HK - The Basics of Hoshin Kanri ESPAÑOL

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LOS FUNDAMENTOS DE
HOSHIN
KANRI
Randy K. Kesterson Randy K. Kesterson
LOS FUNDAMENTOS DE
HOSHIN
KANRI
LOS FUNDAMENTOS DE
HOSHIN
KANRI
Randy K. Kesterson
Boca Ratón Londres Nueva York
CRC Press es un sello de la

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AP ROD U CTIVIDAD LIBRO DE PRENSA

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Fecha de la versión: 20140620
Libro estándar internacional número 13: 978-1-4822-1870-1 (eBook - PDF)
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A mis padres, Lyle y Barbara, por criarme
A mi esposa, Susan, por aguantarme.

Contenido
Prefacio .................................................. .................................................... .xi

Agradecimientos ............................................... ..........................xix
Introducción................ .................................................... .......................xxi
Capítulo 1 Los fundamentos de Hoshin Kanri: un ejemplo personal para

Ayuda a explicar los pasos ............................................... ......... 1
Jon.................................................. ..........................................................1
Introducción a El librito .................................................. ....2 Paso 1:
Escanear—Crear una visión y evaluar la realidad ...........3 El proceso
de escaneo .................. .............................................3 Paso 2 :
Plan ................................................ ............................14 Tabla de
bolos ............... .......................................................14 Paso 3 :
Hacer................................................ ..............................16 Paso 4:
Comprobación .............. .................................................... .........17
Paso 5: Ajuste.................................... .....................................18
Volver al Paso 3: Hacer...... .................................................... .........18
Paso 4 Nuevamente: Comprobar .................................. ..........................18
Paso 5 Nuevamente: Ajustar .................. .............. .............................18
Vuelva al Paso 3 Una vez más: Sí............ ..........................19 Paso
4 Nuevamente: Comprobar ............ ..........................................................19
Paso 5 Nuevamente: Ajustar................................................ ...............
20 Puntos clave del capítulo 1.................................. .......... 20
Referencias ............................... .................................................... ..21
Capítulo 2 Hoshin Kanri para implementar la estrategia comercial .................. 23
El negocio de Jon .................................................. .............................23

Introducción a El librito ............... ..........................24 Paso 1:
Escanear ............... .................................................... .............25 El
proceso de escaneado ............................... .............................26
El Primer Almuerzo de Trabajo.................... ...........26 La Segunda
Reunión Almuerzo de Trabajo ........................... 27 El Tercer
Almuerzo de Trabajo ........................................... 29 El Cuarto
Almuerzo de Trabajo ......... ....................31
viii
viii • Contenido
Quinto Almuerzo de Trabajo ..............................................33

Sexto Almuerzo de Trabajo ......... .......................36 Paso 2:
Planificar ...................... .................................................... ....38
Recoger pelota ............................................. .............................
40 Puntos clave del Capítulo 2 .................. ...............................41
Referencias ............... .................................................... .......... 42
Capítulo 3 Entrevistas con expertos de Hoshin Kanri .......................... 43
Introducción al capítulo 3 .............................................. ......... 43

¿Qué es Hoshin Kanri?.................................... ....................... 44
¿Tres palabras para describir a Hoshin Kanri? .................. ..............47
La historia de Hoshin.................................... ...........................49 ¿Por
qué usar Hoshin?.................... .................................................... ......50
¿Requisitos previos, factores críticos para el éxito, secretos y claves
para el éxito? ............................... ..........................................52
¿Lecciones aprendidas?... .................................................... ....................63
¿Qué puede salir mal?.......................... ..........................74 ¿Quién
usa Hoshin Kanri? (¿Y por qué no más usuarios?)...79 ¿Diferentes
enfoques de Hoshin?.................................. ............ 80 ¿Importancia
de la visión? .................................................... ............81 Objetivos
de Hoshin: ¿Cuántos y cuáles deberían ser?...82 Cascada de
objetivos?................................. ....................................... 84 El Ciclo
PDCA (Planificar–Hacer–Verificar– Actuar) ..................................85
El Proceso Catchball .................. .................................................. 86
Las herramientas de Hoshin .................................................. ..........................89
Diagramas de afinidad ...................... .............................................89
La X -Matrix y el A3 .............................................. ............91 La
herramienta de reflexión de Hansei–Hoshin ........................... ........93
Métricas................................................ ..........................................93
Equilibrado Cuadro de mando contra Hoshin? ...................................94
¿Cómo se relacionan Hoshin Kanri y Lean Six Sigma? .........98
Índice de entrevistas a expertos.................................... ...........104 El
catalizador para el éxito con Hoshin Kanri ......................108 Algunas
Palabras de advertencia.................................................. ...........110
Lectura recomendada ........................................... ......................111
Contenido • ix
Apéndice A................................................ ....................................... 113 El Camino

Tradicional..... .................................................... .........113 El Camino
Hoshin ........................................... ...............................113
Definiciones ............... .................................................... ..........114
El ciclo PDCA ............................................... ....................................114
Apéndice B................................................ .......................................... 117 Dígrafo

de interrelación (también conocido como ID , un diagrama de
relaciones)....................................117 ¿Qué
es?.. .................................................... ..........................117 ¿Por
qué usarlo? .................................................... ....................... 117
¿Cómo usarlo? ....................... ..........................................117
Apéndice C ................................................ ....................................... 123 El X-Matrix

y el A3 . .................................................... ... 123 ¿Qué
son? ............................................... ....................... 123 ¿Por qué
son necesarios? ........................... ............................. 123 ¿Cómo
funciona la matriz X? ........... ............................ 123 Más
información sobre X-Matrix y A3 ............ .125
Bibliografía .................................................. .......................................... 129

Sobre el Autor............................................... ............................. 143
Prefacio
POR QUÉ ESCRIBI ESTE LIBRO
Esta es la historia de un zapato que condujo a este libro sobre Hoshin Kanri.
Era 2002 y volaba a casa desde Europa. Era un viernes, al final de una larga semana de viajes de
negocios. Entre los golpes y sacudidas del avión, estaba trabajando para armar un enfoque de
Formulación e Implementación de Estrategias para nuestra empresa. Mi primer intento fue bastante
simplista:
1. FORMULAR ESTRATEGIA: Desarrollar una estrategia diferenciadora que

da como resultado un conjunto de objetivos estratégicos para el negocio.
2. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA: Llevar a cabo la estrategia desplegando objetivos en
cascada hacia las unidades y funciones comerciales y lanzando iniciativas para atacar los
problemas más grandes, mejorar los procesos clave y mejorar los resultados comerciales
generales.
Estábamos usando algunas herramientas en ese momento:
HERRAMIENTAS PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA: Varias herramientas para la formulación

de la estrategia, incluido el Cuadro de Mando Integral (junto con algunos consultores muy
bien pagados)
HERRAMIENTAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA: El Cuadro de Mando Integral, Lean
Seis Sigma y Gestión de Proyectos
xi
xii • Prefacio
Formular Implementar el
Estrategia Estrategia
Instrumentos: Instrumentos:
Herramientas de creación de estrategias Cuadro de Mando Integral
Incluyendo Equilibrado Gestión de proyectos

Tanteador Lean Six Sigma
FIGURA P.1
Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 1.0: una caja de herramientas que contiene algunas
herramientas.
Recuerdo dibujar nuestro estado actual. Llamaré a lo que estábamos haciendo en esos días
Versión 1.0 de un Enfoque de Formulación e Implementación de Estrategias en evolución (Figura
P.1). Teníamos una caja de herramientas con algunas herramientas. Período.
Regresaba a casa de un viaje a Suiza donde acababa de reunirme con el director gerente de una
empresa que habíamos adquirido recientemente.
Gerhard y yo habíamos hablado extensamente (bueno, en retrospectiva, hablé mucho mientras él
escuchaba cortésmente) sobre hacer cambios significativos dentro de su unidad de negocios.
Recuerdo haber tenido la sensación, mientras conducía de regreso al aeropuerto de Zúrich, de que
el viaje había sido un completo fracaso. Gerhard iba a mantener las cosas como estaban antes de
que las hubiéramos adquirido. Recuerdo reflexionar sobre cómo la resistencia al cambio era increíble,
especialmente en algunas de nuestras unidades de negocio recién adquiridas.
Sin embargo, no podíamos rendirnos. El rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas en
inglés) de la unidad de negocios de Gerhard no estaba cerca de nuestro nivel objetivo, y era
imperativo que nosotros (o yo) solucionáramos esto. En algún lugar sobre el Atlántico Norte, después
de un par de copas de cabernet sauvignon, recuerdo dibujar otro diagrama en el reverso de una
servilleta (literalmente), y este diagrama constaba de algunas cajas más. Llamaremos a esto Versión
1.1 (Figura P.2).
El proceso que dibujé constaba de cuatro pasos principales, con Implementar el
Estrategia dividida en tres partes:
1. FORMULAR ESTRATEGIA: Desarrollar una estrategia diferenciadora que

da como resultado un conjunto de objetivos estratégicos para el negocio.
2. CASCADA DE LA ESTRATEGIA: Haga fluir las iniciativas estratégicas (que provienen de los
objetivos estratégicos) hacia abajo en la organización (a través de numerosos cuadros de
mando).
pretender • xiii
Implementar la estrategia
Ganar
Formular Cascada el Ejecutar el Aceptación

y sostener
Estrategia Estrategia Estrategia
Los resultados
Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos:
Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Gestión de proyectos Ninguna
Más Lean Six Sigma

Consultores caros
FIGURA P.2
Formulación de estrategias y enfoque de implementación: versión 1.1: con más detalles agregados en
el lado de la implementación.
3. EJECUTAR LA ESTRATEGIA: atacar los problemas más grandes, cerrar las brechas más
grandes, mejorar los procesos clave y mejorar los resultados generales del negocio.
4. OBTENER ACEPTACIÓN Y MANTENER LOS RESULTADOS: Comprometerse

verdaderamente con los empleados (comprometerse con "sus corazones y mentes", como
diría nuestra gente de Recursos Humanos) para eliminar la resistencia a los cambios y
mejoras, y sostener las ganancias por las que tanto se ha luchado una vez. se han logrado.
Enumeré las herramientas que estábamos usando en ese momento para apoyar cada uno de los
cuatro pasos:
HERRAMIENTA PARA FORMULAR ESTRATEGIA: Algunas herramientas de creación de

estrategia, incluido el Cuadro de Mando Integral (junto con algunos consultores muy bien
pagados)
HERRAMIENTA PARA LA CASCADA DE LA ESTRATEGIA: El Cuadro de Mando Integral
HERRAMIENTAS PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA: Lean Six Sigma y

Gestión de proyectos
HERRAMIENTAS PARA GANAR ACEPTACIÓN Y SOSTENER LOS RESULTADOS: Nada.
Nada. Vacío. No teníamos un enfoque formal o una herramienta que nos ayudara en esta
área.
Después de regresar a los Estados Unidos, envié a nuestro mejor cinturón negro Lean Six Sigma,
un tipo al que llamaré PhD Stan, a Suiza para ver qué podía hacer para ayudar a que los cambios
necesarios relacionados con el proceso sucedieran dentro de la unidad de negocios de Gerhard.
xiv • Prefacio
Avance rápido un par de meses. Recuerdo levantar la vista de mi escritorio y ver al doctor Stan
parado en la puerta de mi oficina. Stan tenía la cabeza gacha y su lenguaje corporal indicaba que
estaba completamente abatido.
“No quieren hacerlo”, dijo. Continuó explicando que había utilizado todas las flechas analíticas de
su carcaj analítico, pero que no pudo convencer a Gerhard, el director gerente y su equipo de
realizar los cambios necesarios para mejorar sus procesos comerciales clave.
Unos días después, le expliqué mi problema a Martin, nuestro vicepresidente de Recursos

Humanos. Después de escuchar atentamente (como suele hacer la gente de recursos humanos),
Martin sugirió que lo que necesitábamos era la gestión del cambio organizacional. OCM, lo llamó.
Le agradecí, pero dadas sus raíces en el mundo del desarrollo organizacional (DO), asumí que
esto de OCM se basaba en muchos apretones de manos y cantos de “Kum Ba Yah”.
Probablemente incluso incluyó el uso de la temida palabra F, altamente promovida por el mundo
de HR/OD: sentimientos.
Sin embargo, investigué un poco y descubrí que OCM se estaba empleando con éxito en la
industria. De hecho, General Electric había estado utilizando un enfoque llamado Proceso de
Aceleración del Cambio (CAP) durante varios años con resultados notables.
Recuerdo haber pensado que necesitábamos un enfoque similar (una metodología, un

modelo, un conjunto de herramientas) que fuera sinérgico con el Balanced Scorecard y las
herramientas Lean Six Sigma; algo que podríamos usar para eliminar la tremenda resistencia al
cambio que enfrentamos en Europa y en otras partes del negocio.
Mi conclusión en ese momento fue que estábamos usando el Cuadro de Mando Integral para
desarrollar objetivos de nivel superior "equilibrados", y también lo estábamos usando hasta cierto
punto para implementar la estrategia al distribuir los cuadros de mando en cascada en la
organización. También estábamos usando las herramientas Lean Six Sigma (al menos en algunas
áreas) con bastante éxito. Sin embargo, lo que nos faltaba era un conjunto de herramientas, una
metodología, un enfoque que pudiera ayudarnos a lidiar con la resistencia al cambio.
Necesitábamos algo que funcionara bien con Balanced Scorecard y Lean Six Sigma que
pudiéramos implementar en toda la empresa.
Después de investigar bastante sobre OCM, desarrollé el diagrama que se muestra en la
Figura P.3.
Llegué a la conclusión de que se necesitaba una herramienta/enfoque/metodología de OCM
para ayudar a eliminar la resistencia a los cambios principales que estábamos tratando de hacer,
es decir, para ayudar a ganar aceptación/adopción y para ayudarnos a mantener los resultados.
Programé una reunión con mi jefe (Gerry) para hablar sobre los planes para el nuevo enfoque
propuesto de formulación y despliegue de estrategias. Yo también
Prefacio • xv
Ganar

y sostener
Los resultados
Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos:
Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Gestión de proyectos org. Cambio
Más Lean Six Sigma administración
Consultores caros org. Cambio
administración
FIGURA P.3
Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 2.0: se agrega una nueva herramienta
(al menos en papel).
invité a un consultor que estaba trabajando con nosotros en ese momento, que
resultó ser mi instructor cinturón negro Lean Six Sigma de años antes.
Le expliqué el modelo de cuatro pasos a mi jefe: (1) Formulación de estrategias,
utilizando algunas herramientas de creación de estrategias, incluido el Balanced
Scorecard; (2) Cascada de la Estrategia, utilizando el Cuadro de Mando Integral; (3)
Ejecución de la Estrategia, utilizando las herramientas Lean Six Sigma y Gestión de
Proyectos; y (4) Gestión de la Resistencia, utilizando un enfoque denominado
Gestión del Cambio Organizacional. Con eso, Gerry levantó la mano para indicarme
que dejara de hablar. Dijo: “Tengo un enfoque de gestión del cambio que me ha
servido muy bien durante más de 30 años en el negocio”. Todavía puedo ver a mi
amigo consultor inclinarse hacia adelante para escuchar con más atención, ya que
siempre ha estado ansioso por aprender sobre enfoques nuevos y exitosos. Luego,
mi jefe levantó el pie sobre la mesa de conferencias, la señaló y dijo: "11-E" (su talla
de zapatos). “Si no quieren hacerlo, les doy una patada en el trasero”, dijo. Gerry lo
llamó su "enfoque 11-E para la gestión del cambio". Diré que, si bien mi jefe en ese
momento había perfeccionado el arte del 11-E, lo decía principalmente en broma. La
reunión terminó poco después sin una resolución positiva (al menos desde mi
perspectiva).
Dejé esa empresa poco después y estaba sujeto a las restricciones de un acuerdo
de no competencia que me limitaba a trabajar para cualquier empresa dentro de una
industria en la que competían. Sabía que no podía simplemente sentarme en casa y
no hacer nada, así que decidí ingresar al mundo de la consultoría de gestión,
especializándome en un área sobre la que quería aprender más. Lo has adivinado: OCM.
Nota: Hay momentos en los que se necesita el enfoque 11-E. Un incendio en el

pasillo no exige la creación de consenso. Llama a la acción. "El edificio
xvi • Prefacio
está en llamas, ¡lárgate de aquí! Y, también hay tiempos y lugares para la gestión de
mando y control. Por ejemplo, ¿puede imaginar un entorno militar sin un enfoque de
mando y control? Pero, cuando está tratando de impulsar la estrategia en una
organización, un enfoque de comando y control simplemente no funciona muy bien.
Sabía por experiencia que el enfoque 11-E para la gestión del cambio no era del
todo efectivo, así que fui en busca de un enfoque nuevo y más ilustrado. Solo tenía la
intención de permanecer en este campo hasta que expiraran mis limitaciones de no
competencia, pero lo disfruté tanto que continué en ese camino durante casi cuatro
años. La gran cantidad de información que aprendí en esos cuatro años sobre el
manejo de la resistencia y el mantenimiento del cambio resultó extremadamente
valiosa. Consulté con un banco importante durante mi tiempo en la consultoría de
gestión del cambio y obtuve una gran exposición de primera mano (positiva y negativa)
a Hoshin Kanri. (Hoshin Kanri es una herramienta, un enfoque o un sistema de
despliegue de estrategias. Es un elemento de un sistema de gestión más grande
introducido en el mundo occidental en la década de 1980 como Gestión de calidad total
(TQM).) A partir de ese momento, me enganché. Empecé a estudiar el enfoque de
Hoshin y hablé con personas, fuera del banco, que lo estaban usando con gran éxito.
Con la introducción de Hoshin Kanri, el resultado es un sistema de implementación

de estrategias, ya no solo una caja de herramientas (Figura P.4).
Continué estudiando Hoshin Kanri, leyendo todos los libros y artículos que pude
encontrar sobre el tema. Entrevisté a casi 100 expertos en el tema: profesionales,
ejecutivos, consultores, profesores y autores; personas que tenían experiencia con
Hoshin, tanto buenas como malas. también tuve la
Sistema: Hoshin Kanri
Ganar

y sostener
Los resultados
Instrumentos: Herramientas: Gestión de Proyectos, Lean Six Sigma,

Cuadro de Mando Integral + Org. Gestión del cambio
Más
Consultores caros
FIGURA P.4
Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 3.0—Un sistema de implementación.

pretender • xvii
Un ambiente
Sistema: Hoshin Kanri
Ganar

y sostener
Los resultados
Instrumentos: Herramientas: Gestión de Proyectos, Lean Six Sigma,

Cuadro de Mando Integral + Org. Gestión del cambio
Más
Consultores caros
Un entorno construido sobre el respeto mutuo, con

líderes que lideran con humildad, es decir, no más
"comando y control".
FIGURA P.5
Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 4.0: un entorno de

trabajo de apoyo.
oportunidad de sumergirme dentro de Milliken & Company, una corporación con un entorno
único, en el que el respeto por el individuo es primordial y la seguridad es el valor principal,
no solo una métrica importante.
Lo que aprendí de todas estas experiencias es que para obtener la máxima ventaja, es
importante desarrollar un entorno de trabajo general que permita que Hoshin Kanri y las
otras herramientas de implementación y ejecución de estrategias prosperen (Figura P.5).
Un entorno de trabajo es similar a una cebolla, y la mayoría de las personas pasan su

tiempo trabajando "en la superficie" para implementar herramientas y emplear nuevos
sistemas para mejorar los procesos. Mi conclusión es que para lograr ganancias extensas
y sostenibles dentro de una organización, uno debe atacar los problemas que se encuentran
en “el núcleo” de la “cebolla”. Hay que cambiar el “Cómo”, cómo se dirige y gestiona la
organización (Figura P.6).
Lean Six Sigma, gestión de proyectos y gestión del cambio organizacional son conjuntos
de herramientas importantes, y Hoshin Kanri es un sistema de gestión importante (Figura
P.7).
Este libro es sobre Hoshin Kanri, pero el escritor ha aprendido que Hoshin
es solo una pieza del rompecabezas para remodelar una organización.
Randy K. Kesterson
Los nombres en esta historia han sido cambiados, pero la historia es verdadera.
xviii • Fingir
Instrumentos
Sistemas y Procesos
“EL CÓMO” e
Estilo de Liderazgo
e Estilo de Gestión e
Cultura e Ambiente
Interior
FIGURA P.6
“El Cómo” está en el centro de la “cebolla” organizacional.
magra seis Proyecto

Instrumentos
Sigma administración
Sistemas y Procesos
“EL CÓMO” e
Estilo de Liderazgo e
Estilo de Gestión
e Cultura
e Medio Ambiente Interior
Hoshin Kanri
org. Gestión
del cambio
FIGURA P.7
Hoshin Kanri es un sistema que incluye un conjunto de herramientas.
Expresiones de gratitud
Deseo agradecer personalmente a las siguientes personas por sus contribuciones a

mi inspiración y conocimiento y otra ayuda en la creación de este libro.
Gracias a Susan por sus incontables horas de edición experta ya Chase por ser
tan paciente cuando trabajé en el libro en lugar de jugar con él. Gracias a Mike,
Nicole, Lori, Kris, Angela y Jeffry D. por su constante apoyo moral.
Gracias a David Thomas, Ellen Domb, Jane Dwyer, Lisa Boisvert, John Gaul,
Kevin Grayson, Barry Witcher, Lois Gold, Tom Cluley, Gerhard Plenert, Paul
Docherty, Tom Jackson, Bruce Sheridan, Jonathan Ngin y James Hinkle por su
ayuda. con la edición.
Gracias a las personas que ayudaron a dar forma a mi carrera y mi visión del
mundo del trabajo, incluidos Dudley Johnson, Larry Mitter, John Wood, George
Yohrling, Blan Godfrey, Jeanenne LaMarsh y Mike Mulligan.
Gracias a los expertos en Hoshin de todos los ámbitos de la vida que fueron tan
generosos con su tiempo, permitiéndome entrevistarlos y/u obtener sus comentarios
para el libro. Las minibios de estas personas se pueden encontrar cerca del final del
Capítulo 3.
Gracias a los desarrolladores de Hoshin Kanri... Dr. Deming, Dr. Juran y los
primeros usuarios en Japón. Y, gracias a los autores de los primeros libros de
Hoshin Kanri escritos en inglés... Bob King (1989), Yoji Akao (1991, con introducción
de Greg Watson y traducción de Glenn Mazur), Michele Bechtell (1993 y 1995),
Bruce Sheridan ( 1993), Greg Watson (1994), Mora Minerva Melum y Casey Collett
(1995), Michael Cowley y Ellen Domb (1997).
xix
Introducción
Supongo que estás leyendo esta introducción porque estás buscando una
explicación simple de Hoshin Kanri. Entiendo. Cuando comencé mi exploración de
Hoshin, me abrumaron las X-Matrices de seis dimensiones (solo una ligera
exageración) y los "A3 para cada ocasión" que se encuentran en algunos de los
materiales más avanzados de Hoshin Kanri.
Voy a simplificarlo explicando Hoshin Kanri a través de la narración de una historia
corta. El capítulo 1 de este libro contiene una historia sobre un ejecutivo de
fabricación, Jon Anderson. Esta historia demuestra cómo Jon usa un enfoque simple
de Hoshin Kanri para hacer un cambio significativo en su vida personal. El Capítulo
2 de este libro cuenta cómo Jon se prepara para aplicar Hoshin Kanri para
implementar la estrategia dentro de su negocio. El capítulo 3 del libro contiene
algunos extractos fascinantes de mis entrevistas de la vida real con algunos de los
expertos en el campo de Hoshin Kanri.
Simplicidad es la máxima sofisticación.

leonardo da vinci
Todo debe hacerse lo más simple posible, pero no más simple.

Albert Einstein
Parafraseando a Leonardo da Vinci y Albert Einstein, espero que el libro sea lo

suficientemente simple para ti, pero no demasiado.
xxx
1
Los fundamentos de Hoshin Kanri:
Un ejemplo personal para ayudar
Explicar los pasos
Si no cambia de dirección, puede terminar en el lugar al que se dirige.

Lao Tse
Tienes el cerebro en la cabeza. Tienes pies en tus zapatos. Puedes

dirigirte en cualquier dirección que elijas. Estás solo, y sabes lo que
sabes. Y tú eres el tipo que decidirá adónde ir.
doctor seuss
La disciplina es el puente entre las metas y los logros.

jim rohn
JON
Me gustaría presentarles a Jon Anderson. Jon es un exitoso hombre de negocios.
Ha disfrutado de una carrera en operaciones de fabricación que lo impulsó
rápidamente al nivel ejecutivo que disfruta hoy. De hecho, acaba de aceptar un
nuevo desafío con una empresa aeroespacial, IGC Aerospace, donde las ventas
son planas y las ganancias y el flujo de caja están en niveles inaceptables. Incluso
con su experiencia, encuentra abrumadores los desafíos de este entorno, además
del estrés de no estar de acuerdo con su jefe.
Otro factor estresante para Jon es el hecho de que su trabajo requiere viajar
con frecuencia, lo que lo aleja de su hogar y su familia. Está felizmente casado,
pero le gustaría pasar más tiempo a solas con su esposa y sus hijos adolescentes.
1
2 • Los fundamentos de Hoshin Kanri
"¿Cuáles son sus nombres?" En serio, reconoce la distancia cada vez mayor entre
ellos y se da cuenta de que el tiempo corre. Pronto se despedirá cuando se vayan a
la universidad, así como se despedirá de sus posibilidades de pasar tiempo de calidad
con ellos.
Sí, todo el estrés, todos los deseos podrían ser diferentes. Estos crecen junto con
su cintura. Cómo anhela los días en que podía correr millas sin dolores ni molestias.
En este punto, estaría encantado con una caminata diaria de 30 minutos. Y, de nuevo,
todos esos viajes (comida en el aeropuerto, vuelos en avión, prisas por la hora del
cóctel, cenas, reuniones interminables, desfase horario) Jon sabe que algo tiene que
cambiar.
Entonces, un día en un viaje de negocios, Jon entabló una conversación con un
caballero intrigante en el asiento a su lado en el avión. Este hombre parecía tener
cincuenta y tantos años, estar en forma y aparentemente exitoso, a juzgar por su
chaqueta deportiva, sus zapatos y, especialmente, por el amuleto de diamantes de
cinco caras que Jon le devolvió después de notar que se le había caído al suelo. Como
pago a su amabilidad, el caballero le dio a Jon un libro. Uno que cambiaría su vida.
No había información del editor ni tabla de contenido, solo una simple página de
título, El pequeño libro de Hoshin Kanri: una herramienta para cambiar tu vida.
El libro comenzaba con una introducción que explicaba el término Hoshin Kanri.
INTRODUCCIÓN AL LIBRO PEQUEÑO
Las palabras Hoshin y Kanri se han traducido para Despliegue de la estrategia: un proceso
que sigue a la formulación de la estrategia.
significar varias cosas. Una definición común en inglés
Utiliza los objetivos clave (p. ej., los
es despliegue de estrategia y, a menudo, se ve una "Hoshins") que se desarrollaron en el
brújula utilizada como imagen para representar el proceso de formulación de la estrategia y
los pone a disposición para
término. Hoshin Kanri es un sistema de entrega de
revisión y acción en toda la
objetivos estratégicos que se utiliza en los negocios.
organización, tanto verticalmente hacia
En este libro, aplicará los conceptos básicos de este abajo a través de las capas de la
proceso para lograr un cambio personal significativo. organización como a través de las
funciones de la organización.
Como puede imaginar, es mucho más fácil implementar
una estrategia si realmente tiene una. Entonces, antes Hoshin Kanri: una herramienta, enfoque
de entrar en los pasos de Hoshin Kanri (es decir, el o sistema de implementación de

estrategias. Es un elemento de un sistema
despliegue de la estrategia), primero usaremos el
de gestión más grande introducido en el
proceso de Escaneo para crear su estrategia personal mundo occidental en la década de 1980 como Total
para usar en este ejercicio. Luego, caminaremos Gestión de Calidad (TQM).
Los fundamentos de Hoshin Kanri • 3
a través del ciclo Plan-Do-Check-Adjust (PDCA) utilizado en el Gestión de calidad total

(TQM) es un sistema de gestión con
proceso Hoshin Kanri, pero, en este caso, lo aplicaremos a un
un nombre engañoso. El nombre es
objetivo personal. inapropiado porque el sistema en
realidad abarca todos los elementos

Paso 1: escanear (el proceso de formulación de la estrategia) de una organización, no solo la calidad.
Paso 2: Planificar (comienza el proceso Hoshin Kanri) Algunos consideran que TQM es un
término obsoleto, pero el autor cree
Paso 3: Hacer
que los conceptos siguen siendo
Paso 4: Comprobar
válidos hasta el día de hoy. Esta
Paso 5: Ajustar creencia está respaldada por el hecho
de que varias organizaciones están
empleando TQM y Hoshin Kanri con
Paso 1: Escanear—Crear una visión y gran éxito al momento de escribir este
evaluar la realidad libro.
Este primer paso (Exploración) se trata de la formulación de la Formulación de la estrategia:

estrategia y también de la identificación de algunos objetivos proceso en el que se crea o revisa la
estrategia.
clave en apoyo de la estrategia. 1 Este paso comienza con la
comprensión de dónde se encuentra hoy y dónde quiere estar Estrategia: Un enfoque general
dentro de unos años. Crearás una visión personal para tu yo para lograr lo que una organización
proclama en sus declaraciones de
futuro, mientras mantienes tus pies firmemente plantados en la
propósito (Visión, Misión, Valores),
realidad de hoy. para incluir la determinación de sus
objetivos estratégicos. En este caso, la

estrategia es un enfoque general para
El proceso de escaneo lograr el propósito y la visión personal
de un individuo, que incluye la
1. Desarrolle su Declaración de Misión Personal determinación de
2. Define tus valores personales sus objetivos estratégicos.
3. Defina su estado actual personal
4. Define tu Visión Personal
5. Diseña tu Estado Futuro Deseado Personal
6. Identificar las brechas entre el Estado Futuro y el Estado Actual
7. Priorizar las brechas; define tus Prioridades Personales
1: Desarrolle su declaración de misión personal

Es importante que una empresa defina su propósito, su razón de Misión: Por qué estamos aquí. Por
ser. En este caso, es importante que se tome unos minutos para qué existimos. Nuestro propósito.
Nuestra razón de ser. En el ejemplo
reflexionar sobre su misión personal (Figura 1.1). Considere sus
personal de Hoshin, esto incluye los
roles y su propósito en la vida.
roles que desempeñamos.
Jon enumera sus roles y su propósito.

Defina su misión:
Roles: esposo, padre, ejecutivo, hijo, hermano,

tío, miembro de la comunidad, amigo
Propósito: Cumplir con todos mis roles lo mejor
que pueda.
FIGURA 1.1
Su misión personal.
2: Defina sus valores personales
Los valores para una organización son los principios rectores que comunican las normas y
el comportamiento colectivo esperado de todos en la organización. En otras palabras, los
valores sirven como base para la toma de decisiones dentro de la organización y actúan
como base para la comunicación con colegas y clientes.
Valores personales: Principios
rectores que sirven de base para
Sus valores personales son los principios rectores que las decisiones que toma.
sirven como base para las decisiones que toma.
Jon enumera las enseñanzas de su religión como sus principios rectores personales.
3: Defina su estado actual personal
El siguiente paso para crear su estrategia es definir su estado actual personal. Da un paso
atrás para considerar tu entorno, tu situación de vida actual, tu estado actual personal,
por así decirlo.
Estado actual: Nuestro actual
Comencemos examinando su equilibrio actual entre trabajo y vida
la realidad.
(Figura 1.2).
La frase equilibrio trabajo-vida evoca inmediatamente la imagen de una simple balanza,
con "trabajo" en un lado y "vida" en el otro.
Para la mayoría de las personas, el peso del lado del “trabajo” inclina fácilmente la balanza porque
la “vida” a menudo está tan desequilibrada que se convierte en una lucha entre el tiempo y el tiempo.
Vida
Trabajar
FIGURA 1.2
Equilibrio trabajo-vida.
TRABAJAR FAMILIA
"YO"
Todo el mundo &
• Mi cuerpo
Todo
• Mi mente Más
• Mi alma
FIGURA 1.3
Tu equilibrio vida-trabajo.
tiempo dedicado al trabajo y el tiempo dedicado a la familia o los amigos, o el tiempo

dedicado a intereses personales. Sin embargo, tan difícil como esto es, es aún más
complicado que esto. Como verá, hay más de dos facetas en una vida bien equilibrada
(Figura 1.3).
Hay al menos cuatro facetas en una vida equilibrada. Estos son tiempos invertidos
• en el trabajo, ganándose la vida;

• con la familia inmediata;
• hacer cosas por ti, también conocido como “tiempo para mí” o tiempo para mejorar
cuerpo, mente y alma; y
• con todos y todo lo demás en el mundo.
Teniendo en cuenta todas estas facetas, la imagen que les viene a la mente a algunos
es una persona que intenta mantener varios platos en equilibrio y girando en el aire.
Ciertamente puede sentirse así, ya que la vida puede ser difícil de manejar (y equilibrar) a
veces.
¿Está su vida actualmente en equilibrio adecuado? Y, además de la necesidad de
reequilibrar, ¿hay también aspectos de las facetas de tu vida que te gustaría cambiar? Si
es así, ¿qué cambios desea hacer? El mejor lugar para comenzar a identificar estos
cambios es con una evaluación de su estado actual.
Hoja de trabajo del estado actual personal

Haga una lista de las cosas que describen su estado personal actual. Incluya tanto los
aspectos favorables como los desfavorables de su situación de vida actual. Piense en
dónde se encuentra ahora en términos de su trabajo y su familia inmediata. Piensa en tu
cuerpo, tu mente, tu alma. Piense en todos y en todo lo demás en su vida, como la familia
extendida, los amigos cercanos, la comunidad, su educación, sus finanzas, etc. ¿Dónde
está ahora?
SU ESTADO PERSONAL ACTUAL
TRABAJO INVOLUCRADOR INVOLUCRANDO A LA FAMILIA
Me gusta mi nuevo trabajo hasta ahora. Matrimonio fuerte

Pero, no hay "noches de cita" con Cathy.
viajar demasiado
Los niños ya no me conocen
4+ días a la semana
y no los conozco
3 a 4 semanas por mes
En oficina de 7 am a 6 pm+
trabajo todos los sabados
ACERCA DE "YO" (Involucrando mi cuerpo, mi Involucrar a cualquier persona o cualquier otra

mente y mi alma) cosa en el mundo
30 libras exceso de peso Sin tiempo para golf

Colesterol total a 280+ No hay noches de póquer con amigos
Sin tiempo para hacer ejercicio No hay tiempo para esquiar en la nieve
Comer demasiada grasa y azúcar Sin tiempo de familia extendida:

No hay tiempo para leer (por diversión) Los padres viven a 1,000 millas de distancia
Nunca voy a la iglesia con mi familia. Raramente veo hermanos y sus hijos.
Rara vez veo viejos amigos de la escuela
FIGURA 1.4
Su estado actual personal.
cada una de estas cosas? ¿Cuál es su estado actual personal? Cuantifica donde
puedas.
Jon contempla estas preguntas profundamente, luego ingresa sus respuestas en el
diagrama de estado actual. Siempre que sea posible, incluye una "medida" para
ayudar a explicar su situación actual (Figura 1.4).
4: Defina su visión personal
Para una organización, la visión es la imagen del futuro, Visión Personal: Su sueño para el futuro.
es decir, hacia dónde se dirige el negocio. Tu visión Es su “imagen” del futuro para usted.
personal es tu sueño para el futuro. Es tu imagen del

futuro para ti.
Después de considerar su sueño para su futuro personal, Jon ingresa lo siguiente
en el librito.
Defina su visión personal

Ser lo mejor que puedo ser en mis diversos roles de vida. Sano, servicial, feliz y
exitoso.
5: Tu estado futuro deseado
A medida que avanza hacia su visión personal, su estado Estado futuro deseado: como nosotros
diríjase hacia nuestra Visión, esta es

futuro deseado es su expectativa de dónde debería estar en
nuestra expectativa de dónde deberíamos
un momento específico.
estar en un momento específico. Por
Para este ejercicio, elija un punto específico en el tiempo,
ejemplo, tres años a partir de hoy.
digamos, dentro de unos años. Piense en lo que le gusta de
su diagrama de estado actual personal y lo que no le gusta
de él. Ahora, traiga las cosas favorables a su diagrama de Estado Futuro; las cosas
que desea retener a medida que avanza con los cambios en su vida.
Considere nuevamente cada faceta del diagrama. Pregúntese: "¿Dónde quiero estar
dentro de unos años en términos de trabajo y familia inmediata?"
Piensa en tu cuerpo, tu mente, tu alma. Luego, una vez más, piensa en todos y en todo
lo demás en tu vida. donde quieres estar
con todas estas cosas? ¿Cuál es su Estado Futuro Deseado Personal? Una vez más,
intente cuantificar o pensar en cómo medirá estas cosas.
Por ejemplo, si tu Estado Futuro Deseado es que quieres mejorar tu salud, una medida
puede ser comer más frutas y verduras o hacer ejercicio tres días a la semana o
hacerte chequeos anuales.
Jon contempla su futuro y decide definir su estado futuro deseado en un punto dentro
de tres años. Él ingresa sus respuestas en las casillas.
Una vez más, intenta incluir una medida o una métrica para explicar su situación futura
deseada (Figura 1.5).
6: Identifique las brechas
Tómese un tiempo para comparar su estado actual Brechas: La diferencia entre el Estado
Actual y el Estado Futuro.
personal y su estado futuro deseado personal. Ahora,
Cosas que requerirán cambios.
identifique las "brechas". Una brecha es una diferencia
entre el estado actual y el estado futuro, es decir, cosas que requerirán cambios. Si
tiene muchas brechas, considere cuáles son las más significativas. ¿Cuáles son las
brechas más grandes e importantes que separan tu realidad personal de tu visión?
El diagrama (Figura 1.6) muestra cómo se necesita una transición para pasar de su
estado actual, es decir, de la realidad de hoy, a su estado futuro deseado, dirigiéndose
hacia su visión personal.
Jon estudia sus diagramas de estado actual personal y estado futuro deseado e
ingresa algunos elementos en la hoja de trabajo "Identificación de las brechas" (Figura 1.7).
SU ESTADO FUTURO PERSONAL DESEADO

Tu Visión Personal
A la fecha: 3 años a partir de hoy
TRABAJO INVOLUCRADOR INVOLUCRANDO A LA FAMILIA
¡Menos viajes de negocios durante la noche! Más “citas nocturnas” con Cathy Más
No más de 4 noches fuera de casa por mes ¡Salga tiempo de calidad con los niños
de la oficina a las 5:45 pm!
¡Conócelos de nuevo!
Solo trabajo 2 sábados al mes, y cuando lo

hago, regreso a casa antes del mediodía.
ACERCA DE "YO" (Involucrando mi cuerpo, Involucrar a cualquier persona o cualquier

mi mente y mi alma) otra cosa en el mundo
Peso reducido en 30 libras. (y mantenido Tiempo para el golf y el esquí en la nieve.

durante un año) Noches de póquer con amigos
Colesterol total <200 Ver a los padres 2 veces al año
¡Ejercicio! (5 días a la semana) Ver hermanos 2 veces al año
Come mejor (plan de dieta TBD) Ver viejos amigos de la escuela todos los años.
Leer 1 libro al mes (por placer)
Ir a la iglesia 3 veces al mes
FIGURA 1.5
Su Estado Futuro Deseado Personal.
Visión
Estado futuro deseado
Trabajar Familia
Todo el mundo &

"Yo" Todo
Más
Estado actual
Trabajar Familia
Todo el mundo &

"Yo" Todo
Más
FIGURA 1.6
El cambio: Del Estado Actual al Estado Futuro Deseado, hacia tu Visión.
Identificación de la hoja de trabajo de brechas
Enumere sus mayores brechas, sin ningún orden en particular:
Mi peso: ¡bajar de peso y no recuperarlo!
¡Mi nivel de colesterol total!

Menos tiempo en el trabajo
Menos noches pasadas fuera de casa en viajes de negocios
Pasar más tiempo de calidad con Cathy y los niños.

Más asistencia a la iglesia
Más tiempo para el golf
Más esquí en la nieve. ¿Tal vez dos veces al año?
Más lectura por placer
Más tiempo con amigos: nuevos amigos cerca y viejos amigos lejos
Más tiempo con la familia extendida (padres, hermano, hermana, etc.)
Más eventos nocturnos de póquer con mis amigos
FIGURA 1.7
Identificación de la hoja de trabajo de brechas.
7: Sus prioridades personales
Ahora que ha definido sus brechas, es hora de priorizarlas. No puede cambiar todo a la
vez, por lo que debe decidir dónde centrará su atención durante los próximos 12 meses.
Se utilizarán tres herramientas/enfoques para ayudarlo: algo llamado "Catchball", la
matriz "Urgente versus importante" de Stephen Covey; y el dígrafo de interrelación
(también conocido como ID).
Agarrar la pelota
Hasta ahora, el proceso Personal Hoshin solo lo ha Catchball: un proceso interactivo de lanzar
elementos y posibilidades de un lado a otro como

involucrado a usted. Ahora es el momento de involucrar a
un juego de "atrapar". A veces da como resultado
otros en el proceso. Una herramienta utilizada en Hoshin cambios en los objetivos, medios y medidas
Kanri para lograr que los electores se involucren y participen propuestos.
en la discusión de los objetivos comerciales es Catchball.

En el libro, Introducción a Hoshin Kanri: Implementación de
2
políticas para una TQM exitosa,
Greg Watson lo describe de esta manera:
Una analogía para este enfoque, que los japoneses llaman Catchball, es que las personas
participan en un diálogo de la misma manera que un círculo de niños pequeños juega a
atrapar una pelota de béisbol. A veces llamamos a esta técnica "lanzar una idea".
¿Qué componentes debe involucrar en su proceso personal de Catchball? Seres

queridos, muy buenos amigos, asesores de confianza, cualquiera que sienta
Tú Personal Tú Personal
constituyentes constituyentes
"Agarrar la pelota" "Agarrar la pelota"
FIGURA 1.8
El Proceso Catchball: Pasos 1 y 2.
cómodo de haber participado, pero idealmente también comprometido con su plan de cambio
personal (Figura 1.8).
Jon se rió al recordar la historia del desayuno con tocino y huevo.
Pregunta: En un desayuno de tocino y huevo, ¿cuál es la diferencia entre

la gallina y el cerdo?
Respuesta: ¡El pollo está involucrado, pero el cerdo está comprometido!
Decide involucrar a Cathy y los niños como sus propios electores personales en su plan de
cambio personal. Inicia una sesión de Catchball. Jon comparte su lista de 12 lagunas. Sufriendo por
el ridículo y el poner los ojos en blanco, explica que Catchball implica lanzar algunas ideas: sus
ideas para ellos y luego sus ideas, pensamientos y comentarios honestos para él. El resultado es
un plan refinado y, con suerte, mejorado. Uno que todos poseen parcialmente y pueden comprar.
Jon sugiere usar el enfoque de "Lo primero es lo primero" de Covey para priorizar su lista a
medida que dan sus comentarios. En este enfoque, Covey sugiere priorizar las cosas en función de
dónde se encuentran en una matriz simple "importante/urgente".
Los elementos “importantes pero no urgentes” son probablemente los mejores candidatos para
elementos prioritarios. Los elementos "Importantes y Urgentes" (p. ej., reparar un grifo que gotea)
son más probables elementos de "Simplemente Hágalo", que no necesitan un plan de implementación.
La Figura 1.9 incluye algunos ejemplos. Por ejemplo, un bebé que llora es "Importante y urgente",
y algunas llamadas telefónicas entran en la misma categoría, mientras que la planificación y el
ejercicio pueden no considerarse urgentes, pero pueden ser muy importantes a largo plazo.
Urgente No urgente
Importante Bebé llorando Ejercicio

fuego en la cocina Vocación
algunas llamadas Planificación
No Interrupciones Trivialidades
Importante Distracciones trabajo ocupado

Otras llamadas Perdedores de tiempo
FIGURA 1.9
Matriz de Covey “Lo primero es lo primero”. (Covey, SR, AR Merrill y RR Merrill. 1994.
Lo primero es lo primero. Nueva York: FIRESIDE. Con permiso.)
Urgente No urgente
Importante algunos problemas de trabajo dieta y ejercicio
Familia
Iglesia
Amigos
No Lectura
Importante Golf
Noches de póquer
Esquiar en la nieve
FIGURA 1.10
Matriz de "Lo primero es lo primero" de Jon.
Jon y su familia discuten dónde debería caer cada una de sus brechas en la de Covey
matriz. Se produce mucha discusión y discusiones educadas (Figura 1.10).
Mediante el uso de la matriz Importante/Urgente, eventualmente reducen su lista a
ocho prioridades principales (Figura 1.11), eliminando cuatro elementos de su lista
original.
Jon también usa esto como una oportunidad para pedirles a Cathy y a los niños sus
ideas sobre cosas divertidas que hacer para pasar más tiempo juntos. Al darle a su
familia la oportunidad de ofrecer ideas, también gana su compromiso y apoyo para
alcanzar estos objetivos. Su hijo comenta que ha pasado mucho tiempo desde que
jugaron baloncesto juntos. Cathy sugiere más caminatas de tres millas. Y su hija señala
sabiamente que asumir tantos objetivos difíciles parece un poco abrumador. Juntos,
utilizan una herramienta llamada
Las "8 principales" prioridades de Jon
Mi peso: ¡bajar de peso y no recuperarlo!
¡Mi nivel de colesterol total!

Menos tiempo en el trabajo
Menos noches pasadas fuera de casa en viajes de negocios
Pasar más tiempo de calidad con Cathy y los niños.

Más asistencia a la iglesia
Más tiempo para el golf
Más esquí en la nieve. ¿Tal vez dos veces al año?
Más lectura por placer
Más tiempo con amigos: nuevos amigos cerca y viejos amigos lejos
Más tiempo con la familia extendida (padres, hermano, hermana, etc.)
Más eventos nocturnos de póquer con mis amigos
FIGURA 1.11
Las "8 principales" prioridades de Jon.
Digrafo de interrelación (ID) (Figura 1.12), un diagrama de causa y Dígrafo de interrelación (ID): a veces se la
denomina herramienta de causa raíz porque
efecto que ayuda a priorizar elementos e identificar impulsores y
ayuda a identificar las causas ocultas. Muestra
resultados. Los conductores se convierten en candidatos para los la causa
Hoshins personales de Jon. y relaciones de efecto y ayuda a analizar los
vínculos entre diferentes aspectos de una

Los conductores: situación compleja.
C: Menos tiempo en el trabajo

Conductor: Los elementos en un
F: Menos viajes nocturnos Los dígrafos de interrelación con las flechas más
D: hacer más ejercicio salientes son causas.
ES: come mejor También pueden ser causas fundamentales.
Nota: Se puede encontrar mucho más sobre el dígrafo de interrelación
en el Apéndice B.
Objetivos: Este es el “qué” que estamos

A partir de la matriz de Covey y el ejercicio del dígrafo de
trabajando para lograr. Lo más probable es
interrelación (ID), Jon y su familia deciden cuáles son sus dos
que sea un elemento de nuestro estado futuro
principales prioridades personales para los próximos 12 meses (Figura deseado. Esta es una fuente de confusión
1.13). porque algunos usan Metas, otros usan Objetivos,
algunos definen una jerarquía donde una Meta es

Ha definido sus principales prioridades personales para el año. A
superior a un Objetivo o viceversa.
continuación, los convertirá en Objetivos. Asegúrese de tener en
cuenta los criterios SMART al definir sus objetivos. Dentro de este libro, simplemente diremos
Objetivos.
Entrada = 5 Salida = 1
A
Entrada = 2 Salida = 0 Perder Entrada = 3 Salida = 0
Peso
j B
Más tiempo
w extendido Colesterol bajo
familia
C
yo
Menos tiempo
Más
en el trabajo
tiempo de leer
Entrada = 0 Salida = 1 Entrada = 2 Salida = 2
H D
mas iglesia Ejercicio
Asistencia más
GRAMO
Y
Más tiempo Comer mejor
con Cathy y F
niños Menos
durante la noche
viajar
FIGURA 1.12
Dígrafo de interrelación.
Principales prioridades para los próximos 12 meses
• Bajar de peso (y no recuperarlo) • Mejorar
el equilibrio entre la vida familiar y laboral
FIGURA 1.13
Las 2 prioridades principales de Jon.
Específico: Explique qué en términos claros

Medible: cuantificar o al menos sugerir un indicador de progreso
Asignable: especifica quién lo hará
Realista: dentro de un rango práctico de logros
Relacionado con el tiempo: especifique cuándo se pueden lograr los resultados
Jon y familia aplican los criterios SMART y desarrollan dos objetivos:
Objetivo (Hoshin) #1: Lograr y mantener un peso saludable

Medidas: Pierda 30 libras dentro de 20 semanas a partir de hoy
Objetivo (Hoshin) n.º 2: Mejorar el equilibrio entre mi familia y el trabajo
Medidas: 60± horas de tiempo familiar de calidad al mes
Paso 2: Planificar
Hoshins: Los pocos objetivos
Gran trabajo en el Paso 1. Ha identificado su estado futuro
críticos o los GRANDES, objetivos
personal deseado y sus pocos objetivos críticos para los
de "avance".
próximos 12 meses; en otras palabras, sus Hoshins personales.
Ahora, creará su plan para llegar allí. Ha definido lo que pretende Plan: reconocer una oportunidad y
planificar un cambio.
lograr, ahora necesita describir cómo pretende lograr cada
objetivo. También necesita definir los Medios para cada objetivo Medios: Este es el “cómo”; cómo
y las Medidas. se alcanzarán los objetivos (o

Hoshins).
Se usan muchos nombres para
esto, por ejemplo, Estrategias,
El plan de Jon contiene dos Hoshins y cada uno tiene una Tácticas, Acciones, Iniciativas, etc.
forma de medirlo. Cada Hoshin tiene uno o más Medios; en

otras palabras, el Cómo lograr el Qué. Cada Medio tiene una
Medidas: Estas son las
Medida y también una fecha de vencimiento específica. Notará
métricas que nos ayudan a evaluar
que omitió el Quién de las hojas de trabajo de planificación dado nuestro progreso hacia nuestro
que cada Quién era Jon. estado futuro deseado o nuestros
objetivos.
Hoja de trabajo de planificación
Objetivo (Hoshin) #1 (Figura 1.14): Lograr y mantener un peso saludable

Medidas: Pierda 30 libras dentro de 20 semanas a partir de hoy
Objetivo (Hoshin) n.º 2 (Figura 1.15): Mejorar el equilibrio entre mi familia y el trabajo
Medida: 60± horas de tiempo familiar de calidad al mes
Tabla de bolos Tabla de bolos: Llamada así por la

tarjeta de puntuación utilizada en la
El próximo paso en Hoshin generalmente implica desarrollar
juego de bolos, es una herramienta
una tabla de bolos. El nombre de esta herramienta evolucionó
de gestión visual utilizada en conjunto
porque se asemeja a la tarjeta de puntuación para el juego de con proyectos de mejora.
bolos, que incluye 12 marcos, similar a la
Los Medios (CÓMO) Medidas CUANDO QUIEN
1. Use un entrenador personal o un Identificar entrenadores Para el martes

mentor de salud Seleccionar entrenador El viernes
programa de inicio Siguiente lunes
2. Encuentra y sigue un Habla con el Dr. García Este miercoles
dieta saludable Comparar opciones El viernes
programa de inicio sábado
3. Haz ejercicio durante Consigue una bolsa de deporte para Este Dia
almuerzo entre semana. cambiarte de ropa
Camine con Cathy por las Consigue nuevos zapatos para caminar Este Dia
tardes y los fines de semana. Poner portabicicletas en el coche Este Dia
Camine o ande en bicicleta durante el Empieza mañana
almuerzo cuatro días a la semana
caminata de 30 minutos con Comienza esta tarde
Cathy, cinco veces a la semana
FIGURA 1.14
Plan para el cambio #1.
Los Medios (CÓMO) Medidas CUANDO QUIEN
1. Dejar el trabajo en un A las 5:30 p. m., cuatro noches a la semana Comienzo

tiempo razonable Lunes
2. Limite el trabajo de los sábados en No más de (2) sábados por mes, domicilio Comienza el
la oficina antes del mediodía próximo fin de semana
3. Limite los viajes de negocios Cuatro noches por mes máximo Este mes
noches fuera de casa
4. Cuando esté en casa, ESTAR Niños: 1+ hora por noche entre semana Empezando hoy
en casa; pasar tiempo de y 2+ horas dedicadas por día los sábados y

calidad con esposa e hijos domingos
Cathy: una cita para cenar cada uno Empezando hoy

mes y una cita para almorzar cada uno
semana (y tiempo para caminar juntos al menos

cinco veces por semana)
FIGURA 1.15
Plan para el cambio #2.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pérdida de peso Objetivo –2 –6 –14 –22 –30 –30 –30 –30 –30 –30 –30 –30
Acumulativo en libras.
Actual
Calidad Objetivo 30 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Familia en horas.
Tiempo
Actual
FIGURA 1.16
Tabla de bolos de Jon.
Período de planificación anual de 12 meses. ¿Para qué sirve? Una tabla de bolos se usa en
los negocios para "llevar la puntuación". Es una excelente herramienta de gestión visual para
cualquier tipo de proyecto de mejora. Puede pensar en ello como una lista de tareas por etapas.
En la hoja de trabajo de la Figura 1.16, ingrese sus Hoshins personales y el
medida que utilizará para realizar un seguimiento de su progreso.
Jon desarrolla su tabla de bolos personal para realizar un seguimiento de su pérdida de

peso y el tiempo que pasa con su familia. Su plan consiste en perder 2 libras. en el mes 1, 4
lbs. en el mes 2, 8 lbs. en los meses 3, 4 y 5, para un total acumulado de 30 lbs. para cuando
Jon comience el mes 6.
El plan de Jon para pasar tiempo en familia consiste en pasar 60 horas al mes de “tiempo
de calidad” con su familia, comenzando con 30 horas en el mes 1 para permitirle a él (y a
ellos) algo de tiempo para “entrar fácilmente” en el cambio. Decide usar la “voz del cliente” de
su esposa e hijos para determinar la cantidad de horas de tiempo de calidad que informará.
Cada semana, Jon les pedirá a cada uno de ellos que le den su número. Entonces, por
ejemplo, si Jon pasa una hora con Cathy y una hora con cada uno de los niños, lo contará
como tres horas de tiempo familiar de calidad.
Paso 3: Hacer
“Hacer” en el proceso Hoshin Plan-Do-Check-Act es el paso donde se

Hacer: Ejecutar el plan.
ejecuta el plan. Tenga cuidado de incluir su plan en su rutina diaria; no lo
trate como “algo extra” que debe hacerse.
Jon comienza a incorporar sus planes en su rutina diaria. Hace cambios en su dieta,
eliminando los carbohidratos simples (carbohidratos) y limitando su ingesta de grasas.
Después de hablar con su vecino, un ex-infante de marina de 60 años que aún puede pasar la
prueba de aptitud física del Cuerpo de Marines para un infante de marina de 40 años, Jon lee
el programa de acondicionamiento físico Marine Corp Fitness 3X. La “vuelta a lo básico”
El enfoque de este programa encaja perfectamente con su estilo de vida, y reserva 30

minutos a primera hora de la mañana, 3 días a la semana para el programa de ejercicios.
También comienza a caminar durante la hora del almuerzo un par de días a la semana y
con Cathy la mayoría de las noches y al menos una vez durante el fin de semana.
Incorporar los planes para mejorar la calidad de su tiempo familiar resulta ser más
desafiante, pero gratificante. Hace todo lo posible por salir de la oficina a las 5:30 p. m. con
la mayor frecuencia posible, pero parece que la mayoría de las veces hay una emergencia
que lo retiene más tarde. En las noches que llega temprano a casa, sus hijos parecen tener
deberes o planes con amigos, por lo que se vuelve creativo. Comienza a sentarse con ellos
cuando hacen su tarea. Lleva a su hija al baile dos veces por semana e invita a los amigos
de su hijo a jugar baloncesto. Limitar sus sábados en el trabajo y consolidar reuniones fuera
de la ciudad también le da más tiempo para actividades familiares. ¿Su favorito?
Los nuevos torneos de voleibol de barrio de los domingos por la tarde. Por último, programa
citas nocturnas con Cathy con tres meses de anticipación y hace los planes y las reservas
de inmediato.
Paso 4: Comprobar
Ahora que ha implementado su plan, comenzará a revisar y Comprobar: Revisar y analizar
analizar los resultados. Aquí es donde la mayoría de la gente los resultados; identifica lo que
has aprendido.
se cae. Casi todo el mundo es horrible en Verificar y Ajustar.
Quédate con esto. Es importante.
Jon celebra una reunión de revisión mensual con su familia para monitorear el plan y
verificar los resultados. Utiliza la Tabla de bolos para ayudar a capturar y explicar sus
resultados hasta el momento. Está emocionado de ver que perdió 4 libras. en el mes 1 frente
a un objetivo de 2 lbs. Y pasó 42 horas versus un objetivo de 30 con la familia. Una gran
noticia. Cathy y los niños aplauden (Figura 1.17).
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pérdida de peso Objetivo, –2 –6 –14 –22 –30 –30 –30 –30 –30 –30 –30 –30
Acumulativo en lbs.
Real –4
Calidad Objetivo, 30 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Tiempo familiar en horas.
Real 42
FIGURA 1.17
Tabla de bolos de Jon después del mes 1.
Paso 5: Ajustar Ajuste: tome medidas

en función de lo que
Basándose en lo que ha aprendido en el Paso 4, ahora tomará medidas ha aprendido.
basadas en lo que ha aprendido. Sin problemas que resolver, sin necesidad incorporar lo que
de ajustes, a toda velocidad. aprendiste
(documento y norma
ize), o identificar
e implementar
Volver al Paso 3: Hacer
contramedidas.
Jon ahora itera dentro de los pasos Do-Check-Adjust del ciclo PDCA.
Regresa al paso Hacer y continúa trabajando en su plan.
Paso 4 de nuevo: Comprobar
Vuelve al paso Verificar. Realiza una segunda reunión de revisión mensual con
su familia para monitorear el plan y verificar los resultados. Él usa la tabla de
bolos nuevamente este mes para mostrar sus resultados (Figura 1.18).
Jon perdió 4 libras más. Ahora pesaba 2 libras. por delante del plan. también pasó
73 horas de tiempo de calidad con su familia versus un objetivo de 60. ¡Sí!
Paso 5 de nuevo: Ajuste
Esta vez a lo largo del ciclo, la discusión abierta durante la reunión de revisión identifica un
problema. La familia de Jon grita "tío" durante la Revisión mensual y le piden que restablezca
su objetivo de tiempo de calidad en familia. Jon ajusta sus objetivos en función de los
comentarios de sus hijos. “Papá, te amamos, pero necesitamos algo de espacio. Reduzca su
objetivo de tiempo de calidad con nosotros”.
Jon reduce su objetivo mensual de 60 a 50 horas después de muchas vueltas y
adelante discusión con su familia (Figura 1.19).
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Acumulativo en lbs.
Real –4 –8
Tiempo familiar en horas.
Real 42 73
FIGURA 1.18
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Acumulativo en lbs.
Real –4 –8
Tiempo familiar en horas. 50 50 50 50
Real 42 73
FIGURA 1.19
Tabla de bolos (revisada) de Jon después del mes 2.
Volver al paso 3 una vez más: Hacer
Jon sigue trabajando en su plan. Incluso asiste a la iglesia con su familia de vez en cuando.
Paso 4 de nuevo: Comprobar
Jon celebra una tercera reunión de revisión mensual con su familia para monitorear el plan y
verificar los resultados. Nuevamente usa la tabla de bolos para mostrar sus resultados (Figura
1.20).
Esta vez, Jon perdió 8 libras. en el mes 3, poniéndole 3 lbs. por delante del plan.
Y pasó 55 frente a 50 horas de tiempo de calidad con su familia.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Acumulativo en lbs.
Real –4 –9 –17
Tiempo familiar en horas. 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Real 42 73 55
FIGURA 1.20
Paso 5 de nuevo: Ajuste
Con los nuevos objetivos de Quality Family Time más bajos, su familia está feliz. Sin
problemas que resolver. No se necesitan cambios.
Seis meses después de su viaje personal a Hoshin, Jon reflexiona sobre los cambios
dramáticos que hizo. No solo alcanzó su meta de pérdida de peso de 30 libras, sino que
la superó al perder 5 libras más. Disfrutó de más tiempo de calidad con su familia, lo que
fortaleció enormemente su relación. Mientras seguía su progreso en su tabla de bolos,
recordó todo lo que aprendió sobre Hoshin Kanri a lo largo del proceso. Entendió la
necesidad de Scan para establecer una estrategia personal y establecer directivas
estratégicas para sí mismo. Aprendió sobre el poder de obtener retroalimentación directa,
aceptación y compromiso a través del Proceso Catchball. Sobre todo, aprendió el valor
inherente del ciclo PDCA. Este ciclo no solo lo ayudó a crear su plan, sino que, lo que es
más importante, lo ayudó a apegarse a él. Varias veces, se estancó en su pérdida de
peso, pero a través del proceso Verificar y ajustar, pudo hacer los cambios en su dieta o
cambiar su plan de ejercicios para obtener resultados en el siguiente ciclo. Lo mismo
ocurría con respecto al tiempo en familia. Jon aprendió que tenía que revisar y ajustar con
su esposa, y especialmente con sus hijos. Si bien les encantaba tenerlo cerca, los
adolescentes aún necesitan su espacio, por lo que Jon ajustó sus objetivos y medidas en
consecuencia.
A lo largo del viaje personal de Hoshin, Jon trazó paralelos obvios sobre cómo podría
usar el proceso en su negocio. Recordó una tarjeta de presentación que el caballero le
había dado junto con el libro Hoshin Kanri para Cambio Personal. Luego extendió la mano
y recibió el libro que cambiaría su negocio.
CONCLUSIONES CLAVE DEL CAPÍTULO 1
Hay mucho trabajo por hacer antes de iniciar el proceso Hoshin Kanri (despliegue de la
estrategia). ¿Recuerda el largo paso de "Escanear" antes de llegar a PDCA?
1. TUS BRECHAS
Tómalo seriamente. Esta es tu vida. Invierta algo de tiempo trabajando en el paso

de Escaneo para identificar sus brechas más importantes. Pasando el tiempo
y energía para tratar de hacer un cambio que realmente no te importa es una tontería.
2. TU EQUIPO
Necesitas que tus componentes clave (la familia de Jon en el Capítulo 1) se alineen
contigo. ¿Recuerdas la historia del desayuno con tocino y huevo? Los quieres
involucrados, pero mejor aún, los quieres comprometidos. Quiere que tengan algo de
propiedad en su cambio personal.
3. Atrapador de pelota
Utilice el proceso Catchball para tener algunas conversaciones francas con sus
componentes clave. Escúchelos y ajústelos cuando sepa que tienen razón.
4. PRIORIZAR
Use un proceso para priorizar. Recuerde seleccionar "Importante" versus "Urgente" para
incluirlo en su lista corta. Utiliza el dígrafo de interrelación. Es una herramienta
extremadamente poderosa y no es tan complicada como parece.
5. ENFOQUE
Limite sus pocos objetivos críticos (sus Hoshins personales). Digo tres o menos,
especialmente cuando estás empezando.
6. CICLO PDCA
"Planificar" es bastante fácil, y el paso "Hacer" ocurre a menudo. Son los pasos de
"Comprobar" y "Ajustar" los que a menudo se quedan en el camino. Quedarse con eso.
Son críticos.
7. CARTA DE BOLOS
Utilice la tabla para realizar un seguimiento de su progreso. Hazlo; funciona.
REFERENCIAS
1. Jackson, TL 2006. Hoshin Kanri para la empresa Lean: desarrollo de capacidad competitiva
bilidades y la gestión de beneficios. Boca Raton, FL: CRC Press, págs. 1–2.
2. Akao, Y. ed. 1991. Introducción a Hoshin Kanri: Implementación de políticas para una TQM exitosa.
(traducido por Glenn Mazur) Nueva York: Productivity Press, p. xxiv.
2
Hoshin Kanri para implementar
Estrategia de negocios
Espero pasar el resto de mi vida en el futuro, así que quiero estar razonablemente seguro
de qué tipo de futuro será. Esa es mi razón para planificar.
Carlos Kettering
La visión sin ejecución es alucinación.
Thomas A Edison
Alicia llego a una bifurcacion en el camino. “¿Qué camino tomo?” ella preguntó.
"¿A donde quieres ir?" respondió el gato de Cheshire. "No sé,"
respondió Alicia. “Entonces”, dijo el gato, “no importa”.
Lewis Carroll1
EL NEGOCIO DE JON
Jon había heredado un desafío comercial muy complicado en su nuevo cargo como
presidente de IGC Aerospace. En pocas palabras, el presidente le planteó un desafío
personal para aumentar las ganancias y el efectivo, mientras que se esperaba que la
línea de ingresos fuera plana, en el mejor de los casos. Además, su unidad de
negocios no hizo de la seguridad una prioridad. Recibió al menos tres llamadas en su
casa el mes pasado con respecto a la seguridad peligrosa "casi accidentes". Su
vicepresidente de operaciones estaba resentido con él porque había sido considerado
para el trabajo de Jon y, además de todo esto, había heredado 24, sí, 24, iniciativas
estratégicas simultáneas de su predecesor, todas las cuales estaban en proceso.
Finalmente, Jon sabía que su falta de resultados no solo afectaría la seguridad de su
trabajo, sino también la de su personal.
23
Para obtener los resultados que su jefe y el directorio de IGC esperaban, tuvo que
realizar algunas mejoras significativas en el desempeño comercial. Entonces, al final
de una reunión semanal del personal, entregó a cada miembro del personal una copia
de El pequeño libro de Hoshin: una herramienta para el cambio empresarial. Les
informó que, a partir de la próxima semana, trabajarían en el libro durante las reuniones
diarias del personal a la hora del almuerzo durante las próximas semanas para cambiar
la situación. (También movió las caminatas diarias en su calendario antes del trabajo
todas las mañanas durante este tiempo). Pidió que leyeran con anticipación y que
vinieran preparados con sus ideas. Jon pensó que había puesto los ojos en blanco en
su primera reunión familiar de Catchball, pero la respuesta de su personal a The Little Hoshin Book
no tenía precio
Al igual que el libro para el cambio personal que le habían dado por primera vez,
este libro era muy simple, sin información del editor ni tabla de contenido, solo una
página de título simple. Una vez más, abrió con una explicación de Hoshin Kanri, pero
expuso la importancia del trabajo de formulación de estrategias que precede a Hoshin.
Básicamente, incluía una versión extendida de la sección Escanear en el libro personal.
Aquí es donde comenzaron Jon y su equipo.
INTRODUCCIÓN A
EL PEQUEÑO LIBRO Hoshin Kanri: una herramienta, enfoque
o sistema de implementación de
Hoshin Kanri es un poderoso proceso utilizado en los estrategias. Es un elemento de un sistema
negocios. Las palabras Hoshin y Kanri se han traducido de gestión más grande introducido en el
mundo occidental en la década de 1980 como Total
para significar varias cosas.
Gestión de Calidad (TQM).
Una definición común en inglés es despliegue de
estrategia y, a menudo, se ve una brújula utilizada como
Gestión de calidad total
imagen para representar el término. (TQM): Un sistema de gestión con
El tema del Despliegue de la Estrategia (Hoshin Kanri) un nombre engañoso. El nombre es
no es simple, pero, en comparación, el tema de la inapropiado porque el sistema en
realidad abarca todos los elementos de
Formulación de la Estrategia es algo inmenso e
una organización, no solo la calidad.
increíblemente complejo. Los expertos y los autores no Algunos consideran que TQM es un
parecen siquiera ponerse de acuerdo sobre las término obsoleto, pero el autor cree
definiciones de los términos utilizados dentro de la que los conceptos siguen siendo válidos
hasta el día de hoy. Esta creencia está
ciencia y el arte llamados formulación de estrategias.
respaldada por el hecho de que varias
Incluso la palabra estrategia en sí misma a veces es
organizaciones están empleando TQM
tratada como un "cómo" por algunos expertos y autores, y Hoshin Kanri con gran éxito al
mientras que otros la ven como un "qué". momento de escribir este artículo.
Hoshin Kanri implementará una estrategia comercial • 25
A los efectos de la implementación de la estrategia, vamos a buscar Despliegue de la estrategia:

un proceso que sigue a la
una cosa como resultado del proceso de formulación de la estrategia, a
formulación de la estrategia.
menudo bizantino: un conjunto de objetivos estratégicos innovadores que
Utiliza los objetivos clave (p. ej.,
deben implementarse en la organización. Estos objetivos de avance de los Hoshins) que se desarrollaron
"pocos vitales" también se denominan Pocos Objetivos Críticos y Objetivos en el proceso de Formulación de
la estrategia y los pone a
Hoshin, o simplemente Hoshins. Te dan la imagen.
disposición para su revisión y
acción en toda la organización,
tanto verticalmente hacia abajo a
Eso es todo. Solo algunos objetivos (o "qué") que la organización través de las capas de la
necesita implementar y ejecutar. Parece bastante simple, pero créanme, organización como en todas las funciones de l
no es fácil conseguir una buena y breve lista de Hoshins.

Formulación de la estrategia:
proceso en el que se crea o
Los consultores de Hoshin Kanri, que ayudan a las organizaciones revisa la estrategia.
con Hoshin, informan de un sorprendente número de organizaciones que

Estrategia: Dentro de los límites
se preparan para implementar una estrategia cuando en realidad no tienen de este pequeño libro hay un
una. O, si tienen una estrategia, a menudo no es muy sólida. enfoque general para lograr lo que
una organización proclama en sus
Es fundamental determinar una dirección estratégica antes de

declaraciones de propósito (Visión,
Misión, Valores), para incluir la
embarcarse en el despliegue de una estrategia. Algunas organizaciones determinación de sus objetivos
lo llaman su "verdadero norte". Entonces, antes de entrar en los pasos de estratégicos.
Hoshin Kanri (es decir, implementación de la estrategia), primero usaremos
el proceso de Escaneo para crear una estrategia comercial como parte de este ejercicio. Luego,
recorreremos el inicio del Plan-Hacer-Verificar-Ajustar (PDCA) en el proceso Hoshin Kanri con una
aplicación comercial.
Paso 1: Escaneo (El proceso de Formulación de la Estrategia)
Paso 2: Planificar (comienza el proceso Hoshin Kanri)

Paso 3: Hacer
Paso 4: Comprobar
Paso 5: Ajustar
Paso 1: escanear
Este primer paso, Scan, se trata de tomar algunas medidas para identificar algunos objetivos clave en
apoyo de su estrategia.2 Presupone que la organización ha realizado algún trabajo de formulación de
estrategia en el pasado reciente que incluyó un examen de las influencias tanto externas como internas.
en la estrategia para incluir:

• El entorno externo
• Atractivo de la industria
• Sus competidores
• Su cadena de valor
• Sus capacidades y competencias

• Su ventaja competitiva
Este paso comienza con la comprensión de dónde se encuentra hoy y dónde se encuentra
quiero ser dentro de unos años.
El proceso de escaneo
1. Desarrolle su Declaración de Misión

2. Define tus valores
3. Defina su estado actual
4. Define tu Visión
5. Diseña tu estado futuro deseado
6. Identificar las brechas entre el Estado Futuro y el Estado Actual
7. Priorizar las brechas; defina sus prioridades comerciales
El primer almuerzo de trabajo
El primer almuerzo de trabajo no salió tan bien como estaba previsto. En resumen, fue un
desastre. La idea de Hoshin Kanri suscitó considerables sospechas, y cuando se habló de
reducir el número de iniciativas estratégicas, nadie quiso renunciar a las que consideraba
“suyas”. Especialmente resistente fue el vicepresidente de operaciones de Jon, quien era
dueño de cinco iniciativas, todas enfocadas en la reducción de costos. Aunque Jon señaló
la necesidad de centrarse también en la seguridad, la calidad y la entrega a tiempo, su
personal se unió nuevamente (desafortunadamente, en contra de Jon), argumentando que
la reducción de costos debía ser el enfoque el próximo año para lograr ganancias y
ganancias muy agresivas. objetivos de efectivo.
Este encuentro abrió los ojos de Jon. Para realizar los cambios necesarios para mejorar
el desempeño, tuvo que vencer la resistencia de su personal. Tenía que ponerlos en su
esquina. Jon había asistido a un seminario de gestión del cambio dirigido por Jeanenne
LaMarsh hace unos años. Como estaba tan impresionado con el proceso, se acercó a ella
en busca de ayuda.
En su conversación, Jon explicó que, mientras leía El pequeño libro de Hoshin para un
cambio personal, había usado un Estado actual/ muy simple.
Modelo de estado futuro deseado para ayudarlo a aclarar su plan de cambio personal, pero
su situación en IGC Aerospace requería un enfoque diferente. La situación en IGC era

mucho más complicada. Describió la importante resistencia a la que se enfrentaba y
compartió su deseo de utilizar Hoshin Kanri como una herramienta para ayudar a
impulsar el cambio en su nueva organización.
Jeanenne explicó que LaMarsh Managed Change™ (www.lamarsh.
com) la metodología y Hoshin Kanri se complementan muy bien.
Explicó que la metodología no solo define el estado actual y el estado futuro deseado
de una organización, sino que también identifica y mitiga la resistencia dentro de
organizaciones altamente escépticas, como la que describió Jon.
Segundo Almuerzo de Trabajo

El segundo almuerzo de trabajo fue algo mejor que el primero. Juntos, Jon y su personal
comenzaron a recorrer el proceso de Escaneo en el pequeño libro de trabajo de Hoshin,
que en cierto modo era similar al libro de trabajo de Cambio Personal, pero más
complejo para su uso en un entorno empresarial. Antes de definir el estado actual y el
estado futuro deseado, el libro de trabajo explicó la importancia de crear una declaración
de misión, definir los valores y la declaración de visión de la organización, y completar
un análisis externo e interno para ayudar a definir la realidad actual.
Jon decidió que, en lugar de “reinventar la rueda”, lo mejor sería comenzar examinando
lo que IGC Aerospace ya había creado. Puso resúmenes de los documentos de
planificación estratégica del año anterior en la pared para su revisión. Señaló que el año
anterior la atención se centró en comprender el entorno estratégico y en formular una
estrategia y un conjunto de objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos habían
sido traducidos en 24 iniciativas estratégicas y básicamente “lanzados” a la organización
para su implementación. Y esto lo tenían que hacer junto con su carga de trabajo diaria
y los objetivos individuales y departamentales: una receta para el desastre. Toda su
gente asintió para mostrar su acuerdo. Jon agregó que el resto de este año y el próximo
se trataría de revisar lo que se desarrolló el año pasado y desplegar, de una manera
más eficaz y eficiente, un conjunto de objetivos críticos e innovadores. Dibujó un gran
rectángulo que cubría su pizarra blanca y lo etiquetó Medio Ambiente. Dentro del
rectángulo más grande, dibujó un rectángulo un poco más pequeño y lo denominó IGC
Aerospace. Jon les dijo que este año iban a revisar brevemente lo que se desarrolló el
año pasado, pero pasarían la mayor parte del tiempo mirando dentro de IGC Aerospace.
Con esta nueva perspectiva en mente, comenzaron a desarrollar la Declaración de la
Misión (Figura 2.1).
CIG aeroespacial
Ambiente
FIGURA 2.1
El foco está dentro de IGC Aerospace.
1: Desarrolle su declaración de misión

La Declaración de misión define quién es usted como Misión: ¿Quiénes somos? ¿En
organización, en qué negocio se encuentra y qué valor qué negocio estamos? ¿Nuestras
principales actividades actuales?
proporciona. Una declaración de misión típica podría incluir
¿Qué valor ofrecemos?
comentarios sobre los componentes clave, como clientes,
accionistas, empleados, proveedores y las comunidades en las que reside. También
puede incluir comentarios sobre industrias, productos y ofertas de servicios.
Defina su misión:
Fabricamos componentes y subsistemas de alta calidad para la industria
aeroespacial. Nuestro éxito garantizará que los clientes construyan su negocio, los
empleados construyan su futuro y los accionistas construyan su riqueza.
Después de algunas discusiones, el equipo aeroespacial de IGC acordó ceñirse a

la Declaración de misión que habían creado el año anterior con la ayuda de consultores
enormemente costosos.
2: Desarrollar/ Definir sus valores

Valores: Principios rectores, las
Los valores son los principios rectores de una organización normas colectivas esperadas y el
que comunican las normas y el comportamiento colectivo comportamiento de todos en la
organización.
esperado de todos en la organización. En otras palabras,
los Valores sirven como base para la toma de decisiones dentro de la organización y
actúan como base para la comunicación con colegas y clientes.
Hoshin Kanri implementará una estrategia empresarial • 29
El presidente anterior de IGC Aerospace había sido un poco autócrata y había impuesto
sus propias Creencias Básicas en la organización, pero muy pocos en la organización
realmente las habían "apropiado". Con aportes y el acuerdo de todo el personal, Jon y su
equipo eligieron los siguientes valores, en los que cada uno se sintió involucrado y obligado
a defender.
• Seguridad: Nuestro valor fundamental. Nos preocupamos por nuestros empleados.

• Desempeño: Medimos los resultados y premiamos los logros.
• Integridad: Defendemos la honradez y la ética empresarial.
• Respeto: valoramos a todos y lideramos con humildad.
• Innovación: Fomentamos la creatividad.
• Trabajo en equipo: Trabajamos juntos para tener éxito.
Colectivamente deletrearon ESPÍRITU

Jon concluyó la segunda reunión con una sensación de logro. No se habían dado grandes
pasos, pero llegaron a un acuerdo sobre algunas cosas. Él tomaría eso.
El Tercer Almuerzo de Trabajo

3: Defina su estado actual
Da un paso atrás para considerar tu entorno, tu situación actual, Estado actual: Nuestro actual
tu estado actual, por así decirlo. la realidad.
Para este ejercicio, utilizará un diagrama de afinidad, que es Diagrama de afinidad: una
una herramienta que se utiliza para ayudar a organizar las ideas herramienta que se utiliza para ayudar
a organizar las ideas generadas en

generadas en las reuniones de intercambio de ideas o resolución
reuniones de intercambio de ideas o resolución de problema
de problemas. Primero hará una lista de tantas observaciones
como sea posible sobre su estado actual y luego clasificará cada declaración en una de cinco
categorías: Estructura, Proceso, Personas, Cultura o Métricas (Figura 2.2).
Estructura Proceso
Gente Cultura
FIGURA 2.2
Categorías utilizadas para definir la
Métrica
estado actual.
Cuando todos entraron a la sala de conferencias para su tercera sesión de trabajo a la

hora del almuerzo, notaron una gran pizarra en blanco con el Diagrama de afinidad
modificado escrito en la parte superior. Cuando Jon preguntó quién estaba familiarizado con
esta herramienta, se encontró con miradas en blanco. Explicó que un diagrama de afinidad
es una herramienta que se utiliza para ayudar a organizar las ideas generadas en reuniones
de lluvia de ideas o resolución de problemas. Las ideas con afinidad entre sí se agrupan por
categoría. En este caso, las categorías se han proporcionado de antemano y las ideas
deben colocarse en las categorías proporcionadas.
Refiriéndose a The Little Book, Jon describió el proceso. Señaló los blocs de notas
adhesivas frente a cada miembro del personal y les pidió que usaran tantas como fueran
necesarias para describir la situación actual en IGC Aerospace, pegándolas en la pizarra a
medida que avanzan. Hizo hincapié en que las descripciones no necesitan ser negativas o
positivas, solo observaciones honestas. Cuando la actividad finalmente cesó, Jon miró con
orgullo la pizarra, que estaba cubierta con notas de todos los colores.
Luego se acercó a otra pizarra, la dividió en cuatro ángulos rectos y escribió las palabras
Estructura, Proceso, Personas y Cultura en los cuatro cuadros. Cerca de la parte inferior de
la pizarra, escribió Métricas.
Le entregó a cada uno de ellos una lista de breves definiciones (Figura 2.3).
Luego, pidió a su personal que trabajara en conjunto para colocar cada nota adhesiva en
una de las cinco categorías que se muestran en la pizarra. Se pusieron manos a la obra y
pronto estaban trabajando juntos y parecían estar disfrutando mucho el proceso.
• PROCESO
• Cómo trabajamos
• ESTRUCTURA
• Estructura de la organización, sistemas

• GENTE
• Destrezas y competencias
• CULTURA
• Creencias, comportamientos, reglas (escritas y no escritas)
• MÉTRICAS
• Qué medimos y cómo lo medimos
Fuente: www.LaMarsha.com
FIGURA 2.3
Definiciones utilizadas en la Metodología LaMarsh Change Management™.
Cuando terminaron, Jon les agradeció su excelente trabajo. Notó más camaradería
entre el equipo y más entusiasmo con el proceso.
Explicó que en la siguiente reunión darían el siguiente paso.
Ellos definirían el Estado Futuro Deseado del negocio, y pidió que nuevamente, vengan
preparados para compartir sus ideas.
Cuarto Almuerzo de Trabajo

El personal de Jon entró a su oficina con una sonrisa en sus rostros. La mayoría de ellos
habían disfrutado del ejercicio Estado Actual, y esperaba que estuvieran igualmente
animados para su trabajo de hoy. Algunos de ellos incluso llevaron consigo su ejemplar
de El librito. Se dieron cuenta de nuevo del diagrama de afinidad modificado, ahora en
blanco, y de una imagen ampliada del diagrama de la reunión anterior colgada en la
pared adyacente (Figura 2.4).
Jon comenzó la reunión dando la bienvenida a todos los asistentes y agradeciéndoles
por lo que habían logrado el día anterior. Les recordó que el ejercicio de hoy se trataba
de diseñar su estado futuro deseado y que el primer paso para esto era crear la visión.
4: Defina su visión
Para una organización, la visión es la imagen del futuro, es
decir, hacia dónde se dirige el negocio. Para una empresa, la Visión: Nuestro sueño para el
futuro. Es nuestra “imagen” del

visión es una imagen del futuro que puede incluir cosas, como
futuro.
clientes, empleados, ventas,
Estado actual de IGC Aerospace
ESTRUCTURA PROCESO
xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
GENTE CULTURA
MÉTRICA:
FIGURA 2.4
Estado actual de IGC Aerospace.
ganancias, proveedores, relaciones con la comunidad, estructura, proceso, personas, cultura

y métricas. Esta “imagen” puede incluir palabras como global, líder, primer ministro, más
respetado o exitoso.
Defina su visión:
Convertirnos en la empresa de fabricación aeroespacial más exitosa del mundo.
Después de mucha deliberación, el equipo aeroespacial de IGC acordó que la Visión en la

que habían trabajado tan duro para crear solo unos meses antes todavía era una imagen
precisa del futuro final deseado de IGC.
5: Tu estado futuro deseado

A medida que nos dirigimos hacia nuestra visión, nuestro estado Estado futuro deseado: A medida
que nos dirigimos hacia nuestra
futuro deseado es nuestra expectativa de dónde deberíamos
Visión, esta es nuestra expectativa
estar en un momento específico.
de dónde deberíamos estar en un
Para este ejercicio, elija un punto en el tiempo dentro de unos momento específico. Por ejemplo,
años. Piense en lo que le gusta de su diagrama de estado actual cinco años a partir de hoy.
y lo que no le gusta de él. Ahora, traiga las cosas favorables a su

diagrama de Estado Futuro. Estas son las cosas que desea conservar a medida que avanza
haciendo cambios en su organización.
Considere nuevamente cada faceta del diagrama de estado futuro. En términos de

estructura, proceso, personas y cultura, pregúntese (sobre la base de cualquier trabajo de
formulación de estrategias que haya concluido recientemente y los objetivos estratégicos que
surgieron de ese proceso): ¿Dónde debemos estar en cinco años? ¿Dónde tenemos que
estar con todas estas cosas? ¿Cuál es tu estado futuro deseado? Una vez más, intente
cuantificar o pensar en cómo medirá estas cosas. Por ejemplo, si su estado futuro deseado
implica mejorar la satisfacción de los empleados, ¿cómo lo medirá? ¿Qué métrica(s) utilizará?
Mucho de lo que apareció en el estado actual fue negativo, pero no todo. Uno de sus
desafíos fue identificar los aspectos positivos en el Estado Actual que deberían trasladarse al
Estado Futuro. Utilizando de nuevo el proceso del Diagrama de afinidad modificado, Jon le
pidió a su personal que revisara los comentarios del estado actual y luego usara las notas
adhesivas nuevamente para describir cómo quieren que se vea el estado futuro. Les dijo que
incluyeran tanto los aspectos favorables de la situación actual que les gustaría llevar adelante,
como los cambios que les gustaría hacer. El equipo estudió la Corriente
Estado futuro deseado de IGC Aerospace

A la fecha: 5 años a partir de hoy
ESTRUCTURA PROCESO
GENTE CULTURA
MÉTRICA:
FIGURA 2.5
Hoja de trabajo del estado futuro deseado de IGC: a la fecha: cinco años a partir de hoy.
Estado, y luego tomó notas y las pegó en la categoría correspondiente (Estructura,

Proceso, Personas, Cultura, Métricas) en la pizarra blanca, ahora denominada Estado
Futuro Deseado.
Después de una hora, la actividad comenzó a disminuir. Jon observó cómo los
miembros de su personal caminaban de un lado a otro frente a la pizarra, leyendo los
comentarios que habían publicado sus compañeros de equipo. Muchos asintieron
mientras leían las palabras escritas por otros. Esperaba que llevaran la misma energía
a la próxima reunión. Probablemente sería largo.
Más temprano esa tarde, se había comunicado con Jeanenne para actualizarla sobre
su progreso. Ella le recordó que una vez que él y su equipo se pusieran de acuerdo
sobre el estado actual y el estado futuro deseado, el próximo paso sería identificar las
“brechas” más grandes que requieren ser cerradas. ¿Cuáles eranHoshins:
las pocas cosas
Los pocos críticos
críticas que debían cambiar? En otras palabras, el equipo estaríaotrabajando para
los GRANDES objetivos de
establecer sus Objetivos Hoshin, o Hoshins (Figura 2.5). “avance”.
Quinto Almuerzo de Trabajo
6: Identifique las brechas
Tómese un tiempo para comparar su estado actual y su Brechas: La diferencia entre el

estado futuro deseado. Ahora, identifique las "brechas". Estado Actual y el Estado Futuro.
Una brecha es una diferencia entre el estado actual y el Cosas que requerirán cambios.
estado futuro, es decir, cosas que requerirán cambios.

Visión
Estado futuro deseado
(5 años a partir de hoy)
Estado actual
(Este Dia)
Proceso de estructura
Gente Cultura
FIGURA 2.6
El cambio: Del Estado Actual al Estado Futuro Deseado, hacia la Visión.
Si tiene muchas brechas, debe considerar cuáles son las más significativas. ¿Cuáles
son las brechas más grandes e importantes que separan la realidad de su organización
de la visión?
Como muestra la Figura 2.6, se requerirá un cambio para pasar del estado actual al
estado futuro deseado de cinco años, todo mientras se dirige hacia la visión de la
organización.
La sesión de almuerzo extendida del viernes comenzó con una revisión de los
diagramas de estado actual y estado futuro deseado. Jon ahora tenía ambos diagramas
ampliados y pegados uno al lado del otro en la pared de la sala de conferencias. Le pidió
al equipo que se tomara la siguiente hora para buscar las grandes brechas entre los dos
(Figura 2.7). Pidió que hicieran todo lo posible para considerar las diferencias entre el Deseado
Identificación de la hoja de trabajo de brechas
Enumere sus mayores brechas, sin ningún orden en particular:
¡Jon y el equipo enumeraron 45 brechas principales!
FIGURA 2.7
Identificando la hoja de trabajo de Brechas.
Hoshin Kanri implementará la estrategia comercial • 35
Estado futuro y Estado actual que eran más importantes para la organización en su
conjunto.
Ahora, Jon les recordó que ya estaban trabajando en 24 iniciativas estratégicas y
colocó la lista de estas iniciativas en la pared. Expresó la necesidad de encontrar una
manera de agrupar y luego priorizar las brechas que necesitaban cerrar, considerando
Dígrafo de interrelación: A
también los principales proyectos que ya están en marcha. El cinturón
veces se negro
le llamalíder
la de
Lean Six Sigma Master en el personal de Jon sugirió que usaran un dígrafo
herramienta de raíz,
Causa
porque ayuda
interrelación, un diagrama de causa y efecto que ayuda a identificar a identificar las causas oculta
los impulsores
Muestra las relaciones de
y los resultados (Figura 2.8). Los conductores se convierten en candidatos de Hoshins.
causa y efecto y ayuda a
analizar los vínculos entre
diferentes aspectos de una
situación compleja.
A
METRO
Mejorar
Mejorar A tiempo B
Empleado
Entrega Mejorar
Entrada = 4 Salida = 0 Satisfacción
Empleado
Confianza
L
Mejorar Entrada = 5 Salida = 0

Cliente
C
Satisfacción
Mejorar
beneficio
k
Reducir
D
Costos de fabricación
Mejorar
Entrada = 4 Salida = 4 Dinero
j Entrada = 0 Salida = 9
Mejorar
Productividad Y
Mejorar
La seguridad
yo Entrada = 3 Salida = 2
Reducir
Empleado Entrada = 1 Salida = 5 F

Rotación
Mejorar
GRAMO
H Proveedor
Reducir
Reducir Calidad
Chatarra &
Inventario
Rehacer
FIGURA 2.8
Dígrafo de interrelación (ver Apéndice B).

CONDUCTORES:
Conductor: Los elementos en

E: Mejorar la seguridad (9)
un dígrafo de interrelación con
B: Mejorar la confianza de los empleados (6)
las flechas más salientes son
F: Mejorar la calidad del proveedor (5) causas. También pueden ser
G: Reducir desechos y reelaboración (5) causas fundamentales.
Como resultado del análisis realizado en varios procesos, quedaron 12 candidatos como Hoshins
potenciales para el próximo año. Había que tomar una decisión. Jon pidió que cada uno de los
miembros de su personal, para el lunes por la mañana, revisara la lista de 12 conductores y eligiera
los cinco principales, solo cinco, y se los enviara por correo electrónico en orden de clasificación. Por
ejemplo, el núm. 1 Driver es la brecha que creen que es la más crítica para cerrar, la no. 2 Conductor
sería la segunda prioridad, y así sucesivamente. Jon tomaría la decisión final, pero quería basar su
decisión en su opinión.
El grupo sorprendió a Jon rompiendo en aplausos.
Sexto Almuerzo de Trabajo
7: Tus prioridades
Ahora que ha definido sus brechas, es hora de priorizarlas. No puede cambiar todo en el negocio a la
vez, por lo que debe decidir dónde se enfocará durante los próximos 12 meses.
El equipo se reunió nuevamente en la oficina de Jon. A estas alturas, el grupo trabajaba

cómodamente en conjunto, con la excepción de su vicepresidente de operaciones.
Se había hecho evidente que no tenía ningún interés en el proceso y no le importaba el estilo de
liderazgo de Jon. Jon se dio cuenta de que pronto tendría que hacer la transición de este
vicepresidente y encontrar un reemplazo.
Mientras todos se acomodaban, Jon pidió sus listas de los cinco principales y trazó
en su pizarra. La votación mostró bastante consenso.
Jon consideró qué hacer con la lista final y, una vez más, con la ayuda de su cinturón negro Lean
Six Sigma Master, creó una matriz de prioridades.
Para cada problema, el equipo asignó una clasificación del 1 al 10 para indicar: Importancia para el
cliente, Brecha en el desempeño, Importancia para el plan a largo plazo y Urgencia. Al sumar A + B
+ C + D, se obtuvo un valor total de puntos y se utilizó para clasificar los problemas. En el ejemplo de
la Figura 2.9, el Problema X se ubicó en la parte superior de la lista de prioridades con 35 puntos en
total.
Jon explicó que cuando comenzaron el dígrafo de interrelación con
La Satisfacción de los Empleados y el Compromiso de los Empleados como los resultados deseados,
MATRIZ DE PRIORIDADES PARA SELECCIONAR “HOSHINS”

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Problema (A) (B) (C) (D) (Y) Rango
Importancia brecha en Importancia para Urgencia Total Basado en

para el cliente Actuación el plan a largo plazo 10 = MUY = (A)+(B) puntos en
10 = MUY 10 = ENORME 10 = MUY 1 = NINGUNO +(C)+(D) la columna (E)
1 = NO 1 = NINGUNO 1 = NO
DE 8 10 5 5 28 2
X 10 10 10 5 35 1
EN 5 7 8 6 26 4
En 1 10 5 5 21 5
Y 4 10 6 7 27 3
FIGURA 2.9
Matriz de prioridades para seleccionar “Hoshins”.
Se encontró que la seguridad era el Conductor, es decir, el lugar para empezar. Por lo tanto, Hoshin
no. 1 era sobre seguridad.
Cuando comenzaron el Dígrafo de Interrelación con la Satisfacción del Cliente como el resultado
deseado, se descubrió que la Calidad (calidad del proveedor, para ser más precisos) era el Impulsor,
es decir, el punto de partida. Por lo tanto, Hoshin no. 2 fue sobre la calidad.
En el libro Más allá de la visión estratégica, Michael Cowley y Ellen Domb describen el enfoque de
las "Tres D", una herramienta para ayudar a las organizaciones a reducir las iniciativas a un número
manejable.3
1. ¿Podemos eliminarlo?
2. ¿Podemos aplazarlo?
3. ¿Deberíamos delegarlo?
y, en algunos casos
4. Simplemente hazlo (si encaja en el plan y es obvio que hay que hacer algo) o termínalo (si encaja
en el plan y estamos cerca de la meta).
Con este enfoque, Jon y su equipo decidieron terminar dos iniciativas estratégicas que estaban
casi completas. Eliminaron seis, aplazaron ocho, delegaron cuatro y cuatro de las iniciativas estratégicas
se incorporaron y apoyaron fácilmente a sus dos Hoshins.
PRIORIDADES DE CAMBIO DE IGC (Los "Hoshins")
1. Mejore la seguridad: conviértala en un valor en AGC
2. Mejorar la calidad de los proveedores
FIGURA 2.10
Las prioridades de cambio de IGC.
Jon le explicó al equipo que durante el próximo año, aplicarían las Cuatro D a la mayoría de
las iniciativas estratégicas preexistentes y se enfocarían en las dos cosas que más impactaban
en la satisfacción de los empleados y clientes: Seguridad y Calidad. Para aquellos que
expresaron su preocupación por el costo, Jon explicó que el costo vendría (Figura 2.10).
En el fondo de su mente, Jon recordó lo que solía decir un jefe al principio de su carrera:
“Haga de la seguridad y la calidad la prioridad número uno. 1 y núm. 2 y la entrega y el costo
casi siempre se resolverán solos”. Jon había visto muchos ejemplos durante su carrera que
habían confirmado la sabiduría de su jefe.
Paso 2: Planificar
Asegúrate de tener en cuenta los criterios SMART a la hora de definir tus objetivos.
Específico: Explique qué en términos claros

Medible: cuantificar o al menos sugerir un indicador de progreso
Asignable: especifica quién lo hará
Realista: dentro de un rango práctico de logros
Relacionado con el tiempo: especifique cuándo se pueden lograr los resultados
Jon y el equipo aplicaron los criterios SMART a los Hoshins y crearon hojas de trabajo de
planificación (Figura 2.11).
Objetivo (Hoshin) n.º 2: mejorar la calidad de los proveedores del 94 al 99 por ciento
en 12 meses
Medidas: Porcentaje de recibos de proveedores aceptados, identifique algunos

indicadores (Figura 2.12 y Figura 2.13)
Hoja de trabajo de planificación
Objetivo (Hoshin) n.° 1: cambiar comportamientos haciendo de la seguridad el “valor” n.

° 1 en IGC Aerospace
Medidas: Encuestas de empleados, métricas de indicadores principales, resultados de seguridad
Medio
(CÓMO) Medidas CUANDO QUIEN
1. xxx xxxxx xxx xxx xxx
2. xxxxxx xxxxxx xxx xxx
3. xxxx xx xxxx
FIGURA 2.11
El plan de IGC para el cambio no. 1.
Medio
(CÓMO) Medidas CUANDO QUIEN
1. xxx xxxxx xxx xxx xxx
2. xxxxxxx xxxx xxx xxx
3. xxxx xx xxxx
FIGURA 2.12
El plan de IGC para el cambio no. 2.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
xxxxx Objetivo xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx
en xxx
Actual
xxxxx objetivo xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx
en xxx
Actual
FIGURA 2.13
Tabla de bolos de IGC.
Agarrar la pelota
Hasta ahora, el proceso Hoshin ha motivado solo a los líderes

Catchball: un proceso
principales de la organización. Jon se dio cuenta de que era hora
interactivo de lanzar
de involucrar a otros en el proceso mediante el proceso Catchball . elementos y posibilidades
El diagrama del proceso en El librito de un lado a otro como
for Business Change es un poco complejo, pero involucra un un juego de "atrapar". A
concepto bastante simple (Figura 2.14). veces da como resultado
cambios en los objetivos,
El equipo de Liderazgo se reúne con personas del siguiente nivel
medios y medidas propuestos.
inferior para intercambiar ideas en el proceso de atrapar la pelota.
Digamos que a nivel de liderazgo, el Objetivo (el Qué) es “Mejorar la seguridad y hacer de
la seguridad un Valor en IGC” y los Medios (el Cómo) están determinados a ser “Enfocar a la
organización en los comportamientos relacionados con la seguridad versus los resultados”.
Cuando esto cae en cascada al nivel de la gerencia media, "Enfocar la organización en
los comportamientos relacionados con la seguridad versus los resultados" se convierte en el
Objetivo (el Qué) y "Diseñar e implementar un nuevo programa Gain Share que recompense
a los empleados por la seguridad 'correcta'. comportamientos” se determina que son los
Medios (el Cómo).
Cuando esto cae en cascada al nivel de la gerencia de línea, "Diseñar e implementar un
nuevo programa Gain Share que recompense a los empleados por los comportamientos de
seguridad 'correctos'" se convierte en el Objetivo (el Qué) y "Asegurar que los empleados
exhiban los comportamientos de seguridad 'correctos' se determina que el ” es el Medio (el
Cómo).
En cada punto del proceso en cascada, Catchball se utiliza para discutir los objetivos,
medios y medidas. ¿Son realistas? ¿Son alcanzables?
¿Cómo se debe cumplir el objetivo? ¿Cómo deben medirse los resultados? ¿Qué objetivos
se deben establecer?
El proceso en cascada continúa, llegando finalmente al nivel de trabajo (piso de producción)
(Figura 2.14).
Jon está listo para el próximo librito.
Liderazgo ¿Qué? ¿Cómo?

Equipo
Catchball, un diálogo de 2 vías
Medio ¿Qué? ¿Cómo?

administración
Catchball, un diálogo de 2 vías
Línea ¿Qué? ¿Cómo?

administración
FIGURA 2.14
El proceso Cascada, con Catchball.
CONCLUSIONES CLAVE DEL CAPÍTULO 2
Estas son algunas de las conclusiones principales del Capítulo 2 de este libro.
1. TENER UNA ESTRATEGIA
Antes de considerar embarcarse en el viaje de Hoshin Kanri, asegúrese de tener una

estrategia que valga la pena implementar. Las declaraciones de misión y visión no
son suficientes. El proceso de Hoshin buscará algunos objetivos "carnosos" sobre los
cuales "masticar". Gastar tiempo y dinero implementando una mala estrategia (o
objetivos menos impactantes) no es inteligente.
2. INVOLUCRA A TU EQUIPO
Necesita que sus componentes clave (el personal de Jon en el Capítulo 2) se alineen
con usted. ¿Recuerdas la historia del desayuno con tocino y huevo? Quiere que
participen, pero mejor aún, quiere que se comprometan con usted en el cambio.
Quieres que tengan algo de propiedad.
3. APLICAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Dentro de una organización, siempre hay cierta resistencia a cualquier cambio, y me

refiero a CUALQUIER cambio. Usted podría ofrecer dar a cada uno en el negocio
$1,000 en efectivo, y todavía tendría algunos opositores/detractores. La gestión del
cambio organizacional (OCM) es una metodología/conjunto de herramientas
diseñadas para ayudar a identificar y mitigar la resistencia. Jon necesitaba usar OCM
para ayudar a explicar y "vender" la idea de usar Hoshin Kanri dentro del negocio.
También continuará usándolo proyecto por proyecto para ayudar a eliminar la
resistencia a algunos de los proyectos de cambio más significativos que se derivan
de los objetivos de Hoshin.
4. EMPLEAR CATCHBALL
Utilice el proceso Catchball para tener algunas conversaciones francas con su personal
y para que su personal tenga conversaciones similares con su gente, y así
sucesivamente.
5. PRIORIZAR (Y DESELECCIONAR)
Use un proceso para priorizar. Use herramientas como el dígrafo de interrelación para
ayudar a identificar los impulsores de los resultados. Utilice una matriz de priorización
para incluir algunos datos en su proceso de priorización. Por lo menos, aplique la
prueba "Importante" versus "Urgente" a su lista corta.
6. ¡ENFOQUE! ¡ENFOQUE! ¡ENFOQUE!
Limite sus pocos objetivos críticos (sus Hoshins) a tres o menos, especialmente
cuando recién está comenzando.
7. SIGA CON EL CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-AJUSTAR (PDCA)
"Planificar" es bastante fácil, y el paso "Hacer" ocurre a menudo. Son los pasos de
verificación y ajuste los que a menudo se quedan en el camino. Quedarse con eso.
Son críticos.
8. USA LA CARTA DE BOLOS
Utilice la tabla de bolos para realizar un seguimiento de su progreso.

9. INVESTIGAR LOS INFORMES X-MATRIX Y A3
X-Matrix y A3 están fuera del alcance de las historias breves incluidas en este pequeño
libro, pero la mayoría de las implementaciones de Hoshin Kanri las utilizan. Consulte
el Apéndice C para obtener información sobre los conceptos básicos. Además, la
sección Lista de lecturas recomendadas de este libro incluye excelentes recursos para
ambas herramientas.
REFERENCIAS
1. Carroll, L. 2000. Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas ya través del espejo.
Nueva York: Signet Classic Printing.
2. Jackson, TL 2006. Hoshin Kanri para la empresa Lean: desarrollo de capacidad competitiva
bilidades y la gestión de beneficios. Boca Raton, FL: CRC Press, págs. 1–2.
3. Cowley, M. y E. Domb. 1997. Más allá de la visión estratégica: Acción corporativa efectiva
con la planificación de Hoshin. Nueva York: Routledge, pág. 95.
3
Entrevistas con expertos de Hoshin Kanri
Por tres métodos podemos aprender sabiduría: Primero, por la reflexión, que es la
más noble; segundo, por imitación, que es lo más fácil; y tercero, por la experiencia,
que es la más amarga.
Confucio
No puedes crear experiencia. Debes someterte a ella.
Alberto Camus
La experiencia es simplemente un nombre que damos a nuestros errores.
Oscar Wilde
INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO 3
Lo que sigue es el resultado de numerosas entrevistas con expertos de Hoshin

Kanri: profesionales de la industria, consultores, autores y profesores.
Muchos de estos expertos estaban sobre el terreno en Hewlett-Packard,
Danaher Corporation y Florida Power & Light cuando Hoshin Kanri se
implementó por primera vez en los Estados Unidos. Otros tienen una profunda
experiencia personal con Toyota. He revisado innumerables páginas de notas
de mis entrevistas y he incluido algunas de las respuestas más perspicaces
sobre los éxitos y fracasos con Hoshin. Espero que encuentre sus comentarios
tan fascinantes como yo. A continuación se enumeran los contenidos de este capítulo.
43
¿QUÉ ES HOSHIN KANRI?
Joe Colletti: Hoshin Kanri es principalmente un sistema de implementación visual para la

planificación estratégica. El mayor poder de Hoshin es que crea plantillas
visuales en cada nivel de la organización que conectan el plan a través de la
organización de tal manera que puede garantizar la alineación de las
personas en toda la organización, tanto vertical como horizontalmente. Le
permite ver hacia dónde se dirige y lo coloca en una posición para monitorear
las cosas y trabajar juntos de manera efectiva. ¡Es poderoso!
Hoshin se trata fundamentalmente de crear y aprovechar

visibilidad alrededor de su plan.
Lisa Boisvert: Una práctica de planificación estratégica que define una dirección y
prioridades, alinea a la organización en torno a esa dirección a través del
diálogo y planes detallados, luego implementa y mide contra esos planes de
manera disciplinada.
Mara Melum: Hoshin Planning es un sistema que ayuda a los líderes a identificar el
objetivo más importante para abrirse camino hacia nuevas alturas de éxito y
luego alinear la organización para que haya un compromiso profundo y
amplio para lograr el objetivo de avance.
Larry Rubrich: Es una forma de conectar los objetivos de una organización con las
herramientas Lean para lograr esos objetivos.
Tom Cluley: El proceso Hoshin ayuda a toda la organización a alinearse al establecer
objetivos estratégicos y métricas que son métricas de desempeño clave, en
lugar de solo métricas de desempeño que miden el desempeño de la
organización frente a los objetivos de la organización. La alineación ayuda a
crear el foco. Es la aguja de Hoshin, por lo que les da a las organizaciones
su verdadero norte.
Tom Jackson: ¿Has oído hablar del Cuadro de Mando Integral? Se derivó de Hoshin
Kanri. Hoshin existe desde hace mucho tiempo... y la gente lo usa. Usan
piezas de él y no son conscientes de ello.
¿Has oído hablar del Premio Malcolm Baldridge y del Premio Shingo? Esos
premios se basan en Hoshin Kanri. Es posible que no haya escuchado el
término Hoshin Kanri, pero probablemente esté familiarizado con algunas de
las técnicas que se derivan de él.
Probablemente también hayas oído hablar de los ciclos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
o los ciclos de Deming. La mayoría de las personas en la fabricación han oído hablar
de él. Este es el método científico, ¿verdad? Hoshin, también conocido como Estrategia
Entrevistas con expertos de Hoshin Kanri • 45
El despliegue, es solo una aplicación del método científico. Es una forma

de ejecutar la estrategia.
A. Blanton Godfrey: Es una forma de tomar objetivos estratégicos y convertirlos en
elementos de acción. Las estrategias clave respaldan la visión de la
organización, y de las estrategias surgen las metas, que deben ser
medibles, y de las metas surgen las acciones.
Jeffrey Liker: Es un método para decidir la dirección estratégica desde arriba y luego
conectarla en cascada a metas y objetivos y luego los medios para lograr
esas metas y objetivos.
David Silverstein: Creo que Hoshin se confunde demasiado a menudo con la idea de
crear y ejecutar una estrategia. Realmente se trata de ejecutar una
estrategia. La estrategia es la entrada a Hoshin. Necesitamos mantener a
Hoshin enfocado en la ejecución e implementación de la estrategia.
Lois Gold: Hoshin Kanri se trata de hacer y poner en cascada objetivos y
métrica.
Bruce Sheridan: Del lado de Hoshin, comienza considerando el entorno en el que se

encuentra, luego desarrolla su visión, misión y estrategia a largo plazo.
También desarrolla una agenda táctica de un año. Descubrimos en Florida
Power & Light que la agenda táctica de un año debe basarse en 12 meses
consecutivos y no estar vinculada al calendario fiscal.
En el lado de Kanri, el lado de la gobernanza, es donde se logra lograr

el plan estratégico. Realizamos, como mínimo, reuniones mensuales para
revisar el plan Hoshin, el progreso que habíamos logrado, donde nos
estábamos quedando cortos. Y, entonces, cada vez que veíamos que nos
estábamos quedando cortos, decidíamos qué hacer. ¿Necesitábamos
iniciar un proyecto de Diseño para Six Sigma, un proyecto Lean o un
proyecto de resolución de problemas? Tenías que obtener la aprobación
financiera y la aprobación de un maestro cinturón negro con respecto al
enfoque a seguir. Dejamos que la estrategia impulsara los proyectos en los
que íbamos a trabajar. Encontramos las brechas, es decir, donde nos
faltaba el plan estratégico, luego lanzamos proyectos para cerrar las
brechas. Con el tiempo, logramos que toda la empresa se alineara con
nuestras estrategias corporativas y nuestros tableros y métricas
corporativos. Todos nuestros proyectos Lean Six Sigma estaban 100 por
ciento alineados con la estrategia. Ayudó a que FP&L pasara de ser
considerada una de las empresas de servicios públicos con peor
desempeño a ser una de las mejores. Y, luego, la gente quería venir a visitarnos, en masa.
Paul Docherty: Yo diría que se trata de alinear su organización para que se ejecute
con el propósito de lograr algunas cosas clave que le importan
estratégicamente.
Gerhard Plenert: Hoshin Kanri es una herramienta de gestión y planificación estratégica
centrada en la experiencia del individuo. Integra el conocimiento tribal
individual en un mapa estratégico. El objetivo es crear una organización
enfocada estratégicamente en la calidad. Utiliza un proceso de mapeo que
integra el poder de pensamiento colectivo de todos los empleados para
crear una organización que sea la mejor en su campo. Hoshin es un
sistema de gestión en el que participan todos los empleados, de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba. Crea objetivos, identifica puntos de
control e hitos y vincula las actividades de control diarias con la estrategia
de la empresa.
Wes Waldo: Hoshin Kanri es un proceso para lograr el descanso consistentemente
a través de objetivos y convertirlos en práctica diaria.
Michele Bechtell: Hoshin es una metodología comprobada para lograr de manera
confiable cambios radicales en niveles de desempeño estratégicos
medibles (cubierto en mi libro The Management Compass (AMACOM, 1995)).
Un obstáculo clave para experimentar el poder de Hoshin es la revisión
poco frecuente con una acción correctiva oportuna. La solución es
adherirse a un conjunto simple de protocolos de revisión disciplinados que
comunican de forma rutinaria las desviaciones del plan, aceleran el análisis
de brechas de hechos y verifican la acción correctiva suficiente. La revisión
frecuente de los hechos es de sentido común. Hacerlo en formación de
grupo requiere protocolos disciplinados para la coordinación (cubiertos en
mi libro, On Target: How to Conducir Efective Business Reviews
(Berrett-Koehler Publishers, 2002)).
Una vez aprendido, Hoshin se convierte en una forma de vida. Se
aplica al lugar de trabajo, el gobierno cívico, las organizaciones benéficas
y la gestión de la vida personal.
En muchos sentidos, implementar Hoshin es como aprender a andar
en bicicleta. El primer año, la mecánica simple promete distancia, velocidad
y elección de destinos, pero coordinar la mecánica inicialmente se siente
incómodo; el objetivo es subir y permanecer en la bicicleta a pesar de
algunos derrames y rodillas raspadas en el camino.
El segundo año, la repetición consciente de cada acción se vuelve familiar
y se refuerza a sí misma con un enfoque en los engranajes, el equilibrio y
la coordinación. El tercer año, el piloto ya no piensa en la mecánica de la
moto, sino que se centra en el propósito,
destino y velocidad, no la mecánica del transporte. Y, una vez aprendido,

uno nunca lo olvida. Ahora piense en un grupo de motociclistas novatos
en diferentes lugares que buscan una secuencia de destinos en constante
cambio con condiciones climáticas variables.
Muchas personas creen que Hoshin no se puede implementar antes
de adquirir habilidades en toda la empresa, como la resolución de
problemas de causa raíz y la mejora continua de procesos. No es verdad.
Hoshin se puede implementar al mismo tiempo con gran efecto. Se puede
utilizar para acelerar la adquisición de tales habilidades en toda la empresa
para lograr los imperativos estratégicos.
¿TRES PALABRAS PARA DESCRIBIR A HOSHIN KANRI?
Pedí a los expertos que describieran Hoshin Kanri usando solo tres palabras. Las
palabras más utilizadas se muestran en la figura 3.1.
Greg Watson: Catchball, Coordinación y “Gestión de la responsabilidad

autorregulada”. Sé que lo último no es una sola palabra, pero no conozco
una buena palabra para expresar la idea.
Michael Bremer: Centrarse en la importancia.
David Silverstein: Estructurado, Estrategia, Ejecución.
Lois Gold: Responsabilidad, Transparencia, Alineación.
Palabras utilizadas para describir a Hoshin

dieciséis
14
12
10
0
Enfoque Metas
Estrategia
Alineación Liderazgo Disciplina
Compromiso
Comunicación
FIGURA 3.1
Tres palabras para describir a Hoshin Kanri.
Rafeek Kottai: Dirección, Alineación, Comunicación.

Barry Witcher: Administrar, Propósito, Enfoque.
Mara Melum: Avance, Alineación, Compromiso.
Kevin Meyer: Alineando el futuro.
Gary Vance: estructura, participación, seguimiento disciplinado.
Bob King: ¡Hoshin ahorró a P & G $ 2 mil millones!
James Hinkle: Estrategia. Apoyo. Ejecución. Comunicación.
Wes Waldo: Estire. Estructura. sostenimiento
Mark Caponigro: Fin en mente.

Mark Caponigro: Todos juntos ahora.
Bob Emiliani: Proceso. Práctica. Paciencia.
Jane Dwyer: Visión clara. Enfoque. Alineación.

Zane Ferry: Catchball. Paciencia. Compromiso.
Rafeek Kottai: Implementación efectiva de la estrategia.
John Gaul: Estrategia, Alineación, Transformación.
Adrian Mulder: interactivo, avance y seguimiento.
Lisa Boisvert: enfocada, trabajadora, medible.
Thom Williams: Enfoque, Despliegue, Resultados.
Chandrashekhar Kulkarni: estrategia, personas, revisión.
Paul Docherty: Puede resumir el proceso de Hoshin en cuatro palabras: Enfoque, Claridad,
Alineación y Seguimiento.
1. Enfoque. El enfoque se trata de enfocarse solo en unos pocos objetivos
clave y extremadamente importantes, y el éxito se trata tanto de lo que
elige no hacer como de lo que realmente elige hacer. Sin enfocarnos, nos
preparamos desde el principio para el fracaso.
2. Claridad. La claridad se trata de definir explícitamente en términos que

todo el mundo pueda entender exactamente lo que significa el éxito. La
claridad no se trata de decir que queremos ser la mejor agencia espacial
del mundo. La claridad se trata de decir que quiero poner a un hombre en
la luna y traerlo de vuelta con vida para el final de la década.
3. Alineación. La alineación se trata de lograr que la mayor cantidad de
personas se comprometan con el plan particular que está tratando de
ejecutar, además de creer en él. Sin cascada al estilo Hoshin/
proceso catchball para impulsar la alineación, puede obtener fácilmente lo
que yo llamo el problema del 10 por ciento, es decir, menos del 10 por
ciento de los objetivos de los empleados están alineados con las metas (y
aún menos pueden explicar cómo sus objetivos apoyan las metas),
lo que significa que el 90 por ciento de la energía de la organización

apunta en la dirección equivocada.
4. Seguimiento. El seguimiento se trata de verificar sin descanso para
comprender si sus acciones realmente han movido el dial y luego
actuar para hacer algo al respecto si no es así.
LA HISTORIA DE HOSHIN
Pregunta a Lisa Boisvert: Usted trabajó para Bob King cuando Hoshin Kanri era
muy nuevo en los Estados Unidos. ¿Qué se ha perdido de aquellos primeros días que
debería ser resucitado?
Lisa: Yo... creo que algunas organizaciones continúan aplicando Hoshin como parte
de un sistema general de mejora, pero también puede verse como una
herramienta independiente para la planificación ahora, fuera de un marco
como la rueda TQM de GOAL/QPC.
En la Rueda de GOAL/QPC, la Gestión Diaria, el punto de partida, es
donde cada empleado sabe de forma clara y sencilla lo que tiene que
hacer para que la organización funcione sin problemas.
Luego vendría la alineación vertical, que incluye la planificación Hoshin.
Hoshin ayuda a alinear a todos en torno a la dirección de la empresa. Y,
luego, posiblemente una etapa más avanzada del desarrollo organizacional
es la Alineación Horizontal, donde se han derribado los silos
organizacionales innecesarios, y los pocos procesos centrales del negocio
pueden administrarse de manera interfuncional.
Pregunta a Bruce Sheridan: Usted estuvo involucrado en una de las primeras

(¿quizás la primera?) aplicación importante de Hoshin Kanri en los Estados Unidos.
¿Puede contarme al respecto, incluso cómo Hoshin Kanri se hizo conocido inicialmente
como "Despliegue de políticas"?
Bruce: Sí, yo estaba allí. Estuve en Florida Power & Light en la década de 1980, y
teníamos a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses viniendo a
vernos cada tres meses, durante aproximadamente dos semanas a la vez.
Estábamos traduciendo Hoshin Kanri al inglés, e involucraba días de 16
horas, con revisiones que continuaban los sábados y domingos. Todos
cometió muchos errores. Creo que uno de los errores de traducción
cometidos en ese momento involucró el nombre dado a Hoshin Kanri por

los japoneses: "Despliegue de políticas". Mirando hacia atrás, creo que
debería haberse traducido como "Despliegue de estrategia". En los Estados
Unidos, “Política” se relacionó más con cuestiones de Recursos Humanos o
Legales.
Pregunta: ¿Qué llevó a Florida Power & Light a enfrentarse a Hoshin Kanri?
Bruce: Nuestro CEO en ese momento, Marshall McDonald, fue a Kansai Electric en
Japón en un viaje de evaluación comparativa y vio un guión gráfico que
mostraba errores en la lectura del medidor. Todo estaba en japonés, por lo
que un intérprete estaba traduciendo para los visitantes. “Como puede ver,
Kansai Electric está logrando su objetivo de 20 lecturas de medidor perdidas”.
Según se informa, el director ejecutivo se dirigió a otra persona de FP&L en
el viaje y dijo: “¿Cuál es el problema? Nuestro objetivo en FP&L es 5”. El
intérprete continuó con la explicación del guión gráfico y dijo: “Como puede
ver, están significativamente por debajo de las 20 lecturas de medidores
perdidas por millón de lecturas de medidores”. El CEO se negó a creer que
esto fuera posible. FP&L tenía un objetivo de 5 lecturas perdidas por mil y
no pudo alcanzarlo, mientras que Kansai Electric estaba logrando más de
20 por millón. ¡Esto significó que los resultados de Kansai Electric fueron
250 veces mejores que los de FP&L! Dado que FP&L tenía 4 millones de
clientes, esto significaba que, en el mejor de los casos, tenían 20ÿ000

errores de lectura de medidores por mes, mientras que Kansai Electric
tendría menos de 80. El director general volvió a casa, FP&L adoptó a
Hoshin Kanri y FP&L pasó a ser la primera empresa en salir. lado de Japón
para ganar el Premio Deming en 1989.
¿POR QUÉ UTILIZAR HOSHIN?
Preguntas a Joe Colletti: ¿Por qué se necesita a Hoshin?
Joe: Descubrí que las organizaciones estadounidenses son bastante buenas para
determinar lo que deben hacer. El problema es con la implementación:
lograr que se haga.
Hay muchas firmas de consultoría excelentes para ayudar a una

organización a determinar a dónde deben ir y cómo deben llegar allí. La
verdadera pregunta es: ¿Cómo implementa su plan en la organización para
que todos los cuerpos estén alineados, tanto horizontal como verticalmente?
Pregunta: ¿Qué piensas sobre cómo Hoshin impacta la alineación?
Joe: Aquí en los Estados Unidos, somos bastante buenos en el despliegue vertical, pero
somos pésimos en la alineación horizontal. Hoshin te da la habilidad de
lograr ambos. Si no sabe lo que está haciendo alguien a su izquierda o
derecha en la organización, y no sabe que está en problemas, ¿cómo puede
ayudarlo?
Pregunta a Larry Rubrich: ¿Cómo sabe si una organización necesita ayuda con el
despliegue de la estrategia?
Larry: Una buena prueba para el despliegue de una estrategia eficaz consiste en
preguntar a los empleados de todos los niveles sobre los objetivos de la
organización. Cuando no saben, o cuando enumeran un montón de opiniones
personales, sabes que el despliegue de la estrategia de la organización es ineficaz.
Pregunta a Jerome Hamilton: ¿Qué beneficio brindó Hoshin Kanri en 3M?
Jerome: Hoshin Kanri nos ayudó a centrarnos en las pocas prioridades vitales, los pocos
objetivos vitales.
Además, dentro del Grupo de Negocios Industriales de 3M, la pieza de
Kanri necesitaba ser mejorada. Fuimos realmente buenos en el desarrollo
de planes, pero no tan buenos en hacer el paso de verificación durante todo
el año para asegurarnos de que nuestros planes se ejecutaran correctamente
y que obtuviéramos los resultados deseados al implementarlos.
Pregunta a Jeffrey Liker: ¿Cómo se relacionan el compromiso de los empleados y

Hoshin Kanri?
Jeffrey: Lo que digo en mis libros, lo que aprendí de Toyota y lo que practicamos es que
“la única forma de lograr el compromiso de los empleados es
para involucrar a los empleados”. No se logra el compromiso de los

empleados hablando de ello o haciendo que los gerentes sean más
sensibles interpersonalmente. Los empleados deben ser contratados por
líderes con un profundo conocimiento de la resolución de problemas, que
sean maestros de la mejora diaria impulsada hacia objetivos claramente
definidos. Una vez que tenga las habilidades de mejora y una cultura
alineada en torno a la resolución de problemas, puede conectar los objetivos
hacia los que trabaja la gente con Hoshin Kanri.
Pregunta a Wes Waldo: ¿Por qué usar Hoshin?
Wes Waldo: La razón principal para usar Hoshin es involucrar directamente a toda la
organización en el cumplimiento de la estrategia comercial en sí.
Crea aceptación y lo que yo llamo un "compromiso emocional" con el
trabajo a realizar, no solo una "responsabilidad fiduciaria".
PRERREQUISITOS, FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO,

SECRETOS Y CLAVES DEL ÉXITO?
Pregunta a Wes Waldo: Una de sus tres palabras para Hoshin fue "Estiramiento".
¿Me puede decir más sobre eso?
Wes Waldo: El objetivo de Hoshin, desde mi perspectiva, no pretende ser simplemente

la gestión de proyectos. Algunas personas se dedican a eso y lo usan como
una herramienta para administrar todas sus actividades. Pero, su intención
original era crear objetivos innovadores. No se abre paso si no está
estirando su organización. Entonces, el objetivo es elegir algo que sabes
que debes hacer, pero no estás seguro de cómo lo vas a hacer.
Pregunta: ¿Cuáles son los requisitos previos para el éxito con Hoshin?
Mike Cowley: En mi trabajo de consultoría, no consideraría ayudar a una empresa a

menos que supiera que tengo el apoyo de la alta dirección.
Es realmente importante tener la alta dirección de una empresa
comprometida y convencida de que algo drástico tiene que cambiar en
la empresa, porque Hoshin, para la mayoría de las empresas, es realmente

un cambio dramático en el enfoque.
Lo siguiente sería que el componente de educación es realmente muy
importante. Necesita anécdotas, y es realmente útil tener personas que han
usado Hoshin para hablar con los ejecutivos. Lo hicimos en Hewlett-Packard.
Teníamos gente de la subsidiaria japonesa, donde obtuvimos mucha
información de los expertos antes de lanzarnos a la implementación a gran
escala del proceso. Y eso ayudó. Esto fue en la década de 1980 y había un
abismo cultural enorme. El CEO en ese momento, John Young, realmente
se convenció de que necesitábamos un cambio. Fue lo suficientemente
inteligente como para captar una gran necesidad empresarial que teníamos
y elaborar una visión a largo plazo para satisfacer esa necesidad. La
necesidad básica era mejorar drásticamente la calidad de todos nuestros
productos. Mucha gente pensaba que los productos HP eran los mejores del
mundo, y lo eran. Pero, en comparación con los niveles japoneses de
expectativa y calidad de la electrónica, estábamos bastante bajos en la
escala. Y nuestros clientes japoneses nos lo dijeron sin rodeos. Por lo tanto,
es importante tener un liderazgo desde arriba para que realmente puedas
hacer las cosas.
Debe ser capaz de llamar la atención de la gente: convoque reuniones y
haga que la gente se presente. El tipo de arriba tiene que apoyarlo.
Es importante mantener un enfoque. Existe la tentación de cualquier
proceso que parezca eficiente para hacer muchas cosas.
La tentación es tratar de hervir el océano y aplicarlo en todo a la vez, y eso
es un gran error. Realmente tienes que mantener el enfoque. Siempre insisto
en que los clientes seleccionen un objetivo de Hoshin, tal vez sea un objetivo
de seis meses, y lo presionan en toda la corte. Relegar todo lo demás a...
"usar las prácticas comerciales que siempre hicimos". Tal vez pueda realizar
mejoras menores, pero asegúrese de centrarse en un problema comercial
legítimo y hacer algún progreso en un período de seis meses. Muchos
directores ejecutivos se vuelven codiciosos y quieren resolver su larga lista
de temas y problemas favoritos, y eso es un gran error. Simplemente abruma
a la organización.
Bob Dodge: Realmente necesitas compromiso y visibilidad constante desde arriba; no

solo la aceptación, y no solo el lanzamiento, sino el refuerzo regular del
compromiso y el liderazgo visible. Sin esto, estás perdiendo tiempo y dinero.
Barry Witcher: Primero comenzaría con la gestión/operaciones diarias. Resuelva eso

antes del despliegue de la estrategia. Especialmente el principio PDCA.
David Silverstein: Asegúrese de tener una estrategia REAL, no solo clichés y palabras
de moda. La planificación estratégica eficaz se basa en una gran
suposición... que tiene una estrategia. Algunos tienen una declaración de
visión, una declaración de misión y un montón de palabras de moda en la
pared, pero no tienen una estrategia SÓLIDA.
Asegúrese de tener una estrategia fundamental realmente buena antes
de comenzar a intentar usar Hoshin para hacer un plan estratégico.
¿Realmente tienes una estrategia diferenciadora y no solo un montón de
cosas por hacer? Eso es lo que le sucede a la mayoría de las empresas
con Hoshin... se convierte en una lista de "cosas por hacer", porque en
realidad no se vinculan con una estrategia. Si no tienen una estrategia
realmente bien articulada en la cual enfocarse, entonces Hoshin simplemente
se convierte en un conjunto de iniciativas por todo el mapa. Es por eso que
a menudo se le llama estrategias, con una "s" (plural). Una empresa
sólo debe tener una estrategia. Si es plural, hay algo mal.
Greg Watson: Si tomamos la perspectiva de que el propósito de Hoshin Kanri es dirigir
proyectos de gestión de cambios estratégicos organizacionales que cuenten
con el apoyo del equipo de liderazgo, entonces hay un par de requisitos
previos que deberían ayudar.
En primer lugar, la organización necesita un tipo de sistema de medición
del desempeño “predictivo”. Esto no es un cuadro de mando integral. Es un
sistema que permite a la organización utilizar su conocimiento de procesos
internos para predecir futuros eventos de desempeño en función de los
factores que impulsan los resultados de desempeño empresarial. Esto es
diferente de los sistemas de medición financiera, que se basan en el
desempeño promedio y muchas conjeturas. (Por lo general, usamos el
término asignación más elegante en una discusión sobre el uso de reglas
generales para tomar decisiones en finanzas).
En segundo lugar, la dirección debe estar comprometida con la mejora
continua. Esto implica que los líderes empresariales sénior acepten su
papel como revisores informados de la mejora del desempeño y que se
permitirá que su contribución en la toma de decisiones sea dirigida por la
variación que se observe en el desempeño del proceso. ¿Esta variación es
significativa o es solo ruido aleatorio?
En tercer lugar, la gerencia decidirá elegir proyectos de mejora en función de las
condiciones de los imperativos de cambio del negocio y
deficiencias en la capacidad del proceso.
Y, por último, los líderes empresariales deben designar especialistas en procesos
competentes para gestionar dichos proyectos de cambio. La innovación, la intimidad con el
cliente y el desarrollo de competencias son todos necesarios para dirigir la organización
empresarial en el futuro. Lo que hace Hoshin Kanri en este proceso es mejorar la selección
de proyectos y los procesos de gestión del cambio y aumentar la eficacia de las
comunicaciones en toda la estructura de la organización formal e informal. De esta manera,
todos saben qué cambios estratégicos cree la gerencia que son necesarios para la salud
futura de la organización.
Pregunta: ¿Cuáles son algunos factores culturales importantes para la preparación para Hoshin Kanri?
Zane Ferry: [En respuesta a una pregunta anterior] aludí a lo que creo firmemente que es el requisito más
esencial para el éxito estratégico de cualquier organización: el compromiso duradero de los
ejecutivos y directores de la empresa para mejorar la calidad de vida de cada empleado
asalariado y por hora. Este es el objetivo estratégico final, que muy pocas organizaciones
alcanzan. Si realmente priorizamos el desarrollo de los empleados mediante la creación de
habilidades para resolver problemas, competencias funcionales diversas, pensamiento
sistémico, responsabilidades basadas en equipos impulsadas por procesos, autoconciencia
y habilidades de comunicación interpersonal, entonces nuestras organizaciones se
convertirán en motores de cambio estratégico impulsados por cada interacción que nuestra
gente tiene con los clientes, los productos, sus comunidades y entre sí.
En términos estrictos, los estrategas tradicionales consideran que un enfoque en el
desarrollo de personas es un facilitador para el trabajo real de posicionamiento en el
mercado, adquisición e innovación de productos/servicios.
Lo que la investigación y el éxito destacado de ciertas empresas han demostrado en los
últimos 50 años es que la creación de una amplia eficacia en la organización a través del
desarrollo intensivo de los recursos humanos es la estrategia a largo plazo más exitosa.
Diseñar metódicamente un entorno en el que los empleados prosperen físicamente,

emocional y creativamente sintoniza a todos con los factores clave del éxito
de su organización. "¿Agradable tener o debe tener?" es la pregunta a la que
creo que respondía Peter Drucker cuando le dijo a Mark Fields, entonces
presidente de Ford Motor Company: “La cultura se come la estrategia en el
desayuno”.
Mark Caponigro: La capacidad de participar y mantener una comunicación bidireccional
es clave. Los Planes Hoshin no solo se publican en la pared de la cafetería.
Crear un diálogo es importante. Debe haber un esfuerzo para evaluar la
comprensión y las oportunidades para educar.
El #1 de Deming era tener una constancia de propósito. El proceso Hoshin
Kanri es un gran vehículo para articular el propósito.
Lisa Boisvert: Aquí hay tres:
En primer lugar, una razón de peso para cambiar. Las personas perciben
que están en crisis o que están a punto de estarlo. La crisis es a menudo de
naturaleza financiera. Cuanto más intensa es la ansiedad, más listos están.
En segundo lugar, una apreciación del ritmo correcto para el despliegue.

He estado involucrado con Hoshin Kanri durante 18 años y he sido consultor
en este espacio durante 14. Todavía no tengo un remedio mágico para
conocer el ritmo correcto desde el principio. Si una organización ya ha pasado
por una implementación a gran escala de una metodología, eso a menudo les
ayuda a tener una mejor idea del ritmo que funcionará mejor para ellos.
En tercer lugar, existe un tremendo beneficio de tener habilidades de

mejora de procesos residentes. Si la organización tiene algo de experiencia
con procesos de mapeo, realizando análisis de causa raíz, leyendo gráficos
de ejecución e histogramas, eso es de gran ayuda para una implementación de Hoshin.
No es exactamente cultural, pero es útil para la preparación.
Joe Colleti: La mayoría de las organizaciones encontrarían que Hoshin funcionaría para
ellas siempre y cuando el liderazgo no “golpee a la gente” por lo que parece
ser una falta de desempeño. Una de las mejores cosas que la visibilidad hace
por usted es que puede ver dónde las cosas van mal con mucha anticipación.
Una práctica de gestión disfuncional consiste en “meterse y golpear a la gente”
cuando las cosas no funcionan en lugar de decir: “¿Cómo podemos ayudar?”
“¿Cómo podemos cambiar esto?” “¿Qué apoyo necesitas?”
Como líder, si “golpea a la gente” cuando las cosas van mal, encontrará
que los datos futuros se ofuscan, se ocultan porque sus empleados se
protegen a sí mismos. para hoshin
para trabajar, debe tener un liderazgo comprometido con el éxito de la

organización, lo que significa que va a ayudar a las personas a tener
éxito. Y cuando tienes eso, es realmente poderoso.
Wes Waldo: El mayor factor crítico de éxito es que... no es necesario que participen
los líderes de más alto nivel cuando se inicia esto, pero no se puede
crear un plan que vaya en contra de la visión del futuro de los líderes
de alto nivel. Algunas personas preguntarán: "¿Cómo puedo comenzar
si no cuento con la participación del director ejecutivo? Es solo una
pérdida de tiempo". Y yo les digo, “No, no lo es. Funciona muy bien a
nivel de unidad de negocio para tratar de organizarse y motivarse. Pero
si el plan se te ocurre a nivel de unidad de negocio, se lo muestras al
director general y te dice: “¿Qué estás haciendo? Estás conduciendo
completamente en dirección opuesta a donde debemos ir”, entonces
tienes un problema. Entonces, incluso si no tiene al CEO involucrado,
aún necesita tener una idea de su camino y visión del futuro.
Otro factor crítico de éxito implica el fracaso de la respuesta de una

organización. Cuando crea una meta amplia, muy a menudo no la va a
alcanzar. Y, con lo que me encuentro muchas veces, las empresas
dirán: "Está bien, vamos a aumentar los ingresos en un 50 por ciento
en dos años". Ese es el Hoshin, digamos. Y aumentan los ingresos en
un 45 por ciento. Y la gente ve eso y dice: “Bueno, no tuvimos éxito;
nosotros fallamos." Y yo digo: “Espera un momento.
¿Cuándo fue la última vez que aumentó los ingresos en un 45 por ciento
en dos años?” Y su respuesta es: “Bueno, nunca”. Es fundamental tratar
de redefinir lo que significa fallar en ese entorno.
Kevin Meyer: El deseo de estar alineado y enfocado en el futuro y la capacidad de
dejar de trabajar voluntariamente en proyectos que no se alinean con el
plan.
Steve Darrish: Hoshin Kanri debe comenzar con la mentalidad de cambiar la forma
en que opera la organización: los comportamientos. En el mundo
perfecto, quieres la aceptación desde arriba. Desarrolle y obtenga la
aprobación del plan estratégico a nivel empresarial si es posible, y
comience a distribuir en cascada los planes operativos a través de las
unidades de negocios y las funciones. Es mejor pilotear el Plan Hoshin
en lugar de tratar de tragarse al elefante de un bocado. Asegúrese de
estar trabajando en las áreas impactantes del negocio si es posible.
Integre los planes utilizando Kanri y profundice en los objetivos y metas
en los mecanismos de recursos humanos para garantizar que las personas rindan cuen
Haga los cálculos, el resumen de las métricas e impulse el rendimiento al

siguiente nivel; hasta llegar al plan estratégico. Si es así, éxito.
Brian Leonard: Para que Hoshin Kanri y Lean, en general, sean efectivos, existen
numerosos obstáculos culturales que debemos superar.
Los líderes deben estar dispuestos a empoderar a otros en la toma de

decisiones. Desafortunadamente, los líderes a menudo creen que empoderar
a otros significa perder poder, cuando, de hecho, empoderar a otros nos
permite pasar de administrar a liderar. La cultura del poder y el control
impedirá el progreso. Los líderes también deben estar profundamente
involucrados en Lean, brindando apoyo e incluso participando en iniciativas
Lean para llegar a estar bien versados en Lean. Sea visiblemente solidario,
como lo señalaron muchos expertos en Lean, y la gente responderá

haciéndose cargo del trabajo del proyecto. También hay que buscar
desarrollar el talento interno. Cuando los miembros del equipo muestran un
interés genuino, los líderes de talento deben tomar todas las medidas
necesarias para permitir y fomentar su desarrollo.
Los líderes ejecutivos también deben estar dispuestos a ordenar Lean y
apegarse a esa decisión sin importar la resistencia. Comunique este mandato,
luego asegure de inmediato a las personas que su aporte no solo es
necesario sino fundamental. Este mandato a menudo será recibido con
negatividad por parte de los gerentes a nivel de departamento. Este obstáculo
puede muy bien ser el más difícil de superar. Hacer todo lo que podamos
para lograr que los gerentes participen, pero no se haga de la vista gorda si
los gerentes se convierten en el ancla que impide el progreso. Trabaje en
estrecha colaboración con los gerentes para educarlos sobre los conceptos
básicos de Lean y hacer que se involucren desde el principio en el apoyo a
las iniciativas de mejora, sirviendo como propietarios de procesos [que son]
responsables de los resultados. En entornos como el de la atención médica,
los líderes ejecutivos también pueden necesitar mejorar las relaciones entre
ellos y los profesionales clínicos. Las relaciones entre médicos y líderes
ejecutivos son, en algunas situaciones, bastante tensas. Habrá poca o
ninguna mejora duradera hasta que se mejoren estas relaciones, trabajando todos como un s
Los miembros del equipo por hora también deben tener un nuevo
conjunto de expectativas. Se debe esperar que todos participen en el trabajo
del proyecto. Por supuesto, esto llega con el tiempo, ya que no todos pueden
salir de su rutina diaria para trabajar en proyectos. Sin embargo, podemos
esperar que todos comiencen a contribuir con ideas para mejorar.
Cuando se envíen estas ideas, no permita que Lean se convierta en un
programa de recomendación. Ley de aportes de los trabajadores. A
establecer una cultura Lean, debe convertirse en una rutina para todos en todos
los niveles de una organización. Use Hoshin Kanri para construir una estructura
y ayudar a los miembros del equipo a ver cómo sus esfuerzos contribuyen a las
metas de la organización.
Por último, la cultura no cambiará hasta que hayamos establecido nuevos
hábitos, siendo Lean la rutina. Una forma de lograr esto es cambiar las metas
que establecemos para los gerentes. Los objetivos departamentales y de gestión
deben estar vinculados a las métricas Lean. Además, si se evalúa el desempeño
laboral de los empleados por hora, debemos modificar el proceso de evaluación
para incluir contribuciones a la mejora de la calidad y la mejora del proceso.
James Hinkle: El mayor requisito cultural para Hoshin Kanri es el apoyo. Cuando
comenzamos, teníamos el apoyo necesario de la gerencia; se nos animó a
probar cosas nuevas y mirar las cosas de manera diferente. A medida que
surgieron nuevas ideas, no fueron "derribadas", sino que fueron probadas.
Continuamos reuniéndonos como un equipo multifuncional y, aunque fue un
poco difícil al principio, pronto llegó el diálogo y pudimos derribar los silos y
fomentar una mentalidad de estrategia, apoyo, ejecución y comunicación.
Bob Emiliani: deseo de hacer Hoshin Kanri bien, en lugar de hacerlo a medias.
Pregunta: ¿Cuáles son los secretos del éxito?
Mark DeLuzio: La clave es centrarse en los pocos críticos. Lo más difícil de hacer con Hoshin
no es averiguar lo que vas a hacer... es acordar lo que NO vas a hacer. ¡La
planificación de Hoshin tiene que ver con el enfoque!
Lisa Boisvert: Hay mucha sutileza en Hoshin Kanri. personas que toman
un enfoque demasiado técnico suele fallar.
Lois Gold: Para que una organización haga Hoshin realmente bien, tiene que estar muy
arraigada en la gestión de procesos, porque todas las estrategias consisten en
descubrir cuáles de sus procesos comerciales están rotos o necesitan ser
creados. Roto puede significar literalmente roto o simplemente al límite de su
capacidad. Una estrategia es simplemente qué proceso arreglar, expandir o
crear. Y para hacerlo, debe comprender que los resultados que busca están
realmente impulsados por los procesos que impulsan su negocio.
Si un plan se trata de transformación, sabemos que lo fundamental para

una transformación es el proceso. Solo puedes ir tan lejos
centrándose en la cultura. Impulsa la estrategia profundamente en una

organización porque hay diferentes niveles de granularidad del proceso que
deben verse afectados para reconstruir sus objetivos y metas.
Digamos que una corporación tiene el objetivo de aumentar la participación

de mercado en el producto X, y eso es lo que cae en cascada. A menos que
creen un árbol de decisiones y comprendan la relación de causa y efecto
entre los procesos que los llevarán allí, junto con los hechos y datos que
determinan "¿dónde están los agujeros?" Sin todo eso, solo está tomando
fotos en la oscuridad y está formulando hipótesis basadas en una intuición
sobre lo que va a mejorar su participación en el mercado.
Mara Melum: Los mejores campeones de liderazgo, en primer lugar. En segundo lugar,
suficiente dolor organizacional como para que la empresa sepa que los
cambios incrementales no le van a dar el éxito que desea. Por lo tanto, la
empresa está buscando un gran avance frente a un cambio incremental.
En tercer lugar, un buen equilibrio entre el buen juicio y el uso de las
herramientas para tomar decisiones. En cuarto lugar, desarrollar un "hilo
dorado" para garantizar que el objetivo de avance realmente se implemente
en toda la organización en lugar de simplemente detenerse después de uno o dos niveles.
Y quinto, evaluación y mejora continua.
Pregunta: ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para Hoshin?
Lois Gold: La organización debe responsabilizarse por la obtención de recursos y la

implementación real de las estrategias. No importa qué proceso de
planificación utilice. La alta gerencia realmente debe mantener a raya a sus
subordinados directos, y así sucesivamente en la línea hasta donde sea
necesario llegar a la cascada para garantizar que sea una prioridad de la
organización. Lo que sucede es que un gerente tiene muchos objetivos, y
tiene algunos que contribuyen a las metas corporativas generales, y tiene
otros que contribuyen a sus propias metas funcionales, metas de línea de
productos, etc. A menos que la organización entienda que tiene que recurrir
a Hoshin. objetivos primero, y responsabilizan a las personas al tener métricas
sólidas y un proceso de revisión formal, no va a funcionar. Pero, si hace eso,
realmente impulsa la responsabilidad por la métrica de la organización en
toda la institución.
Si está haciendo esto (Hoshin) bien, está observando sus variables

dependientes e independientes con regularidad. Entonces, tiene
transparencia a través de un proceso de revisión formal de "¿cuál es la
desviación del plan?" Y, si hay una desviación, ¿cómo vas a corregirla?
Esencialmente, lo que está haciendo cuando implementa el plan es

hacer una serie de suposiciones (con suerte) basadas en hechos.
“Que si hago X, Y y Z, ergo la estrategia, obtendré el resultado que estoy
buscando… el objetivo y la meta”. Si su objetivo se está moviendo en la
dirección correcta, pero las métricas de su estrategia no lo están, entonces
no sabe por qué está obteniendo sus resultados. Entonces, puedes ser
gordo, tonto y feliz, pero no puedes replicarlo. Y, usted está en el capricho
de la misma casualidad que lo condujo en la dirección correcta podría
conducirlo fácilmente en la dirección equivocada.
Hoshin también requiere persistencia. Tienes que empezar desde lo

más alto. Hoshin Kanri trabajó en HP [Hewlett Packard] durante varios años
cuando teníamos una serie de directores ejecutivos que lo entendieron y
responsabilizaron a la gente.
Se necesita paciencia y persistencia. Es mucho más fácil decir: "... solo
dales una meta financiera y déjalos descubrir cómo hacerlo".
Cuando tiene organizaciones multilínea y conglomerados, a menos que

la organización realmente desarrolle objetivos compartidos, hay pocos
incentivos para que la organización trabaje en colaboración.
La gente asume que Hoshin es solo un dispositivo de planificación
estratégica, pero Hoshin no se afianza y no tendrá éxito, a menos que sea
parte de un sistema más amplio que se centre en métricas estratégicas y
se base en una sólida comprensión de procesos y métricas de procesos.
Entonces, la gente trata de ponerlo (Hoshin) sin esa comprensión
fundamental, y las personas a las que se les pide que lo implementen e
interioricen no lo entienden. Si solo hace una lluvia de ideas, no impulsa
una cultura basada en hechos. En ese tipo de ambiente, puedes hacer
cualquier tipo de planificación.
Mark DeLuzio: Hoshin debe centrarse en los procesos y orientarse a los resultados.
Veo mucho despliegue de estrategia, las personas tienen 50 medidas y
desplegarán las medidas. Dirán: "¿Qué va a hacer su departamento para
mejorar la rotación de inventario?" Que es
Fabricación va a hacer? ¿Qué va a hacer Quality? ¿Qué va a hacer

Ingeniería? Debe utilizar equipos multifuncionales que trabajen juntos en
el mismo objetivo, pero que trabajen en el proceso. Necesita implementar
el proceso. Dirige sus planes de acción y sus actividades Kaizen hacia la
construcción de una mejor trampa para ratones que brinde resultados
sostenibles.
Y todo debe comenzar con un buen plan estratégico. Si no tiene un
buen proceso de planificación estratégica, probablemente no tenga un
buen plan estratégico. El despliegue de la estrategia comienza con un
buen plan estratégico. Y, en cuanto al plan estratégico, me gusta decir
que la calidad del plan está inversamente relacionada con el tamaño del libro.
Su conclusión del plan estratégico es: "Aquí están mis tres objetivos
de avance". Desarrollamos dos o tres planes anuales de mejora (AIP) por
objetivo de avance. Muchas empresas simplemente implementan métricas
operativas, lo cual es incorrecto.
Pregunta: ¿Qué consejo le daría a alguien que acaba de empezar su viaje Hoshin
Kanri?
Beth Cudney: Como en cualquier viaje, debes ser flexible. Al comenzar por este
camino, es una nueva forma de pensar estratégicamente; por lo tanto, los
planes cambiarán a medida que surjan nuevos desafíos. Es importante
comunicar continuamente el progreso a todos los empleados y brindar la
capacitación adecuada en todos los niveles de la organización a lo largo
del viaje.
Gary Vance: Tengo dos consejos para alguien que acaba de empezar su viaje Hoshin
Kanri. En primer lugar, no se preocupe demasiado por el formato de
planificación de Hoshin Kanri que sigue. Hay muchos libros, consultores y
planes disponibles y, en su mayor parte, son prácticamente iguales. La
clave es seleccionar uno y empezar. Es posible que tenga que hacer
pequeños ajustes más adelante, pero eso es mejor que pasar meses
analizando varias opciones antes de finalmente hacer una selección. En
segundo lugar, no subestime la importancia del trabajo que sigue a la
planificación inicial. Hay muchos ejemplos de grandes planes acumulando
polvo en una estantería.
La planificación no siempre es fácil, pero el seguimiento es, con mucho, la
parte más difícil que requiere un gran compromiso y disciplina.
Si no está dispuesto o no puede comprometerse con el seguimiento, no
pierda el tiempo y el dinero en una planificación elaborada.
Mark Caponigro: Comprender las limitaciones del proceso sería lo primero.

Asigne a alguien para que sea el "editor en jefe" del resultado. Los
aportes para establecer los temas clave provienen de conversaciones
con múltiples líderes. Por lo general, no hablan de la misma manera y
tendrán puntos de vista diferentes sobre los puntos calientes. El editor
deberá sintetizar la información de entrada en una salida de lenguaje
común que se entenderá en los niveles de la organización. El editor
también necesita administrar la cohesión del lenguaje y la intención a
través de las capas de temas, metas, objetivos y áreas de enfoque. El
editor también debe volver a visitar al liderazgo para asegurarse de que
la redacción modificada no pierda o debilite la intención original.
Jane Dwyer: No cometa el error de ir en cascada a todos los niveles al principio, la
tarea será demasiado desalentadora y no habrá suficiente compromiso
y comprensión para impulsar la aceptación y el cambio cultural.
Asegúrese de que el nivel superior de liderazgo esté comprometido y
comprenda el valor del proceso Hoshin.
Si el liderazgo dice que quiere involucrar a todos los niveles en el
primer año de Hoshin, entonces eso es una señal de que no entienden
qué y cómo funciona Hoshin. La estrategia comercial y cultural debe
alinearse primero desde arriba. Se deben establecer los cimientos para
que el siguiente nivel pueda ver el cambio en el statu quo y ver el
compromiso hacia la realización de nuestra visión. Debe haber confianza
y evidencia de eso antes de pasar al siguiente nivel.
Rafeek Kottai: La comunicación es la clave. Nunca puede sobrecomunicarse, así
que use todas las opciones posibles. Se debe mantener una
comunicación constante y oportuna para ganar la confianza y la
cooperación de todos. El liderazgo debe participar activamente en el
proceso de establecimiento de objetivos y prioridades.
¿LECCIONES APRENDIDAS?
Michael Cowley: Descubrí que en muchas empresas la alta dirección operaba de

forma algo remota con respecto al resto de los empleados, sin saber
realmente lo que estaba pasando. Es mejor decirle a la gente lo que
está tratando de hacer e involucrarlos como el proceso Hoshin está
diseñado para hacer. Encuentre algo con lo que puedan ayudar que
esté razonablemente alineado con lo que está haciendo por el
objetivo de avance. Mi experiencia es que hace que el trabajo sea mucho

mejor si haces eso.
Mi enfoque personal siempre ha sido ser algo flexible en la
implementación; asegúrese de que se respeten los elementos realmente
importantes, pero sea razonablemente flexible en términos de formato, ese
tipo de cosas. Hay un par de cosas que los grupos empresariales se sienten
tentados a hacer, y una de ellas es no hacer reseñas. Y eso es un gran
error. Creo que el proceso de revisión es el más importante de todos los
pasos. Aprendes más de él. Es tentador decir: "Estas cosas son tediosas y
toman mucho tiempo" y "Sigamos adelante".
También trato de integrar la planificación comercial normal, mucha gente

lo llama presupuesto, pero en realidad es un plan táctico, con el plan Hoshin
por un par de razones. Una de las razones es que compiten por los recursos.
Y, la segunda es que generalmente hay una gran cantidad de sinergia entre
su plan táctico normal y el Hoshin, el plan de avance, en el que puede matar
muchos pájaros de un tiro en algunos casos. Entonces, es valioso comenzar
a pensar en eso, al menos desde el principio. Si hace un buen trabajo
configurando lo que describo como Gestión diaria, todas las cosas normales
que tiene que hacer para ejecutar el negocio y los procesos comerciales, si
los configura, con el tiempo con métricas, medidas, objetivos y revisiones,
comienzas a descubrir cosas que son dignas de futuros avances. Eso
sucedió en mi división en HP cuando encontramos un proceso comercial
que no funcionaba demasiado bien. Era simplemente nuestra programación
de fabricación, donde programábamos la construcción de todos los productos
que vendíamos. Teníamos algo así como 1000 elementos de línea que
emanaban de unos pocos procesos de semiconductores, y simplemente no
teníamos una buena manera de programarlos, hasta el punto en que
enviamos a los clientes y nos comprometimos a realizar un envío. en x
semanas. Y es muy difícil hacer eso si no tienes un sistema de programación
muy robusto. Entonces, un año, eso fue lo que hicimos. Ese fue nuestro
Hoshin. Y fue notable. Benefició enormemente a la división. Los clientes
estaban encantados y los vendedores de campo estaban extasiados porque
pudimos determinar los tiempos de entrega del producto y cumplir con
nuestros compromisos.
Mi libro es bastante detallado en el "meollo de la cuestión" de cómo

prepararse para las reuniones. Y eso es importante. Estás trayendo un montón de
gente en esto y les debes un proceso bien diseñado que alguien ha

pensado para que las reuniones sean eficientes.
Lois Gold: La implementación de Hoshin no puede tener éxito sin un plan de gestión
de cambios completo que lo respalde. Los gerentes deben estar
capacitados en los conceptos y la metodología. No puede simplemente
enviar un correo electrónico con plantillas y calendario y esperar una
implementación razonable. La noción de objetivos y estrategias en
cascada y vinculados no es inherentemente obvia para las personas. Si
no entienden los conceptos, simplemente intentarán forzar los objetivos
en los que querían trabajar en el formato, independientemente de si
realmente respaldan los objetivos de arriba hacia abajo.
Tom Cluley: Mi experiencia con Hoshin Kanri es que nadie lo entiende bien
fuera del conducto. Toma varias iteraciones.
Wes Waldo: Tienes gente que se emociona mucho desde el principio y no los has
preparado adecuadamente para la cantidad de trabajo que implica. La
gente a menudo lo ve como si fuera una especie de "píldora mágica"
que se van a tragar. Pero, cuando está en el tercer o cuarto mes de su
proceso de revisión mensual y las personas dicen que no tienen tiempo
y que no quieren ir a las reuniones o arreglar las cosas, debe recordarles
que llenar el X-Matrix era el primer paso y, a veces, el más fácil. Cumplir
con el proceso año tras año es la parte difícil. Y para mí, la lección
aprendida es asegurarme de haber preparado adecuadamente a todo el
equipo para lo que será el esfuerzo.
Brian Leonard: Espere que Hoshin Kanri sea extremadamente desafiante durante
los primeros 12 a 18 meses. El proceso de completar la Matriz X de
Hoshin, con el fin de evaluar la alineación entre las Métricas de True
North, los Objetivos anuales, los flujos de valor que se pretende mejorar
y los proyectos Lean propuestos, aunque parezca de sentido común,
puede ser muy estresante. Uno debe estar abierto a una forma de pensar
completamente nueva. Además, posiblemente el mejor consejo es
atenerse a ella. Muchos abandonan Hoshin Kanri alegando que es
demasiado difícil o de poco valor. El hecho es simplemente este, si no
estamos practicando Hoshin Kanri para seleccionar proyectos, que
realmente tendrán un impacto en el cliente y nuestros objetivos
estratégicos, simplemente lo estamos dejando al azar. Independientemente
de lo desafiante que pueda ser inicialmente, debemos apegarnos a
Hoshin Kanri y usarlo como nuestro GPS organizacional. Muchos también descubren qu
mal escrito una vez que se aplica Hoshin Kanri. Si este es el caso, use lo que
aprendió de Hoshin Kanri para ayudar a mejorar la forma en que se escribe su
plan estratégico, lo que le permitirá desarrollar un plan estratégico que sea
realmente significativo.
Barry Witcher: Se trata de liderazgo senior. Los líderes deben comprender y gestionar de
manera proactiva el proceso de Hoshin Kanri. Va más allá de la implementación,
ya que las personas mayores realmente usan PDCA [Plan Do-Check-Adjust] para
administrar cómo trabajan las personas. La forma en que las personas hacen las
cosas gira en torno a cómo hacen las cosas los líderes senior. Esa es la base de
la cultura. En el Reino Unido, muchas de las empresas japonesas se hicieron
cargo de sitios y plantas que tenían un largo historial de problemas industriales, y
después los japoneses parecieron inculcar nuevas culturas organizacionales con
bastante éxito. Realmente no creo en la cultura. Yo creo en la gestión. Pero me
preocupa que los seres humanos realmente no puedan manejar (esa es otra
historia).
Pregunta: ¿Cuál es una lección importante aprendida?
Jerome Hamilton: La gente necesita entender el propósito real de las herramientas.

A veces, con Lean, las personas se sienten “felices con las herramientas”. Por
ejemplo, puede exagerar A3 y puede exagerar X-Matrices.
Pregunta: ¿Cuáles son sus palabras de consejo con respecto al uso de Hoshin Kanri?
Ellen Domb: Prepárate para hacer mucho trabajo. Hoshin suena tan sensato... va a establecer
estrategias, y va a verificar si las estrategias son reales y cómo lograrlas, y luego
hará que todos en la empresa entiendan tanto la estrategia como su rol personal.
en lograrlo. Luego, a medida que usted y su equipo hagan su trabajo, habrá un
enfoque en cómo hacen su trabajo diario para que contribuya a lograr la estrategia
a largo plazo. Esto suena increíblemente simple, y la gerencia a veces piensa
que significa que una vez que lo configuran y lo ejecutan, es menos trabajo para
ellos. No espere que los mandos medios y superiores hagan menos trabajo.
Estarás haciendo más trabajo. Es porque necesitas prestar más atención.
Necesitas realinearte constantemente. Debe mostrarle a la gente de toda la
empresa con sus acciones, no solo con sus palabras, que realmente
están comprometidos con la estrategia. Entonces, lo primero que les diría es

que no será más fácil de manejar bajo Hoshin.
Lo segundo que le diría es que el mayor cambio con respecto a las formas
convencionales de gestión es la fase de revisión activa de Hoshin. En el primer
par de años, debe esperar que hará muchos cambios a medida que avanza, y
estos cambios deben verse como positivos, en el sentido de que, muy a
menudo, cuando comienza, tiene cinco años. estrategia plurianual anual, y
sinceramente no sabes cuáles van a ser las actividades más importantes para
crearla. Por lo tanto, debe comenzar, pero a medida que aprende cosas,
puede cambiar el plan. Y para mí, esa es la mayor diferencia entre MBO
(Administración por Objetivos) convencional y Hoshin. Con el enfoque MBO,
haces un plan y lo sigues. Con Hoshin, haces un plan y cuando aprendes algo,
puedes cambiarlo. El poder de Hoshin es el poder de la revisión frecuente
basada en "¿qué aprendimos y cómo cambiamos el plan para incorporar lo
que aprendimos?" Hoshin es el único sistema que he visto que requiere que
las personas regresen sistemáticamente y se pregunten: "¿Estamos haciendo
lo correcto?" … no una vez que hemos tomado la decisión, todos la aceptan.
Pregunta: Hablando de un enfoque Hoshin, ¿cuáles son los pros y los contras?
Jim Buchanan: Según mi experiencia, Hoshin debe centrarse en las cosas que impulsan
los resultados, no en los resultados en sí. Por ejemplo, he visto organizaciones
centrarse en los resultados financieros en lugar de las cosas que pueden
impulsar esos resultados, como la satisfacción y la capacidad de los empleados
y la satisfacción del cliente. Cuando te enfocas en los resultados, es como
tratar de perder peso subiéndose a la báscula todos los días. Usted pierde
peso enfocándose en los impulsores de la pérdida de peso: dieta y ejercicio.
Pregunta: ¿Puede contarle al lector acerca de sus reuniones de revisión de Hoshin?
Jane Dwyer: Todos los niveles están vinculados en sus revisiones a través de nuestras
reuniones de revisión de trabajo estándar de liderazgo. Como ejemplo, los
Niveles 1 y 2 revisan en un momento determinado cada mes, los Niveles 2 y
3 hacen su revisión antes de esta reunión, de modo que cualquier problema, prioridad,
o la desalineación se resuelvan o identifiquen. Si no se resuelve en esta

reunión, el liderazgo de Nivel 2 lo llevará a la reunión de Nivel 1 para
resolverlo o volver a priorizar. Se configura otra reunión para que fluya hacia
abajo la información de la reunión de Nivel 1 y cualquier ajuste que deba
realizarse.
Esto se hace como una cadencia de liderazgo estándar para nosotros y
se establece en nuestro calendario anual. Durante estas reuniones se revisan
las métricas y acciones de cada nivel.
Mark DeLuzio: Cuando Hoshin se utilizó por primera vez en Danaher [Corporation],
permitimos que la gente entrara y explicara sus problemas.
No hubo contramedidas, no hubo resolución real de problemas. En nuestras
primeras revisiones de implementación de políticas, las personas venían con
presentaciones de PowerPoint® de 40 páginas y simplemente "explicaban".
El despliegue de políticas debe centrarse en el ciclo de Deming: planificar
hacer-verificar-actuar. Usamos Planear-Hacer-Verificar-Explicar.
¿Qué llevar a la reunión? Cuatro hojas de papel: una matriz X, una tabla
de bolos, una hoja de contramedidas A3 y un plan de acción. Sin PowerPoint.
Si no puedes explicarlo usando esos cuatro pedazos de papel, tienes que
volver a la mesa de dibujo; 15 a 20 minutos por equipo.
Pregunta: ¿Cuál es el papel de la gerencia en las reuniones de revisión?
Mark DeLuzio: No es trabajo de la gerencia resolver el problema del equipo.

Muchos vicepresidentes, en particular, piensan que son las personas más
inteligentes de la sala y que van a resolver el problema del equipo.
Su trabajo es asegurarse de que hayan articulado claramente el problema,
que se reúnan con la suficiente frecuencia en sus planes de acción para
hacer diferencias significativas, que las contramedidas tengan sentido.
No están para resolver el problema del equipo.
He visto tantas reuniones que duran ocho horas, porque tienes a todos
estos vicepresidentes cabezones sentados allí diciendo: "Creo que deberías
hacer X, y creo que deberías hacer Y", y no lo hacen. No tengo ni idea de
cuál es el problema. Una pauta de Toyota: si el líder no ha visto el problema
y no lo ha experimentado personalmente con sus propios ojos, no puede
comentarlo. ¿Cuántas veces ha visto a ejecutivos dar su “dos centavos” en
un problema cuando no tienen ni idea de cuál es realmente el problema? Y
ahí es cuando empiezas a entrar en verdaderas minucias. Una organización
que le va bien a Hoshin tiene la disciplina de quedarse con los hechos y

quedarse con los datos y no opiniones o especulaciones.
Bob Dodge: La gerencia tiene la oportunidad de entrenar y asesorar, lo que reduce la
dependencia de la gerencia para tener las respuestas.
Las claves aquí son hacer preguntas y predicar con el ejemplo.
Pregunta: ¿En qué se diferenció el despliegue en Danaher de Hoshin Kanri en Toyota?
Mark DeLuzio: Algunas empresas están tratando de ser como Toyota, con respecto al
despliegue de estrategias y Lean (Hoshin Kanri). Esto es un error. Creo que
necesitan ser como Toyota.
Pregunta: ¿Qué consejo le daría a alguien que recién comienza su viaje a Hoshin Kanri?
Zane Ferry: Algunas de mis sugerencias iniciales serían aclarar las expectativas para el
"viaje" y definir mejor el "vehículo" para el viaje. Comience con la segunda
parte: abandone el término japonés Hoshin Kanri. es innecesario Hay varias
expresiones buenas para esto en inglés. En mi experiencia, la jerga y las
palabras extranjeras hacen más daño que bien al alinear a diversos individuos
en una causa común. A menos que la terminología única se genere
naturalmente a medida que un grupo madura y se define a sí mismo, distrae
y confunde. Este enfoque de la ejecución estratégica será lo suficientemente
desafiante sin términos extranjeros y apretones de manos secretos en la
puerta.
A continuación, ¿qué expectativas tiene para este proceso de definición

y gestión de la estrategia? Específicamente, ¿qué problemas está tratando
de resolver? Este es el lugar para comenzar. Y, por lo general, se necesita
más tiempo (mucho más tiempo), reflexión y análisis para responder a esa
pregunta que la que la mayoría de las organizaciones han dedicado antes
de implementar nuevas iniciativas estratégicas. La conocida cita de Charles
Kettering, "Un problema bien planteado es un problema medio resuelto",
implica que el éxito depende de un buen análisis. Nunca he oído a nadie
negar eso en voz alta. Aún así, las organizaciones que valoran su imagen
pública exitosa más que la necesidad de aprender y adaptarse (que es lo
más importante) se resisten a la idea de que es posible que no entiendan por
completo sus verdaderos problemas.
En la mayoría de los casos, sugiero comenzar aquí, antes del comienzo

de lo que la mayoría de las empresas quieren comenzar a hacer cuando la
creación y ejecución de la estrategia es su agenda. “Puede que no lo sepamos
todo, pero ciertamente sabemos cuáles son nuestros problemas”, es una
reacción tácita común que veo. No lo ignores. La apertura (o la resistencia) al
reexamen de problemas organizacionales profundamente arraigados es la
primera prueba de preparación para la adopción del proceso Hoshin Kanri en
mi experiencia. En este punto, todavía está midiendo la madurez y la eficacia
de la organización. Recuerda, como dijiste en la pregunta, este es un viaje,
no un viaje de un día a la playa y de regreso. La metáfora de un viaje implica
que los recursos, la resistencia, la cooperación y la adversidad serán desafíos
a lo largo del camino. El grupo, ya sea un equipo de liderazgo ejecutivo o un
comité directivo de despliegue de metas, tendrá que sortear estos obstáculos
y establecer numerosos "campamentos base" a medida que avanza. Evaluar
la preparación, luego cerrar las brechas y establecer un consenso sobre los
problemas organizacionales centrales, es similar a probar el terreno antes de
armar una tienda de campaña o construir un refugio. Si el suelo está
empapado, irregular o demasiado rocoso, se perderá tiempo tratando de
sostener las estacas de la tienda.
Puede establecerse una sensación de fracaso temprano entre las partes

interesadas que aún están tentativamente a bordo. Por lo tanto, evite esto
con una cultura organizacional sistemática y una evaluación de la eficacia
que combine un análisis exhaustivo de las partes interesadas. Existen varios
modelos confiables para esto y sugiero encarecidamente emplear uno o más
de ellos al máximo como preparación para la implementación de Hoshin Kanri.
Jonatán Ngin:
1. Esté preparado para responder la diferencia entre Hoshin Kanri y Goal
Flowdown del liderazgo.
una. La diferencia es que Hoshin Kanri conecta todos los niveles de
liderazgo a través de X-Matrix, lo que garantiza que las 3 a 5

principales estrategias "innovadoras" de la organización estén
alineadas con los recursos, a quienes se les asignan proyectos
"SMART" que se rastrean a través de la metodología A3.
b. Goal Flowdown generalmente conecta diferentes niveles de
organizaciones a través de métricas que están diseñadas para
alcanzar un plan operativo anual de seguridad, calidad, entrega,
inventario y costo/productividad. Esas métricas luego se desglosan
por cada nivel de liderazgo, donde
Se pide a los empleados que propongan proyectos que

permitan al equipo alcanzar sus objetivos de rendimiento.
2. Esté preparado para explicar que un líder, que asigna un A3 que
está vinculado a una "estrategia innovadora", también requiere que
sea un mentor, que guíe al aprendiz a través del viaje de
descubrimiento, análisis, cambio, refinamiento e implementación.
No hay atajos. Cada fase debe entenderse bien antes de pasar a la
siguiente.
David Thomas: Hoshin Kanri es el primer paso en el viaje hacia la implementación
exitosa de un programa de cambio o un nuevo proyecto.
Sin él, la implementación puede requerir mucho esfuerzo, utilizar
(innecesariamente) recursos y puede no ser sostenible, por lo que
debe hacerse bien [la] primera vez. Se debe prestar especial atención
a recibir entrenamiento, tutoría y transferencia de habilidades de clase
mundial, especialmente en la técnica de “nemawashi” (el logro de un
consenso genuino).
John Petrolini: El establecimiento e implementación de Hoshin Kanri debe verse
como un viaje de varios años, no como un programa a corto plazo. No
es para los débiles de corazón o los impacientes. Sugeriría dividir este
sistema altamente integrado y complejo en múltiples piezas de tamaño
manejable. Por ejemplo, el proceso de determinar una Meta de Hoshin
general y/o identificar las pocas metas vitales es significativamente
diferente al desafío de implementar y comunicar las metas en toda la
organización, que nuevamente es muy diferente al desafío de aprender
a monitorear el progreso y hacer correcciones a mitad de camino.
Además de esto, ya debería haber una cultura de resolución de
problemas (a través de la identificación de brechas basada en hechos
y el análisis causal) frente a una cultura típica de "propongamos
soluciones a un problema en particular". Finalmente, el primer y más
importante requisito es que esto sea impulsado desde la parte superior
de la organización, es decir, el CEO. La responsabilidad de la
implementación puede delegarse en una persona de alto nivel, pero la
supervisión y la gestión comienzan desde arriba. Sin la participación —
no el interés, sino la participación— del CEO, la iniciativa seguramente
fracasará.
Judith Oja-Gillam: Aquellos que comienzan su viaje deben asegurarse de que su

patrocinio sea sostenible durante al menos dos años para poder
demostrar resultados positivos para los resultados comerciales estratégicos.
Mark McDonald: Manténgase enfocado en administrar de manera efectiva los esfuerzos para
implementar una estrategia para obtener resultados específicos; no se distraiga con
detalles de herramientas y técnicas que pueden perfeccionarse con el tiempo.
Kevin Meyer: Concéntrese primero en determinar los principios clave que rigen su organización. La
visión y la misión también pueden ser apropiadas, pero comprender y creer
verdaderamente en los principios básicos es fundamental. A partir de esto, puede
comenzar a observar estrategias a largo plazo, realizar análisis DAFO [fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas], etc. análisis para desarrollar estrategias
intermedias, y luego alinear la organización.
Steve Darrish: Consejo: Comience poco a poco, tenga un éxito temprano y amplíelo.
Asegúrese de tener campeones que puedan evangelizar el enfoque.
No tiene que empezar en la parte superior, aunque sería deseable. La Planificación
Hoshin sin medición del desempeño no es realmente Planificación Hoshin. Haga que
medir sea fácil de hacer. Elija un enfoque de medición en el que pueda aprovechar los
sistemas existentes si es posible.
James Hinkle: Quédate con eso. Cuando comenzamos nuestro viaje, fue difícil. Nos costó averiguar
qué queríamos informar y cómo queríamos informarlo. Comenzamos poco a poco, y
poco a poco ocurrieron cambios, y el proceso mejoró. Hasta el día de hoy, estamos
monitoreando continuamente lo que informamos y haciendo cambios según sea
necesario. Todavía estamos aprendiendo durante todo el proceso; la parte importante
es apegarse a ella.
Rafeek Kottai: Debe usar las reuniones de revisión de Hoshin para reconocer y celebrar sus
victorias, y nunca usar las reuniones de Hoshin Kanri para encontrar fallas o castigar
a las personas. Incluso las pequeñas victorias deben reconocerse y celebrarse para
crear el impulso. Todos los involucrados deben sentir que son respetados y que se les
brinda la oportunidad (libertad responsable) de contribuir fuera de las operaciones

normales del día a día.
Bob Emiliani: Se necesitan de tres a cuatro ciclos anuales antes de que realmente empieces a
entiendelo.
Jim Bossert: Cualquiera que comience su viaje a Hoshin Kanri debe reconocer que se necesitan de
dos a cuatro años para cambiar la cultura. Se vuelve más fácil cuanto más lo haces.
El primer año es duro y los planes no son todo lo refinados que deberían ser, pero es
un comienzo.
Se vuelve más fácil el segundo año y en el tercer año. Mi experiencia ha sido que la
empresa empieza entonces a producir sólidos
planes que están cayendo en cascada en lo más profundo de la organización.

Esperar cambios y excelencia antes no es realista. Lleva tiempo y debes
planificarlo.
Pregunta: ¿Qué sucede cuando una organización prueba Hoshin Kanri antes de estar lista?
Gerhard Plenert: Hoshin es una herramienta muy poderosa y, a veces, demasiado poderosa.
Debe colocarse en la organización correcta, y generalmente es una organización
que ya ha desarrollado cierto nivel de sofisticación en su planificación
estratégica. No es para la organización que ahora mismo está tratando de
descifrar cómo deletrear "estrategia".
Pregunta: ¿Qué sucede cuando una empresa menos sofisticada (en términos de
planificación estratégica) intenta utilizar Hoshin?
Gerhard Plenert: Hablo por experiencia. tiende a asustarlos

un poco, porque es un poco complejo.
Desafortunadamente, he trabajado con organizaciones como esta, que no
saben cómo reunirse en un grupo y no saben qué es la estrategia, la lluvia de
ideas, la visión, el establecimiento de objetivos, si nunca lo han hecho antes, y
tú entras. allí y sacar esta red Hoshin para ellos, los va a poner nerviosos un
poco.
Entonces, tienes que trabajarlos un poco. Tienes que hacer un poco de visión:
¿Dónde planeas estar dentro de cinco años? ¿Y qué se va a necesitar para
llegar allí? Ese tipo de cosas.
Y luego, una vez que han comenzado a comprender, estas son las cosas que
necesito lograr, y estos son los pasos que se van a tomar, y estas son las
personas que van a estar involucradas en el logro, entonces puedes mapearlo
y decir: “Mira lo que tenemos aquí; mira lo que se nos ha ocurrido. Pero, tienes
que incorporarlos; no puedes simplemente salir y construir un mapa y decir:
"Hola, muchachos, esto es lo que vamos a hacer hoy". En última instancia,
Hoshin es definitivamente la herramienta adecuada a largo plazo. Si la
organización va por buen camino para marcar la diferencia, para lograr cosas,
Hoshin es definitivamente la mejor herramienta.
Si tomas Hoshin y lo analizas paso a paso, usando

esos mismos principios básicos, es el camino correcto a seguir.
Pregunta: ¿Cómo se deben crear los planes Hoshin?
David Silverstein: Si eres el jefe, no está bien decir: "Necesito un plan Hoshin para tu
departamento". Si yo, como jefe, no me tomo el tiempo para sentarme con mis
gerentes y desarrollar ese plan Hoshin con ellos para saber qué está pasando
en su plan Hoshin, que se está revirtiendo para respaldar los objetivos
corporativos generales, entonces me avergüenza. Si simplemente delego en
mis gerentes la creación de planes Hoshin para su departamento, porque
tengo que entregárselo a mi jefe, entonces tenemos un problema. Es mi
trabajo convertirme en su facilitador y sentarme con ellos y hacerlo juntos,
para asegurarme de que todo encaje. Y, con demasiada frecuencia, las
personas están demasiado ocupadas y delegan eso, y es por eso que Hoshin
se derrumba y se convierte en un ejercicio sin valor.
Bob Dodge: Lo que dice David [Silverstein] es cierto. Al mismo tiempo, el jefe no debe
intentar desarrollarlo sin el compromiso y las contribuciones del equipo: las
personas con las perspectivas, las personas que deberán ejecutar y las
personas que se verán afectadas por el resultado final.
¿QUÉ PUEDE IR MAL?
Pregunta: ¿Por qué Hoshin Kanri no funciona en todas las organizaciones que lo
presentan?
Jeanenne LaMarsh: Porque es un cambio en la forma en que la organización planifica y

ejecuta su estrategia. Y ese cambio a menudo pierde un elemento clave que
requiere un cambio; es decir, prestar atención a por qué la gente se resistiría
a ese cambio. Estas son algunas de las razones:
• No ven la necesidad. Piensa que la forma en que funcionan las cosas hoy es
multa.
• No entienden Hoshin Kanri o no les gusta; quiere un proceso diferente.
• El tiempo que toma hacerlo le quita tiempo a cosas más importantes como
la producción.
• Hay otros cambios en la organización que necesitan su
atención.
• El esfuerzo de cambio para aprender Hoshin Kanri es insuficiente.

• No se les hace responsables de mantener la disciplina de seguir el proceso. No
hay ninguna consecuencia por abandonar esa disciplina.
• No ven a su gerencia con seriedad, demostrando su creencia en y haciendo

cumplir esta metodología.
Y hay más razones que bloquean la aceptación de esto como un cambio que
requiere al menos un ciclo de un año completo o más tiempo de aplicación sólida de
gestión de cambios y gestión de proyectos hasta que la práctica de Hoshin Kanri se
convierta en la forma en que la organización diseña y desarrolla su estrategia.
ejecución.
Pregunta: ¿Por qué fracasa Hoshin Kanri?
Larry Rubrich: Hay historias de éxito, pero les diré que hay muchas más historias de fracasos.
Principalmente, el fracaso con Hoshin Kanri proviene del hecho de que la mayoría
de los líderes ven a Lean como un conjunto de herramientas. El liderazgo puede
decidir "hacer Lean", pero su definición de "hacer Lean" es encontrar un campeón

de Lean o un facilitador de Lean y luego entregarles la implementación de Lean.
Esto es un error, porque el mayor cambio en una organización, para que Lean sea
exitoso, ocurre a nivel de liderazgo.
Los equipos de liderazgo en la mayoría de las empresas están acostumbrados a

decirle a la gente qué hacer y no asumir la responsabilidad personal de hacerlo, de
modelarlo. Esperan que Lean sea una especie de "bala de plata" o "píldora mágica".
Parecen creer que una vez que enseñen a su gente acerca de Lean, todo sucederá
mágicamente. Los equipos de liderazgo no están preparados para hacer el trabajo
duro para que todo comience.
Pregunta: ¿Qué puede salir mal con Hoshin?
David Silverstein: Hoshin puede convertirse simplemente en una lista de "cosas por hacer" si no empata
profundamente a la estrategia central o fundamental .
Lois Gold: Si no tiene los datos para impulsar las estrategias en primer lugar, para que sus
suposiciones estén basadas en hechos, puede salir muy mal. Puede impulsar el
conjunto incorrecto de objetivos y métricas.
Tom Jackson: No han construido ningún vínculo con la línea del frente. Si obtiene un MBA hoy,
incluso del MIT, Harvard o donde sea, probablemente esté
aún aprendiendo. … Hay un par de modelos de liderazgo que todavía son

muy dominantes, aunque escuchamos hablar mucho sobre el liderazgo de
servicio; en realidad, la gente todavía crece aprendiendo el modelo de
comando y control del ejército prusiano. Y luego, encima de eso,
agregamos la vieja idea de contabilidad gerencial de objetivos y auditorías
que surgió de General Motors. Estas son las construcciones en las que
encuentro que la mayoría de los gerentes todavía viven.
Muchos de ellos siguen siendo muy “mando y control” y aquellos que han
aprendido el sistema de General Motors, el sistema de contabilidad de
gestión de objetivos y auditorías, todavía está muy alejado. Aprende
demasiado tarde sobre la desconexión entre la estrategia y la
implementación, y estos son los modos de falla. En el caso del comando
y control, literalmente quitas poder a tu fuerza de trabajo diciéndoles qué
hacer. Y, en el caso del constructo de contabilidad de gestión de General
Motors, el constructo de objetivo y auditoría, puede ser fortalecedor, pero
no para suficientes personas, y los mecanismos de retroalimentación son
muy lentos. Esta es realmente la razón por la que, en mi opinión, General
Motors quebró. Mecanismos de retroalimentación muy lentos, y en realidad
no estaban tratando de implementar Hoshin; probablemente estén
pensando en eso ahora.
Mara Melum: Los desafíos comunes incluyen: (1) priorizar muchas buenas ideas para
llegar a un solo objetivo innovador; (2) cambiar el enfoque de los líderes;
y (3) ver a Hoshin como un conjunto de herramientas en lugar de un
sistema de liderazgo. Y luego tienes los millones de cosas que pueden
salir mal con las personas y las interacciones con las personas.
Lisa Boisvert: ¿Errores comunes cometidos?
1. Elegir demasiados Hoshins.
2. Ignorar el miedo o la resistencia de la organización al cambio y
subestimar la necesidad de liderar la cultura y comunicar.
3. No tener claro cómo se medirá el éxito. una resis
tancia a la medición en general.
Jim Buchanan: Una empresa puede comenzar enfocándose en los "pocos críticos", y
luego los empleados, clientes y accionistas comienzan a agregarse a la
lista, y terminas con los "muchos triviales". Pierden el foco. Definitivamente
impacta la efectividad del enfoque Hoshin.
Wes Waldo: Lo que mata a Hoshin es cuando tienes demasiados objetivos. Para mí,
Hoshin está destinado a ser más un proceso de deselección que un
proceso de selección. Todos miran "¿cómo voy a poblarlo?" Nunca he
tenido problemas para encontrar nuevos
oportunidades. Nuestro problema siempre es tomar la lista y reducir los

20 a los 8 o 9 que necesita hacer. Tener demasiados objetivos es eso que
suele salir mal. Incluso si logra que las personas entiendan que no pueden
tener demasiados (objetivos) en su matriz de nivel superior, las personas
intentan colarse en lo que yo llamo un "objetivo más grande y de mayor
nivel" y tratan de colarlos en algún lugar de la cascada. En otras palabras,
pondrán su propio objetivo en un nivel 2 o nivel 3, eso realmente no
encaja, pero simplemente no podían dejarlo pasar. Y, dicen, "¿Cuál es el
daño?" Bueno, si todo el mundo hace eso, muy pronto volverás a donde
empezaste: demasiados objetivos.
Gerhard Plenert: Los problemas de implementación y ejecución ocurren porque

Hoshin asume que la organización ya tiene un nivel de sofisticación
existente. Por ejemplo, asume que se han implementado controles diarios
y medidas de desempeño. Si existe la base de información, Hoshin es la
herramienta de planificación estratégica más efectiva para sistematizar el
proceso de planificación estratégica.
Pregunta: ¿Cuáles son algunos de los errores que ha visto cometer a la gente con
Lean y Hoshin?
Mark DeLuzio: La implementación de Lean puede convertirse en el objetivo, Lean

puede convertirse en la estrategia. Y ese es el objetivo equivocado, la
estrategia equivocada. Creo que su estrategia es la estrategia de su
negocio, está enfocada en el cliente y tiene en cuenta a todas las partes
interesadas. Luego, debe alinear sus iniciativas Lean, sus actividades
Kaizen, con su estrategia.
Pregunta: ¿Por qué no hay más empresas que utilicen Hoshin Kanri?
Ellen Domb: Porque es un trabajo duro. Es mucho más fácil ir a un retiro de tres días,
establecer el plan y luego pasar el próximo año cumpliendo con sus
cuotas. Francamente, no me sorprende que más empresas no utilicen
Hoshin para la planificación estratégica. Como director ejecutivo de una
empresa pública, escuchas lo siguiente sobre Hoshin: Primero, tengo que
dedicarle mucho más tiempo. En segundo lugar, todos en mi empresa van
a criticar el plan. En tercer lugar, la planificación estratégica no va a ser
una "cosa de una vez al año", ahora va a ser una revisión mensual y
trimestral del plan, incluidos los cambios en el plan cuando
descubra que estamos haciendo tontos [improperio eliminado]. Y, luego, tengo que
salir y explicar los cambios trimestrales a la junta directiva.
Voy a lucir como un no líder "deseable", porque otras personas me están diciendo qué
hacer. Entonces, desde el punto de vista clásico de un CEO, puedo ver a Hoshin como
algo muy difícil de vender.
Pregunta: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para Hoshin?
Jeffrey Liker: El mayor escollo al usar Hoshin Kanri es cuando no tienes habilidades para resolver
problemas y no entiendes los métodos Lean.
Pregunta: ¿Cuáles son los mayores errores cometidos por quienes usan Hoshin?
Paul Docherty: Lo primero que causa el fracaso en una organización que intenta introducir el proceso
Hoshin es el exceso de confianza, es decir, no reconocer que definir y conectar en
cascada las metas utilizando un proceso Catchball es difícil, requiere esfuerzo y
necesita facilitación, particularmente cuando el El equipo de gestión involucrado no
está acostumbrado a un enfoque más estructurado del pensamiento causal. Mi consejo
es que se asegure de contar con algún apoyo de facilitación externa para las primeras
sesiones; alguien que tenga experiencia real de cómo funciona en la práctica y pueda
guiar al equipo para aplicar el proceso de manera sistemática y disciplinada.
La segunda razón por la que falla Hoshin es que tiende a ser una actividad en la
que hay mucha energía y entusiasmo en el proceso de cascada inicial y solo una
fracción de la energía y el entusiasmo en la parte que realmente importa: la ejecución
continua y el seguimiento. arriba. Las organizaciones exitosas se enfocan en crear un
“latido” de ejecución mediante el establecimiento de un cronograma mensual de
revisiones (a menudo denominado proceso de Revisiones Operativas Mensuales, o
MOR, por sus siglas en inglés).
Estas revisiones mantienen al equipo enfocado en los objetivos al obligar a una
evaluación regular no solo de si los equipos están en el buen camino, sino también de
lo que se está haciendo para garantizar que se mantengan en el buen camino.
Probablemente el tercer error más grande (y esto es, según mi experiencia, lo que
conduce al fracaso a largo plazo) es no crear el tipo de cultura de liderazgo de apoyo
necesaria para hacer que Hoshin se mantenga. Creo que el problema fundamental es
que, en muchas culturas organizacionales, el comportamiento predeterminado (cuando,
por
ejemplo, ven un semáforo en rojo en un gráfico) es culpar a las personas

por las cosas que no suceden, en lugar de verlo como una señal de un
problema en el futuro que ellos, como equipo de liderazgo, tienen la
oportunidad de resolver. La construcción de una cultura de liderazgo que esté
abierta a las malas noticias, se centre en el apoyo en lugar de culpar al equipo
y valore la perspectiva del equipo sobre lo que se puede hacer y cómo se
debe hacer es lo más probable para poder tener éxito con Hoshin. Acercarse.
Hay muchas otras formas prácticas y obvias en las que puedes cometer
errores, pero en términos de desperdiciar energía, esas son las tres grandes.
¿QUIÉN UTILIZA HOSHIN KANRI?
(¿Y POR QUÉ NO MÁS USUARIOS?)
Pregunta: ¿Cuándo/dónde ha visto que Hoshin Kanri se usa con éxito?
Ellen Domb: Hoshin parece funcionar mejor cuando encaja con la personalidad del CEO.
En mi experiencia, incluso un miembro de la junta no puede traer a Hoshin a
una empresa. Tiene que ser "propiedad personal" del CEO. Y esto no lo
ayudará a ser presidente de una unidad de negocios dentro de una
corporación de mil millones de dólares, pero parece funcionar bien en
pequeñas y medianas empresas donde la propiedad y la toma de decisiones son una sola cos
Pregunta: ¿Quién, en su opinión, está usando Hoshin Kanri con más éxito?
Michael Bremer: He observado que muy pocas empresas utilizan Hoshin con gran
beneficio: Danaher y Autoliv, por nombrar dos. Y, las organizaciones más
exitosas han sido influenciadas por Toyota, pero están recorriendo un camino
diferente.
Pregunta: ¿Por qué no hay más empresas que utilicen Hoshin?
Mara Melum: Puede parecer abrumador. Muchas empresas buscan un enfoque

simplificado. Muchas organizaciones están haciendo partes de Hoshin,
simplemente no lo llaman así. No diría que no se está poniendo de moda.
Cuando hablo con organizaciones, a menudo buscan una transformación

tipo Hoshin con un objetivo innovador. Y la mayoría de las empresas con las
que trabajo quieren aprovechar y comprometer el poder de su gente... lo que
se remonta a los procesos de Hoshin como atrapar el balón y alinear. Muchos
elementos de Hoshin son parte de los sistemas de liderazgo organizacional.
¿DIFERENTES ENFOQUES DE HOSHIN?
Pregunta: ¿Has visto diferentes enfoques de Hoshin?
Joe Colletti: Cada organización con la que he trabajado a lo largo de los años parece
hacerlo de una manera diferente. Dado un cuadro de implementación
estándar de Hoshin, lo modificarán para que se ajuste a lo que les funcione.
Lo hacen suyo. Esto también es cierto para las empresas japonesas que estudié.
Con algunas formas de implementación de Hoshin Kanri que he visto, la
organización dedica más tiempo a actualizar gráficos complejos que a lograr
el plan en sí. Creo que es mejor comenzar con un enfoque simple y luego
crecer a partir de ahí.
Pregunta a Mark DeLuzio: ¿Qué fue diferente en el despliegue de Hoshin Kanri que
dirigió en Danaher?
Mark DeLuzio: Hay varios sabores de Hoshin en el mar.

lugar de acopio La mayoría están muy centrados en las operaciones. El
Hoshin que desarrollé para Danaher a principios de los 90 (y todavía lo usan
hoy en día) está más orientado a la estrategia y al negocio, se enfoca en
objetivos de avance estratégico, no se enfoca estrictamente en las
operaciones. La mayoría de las implementaciones de Hoshin que he visto
son estrictamente un juego operativo, centrado en la calidad, la entrega, el
costo y las métricas operativas. El despliegue de Hoshin en Danaher se
trataba de implementar nuestra estrategia.
Pregunta: ¿Qué tipos de Hoshin Kanri has visto? ¿Puede explicar esto?
Michael Bremer: Creo que hay dos "sabores" básicos de Hoshin Kanri, y la mayoría de
las organizaciones están usando lo que llamaré "Tipo I". tipo I es
sobre el Estado Actual. Se basa en dónde nos encontramos ahora

como organización, y la pregunta que se hace es: "¿Cuáles son las
cosas correctas que se deben hacer?" Luego está lo que llamaré
"Tipo II Hoshin Kanri". El Tipo II es sobre el Estado Futuro, y la
pregunta es: “¿Dónde debemos estar como organización en x años?”
Pregunta a Michael Cowley: ¿Qué desviaciones hizo usted (en HP) del
enfoque japonés Hoshin Kanri?
Michael Crowley: Cuando fui a Japón en la década de 1980, descubrí que la

mayoría de las empresas japonesas no usaban Hoshin. Y muchos
no sabían de qué estábamos hablando cuando dijimos: "¿Qué pasa
con la gestión de calidad total?" Eso cambió con el tiempo. Lo que
sí encontramos fue que los japoneses tenían muchos estilos
diferentes de usar Hoshin, por lo que es realmente difícil precisar
un estilo japonés. Me desconcertó mucha de la literatura que leí
hace 15 años cuando escribimos el libro. Debido a que había tantos
expertos japoneses diferentes, todos tenían un enfoque algo
diferente de Hoshin. Por lo tanto, es difícil responder a su pregunta.
Adoptamos prácticamente la metodología de Yokagawa que usaba
Hewlett-Packard.
IMPORTANCIA DE LA VISIÓN?
Pregunta: ¿Cuál es la importancia de la Visión?
Michael Cowley: Hacer la Visión correctamente, realmente hace una

diferencia, porque es un buen punto de partida para establecer
objetivos. Muchos ejecutivos solo quieren establecer objetivos, pero
hacer todo el trabajo que conduce a la Visión, incluida la Visión,
crea el contexto para establecer los objetivos. Muchas veces, los
ejecutivos tienen giros completos de 180 cuando deciden qué es lo
que realmente quieren hacer después de pasar por el gráfico de
radar y el diagrama de relación; como quieras llamarlo. Si desea
llamar a la identificación el diagrama de causa y efecto, está bien.
Es razonablemente importante y útil seguir todos esos pasos, en
particular, la Visión. En realidad, no tienes que
hacer todo el trabajo preparatorio para hacer una Visión, pero creo que
obtienes una mucho mejor si haces el trabajo preparatorio. A veces, con un
grupo pequeño, solo digo: "Creemos la Visión e imaginemos en dos o tres
años, ¿cómo queremos ser?"
Eso simplemente abre muchas buenas ideas y calibra a todos los participantes
entre sí en cuanto a dónde está su pensamiento.
Y es valioso traer el pensamiento divergente al proceso.
Esta es una forma de hacerlo.
Lisa Boisvert: Con la mayoría de los clientes, después del trabajo inicial habitual de evaluación
analizando el entorno, el análisis FODA, etc., comenzamos pintando un cuadro

de un estado ideal a 3, 5, 10, 20 años, según el ritmo de su industria, cómo
son propiedad, etc. La visión aumenta las probabilidades de que las prioridades
que elegimos hoy sean las que nos llevarán a donde queremos ir.
El diagrama de afinidad es una herramienta sólida para construir esa visión

como grupo. El dígrafo de interrelación luego ayuda al equipo de liderazgo a
determinar qué partes de la visión tienen más probabilidades de impulsar el
sistema hacia el estado deseado.
OBJETIVOS HOSHIN: ¿CUÁNTOS Y CUÁLES

DEBEN SER?
Pregunta: ¿Hoshins? ¿Cuanto?
David Silverstein: Creo que mantener las cosas bastante simples con Hoshin es inteligente.
Trato de tener mucha disciplina en cuanto al número de Hoshins principales:
de cinco a siete como máximo; tres o cuatro está bien.
Lisa Boisvert: ¡Uno! Está bien, tal vez dos, pero tal vez no. He estado trabajando con
equipos ejecutivos en Planificación Hoshin en organizaciones de diferentes
tamaños y diferentes industrias, a veces con muchos recursos disponibles y
personas muy inteligentes desde 1998, y sigo creyendo que lograr un Hoshin
en el nivel de avance es lo que la mayoría de las organizaciones pueden
administrar.
¿Podría lograr entre un 10 y un 20 por ciento de éxito en varios objetivos
al mismo tiempo? Probablemente. ¿Puede eliminar más de una gran mejora
importante en toda la organización del
estacione completamente a la vez, probablemente no. Los Hoshins no son

mejoras incrementales.
Lois Gold: Las grandes organizaciones ciertamente pueden beneficiarse de Hoshin, pero
no puede impulsar más [de] una a tres (máximo) estrategias u objetivos de
Hoshin a través de su organización.
Cuando una organización tiene nueve objetivos, muestra una falta de
comprensión de la priorización y la asignación de recursos. No importa qué
proceso de planificación estratégica utilice si tiene tantos objetivos. ¿El objetivo
de Hoshin en HP? ¿Cuáles son las pocas cosas críticas que se tuvieron que
hacer ese año o durante ese ciclo de planificación de varios años? Y, el
concepto de los pocos críticos se perdió en algún lugar del camino. Será igual
de infructuoso en un negocio de monolínea si no comprende ese concepto.
Pregunta: ¿Cuál debería ser un objetivo Hoshin?
David Silverstein: Algunos clientes quieren incluir cosas como "14 por ciento de EBITDA
[ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización],
porque de eso soy responsable ante mi directorio". Yo les digo: “No. Eso no
es un Hoshin. Esa puede ser una de nuestras métricas”.
Pregunta: ¿Cuáles son sus pensamientos sobre los objetivos de Hoshin?
Paul Docherty: … cuando piensas en las cosas que estás implementando, te enfocas en
el proceso en el que estás tratando de influir.
Tomemos un ejemplo. Si dice: "Un objetivo de Hoshin podría ser llevar un
nuevo producto al mercado". Está bien, pero el objetivo de Hoshin debería ser
acortar el tiempo del ciclo o mejorar la eficacia del proceso para llevar un
producto, no un producto específico que se lleve al mercado. Y creo que
muchas veces las organizaciones se enfocan en objetivos que son objetivos
únicos en lugar de resolver el proceso. De ahí es de donde provienen las
verdaderas ganancias multiplicadoras con Hoshin.
Wes Waldo: Para el "Sur" en el nivel más alto de X-Matrix, no quiero que sea de naturaleza
táctica. Quiero que sea algo que sea más grande, más visionario, algo que
sea realmente un tramo de "ve a buscar" que no sabes cómo lo vas a hacer.
es casi imposible
cuando está haciendo esto con un equipo para no proponer algún tipo de
objetivo en torno a los ingresos o la rentabilidad, o ambos. De los tres a
cinco objetivos de avance, que es la cantidad que recomiendo (la mayoría
de las organizaciones tienen más que eso), tendrá uno o dos relacionados
con el aspecto financiero. Entonces, les digo [que] una vez que tengamos
eso allí, ahora debemos enfocarnos en las otras partes del negocio. ¿Qué
pasa con su infraestructura? ¿Qué pasa con su aprendizaje y desarrollo?
¿Qué pasa con su cliente que necesitamos crear algún tipo de objetivo
alrededor? Cuando miramos alrededor del "Norte" en esa Matriz X, cuando
llego a la Prioridad de mejora, les enseño a las personas a comenzar a
escribir lo que llamo "declaraciones de trabajo por hacer"; sacamos esto
del léxico de Innovación porque muy a menudo lo que hacen, si lo llevo
más al nivel táctico y un evento Kaizen y miras la declaración del problema,
y lo que estás viendo es una solución. No se trata de resolver el problema,
pero quiero que implementes esta solución. Les digo: “Realmente no
necesitan un equipo de resolución de problemas para eso. Necesita
algunos ingenieros y un diagrama de Gantt si ya sabe lo que quiere
hacer”. Lo mismo debería ser cierto para lo que sucede en el "Norte" en X-
Matrix. Debería escribirse más en forma de: "¿Cuál es el trabajo que se
debe hacer?" y luego dejar que los equipos de nivel inferior se vuelvan
más tácticos y determinen la mejor manera de hacer que eso suceda. Es
un poco un punto de aprendizaje para la mayoría de las personas porque
no se sienten cómodos escribiendo sus "declaraciones de trabajo por
hacer" por adelantado. Ya sé lo que quiero hacer. Pero descubrimos que
ahí es cuando comienza a cortar cosas como la selección de un nuevo
modelo de negocio, algunas de las estrategias de adquisición más
innovadoras si no tiene cuidado.
¿CASCADA DE OBJETIVOS?
Pregunta: ¿Cuántas capas colocar en cascada?
David Silverstein: Prefiero errar por un poco demasiado que por un poco demasiado
poco. ¿Por qué? Porque las personas hacen más cuando tienen metas y
objetivos. Simplemente trabajan un poco más duro y hacen un poco más.
Entonces, me equivoco un poco más hacia la conducción
baja esa capa adicional, arriesgándose a que se estropee un poco en lugar

de no tenerla, porque es algo así como las ventas. Las ventas son un tipo
de cosas impulsadas por la actividad. Cuantas más llamadas hagas, más
correos electrónicos envíes, más oportunidades obtendrás y más ventas
cerrarás; aunque sabes que parte de eso es un esfuerzo inútil, parte es
ineficiente, parte de eso lo llamamos las personas equivocadas. Pero cuanta
más actividad, más resultados obtenemos. Lo sabemos. Eso tiende a ser
cierto también, ya que las personas tienden a atrincherarse en su trabajo
diario, y si tienen ese plan Hoshin, entonces hay algo más además de su
trabajo diario que están haciendo. ayudar a que las cosas avancen.
Pregunta: ¿Cómo sabe cuándo está listo para pasar al siguiente nivel?
Jane Dwyer: Cuando el nivel actual puede mostrar comprensión del proceso y articular
los beneficios del proceso Hoshin. Esto puede ser evaluado por:
• Todos en el Nivel Actual tienen una comprensión consistente y [son]

capaces de mostrar cómo funcionan las herramientas que usamos.
(Ejemplo: comentarios de auditores externos, como OSHA o ISO, que
nos dicen que las entrevistas con la alta gerencia reflejan una
comprensión constante de nuestro proceso Hoshin).
• Aquellos en el Nivel Actual son capaces y están dispuestos a facilitar un
proceso de desarrollo de Hoshin para su siguiente nivel hacia abajo.
• El nivel actual quiere y muestra la necesidad de pasar al siguiente nivel
como grupo. (Se siente seguro de que estamos mostrando los valores
correctos a través de acciones que reflejan nuestra visión).
EL CICLO PDCA (PLAN-HACER-VERIFICAR-ACTUAR)
Pregunta a Tom Jackson: En su libro, Hoshin Kanri para Lean Enterprise [Productivity
Press, 2006], el proceso PDCA está precedido por un paso de "Escaneo".
¿Puede usted explicar por favor?
Tom Jackson: Sí, una empresa debe comenzar por analizar el entorno antes de formar
un equipo. Este paso de Escaneo está destinado a definir un problema o un
desafío para que la estrategia lo aborde.
Pregunta a David Thomas: Mencionó que algunos usan PDSA versus PDCA, donde "Estudiar"
se sustituye por el paso "Verificar" en PDCA. ¿Puede usted explicar por favor?
David Thomas: Algunos expertos han recomendado que cambiemos la palabra Comprobar por
Estudiar. La razón, entiendo, es la preocupación de que las métricas que se
recopilaron simplemente se marcaron como recopiladas, pero no se actuó como tal
(marca de verificación = una marca en la casilla).
Mientras existieran las métricas, no importaba si eran buenas o malas o estaban
fuera de lugar, siempre y cuando se recopilaran. El deseo es que se analicen y se
identifique la causa raíz y se actúe en consecuencia, por lo tanto, cambiar el paso a
Estudio.
EL PROCESO DE CATCHBALL
Pregunta: ¿Qué pasa con Catchball?
David Silverstein: Catchball es un buen proceso. Se trata principalmente de hablar sobre las cosas
que debemos hacer y los obstáculos que debemos superar para implementar la
estrategia.
Lois Gold: Para que Hoshin tenga éxito, necesita la perspectiva de Catchball, que no es mando
y control. Tiene que ser un encuentro de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
en el medio; averiguar realmente cuáles son los objetivos correctos y las cosas. En
un entorno típico de mando y control, a menos que el enfoque de la alta dirección se
base en hechos, los objetivos que imponen en la organización a menudo no son
realizables.
Pregunta para Jane Dwyer: ¿Cómo funciona el proceso Catchball en Knoll?
Jane Dwyer: El proceso Catchball está arraigado en nuestro trabajo estándar de liderazgo, que es
nuestra cadencia cuando hacemos nuestras revisiones y el desarrollo de Hoshin.
Comenzamos a repasar y planificar para el próximo año en septiembre.

Revisamos nuestros valores fundamentales, la visión, el desempeño en comparación
con nuestras métricas y acciones para el año, confirmamos la relevancia para nuestra
visión y definimos y priorizamos las brechas que deben resolverse para el próximo
año. Luego, comenzamos a desarrollar los objetivos de avance de

Nivel 1 y las acciones estratégicas para el año siguiente. (Esto se hace
con el equipo de liderazgo de Nivel 1 y 2). Una vez acordado, el Nivel
2 se guía por las Acciones de Nivel 1 y comienza a desarrollar sus
acciones de Nivel 2 con la ayuda de su Nivel 3.
Una vez que se completa el desarrollo de Hoshin de nivel 2, usamos
X-Matrix para verificar la alineación en todas las áreas. Cualquier
acción que carezca de acciones de apoyo de otro departamento entre
los Niveles 1 y 2 debe ser discutida y realineada. Luego, el siguiente
nivel hace el mismo proceso. La verificación de alineación se realiza
entre y a través de todos los niveles durante este proceso. Cualquier
desalineación se revisa y resuelve en nuestra próxima revisión mensual
de Hoshin. Si alguna acción o prioridad cambia durante el transcurso
del año, todas las acciones de X-Matrix de nivel se ajustarán.
Wes Waldo: Para mí, Catchball es uno de los elementos más divertidos de esto.
El proceso de estrategia es a menudo lo que yo llamo una mentalidad
de "ir a la cueva". Lo que quiero decir con "ir a la cueva" [es] si obtienes
a los 20, 30 o 50 líderes principales, se irán durante dos o tres días a
alguna sesión fuera del sitio y regresarán con algo que llamarán "la
estrategia." Y el problema es que el objetivo es tratar de implementarlo
para fines del año fiscal, porque en enero, se supone que todos deben
comenzar a trabajar con cuáles son sus objetivos, pero pasan el
próximo mes o dos tratando de defenderlo, explicarlo, hacer que la
gente entienda de lo que están hablando porque nunca se involucraron
para empezar. Por lo tanto, dedican todo ese tiempo a la gestión del
cambio y la comunicación cuando está en marzo antes de que la
mayoría de las personas se pongan en marcha hacia sus objetivos. Y
este es un problema muy común con el que nos encontramos, y eso
sucede cuando “vas a la cueva”.
Lo contrario de “ir a la cueva” es lo que llamamos Catchball.
Con Catchball, el objetivo es que esos líderes de alto nivel comiencen
con esos objetivos innovadores. Una vez que tienen una idea de cuáles
son, pasan rápidamente al siguiente nivel de gestión y dicen: "¿Qué
piensas sobre esto?" Es posible que el siguiente nivel de gestión no
pueda cambiarlo por completo, pero debería poder influir en él. Y
continúan haciéndolo a medida que avanzas hacia abajo en los
diferentes niveles de objetivos, estás yendo y viniendo. Cuando
terminamos de crear el plan estratégico, todos ya lo han visto. No es
una sorpresa.
No hay una revelación que tenga que ocurrir cuando algunas

organizaciones tratan la estrategia como un evento. Tuvimos el evento
fuera del sitio; ahora vamos a tener el evento de comunicación, y todo el
mundo se irá a casa por Navidad con la cabeza dando vueltas pensando:
"¿Qué demonios nos acaba de pasar?" Mientras que lo que sucede con
Catchball es que todo el mundo tiene su huella dactilar y tuvo algo de
propiedad y ayudó a crear el compromiso emocional con este proceso.
Ahora, no están tratando de defender la idea de otra persona, están
defendiendo la suya propia, o al menos algo en lo que tuvieron la
oportunidad de participar. Para mí, esa es la belleza de Catchball.
Lo que la gente a veces malinterpreta con Catchball es que esperan

que toda la estrategia provenga de los niveles más bajos de la organización.
Es todo lo contrario.
Pregunta: ¿Cómo encaja la gestión del cambio en Hoshin Kanri?
Wes Waldo: Nunca he sido un gran fanático de simplemente decir: "Está bien, vamos
a hacer dos días de capacitación sobre gestión del cambio y luego todos
estarán listos para comenzar". Creo que la única forma de gestionar el
cambio es incorporar las herramientas y técnicas directamente en su
proceso diario. Entonces, por ejemplo, Catchball está destinado a ser el
vehículo de gestión de cambios dentro de Hoshin Planning. Es para darle
a la gente la oportunidad de hacer sugerencias. El proceso de revisión
mensual en sí es parte del vehículo de gestión de cambios, porque si tiene
tarjetas de puntuación que las personas pueden ver, pueden ver sus
esfuerzos que resultan en cambios en los números y pueden ver si están
atrasados o adelantados. Entonces, pueden entusiasmarse mucho más
con parte del trabajo en el que están participando. Para mí, eso es parte
de la gestión del cambio. Muchas veces esperamos hasta una revisión
trimestral o una revisión de seis meses para que las personas sepan cómo
les está yendo y se sorprenden. Y, entonces, de repente, están jugando a
ponerse al día. Para mí, la forma en que configuramos Hoshin Planning,
está diseñada para tener esas técnicas de gestión de cambios ya
integradas, si lo haces bien. Pero, si se salta las revisiones mensuales, y
si se salta que la gente haga sus planes de acción y sus informes A-3
como si les estuviera ahorrando tiempo, la verdad es que está eliminando
a la gente. parte del proceso y creo que es un error que comete mucha
gente.
Bob Dodge: Cada vez que intente implementar un cambio de dirección, enfoque, métodos,
herramientas, personas, etc., si no identifica quién podría resistir, por qué
resistiría y mitigar esa resistencia, es mejor que no lo haga. comienzo.
LAS HERRAMIENTAS HOSHIN
Pregunta: ¿Cuáles son sus comentarios sobre el valor y el uso de las herramientas Hoshin?
Lisa Boisvert: Las herramientas hacen al menos tres cosas:

• Hacer visible el trabajo de planificación
• Organizar una gran cantidad de "datos" de discusión en forma utilizable
• Proporcionar un proceso y una mecánica que apoyen a los ejecutivos
equipos en trabajar bien juntos.
DIAGRAMAS DE AFINIDAD
Pregunta: ¿Cuáles son sus pensamientos con respecto al diagrama de afinidad?
Michael Cowley: Otra cosa que considero valiosa, y es bastante difícil de hacer, porque creo
que la cultura estadounidense es que las personas realmente inteligentes
trabajan solas y tienen grandes ideas, las patentan y todo ese tipo de cosas. Y
se subestima el valor del “pensamiento grupal”. Personalmente, soy un gran
creyente, al menos al comienzo de algún proyecto, en reunir a todas las personas
que van a estar involucradas en una sala para hacer varias cosas.
Una sería crear la visión de lo que este proyecto va a hacer por nosotros y cómo
lo va a hacer. Ya sea el plan estratégico o un nuevo producto o un nuevo
proceso comercial y luego nuevamente cuando comienza la implementación,
¿cuáles son todas las cosas que tenemos que hacer? Personalmente, considero
que el Diagrama de afinidad es un proceso realmente útil. Hace que la gente
hable entre sí. Pone una enorme cantidad de material sobre la mesa en una
forma manejable. Entonces, si no hace nada más, le sugiero que use diagramas
de afinidad.
Un cliente tenía un proyecto enorme que estaba absorbiendo toda su

energía. Querían comprar todos sus distribuidores y no tenían idea de
cómo hacerlo. Reuní a los ejecutivos y acabamos de hacer diagramas de
afinidad, ¿cuáles son todas las cosas que tenemos que hacer? Y, en una
tarde, teníamos un muy buen plan de ataque. Los ejecutivos quedaron
asombrados de lo efectivo que fue y de lo "a bordo" que logró que 25 o 30
personas se reunieran en la sala.
Fue una navegación relativamente tranquila; prácticamente armaron el
plan ellos mismos, y los líderes naturales surgieron del grupo. Fue bastante
asombroso.
[Lo siguiente es del libro de Michael Cowley y Ellen Domb, Más allá de la visión
estratégica: Acción corporativa efectiva con planificación Hoshin
(Routledge, 1997, págs. 170–172). Con permiso.]
Incluso en el nivel Hoshin 101, si las personas no supieran cómo hacer

nada más, me aseguraría de que supieran cómo hacer el diagrama de
afinidad. Si está tratando de armar un plan, para hacer cualquier cosa, no
importa lo que sea, tan complejo como pueda imaginar, esta es una muy
buena manera de hacerlo. A nivel estratégico, puede usarlo para identificar
sus estrategias. Echemos un vistazo crítico a lo que hemos creado aquí,
hagamos agujeros en él. Critícalo. Es importante dar un paso atrás y
realizar un análisis matemático y decir: "¿Esto realmente va a funcionar?"
Yo, muchas veces, salto directamente a un diagrama de afinidad con

los ejecutivos, especialmente si hay algún problema terrible que necesita
ser solucionado de inmediato. La filosofía es que la casa se está quemando.
Primero tenemos que apagar el fuego.
Sí, podemos hacer una planificación estratégica y prevenir futuros
incendios. Entonces, comencemos de inmediato, ¿qué vamos a hacer? A
las ocho de la mañana haces un Diagrama de Afinidad. Primero, qué
tenemos que hacer para solucionar nuestro problema, y luego, segundo,
evitar una repetición, y luego, tercero, encontrar las causas raíz (PDCA),
los métodos estándar de resolución de problemas. Muchas veces la
respuesta está frente a ti si le preguntas a las personas adecuadas. Lo he
encontrado una y otra vez. Y, podría surgir en días en los que [de lo
contrario] podría tomar semanas o meses si lo ejecuta a través de la
cadena de mando normal. Considero que esa herramienta (Diagramas de
afinidad), si no aprenden nada más, pero saben cómo usar esa herramienta, es una nueva
LA MATRIZ X Y EL A3
Pregunta: Parece haber mucha confusión sobre el uso de X-Matrix y A3. ¿Puedes
ayudar a aclarar las cosas?
Tom Cluley: Básicamente, X-Matrix realiza un seguimiento de todo el despliegue

de la estrategia, vinculando la estructura en cascada desde los Objetivos
de avance hasta las Prioridades de mejora anual de la empresa hasta
las Prioridades de mejora anual de nivel inferior, asegurando que haya
objetivos tangibles y que los esfuerzos cuentan con recursos.
Los A3 tienen un enfoque más limitado, creando un enfoque PDCA
disciplinado para cada objetivo o proyecto de apoyo, siguiendo un
proceso similar a DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
La declaración del problema y las diversas etapas del PDCA se publican
en un solo documento de tamaño A3.
Gerhard Plenert: X-Matrix es una herramienta de planificación estratégica general que se utiliza
para realizar un seguimiento de las prioridades y actividades estratégicas. Valida el costo/
beneficios, confirma que cada proyecto es patrocinado y apoyado
correctamente, y asegura que el proyecto tiene alineación estratégica.
El A3 se centra en un proyecto/actividad/RIE específico y realiza un
seguimiento de "lo que estamos haciendo/por qué lo estamos haciendo/
quién lo ha autorizado/qué métricas se utilizarán para regirlo". Luego, el
A3 realiza un seguimiento del análisis de la causa raíz, crea
contramedidas de solución y realiza un seguimiento de la ejecución de
las contramedidas. El A3 gestiona los pasos específicos por los que
debe pasar un proyecto específico con mucho más detalle que el X-
Matrix, y estandariza ese proceso para toda la empresa.
Bruce Sheridan: En aras de analizar X-Matrix y A3, pensemos en Hoshin Kanri en
tres pasos principales: desarrollo de estrategias, alineación organizacional
y ejecución. Con esta configuración, X-Matrix está específicamente
diseñado para Alineación organizacional y A3 para Ejecución. Aunque
se utilizan en diferentes etapas, X-Matrix y A3 comparten un atributo.
Ambos sirven para proporcionar una vista organizada de una amplia
gama de información dispuesta lógicamente para comunicar un mensaje
o una historia que de otro modo sería difícil de ver. La matriz X vincula la
Estrategia a largo plazo, agenda táctica, proyectos y métricas, todo en

una página, además de discutir cómo será el trabajo.
con recursos El A3 se llama así por el tamaño del papel que normalmente se
usa para mostrar la información, A3 o, en los Estados Unidos, 11 × 17. El A3
se usa para guiar a un equipo de proyecto a través de la ejecución de su trabajo
usando pasos predefinidos. Durante el proyecto, el A3 sirve para guiar al equipo
a través de la resolución de problemas o pasos lean, así como también sirve
como una forma de actualizar a los compañeros y a la gerencia sobre el
progreso. Al final, el A3 sirve como un guión gráfico que documenta la mejora
lograda por un equipo de proyecto.
Tom Jackson: El A3 (refiriéndose a la estrategia A3 de Toyota oa su problema A3) es
esencialmente un plan de proyecto de alto nivel. También puede verlo como
una carta de equipo.
Una X-Matrix es una mesa de A3. Normalmente se trata de estrategias A3,

pero pueden incorporar problemas A3 a medida que surjan durante el transcurso
del año. X-Matrix se utiliza para comprobar la alineación de varios A3
analizándolos en diferentes dimensiones.
Las dimensiones que incluyo en mis X-Matrices incluyen:
1. Temática, es decir, ¿la A3 en cuestión contribuye a temas u objetivos
estratégicos de alto nivel? Estos temas u objetivos normalmente se registran
al oeste de la X.
2. Financiero, es decir, ¿el A3 en cuestión aporta el fondo
¿línea? Aparco objetivos financieros al sur de la X.
3. Relacionado con el proceso, es decir, ¿el A3 en cuestión contribuye
significativamente a los principales indicadores de éxito financiero? Los
indicadores [key performance] (KPI) suelen aparecer al este de la X.
4. Relacionado con los recursos, es decir, ¿qué recursos humanos se requieren
para ejecutar? Los recursos humanos aparecen en el extremo este de la X.
A veces, es útil escribir un A3 maestro que corresponda a la matriz X. Esto
ayuda al liderazgo a reducir su discurso de ascensor a lo esencial. También he
redactado A3s para definir temas estratégicos (y definir KPIs). Pero, la
interpretación principal de "A3" será la primera que enumeré anteriormente, es
decir, estrategia o problema A3.
Pregunta: ¿Cuál es el secreto del éxito con el A3?
Tom Jackson: No se trata del A3, se trata de la relación de entrenamiento entre el gerente
y el supervisor o el director ejecutivo y el vicepresidente. Hoshin es realmente
una estructura de "díadas" de coaching (dos personas que trabajan juntas)...
"dúos de coaching" podrían ser
una mejor manera de explicarlo… y establecer esa relación lleva tiempo. Toyota
tardó 10 años en hacer Hoshin desde la sala de juntas en NUMMI hasta el nivel
de supervisor de primera línea.
Entonces, creo que eso es puro conservadurismo de Toyota. No creo que
necesites tomarte 10 años, pero eso te muestra cuán cuidadosos fueron. Y así,
cuando estás empezando, me gusta decir (y creo que esto es particularmente
cierto en el caso de las pequeñas empresas), mantén el círculo de participación;
definir el círculo de participación y mantenerlo. Comience pequeño y luego
crezca inteligentemente.
LA HERRAMIENTA DE REFLEXIÓN DE HANSEI-HOSHIN
Pregunta: ¿Puede explicar el origen de la herramienta Reflexión de Hansei-Hoshin? ¿De

dónde vino? ¿Cómo/cuándo lo usas?
Jane Dwyer: Hacemos Hansei cada trimestre como parte de nuestro trabajo estándar de
liderazgo, para permitirnos reflexionar y realizar un proceso PDCA estratégico.
Este proceso nos permite revisar dónde estamos y ver si necesitamos hacer
algún ajuste en las acciones, el enfoque y las prioridades.
Las herramientas de reflexión de Hoshin que usamos se crearon a partir de
una serie de información que investigué de varias fuentes: el artículo Lean, la
búsqueda en Internet del proceso Hoshin y el libro Lean Culture. Elegimos las
herramientas que se aplican mejor a nuestro grupo y las usamos como una
evaluación de nuestra madurez. También está relacionado con la Capacitación
de liderazgo que diseñamos específicamente para apoyar el proceso Hoshin.
MÉTRICA
Pregunta: ¿Qué pasa con las métricas?
Jim Buchanan: Usemos la satisfacción del cliente como ejemplo. Debe pensar realmente en
el árbol lógico, la causa y el efecto, y luego identificar los impulsores de la
satisfacción del cliente y la mejor manera de monitorearlos y medirlos.
Bob Dodge: Recuerda, si no puedes medirlo, no puedes administrarlo. Este es un concepto

muy difícil para muchos.
¿TARJETA DE PUNTUACIÓN EQUILIBRADA VERSUS HOSHIN?
Pregunta: Muchas organizaciones utilizan el Cuadro de Mando Integral. ¿Es lo mismo

que Hoshin Kanri?
Joe Colletti: La pregunta que le haría a un usuario de Balanced Scorecard es: “¿Cómo
implementa su Scorecard en la organización? ¿Cuál es su proceso, su
proceso visual, para implementar las estrategias necesarias para lograr
las métricas clave? Nueve de cada 10 veces, te apuesto a que la
información no está disponible para las personas que la necesitan. Está
escrito en un libro en alguna parte, y está en el escritorio de alguien.
Además, el Balanced Scorecard le dice lo que finalmente tiene que lograr,
no le dice cómo lo va a lograr.
Wes Waldo: Cuando lo enseño, no lo enseño como uno u otro, pero sí creo que
ambos tienen un “hogar”. Uno de los mayores problemas que tiene la
gente con Hoshin Planning es que lo ven como la creación de una
estrategia real. Tienes que averiguar de dónde vienen los objetivos de
avance originales. ¿Cuáles son esas cosas que van al "Sur" de lo que sea
que sea la matriz de nivel superior? Para mí, el Balanced Scorecard es
una herramienta eficiente y efectiva para ayudar a asegurarnos de que
hemos considerado la amplitud de los objetivos que deberían existir. Y,
mirando esas cuatro perspectivas diferentes y diciendo: "¿Estoy
sobrerrepresentando las finanzas?"
“¿Tengo algo de infraestructura?” “¿Tengo algo sobre la gente?” Me
obliga a mirar la amplitud total de los objetivos que deben existir. Entonces,
uso el Cuadro de Mando Integral para ayudarme a completar la matriz de
nivel superior. Luego, la más efectiva de las dos herramientas para hacer
la cascada y realmente comunicarla a la organización y elaborar el plan
táctico; ahí es cuando X-Matrix realmente toma el control, y es mucho más
efectivo, y el proceso de Planificación Hoshin funciona mucho mejor. He
tenido personas que usan el Balance Scorecard y sienten que cada nivel
de la cascada debe tener una de cada una de las métricas. Debían tener
cuatro, uno para cada uno de los cuadrantes. Ese no es el caso. Llegas a
un departamento de ingeniería, y es posible que no tengan nada en
particular que ver con los objetivos de "tipo de recursos humanos".
Pregunta: ¿Cuáles son los pros y los contras del Balanced Scorecard versus
Hoshin?
Tom Jackson: Hay muchas cosas que me gustan del Balanced Scorecard. Lo
que acertaron fue que no puede llegar a donde quiere ir sin
administrar los métodos y medios por los cuales intenta lograr sus
objetivos, y esa es una de las cosas que hace el Balanced
Scorecard. A menudo uso la literatura del Balanced Scorecard.
Mi experiencia es en economía, y enseñé negocios durante años y
años, por lo que hay literatura muy buena en la que puedo
sumergirme y brindar el tipo de base teórica.
Lo que el Balanced Scorecard no acertó es que realmente no
vieron un verdadero propósito, al menos desde mi perspectiva. El
Cuadro de Mando Integral tiende a vivir en la sala de juntas. Rara
vez he visto empresas que hayan logrado vincular su Cuadro de
Mando Integral con operaciones de primera línea. Y, entonces, se
habla mucho, se gasta mucho en consultores sofisticados (como
yo); tiene muchos gráficos hermosos, pero realmente no hay mucho
en el resultado final que yo haya visto. No se conecta a las
operaciones. Donde sobresale Hoshin, si lo entiendes correctamente,
es que no te detienes. No deja de implementar hasta que establece
el vínculo final entre la estrategia y lo que sucede en la primera línea
de operaciones. A menudo les digo a los clientes: “Sabré cuándo
han implementado su estrategia cuando pueda verla en el piso de
producción”. Pero rara vez puedo verlo en el piso de la tienda, y
llevo a mis clientes, camino al piso de la tienda y digo: "Está bien,
¿dónde está?" Y, "¿Estos números se suman a las cifras finales que vi en su sala
"¿Cómo sabrías?" "¿Qué tan rápido lo sabrías?" Es ese vínculo en
el que el Cuadro de Mando Integral no sobresale.
Barry Witcher: El BSC [Balanced Scorecard] proviene de Hoshin Kanri, pero
no utiliza a Hoshin como un sistema de gestión de implementación.
En teoría, se complementan entre sí. El BSC podría usarse para
formular y desarrollar Hoshins a nivel corporativo, y Hoshin Kanri
solía implementarlos y administrarlos en la gestión diaria. Como me
dijo un gerente, el BSC es bueno en lo que se debe lograr, y Hoshin
Kanri es bueno en cómo se pueden lograr los objetivos. La cúpula
es buena para decirles a los trabajadores lo que se debe hacer,
pero no tan buena para decir cómo se debe hacer.
Howard Rohm: Entregar buena información de desempeño a las personas que la necesitan a
tiempo y con un alto valor de inteligencia comercial es uno de los beneficios clave
de un buen sistema de Balanced Scorecard. Muchos cuadros de mando,
especialmente los primeros que no se han mantenido al día con los cambios en
los conceptos subyacentes del desarrollo del cuadro de mando, se centran en
medidas simples de rendimiento y presentación de datos. Los sistemas de
cuadros de mando modernos dependen de mucho más que una solución de
software para la generación de informes de datos: requieren una comprensión de
[cómo] se relacionan la estrategia, la planificación, el presupuesto, la alineación,
la rendición de cuentas y la ejecución de la organización. Y todo ello en un clima
de cambio.
Hay tres versiones principales del Cuadro de Mando Integral creado
originalmente por los Dres. Kaplan y Norton hace más de 20 años. El primer tipo,
los cuadros de mando de medición, están impulsados por una búsqueda de
medidas de desempeño no financieras para complementar las medidas
financieras que la mayoría de las organizaciones utilizan actualmente. Muchos
de los primeros cuadros de mando se construyeron de esta manera y todavía
existen en la actualidad. Es el diseño original del cuadro de mando de gestión;
para tener éxito, las organizaciones necesitan medir más que el desempeño
financiero, específicamente necesitan conocer la satisfacción del cliente, los
procesos internos y la capacidad de una organización para aprender y crecer.
El segundo tipo es más nuevo y comenzó su vida aproximadamente cinco

años después de la primera generación. En estos cuadros de mando (tarjetas de
puntuación de estrategia), la medición se mejora añadiendo medidas estratégicas
a las medidas operativas y centrándose en la ejecución de la estrategia para
obtener una ventaja competitiva. La adición de un mapa estratégico al diseño
original del cuadro de mando proporciona la base para este embellecimiento.
Cualquier organización que se haya mantenido al día con las mejoras en el
desarrollo del cuadro de mando habría agregado o agregará el mapeo de
estrategias para construir un sistema más sólido donde se pueda rastrear,
informar y actuar sobre el progreso contra la estrategia. Sin embargo, el enfoque
principal de estos sistemas era/sigue siendo la medición.
La última generación de cuadros de mando son realmente sistemas que
toman diseños anteriores en una nueva dirección. En estos sistemas, la tarjeta
de puntuación se utiliza como estructura básica para integrar la planificación
estratégica, la alineación de la estrategia y la ejecución de la estrategia en un solo sistema.
Estos sistemas están construidos por equipos internos, no por consultores, que
utilizan principios de pensamiento estratégico y gestión del cambio para
desarrollar un sistema holístico que “conecta los puntos”. El marco Nine Steps to
Success™ del Balanced Scorecard Institute, por ejemplo, se implementa
ampliamente en todo el mundo y fue el primer marco en incorporar elementos de
pensamiento estratégico y mejora de la organización en un solo sistema para
ayudar a una organización a avanzar hacia un mayor rendimiento. Este marco
incorpora la gestión del cambio, el desarrollo del liderazgo, la visión, el
establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, la gestión de riesgos,
el valor del cliente, la elaboración de perfiles y el mapeo de estrategias, el
desarrollo de la medición del desempeño estratégico y operativo y el
establecimiento de objetivos, el establecimiento de prioridades de iniciativas, la
formulación de presupuestos, la planificación operativa estratégica. , alineación,
análisis y ejecución de la estrategia, y evaluación de la estrategia en un enfoque
disciplinado y fácil de entender para la planificación y la gestión. Con este
sistema, los empleados "lo entienden" y ven cómo el trabajo que realizan se
conecta con la estrategia y los objetivos de la organización. La medición y los
informes visuales son parte integral del marco, pero el marco está diseñado para
"cambiar corazones y mentes" para que todos estén en la misma partitura.
Un sistema de Cuadro de Mando Integral moderno no solo le dice (a todos en

la organización, no solo a la junta directiva, a los ejecutivos de nivel C o a los
gerentes) cómo se conecta su trabajo con las metas de la organización, sino que
también le brinda una hoja de ruta de cómo llegar allí, enfocarse en lo que es
importante, medir lo que importa, generar responsabilidad por los resultados e
involucrar a todos en la organización en la construcción de una organización de
mayor rendimiento. Lo hace alineando la organización en torno a la estrategia,
no a las medidas o actividades de desempeño. El proceso de hacer que los
empleados desarrollen su sistema de tarjeta de puntuación genera responsabilidad
y comprensión.
Un sistema de Cuadro de Mando Integral moderno tiene los siguientes
beneficios:
• Involucra a todos en la organización en el desarrollo

e implementación de la estrategia
• Construye responsabilidad individual y colectiva por los resultados.
• Proporciona una hoja de ruta (a través de un plan operativo estratégico) sobre
cómo lograr los objetivos comerciales o el propósito de la misión
• Se enfoca en lo que es importante
• Mide lo que importa
• Involucra a todos en la organización en la transformación del
organización a una entidad de mayor rendimiento
En nuestro marco, alineamos las acciones del “piso de producción” con la

estrategia empresarial al desglosar la estrategia de alto nivel en objetivos
estratégicos factibles, luego los objetivos en cascada hasta las unidades
comerciales y de soporte, y luego hasta los empleados o equipos de empleados.
Solo después de que se alinean los objetivos (y se asigna la propiedad de los
resultados) se identifican las medidas de desempeño para seguir el progreso
estratégico. Esto es muy diferente al enfoque utilizado en muchos cuadros de
mando anteriores, que implican una cascada de medidas desde un alto nivel hasta
medidas individuales de actividades y proyectos. Los sistemas construidos así no
son estratégicos; el enfoque estratégico se pierde pronto si uno se enfoca solo en
medidas y proyectos. Llamamos a las personas que construyen cuadros de mando
como este “¡nuevos clientes potenciales!”
¿CÓMO ESTÁN RELACIONADOS HOSHIN

KANRI Y LEAN SIX SIGMA?
Pregunta: ¿Cómo se relacionan Hoshin y Lean Six Sigma?
A. Blanton Godfrey: Las acciones que mencioné anteriormente pueden ser ejecutadas por un
grupo de trabajo oa través de una iniciativa, y también pueden convertirse en
proyectos Lean Six Sigma.
John Gaul: Los solucionadores de problemas de Lean Six Sigma tienen habilidades
impresionantes que deben aprovecharse para continuar transformando el negocio
y proporcionar una gestión diaria sólida y continua. La mayoría de las estrategias
tienen un elemento de competitividad de costos y calidad, y Lean Six Sigma es el
conjunto de herramientas adecuado para aplicar. Además, las herramientas
relacionadas de Design for Lean Six Sigma pueden conducir a diseños innovadores
en productos, servicios e incluso modelos comerciales, por lo que son útiles para
la estrategia a través de Hoshin. Ver las actividades de creación de valor como un
flujo de valor (concepto central en Lean Six Sigma) en varios niveles brinda una
perspectiva adecuada, escalabilidad y una mejor comprensión del impacto de la
cadena de suministro y el lado de la distribución y la demanda. Me he topado con
demasiados cinturones verdes y negros que no están trabajando en las cosas
correctas, porque su empresa realmente no tiene una estrategia, solo un montón
de tareas pendientes y proyectos que son simplemente mejoras a las métricas en
curso. Puede haber entusiasmo inicial por su proyecto Lean Six Sigma, pero luego
el interés se desvanece, porque los vientos de las tareas pendientes han

cambiado y algo más es ahora más importante. Esto es un desperdicio de
recursos talentosos. Si un cinturón negro no puede entusiasmar a la gente
con su proyecto, no está trabajando en lo correcto, punto.
Pregunta: ¿Cómo encajan Hoshin Kanri y Lean Six Sigma?
Beth Cudney: Hoshin Kanri y Lean Six Sigma encajan de la mano. Hoshin Kanri
proporciona los objetivos estratégicos de la organización. Lean Six Sigma
comprende todas las herramientas necesarias para lograr la visión
estratégica. Los proyectos de mejora continua deben seleccionarse en
función de su vínculo con los objetivos estratégicos, las métricas y las
tácticas descritas utilizando Hoshin Kanri.
Mark Caponigro: Lean se basa en el desarrollo y la planificación frente a la visión
general de la empresa. El área de enfoque y luego la selección del proyecto
mejorarán enormemente con un plan Hoshin sólido.
Cerrando el círculo a través de los esfuerzos Lean, obtenemos una mejor
comprensión de los procesos centrales y sus respectivas capacidades.
Esta comprensión podría/debería usarse para crear la brecha SMART y el
establecimiento de metas.
Jonathan Ngin: Hoshin Kanri y Lean Six Sigma encajan muy bien juntos ya que la
verdadera implementación de Lean Six Sigma se enfoca en desarrollar y
respetar la capacidad de las personas para resolver problemas y para
administrar y mejorar el negocio a través de un sistema operativo
estandarizado basado en Lean Six Sigma. metodología. Hoshin Kanri se
trata de conectar los diferentes niveles de la organización y confiar el recurso
correcto está alineado con la estrategia "Breakthrough". Una persona que
está capacitada/expuesta a la metodología Six Sigma Lean está armada
con el conjunto de habilidades adecuado para pasar verdaderamente por el
proceso A3 de Descubrimiento, Análisis, Cambio, Refinamiento e Implementación.
Gary Vance: Hoshin Kanri y Lean Six Sigma encajan bien para ayudarnos a hacer
realidad nuestra visión. Hoshin Kanri facilita el desarrollo claro y la difusión
de nuestras metas, planes de logro de metas y resultados. Los principios de
Lean Six Sigma (eliminación de desperdicios, respeto por el individuo,
comenzar con el cliente, etc.) se incorporan a la planificación de Hoshin
Kanri y las herramientas de Lean Six Sigma (eventos kai zen, DMAIC, 5S,
trabajo estándar, etc.) nos permiten llevar a cabo nuestros planes y descubrir
las causas fundamentales de los problemas. Necesitamos tanto Hoshin
Kanri como Lean Six Sigma para llegar a donde queremos ir.
Zane Ferry: Según lo dicte la necesidad. Lo que quiero decir es que si dibujara un
Diagrama de Venn, con un círculo grande para Hoshin Kanri y círculos
individuales más pequeños, cada uno representando Six Sigma, Lean,
Teoría de Restricciones, etc., las superposiciones y subconjuntos se
verían diferentes para diferentes organizaciones. Las relaciones de esos
círculos también cambiarían con el tiempo para una organización [a
medida que] maduró y desarrolló diferentes necesidades. No se trata de
que Hoshin Kanri confíe en algunas herramientas y excluya otras. La
verdadera pregunta es qué debe hacerse, cuándo y cómo, por quién, para
que nuestros esfuerzos estratégicos tengan éxito y sean sostenibles en el tiempo.
Wes Waldo: Cuando nos adentramos en los aspectos de implementación, los
aspectos de implementación de Hoshin Kanri, ahí es cuando se incorporan
herramientas y metodologías como Lean y Six Sigma. Ahora, la gente dirá
que Lean y Six Sigma son más una filosofía y no una "bolsa de
herramientas", y entiendo que cuando empiezas a pensar en el día tras
día, si entiendes los principios básicos, eso afecta el forma en que te las
arreglas. Y, de hecho, creo que te hace apreciar algo como Hoshin Kanri.
Estas no son dos cosas que compiten entre sí. Creo que son congruentes
en la forma en que hacemos las cosas. Cuando empiezo a mirar el nivel
más bajo de X-Matrix y empiezo a completar los planes de acción, ahí es
donde espero ver cosas como eventos kaizen, proyectos DMAIC, DMADV
[definir, medir, analizar, diseñar y verificar], proyectos de innovación, y
similares. Deberíamos poder vincular las métricas de esos eventos
directamente con las métricas que encontramos en nuestro Gráfico de
bolos para Hoshin.
David Thomas: Hoshin Kanri es la parte del "Plan" (ciclo Deming/Shewart) del enfoque
para la implementación de la estrategia o, en términos de Six Sigma, los
pasos Definir, Medir y Analizar. Usamos Six Sigma para desarrollar y
establecer nuestra Matriz de Implementación de Políticas (PDM) y, en
particular, los pasos de Mejorar y Controlar, para garantizar que los
recursos y habilidades apropiados estén disponibles y para anular la
selección de actividades si corresponde.
Con el plan implementado, usamos Six Sigma nuevamente para
garantizar que cada actividad en el PDM se analice, cuente con recursos,
implemente y mida con éxito los resultados en comparación con los
indicadores clave de rendimiento y los factores críticos de éxito. Una vez
que el PDM se implementa en su totalidad, Six Sigma continúa como el
proceso de mejora y logro de la estabilidad dentro del negocio.
John Petrolini: Una de las cosas más complementarias sobre Hoshin y Six Sigma
es que, si una organización ya es "competente" en Six Sigma, entonces
debería tener un sistema sólido para determinar y priorizar las pocas
cosas vitales para mejorar (que es similar al proceso de determinación
de un objetivo de Hoshin), un sistema administrativo para rastrear y
revisar proyectos (similar a monitorear el progreso) y, con suerte, ya
han inculcado una cultura de resolución de problemas basada en
hechos. Las organizaciones que cuentan con un sólido programa Six
Sigma aumentan significativamente su probabilidad de implementar
con éxito Hoshin Kanri.
Barry Witcher: Veo este último (Lean Six Sigma) como una gestión diaria y una
capacidad dinámica de orden inferior. Hoshin es una capacidad
dinámica de orden superior; proporciona dirección para la gestión diaria.
Jane Dwyer: Ambos impulsan el cambio comercial y cultural que se necesita para
lograr la visión e impulsan el desempeño que se espera que refleje
eso. Hoshin ayuda a establecer el destino y la dirección. El proceso
Lean es parte del vehículo que lo llevará allí.
Jim Bossert: Hoshin Kanri y Six Sigma son esfuerzos complementarios.
Hoshin Kanri depende de buenos datos y proyectos alineados con
ellos. Six Sigma trabaja en proyectos que están alineados con los
objetivos estratégicos, además de trabajar para obtener datos
significativos sobre el rendimiento del proceso. Además, ambos
dependen de Voice of the Customer para impulsar la mejora.
Mark McDonald: Hoshin Kanri es cómo se gestiona la estrategia; Lean Six Sigma
es un medio eficaz para efectuar el cambio para apoyar los objetivos
estratégicos.
David Silverstein: Una historia de Lean Six Sigma ciertamente debería ayudar a
enseñar y desarrollar la disciplina para usar un enfoque estructurado
como Hoshin. Hoshin es un enfoque muy estructurado y metódico para
la implementación y ejecución de la estrategia, por lo que Lean Six
Sigma es una buena base.
Ninguna estrategia, ningún plan estratégico tendrá éxito si no es
realista sobre el hecho de que se encontrará con obstáculos, cosas
que no anticipó: cambios en el mercado, cambios en los clientes,
cambios en la competencia, lo que significa que tiene que estar en
constante modo de resolución de problemas. Para ejecutar realmente
su plan Hoshin, un buen plan Hoshin establece objetivos muy grandes,
audaces e impulsados por métricas en los que no necesariamente
tiene todas las respuestas sobre cómo va a lograr esos objetivos. Y, si no lo haces
tiene todas las respuestas, eso significa necesariamente que una gran parte
de la ejecución del plan Hoshin será la resolución de problemas. Por lo tanto,
si no tiene una buena metodología de resolución de problemas, es probable
que no logre la mayoría de los objetivos de su plan Hoshin. Por lo tanto, la
resolución de problemas es muy importante.
La tercera pieza es que los buenos antecedentes de Lean y Six Sigma y
los conjuntos de herramientas y la metodología tienen mucho que ver con la
gestión de proyectos. Parte de su plan Hoshin será sobre marketing, parte
será sobre la ingeniería financiera de su empresa, pero una gran parte será
sobre las operaciones de su empresa. Si su plan Hoshin no incluye elementos
de mejora continua de procesos, creo que falta algo en su plan Hoshin. No
necesita dominarlo.
Si su plan estratégico no se trata de competir en costos y calidad, entonces

la mejora continua podría ser una parte más pequeña del plan Hoshin. Hoy
en día, las cosas se comercializan muy rápido, por lo que siempre hay partes
de su negocio que deben mejorar en términos de calidad, precio y entrega.
Si eso no está en su plan Hoshin, es probable que falte algo.
Por lo tanto, Lean y Six Sigma son vitales para la disciplina inicial requerida
para el éxito con Hoshin, es vital para la resolución continua de problemas y
también es vital para las partes específicas de su plan Hoshin que requieren
una mejora continua.
Steve Darrish: Six Sigma y Planificación Hoshin: Ambas son metodologías de arriba
hacia abajo que dependen de la alineación del trabajo/organizaciones.
Ambos son impulsados por la medición. Implementar Hoshin Planning ayuda
a alinear a las organizaciones para que realicen Six Sigma de nivel
empresarial mediante programación. Hoshin Planning puede ser un ejercicio
de preparación para las implementaciones de Six Sigma. Hoshin Planning se
integra con Six Sigma en el sentido de que proporciona las brechas operativas
que deben identificarse para alinear el trabajo del proyecto. Asegura que los equipos/
las organizaciones están trabajando en áreas significativas del negocio.
Hoshin Kanri puede ser el lado estratégico de Six Sigma. Sin él, las
organizaciones realmente están haciendo TQM en algún nivel.
Lois Gold: Piense en Lean como una metodología de implementación.
Recuerda, la premisa básica es mejorar, transformar o crear procesos (la
estrategia, el cómo), que te permitirán alcanzar el objetivo/meta. Si necesitas
conducir
ahorro de costos, o optimizar para crear capacidad y reasignar recursos a otro

trabajo de valor agregado, entonces Lean es un enfoque que puede usar.
Brian Leonard: Hoshin Kanri, como se mencionó anteriormente, es el GPS para una
transformación Lean. Sin un plan preciso para lograr la congruencia estratégica
organizacional, las iniciativas Lean pueden no ser tan impactantes. Hoshin Kanri
traza el camino. Las herramientas Lean y nuestra gente son los medios por los
cuales llegamos allí. Hoshin Kanri puede ser la diferencia entre una transformación
Lean exitosa y el sabor del mes. La metodología Six Sigma, aunque proporciona
conceptos efectivos para el proceso estadístico/control de calidad, puede

convertirse en una carga si no podemos lograr un equilibrio entre Lean y Six Sigma.
El uso de la mentalidad basada en datos de Six Sigma para medir potencialmente
el grado de alineación del trabajo del proyecto con las métricas de True North
ciertamente puede ser una ventaja. Sin embargo, no permita que Six Sigma nos
retrase demasiado debido a la parálisis del análisis.
Esto es cierto no solo para Hoshin Kanri, sino también para Lean en general.
Utilice los datos para analizar rápidamente los procesos y luego seguir adelante.
Muchos quedan tan atrapados en las herramientas Six Sigma y no logran avanzar
tan rápido como podría haber sido posible. Por ejemplo, no todos los conjuntos de
datos requieren pruebas de hipótesis, pero muchos encuentran tales dificultades.
Use el lado del análisis de datos de Six Sigma para complementar Lean, pero no
permita que impida el progreso.
James Hinkle: Hoshin Kanri y Lean Six Sigma van perfectamente juntos.
Hoshin Kanri le permite a una organización enfocar sus esfuerzos en los lugares
correctos y metas y objetivos completos a tiempo. Cuando esto ocurre, se reduce
la cantidad de tiempo dedicado a completar la meta y los beneficios de la meta/
objetivo se logran mucho antes. Estos beneficios podrían incluir una mejor
seguridad, calidad, entrega, costos, cultura y mucho más.
Bob Emiliani: encaja bien con Lean. No encaja con Lean Six Sigma (escala de tiempo incorrecta).
Kevin Meyer: No soy fanático de Lean Six Sigma, así que realmente no puedo responder a esto.
Creo que Lean Six Sigma, tal como se enseña y practica típicamente, bastardea
dos conceptos excelentes y potencialmente complementarios, lo que conduce a
una implementación deficiente y, a menudo, fallida de ambos/cualquiera. Por lo
general, Lean Six Sigma no incluye reconocimiento/
enseñanza de la filosofía subyacente, o especialmente la crítica
principio de “respeto a las personas”; en cambio, solo enseña un subconjunto

de herramientas. De manera similar, Lean Six Sigma generalmente incluye
solo un subconjunto del cuerpo de conocimiento de Six Sigma. Botón personal mío.
ÍNDICE DE ENTREVISTAS A EXPERTOS
Michele Bechtell es una experta internacional en planificación e implementación

estratégica, alineación continua del mercado y transformación organizacional. Ha
escrito tres libros sobre el tema de Hoshin Kanri, incluido The Management Compass:
Steering the Corporation Using Hoshin Planning (AMA, 1995).
Lisa Boisvert, consultora principal de Business Centered Learning.

Autor de Planificación estratégica utilizando Hoshin Kanri: Implementación de la
estrategia corporativa a través de la planificación Hoshin (GOAL/QPC, 2012).
Jim Bossert, PhD, maestro cinturón negro. Anteriormente con Bank of America,
General Electric, Nokia, Kodak y Xerox.
Michael Bremer, director ejecutivo, Chicagoland Lean Enterprise Consortium y
vicepresidente de Association Manufacturing Excellence. Autor de varios libros,
incluido Escape the Improvement Trap (CRC Press, 2010).
Jim Buchanan, propietario de Winning Customer Love, maestro cinturón negro,

anteriormente en Bank of America.
Mark Caponigro, director, Business Process Transformation en Manpower Group,
anteriormente en Wells Fargo, Bank of America, Honeywell.
Tom Cluley, propietario de Above The Fray Advisory Services, LLC. Anteriormente con
The Wiremold Company; autor de varios libros, incluido el coautor de Driving Strategy
to Execution Using Lean Six Sigma
(Prensa CRC, 2012).
Joe Colletti, presidente del Grupo Woodledge. Autor de Hoshin Kanri Memory Jogger
(GOAL/QPC, 2013) y Focused Planning: Hoshin Kanri–American Style (Woodledge
Group, 1996).
Michael Cowley, PhD, socio gerente, CW Consulting Associates, LLC. Anteriormente
con Hewlett-Packard. Coautor de Más allá de la visión estratégica: Acción corporativa
efectiva con Hoshin Planning
(Routledge, 1997).
Beth Cudney, PhD, ASQ Fellow, profesora asociada, directora del Centro de
Ingeniería de Diseño, Universidad de Ciencia y Tecnología de Missouri;
anteriormente con Danaher y Dana Corporation. Autor de varios libros,
incluido el uso de Hoshin Kanri para mejorar el flujo de valor (CRC Press,
2009).
Steve Darrish, director de Lean Enterprise en PricewaterhouseCoopers.
Maestro cinturón negro; anteriormente con Bank of America y Microsoft.
Mark DeLuzio, director ejecutivo de Lean Horizons Consulting, LLC.
Anteriormente con Danaher Corporation; ayudó a lanzar Hoshin Planning
mientras era ejecutivo en Danaher.
Paul Docherty, fundador y director ejecutivo de i-nexus. Desarrollador de "Cómo
hacer que la planificación de Hoshin funcione: cerrar la brecha de logros".
Bob Dodge, cofundador de IDI, una consultora de gestión, exdirector de
Servicios de Consultoría de LaMarsh and Associates, asesor comercial de
confianza, entrenador comercial y facilitador de la junta de pares; miembro
de la Junta Alternativa.
Ellen Domb, PhD, consultora TRIZ en PQR Group. Anteriormente con GenCorp-
Aeorjet. Coautor de Más allá de la visión estratégica: acción corporativa
efectiva con planificación Hoshin (Routledge, 1997).
Jane Dwyer, directora de Integración de la Cadena de Suministro en Knoll.
Anteriormente con Honeywell, GECOM y Alcoa Fastening Systems.
Bob Emiliani, PhD, director, The CLBM, LLC; profesor de la Universidad Estatal
de Connecticut. Anteriormente con United Technologies y autor de varios
libros sobre el tema de Lean.
Zane Ferry, asesor de Value Stream, Ingersoll Rand.
W. John Gaul, Jr., consultor principal, BMGI. Ingeniero de calidad y cinturón
negro maestro certificado en Lean Six Sigma. 20 años de experiencia en la
fabricación antes de los 10 años. en BMGI. Escritor colaborador de: The
Innovator's Toolkit—Wiley.
A. Blanton Godfrey, PhD, decano de la Universidad Estatal de Carolina del
Norte. Anteriormente con Juran Institute y AT&T Bell Labs. Autor de varios
libros, incluido el coautor con el Dr. Joseph M. Juran del Manual de calidad de Juran
(McGraw-Hill, 1999).
Lois Gold, vicepresidenta de gestión de programas empresariales de MetLife.
Anteriormente con CitiBank y Hewlett-Packard. Mientras era directora de
Calidad Corporativa en HP, participó en la traducción de los materiales
originales de Hoshin Kanri para su uso en los Estados Unidos.
Jerome Hamilton, vicepresidente, Lean Six Sigma, Calidad Corporativa e Integración

de Adquisiciones (Global) en 3M; anteriormente con Ford y General Motors.
James Hinkle, director de Operaciones de Cornerstone; plan Hoshin

practicante de ning
Tom Jackson, PhD, director de Rona Consulting Group; autor de Hoshin Kanri,
ganador del premio Shingo, por Lean Enterprise (CRC Press, 2006).
Bob King, cofundador, presidente y director ejecutivo de GOAL/QPC. A principios de

la década de 1980, fue el primero en lanzar un grupo regional de usuarios de Deming.
A fines de la década de 1980, dirigió la investigación de métodos de calidad
japoneses avanzados. Fue el primero en publicar libros en inglés sobre Quality
Function Deployment y Hoshin Planning. Lideró la adopción de estos métodos en
muchas organizaciones estadounidenses, incluidas Ford, Intel, Procter & Gamble,
Hewlett-Packard, IBM, Bethesda.
Rafeek Kottai, presidente y director ejecutivo, fundador de Maxxion Technologies Inc.
y HoshinOnline.com.
Chandrashekhar Kulkarni, propietario, Neptune Engineers.

Jeanenne LaMarsh, directora ejecutiva de Servicios de Consultoría de LaMarsh
Global. Desarrolló el modelo y la metodología Managed ChangeT y es autor de
muchos libros sobre gestión del cambio, incluido Change Better: Survive—and
Thrive—Durante el cambio en el trabajo y a lo largo de la vida (Agate B2, 2010).
Brian Leonard, asesor administrativo de Lean Six Sigma en Purdue Healthcare

Advisors.
Jeffrey Liker, PhD, Liker Lean Advisors, profesor de la Universidad de Michigan. Autor
de varios libros, incluido The Toyota Way
(McGraw-Hill, 2003).
Mark McDonald, ejecutivo sénior de excelencia en operaciones; maestro cinturón
negro; anteriormente con Accenture, George Group, IBM y Michelin
América del norte.
Mara Melum, presidenta de Minerva Leadership Institute, Inc., consultora, entrenadora

ejecutiva y autora del libro Breakthrough Leadership: Achieving Organizational
Alignment Through Hoshin Planning.
Kevin Meyer, cofundador y socio de Gemba Academy. Anteriormente con Abbott Labs;
autor de varios libros.
Adrian Mulder, propietario de TEAM Lean Six Sigma, Países Bajos.

Ha desempeñado funciones clave en varias implementaciones de Lean Six
Sigma, incluidas General Electric, Shell, Caterpillar, Royal Dutch Philips, KLM,
ING y DHL.
Jonathan Ngin, director de Calidad y Mejora de Procesos en
Expresar guiones. Anteriormente con Honeywell y Tyco.
Judith Oja-Gillam, responsable de la Práctica de Arquitectura Empresarial de IAG
Consulting. Anteriormente con Royal Bank of Scotland y HSBC.
John Petrolini, director de Mejora Continua de Pegasystems.
Anteriormente con Teradyne.
Gerhard Plenert, PhD, presidente, Institute of World Class Management (IWCM),
autor de más de 15 libros, incluido el coautor de Driving Strategy to Execution
Using Lean Six Sigma (CRC Press, 2012).
Howard Rohm, presidente y director ejecutivo del Balanced Scorecard Institute;
autor de The Institute Way: Simplifique la planificación y gestión estratégicas
con el cuadro de mando integral (The Institute Press, 2013).
Larry Rubrich, propietario, WCM Associates; coautor de Despliegue de políticas y

planificación de implementación ajustada (WCM Associates, 2009).
Bruce Sheridan, director, Business Transformation, jefe de Reingeniería en Citi
Mortgage. Anteriormente con Bank of America y Florida Power & Light. Maestro
cinturón negro y autor de Policy Deployment: The TQM Approach to Long-Range
Planning (Quality Press, 1993).
David Silverstein, presidente y director ejecutivo de BMGI. Anteriormente con

Seagate Technology. Autor de varios libros, incluido The Innovator's Toolkit
(John Wiley & Sons, 2012).
David Thomas, director, D2 Associates (consultores de cambio), especialista en
mejora continua capacitado por Toyota. Anteriormente con Unipart Group of
Companies. Coautor de Build Lean: Transforming Construction Using Lean
Thinking (Ciria, 2011).
Gary Vance, decano de la Facultad de Estudios Profesionales y para Adultos de
la Universidad del Sur de Charleston. Anteriormente con JW Aluminium, The
HON Company, Peterbilt Motors, INA USA, Toyota Motors Manufacturing de
Indiana.
Wes Waldo, director de operaciones y presidente de las Américas de BMGI.
Anteriormente con Danaher, Gillette (Duracell) y Ralston Purina (Eveready Battery).
Greg Watson, PhD (ABD), presidente de Business Excellence Solutions, Ltd.

Anteriormente en Hewlett-Packard, Compaq y Xerox. Autor de varios libros,
entre ellos Business Systems Engineering (John Wiley & Sons, 1994).
Thom Williams, maestro cinturón negro, Bank of America.

Barry Witcher, PhD, Lector Emérito, Norwich Business School, Universidad de
East Anglia. Autor de varios libros, incluido el coautor de Gestión estratégica:
principios y práctica (Cengage, 2012).
EL CATALIZADOR DEL ÉXITO CON HOSHIN KANRI
Hay algunos habilitadores que serán de gran ayuda si planea usar Hoshin Kanri en
su organización. Juntos, forman el catalizador, la "chispa" que te ayudará a encender
el proceso.
LIDERAZGO RESPETUOSO y RESPETADO

El equipo de liderazgo es respetuoso con los empleados/asociados y los empleados/
asociados realmente respetan a sus líderes. Creo que liderar con humildad
ayuda enormemente a ganarse el respeto de los empleados/asociados. Los
líderes de comando y control y los gerentes impactantes matarán un despliegue
de Hoshin. Busque a los líderes con el "¿Qué piensa usted?" versus el enfoque
de “tú debes”. Mueva a los líderes y gerentes dictatoriales fuera del camino.
DISCIPLINA DEMOSTRADA
El equipo de liderazgo y la organización deben tener la capacidad comprobada
de "mantenerse firmes" y "ver las cosas hasta el final". Si esto es un problema,
no intente Hoshin.
LA CAPACIDAD DE CONCENTRACIÓN PROBADA
El equipo de liderazgo y la organización deben haber demostrado la capacidad

de “simplemente decir no” a las iniciativas. Seleccionar los objetivos de Hoshin
se trata más de deseleccionar cosas que de seleccionar otras nuevas. Todo el
equipo debe poder seleccionar los "pocos críticos" y luego resistir la tentación
de permitir que la lista se expanda de nuevo a los "muchos triviales".
UNA BASE SÓLIDA LEAN
Una base construida sobre la comprensión y la aplicación de los principios Lean

es clave. La base debe incluir una amplia experiencia con la gestión diaria y el
conjunto de herramientas Lean Six Sigma, una mentalidad de mejora continua
y sólidas habilidades de gestión de proyectos. La ayuda antes mencionada
proporciona la disciplina que la organización necesitará para tener éxito con
Hoshin Kanri.
UN EXPERTO EN HOSHIN KANRI

Es de gran ayuda tener a alguien a bordo que haya "estado allí y hecho eso" con
respecto a un lanzamiento exitoso de Hoshin Kanri.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL (OCM)

OCM es como "aceite para la maquinaria oxidada". Puede ayudarlo a identificar y
mitigar la resistencia a: (1) la iniciativa general de Hoshin Kanri y (2) los
proyectos de mejora que resultarán de la implementación.
Con el catalizador en su lugar, habilitado por la gestión del cambio organizacional,

el compromiso de los empleados comienza a crecer. El proceso Catchball ayuda a
aumentar la alineación vertical en toda la organización. Finalmente, a medida que
más partes de la organización participan activamente en el proceso de Hoshin, la
alineación interfuncional comienza a mejorar. A medida que el proceso de Hoshin
Kanri crece en madurez, los resultados comerciales mejoran, como lo representa el
tamaño creciente de la espiral (Figura 3.2).
Cruz funcional
Alineación Empleado
Compromiso
e catalizador
Vertical
Alineación
FIGURA 3.2
Hoshin Kanri impulsa mejores resultados comerciales.
Sé el jefe pero nunca el señor.
Lao Tse
La humildad no es pensar menos en ti mismo, es pensar menos en ti mismo.
C. S. Lewis
Una de las formas más sinceras de respeto es realmente escuchar lo que otro tiene
que decir.
Bryant H. McGill
La humildad es el fundamento sólido de todas las virtudes.

Confucio
No hay respeto por los demás sin humildad en uno mismo.
Henri Frederic Amiel
La humildad es hacer una estimación correcta de uno mismo.
Carlos Spurgeon
Hoy, ningún líder puede darse el lujo de ser indiferente ante el desafío de involucrar
a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso puede haber sido
opcional en el pasado, pero hoy es prácticamente todo el juego.
gary hamel
ALGUNAS PALABRAS DE PRECAUCIÓN
Charles Kettering vivió mucho antes de la época de Hoshin Kanri, pero creo que sus
palabras lo describen bien:
Saber no es comprender. Hay una gran diferencia entre saber y entender: puedes
saber mucho sobre algo y no entenderlo realmente.
Charles Kettering (1876-1958)
… a menudo es imposible “pensar en su camino hacia una nueva forma de actuar”.

Más bien, guiado por los principios correctos, uno puede hacer, observar, aprender y luego
hacer algo más hasta que “actuemos a nuestro modo hacia una nueva forma de pensar”.
Juan Sacudió
LECTURA RECOMENDADA
Bechtell, M. 1995. La brújula gerencial. Nueva York: AMA Management Briefing.
Cowley, M. y E. Domb. 1997. Más allá de la visión estratégica: Acción corporativa efectiva con
Hoshin Planning. Nueva York: Routledge.
Jackson, TL 2006. Hoshin Kanri para la empresa Lean. Boca Ratón, FL: CRC Press, Taylor &
Francis Group.
Plenert, G. y T. Cluley. 2012. Conducción de la estrategia a la ejecución. Boca Ratón, FL: CRC
Press, Taylor & Francis Group.
Sobek, DK, II y A. Smalley. 2008. Comprender el pensamiento A3: un componente fundamental del
sistema de gestión PDCA de Toyota. Boca Ratón, FL: CRC Press, Taylor & Francis Group.
Apéndice A
LA MANERA TRADICIONAL
Dentro de una organización que opera de la “manera tradicional”, los ejecutivos dedican su
tiempo a “asuntos estratégicos”. Los supervisores y operadores dedican su tiempo a las
actividades diarias (es decir, hacer el trabajo). Y los gerentes, dependiendo de su rol, pasan su
tiempo trabajando en algún punto intermedio (Figura A.1).
Los ejecutivos rara vez se involucran en las actividades diarias a menos que sea parte de un
recorrido por las instalaciones o una reunión poco frecuente de "manos a la obra" con los empleados.
Los supervisores y operadores rara vez se involucran en “asuntos estratégicos” a menos

que escuchen al jefe explicar el plan de este año y el flujo de objetivos a su nivel en la
organización.
EL CAMINO HOSHIN
Dentro de una organización que adopta el “Estilo Hoshin”, las El diagrama de la Figura A.2
personas de todos los niveles pueden desempeñar un papel tanto muestra el tiempo dedicado a
las actividades de la organización.
en la gestión estratégica como en la diaria. Los ejecutivos aún
Por ejemplo, el área sombreada
dedican la mayor parte de su tiempo a la Gestión estratégica, pero representa el tiempo dedicado a
también pueden dedicar algún tiempo a la Gestión diaria a través la Gestión Estratégica.
del proceso Catchball y las reuniones de revisión.
Dependiendo de su rol, los gerentes pueden dividir su tiempo entre

Gestión Estratégica y Diaria.
Los supervisores y operadores aún dedican la mayor parte de su tiempo a la gestión diaria,
pero también pueden participar ocasionalmente en la implementación y ejecución de la
estrategia a través del proceso Catchball y las reuniones de revisión.
113
114 • Apéndice A
Ejecutivos Estrategia
Gerentes
Supervisores y
Actividades diarias
Operadores
FIGURA A.1
El Camino Tradicional.
Ejecutivos
administración
Gerentes Estratégico
Gestión diaria
Supervisores y
Operadores
FIGURA A.2
El Camino Hoshin.
Definiciones
La gestión estratégica se trata de ver el panorama GRANDE y luego guiar la visión, los
valores, la misión y la estrategia de la organización.
La Gestión Diaria es el trabajo realizado que se trata principalmente de la actividad operativa y
funcional a más corto plazo. Ayuda a reducir la variación de los procesos y las luchas diarias
contra incendios, y crea la estabilidad organizativa necesaria para permitir que prospere una
cultura de mejora continua.
EL CICLO PDCA
En el núcleo de Hoshin Kanri se encuentra el ciclo PDCA, también conocido como el ciclo Deming o
Shewhart:
P = plano C = Comprobar
re = hacer A = Actuar (en este libro, A significa "Ajustar")

Apéndice A • 115
Plan
Hacer
Ajustar
Controlar
FIGURA A.3
PDCA pisa una pirámide de cinco lados.
La pirámide de cinco lados fue seleccionada para representar estos pasos.

Cuando aplanas la pirámide, obtienes (Figura A.3):
Plan = Desarrollar el plan

Hacer = Ejecutar el plan, tomar acción
Comprobar = Supervisar el plan, comprobar los resultados
Ajustar = Hacer ajustes y mejoras; si el plan no se cumple, analice la causa y
tome medidas adicionales volviendo al plan
Y una vez al año, pasa por el paso "Escanear" (Figura A.4):
Escanear = Tomar medidas (explicadas a continuación) para identificar algunos objetivos clave
en apoyo de su estrategia
Plan = Desarrollar el plan
Hacer = Ejecutar el plan, tomar acción
Comprobar = Supervisar el plan, comprobar los resultados
Ajustar = Hacer ajustes y mejoras; si el plan no se cumple, analice la causa y
tome medidas adicionales volviendo al plan
La exploración se trata de tomar algunos pasos para identificar algunos

objetivos clave en apoyo de su estrategia. Presupone que la organización ha hecho algo
116 • Apéndice A
Plan
Escanear Hacer
Ajustar
Controlar
FIGURA A.4
Escanee los pasos de PDCA en una pirámide de cinco lados.
trabajo de formulación de estrategias en el pasado reciente que incluyó un examen de las

influencias tanto externas como internas en la estrategia para incluir:
• El entorno externo • Atractivo de la
industria • Sus competidores • Su

cadena de valor • Sus capacidades
y competencias • Su ventaja
competitiva
Este paso comienza con la comprensión de dónde se encuentra hoy y dónde se encuentra
quiero ser dentro de unos años.
El proceso de escaneo incluye:
1. Desarrolle su declaración de misión 2.

Defina sus valores 3. Defina su estado actual
4. Defina su visión 5. Diseñe su estado
futuro deseado 6. Identifique las brechas
entre el futuro y los estados actuales 7.
Priorice las brechas, defina sus prioridades comerciales
apéndice B
Nota para el lector: sé que esto parece ser muy complicado, pero no lo es.
Para empezar, el nombre en sí es un poco complicado, pero no se asuste.
El ID es una herramienta bastante simple, pero bastante poderosa.
DÍGRAFO DE INTERRELACIÓN (AKA,

UN ID, UN DIAGRAMA DE RELACIONES)
¿Qué es?
El dígrafo de interrelación muestra las relaciones de causa y efecto y ayuda a analizar los
vínculos entre los diferentes aspectos de una situación complicada.
¿Por qué usarlo?
• Desea explorar las relaciones de causa y efecto entre

Muchos problemas.
• Cuando tiene recursos limitados y necesita concentrar sus esfuerzos en una o dos
prioridades.
• Ha completado un diagrama de afinidad, un diagrama de espina de pescado y desea
explorar más completamente la relación de las ideas.
¿Cómo usarlo?
1. Cree una declaración del problema.

Ejemplo: Jon tiene demasiadas “brechas” que resolver entre su estado futuro personal
y su estado actual personal y quiere reducir la lista a dos o tres brechas críticas
para enfocarse en el cierre de este año.
2. Reúna un equipo y acuerde el problema/asunto.

3. Desarrolle una lista de ideas.
La lista puede provenir de una sesión de lluvia de ideas, o de un diagrama de afinidad,
diagrama de espina de pescado, etc.
117
118 • Apéndice B
4. Registre las ideas en tarjetas de notas separadas, hojas de papel o

notas
5. Coloca las ideas en un círculo en la pared e identifica cada una con una letra o
un número (Figura B.1).
6. Pida al equipo que trabaje en conjunto para buscar relaciones entre los elementos.
Comienza con A. ¿Cómo se relaciona A con B? ¿Cómo se relaciona A con C?
¿Cómo se relaciona A con D? Y así. Luego pase a B. ¿Cómo se relaciona B con
C? ¿Cómo se relaciona B con D? ¿Cómo se relaciona B con E? Y así.
7. Si hay una relación de causa y efecto entre dos elementos, dibuja una flecha
desde la causa hasta el efecto. Si no existe una relación aparente, pase al
siguiente par de elementos.
8. Revise y revise las flechas hasta que el equipo llegue a un consenso
en cuanto a las relaciones.
9. Ahora, dibuje el Diágrafo de Interrelación (ID) y cuente las Entradas y Salidas
para cada elemento. Una entrada es una flecha que apunta hacia el elemento.
Un Out es una flecha que apunta hacia afuera del elemento (Figura B.2).
10. Utilice la información de identificación para la planificación. Los ítems con más
Outs se denominan Drivers y son candidatos a posibles acciones a realizar.
Apéndice B • 119
A
Perder
peso
j B
Más tiempo
familia
C
yo
Menos tiempo
Más
en el trabajo
tiempo de lectura
H D
Más asistencia Ejercicio
a la iglesia más
GRAMO
Y
con Cathy y F
niños Menos
viaje nocturno
FIGURA B.1
Las ideas en notas adhesivas colocadas en un círculo forman la identificación en el Capítulo 1.
120 • Apéndice B
A
Entrada = 2 Salida = 0 Perder Entrada = 3 Salida = 0
peso
j B
Más tiempo
familia
C
yo
Menos tiempo
Más
en el trabajo
tiempo de leer
H D
Más asistencia a Ejercicio
la iglesia más
GRAMO
Y
con Cathy y F
niños Menos
durante la noche
viajar
FIGURA B.2
La identificación del capítulo 1 con entradas y salidas contadas.

Apéndice B • 121
A
METRO
Mejorar
Mejorar B
A tiempo
Empleado Mejorar
Entrega
Satisfacción
Empleado
L Confianza
Mejorar
Cliente C
Satisfacción
Mejorar
beneficio
Reducir los
D
costos de fabricación
Mejorar
Dinero
j
Mejorar Y
Productividad
Mejorar
La seguridad
yo
Reducir
F
Empleado
GRAMO
Mejorar
Rotación H
Reducir Proveedor
Reducir
Chatarra &
Calidad
Inventario
Rehacer
FIGURA B.3
El ID del Capítulo 2.
122 • Apéndice B
A
METRO
Mejorar
Mejorar A tiempo B
Empleado
Entrega Mejorar
Entrada = 4 Salida = 0 Satisfacción
Empleado
Confianza
L
Mejorar Entrada = 5 Salida = 0

Cliente
C
Satisfacción
Mejorar
beneficio
k
Reducir
D
Costos de fabricación
Mejorar
Entrada = 4 Salida = 4 Dinero
j Entrada = 0 Salida = 9
Mejorar
Productividad Y
Mejorar
La seguridad
yo Entrada = 3 Salida = 2
Reducir
Empleado Entrada = 1 Salida = 5 F

Rotación
Mejorar
GRAMO
H Proveedor
Reducir
Reducir Calidad
Chatarra &
Inventario
Rehacer
FIGURA B.4
La identificación del Capítulo 2 con los entresijos contados.

Apéndice C
LA MATRIZ X Y EL A3
¿Qué son?
“… pensemos en Hoshin Kanri en tres pasos principales: 1. Desarrollo de la estrategia;
2. Alineación Organizacional; y 3. Ejecución. El X-Matrix está específi camente
destinado a la Alineación Organizacional y el A3 a la Ejecución.
Aunque se utilizan en diferentes etapas, X-Matrix y A3 comparten un atributo. Ambos
sirven para proporcionar una vista organizada de una amplia gama de información
ordenada lógicamente para comunicar un mensaje o una historia que de otro modo
sería difícil de ver”.
bruce sheridan
¿Por qué son necesarios?

“X-Matrix vincula la estrategia a largo plazo, la agenda táctica, los proyectos y las
métricas, todo en una sola página, además de discutir cómo se financiará el trabajo.
El A3 se llama así por el tamaño del papel que normalmente se usa para mostrar la
información, A3 o en los EE. UU. 11" x 17". El A3 se utiliza para guiar a un equipo de
proyecto a través de la ejecución de su trabajo mediante pasos predefinidos. Durante
el proyecto, el A3 sirve para guiar al equipo a través de la resolución de problemas o
los pasos lean, así como también sirve como una forma de actualizar a los compañeros
y a la gerencia sobre el progreso. Al final, el A3 sirve como un guión gráfico que
documenta la mejora lograda por un equipo de proyecto”.
bruce sheridan
¿Cómo funciona la matriz X?
Aquí hay un ejemplo (consulte la Figura C.1) de cómo se usa X-Matrix en tres
niveles en una organización.
123
124 • Apéndice C
NIVEL 1
Estrategias
Objetivos
Metas
Equipos y Personas
Objetivos
Proyectos
NIVEL 2
Metas
Equipos y Personas
Proyectos
NIVEL 3
Tareas
Metas
Equipos y Personas
FIGURA C.1
Una X-Matrix en uso en tres niveles en una organización.

Apéndice C • 125
Mejora
Prioridades
Objetivo
mejorar
a
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
FIGURA C.2
Otro ejemplo de matriz X.
En el Nivel 1, el nivel superior de la organización, las Metas (incluidos los

Hoshins) se incluyen en la Matriz X, junto con las Estrategias, los Objetivos y los
Equipos y Personas que realizarán el trabajo.
En el Nivel 2, los Objetivos del Nivel 1 de X-Matrix reemplazan las Estrategias
en el cuadrante "norte" de X-Matrix y los Proyectos reemplazan los Objetivos en
el cuadrante "Este" de X-Matrix.
En el Nivel 3, los Proyectos del Nivel 2 de X-Matrix reemplazan los Objetivos
en el cuadrante "norte" de X-Matrix y las Tareas reemplazan a los Proyectos en
el cuadrante "este" de X-Matrix.
Aquí hay otra matriz X (consulte la figura C.2) con un enfoque diferente de los
cuatro cuadrantes. En este caso, comenzamos en el cuadrante "sur" de la Matriz
X con Objetivos de Avance, y luego pasamos al cuadrante "oeste" con los
Objetivos Anuales. El cuadrante "norte" incluye las Prioridades de Mejora,
mientras que el cuadrante "este" incluye los Objetivos.
Más información sobre X-Matrix y A3
Consulte los libros de la lista de lecturas recomendadas para obtener más

información sobre X-Matrix y A3.
126 • Apéndice C
Mejora
Prioridades
Objetivo
mejorar
a
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
Reducir el tiempo de entrega del pedido
hasta la entrega en un 25 %
PASO 1
FIGURA C.3
Paso 1, Incluir Objetivos de Avance (incluyendo Hoshins) en la Matriz X.
Mejora
Prioridades
Objetivos
mejorar
a
este
año
entrega
Reducir
tiempo
10%
un
en
de
el
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
PASO 2
FIGURA C.4
Paso 2, Identificar objetivos anuales en apoyo de los objetivos de avance.
Apéndice C • 127
PASO 3
Desarrolle un mapa de flujo de valor
para 5 procesos clave
Mejora
Prioridades
Objetivos
mejorar
a
este
año
entrega
Reducir
tiempo
10%
un
en
de
el
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
FIGURA C.5
Paso 3, Identificar Proyectos en apoyo de los Objetivos Anuales.
PASO 4
Mejora
Prioridades
Objetivo
mejorar
aproductos
principale
reducirá
entrega
plazo
los
en
10
un
en
%
se
de
El3 este
año
entrega
Reducir
tiempo
10%
un
en
de
el
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
FIGURA C.6
Paso 4, Asignar objetivos a los proyectos.
128 • Apéndice C
PASO 5
Mejora
Prioridades
de
El
Smith
Jane
mejorar
Objetiv
aprincipal
product
reducirá
entrega
plazo
los
en
10
un
en
%
se3 Recursos
este
año
entrega
Reducir
tiempo
10%
un
en
de
el
Objetivos
Anuales
Descubrimiento
Objetivos
FIGURA C.7
Paso 5, Asignar Recursos a los Proyectos.
Ejemplo A3
Desempeño, brechas y objetivos es el plan de acción del año (gráfico de hitos)
Reflexión sobre las actividades y resultados del año pasado
Seguimiento y cuestiones no resueltas

Justificación de las actividades de este año
Firmas:
FIGURA C.8
Un ejemplo de un A3 con pasos mostrados.
Bibliografía
Akao, Y., ed. 1988. Hoshin Kanri: Implementación de políticas para una TQM exitosa. Nueva York:
Productivity Press, págs. xxi, xxiii. (Impreso en inglés en 1991)
Carroll, L. 2000. Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas ya través del espejo. Nueva York/
Londres: Signet Classic Printing/Penguin Group.
Cowley, M. y E. Domb. 1997. Más allá de la visión estratégica: Acción empresarial eficaz con
Planificación Hoshin. Nueva York: Routledge, págs. 95, 170–172.
Fayad, V. y L. Rubrich. 2009. Desarrollo de políticas y planificación de la implementación Lean.
Pie. Wayne, IN: WCM Associates, págs. 88–93.
Jackson, TL 2006. Hoshin Kanri para la empresa Lean. Boca Ratón, Florida: CRC Press, Taylor
& Francis Group, págs. 6–9.
King, B. 1989. Planificación Hoshin: El enfoque de desarrollo. Salem, NH: GOAL/QPC, págs. 1–10, 1–11.
Sobek, D. y A. Smalley. 2008. Comprender el pensamiento A3: un componente fundamental del sistema
de gestión PDCA de Toyota. Boca Raton, FL: CRC Press, Taylor & Francis Group, págs. x, 11.
129
Sobre el Autor
Randy Kesterson ha ocupado puestos de nivel ejecutivo en General Dynamics y Curtiss-
Wright, con experiencia previa exitosa en Harsco Corporation, John Deere y en la
empresa privada Young & Franklin/Tactair Fluid Controls.
También trabajó como consultor de gestión para organizaciones como Bank of
America, Caterpillar, Motorola, Bank of Montreal, Ford Motor Company, Milliken &
Company, RJ Reynolds y la Administración Federal de Aviación (FAA).
Randy se desempeña como Presidente de la Junta Asesora del Centro para la

Cadena de Suministro Global y la Gestión de Procesos en la Escuela de Negocios
Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Obtuvo su Six Sigma Black Belt en la
Universidad Estatal de Carolina del Norte/IES.
Obtuvo su Licenciatura en Ciencias en Operaciones de Ingeniería de la Universidad
Estatal de Iowa y asistió a la Universidad de Syracuse, donde obtuvo su Maestría en
Administración de Empresas con especialización en Administración de Operaciones.
Randy y su familia viven en Carolina del Norte.
131
Métodos Lean e Implementación / Estrategia de Liderazgo
El problema con la mayoría de los libros de Hoshin Kanri es que describen una
metodología compleja que resulta abrumadora para la mayoría de los líderes y sus
organizaciones. La necesidad de cambiar esencialmente la cultura de toda la organización
para hacer que Hoshin funcione no es práctico para la mayoría de las empresas cuando
recién comienzan.
The Basics of Hoshin Kanri utiliza un formato de historia fácil de seguir para simplificar
y explicar Hoshin Kanri, un método para el despliegue de estrategias.
Al proporcionar descripciones claras de los pasos de Hoshin Kanri, aboga por utilizar Hoshin
como una herramienta importante para mejorar el sistema de ejecución y planificación
existente de una organización y, al mismo tiempo, hacer avanzar la cultura de la organización.
El libro brinda a los lectores una nueva comprensión de Hoshin Kanri como un poderoso
sistema de implementación para la planificación estratégica, que define una dirección y
prioridades y alinea la organización en torno a esa dirección. Comienza contando la historia
de un ejecutivo de manufactura que usa un enfoque simple de Hoshin Kanri para hacer un
cambio significativo en su vida personal.
A continuación, el libro ilustra cómo este ejecutivo se prepara para aplicar Hoshin Kanri
para implementar la estrategia dentro de su negocio. Concluye presentando extractos
fascinantes de las propias entrevistas del autor con expertos en el campo de Hoshin Kanri.
Todos los líderes empresariales quieren que sus organizaciones sean "excelentes"
en todos los aspectos, pero la realidad es que deben llegar a "bien" antes de que
puedan considerar convertirse en "excelentes".
K22148
ISBN: 978-1-4822-1869-5
90000
9 781482 218695

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A mis padres, Lyle y Barbara, por criarme

A mi esposa, Susan, por aguantarme.

Prefacio .................................................. .................................................... .xi

Capítulo 1 Los fundamentos de Hoshin Kanri: un ejemplo personal para

Capítulo 2 Hoshin Kanri para implementar la estrategia comercial .................. 23

El negocio de Jon .................................................. .............................23

Quinto Almuerzo de Trabajo ..............................................33

Capítulo 3 Entrevistas con expertos de Hoshin Kanri .......................... 43

Introducción al capítulo 3 .............................................. ......... 43

Apéndice A................................................ ....................................... 113 El Camino

Apéndice B................................................ .......................................... 117 Dígrafo

Apéndice C ................................................ ....................................... 123 El X-Matrix

Bibliografía .................................................. .......................................... 129

POR QUÉ ESCRIBI ESTE LIBRO

1. FORMULAR ESTRATEGIA: Desarrollar una estrategia diferenciadora que

Estábamos usando algunas herramientas en ese momento:

HERRAMIENTAS PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA: Varias herramientas para la formulación

Seis Sigma y Gestión de Proyectos

Herramientas de creación de estrategias Cuadro de Mando Integral

Incluyendo Equilibrado Gestión de proyectos

1. FORMULAR ESTRATEGIA: Desarrollar una estrategia diferenciadora que

Formular Cascada el Ejecutar el Aceptación

Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos:

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Gestión de proyectos Ninguna

Más Lean Six Sigma

4. OBTENER ACEPTACIÓN Y MANTENER LOS RESULTADOS: Comprometerse

HERRAMIENTA PARA FORMULAR ESTRATEGIA: Algunas herramientas de creación de

HERRAMIENTAS PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA: Lean Six Sigma y

Unos días después, le expliqué mi problema a Martin, nuestro vicepresidente de Recursos

Recuerdo haber pensado que necesitábamos un enfoque similar (una metodología, un

Formular Cascada el Ejecutar el Aceptación

Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos: Instrumentos:

Nota: Hay momentos en los que se necesita el enfoque 11-E. Un incendio en el

Con la introducción de Hoshin Kanri, el resultado es un sistema de implementación

Sistema: Hoshin Kanri

Formular Cascada el Ejecutar el Aceptación

Instrumentos: Herramientas: Gestión de Proyectos, Lean Six Sigma,

Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 3.0—Un sistema de implementación.

Sistema: Hoshin Kanri

Formular Cascada el Ejecutar el Aceptación

Instrumentos: Herramientas: Gestión de Proyectos, Lean Six Sigma,

Un entorno construido sobre el respeto mutuo, con

Formulación de estrategias y enfoque de implementación: Versión 4.0: un entorno de

Un entorno de trabajo es similar a una cebolla, y la mayoría de las personas pasan su

magra seis Proyecto

Deseo agradecer personalmente a las siguientes personas por sus contribuciones a

Simplicidad es la máxima sofisticación.

Todo debe hacerse lo más simple posible, pero no más simple.

Parafraseando a Leonardo da Vinci y Albert Einstein, espero que el libro sea lo

Si no cambia de dirección, puede terminar en el lugar al que se dirige.

Tienes el cerebro en la cabeza. Tienes pies en tus zapatos. Puedes