Guía de Estudio - LSS - Black Belt

GUÍA RÁPIDA DE ESTUDIO
LEAN SEIS SIGMA

CINTA NEGRA
(Filosofía, Métodos, Conceptos y Herramientas)
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 1 D E 2 2 9

!
DOCUMENTO PROTEGIDO POR DERECHOS DE AUTOR
Ⓒ VARIEXA SE - MMXX
Todos los derechos reservados. A menos que se especi que lo contrario, ninguna parte de esta publicación puede
reproducirse ni utilizarse de ninguna forma ni por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidas fotocopias y
micro lmes, sin el permiso por escrito de VARIEXA en la dirección a continuación o del organismo miembro de VARIEXA
en el país de el solicitante.
E-mail info@variexa.com
Web www.variexa.org
Publicado en América
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas.

fi
fi
Fase 1: Introducción y Con guración ..............................................................6
Modulo 1: Con guración ..........................................................................................7

Modulo 2: Introducción a lean six sigma ....................................................................7
Fase 2: Fundamentos ....................................................................................12
Modulo 3: Lean manufacturing ................................................................................13

Modulo 4: Six Sigma ...............................................................................................18
Modulo 5: Otros Sistemas, Filosofías y Metodologías de Mejora ...............................25
Modulo 6: ISO & Modelo de madurez .....................................................................29
Fase 3: Reconocimiento de Oportunidades ..................................................34
Modulo 7: Procesos & Proyectos ..............................................................................35

Modulo 8: Identi cación de oportunidades...............................................................36
Modulo 9: Componentes de una Iniciativa de Mejora ...............................................47
Fase 4: De nir ..............................................................................................49
Modulo 10: Introducción a De nir............................................................................50

Modulo 11: PASO 1 - Voz del Cliente .......................................................................50
Modulo 12: PASO 2 - Charter de Proyecto ...............................................................53
Modulo 13: PASO 3 - Mapa de Proceso de Alto Nivel ..............................................58
Modulo 14: 🛑 Garita de Revisión ...........................................................................60
Fase 5: Medir ................................................................................................62
Modulo 15: Introducción a Medir ............................................................................63

Modulo 16: PASO 4 - Y del Proyecto ........................................................................63
Modulo 17: PASO 5 - X’s del Proceso .......................................................................67
Modulo 18: PASO 6 - Análisis al Sistema de Medición ..............................................70
Modulo 19: PASO 7 - Recolección de Datos .............................................................77
Modulo 20: PASO 8 - Entendimiento del Proceso ......................................................80
Modulo 21: PASO 9 - Análisis de Capacidad ............................................................87
Modulo 22: PASO 10 - Validación de Objetivos........................................................99
Modulo 23: 🛑 Garita de Revisión .........................................................................101
Fase 6: Analizar .........................................................................................104
Modulo 24: Introducción a Analizar.......................................................................105

Modulo 25: PASO 11 - Análisis de Proceso .............................................................105

fi
fi
fi
fi
fi
Modulo 26: PASO 12 - Análisis Grá co X-Y ............................................................107
Modulo 27: PASO 13 - Análisis Estadístico ..............................................................108
Modulo 28: PASO 14 - Experimentación .................................................................118
Fase 7: Mejorar ..........................................................................................132
Modulo 30: Introducción a Mejorar .......................................................................133

Modulo 31: PASO 15 - Objetivo a Mejorar .............................................................133
Modulo 32: PASO 16 - Ideas de Solución ...............................................................134
Modulo 33: PASO 17 - Pruebas Piloto ....................................................................146
TPM - Mantenimiento Productivo Total (Full) ............................................................147
Modulo 34: PASO 18 - Evaluación de Riesgo ..........................................................170
Modulo 35: PASO 19 - Selección de Solución Final .................................................172
Modulo 36: PASO 20 - Plan de Implementación ......................................................177
Modulo 37: PASO 21 - Implementación ..................................................................179
Fase 8: Controlar ........................................................................................183
Modulo 39: Introducción a Controlar .....................................................................184

Modulo 40: PASO 22 - Plan de Control ..................................................................185
Modulo 41: PASO 23 - Buenas Prácticas y Entrenamiento ........................................186
Modulo 42: PASO 24 - Implementar controles ........................................................187
Modulo 43: PASO 25 - Validación de la Solución ...................................................192
Modulo 44: PASO 26 - Lecciones Aprendidas .........................................................193
Modulo 45: PASO 27 - Estandarización y Nuevos Proyectos....................................193
Modulo 46: PASO 28 - Cierre y Celebración ..........................................................194
Fase 9: Introducción a DFSS ........................................................................196
Modulo 48: Introducción .......................................................................................197

Modulo 49: De nir ...............................................................................................200
Modulo 50: Medir ................................................................................................202
Modulo 51: Analizar .............................................................................................203
Modulo 52: Conceptualizar ...................................................................................205
Modulo 53: Diseñar ..............................................................................................207

fi
fi
Modulo 54: Optimizar ...........................................................................................210
Modulo 55: Veri car .............................................................................................216
ANEXO I: TABLA DE CONVERSIÓN de niveles sigma ..................................220
ANEXO II: TABLA T-Student .........................................................................222
ANEXO IIi: TABLA Z ....................................................................................223
ANEXO IV: constantes c, c’ y d ...................................................................224

fi
FASE 1: INTRODUCCIÓN Y
CONFIGURACIÓN

MODULO 1: CONFIGURACIÓN
Contenido del curso. Basado en el estándar ISO 13053-1 (Metodología DMAIC) & ISO
13053-2 (Técnicas y herramientas) y por empresas y entidades de clase mundial como DuPont,
General Electric, Microsoft, John Deere, Villanova University, Open Source Six Sigma OSSS,
Sociedad Americana de la Calidad ASQ, Lean Six Sigma Management Institute (Dr. Mikel
Harry).
Competencia. Conocimiento más la experiencia y capacidad de aplicar el conocimiento.
MODULO 2: INTRODUCCIÓN A LEAN SIX SIGMA
Lean Six Sigma. Proviene de la unión de dos prácticas de gestión independientes: Lean
Manufacturing o Filosofía Lean; y Six Sigma. La unión Lean + Six Sigma no es la totalidad
de ambas prácticas, sino una adopción parcial de cada una de ellas, regularmente existe un
sesgo hacia Lean o hacia Six Sigma. Muchas empresas adoptan únicamente una de ambas.
solo Lean, o solo Six Sigma.
Origen Lean. Lean es el nombre comercial que se le dio posteriormente al Sistema de

Producción Toyota (TPS), que inicio a principios el siglo XX como parte de la cultura de
trabajo de Toyota y se popularizó en la crisis del petróleo en 1970 por poner en menos
aprietos a Toyota por su sistema de producción a la medida y con bajos niveles de inventario,
a diferencia del golpe duro que esto causó a muchas empresas de fabricación de autos que
habían producido —bajo un enfoque de alta productividad, vehículos de alto consumo de
combustible y con gran volumen de inventario. A Lean se le conoce por varios nombres,
como Filosofía Esbelta (Lean Philosophy), Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) o
Administración Esbelta (Lean Management).
Enfoque Lean. Lean tiene resultados principales en temas de velocidad y calidad, por medio
del enfoque en el ujo de valor y la reducción de desperdicios. Inicialmente Lean se
asociaba únicamente a fábricas y manufactura, pero hoy en día, se utiliza en cualquier tipo
de industrias, tanto para la entrega de productos como también servicios.
Lean Promueve. Lean busca incrementar lo siguiente: Satisfacción de Cliente, Calidad,

Producción Justa, Austeridad y E ciencia,, Cobertura 360֯, Sostenibilidad y Sustentabilidad,
Conocimiento, Empoderamiento a empleados, Agilidad, Capacidad Organizacional,
Productividad, Clientes Satisfechos, Exito a Largo Plazo, Valor al cliente, Mejora Continua
e Incremental, Respeto por las Personas.

fl
􏰀
fi
􏰀
Lean Reduce. Lean busca reducir lo siguiente: Costos, Desperdicio, Tiempos de Ciclo,
Proveedores, Burocracia, Tiempos de Entrega.
Ventajas de Lean. Lean presenta mejores ventajas que Six Sigma en los siguientes aspectos:
๏ Identi cación de desperdicio
๏ Enfoque en velocidad operativa
๏ Herramientas más sencillas
Origen Six Sigma. Nace de la empresa Motorola en los años 80’s, al ganar el premio
Malcolm Baldridge, como práctica inigualable de gestión de calidad y reducción de defectos.
Hoy en día, Motorola no es tan exitosa como antes; sin embargo, se atribuye esto a su
de nición de estrategia comercial, y no al propio sistema Six Sigma que ellos inventaron.
Six Sigma. Es la aplicación de principios basados en métodos cientí cos orientados al

entendimiento causa/efecto, cuyo objetivo es eliminar DEFECTOS y controlar la
VARIACIÓN y la CALIDAD, a n de incrementar drásticamente el valor económico de las
organizaciones. Se suele utilizar el término Y=f(X) para referirse a que la Calidad (Y) es el
efecto de las causas (X) que son la variación y los defectos.
Ventajas de Six Sigma. Six Sigma presenta mejores ventajas que Lean en los siguientes
aspectos:
๏ Mejores herramientas para capturar la voz del cliente
๏ Habla mejor el lenguaje del negocio: ¡el dinero!
๏ Reconoce la variabilidad
๏ Decisiones basadas en datos
๏ Infraestructura comprobada de gestión: Metodología, personas (cintas), proyectos,

reconocimiento y compensación, etc.
Valor. La apreciación de alguien sobre algo en un momento y condición especí cos. Tanto
Lean como Six Sigma basan su sistema de gestión en la satisfacción del cliente mediante la
entrega de productos y servicios de calidad, que son exactamente lo que el cliente necesita,
cuando el cliente los necesita, en la cantidad requerida, y al precio correcto. Para Lean y Six
Sigma El valor se considera desde la perspectiva de los clientes únicamente, a través de
escuchar la Voz del Cliente (VOC), que bene cia también a la empresa y sus empleados,

fi
fi
fi
fi
fi
fi
debido a que la entrega de valor es recíproca: el cliente recibe valor y la empresa reduce
costos y además cobra mejor ese valor entregado. El empleado se bene cia de operaciones
más claras y e cientes, además de pertenecer a una empresa más sólida y competitiva.
Lean Six Sigma. Lean Six Sigma, como un todo, es un conjunto de Principios,
Herramientas, Filosofía, Conceptos y Métodos de trabajo, que busca por medio de las
personas, intervenir en los procesos y las operaciones de las empresas, bene ciando la
velocidad, el valor entregado, la calidad, y la reducción de desperdicios, lo que conlleva a
maximizar drásticamente las ganancias. Más del 90% del Top 20 de las empresas más
importantes del mundo y de Estados Unidos (EE.UU) son empresas Lean Six Sigma;
tendencia que va cada vez más en aumento.
Costos de la Mala Operación (COPQ - Costos de la Pobre Calidad). Más de 50 estudios

en las últimas décadas, entre ellos y encabezando la lista está la Asociación Americana de la
Calidad (ASQ), concluyen que las empresas tienen despilfarro alrededor de 15%-40%
respecto a sus ventas; estos son gastos innecesarios y desperdicios derivado de la pobre
calidad, mala operación, ine ciencias y actividades que no agregan valor a los clientes.
Orientación BOPI. Perspectiva similar a la que Michael Porter presenta en el Mapa

Estratégico y su Cuadro de Mando Integral (o Balance Scorecard) para gestionar la
estrategia. La orientación BOPI se muestra como una pirámide de 4 niveles, en donde la
punta y primer nivel representa los objetivos empresariales, usualmente representados en
términos nancieros y económicos, y en los 3 niveles inferiores los medios o segmentación
para lograrlos. Lean Seis Sigma aborda todos los niveles de la orientación BOPI, al traducir
cualquier esfuerzo a bene cios nancieros y tangibles (que es la punta de la pirámide y el n de
cualquier empresa), con un enfoque en deleitar a los clientes y optimizando las operaciones,
por medio de intervenir directamente en los procesos los cuales a su vez son soportados y
operados por las personas y tecnología (conocimiento).
๏ B (Business/Negocio): Muestra las metas estratégicas que las empresas plantean,

teniendo como meta nal la perspectiva nanciera, e incrementar el valor de la
empresa, y que se mide regularmente en términos de Valor Económico Agregado (o
EVA), y otras métricas comúnmente aceptadas, como ROI, VAN, EBIT, entre otras.
๏ O (Operaciones): Es el giro de negocio y los medios por los cuales la empresa logra
tener ganancias. Esta perspectiva también se orienta al cliente.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ P (Procesos): Esta perspectiva sostiene a los niveles superiores. Este es el campo de
acción de Lean Six Sigma, ya que son los procesos los que permiten impulsar y
mejorar las operaciones.
๏ I (Intelecto/Personas): Todos los niveles superiores se pueden lograr únicamente a

través de las personas y el conocimiento, que es el nivel de base de la orientación BOPI
y el que sostiene toda la pirámide. Es por eso que Lean Six Sigma, inicia inyectando
en este último nivel el conocimiento y las competencias necesarias para poder
transformar los procesos.
Lean Seis Sigma en el día a día: Tradicionalmente, Lean Seis Sigma se adopta como un
ciclo continuo de mejora, que puede repetirse cada trimestre, semestre o año, y de
preferencia, se busca repetir en ciclos lo más corto posible . Las etapas suelen ser las
siguientes:
๏ Selección de Oportunidades (proyectos)
๏ Identi cación del líder y miembros de proyecto
๏ Capacitación
๏ Lanzamiento de Proyectos
๏ Rendición de cuentas periódica o por fase de ejecución
๏ Validación de Ganancias y cierre de proyectos
๏ Identi cación de nuevo talento y próximos líderes
5 Leyes de la Integración de Lean y Seis Sigma
1. La ley del mercado: Los CTQ’s de los clientes son la máxima prioridad
2. La ley de la exibilidad: La velocidad de cualquier proceso es proporcional a la

exibilidad de este.
3. La ley de focalizar: 20% de las causas, representan el 80% de la mejora
4. La ley de velocidad: La velocidad del proceso es inversamente proporcional a la

cantidad de trabajo en proceso (W.I.P.)

fl
fi
fi
fl
5. La ley de complejidad y costos: La complejidad de los productos/servicios añaden más
actividades sin valor agregado (costo) y trabajo en proceso (WIP), que problemas
relacionados con baja calidad o baja velocidad
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX P Á G I N A 11 D E 2 2 9

FASE 2: FUNDAMENTOS
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁ G I N A 12 D E 2 2 9

MODULO 3: LEAN MANUFACTURING
Filosofía Lean. Los diversos expertos y diferentes profesionales de Lean no necesariamente

están de acuerdo con un conjunto jo de principios o estándar. Pero hay un marco
generalmente aceptado para la práctica Lean y los elementos relacionados.
Valores (Principios). Los valores que tiene una empresa, son las guías de comportamiento y
características que la de nen y que sirven como eje para su crecimiento.
Valores TPS. El Sistema de Producción de Toyota (TPS) clasi caba sus valores en dos
grandes grupos, de donde se desprenden valores especí cos:
๏ Satisfacción de Clientes: cuyos valores especí cos son: Ir y ver (genchi genbutsu),
mejora continua (Kaizen), Cero defectos y 100% valor agregado paso a paso, en
secuencia y por demanda.
๏ Respeto por las personas: cuyos valores especí cos son: Salud y seguridad, trabajo en
equipo, retos profesionales.
Valores Lean. La losofía Lean, también clasi ca sus valores en los dos grandes grupos y
representan el mismo espíritu, pero sus valores especí cos suelen detallarse un poco más:
๏ Respeto por las personas: cuyos valores especí cos son: Seguridad en el personal,
compromiso y reto de todos, celebrar victorias, aprender y crecer, comunicación
efectiva, salud en las personas.
๏ Satisfacción de Clientes: cuyos valores especí cos son:
‣ Valor: La apreciación de alguien [cliente] sobre algo en un momento y condición

especí cos.
‣ Creación de valor: Es toda aquella actividad por lo que el cliente está dispuesto y
deseoso de pagar. Se deben cumplir 3 características: 1) El cliente debe estar
dispuesto a pagar por ello. 2) La actividad debe transformar el producto o servicio
de alguna manera. 3) La actividad debe realizarse correctamente la primera vez.
La métrica PCE (E ciencia de Ciclo de Proceso) mide la proporción de valor agregado
en una serie de actividades, calculado por la suma de tiempo de las actividades que
agregan valor ÷ el tiempo total que duran las actividades (incluyendo el tiempo de
desperdicio).

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
‣ Flujo de valor: Es la creación de valor incremental, que tiene como n último,
poder atraer a consumidores y clientes que estén dispuestos a pagar un precio que
recompense el esfuerzo de la transformación.
‣ Operar justo a tiempo (JIT): Justo en Tiempo signi ca hacer solo lo que se necesita,
cuando se necesita y en la cantidad necesaria.
‣ Desperdicio: Es toda actividad que no crea valor. El reconocimiento de los

desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la selección de las
técnicas más adecuadas de Lean. El rme convencimiento de la existencia de
multitud de desperdicios en la empresa ayudará a la hora de diagnosticar el sistema
y aplicar las medidas más e cientes. Se divide en 3 clasi caciones, conocidas como
las 3M’s:
- Muda (basura): Cualquier actividad que consuma recursos sin crear valor
para el cliente. Se divide en dos grupos de suma relevancia en la losofía
Lean:
Tipo 1 (BNVA-Business Non-Value Added): Requeridas por el negocio que

no agregan valor.
Tipo 2 (NVA-Non-Value Added): Desperdicio; no agregan valor, y no son

requeridas por el negocio.
- Muri (Sobrecarga): Es hacer mala gestión de los equipos y las personas al

exigirles que corran a un ritmo más alto o más duro
- Mura (Irregularidad). Signi ca desigualdad en una operación; por ejemplo, un

cronograma alterado drásticamente no causado por la demanda del
consumidor nal sino por el sistema de producción.
‣ Flujo Continuo (producción/pieza uno-a-uno): Es la producción o entrega continua de

productos/servicios, en cantidades pequeñas y cercanas a uno, contrario a la
producción en grandes lotes.
22 min

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
‣ Sistema de Arrastre: Sistema en donde los productos/servicios uyen en virtud de
un proceso de producción como resultado del consumo e interacción del cliente.
‣ Kaizen: Filosofía de Mejora Continua, que trata sobre la oportunidad permanente

de mejorar los procesos, productos y servicios.
- Evento Kaizen: Esfuerzo temporal con el n de llevar a la práctica una acción

de mejora.
- Kaizen Blitz (Bombardeos Kaizen): Eventos simultáneos Kaizen de mejora

rápida diseñados para producir resultados en corto plazo.
- Kaikaku: Cuando la mejora es radical se le llama Kaikaku, y puede darse en

forma de eventos simultáneos Kaizen (Bombardeo Kaizen).
‣ Calidad en el origen (Jidoka). Las características clave de un producto pueden ser

veri cadas por los mismos operadores en el proceso. Si encuentran un problema,
devuelven el producto a la operación anterior. Las personas que realizan el paso de
transformación (o valor agregado del producto) son las responsables de la calidad de su
trabajo.
‣ Trabajo estándar: Descripciones escritas y grá cas que ayudan a comprender las
técnicas más e caces y ables de una operación y proveen de los conocimientos
precisos sobre personas, máquinas, materiales, métodos, mediciones e información
Enfoque Lean. Existen diferentes enfoques en comparación con la empresa tradicional y la

losofía Lean; estas son:
๏ Enfoque Tradicional: En cuanto a prioridad de negocio, centrada en el producto. En

cuanto a estructura organizacional, basada en la jerarquía y burocracia. En cuanto a
plataforma operacional, orientada a la especialización de trabajo y la productividad.
๏ Enfoque Lean: En cuanto a prioridad de negocio, centrada en el cliente. En cuanto a

estructura organizacional, estructura plana y exible. En cuanto a plataforma
operacional, orientada al trabajo estándar y la experimentación.
Los Siete Desperdicios (7W: 7 Wastes). Segmentación sin ningún orden ni prioridad
especí cas del desperdicio MUDA:
๏ Transporte: Actividades que implican recorrer distancias para los productos,

inventario, materia prima y trabajo en proceso.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fl
๏ Movimiento: Actividades que implican movimiento y recorrido de distancias por parte
de las personas.
๏ Sobre producción: La producción adicional de entregables (información, productos, etc.)

que no se relaciona a una demanda clara y veri cada.
๏ Sobre procesamiento (extra procesamiento): Agregar más valor a un producto de lo que

el cliente realmente requiere, es trabajar de más por algo que no será compensando
más adelante.
๏ Inventario: Es el almacenamiento de productos y materia prima.
๏ Re trabajo (re proceso): Incurrir en errores y defectos, que puede implicar trabajo
adicional para corregirlos.
๏ Espera: Es el tiempo que se pierde como resultado de una secuencia de trabajo o un

proceso ine ciente.
Los Seis Desperdicios de la Administración. Los seis desperdicios son: 1. Reportes, 2.

Aprobaciones, 3. Reuniones, 4. Mediciones, 5. Políticas y 6. Prácticas (Métodos y
Costumbres).
5S. Enfoque Lean que asienta las bases para que todas las personas inicien su recorrido en la
identi cación y eliminación del desperdicio en los distintos procesos y actividades. Se
presentan los términos en japonés, inglés y español. Otros nombres suelen encontrarse para
cada “S”, pero lo importante es su propósito y llevarlo a la práctica.
๏ 🇯🇵 Seiri 🇬🇧 Sort 🇪🇸 Clasi car: Signi ca separar lo necesario de lo innecesario; Esto

permite tener un lugar de trabajo más seguro y se gana espacio.
๏ 🇯🇵 Seiton 🇬🇧 Simplify 🇪🇸 Simpli car: Facilitar el acceso a todo lo que se utiliza, tanto
herramientas, equipos, utensilios, insumos y materiales. Suele decirse: “Un lugar para
todo y todo en su lugar.”
๏ 🇯🇵 Seiso 🇬🇧 Shine 🇪🇸 Limpiar: Quitar el polvo y suciedad, pero principalmente, no

ensuciar.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ 🇯🇵 Seiketsu 🇬🇧 Standardize 🇪🇸 Estandarizar: Es crear consistencia y rutina. La forma de
realizar una actividad en cierto lugar, así se debe realizar la misma actividad en todos
lados.
๏ 🇯🇵 Shitsuke 🇬🇧 Sustain 🇪🇸 Disciplina: Desarrollar agendas, veri caciones; Crear

hábitos, con el n de sostener el enfoque 5S.
Pasos para la Implementación 5S:
๏ 🇯🇵 Seiri 🇬🇧 Sort 🇪🇸 Clasi car:
1. Utilización de Tarjetas:
a) Rojas: objetos que no se necesitan en el área de trabajo
b) Amarillas: objetos que se necesitan muy poco en el área de trabajo
c) Verdes: objetos que sí se requieren en el área de trabajo
2. Evaluar y decidir sobre los objetos con etiquetas rojas
1. Realizar un Mapa de Estado Actual (CSMAP: Current State Map)
2. Dibujar un Mapa de Estado Futuro (FSMAP: Future State Map)
3. Validar el mapa de estado futuro con el resto del equipo de trabajo, se deben
implementar los cambios especi cados.

ensuciar.
1. Determinar objetivos de limpieza y brillos
2. Crear calendario visual de tareas, frecuencia y responsabilidades por área de trabajo
3. Crear procedimientos estandarizados
4. De nir inspecciones y auditorías de revisión

fi
fi
fi
fi
fi
fi
lados.
1. Revisar procedimientos de las primeras 3S
2. Lograr “Acuerdos 5S” sobre el estándar y responsabilidades
3. Crear controles visuales de proceso

1. Crear auditorías 5S y ejecutarlas
2. Mostrar visualmente los resultados y el avance
MODULO 4: SIX SIGMA
Filosofía Six Sigma. Los principios de la losofía Six Sigma se pueden resumir en los
siguientes conceptos:
๏ Gestión basada en datos: Es la mentalidad de “Muéstrame los datos” como requisito

para la acción.
๏ No subjetividad: Aplica la Ley Pyzdek’s que dice “En la mayoría de lo que sabes estas
equivocado”. Pensamiento que prioriza la comprobación cientí ca antes de la
tradición o la experiencia.
๏ Calidad Controlada: Orientación a reducción de Defectos y Variabilidad
๏ Metodología de solución garantizada: Contrario al método de prueba y error, Six

Sigma garantiza que las soluciones darán resultado 99.5% de las veces, debido a la
utilización del método cientí co y comprobación estadística.
๏ Lenguaje del negocio: El dinero es el lenguaje del negocio, y Six Sigma promueve
cuanti car los esfuerzos en bene cios económicos y nancieros.
Fundamentos/Principios de Six Sigma. Son los principios por los cuales el sistema de
gestión Seis Sigma tiene éxito y validez en la forma en la que aborda los procesos de

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
negocio. Si estos fundamentos no existieran, no tendría sentido contar con Seis Sigma como
método de transformación de procesos.
๏ Pensamiento Determinístico: Los resultados que los procesos arrojan se derivan de

una combinación de factores los cuales determinan qué tipo de salida se estará dando.
Se relaciona a la relación Causa/Efecto.
๏ Apalancamiento: Principio que a rma que una cantidad reducida de factores que
intervienen en el proceso tienen una incidencia considerablemente mayor en los
resultados que buscamos mejorar.
๏ Variabilidad: Principio que establece que dos cosas nunca llegan a ser iguales. Todo
tiende a ser diferente una y otra vez, y la variabilidad estará presente siempre y en todo
momento en los procesos de negocio.
Características de Calidad. Son los requisitos de los clientes, y se de nen tanto para
productos como para servicios. El grado de cumplimiento de los requisitos de los clientes, o
las especi caciones de las características, representa el nivel de calidad. Estas
características se pueden representar en las siguientes categorías o formas:
๏ Productos: Desempeño, forma, conformidad, oportunidad, con abilidad, utilidad,

durabilidad, estética, reputación, seguridad, servicio post-venta, entre otros.
๏ Servicios: Con abilidad, exactitud, oportunidad, sensibilidad, acceso, cortesía,

comunicación, credibilidad, seguridad, comprensión, velocidad, entre otros.
DPMO. Defectos por millón de oportunidades. Es una métrica para evaluar el desempeño
de un proceso repetitivo, respecto a la calidad y entrega de productos/servicios.
Utilización de Sigma (σ).
๏ Desviación Estándar (σ-sigma), es el símbolo matemático utilizado para representar la

desviación estándar, que es una medida de dispersión de los datos.
๏ Six Sigma (6 σ): Sistema de Gestión creado por Motorola, que busca perfeccionar los
procesos y los productos y servicios relacionados, por medio de la reducción de
defectos y el control de la variabilidad.
๏ Nivel Sigma (σ-Level): El nivel sigma indica la habilidad de un proceso de operar sin
defectos. Estos niveles suelen mover en rangos desde 1 hasta 6 o más. A mayor nivel
sigma, menor es defectos y más calidad. De aquí se deriva el término “Seis Sigma (Six

fi
fi
fi
fi
fi
Sigma)” que signi ca 3.4 defectos por millón de oportunidades, orientado más al
objetivo de buscar la perfección, en lugar de una meta especí ca del valor 3.4. Para ver
la relación entre niveles sigma y la cantidad de defectos, consultar la tabla de
conversión en el Anexo I de este documento.
- El nivel sigma (σ-level) mide la distancia en múltiplos de la desviación estándar

DESDE el valor promedio de nuestra producción HASTA los requerimientos del
cliente, llamados “Límites de Especi cación”.
- Ejemplo 1: Si el promedio del desempeño de nuestro proceso (tiempo de

entrega de pizzas) es de 50 minutos y la desviación estándar (σ) es de 1 minuto,
se muestra una lista de niveles sigma en función de los límites de especi cación
(requerimientos del cliente):
Límites de Nivel Sigma de Explicación

Especi cación desempeño del
Proceso
Entre 49 y 51 1 Sigma La distancia entre 50 a 49 es 1 desviación estándar; y la distancia entre 50 y

51 es 1 desviación estándar; por lo tanto el desempeño promedio está a +/- 1
minutos
sigma de los límites de especi cación.
Entre 48 y 52 2 Sigma La distancia entre 50 a 48 es 2 desviaciones estándar; y la distancia entre 50

y 52 es 2 desviaciones estándar; por lo tanto el desempeño promedio está a
minutos
+/- 2 sigmas de los límites de especi cación.

minutos
Entre 46.5 y 3.5 Sigma La distancia entre 50 a 46.5 es ([50 - 46.5] ÷ 1σ)= 3.5 desviaciones estándar;
y la distancia entre 50 y 53 es 3.5 desviaciones estándar; por lo tanto el
53.5 minutos
desempeño promedio está a +/- 3.5 sigmas de los límites de especi cación.

minutos

minutos

minutos
- Ejemplo 2: Si el promedio del desempeño de nuestro proceso (tamaño de

tornillos) es de 50 milímetros y la desviación estándar (σ) es de 1.3 milímetros,
se muestra una lista de niveles sigma en función de los límites de especi cación
(requerimientos del cliente):
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 2 0 D E 2 2 9

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Límites de Nivel Sigma de Explicación
Especi cación desempeño del
(milímetros) Proceso
Entre 49 y 51 0.796 Sigmas La distancia entre 50 a 49 es ([50 - 49] ÷ 1.3σ)= 0.769 desviaciones estándar;
y la misma distancia para el límite de especi cación superior; por lo tanto el
Entre 44 y 56 4.61 Sigmas La distancia entre 50 a 44 es ([50 - 44] ÷ 1.3σ)= 4.61 desviaciones estándar;
y la misma distancia para el límite de especi cación superior; por lo tanto el
Entre 46 y 52.5 3.07 Sigmas La distancia entre 50 a 46 es ([50 - 46] ÷ 1.3σ)= 3.07 desviaciones estándar,
(Límite Inferior); y la distancia entre 50 a 52.5 es ([52.5 - 50] ÷ 1.3σ)= 1.92 desviaciones
1.92 Sigmas estándar; por lo tanto el desempeño está a +/- 3.07 sigmas del límite inferior,
(Límite Superior). y a 1.92 sigmas del límite superior.
Roles Six Sigma. Una organización que busca implementar Six Sigma debe considerar, en
función del tamaño de la operación, los siguientes roles.
๏ Alta dirección, comprometida con el programa de Six Sigma, el cual ha decidido

implementar como pilar de su ejecución estratégica.
๏ Comité/Alto directivo empresarial. Líder(es) que adopten la responsabilidad de

plani car y alinear todas las iniciativas de Six Sigma con la estrategia de la empresa, y
que reserven y asignen recursos para su desarrollo. Suelen tener a cargo las
siguientes responsabilidades:
‣ Liderazgo Estratégico
- Alinear metas: Six Sigma ↔ Empresa
- Nuevas políticas
- Alinear esfuerzos en toda la organización
- Sugerir proyectos de alto impacto
- Aprobar estrategia de selección de proyectos
‣ Aseguramiento de Avance/Progreso
- Presupuesto y recursos
- Monitoreo y control del progreso y alineación hacia objetivos empresariales
- Revisar resultados del equipo Lean Six Sigma
- Revisar efectividad de Lean Six Sigma: sistemas, procesos, infraestructura

fi
fi
fi
fi
fi
fi
‣ Transformación Cultural
- Comunicar Visión
- Remover Barreras
- Sistema de reconocimiento y compensación
๏ Champions. Expertos en Six Sigma y con mucha experiencia de negocio. Es probable

que este individuo sea un miembro principal de la organización, director o
vicepresidente de calidad, y uno que tiene un alto grado de in uencia dentro de la
organización. La persona determinará la estrategia para el despliegue de Six Sigma en
toda la organización, y será el responsable de establecer y promover los objetivos
comerciales con respecto a la iniciativa Six Sigma. Suele tener a su cargo la
administración de los recursos asignados y desarrollar y fortalecer la infraestructura
lógica y física de los programas de excelencia operacional, entre estos:
- Ser director LSS
- Despliegue LSS
- Dueño de selección de proyectos
- Reducción de defectos y costos
- Coordinador de comité Lean Six Sigma
- Evaluar rendimiento de MBB/BB
- Comunicación de progreso
- Ejecución de sistema de reconocimiento y compensación
๏ Master Black Belts. Expertos técnicos en Six Sigma, con mucho conocimiento del giro
del negocio y las nanzas, y con mucha experiencia en proyectos y entrenamiento Lean
Six Sigma. Se encuentran asignados al 100% en el programa Lean Six Sigma de forma
permanente.
๏ Black Belts. Expertos técnicos en Six Sigma, con una trayectoria exitosa en múltiples
proyectos complejos y de gran bene cio nanciero Este rol y competencia suele
desarrollarse en altos mandos, como gerentes y jefes de proceso. Regularmente se
encuentran asignados al 100% en el programa Lean Six Sigma durante 1-5 años.

fi
fi
fi
fl
๏ Green Belts. Expertos en las herramientas más importantes de Six Sigma, con
responsabilidades operativas asignadas principalmente en los procesos y de forma
secundaria en segmentos especí cos de los proyectos de Six Sigma. No suele ser un
rol al 100% en el programa Lean Six Sigma.
๏ Yellow Belts. Expertos en herramientas de diagnóstico y control de procesos, con

conocimiento medio de Six Sigma pero con un gran rol en la administración de los
procesos. No suele ser un rol al 100% en el programa Lean Six Sigma.
๏ White Belts. El resto de empleados de las organizaciones, quienes como mínimo

debieran estar capacitados a nivel de Cinta Blanca. Su participación es mínima o nula
en el programa Lean Six Sigma.
Yellow Belt Green Belt Black Belt Patrocinador Master BB Champion
R + +++ + +++++ +++++

I
D + +++++ ++ +++ ++ ++
M ++ +++ +++ + + +
C
A +++ + +++++ + ++ +
I ++++ ++++ ++ + + +
O
C +++++ ++++ + ++ + +
S ++ +++++ ++ + +++
V
I +++++ + +++++ +++++
Nivel de Responsabilidades en Six Sigma.
Círculo de Deming. El Círculo de Deming, también conocido como la espiral de mejora

continua o PHVA (PDCA en inglés), es un proceso de plani cación y optimización diseñado
para que las empresas y las organizaciones que lo utilizan puedan incrementar
constantemente sus estándares de calidad y excelencia. Las cuatro etapas son: Plani car
(Plan), Hacer (Do), Veri car (Check), y Actual (Act).
DMAIC. Es una metodología de mejora de procesos empresariales basado en datos y el

método cientí co, utilizado para mejorar, optimizar y estabilizar procesos y diseños de

fi
fi
fi
fi
fi
operaciones de negocios. Esta metodología es el pilar central utilizada para impulsar
proyectos Six Sigma que de ne muchos pasos especí cos y cientos de herramientas que se
pueden utilizar. Existen más 10 metodologías utilizadas en Lean Six Sigma; Sin embargo,
DMAIC es la más utilizada, seguida por la metodología DMADV la cual se utiliza para el
diseño de nuevos procesos empresariales. DMAIC está orientado en la satisfacción y
necesidades de los clientes, y busca crear mecanismos que mantengan las ganancias
obtenidas. A continuación se presenta un breve resumen de las fases de la metodología
DMAIC.
๏ De nir. El propósito de este paso es pronunciar claramente el problema empresarial y

comercial. Se deriva de la plani cación estratégica y establece con claridad el proceso
y el problema a ser abordado en el esfuerzo que se está iniciando.
๏ Medir. Busca conocer a profundidad el proceso y su desempeño actual.
๏ Analizar. Su propósito es encontrar las causas de los problemas y las vías para poder
erradicarlos, determinando con certeza y alta probabilidad las actividades que deben
ser prioridades y abordadas para lograr la mejora y el cumplimiento de los objetivos.
๏ Mejorar. Busca plantear e implementar planes de acción, sin dar paso mínimo a la
opción de fracaso.
๏ Controlar. Su propósito es crear mecanismos que mantengan las mejoras obtenidas, a

prueba de error.
ICOV. Es una metodología genérica, similar a PHVA (Círculo de Demming), de la cual se

desprenden la mayoría de metodologías y estrategias de trabajo de Lean Seis Sigma, como
DMAIC, DFSS y DMADV. ICOV también otorga a las metodologías Lean Seis Sigma, una
correcta y mejor interpretación.
๏ I: Identi car. representa la detección de los procesos críticos para el negocio, reconocer
los problemas, de nir las características críticas de calidad de los productos y servicios,
desplegar nuevos proyectos de mejora continua y Lean Seis Sigma.
๏ C: Caracterizar. Conocer la situación actual del proceso de forma descriptiva y

numérica, y también identi car y visualizar el proceso mejorado en su condición
óptima e ideal.
๏ O: Optimizar. Utilizar el conocimiento ganado para mejorar y controlar los procesos

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ V: Validar. Institucionalización del conocimiento ganado. Esto se realiza por medio de
la estandarización y la integración de las nuevas y mejoradas formas de operación a la
cultura de la organización.
MODULO 5: OTROS SISTEMAS, FILOSOFÍAS Y

METODOLOGÍAS DE MEJORA
Eventos Kaizen (Workshop, Taller, Blitz, Encerrona). El evento Kaizen es una poderosa
herramienta en el sistema Lean o manufactura esbelta. Esta permite resultados rápidos en
una área ó proceso con el n de mejorarlo. Kaizen signi ca, en términos generales, mejora
continua, y Blitz signi ca relámpago o ataque, es decir, hacer que algo suceda rápidamente.
También signi ca que hay poco tiempo para la resistencia al cambio, ó la oposición a un
nuevo evento por desarrollar.
๏ Ventajas Eventos Kaizen: Las ventajas de un evento Kaizen son los resultados
inmediatos. Esto es muy útil para que los trabajadores puedan ver que ocurre algo
positivo una vez realizado. Además que los resultados dramáticos y rápidos ayudan a
cambiar los paradigmas de las empresas.
๏ Desventajas Eventos Kaizen: Las desventajas es que la formación y entrenamiento es

poco profunda, simplemente no hay tiempo para hablar ó entrenar. No permite una
visión completa de un programa de Lean Seis Sigma desarrollado para alguna área,
puesto que es un evento de una sola vez y su duración normalmente es de una
semana.
CMMI. La integración del modelo de madurez de capacidades, o CMMI, es un modelo de

proceso que proporciona una de nición clara de lo que una organización debe hacer para
promover comportamientos que conduzcan a un mejor rendimiento. Con cinco "Niveles de
madurez" o tres "Niveles de capacidad", el CMMI de ne los elementos más importantes que
se requieren para construir excelentes productos o brindar excelentes servicios, y los
envuelve en un modelo integral.
Modelo Shingo: Los Principios Rectores del Modelo Shingo son la base para construir una
cultura sostenible de excelencia organizacional, con una alta relación con el sistema de
gestión de Lean Seis Sigma. Como de nición formal, el modelo Shingo es un marco de
referencia que propone una cultura y losofía de trabajo para alcanzar la excelencia
operacional.
Design Thinking (Pensamiento en Diseño): El pensamiento de diseño es un proceso para

la resolución creativa de problemas. El pensamiento de diseño tiene un núcleo centrado en

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
el ser humano. Alienta a las organizaciones a centrarse en las personas para las que están
creando, lo que conduce a mejores productos, servicios y procesos internos. Cuando se crea
una solución para una necesidad comercial, la primera pregunta que debe hacerse es ¿cuál es
la necesidad humana detrás de esto? Al emplear el pensamiento de diseño, se está juntando
lo que es deseable desde un punto de vista humano con lo que es tecnológicamente factible
y económicamente viable. También permite a aquellos que no están capacitados como
diseñadores, usar herramientas creativas para abordar una amplia gama de desafíos. El
proceso comienza con tomar medidas y comprender las preguntas correctas. Se trata de
adoptar cambios de mentalidad simples y abordar los problemas desde una nueva dirección.
Scrum. Es un Marco de Referencia de desarrollo ágil, ciclo de vida adaptativo o guiado por
cambios continuos e incrementales. Scrum no se de ne como una metodología, sino una
losofía y manera en organizar y realizar el trabajo. Este permite desarrollar un producto o
la entrega de un servicio de forma incremental y se considera como un método alternativo a
desarrollo en cascada. Scrum es ampliamente utilizado en el desarrollo de software, sin
embargo aplica en cualquier operación e industria, en lo que se re ere a proyectos e
iniciativas que buscan gestionar el cambio orientado a satisfacer a los clientes.
PMP (Gestión profesional de proyectos). PMP es una certi cación basada en un marco de
referencia llamado PMBoK para la gestión profesional de proyectos, el cual es promovido por
el instituto de administración de proyectos PMI.
Teoría de las Limitaciones. Llamado también de las restricciones. La idea central de la

teoría de las limitaciones, es que cada proceso tiene una restricción (o cuello de botella) y
centrar los esfuerzos de mejora en esa restricción es el camino más rápido y e caz para
mejorar la rentabilidad. Es una metodología para identi car el factor limitante más
importante (es decir, la restricción) que se interpone en el camino de lograr una meta y
luego mejorar sistemáticamente esa restricción hasta que ya no sea el factor limitante. Este
esquema cuenta con 5 pasos de enfoque:
1. Identi car: Identi ca la restricción actual (la única parte del proceso que limita la
velocidad a la que se logra la meta).
2. Explotar: Aprovechar al máximo los recursos disponibles y realizar mejoras

inmediatas para mejorar el rendimiento de la restricción.
3. Subordinar: Revisar todas las demás actividades del proceso para asegurarse de
que estén alineadas y apoyando a mejorar el rendimiento de la restricción.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
4. Elevar: Si la restricción aún existe (es decir, no se ha movido), considerar qué
acciones adicionales se pueden tomar para eliminarla de ser la restricción.
5. Repetir: Los cinco pasos de enfoque son un ciclo de mejora continua. Por lo tanto,
una vez que se resuelve una restricción, la siguiente debe abordarse de inmediato.
Método Kanban (Gestión de Proyectos). Es un marco popular utilizado para implementar

principalmente el desarrollo de software ágil, aunque su aplicación puede incluir cualquier
proyecto sin importar su naturaleza. Requiere comunicación de capacidad en tiempo real y
total transparencia del trabajo. Los elementos de trabajo se representan visualmente en un
tablero kanban, lo que permite a los miembros del equipo ver el estado de cada pieza de
trabajo en cualquier momento. Este di ere en métodos y herramientas en relación al
Kanban de la losofía Lean, aunque sus principios y valores son exactamente los mismos.
BPM (Business Process Management, o Gestión de Procesos de Negocio). BPM es una

forma de controlar los procesos que están presentes en una organización, principalmente
aquellos que tienen que ver con ujo de información y gestiones administrativas. Es una
metodología e caz para asegurarse de que los procesos sean e cientes y efectivos, el cual se
centra en la Digitalización y la Automatización de las actividades que componen un proceso.
Se puede estructurar en 5 pasos, aunque existe gran diversidad de modelos y variantes de
implementación:
๏ Paso 1 : Diseño. La mayoría de los procesos incluyen un formulario para recopilar datos y
un ujo de trabajo para procesarlos. En este paso se Crean los formularios e identi ca
quién será el propietario de cada tarea en el ujo de trabajo.
๏ Paso 2 : Modelo. Se Representa el proceso en un diseño visual. Se Fijan detalles como

fechas límite y condiciones para dar una idea clara de la secuencia de eventos y el ujo de
datos a través del proceso. En este paso están las instrucciones detalladas para el
modelado BPM utilizando la notación estándar BPMN.
๏ Paso 3 : Ejecutar. Se Ejecuta el proceso probándolo en vivo con un grupo pequeño

primero y luego abriéndolo para todos los usuarios. En este paso se asegura de restringir
el acceso a información con dencial.
๏ Paso 4 : Supervisar. Se debe estar atento al proceso mientras se ejecuta a través del ujo
de trabajo. Se Utilizan las métricas adecuadas para identi car el progreso, medir la
e ciencia y localizar cuellos de botella.

fi
fl
fi
fi
fi
fl
fi
fl
fi
fi
fl
fi
fl
๏ Paso 5 : Optimizar. Mientras se analiza el proceso digitalizado, se observa cualquier
cambio que deba realizarse en los formularios o ujo de trabajo para que sean más
e cientes. Se debe Considerar los pasos para mejorar los procesos comerciales.
BPMN (Notación). BPM cuenta con una notación de diagrama de procesos estándar y de
aceptación internacional, conocida como BPMN que signi ca Modelo y Notación de
Procesos de Negocio, cuya notación grá ca estandarizada permite el modelado de procesos
de negocio, en un formato de ujo de trabajo (work ow). Esta notación ha sido
especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que
uyen entre los participantes de las diferentes actividades. La notación y más detalles
pueden ser ampliamente consultados en http://www.bpmn.org
Diagrama - Notación BPMN - http://www.bpmn.org

fl
fi
fl
fi
fl
fl
fi
MODULO 6: ISO & MODELO DE MADUREZ
Modelo de Madurez de ISACA. Mapa visual que representación fácilmente la madurez de

los procesos organizacionales en una escala de 0 a 5.
๏ Nivel 0 - Inexistente: No se aplican procesos administrativos en lo absoluto.
๏ Nivel 1- Inicial: Los procesos son ad-hoc y desorganizados.
๏ Nivel 2- Repetible: Los procesos siguen un patrón regular.
๏ Nivel 3- De nido: Los procesos se documentan y se comunican.
๏ Nivel 4- Administrado: Los procesos se monitores y se miden.
๏ Nivel 5-Optimizado: Las buenas prácticas se siguen y se automatizan.
Perspectivas del Modelo de Madurez de ISACA (resumen). El modelo de madurez de

ISACA contiene al menos 5 perspectivas, las cuales se detallan en la siguiente tabla, según el
nivel de madurez de cada una de ellas.

fi
ISO 9000. Conjunto de Normas, De niciones, Guías, Herramientas, Métodos y Requisitos
para gestionar la calidad dentro de las empresas
ISO 9001. Compendio de requisitos para establecer en una Empresa un Modelo de Gestión
<<Empresarial>> con enfoque en la Calidad, el cual es Certi cable.
7 Principios Norma ISO 9000. Bases del modelo de gestión de calidad:
6. Enfoque al cliente
7. Liderazgo
8. Compromiso de las personas
9. Enfoque basado en procesos
10. Mejora (La mejora continua)
11. Toma de decisiones basada en evidencias
12. Gestión de las relaciones
ISO 13053. Estándar internacional emitido en el 2013 por la Organización de Estándares

Internacionales (ISO) en relación a Seis Sigma y la metodología DMAIC, contenida en 2
documentos de aproximadamente 50 páginas cada uno:
๏ ISO 13053-1: “Metodología DMAIC Seis Sigma", y su contenido son las siguientes
secciones:
‣ Fundamentos Seis Sigma
‣ Métricas Seis Sigma
‣ Roles Seis Sigma
‣ Requerimientos de Entrenamiento
‣ Priorización de Proyectos
‣ Metodología DMAIC
‣ Factores críticos de éxito

fi
fi
‣ Infraestructura Seis Sigma
๏ ISO 13053-2: “Técnicas y herramientas Seis Sigma”, y su contenido son las siguientes
secciones:
‣ 31 técnicas, herramientas y sus hojas de trabajo (Plantillas)
‣ Secuencia DMAIC
Frecuencia de
Parte Responsable Recursos
Actualización
Champio Miembros de la unidad

CASO DE NEGOCIO No Aplica
(Dueño de Proceso) de negocio
Champio
CHARTER DE
Lean Six Sigma X Belt (Dueño de Proceso) y Continuo
PROYECTO
Master Black Belt
Champio
ANÁLISIS DE Gerente o unidad
(Dueño de Proceso) y X Continuo DMAIC
BENEFICIOS nanciera asignada
Belt
Fase Descripción Técnicas y Herramientas

Pasos
DMAIC
Identi que a los clientes y a los terceros, comprenda sus demandas y Reclamos de clientes, encuestas
Expectativas de partes interesadas
transmítalas en requisitos medibles. Establecer objetivos de mejora. Retorno sobre la inversión
Indicadores Seis Sigma
Voz del Cliente (VOC) Diagrama de A nidad
Modelo Kano
Requerimientos CTQ
Casa de la Calidad
Benchmarking
De nir
De na y establezca los objetivos del equipo para el proyecto: plazos, Charter de Proyecto
Plani cación de proyecto
Charter de Proyecto riesgos, limitaciones, riesgos, retorno de la inversión, competencias y Matriz RACI
alcance del proyecto. Retorno sobre la inversión
Análisis de riesgo de proyecto
Caracterizar las actividades del proceso SIPOC

SIPOC Mapeo de Procesos
Datos de Proceso
Tome los requisitos medibles (Y) y seleccione una o más variables La voz del cliente, casa de calidad
Y de Proyecto La voz de partes interesadas
críticas (X) para mejorar. Diagrama Arbol de CTQ
De na los datos que se recopilarán para identi car los controladores Matrices de priorización
Diagramas causa efecto
X’s del Proceso de variación del proceso (X). Lluvia de ideas
FMEA
Vuelva a veri car la idoneidad de las métricas seleccionadas. Análisis al sistema de medición
Análisis al Sistema de Medición
Desarrolle un plan de recopilación de datos estrati cados (X e Y). Plan de recolección de datos
Recolección de Datos Determinación del tamaño de muestra
Medir

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
n
fi
fi
fi
Fase Descripción Técnicas y Herramientas
Pasos
DMAIC
Medir
Comprender y validar los datos. Histogramas
Grá cas de Caja
Grá cas de Pareto
Entendimiento de Datos Grá cas de Serie de Tiempo
Grá cas de Control
Pruebas de Normalidad
Transformación de distribuciones
Mida el rendimiento del proceso y / o la capacidad del proceso. Métricas de Capacidad

Análisis de Capacidad
Con rmar o reajustar los objetivos de mejora. Charter de proyecto

Validación de Objetivos Métricas de Capacidad
Analice el proceso para identi car actividades que no agreguen valor Análisis de Causa y Efectos
Análisis de Desperdicios
Análisis de Proceso o actividades que necesitan mejoras. Análisis del ujo de valor
Análisis de Proceso
Mapeo de Proceso
Grá co de posibles enlaces entre X e Y. Diagramas de Dispersión

Análisis Grá co X-Y Grá cas de Pareto
Analizar Grá cas de Serie de Tiempo
Cuanti que el impacto de las variables X clave del proceso y sus Pruebas de hipótesis
Análisis Estadísticos Análisis de regresión
posibles interacciones. Correlación
Re nar aún más el impacto evaluado de las variables clave del DOE
Análisis de Regresión
Experimentación proceso mediante el uso de un enfoque experimental para encontrar
nuevos factores.
Determinar el objetivo y la estimación de mejora en el proceso. Estadística descriptiva

Objetivo de mejora del proceso
Generar ideas de soluciones / rediseño. Lluvia de ideas

Ideas de solution & DOE Herramientas de creatividad
Diseño de Experimentos
Evaluación de Fiabilidad de soluciones y pruebas iniciales Fiabilidad, TPM.

Pruebas Piloto
Evaluar el riesgo para desarrollar una solución robusta (actualización FMEA

Mejorar Evaluación de Riesgo
FMEA)
Selección de la(s) solucion(es) claves y viables. Matrices de Priorización

Selección de solución Métodos de toma de decisión
Organizar el despliegue de soluciones. Plani cación de Proyecto: Gantt y Cronograma de proyecto

Plan de Implementación Matriz RACI
Implementación de la solución conforme al plan de solución. Ejecución y Monitoreo

Implementación
Actualizar el plan de control. FMEA

Plan de Control Plan de Control
Documentar las buenas prácticas y sus actividades. Procedimientos Operativos

Base de Conocimiento Entrenamiento
Implementar el monitoreo de la solución. Control estadístico de procesos

Plan de Control Grá cas de Control
Vuelva a veri car que la mejora sea efectiva y e ciente. Pruebas estadísticas
Análisis Grá co
Evaluación nanciera
Control Validación Capacidad de proceso
Encuestas de satisfacción
Benchmark
Aproveche las lecciones aprendidas. Revisión de Proyecto

Lecciones Aprendidas Retroalimentación
Institucionalización: Evaluar posibles ganancias y riesgos en otras Evaluación de oportunidades

Estandarización y nuevos proyectos Riesgos
aplicaciones comerciales
Cierre del proyecto y celebre la nalización. Documentación

Cierre y Celebración

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fi
FASE 3: RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES

Objetivos Reconocer. Los objetivos de la fase de Reconocer son:
๏ Clari car las necesidades del negocio
๏ Identi car oportunidades de negocio a ser abordadas por Lean Seis Sigma, incluyendo
los procesos de mayor relevancia.
๏ Distinguir entre la gestión de proyectos y procesos de negocio
๏ Explorar fuentes e indicios para recolectar nuevas oportunidades
๏ Entender los componentes de las iniciativas de mejora continua y proyectos Lean Seis
Sigma
๏ Exponer las técnicas y herramientas de Lean Seis Sigma
M O D U LO 7: P RO C E S O S & P ROY E C T O S
Procesos. Una serie de pasos o actividades que utilizan uno o más tipos de INPUT
(entradas) y los transforman en OUTPUT (salidas) que son de valor para el CLIENTE.
Características de un Proceso:
๏ Reciben entradas
๏ Entregan salidas
๏ Las salidas siempre son las mismas, según su categoría o familia
๏ Son inde nidos en tiempo
Proyecto. Es un esfuerzo temporal que crea un resultado único.
Características de un Proyecto:
๏ Tiene un propósito único
๏ Temporalidad
๏ Elaboración Progresiva
๏ Requiere recursos de varias áreas
๏ Debe tener un cliente o patrocinador primario

fi
fi
fi
๏ El patrocinador provee dirección
๏ Contiene incertidumbre
Procedimiento. Prescripción que explica la secuencia del proceso de forma descriptiva y

puede incluir otros detalles: puestos, tiempos, relaciones, ubicaciones, etc.
Grupos de Procesos de un Proyecto (según PMBoK del PMI):
๏ Iniciación: son los procesos realizados para de nir un nuevo proyecto o una nueva fase
de un proyecto existente mediante la obtención de autorización para iniciar el proyecto
o fase.
๏ Plani cación: Estos son los procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, re nar los objetivos y de nir el curso de acción requerido para alcanzar los
objetivos que el proyecto se comprometió a lograr.
๏ Ejecución: Estos son los procesos realizados para completar el trabajo de nido en el
plan de gestión del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
๏ Monitoreo y Control: Estos son los procesos requeridos para rastrear, revisar y regular
el progreso y el desempeño del proyecto; identi car cualquier área en la que se
requieran cambios en el plan; e iniciar los cambios correspondientes.
๏ Cierre: Estos son los procesos realizados para completar o cerrar formalmente el
proyecto, fase o contrato.
MODULO 8: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Plan de Estrategia Empresarial. En general, un proceso de plani cación estratégica debe

hacer tres cosas:
ʘ Primero, Estudiar el estado actual (es decir, el entorno empresarial en el que

opera la empresa)
ʘ Segundo, Visualizar el estado futuro ideal (es decir, a dónde le gustaría estar en
tres a cinco años)
ʘ Tercero, Plani car el camino (es decir, cómo se llegará hacia la meta)
Modelos y algunas técnicas de Plani cación Estratégica.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ 5 Fuerzas de Porter. Son 5 aspectos que afectan el éxito de una empresa:
1. Poder de negociación de clientes
2. Poder de negociación de proveedores
3. Amenaza de nuevos participantes
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Rivalidad competitiva
๏ Análisis de Portafolio/Cartera. es el proceso de determinar qué productos o servicios

brindan a la empresa la mejor tasa de retorno y el mejor bene cio nanciero
๏ Hoshin-Kanri. es un protocolo de plani cación y ejecución muy estrictamente

controlado que requiere el establecimiento de objetivos, comenzando en el nivel más
alto y continuando en cascada hacia niveles inferiores, en 7 pasos:

fi
fi
fi
‣ Principios de Hoshin-Kanri:
- Enfoque y alineación
- Revisión y aprendizaje
- Tablero de objetivos y métricas
- Mejora Continua
- Estrategia de largo plazo
- Estrategia de mediano plazo
- Retroalimentación de clientes
- La prevalencia del Largo plazo sobre el corto plazo
- Rendición de cuentas
- Empoderamiento de las personas
- Responsabilidad y propiedad de los asuntos operativos.
๏ Estudios de Factibilidad: Un estudio de viabilidad es una investigación preliminar para

determinar la factibilidad de un proyecto en términos nancieros, Técnicos/
Tecnológicos, Operativos, Legales, etc.
๏ Análisis de Riesgo: Análisis con el n de de nir el grado o la probabilidad de

incumplimiento a ciertos objetivos; Según COSO ERM (Gestión Basada en Riesgos),
las perspectivas de Riesgo pueden ser: Estratégicas, Financieras, Operativas y Legales/
Regulatorias.
๏ FODA (SWOT): es el acrónimo de las palabras: Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas. Se utiliza para evaluar la situación empresarial en cada uno
de estos ámbitos.
๏ PEST: Es el acrónimo de las palabras: Político, Económico, Social y Tecnológico.

Similar al análisis FODA, el análisis PEST reúne estas cuatro perspectivas de escaneo
ambiental que sirven como insumos útiles en el proceso de plani cación estratégica de
una organización.

fi
fi
fi
fi
๏ Plan de Contingencia: Un plan de contingencia (también llamado plan B) se puede
dividir en tres segmentos:
1. Primero: Manejo de crisis, el cual incluye : • Desastres naturales • Terrorismo •

Lesiones / accidentes laborales, e incluso eventos positivos como un gran pedido
que puede no Cumplir con los recursos actuales.
2. Segundo: Continuidad del negocio, el cual contempla: • Pérdida de personal clave •

Cambio repentino en el cliente / proveedor / mercado • Huelga del personal de la
unidad de negocio, entre otros.
3. Tercero, la Seguridad de los activos, el cual incluye: • Pérdida de propiedad

intelectual u otros activos • Pérdida de datos • Mala gestión (negligencia , robo) •
Retirada del producto, entre otros.
๏ Cuadros de Mando Integral (BSC - Balanced Scorecards): es un sistema de

plani cación y gestión estratégica, que busca “balancear” métricas de desempeño de
varias perspectivas que in uyen en el éxito empresarial sostenido. A esta herramienta
se le reconoce como una de las ideas comerciales más in uyentes de los últimos 75
años. Este contiene 4 perspectivas: Financiero o Administrativo, Clientes y partes
interesadas, Procesos Internos, Capacidad Organizacional o Crecimiento y
Aprendizaje.
๏ Benchmarking: Es la comparación de estrategias, procesos, productos y servicios,

tecnología y sus desempeños asociados, entre dos o más entidades.
Procesos (De nición alterna para Lean Seis Sigma): Un proceso es cualquier actividad o
conjunto de actividades que transforman las entradas para crear VALORES para las partes
interesadas.
Transformación de Proyectos:
๏ De nir: Establecer el problema práctico
๏ Medir: De nir el problema de forma estadística
๏ Analizar: Identi car la solución estadística
๏ Mejorar: Traducir a solución práctica
๏ Controlar: Resultados a Largo Plazo

fi
fi
fi
fi
fi
fl
fl
Etapas para la Identi cación de Oportunidades:
๏ 1. Identi cación: La identi cación del proyecto signi ca la delineación de

oportunidades de mejora claras y especí cas, pero potenciales, vitales para la
organización.
๏ 2. Evaluación: La cali cación del proyecto signi ca la traducción de una oportunidad

de mejora identi cada al formato de Lean Six Sigma para reconocer su integridad y la
capacidad de evaluar su potencial como un proyecto viable.
๏ 3. Selección: La selección de proyecto signi ca que un proyecto cali cado ha alcanzado

algún umbral organizacional y se considera adecuado para su ejecución posterior. En
resumen, ha sido aprobado.
๏ 4. Priorización: La priorización del proyecto signi ca que un proyecto seleccionado

será evaluado independientemente según criterios especí cos para establecer un
puntaje de rango. Se compararán los puntajes de otros proyectos y se establecerá una
clasi cación nal de proyectos.
๏ 5. Asignación: La asignación de proyecto signi ca que un proyecto priorizado y un

recurso (e.g. Green Belt, candidato a Black Belt, Black Belt) están disponibles para que
coincidan. Si la coincidencia es exitosa, el recurso se asigna al proyecto y el proyecto se
pone en marcha.
๏ 6. Cierre: El cierre del proyecto signi ca que un proyecto ha nalizado por una de dos
razones: nalización exitosa o ya no es viable.
Caso de Negocio/Business Case (Documento). Es una articulación de alto nivel del área
de interés, que comunica la necesidad del proyecto en términos de cumplir con los objetivos
del negocio. Los componentes incluidos en su descripción son:
๏ Producto o Servicio
๏ Métrica comercial o de negocio principal y cuanti cación
๏ Rendimiento real, actual y esperado
๏ Descripción del Problema
๏ Brecha del Rendimiento

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Charter de Proyecto o Acta de constitución del proyecto (Documento). Es una versión
más detallada del Caso de Negocio. Este documento enfoca aún más el esfuerzo de mejora.
Se puede caracterizar por dos secciones principales; uno, información básica del proyecto y
dos, métricas simples de rendimiento del proyecto.
Análisis de Bene cios Tangibles o Financieros (Documento). Es una evaluación

nanciera integral del proyecto. Este análisis se re ere a los detalles de los bene cios en
relación con el impacto en los costos e ingresos que se espera obtener como resultado del
proyecto.
Frecuencia de
Parte Responsable Recursos
Actualización
Champio Miembros de la unidad

CASO DE NEGOCIO No Aplica
(Dueño de Proceso) de negocio
Champio
CHARTER DE
Lean Six Sigma X Belt (Dueño de Proceso) y Continuo
PROYECTO
Master Black Belt
Champio
ANÁLISIS DE Gerente o unidad
(Dueño de Proceso) y X Continuo DMAIC
BENEFICIOS nanciera asignada
Belt
Tabla - Roles y responsabilidades sobre documentos de identi cación de oportunidades,

justi cación y asignación de proyectos Lean Seis Sigma
Pasos para realizar un Caso de Negocio:
๏ Preparar notas adhesivas con plantilla o estructura del caso de negocio a completar
๏ Lluvia de ideas personal y en silencio
๏ Colocar a la vista (e.g. en pared, pizarra) todas las notas adhesivas
๏ Agrupar por a nidad y colocar un título a cada grupo
๏ Agregar información pendiente o pobremente de nida (i.e. Producto o Servicio, Métrica

comercial o de negocio principal, cuanti cación económica, Rendimiento real, actual y esperado,
Descripción del Problema, Brecha del Rendimiento)
๏ Agregar responsables (i.e. patrocinador, champion, posibles black/green belts)
Características de Proyectos Lean Seis Sigma:

fi
fi
fi
n
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Bene cio tangible relevante
๏ Hay una brecha entre el desempeño actual y el deseado o necesario.
๏ Trabajar sobre un Proceso
๏ El Problema se puede de nir claramente
๏ Existencia de patrocinador
๏ La causa del problema no es claramente conocida
๏ La solución no está predeterminada
๏ Parte de una Responsabilidad Actual
๏ Implementación Rápida o uso de “Crashing”
๏ Capacidad de Medir
๏ Bene cio Cuanti cado Financieramente
VOC - La Voz del Cliente (Voice of the Customer). La voz del cliente es la captura de la
expresión de las necesidades del cliente, sabiendo escuchar y traducir lo que signi ca esta
expresión. Muchas veces requerirá no solamente escuchar sino intencionalmente esforzarse
en obtener lo que el cliente opina, siente y experimenta sobre los productos y servicios que
obtiene de nosotros. Según ISO 13053, la voz del cliente es la información generada a partir
de los clientes, que expresa sus expectativas.
Entrevistas. El Propósito de una entrevista es conocer el punto de vista de un cliente

especí co (interno o externo) sobre cuestiones de servicio, atributos del producto o servicio,
e indicadores y medidas de desempeño. Estas permiten Establecer comunicación con
clientes individuales (en comparación con grupos de clientes). Estas permiten tener
exibilidad en el sondeo de las necesidades del cliente, permiten capturar retroalimentación
que de otra forma no puede ser indagada y permiten que los clientes se sientan "escuchados"
Satisfacción del cliente (CSAT). Es una medida de cómo los productos y servicios
suministrados por la empresa cumplen o superan las expectativas del cliente.
Puntaje Neto de Promoción (NPS). Mide la disposición de un cliente para recomendar

una empresa a un amigo o colega.

fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Puntaje de Esfuerzo del Cliente (CES). Responde sobre la cantidad de esfuerzo que
requirió el cliente para realizar determinada interacción.
Resolución del primer contacto (FCR). Es la cantidad de problemas o necesidades

resueltas en la primera interacción con el cliente.
Puntuación de satisfacción del cliente Puntaje de esfuerzo del cliente (CES) Net Promoter Score (NPS®) *
(CSAT)
¿Cómo cali caría su experiencia con su ... En una escala de 0 a 10, ¿qué posibilidades hay
La organización me facilitó el manejo de mi
Pregunta (por ejemplo, un requisito de soporte de que recomiende [nombre de la empresa] a
problema.
reciente)? un amigo o colega?
Muy en desacuerdo / En desacuerdo / Algo en

Muy insatisfecho / insatisfecho / Neutro /
Escala desacuerdo / Neutral / Algo de acuerdo / De Escala de 0-10
Satisfecho / Muy satisfecho
acuerdo / Muy de acuerdo
"Las organizaciones de servicio crean clientes leales Es más probable que los clientes compartan
“Mide la satisfacción del cliente
El pensamiento principalmente al reducir el esfuerzo del cliente, es experiencias negativas que las positivas. Al
instantanea o en el corto plazo; se debe
esencial detrás decir, ayudarlos a resolver sus problemas de manera monitorear a sus detractores y volver a
tener cuidado de no extrapolar o medir
de este puntaje rápida y fácil, no al deleitarlos en las interacciones de incorporarlos a los pasivos o promotores,
eventualmente esta métrica” servicio". puede mejorar su puntaje NPS.
El puntaje CSAT es la suma de los Después de agregar las respuestas, un alto promedio
encuestados que respondieron estar indica que su empresa está facilitando las cosas para La puntuación neta del promotor =% de
Método de satisfechos o muy satisfechos. sus clientes. promotores (encuestados que dieron un 9-10)
medición Obviamente, cuanto mayor sea el Un número muy bajo signi ca que los clientes se -% de detractores (encuestados que dieron un
número, mayor será la satisfacción de su esfuerzan demasiado para interactuar con su 0-6)
cliente. empresa.
CSAT es versátil porque le permite Capaz de medir la opinión del cliente a través
Áreas de mejora de servicio accionables fáciles de
Aplicabilidad hacer una variedad de preguntas a los de canales, momentos de contacto y
precisar
clientes experiencias.
Como la pregunta es genérica, no es fácil

La medición se limita al servicio. CES puede abordar
Se enfoca en la interacción especí ca precisar áreas de mejora accionables a menos
los obstáculos para el servicio al cliente, pero no
Limitaciones (evento de soporte o producto) y no en que use una pregunta de seguimiento abierta.
profundiza en por qué los clientes tienen problemas
una relación más amplia con la empresa No hay pruebas de que sus promotores
en primer lugar o cuáles pueden ser esos obstáculos
realmente lo recomendarán en la vida real
Tabla - Métricas de Evaluación de Satisfacción del Cliente (Encuestas de Percepción de Valor

Recibido)
Costo de la Mala Calidad (COPQ). Es el costo que incluye cualquier costo que no se
gastaría si la calidad fuera perfecta.
๏ Según ISO 13053: Son los costos en toda la empresa utilizando las categorías de
prevención, evaluación, falla interna y falla externa; estos incluyen los costos que se
incurren al producir y reparar defectos, ya sea como falla interna o como falla externa.
๏ Según ASQ: Es el síntoma medido en pérdida de ganancia (cuanti cación nanciera)

que resulta de los errores (defectos) y otras ine ciencias en nuestros procesos.

fi

fi
fi
fi
fi
fi
Categorías del Costo de la Mala Calidad (COPQ):
๏ Costos de Prevención: Son los costos de todas las actividades especí camente
diseñadas para prevenir fallas y evitar la mala calidad de los productos o servicios.
๏ Costos de Inspección: Son los costos asociados con la medición, evaluación o auditoría
de productos o servicios para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y
los requisitos de rendimiento.
๏ Costos de Falla: Son los costos resultantes de productos o servicios que no se ajustan a
los requisitos o necesidades del cliente / usuario.
๏ Costos de Falla Interna: Son los Costos de Falla que ocurran antes de la entrega o
envío del producto, o la prestación de un servicio, al cliente..
๏ Costos de Falla Externa: Estos son los Costos de Falla que ocurren después de la
entrega o envío del producto, y durante o después de la prestación de un servicio al
cliente.
Tabla - Relación entre Costo de la Mala Calidad, Niveles Sigma (corto plazo) y DPMO (largo plazo)
QFD (Despliegue de Funciones de Calidad). Es un proceso de plani cación de productos

y servicios con orientación a los clientes, cuya herramienta de calidad puede ser utilizada
para vincular las necesidades y expectativas de los clientes directamente a los procesos

fi
fi
internos. La primer matriz (ver diagrama), demuestra la relación entre los deseos del cliente
o “Qué" descritos en las las y los parámetros de diseño o “Cómo" a ser descritos en las
columnas. La matriz consume muchos datos y permite al equipo capturar una gran cantidad
de información en un solo lugar.
Diagrama - Despliegue de Funciones de Calidad (QFD) - Casa de la Calidad

fi
Diagrama - Matriz #1 de QFD
Análisis Costo Bene cio (CBA). Es una herramienta que permite al comité y líderes de
Lean Six Sigma, evaluar un proyecto propuesto desde una perspectiva económica. El
resultado es una relación costo-bene cio que compara los bene cios totales con los costos
totales de una manera que permite una decisión acertada.
Matriz de Priorización. Es una matriz que contiene el listado de todas las iniciativas
aprobadas a ser abordadas con Lean Six Sigma, y añade criterios especí cos a ser cali cados
para cada iniciativa, de tal forma que a cada uno se le calcula un valor numérico que
permitirá ordenar por prioridad los proyectos.
Indice de Prioridad de Pareto (PPI - Pareto Priority Index). es una forma sencilla de
priorizar oportunidades de nuevos proyectos Lean Six Sigma a ser ejecutados. El PPI o
Indice de Prioridad de pareta, se calcula de la siguiente manera:
Bene cio Financiero * Probabilidad de Exito

PPI =
Costo * Duración de Proyecto

fi
fi
fi
fi
fi
fi
M O D U L O 9 : C O M P O N E N T E S D E U N A I N I C I AT I VA D E
MEJORA
Ciclo de Vida de Proyectos Lean Seis Sigma:
1. Selección y Asignación de Proyectos (Oportunidades)
2. Selección de equipo de proyecto
3. Entrenamiento
4. Lanzamiento de Proyecto
5. Comité Lean Seis Sigma y Revisión de Garitas
6. Validación de bene cio nanciero periódico
7. Identi cación de líderes y legado
8. Nueva ola de proyectos
Elementos de un Programa de Excelencia Operación (Lean Six Sigma):
๏ X Belt’s
๏ Area especí ca
๏ Sistema de Compensación y Reconocimiento
๏ Gestión de Proyectos
๏ Sistema de Retroalimentación y Seguimiento (Comité)
๏ Comunicación y Awareness
Coaching. El Coaching, o Entrenamiento Personal, es el acompañamiento por parte de un
experto y líder que enseñará y guiará a otras personas a utilizar correctamente las
herramientas y metodología, y ayudará a acelerar la asimilación y comprensión del
conocimiento adquirido en el aula al transferir la teoría a la aplicación.
Revisión de Garita DMAIC. se debe realizar una revisión de garita cuando se considera
que un proyecto ha terminado una fase de la metodología DMAIC, y está a punto de pasar a

fi
fi
fi
fi
la siguiente. Se debe convocar a un panel de revisión compuesto por el Gerente de
implementación (según el proyecto), el Patrocinador del proyecto, el Master Black Belt,
Black Belt o Green Belt que ejecuta el proyecto y cualquier otro gerente interesado, como
observador, para realizar la revisión.

FASE 4: DEFINIR

MODULO 10: INTRODUCCIÓN A DEFINIR
Objetivo De nir. Los objetivos de la fase de De nir son:
๏ Pronunciar claramente el problema empresarial y comercial.
๏ De nir claramente quién es nuestro cliente.
๏ Identi car lo que le importa al cliente, en términos de Características Críticas para la

Calidad (CTQ’s).
๏ Comprender, de nir y acordar el alcance del proyecto Lean Six Sigma
๏ Describir el defecto que el proyecto está tratando de reducir
๏ De nir las metas del proyecto en términos realistas, apropiados y en un tiempo

claramente de nido.
๏ Traducir los logros hacia bene cios que se obtendrán al reducir los defectos.
M O D U L O 11 : P A S O 1 - V O Z D E L C L I E N T E
VOC - La Voz del Cliente (Voice of the Customer). La voz del cliente es la captura de la
expresión de las necesidades del cliente, sabiendo escuchar y traducir lo que signi ca esta
expresión. Muchas veces requerirá no solamente escuchar sino intencionalmente esforzarse
en obtener lo que el cliente opina, siente y experimenta sobre los productos y servicios que
obtiene de nosotros. Según ISO 13053, la voz del cliente es la información generada a partir
de los clientes, que expresa sus expectativas.
Tipos de Clientes.
๏ Internos: Procesos, Areas, Personas, Accionistas, etc.
๏ Externos: Consumidores, Intermediarios, Distribuidores, Otras Partes Interesadas.
Captura de la Voz del Cliente. Lean Six Sigma provee varios métodos y herramientas para
capturar la voz del cliente:
๏ Matriz de segmentación: Es una herramienta básica LSS para la captura de la Voz del
Cliente y la creación de subgrupos racionales por medio de documentar las
interacciones, la transliteración e interpretación de lo que esta información signi ca,
hasta la de nición de métricas y formas cuantitativas.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
8 Formas básicas de Captura de VOC:
๏ Encuesta Telefónica
๏ Encuesta por correo
๏ Focus Group Presencial (Grupo de Enfoque Presencial)
๏ Focus Group Virtual (Grupo de Enfoque Virtual)
๏ Entrevista uno a uno
๏ Intercepciones
๏ Pruebas de Usuario
๏ Quejas
Diagrama de A nidad: Herramienta utilizada, usualmente posterior a la lluvia de ideas,

para organizar una gran cantidad de ideas en sus relaciones naturales. Se usa para generar,
organizar y consolidar información relacionada con la Voz del Cliente, productos, procesos, o
problema complejo.
Características Críticas para la Calidad. (CTQ - Critical to Quality). Son las características
o aspectos medibles clave de un producto o proceso cuyas normas de rendimiento o límites
de especi cación deben cumplirse para satisfacer al cliente. Estos deben cumplir las
características de ser especí cos y medibles. Según el estándar ISO 13053, las
Características Críticas de Calidad (CTQ’s) se contemplan en todas las fases de la
metodología DMAIC y DMAVD. Las características Críticas Para la Calidad (CTQ) in uyen
signi cativamente en uno o más CTS’s en términos de Calidad.
CTQ’s Continuos. Son CTQ’s cuya medición se hace en forma numérica y donde el uso de
decimales hace sentido; por ejemplo, peso, distancia, volumen.
CTQ’s Categóricos. Son CTQ’s cuya medición se hace en forma categórica o por atributos;
por ejemplo: conteos, color, resultados dicotómicos (pasa/no pasa; sí/no; cumple/no
cumple).
Críticos para “X”. La abreviatura CT representa “Crítico Para (Critical To)”, lo que puede
expandirse para expresar conceptos tales como “Critico Para la Satisfacción (CTS)”, “Crítico
Para la Calidad (CTQ)”, “Crítico Para la Entrega (CTD)”, “Crítico Para el Costo (CTC)”, o
“Crítico Para el Proceso (CTP)”.

fi
fi
fi
fi
fl
Crítico para la Satisfacción (CTS). Las características Críticas Para la Satisfacción (CTS)
son la expresión de las necesidades vitales del cliente. Estas necesidades se traducen en
requerimientos críticos para la Calidad, Entrega y Costo.
Crítico para la Entrega (CTD). Las características Críticas Para la Entrega (CTD) son los
productos, servicios y/o características transaccionales que in uyen signi cativamente en
uno o más CTS’s en términos de Entrega.
Críticos para el Costo (CTC). Las características Críticas Para el Costo (CTC) son los
productos, servicios y/o características transaccionales que in uyen signi cativamente en
uno o más CTS’s en términos de Costo.
Críticas para el Proceso (CTP). Las características Críticas Para el Proceso (CTP) son los
parámetros del proceso que in uyen signi cativamente un CTQ, CTD, y/o CTC.
Árbol CTQ. Herramienta utilizada para traducir las necesidades del cliente (General y difícil
de medir) en características de calidad (especí co y medible) de servicios y productos, a través de
la identi cación de Conductores (drivers) intermedios por medio de la pregunta recursiva
“¿Qué quiere decir esto?”.
Análisis Kano. El propósito del Análisis Kano es Entender la relación entre las distintas
características del producto o servicio en comparación con las valoraciones de los clientes, es
decir, el desempeño que nuestro producto o servicio tiene desde la perspectiva del cliente, y
como resultado, poder obtener un verdadero nivel de satisfacción.
X: Respuestas a Preguntas Negativas

METODOLOGÍA DE
VALORACIÓN No lo había
Me Gusta Indiferente Me Disgusta
pensado
Deleite Deleite Ambición
Me Gusta
(WOW!!!) (WOW!!!) (Desean)
X: Respuestas Indiferente Básicas (Triviales)

a Preguntas
Positivas No lo había
Básicas (Triviales)
pensado
Me Disgusta
Tabla - Metodología de Valoración - Análisis Kano

fi
fl
fi
fi
fl
fl
fi
fi
Figura - Mapa/Plano Kano
M O D U L O 12 : PA S O 2 - C H A R T E R D E P R OY E C T O
De nición Operacional. Es la explicación de un tema que hace que todos tengan la misma
perspectiva, incluyendo el concepto sobre qué es, cómo, cuándo y dónde se medirá, entre
otros detalles necesarios para eliminar ambigüedad de interpretación.
Plan de Proyecto. Es el documento que establece la de nición del proyecto, antecedentes,

motivos, expectativas, resultados, esfuerzos y tiempos, el cual permitirá acordar un mismo
entendimiento y detalle sobre cuál es el trabajo por hacer a n de lograr una alineación de
esfuerzos y recursos hacia una misma dirección y objetivos por lograr. Según el estándar
ISO 13053, el plan del proyecto se establece en la fase de De nir y se revisa continuamente a
lo largo de la ejecución del proyecto.
Charter de Proyecto (Project Charter). También se le conoce como “Acta de Constitución

de Proyecto”. Es el contrato formal, entre el equipo de proyecto y los patrocinadores,
conteniendo el sumario ejecutivo con los aspectos claves de plani cación y la autorización de
ejecución.

fi
fi
fi
fi
fi
Componentes del Charter de Proyecto según ISO 13053.
๏ Título del problema objetivo.
๏ De nición del problema.
๏ Retos del proyecto y bene cios esperados.
๏ Objetivos a lograr.
๏ Alcance del proyecto (delimitación del inicio y el n de los procesos que se estarán considerando
en el proyecto)
๏ Análisis de riesgos del proyecto.
๏ Roles del equipo de proyecto.
๏ Pasos claves, hitos y resultados esperados.
๏ Estimado de costos del proyecto.
๏ Recursos y medios necesarios.
๏ Validación de la de nición del proyecto, en la primera rendición de cuentas.
Otros componentes recomendados y comúnmente utilizados del Charter de Proyecto.
๏ Fechas de arranque y nalización
๏ Resumen del caso de negocio
๏ Bene cio nanciero estimado, en términos de EBITDA, VAN (Valor Actual Neto), o
Retorno.
๏ Clientes del proyecto
๏ Patrocinador del proyecto
๏ Síntomas del problema
๏ Entregables (resultados) especí cos
๏ Supuestos del proyecto
๏ Factores críticos de éxito

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Análisis de Stakeholders (Partes Interesadas). Como parte del análisis de riesgo,
oportunidades y amenazas, el líder del proyecto tiene la responsabilidad de realizar un
análisis de partes interesadas, para evaluar aquellas personas que pueden poner en riesgo los
intereses del proyecto y trabajar productivamente para que no se opongan u obstaculicen su
ejecución; y para identi car a las personas que están apoyando activamente las actividades, a
n de mantener el nivel de compromiso al administrar la comunicación de información de
forma efectiva.
Figura - Plano de Análisis de Stakeholders: Poder / Interés
Análisis de Riesgo de Fracaso de Proyecto. Es una evaluación recomendada que permite

calcular un índice de riesgo de cada proyecto, evaluando más de 30 aspectos especí cos en
una nota entre 1 a 10, en al menos 4 categorías: Alcance y De nición de Proyecto,
Distribución y Liderazgo, Respaldo Lean Six Sigma, Bene cios y Finalización. Los
proyectos con un índice mayor, re ejan mayor probabilidad de fracaso, mientras que los
proyectos con un índice menor, tendrán mayores probabilidades de éxito.
Matriz de Asignación de Responsabilidades o Matriz RACI. Es un cuadro de asignación

de responsabilidades que traza cada tarea, hito o decisión clave involucrada en la realización

fi
fi
fl
fi
fi
fi
de una fase o proyecto y asigna qué roles son responsables de cada elemento de acción, qué
personal es dueño y con autoridad y, cuando corresponda, quién debe ser consultado e
Informado. El acrónimo RACI signi ca los cuatro roles que las partes interesadas pueden
desempeñar en cualquier proyecto:
๏ Responsible: Ejecutor. Aquellos que hacen el trabajo y son responsables de la

ejecución para completar la tarea. Varias personas pueden ser de nidas como
responsables.
๏ Accountable: Supervisor. El responsable en última instancia de la correcta y completa

realización del entregable o la tarea, el que asegura que se cumplan los requisitos
previos de la tarea y quien delega el trabajo en los ejecutores. En otras palabras, la
autoridad debe rmar o aprobar el trabajo que proporciona el ejecutor. Debe haber
solo un responsable especi cado para cada tarea o entregable.
๏ Consulted: Consultado. Son aquellos cuyas opiniones se buscan, generalmente

expertos en la materia; y con quien existe una comunicación bidireccional.
๏ Informed: Informado. Son Aquellos que se mantienen actualizados sobre el progreso,

a menudo solo al completar la tarea o el entregable; y con quien solo existe una
comunicación unidireccional. Suelen ser patrocinadores, directores y altos ejecutivos
relacionados con el proyecto o el grupo de actividades bajo alcance.
Black Green Juan Opera Asisten Direct

# Tarea / Objetivos Jefe 1
Belt Belt Carlos dor 1 te or
1 Tarea 1 R/A C C
2 Tarea 2 A R I
3 Tarea 3 I A R R I
… … … … … … … … …
n Tarea n A R R

fi
fi
fi
fi
Matriz RACI o de Asignación de Responsabilidades
Evaluación nanciera. Es la descripción y formalización de la lógica de cálculo para

determinar el valor económico que el proyecto estará logrando. El valor resultante,
regularmente especi cado en términos de EBITDA, VAN/VPN o ROI, será parte del Charter
de Proyecto.
Valor Presente Neto (VPN) / Valor Actual Neto (VAN). Es el cálculo del valor del
dinero a lo largo del tiempo, descontado al presente. Su principio es que el dinero vale más
hoy que en el futuro, y que el dinero seguro vale más que el dinero con más riesgo.
Fórmula del Valor Presente Neto
Retorno de la Inversión (ROI). La métrica de ROI mide la efectividad de la capacidad de

un proyecto para usar los recursos para generar ingresos.
Ingresos
ROI = * 100
Costos e Inversión
Fórmula del Retorno de la Inversión
Período de Recuperación de la Inversión (Payback). Es el tiempo (en años) en el que la

inversión realizada en un proyecto, será pagada por completo por los bene cios del mismo
proyecto.
Tasa Interna de Retorno (TIR). Es una métrica utilizada en la evaluación de bene cio
nanciero para estimar la rentabilidad de los proyectos cuando existe una necesidad de
inversion potencial. La tasa interna de rendimiento (o TIR) es una tasa de descuento que
hace que el valor actual neto (VAN) de todos los ujos de efectivo sea igual a cero en un
análisis de ujo de efectivo descontado.

fi
fl
fi
fi
fl
fi
fi
Fórmula de igualdad de la TIR: VAN = 0
Ganancias antes de Impuestos, Intereses, Depreciaciones y Amortizaciones

(EBITDA). El EBITDA es una métrica comúnmente utilizada en los proyectos Lean Six
Sigma para denotar el bene cio nanciero que se brinda en un mismo año operativo. Su
lógica simpli cada consiste en los Ingresos Operativos adicionales, la reducción de Gastos
Operativos y la reducción de Gastos Administrativos y de Ventas.
EBITDA = Ganancia Neta + Intereses + Impuestos + Depreciación + Amortización
EBITDA (Utilidad Operativa) = Ventas
- [Costos de Bienes Vendidos (COGS) ]
- [ Gastos de Ventas, Generales y Administrativos ó SG&A ]
Fórmula de EBITDA
M O D U L O 13 : PA S O 3 - M A PA D E P R O C E S O D E A LT O
NIVEL
SIPOC. Es un acrónimo que signi ca Suppliers (proveedores)-Inputs (entradas)-Process

(procesos)-Outputs (salidas)-Customer (clientes). El SIPOC es un compañero poderoso del
mapa de proceso. Es una imagen instantánea del proceso que captura información crítica
para un proyecto. Ayuda al equipo y su sponsor a estar de acuerdo con los límites y alcance
del proyecto. Ayuda al equipo a veri car qué entradas del proceso coinciden con las salidas

fi
fi
fi
fi
fi
de la cadena de procesos junto con las entradas/expectativas de los demás procesos. El
SIPOC es uno de esos acrónimos útiles que contienen los términos en su orden propio,
ayudando a recordar no solo los cinco elementos de nivel alto de un mapa de proceso, sino
también el orden de cada etapa como se detalla a continuación:
๏ S: Suppliers (proveedores): los proveedores son sistemas, personas, organizaciones u

otras fuentes de materiales como información o recursos que son consumidos/
transformados en el proceso.
๏ I: Inputs (entradas): las entradas son los materiales, información y otros recursos que
los proveedores dan, y los cuales son consumidos o transformados en el proceso.
๏ P: Process (procesos): los procesos son el conjunto de acciones y actividades que

transforman las entradas en salidas.
๏ O: Outputs (salidas): son los productos o servicios que el proceso genera y el cliente
utiliza.
๏ C: Customer (clientes): son personas, grupos de personas, compañías, sistemas y

procesos siguientes que reciben la salida del proceso.
Pasos SIPOC. Un SIPOC se construye desde adentro para afuera, empezando con el centro,
( Δ )
Zα/2 * s 2
n=
con el mapa de proceso. Es un enfoque de seis pasos:
๏ Identi car el proceso el cual se quiere mapear, de nir el alcance y puntos límites.
Usando verbos, describir lo que se supone que tiene que hacer el proceso en un
tiempo determinado. De nir sus puntos de entradas y salidas.
๏ Identi car Salidas. ¿Cuáles son los productos y servicios que el proceso genera?
๏ De nir los destinatarios (clientes) de las salidas por nombre, título, sistema o entidad
organizacional.
๏ De nir los requerimientos del cliente. ¿Qué esperan los clientes? ¿Qué demandan? ¿A
qué tienen derecho en su intercambio de valor?
๏ De nir las entradas del proceso. Identi car personal, capital, información, materiales
y recursos naturales que el proceso requiere para producir las salidas identi cadas.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Identi car las fuentes (proveedores) de entradas.
M O D U LO 14 : 🛑 GARITA DE REVISIÓN
Al nalizar la fase De nir, se somete el avance a revisión, evaluación y aprobación por parte
del comité ejecutivo de Lean Seis Sigma, quien requiere rendición de cuenta de los
siguientes temas:
Charter de Proyecto:
๏ Declaración del problema
๏ Interesados clave
๏ Impacto empresarial
๏ Declaración de objetivos
๏ Veri cación del alcance del proyecto
๏ Plan de proyecto de alto nivel
๏ Lista de miembros del equipo
Clientes:
๏ Clientes
๏ VOC
๏ Necesidades
๏ Requisitos
Mapa de Alto Nivel:
๏ Mapa de alto nivel
๏ SIPOC
๏ Variables claves de salida
๏ Datos (opcional en De nir)

fi
fi
fi

fi
fi
Plan de Gestión de Proyectos:
๏ Cronograma
๏ Partes interesadas
๏ Plan de comunicación
๏ Plan de Riesgos
๏ Barreras u obstáculos

FASE 5: MEDIR

M O D U L O 15 : I N T R O D U C C I Ó N A M E D I R
Objetivos Fase Medir. Los objetivos de la fase Medir de la metodología DMAIC son:
๏ Identi car y conocer profundamente el proceso y su desempeño
๏ De nir la variable objetivo del proyecto (“Y” del proyecto), vinculada a la valoración
del cliente
๏ Establecer el desempeño de la “Y” del proyecto
๏ De nir la “Línea Base”
๏ Evaluar los sistemas de medición
๏ Iniciar la identi cación de posibles causas (X’s)
M O D U LO 16 : PA S O 4 - Y D E L P ROY E C T O
Proceso. Los procesos son grupos de actividades y tareas lógicas, relacionadas, secuenciales
y conectadas, que toman insumos de un “proveedor”, se agrega valor y produce resultados
que se dirigen a un “cliente”. Para nes de Lean Seis Sigma se dividen en
๏ Procesos de administración y gerencia, Son los que agrupan actividades recurrentes de

la alta administración, y suelen representar la menor cantidad de procesos y su
recurrencia es poca, pero más exible.
๏ Procesos operativos. Son los que agrupan actividades de la cadena de valor o del
núcleo del negocio, y suelen representar la mayor cantidad de procesos y su
recurrencia es alta y menos exible, es decir, suelen ocurrir de formas similares una y
otra vez. Algunos ejemplos de esta categoría son: Diseño Productos, Inventario,
Manufactura, Mercadeo, Ventas, Atención a Clientes.
๏ Procesos de soporte. Son los que agrupan actividades de las áreas de apoyo a la
operación y a la administración. y suelen representar una cantidad media de todos los
procesos y su recurrencia suele ser entre media y alta. Algunos ejemplos de esta
categoría son: Tecnología, Informática, Contratación, Finanzas, Compras.
Gestión por Procesos. La gestión empresarial basada en procesos es la adopción de la

creación de valor basado en una serie o ujo de actividades que van añadiendo valor en las
distintas operaciones de la organización, en lugar de operar como áreas o departamentos sin

fi
fi
fi
fi
fl
fl
fi
fl
sinergia. Esta adopción es crucial para cualquier esfuerzo de mejora continua, porque
permite segmentar las operaciones y de nir la secuencia y forma precisa en que las cosas
debieran de suceder. Además, permite determinar las líneas continuas de ujo de trabajo
que llegan hasta los clientes, desde y a lo largo de toda la cadena de valor.
Niveles de Proceso. Es el ángulo de visualización de los procesos empresariales.
๏ Procesos de Alto Nivel. Suelen consolidar toda la operación empresarial en grandes

temas o funciones.
๏ Procesos de Nivel Medio (negocio). Suelen desplegar las grandes categorías de

procesos de alto nivel, pero sin detalle operativo.
๏ Procesos de Nivel Operativo. Procesos detallados que muestran la mayor parte del
ujo de proceso y la operación empresarial.
Elementos de los Procesos.
๏ Proveedor: Persona u organización que proporciona las entradas al proceso.
๏ Entradas: Materiales, recursos o datos requeridos para ejecutar el proceso.
๏ Especi caciones (CTP-Critical to Process): Características especí cas de las entradas

(inputs) que determinará la forma en que se satisfacen los requerimientos del proceso.
Conocidos como “Requerimientos Críticos para el Proceso” o CTP’s.
Tradicionalmente no suelen ser parte de los elementos de un proceso, pero es de alta
relevancia en Lean Seis Sigma.
๏ Proceso: Actividades que utiliza una o más entradas y que originan una salida que es
de valor para el cliente.
๏ Salidas: Los productos, servicios o información tangibles que resultan del proceso.
๏ Clientes: Persona o entidad que reciben las salidas del proceso - puede ser interno o
externo.
๏ Especi caciones (CTQ-Critical to Quality): Características especí cas de las salidas que
determinará la forma en que se satisfacen los requerimientos del cliente. Conocidos
como “Requerimientos Críticos para la Calidad” o CTQ’s. Tradicionalmente no suelen
ser parte de los elementos de un proceso, pero es de alta relevancia en Lean Seis
Sigma.

fl
fi
fi
fi
fi
fi
fl
๏ Datos: Información relevante del proceso bajo análisis, como tiempos, defectos,
niveles de inventario, costos, personal. Tradicionalmente no suelen ser parte de los
elementos de un proceso, pero es de alta relevancia en Lean Seis Sigma.
๏ Problemas: Identi cación de problemas u oportunidades de mejora dentro del proceso
๏ Límites del Proceso: Inicio y n que delimitan el proceso y el alcance del proyecto
Genchi Genbutsu. Principio que signi ca "ir y ver", que sugiere que para comprender
realmente una situación, se debe observar lo que está sucediendo en el sitio donde
realmente se lleva a cabo el verdadero trabajo (Gemba).
Gemba. Palabra japonesa que representa el lugar donde sucede el verdadero trabajo.
Observación del Proceso. Es un recorrido físico por el GEMBA, o el lugar de trabajo donde
ocurren las actividades que estamos incluyendo dentro del alcance del proceso bajo estudio.
SIPOC. Es un acrónimo que signi ca Supliers (proveedores)-Inputs (entradas)-Process

(procesos)-Outputs (salidas)-Customer (clientes). El SIPOC es un compañero poderoso del
mapa de proceso. Es una imagen instantánea del proceso que captura información crítica
para un proyecto. Ayuda al equipo y su sponsor a estar de acuerdo con los límites y alcance
del proyecto. Ayuda al equipo a veri car qué entradas del proceso coinciden con las salidas
de la cadena de procesos junto con las entradas/expectativas de los demás procesos. El
SIPOC es uno de esos acrónimos útiles que contienen los términos en su orden propio,
ayudando a recordar no solo los cinco elementos de nivel alto de un mapa de proceso, sino
también el orden de cada etapa como se detalla a continuación:
๏ S: Suppliers (proveedores): los proveedores son sistemas, personas, organizaciones u

otras fuentes de materiales como información o recursos que son consumidos/
transformados en el proceso.
๏ I: Inputs (entradas): las entradas son los materiales, información y otros recursos que
los proveedores dan, y los cuales son consumidos o transformados en el proceso.
๏ P: Process (procesos): los procesos son el conjunto de acciones y actividades que

transforman las entradas en salidas.
๏ O: Outputs (salidas): son los productos o servicios que el proceso genera y el cliente
utiliza.

fi
fi
fi
fi
fi
๏ C: Customer (clientes): son personas, grupos de personas, compañías, sistemas y
procesos siguientes que reciben la salida del proceso.
Pasos SIPOC. Un SIPOC se construye desde adentro para afuera, empezando con el centro,
con el mapa de proceso. Es un enfoque de seis pasos:
๏ Identi car el proceso el cual se quiere mapear, de nir el alcance y puntos límites.
Usando verbos, describir lo que se supone que tiene que hacer el proceso en un
tiempo determinado. De nir sus puntos de entradas y salidas.
๏ Identi car Salidas. ¿Cuáles son los productos y servicios que el proceso genera?
๏ De nir los destinatarios (clientes) de las salidas por nombre, título, sistema o entidad
organizacional.
๏ De nir los requerimientos del cliente. ¿Qué esperan los clientes? ¿Qué demandan? ¿A
qué tienen derecho en su intercambio de valor?
๏ De nir las entradas del proceso. Identi car personal, capital, información, materiales
y recursos naturales que el proceso requiere para producir las salidas identi cadas.
๏ Identi car las fuentes (proveedores) de entradas.
Mapa de Proceso. Es una representación visual de los procesos con nes de comprensión;
muy estándar y utilizada en el mundo empresarial, y que contiene la porción de interés de
todo el ujo de proceso. El mapa de proceso es quiza la herramienta más utilizada, junto con
la narrativa de proceso, para hacer el levantamiento del proceso en estudio.
Flujo de Proceso. Es cada una de las actividades, en detalle, que contiene un proceso,
incluyendo detalles de las actividades que regularmente no necesitan documentarse ni
formalizarse (archivar en gabinetes, moverse entre talleres, etc.).
Mapa de Procesos por Carriles (Swimlane). Los mapas de carriles, tienen el mismo
principio que los mapas de proceso, pero agregan de forma visual, información relevante de
clasi cación de las actividades. La ventaja del mapa de procesos por carriles es que muestra
cada departamento es responsable de las actividades en el proceso y puede incluir una línea
de tiempo para conocer la duración de las distintas etapas o actividades.
Diagrama de Transporte o Spaghetti. Mapa que muestra el ujo físico del trabajo o
materia prima en un proceso.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fl
fi
fi
Corazón de Seis Sigma Y=f(X). Es la simple ecuación matemática que representa el
desempeño de un resultado (Y) dependerá de las entradas del proceso (X) y la forma en la
que el proceso las combina (f) para proveer una salida (Y). Es una ecuación que representa
uno de los principios de Lean Seis Sigma, que es la relación causa-efecto, conocido como el
pensamiento determinístico.
๏ “Y” (Variable Dependiente). Es el resultado de proceso, el efecto, el síntoma, y solo se

puede monitorear. En términos matemáticos, es la Variable Dependiente, porque su
resultado depende del proceso y las variables que se relacionan (X’s)
๏ “X” (Variables Independientes). Pueden y suelen ser más de una variable. Son las
entradas de proceso, comportamientos y con guraciones que al interactuar, producen
características especí cas en un resultado (“Y”). Se le conoce como las causas y lo que
necesita ser controlado para reducir o eliminar la variabilidad y los defectos.
๏ “f ” (Proceso). Es el grupo de actividades del proceso, que utilizan los insumos/

entradas para convertirlos en salidas o productos/servicios.
La “Y” del proyecto. Es la variable o métrica que a partir de la fase de MEDIR de la

metodología DMAIC, se vuelve el centro y objetivo del proyecto Lean Seis Sigma, y que
representa el CTQ de interés del producto o servicio. La “Y" del proyecto, está relacionada
con la misma “Y" del corazón de Seis Sigma, y se busca encontrar las variables o causas raíz
(X) que explican el problema en estudio.
Límites de Especi cación. Especi can los valores máximos, mínimos o ambos, que el
cliente espera que se cumplan para cada uno de los CTQ’s. A los valores máximos
permitidos, se les conoce como Límite de Especi cación Superior (no confundir con los
límites de control superior); Mientras que a los valores mínimos permitidos, se les conoce
como Límite de Especi cación Inferior (no confundir con los límites de control inferior). A
los LIMITES DE ESPECIFICACIÓN Se les conoce también como La Voz del Cliente, cuando
se hace mención a los valores que se deben de cumplir en los CTQ’s
M O D U L O 17 : PA S O 5 - X ’ S D E L P R O C E S O
Posibles X’s. Son todas aquellas variables que intervienen en el proceso, las cuales pueden
identi carse desde los insumos del proceso y las características críticas del proceso (o CTP)
identi cadas en el SIPOC; y también pueden identi carse en las distintas actividades o
con guraciones del proceso.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Gestión de Ideas. El mayor valor del trabajo en equipo está en la diversidad de ideas,
percepción y conocimientos generados durante un proyecto Lean Six Sigma. Las ideas
provenientes de las personas es parte de la losofía de Lean Six Sigma, en su esfuerzo de
integrar y agregar valor en las personas. Es por eso que la gestión de ideas forma parte
importante de un proceso de mejora de la calidad y es un recurso altamente valioso al
enfrentar problemas. La gestión de ideas es parte de la cada una de las fases de la
metodología DMAIC, desde De nir, hasta Controlar.
Etapas en Gestión de Ideas.
๏ Generación
๏ Clasi cación
๏ Filtrado y priorización
Diagrama de Ishikawa. Es un diagrama causal que muestra las causas posibles o de nitivas
de un evento especí co. Suele manejarse un único efecto resultante en la cabeza del
diagrama. Las causas generalmente se agrupan en categorías principales y sub categorías
para identi car y clasi car estas fuentes de variación. En Lean Seis Sigma, las causas pueden
ser causas con rmadas o causas propuestas derivado de una sesión de generación de ideas o
recolección de información en el tiempo. Los componentes de un diagrama de Ishikawa
son:
๏ El efecto: El resultado o problema que se está tratando de explicar. En los proyectos

DMAIC de Lean Seis Sigma, esta suele ser la "Y" del proyecto.
๏ Categorías: Agrupación de ideas por a nidad.
๏ Causas: Mínimo detalle del diagrama como posible causa raíz.
Ventajas Diagrama de Ishikawa.
๏ Herramienta visual
๏ Sesiones efectivas
๏ Indagación de sub causas
๏ Identi cación de repetición de causas
๏ Vista versátil

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Comunicación
Desventajas Diagrama de Ishikawa.
๏ Vista desordenada al existir muchas sub causas
๏ No visualiza interrelaciones
Clasi cación CPR: Es la clasi cación de posibles causas o X’s, en 3 categorías distintas, las
cuales ayudan a abordar cada categoría de forma única y con mejor enfoque.
๏ C - Controlable: Son variables que sí se pueden controlar y de las cuales se tiene

injerencia operativa o técnica. Estas variables suelen ser el enfoque numérico-
estadístico de Lean Seis Sigma
๏ P - Políticas o Procedimientos: Son causas que sí se pueden gestionar, pero que tienen
como factor común en que son decisiones puntuales y conllevan una gestión
administrativa.
๏ R - Ruido: Son variables o causas que no se pueden controlar o que son

extremadamente difíciles de controlar. Por lo regular, este tipo de causas, quedan
incluidos únicamente en un plan de gestión de riesgos, a n de abordar eventos
futuros.
Clasi cación 6M:
๏ Mano de Obra (Man)
๏ Máquina
๏ Material
๏ Método
๏ Medición
๏ Medio ambiente
Clasi cación 6P:
๏ Políticas
๏ Procesos

fi
fi
fi
fi
fi
๏ Planta (Diseño de o cina)
๏ Programas (Sistemas)
๏ Producto
๏ Personas
CDAM. Es una técnica sencilla de elaboración progresiva de ideas, conceptos, o soluciones

por medio de la convergencia de atributos y propiedades de los temas expuestos, con el n
de simpli car, mejorar y generar más ideas.
๏ C: Combinar
๏ D: Eliminar (Delete)
๏ A: Agregar
๏ M: Modi car
Matriz de Priorización: Es una herramienta utilizada para determinar los problemas,

factores o soluciones más importantes. Esta herramienta se puede usar para cualquier
actividad de priorización. En un proyecto Lean Six Sigma, puede usarse para seleccionar la
variable objetivo del proyecto, conocida como la “Y” del proyecto, o para ltrar o priorizar
causas o soluciones. Por ejemplo, la matriz de causa y efecto es una matriz de priorización
utilizada para priorizar causas, la matriz basada en criterios se utiliza para priorizar
soluciones, mientras que la matriz de selección de la “Y” se utiliza para seleccionar la mejor
variable de salida del proceso que representará los CTQ’s del cliente.
FMEA / Análisis de Efectos y Modos de Falla. Para la fase de Analizar de la metodología

DMAIC, el FMEA es una herramienta que permite analizar los procesos desde el punto de
vista de riesgo, y generar múltiples ideas de posibles causas (X’s) a n de ser incluidos en el
proyecto. (ver descripción amplia en Fase Controlar)
Quick Wins (Arreglos Rápidos). Es la implementación de una solución simple, conocida

y única, a un problema o sub problema sencillo con una solución sencilla. Estos deben ser
abordados de forma inmediata y rápida, lo cual permitirá tener mejoras anticipadas en
ciertas condiciones del proceso.
M O D U L O 18 : PA S O 6 - A N Á L I S I S A L S I S T E M A D E
MEDICIÓN

fi
fi
fi
fi
fi
fi
Glosario:
๏ Exactitud: La habilidad de medir en promedio el valor real de un objeto.
๏ Precisión: Característica de un grupo de datos con presencia de poca variabilidad.
๏ Sesgo: Término cuantitativo de la diferencia entre el valor promedio de las mediciones

y un valor de referencia; Es el error sistemático (inherente) que hace que todas las
mediciones sean incorrectas por una cantidad dada.
๏ Linealidad: Es la diferencia entre los valores de Sesgo (bias) a lo largo del Rango de
Medición esperado del equipo de medición.
๏ Calibración: Es un proceso de medición que asigna valores a un instrumento de

medición con base a una referencia o estándar.
๏ Estabilidad: Es la variación total en las mediciones de un mismo objeto- característica

en una línea de tiempo.
๏ Rango de Medición: Es la especi cación de los valores mínimo y máximo que la

herramienta de medición tiene capacidad de medir
๏ Rango de Operación: Es la especi cación de valores mínimo y máximo de condiciones

físicas (e.g. ambientales) en donde se recomienda utilizar la herramienta de medición
o donde no se limita la capacidad de medir.
๏ Resolución/Discriminación: La habilidad de un sistema de medición en detectar e

indicar con abilidad pequeños cambios en las características del objeto en medición.

fi
fi
fi
Existen 3 instituciones o autores de renombre que indican la resolución mínima que
debe tener un sistema de medición, estos son:
Minitab The Six Sigma Handbook ASQ
Región de Tolerancia La menor entre: A) Tolerancia; Tolerancia, o en su defecto,

B) Variación del Proceso ≈ 6 * la Variación del Proceso
Interés
Desviación Estándar
Discriminación 5% de la Región de 20% de la Región de Interés 10% de la Región de Interés

Interés
๏ Tolerancia: Es la diferencia entre el Limite de Especi cación Superior y el Límite de

Especi cación Inferior de las unidades que se producen. Util para responder si el
sistema de medición es lo su cientemente bueno o con able para clasi car unidades
como defectuosas o buenas. Distintas fuentes recomiendan distintas resoluciones
mínimas en los sistemas de medición
- Minitab recomienda una resolución no mayor al 5% de la tolerancia (i.e. detectar

20 mediciones distintas dentro de la tolerancia)
- The Six Sigma Handbook recomienda que la resolución mínima sea del 20% de la
región de interés: La menor entre 6σ o la Tolerancia.
- ASQ recomienda una resolución equivalente a la décima parte (10%) de la

tolerancia o en su defecto, de la dispersión del proceso.
Análisis del Sistema de Medición (MSA-Measure System Analysis). El Análisis del

Sistema de Medición sirve para determinar si el sistema de medición puede generar datos
ables, y si la precisión y exactitud es adecuada para lograr los objetivos de análisis y mejora
del proyecto Lean Six Sigma. Las evaluaciones al sistema de medición (S.M) se clasi can
en dos, según el tipo de dato evaluado.
๏ Análisis del Sistema de Medición Continuo: Escala continua, dimensiones, fuerzas,

temperaturas, pesos, etc.
๏ Análisis del Sistema de Medición Categórico: Resultados dicotómicos (aceptado/

rechazado), alto/continuar, conteos, respuesta de servicio al cliente, errores en
formularios.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Componentes de la Variación. Las variaciones que se observan entre el valor real de un
objeto o transacción, tienen dos componentes primarios:
๏ Variación de Unidad a Unidad: Es la variación real que se mide y detecta entre

distintas unidades.
๏ Error del Sistema de Medición: Es la variación que se mide pero no es real, por lo
tanto, no es deseada dentro de las mediciones.
๏ PRECISIÓN: Está basada en la variación de los resultados de las mediciones.
- Repetibilidad: Es la capacidad del sistema de medición en obtener resultados

consistentes de un mismo objeto repetidas veces y por un mismo operador e
instrumento.
- Reproducibilidad: Es la capacidad del sistema de medición en obtener

resultados consistentes de un mismo objeto repetidas veces por distintos
operadores o instrumentos.
๏ EXACTITUD: La habilidad de medir en promedio el valor real de un objeto.
- Estabilidad
- Linealidad
Estándar de Aceptación de Variación (%Componente de Variación). Según los

estándares de AIAG, adoptados y utilizados en Lean Six Sigma, la clasi cación de los
sistemas de medición se muestran a continuación:
๏ Ideal: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición S.M.)
corresponde al 1% o menos de toda la variación detectada.
๏ Aceptable: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición

S.M.) corresponde entre 1% a 4% de toda la variación detectada.
๏ Marginal: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición S.M.)
corresponde entre 5% a 9% de toda la variación detectada.
๏ Inaceptable: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición

S.M.) corresponde entre a 10% o más de toda la variación detectada.

fi
Estándar de Aceptación de Variación (%Variación en Estudio). Según los estándares de
AIAG, adoptados y utilizados en Lean Six Sigma, la clasi cación de los sistemas de medición
se muestran a continuación:
๏ Ideal: Cuando el % de variación en estudio por error (del sistema de medición S.M.)
corresponde a menos del 10% de toda la variación detectada.
๏ Aceptable: Cuando % de variación en estudio por error (del sistema de medición S.M.)
๏ Marginal: Cuando % de variación en estudio por error (del sistema de medición S.M.)
๏ Inaceptable: Cuando % de variación en estudio por error (del sistema de medición

S.M.) corresponde a 30% o más de toda la variación detectada.
Componente de Varianza del Sistema de Medición. Es la varianza calculada para cada

fuente de variación del sistema de medición.
Desviación Estándar del Sistema de Medición. Es la raíz cuadrada de la varianza

calculada para cada fuente de variación del sistema de medición.
% Contribución del Componente de Varianza. Es la proporción entre la varianza de cada

fuente en comparación con el total de varianza.
Variación en Estudio. Es un estimado de la variabilidad de nuestras mediciones (dicho de

otra forma: De la precisión de nuestras mediciones). Se calcula como 6 * Desviación
Estándar.
% de Variación en Estudio. Es la proporción entre la desviación estándar de cada fuente

en comparación con el total de la desviación estándar.
% Tolerancia (variación del sistema de medición). Es un porcentaje calculado que es útil

para cuando el Sistema de Medición será utilizado para tomar decisiones de aceptación de
producto (bueno/defectuoso). Se calcula como la Variación en Estudio de cada fuente,
dividido entre la Tolerancia (Límite de Especi cación Superior - Límite de Especi cación
Inferior). La clasi cación de los sistemas de medición según su % de tolerancia, se
muestran a continuación:
๏ Ideal: Cuando el % de tolerancia corresponde a menos del 10%.
๏ Marginal: Cuando el % de tolerancia corresponde entre 10% y 30%.

fi
fi
fi
fi
๏ Inaceptable: Cuando % de tolerancia corresponde a 30% o más de toda la variación
detectada.
% de Variación en Estudio. Especi ca la proporción que corresponde a cada fuente de

variación en el sistema de medición, en comparación con la variación total del proceso. Se
calcula como la Variación en Estudio de cada fuente, dividido entre la Variación del Proceso.
La clasi cación de los sistemas de medición según su % de tolerancia, se muestran a
continuación:
๏ Ideal: Cuando el % de variación en estudio corresponde a menos del 10%.
๏ Marginal: Cuando el % de variación en estudio corresponde entre 10% y 30%.
๏ Inaceptable: Cuando % de variación en estudio corresponde a 30% o más de toda la

variación detectada.
Análisis al Sistema de Medición por Atributos (Categórico). Este tiene como propósito
determinar si todos los inspectores utilizan el mismo criterio para la medición.
Métrica Kappa. Resultado numérico del análisis al sistema de medición por atributos, el
cual indica el grado de concordancia entre los evaluados sobre la misma muestra. Los
resultados se interpretan de la siguiente forma:
๏ Kappa = 1: Existe concordancia perfecta.
๏ Kappa = 0: Concordancia equivalente a escoger resultados al azar o aleatoriamente.
๏ Kappa < 0: Concordancia débil. Raramente ocurre.
๏ Kappa ideal: Mayor a 0.90
๏ Kappa aceptable: mayor a 0.70 o 0.75.
Fórmula Kappa. La formula para el cálculo del valor Kappa, se muestra a continuación:
K = Pobservado − Pazar
, en donde
1 − Pazar
Pobser vado = Proporción de ambos evaluadores concuerdan con las unidades buenas +
Proporción de ambos evaluadores concuerdan con las unidades malas.
Pazar = Proporción correcta del evaluador 1 en unidades buenas * proporción correcta del evaluador 2 en unidades buenas +

fi
fi
Proporción correcta del evaluador 1 en unidades malas * proporción correcta del evaluador 2 en unidades malas .
Ejemplo Kappa. Reproducbilidad para comparar dos evaluadores diferentes (si se desea
medir repetibilidad, el evaluador debe ser el mismo midiendo 2 veces):
Evaluador A -
Primera Medición
Buenas Malas
Evaluador B - Buenas 9 3 12
Primera Medición
Malas 2 6 8
11 9
9=Numero de veces en donde ambos concuerdan que las unidades son buenas
6=Número de veces en donde ambos concuerdan que las unidades son malas
2=Número de veces en donde A clasi ca como Buena, y B como malas
3=Número de veces en donde B clasi ca como Buena, y A como malas
Tabla llevada a porcentajes:
Evaluador A -
Primera Medición
Buenas Malas
Evaluador B - Buenas 0.45 0.15 0.6

Primera Medición
Malas 0.1 0.3 0.4
0.55 0.45 1
Pobservado = 0.450 + 0.300 = 0.750
Pazar=(0.600*0.55)+(0.400*0.45) = 0.51
0.75 − 0.51
K= = 0.489
1 − 0.51
Análisis al Sistema de Medición Continuo. Este tiene como propósito determinar el error
de variación de PRECISIÓN que añade el sistema de medición conformado por operadores y
equipos de medición. El error de precisión se subdivide en error de Repetibilidad y
Reproducibilidad.

fi
fi
Estándar de Aceptación de Variación. Según los estándares de AIAG, adoptados y
utilizados en Lean Six Sigma, la clasi cación de los sistemas de medición se muestran a
continuación:
๏ % de Contribución
- Ideal: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición S.M.)
- Aceptable: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición

- Marginal: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de medición

- Inaceptable: Cuando la contribución de variación por error (del sistema de

medición S.M.) corresponde entre a 10% o más de toda la variación detectada.
๏ % de Variación en Estudio
- Aceptable: Cuando la Variación en Estudio por error (del sistema de medición S.M.)
- Marginal: Cuando la Variación en Estudio por error (del sistema de medición S.M.)
- Inaceptable: Cuando la Variación en Estudio por error (del sistema de medición

S.M.) corresponde entre a 30% o más de toda la variación detectada.
M O D U LO 19 : PA S O 7 - R E C O L E C C I Ó N D E DAT O S
Datos. Los datos son observaciones de personas, objetos, procesos o eventos.
Estadística. Es el arte y la ciencia de describir, interpretar y analizar los datos.
Tipos de Datos.
๏ Continuos: El tipo de datos numéricos son los que están representados por números y
donde los decimales y fracciones hacen sentido.
๏ Categóricos: Sirven para clasi car personas, objetos o eventos. Están representados
por texto o números (donde los decimales o fracciones no hacen sentido).

fi
fi
๏ Binarios: Son aquellos que pueden tomar únicamente 2 valores.
๏ Ordinales: Son los que clasi can representando un orden especí co.
๏ Nominales: Son los que clasi can sin representar un orden especí co.
Plan de Recolección de Datos. Tiene como propósito responder preguntas especí cas con
valor al proyecto, de forma e ciente, considerando el corazón de Lean Six Sigma Y=f(X). El
plan de recolección se materializa en un formato conteniendo la siguiente información:
๏ Objetivo de la Medición y Proceso
๏ Medida
๏ Tipo de Medida
๏ Tipo de dato
๏ Estrati cación
๏ Uso de la medición
๏ De nición Operacional: ¿Qué es la variable?
๏ De nición Operacional: ¿Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Cuántas veces se medirá?
๏ Método de Recolección
๏ Responsable
Muestreo. Es la actividad de tomar datos de un grupo en uno o más subgrupos con el n de

tomar decisiones del grupo. El muestreo puede por dos categorías:
๏ Muestreo Poblacional. Cuando el muestreo se realiza ante una población, la mejor

práctica de muestreo es el método aleatorio o al azar.
๏ Muestreo Transaccional o de Proceso. Cuando el muestreo se realiza ante un

proceso y transacciones en el tiempo, la mejor práctica de muestreo es el método
sistemático, en donde se considera la recolección cada “n” transacciones.
Sesgo de Muestreo. Seleccionar deliberadamente una muestra que no represente bien la

totalidad del proceso o población.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Tamaño de Muestra para la Media. Fórmula que calcula el tamaño de muestra o la
cantidad de muestras a obtener de una población o proceso transacciconal, a n de estimar
la media o el valor promedio.
***Fórmula aplicable cuando “n” es mayor a 30; de lo contrario, se deberá utilizar la distribución t-student.
En donde Z alfa/2 = 1.96 para 95% de con anza (recomendado)

s, es la desviación estándar estimada
Δ (Delta), es el error Maximo o diferencia a detectar.
Subgrupos Racionales. Los Subgrupos Racionales son muestras homogéneas donde la

variación es limitada e inherente al proceso o de causa común; y se utiliza para estimar la
verdadera variación de causa común del proceso y diferenciarla de las causas especiales. El
muestreo por subgrupos, permite calcular el desempeño del proceso o de una variable en el
corto plazo (o desempeño instantáneo o de tecnología), y calcular el desempeño del proceso
o de una variable en el largo plazo.
Escala Likert. Al diseñar la propia herramienta de VOC, se debe tener en cuenta cómo se
piensa utilizar la información obtenida. Si se desea ingresar datos en un software de análisis
estadístico para probar hipótesis o crear grá cos visuales, entonces se deben hacer preguntas
que produzcan puntos de datos reales que se puedan analizar usando estadísticas. Una
forma popular de hacer esto es con una escala Likert. Con una escala de Likert, se enmarca
todas las preguntas para que se respondan mediante una clasi cación de 5 puntos. La
clasi cación puede ser cualquier número de cosas, pero más comúnmente es alguna
variación de:
- Totalmente de acuerdo
- De acuerdo
- Neutral
- en desacuerdo
- Muy en desacuerdo
Las respuestas se codi can con números cuando los datos se ingresan en el software
estadístico. Por ejemplo, una respuesta muy de acuerdo podría codi carse como 10. De
acuerdo sería 7, neutral 5, en desacuerdo 3 y totalmente en desacuerdo 1. Mediante el uso

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
de datos numéricos, se puede crear fácilmente tablas y grá cos y ejecutar análisis
estadísticos más detallados.
Hojas de Veri cación / Checksheets. También se les conoce como diagrama de

concentración de defectos. Esta herramientas es un formulario estructurado y preparado
para recopilar y analizar datos. Es una herramienta genérica de recopilación y análisis de
datos que se puede adaptar para una amplia variedad de propósitos, y se considera una de
las siete herramientas básicas de calidad.
Validación y Corrección de Datos. En Lean Six Sigma siempre habrá necesidad de realizar
una etapa de validación de la información en términos de abilidad, y con regularidad esto
conlleva a una etapa de corrección. Esto sucede principalmente por la manipulación de la
información a lo largo de una serie de recolección. En otras ocasiones, dependerá de los
sistemas y equipos que generan y almacenan los datos. La validación se suele realizar con
herramientas grá cas como, Series de Tiempo, Histogramas, Grá cas de Caja (Box Plot),
Grá cas de Dispersión, entre otras.
MODULO 20: PASO 8 - ENTENDIMIENTO DEL PROCESO
Media. Medida estadística de distribución que muestra la tendencia central de los datos. Se
conoce tradicionalmente como el valor promedio.
Mediana. Medida estadística de distribución que muestra la tendencia central de los datos
en relación al orden de los números por tamaño.
Moda. Medida estadística de distribución y tendencia central que muestra los datos más
repetidos.
Desviación Estándar. Medida estadística de dispersión que muestra la variabilidad de los

datos.
Coe ciente de Variación. El coe ciente de variación (desviación estándar relativa) es una
medida estadística de la dispersión de puntos de datos alrededor de la media. A menudo se
expresa como un porcentaje y se de ne como la relación de la desviación estándar con la
media.
σ
Coef. de Variación =
μ

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Histograma. Un Histograma es una representación grá ca de una variable en forma de
barras, donde la super cie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
Stem and Leaf Plot (Diagrama de Tallo y Hojas). Es una combinación de una hoja de
veri cación y un histograma en el que se registran los valores de los datos reales para que se
mantengan los datos sin procesar y también se muestre la distribución de los datos.
Frecuencia
Tallos Hojas (Conteo)
10
11 2 1
12 1 3 8 3
13 9 9 4 3 8 4 3 7
14 0 4 3 3
15 3 1
16 9 9 3 8 4
17 1 3 6 6 9 0 4 7
18 9 9 4 9 4
19 4 8 2
20 2 1
33
Ejemplo de un Diagrama de Stem and Leaf; Las hojas son los puntos decimales de los tallos, según el
muestreo de datos del proceso.

fi
fi
fi
Distribución Normal. Se le llama también distribución de Gauss o de campana. Se
caracteriza por tener una forma acampanada y es altamente simétrica respecto a ambos
lados. La variación que presenta es únicamente error aleatorio e inherente de la inexactitud
de los eventos; es decir que su variabilidad no es asignable a causas especí cas del proceso o
factores externos.
Teorema del Límite Central (C.L.T). En el estudio de la teoría de la probabilidad, el

teorema del límite central (CLT) establece que la distribución de la muestra se aproxima a
una distribución normal (también conocida como "curva de campana”) a medida que el
tamaño de la muestra aumenta, asumiendo que todas las muestras son idénticas en tamaño,
e independientemente de la forma de distribución de la población. Dicho de otra manera,
CLT es una teoría estadística que establece que dado un tamaño de muestra su cientemente
grande de una población con un nivel nito de varianza, la media de todas las muestras de la
misma población (llamada X doble Barra, debido a que es la media de los promedios) será
aproximadamente igual a la media de la población. La desviación estándar de todas las
muestras de la población se le llama Error Estándar de la Muestra, y se calcula como la
desviación estándar de la población, divido la raíz cuadrada del tamaño (n) de cada
subgrupo.
X̄
X̄¯ =
∑n
σ2
σX̄2 =
n
Prueba de Normalidad. Existen distintos métodos para probar la normalidad de los datos,
desde los métodos visuales por medio de histograma (no recomendados de forma
independiente), y métodos de pruebas estadísticas. En este entrenamiento, se recomienda
la prueba de Anderson-Darlin, para una muestra de al menos 30 datos, cuya interpretación
del Valor P calculado, es la siguiente:
๏ Valor P > 0.05: Los datos de la muestra tienen una distribución Normal (no
extrapolar a toda la Población)
๏ Valor P < 0.05: Los datos de la muestre NO tienen una distribución Normal
Distribuciones No-Normales. Las distribuciones No-Normales son aquellas que no

presentan las características de la Distribución Normal: Forma de campana, simetría y se
complementa con la prueba de normalidad de Anderson-Darlin. Estas se dividen en dos
categorías: Discretas y Continuas.

fi
fi
fi
Figura - Causa de la No-Normalidad
Pruebas para Distribución Herramientas equivalentes

Distribución Requerida
Normal para Datos No Normales
Mann-Whitney test; Mood’s
Pruebas T median test; Kruskal-Wallis Cualquiera
test
Prueba de Mediana de
ANOVA Mood’s; Prueba de Kruskal- Cualquiera
Wallis
Prueba de Signos de Una
Pruebas t Pareadas Muestr Cualquiera
(One-sample sign)
Pruebas F-test; Bartlett’s Prueba Levene’s Cualquiera

a
Pruebas para Distribución Herramientas equivalentes

Distribución Requerida
Normal para Datos No Normales
Grá cas de Control Grá ca de Corridas (Serie

Cualquiera
Individual de Tiempo)
Weibull; LogNormal; Valores
Análisis Cp/Cpk Análisis Cp/Cpk Más Extremos; Poisson;
Exponencial; binomial
Tabla - Equivalencia de Pruebas Estadísticas para Datos No-Normales
Distribuciones Continuas No-Normales:
๏ Distribución Exponencial (negativa): Crea un histograma o línea de tendencia de

naturaleza exponencial. Disminuye exponencialmente a medida que recorre el eje de
abscisas. Es la única distribución con la propiedad de “no-memoria” u “olvidar”
debido a que las probabilidades para los mismos eventos no varían a través del tiempo.
๏ Log-Normal: Es asimétrica, y la línea de tendencia aparece como una onda que se

mueve. La ubicación y el tamaño de la ola varían con cada conjunto de datos. Las
distribuciones Log-Normal se utilizan a menudo cuando se trabaja con conjuntos de
datos que describen duraciones de tiempo, como el tiempo que un proceso o máquina
está inactivo, o la distribución de activos o riqueza entre la población.
๏ Weibull: Es una función de distribución de amplia aplicabilidad, utilizada comúnmente

para evaluar con abilidad de producto, vida útil y tiempos de falla. Esta distribución
se logra parecer según sus parámetros a otras distribuciones, como: Normal,
Exponencial, Log-Normal.
๏ Cauchy: Comparte algunas características con la curva normal, pero la distribución no

tiene una media o varianza de nida, lo que hace que no sea útil para muchas
herramientas de análisis estadístico comunes que se utilizan en Six Sigma.
๏ Logística: Distribución que parece aproximarse a la curva normal, y se utiliza en

algunas funciones cientí cas y matemáticas para aproximar otras distribuciones
simétricas.
๏ LaPlace: Se denomina a menudo distribución exponencial bilateral o distribución doble

exponencial debido a que parece emparejar distribuciones exponenciales una tras otra.

fi
fi
fi
fi
fi
๏ Uniforme: Se produce una distribución uniforme continua cuando los puntos de datos
se dividen uniformemente entre los intervalos, y el valor que este toma es in nito
entre cada intervalo (i.e. con decimales).
๏ Beta: Al igual que las distribuciones de Weibull, las distribuciones Beta pueden
adoptar varias formas. Las distribuciones beta se consideran extremadamente exibles
y pueden convertirse en sustitutos de otras distribuciones dados ciertos parámetros
estadísticos.
๏ Gamma: Distribuciones con sesgo hacia la derecha. Las distribuciones gamma son
similares a las distribuciones Beta y Weibull, en que adoptan varias formas.
๏ Triangular: Distribución simétrica o asimétrica hacia ambos lados en forma de

triángulo. La distribución triangular se usa típicamente como una descripción
subjetiva de una población para la cual solo hay datos de muestra limitados, y
especialmente en los casos en los que se conoce la relación entre las variables pero los
datos son escasos. Se puede trazar conociendo la Moda y los valores mínimos y
máximos. Ampliamente utilizada en las estimaciones de tiempo PERT en la gestión de
proyectos.
Distribuciones Discretas No-Normales:
๏ Poisson: La distribución de Poisson ayuda a predecir la probabilidad de que sucedan

ciertos eventos cuando se sabe con qué frecuencia ha ocurrido el evento. Da la
probabilidad de que ocurra un número determinado de eventos en un intervalo de
tiempo jo. Regularmente se utiliza para el conteo de defectos en las unidades o
productos. Si un proceso sigue una distribución de Poisson, entonces el tiempo entre
cada evento en el proceso cuando se mira continuamente produce una distribución
exponencial.
e −μμ x
p(x) =
x!
Donde, e es constante 2.71828
x es la cantidad de eventos (e.g. conteo)
µ es la media o promedio del proceso

fi
fi
fl
๏ Binomial: Se utiliza una distribución binomial cuando se trata de datos discretos y solo
hay dos resultados para cada ensayo o muestra. Las distribuciones binomiales se
relacionan con los datos de los atributos: sí o no, pasa o no pasa, defectuoso o no-
defectuoso. La ecuación de la función de probabilidad de la distribución binomial es la
siguiente:
Donde, n es la cantidad de ensayos

x es la cantidad de eventos (e.g. éxitos)
p es la probabilidad de eventos exitosos
q es la probabilidad de fracaso, es decir: 1-p
“!” Es el factorial del número que lo precede.
๏ Bernoulli: es una distribución de probabilidad discreta, que toma valor 1 para la

probabilidad de éxito y valor 0 para la probabilidad de fracaso. De manera menos
formal, se puede considerar como un modelo para el conjunto de posibles resultados
de cualquier experimento individual que haga una pregunta de sí o no. Tales preguntas
conducen a resultados que tienen un valor dicotómico o booleano: un solo bit cuyo
valor es éxito / sí / verdadero / uno con probabilidad p y falla / no / falso / cero con
probabilidad q. Se puede usar para representar un lanzamiento de moneda
(posiblemente sesgado) donde 1 y 0 representarían "cara" y "cruz" (o viceversa),
respectivamente, y p sería la probabilidad de que la moneda caiga en cara o cruz,
respectivamente. . En particular, las monedas injustas tendrían p ≠ 1/2. La
distribución de Bernoulli es un caso especial de la distribución binomial donde se
realiza un único ensayo (por lo que n sería 1 para tal distribución binomial). También
es un caso especial de la distribución de dos puntos, para el cual los posibles
resultados no necesitan ser 0 y 1.
๏ Uniforme Discreta: Se produce una distribución uniforme discreta cuando los puntos
de datos se dividen uniformemente entre los intervalos, y el valor que este toma es
nominal u ordinal entre cada intervalo (i.e. valores enteros). Por ejemplo, el
lanzamiento de un dado, tiene una distribución uniforme discreta, porque cada uno de

los seis valores posibles tiene exactamente la misma probabilidad, y no existen valores
intermedios o in nitos entre cada número del lado.
๏ Geométrica: se utiliza cuando hay dos resultados para un ensayo, los ensayos son
independientes y hay un tiempo de espera antes de la primera aparición. Al igual que
con la distribución binomial, el resultado de cada ensayo debe ser independiente. Un
uso real de la distribución geométrica podría incluir la cantidad de inspecciones que
ocurren antes de encontrar una pieza defectuosa o la cantidad de currícula o
aplicaciones que revisa un reclutador antes de encontrar el primer candidato que
cumpla con los requisitos mínimos de trabajo.
๏ Binomial Negativa: La distribución binomial negativa también se usa con datos de

atributos: falla / pasa y otras situaciones en las que solo hay dos resultados para cada
prueba. Nuevamente, los resultados deben ser independientes entre sí; la probabilidad
de que ocurra una ocurrencia debe ser la misma en cada ensayo, al igual que con la
distribución binomial. La distribución binomial negativa se usa a menudo cuando los
equipos intentan determinar la probabilidad de un cierto número de éxitos o fallas
antes de alcanzar el enésimo éxito o falla.
Transformación Box-Cox. La Transformación de Box-Cox es un método para transformar

datos no normales, o datos que no pueden asumirse como normales, para cumplir con una
distribución normal y permitir más análisis de capacidad y pruebas de hipótesis. El valor de
Lambda es la potencia a la que se eleva cada punto de datos. Luego, se crea un nuevo
conjunto de datos (transformado) y ese conjunto de datos transformado se utiliza para el
análisis estadístico.
λ
y′ = y
M O D U LO 21 : PA S O 9 - A N Á L I S I S D E C A PAC I DA D
El objetivo de la fase de Medición de la metodología DMAIC, es conocer y representar el

desempeño del proceso de forma numérica. Esta medición, permite establecer cuál es la
situación actual del proceso en términos de velocidad, defectos, calidad, desperdicio y por

fi
ende, costo! A esta medición en esta fase se le conoce como Línea Base de Comparación, o
la situación Antes de la Mejora.
Capability (En español: Capacidad —se confunde con Capacity, por su misma traducción).
Desempeño del proceso en relación a cuántas unidades o transacciones puede procesar en
un determinado tiempo. Este se incrementa al mejorar la disponibilidad de los recursos,
incrementar la e ciencia y la reducción de los desperdicios.
Capacity (En español Capacidad —se confunde con Capability, por su misma traducción).
Desempeño del proceso en relación a la habilidad de cumplimiento de las especi caciones
(de calidad) del cliente. Este se incrementa al reducir los defectos por medio de identi car
los factores que los causan y al establecer el control estadístico de procesos.
Defectos. Se re ere al conteo o cantidad de incumplimiento de especi caciones que una

misma unidad o transacción puede tener en sí misma.
Defectuoso. Se re ere al conteo o cantidad de unidades o transacciones que tienen al

menos 1 defecto.
Unidad. Elemento único a ser producido o transacción individual a ser procesada.
Oportunidad. Se re ere a los CTQ’s (Características Críticas de Calidad) que una

<<Unidad>> puede tener. Cada oportunidad está sujeta a cumplimiento o no de
especi caciones de calidad; es decir, la oportunidad se convertirá en defecto o calidad (no
defecto).
Métricas de desempeño de procesos (Capability).
๏ DPMO (Defectos por Millón de Oportunidades)
๏ Nivel Sigma (σ-level)
๏ Indices de Capacidad: Cp, Cpk, Pp, Ppk
๏ Rendimiento de Producción Rodada (RTY- Rolled Throughput Yield) ó Indice de

Desempeño Acumulado
๏ DPU (Defectos por Unidad)
๏ Otros
Métricas de desempeño de procesos (Capacity).

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Tiempo de Ciclo (C/T)
๏ Tiempo de Entrega (Lead Time)
๏ E ciencia de Ciclo de Proceso (PCE - Process Cycle E ciency)
๏ VA/NVA
๏ Efectividad Global de Equipo (OEE - Overall Equipment E ciency)
๏ Otros
Métricas básicas de Proceso. Estas son algunas métricas que son parte del contenido de
certi cación de Cinta Amarilla (Yellow Belt).
๏ DPMO (Defectos por Millón de Oportunidades): Es el conteo de los múltiples

defectos de los productos/servicios normalizados a una base de un millón. Es una
métrica que mide la no-calidad, la cual se relaciona a los niveles sigma del sistema de
gestión Seis Sigma. La métrica DPMO tiene la ventaja sobre la métrica DPU (defectos
por unidad), en que incluye la complejidad de cada producto/servicio al incluir todas las
oportunidades de defecto (que son los distintos CTQ’s) y es comparable entre procesos e
industrias.
๏ DPO (Defectos por Oportunidades). DPMO ÷ 1,000,000
๏ Nivel Sigma (σ-level): Métrica de calidad relacionada a los DPMO que mide la
distancia en múltiplos de la desviación estándar, DESDE el valor promedio de nuestra
producción HASTA los valores dados como requerimientos del cliente, llamados
“Límites de Especi cación”. Para ver algunos ejemplos, consulte la Fase 2
(Fundamentos).

fi
fi
fi
ffi
ffi
Diagrama Mix de Desempeños a Corto Plazo (ST) y Largo Plazo (LT) - Explicado en video “Capacidad de Proceso Green Belt”
๏ Tiempo de Ciclo (C/T) (Certi cación Variexa): Es una medida de tiempo, que
representa el tiempo para verse completada una tarea a la salida del proceso. Ejemplo:
se procesan 100 unidades en 60 segundos, el C/T=60÷100 = 0.6 segundos /unidad
(es decir, cada 0.6 segundos sale una unidad de la actividad evaluada). Se suele representar por
la abreviación C/T por su término en inglés: Cycle Time. Suele confundirse
frecuentemente con la métrica Tiempo de Entrega (Lead Time) o se de ne de forma
distinta como el tiempo que dura una unidad desde que entra hasta que sale del
proceso (de nición que no adoptamos en esta certi cación). Ambas de niciones se igualan,
cuando otra unidad no puede iniciarse hasta que la actual termine; sin embargo, en
muchos procesos, varias unidades pueden iniciar el proceso o una actividad especí ca
del proceso, sin que las unidades en proceso hayan terminado. Por ejemplo, una
banda transportadora de equipaje en el aeropuerto: Una maleta puede tardar 5
minutos en recorrer la banda desde el avión hasta el usuario; sin embargo, la banda
puede manejar cientos de maletas y una vez salga una maleta al nal del proceso,
saldrán muchas maletas segundo a segundo. Es por eso que la de nición más
adecuada y completa, es la que hemos adoptado en esta certi cación.
๏ Tiempo de Entrega (Lead Time). Es la cantidad de tiempo en que una unidad tarda
en recorrer el proceso, desde que el cliente ha realizado la solicitud o desde un inicio,
hasta el n en la entrega al cliente. Esto es, la suma de todos los tiempos de ciclo (o

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
cycle times) de cada una de las actividades, incluyendo tiempos de valor agregado y
tiempos de desperdicio, como re proceso, tiempo de espera, traslados, entre otros
tiempos.
๏ VA/NVA. Es la clasi cación de las actividades de un proceso, en relación si estas

agregan valor para el cliente o se clasi can como desperdicio. Ambas cuentan el
tiempo promedio que dura la actividad:
- VA: La actividad se clasi ca como VA, si la respuesta es positiva a la pregunta:

¿Pagará más el cliente por mi producto/servicio después de esta actividad?. De lo
contrario, se clasi ca como NVA o BNVA.
- NVA: Es el MUDA tipo 2 (ver Fase 2 - Fundamentos)
- BNVA: Es el MUDA tipo 1 (ver Fase 2 - Fundamentos)
๏ Tasa de Retorno (Return Rate - RR). Número de devoluciones, o solicitud de

devoluciones, de un producto determinado en un período especí co, como un mes,
dividido por una medida de los envíos.
๏ Entregas en Tiempo (On-time Delivery - OTD). Se de ne como el porcentaje de

pedidos que se entregan en los sitios de los clientes de acuerdo con los requisitos de
programación de los clientes por período de tiempo especi cado.
๏ Rendimiento de Producción Rodada (RTY- Rolled Throughput Yield). También

llamado Indice de Desempeño Acumulado. Es una métrica de proceso que mide la
probabilidad de que una pieza “atraviese” el proceso con 0 defectos. Su fórmula de
cálculo es:
n
∏
RTY = FTYi
i=1
- Donde π es la multiplicatoria, “n” es la cantidad de pasos o actividades del proceso,

y FTY (Rendimiento de Primer Paso ó Rendimiento de Producción YTP), se calcula
(u ni d a d esRecibi d a sCer oDe fecto − De fectosNu e vos)

YF T (Ren di mientoDePr i m erPa so) =
u ni d a d esRecibi d a sCer oDe fecto
Otras métricas Lean de Proceso (Green Belt y Black Belt):

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Ritmo de la Demanda (Takt Time). Takt time es una expresión normalizada del
ritmo de la demanda de los clientes y nivelada durante el tiempo que se elige producir.
No es, y nunca ha sido, una señal pura de demanda del cliente. Los clientes no piden la
misma cantidad todos los días. No dejan de ordenar durante los descansos o cuando
terminan los turno. Sin embargo, el takt time hace que la demanda de los clientes
parezca nivelada a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si hay 10 horas
disponibles para la producción, y en promedio los clientes cada día requieren 8,000
unidades, entonces el Ritmo de la Demanda o Takt Time será 10 horas ÷ 8,000
unidades; es decir, 600 minutos ÷ 8,000 unidades ≈ 0.075 minutos ≈ 4.5 segundos.
Es decir, la demanda nos exige producir, para satisfacerla, 1 unidad cada 4.5 segundos.
Se debe tomar en cuenta que el tiempo disponible de producción debe ser real, por lo
que regularmente se le descuentan los descansos, horas no laborables, tiempo de
almuerzos; Pero no se descuenta la ine ciencia, como tiempos perdidos, espera, fallas,
entre otros.
Tiempo disponible para producir

Takt Time =
Unidades de producción requeridas
๏ WIP —Trabajo en Proceso (TIP —Cosas en Proceso). Es la cantidad de trabajo

acumulado en cada estación de trabajo, en un momento determinado o su distribución
y tendencia estadística en un rango de tiempo. Se mide en unidades de trabajo (e.g.
piezas, solicitudes, llamadas).
๏ E ciencia de Ciclo de Proceso (PCE —Process Cycle E ciency). La métrica de

e ciencia de ciclo de proceso (PCE) es una razón de cuánto tiempo se agregó valor a la
unidad o transacción a lo largo del proceso, en relación al tiempo total horario que
tardó en el proceso. Por ejemplo, si una transacción ingresó a las 8:00am del día 1, y
fue devuelta a las 7:59am del día 2, signi ca que estuvo 24 horas en el proceso; Si en
ese tiempo, la actividad consistía únicamente en hacer una revisión y rmarla con una
duración total efectiva de 5 minutos, entonces el PCE será de 5 minutos ÷ 24 horas;
es decir 0.003472 ≈ 0.34%; el resto es desperdicio.
๏ Tiempo de Rotación de la Estación de Trabajo (WTT —Workstation Turnover

time).
๏ Tiempo de Inactividad (Idle Time). Tiempo disponible en la operación en el que no

se puede continuar ningún trabajo útil, aunque se quiera. Usualmente se debe a

fi
fi
fi
fi
ffi
fi
limitantes o restricción de capacidad de producción. Se utiliza para referirse a la
maquinaria y equipos; y no para las personas
๏ Tiempo de Espera (Wait Time). Es el tiempo que se pierde como resultado de una
secuencia de trabajo o un proceso ine ciente. Se utiliza para referirse principalmente
a las personas y las actividades del proceso, aunque también se utiliza para referirse a
la maquinaria y equipos.
๏ Time Traps (Trampas de Tiempo). Tiempo disponible en la operación en el que, por

mal diseño o ine ciencia, no se permite continuar algún trabajo útil, aunque se pueda.
Esta relacionado con la negligencia laboral, mal diseño, mala plani cación, políticas
engorrosas, tiempos largos de arranque, problemas de calidad, indisponibilidad de
equipo/recurso humano. Este término está relacionado con el Tiempo de Espera
(Wait Time) pero con énfasis en las malas prácticas operativas y conductuales.
๏ Cuellos de Botella (Bottlenecks). Síntoma en una actividad que limita la velocidad

de toda la operación o proceso, debido a una Trampa de Tiempo o Tiempo de Espera.
๏ Tamaño del lote. El número de unidades que se mueven de un paso a otro como lote
(batch). En Lean, un tamaño de lote ideal es un ujo de una sola pieza.
๏ Búfer o Tamaño del stock de búfer (stock de búfer de Producto Terminado). El

número de unidades adicionales de inventario que existen para proteger contra las
incertidumbres en la demanda (variación impulsada por el cliente).
๏ Porcentaje de defectos (% de defectos). El porcentaje de producto que es

inaceptable.
๏ Distancia. La distancia de un proceso a otro proceso. Se utiliza para calcular la

distancia total.
๏ Every Part Every —EPE(Cada parte cada). El tiempo dentro del cual se producen
todas las posibles con guraciones de piezas o servicios. El intervalo debe ser la menor
cantidad de tiempo posible para producir lo que el cliente necesita, cuando lo necesita,
sin crear un exceso de inventario.
๏ Rendimiento del primer paso (First Pass Yield ,Yield TP%). El porcentaje de
producto que es aceptable la primera vez en el proceso.
๏ Inventario. La cantidad de piezas en un paso del proceso que esperan ser trabajadas.
Se utiliza para calcular el tiempo WIP.

fi
fi
fi
fl
fi
๏ Tiempo de inventario. El tiempo que un producto pasa en la cola de una estación de
trabajo esperando ser procesado.
๏ Porcentaje de disponibilidad de la máquina (% de disponibilidad de máquina). El

porcentaje de tiempo que una máquina se dedica al trabajo en un ujo de valor
especí co.
๏ Tiempo de ejecución/corrida de la máquina (Mach Run). La parte del tiempo del

ciclo cuando el equipo está funcionando de manera productiva.
๏ Tiempo de ciclo sin valor agregado (NVA CT). El tiempo atribuido a un paso que
no aporta ningún valor, percibido por el cliente, al producto nal. Ejemplos de pasos
sin valor agregado incluyen la obtención de herramientas, piezas móviles, veri cación
de formularios y revisión de documentos, entre otros.
๏ Número de Kanbans (# de Kanbans). El número de kanbans entre una operación y

su operación de suministro o supermercado.
๏ Porcentaje de disponibilidad del operador (% de disponibilidad Op.). El

porcentaje de tiempo que un operador está disponible para trabajar en un ujo de
valor especí co.
๏ Operadores. El número de células operativas, equivalentes a la cantidad de personas,

en un paso del proceso.
๏ Cantidad por Kanban (# / Kanban). La cantidad solicitada y entregada como lote

por un kanban, una señal que desencadena el reabastecimiento o retiro en un sistema
de extracción y regula el ujo de producción en el ujo de valor.
๏ Tamaño de stock de seguridad (stock de seguridad). La cantidad de unidades

adicionales de inventario que existen para proteger contra el tiempo de inactividad en
la operación o la variación impulsada por el proceso y sus proveedores.
๏ ID de secuencia. El número asignado a una forma según el orden en que la se agrega

a un mapa. Para cambiar un ID de secuencia, por ejemplo, si se agrega una forma entre
las formas o actividades 5 y 6, se recomienda agregar una nueva forma con un ID de
secuencia de 5a para evitar volver a numerar todas las formas.
๏ Tamaño del supermercado (supermercado). La cantidad máxima de inventario en

una ubicación especí ca que se controla y se libera en un sistema de extracción
mediante kanban.

fi
fi
fi
fl
fl
fi
fl
fl
fi
๏ Porcentaje de tiempo de actividad (% de tiempo de actividad - Uptime). El
porcentaje de tiempo que una máquina está en funcionamiento o lista para funcionar.
๏ Tiempo por cambio (Changeover ó Tiempo de Re Con guración de Línea). El

tiempo necesario para cambiar una estación de trabajo de un estado de disponibilidad
para una operación a un estado de disponibilidad para otra operación.
๏ Tiempo de ciclo de valor agregado (VA CT). El tiempo que lleva completar una
operación que proporciona un valor apreciable al cliente. Ejemplos de pasos de valor
agregado incluyen ensamblar una pieza o procesar un pedido.
๏ Efectividad Global de Equipo (OEE - Overall Equipment E ciency). El OEE es un

Indicador de efectividad, que se calcula a diario o por turno, para un equipo o grupos
de máquinas y establece la comparación entre el número de piezas que podrían
haberse producido, si todo hubiera ido perfectamente y las unidades sin defectos que
realmente se han producido, considerando la disponibilidad horaria de producción.
Esta métrica de efectividad engloba tres componentes:
- Disponibilidad: Tiempo en que los equipos de trabajo están listos (en correcto
funcionamiento y sin fallas) para ser utilizados en el proceso productivo.
- E ciencia: Es la velocidad de producción
- Calidad: Cumplimiento de las unidades producidas con base a las

especi caciones del cliente y estándares de calidad.
OEE = Disponibilidad x E ciencia x Calidad

Otra fórmula para expresar el OEE es:

fi
fi
fi
fi
ffi
Análisis de Capacidad (Capability Analysis). El análisis de capacidad, o análisis de
capacidad del proceso, es la comparación de la distribución de los valores de la muestra
respecto a los límites de especi cación y posiblemente también con el objetivo de
especi cación.
Supuestos para el Análisis de Capacidad. Para poder realizar un análisis de capacidad

continuo (Normal y No-Normal), se requiere que la recolección de los datos cumpla con los
siguientes criterios:
๏ Orden Cronológico
๏ Cantidad de Datos, al menos 100.
๏ Recolección por Subgrupos, al menos 25
๏ Identi cador de Subgrupo
๏ Estabilidad, veri cado con el Control Estadístico de Proceso (Ver Fase Controlar
DMAIC)
๏ Distribución Normal (aplica solo para Análisis de Capacidad Normal)
Análisis de Capacidad Discreta. Es la representación discreta el cumplimiento del

proceso respecto a los límites de especi cación de los clientes. Se utiliza cuando el tipo de
dato es discreto.

fi
fi
fi
fi
fi
Conversión de Métricas Discretas de Capacidad a Niveles Sigma. En algunas ocasiones,
se requerirá convertir las métricas discretas de capacidad (capability) a niveles sigma o su
equivalente en DPMO, para lo cual se utiliza las siguientes fórmulas de conversión:
๏ Nivel Sigma o Z-Metric de Corto Plazo (ST):
Zcorto plazo = Zlargo plazo + 1.5

Zlargo_plazo = ZLT
Zcorto_plazo = ZS
๏ Nivel Sigma o Z-Metric de Largo Plazo (LT):
Zlargo plazo = norm . s . inv(Yield)

Donde “norm.s.inv" es el valor inverso de la distribución normal estándar (calculada en
una hoja de cálculo o tabla de conversión) y Yield o Rendimiento (valor entre 0 y 1), se
puede calcular de las siguientes formas:
defectos
➡ Yield = 1 −
Unidades * Oportunidades
DPU
➡ Yield = 1 −
Oportunidades
PPM
➡ Yield = 1 −
1,000,000
; donde PPM es partes por millón.
➡ Yield = RTY 1/M; donde M = # de Pasos del Proceso
➡ Yield ≃ e −DPO; donde “e” es el anti-logaritmo o valor exp.
Indices de Capacidad (Continua). Los índices de capacidad permiten calcular la

comparación de la distribución de los valores de la muestra respecto a los límites de
especi cación. Son equivalentes a los distintos Niveles Sigma: Corto Plazo, Largo Plazo y

fi
Niveles Sigma por cada límite de especi cación. Los indices de capacidad son los
siguientes:
๏ Cp: El propósito del índice Cp es determinar si un proceso, dada su variación natural a

corto plazo, tiene la capacidad potencial de cumplir con los requisitos o
especi caciones establecidos del cliente. El Indice Cp no considera si el proceso está
centrado, sino solamente la capacidad que el proceso tiene de cumplir con las
especi caciones bajo el supuesto de que el proceso se puede centrar. Se relaciona con
el Nivel Sigma de Corto Plazo, dado que ZST = 3 * Cp.
LES − LEI
Cp = ;
6 * σst
donde LES y LEI son los límites de especi cación superior e inferior
๏ Cpk. El propósito del índice Cpk es determinar si un proceso, dada su variación a

corto plazo, cumple con los requisitos o especi caciones establecidos por el cliente.
Cpk sí considera el centrado de procesos.
Cpk = min[Cpki, Cpks]
Donde Cpki es el índice Cpk para el límite de especi cación inferior:
X̄ − LEI
Cpki =
3 * σst
Donde Cpks es el índice de Cpk para el límite de especi cación superior:
LES − X̄
Cpks =
3 * σst
๏ Pp: El propósito del índice Pp es determinar si un proceso, dada su variación a largo

plazo, tiene la capacidad de cumplir con los requisitos o especi caciones establecidos
del cliente. El índice Pp es una relación entre el ancho de tolerancia y la extensión a
largo plazo del proceso. Pp no considera el centro del proceso. Se relaciona con el
Nivel Sigma de Largo Plazo, dado que ZLT = 3 * Pp.
LES − LEI
Pp =
6 * σ lt

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Ppk: El propósito del índice Ppk es determinar si un proceso, dada su variación a largo
plazo, cumple con los requisitos o especi caciones establecidos por el cliente. Ppk sí
considera el centrado de procesos.
Ppk = min[Ppki, Ppks]
Donde Ppki es el índice Ppk para el límite de especi cación inferior:
X̄¯ − LEI
Ppki =
3 * σ LT
Donde Ppks es el índice de Ppk para el límite de especi cación superior:
LES − X̄¯
Ppks =
3 * σ LT
Si el proceso
esta…. Y si el Corto Plazo Largo Plazo
término es a…
C P
Centrado ≈ ≈
ZST ZLT
Cp Pp
No Centrado ≈ ≈
ZST.LES & ZST.LEI ZLT.LES & ZLT.LEI
Tabla: Relación de índices de capacidad y utilidad cuando el proceso está/no está centrado, y la
representación de la capacidad en el tiempo (corto plazo/largo plazo)
M O D U L O 2 2 : PA S O 10 - VA L I DAC I Ó N D E O B J E T I VO S

p
fi
fi
fi
๏ Validación de Objetivos. Según el estándar ISO 13053, la técnica y método para este
paso, es la comparación de los objetivos iniciales con los los indicadores de desempeño
del proceso, calculados en el paso anterior.
ISO 13053, si bien expone la metodología DMAIC como una secuencia de 28 pasos, uno tras
otro; con los pasos 10 y 15 de ne una iteración retrospectiva para con rmar o reajustar los
objetivos de mejora del proyecto Lean Seis Sigma
Revisión de Charter de Proyecto (Project Charter). Re planteamiento y reconstrucción,

con nes comparativos, del contrato formal entre el equipo de proyecto y los patrocinadores,
validando el sumario ejecutivo con los aspectos claves de plani cación y la autorización de
ejecución.
Componentes del Charter de Proyecto según ISO 13053, por recti car en el paso #10.
๏ Título del problema objetivo.
๏ De nición del problema.
๏ Retos del proyecto y bene cios esperados.
๏ Objetivos a lograr.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Alcance del proyecto (delimitación del inicio y el n de los procesos que se estarán considerando
en el proyecto)
๏ Análisis de riesgos del proyecto.
๏ Roles del equipo de proyecto.
๏ Pasos claves, hitos y resultados esperados.
๏ Estimado de costos del proyecto.
๏ Recursos y medios necesarios.
๏ Validación de la de nición del proyecto, en la primera rendición de cuentas.
๏ Fechas de arranque y nalización
๏ Resumen del caso de negocio
๏ Bene cio nanciero estimado, en términos de EBITDA, VAN (Valor Actual Neto), o
Retorno.
๏ Clientes del proyecto
๏ Patrocinador del proyecto
๏ Síntomas del problema
๏ Entregables (resultados) especí cos
๏ Supuestos del proyecto
๏ Factores críticos de éxito
MODULO 23: 🛑 GARITA DE REVISIÓN
Al nalizar la fase Medir, se somete el avance a revisión, evaluación y aprobación por parte
siguientes temas:
Mapa de Flujo de Valor:

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Participantes
๏ Mapa
๏ Ciclos, Retornos, Clientes y Proveedores, Salidas y Entradas
Datos y Métricas:
๏ Variables de Salida (KPOV)
๏ relación con CTQ's
๏ Identi cación de la "Y"
๏ De nición Operacional
๏ Sistema de Medición evaluado
๏ Desafíos y Lecciones Aprendidas
๏ Supuestos
๏ Formularios de recolección
Análisis de Capacidad:
๏ Serie de Tiempo
๏ Capacidad de proceso
๏ Especi caciones (límites)
๏ Con abilidad de capacidad
๏ Objetivos del proyecto
๏ Charter
๏ Bene cios Financieros y Cronograma
๏ Riesgos
๏ Problemas y preocupaciones
๏ Recomendación

fi
fi
fi
fi
fi
๏ Cambios
Mejoras Rápidas (Quick Wins):
๏ Acciones rápidas
๏ Desperdicio
๏ Recursos

FASE 6: ANALIZAR
MODULO 24: INTRODUCCIÓN A ANALIZAR
Objetivos Fase Analizar. Los objetivos de la fase Analizar de la metodología DMAIC son:
๏ Identi car y priorizar el desperdicio en el ujo de proceso
๏ Identi car causas entre el desempeño actual y el deseado.
๏ Identi car factores y causas raíz (X’s vitales) que verdaderamente impactan la “Y” del
proyecto
๏ Decidir objetivamente con base a hechos reales y datos
๏ Resaltar X’s vitales
๏ Descartar X’s triviales
๏ Consolidar datos y análisis
๏ Soporte y fundamento a recursos adicionales del proyecto
M O D U L O 2 5 : P A S O 11 - A N Á L I S I S D E P R O C E S O
Ver Módulo 3, temas:
๏ Los 7 Desperdicios
๏ Los 6 Desperdicios de la Administración
๏ Las 5S
๏ Lluvia de Ideas
๏ Diagrama de Causa/Efecto (Ishikawa)
๏ Matriz de Priorización
๏ FMEA

fi
fi
fi
fl
๏ Proceso
๏ Gestión por Proceso
๏ Niveles de Proceso
๏ Elementos de Procesos
๏ Genchi Genbutsu
๏ Gemba
๏ Observación del Proceso
๏ SIPOC
๏ Mapa de Proceso
๏ Flujo de Proceso
๏ Mapa por Carriles
๏ Diagrama de Transporte/Spaghetti
Gemba Walks (Caminata Gemba). Su propósito es permitir a los gerentes y líderes dejar
su rutina diaria y observar el proceso de trabajo real, comprometerse con los empleados,
construir relaciones con los trabajadores basadas en la con anza mutua, obtener profundo
conocimiento sobre el proceso de trabajo y explorar oportunidades para la mejora continua.
Informe A3.Es un informe de una página de un problema y un plan de resolución. Lleva el

nombre del tamaño internacional del papel A3. En una página, toda la información
sobresaliente se registra en bocetos o palabras:
๏ El problema antes de la condición
๏ El problema después de la condición
๏ Plan de acción
๏ Costo
๏ Partes responsables
๏ Resultados.

fi
Operación Oculta. Pasos especí cos creados y aceptados como algo normal, para detectar
(incluyendo veri caciones, revisiones y control de calidad) y corregir errores de un proceso,
en vez de prevenirlos y garantizar la calidad en el origen.
M O D U L O 2 6 : PA S O 12 - A N Á L I S I S G R Á F I C O X -Y
Técnicas grá cas de análisis. Las grá cas permiten entender rápidamente la naturaleza de
un proceso. La mejora forma para entender un proceso es gra car datos respecto a dicho
proceso. Algunas grá cas especí cas permiten mostrar y entender los motivos de las
variaciones y tendencias, es decir la causas que hacen que el proceso uctúe, varíe y presente
diferentes resultados. La mayoría de análisis estadísticos se acompaña de grá cas como
resultados de interpretación.
Prueba de Hipótesis por medio de grá cas. Algunos análisis grá cos pueden ser tan
obvios, que no requieren de ninguna prueba estadística adicional para comprobar las
hipótesis respecto a la relación de causas y efectos. Basta únicamente con ver un patrón
claro y bajo supuestos correctos para concluir en la relación entre 2 o más variables.
Grá cas de Pareto. Es una de las siete herramientas de la calidad, muestra la frecuencia o
impacto en formato de barras en orden descendente que permite evidenciar las causas que
representan el mayor porcentaje de impacto y ayuda a identi car las mayores oportunidades
de mejora en los procesos y su desempeño evaluado. (Ver más información en la Fase Medir de
esta guía).
Grá cas de Dispersión. Es una de las siete herramientas de la calidad, y sirve para mostrar
patrones entre dos variables y obtener cierto conocimiento de la relación. Esta grá ca se
compone de 3 características o factores visuales:
๏ Dirección: Indica si la relación es positiva, negativa o sin relación.
๏ Forma: Indica el grado o proporción de cambio en la dirección de la relación (e.g.

lineal, exponencial, logarítmica).
๏ Fortaleza: Muestra el grado de relación a través de observar la dispersión de los datos

relacionados.
Correlación. Es la representación numérica que describe el grado de relación (o fortaleza)

que existe entre dos variables. A esta correlación se le conoce como R, o Coe ciente de
Correlación, y oscila entre valores desde menos uno (-1) hasta más 1 (+1). Se suele
considerar un buen grado de correlación, con el valor absoluto del coe ciente de correlación
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
es mayor a 0.60 (|R|>0.60. La correcta interpretación de correlación debe ser acompañada
por una prueba estadística que evalúe la signi cancia (valor-p estadístico) de la correlación.
Su interpretación (sin validación de signi cancia) es de la siguiente forma:
๏ R > 0: Relación positiva
๏ R cercano a cero (0): Relación débil o no hay relación
๏ R < 0: Relación negativa
M O D U L O 2 7: PA S O 13 - A N Á L I S I S E S TA D Í S T I C O
Prueba de Hipótesis. Es un acto estadístico mediante el cual se prueba una suposición con
respecto a un parámetro de población. En este procedimiento se evalúan dos enunciados
mutuamente excluyentes sobre una población o transacciones. Una prueba de hipótesis
utiliza datos de muestra para determinar a cuál enunciado respaldan mejor los datos.
Ho: Hipótesis Nul Ha: Hipótesis Alternativ

Cuando P-value>0.05: No Rechaza Ho (≈Acepta Ho) Cuando P-value<0.05: Rechaza Ho (≈Acepta Ha)
(No es Estadísticamente Signi cativo/Válido) (Estadísticamente Signi cativo/Válido)

• Ho: μ1= constante (e.g. 62gr) • Ha: μ1 ≠ constante (e.g. 62gr)
• Ho: μ1= μ2 ≃ μ1-μ2=0 • Ha: μ1 ≠ μ2 ≃ μ1-μ2 ≠ 0
• Ho: σ**2 = constante • Ha: σ**2 ≠ constante

• Ho: σ12 = σ22 • Ha: σ12 ≠ σ22
• Ho: Normalidad • Ha: No Normalidad
(i.e. ajuste de datos ≈ graf. probabilidad N) (i.e. ajuste de datos ≉ graf. probabilidad N)
• Ho: Distribución “X” (e.g. Poisson) • Ha: No Distribución “X” (e.g. Poisson)
• Ho: µ1=µ2=µ3=…=µn • Ha: Al menos una µ es diferente a las demás
• Ho: Independencia • Ha: No Independencia
Errores Prueba de Hipótesis:
๏ Error Tipo I (Riesgo ⍺): Conclusión en que sí hay una diferencia, cuando en realidad
no la hay

a
fi
a
fi
fi
fi
๏ Error Tipo II (Riesgo ß): Concluimos que NO hay una diferencia, cuando en realidad sí
la hay
Conclusiones de la Prueba
No Rechazar Rechazar
Ho Ho
Ho es Error Tipo
Correcto
El estado Real
verdadera (Riesgo ⍺)
Error Tipo 1
Ho es falsa Correcto
(Riesgo ß)
Nivel de Signi cancia (⍺). Es la cantidad de riesgo tipo I que se está dispuesto a aceptar.
Nivel de Con anza (1-⍺). Representa el sustento y validez de nuestra prueba de hipótesis
en relación al error tipo 1.
Potencia (1-ß). Es la habilidad de la prueba de hipótesis de detectar un efecto de cierta

magnitud.
Valor P. Es resultado de la prueba estadística que cuanti ca la probabilidad de cometer un

error tipo 1.
Estudio Prospectivo. Se utiliza antes de recolectar los datos para considerar la sensibilidad
del diseño. El estudio prospectivo se realiza para asegurar contar con su ciente potencia
para detectar diferencias (o efectos) que se han determinado que son importantes.
Estudio Retrospectivo. Se utiliza después de recolectar los datos del estudio prospectivo.
Este consiste en estudios posteriores corrigiendo la con guración de la recolección de
muestras, con base al estudio prospectivo.
Pruebas Paramétricas. Prueba de hipótesis hipótesis sobre la base del supuesto de que una
ley o patrón particular se puede aplicar a la población o el universo completo de datos del
proceso. El término Paramétrico implica que se supone una distribución determinada para la
población; A menudo, se supone que al realizar una prueba de hipótesis los datos provienen
de una distribución normal y se considera como tendencia central, el valor medio (O
promedio) de esos datos en particular. Se utiliza una prueba paramétrica cuando existen

fi
1
fi
I
fi
fi
fi
supuestos claros sobre la población o el proceso en estudio y hay mucha información
disponible al respecto. Las pruebas paramétricas tienen los siguientes supuestos:
๏ Las variables deben ser continuas (Datos continuos)
๏ Cumplimiento de Normalidad de los datos
๏ Homocedasticidad: Varianza constante
๏ Sin outliers (valores atípicos)
๏ Independencia de observaciones
๏ Potencia estadística en función de:
- Tamaño de muestra
- Desviación estándar
- Cantidad de niveles del factor
- Diferencia a detectar
Pruebas No-Paramétricas. Pruebas de hipótesis que no suponen una distribución

especí ca para la población, ni tampoco requieren el cumplimiento de estabilidad, varianza
constante, simetría, tamaño de muestra, u otro, salvo que la muestra de los datos provenga
de la misma distribución continua. Se utiliza la Mediana como tendencia central de las
muestras. Las pruebas paramétricas se utilizan bajo las siguientes circunstancias:
๏ Datos Continuos
๏ Datos de conteo o frecuencia
๏ Datos en escala nominal
๏ Datos en escala ordinal
๏ Supuestos inválidos para pruebas paramétricas
๏ Heterocedasticidad: Varianza no constante
๏ Distribución desconocida
๏ Asimetría
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX P Á G I N A 11 0 D E 2 2 9

fi
๏ Tamaño de muestra pequeño
๏ Mediciones imprecisas
๏ Datos atípicos o valores extremos
Selección de Herramienta de Análisis Estadístico. El planteamiento de hipótesis y su

comprobación, están de nidos según el tipo de datos con los que se estén trabajando, es
decir, si son de tipo continuo o discreto, y cualesquiera sus combinaciones resultantes.
Y X’s
Dosis, metros s/nivel mar,

productividad
Edad, %
Continua/
Continua
rendimiento Temp, Peso, Dosis Rate
Experiencia, turno, Tipo,

E ciencia
Sexo
Continua/
Discreta
Marca, Modelo, #
Color
reparaciones
Sabor Temp, Peso, Dosis Rate

Discreta/
Continua
Operación (Man/ Dosis, metros s/nivel mar,
Automática) Edad, %
Competencia,
Evento Colindancia, Propiedad,
Discreta/ Método
Discreta
Operador, Turno, Día,
Decisión
Marca
Ejemplo de combinación de tipos de datos (Causa/Efecto)

fi
fi
Prueba t de 1 Muestra (1-t test): Es una prueba que Compara la media de la muestra con
un valor hipotético en relación con la variabilidad en la muestra. Este es un procedimiento
estadístico utilizado para determinar si una muestra de observaciones podría haber sido
generada por un proceso con una media especí ca. Los resultados indican si la diferencia
entre los valores es estadísticamente signi cativa.
Prueba t de 2 Muestras (2-t test): Es una prueba que calcula un intervalo de con anza y
realiza una prueba de hipótesis de la diferencia entre las medias de dos poblaciones cuando
las desviaciones estándar son desconocidas y las muestras han sido extraídas
independientemente.
Prueba t de Muestras Pareadas (t-t test): Llamada también prueba t de muestra

dependiente, es un procedimiento estadístico utilizado para determinar si la diferencia de
medias entre dos conjuntos de observaciones es cero. En una prueba t de muestra pareada,
cada sujeto o entidad se mide dos veces, lo que resulta en pares de observaciones.
Prueba σ2 de 1 Muestras (1σ2 test): Es una prueba que calcula intervalos de con anza
para la desviación estándar y la varianza de una población y realiza una prueba de hipótesis
para determinar si la varianza de la población es igual a un valor especi cado.
Prueba σ2 de 2 Muestras (1σ2 test): El procedimiento de 2 varianzas realiza pruebas de

hipótesis y calcula intervalos de con anza para las relaciones entre las varianzas y las
desviaciones estándar de dos poblaciones o muestras.
Prueba de Análisis de Varianza (ANOVA): Es una prueba de hipótesis, en donde se

comprueba si todas las medias son iguales estadísticamente, o al menos una de las medias
di ere del resto de las medias. El propósito principal de un ANOVA es probar si dos o más
grupos di eren signi cativamente entre sí, en una o más características.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Prueba No- Analogía
¿Qué hace?
Paramétrica paramétrica
Realiza una prueba de signo para 1 muestra de la

Signo de 1 mediana y calcula la estimación del punto y el intervalo t de 1 muestr
muestra de con anza. Estima la mediana como el valor que Z de 1 muestra
divide el 50% de los datos.
Realiza una prueba de los signos de Wilcoxon de 1

Wilcoxon de 1 muestra de la media y calcula la estimación del punto y t de 1 muestr
muestra el intervalo de con anza correspondientes. Estima la Z de 1 muestra
mediana ajustada con base a los promedios de Walsh.
Realiza una prueba de hipótesis de la igualdad de dos

Mann-Whitney medianas de población y calcula la estimación del punto t de 2 muestras
y el intervalo de con anza correspondientes.
Realiza una prueba de hipótesis de la igualdad de

ANOVA de 1
Kruskal-Wallis medianas de población para un diseño de un factor, con
factor (one-way)
dos o más poblaciones.
Mediana de
Moods (Prueba
Realiza una prueba de hipótesis de la igualdad de ANOVA de 1
de Mediana ó
medianas de población en un diseño de un factor. factor (one-way)
puntuaciones de
signos)
Realiza un análisis no paramétrico de un experimento de ANOVA de 2

Friedman bloques aleatorios y ofrece una hipótesis alterna al factores (two-
análisis de varianza de dos factores. way)
Tabla - Analogías de Pruebas de Hipótesis Paramétricas y No-Paramétricas
Signi cancia Estadística: Un resultado o efecto, es estadísticamente signi cativo cuando es

improbable que haya sido debido al azar. La signi cación estadística se determina
observando el Valor P, el cual da la probabilidad de observar los resultados de la prueba bajo
la hipótesis nula.

fi
fi
a
fi
fi
fi
fi
Signi cancia Práctica: Un resultado es prácticamente signi cativo si el tamaño del efecto
es lo su cientemente grande (o pequeño) como para ser relevante para las preguntas de
investigación que se estudian.
Residuales (e). Los residuos o error, son la diferencia entre los datos reales y los valores de
los datos predichos basados en la solución de prueba de hipótesis. En donde “y” es el valor
Real, Y circun ejo (^)es el valor estimado, y “e” es el valor residual.
e = y − ŷ
Análisis de Residuales. El análisis de los residuos es una forma de evaluar la validez de la

prueba de hipótesis, por medio de la revisión de los valores residuales y el cumplimiento de
supuestos asociados siguientes:
๏ Distribución Normal
๏ Homocedasticidad
๏ Promedio de residuales con tendencia a cero
๏ Independencia respecto al tiempo
๏ Independencia respecto al los valores ajustados (estimados)
๏ Suma de absolutos mínimo
Diseño Balanceado. Signi ca que cada segmento, determinado por la combinación de

Niveles de cada Factor, debe tener la misma cantidad de datos que el resto de segmentos.
Regresiones. Es el modelado de la relación entre una o más variables independientes y una

variable dependiente; Todas del tipo continuo. Los análisis de correlación y regresión están
diseñados para ayudar al proyecto Lean Six Sigma a estudiar las causas y el efecto de
variables continuas sobre la Y del proyecto (continua).
Modelo Lineal. Un modelo lineal es una expresión de un tipo de asociación entre dos
variables, x & y. Tienen la forma:
y = a + bx
Extrapolación. Son las predicciones basadas en valores fuera del espacio de datos
estudiado. Estas son poco más que especulaciones y no se recomiendan.

fi
fi
fl
fi
fi
Ajuste por Mínimos Cuadrados (Least-Squares Best-Fit). El modelo de Ajuste por
Mínimos Cuadrados, es el que busca establecer una línea sobre los datos de tal forma que se
minimiza la suma de cuadrados sobre los errores para todos los puntos muestrales. De esta
forma, se obtiene un modelo que busca explicar al máximo la tendencia de la relación entre
las variables independientes y dependiente.
Regresión Lineal Simple. Representada por la ecuación Y= A+ BX. Se le da el nombre de

SIMPLE, debido a que la ecuación tiene un único factor o variable independiente.
Regresión Lineal Múltiple. Cuando existe más de una variable explicativa o independiente,
como la ecuación Y= a+ bx+ cz …, se le da el nombre de Regresión Lineal Múltiple, por
tener múltiples factores.
Figura - Comparación entre Diseño Balanceado y No-Balanceado
Factores Cruzados vs Anidados. Un factor cruzado, es cuando cada nivel ocurre en

combinación con cada nivel de otro factor; Por otro lado, se llaman factores anidados,
cuando los niveles de un factor son similares, pero no idénticos, y cada uno ocurre en
combinación con diferentes niveles del otro factor.

Factores Fijos. En un factor jo, se tiene el control sobre la elección de los niveles de un
factor.
Factores Aleatorios. En un factor aleatorio, no se tiene control sobre la elección de los

niveles de un factor, sino que se toma una muestra aleatoria
Regresión. Es el modelado de la relación entre una o más variables independientes y una

variable dependiente, cuando ambas variables o grupos de variables son todas continuas.
Error estándar de la Regresión. Es la desviación estándar de los errores o los residuales

del modelo de ajuste.
Multicolinealidad. Ocurre cuando dos o más variables predictoras están altamente

correlacionadas entre sí, lo que hace extremadamente difícil determinar qué predictor está
produciendo realmente el efecto en Y, en un modelo de Regresión. Existen 2 tipos o causas
de multicolinealidad:
๏ Multicolinealidad basada en datos: Causada por la “creación” de variables que miden y

comparten aspectos similares del proceso y de la variable de respuesta. Se asocia a un
mal diseño de recolección de datos (y variables).
๏ Multicolinealidad estructural: Causada intencionalmente por el analista o investigador,

por medio de la transformación de variables explicativas, con el n de buscar no-
linealidad en la respuesta observada.
Multicolinealidad
Objetivo Mala Manejable Aceptable
Explicar la Y ◉
Incluir no-linealidad ◉
Predecir la Y ◉
Aporte de las X’s a la “Y” ◉

fi
fi
Multicolinealidad
Objetivo Mala Manejable Aceptable
Hallar X’s Vitales (LSS) ◉
Tabla - Evaluación de la Multicolinealidad según objetivo del modelo de regresión
Factor de In ación de la Varianza (VIF). El factor de in ación de la varianza (conocido

por sus siglas en inglés VIF) detecta la multicolinealidad en el análisis de regresión,
estimando cuánto se in a la varianza de un coe ciente de regresión debido a la
multicolinealidad en el modelo.
VIF Interpretación
1 No Correlación
1-5 Correlación Moderada
>5 Altamente Correlacionado
Chi-cuadrado χ 2 (prueba estadística de asociación). Realiza una prueba de hipótesis con

base al análisis del conteo de cada una de las categorías para el conjunto de variables
discretas en evaluación.
Regresión Logística. Es el modelado de la relación entre una o más variables

independientes continuas y una variable dependiente categórica. Los análisis de regresión
están diseñados para ayudar al proyecto Lean Six Sigma a estudiar las causas y el efecto de
variables continuas sobre la Y del proyecto (discreta). Este tipo de análisis se divide en tres
segmentos:
๏ Regresión Logística Binaria: Cuando los resultados son de tipo binario o dicotómicos,
es decir, la variable de respuesta solo puede tomar 2 valores posibles, como pasa/no
pasa, o falso y verdadero, o masculino y femenino, o Sí y No. Este da como resultado
una posibilidad logarítmica que puede ser transformada a una Posibilidad (ordinaria):
- Posibilidad Logarítmica = bo + b1X1
- Posibilidad (O) = e bo+b1X1
๏ Regresión Logística Ordinaria: Cuando los resultados discretos tienen un orden lógico,
como bajo, medio, alto; o fuerte, medio y débil, ó principiante, avanzado y experto.

fl
fl
fi
fl
๏ Regresión Logística Nominal: Cuando los resultados discretos no tienen ningún orden
lógico, como por ejemplo, los colores, tipologías, las estaciones del año, u otros.
Posibilidad (O-Odds). Eventos deseados en contraste con los eventos no deseados.
Posibilidad (O)= P/(1-P)
Donde P es la Probabilidad
Probabilidad. Eventos deseados en relación con el total de eventos.
Probabilidad (P)= O/(O+1)
Donde O es la Posibilidad
Posibilidad
Horas Posibilidad Probabilidad
Logarítmica
40 7.0600 1164.4 99.91%

30 3.2953 27.0 96.43%
25 1.4130 4.1 80.42%
21.2465 -0.0001 1.0 50.00%
20 -0.4694 0.6 38.48%
Tabla - Ejemplo de Función de Transferencia de Regresión Logística Binaria, para la explicación de la Y

(aprueba/no-aprueba) en función de X (Horas de Estudio). La función de transferencia es:
Posibilidad Logarítmica = bo + b1X1 = − 7.99869 + 0.376467 * Horas
M O D U LO 2 8 : PA S O 14 - E X P E R I M E N TAC I Ó N
Experimento. Es un procedimiento utilizado para veri car una o más hipótesis relacionadas
a un fenómeno.
Diseño de Experimentos (DOE). Llamado también Experimentación Factorial o

Experimentos Estadísticamente Diseñados. El diseño de experimentos (DOE) se de ne
como una rama de la estadística aplicada, que se ocupa de la plani cación, realización,
análisis e interpretación de pruebas controladas para evaluar los factores (o variables X) que
controlan el valor de un parámetro o grupo de parámetros. DOE es una poderosa
herramienta de recopilación y análisis de datos que se puede utilizar en una variedad de
situaciones experimentales incluyendo en la fase de Análisis para re nar aún más el impacto

fi
fi
fi
fi
evaluado de las variables clave del proceso, mediante el uso de un enfoque experimental
para encontrar nuevos factores; y en la fase de Mejorar, para generar ideas de solución y
rediseño de con guración de procesos. DOE es un concepto que pertenece al
entrenamiento de Cinturón Negro (Black Belt).
Imagen - Aspectos considerados en un Diseño de Experimentos
Variable de Respuesta. Es el resultado investigado como función de las causas

identi cadas. Se le llama también la Y del experimento, variable dependiente ó efecto.
Y = f (x
Factores. Son variables experimentales sobre los cuales existe capacidad de controlar y
probar en distintos niveles, con el n de evaluar el impacto sobre la variable de respuesta, y
posteriormente con gurar a cierto nivel deseado operativo. Por lo regular, es una variable
del proceso que se puede jar en diferentes niveles para observar el efecto en la variable de
respuesta.

fi
fi
fi
)
fi
fi
Y = f (x
Niveles (de Factores). Los niveles son los valores que se le otorgan a los factores en el
diseño de experimentos. La combinación de factores y niveles, representará la con guración
a ser probada en la ejecución del diseño de experimentos.
Niveles Codi cados. En el diseño de experimentos, un nivel codi cado, no considerará el

valor real del Factor a incluir en el experimento; sino que en su lugar, se representa por
medio de una codi cación estándar, en la cual se le asignará al valor bajo, el código -1; y al
valor alto, el código +1.
Niveles Decodi cados. Los niveles decodi cados, sí consideran el valor real de cada factor
en su propia unidad de medida.
Corrida Experimental. Llamada también Tratamiento, Iteración, o Ensayo.
Iteración. Es la combinación única de factores con sus respectivos niveles, aplicada a una
Unidad experimental, en donde el total de interacciones serán el experimento completo.
Réplica. Es la ejecución de la misma iteración, pero intercalando otras corridas a n de

borrar y restablecer las con guraciones de los factores y sus niveles.
Repetición. consiste en ejecutar la misma iteración dos veces de forma continua, y registrar
para cada una el efecto sobre la variable de respuesta.
Efecto. Llamado también “Efecto Principal”. Es el cambio en la respuesta promedio, en dos

niveles de un factor o entre condiciones experimentales.
Interacción. ocurre cuando el efecto de un factor depende del nivel de otro factor. Es decir,
el efecto se observa únicamente ante la combinación de dos o más variables en niveles
especí cos.
Puntos de Cubo. Son los niveles otorgados a los factores en el diseño de experimentos,
mostrados en un plano de cubo en conjunto con el resto de factores.
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁ G I N A 12 0 D E 2 2 9

fi
fi
fi
fi
)
fi
fi
fi
fi
fi
Imagen - Puntos de Cubo, mostrados de color rojo en un Plano de Cubo para 3 Factores y 2 Niveles
Puntos Centrales. Representan corridas experimentales, en cuyo caso todos los niveles de
los factores se establecen en el punto medio entre los valores de con guración alto y bajo.
Puntos Axiales (Puntos de Estrella). Son niveles otorgados a los factores, los cuales
regularmente extrapolan los puntos de cubo.
Imagen - Puntos Axiales, mostrados de color azúl en un Plano de Cubo para 3 Factores y 2 Niveles
Bloques. Son valores jos dados por una condición operativa, la cual no puede cambiarse
de con guración. El bloqueo se debe utilizar cuando encontramos variables no controladas
por el proceso, pero que pueden tener un efecto en la respuesta. La principal característica
de los bloques es que tienen valores jos. Aunque cada una de las observaciones se deben
tomar bajo condiciones experimentales idénticas (que no sean aquellas sometidas a
variaciones como parte del experimento), esto no siempre es posible. Mediante un diseño
dividido en bloques es posible eliminar los factores perturbadores que pueden ser
clasi cados. Por ejemplo, un experimento que se desarrolla a lo largo de varios días pudiera
tener grandes variaciones en temperatura y humedad, o es posible que los datos hayan sido

fi
fi
fi
fi
fi
recolectados en plantas diferentes, o por técnicos diferentes. Se dice que las observaciones
recolectadas bajo las mismas condiciones experimentales se encuentran en el mismo bloque.
Aleatoriedad. Es una técnica utilizada para segregar el efecto de variables no deseables (o

ruido) a lo largo del experimento. Esta técnica utiliza números aleatorios para determinar el
orden de las corridas del experimento; es decir, desordenar al azar la secuencia del
experimento.
Objetivos de los Diseños de Experimento. Los Objetivos consisten en cuatro grandes

Hitos que se pretenden lograr por medio del diseño de experimentos. Estos son:
๏ Filtrar: Estos Diseños tienen como propósito crear familiaridad, técnica y reducir
numerosas variables descartando las Muchas Triviales (Trivial Many).
๏ Caracterizar: Estos Diseños tienen como propósito reducir el número de variables a las
X’s Vitales (Vital Few).
๏ Optimizar: Estos Diseños tienen como propósito determinar la con guración óptima
de las X’s Vitales y la optimización de múltiples respuestas simultáneamente.
๏ Comprobar: Estos Diseños tienen como propósito dar seguimiento a la mejor

con guración establecida y con rmar resultados

fi
fi
fi
Imagen - Los 4 Objetivos del Diseño Experimental Estadístico
Pasos y Etapas del Diseño de Experimentos. Consisten en 3 etapas y 10 pasos como

metodología para llevar a cabo el diseño experimental.
Imagen - Etapas del Diseño de Experimentos

Imagen - Pasos del Diseño de Experimentos
Diseño Factorial. Es un diseño en el que se evalúan los efectos y las interacciones de

diferentes factores en diferentes niveles.

Diseño Factorial Completo. Es un diseño experimental donde se evalúan todos los efectos
e interacciones posibles de los factores. La cantidad de corridas de un diseño factorial
completo son 2k, donde k son la cantidad de factores.
2 niveles
Factores Corridas
2 22 4
3 23 8
4 24 16
5 25 32
6 26 64
7 27 128
8 28 256
9 29 512
10 210 1024
Diseño Factorial Fraccionado. El diseño factorial fraccionado, Es un diseño donde se

realiza solamente una fracción de las corridas, sacri cando el estudio de algunas
interacciones. Estos diseños se pueden segmentar según la división que se realice sobre el
diseño factorial completo. Los más frecuentes suelen ser:
๏ Diseño Factorial Fraccionado de 1/2 Fracción
Corridas con 2 niveles

Factorial Factorial Fraccionado
Factores Completo 1/2 1/4 1/8
2 22 4 * * *
3 23 8 2(3-1) 4 * * * *
4 24 16 2(4-1) 8 2(4-2) 4 * *
5 25 32 2(5-1) 16 2(5-2) 8 2(5-3) 4
6 26 64 2(6-1) 32 2(6-2) 16 2(6-3) 8
7 27 128 2(7-1) 64 2(7-2) 32 2(7-3) 16
8 28 256 2(8-1) 128 2(8-2) 64 2(8-3) 32
9 29 512 2(9-1) 256 2(9-2) 128 2(9-3) 64
10 210 1024 2(10-1) 512 2(10-2) 256 2(10-3) 128
Tabla - Comparación de corridas entre Factorial Completo vs. Factoriales Fraccionados

fi
Términos de Modelo. Los términos del modelo, son la cantidad de efectos principales que
existen en un diseño, más la cantidad de interacciones posibles. La cantidad de términos
que existen en un diseño, se calcula por medio de la cantidad de corridas que existen en un
diseño factorial completo, menos 1.
Términos = 2k – 1
Resolución. La resolución representan distintos órdenes de interacción en el modelo que se

pierden en el diseño experimental, excepto cuando la resolución es Completa. Las demás
resoluciones de los diseños se enumeran por medio de números romanos, como: III, IV, V,
VI, VII, VIII, etcétera.
Confusión. La confusión es cuando no se puede distinguir si el efecto observado en la

respuesta depende de uno o de otro término analizado.
Tabla - Resumen de Diseño de Experimentos en función de objetivos, diseños y propósito
Diseños Plackett-Burman. Estos son una variante de los diseños factoriales fraccionados
de resolución III, llamados “Diseños Ortogonales de 2 Niveles”. Se utilizan principalmente
para el objetivo de Filtrado .
Diseños de Super cie de Respuesta. Estos diseños se eligen cuando se sospecha que
existe curvatura en la super cie de respuesta. Estos métodos a menudo se utilizan después
has identi cados las X Vitales de factores controlables y cuando se desea encontrar la

fi
fi
fi
con guración de factores que optimice la respuesta. Los diseños de super cie de respuesta
más tradicionales son:
๏ Diseños Centrales Compuestos
๏ Box-Behnken
๏ Diseños Factoriales Completos de 3 Niveles
Diseño Robusto - Robust Design (no confundir con Evaluación Robusta ó Robust Testing).
Diseños de experimento para desensibilizar el efecto de los factores en la variable de
respuesta. El objetivo es hallar las condiciones en donde las respuestas cumplan su valor
“Target” con baja variabilidad.
Arreglos Internos del Diseño Robusto (Inner Arrays). Son matrices de diseño experimental
en los cuales se con guran los niveles de los factores controlables. Llamados también
Arreglos de Señal.
Arreglos Externos del Diseño Robusto (Outer Arrays). Son matrices de diseño
experimental en los cuales se con guran los niveles de los factores no controlables.
Llamados también Arreglos de Ruido. En la práctica, estos arreglos se vuelven un segundo
diseño factorial elaborado para cada uno de los Puntos de Cubo o Puntos de Esquina del
Arreglo Interno.
Imagen - Diseño Robusto con Arreglos Internos (azules) y Arreglos Externos (rojos)

fi
fi
fi
fi
Optimizador Minitab. Módulo de optimización ofrecido por el software estadístico de
Minitab
๏ Ponderación: Determina la Deseabilidad Individual; es decir, el enfoque que se dará al

logro de la meta establecida.
- P<1: Menos énfasis en el objetivo
- P=1: Igual énfasis entre el objetivo y el límite establecido
- P>1: Más énfasis en el objetivo

๏ Importancia: Determina la Deseabilidad Compuesta; es decir, que variable de
respuesta es más importante que otras.
X Vitales (Vital Few). Listado nal de la fase de Analizar, que contiene las pocas variables
independientes (X) que contribuyen al máximo de la variación total, siguiente el principio
de Apalancamiento de Six Sigma o su equivalente a la regla 80/20 o de Pareto.

fi
Al nalizar la fase Analizar, se somete el avance a revisión, evaluación y aprobación por parte
siguientes temas:
Análisis de Proceso
๏ E ciencia de proceso
๏ Problemas
Análisis de Causa Raíz
๏ Variables de Entrada (KPIV), Parámetros, Intervenciones.
๏ Filtrado
๏ Análisis
๏ X's o Causas Vitales
๏ Análisis de Proceso
Charter y Planes de Proyecto
๏ Cambios en miembros

fi
fi
๏ Planes para mejora
๏ Status del proyecto
๏ Riesgos
๏ Planes para fase mejorar

FASE 7: MEJORAR

MODULO 30: INTRODUCCIÓN A MEJORAR
Objetivos Fase Mejorar. Los objetivos de la fase Mejorar de la metodología DMAIC son:
๏ De nir el nuevo proceso y sus con guraciones óptimas
๏ Trabajar únicamente en causas importantes
๏ Generar ideas de solución
๏ Seguir la estrategia de mejora
๏ Priorizar Planes de Acción
๏ Evaluación de riesgos y modos de falla
๏ Implementar planes de acción
๏ Implementar la nueva operación
M O D U L O 31 : PA S O 15 - O B J E T I VO A M E J O R A R
Estimar y de nir la mejora para el proceso en términos de:
๏ Desperdicio
๏ Velocidad
๏ Calidad
¿Qué mejorar?
๏ Desplazamiento de la media
๏ Reducir variación Corto/Largo plazo
๏ Ambas
Herramientas a utilizar:
๏ Estadística descriptiva
๏ Análisis de Capacidad de Proceso

fi
fi
fi
Recomendación. De nir el objetivo de mejora, estimando la meta mínima por lograr
considerando la signi cancia estadística de la mejora, de tal forma que esta pueda ser
atribuida a la gestión del proyecto; de lo contrario, cualquier “mejora” menor, no tendrá
validez estadística y se podría considerar que el cambio puede ser resultado de la casualidad
y la variación de causa común.
M O D U LO 3 2 : PA S O 16 - I D E A S D E S O LU C I Ó N
Propuesta de Solución. Busca de nir la solución especí ca al problema por la cual el

proyecto Lean Six Sigma fue creado. Este resume todo el trabajo de investigación hasta este
punto del proyecto, que representa el 50% del camino recorrido.
Naturaleza de las Causas Raíz (X’s Vitales). Es la clasi cación que se les da a las X’s
Vitales a n de de nir una propuesta de solución idónea.
๏ Parámetros Operativos. Son factores que pueden establecerse a diferentes valores,

niveles o con guraciones, orientados a soluciones de tipo Seis Sigma.
๏ Elementos Críticos. Son los factores que no se pueden establecer a diferentes valores,
niveles o con guración; en cambio, el tipo de solución está orientado a decisiones

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
puntuales, herramientas de calidad o soluciones Lean (e.g. ujo de proceso,
estandarización).
Principio KISS (Keep It Statistically Simple). Orientación a mantener las propuestas de

soluciones lo mas simples posibles.
Causa Común y Causa Especial. Orientación a mantener las propuestas de soluciones lo

mas simples posibles.
๏ Causa Especial. Si un proceso exhibe una variación de causa especial, la acción

apropiada es investigar aquellos puntos de datos especí cos relacionados con las
señales de causa especial.
๏ Causa Común. Si el proceso exhibe variación de causa común, la acción apropiada es

conforme al curso de la metodología DMAIC, en donde se deben identi car con
precisión las X’s Vitales del proceso y en la fase de Mejorar, desarrollar las soluciones
paras X’s vitales.
Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hat). Es un proceso de pensamiento paralelo,
simple y efectivo, que ayuda a las personas a ser más productivas, enfocadas e involucradas
conscientemente; Ayuda en aislar la forma natural en la que distintos individuos piensan y
enfoca en explorar una sola idea desde varias perspectivas o ángulos, según el color de
sombrero utilizado.
Sombrero Descripción
Blanco Con este sombrero pensante, se enfoca en los datos disponibles. Mira la información que se tiene, analiza las
tendencias pasadas y ve qué se puede aprender de ella. Busca vacíos en el conocimiento e intenta llenarlos o tenerlos
en cuenta.
Rojo Observa los problemas utilizando la intuición, sentimientos y emoción. Además, piensa cómo los demás podrían
reaccionar emocionalmente. Trata de comprender las respuestas de las personas que no conocen completamente su
razonamiento.
Negro Mira los resultados potencialmente negativos de una decisión. Mira con cautela y a la defensiva. Intenta ver por qué
podría no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles de un plan. Permite eliminarlos, modi carlos o
preparar planes de contingencia para contrarrestarlos. El pensamiento de Black Hat ayuda a que los planes sean "más
duros" y más resistentes. También puede ayudar a detectar fallas y riesgos fatales antes de embarcarse en un curso de
acción. Es uno de los bene cios reales de este modelo, ya que muchas personas exitosas se acostumbran tanto a pensar
positivamente que a menudo no pueden ver los problemas de antemano. Esto los deja poco preparados para las
di cultades.
Amarillo Este sombrero ayuda a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista que ayuda a ver todos los bene cios de la
decisión y el valor de la misma. El pensamiento del sombrero amarilla ayuda a seguir adelante cuando todo parece
sombrío y difícil.
Verde Representa la creatividad. Aquí es donde se desarrollan soluciones creativas a un problema. Es una forma de pensar
libre, en la que hay pocas críticas a las ideas.
Azúl Este sombrero representa el control del proceso. Es el sombrero que usan las personas que presiden reuniones. Cuando
enfrentan di cultades porque las ideas se están agotando, pueden dirigir la actividad al pensamiento del sombrero
verde. Cuando se necesiten planes de contingencia, pedirán el pensamiento del sombrero negro.

fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
Errores de gestión de Causas. En función de la atención que se le brinde a cada tipo de
causa, se puede acertar o cometer errores que incidirán en más problemas para el proceso.
Anti-solución. Método de gestión de ideas y propuestas de solución que sirve para ampliar
el campo de exploración de ideas hacia un objetivo deseado, el cual se dispone a crear una
lluvia de ideas de soluciones en contra del objetivo por lograr.
Canalizaciones. Método de gestión de ideas y propuestas de solución que busca la creación

de categorías de ideas por tratar, con el objetivo de explorar cada categoría ordenadamente y
generar un amplio rango de ideas y cantidad.
Analogías. Método de gestión de ideas y propuestas de solución que busca otras

aplicaciones de naturaleza distinta a nuestro proceso, pero en donde exista semejanza en el
aspecto puntual que se pretende resolver.
Mapa de Objetivos Intermedios (IO Map). Herramienta de gestión de ideas y propuestas

de solución, con forma de pensamiento basado en el n en mente, y explorando etapa a
etapa, lo que se requiere para alcanzar la meta nal. Se asemeja al WBS (EDT) o a la técnica
de los 5 Por Qué.
Ideas Escritas (Brainwriting). Herramienta de gestión de ideas y propuestas de solución

similar a la lluvia de ideas, pero de forma escrita, utilizando la técnica CDAM.
Administración Lean / Filosofía Lean / Lean Manufacturing. Algunas herramientas Lean

están orientadas a la fase Mejorar de la metodología Lean Seis Sigma, y apoyan en mayor
medida en dar solución a los factores de tipo “Elemento Crítico”. Algunas de estas

fi
fi
herramientas, según el orden recomendado de implementación, son las siguientes, las cuales
se describen y amplían según el alcance de este nivel de entrenamiento:
๏ 5S
๏ Administración Visual
๏ Flujo Continuo
๏ Balanceo de Línea de Trabajo
๏ Trabajo Estandarizado
๏ Kaizen
๏ Autonomación (Jidoka): Automatización con toque humano
๏ SMED
๏ Sistemas Pull (Arrastre)/Kanban
๏ Manufactura Celular
๏ Nivelación de la Producción (Heijunka)
identi cación y eliminación del desperdicio en los distintos procesos y actividades.
Control Visual (Fábrica Visual o Administración Visual). Es hacer que la información de los
procesos y las actividades diarias estén disponibles visualmente de forma coherente,
oportuna y regular.
Andon. Es una señal para alertar a las personas de problemas en un lugar especí co de un
proceso. La organización responde de acuerdo con el tipo de señal que se muestra y la
respuesta sigue la práctica laboral estandarizada documentada. Es parte de la
administración visual.
Tableros Visuales. Comunican información importante sobre las operaciones, el

rendimiento del proceso, la demanda de productos y servicios, el trabajo estandarizado, las
mejoras de Kaizen o el estado de las personas y los equipo. Es parte de la administración
visual.
fi
fi
Diagrama de Entrenamiento Cruzado. Diagramas que siguen el progreso del equipo hacia
el objetivo de la polivalencia, y permiten identi car a las personas y sus principales
habilidades. Es parte de la administración visual.
Flujo Continuo (producción/pieza uno-a-uno). Es la producción o entrega continua de

productos/servicios, en cantidades pequeñas y cercanas a uno, contrario a la producción en
grandes lotes. El ujo continuo es el primer paso y la base para el resto de mejoras de la
losofía Lean, como ritmo ajustado a la demanda (Takt-time), células de trabajo, balanceo de
la producción, nivelación de la producción, minimizar el inventario, calidad en el origen,
mantenimiento productivo, polivalencia, exibilidad de productos, kanban, etc. Sus ventajas
son:
๏ Minimiza el inventario de producto en proceso (WIP)
๏ Elimina problemas y cuellos de botella
๏ Elimina la acumulación de defectos
๏ Reduce los tiempos de producción
๏ Utiliza e cientemente el entrenamiento cruzado de empleados
๏ Ayuda en la implementación de trabajo sistematizado
Cálculo de Procesamiento con Flujo Continuo (producción/pieza uno-a-uno). Para calcular

el tiempo de procesamiento con ujo continuo, se debe dividir en 2 secciones el cálculo, los
cuales al nal se suman (ambos):
๏ Primero, se calcula el tiempo que tardará la primera unidad en recorrer todo el

proceso. Por ejemplo, si el tiempo de ciclo restrictor (el máximo de todas las
actividades) es de 1 minuto, y existen 3 estaciones de trabajo (en este caso, con
tiempo de ciclo C/T=1 min), la primer pieza tardará 3 minutos en procesarse.
๏ Segundo, se calcula el tiempo que tardarán las piezas restantes, a partir de

multiplicarlas por el tiempo de ciclo restrictor. Por ejemplo, si en total deseamos
producir 20 piezas, las piezas restantes serán 19, y el tiempo de ciclo restrictor será de
C/T=1, por lo que el resto de piezas tardarán 19x1=19 minutos.
๏ Al nal, se suman ambos, y esto será el tiempo total de operación: 3 + 19 = 22

minutos

fi
fi
fi
fi
fl
fl
fl
fi
22 min
Cálculo de Procesamiento con Lotes (producción en Batch). Para calcular el tiempo de

procesamiento en lotes, se suele dividir en 2 secciones el cálculo, los cuales al nal se suman
(ambos):
๏ Primero, se calcula el tiempo que tardará el primer lote mínimo (el lote más pequeño
que saldrá primero) en recorrer todo el proceso. Por ejemplo, si el tiempo de ciclo
restrictor (el máximo de todas las actividades) es de 1 minuto, y existen 3 estaciones
de trabajo (en este caso, todas con tiempo de ciclo C/T=1 min), y las 3 operan con
lotes de 10 unidades, el primer lote tardará 10 + 10 +10 = 30 minutos en procesarse.
10 min 10 min 10 min
๏ Segundo, se calcula el tiempo que tardarán las piezas restantes, a partir de

multiplicarlas por el tiempo de ciclo restrictor. Por ejemplo, si en total deseamos
producir 20 piezas, las piezas restantes serán 10, y el tiempo de ciclo restrictor será de
C/T=1, por lo que el resto de piezas tardarán 10 unidades x 1minuto =10 minutos.
๏ Al nal, se suman ambos, y esto será el tiempo total de operación: 30 + 10 = 40

minutos
๏ Si por ejemplo, la segunda actividad tuviera un tiempo de ciclo de C/T=2 minutos, y

el lote de procesamiento de cada actividad permanece en 10 unidades por lote, el
cálculo de las 20 unidades a procesar se calcula de la siguiente forma.
๏ A) Primeras 10 unidades (lote más bajo): 10+20+10=40 minutos

fi
fi
10 min 20 min 10 min
๏ B) Resto de unidades (20 - 10=10): 10 unidades x 2 C/T_restrictor = 20

minutos
๏ Tiempo total: A + B = 40 + 20 = 60 minutos para procesar 20 unidades.
Balanceo de la Línea de Producción (Equilibrar Línea de Trabajo). Es la distribución

equilibrada de la carga de trabajo, de tal manera que todos los puestos quedan con un nivel
similar. Se utiliza en conjunto con el Takt Time (Ritmo de Demanda), el cual se convierte
en el valor meta del tiempo de ciclo para todas las estaciones de trabajo. Entre sus
bene cios, se pueden incluir:
๏ Elimina el desperdicio de la sobreproducción
๏ Permite planeación exacta
๏ Sincronización de producción
๏ Medida estándar y de referencia
๏ Ritmo estable de producción
๏ Fuente de diseño de celdas
๏ Desempeño conocido y a la mano
๏ Reducción del Trabajo en Proceso (WIP)

fi
Figura - ejemplo de una línea de producción balanceada al takt-time de 6 segundos
Trabajo Estándar (Operaciones Estandarizadas). es, el conjunto de actividades para

documentar y ordenar tareas a través del ujo de valor por medio de instrucciones.
5 Reglas del Trabajo Estándar.
๏ Orientación a la efectividad y facilidad de las personas.
๏ Estandarizar todo trabajo repetitivo.
๏ Equipos y sistemas con mantenimiento apropiado y en buenas condiciones.
๏ Hacer visibles los documentos de trabajo estándar.
๏ Kaizen: i.e. Mejora Continua.
Kaizen. Filosofía de Mejora Continua, que trata sobre la oportunidad permanente de

mejorar los procesos, productos y servicios.
WIP (Trabajo en Proceso). Es la cantidad de trabajo acumulado en cada estación de trabajo,

en un momento determinado o su distribución y tendencia estadística en un rango de
tiempo. Se mide en unidades de trabajo (e.g. piezas, solicitudes, llamadas).
SMED (Single Minute Exchange of Dies). Llamado en español Reducción del Tiempo de
Montaje, ó Cambio Rápido de Con guración y Repuestos. Es una losofía, técnicas y
métodos que buscan reducir el tiempo durante el cuál el equipo está sin funcionar desde

fi
fl
fi
que terminó la producción de la última pieza correcta en una orden previa hasta el inicio
e ciente de la producción de piezas correctas de la siguiente orden de producción.
๏ Actividades En Línea o Internas (del mantenimiento): Son trabajos y con guraciones

que se realizan cuando la línea de producción se ha detenido, como el reemplazo de
piezas quebradas o desgastadas que ocurren únicamente con el equipo apagado.
๏ Actividades Fuera de Línea o Externas (del mantenimiento): Son trabajos y

con guraciones que se realizan cuando la línea de producción está funcionando y
operando; es decir, no requiere que los equipos sean dados de baja
Manufactura Celular (Celdas ó Células de Trabajo o Líneas Flexibles). Es un enfoque

de la manufactura en el cual el equipo y las áreas de trabajo se organizan en un área limitada
en forma de “U” para facilitar la producción en lotes pequeños, ujo continuo y permitir la
productividad variable permitiendo a los operadores operar varias máquinas
secuencialmente, sin que estos tengan que moverse demasiado.
Imagen - Con guración en Células de Trabajo en “U”
Sistema de Arrastre (Pull Systems). Sistema en donde los productos/servicios uyen en

virtud de un proceso de producción como resultado del consumo e interacción del cliente.
El proceso es activado por medio de una señal de comunicación llamada Kanban (que
signi ca Tarjeta).

fi
fi
fi
fi
fl
fi
fl
Kanban. Una tarjeta kanban es una tarjeta pequeña que contiene información sobre una
pieza especí ca utilizada en el sistema de producción. Es una señal que le dice a alguien en
sentido ascendente que mueva, compre o construya más de un componente para la
producción. Se distinguen al menos tres tipos de Kanban, en referencia al tipo de uso.
๏ Kanban de Retiro (Solicitud o Transporte): Señal de material a retirar del proceso

anterior
๏ Kanban de Producción: Señal de producción que especi ca qué producir y en qué

cantidad.
๏ Kanban de Señal: Señal de re aprovisionamiento de materia prima o materiales.

fi
fi
Imagenes - Muestras de Tarjetas Kanban
Supermercado. Es un tipo de stock o inventario intermedio del proceso, limitado y

controlado, utilizado con el n de implantar el sistema de arrastre y necesario para asegurar
el ujo correcto sin interrupciones. Este se caracteriza por ubicar el inventario en
estanterías ordenadas por tipo o familia de producto, de donde se toma, sin un orden
especí co los materiales a requerir.
FIFO (First In First Out). Es un tipo de stock o inventario intermedio del proceso,
limitado y controlado, utilizado con el n de implantar el sistema de arrastre y necesario
para asegurar el ujo correcto sin interrupciones. Este se caracteriza por ubicar el inventario
en forma serial y ordenada, en donde el proceso siguiente no decide qué material tomar, sino
únicamente utiliza el material en el mismo orden que el proceso anterior lo ha enviado.
Este tipo de Stock intermedio, es el ideal en la implementación de los sistemas de arrastre
(Full Systems).
Cantidad de Tarjetas Kanban (#Kanban). En la implementación de un sistema Pull

(Arrastre), es necesario estimar la cantidad de inventario o stock intermedio, mientras este
se minimiza progresivamente. Este stock se determina por medio de la cantidad de tarjetas
Kanban, calculado por medio de la siguiente fórmula:
Q * Lead Time
Tarjetas Kanban =
q
En donde,
Q = Consumo de material por unidad de tiempo
Lead Time = Tiempo de entrega del material, desde que se solicita.
q= Cantidad de material por cada contenedor o tarjeta Kanban

fl
fi
fl
fi
fi
Autonomación (Jidoka). Jidoka es un término japonés, que signi ca automatización con un
toque humano o autonomación. La losofía de Jidoka dice que la persona que produce el
trabajo, dentro de un paso dado, tiene la responsabilidad de la calidad del trabajo que está
realizando. el objetivo de Jidoka o la Autonomación, radica en que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Principios Jidoka.
๏ Principio #1: Detectar la anomalía
๏ Principio #2: Detener el proceso
๏ Principio #3: Corrección Inmediata
๏ Principio #4: Investigar y solucionar permanentemente
Imagen - Principios Jidoka
Fas Autonomació Descripción Hombre Máquina

e n
1 Proces Transferir esfuerzo de operario en esfuerzo de la máquina. 50% 50%
Sustitución de apriete manual por sistemas accionados
2 Sujetar mecánicamente. 50% 50%
3 Alimentación Alimentación automática. 50% 50%

o
fi
fi
Fas Autonomació Descripción Hombre Máquina
e n El sistema de alimentación para correctamente la máquina al nal
4 Paradas del proceso 95% 5%
Finalizado y parado el proceso correctamente, el sistema retorna
5 Retornos a situación de inicio sin ayuda del operario 80% 20%
6 Retirada de Finalizado el proceso y retorno, la pieza es retirada
automáticamente de forma que la siguiente pieza puede ser 65% 35%
Piezas cargada sin necesidad de manipular la anterior.
Para prevenir transferencia de piezas defectuosas al proceso
7 Poka Yoke siguiente se instalan dispositivos para detectar errores, parar la 50% 50%
producción y alertar al operario.
La pieza es cargada sin necesidad de operario. El proceso debe
8 Carga tener capacidad de detectar problemas y parar la operación. 35% 65%
Completados los pasos anteriores la máquina debe empezar a
9 Inicio procesar piezas de forma autónoma. Se deben prever problemas 20% 80%
de seguridad y calidad.
Se enlazan operaciones mediante sistemas de transferencia que
10 Transferencia eviten la intervención del operario. 5% 95%
Tabla - Progreso hacia Jidoka
Nivelación de la Producción (Heijunka). Busca transformar los grandes bloques de

producción de cada tipo de producto o familia, hacia bloques pequeños, intercalados y más
frecuentes de producción, ajustándolo más a la curva de la demanda de cada producto y al
corto plazo.
Caja Heijunka (Heijunka Box). Es una herramienta de programación visual utilizada en

Heijunka, para lograr un ujo de producción más uido. Mientras que Heijunka es el
suavizado de la producción, la Caja Heijunka es el nombre de una herramienta especí ca
utilizada para lograr los objetivos de heijunka.
Imagen - Caja Heijunka: Cada columna es un horario o tiempo de producción, regularmente un turno o un
día laboral.
M O D U L O 3 3 : PA S O 17 - P R U E B A S P I L O T O
Pruebas Piloto. La ejecución piloto consiste en una ejecución a pequeña escala, y por
tiempo limitado del nuevo diseño, bajo la atenta supervisión del experto en procesos. El

fl

fi
fl
fi
propósito de las pruebas piloto, es identi car problemas prácticos y fallas en una grupo de
posibles soluciones o una única solución ya seleccionada, de tal forma que se puedan
abordar los inconvenientes, antes de la implementación a escala completa
Pruebas Piloto - Guía de Implementación
๏ Fase 1 - Plan: Incluye la evaluación de riesgo, la formulación del plan y detalles, y

completar el plan de recolección de datos
๏ Fase 2 - Revisión de Diseño: Incluye revisiones sobre diseños, puntos de falla,

capacidad pronosticada, planes de implementación y salidas previstas al nalizar la
prueba piloto.
๏ Fase 3 - Implementación: Incluye la comunicación de la estrategia, entrenamiento al

personal, ejecución del piloto y la recopilación de datos programados y no
programados.
๏ Fase 4 - Evaluación y Resultados: Incluye la veri cación estadística de resultados,

validación de reducción de defectos, comparación antes y después, lecciones
aprendidas.
Con abilidad. Es una característica que indica la capacidad para realizar su propósito
durante un período de tiempo dado y bajo un conjunto de condiciones dado. Para
profundizar en este tema, el estándar ISO 13053 recomienda la revisión del estándar BS
5760 “Fiabilidad de sistemas, equipos y componentes”.
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (FULL)
TPM. Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance)
TPM. Es la ciencia de la salud de equipos y máquinas. El Mantenimiento Productivo Total

(TPM) es un programa de mantenimiento que involucra un concepto de nido en las últimas
décadas para el mantenimiento de plantas y equipos, 100% orientado a la losofía Lean de
Toyota, o TPS (Toyota Production System). Permite asegurar la disponibilidad y
con abilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la
aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación
total de las personas.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Imagen - Objetivos Generales TPM y el Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Proactivo. Mantenimiento de equipos y maquinaria en donde se realizan

actividades ANTES de que ocurra una falla.
Mantenimiento Reactivo. Mantenimiento de equipos y maquinaria en donde se realizan

actividades DESPUÉS de que ocurra una falla.
Mantenimiento Preventivo (PM). Es un tipo de mantenimiento proactivo que incluye

ajustes, limpieza, lubricación, reparaciones y reemplazo de piezas, cuando estas aún están en
funcionamiento, pero con deterioro a cierto nivel al que se anticipa el cambio. Mantiene los
activos en buen estado y reduce el tiempo de inactividad no programado y las reparaciones
importantes.
Mantenimiento Predictivo. Es un tipo de mantenimiento basado en la condición que

monitorea los activos mediante dispositivos y sensores. Estos dispositivos sensores
suministran datos en tiempo real, que se utilizan para predecir cuándo el activo requerirá
mantenimiento y evitar fallas en el equipo.

Imagen - Secuencia General del Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Basado en Condiciones. Es la evaluación física de la maquinaria o

equipos, que prevé una posible adversidad, que por sí solo, no depende de la tecnología
para determinar la condición de un activo como lo hace el mantenimiento predictivo.
Mantenimiento Programado. El mantenimiento programado es cualquier trabajo de

reparación y mantenimiento a ser realizado dentro de un período de tiempo establecido,
detallando cuándo y quién realizará determinadas tareas. Este mantenimiento incluye el
trabajo que está programado en un calendario global para su nalización, así como el
presupuesto requerido y aprobado en un período de tiempo.

fi
Imagen - Secuencia General del Mantenimiento Progrmado
Mantenimiento Plani cado. El mantenimiento plani cado se ocupa de los procesos y

materiales necesarios para completar con éxito el trabajo necesario; este se ocupa del cómo
en detalle (actividades), los recursos y la duración minuciosa del trabajo. Le antecede el
Mantenimiento Programado.
Imagen - Secuencia General del Mantenimiento Plani cado

fi
fi
fi
Imagen - Tips para Mejorar los Mantenimientos Plani cados
Mantenimiento de Rutina. Este se vincula especí camente con el Mantenimiento

Autónomo del T.P.M. Este mantenimiento se suele completar diariamente, semanalmente,
mensualmente, trimestralmente o anualmente. Las tareas de mantenimiento de rutina son
pequeñas y simples por naturaleza y solo requieren habilidades básicas de mantenimiento
para funcionar bien.
Mantenimiento de Emergencia. Es un tipo de mantenimiento reactivo que se utiliza para

prevenir una amenaza a la vida, la propiedad, la rentabilidad o la viabilidad de una
organización. El mantenimiento de emergencia ocurre cuando un activo requiere atención
inmediata para mantener una instalación operativa o segura.
Mantenimiento Correctivo. También llamado mantenimiento de averías, son tareas que

se realizan para recti car y reparar sistemas y equipos defectuosos.

fi
fi
fi
Imagen - Secuencia General del Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Diferido. El mantenimiento diferido incluye reparaciones e inspecciones

que se atrasan debido al presupuesto, los recursos limitados, intencionalmente basado en
paradigmas o una combinación de estas.
Mantenimiento de Mejora (Actualización). Consiste en la adición de una nueva

funcionalidad o mejora de una funcionalidad actual. Este mantenimiento, generalmente se
considera dentro de un grupo aparte, debido a que conlleva una plani cación separada del
mantenimiento de corto plazo, sea proactivo o reactivo.
Mantenimiento TPM. Es el tipo más amplio de mantenimiento que tiene como objetivo
no solo los activos que necesitan mantenimiento, sino también tiene como objetivo la
productividad, la calidad, la e ciencia, mejorar la satisfacción de los empleados y la moral
general en el lugar de trabajo; Por medio de aumentar la efectividad general del equipo
(OEE) y la cantidad de mantenimiento plani cado.
Disponibilidad. Se re ere a los equipos y maquinaria, que están listos y dispuestos para
atender inmediatamente la operación.
E ciencia (Rendimiento). Es el ritmo de producción que el equipo debe alcanzar,

usualmente medido en unidades por minuto u hora.
Calidad. Es el cumplimiento de las especi caciones de calidad requeridas por el cliente y

establecidas a ser entregadas por la organización.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
Diagrama - Los 3 Objetivos Generales de T.P.M. en la Operación
Paradas No Plani cadas. Representa cualquier período de tiempo signi cativo en el que
el equipo está programado para la producción pero no está funcionando debido a una falla
de algún tipo.
Paradas Plani cadas. Estos tienen en cuenta los períodos de tiempo signi cativos en los
que el equipo está programado para la producción pero no está funcionando debido a un
cambio u otro ajuste del equipo.
Paradas Menores (Ralentí). Representan el tiempo en el que el equipo se detiene durante

un período corto de tiempo (normalmente uno o dos minutos) y el operador lo resuelve. El
ralentí y las paradas menores son una pérdida de E ciencia y Rendimiento, debido a que
detienen la rapidez esperada de la producción.
Velocidad Reducida. La velocidad reducida representa el tiempo en el que el equipo

funciona más lento que el tiempo de ciclo ideal.
Rechazos de Producción. Esto son los defectos, desperdicio, así como unidades
reprocesadas aún cuando nalmente hayan salido bien.
Rechazos de Arranque. El rendimiento reducido representa las piezas defectuosas

producidas desde el inicio hasta que se alcanza la producción estable.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
Item Meta TPM PERDIDAS
1 Paradas No Plani cadas

Disponibilidad No Paradas
2 Paradas Plani cadas
Paradas Menores
Rapidez de 3 (Ralentí)
E ciencia
producción
4 Velocidad reducida
Rechazos de Producción
5 (Defectos y Reproceso)
Calidad No Defectos
Rechazos de Arranque
6 (rendimiento reducido)
Tabla - Las 6 Pérdidas de los Equipos
Diagrama - Concepto de Registro de Tiempos de Equipos en TPM

fi
fi

fi
Tiempo de Inactividad (Iddle Time). Es la cantidad de tiempo que el equipo no está
funcionando, ya sea como resultado de una falla no plani cada del equipo (como una falla o
pieza rota) o un tiempo de inactividad plani cado (como el tiempo de inactividad necesario para el
mantenimiento preventivo).
Tiempo de Actividad. Es la cantidad de tiempo que el equipo está funcionando

correctamente, produciendo o no, incluyendo arranque, pero excluyendo pruebas.
Cartera de Mantenimiento (Backlog). Es “el trabajo de mantenimiento plani cado a la

espera de ser realizado”.
Métrica de Cartera de Mantenimiento (Métrica de Backlog). Es una medida del trabajo

de mantenimiento requerido que aún no se ha completado, medido en unidad de tiempo
(como horas), por medio de la suma de los tiempos estimados de las actividades de
mantenimiento por realizar.
Tiempo Medio entre Fallas (MTBF - Mean Time Between Failure). Es una Métrica de
Fiabilidad y Mantenibilidad que de ne el tiempo medio entre reparaciones y que mide el
tiempo medio que el sistema tardará entre un primer fallo (y su posterior reparación) y el
siguiente fallo.
Timpo de Actividad
MTBF =
Cantidad de Fallas
Con abilidad. Según el estandar ISO, la con abilidad es una característica de un equipo,
maquinaria o componente, que indica la capacidad para operar durante un período de
tiempo dado y bajo un conjunto de condiciones establecidas.
R(t) = e −λt, en donde…

ƛ es la tasa de fallas
t es el tiempo a operar

fi
fi
fi
fi
fi
fi
Numero de Fallas 1
λ= =
Tiempo de Actividad MTBF
Tiempo Medio de Detección de Fallas (MDT - Mean Detection Time). Es el tiempo

transcurrido desde que ocurre una falla en un componente, equipo o sistema, hasta que se
detecta por el personal responsable, incluyendo operadores y técnicos de mantenimiento.
Tiempo Medio de Reparación (MTTR - Mean Time to Repair). Es una métrica que se
utiliza para evaluar la e cacia del mantenimiento, midiendo el tiempo medio que tarda en
diagnosticarse, repararse y recuperarse el equipo después de experimentar una falla.
Timpo de Inactividad
MTTR =
Cantidad de Fallas
Disponibilidad. La disponibilidad de los equipos se expresa en términos de Tiempo medio
entre fallas y Tiempo Medio de Reparación, en función del tiempo real en que la máquina
está en funcionamiento, sin incluir el tiempo que tarda la máquina en recuperarse de las
averías.
MTBF
Disponibilidad =
MTBF + MTTR
Tiempo Medio para Fallar (MTTF). Es una medida de abilidad basada en el tiempo
como unidad de medida que cuanti ca el tiempo antes de que el equipo se averíe por
completo o en espera de que un dispositivo permanezca en funcionamiento antes de que
falle.

fi
fi
fi
Porcentaje de Mantenimiento Plani cado (PMP ó %MP). Es un porcentaje que describe
la cantidad de tiempo de mantenimiento utilizado para las tareas de mantenimiento
plani cadas, que se mide con la cantidad total de horas de mantenimiento en un período de
tiempo determinado (semanas, meses, años).
Horas Mantenimiento Plani cado

PMP = * 100
Horas Mantenimiento Totales
Efectividad Global de Equipo (OEE - Overall Equipment E ciency). El OEE es un

Indicador de efectividad, que se calcula a diario o por turno, para un equipo o grupos de
máquinas y establece la comparación entre el número de piezas que podrían haberse
producido, si todo hubiera ido perfectamente y las unidades sin defectos que realmente se
han producido, considerando la disponibilidad horaria de producción. Esta métrica de
efectividad engloba tres componentes:
- Disponibilidad: Tiempo en que los equipos de trabajo están listos (en correcto
funcionamiento y sin fallas) para ser utilizados en el proceso productivo.
- E ciencia: Es la velocidad de producción
- Calidad: Cumplimiento de las unidades producidas con base a las

especi caciones del cliente y estándares de calidad.
OEE = Disponibilidad x E ciencia x Calidad

Otra fórmula para expresar el OEE es:

fi
fi
fi
fi
fi
fi
ffi
Diagrama - Casa TPM (Total Productive Maintenance)
Diagrama - Casa Lean o Casa TPS (Toyota Production System)

identi cación y eliminación del desperdicio en los distintos procesos y actividades. Se
presentan los términos en japonés, inglés y español. Otros nombres suelen encontrarse para
cada “S”, pero lo importante es su propósito y llevarlo a la práctica.
๏ 🇯🇵 Seiri 🇬🇧 Sort 🇪🇸 Clasi car: Signi ca separar lo necesario de lo innecesario; Esto

permite tener un lugar de trabajo más seguro y se gana espacio.

ensuciar.

lados.

Pasos para la Implementación 5S:
๏ 🇯🇵 Seiri 🇬🇧 Sort 🇪🇸 Clasi car:
1. Utilización de Tarjetas:
a) Rojas: objetos que no se necesitan en el área de trabajo
b) Amarillas: objetos que se necesitan muy poco en el área de trabajo
c) Verdes: objetos que sí se requieren en el área de trabajo
2. Evaluar y decidir sobre los objetos con etiquetas rojas
1. Realizar un Mapa de Estado Actual (CSMAP: Current State Map)

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
2. Dibujar un Mapa de Estado Futuro (FSMAP: Future State Map)
3. Validar el mapa de estado futuro con el resto del equipo de trabajo, se deben
implementar los cambios especi cados.

ensuciar.
1. Determinar objetivos de limpieza y brillos
2. Crear calendario visual de tareas, frecuencia y responsabilidades por área de trabajo
3. Crear procedimientos estandarizados
4. De nir inspecciones y auditorías de revisión

lados.
1. Revisar procedimientos de las primeras 3S
2. Lograr “Acuerdos 5S” sobre el estándar y responsabilidades
3. Crear controles visuales de proceso

1. Crear auditorías 5S y ejecutarlas
2. Mostrar visualmente los resultados y el avance
Mantenimiento Autónomo. El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con

la colaboración de los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios
de mejoras, análisis de fallas, entre otras.
Paso Actividad
1 Limpieza Inicial

fi
fi
fi
fi
Paso Actividad
2 Eliminación de fuentes de Contaminación e Inaccesibilidad
3 Preparación preliminar de estándares de inspección.
4 Entrenamiento de Inspección general
5 Corridas de Inspección autónoma
6 Estandarización y Admon. Visual
7 Control autónomo pleno / Mejora Continua
Tabla - Sugerencia del JIPM para Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Plani cado. Es la mejora incremental y sostenible de los equipos,

instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de «cero averías»
y migrando hacia el mantenimiento predictivo.
Integración de la Calidad. Tiene como principal objetivo mejorar y mantener las

condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea posible
alcanzar la meta de «cero defectos», es decir «cero no conformidades de calidad»
Paso Actividad
1 Situación actual
2 Modos de Falla
3 Causas y Efectos en 4M: Métodos, Mano de obra, Máquinas y
4 Materiales
Acciones correctivas
5 Condiciones para la calidad
6 Kaizen para las 4M
7 Estándares para las 4M
8 Reforzar inspección
9 Valorar estándres utilizados
Tabla - Sugerencia del JIPM para la Integración de la Calidad

fi
.
.
Mejoras Enfocadas. Busca encontrar una oportunidad de mejora dentro de la operación o
la planta, que debe reducir o eliminar un desperdicio. Las mejoras enfocadas son actividades
desarrolladas con el propósito de mejorar la e ciencia global de los equipos, operaciones y
del sistema en general.
Paso Método #1 - 8 Fases

1 Formación del grupo
2 De nición del problema
3 Contención
4 Medición y Análisis
5 Propuesta de Solución
6 Implementación
7 Prevención (Control de Causas Raíz)
8 Celebración
Tabla - Método #1 sugerido para las Mejoras Enfocadas
Paso Método #2 - 7 Fases

1 De nición de proyecto
2 Estructura de proyecto
3 Línea base y objetivos de mejora
4 Diagnóstico del problema (Análisis)
5 Plan de Acción
6 Implementación
7 Revisión de resultados

fi
fi
fi
Tabla - Método #2 sugerido para las Mejoras Enfocadas
Administración Temprana TPM. El TPM no es solo la aplicación de mantenimiento a los

equipos y las máquinas; más bien, el TPM es toda la Estrategia de Mejora Continua de la
Ingeniería de los equipos y las máquinas, por supuesto, incluyendo su mantenimiento.
Diagrama - ¿Cuándo ocurre TPM?
Educación y Entrenamiento. La metodología TPM requiere de la participación activa de

todo el personal, capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca
en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los
objetivos de la organización.
Lección de Un Punto (OPL - One Point Lesson). Es una comunicación breve sobre algún
procedimiento operativo estándar o SOP, que se utiliza para comunicar a los operadores y al
personal los estándares o métodos de trabajo nuevos o revisados que son simples y que
pueden no requerir una documentación completa.

Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE - Health, Safety & Environment). Busca
contar con estudios de operatividad combinados con estudios de prevención de accidente.
Todos los estudios de tiempos y movimientos deben tener su análisis de riesgos de
seguridad, buscando preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto
ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización.
Paso Actividad
1 Seguridad en limpieza de Mantto. Autónomo
2 Reducir trabajos inseguros mejorando condiciones
3 Estandarización de rutinas de seguridad
4 Inspección de seguridad por personas capacitadas
5 Inspección general del entorno
6 Sistematizar la seguridad
Tabla - Sugerencia del JIPM para HSE
TPM en la Administración y Areas de Soporte. Se debe seguir este pilar para mejorar la
productividad, la e ciencia e identi car y eliminar pérdidas en las funciones administrativas.
Esto incluye analizar procesos y procedimientos hacia una mayor automatización de o cinas,
integrándolo con la losofía de Lean y Seis Sigma.

fi
fi
fi
fi
Diagrama - Ruta de Implementación de TPM
Area Piloto. En este primer paso, se selecciona el equipo de destino para el programa
piloto del mantenimiento productivo total. En la tabla siguiente se muestran las estrategias
de selección de este equipo piloto.
¿Qué equipos? Pros Cons
Ganacia Rápida (Quick Bajo US

Fácil de
Win No es la mejor cara
Implementar
No requiere experiencia de TPM
Restricción / Cuello Ritmo de Producció Riesgo de Fracas

de Botella Ganancia Tiempo de parada

)
¿Qué equipos? Pros Cons
Bases sólidas de TP
Bajo US
Más problemático Mayor apoyo y
Obstáculo di cil
seguidores
Tabla - Opciones de Estrategia - Paso #1
Restaurar Equipo (piloto) a Condiciones Óptimas. En este paso, el equipo se limpia y

se prepara para un funcionamiento mejorado. En este paso, se introducen dos pilares claves
de TPM:
๏ Programa de 5S: Incluirá tanto a los operadores como al personal de mantenimiento
๏ Mantenimiento Autónomo
Seguimiento al OEE. En este paso se implementa un sistema para rastrear el OEE para el
equipo de destino.
Pérdidas Importantes. Se abordan las fuentes más importantes de tiempo productivo

perdido. Se introduce el concepto de mejora enfocada del mantenimiento productivo total,
también conocido como Kaizen.
Técnicas de Mantenimiento Proactivo. En este paso, las técnicas de mantenimiento

proactivo se integran en el programa de mantenimiento (introduciendo así el concepto de
mantenimiento plani cado, mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo).
Abordar otros pilates TPM: El resto de pilares por abordar son:
๏ Integración de la calidad
๏ Administración temprana de equipos
๏ Salud, seguridad y medio ambiente
๏ TPM en la o cina y áreas de soporte administrativas

$
fi
fi
fi
M
Diagrama - Casa TPM (Total Productive Maintenance) - Pilares
Cuatro Elementos de la Mejora Sostenible TPM:
๏ Compromiso a Empleados
๏ Exito Temprano
๏ Liderazgo
๏ Evolución Continua

M O D U L O 3 4 : PA S O 18 - E VA L UAC I Ó N D E R I E S G O
Herramientas de Evaluación de Riesgo.
๏ Revisión de Diseño: Análisis cualitativo realizada por especialistas con base al juicio
experto.
Imagen - Propósitos de la Revisión de Diseño
๏ Análisis de Arbol de Fallas (FTA): proporciona una representación grá ca de los

eventos que podrían conducir al fracaso.

fi
Imagen - Símbolos utilizados en el análisis de árbol de fallas (FTA)
๏ Análisis de Seguridad: Se de ne un factor de seguridad —no probabilistico, llamado SF

por sus siglas en inglés (Safety Analysis), utilizando la siguiente ecuación:
Fuerza Promedio
SF(Safety Factor) =
Máxima Tensión Esperada
๏ Probabilidad de Falla: La evaluación moderna de seguridad y con abilidad tiene en

cuenta la naturaleza probabilística de las fallas.
2 2 2
• σSF = σResistencia + σTensión
2
• μSF = μResistencia − μTensión
• Pfalla ≈ P(resistencia - tensión) <
๏ FMEA - Failure Mode and E ect Analysis: (ver a continuación)

ff
fi
0
fi
FMEA / Análisis de Efectos y Modos de Falla. El análisis de modo y efecto de falla, o
FMEA, es un intento de delinear todas las fallas posibles, sus efectos en el sistema, la
probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de que la falla no se detecte y qué medidas
existen para contrarrestar los eventos negativos. FMEA nació en el programa espacial en la
década de 1960. Mas tarde se incorporó a las normas militares, y ha sido una herramienta
que ha servido de plataforma para el desarrollo de otros sistemas de control, entre ellos, la
norma y certi cación de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, HACCP.
Enfoques FMEA.
๏ Productos y Servicios: Enumera elementos individuales (CTQ’s) y analiza sus posibles

modos de falla. Este enfoque FMEA se usa regularmente en proyectos Lean Six Sigma
con la metodología de diseñar para Seis Sigma, conocida como DFSS.
๏ Enfoque Funcional: Reconoce que cada elemento o actividad está diseñado para
realizar varias funciones (agregar valor) que se pueden clasi car como salidas. Se
enumeran las salidas y se analizan sus modos de falla.
FMEA Aplicación DMAIC.
๏ De nir: Entender los riesgos de un proyecto
๏ Medir: Identi cación y clasi cación de CTQ’s
๏ Analizar: Priorizar oportunidades prometedoras
๏ Mejorar: Entender los riesgos del nuevo diseño
๏ Controlar: Evaluar la efectividad de un nuevo sistema, proceso o plan de control
M O D U LO 3 5 : PA S O 19 - S E L E C C I Ó N D E S O LU C I Ó N
FINAL
Técnica de Grupo Nominal. Es un método estructurado para la gestión de ideas, que

fomenta la contribución de todos y un acuerdo rápido y equitativo.
Multivoto. Es una herramienta de ltrado de opciones, de uso rápido, y que sirve para
identi car prioridades y reducir el número de opciones. Cada participante tiene 33% de
votos respecto a la cantidad de opciones existentes.
Análisis de Campos de Fuerza (Force Field Analysis). Es útil para tomar decisiones
analizando las fuerzas a favor y en contra de un cambio y para comunicar el razonamiento

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
detrás de su decisión. La idea detrás del Análisis de campo de fuerzas es que las situaciones
se mantienen mediante un equilibrio entre las fuerzas que impulsan el cambio y otras que lo
resisten, como se muestra en la gura siguiente. Para que ocurra el cambio, las fuerzas
impulsoras deben fortalecerse o las fuerzas de resistencia deben debilitarse.
Figura - plantilla del análisis de campos de fuerza
Matriz de Decisión. Es una herramienta que ayuda a seleccionar una única propuesta de
solución cuando un grupo se encuentra ante varias alternativas y no es fácil llegar a un
consenso sobre una posible solución. Debe utilizar siempre que se tengan dos o más
soluciones alternativas para comparar, lo cual resulta ser la mayor parte de las ocasiones
Tabla - Matriz de Selección de Propuestas

fi
Puntuaciones Recomendadas (herramientas Lean Six Sigma). Es el criterio de asignar
un peso no lineal a cada una de las opciones y ponderaciones al momento de evaluar
relación o importancia de forma subjetiva y con base a criterio experto.
๏ ISO 13053:
- Relación muy importante: 9
- Relación importante: 3
- Relación estándar: 1
- Sin importancia: 0
๏ Empresas pioneras en Lean Six Sigma:
๏ Otros Criterios (recomendado):
๏ No Recomendado:

Matriz Esfuerzo/Impacto. Es una herramienta avanzada para el análisis de la causa raíz
que fue diseñada especí camente con el propósito de decidir cuál de las muchas soluciones
sugeridas conviene más implementar. Esta proporciona respuestas a la pregunta: ¿Qué
soluciones parecen más fáciles de lograr con más efectos y resultados positivos?
Imagen - Matriz de Esfuerzo/Impacto
Matriz Pugh. Es un tipo de diagrama de matriz de decisión que permite la comparación de

una serie de candidatos de diseño que, en última instancia, conducen a lo cumple mejor un
conjunto de criterios. Se basa en una serie de comparaciones por pares entre candidatos de
diseño en función de una serie de criterios o requisitos.

fi
Tabla - Ejemplo Matriz Pugh: Ninguna alternativa (B..Z) mejora a la alternativa “A”.
Comparación en Pares (Pairwise Ranking). Es una comparación diligente y objetiva en

pares de múltiples acciones, propuestas o temas los cuales se desean priorizar. Cada celda
contiene la cantidad de votos de la alternativa ganadora; por ejemplo A16 signi ca que en la
comparación entre las alternativas “A” y “B”, A sido la ganadora con 16 votos. La última
columna totaliza la cantidad de votos a favor de cada alternativa.
Tabla - Pairwise Ranking: Las alternativas C y D son las más votadas. La alternativa “C” es levemente
preferida que “D”; para nes prácticos, podrían considerarse igualmente preferibles

fi
fi
Revisión del Bene cio Financiero. En los últimos pasos de la fase de Mejorar, cuando ya
se ha seleccionado el conjunto de propuestas de solución, se debe actualizar el bene cio
nanciero del proyecto Lean Six Sigma, que fue elaborado en la fase de De nir como una
estimación con amplio rango de error. En esta etapa, la estimación es más na y precisa.
MODULO 36: PASO 20 - PL AN DE IMPLEMENTACIÓN
Plan de Implementación. Es la de nición de ejecución, supervisión, control y nalización

de las actividades de mejora.
Plan de Gestión de Cronograma. La programación de la fase de implementación

proporciona un plan detallado que representa cómo y cuándo se entregarán los productos,
servicios y resultados de nidos en el alcance y sirve como una herramienta para la
comunicación, la gestión de las expectativas de las partes interesadas y como base para los
informes de desempeño. Se selecciona un método de programación, como una ruta crítica o
un enfoque ágil. Luego, los datos especí cos del objetivo de implementación, como las
actividades, las fechas plani cadas, la duración, los recursos, las dependencias y las
restricciones, se ingresan en una herramienta de programación para crear un modelo de
programación para la fase de implementación. El resultado es un cronograma del proyecto.
Para fases más pequeñas, como las pruebas piloto de los proyectos Lean Six Sigma, de nir
actividades, secuenciar actividades, estimar la duración de las actividades y desarrollar el
modelo de cronograma están tan estrechamente vinculados que se ven como un solo proceso
que puede realizar una persona durante un período de tiempo relativamente corto. Sus
etapas son:
๏ Plani car la gestión del cronograma: Se establecen políticas, procedimientos y

documentación para plani car, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar el
cronograma; este toma en consideración, los resultados de las pruebas piloto
elaboradas con anterioridad.
๏ De nir actividades: Consiste en la identi cación y documentación de las acciones

especí cas que se realizarán para producir los resultados deseados de la mejora del
proceso. En este se suelen utilizar árboles de trabajo, mapas mentales y lluvias de
ideas para generar el listado.
๏ De nir secuencia de actividades: En este se identi can las relaciones entre las
actividades de implementación de la solución seleccionada.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Estimar duración de actividades: Esta es la estimación del número de períodos de
trabajo necesarios para completar actividades individuales con los recursos estimados.
๏ Desarrollar el cronograma: Analisis de las secuencias de actividades, la duración, los

requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo del
cronograma de la fase de Mejora para la ejecución, el monitoreo y el control de la
implementación de la solución elegida para los proyectos bajo alcance del proyecto
Lean Six Sigma.
๏ Controlar el cronograma: Esta son las actividades requeridas para el seguimiento del
estado de la implementación y para actualizar el cronograma día a día y gestionar los
cambios y ajustes requeridos.
Matriz de Asignación de Responsabilidades o Matriz RACI. Es un cuadro de asignación

de responsabilidades que traza cada tarea, hito o decisión clave involucrada en la realización
de una fase o proyecto y asigna qué roles son responsables de cada elemento de acción, qué
personal es dueño y con autoridad y, cuando corresponda, quién debe ser consultado e
Informado. El acrónimo RACI signi ca los cuatro roles que las partes interesadas pueden
desempeñar en cualquier proyecto:
๏ Responsible: Ejecutor. Aquellos que hacen el trabajo y son responsables de la

ejecución para completar la tarea. Varias personas pueden ser de nidas como
responsables.
๏ Accountable: Supervisor. El responsable en última instancia de la correcta y completa

realización del entregable o la tarea, el que asegura que se cumplan los requisitos
previos de la tarea y quien delega el trabajo en los ejecutores. En otras palabras, la
autoridad debe rmar o aprobar el trabajo que proporciona el ejecutor. Debe haber
solo un responsable especi cado para cada tarea o entregable.
๏ Consulted: Consultado. Son aquellos cuyas opiniones se buscan, generalmente

expertos en la materia; y con quien existe una comunicación bidireccional.
๏ Informed: Informado. Son Aquellos que se mantienen actualizados sobre el progreso,

a menudo solo al completar la tarea o el entregable; y con quien solo existe una
comunicación unidireccional. Suelen ser patrocinadores, directores y altos ejecutivos
relacionados con el proyecto o el grupo de actividades bajo alcance.

fi
fi
fi
fi
Black Green Juan Opera Asisten Direct
# Tarea / Objetivos Jefe 1
Belt Belt Carlos dor 1 te or
1 Tarea 1 R/A C C
2 Tarea 2 A R I
3 Tarea 3 I A R R I
… … … … … … … … …
n Tarea n A R R
Matriz RACI o de Asignación de Responsabilidades
M O D U LO 37: PA S O 21 - I M P L E M E N TAC I Ó N
Implementación. Es dirigir y realizar el trabajo de nido en el plan de implementación y

realizar los cambios acordados para lograr los objetivos de esta fase. El bene cio clave de
esta actividad es que proporciona una gestión general del trabajo y los entregables,
mejorando la probabilidad de éxito de plan. Esta gestión se realiza durante todo el período
del grupo de actividades. Las técnicas y resultados de esta gestión, se muestran en la tabla a
continuación:
Técnicas y Herramientas Resultados

Juicio Experto Entregables
Sistemas de Gestión de Proyectos Datos de desempeño
Reuniones Bitácoras de alarmas
Documentos de Proyecto Solicitud de Cambios
Actualización al plan

fi
fi
Técnicas y Herramientas Resultados
Actualización a la documentación
Actualización de procesos y otros activos
Metodología de Implementación Lean. Una propuesta, entre muchas otras que existen en
la industria, para la implementación paso a paso de la losofía Lean.
Etapas - Metodología de Implementación de Lean
Etapas 1 2 3 4 5 6 7 8
Flexibilizaci Flexibilizaci
Diagnósti Plani cación de Lanzamiento - Proceso en Calidad en el Sistema de
ón de ón de
co Actual Implementacion Fundamentos Flujo Continuo Origen (Jidoka) Arrastre
Volumen Producto
Conceptos y Técnicas ↓
Mapa de Flujo de Valor Actual

(CSVSM) ✓
Mapa de Flujo de Valor Futuro

✓
(FSVSM)
Liderazgo y Administración Lean ✓
Hoshin-Kanri ✓
KPIs ✓
Administración Visual ✓
5S ✓
7W ✓
Personas altamente motivadas ✓
Kaizen ✓
Balanceo de Trabajo ✓
Flujo pieza a pieza ✓
Cycle Time ✓
Gemba ✓
Estandarización ✓
Poka Yoke ✓
TPM ✓
Autonomación ✓
Pull Sistem ✓
Kanban ✓
Stock Intermedio (Supermerc. y ✓
FIFO)
Células de Trabajo ✓
Polivalencia ✓
Take Time ✓
SMED ✓
Heijunka (Nivelación) ✓

fi
fi
Etapas - Metodología de Implementación de Lean
Etapas 1 2 3 4 5 6 7 8
Flexibilizaci Flexibilizaci
Diagnósti Plani cación de Lanzamiento - Proceso en Calidad en el Sistema de
ón de ón de
co Actual Implementacion Fundamentos Flujo Continuo Origen (Jidoka) Arrastre
Volumen Producto
Conceptos y Técnicas ↓
JIT (Justo a Tiempo) ✓
Tabla - Ruta de madurez de la implementación de la losofía Lean
Al nalizar la fase Mejorar, se somete el avance a revisión, evaluación y aprobación por parte
siguientes temas:
Desarrollo y Selección de Solución
๏ Alternativas
๏ Soporte de soluciones
๏ Evaluación y cali cación

fi
fi
fi
fi
๏ Inquietudes y notas
Pruebas Piloto
๏ Estado Futuro del proceso
๏ Comunicación
๏ Resultados
๏ Aprendizaje
๏ Con rmación
Implementación a Escala Completa
๏ Planes
๏ Riesgos
๏ Cumplimiento
๏ Resultados
Actualización de Charter y Planes de Proyecto
๏ Charter de proyecto
๏ Estado del proyecto

fi
FASE 8: CONTROL AR

MODULO 39: INTRODUCCIÓN A CONTROLAR
Objetivos Fase Controlar. Los objetivos de la fase Controlar de la metodología DMAIC

son:
๏ Validar que el nuevo proceso cumple los objetivos
๏ Validar los bene cios del proyecto
๏ Implementar un plan de control
๏ Institucionalizar el nuevo proceso
๏ Transferir la operación del nuevo diseño a los dueños y equipos de trabajo operativo
๏ Documentar las lecciones aprendidas
Mantener las ganancias. Algunas formas sugeridas para proteger las ganancias ganadas
con el esfuerzo del proyecto Lean Six Sigma son las siguientes:
๏ Políticas y Lineamientos: Actualización.
๏ Nuevas normas y estándares: Mejor cumplimiento o adopción.
๏ Procedimientos: Actualización y formalización
๏ Auditoría y controles: Actualización de criterios, métodos y calendario.
๏ Precios de productos/servicios y oferta: Integración a sistemas de información y

catálogos
๏ Planos: Actualización de cambios
๏ Plan de producción: Creación o actualización.
๏ Sistemas de contabilidad: Cambio esquemas tradicionales a perspectiva de procesos.
๏ Presupuestos: Reducción o incremento, ambos orientados a la creación de valor

económico
๏ Contrataciones: Control, reducción o incremento, también ambos orientados a la

creación de valor económico
๏ Capacitación: Actualizar y mejorar.

fi
๏ Sistemas de Información: Actualizar algoritmos y parámetros de sistemas y
automatizaciones.
๏ Otros. El equipo Lean Six Sigma deberá ampliar o adecuar el alcance que debe tomar
la fase de control para cada uno de los proyectos Lean Six Sigma.
MODULO 40: PASO 22 - PL AN DE C ONTROL
Plan de Control. Es un método para documentar los elementos funcionales del control de
calidad que se implementarán para asegurar que se cumplan los estándares de calidad para
un producto o servicio en particular. La intención del plan de control es formalizar y
documentar el sistema de control que se utilizará en el proceso transformado. Existen al
menos 7 atributos del plan de control, los cuales son:
1. Medidas y especi caciones (CTQ’s y X’s Vitales)
2. Procesos de Entrada-Salida (IPO —del SIPOC)
3. Diseño y Ejecución del Proceso
4. Frecuencia de muestreo y reportes
5. Registros y Documentación
6. Acciones Correctivas y Ajustes
7. Dueño y responsables
Listas de Veri cación (Checklists). Son formatos creados para realizar actividades
repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos
ordenadamente y de forma sistemática.
Auditoría. La auditoría es un examen y evaluación independiente del proceso bajo el ámbito

del proyecto Lean Six Sigma, y esta busca expresar una conclusión u opinión objetiva al
respecto, tomando como base los estándares de nidos del proceso y las oportunidades de
mejora detectados según la experiencia del auditor.
Poka Yoke (A prueba de fallas). Poka Yoke es una frase japonesa que signi ca A PRUEBA
DE FALLAS, es parte de la losofía de la gestión esbelta. Poka Yoke es una técnica para
evitar errores humanos comunes, o bien, también se utiliza para minimizar el impacto en

fi
fi
fi
fi
fi
caso no pueda ser prevenido por completo. Es una características en un producto, proceso o
procedimiento que impide de forma física o transaccional hacer algo incorrectamente. Este
concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo.
M O D U L O 41 : PA S O 2 3 - B U E N A S P R Á C T I C A S Y
ENTRENAMIENTO
SOP (Procedimientos Operativos Estandarizados). Son descripciones escritas y grá cas que
ayudan a comprender los métodos y técnicas más e caces y ables de una operación y
proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos,
mediciones e información, con el objeto de hacer productos y entregar servicios de calidad
de modo able, seguro, barato y rápidamente. Los SOP son parte del trabajo estándar u
operación estandarizada de Lean.
Documentación del Proyecto. Lean Six Sigma se caracteriza por tener una documentación
apropiada del proyecto, que sirve como base de conocimiento empresarial y de futuras
referencias para nuevos proyectos de la misma operación, o de distinta índole pero bajo los
mismos principios o naturaleza.
Actualización de Documentos del Proceso u Operación.
๏ Procedimientos
๏ Políticas
๏ Trabajo Estándar
๏ Tableros y métricas de desempeño
๏ Grá cos de control
Actualización de Documentos del Proyecto.
๏ Bene cios Financieros
๏ Charter de proyecto
๏ Carta de cierre
๏ Aceptación del nuevo diseño de operación

fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Archivos digitales (Datos, formularios, fotografías, análisis grá cos, análisis de calidad, análisis
estadísticos, otros)
Entrenamiento. El entrenamiento en Lean Six Sigma consiste en enseñar, o desarrollar en

las personas relacionadas a las actividades del proceso, incluyendo sus entradas y salidas,
cualquier habilidad y conocimiento o aptitud que se relacionen con competencias útiles
especí cas que forman el núcleo del nuevo conocimiento y proporciona la columna vertebral
del dominio de operación y sostenibilidad de los procesos re adaptados por medio de Lean
Six Sigma y otras iniciativas de excelencia operacional.
MODULO 42: PASO 2 4 - IMPLEMENTAR C ONTROLES
Control Estadístico de Procesos (SPC). El control estadístico de procesos, o SPC por sus
siglas en inglés, implica el uso de técnicas estadísticas para monitorear y controlar la
variación en los procesos. El control estadístico de procesos se usa primero para estabilizar
los procesos fuera de control; pero también se usa como seguimiento, para monitorear la
consistencia de la producción y entrega de productos y servicios.
Indicadores Claves de Gestión (KPI’s). Los indicadores clave de rendimiento (o KPI) son
métricas nancieras y no nancieras que re ejan los impulsores clave del negocio
( conocidos como KBD por sus siglas en inglés), A estos impulsores también se le conocen
como Factores Críticos de Exito.
Grá cas de Control. Las grá cas de control, son un método de control estadístico de
procesos (SPC) para asegurar la operación a su máximo potencial, alta calidad y el mínimo
de desperdicio. La grá ca de control es una Serie de Tiempo que utiliza los datos y
parámetros estadísticos para dar un seguimiento grá co de la variable de entrada o salida del
proceso, la cual se visualiza a lo largo del tiempo. Las grá cas de control son una de las
siete herramientas de la calidad.
Grá cas de Control de Distribución Normal o Gauss. Son Grá cas de Control utilizadas
cuando la variable es de tipo continuo y distribución normal. Estas son más comunes en
procesos industriales o de manufactura, en donde las mediciones de CTQ’s y causas vitales
son por medio de variables continuas.
Estimación de Desviación Estándar sin Sesgo para SPC. La desviación estándar que se
utiliza regularmente en el control estadístico de procesos, no es la simple desviación
estándar de los datos. Esta se suele estimar de varias formas, como lo son:

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
๏ Rango Móvil Promedio
- = Rbar ÷ d2(k), en donde
Rw + . . . + Rn
- Rbar = es rango móvil; Rbar es el Promedio del Rango Movil
n−w+1
(llamado también MR ¯ );w es cantidad de observaciones por rango móvil (por lo
regular w=2); n es la cantidad de observaciones; y
- d2(k) se lee de una tabla (no tiene fórmula), Ver Anexo IV de este documento.
๏ Mediana del Rango Móvil
- ¯ 4(w), en donde
σ = MR/d
- ¯ es la mediana del rango móvil; y

MR
- d4(k) se lee de una tabla (no tiene fórmula), Ver Anexo IV de este
documento.
๏ SRMSSD (Diferencias Sucesivas)
1 ∑ di2
2
* N−1
๏σ = c4(ni)′
; en donde di son las diferencias sucesivas; y
๏ d4(ni)’ se aproxima a c4(ni) y se lee de una tabla (no tiene fórmula), Ver Anexo IV
de este documento.
Pruebas de Causas Especiales de Variación. Las pruebas para causas especiales de

variación, incluyen zonas de prueba, las cuales se elaboran a partir de la desviación estándar
de los datos. Estas zona se de nen como Zona A: entre +/-2 y 3 desviaciones estándar,
mostrado de color rojo; Zona B: entre +/-1 y 2 desviaciones estándar, mostrado de color
amarillo; y la Zona C: entre +/-1 desviación estándar. Las pruebas avanzadas para detectar
causas especiales de variación, utilizan estas zonas y se basan en la probabilidad de observar
determinada cantidad de datos en una combinación de zonas. Estas pruebas son las
siguientes (ver imágenes):

𝜎
fi
Imágenes - Pruebas de Causa Especial de Variación
Grá cas de Control de Distribución Binomial. Son Grá cas de Control utilizadas cuando
la variable es de tipo categórico, y su resultado puede tener únicamente dos valores posibles.
Esta se utiliza cuando toda la unidad o transacción se clasi ca, por ejemplo, como
DEFECTUOSA.
๏ Grá ca de Control NP: Es útil para representar cantidades de unidades o transacciones

defectuosas por sub grupos del mismo tamaño.
๏ Grá ca de Control P: Es útil para representar proporciones de unidades o

transacciones defectuosas.
Grá cas de Control de Distribución Poisson. (pronunciado: “Puasón”). Son Grá cas de
Control utilizadas cuando la variable es de tipo categórico, y es útil para controlar los
conteos de atributos por cada unidad o transacción. Esta se utiliza cuando independiente de
la clasi cación de la unidad, se desea contar atributos, por ejemplo, DEFECTOS
CONTENIDOS.
๏ Grá ca de Control C: Es útil para representar cantidad de defectos por sub grupos del
mismo tamaño.
๏ Grá ca de Control U: Es útil para representar cantidad de defectos por unidad o sub
grupos de distinto tamaño.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Grá cas EWMA (Exponential Weighed Moving Average). Es una grá ca de control de
Tiempo Ponderado, y tiene la capacidad de detectar desplazamientos cortos en relación con el
valor objetivo y se puede utilizar tanto con valores individuales como con datos de
subgrupos. Cada punto de la grá ca del grá co EWMA es un promedio ponderado, que
combina una fracción de X Barra promedio actual con una fracción complementaria del
punto de la grá ca anterior. A las mediciones más recientes se les asigna un mayor peso
(importancia) , mientras que los valores más antiguos reciben un factor de ponderación
decreciente (importancia decreciente). La importancia de cualquier subgrupo dado se
considera como una fracción constante del siguiente subgrupo más reciente. Esta escala
proporcional con la edad se logra utilizando repetidamente un factor de ponderación para el
subgrupo más reciente. El factor de escala (ponderación de EWMA) debe ser mayor que cero
pero no mayor que 1. Al aumentar el factor de escala, aumenta la sensibilidad del grá co a
las mediciones recientes, haciéndolo más parecido a un grá co convencional (X o X Barra).
La disminución del factor de escala mejora la capacidad de respuesta a pequeños cambios
pero amortigua los picos repentinos del proceso. Un valor de elección común para el factor
de escala es 0.2.
Grá ca - Grá ca de Control EWMA con factor de escala = 0.2

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
M O D U L O 4 3 : PA S O 2 5 - VA L I DAC I Ó N D E L A S O L U C I Ó N
Validación Estadística de la Mejora. Esta utiliza pruebas de hipótesis para comprobar si

tanto la variabilidad como los valores promedios del proceso, han mejorado respecto a la
línea base calculada en la fase de Medición. Estos métodos de comprobación pueden ser
realizados, una vez se ha recolectado la su ciente información de desempeño del proceso, y
más allá de bene cios cualitativos, debe existir un claro rechazo de la hipótesis nula en
relación a que el proceso no ha permanecido con el mismo desempeño (Aceptación de la
Hipótesis Alternativa), y con un nivel de con anza de al menos 95% (nivel de signi cancia menor
o igual a =0.05).
Figura - Informe de Capacidad de Proceso Antes/Después
Validación Financiera de la Mejora. Utiliza cálculos nancieros para evaluar la ganancia

económica de la nueva operación, instalada por el proyecto Lean Six Sigma. Si el proyecto

𝛂
fi
fi
fi
fi
fi
es de corta duración, se suele utilizar la medición EBITDA (ganancia operativa —antes de
impuestos, intereses, depreciación y amortización); Según lo de na la administración o la
dirección nanciera de la organización, también se pueden utilizar métricas comunes (aunque
no para Lean Six Sigma) de evaluación de proyectos como:
๏ El Valor Presente Neto (VPN o NPV)
๏ Retorno sobre la Inversión (ROI)
๏ Tasa interna de Retorno (IRR)
๏ Payback o Recuperación de la inversión
MODULO 4 4: PASO 26 - LECCIONES APRENDIDAS
Lecciones Aprendidas. Incluye la identi cación de la base de conocimientos y el capital

intelectual de una organización, mantener esta información; y distribuirlo, hacerlo accesible
o comunicarlo de otra manera a aquellos en la organización que tengan la necesidad de
usarlo. El reconocimiento de la necesidad de mantener la memoria de una organización ha
dado lugar al concepto de sistema de gestión empresarial o la gestión del conocimiento,
ampliamente impulsados por estándares como el ISO 9001.
Métodos de Captura de Lecciones Aprendidas. Existen principalmente dos enfoques

diferentes para capturar las lecciones aprendidas:
๏ Integrado: Es la incorporación de las lecciones aprendidas de forma temprana, regular

y consistentemente a través de informes regulares durante la ejecución del proyecto
Lean Six Sigma. Usualmente participa únicamente el propio equipo de proyecto Lean
Six Sigma.
๏ Post-Facto: Es el enfoque más detallado y complejo, que requiere un examen

minucioso del proyecto a posteriori, incluyendo personal directivo y relacionado al
proceso transformado.
๏ Combinado: Mezcla del tipo “Integrado” y “Post-Facto
MODULO 45: PASO 27 - ESTANDARIZACIÓN Y NUEVOS

P ROY E C T O S

fi
fi
fi
Integración. La integración signi ca extrapolar y migrar las buenas prácticas y
recomendaciones al resto de la organización. Toma como base el propio proyecto
completado, la base de conocimiento y lecciones aprendidas. Ver módulo 8 - Identi cación de
Oportunidades.
MODULO 46: PASO 28 - CIERRE Y CELEBRACIÓN
El Cierre de Proyecto Lean Six Sigma naliza todas las actividades para el proyecto. Los
bene cios clave de este proceso es que toda la información del proyecto que se archiva, el
trabajo plani cado se completa y los recursos del equipo organizacional se liberan para
perseguir nuevos esfuerzos.
Al nalizar la fase Controlar, se somete la totalidad del proyecto a revisión, evaluación y

aprobación por parte del comité ejecutivo de Lean Seis Sigma, quien requiere rendición de
cuenta de los siguientes temas:
Resultados de Implementación a Escala Completa
๏ Validación antes/después
๏ Plan de Control
Sostenibilidad
๏ Documentación de mejora
๏ Procedimientos
๏ Control estadístico de procesos
๏ Procedimientos de sostenibilidad
Evidencia de Aceptación e Integración
๏ Testimonios

fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Lecciones aprendidas
๏ Problemas y oportunidades
๏ Replicación
๏ Planes de celebración

FASE 9: INTRODUCCIÓN A DFSS

MODULO 48: INTRODUCCIÓN
Objetivos Fase Design for Six Sigma (DFSS). Los objetivos de la fase DFSS como ultima
fase del entrenamiento Black Belt son:
๏ Dar a conocer el concepto de de DFSS como parte del sistema de gestión de Lean Six
Sigma
๏ Mostrar el diseño para Lean Six Sigma como un grupo de pasos para la re ingeniería de
procesos y el diseño de procesos completamente nuevos
๏ Dar a conocer las múltiples metodologías de diseño para Lean Six Sigma
๏ Profundizar en dos metodologías especí cas de diseño para Lean Six Sigma:
๏ DMADV: De nir, Medir, Analizar, Diseñar, Veri car
๏ DCDOV: De nir, Conceptualizar, Diseñar, Optimizar, Veri car
๏ Repasar las herramientas que se derivan de la metodología DMAIC Y que tienen el

mismo uso en DFSS
๏ Presentar herramientas nuevas que se utilizan especí camente para el diseño de Lean
Six Sigma
Diseño para Seis Sigma (Design for Six Sigma DFSS). Es un proceso de diseño de
ingeniería y un método de gestión de procesos de negocio, relacionado con Six Sigma, pero
enfocado a procesos completamente nuevos o el rediseño de un proceso existente. Así como
lo hace la metodología DMAIC, DFSS se basa en el uso de herramientas de calidad y
estadística, con el n de desarrollar desde el comienzo, productos y servicios con cero
defectos en relación a las características de calidad.
Diseño para Lean Six Sigma (DFLSS). El mismo signi cado del Diseño para Seis Sigma
(DFSS), pero incluyendo la losofía y las técnicas de la administración esbelta.
DFSS en comparación con Design Thinking. Las empresas que exploren ambos y
aprendan a hacerlos funcionar de manera armoniosa, en lugar de crear con ictos y confusión
entre los dos, podrán aprovechar realmente su máximo potencial.
DIFERENCIAS:

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
Design Thinking Design For Six Sigma
Principal Solución innovadora centrada Diseño y proceso e ciente y con

Objetivo en el cliente cero defectos en los CTQ’s
Fundamento Orientado a la creatividad Orientado a datos y estadística
Método Ciclos y disrupción Metódico y numérico
Concepto de Productos y (+) Ingeniería de Productos

Orientación
Servicios (-) en Servicios
SIMILITUDES:
Design Thinking Design For Six Sigma
Lo más
El cliente El cliente
importante
Satisface Necesidades Satisfacer Necesidades
Objetivo
(Resolver problemas) (Agregar Valor)
Orientación PHVA DOE
Metodologías DFSS. Como lo muestra la siguiente tabla comparativa, existen múltiples

“metodologías” que realmente se detallan únicamente a nivel de Fases o Etapas, y no a nivel
de pasos especí cos. DFSS busca abordar todo lo relacionado al desarrollo de un nuevo
producto o servicio, desde la concepción del mismo por medio de la Voz del Cliente, las
personas que serán responsables del diseño y operación del nuevo producto o servicio, los
mismos procesos especí cos para el diseño y operación, y otros factores ambientales o de
cultura de la organización.
DCDOV DMADV CDOV DMADOV IDOV IDDOV DCCDI DMEDI DICOB
Definir Definir Identificar Definir Definir Definir

Definir Concepto

fi
fi
fi
DCDOV DMADV CDOV DMADOV IDOV IDDOV DCCDI DMEDI DICOB
Definir Concepto
Medir Medir Identificar Cliente Medir Investigar
Definir
Concepto Analizar Diseñar Analizar Concepto Explorar Conceptua
lizar
Diseñar Diseñar Optimizar Diseñar Diseñar Diseñar Diseñar Diseñar Optimizar
Optimizar Verificar Optimizar Optimizar Optimizar Implement Implement

Verificar Construir
Verificar Verificar Validar Verificar ar ar
Apalancamiento en DFSS. Efecto de Pareto que demuestra que una pequeña porción de
mejora en el diseño, representará una gran proporción de ahorros y calidad; Razón por la
cual el Diseño se convierte en una X’s vital para los nuevos productos, servicios y procesos
que los sostienen.
La grá ca también sugiere que el costo de hacer un cambio aumenta exponencialmente en

todas las etapas de Diseño; Así mismo, la exibilidad de diseño se reduce. El enfoque
iterativo de probar y evaluar, no es sistemático o metódico y no se basa en el modelado o
análisis, y debe ser evitado mientras más complejo y costoso es el producto o servicio a
desarrollar.
Garitas de Revisión. DFSS, al igual que DMAIC, también se basa en un avance por fases y
veri cadas al nal de cada fase por medio de una Garita de Revisión. El propósito de la
garita de revisión es brindar la oportunidad de evaluar los siguientes puntos:

fi
fi
fi
fl
๏ Evaluar el progreso realizado en comparación con las expectativas.
๏ Evaluar el riesgo de avanzar a la siguiente fase en función del progreso alcanzado.
๏ Desarrollar planes de acción de alto nivel para mitigar los riesgos y corregir aspectos
de bajo rendimiento del proyecto.
๏ Aceptar seguir adelante o suspender el proyecto si el riesgo excede un valor de

obstáculo predeterminado.
Design for X (DFX). El éxito general de Six Sigma ha llevado a muchas extensiones de la
idea de DFSS. En consecuencia, hay un número creciente de iniciativas de “Diseño para X”.
Algunos de los más comunes son los siguientes.
๏ Diseño para ensamblaje: El equipo de diseño debe considerar intencionalmente los

desafíos de ensamblaje resultantes que pueden resultar de diferentes diseños. El
equipo de diseño debe considerar cuestiones como la simplicidad de montaje, la
necesidad de herramientas especiales o accesorios de montaje, etc.
๏ Diseño para la capacidad de fabricación: El diseño para la capacidad de fabricación está

relacionado con el diseño para el ensamblaje, pero en particular, el equipo de diseño
debe considerar cuestiones fundamentales de producción como las tolerancias y las
cuestiones de fabricación.
๏ Diseño para la con abilidad: El equipo de diseño debe considerar e incorporar

cuestiones de con abilidad como costos de falla, vida útil y costo de mantenimiento y
servicio en la etapa de diseño. Estas consideraciones conducirán a discusiones sobre
los procesos de descubrimiento de modos de prueba y falla, y las fortalezas y
debilidades de los diferentes enfoques de diseño en relación con los problemas de
con abilidad.
MODULO 49: DEFINIR
Fase De nir DFSS (DMADV & DCDOV). La fase de de nir para los métodos de DFSS
son altamente similares a la fase de De nir de DMAIC, salvo que el enfoque se realiza hacia
un producto/servicio totalmente nuevo y los procesos aún no existen, requieren una
transformación como si no existieran o no están claramente de nidos.
Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 2 0 0 D E 2 2 9

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Herramientas De nir DFSS. Las herramientas utilizadas en la fase de De nir, son
exactamente las mismas a las utilizadas en DMAIC. En ellas están:
๏ Voz del Cliente
๏ Segmentación
๏ Charter de Proyecto
๏ Arbol CTQ
๏ Desperdicios
๏ Análisis Kano
๏ Diagramas de A nidad
๏ De niciones Operacionales
๏ Evaluación nanciera de proyectos
๏ Entre otras
Métodos y Herramientas De nir. Para ver los métodos y herramientas a mayor detalle,
dirígete a la fase 4, de los módulos #10 al #14.
Garita de Revisión De nir. Al igual que la garita de revisión DMAIC, la garita De nir en
DFSS busca evaluar la clara de nición de los siguientes componentes:
๏ Misión (Propósito) y Estrategia
๏ Proyectos elegidos (US$)
๏ Recursos Necesarios
๏ ¿Quiénes estarán involucrados?
๏ Fechas de nalización
๏ Criterios de éxito
๏ Clientes y sus necesidades
๏ CTC’s (Críticos para los Clientes)

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ CTQ’s (Críticos para la Calidad)
MODULO 50: MEDIR
Fase Medir DFSS (DMADV & DCDOV). La fase de Medir para los métodos de DFSS son
altamente similares a la fase de Medir de DMAIC, salvo que el enfoque se realiza hacia un
producto/servicio totalmente nuevo y los procesos aún no existen, requieren una
transformación como si no existieran o no están claramente de nidos.
๏ Proceso Existente: Si el proyecto consiste en la evaluación de un proceso existente, por

lo general se estará utilizando la metodología DMADV bajo un pensamiento de
rediseño del proceso actual. La fase Medir puede contener el conocimiento del
desempeño actual del proceso.
๏ Proceso Inexistente: Si el proyecto consiste en el desarrollo de un nuevo producto/

servicio, que por ende, no ha tenido ningún proceso previo que lo haya desarrollado o
entregado, recomendamos tomar la metodología DCDOV. La metodología DMADV
también puede tomar el siguiente enfoque: La medición de los factores que son
críticos para la calidad, o CTQ. Los pasos tomados deben incluir:
๏ De nir requisitos y segmentos de mercado
๏ Identi car los parámetros críticos de diseño
๏ Diseñar cuadros de mando que evaluarán los componentes de diseño más

importantes para la calidad
๏ Re evaluar el riesgo y evaluar la capacidad del proceso de producción y la capacidad

del producto.
Una vez que se conocen los valores de estos factores, se puede adoptar un enfoque
e caz para iniciar el proceso de producción. Aquí es importante determinar qué
métricas son críticas para las partes interesadas y traducir los requisitos del cliente en
objetivos claros del proyecto.
Herramientas Medir DFSS. Las herramientas utilizadas en la fase de Medir, son

๏ SIPOC
๏ Mapa de Procesos

fi
fi
fi
fi
๏ Diagrama de Transporte
๏ Matriz de Selección de CTQ’s y Y’s de Proyecto
๏ Generación de Ideas
๏ Lluvia de Ideas
๏ Multivoto
๏ Plan de Recolección de Datos
๏ Análisis de Fiabilidad del Sistema de Medición (MSA)
๏ Pruebas de Normalidad
๏ Análisis de Capacidad
๏ Análisis de Tiempos
Métodos y Herramientas Medir. Para ver los métodos y herramientas a mayor detalle,
Garita de Revisión Medir. Al igual que la garita de revisión DMAIC, la garita Medir en
DFSS busca evaluar la clara de nición de los siguientes componentes:
๏ Mapa de proceso
๏ Variables claves de entrada y salida
๏ Relación entre variables clave y los CTQ’s vs. requerimientos de clientes
๏ Análisis al sistema de medición
๏ Análisis de capacidad del proceso actual o deseado
๏ Especi caciones y requerimientos del cliente convertidos a requerimientos internos

(QFD)
M O D U L O 51 : A N A L I Z A R
Fase Analizar DFSS (DMADV & DCDOV). La fase de Analizar para los métodos de
DFSS son altamente similares a la fase de Analizar de DMAIC, salvo que el enfoque se

fi
fi
realiza hacia un producto/servicio totalmente nuevo y los procesos aún no existen,
requieren una transformación como si no existieran o no están claramente de nidos.
๏ Proceso Existente: Si el proyecto consiste en la evaluación de un proceso existente, por

lo general se estará utilizando la metodología DMADV bajo un pensamiento de
rediseño del proceso actual.
๏ Proceso Inexistente: Si el proyecto consiste en el desarrollo de un nuevo producto/

servicio, que por ende, no ha tenido ningún proceso previo que lo haya desarrollado o
entregado, las acciones tomadas durante esta fase incluirán:
๏ Desarrollar alternativas de diseño
๏ Identi car la combinación óptima de requisitos para lograr valor dentro de las
limitaciones,
๏ Desarrollar diseños conceptuales.
๏ Evaluar, seleccionar los mejores componentes y luego desarrollar el mejor diseño

posible. Es durante esta etapa que se determina una estimación del costo total del
ciclo de vida del diseño.
Después de explorar a fondo las diferentes alternativas de diseño, ¿cuál es la mejor

opción de diseño disponible para cumplir los objetivos? Recomendamos que en lugar
de la metodología DMADV, pueda utilizarse en su lugar la metodología DCDOV, en
donde sí se contemplan actividades de análisis dentro de la fase “Concepto”, pero
con un enfoque en donde el proceso es inexistente, por lo que el análisis se orienta
hacia las nuevas propuestas de diseño.
Herramientas Analizar DFSS. Las herramientas utilizadas en la fase de Analizar, son

๏ Análisis Grá co Causa/Efecto
๏ Grá cos de Pareto
๏ Diagramas de Dispersión
๏ Análisis estadístico
๏ Correlaciones

fi
fi
fi
fi
๏ Pruebas de Hipótesis
๏ Análisis de Varianza
๏ Regresiones Lineales
๏ Análisis de Residuos
๏ Multicolinealidad
๏ Diseño de Experimentos
Métodos y Herramientas Analizar. Para ver los métodos y herramientas a mayor detalle,
Garita de Revisión Analizar. Al igual que la garita de revisión DMAIC, la garita Analizar
en DFSS busca evaluar la clara de nición de los siguientes componentes:
๏ Exploración del proceso: Función de transferencia, velocidad, actividades.
๏ Resultado de causa raíz (pobre desempeño)
๏ Resultado de toda la fase: Amerita un diseño nuevo, un rediseño o una fase de

Mejorar DMAIC.
MODULO 52: CONCEPTUALIZAR
Fase Conceptualizar DFSS. Fase DCDOV y otras metodologías DFSS que busca traducir la
VOC hacia requerimientos especí cos del producto/servicio hasta transformarlos en varios
conceptos en forma de propuesta y la selección de una versión óptima para trasladarla la fase
de “Diseño” y posteriores. Esta fase busca responder las siguientes preguntas:
๏ ¿Hemos entendido bien la VOC?
๏ ¿Re ejan las especi caciones la VOC?
๏ ¿Cuáles son los requisitos más importantes para la calidad?
๏ ¿Qué conceptos viables se generarán?
๏ ¿Cuál será el mejor concepto?

fl
fi
fi
fi
Herramientas Conceptualizar DFSS. Algunas de las herramientas más utilizadas en la
fase de Conceptualizar son:
๏ QFD - Quality Function Deployment ( Despliegue de Funciones de Calidad)
๏ Arbol CTQ
๏ De nición Operacional
๏ Plan de Recolección de Datos
๏ Análisis de Fiabilidad del Sistema de Medición (MSA)
๏ Pruebas de Normalidad
๏ Análisis de Capacidad
๏ Benchmarking
๏ Análisis Kano
๏ Lluvia de Ideas
๏ Generación de Ideas
๏ Multivoto
๏ Matriz Pugh
QFD - Quality Function Deployment (Despliegue de Funciones de Calidad). (Para más

información de QFD, ver Módulo 8) QFD es una herramienta para traducir los datos de la Voz
del cliente en especi caciones internas para productos y procesos. QFD pueden incorporar
la "Voz del cliente" en el diseño de productos y servicios, capturando de manera efectiva los
requisitos del cliente y traduciendo esas necesidades en características y especi caciones de
productos o servicios.
Métricas en Proyectos QFD. En los proyectos QFD se suele trabajar con múltiples
métricas a la vez a partir de múltiples CTQ’s; Contrario a los proyectos DMAIC, donde se
busca limitar a una única métrica (“Y” del proyecto) relacionada a un único CTQ.
Garita de Revisión Conceptualizar. La garita Conceptualizar en DFSS busca evaluar la

clara de nición de los siguientes componentes:

fi
fi
fi
fi
๏ Medición objetiva de CTQ’s
๏ Fiabilidad del Sistema de Medición
๏ Desempeño del proceso
๏ Desempeño de otros productos de competencia
๏ Propuestas de conceptos
๏ CONCEPTO ELEGIDO
MODULO 53: DISEÑAR
Fase Diseñar. La fase de Diseñar toma como entrada el Concepto elegido en la fase
anterior, y buscará desarrollar el diseño especí co para cumplir con las necesidades y
requerimientos de los clientes. La fase Diseñar se centra en:
๏ Determinar la función de transferencia para el diseño
๏ El uso de simulación para predecir y analizar el desempeño de los procesos
๏ Evaluar y mitigar el riesgo de potenciales modos de falla
๏ El uso de datos sustitutos para proporcionar perspectivas adicionales sobre el

rendimiento potencial
Objetivos Fase Diseñar. Hay 2 objetivos principales en la fase de diseño:
๏ Desarrollar Diseño de Concepto: Desarrollar aún más el concepto de diseño,

incluyendo aspectos adicionales y considerando que el diseño sea a Prueba de errores,
Mitigando los riesgo de falla y Evaluando la con abilidad del proceso.
๏ Función/Ecuación de Transferencia: Desarrollar una función de transferencia o modelo

de proceso que se utilizará para analizar el efecto de la variación de las especi caciones
en los elementos de diseño en los resultados o salidas deseadas (que son los requisitos
del cliente) y Optimizar el diseño para minimizar los defectos y el desapego en los
requisitos derivado de variaciones en los parámetros especi cados.
Herramientas Diseñar DFSS. Algunas de las herramientas más utilizadas en la fase de

Diseñar son:

fi
fi
fi
fi
๏ Los 7 Desperdicios de Lean
๏ Tableros y Administración Visual
๏ Simulaciones
๏ Análisis de Elementos Finitos
๏ Modelos CAD (Computer Aided Design)
๏ Análisis Grá co
๏ Grá cas de Dispersión
๏ Correlaciones
๏ Análisis de Regresión
๏ Poka Yoke
๏ FMEA
๏ Con abilidad
๏ MTTF/MTBF
๏ DOE
Principios Lean en Diseñar. Desde el punto de vista de DFSS o diseño para Lean Six
Sigma, cualquier proceso o servicio nuevo, debe ser desarrollado para brindar una
producción y entrega a los clientes, de la forma más ágil posible, considerando la
eliminación de desperdicio en cualquier etapa del proceso, e incrementando el valor
percibido por el cliente tanto en el producto, como en las interacciones y toda su experiencia
de relación.
Cuadros de Mando de Diseño (Design Scorecards). Así como el cuadro de mando

integral se utiliza para gestionar la ejecución de la estrategia de una organización, un cuadro
de mando de diseño se utiliza para gestionar el desarrollo de un diseño. El mecanismo
principal en el cuadro de mando del diseño es el seguimiento de la capacidad prevista de un
diseño para cumplir con los CTQ y compararlo con el objetivo o la capacidad deseada. Estos
ayudan a resolver y dar seguimiento a los siguientes puntos:
๏ Capacidad prevista de diseño

fi
fi
fi
๏ Qué partes deben mejorar en capacidad
๏ Priorizar esfuerzos para mejorar la capacidad
๏ Logros de capacidad hasta el momento
Pasos recomendados para elaborar un Cuadro de Mando de Diseño:
1. Identi car CTQ y métrica a medir
2. Identi car Tipo de Dato de cada dato
3. Identi car Fuente de Datos
4. De nir valores Objetivos y Límites de Especi cación
5. Generación de datos reales, sustitutos o simulados
6. Métrica de Capacidad Nivel Sigma o Cpk / Ppk
7. Grá co de progreso Nivel Sigma/Cpk/Ppk
8. Prioridades QFD para evaluar parámetros con más atención
Análisis de Diseño. Una vez identi cado la función/ecuación de transferencia, el análisis

se utiliza para evaluar la con guración del diseño y predecir el rendimiento. Existen
diversos métodos de análisis de diseño, entre ellos:
๏ Simulación (e.g. Monte Carlo)
๏ Experimentación
๏ Prototipos
๏ Supuestos y Restricciones
๏ Diseño estructural
๏ Elementos Finitos
๏ Etc.
Función/Ecuación de Transferencia. Es la relación entre una Y (resultado o variable

dependiente) y una o más X (causas, factores o variables independientes). Por ejemplo, si la

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
variable de respuesta es el tiempo total que tarda un proceso de 3 actividades, una función
de transferencia (entre otras) podría ser la suma de cada uno de los tiempos de cada
actividad: Tiempo_total = tiempo_actividad_1 + tiempo_actividad_2 + tiempo_actividad_3.
Comúnmente se denota como la letra “f ” en el corazón de Six Sigma o la expresión:
Y=f(X)
Garita de Revisión Diseñar. La garita Diseñar en DFSS busca evaluar la clara de nición
de los siguientes componentes:
๏ Diseño de Alto Nivel
๏ Desempeño: Diseño de Alto Nivel vs. Objetivo
๏ Modelo de predicción de desempeño
๏ Acciones a prueba de errores
๏ Plan de acción de Riesgos
๏ Fiabilidad del Diseño
MODULO 54: OPTIMIZAR
Fase Optimizar DFSS. La fase de Optimizar busca evaluar y mejorar el desempeño de los
parámetros y especi caciones determinadas en las iteraciones de QFD e integradas en los
conceptos y diseños de fases anteriores. En esta fase se suele incluir el análisis de
tolerancia, con el mismo objetivo de cumplimiento.
Herramientas Optimizar DFSS. Algunas de las herramientas más utilizadas en la fase de

Optimizar son:
๏ Mapas de proceso
๏ Diagramas de Spaghetti
๏ Simulaciones

fi
fi
๏ Monte Carlo
๏ DOE
๏ Optimización
๏ Diseño Robusto / Taguchi
๏ Métodos de Respuesta de Super cie
๏ Flujo Continuo
๏ Ley de Little
๏ QFD
๏ S.O.P.
Tipos Modelos de Proceso. Los modelos de proceso se pueden dividir en los siguientes
grupos o categorías:
๏ Modelos Estáticos: Son modelos que pueden ser tan simples como una imagen
instantánea de un proceso, como un mapa de ujo de valor, o una hoja de cálculo o
modelos estadísticos más complejos que permiten al usuario experimentar y probar
diferentes escenarios. Sin embargo, la característica clave de un modelo estático es que
el modelo en sí no realiza una tarea ni ejecuta un algoritmo. Toda la experimentación y
el análisis hipotético lo realiza el usuario experto. En esta categoría de modelos se
incluyen: Mapa de proceso, VSM (Value Stream Value), Análisis Estadístico.
๏ Modelos Dinámicos: Modelos en donde se puede integrar una mayor comprensión del
comportamiento del proceso. Estos se dividen en dos sub categorías:
๏ Modelos Dinámicos Determinísticos (Deterministas): Los modelos deterministas

representan una clase de modelos que determinan de manera e ciente la respuesta
óptima a un problema dentro de un conjunto de restricciones. Este tipo de
modelos limitan la de nición del modelo a ecuaciones matemáticas simples y
relativamente limpias, lo cual a menudo da como resultado un modelo que pierde
algunos de los matices y variaciones de la realidad. En esta categoría de modelos
se incluyen: Programación lineal, programación entera, optimización matemática.
๏ Modelos Dinámicos Estocásticos: Los modelos estocásticos se diferencian de los

modelos determinísticos en dos formas principales: los modelos estocásticos le

fi
fi
fl
fi
permiten incluir variación en sus modelos, y los modelos estocásticos no están
diseñados para determinar de manera e ciente la única respuesta óptima al
problema, como lo son los modelos determinísticos. En esta categoría de modelos
se incluyen: Monte Carlo, simulación de eventos discretos, simulación de tiempo
continuo, entre otros.
Simulación de Procesos. Representación de modelos de procesos por medio de software

especializado que calcula las propiedades del proceso en variedad de condiciones con el n
de buscar con guraciones especí cas favorables y encontrar condiciones óptimas de
operación.
Simulación de Productos. Técnicas y herramientas que modelan las propiedades de un

producto con el n de optimizar sus distintas características, como forma, función,
apariencia, ajuste, entre otros. Algunas técnicas de simulación de productos son:
๏ Cinemática
๏ Ajuste / tolerancia
๏ Ergonomía
๏ Simulación Estructural, estática y dinámica
๏ Simulación Térmica
๏ Simulación Aerodinámica
๏ Simulación dinámica de uidos
Pasos de Modelado de Procesos (Estáticos y Estocásticos):
1. DEFINIR EL MODELO: Identi car variables de salidas a medir (CTQs)
2. CONSTRUIR EL MODELO: Identi car variables de salidas a medir (CTQs)
3. CUANTIFICACIÓN: Variables en términos de medias, desviación y parámetros

estadísticos
4. VERIFICACIÓN: Evaluar el modelo y su “cercanía” a la realidad.
5. EJECUTAR: Evaluar el modelo y su “cercanía” a la realidad.
6. REVISIÓN: Evaluar el modelo y su “cercanía” a la realidad.

fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fi
Simulación Monte Carlo. Una simulación de Monte Carlo es un modelo utilizado para
predecir la probabilidad de diferentes resultados cuando está presente la intervención de
variables aleatorias. Las simulaciones de Monte Carlo se utilizan para modelar la
probabilidad de diferentes resultados en un proceso que no se puede predecir fácilmente
debido a la intervención de variables aleatorias. Es una técnica que se utiliza para
comprender el impacto del riesgo y la incertidumbre en los modelos de predicción y
previsión. Una simulación de Monte Carlo se puede utilizar para abordar una variedad de
problemas en prácticamente todos los campos, como nanzas, ingeniería, cadena de
suministro y ciencia. También se conoce como simulación de probabilidad múltiple.
Pasos para la Simulación Monte Carlo:

fi
Análisis de Tolerancia. El análisis de tolerancia es una forma de comprender cómo las
fuentes de variación en las dimensiones de las piezas y las restricciones de ensamblaje se
propagan entre piezas y ensamblajes, y cómo esa variación total afecta la capacidad de un
diseño para lograr sus requisitos de diseño dentro de las capacidades de proceso de las
organizaciones de fabricación y las cadenas de suministro.
Métodos de Respuesta de Super cie (RSM). Los métodos de super cie de respuesta
(RSM) es un método matemático y estadístico ampliamente utilizado para modelar y
analizar un proceso en el que la respuesta de interés se ve afectada por diversas variables y el
objetivo de este método es optimizar la respuesta. Los parámetros que afectan el proceso se
denominan variables dependientes, mientras que las respuestas se denominan variables
dependientes. Por ejemplo, la dureza de una carne se ve afectada por el tiempo de cocción
X1 y la temperatura de cocción X2. La dureza de la carne se puede cambiar con cualquier
combinación de tratamiento X1 y X2. Por tanto, el tiempo y la temperatura pueden variar
continuamente. Si los tratamientos son de un rango continuo de valores, la metodología de
super cie de respuesta es útil para desarrollar, mejorar y optimizar la variable de respuesta.
En este caso, la dureza de la carne Y es la variable de respuesta y es función del tiempo y la
temperatura de cocción. Puede expresarse como la variable dependiente y es una función de
X1 y X2.

fi
fi
fi
Y = f (X1) + f (X2) + e
donde Y es la respuesta (variable dependiente), X1 y X2 son variables independientes y “e”

es el error experimental. La super cie de respuesta es un método basado en la ubicación de
la super cie. Por lo tanto, los principales objetivos de un estudio de RSM son comprender la
topografía de la super cie de respuesta, incluidas las líneas local máxima, local mínima y de
cresta, y encontrar la región donde se produce la respuesta más adecuada.
Diseños Robustos (Taguchi o Arreglos Ortogonales). Los métodos Taguchi son métodos
estadísticos, a veces llamados métodos de diseño robusto, desarrollados por Genichi Taguchi
para mejorar la calidad de los productos manufacturados, y más recientemente también
aplicados a en distintos ámbitos como la ingeniería, la biotecnología, el marketing y la
publicidad y otras prácticas emergentes. A estos métodos se les conoce también como
Diseño Experimental Taguchi o “arreglos ortogonales”, debido a que están balanceados de
tal manera que los niveles de los factores se ponderan equitativamente. Este método mejora
enormemente la productividad del diseño, al considerar conscientemente los factores de
ruido (como la variación ambiental durante el uso del producto, la variación de fabricación y
el deterioro de los componentes), además también considera el costo de fallas. El método
de diseño robusto ayuda a incrementar la satisfacción del cliente, al enfocarse en mejorar la
función fundamental del producto o proceso, facilitando así diseños exibles e ingeniería
concurrente. El método Taguchi, se considera un método robusto moderno para reducir el
costo del producto, mejorar la calidad y simultáneamente reducir los tiempos de diseño y
producción.
Función de Pérdida Taguchi. El pensamiento tradicional (ver imagen izquierda), es que

cualquier pieza o producto dentro de las especi caciones es igualmente apto para su uso. En
ese caso, la pérdida (o costo por mala calidad) ocurre solo fuera de los límites de
especi cación superior e inferior . Sin embargo, Taguchi señala que una parte
marginalmente dentro de la especi cación es en realidad poco mejor que una parte
marginalmente fuera de la especi cación, según se muestra en la gura de la derecha.
Como tal, Taguchi describe una función de pérdida continua que aumenta a medida que una
parte se desvía del valor objetivo o nominal.

fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
Garita de Revisión Optimizar. La garita Optimizar en DFSS busca evaluar la clara
de nición de los siguientes componentes:
๏ Acciones de diseño para cumplir el desempeño previsto
๏ Monitoreo de lanzamiento e implementación
๏ Responsables y Fechas en el tiempo
๏ Obstáculos para el lanzamiento
๏ Riesgos y prioridades de un mal desempeño.
MODULO 55: VERIFICAR
Fase Veri car DFSS. La fase de veri car busca comprobar con distintos métodos, la
capacidad de proceso diseñada y optimizada, para satisfacer las necesidades del cliente. Se
debe tener en claro que esta fase no es para encontrar errores o incrementar el desempeño.
Esta fase busca abordar los siguientes temas:
๏ Veri car DFSS: Cambio de modalidad de “proyecto de desarrollo” a “validación”,

entrega y cierre.

fi
fi
fi
fi
๏ Identi cación de nuevos CTQ’s y validación.
๏ Evaluación real de nivel de aceptación de los clientes.
๏ Entrega (hand o ) a los equipos operativos
Etapas de Fase Veri car:
1. Evaluación: Tradicionalmente, los proyectos de desarrollo han incluido 2 ciclos de

evaluación. El primer ciclo se realiza en productos / procesos "prototipo". El segundo
ciclo se realiza como parte del proceso de prueba utilizando productos / procesos que
representan completamente la intención nal en servicio.
- Evaluación de Diseño de Productos: Las evaluaciones consisten en la aplicación de

varios escenarios a muestras físicas. El rendimiento resultante de las muestras
proporciona indicadores del rendimiento real en servicio.
- Evaluación de Diseño de Procesos, la evaluación es la aplicación de varios

escenarios a un proceso sustituto o simulado. El desempeño resultante del proceso
proporciona indicadores del desempeño real en servicio.
2. Pruebas Piloto: Esta etapa de veri cación implica ir un paso más allá de la evaluación
del producto o servicio. Si bien este continua en la fase de veri cación y de forma
controlada, ahora incluye condiciones cercanas a la realidad, a lo cual llamamos
pruebas piloto.
3. Implementación: Esta etapa se parece más a la fase de Controlar de la metodología

DMAIC, donde se considera un plan de implementación y su debida ejecución. Una
vez completada la etapa anterior de veri cación de las pruebas piloto, ahora solamente
queda hacer el despliegue del producto y sus procesos relacionados a los ambientes
productivos. Se debe realizar una revisión de preparación para el lanzamiento para
garantizar que todo lo necesario esté en su lugar y listo para funcionar. Todos estos
aspectos deben ser previamente documentados en un plan formal de implementación,
el cual servirá como guía de control para el despliegue y lanzamiento de los servicios o
productos en lo que se ha venido trabajando en su diseño.
Garita de Revisión Veri car. La garita Veri car en DFSS busca evaluar la clara de nición
de los siguientes componentes:
๏ Sostenibilidad del desempeño

fi
ff
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
๏ Mejora Continua establecida sobre el diseño
๏ Alimentar la base de conocimiento empresarial y réplica a otros proyectos DFSS
๏ Fin del plan de comunicación del proyecto DFSS
๏ Recursos formalmente liberados

ANEXO I: TABL A DE CONVERSIÓN
DE NIVELES SIGMA
Niveles Sigma vs. Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO’s)

ANEXO II: TABL A T-STUDENT

ANEXO III: TABL A Z

ANEXO IV: CONSTANTES C, C’ Y D
(Estimación de la Desviación Estándar en el Control Estadístico de Procesos)
Valores constantes para la estimación de desviación estándar en SPC
N c4 c5 d2 d3 d4
1 * * 1 0.82 1
2 0.797885 0.603 1.128 0.8525 0.954
3 0.886227 0.463 1.693 0.8884 1.588
4 0.921318 0.389 2.059 0.8794 1.978
5 0.939986 0.341 2.326 0.8641 2.257
6 0.951533 0.308 2.534 0.848 2.472
7 0.959369 0.282 2.704 0.8332 2.645
8 0.965030 0.262 2.847 0.8198 2.791
9 0.969311 0.246 2.97 0.8078 2.915
10 0.972659 0.232 3.078 0.7971 3.024
11 0.975350 0.220 3.173 0.7873 3.121
12 0.977559 0.210 3.258 0.7785 3.207
13 0.979406 0.202 3.336 0.7704 3.285
14 0.980971 0.194 3.407 0.763 3.356
15 0.982316 0.187 3.472 0.7562 3.422
16 0.983484 0.181 3.532 0.7499 3.482
17 0.984506 0.175 3.588 0.7441 3.538
18 0.985410 0.170 3.64 0.7386 3.591
19 0.986214 0.166 3.689 0.7335 3.64
20 0.986934 0.161 3.735 0.7287 3.686
21 0.987583 0.157 3.778 0.7242 3.73
22 0.988170 0.153 3.819 0.7199 3.771
23 0.988705 0.150 3.858 0.7159 3.811
24 0.989193 0.147 3.895 0.7121 3.847
25 0.989640 0.144 3.931 0.7084 3.883
26 0.990052 3.965
27 0.990433 3.997
28 0.990786 4.028
29 0.991113 4.058
30 0.991418 4.086
31 0.991703 4.113
32 0.991969 4.139
33 0.992219 4.164
34 0.992454 4.189
35 0.992675 4.213
36 0.992884 4.236
37 0.993080 4.258
38 0.993267 4.28
39 0.993443 4.301
40 0.993611 4.322
41 0.993770 4.342
42 0.993922 4.361
43 0.994066 4.38
44 0.994203 4.398

N c4 c5 d2 d3 d4
45 0.994335 4.415
46 0.994460 4.432
47 0.994580 4.449
48 0.994695 4.466
49 0.994806 4.482
50 0.994911 4.498
51 0.995013
52 0.995110
53 0.995204
54 0.995294
55 0.995381
56 0.995465
57 0.995546
58 0.995624
59 0.995699
60 0.995772
61 0.995842
62 0.995910
63 0.995976
64 0.996040
65 0.996102
66 0.996161
67 0.996219
68 0.996276
69 0.996330
70 0.996383
71 0.996435
72 0.996485
73 0.996534
74 0.996581
75 0.996627
76 0.996672
77 0.996716
78 0.996759
79 0.996800
80 0.996841
81 0.996880
82 0.996918
83 0.996956
84 0.996993

N c4 c5 d2 d3 d4
85 0.997028
86 0.997063
87 0.997097
88 0.997131
89 0.997163
90 0.997195
91 0.997226
92 0.997257
93 0.997286
94 0.997315
95 0.997344
96 0.997372
97 0.997399
98 0.997426
99 0.997452
100 0.997478
Valores constantes de c4’ Parte 1
N c4' N c4' N c4'

2 0.797850 41 0.990797 80 0.995215
3 0.871530 42 0.991013 81 0.995272
4 0.905763 43 0.991218 82 0.995328
5 0.925222 44 0.991415 83 0.995383
6 0.937892 45 0.991602 84 0.995436
7 0.946837 46 0.991782 85 0.995489
8 0.953503 47 0.991953 86 0.995539
9 0.958669 48 0.992118 87 0.995589
10 0.962793 49 0.992276 88 0.995638
11 0.966163 50 0.992427 89 0.995685
12 0.968968 51 0.992573 90 0.995732
13 0.971341 52 0.992713 91 0.995777
14 0.973375 53 0.992848 92 0.995822
15 0.975137 54 0.992978 93 0.995865
16 0.976679 55 0.993103 94 0.995908
17 0.978039 56 0.993224 95 0.995949
18 0.979249 57 0.993340 96 0.995990
19 0.980331 58 0.993452 97 0.996030
20 0.981305 59 0.993561 98 0.996069
21 0.982187 60 0.993666 99 0.996108
22 0.982988 61 0.993767 100 0.996145
23 0.983720 62 0.993866 101 0.996182

N c4' N c4' N c4'
24 0.984391 63 0.993961 102 0.996218
25 0.985009 64 0.994053 103 0.996253
26 0.985579 65 0.994142 104 0.996288
27 0.986107 66 0.994229 105 0.996322
28 0.986597 67 0.994313 106 0.996356
29 0.987054 68 0.994395 107 0.996389
30 0.987480 69 0.994474 108 0.996421
31 0.987878 70 0.994551 109 0.996452
32 0.988252 71 0.994626 110 0.996483
33 0.988603 72 0.994699 111 0.996514
34 0.988934 73 0.994769 112 0.996544
35 0.989246 74 0.994838 113 0.996573
36 0.989540 75 0.994905 114 0.996602
37 0.989819 76 0.994970 115 0.996631
38 0.990083 77 0.995034 116 0.996658
39 0.990333 78 0.995096 117 0.996686
40 0.990571 79 0.995156 118 0.996713
N c4' N c4' N c4'
119 0.996739 160 0.997541 201 0.998016

120 0.996765 161 0.997555 202 0.998025
121 0.996791 162 0.997570 203 0.998034
122 0.996816 163 0.997584 204 0.998043
123 0.996841 164 0.997598 205 0.998052
124 0.996865 165 0.997612 206 0.998061
125 0.996889 166 0.997625 207 0.998070
126 0.996913 167 0.997639 208 0.998078
127 0.996936 168 0.997652 209 0.998087
128 0.996959 169 0.997665 210 0.998095
129 0.996982 170 0.997678 211 0.998104
130 0.997004 171 0.997691 212 0.998112
131 0.997026 172 0.997703 213 0.998120
132 0.997047 173 0.997716 214 0.998128
133 0.997069 174 0.997728 215 0.998137
134 0.997089 175 0.997741 216 0.998145
135 0.997110 176 0.997753 217 0.998152
136 0.997130 177 0.997765 218 0.998160
137 0.997150 178 0.997776 219 0.998168
138 0.997170 179 0.997788 220 0.998176
139 0.997189 180 0.997800 221 0.998184
140 0.997209 181 0.997811 222 0.998191
141 0.997227 182 0.997822 223 0.998199
142 0.997246 183 0.997834 224 0.998206

N c4' N c4' N c4'
143 0.997264 184 0.997845 225 0.998214

144 0.997282 185 0.997856 226 0.998221
145 0.997300 186 0.997866 227 0.998228
146 0.997318 187 0.997877 228 0.998235
147 0.997335 188 0.997888 229 0.998242
148 0.997352 189 0.997898 230 0.998250
149 0.997369 190 0.997909 231 0.998257
150 0.997386 191 0.997919 232 0.998263
151 0.997402 192 0.997929 233 0.998270
152 0.997419 193 0.997939 234 0.998277
153 0.997435 194 0.997949 235 0.998284
154 0.997450 195 0.997959 236 0.998291
155 0.997466 196 0.997969 237 0.998297
156 0.997481 197 0.997978 238 0.998304
157 0.997497 198 0.997988 239 0.998311
158 0.997512 199 0.997997 240 0.998317
159 0.997526 200 0.998007 241 0.998323
N c4' N c4' N c4'
365 0.998849 411 0.998963 457 0.999054

366 0.998851 412 0.998965 458 0.999056
367 0.998854 413 0.998967 459 0.999058
368 0.998857 414 0.998970 460 0.999060
369 0.998860 415 0.998972 461 0.999061
370 0.998862 416 0.998974 462 0.999063
371 0.998865 417 0.998976 463 0.999065
372 0.998868 418 0.998978 464 0.999067
373 0.998871 419 0.998980 465 0.999068
374 0.998873 420 0.998982 466 0.999070
375 0.998876 421 0.998985 467 0.999072
376 0.998879 422 0.998987 468 0.999073
377 0.998881 423 0.998989 469 0.999075
378 0.998884 424 0.998991 470 0.999077
379 0.998886 425 0.998993 471 0.999078
380 0.998889 426 0.998995 472 0.999080
381 0.998892 427 0.998997 473 0.999082
382 0.998894 428 0.998999 474 0.999084
383 0.998897 429 0.999001 475 0.999085
384 0.998899 430 0.999003 476 0.999087
385 0.998902 431 0.999005 477 0.999088
386 0.998904 432 0.999007 478 0.999090
387 0.998907 433 0.999009 479 0.999092
388 0.998909 434 0.999011 480 0.999093

N c4' N c4' N c4'
389 0.998912 435 0.999013 481 0.999095
390 0.998914 436 0.999015 482 0.999097
391 0.998917 437 0.999017 483 0.999098
392 0.998919 438 0.999019 484 0.999100
393 0.998921 439 0.999021 485 0.999101
394 0.998924 440 0.999023 486 0.999103
395 0.998926 441 0.999025 487 0.999104
396 0.998929 442 0.999027 488 0.999106
397 0.998931 443 0.999028 489 0.999108
398 0.998933 444 0.999030 490 0.999109
399 0.998936 445 0.999032 491 0.999111
400 0.998938 446 0.999034 492 0.999112
401 0.998940 447 0.999036 493 0.999114
402 0.998943 448 0.999038 494 0.999115
403 0.998945 449 0.999040 495 0.999117
404 0.998947 450 0.999042 496 0.999118
405 0.998950 451 0.999043 497 0.999120
406 0.998952 452 0.999045 498 0.999121
407 0.998954 453 0.999047 499 0.999123
408 0.998956 454 0.999049 500 0.999124
409 0.998959 455 0.999051
410 0.998961 456 0.99052

Guía de Estudio - LSS - Black Belt

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guía de Estudio - LSS - Black Belt

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guía de Estudio - LSS - Black Belt

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GUÍA RÁPIDA DE ESTUDIO

LEAN SEIS SIGMA

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 1 D E 2 2 9

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 2 D E 2 2 9

Modulo 1: Con guración ..........................................................................................7

Modulo 3: Lean manufacturing ................................................................................13

Modulo 7: Procesos & Proyectos ..............................................................................35

Modulo 10: Introducción a De nir............................................................................50

Fase 5: Medir ................................................................................................62

Modulo 15: Introducción a Medir ............................................................................63

Fase 6: Analizar .........................................................................................104

Modulo 24: Introducción a Analizar.......................................................................105

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 3 D E 2 2 9

Fase 7: Mejorar ..........................................................................................132

Modulo 30: Introducción a Mejorar .......................................................................133

Fase 8: Controlar ........................................................................................183

Modulo 39: Introducción a Controlar .....................................................................184

Fase 9: Introducción a DFSS ........................................................................196

Modulo 48: Introducción .......................................................................................197

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 4 D E 2 2 9

ANEXO II: TABLA T-Student .........................................................................222

ANEXO IIi: TABLA Z ....................................................................................223

ANEXO IV: constantes c, c’ y d ...................................................................224

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 5 D E 2 2 9

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 6 D E 2 2 9

Competencia. Conocimiento más la experiencia y capacidad de aplicar el conocimiento.

MODULO 2: INTRODUCCIÓN A LEAN SIX SIGMA

Origen Lean. Lean es el nombre comercial que se le dio posteriormente al Sistema de

Lean Promueve. Lean busca incrementar lo siguiente: Satisfacción de Cliente, Calidad,

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 7 D E 2 2 9

๏ Identi cación de desperdicio

๏ Enfoque en velocidad operativa

๏ Herramientas más sencillas

Six Sigma. Es la aplicación de principios basados en métodos cientí cos orientados al

๏ Mejores herramientas para capturar la voz del cliente

๏ Habla mejor el lenguaje del negocio: ¡el dinero!

๏ Decisiones basadas en datos

๏ Infraestructura comprobada de gestión: Metodología, personas (cintas), proyectos,

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 8 D E 2 2 9

Costos de la Mala Operación (COPQ - Costos de la Pobre Calidad). Más de 50 estudios

Orientación BOPI. Perspectiva similar a la que Michael Porter presenta en el Mapa

๏ B (Business/Negocio): Muestra las metas estratégicas que las empresas plantean,

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 9 D E 2 2 9

๏ I (Intelecto/Personas): Todos los niveles superiores se pueden lograr únicamente a

๏ Selección de Oportunidades (proyectos)

๏ Identi cación del líder y miembros de proyecto

๏ Rendición de cuentas periódica o por fase de ejecución

๏ Validación de Ganancias y cierre de proyectos

๏ Identi cación de nuevo talento y próximos líderes

5 Leyes de la Integración de Lean y Seis Sigma

2. La ley de la exibilidad: La velocidad de cualquier proceso es proporcional a la

3. La ley de focalizar: 20% de las causas, representan el 80% de la mejora

4. La ley de velocidad: La velocidad del proceso es inversamente proporcional a la

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁG I N A 10 D E 2 2 9

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX P Á G I N A 11 D E 2 2 9

Licencia para 1 usuario, copia y distribución prohibidas. Ⓒ VARIEXA SE - MMXX-XXX PÁ G I N A 12 D E 2 2 9

Filosofía Lean. Los diversos expertos y diferentes profesionales de Lean no necesariamente

๏ Satisfacción de Clientes: cuyos valores especí cos son:

‣ Valor: La apreciación de alguien [cliente] sobre algo en un momento y condición