Administración Estratégica

UNIDAD 3
TEMA 3.1
Operativización de la estrategia
1

Desarrollo de planes, programas, 2

presupuestos y procedimientos

Logro de sinergia 3
Operativización de la estrategia
1

Desarrollo de planes, programas, 2

presupuestos y procedimientos

Logro de sinergia 3
Operativización de la estrategia
1
4
1
El primer paso para operacionalizar la estrategia es
identificar los objetivos estratégicos claves.

Para implementar su estrategia, muchas empresas se

comprometen con un limitado grupo de objetivos a nivel de 2
toda la compañía, lo que aclara las opciones que serán más 2
importantes en los próximos años.

3
Operativización de la estrategia
1
4
1
Estas prioridades estratégicas sirven como “flechas” para
que diferentes partes de la organización se muevan en la
misma dirección.

3
Son una herramienta común para ejecutar la estrategia,
particularmente entre las grandes empresas.
Objetivos claves para operacionalizar
1
41
la estrategia
Para poder identificar un grupo de objetivos claves a
operacionalizar, tenemos que:

Asegurar que nos ayuden a alcanzar las aspiraciones de futuro

2
Traduzcan las decisiones de dónde jugar y cómo ganar
2
Sean descritos adecuadamente

Se enfoquen en las pocas prioridades vitales del futuro del negocio

Construyan valor para los diferentes grupos de interés

Sobrepasen las potenciales vulnerabilidades y disrupciones de futuro

Sirvan de base para el alineamiento de esfuerzos de la alta gerencia,

entre otros.
Operativización de la estrategia
1
4
1
El siguiente paso, implica la puerta de acceso de la estrategia
hacia el despliegue, alineamiento, ejecución y escalabilidad.

Esto es, significa el traducir los

objetivos estratégicos en un plan
2
de implementación integral, lo
cual implica identificar y describir
la proyección de acciones
específicas para ejecutar los
objetivos estratégicos derivados
de las decisiones de dónde jugar
y cómo ganar.
3
Las 3 M: medidas, metas y medios
1
4
1
Así, para cumplir con esto último utilizaremos la
identificación de las 3M (medidas, metas y medios) para
cada uno de los objetivos estratégicos definidos.

Muchas organizaciones, a pesar

2
de que cuentan con objetivos,
metas, indicadores, estrategias,
iniciativas, actividades y
calendarios, presupuestos,
controles, sistemas de
seguimiento, etc., ven cada uno
de estos elementos en forma 3
aislada o desalineada.
Operativización de la estrategia
1

Desarrollo de planes, programas, 2

presupuestos y procedimientos

Logro de sinergia 3
Desarrollo de planes estratégicos
5
1
Toda empresa necesita contar con un plan estratégico para funcionar; y
es que esta le permite llegar a sus objetivos

Generalmente un plan estratégico se debe hacer teniendo en cuenta una

proyección de los próximos 5 o 10 años, no obstante, también pueden
hacerse para un lapso menor, por ejemplo 3 años.

Conocer el entorno 22
Definir la Misión, Visión y valores corporativos
3
Establecer metas y objetivos
Pasos para elaborar
un plan estratégico Realizar un análisis interno de la empresa

Definir las estrategias

Involucrar a todo el equipo de trabajo

Hacer seguimiento y los cambios necesarios

El presupuesto en la planificación estratégica
5
En el entorno competitivo actual, uno de los factores de éxito de
cualquier proyecto empresarial radica en el desarrollo de una
correcta planificación estratégica del mismo.

El presupuesto es la expresión cuantitativa formal

de los objetivos que se propone alcanzar la
dirección de una empresa en un periodo. 22

3
Por lo tanto, no se debe confundir presupuesto con plan
estratégico, ya que este último constituye un marco de actuación
mucho más amplio en el que se insiere el presupuesto como
culminación del proceso de planificación estratégica.
7
Un presupuesto es un plan, integrado y coordinado, que se expresa en términos
financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para
un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la dirección.
Importancia del presupuesto
5
Constituye el mejor
La elaboración de un
Supone un mecanismo marco de referencia
presupuesto obliga a
para comunicar y hacer para una posterior
los directivos de la
partícipe al resto de la evaluación del
empresa a
organización rendimiento de la
pensar en el futuro.
organización.

22

Conforma el marco de Si en la elaboración del presupuesto 3

referencia ideal para la participan los responsables de las
motivación de los empleados distintas áreas de la empresa,
y, a su vez, para definir supone una valiosa herramienta de
mecanismos de retribución a coordinación
los mismos interdepartamental.
7
Desarrollo de procedimientos
5
1
La elaboración de los procedimientos es responsabilidad de los
equipos técnicos o grupos de trabajo, bajo la supervisión de los
niveles directivos, involucrados en los procesos que están
siendo documentados.

22
En general, la elaboración de
procedimientos es un proceso
interdisciplinario e interactivo, 3
inherente a todas las áreas de la
entidad, que incluye la revisión y
aprobación de los documentos,
de acuerdo a los niveles de
aprobación definidos por cada
institución.
Operativización de la estrategia
1

Desarrollo de planes, programas, 2

presupuestos y procedimientos

Logro de sinergia 3
Sinergia Empresarial
5
1
La sinergia empresarial responde a lo que se conoce como
economía colaborativa: cuando dos o más empresas,
departamentos o equipos trabajan de forma conjunta para ganar
en valor añadido.

7
3
Beneficios de la Sinergia Empresarial
5
Mejora de la eficiencia y productividad en todos y cada uno de
los procesos debido a la implementación de soluciones
colaborativas.

Optimización de recursos y reducción de costes, por ejemplo, al

compartir plataformas digitales, canales de distribución o venta,
recursos financieros 2

Fomento de la innovación y la creatividad al contar con voces 3

expertas de distintos perfiles y sectores que dan lugar a grupos
de trabajo interdisciplinares.

Mayor competitividad en el mercado, pues el proyecto conjunto

se presenta con una imagen corporativa detrás fuerte y 7
3
ampliamente respaldada.
 Netgrafía
• https://www.antoniokovacevic.com/como-operacionalizar-la-
estrategia/
• https://www.rsm.global/peru/es/aportes/blog-rsm-peru/7-pasos-
clave-para-elaborar-un-plan-estrategico
• https://www.ceac.es/blog/el-presupuesto-en-la-planificacion-
estrategica-empresarial
• https://cobee.io/blog/sinergia-
laboral/#:~:text=La%20sinergia%20empresarial%20responde%20a
,las%20protagonistas%20son%20grandes%20empresas.
PREGUNTAS?
Administración Estratégica

UNIDAD
TEMA 3.2
Modelo de gestión empresarial 1

Etapas de desarrollo corporativo 2

3
Modelo de gestión empresarial 1

Etapas de desarrollo corporativo 2

3
Modelo de gestión empresarial
1
4
1
Un modelo de planificación estratégica es un marco integral que las
organizaciones emplean para evaluar su situación actual, identificar
oportunidades, definir objetivos, formular estrategias, asignar recursos
y hacer un seguimiento de los avances.

2
2

3
Ventajas
1
41
Alineación

2
Gestión de Control del Dirección
2
riesgos rendimiento clara

Optimización
de recursos
Modelos de gestión empresarial
1
41
Las cinco fuerzas
Análisis DAFO
de Porter

DAFO (Debilidades, este modelo reivindicado

Amenazas, Fortalezas y analiza las fuerzas
2
Oportunidades) es una competitivas de un sector, 2
herramienta de estrategia incluida la amenaza de
empresarial muy utilizada que nuevos competidores, el poder
ayuda a identificar las de negociación de
debilidades y fortalezas proveedores y compradores,
internas, así como las la amenaza de productos o
oportunidades y amenazas servicios sustitutivos y la
externas. rivalidad competitiva.
Modelos de gestión empresarial
1
41
Cuadro de mando Análisis PESTEL
integral

Este sistema hace hincapié en PESTEL (Political, Economic,

un enfoque equilibrado de la Social, Technological,
2
medición del rendimiento
mediante la consideración de
Environmental, Legal) es un
marco que examina los
2
las perspectivas financiera, del factores macroambientales
cliente, del proceso interno y externos que pueden afectar a
del aprendizaje y el las operaciones de una
crecimiento. organización.
Modelos de gestión empresarial
1
41
Lienzo del modelo
La matriz BCG de negocio

La matriz del Boston Consiste en una herramienta

Consulting Group (BCG) visual que permite a las
2
clasifica los productos o empresas describir, diseñar, 2
servicios de una empresa en cuestionar y pivotar su modelo
cuatro cuadrantes (estrellas, de negocio. Tiene en cuenta
vacas lecheras, signos de elementos clave como la
interrogación y perros) en propuesta de valor, los
función de su tasa de segmentos de clientes, los
crecimiento en el mercado y canales, las fuentes de
su cuota de mercado relativa. ingresos y la estructura de
costes.
Modelos de gestión empresarial
1
41
Los modelos de gestión estratégica proporcionan a las
organizaciones un enfoque estructurado para navegar
por las complejidades del entorno empresarial moderno.

2
Utilizando estos modelos, las 2
organizaciones pueden alinear
sus actividades, establecer
objetivos claros, asignar
recursos de forma eficaz,
gestionar los riesgos y
supervisar el rendimiento.
Modelo de gestión empresarial 1

Etapas de desarrollo corporativo 2

3
Etapas de desarrollo corporativo
5
1
Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo.
Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten
visualizar el momento de crecimiento de cualquier negocio.

22

3
Etapas de desarrollo corporativo
5
1
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción
específica entre las personas, entre el personal y los líderes, entre el
personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno.

Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del 22

negocio, o bien, frenarlo e impedirlo.

3
Etapas de desarrollo corporativo
5
1
Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su
nacimiento hasta su plena madurez poseen características
específicas que permiten saber si la interacción entre los
diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo
el adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo.
22

3
Etapas de desarrollo corporativo
5
1
Las etapas de desarrollo de una empresa son las siguientes:

Etapa I: previsión y planeación.

Etapa II: organización.

22
Etapa III: dirección.
3
Etapa IV: integración de recursos humanos y
no humanos.

Etapa V: ejecución.

Etapa VI: evaluación.

 Net grafía
• https://es.uphint.com/post/12-strategic-management-models-best-
2023#:~:text=Los%20modelos%20de%20gesti%C3%B3n%20estra
t%C3%A9gica%20facilitan%20la%20identificaci%C3%B3n%20y%
20mitigaci%C3%B3n,del%20entorno%20interno%20y%20externo.
• https://www.nafin.com/portalnf/files/secciones/capacitacion_asitenc
ia/pdf/Fundamentos%20de%20negocio/Recursos%20Humanos/re
cursos_humanos5_2.pdf
PREGUNTAS?
Administración Estratégica

UNIDAD 3
TEMA 3.3
Ciclo de vida organizacional
1

Reingeniería e implementación 2
de la estrategia

Aspectos internacionales en la 3
implementación de la estrategia
Ciclo de vida organizacional
1

Reingeniería e implementación 2
de la estrategia

Aspectos internacionales en la 3
implementación de la estrategia
Ciclo de vida organizacional
1
4
1
El ciclo de vida de una estructura organizativa es un período
de tiempo durante el cual la estructura atraviesa todas las
etapas de su desarrollo, incluyendo:

Creación de 2
2
la Crecimiento
organización

Madurez Decadencia 3
Creación
1
4
1
Los esfuerzos se dirigen, en primer lugar, tanto a la creación
de un producto como a la supervivencia en las condiciones
del mercado y el entorno competitivo.

2
2
En esta etapa se
establece la estructura
organizativa de la
empresa, la división y la
especialización del
trabajo
3
Crecimiento
1
4
1
El desarrollo intensivo de procesos innovadores y finalmente la
misión formada de la estructura organizativa caracterizan una
etapa de crecimiento.

La estructura organizativa se hace

más compleja, el número de niveles
jerárquicos crece, aparecen nuevas 2 2
instrucciones, normas, disposiciones
de métodos de gestión administrativa.

La organización de la etapa de
crecimiento en curso se enfrenta a las
tareas de garantizar el crecimiento3
económico y lograr un alto nivel de
calidad del producto final.
Madurez
1
41
Se caracteriza por la creciente complejidad de la estructura
organizativa, la ramificación del árbol jerárquico, la introducción de
nuevas normas y procedimientos, la creciente división del trabajo y la
especialización de los empleados.

El gerente, a su vez, se ocupa del

desarrollo de nuevos productos, supervisa 2
2
la estructura para su oportuna corrección,
analiza el comportamiento de los
competidores y realiza cambios en la
estrategia de desarrollo si es necesario.

Aprovecha todas las oportunidades de

reequipamiento tecnológico de la 3
producción, crea las condiciones para
fortalecer el potencial intelectual de la
empresa.
Decadencia
1
41
La Organización se enfrenta a una disminución de la demanda de su
producto. La administración tiene que buscar formas de mantener los
mercados. La necesidad de empleados con las habilidades más
valiosas está aumentando.

A menudo se produce un cambio en la 2

dirección de la empresa. 2

La organización se encuentra bajo la

presión de una menor demanda y una
competencia más dura, el aumento
de los requisitos de los proveedores,
la creciente complejidad de la gestión
3
de los activos.
Ciclo de vida organizacional
1

Reingeniería e implementación 2
de la estrategia

Aspectos internacionales en la 3
implementación de la estrategia
Reingeniería e implementación de la
estrategia 5
1

La reingeniería es el rediseño radical de procesos de negocio

para obtener beneficios importantes en costos, servicio o
tiempo. No es un tipo de estructura en sí misma pero es una
forma eficaz de implementar una estrategia de cambio.

22

3
Reingeniería e implementación de la
estrategia 5
1

La reingeniería de procesos de negocio se esfuerza por

eliminar las reglas y los procedimientos antiguos que, con el
paso del tiempo, se desarrollan y arraigan en toda
organización.
22
Pueden ser una combinación de
políticas, reglas y 3
procedimientos que nunca han
sido cuestionados seriamente
porque se establecieron
muchos años atrás.
 Principios de la reingeniería
5

Organizarse alrededor de resultados, no de tareas: diseñar el trabajo de una persona

o departamento alrededor de un objetivo o resultado en vez de hacerlo entorno a una
tarea o serie de tareas.

• Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados: ahora, los
procesos se pueden rediseñar a través de sistemas de información basados en
computadora
22

Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la 3

información: el personal o los departamentos que producen la información también
pueden procesarla para su uso en vez de enviar simplemente datos crudos

• Tratar los recursos dispersos geográficamente como si estuvieran

centralizados: con base en los sistemas de información actuales, las
empresas pueden proporcionar un servicio flexible localmente y mantener al mismo
tiempo los recursos reales en una ubicación centralizada
 Principios de la reingeniería
5

Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados: en lugar de

hacer que diferentes unidades realicen distintas actividades que finalmente se
integrarán, hay que permitir que se comuniquen mientras trabajan para que lleven a cabo
la integración.

• Asignar la toma de decisiones al sitio donde se realiza el trabajo y crear control

sobre el proceso: el personal que realiza el trabajo debe tomar las decisiones y llevar 22
a cabo su propio control.

3
Capturar la información una vez y a nivel de la fuente: en lugar de que cada unidad
desarrolle su propia base de datos y actividades de procesamiento de información, ésta
se puede incluir en una red de tal manera que todos puedan tener acceso a ella.
Ciclo de vida organizacional
1

Reingeniería e implementación 2
de la estrategia

Aspectos internacionales en la 3
implementación de la estrategia
Aspectos internacionales en la implementación
de la estrategia 5
1

La internacionalización es una estrategia comercial por la que

optan un buen número de empresas. Sin embargo, existen
diferentes formas de asumirla. Es lo que se conoce como
estrategias de internacionalización.

7
3
Etapas de la internacionalización
5
1

Exportación Exportación Exportación

ocasional experimental regular
2
Establecimient Establecimient
o de filiales de o de filiales de 3
venta producción

7
3
Beneficios de la internacionalización
5
1

Ampliación de tamaño: permite que las empresas crezcan y sean

más competitivas.

Mayor negocio: al ser más competitivas, también aumentan su

productividad y, por ende, crece su volumen de negocio.
2
Mayor resistencia: al tener el negocio diversificado en diversos
mercados, la empresa se vuelve más resistente y soporta mejor las
épocas de recesión económica. 3
Oportunidades de mercado: facilita la búsqueda de mercados
emergentes, oportunidades y nuevos nichos en países de todo tipo
que, tras un buen análisis, pueden ofrecer elevada productividad y
beneficio. 7
3
Beneficios de la internacionalización
5
1
Ajuste de costes: se aprovechan las economías de escala al
localizar cadenas de valor y lugares más competitivos para ajustar
costes y capacidades en el sentido de materias primas, capital
humano, tecnología, etc.

Integración: se consolidan las ventas en el exterior, lo que atrae

una integración mayor gracias al crecimiento constante de ventas 2
en otros mercados.

Motivación: el crecimiento de la empresa permite que el empleado

3
se sienta más motivado, ya que trabaja para una gran compañía a
la que le unen los valores, la cultura, etc.

Marca: la internacionalización afianza la marca, que gana en

fuerza, crecimiento y valentía. Sin duda, una buena estrategia de 7
3
marketing y comunicación será clave en este momento.
 Net grafía
• https://www.cesuma.mx/blog/ciclo-de-vida-de-la-estructura-
organizativa.html
• https://administracionestrategicaunivia.wordpress.com/2014/02/20/r
eingenieria-e-implementacion-de-la-estrategia/
• https://www.obsbusiness.school/blog/estrategias-de-
internacionalizacion-que-debes-conocer
PREGUNTAS?
Administración Estratégica

UNIDAD 3
TEMA 3.4
Ejecución de la estrategia 1

Evaluación de la aplicación de 2
la estrategia

3
Ejecución de la estrategia 1

Evaluación de la aplicación de 2
la estrategia

3
Ejecución de la estrategia
1
4
1
La ejecución de la estrategia constituye la etapa más tardada,
difícil y compleja de la planeación estratégica. En general, esta
etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la
administración estratégica.

Lo más importante es conseguir que todas las personas en la

2
organización sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico.
Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no
2
simplemente observadores del proceso.

3
Aspectos fundamentales
1
41

Adecuación
Liderazgo Comunicación de la
estratégico y orientación estructura
organizacional

22
Participación
Ajuste de la Apertura en el
y compromiso
cultura estilo
de las
organizacional administrativo
personas
Ejecución de la estrategia
1
41
Una estrategia brillante, un producto enormemente
exitoso o una tecnología innovadora pueden colocar a
la empresa en el mapa competitivo pero solo una
ejecución sólida y bien orquestada la puede mantener
ahí.
2
2
Ejecución de la estrategia
1
41

Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan

en la ejecución porque van directo a la reestructuración
organizacional e ignoran los propulsores más
poderosos de la eficacia que son los siguientes:

2
1. Privilegios de decisión 2

2.Información

3. Incentivos

4. Estructura
Barreras para la ejecución de la estrategia
1
41

Barreras
Barreras de visión Barreras personales administrativas Barreras de recursos

Sólo el 25 % de 85% de los 22

Sólo el 5% de la los directivos y equipos 75% de las
fuerza de trabajo ejecutivos reciben ejecutivos dedica organizaciones no
comprende incentivos y menos de una alinea el
satisfactoriamente recompensas hora al mes para presupuesto con
la estrategia ligados a la discutir la la estrategia
organizacional estrategia estrategia organizacional
organizacional organizacional
Ejecución de la estrategia 1

Evaluación de la aplicación de 2
la estrategia

3
Evaluación de la Estrategia
5
1
La evaluación es un proceso sistemático e integral que se implementa
para verificar el progreso en el cumplimiento de metas de los objetivos
estratégicos y líneas de acción prioritarias.

Al comparar el rendimiento real con los resultados esperados se logra la

retroalimentación necesaria para que la empresa evalúe y tome medidas
correctivas, según se necesite. 22

3
Fases del proceso de evaluación
5
1

Para determinar las líneas de acción a definir, se recomienda que los

objetivos estratégicos sean vistos como los:

22

3
Proceso de evaluación
5
1
Determinar lo que se medirá

Una vez que se definen objetivos estratégicos, líneas estratégicas y sus

metas, se analiza qué procesos y qué resultados se verificarán y
evaluarán.
Ejemplo

Si una línea de acción prioritaria especifica que se reducirán costos en un 12%, 22

uno de los procesos a verificar sería el de producción y el de compras, y el
resultado a comprobar sería si efectivamente se gastó un 12% menos para
realizar la misma cantidad de producto. 3
Establecer indicadores y metas

Como se comentó anteriormente, el indicador es un estándar de

medición (índice, porcentaje y número, etc.) las metas son expresiones
numéricas, lo que se desea alcanzar.
Proceso de evaluación
5
1
Medir el rendimiento

Se especifica cuándo se realizarán las mediciones. En el caso del

ejemplo, la medición podría realizarse a los seis meses o al año de
definida la estrategia.
Comparar el rendimiento real con lo planificado
22
Una vez implementada la estrategia, se compara el resultado real con lo
que se planificó.
3
Tomar medidas correctivas

El sistema de medición debe considerar un margen de tolerancia de

cumplimiento. Si los resultados quedan fuera de dicho margen, se deben
tomar medidas correctivas y responder preguntas que variarán según
cuál sea la meta propuesta en cada eje estratégico.
¿Cuándo evaluar?
5
1

22

3
Indicadores de la evaluación
5
1
Las tipologías de indicadores son diversas:

❑ De inputs y outputs (cantidad de insumos que se utilizan y cantidad

de productos que se entregan, por ejemplo).
❑ Presupuestarios y contables.
❑ De organización y sociales (participación en las asambleas o uso de
servicios sociales que brinda la cooperativa, por ejemplo). 22
❑ De economía, eficiencia y eficacia (reducción de desperdicios,
reducción del tiempo de procesamiento o de cosecha, etc.), entre
otros. 3
 Bibliografía
• Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura. (2018).
Formulación, ejecución y evaluación de la estrategia: IICA. Pág:
19-21.
PREGUNTAS?