pasa de una sección a otra, hay Por las distancias cortas entre áreas , no
algún tipo de transporte? contamos con transporte interno
Utilizamos procesos artesanales,
¿Qué tipo de proceso utiliza para
dependemos mucho de las habilidades del
producir calzados?
trabajador
¿Sus máquinas son actuales, que tiempo Nuestras máquinas son antiguas, solo la
tienen? cortadora laser tiene pocos años
Fabricamos semanalmente 300 a 360 pares
de zapatos. Producción diaria de 50 docenas
¿Cuál es su nivel de producción
de zapatos. En época de campaña, Julio y
actualmente?
Diciembre, se trabaja con 25 trabajadores de
10 a 12 horas diarias.
Sucede continuos productos defectuosos que
generan pérdidas de materia prima y tiempo
SUCESIÓN ¿Qué tipo de problemas encuentra en de trabajo, además tenemos problemas con
los procesos de producción? las máquinas que continuamente presentan
fallas y se producen paradas imprevistas en
los procesos.

Por ejemplo, cuándo se malogra la máquina

láser viene el técnico a la fábrica para
arreglarla. La selladora la llevan a Gamarra
¿Cuándo se malogra una maquina como
para arreglarla. Si se malogra una aparadora
es que la reparan?
la reparan los mismos operarios. De vez en
cuando vienen técnicos para hacer
mantenimiento para cosas sencillas.
En que sección empieza y en cual El proceso empieza en la sección corte y
termina el proceso de producción de termina en la sección acabado luego del cual
calzados? pasa a almacén de la fábrica.

337
 De acuerdo a la apreciación de la Gerente
General en una escala del 0% al 100% la
Respecto a la calidad de sus productos a
calidad de su calzado está en un 30%. La
su conocimiento, que nivel de calidad
calidad de pegado del calzado según la
considera Ud. tienen sus productos en
gerente general es muy buena, pero en otros
una escala de 0-100
aspectos no consideran que el producto haya
llegado a su óptima calidad.
No hay supervisión de calidad. Por ejemplo
en la distancia de los ojalillos no se cumple
¿Cuentan con supervisor de calidad? con el requerimiento muchas veces. En área
de corte, el pareado de los colores hay
dificultades.
Existen dificultades en los pedidos. No se le
¿Cuenta con la documentación de
da el seguimiento al pedido. Hay formato de
seguimiento de los pedidos?
seguimiento pero no lo usan.
¿La empresa cuenta actualmente con La empresa no cuenta con un sistema de
MEDIOS algún sistema de calidad? calidad actualmente.
El diseño de los modelos se realiza con
anticipación. Por ejemplo en setiembre están
los modelos y en octubre los producen. En
diciembre se producen para enero. A veces
¿Cómo programas su producción? con solo 2 o 3 modelos se copa toda la
producción. Los demás modelos ya no se
producen. Cuando hay mucha demanda se
vende con salida de otros productos
“combo”.
Existen dificultades en los pedidos. No se le
¿Cuenta con la documentación de
da el seguimiento al pedido. Hay formato de
seguimiento de los pedidos?
seguimiento pero no lo usan.
¿La empresa cuenta actualmente con La empresa no cuenta con un sistema de
algún sistema de calidad? calidad actualmente.
Según la opinión de la Gerente, el trabajador
¿Cuál es su concepto de sus trabajadores es muy conformista, muy flojo, se demoran
actuales en la fábrica? demasiado para los modelos nuevos, no
ponen de su parte.
PERSONAS
Según la opinión de la Gerente, el trabajador
¿Cuál es su concepto de sus trabajadores es muy conformista, muy flojo, se demoran
actuales en la fábrica? demasiado para los modelos nuevos, no
ponen de su parte.
338
 Anexo N° 2: Producción de pares de calzado del año 2015.

PRODUCCIÓN ESTANDAR
DE PARES DE DEPRODUCCIÓN
MES
CALZADOS PARES POR
AÑO 2015 MINUTO
ENERO 10874 0.89
FEBRERO 10454 0.86
MARZO 11515 0.94
ABRIL 10930 0.90
MAYO 11837 0.97
JUNIO 15780 1.29
JULIO 17069 1.40
AGOSTO 14038 1.15
SETIEMBRE 11645 0.95
OCTUBRE 11677 0.96
NOVIEMBRE 14994 1.23
DICIEMBRE 18892 1.55
TOTAL 159705

Cálculo de promedio mensual de minutos trabajados mes:

El estándar de producción en “pares por minuto” de cada mes se obtiene

dividiendo la producción de pares de cada mes entre 12200 minutos/mes. El
resultado será de utilidad para otros cuadros del presente proyecto.

⬚
⬚
𝑀 ℎ
= 305 ×8 ×60 =146400 m ut / ñ
ñ ñ ℎ

𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 146400 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜

= = 12200 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

339
Anexo N° 3: Distribución de frecuencias de los costos que demanda cada defecto.
Costo por %
Problema hi Hi
defecto acumulado
Problemas de Costura 268 0.41 0.41 40.5%
Problemas de Corte 254 0.38 0.79 79.0%
Forros manchados 42 0.06 0.85 85.3%
Plantillas manchadas 34 0.05 0.90 90.5%
Mal pegado 30 0.05 0.95 95.1%
Tonalidad desigual 31 0.05 1.00 99.8%
Cicatrices en la
2 0.002 1.00 100.0%
capellada
Total S/. 660
Fuente: Jah’s Company S.A.C.
Elaboración: Grupo de trabajo

340
Formatos varios-plano general del equipo e identificación de partes

Anexo N° 4: Troqueladora

341
Anexo N° 5: Desbastadora

342
Anexo N° 6: Dobladora

343
Anexo N° 7: Sorbetera

344
Anexo N° 8: Aparadora

345
Anexo N° 9: Formato hoja de vida aparadora

346
Anexo N° 10: Formato hoja de vida sorbetera

347
Anexo N° 11: Formato hoja de vida desbastadora

348
Anexo N° 12: Formato hoja de vida dobladora

349
Anexo N° 13: Formato hoja de vida troqueladora

350
Anexo N° 14: Formato de mantenimiento e inspección-troqueladora

351
Anexo N° 15: Formato de mantenimiento e inspección-armadora

352
Anexo N° 16: Formato de mantenimiento e inspección-aparadora

353
Anexo N° 17: Solicitud de mantenimiento preventivo

Anexo N° 18: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-troqueladora

ESTRUCTURA DE COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE RUTINA

MÁQUINA: TROQUELADORA 1 MÁQUINA FRECUENCIA: SEMESTRAL

COSTO DE M.O. DIRECTA VOLUMEN CU (S/.) COSTO

2 Operarios 12 300 189

COSTO DE MATERIALES Y REPUESTOS

Repuestos:
Dispositivo que activa el martillo 1 45 45
Base de corte o fibra de corte 2 120 240
Regulador de recorrido de martillo 1 60 60
Materiales para lubricación y limpieza: UNIDAD
Lubricante (aceite) 30 ml 12 5 60
Gasolina 1 Gl 24 7.5 180
Waipe para limpieza 1 kg 3 3 9
Lija fina 1 plancha 3 2 6
Grasa para máquina 1kg 1 16 16

COSTOS DIRECTAMENTE ASOCIADOS A LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

Consumo de Energía 3
TOTAL 808

354
Anexo N° 19: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-aparadoras
ESTRUCTURA DE COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE RUTINA

MÁQUINA: APARADORA 6 MÁQUINAS FRECUENCIA: SEMESTRAL

COSTO DE M.O. DIRECTA VOLUMEN CU (S/.) COSTO

2 Operarios 12 300 1705

COSTO DE MATERIALES Y REPUESTOS

Repuestos:
Tornillo de regulación del prensatelas 3 60 180
Regulador de tensión de hilos 6 25 150
Patín de rodillo 0.5 60 30
Materiales para lubricación y limpieza: UNIDAD
Lubricante (aceite) 30 ml 36 5 180
Gasolina 1 Gl 72 7.5 540
Waipe para limpieza 1 kg 18 3 54
Lija fina 1 plancha 18 2 36
Grasa para máquina 1kg 6 16 96

COSTOS DIRECTAMENTE ASOCIADOS A LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

Consumo de Energía 16
TOTAL 2987

Anexo N° 20: Estructura de costos de mantenimiento preventivo-armadora

ESTRUCTURA DE COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE RUTINA

MÁQUINA: ARMADORA 1 MÁQUINA FRECUENCIA: SEMESTRAL

COSTO DE M.O. DIRECTA VOLUMEN CU (S/.) COSTO

2 Operarios 12 300 189

COSTO DE MATERIALES Y REPUESTOS

Repuestos:
Pinzas de armado 4 120 480
Regulador de pedales 3 40 120
0
Materiales para lubricación y limpieza: UNIDAD
Lubricante (aceite) 30 ml 12 5 60
Gasolina 1 Gl 24 7.5 180
Waipe para limpieza 1 kg 3 3 9
Lija fina 1 plancha 3 2 6
Grasa para máquina 1kg 1 16 16

COSTOS DIRECTAMENTE ASOCIADOS A LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

Consumo de Energía 3
TOTAL 1063

355
Anexo N° 21: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de corte.
Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Cortes defectuosos
514 273 304 221 247
2.3% 1.2% 1.4% 1.0% 1.1%

Anexo N° 22: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de aparado.
Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3
Piezas defectuosas en Semana 4
aparado 541 345 377 291 302
2.4% 1.5% 1.7% 1.3% 1.4%

Anexo N° 23: Porcentajes del nivel de referencia del indicador del proceso de armado.
Semana 0 Semana 1 Semana 2
Piezas defectuosas en Semana 3 Semana 4
aparado 68 23 39 28 26
2.4% 0.8% 1.4% 1.0% 0.9%

Anexo N° 24: Porcentajes del nivel de referencia del indicador de productos defectuosos.
Semana 0 Semana 1 Semana 2
Piezas defectuosas en Semana 3 Semana 4
aparado 85 28 17 22 24
3.1% 1.0% 0.6% 0.8% 0.9%

Anexo N° 25: Porcentajes del nivel de referencia del indicador de disponibilidad de máquinas.
Aparadoras Mes 0 Mes 1
Paradas en minutos 444.72 360
DISPONIBILIDAD 98.4% 98.7%

Selladoras Mes 0 Mes 1

Paradas en minutos 289.68 240
DISPONIBILIDAD 98.9% 99.1%

Selladoras Térmicas Mes 0 Mes 1

Paradas en minutos 277.44 240
DISPONIBILIDAD 99.0% 99.1%

356
Anexo N° 26: Minutos del nivel de referencia del indicador TPEF.
Aparadoras Mes 0 Mes 1
TPEF 2589 3452

Selladoras Mes 0 Mes 1

TPEF 2102 2640

Selladoras Térmicas Mes 0 Mes 1

TPEF 5262 10560

Anexo N° 27: Minutos del nivel de referencia del indicador TPPR.

Aparadoras Mes 0 Mes 1
TPPR 111 90

Selladoras Mes 0 Mes 1

TPPR 58 60

Selladoras Térmicas Mes 0 Mes 1

TPEF 139 240

357
 Anexo N° 28: Auditoria 5 S's, estado inicial

AUDITORIA DE 5"S”s

Calzados JAH’S Company S.A.C.

AREA: ARMADO FECHA: 18 marzo 2017

LIDER DE AREA: Wilder García
AUDITOR (ES): Grupo UPC CALIFICACIÓN: 18.66 %

CALIFICACION:
0 = NO HAY IMPLEMENTACION
1 = CUMPLE AL 35%
2 =CUMPLE AL 65%
3 = CUMPLE AL 95%
NOTA: Toda no conformidad debe anotarse en la parte de observaciones con responsable
(s) y fecha compromiso

1ra S - Seleccionar (SERI)

OBJETIVO: Identificar lo necesario y lo innecesario, seleccionando lo primero
y eliminando lo segundo

Íte ASPECTO SE DEBE VERIFICAR: Calif.

m1 Separar lo que sirve de lo Que no existan elementos rotos, deteriorados, 1
que no sirve obsoletos
Separar lo necesario de lo Que no existan elementos innecesarios o sin función,
2 innecesario y solo lo estrictamente necesario 1
eliminar lo innecesario

Que no existan condiciones inseguras en el área (pisos

3 mojados, filos cortantes, objetos que puedan caer, 1
Seguridad en el área
golpear o tropezar
¿Están claramente visibles las salidas de emergencia,
4 rutas de evacuación, extinguidores y procedimientos de 1
emergencia?

5 Aprovechamiento de Aprovechamiento de espacios, disminución de 0

recursos inventarios, reducción en tiempos de búsqueda

358
 Materiales, cajas y objetos Que no dificulte el orden y la limpieza, que no 1
6 en pasadizos y ambientes interfieran en el buen desempeño del trabajo
de trabajo
El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de
7 Mobiliario y cajones de uso 1
mesas de trabajo Los cajones de las mesas de trabajo se encuentran bien 1
ordenados

PUNTOS POSIBLES: 24 PUNTOS GANADOS 7

2da S - Ordenar (SEITON)

OBJETIVO: Definir un lugar para cada artículo necesario manteniéndolo en su lugar
para facilitar su localización

Ítem ASPECTO SE DEBE VERIFICAR: Calif

.
Asignación de un lugar
8 para cada cosa Asignar un lugar para cada cosa y cada cosa en su 1
lugar
Que al determinar el lugar para cada artículo, se tome
9 Establecimiento de un en cuenta facilidad para tomar y devolver el material al 1
sistema auto explicativo lugar de origen. Facilidad de localización por cualquier
practico, funcional, que persona.
facilite las actividades La mejor distribución de muebles, equipos, maquinaria
10 en el área e implementos con el objetivo maximizar la economía 1
de movimientos (es válido rediseñar el área)

11 Todas las identificaciones en los estantes de materiales 0

Control visual
están actualizadas y se respetan

12 Lugares marcados para todo el material de trabajo 0

(Equipos, carpetas, etc.)
PUNTOS POSIBLES: 15 3
PUNTOS GANADOS

359
3ra S - Limpieza (SEISO)
OBJETIVO: Mantener aseada y en óptimas condiciones el área de trabajo
Ítem ASPECTO SE DEBE VERIFICAR: Calif.

13 Limpieza del área, equipos 1

o herramienta La limpieza, en áreas individuales y comunes,
incluye máquinas, contenedores, ayudas visuales,
tableros, etc.
El proceso de limpieza debe aprovecharse para 0
14 Conservación y inspeccionar fallas, defectos con la finalidad de
mantenimiento corregir las anormalidades o programar su
mantenimiento

15 Que estén en buen estado, las instalaciones mobiliario 1

y equipo
PUNTOS POSIBLES: 9 PUNTOS GANADOS 2

4ta S Estandarizar (SEIKETSU)

OBJETIVO: Definir el modelo a seguir. Un lugar de trabajo en perfectas condiciones
Ítem ASPECTO SE DEBE VERIFICAR: Calif.

16 Difusión 1
Que los estándares establecidos sean del
conocimiento del personal de planta y oficina

Se aplica la cultura de las 5S's, se practican

0
17 Unificar continuamente los principios de clasificación, orden y
limpieza

0
La capacitación está estandarizada para el personal del
área
PUNTOS POSIBLES: 6
PUNTOS GANADOS 1

360
5ta S Disciplina (SHITSUKE)
OBJETIVO: Seguimiento con auditorías y tener el hábito de orden y limpieza para que
nunca se pierda
Ítem ASPECTO SE DEBE VERIFICAR: Calif.

Que cada uno conozca exactamente cuáles son sus 0

18 Responsabilidad responsabilidades referente a 5's sobre lo que tiene
que hacer: cuándo, dónde y cómo hacerlo

19 Difusión 0
¿La gente conoce la calificación de su área y la causa
de no conformidades?

20 Seguimiento 0
¿Se cumplen las acciones de las 5's?

PUNTOS POSIBLES: 9 0
PUNTOS GANADOS

LISTA DE CHEQUEO DE COMPRENSIÓN

Calif.
Descripción CONOCIMIENTOS GENERALES DE 5 "S’s"
Define las 5 S 0

Qué es la estrategia de tarjetas rojas 0

Qué es la estrategia del control visual 1

Cuáles son sus beneficios? 0

PUNTOS POSIBLES 12 PUNTOS GANADOS 1

CALIFICACION OBTENIDA:

1S SELECCIONAR 7
2S ORDENAR 3
3S LIMPIAR
2
4S ESTANDARIZAR
1
5S DISCIPLINA
1
COMPRENSIÓN DE FILOSOFÍA 0
TOTAL DE PUNTOS GANADOS 14
TOTAL DE PUNTOS POSIBLES 75
CALIFICACION =(TOTAL DE PUNTOS /TOTAL DE
18.66 %
PUNTOS POSIBLES ) * 100

361
Anexo N° 29: Cuadro de tiempos para el proceso corte.

º ELEMENTOS Producto CORTE DE CUERO SINTETICO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 0.7 0.7 1.1 1.0 0.7 1.3 1.4 2.1 2.6 2.3 1.4
A
2 0.9 1.0 1.0 0.9 0.6 1.3 1.9 2.3 2.4 2.5 1.3
3 0.7 0.7 1.3 1.1 0.8 1.3 1.3 2.2 2.5 2.5 1.6
B
4 1.0 0.9 1.1 1.1 0.7 1.3 1.4 2.1 2.6 2.3 1.7
5
C
6
7
D
8
9
E
10
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 3.3 3.3 4.5 4.1 2.9 5.2 6.0 8.7 10.1 9.5 6.0 Tiempo Normal/pieza 19.1
N° Obser. 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 Tolerancias % 1.1
Promedio 0.8 0.8 1.1 1.0 0.7 1.3 1.5 2.2 2.5 2.4 1.5
Calif. 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 Otros %
Tiempo 1.0 1.0 1.4 1.2 0.9 1.6 1.8 2.6 3.0 2.9 1.8 Tiempo stándard/pieza 21.6
Tolerancias 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1
Tiempo Stándard 1.1 1.1 1.5 1.4 1.0 1.8 2.0 3.0 3.4 3.2 2.0

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 66.7
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

362
Anexo N° 30: Actividades, clasificación y tolerancia de la actividad de corte de cuero.

CORTAR CUERO SINTÉTICO CALIFICACIÓN TOLERANCIA

Descripción de actividades Letra
DESCRIPCIÓN TIPO PUNTAJE Suplemento Constante 0.09
Transportar cuero sintético a mesa de cortar A Habilidad B1 0.11 Estar de pie 0.02
Alistar los moldes B Esfuerzo B2 0.08 Trabajo fino o preciso 0.02
Cortar cuero sintético para capellada C Condiciones D 0
Cortar forro interno D Consistencia C 0.01 TOTAL 0.13
Cortar plantilla de acabado E TOTAL 0.2
Cortar esponja F
Marcar los cortes G
Revisar y contar cortes H
Amarrar los cortes por piezas I
Embolsar cortes, forro para pre aparado Plantilla y
J
esponja para acabado
Embolsar plantilla y esponja para acabado K

Anexo N° 31: Actividades, clasificación y tolerancia de la actividad de pre-aparado.

PRE-APARADO
CALIFICACIÓN TOLERANCIA
Descripción de actividades Letra
Preparar piezas para doblar bordes A DESCRIPCIÓN TIPO PUNTAJE Suplemento Constante 0.09
Engomar bordes para doblado B Habilidad E1 -0.05 Estar de pie 0.02
Doblar bordes C Esfuerzo C2 0.02
Engomar cortes para pegado con forro D Condiciones D 0
Unir piezas para pre costura E Consistencia D 0 TOTAL 0.11
Amarrar en bloques por tallas F TOTAL -0.03
Embolsar y envia a sección aparado G

363
Anexo N° 32: Cuadro de tiempos para el proceso pre-aparado.

Fecha ELEMENTOS Producto PRE-APARADO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 3.7 1.2 3.8 4.7 2.7 3.2 0.6
A
2 3.6 1.1 3.8 4.7 2.6 3.0 0.5
3 3.7 1.0 3.9 4.8 2.8 3.2 0.5
B
4 3.8 1.1 3.8 4.6 2.9 3.3 0.5
5
C
6
7
D
8
9
E
10
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 14.8 4.4 15.4 18.8 10.9 12.7 2.2 Tiempo Normal/pieza 19.2
N° Obser. 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 Tolerancias % 1.1
Promedio 3.7 1.1 3.8 4.7 2.7 3.2 0.5
Calif. 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 Otros %
Tiempo 3.6 1.1 3.7 4.6 2.7 3.1 0.5 Tiempo stándard/pieza 21.3
Tolerancias 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1
Tiempo Stándard 4.0 1.2 4.1 5.1 2.9 3.4 0.6

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 67.5
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

364
Anexo N° 33: Cuadro de tiempos para el proceso aparado.

Fecha ELEMENTOS Producto APARADO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 13.9 8.2 17.7 15.2 20.6 7.0
A
2 15.9 8.3 18.5 15.5 21.8 8.3
3 14.6 9.7 17.4 15.0 22.1 8.9
B
4 14.0 9.3 17.7 15.3 20.8 8.8
5 14.8 9.7 17.6 15.4 22.7 8.0
C
6 15.8 8.8 17.4 15.7 22.2 8.2
7 14.5 9.4 17.4 14.9 22.1 8.4
D
8 15.6 8.8 18.3 15.4 22.7 7.9
9 14.9 9.9 18.6 15.8 21.0 8.6
E
10 15.7 8.4 18.5 15.4 21.4 7.5
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 149.71 90.63 179.09 153.64 217.25 81.37 Tiempo Normal/pieza 98.50
N° Obser. 10 10 10 10 10 10 Tolerancias % 1.11
Promedio 14.97 9.06 17.91 15.36 21.72 8.14
Calif. 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 Otros %
Tiempo 16.92 10.24 20.24 17.36 24.55 9.19 Tiempo stándard/pieza 109.34
Tolerancias 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11
Tiempo Stándard 18.78 11.37 22.46 19.27 27.25 10.21

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 13.2
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

365
 Anexo N° 34: Actividades, calificacion y tolerancia para el aparado.

APARADO
Descripción de actividades Letra
Alistar piezas para costura por tallas A
CALIFICACIÓN TOLERANCIA
Engomado entre piezas para costura B
Pasar costura a todos los cortes C DESCRIPCIÓN
TIPO PUNTAJE Suplemento Constante 0.09

Corta bordes sobrantes de badana Habilidad B1 0.11 Estar de pie 0.02

D
Esfuerzo C2 0.02
Amarrar bloques de cortes por talla E
Condiciones D 0
Embolsar y enviar a sección de sellado térmico F Consistencia D 0 TOTAL 0.11
TOTAL 0.13

Anexo N° 35: Actividades, calificacion y tolerancia para el sellado térmico.

TOLERANCIA
CALIFICACIÓN
SELLADO TERMICO Suplemento Constante 0.11
DESCRIPCIÓN TIPO PUNTAJE
Descripción de actividades Letra Observaciones Estar de pie 0.02
Habilidad C1 0.06
Alistar los cortes por bloques para sellado térmico A 5.62
Alistar en papel strass que contiene los remaches B 1.83 Esfuerzo C2 0.02
Realizar la operación transfer térmico C 4.20
Condiciones D 0
Colocar remaches en capellada D 5.76 TOTAL 0.13
Agrupa en bloques y amarrar cortes listos E 4.38 Consistencia C 0.01

TOTAL 0.09

366
Anexo N° 36: Cuadro de tiempos para el proceso de sellado térmico.

Fecha ELEMENTOS Producto SELLADO TÉRMICO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 4.5 1.5 3.5 4.6 3.3
A
2 4.8 1.2 4.4 5.1 3.5
3 4.3 1.6 3.0 4.8 3.2
B
4 4.6 1.7 2.8 4.2 4.2
5
C
6
7
D
8
9
E
10
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 18.26 5.95 13.63 18.71 14.21 Tiempo Normal/pieza 19.28
N° Obser. 4 4 4 4 4 Tolerancias % 1.13
Promedio 4.56 1.49 3.41 4.68 3.55
Calif. 1.09 1.09 1.09 1.09 1.09 Otros %
Tiempo 4.97 1.62 3.71 5.10 3.87 Tiempo stándard/pieza 21.78
Tolerancias 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13
Tiempo Stándard 5.62 1.83 4.20 5.76 4.38

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 66.1
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

367
Anexo N° 37: Cuadro de tiempos para el proceso sellado.

Fecha ELEMENTOS Producto SELLADO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 4.6 2.2 3.0 2.2 5.9
A
2 4.5 2.0 3.0 2.5 6.2
3 4.2 2.5 3.2 2.8 5.7
B
4 4.6 1.7 3.3 2.6 5.5
5
C
6
7
D
8
9
E
10
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 17.98 8.41 12.62 10.01 23.35 Tiempo Normal/pieza 19.72
N° Obser. 4 4 4 4 4 Tolerancias % 1.11
Promedio 4.50 2.10 3.15 2.50 5.84
Calif. 1.09 1.09 1.09 1.09 1.09 Otros %
Tiempo 4.90 2.29 3.44 2.73 6.36 Tiempo stándard/pieza 21.89
Tolerancias 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11
Tiempo Stándard 5.44 2.54 3.82 3.03 7.06

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 65.8
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

368
Anexo N° 38: Actividades, calificacion y tolerancia para sellado.

SELLADO
Descripción de actividades Letra
Prepara plantillas para sellado A
CALIFICACIÓN TOLERANCIA
Coloca plantilla en selladora B
Coloca papel dorado sobre plantilla C DESCRIPCIÓN
TIPO PUNTAJE Suplemento Constante 0.11

Aplica sellado Habilidad C1 0.06

D
Esfuerzo C2 0.02
Retira plantilla de selladora E
Condiciones D 0
Consistencia C 0.01 TOTAL 0.11
TOTAL 0.09
Anexo N° 39: Actividades, calificacion y tolerancia para armado de calzados.

ARMADO
Descripción de actividades Letra
Alistar hormas en los andamios de armado A CALIFICACIÓN TOLERANCIA
Revisar y alistar cortes por tallas y lados B DESCRIPCIÓN TIPO PUNTAJE Suplemento Constante 0.09
Habilidad A2 0.13 Suplemento estar de pie 0.02
Limpiar cortes y planta para el conformado de corte en Esfuerzo B2 0.08 Interminetente-fuerte 0.02
horma homarhte en horma C Condiciones B 0.04
Aplicar pegamento a ambas partes corte y planta D Consistencia B 0.03 TOTAL 0.13
Reactivar corte y planta y arma los calzados TOTAL 0.28
E
Colocar tornillos a los costados F
Descalzar los cortes armados G
Entregar cortes a sección acabado H

369
Anexo N° 40: Cuadro de tiempos para el proceso armado.

Fecha ELEMENTOS Producto ARMADO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 7.8 10.0 10.0 8.8 19.5 10.4 8.4 4.1
A
2 8.3 9.2 9.8 8.4 19.7 10.3 8.7 4.5
3 8.9 9.6 9.1 9.6 19.9 10.4 9.0 4.6
B
4 8.1 9.3 10.5 9.5 19.9 10.2 9.0 4.6
5 8.1 10.1 9.0 8.4 20.5 10.4 9.0 4.0
C
6 9.0 10.1 10.1 9.6 19.8 10.2 8.2 3.9
7 9.2 9.5 10.6 9.5 19.3 10.9 9.1 4.6
D
8 8.6 9.2 9.5 9.6 20.3 10.5 9.3 4.2
9 8.7 9.2 9.5 9.3 19.7 10.1 8.8 4.2
E
10 8.3 9.8 10.4 9.5 20.2 10.8 8.4 4.3
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 33.03 38.19 39.41 36.31 78.91 41.18 35.11 17.76 Tiempo Normal/pieza 102.37
N° Obser. 4 4 4 4 4 4 4 4 Tolerancias % 1.13
Promedio 8.26 9.55 9.85 9.08 19.73 10.29 8.78 4.44
Calif. 1.28 1.28 1.28 1.28 1.28 1.28 1.28 1.28 Otros %
Tiempo 10.57 12.22 12.61 11.62 25.25 13.18 11.23 5.68 Tiempo stándard/pieza 115.67
Tolerancias 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13
Tiempo Stándard 11.94 13.81 14.25 13.13 28.53 14.89 12.70 6.42

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 12.4
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

370
Anexo N° 41: Cuadro de tiempos para el proceso de acabado.

Fecha ELEMENTOS Producto ACABADO

Estudio N° Nombre de la pieza:
Hoja N° Parte N°
A B C D E F G H I J K

de------hojas Dibujo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S Elementos
L T
T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L T L N Extraños
1 4.2 4.2 3.4 3.5 1.8 3.9 4.2 3.2 3.2 2.8
A
2 3.9 4.2 3.0 3.2 1.7 3.1 4.1 3.8 3.5 2.5
3 4.2 3.9 3.2 3.4 1.4 4.2 3.5 3.1 3.4 2.4
B
4 4.4 4.1 3.5 2.8 2.1 3.8 4.4 2.7 3.2 2.1
5
C
6
7
D
8
9
E
10
11
F
12
13
G
14
15
H
16
17
I
18
19
J
20
Totales 16.71 16.43 13.11 12.97 7.05 15.02 16.22 12.83 13.40 9.87 Tiempo Normal/pieza 38.08
N° Obser. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Tolerancias % 1.11
Promedio 4.18 4.11 3.28 3.24 1.76 3.75 4.05 3.21 3.35 2.47
Calif. 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 Otros %
Tiempo 4.76 4.68 3.74 3.70 2.01 4.28 4.62 3.66 3.82 2.81 Tiempo stándard/pieza 42.26
Tolerancias 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11
Tiempo Stándard 5.29 5.20 4.15 4.10 2.23 4.75 5.13 4.06 4.24 3.12

Nombre del operario Empieza: Termina: Total HR/100 piezas piezas /hora
N° Operario Hombre Mujer AM PM AM PM 34.1
OBSERVACIÓN: La producción es de doce pares de piezas por proceso

371
Anexo N° 42: Costo mano de obra por minuto.
Por docena # Personal horas/día pago/hora Pago/ minuto Pago total al dia

cortado 2 8 S/. 5.21 S/. 0.09 S/. 83.33

Pre-aparado 2 8 S/. 4.58 S/. 0.08 S/. 73.33
Aparado 10 8 S/. 6.67 S/. 0.11 S/. 533.33
M.O. Armado 10 8 S/. 6.67 S/. 0.11 S/. 533.33
Acabado 4 8 S/. 3.91 S/. 0.07 S/. 125.00
Sellado termico transfer 2 8 S/. 3.91 S/. 0.07 S/. 62.50
Sellado marcas 2 8 S/. 3.91 S/. 0.07 S/. 62.50
Total 32 S/. 0.58 S/. 1,473.33

Anexo N° 43: Costos de materia prima por par.

Por Docena Unidad Precio/unidad Cantidad necesaria para una docena Costo/docena Costo par Costo par por área Costo par acumulado
Cuero sintético importado (metro) metro S/. 22.00 0.80 S/. 17.60 S/. 1.47
Badana sintética importada (metro) metro S/. 12.00 1.00 S/. 12.00 S/. 1.00
Corte
Esponja de ½ para plantilla plancha S/. 6.00 0.07 S/. 0.40 S/. 0.03
Tubo plástico para dedal (metro) metro S/. 2.00 0.40 S/. 0.80 S/. 0.07 S/. 2.57 S/. 2.57
Hilos y pegamentos para pre- aparado y aparado (cono)
cono S/. 6.00 0.10 S/. 0.60 S/. 0.05
Pre Aparado y
Etiquetas docena S/. 1.50 1.00 S/. 1.50 S/. 0.13
Aparado
Hebilla (docena) docena S/. 7.00 1.00 S/. 7.00 S/. 0.58 S/. 0.76 S/. 3.33
Sellado transfer Papel transfer Strass con remaches de aluminio (plancha)
plancha S/. 5.00 3.00 S/. 15.00 S/. 1.25 S/. 1.25 S/. 4.58
Sellado marcas Papel pan de oro rollo S/. 25.00 0.05 S/. 1.25 S/. 0.10 S/. 0.10 S/. 4.68
M.P.
Planta tecno formada de poliuretano docena S/. 120.00 1.00 S/. 120.00 S/. 10.00
Pegamento de contacto para unión capellada y plantagalón S/. 24.00 0.10 S/. 2.40 S/. 0.20
Armado
Pegamento reactivante de armado galón S/. 28.00 0.10 S/. 2.80 S/. 0.23
Tornillos sujetadores ciento S/. 15.00 1.00 S/. 15.00 S/. 1.25 S/. 11.68 S/. 16.36
Bencina y disolventes para limpieza litro S/. 5.00 0.10 S/. 0.50 S/. 0.04
Cajas unidad S/. 0.96 12.00 S/. 11.52 S/. 0.96
Acabado Papel metro S/. 3.00 3.00 S/. 9.00 S/. 0.75
Rafias rollo S/. 5.00 0.10 S/. 0.50 S/. 0.04
Bolsa ciento S/. 18.00 0.08 S/. 1.50 S/. 0.13 S/. 1.92 S/. 18.28
Total S/. 201.77 S/. 18.28 S/. 18.28

372
Anexo N° 44: Minutos totales de paradas de máquinas.
PARADAS DE MAQUINAS + LIMPIEZA DIARIA - MINUTOS DE MANTENIMIENTO SEGÚN MANUAL

Mes 1 Cortadora láser 1 Desbastadora 5 Aparadoras 1 Sellador 1 Termosellador 1 Horno reactivador 1 Dobladora de bordes 1 Rematadora TOTAL AHORRO
ENERO 140 0 180 60 12 120 140 60 712
FEBRERO 0 180 5 60 360 0 0 0 605
MARZO 0 12 0 0 0 0 0 60 72
ABRIL 60 420 360 0 0 0 0 60 900
MAYO 0 0 0 0 12 0 0 0 12
JUNIO 0 0 120 30 180 420 50 0 800
JULIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AGOSTO 100 0 300 0 0 0 0 60 460
SETIEMBRE 0 0 0 0 0 80 80 60 220
OCTUBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NOVIEMBRE 1240 180 180 210 810 285 120 45 3070
DICIEMBRE 40 0 90 0 97 0 0 0 227
TOTALES 1580 792 1235 360 1471 905 390 345 7078

373
Anexo N° 45: Fórmula para cálculo del WACC
Tasa libre de riesgo (Rf)
Prima de mercado (E(Rm) - Rf)
Beta apalancada (β)
Riesgo país
Tasa impositiva
Costo de los fondos propios
Ke= Rf + (E(Rm) - Rf)*β + Riesgo país
Costo de la deuda
Kd=Rf + 200 p.b.

Anexo N° 46: Fórmula para el cálculo del número de réplicas

𝑠 2 𝑡𝑛 − 1, 𝛼/2)2
𝑛=
𝑒2
Donde:
s: Desviación estándar
t: resultado T-Student según grado de libertad e Intervalo de confianza
e: Diferencia entre media poblacional y muestral

374
 GLOSARIO

ARANCEL: Un arancel es el tributo que se aplica a los bienes, que son objeto de

importación o exportación.

BADANA: Piel curtida

CAPELLADA: Parte superior del calzado

CICLO: Secuencia de fases o etapas por las que pasa un suceso de características

periódicas.

CONSORCIO: Es una asociación económica en la que una serie de empresas buscan

desarrollar una actividad conjunta mediante la creación de una nueva sociedad.

COSTO INTANGIBLE.- Son Difíciles de estimar y podrían ser desconocidos. Estos incluyen

perder una ventaja competitiva, perder la reputación por no ser el primero con una innovación o

un líder en un campo.

CURSOGRAMA: Diagrama que muestra el trayecto de un procedimiento o elaboración

de un producto.

ESTRATIFICACIÓN: Significa separar o dividir en niveles para diferentes órdenes.

Consiste en la división previa de la población de estudio en grupos o clases que se

suponen homogéneos respecto a LA característica a estudiar

METODOLOGÍA: Conjunto de métodos y técnicas de carácter científico que se aplican

en forma sistemática durante un proceso de investigación.

NORMALIZACIÓN: Actividad que tiene como propósito la búsqueda de soluciones a

situaciones repetitivas.

375
PATRONAJE: Término que refiere a la elaboración de los moldes para fabricar un

modelo de calzado, interviene las líneas guía características para que el diseño quede lo

más preciso y ceñido a la horma elegida para su elaboración.

PRODUCTIVIDAD: Se define como la cantidad de producción de una unidad de

producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo.

Mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o

capital utilizado.

RESTRICCIONES.- La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que se basa en los

métodos de la ciencia para interpretar y optimizar sistemas integrados. Como ejemplo, es claro que

el ritmo de producción, distribución y comercialización se ve limitado por la velocidad de las tareas

de abastecimiento.

@RISK SIMULATION.- Abreviatura de la palabra en ingles Value at Risk, traducido al español,

Valor en riesgo.

SIMULACIÓN FINANCIERA.- La simulación contable y financiera es un sistema sofisticado

con bases estadísticas para ocuparse de la incertidumbre, reuniendo diferentes componentes de flujos

de cajas en un modelo matemático que repitiendo el proceso muchas veces, puede establecerse una

distribución de probabilidad de rendimientos de proyectos.

WORLD FOOTWEAR: Es una publicación de APICCAPS. Durante muchos años, se

han realizado recopilación de datos y el análisis de dicha información. Datos que refieren

al comportamiento de los mercados internacionales de la industria del calzado y ahora

por medio de las publicaciones en worldfootwear, está más ampliamente disponibles. Esta

iniciativa tiene dos soportes de difusión: Una edición impresa del Anuario Mundial de

calzado y una plataforma electrónica: www.worldfootwear.com

376
 SIGLARIO

ADEX: Asociación de Exportadores

APC-PIVES: Asociación de Productores de Calzado y Afines del Parque Industrial de

Villa el Salvador

APICCAPS: Asociación portuguesa de calzado industrial, componentes, artículos de piel

y sus sustitutos

ASME: Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (American Society of

Mechanical Engineers)

BCR: Banco Central de Reserva

CCL: Cámara de Comercio de Lima

CDF: Cumulative Distribution Function por sus siglas en inglés, conocido como

función de distribución acumulativa en español

CITEccal: Centro de Innovación productiva y transferencia Tecnológica del Cuero,

Calzado e industrias conexas

COK: Costo de Oportunidad del Capital

CPI: Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública

DI: Distribuidores e industriales del calzado

DOP: Diagrama de operaciones de procesos

EEUU: Estados Unidos de América

FTA: Fault Tree Analysis

HH: Horas Hombre

IC: Intervalo de Confianza

IEDEP: Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial

377
INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la

Propiedad Intelectual

INEI: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

ISO: International Organization for Standardization

JIT: Just In Time

LIE: Límite Inferior de la Especificación

LSE: Límite Superior de la Especificación

MEF: Ministerio de Economía y Finanzas

MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

MIPYME: Micro, pequeña y mediana empresa

NTP: Norma Técnica Peruana

PBI: Producto Bruto Interno

PDF: Probability Distribution Function por sus siglas en inglés, conocido como función

de distribución de probabilidad

PHVA: Planear, hacer, verificar, actuar.

PYME: Pequeña y Mediana Empresa

REMYPE: Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa

ROI: Return On Investment por sus siglas en inglés, conocido como retorno sobre la

inversión en español

SAC: Sociedad Anónima Cerrada

SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Costumer

SMED: Single Minute Exchange Dies

SNI: Sociedad Nacional de Industrias

SUNAT: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria

TC: Tiempo de Ciclo

378
TIR: Tasa Interna de Retorno

TIS: Técnica de Investigación Sistemática

TPM: Total Productive Maintenance

TUO: Texto único ordenado de la ley de promoción de la competitividad, formalización

y desarrollo de la Micro y Pequeña empresa y del acceso al empleo decente, ley MYPE.

Decreto supremo Nº 007-2008-TR

UIT: Unidad Impositiva Tributaria

VAN: Valor Actual Neto

VSM: Value Stream Mappingl

WACC: Weighted Average Cost of Capital por sus siglas en inglés, conocido como

costo promedio ponderado del capital en español

379