Cusma DN

Propuesta de mejora en la distribución de planta
y los métodos de trabajo para reducir el costo de

producción de alimentos procesados en un supermercado
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cusma Delgado, Nelson Edgardo
Citation [1] N. E. Cusma Delgado, “Propuesta de mejora en la distribución

de planta y los métodos de trabajo para reducir el costo de
producción de alimentos procesados en un supermercado,”
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú,
2018.
DOI 10.19083/tesis/625135
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 08/05/2024 23:50:49
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625135

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en la distribución de planta y los métodos de trabajo para reducir el costo de
producción de alimentos procesados en un supermercado
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Cusma Delgado, Nelson Edgardo (0000-0002-0641-3813)
ASESOR DE TESIS
LLontop Jesús, José Alberto (0000-0002-5852-1269)
Lima, 08 de noviembre de 2018

Dios mío, fortaleza mía, en él confiaré; mi escudo,
y la fuerza de mi salvación, mi alto refugio. (Salmo 18:2)
2
Agradecimientos
Agradezco a mis seres queridos por su infinito amor, en especial a mis padres,
hermanos, mi esposa Cecilia y mis hijos Mariana y Diego.
Agradezco también, a los profesores de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas por compartir sus conocimientos y guiarme en esta etapa de la vida.
3
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación propone la implementación de algunas herramientas de
Ingeniería industrial con el fin de reducir los costos de producción de algunos alimentos
procesados dentro de un supermercado; este establecimiento comercial presenta valores atípicos
con respecto a la media de otros siete locales de la compañía (también ubicados en niveles socio-
económicos AB). En el desarrollo se investiga sobre algunas metodologías y casos de éxito -en
otras partes del mundo- las cuales podrían ayudar en el caso de estudio; luego se analiza el layout
y proceso actual de trabajo, para este fin se consiguieron los planos definitivos de la construcción
de este local, también se implementó un registro permanente mediante la instalación de dos
cámaras de video digitales en el interior de la zona productiva más representativa, otras actividades
realizadas son las reuniones de coordinación con los trabajadores de mayor experiencia con
quienes se elaboró un formato de encuesta para aplicarla al total de los operarios. Con el análisis
de la valiosa información obtenida, más el estudio del marco normativo peruano referente a las
restricciones de uso de GLP, se realiza el planteamiento de las propuestas de solución, las cual se
enfoca en tres ejes principales: Por un lado, se propone la mejora en la distribución de planta, esta
viene acompañada de una metodología bastante afín como es las 5 “S” y por último, se propone
algunas herramientas para mejorar los métodos de trabajo. Las tres propuestas se cuantifican y
validan mediante el análisis financiero, concluyendo que con las metodologías a implementar se
reducen los costos operativos hasta llevarlos a la media de los locales similares.
Palabra clave: Procesos, Ingeniería, costos operativos, producción, análisis, distribución de planta,
Metodología 5”S”.
4
ABSTRACT
In the present work of investigation, it proposes the implementation of some tools of industrial
Engineering with the purpose of reducing the costs of production of some processed foods inside
a supermarket, this commercial establishment, presents outliers with respect to the average of other
seven premises of the company (also located at socio-economic levels AB). During the process we
have been researchins some methodologies and successful cases -in other parts of the world-
which could help in the case study; then the layout and current work process is analyzed, for this
purpose the final plans for the construction of this site were obtained, a permanent record was also
implemented by installing two digital video cameras inside the most representative productive area
, other activities carried out are the coordination meetings with the senior workers, the ones that
had participated in the elaboration of a survey format that is will be apply to all the workers. With
the analysis of the valuable information obtained, plus the study of the Peruvian regulatory
framework regarding the restrictions on the use of LPG, the proposal of solution proposals is made,
which focuses on three main axes: First, the improvement in the distribution of the plant, this is
accompanied by a fairly related methodology such as the 5 "S" and finally, it proposes some tools
to improve working methods. The three proposals are quantified and validated through financial
analysis, concluding that with the methodologies that are going to be applied, operating costs are
reduced to the average of similar premises.
Keywords: Process, engineering, operating costs, production, analysis, layout, 5”S” Metodology.
5
ÍNDICE
1 CAPITULO: MARCO TEORICO Y ESTADO DEL ARTE ............................................. 15
1.1 Marco teórico ................................................................................................................. 15
1.1.1 Antecedentes ........................................................................................................... 15
1.1.2 Distribución de planta ............................................................................................. 16
1.1.3 Ingeniería de Métodos............................................................................................. 20
1.1.4 Control estadístico de procesos............................................................................... 22
1.1.5 Metodología de la 5 S ............................................................................................. 24
1.2 Estado del arte ................................................................................................................ 27
1.3 Marco normativo ............................................................................................................ 36
1.3.1 Matriz energética en el Perú ................................................................................... 36
1.3.2 Prohibiciones Normativas para el uso del gas ....................................................... 38
2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................... 40
2.1 Entorno sector ................................................................................................................ 40
2.2 Empresa .......................................................................................................................... 44
2.2.1 Descripción de la empresa ...................................................................................... 44
2.2.2 Misión ..................................................................................................................... 45
2.2.3 Visión ...................................................................................................................... 45
2.2.4 Valores .................................................................................................................... 45

6
2.2.5 Organización ........................................................................................................... 47
2.2.6 Productos................................................................................................................. 48
2.2.7 Clientes ................................................................................................................... 48
2.2.8 Ventas ..................................................................................................................... 48
2.2.9 Competidores .......................................................................................................... 49
2.2.10 Proveedores ............................................................................................................. 50
2.2.11 Participación en el mercado e interna ..................................................................... 51
2.2.12 Mapa de procesos.................................................................................................... 57
2.3 El proceso de la empresa ................................................................................................ 58
2.3.1 Layout y diagrama de recorrido .............................................................................. 58
2.3.2 Estado actual de la zona de trabajo. ........................................................................ 65
2.3.3 Maquinaria y equipos.............................................................................................. 65
2.3.4 Diagrama de flujo de procesos................................................................................ 68
2.3.4.1 Descripción del proceso operativo (recorrido) ................................................. 69
2.3.4.2 Descripción del proceso operativo (tiempo) ..................................................... 73
2.3.5 Diagrama de relaciones ........................................................................................... 77
2.3.6 Capacidad de proceso especifico ............................................................................ 78
2.4 Diagnóstico de la situación actual .................................................................................. 85
2.5 Identificación de los problemas...................................................................................... 89
2.5.1 Problema 1 Deficiente distribución de planta ...................................................... 90
7
2.5.2 Problema 2 Condiciones de trabajo .................................................................... 91
2.6 Árbol de efectos: ............................................................................................................ 92
2.7 Impacto Económico........................................................................................................ 93
2.8 Análisis de las causas ..................................................................................................... 93
Causa –efecto (Ishikawa)....................................................................................................... 97
2.9 Hipótesis ......................................................................................................................... 98
3 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................. 99
3.1 Diseño de la propuesta ................................................................................................. 101
3.1.1 Mejorar la distribución de planta. ......................................................................... 101
3.1.2 Metodología de las 5 S”. ....................................................................................... 101
3.1.3 Estudio de métodos ............................................................................................... 102
3.2 Mejora en la distribución de planta. ............................................................................. 103
3.3 Metodología de las 5 “S” ............................................................................................. 108
3.3.1 Clasificar (Seiri) .................................................................................................... 109
3.3.2 Ordenar [Seiton].................................................................................................... 117
3.3.3 Limpiar [Seiso] ..................................................................................................... 122
3.3.4 Seiketsu [estandarizar] .......................................................................................... 128
3.3.1 Shitsuke [disciplinar] ........................................................................................... 144
3.4 Estudio de métodos ...................................................................................................... 145
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA................................................................................ 148
8
4.1 Descripción del proceso operativo D.A.P Propuesto. ................................................. 149
4.2 Matriz de verificación .................................................................................................. 151
4.3 Resultado consumo eléctrico ........................................................................................ 152
4.4 Simulación financiera método de Montecarlo. ............................................................ 155
4.4.1 Sustento de variables............................................................................................. 155
4.4.2 Flujo de caja .......................................................................................................... 157
4.4.3 Resultados ............................................................................................................. 158
4.4.4 Interpretación de resultados .................................................................................. 160
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 161
5.1 Conclusiones ................................................................................................................ 161
5.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 162
6 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 163
9
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Resumen metodología 5 “S” Fuente Lean Solutions. .................................................... 25
Figura 2 pasos para graficar conocimiento tácito a explicito fuente Nokana y Takeuchi ............ 32
Figura 3 Evolución de los supermercados en el Perú fuente Revista Perú Retail. ....................... 41
Figura 4 Proyección anual de ventas sector supermercados, ....................................................... 42
Figura 5 Organigrama de la empresa fuente página web de la empresa ....................................... 47
Figura 6 Porcentaje de participación de cada unidad de negocio, ................................................ 53
Figura 7 Media de participación en las ventas de la unidad de negocio ....................................... 54
Figura 8 Media de participación en las ventas de la división perecibles, ..................................... 55
Figura 9. Calificación del grado de intervención en el proceso de preparación .......................... 56
Figura 10. Mapa de procesos de la panificadora del supermercado, ............................................ 57
Figura 11 Plano layout general actual ........................................................................................... 58
Figura 12 Plano recorrido actual en primer nivel ......................................................................... 58
Figura 13 Plano recorrido actual en sótano................................................................................... 58
Figura 14 Plano recorrido interno actual ...................................................................................... 58
Figura 15 Matriz peso- distancia. ................................................................................................ 59
Figura 16 Captura de registro de cámaras de video ...................................................................... 65
Figura 17 Relación de equipos.................................................................................................... 67
Figura 18. Diagrama de Pareto variedad de pan más producida, elaboración propia con
información de la ERP de la compañía ......................................................................................... 68
Figura 19 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan francés ........................................ 70
Figura 20 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan de yema ..................................... 71
Figura 21 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan Ciabatta ...................................... 72
10
Figura 22. Imagen con rótulo de hora y fecha, elaboración propia .............................................. 73
Figura 23 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan francés 74
Figura 24 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan de yema ....................................... 75
Figura 25 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan Ciabatta.......................................... 76
Figura 26. Diagrama de relaciones del proceso, .......................................................................... 77
Figura 27. Valores de Cp y su interpretación) .............................................................................. 78
Figura 28 Capacidad sub proceso amasado actual ........................................................................ 79
Figura 29 Capacidad sub proceso pesado actual........................................................................... 80
Figura 30 Capacidad sub proceso boleado actual ........................................................................ 81
Figura 31 Capacidad sub proceso formado actual ........................................................................ 82
Figura 32 Capacidad sub proceso fermentado actual .................................................................. 83
Figura 33 Capacidad sub proceso horneado actual ....................................................................... 84
Figura 34. Promedio venta mensual en locales segmento A-B .................................................... 85
Figura 35. Costo unitario producción de Kg de pan Francés,....................................................... 86
Figura 36.Grafica de barras costo unitario producción de Kg de pan Francés, ............................ 86
Figura 37. Grafica de caja costo unitario producción de Kg de pan Francés, ............................. 87
Figura 38 Arbol de causas # 1 ................................................................................................... 90
Figura 39 Arbol de causas # 2 ..................................................................................................... 91
Figura 40 Arbol de efectos .......................................................................................................... 92
Figura 41 Impacto económico ..................................................................................................... 93
Figura 42 Resultado encuesta a operarios panaderos ................................................................... 94
Figura 43 Resumen de resultados de acuerdo a método ............................................................ 95
Figura 44 Cuadro de análisis 5 Porque ......................................................................................... 96
11
Figura 45 Diagrama de causa - efecto ponderado ........................................................................ 97
Figura 46 Vinculación de las causas con la solución .................................................................. 100
Figura 47 Plano del layout general propuesto ........................................................................... 103
Figura 48 Plano recorrido propuesto en el primer nivel ............................................................. 103
Figura 49 Plano recorrido propuesto en sotano ........................................................................ 103
Figura 50 Plano de recorrido interno propuesto ....................................................................... 103
Figura 51. Imagen de situación actual de la zona de producción ............................................... 108
Figura 52. Imagen de situación actual de la zona de producción ............................................... 109
Figura 53 Plano de planta con sectorización de la zona productiva .......................................... 110
Figura 54 Plano con elevaciones de la sectorización actual ....................................................... 111
Figura 55 Plano con elevaciones de la sectorización en propuesta ............................................ 112
Figura 56. Formato de tarjeta roja,.............................................................................................. 113
Figura 57 Identificación de elementos no necesarios ................................................................. 114
Figura 58 Resumen de elementos ............................................................................................... 115
Figura 59 Calificación de elementos........................................................................................... 116
Figura 60 Ubicación de elementos en zona A actual ............................................................... 118
Figura 61 Ubicación de elementos en zona B actual ............................................................. 119
Figura 62 Ubicación de elementos en zona A propuesta ......................................................... 120
Figura 63 Ubicación de elementos en zona B propuesta ...................................................... 121
Figura 64 Resumen de ubicación final de elementos en propuesta ........................................... 122
Figura 65 Tarjeta de control de limpieza diaria ......................................................................... 126
Figura 66 Tarjeta de actividades por mes .................................................................................. 127
Figura 67 Rutina # 1 Limpieza de horno .................................................................................. 129
12
Figura 68 Rutina # 2 Limpieza de cámara fermentadora .......................................................... 130
Figura 69 Rutina # 3 Limpieza de cámara fermentadora .......................................................... 131
Figura 70 Rutina # 3 Limpieza de divisora boleadora .............................................................. 132
Figura 71 Rutina # 3 Limpieza de laminadora .......................................................................... 133
Figura 72 Rutina # 3 Limpieza de enfriador de agua ................................................................ 134
Figura 73 Rutina # 3 Limpieza de ablandador de agua ............................................................ 135
Figura 74 Rutina # 3 Limpieza de balanza ................................................................................. 136
Figura 75 Rutina # 3 Limpieza de coche para fermentado ......................................................... 137
Figura 76 Rutina # 3 Limpieza de coche para horneado .......................................................... 138
Figura 77 Rutina # 3 Limpieza de coche porta bandejas ........................................................... 139
Figura 78 Rutina # 3 Limpieza de mesa de trabajo ................................................................. 140
Figura 79 Rutina # 3 Limpieza de pisos y paredes .................................................................. 141
Figura 80 Rutina # 3 Limpieza de tachos plásticos ................................................................... 142
Figura 81 Rutina # 3 Mesa exhibidora de madera .................................................................... 143
Figura 82 Formato de evaluación disciplina .......................................................................... 144
Figura 83 Resumen implementación actividades de mejora en capacidad .............................. 146
Figura 84 Recetario para producción de variedades de pan………………………………… 147
Figura 85 Diagrama analítico de proceso recorrido propuesto ................................................... 149
Figura 86 Diagrama analítico de proceso tiempo propuesto ...................................................... 150
Figura 87 Matriz de evaluación de la propuesta de mejora de planta ........................................ 151
Figura 88 Simulación de recibo de consumo eléctrico actual..................................................... 153
Figura 89 Simulación de recibo de consumo eléctrico con la propuesta .................................... 155
Figura 90 Lista de variables para simulación financiera ............................................................ 156
13
Figura 91 Flujo de caja F ........................................................................................................... 157
Figura 92 Simulación financiera VAN ....................................................................................... 159
Figura 93 Simulación financiera TIR ...................................................................................... 160
14
1 CAPITULO: MARCO TEORICO Y ESTADO DEL ARTE
1.1 Marco teórico
1.1.1 Antecedentes
El comercio minorista o Retail en el Perú es de los sectores con un avance sostenido en la economía
peruana, según información difundida el portal del estado peruano (Ministerio de la Producción,
2018) el comercio minorista en el mes de julio avanzo 2.4% (con respecto al mismo mes del 2017)
Por otro lado, ya enfocándonos en el proceso el cual será materia de estudio, según un estudio
realizado, en el primer trimestre de este año, por la dirección de marketing de Alicorp publicado
en la revista especializada Perú Retail, (Perú-Retail, 2018) en el Perú existen 18,000 panaderías de
las cuales 6400 se encuentran ubicadas en Lima, en este artículo se enfatiza que con la creciente
expansión de los supermercados estos negocios pierden competitividad y fracasan frente a la
variada oferta, calidad, flexibilidad, entre otros factores que ofrecen los retailers; además, en
consumo per cápita de acuerdo a un estudio publicado por la revista (Industria Alimenticia,
2018)se muestra Perú está bastante debajo del consumo anual con 30 Kg al año por habitante
cuando el líder Chile consume 96 Kg. En ambos casos ya sean panadería de barrio o como parte
de la variedad que ofrecen los supermercados hay coincidencia en que mejorar los cotos de
producción mediante el estudio de su distribución de planta y la metodología de trabajo será
beneficioso en competitividad. A continuación se describe información relevante la cual servirá
de apoyo para el desarrollo de la presente tesis.
15
1.1.2 Distribución de planta
Según lo descrito en el libro Ingeniería Industrial métodos, estándares y diseño del trabajo (Niebel,
2009) “El objetivo principal de la distribución eficaz de planta consiste en desarrollar un sistema
de producción que permita la fabricación del numero deseado de productos de la calidad que se
requiere y a bajo costo” (p-86). En el mismo texto el autor refiere de que en los distintos tipos de
distribución de planta principales que existen (distribución por producto o en línea recta y
distribución por funciones o por proceso) ninguna tiende a ser mejor que otra, más bien considera
que todas las distribuciones de planta representan una o la combinación de dos distribuciones.
Información importante la comparte la Universidad Politécnica de Valencia en su canal digital
(Valencia, 2014) donde refiere que la distribución de planta o layout hace referencia a la
localización o disposición de todo lo que está dentro o alrededor de los edificios, también se indica
que las principales características o criterios para una buena distribución de planta son:
- La seguridad para los empleados,
- Longitud del camino a recorrer por el producto o cliente dependiendo del rubro
- Claridad de flujo,
- Condiciones de trabajo de los empleados,
- Facilidad en la coordinación y el control,
- Accesibilidad para el mantenimiento y la limpieza,
- Uso de espacios adecuados,
- Flexibilidad en el largo plazo
16
También se hace referencia a los factores que afectan o son afectados al diseñar una distribución
de planta esto con la finalidad de identificar los posibles problemas o condiciones especiales que
ayudaran en la planificación tanto de la construcción como la estimación de los costos de
mantenimiento o maniobras especiales, estos factores son los siguientes:
- Materiales
- Maquinas,
- Mano de obra,
- Manipulación de materiales,
- Tiempos de espera relacionados con el proceso
- Servicios auxiliares como mantenimiento, tipo de energía, etc.
- Condiciones de la edificación,
- Cambios a futuro para adaptarse a nuevos productos o servicios
Otro tema importante que se describen son los síntomas que conducen a pensar que es necesario
un cambio en la distribución o layout, allí se enumera los siguientes aspectos como los de mayor
relevancia:
- Congestión o mala utilización del espacio,
- Excesivo trabajo en curso,
- Distancias muy largas en el flujo del proceso,
- Cuellos de botella saturados y estaciones vacías simultáneamente,
- Trabajadores calificados haciendo operaciones simples,
- Ansiedad laboral y entorno del trabajo poco confortable como consecuencia de lo anterior,
- Dificultad en controlar operaciones y personal
17
Referente a los tipos de distribución de planta en la página web de la universidad politécnica de
Valencia (Valencia, Tipos de distribución de Planta, 2014) se describen los diferentes tipos de
distribución donde se indica que los más importantes son los siguientes:
- Distribución de planta por posición fija, donde el producto transformado o ensamblado se
mantiene quieto ejemplo un barco o autopista los materiales y recursos se mueven alrededor del
mismo, este tipo se da cuando se fabrican una o pocas unidades
- Distribución de planta funcional, es aquella en la que los recursos se agrupan en beneficio de la
función que cumplen por ejemplo en el caso de un Supermercado la zona donde se procesan los
alimentos deben estar cerca de donde se exhiben.
- Distribución de planta por producto, aquí los equipos se ordenan en función del momento en
que van a ser utilizados en el proceso de transformación o ensamblaje, ejemplo la producción
de tableros aglomerados.
- Distribución de planta hibridas en cualquier sistema acaban conviviendo diferentes tipos de
distribución de planta para adaptarse mejor a las diferentes necesidades por ejemplo en un
hospital las distintas especialidades se agrupan por una necesidad funcional, pero en las salas
de operaciones la distribución está diseñada como una posición fija.
18
Según información difundida por la revista Ingeniería de la Universidad Francisco José de Caldas
(Hualpa Zuñiga & Suarez Roldán, 2013), afirman que ”El proceso de ubicación y
dimensionamiento de almacenes es un factor estratégico al momento de diseñar sistemas
logísticos, debido a que se convierte en un componente físico que genera ventajas competitivas de
reducción de costos, tiempos de respuesta y servicio al cliente” también concluye que puede hay
muchos factores que afectan la asignación de espacios de almacenamiento, como es el tamaño, el
diseño del sistema de almacenamiento, las características del producto, las tendencias de la
demanda, las tasas de rotación, entre otros. Aún más el parámetro de ubicación, a pesar de estar
claramente definido entre las primeras etapas de diseño de almacenes, se tiende a descartar su
teoría en razón a que no existe una relación directa con la problemática de asignación de espacios
de almacenamiento. Esto debido a que los modelos desarrollados se orientan a una macro
localización, siendo esta una aplicación para el diseño de sistemas de abastecimiento y
distribución” (Pag-79).
De acuerdo a información de la revista Ingeniería de la facultad de Industrial de la Universidad
Mayor de San Marcos (Mauricio, Leyva, & Salas, 2013) “Todas las heurísticas de mejoría
incluyendo el CRAFT como el más antiguo y popular, que parten de una distribución inicial de
planta no garantizan una solución óptima. El hecho de comenzar con una solución razonablemente
buena es más probable que producirá una solución final de menor costo, pero esto no sucederá
siempre” (Pag-139). Principalmente, hacen referencia al software donde se indica que “Los
algoritmos computarizados básicamente se clasifican según la naturaleza de la función objetivo El
primer grupo trata de minimizar la distancia recorrida por el flujo de materiales a través de las
instalaciones, pertenecen a esta familia CRAFT, SPACECRAFT, MÚLTIPLE y WinQSB. Estas
aplicaciones se orientan hacia los FLPs del sector manufacturas y requieren un layout inicial para
19
hacer la mejoría El segundo grupo trata de maximizar la calificación total de cercanía (closeness
value) para todos los departamentos, siempre cumpliendo con las características requeridas del
edificio, pertenecen a éste grupo CORELAP, BLOCPLAN y ALDEP. Estas aplicaciones
básicamente se orientan hacia los FLPs del sector servicios y se inicia con un área de piso vacío y
luego procede a ubicar los departamentos, empezando con la instalación que tiene la calificación
de cercanía más alta Finalmente se presenta un resumen cronológico de los métodos de
representación del layout, respecto a la propuesta de los autores, la misma que se indica en la Tabla
1. En la columna 1 se indica el tipo de representación y el Autor, en la columna 2 está la
codificación de la representación y en la columna 4 se indica (n) el tamaño del problema que el
Autor maneja en su caso de estudio. En la Figura 2 están detalladas las técnicas de representación
del Layout” (Pag-140)
1.1.3 Ingeniería de Métodos
De acuerdo con lo indicado en el libro Ingeniería Industrial, métodos estándares y diseño del
trabajo en su duodécima edición (Niebel, 2009) los distintos términos que en realidad son
sinónimos de la ingeniería de métodos son: Análisis de operaciones, diseño del trabajo,
simplificación del trabajo, reingeniería corporativa, según indica el autor la coincidencia en todos
los conceptos es lograr la mayor producción por unidad de tiempo. En su libro el autor quiere
diferenciarse acotando que el propone el análisis en dos tiempos, por un lado el Ingeniero
responsable de los métodos es quien diseña el centro de trabajo y también debe estudiar
constantemente el centro de trabajo –ya en operación- con la finalidad de encontrar una mejor
manera de fabricar el producto o mejorar su calidad (pag-4).
20
Por otro lado, (Niebel, 2009) también define 8 pasos que se deben seguir en lo que se define
como el procedimiento sistemático de métodos y medición del trabajo aquí se considera lo
siguiente:
1. Selección del proyecto. Aquí se hace referencia a la selección de un proyecto nuevo o de
un proyecto existente al cual se quiere mejorar ya sea por su baja calidad o porque sus
costos operativos son elevados.
2. Obtención y presentación de datos. Hace referencia a la obtención de datos relevantes
para graficar el ciclo del proceso de manufactura o servicio, recalca la importancia de la
calidad de la información.
3. Análisis de datos. La data obtenida en el paso anterior debe analizarse al detalle mediante
metodologías estadísticas es decir un estudio científico del tema, esto incluye las
tolerancias mínimas y máximas que debe tener el producto o servicio.
4. Desarrollo del método ideal. Aquí se debe seleccionar el mejor procedimiento para cada
operación, inspección o transporte considerando las diversas restricciones asociadas con
cada alternativa, entre ellas la productividad, ergonomía, implicaciones es seguridad y
salud ocupacional entre otros.
5. Presente e instale el método. Aquí se debe poner en operación el método definido y
asegurarse que se obtengan los resultados esperados, para ello sugiere la capacitación a
los usuarios en todo lo referente a esta nueva metologia de trabajo, debe haber bastante
tino para manejar la resistencia natural de las personas al cambio en caso de tratarse de
una mejora.
21
6. Desarrollo del análisis del trabajo. Debe llevar a cabo un análisis detallado del método
implementado con la finalidad de identificar mejoras rápidas reubicando operadores con
habilidades sobresalientes recompensándolos adecuadamente.
7. Establezca estándares de tiempo. Determinar un estándar justo y equitativo para el
método empleado esto mediante la medición de tiempos y el estudio de los mismos.
8. Seguimiento. Aquí el autor hace referencia a las auditorias que se debe hacer al método
instalado con la finalidad de determinar si se está alcanzando los niveles de productividad
y calidad de diseño.
1.1.4 Control estadístico de procesos
De acuerdo a lo que se indica en el libro Control estadístico de calidad y seis sigma (Gutierrez
Pulido & De la Vara Salazar, 2009) los procesos siempre tienen variación porque intervienen
diferentes factores a través de lo que se llaman las 6M (materiales, maquina, medición, mano de
obra, métodos y medio ambiente) “Bajo condiciones normales o comunes de trabajo, todas las M
aportan variación a las variables de salida del proceso en forma natural o inherente, pero además
aportan variaciones especiales o fuera de lo común ya que a través del tiempo las 6m son
susceptibles a cambios, desajustes, desgastes, errores, descuidos, fallas, etc.” Los autores
concluyen que existen dos tipos de variabilidad: Las que se deben a causas comunes y las que
corresponden a causas especiales o atribuibles.
Otro tema desarrollado en el mismo libro, y que será útil en el trabajo de investigación, es lo
referido a las cartas de control donde se indica que el objetivo de las mismas es analizar y
observar el comportamiento de un proceso a través del tiempo allí se pueden determinar que tipo
de causa puede estar causando esa variabilidad. También refiere que las cartas pueden usarse
tanto para el producto final, es decir la salida del proceso como también para las entradas.
22
Existen dos tipos principales de cartas de control
- Cartas de control para variables. Estas se aplican para características de calidad del tipo
continuo que intuitivamente necesitan un instrumento de medición (peso, volumen,
voltaje, longitud, resistencia, temperatura, etc.)
- Cartas de control para atributos. Estas se aplican al monitoreo de características de
calidad del tipo “paso o no pasa” o donde se cuenta el número de no conformidades que
tienen los productos analizados.
Por otro lado, en el artículo publicado en la revista Investigación e innovación en Ingeniería
(Herrera Acosta, Ruiz, & Salcedo, 2017) se indica que “una estrategia que las empresas utilizan
en este sentido es el control estadístico de la calidad, el cual es un método que se basa en la
reducción sistemática de la variabilidad de aquellas características que más influyen en la calidad
de los productos. Implementar el control estadístico de procesos permite a una empresa mejorar
en concreto: la productividad, al hacer predecible el comportamiento de los procesos; la calidad
de los productos, al reaccionar en tiempo real; satisfacer a los clientes al disminuir la variabilidad
de los procesos; e investigar las causas de la variabilidad en los procesos debido a causas
asignables” en tal sentido, los índices de Cp y Cpk deberían “ser superiores a la unidad ya que
ello indicaría que el intervalo de variación natural del proceso es menor que la tolerancia
especificada” todo ello en función de las formulas
23
1.1.5 Metodología de la 5 S
Según (Elsie Bonilla, 2010) Las metodología de las 5 “S” forman parte de las estrategias de
mejora continua (Kaizen) utilizadas por lean manufactury, indica que su origen es paralelo al
movimiento de calidad total ocurrido en Japón, en la década de 1950. También se indica que su
principal objetivo es “lograr cambios en la actitud del empleado para con la administración de su
trabajo” (pag-32). Las metas específicas definidas por los autores son los siguientes:
- Responder la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminar los desperdicios
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
- Reducir pérdidas por incumplimiento de las especificaciones de calidad, tiempo de
respuesta.
- Contribuir a incrementar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente
por parte de la persona que opera la máquina.
- Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de los procedimientos de limpieza,
lubricación y ajuste.
- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
- Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras
- Facilitar cualquier tipo de programa de mejora continua tales como: Kaizen, just time,
calidad total entre los más importantes.
- Disminuir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la campaña.
24
La revista Lean Solutions (Solutions, 2018) publica en su portal Web sobre este tema y precisan
que las 5 “S” una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice
el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y
organizadas, mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases para la
implementación de procesos esbeltos. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas
las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. Se inició en Toyota en los años
1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y
más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Aunque las 5S son de origen Japonés, los fonemas inician cada una de las palabras
suenen como un S, de hay el nombre de las 5S.
A continuación, se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la siguiente tabla.
Figura 1 Resumen metodología 5 “S” Fuente Lean Solutions.
25
1.1.5.1. Seiri (Clasificar)
Significa retirar el lugar de trabajo todos los elementos que no son inútiles para las operaciones
de producción de un producto o la prestación de un servicio. Generalmente las personas se
rodean de objetos innecesarios (Herramienta, maquinas, equipos, partes, documentos etc.) que
creen que serán útiles algún día, de esta manera los objetos tienden a acumularse y estorbar en
las actividades que agregan valor esto multiplicado por cada estación de trabajo genera una
masiva acumulación de desperdicios (muda) que agregan costos al proceso productivo
1.1.5.2. Seiton (ordenar)
Una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos inútiles se deben ordenar los útiles, es
darle un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el lugar asignado e identificado,
esto con el fin de que las herramientas, equipos o elementos necesarios puedan ser encontrados
fácilmente por quien los necesite. Esto ahorra tiempos de búsqueda, movimientos innecesarios,
evita problemas de calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en paralelo con la
primera S (Clasificar)
1.1.5.3. Seiso (limpiar)
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de trabajo
se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite utilizar algo esté
listo para su uso. Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede
evitar grandes problemas en los equipos
•Tipos de problemas:
•Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.
26
•Los residuos de procesos pueden generar daños o productos defectuosos.
•Las maquinas no reciben suficientes chequeos.
•La presencia de líquidos en el piso pueden generar accidentes.
1.1.5.4. Seiketsu (estandarizar)
Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que existe cuando se
mantienen las 3 primeras (Clasificación, orden y limpieza).El propósito básico de la
estandarización es evitar el retroceso en las 3 primeras Ss hacer de su ejecución un hábito diario.
1.1.5.5. Shitsuke (disciplina)
Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse. Existe en
las mentes y voluntades de los empleados y solo su conducta muestra su presencia, como
consecuencia no se puede implantar como una técnica.
1.2 Estado del arte
Se presenta información reciente sobre varios temas afines a la investigación académica, esto con
la finalidad de visualizar como se está manejando o cuales son los avances en casos exitosos
tanto en nuestro país como en otras partes del mundo, cada artículo se sintetizará, indicando la
siguiente información relevante: el título, resumen, las herramientas metodológicas que se
utilizan y por ultimo como se relaciona.
Título:
27
Rediseño de una planta productora de lácteos mediante la utilización de las metodologías
SLP, CRAFT y QAP. (Paredes Rodriguez, Pelaéz Mejia, Chud Pantoja , Payan Quevedo, &
Alarcón Grisales, 2016)
Resumen
En este artículo se tratará el rediseño de una planta productora de lácteos ubicada en la ciudad de
Guadalajara de Buga, con el objetivo de mejorar el nivel de producción de algunos ítems y al
mismo tiempo reducir los costos asociados al recorrido de material y personal dentro de la planta
Existen dos formas de solucionar un problema de distribución en planta: los métodos cuantitativos
basados en la disminución de los costos de transporte entre las distintas dependencias, y los
métodos cualitativos que tiene en cuenta las relaciones de cercanía entre los departamentos. En
este artículo se utilizará un método cualitativo conocido como planificación sistemática de diseño
o SLP (Systematic Layout Planning) debido a que permite tener en cuenta relaciones de
dependencia cualitativa que se generan entre los departamentos, en este caso, de la planta
productora de lácteos. Luego de obtener una distribución que incluye aspectos cualitativos
Desarrollo de índices de capacidad de proceso para un perfil polinómico en una empresa de
elaboración de salsas de las relaciones entre las dependencias, se aplicarán los métodos
cuantitativos CRAFT y QAP, buscando optimizar en un mayor
Herramientas Metodológicas y relación
Las herramientas metodológicas que se describen en el artículo son algoritmos conocidos y
algunos descritos en nuestro marco teórico el más influyente es la planificación sistemática del
diseño SLP desarrollado por Muther, esta información nos servirá de apoyo para determinar los
28
distintos factores que intervienen en el diseño del layout y de cómo se relacionan las distintas
secciones del supermercado a nivel productivo.
Título:
Optimización multiobjetivo del problema de distribución de planta: Un nuevo modelo
matemático. (Moreno, Alvarez, Noble, & Lopez, 2014)
Resumen:
Este artículo presenta un nuevo modelo matemático multiobjetivo para la optimización del
problema de distribución de instalaciones de áreas desiguales conocido como UA-FLP de
dimensiones fijas. Uno de los objetivos es la minimización de los costos de manejo de materiales
y el otro es la minimización de las relaciones de cercanía basadas en criterios independientes del
flujo y el costo entre estaciones de trabajo. Para la validación del modelo matemático se utilizan
diferentes instancias de problemas encontrados en la literatura. Como resultado se encuentra que
el modelo matemático propuesto representa fielmente el problema de distribución de instalaciones
de dimensiones fijas y áreas desiguales optimizando el costo de manejo de materiales y las
relaciones de cercanía para problemas pequeños y proporcionando soluciones de buena calidad
para problemas de mayor tamaño en un tiempo computacional de 10,000 segundos.
29
En este artículo se presentan diversas fórmulas matemáticas con las cuales se puede estimar el
costo total de la operación, esto con el objeto de determinar la posición más favorable
económicamente.
La relación con la tesis se da en la etapa de validación de las propuestas donde se tienen
identificados tanto las distancia como los atributos de la materia prima y producto terminado.
Título:
Mejoras en un centro de distribución mediante la simulación de eventos discretos. (Jimenez &
Goméz, 2014)
Resumen
Se elaboró un modelo de simulación para proponer y evaluar mejoras en un centro de
distribución de alimentos de consumo humano. Se tomaron como indicadores para evaluar el
desempeño del sistema; el nivel de servicio que presta el centro, el tiempo de respuesta, tanto en
30
la recepción como el despacho y los costos operativos. Con el modelo se ejecutaron una serie de
experimentos; como la distribución en planta del almacén, modificaciones en los procesos de
recepción y despacho, obteniendo así una configuración que aumenta el rendimiento del sistema
en estudio aproximadamente un 40%.
En este artículo se describen eventos básicos de simulación con la finalidad de ubicar la posición
más eficiente en un sistema de distribución, esto se relacionará con el trabajo de investigación en
la etapa de validación de la propuesta.
Titulo
Aprendizaje Organizacional caso una panificadora (López-Orozco, Gil Montelongo, & Bolio
Yris, 2017)
Resumen
Muestra la metodología para recolectar las experiencias adquiridas de los trabajadores del equipo
de producción, para la elaboración de prototipos de una panificadora. Nonaka y Takeuchi,
precursores de esta disciplina afirman que, las compañías japonesas han sido exitosas gracias a
sus habilidades en el campo de la creación de conocimiento organizacional, al considerar el
conocimiento como el recurso más relevante que posee una empresa, entendiendo este concepto
como: La capacidad de una compañía para la generación nuevos conocimientos, darlos a conocer
entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Para
el desarrollo de este trabajo se consideraron los modelos de: Nonaka y Takeuchi, Slater, Narver y
una adecuación metodológica de los autores, con base a las siguientes fases: Orientación al
31
aprendizaje, Compartir el conocimiento tácito, Crear conceptos, Justificar los conceptos,
Construir un arquetipo, Expandir el conocimiento, evaluación y actualización del conocimiento.
En el artículo los autores ponen énfasis en ser pragmáticos con el conocimiento adquirido, el
objetivo es lograr que este pase de ser tácito a ser explicito la forma de hacerlo se describe en el
grafico denominado modelo de 5 Fases del proceso de creación de conocimiento organizacional.
La correlación con el trabajo de investigación se dará en la etapa de la estandarización de las
recetas de preparación.
Figura 2 pasos para graficar conocimiento tácito a explicito fuente Nokana y Takeuchi
32
Titulo
Desarrollo de índices de capacidad de proceso para un perfil polinómico de una empresa de
elaboración de salsas
Resumen
Para demostrar la aplicación del control estadístico de procesos se recolectaron datos históricos
de dos variables de °Brix y Cloruro de una salsa para carne producida en una empresa situada en
la costa atlántica colombiana que se dedica a la elaboración de productos alimenticios y a la
maquila de marcas propias. El trabajo se realizó en tres (3) fases.
En la fase 1, se realizó una recopilación de datos de las variables de °Brix y contenido de Cloruro
de la salsa para carnes, que fueron suministradas por el laboratorio de calidad de la empresa
objeto de estudio, correspondientes a un histórico de nueve meses de información.
En la fase 2, se tabularon los datos recopilados en una hoja de trabajo del software utilizado, para
la posterior aplicación de las herramientas de control estadístico generadas con el fin de realizar
diversos análisis y ejecutar las conclusiones del proceso.
En la fase 3, se presentó la aplicación de las herramientas de control estadístico de proceso a la
variable de °Brix y Cloruro, en específico, en esta fase se evaluaron intervalos de confianza,
límites de tolerancia e índices de capacidad propuestos por Kane y Montgomery.
La relación con el trabajo de investigación se da cuando en el diagnóstico de la situación actual
mediante el análisis de los datos de cada proceso de define la capacidad de cada sub-proceso que
33
interviene para la elaboración de las tres variedades de pan establecidas como principales o de
mayor relevancia en la producción.
Titulo
Implementación de la metodología 5´s: mejora continua en el almacén APT en la empresa La
Luz Textiles. (Aguila Flores, Contreras Juárez, Sánchez Sánchez, & Garcia Barrios, 2016)
Resumen
En este trabajo se presenta el enfoque metodológico de la herramienta 5’s implementada en el
almacén APT LA LUZ TEXTILES ubicado en el Santa Ana Chiautempan, TLAX México, con
un enfoque industrial textilero. Con la finalidad de mejorar los servicios que ofrece, las
condiciones físicas de instalaciones y equipo, y con ello generar una cultura de calidad en el
trabajo, el almacén es detectado como un área de oportunidad. Como propuesta de solución para
mejorar esta área se implementó el sistema de mejora continua 5´s, es una herramienta técnica de
calidad de bajos costos y fácil aplicación.
En este artículo se utiliza la metodología de las 5 S en el área de almacenamiento de una empresa
textil con el desarrollo de la implementación se logra establecer orden y limpieza; reducir el
tiempo de búsqueda por producto hasta en un 80%. La relación con el trabajo se en la
implementación de la mitología que ayudará a mejorar la zona de trabajo mediante la
implementación de las 5 S.
34
Titulo
Implementación de la metodología 5 ´s: Mejora Continua en el área de esmaltado y decoración
en la empresa de artesanías Talavera Ocotlán de San Pablo del Monte Tlaxcala. (Carreño Leyva,
Aguilar Cisneros, & Santos Espinoza, 2015)
Resumen
En este artículo se presenta el enfoque metodológico que se realizará en la empresa de artesanías
Talavera Ocotlán, el cual surge del proyecto de investigación denominado: Estudio del Barro de
la Ciudad de Ajalpan con enfoque industrial artesanal, desarrollado en el Instituto Tecnológico
Superior de la Sierra Negra de Ajalpan, Puebla, dentro de la línea de trabajo de procesos de
manufactura. Las 5 ´s son el fundamento del modelo de productividad aplicado efectivamente a
empresas manufactureras de artesanías. También impactan en aspectos importantes como la
seguridad, productividad y calidad. Las 5 ´s se refieren a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
“calidad de vida” al trabajo. El objetivo central de las 5 ´s es lograr el funcionamiento más
eficiente de las personas en los centros de trabajo de las empresas de artesanías de Talavera.
Con la implementación de la metodología de las 5 s, se logra mejorar las condiciones laborales
de los trabajadores de esta pequeña empresa, parte de esta implementación se tomará en el
trabajo de investigación.
35
1.3 Marco normativo
1.3.1 Matriz energética en el Perú
1.3.1.1 Sector electricidad
Según información difundida recientemente en el portal web del ministerio de energía y minas
(https://www.gob.pe/institucion/minem, 2018) la matriz energética en el sistema eléctrico
peruano es generada principalmente por las hidroeléctricas las cuales representan el 63% de la
generación, el segundo lugar lo ocupa la generación con gas natural con una participación del 33%
y por último están las energías denominadas “limpias” generadas por energía eólica 3% y solar
1% de la generación total. La misma fuente también indica que del total generado a nivel nacional
Lima consume el 40% del total generado, se recalca que la energía eléctrica consumida por la
capital proviene de Huancavelica 20%, Junín 6.2%, Huánuco 6% y finalmente Ancash que
representa el 5%. En esta misma publicación el ministro de Energía y Minas Francisco Ismodes
informó que la meta del gobierno es que para el año 2030 el 15% de la matriz energética se genere
mediante energías renovables; otra meta importante es que para el año 2021 se haya alcanzado el
100% de cobertura en electrificación cerrando la brecha que existe en las áreas rurales, todo esto
con el objetivo de mejorar la calidad de vida de miles de peruanos sin acceso a este servicio. Por
último, la Dirección General de Electricidad (DGE) del Ministerio de Energía y Minas (Minem)
informó que durante el primer semestre de 2018 la producción eléctrica acumulada a nivel nacional
alcanzó los 26 277 GW.h (Gigavatios.hora), lo que representa un incremento de 3,2% respecto al
mismo periodo del 2017.
36
1.3.1.2 Sector gas natural
Según el libro publicado por Osinergmin (OSINERGMIN, 2014) conmemorando los 10 años del
inicio de operaciones del proyecto Camisea se indica que “El gas natural ha sustituido al petróleo
y a la hidráulica en la matriz energética del sector eléctrico peruano. De esta manera se han
diversificado las fuentes de energía y se ha podido incrementar la eficiencia” también se acota
que “El gas natural es una de las fuentes de energía más limpias y respetuosas con el medio
ambiente, ya que es la que contiene menos dióxido de carbono (CO2) y lanza menores emisiones
a la atmósfera. Es, además, una energía económica y eficaz, una alternativa segura y versátil y
capaz de satisfacer la demanda energética” referente a los usos del gas natural:
El gas natural y sus usos
“Este combustible se ha utilizado de dos maneras: como fuente de energía (energético) y como
materia prima, como por ejemplo en la industria petroquímica (no energético).
Uso energético El GN comercial es una mezcla de hidrocarburos simples que se encuentra en
estado gaseoso y está compuesta, aproximadamente, por 95% de metano (CH4), la molécula más
simple de los hidrocarburos. Es una de las fuentes de energía más limpias y respetuosas con el
medio ambiente, ya que contiene menos dióxido de carbono y produce menores emisiones a la
atmósfera. Es, además, económica y eficaz, una alternativa segura y versátil, capaz de satisfacer
la demanda energética. Tiene también aplicaciones diversas: cocción de alimentos, calefacción
de ambientes, combustibles para motores de combustión interna, etc. Por otro lado, el uso de GN
incrementará la seguridad en los hogares al reemplazar al GLP, pues no es tóxico ni corrosivo y
en caso de fuga, se disipa rápidamente. Asimismo, tiene menos consecuencias mortales, a
diferencia del uso de los combustibles sólidos como la leña, residuos de cultivos y bosta
37
(responsable de la muerte prematura de millones de personas en el mundo) . Al no contener
azufre ni plomo, su uso representa una disminución de hasta 97% de emisiones contaminantes
con respecto a los combustibles líquidos, lo que favorece el cuidado del medio ambiente. El GN
es un combustible económico para la generación de electricidad y reducido impacto ambiental.
En el sector industrial, reemplaza ventajosamente a otros combustibles, como el carbón o el
querosene, siendo ideal para la industria de la cerámica, cemento, fabricación de vidrio, entre
otros, que emplean varios tipos de equipos (hornos, secadores y calderas). También brinda
beneficios al sector residencial, comercial y de transporte, por ser una fuente de energía más
barata y menos contaminante, y representa ahorros significativos frente a los combustibles que
habitualmente se utilizan en estos sectores.
Uso no energético El GN también es utilizado como materia prima en la industria petroquímica y
para la producción de amoníaco y urea en la industria del fertilizante. El metano (principal
componente del GN) y el etano constituyen la materia base en procesos fundamentales de la
petroquímica (producción de hidrógeno, metanol, amoniaco, acetileno, ácido cianhídrico, etc).
Todos estos fabricados se consideran punto de partida para obtener una amplia gama de
productos comerciales”, (OSINERGMIN, 2014)
1.3.2 Prohibiciones Normativas para el uso del gas
La norma técnica peruana emitida por la comisión de reglamentos técnicos y comerciales de
Indecopi publicada en el 2008 en el punto 7.2.5 indica las prohibiciones de uso del gas licuado
de petróleo en las edificaciones esta textualmente dice lo siguiente:
38
a) Se prohíbe el tendido de tuberías de GLP en ambientes bajo la cota cero, tales como
sótanos, subterráneos u otros, en los que, ante una eventual fuga de GLP, puedan formar
mezclas explosivas GLP-Aire. La restricción anterior no se aplicara a las instalaciones
existentes por debajo de la cota cero y que cuenten con la autorización emitida por la
autoridad competente a la fecha de aprobación y publicación de esta NTP. Además, los
operadores de dichas instalaciones deberán como mínimo implementar las siguientes
medidas de seguridad las cuales pueden encontrarse operativas dentro de los 18 meses
posteriores a la publicación de la presente NTP.
- Todo tramo de tubo o tubería por debajo de la cota cero deberá ser soldada y sometida a
pruebas de hermeticidad. Deberá ser visible en todo momento y protegido contra la
corrosión.
- Deberá contar con detectores de gas en cada ambiente por debajo de la cota cero donde
existan tuberías de GLP.
- Deberán contar con detectores de monóxido de carbono en cada ambiente cerrado y
techado por debajo de la cota cero que contengan artefactos que empleen GLP.
- No deberá existir ningún tipo de regulador en ambientes por debajo de la cota cero.
- Todo ambiente por debajo de la cota cero donde existan tuberías de GLP deberán tener al
alcance un gabinete contra incendios con pitón chorro niebla que descargue como
mínimo un flujo de 7.89 L/s (125 gpm) para disipar los vapores de GLP en caso de
ocurrir una fuga.
39
2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En este capítulo se describe el entorno actual del sector retail, donde la empresa tiene fuerte
presencia, luego se describe a la empresa desde el punto de vista macro (ya que tiene operaciones
en 5 países de Sudamérica) y a nivel local con los formatos que maneja en Perú; después, se analiza
-al detalle- el proceso actual en el cual se enfoca el desarrollo del presente trabajo de investigación
y se realiza el diagnóstico de la situación actual. Con la información descrita anteriormente se
logra identificar los posibles problemas y también se realiza un árbol de efectos de lo que pasaría
si no se toma acción. Por último se cuantifica económicamente lo que cuesta a la compañía
mantener estos problemas y genera una hipótesis principal.
2.1 Entorno sector
El sector retail en el Perú, en especial los supermercados tienen una línea de tendencia de
crecimiento bastante alentadora en los siguientes graficos donde se muestra la cantidad de locales
hasta el 2016 y las ventas proyectadas para este 2018. De acuerdo a un estudio realizado por CCR,
para la revista especializada Perú Retail, hasta diciembre del 2016, los supermercadistas contaban
con 224 tiendas que se ubican en Lima mientras que 92 están en provincias En 6 años se ha doblado
la cantidad de supermercados en Lima, mientras que en provincias se triplicó la cantidad de locales
abiertos” Además, el estudio concluye que hay un interesante potencial de crecimiento en este
sector y que se necesitan más locales para reforzar el canal moderno peruano. En el siguiente
gráfico se muestra la evolución de los supermercados, tanto en Lima como en provincia, tomado
de la misma publicación.
40
Figura 3 Evolución de los supermercados en el Perú fuente Revista Perú Retail.
Por otro lado, según información difundida por el diario Gestión: “Las ventas de
los supermercados bordearían los S/ 15,000 millones (US$ 4,700 millones) lo que representaría un
crecimiento en moneda local cercano a 7% respecto al 2017 (la tasa de crecimiento más alta desde
el 2014) Esta evolución estaría sustentada en parte al impulso de la implementación de nuevas
tiendas, y la maduración de las tiendas inauguradas durante el periodo 2016 y 2017, tanto en Lima
–especialmente con el formato de tiendas de descuento-, como en provincias –en zonas con baja
penetración retail-“ En el siguiente grafico tomado de la página web de la revista Gestión en su
edición del 23 de enero de 2018 se muestra la venta anual de los supermercados en los últimos 5
años.
41
Figura 4 Proyección anual de ventas sector supermercados, fuente Revista gestión, ministerio de
la producción y departamento de estudios económicos de Scotiabank,
Además, según la página WEB Perú Retail (Perú-Retail, 2018) en su edición nacional del martes
20 de marzo del 2018, afirman que la guerra de los supermercados en el Perú se intensifica cada
vez más. “La compañía Supermercados Peruanos, que opera las marcas Plaza Vea, Vivanda y
Mass, continúa liderando el sector supermercadista con una mayor participación de mercado.
Supermercados Peruanos propiedad del grupo Interbank , cuenta con más de 130 locales en todo
el país con una participación cercana al 34%, seguida por su rival CSC con el 32% y Tottus
(Falabella) con un 30%, según un estudio de Inversiones y Asesoría”
Según una publicación de diario La Tercera de Chile, (La Tercera, 2018) en los últimos años,
Supermercados Peruanos ha tenido una mayor presencia en provincias en el sector retail peruano.
42
Asimismo, en sectores populares de Lima ha logrado expandirse con mayor dinamismo con su
innovador formato de tiendas de descuento Mass, cuales ya superan los 102 locales. Cabe precisar
que a nivel de tiendas, Supermercados Peruanos continuará con la expansión de su formato Mass
con no menos de 40 locales este 2018, la firma también tiene un proyecto que está siendo
construido en Pueblo Libre: Plaza Vea en la avenida Sucre.
Por otro lado, el grupo Falabella hoy cuenta con dos formatos en el Perú. El primero, que nació en
el 2002, es supermercado Tottus, que comercializa principalmente categorías tradicionales de
alimentos y productos de higiene. El segundo -abierto en el 2014- es Hiper-bodega Precio Uno, y
cuenta con un surtido de productos, con un mayor foco en no perecibles, privilegiando la
conveniencia en los precios para el mercado peruano. A nivel de locales, en el 2017 abrieron dos
Hiperbodega Precio 1, uno en la ciudad de Piura, con una superficie de ventas de 2.000 m2, y otro
en la ciudad de Ica, con una superficie de ventas de 2.200 m2. Adicionalmente inauguraron dos
Tottus, uno en Callao, con una superficie de venta de 2.400 m2, y otro en la ciudad de Lima, con
una superficie de ventas de 2.600 m2. En total, suman 65 locales, con 234.017 m2. En el ámbito
tecnológico y ventas online, la compañía chilena expandió la entrega de la categoría electrónica a
provincias e instaló Click and Collect en una segunda tienda. Adicionalmente, implementó el
sistema de servicio “self scan”, un proceso de auto-atención de escaneo en cajas, en su primera
tienda. Actualmente, los supermercados representan el 37,2% de las ventas de la compañía en
dicho país, y fue la categoría que tuvo mejor desempeño durante el 2017, luego de reportar un
crecimiento de ingresos de 5,6%, llegando a los US$ 1.144 millones. Lo anterior se explica por las
aperturas mencionadas anteriormente, mientras que las Same Store Sales (SSS) aumentaron 1%
en el mismo periodo.
43
Otra empresa muy importante en el medio es CSC quienes cuentan con sus 93 supermercados en
el Perú, a través de las cadenas, una con estrategia enfocada en calidad y servicio, y la otra
orientada a los segmentos socio-económicos medios y medios bajos de la población. Según
reconoció la propia compañía en su análisis razonado, “la industria de los supermercados en Perú
evidencia un alto potencial de crecimiento, lo que ha fomentado la fuerte competencia”. Sin
embargo, los esfuerzos del holding sudamericano -propiedad de un ciudadano de origen Alemán
no han sido suficientes, ya que, en el 2014, CSC tenía una participación de mercado cercana al
35%, y que hoy es superada por Supermercados Peruanos y Falabella con Tottus le pisa los talones.
En el presente trabajo estudiaremos el proceso de los alimentos elaborados o producidos dentro
del supermercado como es la producción del pan para venta a granel.
2.2 Empresa
2.2.1 Descripción de la empresa
La siguiente información tomada de la página web de la empresa (2018) CSC es un consorcio
empresarial multinacional sudamericano que opera en diversos países de América del Sur,
principalmente en el rubro minorista. Es controlada por un empresario de origen alemán
La empresa se originó a través del autoservicio, fundado por el inmigrante alemán en una ciudad
del interior, en el sur de Chile. En 1976 inauguró, el primer hipermercado de ese país, en el sector
nororiente de Santiago y tres años más tarde lo hizo en Buenos Aires. En los años posteriores,
amplió su línea de supermercados y centros comerciales hasta 2005, cuando adquirieron
Almacenes París en Chile. De allí en adelante, CSC se expandió a Brasil, Colombia y Perú,
convirtiéndose en una de las cadenas minoristas más grandes de América Latina.
44
Es de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina. Cuenta con
operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, colaboradores. El equipo de
CSC, en los 5 países donde opera cuenta con 140,000 colaboradores y en el Perú con 14000
Sus operaciones se extienden a través de diferentes líneas de negocios, tales como supermercados,
mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros. Es
una compañía de capitales latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor oferta
de metros cuadrados. Adicionalmente, desarrollan otras líneas de negocio que complementan sus
operaciones centrales, como es el corretaje de seguros y centros de entretención familiar. Todos
ellos cuentan con un gran reconocimiento y prestigio entre los consumidores, con firmas que
destacan por su calidad, excelente nivel de servicio y satisfacción al cliente.
En el Perú, sus oficinas administrativas se encuentran en el distrito de Miraflores.
2.2.2 Misión
“Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más rentable y prestigioso
de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio, el respeto a las
comunidades con las que convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores”.
2.2.3 Visión
“Ser un referente de servicio, innovación y búsqueda de soluciones dentro del ámbito del Retail
financiero a través del conocimiento del cliente y así generar valor agregado en todas las
operaciones de Retail de CSC Perú”.
2.2.4 Valores
“Vivimos por y para nuestros clientes: su satisfacción es nuestra misión y obligación,
continuamente buscamos satisfacer sus expectativas. Promovemos y valoramos la actuación
45
responsable, transparente y honesta con cada uno de nuestros grupos de interés: accionistas,
proveedores, reguladores, colaboradores, clientes, consumidores y la comunidad en general.
Realizamos nuestras labores buscando la excelencia en cada uno de los resultados, brindando las
bases, pero confiados en la auto exigencia que se impone cada colaborador.
Estamos conscientes de que, en un ambiente de respeto y trabajo en equipo, obtenemos los mejores
resultados. Ser líderes en el mercado no nos debe enceguecer: la austeridad y humildad han sido y
serán parte del comportamiento esperado de cada uno de quienes integramos CSC daremos
siempre lo mejor de nosotros en beneficio de la Compañía, demostrando así nuestro constante
compromiso.
46
2.2.5 Organización
Figura 5 Organigrama de la empresa fuente página web de la empresa
47
2.2.6 Productos
CSC tienen 32 marcas propias con una amplia cantidad de productos, siendo las más
representativas los supermercados, tiendas por departamento, banco, etc
2.2.7 Clientes
CSC trabaja para que sus clientes tengan una experiencia memorable en su relación con cada una
de nuestras marcas. Busca entregarles información oportuna y transparente, que potencie la
conexión emocional con la marca y sintonicen con ella para entregarles la mejor experiencia de
compra. Los clientes están clasificados de acuerdo al grado de afinidad con la empresa en top, leal,
habitual y ocasional.
De acuerdo a la forma como realizan los clientes sus compras se clasifican en: Despensa,
Reposición, Proximidad o Cercanía, Consumo Inmediato y Bodega.
2.2.8 Ventas
CSC prevé cerrar el ejercicio 2018 con una cifra de negocio de 16.500 millones de dólares. El
crecimiento estará impulsado por las ventas de sus cadenas de supermercados y tiendas de
mejoramiento para el hogar.
En los nueve primeros meses de 2017, las utilidades de CSC cayeron un 47,7%, hasta 120.581
millones de pesos (189,4 millones de dólares). Los ingresos, en cambio, se situaron en 7.607,1
billones de pesos (11.9 millones de dólares), un 1,7% más que en el mismo periodo del año
anterior. Al cierre del año 2017, la red comercial de CSC ascendía a 1.112 tiendas y 54 centros
comerciales.
48
2.2.9 Competidores
Por segundo año consecutivo, los ingresos de CSC cerraron en rojo. El 2017 terminó con una caída
de 0.9%, según los estados financieros del grupo. En la región, CSC tuvo un desempeño disparejo:
en Chile y Argentina, países que representan el 43% y 25% de los ingresos del grupo,
respectivamente, CSC tuvo un crecimiento de 2.7%; mientras que en los demás países —Brasil y
Colombia—, los ingresos cayeron.
En el Perú, los ingresos cayeron 0.9% por menores ventas de la unidad de negocio de
supermercados —Servicio y conveniencia—, que representa cerca del 84% de los ingresos totales
del grupo en el país. Dicha unidad cayó 2.5% en ventas el año pasado en el Perú, a pesar de la
inauguración de un nuevo supermercado en los cuatro trimestres del 2017. Si bien las same store
sales de supermercados —es decir, las ventas sin contar la inauguración de nuevas tiendas— se
mantuvieron en terreno positivo durante el último semestre, éstas cayeron 0.6% en el agregado del
año. La menor rentabilidad de los supermercados generó una caída en el margen ebitda ajustado
de 12.3%, en parte también por un mayor gasto en actividades promocionales y la competencia
con las tiendas de descuento, según los estados financieros del grupo.
La caída en las ventas se da en un contexto en el que la unidad de supermercados de las
principales retailers crece cada vez más.
En su mayoría esta unidad está formada por el Grupo Falabella con Tottus e Hiperbodegas, Precio
Uno e InRetail con Supermercados Peruanos y Mass, han presentado formatos de tienda más
pequeños con precios más accesibles (tiendas de descuento), con la finalidad de masificarse.
La estrategia ha resultado exitosa: la unidad de supermercados del grupo Falabella creció 6.3% y
la de InRetail, 9.7%. Otros jugadores importantes en el mercado son las tiendas de conveniencia.
49
Si bien sus ingresos aún son significativamente menores a los de los supermercados e
hipermercados, su crecimiento en ventas y número de tiendas ha ido en ascenso durante los últimos
dos años. Para el 2018, se espera que este segmento crezca 46%, mientras que los supermercados
e hipermercados crecerían 6%, según Euromonitor. Los supermercados con mayor market
share son Plaza Vea, de Supermercados Peruanos, Metro y Tottus.
2.2.10 Proveedores
CSC busca establecer relaciones basadas en la confianza, respeto mutuo y transparencia con sus
Proveedores. De este modo se espera construir cadenas de valor sostenibles, fomentar el
crecimiento de ambas partes y el desarrollo económico en armonía con el medioambiente, el
entorno social y la diversidad cultural. Por esta razón, los Proveedores se hacen parte de este
compromiso de implementar políticas, procedimientos y prácticas que tratan de equilibrar los
aspectos económicos, sociales y ambientales en su relación con sus trabajadores, proveedores,
clientes, accionistas y la comunidad.
Los Proveedores buscan cumplir de buena fe con todas las leyes y regulaciones vigentes aplicables
al trabajo, al servicio, al producto o bienes a entregar. Además, se suman a las acciones y
procedimientos preventivos necesarios ante cualquier incumplimiento legal, especialmente en el
resguardo de la libre competencia, cohecho, lavado de dinero, financiamiento del terrorismo y
receptación, conflictos de interés, propiedad intelectual y confidencialidad.
Los Proveedores respetan los derechos humanos fundamentales. Se prohíbe cualquier forma de
trabajo que haya sido contratada ilegalmente o que pueda ser considerada análoga a la esclavitud,
trabajo forzoso o trabajo infantil, ya sea directa o indirectamente a través de sus proveedores de
productos y servicios.
50
En línea con los compromisos de CSC con la diversidad, sus Proveedores rechazan cualquier forma
de discriminación arbitraria basada en motivos de raza o etnia, nacionalidad, edad, situación
socioeconómica, idioma, ideología u opinión política, religión o creencia, sexo, orientación sexual,
identidad de género, estado civil, filiación, o discapacidad. Los Proveedores declaran respetar la
libertad de asociación, el derecho a las negociaciones colectivas, así como la participación de sus
trabajadores en sindicatos.
Los Proveedores se comprometen a brindar un entorno seguro para sus trabajadores, siendo
proactivos en la gestión de un ambiente de trabajo seguro y saludable, garantizando condiciones
de trabajo alineadas a la normativa en materia de remuneraciones, jornada laboral y
subcontratación, y previniendo situaciones que representen ambientes de trabajo hostiles u
ofensivos a las personas, como son las conductas de acoso laboral, ya sea físico o sicológico.
Los Proveedores buscan minimizar el impacto que sus operaciones pueden provocar en el
medioambiente en materia de cambio climático y gestión responsable de residuos, así como otras
iniciativas pertinentes a su industria.
2.2.11 Participación en el mercado e interna
Según una publicación en la Web de Perú Retail (Perú-Retail, 2018) el martes 20 de marzo del
2018, Supermercados Peruanos sigue liderando el mercado nacional seguido de CSC y Falabella.
Esto debido a una estrategia de impulso con formato de tiendas de descuento Mass. La misma
estrategia sigue Falabella con Hiper-bodega Precio Uno mientras que CSC se estanca. Esto debería
revertirse por parte de CSC, puesto que hasta hace 5 años lideraba el mercado, pasando en la
actualidad a un segundo lugar.
51
La guerra de los supermercados en el Perú se intensifica cada vez más. La compañía
Supermercados Peruanos, que opera las marcas Plaza Vea, Vivanda y Mass, continúa liderando el
sector supermercadista con una mayor participación de mercado.
Actualmente, la firma peruana (propiedad del Grupo Interbank) cuenta con más de 130 locales en
todo el país con una participación cercana al 34%, seguida por su rival CSC con el 32% y Tottus
(Falabella) con un 30%, según un estudio de Inversiones y Asesorías Avaral.
Según Perú retail, en los últimos años, Supermercados Peruanos ha tenido una mayor presencia en
provincias en el sector retail peruano. Asimismo, en sectores populares de Lima ha logrado
expandirse con mayor dinamismo con su innovador formato de tiendas de descuento Mass, cuales
ya superan los 102 locales.
Cabe precisar que, a nivel de tiendas, Supermercados Peruanos continuará con la expansión de su
formato Mass con no menos de 40 locales este 2018. La firma también tiene un proyecto que está
siendo construido en Pueblo Libre: Plaza Vea en la avenida Sucre.
En el siguiente cuadro tomado de la página web de la empresa, se muestra cual es la participación
de cada unidad de negocio de la compañía, allí podemos apreciar que en el Perú el formato
supermercados es el más representativo con un 84% de participación.
52
Figura 6 Porcentaje de participación de cada unidad de negocio,
Información tomada de la página web de la empresa
A continuación analizamos al negocio supermercados, en sus distintos formatos o áreas de venta.
Esta está dividida principalmente en 3 divisiones las cuales son Abarrotes, perecibles y non food,
En el siguiente cuadro se aprecia el porcentaje de participación
53
GRAFICA PARTICIPACION DE VENTAS
UDN SUPERMERCADOS
NON FOOD
20.0%
PERECIBLES
48.0%
ABARROTES
32.0%
FUENTE: Elaboración propia con información de SAP
Figura 7 Media de participación en las ventas de la unidad de negocio

Supermercados, elaboración propia
Como podemos apreciar la división perecibles es la que más representa en porcentaje de ventas
con un 48% seguido de abarrotes y non food (no comestibles tale como bazar, electrodomésticos,
librería, etc); en el siguiente gráfico se analiza a la división perecibles y cuáles son las secciones
que la componen, aquí podemos visualizar los distintos porcentajes de participación.
54
PARTICIPACION EN LAS VENTAS DIVISION PERECIBLES
Categoría
POLLOS BRASA FRUTAS Y VERDURAS
7.3% FRUTAS Y VERDURAS POLLOS
PESCADOS
18.8% PANADERIA
6.2%
LACTEOS
COMIDAS PREPARADAS CARNES
EMBUTIDOS
7.3%
COMIDAS PREPARADAS
PESCADOS
POLLOS BRASA
EMBUTIDOS
8.3% POLLOS
16.7%
CARNES
13.4%
PANADERIA
8.5%
LACTEOS
13.5%
Figura 8 Media de participación en las ventas de la división perecibles,

elaboración propia.
Luego se analiza cuáles son las áreas donde hay mayor intervención en la producción desde que
se reciben de las diversas centrales hasta que son puestas a la venta en las diferentes vitrinas
exhibidoras de los supermercados en el siguiente cuadro esta dicha información.
55
SECCION CALIFICACION
Frutas y verduras M
Panaderia A
Lacteos B
Embutidos B
Pescados M
Pollos brasa A
Comidas preparadas A
Carnes B
Pollos B
Alta A
Baja B
Media M
Figura 9. Calificación del grado de intervención en el proceso de preparación

dentro del supermercado, elaboración propia con información de los operarios
De acuerdo a los valores cualitativos obtenidos se puede apreciar de que las áreas donde se tiene
mayor participación local durante el proceso es la panadería, los pollos brasa y las comidas
preparadas.
56
2.2.12 Mapa de procesos
Figura 10. Mapa de procesos de la panificadora del supermercado, elaboración propia de

acuerdo a estudio.
57
2.3 El proceso de la empresa
2.3.1 Layout y diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido y layout se mostraran en planos trabajados en el software Autocad, en 2
dimensiones, a manera de resumen se presentan las siguientes láminas:
A001.- En esta lámina está el layout general del supermercado tanto del primer nivel como del
sótano, allí se ha achurado o demarcado con líneas diagonales de color magenta las zonas
afectadas por el proceso actual.
Figura 11 Plano layout general actual Fuente: Elaboración propia

A002.- En esta lámina se muestra el recorrido actual de los insumos en el primer nivel del
supermercado
Figura 12 Plano recorrido actual en primer nivel Fuente: Elaboración propia

A003.- En esta lámina esta se describe el recorrido de los insumos y materia prima en el sótano
hasta llegar a la sala de producción y de allí la producción de pan hasta llegar a las mesas
exhibidoras donde se expende al público.
Figura 13 Plano recorrido actual en sótano Fuente: Elaboración propia

A004.- En esta última lámina se describe el proceso interno para la preparación del pan, para el
análisis se ha tomado el proceso más representativo, prolongado y de mayor complejidad que es
el llamado pan francés.
Figura 14 Plano recorrido interno actual Fuente: Elaboración propia

Finalmente se presenta un resumen de la suma/ producto de recorrido con la cantidad de peso
tanto en insumo como en producto terminado que se tiene actualmente, cuyo resultado es
58
9349.92 Kg-m, con este indicador basaremos el estudio de la mejora en la planta para reducir el
costo de producción
Figura 15 Matriz peso- distancia. Fuente: Elaboración propia
59
60
61
62
63
DISPOSICIÓN ACTUAL DEL PROCEDIMIENTO MAS EXTENSO
Camara Camara
Recepción de Zona de acopio Exhibición area
X [Kg] Y [m] Almacén Montacarga Amasadora Pesado Boleadora Formado de masa Reposo fermentadora fermentadora Horno Eléctrico
mercadería temporal de venta
calor frio
Recepción de
22.71
mercadería
Almacén 60 15
Montacarga 60 69.5
Zona de acopio
60 7.11
temporal
Amasadora 60 1.36
Pesado 98 3 Y
Boleadora 98 4.36
Formado de masa 98 5.12
Reposo 98 5.39
Camara
98 0
fermentadora calor
Camara
0 3.41
fermentadora frio
Horno Eléctrico 98 4
X
Exhibición area de
68
venta
X * Y (Kg x m) 1362.6 900 4170 426.6 133.28 294 427.28 501.76 528.22 0 334.18 272 9,349.92
∑
64
2.3.2 Estado actual de la zona de trabajo.
En las siguientes imágenes registradas por las dos cámaras de video instaladas en el
interior de la zona de producción de panes se puede apreciar, en horario distinto, el estado
de la zona productiva.
2.3.3 Maquinaria y equipos
Figura 16 Captura de registro de cámaras de video Fuente: Elaboración propia
65
66
Figura 17 Relación de equipos Fuente: Elaboración propia
67
2.3.4 Diagrama de flujo de procesos
Con la finalidad de registrar correctamente el proceso de elaboración de las distintas
variedades de pan y con el apoyo de las videograbaciones se prepararon los diagramas de
flujo del proceso tanto de recorrido como de tiempo. Como lo indica (Niebel, 2009) en su
libro Ingeniería Industrial métodos, estándares y diseño del trabajo “el diagrama de flujo
del proceso cuanta con mucho más detalle que el diagrama del proceso operativo (…) y es
particularmente útil para registrar los costos ocultos no productivos como por ejemplo las
distancia recorridas, los almacenamientos y las distancias temporales” (pag-26).
La cantidad de variedad de panes que se preparan es bastante amplia pues son 22 tipos de
pan, nos apoyamos en un diagrama de Pareto para determinar cuáles son las variedades más
representativas y estudiarlas a detalle, el resultado se muestra en la siguiente figura donde
el pan francés, yema y Ciabatta son los que tienen mayor venta
Diagrama de Pareto de TIPO DE PAN

350
100
300
250 80
Porcentaje
200 60
Kg
150
40
100
20
50
0 0
TIPO DE PAN
ce
s a tta
s lla es
a al
m
ba tro ui gr
an Ye O eq gu te
Fr ia t r In
C an bu
m am
ito H
ch
Ca
Kg 90 54 42 42 36 30 30
Porcentaje 27.8 16.7 13.0 13.0 11.1 9.3 9.3
% acumulado 27.8 44.4 57.4 70.4 81.5 90.7 100.0
Figura 18. Diagrama de Pareto variedad de pan más producida, elaboración

propia con información de la ERP de la compañía
68
2.3.4.1 Descripción del proceso operativo (recorrido)
La descripción del proceso operativo del recorrido comienza en la recepción de los
insumos, los cuales se almacenan en la zona en el almacén principal destinada para este fin
de allí a medida que se necesitan los productos, estos se trasladan hasta la zona de
producción ubicada en el sótano del establecimiento comercial, luego sigue el proceso
interno (amasado, dividido, formado, fermentado y horneado) hasta que el producto termine
en los exhibidores para venta al público. Los diagramas del proceso operativo trabajados
son los siguientes:
Diagrama de flujo de recorrido del pan francés
Diagrama de flujo de recorrido del pan de yema
Diagrama de flujo de recorrido del pan ciabatta
69
DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO D A P - RECORRIDO ACTUAL # 1
DIAGRAMA N° 1 RESUMEN
Proceso: ELABORACION DEL PAN FRANCES Actividad ACTUAL
Operación 14
Transporte 6
Espera 5
Inspección 4
Almacenamiento 1
Total de actividades [und] 30.0
Lugar: Lima Recorrido actual total 142.6 metros

Realizado por : Nelson Edgardo cusma Delgado Referencias
Recorrido Simbolo
Observaciones
Descripcion metros
Esta operación se realiza en recepción de
1 Recepción de insumos o
mercaderia del supermercado
2 Verificacion de insumos 1.0 o Conteo, fechas de vencimiento, etc.
3 Traslado de insumos hacia almacén 22.7 o Se traslado en elevador hidráulico
4 Traslado de insumos desde almacén hasta montacarga 15.0 o Se traslado en elevador hidráulico
Traslado de insumos desde montacarga hacia zona de
5 o Se traslado en elevador hidráulico
acopio temporal 69.5
trabajo manual a juicio de experto, incluyendo
6 Mezclar insumos dentro de amasadora o
7.1 cantidad de agua
7 Amasado o Amasadora sin control automatico de apagado
8 Inspección de masa o Inspección manual y visual

9 Pesado de masa 1.4 o Se pesan en porciones de 2.6 Kg
10 Colocar masa en divisora/boleadora eléctrica 3.0 o
11 Boleado de masa o Se separa los 2.8 en 32 partes iguales
12 Retiro de masa boleada y colocado en mesa de trabajo 2.8 o
13 Formado de masa y colocación en bandejas 2.4 o 77 panes por cada bandeja
22 bandejas por cada coche total 1694 panes
14 Colocar bandejas en coche tipo 1 [0.74 coches] o
por cada coche
15 Reposo de masa en coche de 22 bandejas 1.0 o
16 Formado final de masa ya reposada o
17 Colocar bandejas en coche tipo 1 [1.6 coches] o 48 panes por cada bandeja
18 Fermentado a temperatura ambiente en coche de 22 bandejas o
19 colocación de masa en bandeja de 20 und 1.0 o 20 panes por cada bandeja

20 Colocar bandejas en coche tipo 1 [2.87 coches] 1.0 o
Traslado de coche con bandejas de masa hacia camara

21 o
fermentadora de calor
5.4
22 Fermentado de masa o de 32 a 37°C dependiendo de la demanda
Colocar masa fermentada en coche con bandejas
23 o 20 panes por cada bandeja
resistentes al calor 1.0
24 Traslado de coches con masa hacia horno rotativo 3.4 o
25 Horneado [1.75 horneadas] o 720 panes por cada horneado
26 Retiro de pan y colocado de bandejas en coche tipo 1 1.0 o 20 panes por cada bandeja
27 inspección visual de calidad o
28 Traslado de pan hacia sala de ventas o
29 Vaciado de pan en exhibidores 4.0 o Puesta a la venta
30 Pesado y colocacion de codigo de barras o cliente escoge variedad y cantidad de pan
total 142.6 14 6 5 4 1
Figura 19 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan francés

Fuente: Elaboración propia
70
Proceso: ELABORACION DEL PAN DE YEMA Actividad ACTUAL
Operación 10
Transporte 5
Espera 3
Inspección 4
Almacenamiento 1
Lugar: Lima Recorrido total 133.2 metros

Recorrido Simbolo
Observaciones
Descripcion metros
1 Recepción de insumos o Esta operación se realiza en recepción de
2 Verificacion de insumos o Conteo, fechas de vencimiento, etc.

13 Formado de masa, pintado y colocación en bandejas 2.4 o 20 panes por cada bandeja
14 Colocar bandejas en coche tipo 1 [2.87 coches] o 22 bandejas por cada coche
total 133.2 10 5 3 4 1
Figura 20 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan de yema

Fuente: Elaboración propia
71
Proceso: ELABORACION DEL PAN CIABATTA Actividad ACTUAL
Operación 7
Transporte 5
Espera 4
Inspección 4
Almacenamiento 1
Lugar: Lima Recorrido total 126.1 metros

Recorrido Simbolo
Observaciones
Descripcion metros
Esta operación se realiza en recepción de
mercaderia del supermercado
6 Mezclar insumos dentro de amasadora 7.1 o trabajo manual a juicio de experto, incluyendo
9 Dividido de masa 1.4 o Se divide en 12 planchas de 12.5 Kg
10 Colocar planchas de masa en coches tipo 1 [1 coches] o 22 bandejas por cada coche
11 Fermentado de masa a temperatura ambiente o
13 Fermentado de masa a temperatura ambiente o
total 126.1 7 5 4 4 1
Figura 21 Diagrama analítico de proceso recorrido actual pan Ciabatta Fuente:

Elaboración propia
72
2.3.4.2 Descripción del proceso operativo (tiempo)
En los siguientes diagramas de flujo se describe el tiempo promedio que toma el proceso de
elaboración del pan, para lograr evidenciar los tiempos reales se revisó el registro de la
información grabada por las dos cámaras de video instaladas en el interior de la sala de
proceso. El tiempo tomado es en segundos y este se verifica con el banner que cada imagen
presenta en la parte superior derecha de la pantalla
Figura 22. Imagen con rótulo de hora y fecha, elaboración propia
73
DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO D A P - TIEMPO - ACTUAL # 1
Proceso: ELABORACION DEL PAN FRANCES Actividad ACTUAL
Operación 14
Transporte 6
Espera 5
Inspección 4
Almacenamiento 1
Lugar: Lima Tiempo total en minutos 290.5

Tiempo Simbolo
Observaciones
Descripcion minutos
2 Verificacion de insumos 1.0 o

3 Traslado de insumos hacia almacén 2.00 o
4 Traslado de insumos desde almacén hasta montacarga 2.00 o
5 o

3.00
7 Amasado o Tiempo bastante variable

16.50
8 Inspección de masa o
9 Pesado de masa 4.00 o
10 Colocar masa en divisora/boleadora eléctrica o
11 Boleado de masa 13.00 o
12 Retiro de masa boleada y colocado en mesa de trabajo o
13 Formado de masa y colocación en bandejas 22.00 o

3.00
16 Formado final de masa ya reposada 10.00 o
18 Fermentado a temperatura ambiente en coche de 22 bandej 35.00 o
19 colocación de masa en bandeja de 20 und 6.00 o

Traslado de coche con bandejas de masa pintada hacia

21 o
camara fermentadora de calor
1.00
22 Fermentado de masa 60.00 o
23 o
25 Horneado [1.75 horneadas] 44.00 o
26 Retiro de pan y colocado de bandejas en coche tipo 1 4.00 o
28 Traslado de pan hacia sala de ventas 3.00 o
29 Vaciado de pan en exhibidores 3.00 o
30 Pesado y colocacion de codigo de barras o
total 290.5 14 6 5 4 1
Figura 23 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan francés Fuente: Elaboración
propia
74
Proceso: ELABORACION DEL PAN DE YEMA Actividad ACTUAL
Operación 10
Transporte 5
Espera 3
Inspección 4
Almacenamiento 1

Tiempo Simbolo
Observaciones
Descripcion minutos
5 o
acopio temporal 6.0

3.0
7 Amasado 16.5
o Tiempo bastante variable
13 Formado de masa, pintado y colocación en bandejas 22.0 o
16 o
17 Traslado de coches con masa hacia horno rotativo o
23 Pesado y colocacion de codigo de barras o para cliente
total 166.5 10 5 3 4 1
Figura 24 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan de yema Fuente: Elaboración
propia
75
Proceso: ELABORACION DEL PAN CIABATTA Actividad ACTUAL
Operación 6
Transporte 5
Espera 3
Inspección 4
Almacenamiento 1

Tiempo Simbolo
Observaciones
Descripcion minutos
5 o
acopio temporal 6.0
6 Mezclar insumos dentro de amasadora 3.0 o
7 Amasado 19.0 o Tiempo bastante variable
8 Inspección de masa 0.0 o
9 Dividido de masa 22.0 o
10 Colocar planchas de masa en coches tipo 1 [1 coches] 4.0 o
12 o
13 Traslado de coches con masa hacia horno rotativo o
19 Pesado y colocacion de codigo de barras o
para cliente
total 189.3 6 5 3 4 1
Figura 25 Diagrama analítico de proceso tiempo actual pan Ciabatta Fuente: Elaboración
propia
76
2.3.5 Diagrama de relaciones
Con la información del proceso se elabora el diagrama de relaciones para analizar cuál es el
grado de relación en las actividades del proceso de elaboración del pan, el cual se presenta
en el siguiente gráfico.
Figura 26. Diagrama de relaciones del proceso, elaboración propia
77
2.3.6 Capacidad de proceso especifico
Regularmente la teoría sobre capacidad de proceso tanto potencial Cp como real Cpk se
enfoca en el producto terminado, con las especificaciones del cliente y en función de la
variabilidad determinar estos indicadores. En el caso de estudio el producto terminado no se
vende por unidad sino al peso, por lo consiguiente esta forma de evaluarlo no sería la más
acertada. Si podemos identificar la capacidad de cada sub proceso, con esto se identificará
cual es el comportamiento de cada uno. En las siguientes tablas se muestran los 6 sub
procesos donde a cada uno se midió los tiempos y se establecieron tanto el objetivo como
los limites superior e inferior. Los valores de especificaciones fueron determinados
mediante el método de juicio de expertos por los dos operarios panaderos con mayor
experiencia en la elaboración del producto. Los gráficos se muestran a continuación, en
ellos se aprecia que según el grafico tomado del libro control estadístico de calidad y seis
sigma (Gutierrez Pulido & De la Vara Salazar, 2009) todos estos sub procesos no son
capaces con respecto al tiempo que debería tomar en ejecutarse cada tarea.
Figura 27. Valores de Cp y su interpretación fuente libro control estadístico de calidad y

seis sigma (Gutierrez Pulido & De la Vara Salazar, 2009)
78
2.3.6.1 Amasado
1
SUB PROCESO: AMASADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 969 1076 956 892 1028 984.2
2 730 905 814 465 937 770.2
3 834 767 911 783 740 807
4 961 886 776 1058 841 904.4
5 940 827 772 1062 1000 920.2
6 1061 987 817 1027 1074 993.2
7 966 740 783 861 969 863.8
8 763 825 1050 1055 1060 950.6
9 986 797 1024 889 776 894.4
10 1030 987 1010 978 1001 1001.2
11 959 760 739 774 832 812.8
12 895 800 1017 974 878 912.8
13 860 1069 856 933 1071 957.8
14 1065 741 687 775 893 832.2
15 897 1010 1072 737 1029 949
16 1090 840 879 909 865 916.6
17 1068 761 721 1073 900 904.6
18 977 1071 876 944 766 926.8
19 741 826 990 891 749 839.4
20 1074 894 765 988 900 924.2
VALORES ESPERADOS
LIMITE INFERIOR 770 LIMITE SUPERIOR 1001 PROMEDIO OBJETIVO 770
CAPACIDAD PROCESO AMASADO

Gráfica Xbarra Histograma de capacidad
1000 LEI, Objetivo LES
LCS=987.5
Media dela muestra
General
Dentro de
_
_ Especificaciones
900 X=903.3 LEI 770
Objetivo 770
LES 1001
LCI=819.1
800
1 2 3 4 780 840 900 960 1020
Gráfica R Gráfica de prob. Normal

LCS=308.6 AD: 0.367, P: 0.398
300
Rangode la muestra
_
150 R=146.0
0 LCI=0
1 2 3 4 700 850 1000 1150
Últimos 4 subgrupos Gráfica de capacidad

1000 Dentro General General
Desv.Est. 66.26 Desv.Est. 64.49
Cp 0.58 Pp 0.60
Valores
900 Cpk 0.49 Ppk 0.51

Dentro de
PPM 92263.99 Cpm 0.00
PPM 84201.67
800
Especificaciones
1 2 3 4
Muestra
Figura 28 Capacidad sub proceso amasado actual Fuente Elaboración propia
79
2.3.6.2 Pesado
2
SUB PROCESO: PESADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 343 322 240 293 310 301.6
2 245 262 243 280 245 255
3 320 256 259 287 280 280.4
4 297 304 344 340 286 314.2
5 344 355 333 348 311 338.2
6 325 255 317 247 260 280.8
7 293 281 319 295 251 287.8
8 310 322 289 306 277 300.8
9 264 310 263 346 339 304.4
10 290 323 301 310 248 294.4
11 288 326 300 261 322 299.4
12 346 329 258 304 336 314.6
13 286 317 318 325 324 314
14 310 331 250 306 255 290.4
15 260 338 350 347 347 328.4
16 319 246 327 327 307 305.2
17 289 324 320 321 279 306.6
18 280 260 300 296 311 289.4
19 321 257 290 249 299 283.2
20 254 285 334 326 288 297.4
VALORES ESPERADOS
CAPACIDAD DE PROCESO PESADO
Objetivo
LEI LES
LCS=323.56
Media de la muestra
320 General
Dentro de
_
_ Especificaciones
300 X=299.31 LEI 255
Objetivo 260
LES 338
280
LCI=275.06
1 2 3 4 260 280 300 320 340

100 AD: 0.248, P: 0.714
Rango de la muestra
LCS=88.9
50 _
R=42.0
0 LCI=0
1 2 3 4 250 300 350

Cp 0.72 Pp 0.75
Valores
Cpk 0.67 Ppk 0.70

300 Dentro de
PPM 32092.03 Cpm 0.04
PPM 25531.30
Especificaciones
250
1 2 3 4
Muestra
Figura 29 Capacidad sub proceso pesado actual Fuente Elaboración propia

80
2.3.6.3 Boleado
3
SUB PROCESO: BOLEADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 1216 896 928 1216 1376 1126.4
2 832 992 1280 1312 1216 1126.4
3 960 1408 896 896 1344 1100.8
4 992 1344 672 1024 928 992
5 1376 768 1152 1056 1088 1088
6 1024 1056 800 1120 1024 1004.8
7 1088 1056 1024 1248 1056 1094.4
8 1024 832 896 1152 1056 992
9 1152 992 960 1024 1024 1030.4
10 1280 928 960 1024 1056 1049.6
11 1248 928 992 864 1088 1024
12 1312 864 1088 1216 1024 1100.8
13 1216 1024 1280 928 928 1075.2
14 1184 800 1312 1024 1152 1094.4
15 1184 960 1024 1152 1120 1088
16 992 1184 1088 1184 1184 1126.4
17 1312 992 896 1312 1024 1107.2
18 1376 864 1024 928 1152 1068.8
19 1120 896 992 1024 1088 1024
20 992 992 1152 1216 1024 1075.2
VALORES ESPERADOS
CAPACIDAD PROCESO BOLEADO
LCS=1129.4 LEI Objetivo LES
Mediadelamuestra
General
1100 Dentro de
_
_ Especificaciones
X=1069.4 LEI 990
1050 Objetivo 105
LES 1100
LCI=1009.5
1000
1 2 3 4 1000 1040 1080 1120 1160

LCS=219.9 AD: 0.606, P: 0.099
Rangodelamuestra
200
_
100 R=104
0 LCI=0
1 2 3 4 900 1000 1100 1200

Dentro General General
1100 Desv.Est. 43.11 Desv.Est. 44.34
Cp 0.43 Pp 0.41
Valores
Cpk 0.24 Ppk 0.23

Dentro de
1050 PPM 271871.37 Cpm 0.34
PPM 281904.77
1000 Especificaciones
1 2 3 4
Muestra
Figura 30 Capacidad sub proceso boleado actual Fuente Elaboración propia
81
2.3.6.4 Formado
4
SUB PROCESO: FORMADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 1278 1251 1278 1348 1331 1297.2
2 1384 1229 1234 1286 1234 1273.4
3 1345 1347 1224 1243 1360 1303.8
4 1314 1208 1300 1346 1321 1297.8
5 1380 1341 1254 1298 1322 1319
6 1312 1247 1300 1270 1230 1271.8
7 1247 1297 1321 1341 1281 1297.4
8 1356 1323 1335 1282 1378 1334.8
9 1230 1342 1367 1347 1229 1303
10 1266 1332 1340 1280 1280 1299.6
11 1314 1252 1284 1359 1220 1285.8
12 1340 1435 1255 1214 1265 1301.8
13 1204 1365 1302 1205 1356 1286.4
14 1337 1269 1204 1321 1263 1278.8
15 1260 1410 1287 1342 1345 1328.8
16 1373 1367 1368 1279 1379 1353.2
17 1312 1307 1312 1225 1361 1303.4
18 1376 1287 1264 1350 1320 1319.4
19 1221 1384 1359 1345 1383 1338.4
20 1290 1270 1354 1235 1234 1276.6
VALORES ESPERADOS
CAPACIDAD DE PROCESO FORMADO

LEI
Objetivo LES
LCS=1337.44
Mediadelamuestra
General
1320 Dentro de
_
_ Especificaciones
X=1303.52 LEI 1271
1290 Objetivo 1280
LES 1353
LCI=1269.60
1260
1 2 3 4 1260 1280 1300 1320 1340

LCS=124.3 AD: 0.432, P: 0.274
Rangodelamuestra
100
_
R=58.8
50
0 LCI=0
1 2 3 4 1250 1300 1350

Cp 0.59 Pp 0.60
Valores
1320 Cpk 0.47 Ppk 0.48

Dentro de
PPM 95756.06 Cpm 0.09
PPM 90457.88
1280
Especificaciones
1 2 3 4
Muestra
Figura 31 Capacidad sub proceso formado actual Fuente Elaboración propia
82
2.3.6.5 Fermentado
5
SUB PROCESO: FERMENTADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 2111 2015 2019 2200 2036 2076.2
2 2076 2100 2149 2130 2104 2111.8
3 2092 2100 2137 2010 2100 2087.8
4 2100 2093 2132 2060 2121 2101.2
5 2067 2070 2036 2063 2056 2058.4
6 2099 2100 2100 2100 2048 2089.4
7 2100 2081 2100 2100 2077 2091.6
8 2100 2092 2077 2100 2043 2082.4
9 2084 2092 2139 2058 2100 2094.6
10 2073 2147 2080 2100 2061 2092.2
VALORES ESPERADOS
Informe de Process Capability Sixpack de FERMENTADO

LCS=2107.48 LEI Objetivo LES
Media de la muestra
General
2100 Dentro de
_
_ Especificaciones
X=2088.56 LEI 2000
2085 Objetivo 2100
LES 2200
2070 LCI=2069.64
1 2 2010 2040 2070 2100 2130 2160 2190

LCS=69.36 AD: 0.315, P: 0.485
Rango de la muestra
50
_
R=32.8
25
0 LCI=0
1 2 2050 2075 2100 2125

2100
Cp 2.13 Pp 2.32
Valores
Cpk 1.89 Ppk 2.05

PPM 0.01 Dentro de Cpm 1.78
2080
PPM 0.00
2060 Especificaciones
1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0
Muestra
Figura 32 Capacidad sub proceso fermentado actual Fuente Elaboración propia
83
2.3.6.6 Horneado
6
SUB PROCESO: HORNEADO (tiempo en segundos) Ẋ
1 2301 2100 1929 1853 2132 2063
2 2320 1837 2182 2074 2340 2150.6
3 2153 2029 1989 2255 1991 2083.4
4 2000 2219 1910 1843 2317 2057.8
5 2120 2165 2274 2001 1897 2091.4
6 1987 1900 2329 1987 2295 2099.6
7 2318 2266 2110 2097 2271 2212.4
8 2295 2049 1952 1945 2311 2110.4
9 2164 2100 2031 1999 2125 2083.8
10 1867 2023 2100 1814 1803 1921.4
VALORES ESPERADOS
CAPACIDAD DE PROCESO HORNEADO
2200 LEI, Objetivo LES
LCS=2198.1
Media de la muestra
General
Dentro de
_
_ Especificaciones
2100
X=2087.4 LEI 1900
Objetivo 1900
LES 2000
2000
LCI=1976.7 00 950 000 050 100 1 50 200 250
19 1 2 2 2 2 2 2
1 2

LCS=405.8 AD: 0.594, P: 0.089
400
Rango de la muestra
_
200 R=191.9
0 LCI=0
1 2 1800 2000 2200 2400

2200
Cp 0.21 Pp 0.23
Valores
2100 Cpk -0.36 Ppk -0.39

Dentro de
PPM 869971.63 Cpm 0.00
PPM 886661.23
2000
Especificaciones
1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0

Muestra
Figura 33 Capacidad sub proceso horneado actual Fuente Elaboración propia
84
2.4 Diagnóstico de la situación actual
De los locales construidos o remodelados por la empresa en los últimos 5 años, se tomó
como referencia 8 locales los cuales están ubicados en distritos con nivel socio-económico
AB, estos locales se muestran en la figura 1.1.
Figura 1.1. Promedio de venta mensual de pan
PROMEDIO VENTA
NOMBRE DEL LOCAL DISTRITO
MENSUAL EN Kg
SUPERMERCADO PLANICIE LA MOLINA 11500

SUPERMERCADO CAMACHO LA MOLINA 13500
SUPERMERCADO MOLINA LA MOLINA 9800
SUPERMERCADO MARSANO SURCO 11210
SUPERMERCADO GARDENIAS SURCO 10800
SUPERMERCADO BENAVIDES MIRAFLORES 12100
SUPERMERCADO BALTA MIRAFLORES 8245
SUPERMERC MOLINA VIEJA LA MOLINA 10460
Figura 34. Promedio venta mensual en locales segmento A-B elaboración propia
con información de la ERP de la empresa.
Para esta investigación se toma como referencia el tipo de producto con mayor
representatividad en la venta, el nombre de esta variedad es pan francés, en primera instancia
se analiza el indicador costo unitario de Kg de producción, en este caso se encuentra que uno
de los locales [en este caso el Supermercado llamado Sol de la Molina] presenta un valor
bastante alejado de la media muestral, para mayor entendimiento en el siguiente cuadro se
muestra el costo de producción del kg pan francés, en los distintos locales tomados como
muestra
85
C.U PRODUCCIÓN
NOMBRE DEL LOCAL DISTRITO
PAN FRANCES
SUPERMERCADO PLANICIE LA MOLINA 2.99
SUPERMERCADO CAMACHO LA MOLINA 3.02
SUPERMERCADO MOLINA LA MOLINA 3.65
SUPERMERCADO MARSANO SURCO 3.02
SUPERMERCADO GARDENIAS SURCO 3.10
SUPERMERCADO BENAVIDES MIRAFLORES 2.96
SUPERMERCADO BALTA MIRAFLORES 3.02
SUPERMERC MOLINA VIEJA LA MOLINA 3.03
Figura 35. Costo unitario producción de Kg de pan Francés, elaboración propia con
información de la ERP de la empresa.
3.890
COSTO X KG
4
3.024 3.100 3.027

2.990 3.021 2.960 3.018
3
COSTO UNITARIO
0
e ho a o s s lta s
ici ac
in an ia de ña
an ol s en vi Ba Vi
pl m M ar rd n a s
Ca l M Ga rm La
la So Be pe
rm rm rm rm Su rm
pe rm pe
pe pe rm pe pe
Su Su pe Su Su Su Su
Su
Figura 36.Grafica de barras costo unitario producción de Kg de pan Francés,

86
Al realizar el análisis de estos datos mediante el software Minitab, verificamos que existe
un valor atípico en el costo unitario de producción
Figura 37. Grafica de caja costo unitario producción de Kg de pan Francés,

Luego utilizando el mismo software se realizan los estadísticos básicos
Estadísticos descriptivos: C.U PRODUCCIÓN PAN FRANCES
Variable Media Desv.Est. CoefVar Mínimo Máximo

C.U PROD PAN 3.0991 0.2261 7.30 2.9600 3.6500
Al realizar el análisis de los estadísticos descriptivos de estos datos, podemos apreciar de
que existe un elevado coeficiente de variación 7.3 %, esto se debe a este valor atípico que
corresponde al local Sol de la Molina.
87
Para efectos de comprobación se realiza la misma operación pero esta vez aislando el valor
del local en cuestión los resultados son los siguientes:
Estadísticos descriptivos C.U PRODUCCIÓN PAN FRANCES
Variable Media Desv.Est. CoefVar Mínimo Máximo

C.U PROD PAN 3.0204 0.0428 1.42 2.9600 3.1000
En los resultados se aprecia que el coeficiente de variación se redujo considerablemente de
7.3 % a 1.42 %, el presente trabajo se centrará en analizar qué factores están ocasionando
esta variación en el costo de producción en el supermercado Sol de la Molina y presentar
una propuesta de mejora enfocada en reducirlos a la media esperada de 3.02 soles por Kg.
88
2.5 Identificación de los problemas
Para un estudio detallado de la zona de producción se instalaron 02 cámaras de video
dentro de la zona de trabajo, esta información se analizará para el estudio de los métodos de
trabajo. En el desarrollo de la investigación se pudo identificar los probables problemas
que están ocasionando que los costos de producción de los alimentos en este local sean
elevados. Por un lado, la distribución de la planta de las áreas operativas y por el otro en el
análisis del proceso identificamos deficiencias en las condiciones de actuales de trabajo y
productividad.
Referente a la distribución de planta se identificó que este local a diferencia de los 7 restantes
tiene la zona de producción de alimentos en el sótano donde el recorrido de los insumos es
bastante alejado y existe una restricción normativa de Osinergmin que determina que en los
sótanos no se puede trabajar con equipos que funcionen con gas ya sea natural o gas licuado
de petróleo (GLP).
Por otro lado, hemos identificado también que las condiciones de trabajo no son las óptimas,
pues el ambiente de trabajo está bastante desordenado, no existe estandarización de
procedimiento y sobre todo el trabajo se realiza en base a la expertis de los colaboradores
más antiguos. En el tema de las actividades o sub-procesos se identificó que la mayoría no
son procesos capaces que cumplan con los tiempos establecidos por los expertos panaderos
como los ideales.
89
2.5.1 Problema 1 Deficiente distribución de planta
ARBOL DE CAUSAS # 1
ELEVADOS COSTOS DE
PRODUCCIÓN
DEFICIENTE
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
UBICACIÓN DE
EQUIPOS DE
PERECIBLES EN EL
PRODUCCIÓN
AREA DE VENTA
FUNCIONAN CON
ENERGIA ELECTRICA
SE ANALIZA ESTE
LOCAL COMO CUMPLIR CON
UNO TIPICO NORMATIVA DE
HIDROCARBUROS
CUMPIMIENTO DE DESCONOCIMIENTO SABIENDO

UBICACIÓN DE COSTOS COSTOS DE
RECURRENTE ENERGETICOS ENERGIA NO SE
EXPONE AL
DIRECTORIO
EN
NO SE ANALIZA SOTANOS
DESPLAZAMIENTO NO SE
DE PRINCIPALES PUEDE
INSUMOS PRODUCIR
CON GAS
Figura 38 Arbol de causas # 1 Fuente: Elaboración propia
90
2.5.2 Problema 2 Condiciones de trabajo
ARBOL DE CAUSAS # 2
ELEVADOS COSTOS
DE PRODUCCIÓN
DEFICIENTES METODOS
DE TRABAJO
SE PRODUCE EN AMBIENTE ‐ DESORDEN ELEVADO COSTO

BASE A EXPERTIS INTERNO ‐ FALTA DE LIMPIEZA DE
MEJORABLE ‐ DEMORA MANTENIMIENTO
‐ DESMOTIVACIÓN
EQUIPAMIENTO
PROCESOS NO ATIPICO EN LA
ESTANDARIZADOS PROBLEMAS DE INDUSTRIA
DISEÑO DE PANIFICADORA
LAYOUT INTERNO FALTA METODOLOGIA
PARA MEJORAR
CONDICIONES DE
TRABAJO
SUBPROCESOS
NO CAPACES NO HAY FEED BACK
CON USUARIO
FINAL
EQUIPOS SIN SUB‐ PROCESOS

CONTROL NO CAPACES
AUTOMATICO
FALTA DE
PLANIFICACIÓN
Figura 39 Arbol de causas # 2 Fuente: Elaboración propia
91
2.6 Árbol de efectos:
A R B O L D E EFEC T O S
ELEVADOS COSTOS
DE PRODUCCIÓN
PERDIDAS
ECONOMICAS
REDUCCIÓN DE
PERSONAL
CIERRE DE
OPERACIONES
FALTA DE VARIEDAD
PARA LOS CLIENTES
FALTA DE
COMPETITIVIDAD
APROVECHAMIENTO
POR PARTE DE LA
COMPETENCIA
Figura 40 Arbol de efectos Fuente: Elaboración propia
92
2.7 Impacto Económico
En el siguiente cuadro se detalla el impacto económico anual que genera mantener la
situación actual, aquí se toma como referencia la información del costo de producción por
Kg desarrollado en anteriormente lo cual es información obtenida de la ERP de la
compañía; referente a la cuantificación de la mejora se toman dos valores, el primero
referenciándolo con el costo de la media de los locales y el otro con respecto al local con
menor costo de producción.
PROMEDIO COSTO PRODUCCIÓN x Kg S/.3.02

COSTO PRODUCCIÓN ACTUAL x Kg*** S/.3.65
DIFERENCIA S/.0.63
PRODUCCIÓN MENSUAL en Kg 9,800
OPORTUNIDAD DE MEJORA ANUAL* S/.74,088
OPORTUNIDAD DE MEJORA ANUAL** S/.81,144
* Tomando como referencia media actual

** Tomado como referencia el local con mejor C.U
*** Tomado de diagnostico situación actual Cap 2
Figura 41 Impacto económico Fuente: Elaboración propia

2.8 Análisis de las causas
Una vez identificados los posibles problemas vamos más a fondo en la investigación, el
procedimiento utilizado es la entrevista a los colaboradores de la zona de producción, con su
opinión se elaboró un formato de encuesta para que, de manera anónima, marquen lo que a
su criterio son las acciones más importantes para mejorar sus condiciones de trabajo, en los
siguientes cuadros está el resultado.
93
Figura 42 Resultado encuesta a operarios panaderos Fuente: Elaboración propia
94
Figura 43 Resumen de resultados de acuerdo a método Fuente: Elaboración propia
95
CUADRO DE LOS 5 PORQUE?
PORQUE # 1 PORQUE # 2 PORQUE # 3 PORQUE # 4 PORQUE # 5
POR CUMPLIR CON CUOTA DE QUIEN DISEÑA NO ANALIZA AL HACE FALTA ESTANDARIZAR CRITERIO
FALTA DE COORDINACIÓN ENTRE
REDUCIDA AREA DE TRABAJO PORCENTAJE DE AREA OPERATIVA DETALLE EL REQUERIMIENTO DEL DE DISEÑO CON REQUISITOS DEL
C AMBAS AREAS
RESPECTO A LA DE VENTA USUARIO USUARIO
O PISO NO TIENE PENDIENTE HACIA NO SE TIENE CONCIENCIA DE LA NO EXISTE FEDD BACK ENTRE HACE FALTA ESTANDARIZAR CRITERIOS
MAL PROCESO CONSTRUCTIVO
S DRENAJES IMPORTANCIA DE ESTE TEMA CONSTRUCTOR Y USUARIO FINAL DEL USUARIO
T LA CANTIDAD DE AGUA SE MIDE DE
REPROCESOS POR EXCESO DE NO EXISTE DOSIFICADOR DE AGUA HACE FALTA ESTUDIAR LOS METODOS
MANERA MANUAL MEDIANTE UN NO SE ACTUALIZAN EQUIPOS
O AGUA DURANTE EL AMASADO FRIA DE TRABAJO
BALDE
S QUIEN COMPRA NO TIENE
E PROCESO DE AMASADO INCAPAZ HACE FALTA ESTANDARIZAR
AMASADORA SIN CONTROL MAPEADO LA IMPORTANCIA DE
CON TIEMPOS BASTANTE CRITERIOS DE COMPRA CON LOS
D L AUTOMATICO DE APAGADO ESTE ELEMENTO EN LA
VARIABLES METODOS DE TRABAJO
E E PRODUCCIÓN
V DESCONOCIMIENTO DE LAS
NO SE CAPACITA AL PERSONAL CON
SE TRABAJA EN BASE A JUICIO DE NO SE TIENE RECETAS DESCONOCIMIENTO O CELO HERRAMIENTAS DE INGENIERIA
P A LOS BENEFICIOS DE TENER UN
EXPERTOS ENTANDARIZADAS PROFESIONAL INDUSTRIAL QUE PUEDEN AYUDAR EN
R D PROCESO DETALLADO
ESTE TEMA
O O PORQUE SE DA MAYOR
EL AREA DE VENTA DE PAN ESTA PORQUE LA NORMA TECNICA NO SE ANALIZO LA POSIBILIDAD DE
D S EQUIPAMIENTO ELECTRICO Y NO IMPORTANCIA A LA CERCANIA Y NO
UBICADA EN EL SOTANO DEL PERUANA PROHIBE EL USO DE GAS EN REDISEÑAR EL LAYOUT DE ESTA
U A GAS COMO EN OTROS LOCALES SE ANALIZARON EL RESTO DE
SUPERMERCADO INSTALACIONES SUBTERRANEAS SECCIÓN
C FACTORES
SE PRIORIZO EL MENOR DESCONOCIMIENTO DE EL
C ALMACEN ESTA UBICADO A 60M DE
RECORRIDO DEL PRODUCTO SOBRECOSTO QUE ESTE MAYOR FALTA ESTUDIO ECONOMICO SOBRE
I MAYOR RECORRIDO DE INSUMOS RECORRIDO HORIZONTAL Y 5.5 DE
TERMINADO Y NO EL DE LOS RECORRIDO DE INSUMOS AFECTA AL ESTE ASPECTO
RECORRIDO VERTICAL
Ó INSUMOS COSTO DE PRODUCCIÓN
N PROYECTISTA DE HVAC DESCONOCE
MERMAS DE PRODUCTO EN AMBIENTE DE TRABAJO CON SISTEMA FALTA DE FEDD BACK CON EL DESCONOCIMIENTO DE LA
CRITERIO DE DISEÑO CORRECTO
PROCESO DE VENTILACION INADECUADO USUARIO FINAL IMPORTANCIA DEL TEMA
PARA UNA PANIFICADORA
NO SE TIENE METODOLOGIA QUE DESCONOCIMIENTO DE LA
AREA DESORDENADA
APOYE EN ESTE TEMA HERRAMIENTA
Figura 44 Cuadro de análisis 5 Porque Fuente: Elaboración propia
96
Causa –efecto (Ishikawa)
Figura 45 Diagrama de causa - efecto ponderado Fuente: Elaboración propia
97
2.9 Hipótesis
La implementación de las propuestas de mejora, tanto en la distribución de planta, en la zona de
producción, como en la metodología actual de trabajo, tendrá un impacto significativo en la
reducción del costo de producción de algunos alimentos, procesados en un supermercado.
98
3 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En este capítulo se desarrolla la propuesta de planteamiento de la solución está en base al
procesamiento de la información la cual fue analizada al detalle en el capítulo anterior, tanto en
planos, visitas al local y sobre todo el análisis de los videos del proceso productivo. De acuerdo al
análisis de la data, se videncia que los elevados costos de producción tienen como causa raíz los
siguientes factores:
 Por la ubicación de la zona productiva y para cumplimiento de la norma sobre el uso del
tipo de energía los equipos están obligados a trabajar con energía eléctrica cuyo costo es
más elevado tanto en el costo propio del tipo de energía sino al ser equipos atípicos su
mantenimiento es más costoso.
 Por temas estratégicos de ventas o estándar de la empresa la ubicación de las secciones que
venden perecibles se ubica en el sótano, esto limita la producción (tanto en costo como en
tiempo) y en este caso específico el recorrido de la materia prima es más extenso.
 Las condiciones del ambiente de trabajo actuales en el tema de infraestructura, orden,
limpieza, etc es muy deficiente.
 Los métodos de trabajo actuales se basan mayormente en la expertis de los trabajadores
más antiguos, no existe nada documentado sobre recetas, tiempos y todo lo relacionado
para obtener un producto final de calidad.
En el siguiente gráfico se detalla la vinculación de las causas con la propuesta de solución.
99
VINCULACION DE LAS CAUSAS CON LA SOLUCIÓN
IMPACTO ECONOMICO PROBLEMA CAUSA CAUSA RAIZ
EQUIPOS DE
PRODUCCIÓN
FUNCIONAN CON
ENERGIA ELECTRICA
UBICACIÓN DE
PERECIBLES EN EL
AREA DE VENTA
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA MEJORABLE CUMPIMIENTO DE
UBICACIÓN
RECURRENTE
IMPACTO
ECONOMICO A
CONSECUENCIA DE
LOS ELEVADOS DESPLAZAMIENTO
COSTOS DE ELEVADOS COSTOS PROLONGADO DE
PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN PRINCIPALES
INSUMOS
S/ 94,080
ANUALES
FALTA METODOLOGIA
PARA MEJORAR
CONDICIONES
CONDICIONES Y
METODOS DE
TRABAJO
SUB PROCESOS
INCAPACES
ESTADISTICAMENTE
Figura 46 Vinculación de las causas con la solución Fuente: Elaboración propia
100
3.1 Diseño de la propuesta
3.1.1 Mejorar la distribución de planta.
Para lograr una adecuada distribución de planta la cual vaya alineada con el principal objetivo
que es reducir el costo energético y las distancias de recorrido de los principales insumos se
realizan los siguientes pasos.
1. Analizar el costo energético actual y hacerlo saber a la gerencia de operaciones
2. Realizar bosquejos con la ubicación tentativa de la nueva zona de producción y las
modificaciones a ejecutar en la zona que se tomará; también se trabajara con los jefes
de sección y división la mejor ubicación en el sótano para la nueva zona de ventas.
3. Con el bosquejo aterrizado y validado se analizara mediante una matriz para evaluar la
distancia de recorrido actual y el indicador peso- distancia tanto de los insumos como
del producto terminado.
4. Se elaboraran los nuevos planos en formato DWG (autocad) y presentara a las áreas de
Procurement y Mantenimiento para que cotice la ejecución tanto en infraestructura
como de modificaciones al horno rotativo.
3.1.2 Metodología de las 5 S”.
Las imágenes y videos muestras a esta herramienta como una importante oportunidad de
mejora, pues implementar de manera eficiente la metodología de las 5 S” ayudará a mejorar y
mantener orden en la zona de producción, para tal fin se trabajaran los siguientes pasos:
1. Se realizará una auditoria previa y dejara registro fotográfico del estado actual, aprovechando
las filmaciones este documento se realizará en distintos horarios.
101
2. Luego se convocara al jefe de tienda y jefes de sección para explicarles la oportunidad de
mejora, importancia y logros, no solamente para la empresa, el implementar una metodología
que en principio se aplicara a la zona de producción pero esta puede replicarse en las demás
secciones del supermercado.
3. Se implementará la metodología con el apoyo de los operarios y el tecnólogo de
aseguramiento de calidad asignado permanentemente a este local
4. Se capacitará sobre el uso de las herramientas, cuadros, formatos implementados
5. Se definirá los responsables de la evaluación continua.
3.1.3 Estudio de métodos
Se identificó varias etapas del proceso que no están estandarizados, los sub-procesos están fuera
del rango optimo es decir existe oportunidad de mejora en la producción en la cual nos
centraremos estableciendo estándares, controles automáticos de funcionamiento y dosificación,
etc. Los pasos a seguir para implementar las mejoras en este tema es el siguiente:
1. Reunión con los operarios expertos para registrar los tiempos ideales para cada sub proceso
para identificar los elementos de control horario ideales para el proceso,
2. En otra reunión se registrará la data del sistema productivo referente a la cantidad de cada
insumo para las variedades más representativas, esto con la finalidad de elaborar un
recetario.
3. Con esta información se diseñara un recetario que pueda estar al alcance y de fácil
entendimiento de cualquier operario panadero.
4. Reunión para capacitar al personal del uso de las herramientas y metodología.
102
3.2 Mejora en la distribución de planta.
En los siguientes planos se muestra la disposición mejorada con la siguiente distribución:
Figura 47 Plano del layout general propuesto Fuente: Elaboración propia
Figura 48 Plano recorrido propuesto en el primer nivel Fuente: Elaboración propia
Figura 49 Plano recorrido propuesto en sotano Fuente: Elaboración propia
Figura 50 Plano de recorrido interno propuesto Fuente: Elaboración propia
103
104
105
106
107
3.3 Metodología de las 5 “S”
De acuerdo a lo que se indica en el artículo de investigación publicado por la universidad de
Guadalajara (Telles, Pérez, López-Espinoza, & Teyes, 2013) “Al momento de planificar las
acciones de mejora continua en las organizaciones frecuentemente nos vemos atraídos por
soluciones complicadas; hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado como algo
trivial o demasiado simple, ya que son conceptos que se asocian con el ámbito doméstico y nunca
el empresarial” la referida fuente también indica “Organizar, ordenar y limpiar son actividades que
no están en contra de los procesos de mejora continua, ya que son fundamentales para poder lograr
el objetivo; si no se cuenta con un lugar de trabajo limpio y bien ordenado, este se convierte en una
zona de peligro y, en consecuencia, es casi imposible detectar dónde están los problemas”
En las siguientes imágenes tomadas de las cámaras de video, se puede apreciar la situación actual
desde dos ángulos distintos. Las imágenes delatan un ambiente con bastante oportunidad de mejora
con la metodología de las 5 S”
Figura 51. Imagen de situación actual de la zona de producción

108
Figura 52. Imagen de situación actual de la zona de producción
3.3.1 Clasificar (Seiri)
Para lograr un adecuado manejo de la zona de trabajo se trabajó con el layout e identificaron dos
principales muros en donde se almacena o produce la mayor parte del proceso productivo, se
definió identificar con el nombre de zona A y zona B, en la siguiente imagen está el layout interno
con la asignación de zonas.
109
Figura 53 Plano de planta con sectorización de la zona productiva Fuente: Elaboración propia
El siguiente paso es hacer una elevación arquitectónica de estas dos zonas, donde está incluido los
elementos fijos instalados y de uso permanente para el proceso de producción, en las siguientes
imágenes están las elevaciones
110
Figura 54 Plano con elevaciones de la sectorización actual Fuente: Elaboración propia
Para la propuesta de reubicación de la zona de producción en la siguiente lámina esta la
sectorización a utilizar para esta etapa de la implementación de las 5 “S”
111
Figura 55 Plano con elevaciones de la sectorización en propuesta Fuente: Elaboración propia
112
Tarjetas Rojas.
Para este primer paso se utilizaran las denominadas tarjetas rojas, con esto se espera lograr una
clasificación más efectiva, de los elementos innecesarios que están dentro del área productiva;
aquellos elementos que no cuenten con estas tarjetas permanecerán en su sitio hasta definir su
ubicación final. La utilización de estas tarjetas servirá como indicador visual de que este elemento
debe ser retirado de la panadería. El formato de tarjeta roja que se utilizará es el siguiente:
Figura 56. Formato de tarjeta roja, fuente elaboración propia
113
Identificación de Elementos Innecesarios
Conjuntamente con el jefe del área se realizó un recorrido en la zona de producción esto con la
finalidad de identificar los elementos innecesarios en la zona de producción en las siguientes
imágenes están estos elementos
Figura 57 Identificación de elementos no necesarios Fuente Elaboración propia
114
Luego se elaboró un resumen con el resultado de este primer paso
RESUMEN DE ELEMENTOS ENCONTRADOS DENTRO DE ZONA DE PRODUCCION
ITEM ZONA ELEMENTO CANTIDAD ESTADO CALIFICACIÓN
1 B Guantes de cuero 1 Bueno Necesario mejorable

2 B Deposito de plástico pequeño 1 Bueno No necesario
3 B Balde mediano para medir agua 1 Bueno Necesario mejorable
4 B Manguera agua blanda 1 Bueno Necesario mejorable
5 B Rollo de strech
Recipiente film para
con huevo 1 Bueno No necesario
6 B pintado secundarios detrás de
Insumos 1 Regular Necesario mejorable
7 B balanza 1 Regular No necesario
8 B Harina en piso 1 Malo No necesario
9 A Bols metalicos en lavadero 3 Bueno Necesario mejorable
10 A Manguera en piso 1 Bueno Necesario mejorable
11 A Jaba color rojo en piso 2 Regular No necesario
Balde mediano con herramientas de
12 A 1 Bueno Necesario mejorable
trabajo
13 B Coche con desperdicios 1 Malo Necesario mejorable
14 A Coches con bandejas sin uso 1 Regular Necesario mejorable
Galoneras blancas con solvente para
15 A desinfección en piso 4 Bueno Necesario mejorable
16 B Mandiles colgados del extintor 2 Regular Necesario mejorable
17 A Bolsa de harina vacia 1 Malo No necesario
18 A Tacho de basura debajo de extintor 1 Malo Necesario mejorable
19 A Escoba y recogedor mal ubicada 1 Bueno Necesario mejorable
Figura 58 Resumen de elementos Fuente: Elaboración propia.
115
RESUMEN DE ELEMENTOS ENCONTRADOS DENTRO DE ZONA DE PRODUCCION
ITEM ZONA ELEMENTO CANTIDAD ESTADO CALIFICACIÓN

1 B Guantes de cuero 1 Bueno Necesario mejorable
3 B Balde mediano para medir agua 1 Bueno Necesario mejorable
4 B Manguera agua blanda 1 Bueno Necesario mejorable
Recipiente con huevo para
6 B pintado 1 Regular Necesario mejorable
9 A Bols metalicos en lavadero 3 Bueno Necesario mejorable
10 A Manguera en piso 1 Bueno Necesario mejorable
Balde mediano con herramientas de
12 A 1 Bueno Necesario mejorable
trabajo
13 B Coche con desperdicios 1 Malo Necesario mejorable
14 A Coches con bandejas sin uso 1 Regular Necesario mejorable
15 A desinfección en piso 4 Bueno Necesario mejorable
16 B Mandiles colgados del extintor 2 Regular Necesario mejorable
18 A Tacho de basura debajo de extintor 1 Malo Necesario mejorable
19 A Escoba y recogedor mal ubicada 1 Bueno Necesario mejorable
2 B Deposito de plástico pequeño 1 Bueno No necesario
5 B Rollo de strech film 1 Bueno No necesario
Insumos secundarios detrás de
7 B balanza 1 Regular No necesario
8 B Harina en piso 1 Malo No necesario
11 A Jaba color rojo en piso 2 Regular No necesario
17 A Bolsa de harina vacia 1 Malo No necesario
TARJETAS ROJAS TOTALES 19

ELEMENTOS POR UBICAR 13
ELEMENTOS POR ELIMINAR 6
Figura 59 Calificación de elementos Fuente: Elaboración propia.
116
3.3.2 Ordenar [Seiton]
De acuerdo a lo que se indica en el libro “Mejora continua de los procesos, herramientas y
técnicas”. (Elsie Bonilla, 2010) En este paso se deben organizar los elementos que se han
clasificado como necesarios de tal manera que se puedan encontrar con facilidad. Por otro lado,
otro aporte interesante tomado de la revista Industria alimentaria (Lucila, 2013) y aplicada en
México, hace referencia a los problemas que puede ocasionar el no trabajar este tema, aquí lo
estamos relacionando, con el desorden existente en la sala de producción indica que “Los
contaminantes se consideran como objetos extraños al producto, los cuales pueden ser inherentes
a algún material del producto o no inherentes que son los que se pueden incorporar en el flujo del
proceso como por ejemplo vidrio, metal o alérgenos. Las fuentes más comunes son materiales,
manipulación, medioambiente o la misma metodología del proceso Un producto se considera
adulterado si todo o parte contiene sustancias sucias, en mal estado, y que podrían ser perjudícales
para la salud. De aquí la importancia de la implementación de los prerrequisitos, incluyendo la
educación del trabajador que podría aplicar la cultura de las 5´S. Se considera contaminación
cruzada a aquella que se produce en presencia de una materia extraña, substancias toxicas o
microorganismos. Aquí se debe asegurar las buenas prácticas de mantenimiento del equipo para
evitar la contaminación de piezas sueltas, tuercas, tornillos, herramientas que podrían afectar” Para
tal fin se han preparado elevaciones arquitectónicas de las dos zonas definidas, allí se dibujará
exactamente donde se deben ubicar cada elemento que interviene en la producción.
Este plano formará parte de la señalización de la zona de trabajo, con la finalidad de que cada
trabajador tenga claro cuál es la ubicación de cada elemento que interviene en el proceso productivo
117
Figura 60 Ubicación de elementos en zona A actual Fuente: Elaboración propia
118
Figura 61 Ubicación de elementos en zona B actual Fuente: Elaboración propia
En las siguientes láminas esta la disposición de elementos considerando la propuesta de
reubicación de la zona de producción hacia el primer nivel.
119
Figura 62 Ubicación de elementos en zona A propuesta Fuente: Elaboración propia
120
Figura 63 Ubicación de elementos en zona B propuesta Fuente: Elaboración propia
121
En el siguiente cuadro se describe la relación de elementos y su ubicación final
RESUMEN DE UBICACIÓN FINAL DE ELEMENTOS DENTRO DE ZONA DE PRODUCCION
ITEM ZONA ELEMENTO CANTIDAD UBICACIÓN FINAL
1 B Guantes de cuero 1 Repisa junto al horno

Se coordina reemplazarlo por
3 B Balde mediano para medir agua
1 dosificador
4 B Manguera agua blanda
1 dosificador
Recipiente con huevo para
6 B
pintado 1 debajo de mesa de pesado
en repisa sobre mesa de
9 A Bols metalicos en lavadero
3 pesado
10 A Manguera en piso
1 dosificador
14 A Coches con bandejas sin uso 1 Zona B
15 A
desinfección en piso 4 Repisa debajo de lavadero
16 B Mandiles colgados del extintor 2 Colagor ubicado en zona A
18 A Tacho de basura debajo de extintor 1 Zona A junto a lavadero
19 A Escoba y recogedor mal ubicada 1 Zona A junto a lavadero
Figura 64 Resumen de ubicación final de elementos en propuesta Fuente: Elaboración propia

3.3.3 Limpiar [Seiso]
Según lo que indica el libro “Mejora continua de los procesos, herramientas y técnicas” (Elsie
Bonilla, 2010) en esta etapa se debe eliminar el polvo y la suciedad de todos los elementos. Por
otro lado información importante tomada de la revista cubana de alimentación y nutrición
(Torres, Carreño, Dihigo, Escoto, & Peraza, 2012) se hacen referencia a 6 etapas para
implementar programa de limpieza y desinfección en establecimientos que procesan alimentos
allí hacen referencia:
Primer paso es “obtener todas las informaciones que forman parte de las bases del Programa.
Estas informaciones corresponderán a las características y condiciones del establecimiento, las
122
sustancias y útiles que se emplean en estas actividades. Los aspectos que tienen relación con el
establecimiento se obtienen mediante observaciones directas de todas las actividades que en este
se realizan y puedan tener relación directa o indirecta con la limpieza y la desinfección, por lo
cual se considerarán las condiciones existentes en diferentes momentos de la jornada de trabajo y
del día”
El segundo paso es “Redactar la primera versión del Programa sobre la base de las informaciones
acopiadas. En la redacción de documento se garantizará que contenga todas las instrucciones de
la limpieza y desinfección del establecimiento en forma integrada y organizada con un lenguaje
fácil de entender por todos los participantes. Este documento debe constituir la guía para la
aplicación y verificación del Programa, además de expresar la preocupación y ocupación en el
establecimiento por garantizar sus condiciones higiénico-sanitarias” aquí aplicaremos los
formatos de rutinas de limpieza y mantenimiento.
Luego “Comprobar la primera versión en el establecimiento en relación con su correspondencia
con este y obtener la interpretación y aceptación de este documento por el personal que
participará en el Programa. Se debe facilitar la lectura y estudio del documento por el personal
que lo aplicará, al que se le solicitará que lo valore de forma comparativa con las actuales
actividades y que señalen sus opiniones sobre todos los aspectos que puedan estar expresados
incorrectamente o que no se puedan aplicar”
El cuarto paso es la capacitación “ al personal que participará en el Programa. En esta
capacitación es importante cumplir las etapas de concepción, formulación, aplicación y
retroalimentación. De acuerdo con las características del personal que recibirá la capacitación, las
condiciones y características del establecimiento, se plantearán objetivos que permitan adquirir
123
conocimientos y habilidades para limpiar y desinfectar correctamente. Para impartir los mensajes
y realizar la retroalimentación se debe hacer énfasis en actividades prácticas”
Como quinto paso es “redactar la versión definitiva del Programa y presentarlo al personal que lo
aplicará. De acuerdo con todos los señalamientos recibidos por el personal que tendrá relación
con el Programa y de las observaciones realizadas, se realizarán los arreglos al documento final
que será presentado en el establecimiento como su Programa de Limpieza y Desinfección”
Ya el último paso es “realizar un seguimiento de la aplicación del Programa mediante el cual se
brindará el asesoramiento para su mejor utilización, además de conocer los inconvenientes de la
utilización del Programa y brindarles solución. Se debe hacer una vigilancia desde los inicios de la
aplicación y a los 3 meses posteriores con énfasis en la detección de los efectos negativos, además
de valorar los aspectos positivos del Programa. Es importante considerar que los Programas de
limpieza y Desinfección deben ser actualizados, especialmente después de cambios o
modificaciones de las condiciones existentes en los establecimientos cuando se confeccionó el
Programa”
124
FORMAT O DE CONT ROL DE LIMPIEZA POR HORA VS-01-2018
HORA NOMBRE FECHA

8:00 Hrs
9:00 Hrs
10:00 Hrs
11:00 Hrs
12:00 Hrs
13:00 Hrs
14:00 Hrs
15:00 Hrs
16:00 Hrs
17:00 Hrs
18:00 Hrs
19:00 Hrs
20:00 Hrs
21:00 Hrs
22:00 Hrs
125
Figura 65 Tarjeta de control de limpieza diaria Fuente: Elaboración propia
126
Figura 66 Tarjeta de actividades por mes Fuente : Elaboración propia
127
3.3.4 Seiketsu [estandarizar]
Con la finalidad de que los pasos anteriores se lleven a cabo de la mejor manera, se coordinó una
reunión con los dos panaderos expertos para definir el procedimiento de cada actividad con la final
de elaborar unos formatos de rutina en los formatos mostrados a continuación están las
características de cada equipo o elemento que interviene en el proceso de producción. Tambien se
muestra el tiempo estándar que toma cada actividad y por último esta la relación y cantidad de
elementos de aseo o insumos a utilizar con algunas recomendaciones.
128
Figura 67 Rutina # 1 Limpieza de horno Fuente Elaboración propia
129
Figura 68 Rutina # 2 Limpieza de cámara fermentadora Fuente Elaboración propia
130
Figura 69 Rutina # 3 Limpieza de cámara fermentadora Fuente Elaboración propia
131
Figura 70 Rutina # 3 Limpieza de divisora boleadora Fuente Elaboración propia
132
Figura 71 Rutina # 3 Limpieza de laminadora Fuente Elaboración propia
133
Figura 72 Rutina # 3 Limpieza de enfriador de agua Fuente Elaboración propia
134
Figura 73 Rutina # 3 Limpieza de ablandador de agua Fuente Elaboración propia
135
Figura 74 Rutina # 3 Limpieza de balanza Fuente Elaboración propia
136
Figura 75 Rutina # 3 Limpieza de coche para fermentado Fuente Elaboración propia
137
Figura 76 Rutina # 3 Limpieza de coche para horneado Fuente Elaboración propia
138
Figura 77 Rutina # 3 Limpieza de coche porta bandejas Fuente Elaboración propia
139
Figura 78 Rutina # 3 Limpieza de mesa de trabajo Fuente Elaboración propia
140
RUTINA 13 VS: 01-2018 Elab por: E Cusma
NOMBRE DE LA RUTINA Limpieza de piso y paredes

FRECUENCIA Diario
QUIEN LO EJECUTA Usuario
CARACTERISTICAS
NOMBRE PISO Y PAREDES
MARCA CELIMA
POTENCIA NA
TIEMPO
N° ACTIVIDADES
APROX[min]
1 Barrido del piso 5
2 Remojar piso y paredes 5
3 Escobillar 5
4 Enjuagar 5
5 Jalar agua hacia desague 10
30
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS REQUERIDAS
N° NOMBRE CANTIDAD OBSERVACIONES
1 Detergente super foam 1/4 L
2 Escobillon 1u
3 Jalador 1u
4 Guantes jebe color verde 1 par
5 Agua 5L
Figura 79 Rutina # 3 Limpieza de pisos y paredes Fuente Elaboración propia
141
Figura 80 Rutina # 3 Limpieza de tachos plásticos Fuente Elaboración propia
142
RUTINA 15 VS: 01-2018 Elab por: E Cusma
NOMBRE DE LA RUTINA Limpieza de exhibidores

FRECUENCIA Diario
QUIEN LO EJECUTA Usuario
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO
NOMBRE Mesas exibidoras madera
MARCA Merllan
POTENCIA NA
TIEMPO
N° ACTIVIDADES
APROX[min]
1 Retirar pan 30
2 Retirar papel manteca 5
3 Aspirado 20
4 Limpieza final con paño blanco 15
5 70
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS REQUERIDAS
N° NOMBRE CANTIDAD OBSERVACIONES

1 Aspiradora electrica 1
2 Paño blanco 1
Figura 81 Rutina # 3 Mesa exhibidora de madera Fuente Elaboración propia
143
3.3.1 Shitsuke [disciplinar]
Con el siguiente formato se debe llevar el control de que todas las actividades anteriores se hayan desarrollado, se define como bueno un nivel de
cumplimiento superior al 90%,
Figura 82 Formato de evaluación disciplina Fuente: Elaboración propia
144
3.4 Estudio de métodos
Como el producto terminado no se vende por unidad el tema de las variables “regulares” de estudio
como peso, tamaño, densidad, etc. no son muy relevante se analiza cada sub-proceso con enfoque
en los tiempos. En el presente trabajo de investigación, referente a los métodos de trabajo, en base
a los tiempos registrados mediante las cámaras de video se revisa, al detalle, cada sub proceso que
forma parte del proceso tota. Con base en los resultados descritos en la etapa de diagnóstico de la
situación actual se proponen alternativas de solución las cuales principalmente están dirigidas al
tema del personal y las máquinas. Con respecto al personal de trabajo, se identificó que los tiempos
son bastante irregulares y por consiguiente los procesos no son capaces debido a la experiencia de
los trabajadores, pues un operario con experiencia ejecuta el trabajo con mayor rapidez o exactitud
que un novato; para este caso se monitoreará por los más expertos y adiestrará correctamente. Por
otro lado, hay otros sub-procesos sumamente deficientes debido a que no cuentan con un control
automático, dosificación exacta de agua y recetario para preparar la masa con facilidad; también el
cambio de quemadores de los hornos reduce significativamente los tiempos y la capacidad del
proceso.
En el siguiente cuadro se detalla, por cada proceso, las mejoras que se implementará.
145
Figura 83 Resumen implementación actividades de mejora en capacidad Fuente: Elaboración
propia
146
Otro punto importante es la estandarización de las resetas en el proceso de producción, pues actualmente se realiza en base a la expertis del panadero
mas antiguo, para este caso se implementará un recetario “de bolsillo” el cual sera de un material plastificado; el prototipo de este elemento es el
siguiente:
Figura 84 Recetario para producción de variedades de pan Fuente: Elaboración propia.
147
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
En este capítulo, se describe cuantitativamente el resultado de la implementación de las
metodologías y herramientas de Ingeniería Industrial propuestas como solución. En el caso de la
mejora de distribución de planta se muestran los diagramas de flujo del proceso ya mejorado con
su respectiva matriz de evaluación donde se pone foco en el recorrido y el indicador (peso-
distancia). También, se cuantifica mediante la simulación de recibos de consumo eléctrico con
variables y valores tomados de la página web de Osinergmin el resultado del ahorro en este tema.
Por último, se realiza una simulación financiara del flujo de caja con los supuestos principales
como ventas, crecimiento económico, precio del principal insumo, etc. En los siguientes cuadros
se muestran los resultados de la implementación de las metodologías propuestas con los siguientes
resultados:
- Mediante la mejora en la distribución de planta se logra reducir el consumo de energía
eléctrica en 50,312 soles por cada año de operación,
- Mediante la mejora en la distribución de planta se logra reducir en 18,000 soles el gasto
por mantenimiento de los equipos de panificación,
- Mediante la mejora en la distribución de planta se logra reducir en 46.44 % la distancia de
recorrido de los insumos
- Mediante la mejora en la distribución de planta se logra reducir en 50 % el indicador
peso-distancia en la matriz de evaluación,
- Con la mejora en los métodos de trabajo se logra reducir en 32.5 minutos el tiempo del
proceso del producto más representativo
- Se hace la simulación financiera para el VAN y TIR con valores aceptables y se realiza la
simulación financiera con el software @Risk.
148
4.1 Descripción del proceso operativo D.A.P Propuesto.
DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO D A P - RECORRIDO PROPUESTO # 1

Proceso: ELABORACION DEL PAN FRANCES Actividad ACTUAL ANTERIOR DIFERENCIA
Operación 14 14
Transporte 6 6
Espera 5 5
Inspección 4 4
Almacenamiento 1 1
Total de actividades [und] 30.0 30.0
Lugar: Lima Recorrido total [metros] 75.8 142.6 66.8

Recorrido Simbolo
Observaciones
Descripcion metros
Esta operación se realiza en recepción de mercaderia
del supermercado

22 bandejas por cada coche total 1694 panes por

cada coche
16 Formado final de masa ya reposada o
17 Colocar bandejas en coche tipo 1 [1.6 coches] o 48 panes por cada bandeja
18 Fermentado a temperatura ambiente en coche de 22 bandejas o
19 colocación de masa en bandeja de 20 und 1.0 o 20 panes por cada bandeja
Traslado de coche con bandejas de masa hacia camara

21 o
fermentadora de calor
5.4

resistentes al calor
1.0
4 Traslado de pan desde zona de producción hasta montacarg 15.0 o Se traslada en elevador hidráulico
28 Traslado de pan desde montacargas hacia sala de ventas 15.1 o
29 Vaciado de pan en exhibidores o Puesta a la venta
total 75.8 14 6 5 4 1
Figura 85 Diagrama analítico de proceso recorrido propuesto Fuente: Elaboración propia

149
DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO D A P - TIEMPO - PROPUESTO # 1
Proceso: ELABORACION DEL PAN FRANCES Actividad ACTUAL ANTERIOR DIFERENCIA
Operación 14 14
Transporte 6 6
Espera 5 5
Inspección 4 4
Almacenamiento 1 1
Total de actividades [und] 30.0 30
Lugar: Lima Tiempo total en minutos 258.0 290.5 32.5
Tiempo Simbolo
Observaciones
Descripcion minutos
5 Traslado de insumos desde recepción hacia zona de acopio o

2.00
6 Mezclar insumos dentro de amasadora 3.00 o
7 Amasado 12.00 o
13 Formado de masa y colocación en bandejas 22.00 o
16 Formado final de masa ya reposada 10.00 o
18 Fermentado a temperatura ambiente en coche de 22 bandej 35.00 o
19 colocación de masa en bandeja de 20 und 6.00 o
Traslado de coche con bandejas de masa pintada hacia
21 o
camara fermentadora de calor 1.00
23 o
30 Pesado y colocacion de codigo de barras o para cliente
total 258.0 14 6 5 4 1
Figura 86 Diagrama analítico de proceso tiempo propuesto Fuente: Elaboración propia
150
4.2 Matriz de verificación
Figura 87 Matriz de evaluación de la propuesta de mejora de planta Fuente: Elaboración propia
151
4.3 Resultado consumo eléctrico
En los siguientes cuadros se simula la facturación del consumo eléctrico antes y después de la
mejora en la distribución de planta, los factores y precios unitarios se tomaron del siguiente enlace
https://www.osinergmin.gob.pe/Tarifas/Electricidad/PliegosTarifariosUsuarioFinal.aspx?Id=1500
00 de la página web de Osinergmin quienes regulan el costo de la energía e hidrocarburos en
nuestro país.
Como se puede apreciar el consumo eléctrico baja considerablemente y los valores de ahorro reales
son bastante alentadores. En este caso se logra un ahorro anual de 50,312 soles.
152
Simulación de recibo de consumo eléctrico actual
Figura 88 Simulación de recibo de consumo eléctrico actual Fuente: Osinergmin
153
Simulación de recibo de consumo eléctrico implementando la mejora en la distribución de planta
154
Figura 89 Simulación de recibo de consumo eléctrico con la propuesta Fuente: Osinergmin
4.4 Simulación financiera método de Montecarlo.
4.4.1 Sustento de variables
En el siguiente gráfico se muestra el sustento de las variables que forman parte de la simulación
en el software @Risk, durante la investigación se identificaron 4 factores importantes que
definirían los resultados estos son:
- La tendencia de ventas, para esta variable se revisó el promedio de venta anual a lo largo
del funcionamiento del supermercado (2016 en adelante)
- Inflación para ello se tomó la información publicada en la página web del Banco Central
de reserva del Perú, este factor aplica al precio unitario de venta del producto, al costo de
la energía eléctrica y el costo de mantenimiento de los equipos de la zona de producción
en su nueva ubicación.
- Variación del precio de los materiales de construcción, se tomó la información publicada
en la página web del INEI, esta variable será aplicable a la inversión inicial para los
trabajos de acondicionamiento de la zona de producción y venta en su nueva ubicación.
- Variación del costo del principal insumo en la producción del pan, este factor se aplica al
costo de producción del producto.
155
Figura 90 Lista de variables para simulación financiera Fuente: INEI, BCR
156
4.4.2 Flujo de caja
FLU J O D E C AJ A
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 79,482.56 117,541.54 117,541.54 117,541.54 117,541.54 117,541.54
Kg de venta anual 181,333.33 181,333.33 181,333.33 181,333.33 181,333.33
S/Kg Ahorro por implementación 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65
EGRESOS 51,798.64 51,798.64 51,798.64 51,798.64 51,798.64
Energia 30,318.60 30,318.60 30,318.60 30,318.60 30,318.60
Mantenimiento 20,989.56 20,989.56 20,989.56 20,989.56 20,989.56
Depreciación 490.48 490.48 490.48 490.48 490.48
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 65,742.90 65,742.90 65,742.90 65,742.90 65,742.90
Iimpuestos 30% 19,722.87 19,722.87 19,722.87 19,722.87 19,722.87
UTILIDAD NETA 46,020.03 46,020.03 46,020.03 46,020.03 46,020.03
Mas depreciación 490.48 490.48 490.48 490.48 490.48
FLUJO DE CAJA OPERATIVO ‐79,482.56 46,510.51 46,510.51 46,510.51 46,510.51 46,510.51
i 12%
n 5 Años
VAN S/.88,177.42
TIR 51.08%
Figura 91 Flujo de caja Fuente: Elaboración propia
157
4.4.3 Resultados
Informe @RISK Salida para VAN / 5 Años D25

Ejecutado por: Nelson Edgardo Cusma Delgado
Fecha: 10 de octubre de 2018 05:52:12 p.m.
Información de resumen de simulación

Nombre de libro de trabajo propuesta de mejora
Número de simulaciones 1
Número de iteraciones 1000
Número de entradas 5
Número de salidas 2
Tipo de muestreo Latino Hipercúbico
Tiempo de inicio de simulación 10/10/2018 17:51
Duración de simulación 00:00:02
Generador de # aleatorio Mersenne Twister
Semilla aleatoria 688642644
Estadísticos resumen para VAN / 5 Años

Estadísticos Percentil
Mínimo S/.‐329.49 5% S/.24,178.53
Máximo S/.186,955.36 10% S/.36,158.58
Media S/.88,175.89 15% S/.44,785.04
Desv Est S/.39,909.56 20% S/.52,253.69
Varianza 1592773180 25% S/.59,076.10
Indice de sesgo0.153254374 30% S/.65,232.82
Curtosis 2.402146488 35% S/.70,766.14
Mediana S/.85,915.05 40% S/.75,958.66
Moda S/.102,396.44 45% S/.80,799.64
X izquierda S/.24,178.53 50% S/.85,915.05
P izquierda 5% 55% S/.91,191.29
X derecha S/.157,476.11 60% S/.96,858.69
P derecha 95% 65% S/.102,701.21
Diff X S/.133,297.58 70% S/.109,444.05
Diff P 90% 75% S/.116,829.40
#Errores 0 80% S/.124,348.35
Filtro mín Apagado 85% S/.133,199.31
Filtro máx Apagado 90% S/.143,516.34
#Filtrado 0 95% S/.157,476.11
158
Figura 92 Simulación financiera VAN Fuente: @ Risk
Informe @RISK Salida para TIR / 5 Años D26

Ejecutado por: Nelson Edgardo Cusma Delgado
Fecha: 10 de octubre de 2018 05:56:29 p.m.
Información de resumen de simulación

Nombre de libro de trabajo TIR PROPUESTA DE MEJORA
Número de simulaciones 1
Número de iteraciones 1000
Número de entradas 5
Número de salidas 2
Tipo de muestreo Latino Hipercúbico
Tiempo de inicio de simulación 10/10/2018 17:56
Duración de simulación 00:00:02
Generador de # aleatorio Mersenne Twister
Semilla aleatoria 51198649
Estadísticos resumen para TIR / 5 Años

Estadísticos Percentil
Mínimo 11.39% 5% 23.75%
Máximo 89.83% 10% 28.99%
Media 50.63% 15% 32.87%
Desv Est 16.26% 20% 36.28%
Varianza 0.026430607 25% 39.17%
Indice de sesgo0.034761138 30% 41.58%
Curtosis 2.417062387 35% 43.93%
Mediana 50.12% 40% 46.05%
Moda 57.28% 45% 48.10%
X izquierda 23.75% 50% 50.12%
P izquierda 5% 55% 52.28%
X derecha 78.06% 60% 54.50%
P derecha 95% 65% 57.09%
Diff X 54.32% 70% 59.64%
Diff P 90% 75% 62.36%
#Errores 0 80% 65.38%
Filtro mín Apagado 85% 68.78%
Filtro máx Apagado 90% 72.78%
#Filtrado 0 95% 78.06%
159
Figura 93 Simulación financiera TIR Fuente: @ Risk
4.4.4 Interpretación de resultados
De acuerdo a los resultados obtenidos con la simulación en el software @Risk se interpreta lo
siguiente:
- Referente al Valor actual neto (VAN) se verifica que hay más de 90% de probabilidad de
que este sea positivo. Además la media es superior a 88,000 soles con una desviación
estándar de 39,909 nuevos soles.
- Con respecto a la tasa interna de retorno (TIR) se constata que no hay probabilidad de que
sea inferior a 10%. Además, presenta una media de 50.63% con deviación estándar de
16.25%.
Por lo antes expuesto, este proyecto es viable económicamente hablando.
160
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
 Los resultados expuestos en el capítulo anterior coinciden con la hipótesis planteada ya
que con la implementación de las propuestas de mejora tanto en planta como en métodos
de trabajo se logra reducir el costo de producción.
 Se concluye que con la mejora en la distribución de planta se logran ahorros importantes,
tanto en energía como en mantenimiento durante la operación del negocio.
 Para el proceso de horneado es mucho más eficiente y rentable utilizar un sistema de
combustión de gas en reemplazo de los hornos eléctricos.
 Con la implementación de la metodología de las 5 S se mejora el ambiente actual de
trabajo, generando bienestar de los colaboradores, cultura de salubridad y motivación del
personal. Esto independientemente del beneficio que obtienen los clientes.
 Mediante la mejora en el proceso de amasado, tanto en la dosificación de agua como en el
control automático del tiempo se reducen al mínimo los reprocesos por exceso de
humedad o sobre-agitado de la masa.
161
5.2 Recomendaciones
 En este mismo local se recomienda analizar los procesos de producción de las comidas
preparadas y pollos brasa, con la finalidad de identificar más oportunidades de mejora.
 Considerando que la empresa cuenta con 93 locales, se recomienda analizar el proceso
actual de cada panadería con la finalidad de ubicar algunas oportunidades de mejora
mediante la implementación de las herramientas estudiadas en el presente trabajo de
investigación.
 Se recomienda analizar mediante el estudio del trabajo la capacidad real de cada local y su
potencial de producción para ver la posibilidad de que al ubicarse locales muy cercanos
con una sola sala de producción se pueda abastecer a ambos locales, este ahorro en zona
productiva se puede aprovechar para incrementar el área de venta que es el “core
bussines” del negocio.
 Se recomienda investigar sobre las nuevas tendencias en la producción de este tipo de
alimentos, pues existe la posibilidad de centralizar la producción de masa y desde este
centro derivarlo a cada local, con esto se ganarían valiosos metros cuadrados para usarlos
como exhibición de ventas o alquilarlo para algún locatario tipo Starbucks.
162
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21 de Julio de 2018, de https://www.youtube.com/watch?v=tdvrwyURLzM
166

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Propuesta de mejora en la distribución de planta

y los métodos de trabajo para reducir el costo de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cusma Delgado, Nelson Edgardo

Citation [1] N. E. Cusma Delgado, “Propuesta de mejora en la distribución

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 08/05/2024 23:50:49

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625135

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

producción de alimentos procesados en un supermercado

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

LLontop Jesús, José Alberto (0000-0002-5852-1269)

Lima, 08 de noviembre de 2018

y la fuerza de mi salvación, mi alto refugio. (Salmo 18:2)

hermanos, mi esposa Cecilia y mis hijos Mariana y Diego.

Agradezco también, a los profesores de la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas por compartir sus conocimientos y guiarme en esta etapa de la vida.

En el presente trabajo de investigación propone la implementación de algunas herramientas de

procesados dentro de un supermercado; este establecimiento comercial presenta valores atípicos

de este local, también se implementó un registro permanente mediante la instalación de dos

reduced to the average of similar premises.

1 CAPITULO: MARCO TEORICO Y ESTADO DEL ARTE ............................................. 15

1.1 Marco teórico ................................................................................................................. 15

1.1.1 Antecedentes ........................................................................................................... 15

1.1.2 Distribución de planta ............................................................................................. 16

1.1.3 Ingeniería de Métodos............................................................................................. 20

1.1.4 Control estadístico de procesos............................................................................... 22

1.1.5 Metodología de la 5 S ............................................................................................. 24

1.2 Estado del arte ................................................................................................................ 27

1.3 Marco normativo ............................................................................................................ 36

1.3.1 Matriz energética en el Perú ................................................................................... 36

1.3.2 Prohibiciones Normativas para el uso del gas ....................................................... 38

2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................... 40

2.1 Entorno sector ................................................................................................................ 40

2.2 Empresa .......................................................................................................................... 44

2.2.1 Descripción de la empresa ...................................................................................... 44

2.2.2 Misión ..................................................................................................................... 45

2.2.3 Visión ...................................................................................................................... 45

2.2.4 Valores .................................................................................................................... 45

2.2.7 Clientes ................................................................................................................... 48

2.2.8 Ventas ..................................................................................................................... 48

2.2.9 Competidores .......................................................................................................... 49

2.2.10 Proveedores ............................................................................................................. 50

2.2.11 Participación en el mercado e interna ..................................................................... 51

2.2.12 Mapa de procesos.................................................................................................... 57

2.3 El proceso de la empresa ................................................................................................ 58

2.3.1 Layout y diagrama de recorrido .............................................................................. 58

2.3.2 Estado actual de la zona de trabajo. ........................................................................ 65

2.3.3 Maquinaria y equipos.............................................................................................. 65

2.3.4 Diagrama de flujo de procesos................................................................................ 68

2.3.4.1 Descripción del proceso operativo (recorrido) ................................................. 69

2.3.4.2 Descripción del proceso operativo (tiempo) ..................................................... 73

2.3.5 Diagrama de relaciones ........................................................................................... 77

2.3.6 Capacidad de proceso especifico ............................................................................ 78

2.4 Diagnóstico de la situación actual .................................................................................. 85

2.5 Identificación de los problemas...................................................................................... 89

2.5.1 Problema 1 Deficiente distribución de planta ...................................................... 90