Tid 00371

METODOLOGÍA SMED (CAMBIOS RÁPIDOS) PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA DE GALLETAS DULCES EN LA PLANTA DE

PRODUCCIÓN DE COLOMBINA DEL CAUCA S.A.
LINA MARÍA SALAZAR PERDOMO
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
METODOLOGÍA SMED (CAMBIOS RÁPIDOS) PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA DE GALLETAS DULCES EN LA PLANTA DE
PRODUCCIÓN DE COLOMBINA DEL CAUCA S.A.
LINA MARÍA SALAZAR PERDOMO
Pasantía institucional para optar al título de

Ingeniero Industrial
Director
GIOVANNI ARIAS CASTRO
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
2
Nota de aceptación:
Aprobado por el comité de grado en

cumplimiento de los requisitos
exigidos por la universidad
Autónoma de Occidente para optar
al titulo de ingeniero industrial
GLORIA LÓPEZ
Jurado
JESÚS DAVID CASTAÑEDA

Jurado
Santiago de Cali, Julio 6 de 2009
3
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, por permitir culminar esta etapa tan importante en mi vida, y
lograr alcanzar los objetivos trazados inicialmente. A mis padres y hermana, por
apoyo incondicional, confianza y comprensión depositada en mí para el
cumplimiento de esta meta. Gracias a ellos y su gran esfuerzo hoy estoy a punto
de terminar mis estudios profesionales.
Muchas gracias a Colombina del Cauca, por permitirme desarrollarme como

profesional a través de la implementación de este proyecto, a sus colaborarodores
por la disposición que tuvieron en todo momento y al Ingeniero Carlos Andres
Lozano por brindarme su conocimiento y ser mi guía incondicional.
3
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 10
RESUMEN 12
INTRODUCCIÓN 13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
2. MARCO TEÓRICO 15
2.1 MANUFACTURA ESBELTA 15
2.1.1 Pensamiento esbelto 16
2.1.2 Herramientas Lean 17
2.2 DEFINICIÓN SMED (SNGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) 17
2.3 ETAPAS METODOLOGÍA SMED 18
2.3.1 Etapa 1. Observar y medir 18
2.3.2 Etapa 2. Clasificar las actividades en externas e internas 19
2.3.3 Etapa 3. Convertir actividades internas en externas 20
2.3.4 Etapa 4. Perfeccionar las tareas internas y externas 21
2.4 TÉCNICAS DE APLICACIÓN 22
2.4.1 Casos de éxito 24
3. COLOMBINA S.A. 29
3.1 HISTORIA 29
3.2 MISIÓN 30
3.3 POLÍTICA DE CALIDAD 30

4
4. ANTECEDENTES 31
5. OBJETIVOS 32
5.1 OBJETIVO GENERAL 32
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 32
6. JUSTIFICACIÓN 33
7. DESARROLLO DEL PROYECTO 34
7.1 DEFINICIÓN DE LA LÍNEA PILOTO 34
7.1.1 Descripción de criterios 34
7.1.2 Recolección de la información 34
7.1.3 Selección de la línea piloto 35
7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA 36
7.2.1 Descripción general 36
7.2.3 Recurso humano 38
7.2.4 Recurso tecnológico 39
7.3 DIAGNÓSTICO INICIAL 40
7.3.1 Ajuste de la programación 43
7.4 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE CAMBIOS PARA 49

LA LÍNEA SEIS (6)
7.4.1 Visita del equipo al área de trabajo antes de iniciar la práctica 51
8. METODOLOGÍA SMED 54
8.1 OBSERVAR Y MEDIR 54
5
8.2 SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS 67
8.3 CONVERTIR ACTIVIDADES EXTERNAS A INTERNAS 69
8.3.1 Realización del segundo cambio 85
8.4 REDUCIR EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS 86
8.4.1 Oportunidades de mejora en aspectos técnicos 87
8.5 PROCEDIMIENTO DE CAMBIO ESTÁNDAR PARA

EL CAMBIO DE FORMATO 91
9. ANÁLISIS DE RESULTADOS 99
9.1 SEGUIMIENTO A EGP (EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA) 99
9.2 DISMINUCIÓN DE HORAS DE CAMBIO DE REFERENCIA 100
10. CONCLUSIONES 105
11. RECOMENDACIONES 107
BIBLIOGRAFÍA 108
6
LISTADO DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Consumo de tiempo en las actividades del cambio 19
Cuadro 2. Resumen información de los criterios para selección 35
Cuadro 3. Clasificación de factores críticos 35
Cuadro 4. Resultado ponderación factores críticos 36
Cuadro 5. Matriz de cambios por referencia para la línea 42

de producción seis (6).
Cuadro 6. Resumen resultados programación semanal 43
Cuadro 7. Programación de la producción actual. 44
Cuadro 8. Participación en producción por referencia 46
Cuadro 9. Programación de la producción después del ajuste. 47
Cuadro 10. Resumen resultados programación semanal 49
Cuadro 11. Responsabilidades de los integrantes del equipo de 52

cambios para las prácticas.
Cuadro 12. Registro de actividades de cambio envolvedora. 56
Cuadro 13. Registro de actividades de cambio horno. 62
Cuadro 14. Comparación duración de cambio de referencia por zona 67
Cuadro 15. Clasificación de actividades. 68
Cuadro 16. Análisis oportunidades de mejora en envolvedora. 70
Cuadro 17. Control de capacitación metodología SMED 75

línea seis (6)
7
Cuadro 18. Lista de chequeo línea de galletas dulces. 77
Cuadro 19. Procedimiento de cambio de referencia de máquina piloto. 80
Cuadro 20. Oportunidades de mejora práctica de cambio dos (2). 86
Cuadro 21. Reducción de tiempo por mejora técnica implementada 91
Cuadro 22. Procedimiento estándar de cambio de formato línea de 92

galletas dulces
Cuadro 23. Aumento de capacidad de producción semanal 102
Cuadro 24. Evaluación de rentabilidad por semana 102
Cuadro 25. Costo de mejoras implementadas en el proyecto 102
Cuadro 26. Retorno de la inversión 103
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Tiempos perdidos por mes, año 2008 14
Figura 2. Esquema del proceso de manufactura de galletas cremadas 37
Figura 3. Foto vista general de la línea de producción seis (6) 38
Figura 4. Descripción equipo tecnológico 40
Figura 5. Tiempo perdido por cambios (Hr) vs. Tiempo perdido total (Hr) 41
para la línea de producción 6
Figura 6. Metodología programa SMED para Colombina del Cauca 50
Figura 7. Foto capacitación teórica en metodología SMED 51
Figura 8. Referencias galleta Brinky 54
Figura 9. Foto práctica de cambio número 1 Línea 6. 55
Figura 10. Diagrama de espagueti o recorrido 67
Figura 11. Foto carros móviles para almacenamiento de herramientas 76
Figura 12. Foto árbol metálico para almacenamiento de material 78

de empaque
Figura 13 Foto cepillos cremadora y tornillos tipo mariposa 87
Figura 14. Sistema de cambios de velocidad máquina envolvedora 89
Figura 15. Aletas de formador de material resistente para 90

máquina envolvedora
Figura 16. Foto traslado de máquina 1 a 2 en la Línea 6 90
Figura 17. Eficiencia global de planta línea 6 año 2009. 99
Figura 18. Tiempos muertos por cambio de formato en la línea 101

seis (6) año 2009
9
GLOSARIO
BOBINA BB5: material de envoltura individual utilizado por la máquina
envolvedora.
BOBINA BB6: material de envoltura utilizado por la máquina multi-empaque para

envolver las galletas que ya se encuentran en presentación individual.
CAMBIO DE REFERENCIA: son todas aquellas actividades que se deben de

realizar en la máquina para realizar la transición de un producto a otro.
CAMBIO DE UTILLAJE: se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido
desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la
primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y
ajustes físicos de la maquinaria.
EGP (EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA): es una razón porcentual que sirve
para medir la eficiencia productiva de la máquina. Las máquinas de producción
son diseñadas desde la base de una cierta capacidad de producción. En la
práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda muy por detrás
de la capacidad que fue instalada. El OEE nos proporciona visión acerca de las
pérdidas que ocurren durante el proceso de fabricación. Este indicador se mide en
términos de la disponibilidad, la eficiencia y la calidad, Así la multiplicación de los
porcentajes de estos tres factores da como resultado el valor final del EGP.
LAYOUT: es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los

departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los
pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o
ya existente.
MÁQUINA ENVOLVEDORA: maquinaria encargada de la envoltura de las

galletas en su presentación individual
MÁQUINA MULTIEMPAQUE: maquinaria encargada de la envoltura de los

paquetes que ya están envueltos en su presentación individual en presentación
multi-empaque.
MÁQUINA CREMADORA: máquina encargada de colocar la crema en las galletas

y convertirlas en sándwich para su posterior envoltura individual.
RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI): el ROI es un valor que mide el rendimiento

de una inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que se está haciendo o
que planeamos realizar. Existe una fórmula que nos da este valor calculado en
función de la inversión realizada y el beneficio.
10
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE): este concepto introduce la idea
que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería
durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el
tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
11
RESUMEN
Colombina del Cauca en busca del mejoramiento, y con la necesidad de tener
líneas de producción con mayor disponibilidad que les permita generar mayor
capacidad de planta, decidió realizar un estudio con el propósito de identificar en
que parte se encontraba la mayor pérdida de tiempos, encontrando que un alto
porcentaje es por causa de los cambios de referencia. Por esta, razón se
evidenció la necesidad de crear un proyecto que ayudara a mejorar el
comportamiento de estos tiempos.
La metodología que se llevó a cabo para el logro de este objetivo, fue el sistema
SMED (Single Minute Exchange of Die), que al traducir significa cambio de utillaje
en pocos minutos. Este sistema desarrollado por el ingeniero Japonés Shigeo
Shingo, permite acortar los tiempos de cambios durante la fabricación de
productos de diferentes referencias en una misma línea de producción. Para poder
cumplir con esta premisa, le metodología cuenta con cuatro (4) etapas. La primera
etapa consiste en la observación y medición de las actividades que actualmente
se desarrollaban en la línea. La segunda se fundamenta en la separación de las
actividades del cambio en externas e internas. En la tercera que es la más
importante del sistema se deben convertir la mayor cantidad de actividades
internas en externas, con el propósito de evitar que operaciones que no necesiten
realizarse estrictamente con la máquina parada sean realizadas. La última etapa
se refiere a perfeccionar aquellas operaciones que no se puedan convertir a
externas pero pueden mejorarse implementando nuevos métodos de fijación,
actividades en paralelo, etc.
La implementación de esta técnica se realizó en la línea seis (6) correspondiente a

galletas dulces. Después de aplicar todas las etapas del sistema se diseñó un
nuevo procedimiento de cambio para hacer la transición de la referencia Brinky
2009 (4 Galletas/paq) a Brinky 3+3 (6 Galletas/Paq), junto con la lista de
actividades de pre-alistamiento. Estos documentos fueron divulgados a toda la
tripulación, además se realizó un programa de capacitación con el propósito de
tener este proceso normalizado. Al final se identificó el ahorro logrado en la
implementación del proyecto, obteniendo resultados positivos para la compañía.
12
INTRODUCCIÓN
Colombina del Cauca S.A. es una empresa global enfocada a la fabricación, venta
y distribución de alimentos prácticos, la cual siempre ha estado encaminada hacia
el incremento de la eficiencia, por esta razón, se han realizado estudios para
encontrar que aspecto afecta a mayor escala la eficiencia global de planta (EGP),
encontrando la disponibilidad como factor principal, con un 70%. Partiendo de esto
se realizó un seguimiento del EGP durante el período 2008 demostrando que el
cambio de variedad representa un 40.5% del total de tiempos muertos.
Partiendo de este contexto, la empresa ha decidido trabajar por la mejora de esta
situación en una de sus líneas de producción, iniciando un proyecto que permita
trabajar con mayor flexibilidad al manejar lotes de producción más pequeños y dar
una respuesta más ágil a sus clientes. Enfocado siempre en aumentar la
productividad de sus líneas de fabricación.
Para la ejecución de este proyecto se utilizará la metodología SMED (Single
Minute Exchange of Die), filosofía implantada por primera vez por el ingeniero
Shigeo Shingo, la cual tiene como objetivo principal reducir los tamaños de lotes
de producción y disminuir el tiempo del proceso de cambio de una matriz a otra.
Esto se realiza por medio de la implementación de cuatro fases principales y
diferentes técnicas que ayudan a cumplir con este objetivo.
En la planta de producción de Colombina del Cauca, un factor principal que impide
lograr tiempos rápidos al realizar el cambio de referencia, es la falta de
estandarización de las actividades, ya que cada operario tiene su propio método
de operación lo que hace muy difícil tener un tiempo único de finalización. Además
de esto la falta de herramienta en el puesto de trabajo y el pre-alistamiento de
materiales y partes de equipo, ocasiona búsquedas inoficiosas con pérdida de
tiempo considerables.
La idea de la Gerencia de Manufactura es implantar exitosamente esta
metodología en una línea de producción de la empresa, y de acuerdo con los
resultados obtenidos de reducción se pueda proceder a aplicarse a las ocho (8)
líneas restantes.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Grupo Colombina S.A. tiene como objetivo ser cada día más competitivo en el
mercado nacional e internacional. Colombina del Cauca, como parte del grupo
busca trabajar acorde a este objetivo corporativo, y así alinearse con las demás
plantas pertenecientes a él, realizando todos sus proyectos enfocados a la
mejora continua.
Con base a esto, la Gerencia de Manufactura de Colombina del Cauca con

soporte del área de Productividad y Costos realizó un estudio del
comportamiento productivo de la planta en el año 2008 con el fin de encontrar
las actividades más ineficientes, identificando aquellas que representen mayor
nivel de improductividad. El resultado obtenido arrojó como principal problema la
falta de disponibilidad, por la gran cantidad de tiempos muertos con 5647 horas
por año.
Figura 1. Tiempos perdidos por mes, año 2008
Fuente: Archivos de Colombina del Cauca. Santander de Quilichao. 2008

Uno de los componentes más importantes de los tiempos muertos lo constituyen
los tiempos de cambios y ajustes en las líneas, con una participación de 2285
horas, equivalente al 40.5% frente al tiempo total perdido o muerto. La Compañía
acordó recibir propuestas de metodologías probadas, que, además de disminuir
los tiempos muertos, propicie una cultura de mejoramiento continuo en el personal
de la planta. Se definió, entonces aplicar la metodología SMED (Single Minute
Exchange of Die) para disminuir este rubro que impacta negativamente la planta.
14
2. MARCO TEÓRICO
2.1 MANUFACTURA ESBELTA
El pensamiento esbelto es un proceso estratégico orientado a la reducción del

desperdicio, que fue iniciado por James Womack durante una de sus estancias en
la empresa automovilística Toyota en la década de los 801. Cuando hablamos de
desperdicio nos referimos a todas aquellas actividades que no generan valor
agregado en una organización desde el punto de vista de los clientes. Si la
organización es una empresa de manufactura, entonces se puede identificar como
desperdicio actividades como inventarios en exceso, transportes innecesarios
entre procesos, esperas innecesarias, y re-procesos. Si la organización es de
servicios, como una institución bancaria los desperdicios comunes son tiempos
excesivos de esperas en fila por parte de los usuarios, reproceso de aplicaciones
de préstamos, cargos automáticos erróneos, o exceso de papeleo.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una filosofía de

mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Lean es la reducción de desperdicios, ya que en
un proceso en vías de convertirse en esbelto, permite aumentar la productividad, y
los rechazos serán inevitablemente reducidos2.
La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir

en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, brinda las siguientes ventajas:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
La implantación de Manufactura Esbelta en diferentes áreas es importante, ya que

se emplean diferentes herramientas que permiten impactar sobre la cadena de
valor del producto/servicio beneficiando a la empresa y sus empleados. Algunos
de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
1
SANTA CRUZ, Roberto. Una aproximación al pensamiento lean. [en línea]. México D. F. : Apics,
2008 [consultado el 30 de Noviembre de 2009] Disponible en Internet:
http://www.apics.org.mx/files/2014/PensamientoLean.pdf
2
PAGE, Julian. Implementing Lean manufacturing techniques. 1 ed. Cincinnati: Hanser Gardner,
2004. 266 p.
15
• Mejor Calidad
• Menor mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de los desperdicios
2.1.1 Pensamiento esbelto. Una parte fundamental en el proceso de desarrollo

de una estrategia esbelta es el manejo del personal de la compañía, ya que
muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor inicialmente. Lo que descubrieron los
japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad
del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que no permita generar ideas a un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica implementar el
concepto de liderazgo. Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: Permitir que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir necesidad en el cliente: Una vez hecho el flujo, se estará en capacidad

de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos
de ventas a largo plazo
5. Perseguir la perfección: Una vez la empresa consigue los primeros cuatro

pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
Otro aspecto es que se ha comprobado que iniciar un proyecto Lean requiere de

un alto componente de asociación estratégica con los procesos administrativos
gerenciales de la organización. En otras palabras, el apoyo de la alta gerencia es
fundamental para este tipo de proyecto. Si la alta gerencia no cree que un
proyecto Lean tenga posibilidades de éxito porque no se ajusta a los lineamientos
estratégicos de la empresa, entonces mejor buscar otro marco de referencia o
iniciativa de mejoramiento de procesos que pueda adaptarse a los objetivos de la
organización
16
2.1.2 Herramientas Lean. Existen una serie de herramientas Lean que en su
mayoría son sencillas de entender y su implementación no requiere de una
inversión considerable que ayudan en la reducción de los desperdicios. En un
primer grupo aquellas herramientas Lean consideradas fundamentales y que
requieren de poco o nula inversión de capital. El programa 5s es uno de estas
herramientas. Este programa consiste en la aplicación sistemática de principios de
descartar, limpiar, ordenar, y codificar todas las herramientas, materias primas,
equipos y software necesarios para la producción de un bien o servicio. Otras
herramientas básicas de Lean de este primero grupo son la estandarización de
procesos, el control y ayudas visuales, y el trabajo en equipo.
Un segundo grupo de herramientas Lean que las organizaciones pueden utilizar

para continuar la reducción de desperdicio son: distribución en planta, justo a
tiempo, mantenimiento preventivo total, calidad en la fuente, reducción de lotes, y
reducción de tiempos de preparación. Este segundo grupo de herramientas
requieren de un mayor compromiso y quizás inversión de capital que el primer
grupo. Además se recomienda no utilizar ninguna herramienta del segundo grupo
si la organización no ha puesto en práctica las herramientas del primer grupo y se
han obtenido resultados positivos.
2.2 DEFINICION SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

Existen dos tipos de despilfarros que hacen que un sistema de producción
convencional tenga la necesidad de generar inventarios de seguridad en el flujo de
materiales. Por una parte, las averías inesperadas y, por otra, el tiempo perdido en
la preparación de las máquinas por cambio de producto. La forma más fácil e
inadecuada de afrontar el efecto de este tiempo de cambio es planificar grandes
lotes de producción con el objetivo de minimizar el número de inventarios.
Para minimizar el efecto del tiempo perdido en la preparación se puede usar las
técnicas del SMED (single minute exchange of die) tiene como significado: cambio
de utillaje en menos de diez minutos, es el modo más efectivo de mejorar la
preparación de las máquinas3. Es una metodología desarrollada para acortar los
tiempos de cambios de herramental o utillaje en las máquinas durante la
fabricación de productos de especificación distinta en una misma línea de
producción; esto se logra mediante la simplificación de las actividades realizadas
durante los cambios, involucrando al factor humano, de tal forma que se pueda
trabajar de una manera más inteligente con el menor esfuerzo posible4.
3
SHIGEO, Shingo. El sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería. 3
ed. Madrid: Tecnologías de gerencia y producción S.A. p. 309.
4
SMED. [en línea]. Castilla y León Instituto Tecnológico de Castilla y León.2001.[consultado el 25
de marzo de 2009]Disponible en Internet: http://www.itlc.es/ptabla.aspx
17
La importancia de implementar esta metodología surge cuando el mercado
demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser
menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se
disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta
el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente
incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su implantación
es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones
industriales.
Esta técnica permite disminuir el tiempo de cambio total que es el tiempo que
transcurre mientras se realizan todas las operaciones que se desarrollan desde
que se detiene la máquina para proceder al cambio de referencia hasta que la
máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las
condiciones especificadas de tiempo y calidad.
Los procedimientos de preparación son usualmente de una gran variedad,
dependiendo del tipo de operación y el tipo de equipo en el que es usado. Pero de
todas maneras, si estos procedimientos se analizan desde un punto de vista
diferente se puede observar que las operaciones de preparación siguen una
secuencia de pasos como se ve en la Tabla 1.
2.3 ETAPAS METODOLOGIA SMED
El sistema SMED está formado por tres etapas precedidas por una fase preliminar
de familiarización y análisis de la operación de preparación5.
2.3.1 Etapa 1 Observar y medir. En esta etapa se planea como implementar las
técnicas SMED. Se debe empezar con un estudio muy detallado de las
condiciones actuales del proceso, identificando las operaciones y actividades
realizadas en el proceso de preparación y tomando los tiempos usados en estas
operaciones. (Un análisis realizado por medio de un cronómetro de todas las
actividades detalladas puede ser lo mejor). Como todo análisis, toma gran
cantidad de tiempo y requiere gran habilidad.
5
Ibíd., Disponible en Internet: : http://www.itlc.es/ptabla.aspx
18
Cuadro 1. Consumo de tiempo en las actividades del cambio
Fuente: SHIGEO, Shingo. El sistema de producción de Toyota desde el punto de

vista de la ingeniería. 3 ed. Madrid: Tecnologías de gerencia y producción S.A. P
90.
En esta etapa los elementos internos y los elementos externos se encuentran

revueltos y no se diferencian. El objetivo fundamental de esta etapa es la de
identificar todos los elementos de la preparación, clasificarlos, cuantificarlos, y
priorizarlos. Esto se puede realizar tomando los siguientes datos:
Registrar los tiempos de cambio

Conocer la media y la variabilidad
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas
Estudiar las condiciones actuales del cambio
Analizar con cronómetro
Entrevistar a los operarios (y con el preparador)
Grabar en vídeo
Mostrar a los trabajadores
Tomar fotografías
2.3.2 Etapa 2 Clasificar las actividades en externas e internas. Esta etapa es la

más crucial en la implementación del SMED. Implica la separación de las
operaciones de preparación interna y externas. La actividades Interna son
aquellas que Incluyen todas las tareas que se pueden efectuar únicamente si las
máquinas se encuentran paradas y apagadas porque en ellas se está realizando
un cambio6. Por ejemplo: cambiar una llanta es actividad interna ya que se puede
efectuar si el vehículo se encuentra parado y apagado.
Las actividades externas Incluyen todas las tareas que pueden efectuarse aún
cuando la(s) máquinas está en funcionamiento, es decir, anticiparlas antes de
6
SHINGO, Op. Cit., p.99.
19
parar y apagar dichas máquinas para efectuar el cambio. Por ejemplo: tener a la
mano una llanta de repuesto en perfectas condiciones para evitar la búsqueda de
un pinchazo y tener que dejar abandonado el vehículo en la carretera.
Tomando en cuenta lo anterior, al separar las actividades internas de las externas

se deben de considerar todos los elementos y observaciones que se efectuaron en
cada una de las máquinas. Para cumplir con esta fase se deben realizar las
siguientes acciones:
Usar una lista de comprobación. Consiste en un listado de todas las

operaciones y pasos en el proceso, debe incluir: Nombres de las operaciones,
especificaciones, cantidad y nombre de las herramientas, dispositivos y otros
elementos usados en dicha operación, medidas y calibraciones necesarias con
valores numéricos. Se usa prácticamente para comprobar que las partes se
encuentran donde deben estar.
Realizar comprobaciones funcionales. Después de saber que las
herramientas y dispositivos están donde deben estar, es necesario comprobar
que estas se encuentran en buen estado y de esta manera asegurar que no se
perderá tiempo en reparaciones y cambios durante el proceso de preparación.
Mejorar el transporte de piezas y herramientas. Con esta actividad se busca
asegurar que el transporte de piezas y herramientas se realice como un
elemento externo. Para esto las herramientas, útiles y dispositivos necesarios
para los montajes y desmontajes se deben llevar a la máquina mientras está en
funcionamiento, ya sea que lo haga el operario u otra persona asignada.
2.3.3 Etapa 3 Convertir actividades internas en externas. El paso 2 viene a ser
la médula espinal de la técnica SMED. El objetivo será transformar la mayor
cantidad de actividades internas en externas. En esta fase se deben realizar dos
pasos fundamentales: Observar y analizar las funciones y propósitos de cada
operación, redefiniendo las que no estén funcionando correctamente y eliminando
las que no sean necesarias. Se debe reevaluar cada operación para mirar si se
esta considerando erróneamente como interno. También se debe tomar en cuenta
que habrá actividades que aún siendo externas no podrán ser eliminados en su
totalidad7.
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar
el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a
andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida.
7
DEL VIGO GARCIA, Inmaculada. Reducción de tiempos de fabricación con el sistema smed [en
línea]. Asturias: Técnica industrial, 2003 [Consultado el 15 de febrero de 2010]Disponible en
Internet: http://www.tecnicaindustrial.es/TIAdmin/Numeros/55/40/a40.pdf
20
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a
las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material)
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo
que requiere espacios Standard
2.3.4 Etapa 4 Perfeccionar las tareas internas y externas. El objetivo de esta
etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo
todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
más utilizadas por el sistema SMED son:
Mejoramiento de elementos externos: Las mejoras en el almacenamiento y
transporte de piezas y herramientas, pueden contribuir a la mejora de las
operaciones aunque no serán, en ningún caso, suficientes por si solas.
La implementación de operaciones en paralelo: En cierta clase de operaciones
en algunas máquinas, llevan asociadas invariablemente trabajos, tanto delante
como detrás de la máquina. Cuando estas operaciones son realizadas por una
sola persona, se malgasta continuamente movimiento mientras esta se desplaza
alrededor de la máquina. Las operaciones en paralelo que necesitan más de un
operario ayudan mucho en acelerar este tipo de trabajos. Cuando se realiza una
operación en paralelo, se debe poner atención, para evitar esperas innecesarias.
El tema más importante al realizar operaciones paralelas es la seguridad. Cada
vez que uno de los operadores ha completado una operación elemental, debe
señalarlo al otro u otros trabajadores. Los directores dicen a menudo que el
tener personal insuficiente les impide realizar operaciones en paralelo. Este
problema se elimina con el sistema SMED porque sólo será necesaria una
asistencia en pocos minutos, e incluso pueden ayudar los trabajadores no
especializados, puesto que las operaciones a realizar son simples.
Utilización de anclajes funcionales: Un anclaje funcional es un dispositivo de sujeción

que sirve para mantener objetos fijos en su sitio con un esfuerzo mínimo. El método
directo de sujeción por ejemplo cuando un perno entra en el útil, si se tiene 15 hilos
entonces se tendrían que dar 14 vueltas al perno, y con la última sería con la que
realmente se apretaría, las primeras 14 vueltas son un despilfarro.
21
2.4 TÉCNICAS DE APLICACIÓN
Se utilizan en el SMED siete técnicas destinadas a dar aplicación a las cuatro

etapas anteriormente expuestas.
Técnica uno: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las

operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones
estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.
Técnica dos: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina8. Si el
tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el
tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello
resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la
función necesaria para las preparaciones.
Técnica tres: Utilizar un elemento de fijación rápido. Un perno es el mecanismo
de mordaza usado más corrientemente pero asegurarlo puede consumir
bastante tiempo. Por ejemplo, con quince roscas debe roscarse catorce veces
antes que quede apretado en la última vuelta. Como una cuestión práctica la
última vuelta tensa el perno y la primera lo afloja, las otras trece son
movimientos desperdiciados. Si el propósito del perno es simplemente apretar y
aflojar, debería ser justamente lo suficientemente largo como para apretar con
una sola vuelta. Esto haría del perno una mordaza funcional. Las mordazas
funcionales de una sola vuelta incluyen el método U- slot (ranura en forma de
U), el método de agujeros con forma de pera, y el grapado externo.
Apretar tornillos no es de ninguna manera el único modo de asegurar elementos,
ni deberíamos asumir que un cierre es siempre necesario. Los métodos de un
solo golpe utilizando cuñas, topes, grapas o resortes reducen los tiempos de
preparación considerablemente, como lo hacen las mejoras en el trabajo de
partes que simplemente ajustan y unen dos partes. Estos métodos pueden
reducir los tiempos de preparación a segundos.
Técnica cuatro: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en

unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato
de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una
herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la
fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi
instantáneamente. Para hacer esto factible es necesario proceder a la
8
SHINGO, Op. cit., p. 91.
22
estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención,
como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.
Técnica cinco: Hacer uso de operaciones en paralelo. Las operaciones sobre
máquinas la mayoría de veces, involucran trabajos de preparación en ambos
lados o en la parte frontal y trasera de las máquinas, y normalmente solo un
trabajador realiza estas operaciones, se despilfarra mucho tiempo y
movimientos, conforme se traslada de un lado a otro o del frente a la parte
trasera y alrededor de la máquina. Pero cuando dos personas realizan
simultáneamente operaciones paralelas, el tiempo de preparación usualmente
se reduce en más de la mitad, debido a la reducción de movimiento. Por
ejemplo, una operación que precise 30 minutos para completarse por un solo
trabajador, puede precisar solamente diez si se realiza por dos trabajadores.
Cuando se emplean tales operaciones paralelas, las horas-hombre de
preparación son las mismas o menores que si se realizara con un solo
trabajador, pero la tasa de operación de la máquina se incrementa. El método se
rechaza a menudo, desafortunadamente, por directores que piensan que no
pueden disponer de otro trabajador para ayudar a las preparaciones. Sin
embargo, cuando la preparación se ha reducido a nueve minutos o menos en el
caso ideal de la metodología, todo lo que se requiere son tres minutos de ayuda;
y con estas preparaciones simplificadas, incluso los trabajadores no entrenados
pueden proveer la asistencia necesaria con efectividad.
Técnica seis: Eliminar ajustes. Típicamente los ajustes y las operaciones de
ensayo contabilizan del 50 al 70 por ciento del tiempo interno de preparación. Su
eliminación produce grandes ahorros de tiempo. La eliminación de los ajustes
comienza con el reconocimiento de que la fijación y los ajustes son dos
funciones distintas. Una fijación o montaje tiene lugar cuando se cambia la
posición una parte de máquina. Los ajustes ocurren cuando se someten a test
los límites de estas partes y repetidamente se ajusta a nueva posición. La
asunción de que el ajuste es inevitable da lugar a unos tiempos de preparación
interna innecesariamente largos y requiere un alto nivel de entrenamiento y
experiencia por parte del operador. Sin embargo, los ajustes pueden eliminarse,
si se utiliza un calibre para determinar con precisión la posición correcta de las
partes de máquina. Por tanto, el montaje será la única operación que se
requiere.
Los ajustes son progresivamente más pequeños con forme el montaje gana en
precisión. El primer paso en la dirección correcta es hacer calibraciones que
eliminen la necesidad de confiar en la intuición. Si todo lo que se requiere es
una aproximación, una escala graduada puede ser suficiente, pero esto no será
suficiente en todos los casos Se alcanza una precisión mayor utilizando. Una
escala magnética o un mecanismo de control numérico. Normalmente utilizamos
mecanismos que permiten fijaciones continuas e ilimitadas, mientras lo que
realmente necesitamos son montajes a posiciones limitadas y fijas.
23
Técnica siete: Mecanización. Aunque el cambio de pequeñas plantillas, útiles,
topes o calibres puede no plantear mucho problema, a menudo es esencial la
mecanización para mover eficientemente los grandes troqueles. Puede utilizarse
presión neumática o de aceite para fijar troqueles de un solo golpe. Y por
supuesto el ajuste motorizado de las alturas de parada es también útil.
Sin embargo, la inversión en mecanización debe considerarse muy
cuidadosamente. Recientemente muchas compañías han estandarizado la
dimensión de los mecanismos de bloqueo. La fijación y bloqueo de un solo
golpe, se realiza entonces insertando placas de bloqueo en montajes especiales
de fijación. Sin embargo, solamente es el troquel o útil el que conforma el
producto.
La mecanización solamente debe considerarse después de haber hecho todos

los esfuerzos para mejorar las preparaciones utilizando las técnicas descritas.
Los primeros principios pueden reducir una preparación de dos horas a tres
minutos, y la mecanización probablemente reducirá el tiempo solamente en otro
minuto9.
El sistema SMED es un método analítico para mejorar las preparaciones de

máquinas y trabajos, en lo cual la mecanización es solamente un componente.
Atacar tales problemas de mejora inicialmente con mecanización, puede reducir
el tiempo de preparación, pero no remediara las ineficiencias básicas.
2.4.1 Casos de éxito. Actualmente existen muchas compañías que han decidido
implementar esta metodología para hacer más flexible su capacidad de producción
y tener una mejor reacción frente a la demanda del mercado. A continuación se
presentan algunas empresas que exitosamente adoptaron este sistema en uno de
sus procesos.
Crown Cork: Es una compañía filial de Crown Holdings, ubicada en Guatemala.

Es proveedor mundial de empaques de productos en aerosol, que tiene como
estrategia la innovación en todos los procesos que realiza. En el año 2005
decidieron desarrollar un proyecto basado en los pilares de la metodología
SMED, en la línea de producción de envases laminados, logrando al final de la
implementación resultados positivos para la productividad de la empresa10.
Esta empresa se vio en la necesidad de desarrollar un programa de este tipo
principalmente porque los pedidos de producto ya no se hacen en grandes
9
SHINGO, Op. cit., p. 98.
10
CUB CAB, Alex Reynaldo. Aplicación de la técnica SMED en la fabricación de envases
aerosoles. Trabajo de grado Ingeniero Industrial. Guatemala: Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2005. 251 p.
24
cantidades ni de una sola referencia, como consecuencia se debe ser cada vez
más flexible con respecto a los requerimientos del cliente y ser capaz de
responder a sus necesidades. La solución a esto es tener tiempos de cambio
más rápidos que les permita ser productivos en estas transiciones de referencias
que se realizan de forma frecuente.
Inicialmente la compañía inicio con un plan de capacitación, a las personas que

fueron elegidas para conformar el grupo de trabajo, el objetivo era tener a todos
los integrantes preparados de la mejor forma, para el desarrollo del proyecto.
Para esto se realizo un cronograma que incluía actividades teóricas y prácticas.
Posteriormente se inicio con el análisis del proceso de las latas de aerosol
utilizando las 4 etapas que define la teoría SMED. Después de realizar la
inducción, se identificaron oportunidades de mejora a corto y largo plazo, a cada
una se le designo su respectivo responsable, planes de acción y fecha de
cumplimiento. Como resultado final se logro la elaboración de procedimientos de
operación estándar, que permiten controlar el proceso y tener un solo método de
cambio de parámetros en la maquina.
Una vez aplicadas todas las técnicas de reducción de tiempos de cambio de

forma adecuada, se logro reducir esta operación de 50 a 20 minutos, quiere
decir un 60% del tiempo anterior, lo que significó un ahorro en costo de
fabricación para la compañía.
Kimberly Clark: Esta es una compañía líder en la fabricación de pañales, cuya

producción está centralizada en la planta de Cartago, Valle. Este punto de
fábrica fue el lugar donde se decidió realizar el plan piloto en metodología
SMED, al proceso de elaboración de los pañales desechables de marca Huggies
en el año 2008. La decisión de implementar este sistema se debió
principalmente a que cada vez que las máquinas producen un tamaño distinto de
pañal (pequeño, mediano, grande, extra grande) se requiere del cambio de
varias partes en la máquina que los fabrica, algunos de los cambios son más
complejos que otros por lo que una falta de seguimiento y análisis en el cambio
provoca un aumento del desperdicio y hasta una jornada completa sin
producir11.
Para iniciar este proyecto, se designo un ingeniero experto en metodología
SMED, que conformo un equipo de trabajo, que participo en todas las etapas
que se desarrollaron para la implementación total del sistema. Inicialmente en el
primer análisis, se determino cuales eran las actividades externas que se
realizaban en este cambio, es decir aquellas que se podían realizar con la
11
CAMACHO, Adriana. Single minute Exchange of Dies (SMED) [en línea]. San José: Instituto
Tecnológico de Costa Rica, 2008 [consultado el 10 de junio de 2010]. Disponible en Internet:
http://gerenciadecalidad.files.wordpress.com/.../single-minute-exchange-of-dies14.doc
25
maquina parada. Se realizaron formatos especiales para el registro de la
información que se recolecto en el cambio en planta.
La elaboración de una guía estándar de ejecución del cambio, es de gran

importancia para la estandarización del proceso, esta contiene lineamientos
generales para la ejecución de un cambio en la máquina, de acuerdo a un
tamaño y aun tipo de pañal. Se dividen las diferentes etapas que forman parte del
proceso que se requieren para realizar un cambio y se definen los responsables en
cada uno. Lo anterior permite que sean sencillas de detectar las tareas a realizar
por cada miembro del equipo y además cuente con las responsabilidades
asignadas en cada caso.
Una vez asegurado el cambio se realizan los análisis de los tiempos, se

comparan y se publican a todo el personal que participó, esto con el objetivo de
ir reduciendo cada vez más los tiempos de las actividades, mejorando las
ejecuciones de las tareas internas.
Al final de la implantación de todas las etapas que comprende la metodología

SMED, se logra reducir 82 minutos, pasando de 98 a 16 minutos de tiempo de
cambio en la etapa crítica del proceso de fabricación. Para la perdurabilidad en
el tiempo del proyecto, se continúa realizando constante seguimiento a los
tiempos, con el objetivo de establecer acciones preventivas, en el proceso.
Advabced Medical Solutions: Esta compañía es líder en el diseño, desarrollo y

fabricación de dispositivos tecnológicamente avanzados utilizados en el cuidado
de la salud, en situaciones donde se necesita equipos de asistencia médica
inmediata. Con el objetivo de identificar en que parte del proceso de fabricación
se encontraban desperdicios, se realizó un análisis global encontrando, que los
tiempos de cambio de referencia en la máquina, eran exageradamente altos y no
se tenía un control sobre el desempeño de esta actividad. Además de esto, se
encontró que la demora, también provocaba inventarios finales y en proceso
altos. Para este estudio se designo un grupo de personas que se encargarían
del manejo del proyecto, por medio de las observaciones tomadas en la planta
de producción, en cada etapa de elaboración12.
El diagrama de spaghetti, fue una de las técnicas utilizadas, para identificar, los
movimientos del operador, así se encontró el excesivo movimiento de él durante
toda la operación con un total de 400 metros de recorrido.
Al finalizar las actividades del cambio, el equipo se reunía, con el propósito de
crear una tormenta de ideas, que les ayudara a identificar posibles
oportunidades de mejora, que pudieran implantar antes de la próxima medición
12
WANG, Xiaodong. Case of Study SMED [en línea]. United Kindom: North West dti Manufacturing
Advisory Service, 2006 [consultado el 8 de junio de 2010]. Disponible en Internet:
http://www.manufacturinginstitute.co.uk/uploads/AMS%20smed%20case%20study.pdf
26
con el objetivo de tener un proceso más estable, a la hora de estandarizarlo. Se
tuvieron un total de 4 mediciones antes de la divulgación del manual de
operación.
Como resultado final, la compañía logro disminuir en un 80% el tiempo final del
cambio, pasando de 90 minutos a 15, realizando un total de 5 cambios por día,
sin que esto signifique disminución en la productividad de la planta. El éxito de
esta implementación radicó en una mejor planeación de las actividades de
cambio, por medio de la asignación de roles en el procedimiento, y el
prealistamiento de las herramientas necesarias para la ejecución del cambio de
formato.
Steel Tools Manufacturer: El centro para la efectividad organizacional, es una
compañía consultora encargada del análisis de procesos críticos en compañías
industriales. En el año 2008, tuvo la oportunidad de trabajar para Steel Tools,
una empresa ubicada en el centro de Estados Unidos, encargada de la
manufactura de equipos de metal para la construcción de bienes raíces. El
objetivo inicial era diseñar un estilo de programación mezclado, que permitiera
tener inventarios de producción más variados, sin embargo no se pudo lograr
este objetivo inicial, ya que el nuevo sistema de plantación de la producción
exigía la realización de cambios de referencias de productos, varias veces al día,
y los tiempos actuales impedían lograr esa flexibilidad en la fabricación. El 50 %
del tiempo productivo de la planta era desperdiciado en los cambios de
variedad13.
Al iniciar el análisis, el aspecto más sobresaliente fue la distancia recorrida por el
operador al cuarto de mantenimiento para recoger partes de maquinas
necesarias para el cambio que no pueden ser llevadas con anterioridad a la
célula de ensamble por su estructura robusta, este recorrido en carros
transportadores representa 200 metros de trayectoria, lo que significaba 10
minutos de perdida solamente por desplazamientos.
Para solucionar este inconveniente se trabajó con el gerente de producción y
supervisores de línea, que decidieron re ubicar la célula de fabricación de tal
forma que esté más cerca de mantenimiento, ya que el cuarto de partes de
máquina es más difícil de moverlo. Este cambio fue implementado de forma
inmediata, logrando disminuir el tiempo de desplazamiento. También se trabajo
sobre, el pre-alistamiento de herramientas, de modo que una hora antes del
cambio se cuente con todo lo necesario para el correcto desempeño de la
actividad.
13
Tong, Perry. Smed case study: Steel Tools Manifacturer [en línea]. United States: Center for
Organisatonial Effectiveness, 2008 [consultado el 8 de junio de 2010]. Disponible en Internet:
http://www.coe-partners.com/Articles/SMED%20Case%20Study.pdf
27
Al final, estas acciones lograron que el cambio pasara de 60 minutos a 11
minutos aproximadamente, sin que se comprometa la calidad del producto. El
resultado más importante fue la posibilidad de realizar una programación con
mayor flexibilidad, pasando de la fabricación de 4 referencias por día, a 7, dando
una mejor respuesta a la demanda de los clientes.
Cartonajes VIR: Esta compañía es una empresa familiar encargada de la

fabricación de cartón, que posteriormente es transformado para la elaboración
de embalajes y envases. Desde su fundación, esta empresa ha identificado de la
mejor forma las necesidades del mercado, realizando su transición de empresa
artesanal a compañía con tecnología de punta, para sus procesos críticos14.
La empresa, decidió realizar un análisis global de las operaciones más
importantes que se realizan, encontrando que el problema critico, es el excesivo
tiempo que toma los cambios de preparación, afectando la productividad ya que,
se realizaban gran cantidad de cambios por día para cumplir con los
requerimientos del mercado. La compañía comprende que este tiempo no
agrega ningún valor al producto final es decir, se contempla como desperdicio.
Se observa que se está dejando de fabricar cartón, no por falta de capacidad de
la máquina, si no porque los tiempos de cambio están afectando la productividad
de la línea.
Para tratar de dar solución a este problema, decidieron utilizar la metodología
que ofrece el sistema SMED. Antes de iniciar con las actividades en planta, se
desarrollo un plan de capacitación en toda la línea, de tal forma que todos los
colaboradores estuvieran enterados del proyecto que se quería implementar y
las razones de su desarrollo. De esta forma se dio inicio a la implementación de
todas las etapas que indica la teoría. Al final se diseño un procedimiento de
cambio, normalizado, que fue entregado a todo el personal operativo, de esta
forma se estandarizo el proceso de fabricación.
La línea logro reducir el 50% de los tiempos de cambio que anteriormente se
tenían en la línea, impactando directamente el indicador de la eficiencia global
de planta, aumentándolo en un 20%. La capacidad de la planta se incremento en
271.000 unidades al mes, es decir un 33% de incremento.
14
Reducción de tiempos de fabricación con el sistema SMED, Op. Cit., Disponible en Internet:
http://www.tecnicaindustrial.es/TIAdmin/Numeros/55/40/a40.pdf
28
3. COLOMBINA S.A.
3.1 HISTORIA
En 1918 se funda el ingenio Río paila por Don Hernando Caicedo un visionario
hombre del Valle del Cauca, empezó a moler caña para la producción de panela.
Hernando trabajó incansablemente junto con sus colaboradores hasta convertir su
pequeño predio en uno de los ingenios azucareros más importantes de Colombia.
En el año 1927 en modernos equipos se comenzaron a producir toda clase de
dulces y confites con sabores a frutas tropicales que lograron conquistar a
generaciones de consumidores dando origen a Colombina S.A15.
Colombina lanzó al mercado nuevas variedades de dulces en 1935. Sus

bombones tuvieron un éxito rotundo y se popularizaron con el nombre de
"Colombinas". Mientras la producción de azúcar de "Rió paila" aumentaba, los
dulces de Colombina comenzaron a desplazar el mercado del dulce casero. Muy
pronto, Colombina se vería beneficiada con la visión empresarial de quien la
llevaría a convertirse en una de las empresas más importantes del continente.
En 1946 Jaime H. Caicedo, hijo de Hernando, asumió la gerencia de Colombina.
Su claridad y sus pensamientos alineados con una filosofía de desarrollo industrial
y productividad económica y social, fueron las bases para capitalizar y desarrollar
a Colombina, una iniciativa brillante que le dio nuevas y exitosas estrategias que
llevaron a la Empresa a evolucionar rápidamente creciendo en el mercado
nacional e internacional.
Para 1960, se habían incorporado a la fábrica técnicas europeas con las que se
comenzaron a fabricar rellenos y mermeladas con sabores naturales, de frutos
propios de la región reemplazando las esencias artificiales. Colombina S.A.
emprendió sus exportaciones a los Estados Unidos en 1965. Esto la llevó a
convertirse en la primera fábrica Suramericana que llegó a competir con la
dulcería europea en el mercado de dulces más grande del mundo.
En 1968 se construyó una nueva fábrica en el corregimiento "La Paila", con el fin
de atender la creciente demanda internacional. Para 1970, Colombina dotada con
modernos equipos para producir confites, chocolates y conservas de fruta,
producía 25 millones de libras anuales. Ese mismo año, la fábrica lanzó un
producto que revolucionaría el mercado del dulce en Colombia y triplicaría las
ventas de la Empresa en tan solo un año.
Colombina logró ocupar el segundo lugar como proveedor de dulces a los Estados
Unidos, después de Inglaterra. Durante la década de los ochenta la empresa se
expandió, prosperaron contratos internacionales y se lograron importantes
15
Reseña histórica de nuestra compañía. [en línea]. Santiago de Cali: Colombina S.A., 2002.
[consultado el 25 de marzo de 2009]. Disponible en Internet:
http://www.colombina.com/contenido.php#S1&seccionId=75&
29
asociaciones con empresas como Peter Paul, famosa línea de chocolates rellenos;
Meiji Seika, empresa japonesa de productos alimenticios; y General Foods,
dedicada a la producción y exportación de refrescos.
Una vez convertida en complejo industrial, líder en América Latina, Colombina
realizó grandes inversiones, hizo nuevas alianzas e inauguró nuevas plantas. Fue
así como en el 2001 entró en funcionamiento la fábrica de galletas y pasteles
Colombina del Cauca y se puso en marcha una nueva unidad con la última
tecnología para la producción de conservas La Constancia, en la ciudad de
Bogotá.
Este crecimiento le ha permitido a Colombina ir más allá y consolidarse como

empresa de Alimentos ofreciendo en su portafolio de productos alimentos como
galletas, barquillos, pasabocas, dulces, bombones, chocolates, pasteles, chicles,
helados, salsas y conservas.
3.2 MISIÓN
Colombina es una Compañía Global enfocada a cautivar al consumidor con

alimentos prácticos y gratificantes, fundamentada en el bienestar y compromiso de
su Capital Humano, en el desarrollo de marcas líderes y productos innovadores de
alto valor percibido, dirigidos a la Base del Consumo a través de una
comercialización eficaz.
3.3 POLÍTICA DE CALIDAD
Colombina S.A. satisface las expectativas del mercado nacional e internacional de

manera permanente, elaborando productos innovadores, inocuos y de excelente
calidad. Orientando sus actividades hacia la prevención de la contaminación, la
preservación del medio ambiente, dando cumplimiento a las regulaciones
establecidas y previniendo todo riesgo de seguridad, que pueda afectar la
integridad de la empresa; mejorando continuamente la satisfacción y las
necesidades de todos sus clientes a nivel global16.
16
Políticas de calidad de nuestra compañía. [en línea]. Santiago de Cali: Colombina S.A., 2002.
[consultado el 25 de marzo de 2009]. Disponible en Internet:
30
4. ANTECEDENTES
Las grandes corporaciones multinacionales que con negocios en los 5 continentes
han enfocado sus esfuerzos en lograr estándares altos que les permitan
mantenerse en el liderazgo, comprenden la importancia de reducir los tiempos de
cambio para el cumplimiento de este objetivo.
Colombina del Cauca S.A. este año, inició la implementación de un programa de
mejoramiento continuo, enfocado en desarrollar proyectos que permitan mejorar la
productividad de la planta al menor costo, este lineamiento corporativo tiene como
propósito conformar equipos de mejoramiento, al involucrar todos los
colaboradores de la empresa, que activamente brindan iniciativas de mejora para
líneas de producción.
En lo concerniente a SMED no se ha realizado ningún estudio detallado ni existen

los procedimientos estandarizados y aprobados para la realización de las
actividades en los cambios de referencia. Esta situación se debe principalmente a
que Colombina del Cauca es una compañía nueva, cuenta con solo 8 años de
existencia como planta de galletería en Santander de Quilichao.
El desempeño que se tiene durante este proceso de cambio es reflejo de la

experiencia adquirida por los operadores a través del tiempo, más que la
participación activa en el análisis de esta actividad por parte de grupos de
mejoramiento de la empresa. Una consecuencia de esto es que no existen
operaciones estándar, por el contrario hay varios métodos para ejecutar la misma
labor, dificultando entrenamiento a personal entrante.
31
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar la metodología SMED (Single Minute Exchange Of Die) en la planta de

producción de Colombina del Cauca para disminuir los tiempos de cambio de la
línea de Galletas Dulces.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Utilizar las etapas de la metodología SMED (Single Minute Exchange of Die)

para clasificar las actividades en internas y externas con el fin de disminuir el
tiempo de cambio total convirtiendo la mayor cantidad de actividades en
externas.
Diseñar un programa de capacitación para el personal operativo, mecánico y de

soporte de la línea de Galletas Dulces en la metodología SMED (Single Minute
Exchange of Die) para generar competencia en las personas que participan en la
operación de cambio, además de convertir a los colaboradores en lideres de sus
líneas de producción ayudando que la curva de aprendizaje aumente y pueda
este conocimiento ser transmitido, esto se realizara por medio del diseño de un
plan de entrenamiento, al cual se le hará seguimiento.
Normalizar y estandarizar el procedimiento de cambio de variedad establecidos

por el estudio detallado de las actividades para que estas se realicen de la
misma y mejor forma. Esta estandarización permitirá asegurar el proceso cuando
ingresen personas nuevas a participar en el cambio de la línea, debido al control
y seguimiento que se haga a todas las actividades previamente normalizadas.
Disminuir en un 25% los tiempos de cambio de referencia y ajuste en la línea de

Galletas Dulces como resultado de la implantación de la metodología SMED.
32
6. JUSTIFICACIÓN
Usar una metodología que permita la disminución de los tiempos de cambio en
una línea de producción brinda ventajas competitivas para la compañía, ya que no
sólo ofrece una reducción de los costos, sino que, aumenta la flexibilidad y
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.
En la parte productiva se generará un impacto fuerte, ya que se logrará aumentar
la capacidad de la planta por medio del incremento en la disponibilidad y
desempeño de los equipos, afectando de forma positiva el indicador de la
eficiencia global de planta (EGP).
En el año 2008, los registros de paros generados en la planta de producción
indicaron que de 470 horas promedio por mes de tiempos muertos, 190 horas
corresponden a los cambios de referencia realizados en las líneas. Esta cantidad
de horas perdidas disminuye la capacidad de la planta. Para abordar este
problema se ha decidido utilizar la metodología SMED, (Single Minute Exchange of
Die) debido a la efectividad demostrada en la industria automovilística mundial.
Al aplicar esta metodología se espera identificar oportunidades de mejoramiento
que permitan disminuir en un 25% los tiempos de cambio actuales en la línea de
de Galletas Dulces. Se tendrá mayor capacidad de producción, por la disminución
de tiempos de espera, lo que permitirá al mismo tiempo tener un impacto
económico al poder generar un mayor margen de contribución en las referencias
fabricadas en línea.
Como resultado final de la implementación del sistema SMED, se tendrá un

procedimiento estandarizado del cambio de referencia, que permite unificar los
métodos utilizados por los operadores técnicos, disminuyendo la variabilidad de
los tiempos de terminación. Así mismo se presenta una nueva distribución de las
actividades de cambio, de forma que sean más equitativas entre toda la tripulación
de la línea, generando mayor compromiso en ellos al liberar la carga que se tiene
sobre unos pocos operarios, creando un mejor clima organizacional.
33
7. DESARROLLO DEL PROYECTO
7.1 DEFINICIÓN DE LA LÍNEA PILOTO
7.1.1 Descripción de criterios. Teniendo como punto de partida que aumentar la

flexibilidad de las líneas de producción respondiendo oportunamente a los
cambios de variedad es uno de los principales objetivos de la filosofía SMED, es
necesario tener los siguientes criterios para definir la línea de producción a
trabajar.
Margen de contribución (50%): en el ámbito empresarial el margen de

contribución es un indicador clave ya que determina el aporte útil que genera
una línea de productos en una unidad de negocio. De esta forma este factor se
considera como el más importante porque nos indica el impacto económico que
tienen una línea de producción en la empresa.
Cantidad de cambios que se realizan por línea (30%): teniendo en cuenta que
no en todas las líneas de producción se presentan las mismas cantidades de
cambios de referencias al mes, es necesario conocer este factor para evaluar la
línea más crítica con respecto a pérdida de tiempo.
Volumen de producción mensual (20%): se considera este criterio importante
ya que no todas las líneas de producción tienen mensualmente que cumplir con
la misma cantidad de producto, ni trabajar con la misma intensidad para cumplir
con los requerimientos del área de planeación.
La ponderación que se le asignó a estos criterios fue resultado del análisis de
diferentes reuniones que se tuvieron con el Gerente General y el jefe de
Productividad y Costos de la planta.
7.1.2 Recolección de la información. Identificados los criterios para la selección

de la línea, como fuente de información se tomaron datos de los informes
mensuales liberados por planeación de la eficiencia global de planta, donde
permite conocer el comportamiento de las líneas de producción en cuanto a
toneladas producidas, también se consulta los archivos utilizados por el planeador
de la planta para conocer el número de cambios posibles por línea. Para obtener
la información sobre el margen de contribución, se tomaron datos del informe de
ventas por familia de productos suministrado por el área de Costos.
A continuación se presenta un resumen de la información obtenida para cada

criterio (Cuadro 2).
34
Cuadro 2. Resumen información de los criterios para selección
Fuente: Archivos proyecto SMED, Área Productividad y Costos. Colombina del

Cauca. 2009.
7.1.3 Selección de la línea piloto. Con los criterios definidos inicialmente se
realizó la calificación de las líneas de producción de acuerdo a las siguientes
escalas mostradas en el Cuadro 3.
Cuadro 3. Clasificación de factores críticos

Cauca. 2009
De acuerdo con estos parámetros se dio una calificación a cada una, donde se
ponderó con los valores establecidos por factor (Cuadro 3), el resultado de esto se
muestra a continuación (Cuadro 4).
35
Cuadro 4. Resultado ponderación factores críticos
50% 20% 30%

MC (%) Tn Numero
Lineas (Promedio/ Calificacion Producidas Calificacion de Calificacion Total
mes) (Mes) cambios
L1 11% 2 487 4 10 1 2,1
L2 10% 1 764 5 16 2 2,1
L3 17% 3 351 3 54 5 3,6
L4 3% 1 51 1 20 2 1,3
L5 16% 3 287 2 29 3 2,8
L6 0,22 4 632 5 31 3 3,9
L7 12% 2 303 2 14 1 1,7

L8 3% 1 94 1 10 1 1
L9 0,06 1 88 1 10 1 1

Cauca. 2009.
El valor total de cada línea se obtuvo realizando la siguiente fórmula, planteada
por el jefe de Productividad y Costos:
Total = (MC (%)/Línea* 0.50)+ (Tn Producidas/Línea*0.20)+ (No. De cambios/
Línea*0.30)
Con el resultado obtenido de las ponderaciones por factor crítico, se encontró que
la línea elegida a trabajar es la número seis (6) con 3.9 puntos obtenidos, esta
línea está dedicada a la producción de galletas cremada y galletas cremada
institucional. La descripción de ella se realiza a continuación.
7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA
7.2.1 Descripción general. La fabricación inicia con las necesidades de los
clientes plasmados en el programa general de producción. Se verifica la
disponibilidad de materiales, en caso que se cuente con todo lo necesario se libera
la orden de fabricación. A continuación se debe solicitar la salida de materiales a
producción en donde se realizará la recepción de ellos, en ese momento el
supervisor brinda toda la información de especificación a los operarios que
comienzan con la primera fase de producción.
Se inicia con la fase de dosificación de materiales, que consiste en la etapa en
donde la materia prima utilizada para la fase de mezcla es previamente
36
seleccionada y almacenada en las unidades de medidas exactas que exige la
fórmula de la galleta. Una vez el material este correctamente dosificado el proceso
continua con la etapa de mezclado, donde se colocan todos los ingredientes de la
fórmula en la máquina mezcladora, es muy importante la verificación de los
tiempos y las velocidades de mezclado de tal forma que cumpla con las
especificaciones de variables suministradas por calidad. Lista la mezcla, pasa a la
tolva de alimentación donde por medio de un rodillo moldeador se da forma a las
figuras de las galletas, ellas ingresan al horno donde inicia las etapas de
crecimiento, desarrollo y extracción de humedad de la masa. En esta parte es muy
importante el control de producto y verificación ya que es una fase crítica donde se
debe cumplir con las condiciones de peso, color y figura, variables que establecen
si la producción fue exitosa o no. Controlado la parte de horneo, las galletas pasan
por una etapa de enfriamiento a temperatura ambiente, esto permite darles
consistencia.
Una vez se cuente con galleta horneada inicia el proceso de recolección en donde
se almacena las galletas al final de la banda de transportación para luego
alimentarlas en las máquinas cremadoras. Cuando las galletas terminan la etapa
de cremado de forma continua acceden a la fase de envoltura individual en la
máquina envolvedora 1 y 2, para después como parte final iniciar el envase de los
paquetes individuales en máquina multiempaque. Terminado este proceso se
inicia el almacenamiento en corrugado para a continuación ser estibado e
ingresado al centro de distribución de la planta (Figura 2).
Figura 2. Esquema del proceso de manufactura de galletas cremadas
37
En la Figura 3 se muestra un panorama general de la línea de producción de
galletas dulces.
Figura 3. Foto vista general de la línea de producción seis (6)
7.2.3 Recurso humano. El número de personas que trabajan en una línea varía
dependiendo de la capacidad de producción de ella, el layout y el tipo de producto
a fabricar, en este caso para las condiciones de la línea seis (6) de galletas dulces
se cuenta con 30 personas, cuya descripción según los puestos de trabajo
desempeñados es la siguiente.
Operario de dosificación (1): Maneja la disposición de la materia prima, al
dosificarla en las partes necesarias que la fórmula suministrada por investigación
y desarrollo exige.
Operario de mezcla (1): Encargado de la primera fase del proceso, es
responsable de colocar la mezcla en la máquina y que se cumplan con todas las
especificaciones de calidad para poder proceder a la etapa de moldeado.
Operario de horneado (2): Una vez la mezcla esta lista, maneja todas las
etapas y condiciones del moldeo y al mismo tiempo las especificaciones del
desarrollo de la galleta que determinan el crecimiento, la extracción de la
humedad y el color.
Operario de cremas (1): Debe conocer el manejo y parámetros de la máquina
cremadora, debe estar preparando cremas continuamente para que haya
suficiente suministro en los cabezales de las máquinas.
38
Operarias recolectoras (3): Se encargan de la recolección de galleta al final de
banda divisora, para que las operarias alimentadoras cuenten con galleta para
suministrar a la máquina.
Operarias alimentadoras (8): Suministran constantemente galleta a la máquina
cremadora.
Operario Envolvedora (2): Encargado de mantener las condiciones de
empaque y funcionamiento correcto de la máquina envolvedora.
Operarias alimentadoras multi-empaque (8): Alimentan a las bandas de la
máquina multi-empaque de galleta ya envuelta en su forma individual en la
máquina envolvedora.
Operario multi-empaque (1): Encargado de mantener las condiciones de
empaque y funcionamiento correcto de la máquina multi-empaque.
Operario empacador (2): Debe almacenar los paquetes en el corrugado antes
de estibar.
Operario estibador (1): Se encarga de organizar las cajas para luego llevarlas
al centro de distribución.
7.2.4 Recurso tecnológico. A través de todo el proceso de manufactura de la
galleta cremada en la línea de producción de galletas dulces interviene tecnología
que ayuda a la transformación en cada etapa del proceso hasta llegar a su etapa
de producto terminado. A continuación se describen los equipos utilizados para las
etapas del proceso (Figura 4).
39
Figura 4. Descripción equipo tecnológico
7.3 DIAGNÓSTICO INICIAL

Teniendo identificada la línea de producción a trabajar, es necesario conocer la
situación de ella con respecto a los tiempos de cambio, esto permitirá tener un
panorama más amplio y así mismo a partir de esto establecer metas reales y
claras con las que se evaluará y medirá el proyecto al final, logrando identificar si
se cumplió con el alcance inicial de él (Figura 5).
En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento histórico de los tiempos
perdidos por concepto de cambios por mes de la Línea seis (6) vs. El tiempo
perdido total, a través del año 2008. La información recopilada se obtuvo de los
archivos almacenados por el área de producción que contienen tiempos de cambio
registrados por los operadores de los tres turnos, en los formatos que se brindan
para ello y los archivos del informe de paros mensual realizado por el área de
productividad y costos. Se debe aclarar que los tiempos de paro por cambios que
registran los operarios no son los utilizados por planeación para realizar la
programación semanal.
40
Figura 5. Tiempo perdido por cambios (Hr) vs. Tiempo perdido total (Hr) para
la línea de producción 6

Cauca. 2009.
Con esta información se obtiene que en la Línea de producción seis (6) de galletas
dulces se pierden 906,9 Horas por año de las cuales 457.2 Horas son por
concepto de cambios de referencia es decir un 50.4% del global de perdidas.
Para identificar los tiempos de cambios de referencia más altos de esta línea se
realizó una matriz que contiene las diferentes marcas que se fabrican actualmente.
En la matriz se identifican los tiempos que se necesitan para pasar de un producto
a otro (Cuadro 5). Los tiempos consignados en esta tabla son los que maneja el
área de planeación y logística para realizar el programa de producción semanal,
tiempos estándar que no han sido actualizados, ni se ha hecho seguimiento para
corroborar la veracidad de ellos.
En esta gráfica se puede observar que el cambio de referencia que más toma
tiempo es de Brinky normal a Brinky 3+3, con 180 minutos teóricos. Se debe
aclarar que siendo este el cambio más crítico, no existe ningún procedimiento de
cambio estándar que contenga las técnicas, herramientas y responsabilidades que
el operario debe asumir en esta actividad.
41
Cuadro 5. Matriz de cambios por referencia para la línea de producción seis
(6)
B R IN K Y B O N B O N B U M M A N D A R I/ F R E S A (2 4 / 1 2 / 3 2 )
B R IN K Y 3 + 3 N A R A N JA D A / LIM O N A D A (2 4 B S / 8 / 3 9 g )
B R IN K Y 3 + 3 M A LT E A C H O C O L / V A IN IL (2 4 B S / 8 / 3 9 g
* B R IN K Y V A IN IL + C H O C O L A L K O S T O 1 2 P P / 2 / 4 0 8 g
B R IN K Y C H O C O L A T E 1 5 X 1 2 (P ) (2 4 B S / 1 5 / 3 2 g )
B R IN K Y V A IN IL L A M C P IO M E D (2 4 B S / 1 2 / 3 0 g )
S A N D W IC H F R E S A H .O .-IC B F (2 4 B S / 1 2 / 3 2 g )
B R IN K Y V A IN IL L A 1 5 X 1 2 (P ) (2 4 B S / 1 5 / 3 2 g )
B R IN K Y F R E S A M C P IO M E D (2 4 B S / 1 2 / 3 0 g )
B R IN K Y F R E S A 1 5 X 1 2 (P ) (2 4 B S / 1 5 / 3 2 g )
B R IN K Y Y O G U R T M O R A (2 4 B S / 1 2 / 3 2 g )
M A N A IN F A N T IL F R E S A (2 4 B S / 1 2 / 3 2 g )
B R IN K Y Y O G U R M O R A (2 4 B S / 1 2 / 3 4 g )
B R IN K Y L IM O N P L U S (2 4 B S / 1 2 / 3 4 g )
B R IN K Y L IM O N P L U S (2 4 B S / 1 2 / 3 2 g )
B R IN K Y C H O C O L A T E (2 4 B S / 1 2 / 3 4 g )
B R IN K Y V A IN IL L A (2 4 B S / 1 2 / 3 4 g )
B R IN K Y F R E S A (2 4 B S / 1 2 / 3 4 g )
SANDWICH FRESA H.O.-ICBF(24BS/12/32g) 40 40 40 40 40 40 40 40 60 70 70 120 120 120 180 180 180

MANA INFANTIL FRESA (24BS/12/32g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY YOGURT MORA (24BS/12/32g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY LIMON PLUS (24BS/12/32g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY CHOCOLATE (24BS/12/34g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY VAINILLA (24BS/12/34g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY FRESA (24BS/12/34g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY LIMON PLUS (24BS/12/34g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY YOGUR MORA (24BS/12/34g) 30 30 30 30 30 30 30 30 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY BONBONBUM MANDARI/FRESA(24/12/32) 60 30 60 60 60 60 60 60 60 70 70 120 120 120 180 180 180
BRINKY VAINILLA MCPIO MED (24BS/12/30g) 60 30 60 60 60 60 60 60 60 60 30 120 120 120 180 180 180
BRINKY FRESA MCPIO MED (24BS/12/30g) 60 30 60 60 60 60 60 60 60 60 30 120 120 120 180 180 180
BRINKY FRESA 15X12 (P) (24BS/15/32g) 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 30 30 180 180 180
BRINKY VAINILLA 15X12 (P) (24BS/15/32g) 120 120 120 120 180 180 180 120 120 120 120 120 30 30 180 180 180
BRINKY CHOCOLATE 15X12 (P) (24BS/15/32g) 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 30 30 180 180 180
BRINKY3+3MALTEA CHOCOL/VAINIL(24BS/8/39g 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 60 60
*BRINKY VAINIL+CHOCOL ALKOSTO12PP/2/408g 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 60 60
BRINKY3+3NARANJADA/LIMONADA(24BS/8/39g) 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 60 60
42
7.3.1 Ajuste de la programación. Conociendo el tiempo teórico de un cambio de
referencia y sabor el área de productividad y costos decidió antes de iniciar el
proyecto de cambios rápidos realizar un análisis de la forma en que se estaba
desarrollando la programación de la línea seis (6), y así mismo identificar
oportunidades de mejora, en cuanto a la disponibilidad de la línea. Para esto es
fue necesario contar con la participación del planeador de la producción para
conocer qué criterios de secuencias son manejados actualmente (Cuadro 7).
Esta programación que se presenta es la estándar semanal, en donde se realizan

por día de 2 a 3 cambios, manejando los cambios de sabor con una duración total
de 20 minutos y los cambios de formato en 180 minutos. Sin embargo la mayor
frecuencia se presenta en los cambios de sabor con 18 cambios a la semana vs.
4 cambios de formato. El resumen semanal se presenta en el Cuadro 6.
Cuadro 6. Resumen resultados programación semanal
RESUMEN PROGRAMACION SEMANAL

Tiempo Horas %Par
Tiempo Productivo 155,7 93%
Tiempo de Cambio 12,3 7%
Tiempo Disponible 168 100%
Con esta información se tiene que los cambios de referencia y sabor ocupan el 7%
de las horas disponibles en la línea con 12.3 Horas Vs. 155.7 Horas de tiempo
productivo. Con esta restricción los cartones producidos totales en la semana son
de 15779. Se maneja un rendimiento de Cartones/Hora para Brinky Regular de
100 y Brinky 3+3 de 115.
Para calcular los valores mencionados en el Cuadro 6 se realizan las siguientes

operaciones teniendo como base los datos presentados en el Cuadro 7.
Cartones producidos= (Rendimiento Cartones/Hora)*(Horas de producción)
Tiempo productivo= ∑(Horas de producción semanal sin cambios)
Tiempo de cambio= ∑(Horas invertidas en cambio de sabor) + ∑ (Horas

invertidas en cambio de formato)
Porcentaje de participación= ((Horas totales) / (Tiempo disponible))*100
43
Cuadro 7. Programación de la producción actual
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION SEMANAL LINEA DE GALLETAS DULCES
Domingo Horas Car Lunes Horas Car

Brinky Limón 4H 400 Brinky Chocolate
6am- 2pm. Cambio Brinky Limon a Cambio Brinky Vainilla 0,333 H Brinky Chocolate 8 H 800
Brinky Vainilla 3,667 H 366 Brinky Chocolate
Brinky Vainilla Brinky Chocolate 2 H 200
2pm- 10pm Brinky Vainilla 8 H 800 Cambio Brinky Chocolate a Cambio Brinky Fresa 0,333 H
Brinky Vainilla Brinky Fresa 5,667 H 566
Brinky Vainilla 5H 500 Cambio Brinky Fresa a Cambio Brinky Vainilla 0,333 H
10pm- 6am Cambio Brinky Vainilla a Cambio Brinky Chococolate 0,33 H Brinky Vainilla 7,33 H 733
Brinky Chocolate 2,67 H 266,7 Cambio Brinky Vainilla a Cambio Brinky Y. Mora 0,33 H
%Par %Par
Tiempo Productivo 23,33 97% Tiempo Productivo 23,00 96%
Tiempo de Cambio 0,67 3% Tiempo de Cambio 1,00 4%
Tiempo Disponible 24 100% Tiempo Disponible 24 100%
Numero de Cambios 2 Numero de Cambios 3
Cartones Producidos 2333 Cartones Producidos 2299
Martes Horas Car Miercoles Horas Car

Brinky Yoghurt Mora 4H 400 Cambio Brinky Fresa a Brinky 6 3H
6am- 2pm. Cambio Brinky Y Mora a Brinky Limon 0,333 H Brinky 6 Vainilla 4,667 H 536
Brinky Limón 3,667 H 366 Cambio Brinky 6 Vainilla a Brinky 6 Fresa 0,333 H
Cambio Brinky Limón a Chocolate 0,333 H Brinky 6 Fresa 5H 575
2pm- 10pm Brinky Chocolate Cambio Brinky 6 Fresa a Brinky 6 Chocolate 0,333 H
7,667 H 766
Brinky Chocolate Brinky 6 Chocolate 2,667 H 306
Cambio Brinky Chocolate a Cambio Brinky Fresa 0,333 H Brinky 6 Chocolate 536
5 H
10pm- 6am Brinky Fresa Brinky 6 Chocolate
7,667 H 766
Brinky Fresa Cambio Brinky 6 Chocolate a Brinky Chocolate 3H
%Par %Par
44
Cuadro 7. (Continuación)
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION SEMANAL LINEA DE GALLETAS DULCES
Jueves Horas Car Viernes Horas Car

Brinky Chocolate Brinky Vainilla
6am- 2pm. Brinky Chocolate Brinky Vainilla
Brinky Chocolate 8 H 800 Brinky Vainilla 8 H 800
Cambio Brinky Chocolate a Cambio Brinky Fresa 0,33 H Cambio de Brinky Vainilla a Brinky Chocolate 0,333 H
2pm- 10pm Brinky Fresa Brinky Chocolate 7,667 H
7,667 H 766 766
Brinky Fresa Brinky Chocolate
Cambio Brinky Fresa a Y Mora 0,33 H Brinky Chocolate 3H 300
10pm- 6am Brinky Yoghut Mora 7,333 H 733 Cambio Brinky Chocolate a Brinky Limon 0,33 H
Cambio Y Mora a Brinky Vainilla 0,33 H Brinky Limon 4,67 H 466
%Par %Par
Sabado Horas Car

Cambio de Brinky Limón a Brinky Fresa 0,333 H
6am- 2pm. Brinky Fresa 7,333 H 733
Cambio de Brinky Fresa a Brinky Y Mora 0,333 H
Brinky Yoghurt Mora 4 H 400
2pm- 10pm Cambio de Brinky Yoghurt Mora a Brinky Vainilla 0,333 H
Brinky Vainilla 3,667 H 366
Brinky Vainilla 5H 500
10pm- 6am Cambio de Brinky Vainilla a Brinky Chocolate 0,33 H
Brinky Chocolate 2,67 H 266
%Par
Numero de Cambios 4
Cartones Producidos 2265
Fuente: Archivos proyecto SMED, Área Productividad y Costos. Colombina del Cauca. 2009.
45
Una vez se tiene clara la programación estándar semanal, se identificó la gran
desorganización de los bloques de producción diaria, porque se presentaban
cambios de la misma referencia el mismo día. Para poder diseñar una nueva
estructura primero se debe conocer el porcentaje de participación de las diferentes
referencias que se fabrican en la línea, según la necesidad actual del mercado.
Actualmente según la organización de la producción se tiene la siguiente
participación por referencia producida (Cuadro 8).
Cuadro 8. Participación en producción por referencia
Cartones
Referenccia %Par
producidos
B Chocolate 4165 26,4%
B Vainilla 4065 25,8%
B Fresa 2831 17,9%
B Yoghurt Mora 1533 9,7%
B Limón 1232 7,8%
B 6 Chocolate 842 5,3%
B 6 Fresa 575 3,6%
B 6 Vainilla 536 3,4%
Total Cartones 15779 100%
Las referencias de Chocolate, Vainilla y Fresa representan la participación más

alta sobre la producción de la línea con un 70% de los cartones producidos. Este
valor se debe mantener en la nueva estructura que se de a la programación,
además de esto por estrategia del área de mercadeo, se quiere generar mayor
participación sobre la referencia de sabor Fresa, es decir que el tiempo que se
logre liberar se debe destinar a la producción de esta.
Bajo este contexto se decide plantear una programación en bloques por
referencia, es decir que se realiza una sola corrida de producción para cumplir con
el requerimiento semanal, evitando de esta manera realizar varios cambios en el
mismo día o semana para cumplir con el programa (Cuadro 9). Así se logra reducir
la cantidad de cambios a la semana de sabor pasando de 18 a 5 y de formato que
de 4 pasa a 2, es decir que se genera más disponibilidad en la línea pasando de
12 horas invertidas en cambios a 7 horas del tiempo global. (Cuadro 10).
46
Cuadro 9. Programación de la producción después del ajuste
PROGRAMACION CON AJUSTES DE CAMBIOS
Domingo Horas Car Lunes Horas Car
Brinky Yoghurt Mora 4,50 H 450
6am- 2pm. Brinky Limón 8 H 800 Cambio Brinky Y Mora a Brinky 6 Fresa 3,00 H *
Brinky 6 Fresa 0,50 H 57
Brinky Limón 5 H 450 Brinky 6 Fresa 4,50 H 518
2pm- 10pm Cambio de Brinky Limón a Y Mora 0,33 H Cambio Sabor Brinky 6 Fresa a Brinky Vainilla 0,33 H
Brinky Yoghurt Mora 3 H 317 Brinky 6 Vainilla 3,17 H 364
Brinky 6 Vainilla 1,50 H 172
10pm- 6am Brinky Yoghurt Mora 8 H 800 Cambio Sabor Brinky 6 Vainilla a Brinky 6 Chocolate 0,33 H
Brinky 6 Chocolate 6,17 H 709
%Par %Par

Martes Horas Car Miercoles Horas Car

Brinky 6 Chocolate 1,5 H 172
6am- 2pm. Cambio Brinky 6 Chocolate a Brinky Chocolate 3 H Brinky Chocolate 8 H 800
Brinky Chocolate 3,5 H 350
2pm- 10pm Brinky Chocolate 8 H 800 Brinky Chocolate 8 H 800
10pm- 6am Brinky Chocolate 8 H 800 Brinky Chocolate 8 H 800

%Par %Par

47
Jueves Horas Car Viernes Horas Car

Cambio Brinky Chocolate a Brinky Vainilla 0,33 H
6am- 2pm. Brinky Vainilla 8 H 800
2pm- 10pm Brinky Vainilla 8 H 800 Brinky Vainilla 8 H 800
10pm- 6am Brinky Vainilla 8 H 800 Cambio Brinky Vainilla a Brinky Fresa 0,33 H
Brinky Fresa 5,17 H 700
%Par %Par

Sabado Horas Car

6am- 2pm. Brinky Fresa 8 H 800
2pm- 10pm Brinky Fresa 8 H 800
10pm- 6am Brinky Fresa 8 H 800

%Par
Tiempo Productivo 24 100%
Tiempo de Cambio 0 0%
Numero de Cambios 0
Cartones Producidos 2400
48
Se logró aumentar en 550 cartones la productividad de la línea sólo con el ajuste a
la producción, pasando de 15779 cartones a 16475 cartones producidos
semanalmente.
Cuadro 10. Resumen resultados programación semanal
RESUMEN PROGRAMACION SEMANAL AJUSTADA

Tiempo Horas %Par
Este plan de mejora a la programación es sustentada a la gerencia general, y al

área de planeación y logística donde fue aceptado y avalado para iniciar. Con el
ajuste realizado, los cambios se sabor fueron reducidos en gran cantidad lo que
deja como actividad crítica por la duración en horas los cambios de formatos, a
estos se enfocará todo el análisis de la metodología SMED, con el propósito de
reducir las horas que se invierten para él.
7.4 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE CAMBIOS PARA LA LÍNEA SEIS (6)
Como se había explicado anteriormente para el desarrollo del proyecto se requiere
de prácticas en piso y el respectivo análisis de ellas. Por esta razón como parte
fundamental de las personas que participaran en estas actividades se encuentran
los operarios de la línea, que tienen siempre un mayor conocimiento de las
máquinas y de las diferentes situaciones a las que normalmente se enfrentan en la
línea de producción. La experiencia y habilidad de cada uno de ellos permitirá
establecer oportunidades de mejoras que serán evaluadas para determinar su
viabilidad17.
Al grupo de trabajo pertenecen personas de diferentes áreas de la empresa como:
1. Mantenimiento: vital por el conocimiento técnico de las máquinas y cruciales a
la hora de evaluar las posibles ideas de mejoras técnicas resultado del análisis de
las prácticas.
2. Calidad: serán observadores críticos del proceso analizando las condiciones de
operación en las cuales se encuentra la línea.
3. Coordinadores de producción: desempeñaran una parte importante de las
actividades, ya que son los que junto con los operarios tienen mejor conocimiento
de las situaciones que se presentan en la línea.
17
CUB CAB, Op. cit., p.251.
49
4. Productividad y Costos: soportara todas las actividades que se realicen en el
transcurso del proyecto brindando la información y espacios necesarios para el
correcto desarrollo.
Para dar inicio a la formación de todo el grupo de cambios, se recibió ayuda de un
asesor externo, experto en metodologías de manufactura Lean que colaboró en la
implementación del sistema SMED en la planta de Colombina del Cauca. Estas
capacitaciones tuvieron una duración de 12 horas durante una semana, y en total
fueron recibidas por 20 personas (Figura 7).
La metodología que se manejará para el entrenamiento consiste en una primera
etapa que contiene 8 horas de clases magistrales, las cuales contendrán
inicialmente una parte de introducción al pensamiento Lean, vital para la
comprensión de la metodología SMED. Después se hará un entrenamiento
específico en cambios rápidos con talleres prácticos en planta, donde se
realizaran mediciones en la línea, para recolectar información que posteriormente
será analizada, para el establecimiento de planes de acción (Figura 6).
Una vez todo el equipo capacitado se inicia con la segunda etapa que comprende
trabajo en planta, se realizará las mediciones de tiempos, para después continuar
con el análisis de la información y definición de proyectos.
Figura 6. Metodología programa SMED para Colombina del Cauca
50
Figura 7. Foto capacitación teórica en metodología SMED

Cauca. 2008.
El objetivo principal de iniciar con esta introducción en metodología SMED es que
todos los participantes estén en la misma sintonía con el proyecto, permitiendo así
que se conviertan en actores importantes en el desarrollo de las prácticas; de esta
manera se pretende evitar resistencia al cambio. Se dejó claro a los operarios
cómo este proyecto es apoyado por la gerencia y ayudará a mejorar sus
condiciones de trabajo, seguridad y dinámica en equipo. Al final se logro percibir
un alto nivel de compromiso sobre el proyecto, factor vital para su perdurabilidad
en el tiempo.
7.4.1 Visita del equipo al área de trabajo antes de iniciar la práctica. Una vez
conformado el equipo oficial participante del programa de cambios rápidos, se
realiza una evaluación visual con todos los miembros con el propósito de hacer un
análisis de cómo se encuentra la línea antes de aplicar la metodología SMED, se
tomaron registros fotográficos de las áreas y puestos de trabajo que nos permita
tener una visión antes y después.
Una vez conformado el equipo oficial participante del programa de cambios
rápidos, se realiza una evaluación visual con todos los miembros con el propósito
de hacer un análisis de cómo se encuentra la línea antes de aplicar la metodología
SMED, se tomaron registros fotográficos de las áreas y puestos de trabajo que
nos permita tener una visión antes y después.
51
Una vez todos los participantes conozcan como está conformada la línea de
galletas dulces, su funcionamiento y las condiciones de las máquinas, se procede
a asignar las responsabilidades de la práctica que se va a medir, a cada uno de
ellos. Se decidió definir dos tipos de responsabilidades.
Responsabilidades de cambio: Consiste en el análisis de todas las actividades
necesarias a efectuar en cada máquina para realizar los cambios de referencia,
esto estarán a cargo de los operadores regulares parte del equipo de cambios lo
cual les permitirá tener un sentido crítico de lo realizado, estableciendo
comparaciones directas
Responsabilidad de observación y toma de datos: Consiste en registrar datos
sobre la forma de trabajar de cada una de las personas que intervienen en el
cambio de referencia, además de realizar un análisis crítico de las condiciones
observadas en la práctica como organización, disponibilidad de herramientas
etc.
Con todos estos puntos claros por el equipo de cambios se realizó un cuadro
resumen que contiene la posición en donde se deben ubicar los participantes, su
rol en la actividad y una breve descripción de sus actividades (Cuadro 11). El área
de productividad y costos se encargara de la disponibilidad de todos los recursos,
necesarios para el correcto desarrollo de la práctica así como la de los
colaboradores.
Cuadro 11. Responsabilidades de los integrantes del equipo de cambios

para las prácticas
Rol Actividad Responsables Puesto de trabajo

Encargados de filmar las Giovanni Zapata Envolvedora Eurosicma
escenas en cada puesto Camilo Hoyos Multiempaque
asignado, de cada una de
Filmador las actividades con cada
detalle, debían seguir a al Lina Salazar Horno
operario de envolvedora y
horno a donde se moviera
Encargados de narrar Luz Enith Nieves Envolvedora Eurosicma
cada una de las John Edison Campo Multiempaque
Narrador actividades del operario de
envolvedora y horno al Alexander Rodríguez Horno
registrador de actividades
Encargados de registrar lo Jair Hurtado Envolvedora Eurosicma
Registrador que el narrador iba Diana Hoyos Multiempaque
diciendo Luz Dary Valencia Horno
Encargados de tomar el Ani Julieth Trujillo Envolvedora Eurosicma
Cronometrista tiempo de cada una de las Álvaro Diago Multiempaque
actividades descritas por el
narrador Andrés Felipe Rivera Horno
52
Rol Actividad Responsables Puesto de trabajo

Encargados de dibujar los
movimientos del operario
desde su puesto de trabajo Envolvedora Eurosicma-
Paola Caicedo
hacia cualquier sitio de la Multiempaque
Diagramador
planta. Cada movimiento
debía ser registrado con el
tiempo en el Diagrama de Olmedo Yatacué Horno
Spaghetti
Encargados de observar y Luz Adriana Panesso Envolvedora Eurosicma
registrar todas las
oportunidades de mejora en Virginia Quinchanegua Multiempaque
Observadores
aspectos de 5'S, técnicos,
organización, herramientas
y aseo.
53
8. METODOLOGÍA SMED
8.1 OBSERVAR Y MEDIR
Es la primera de las etapas del método, fundamental para el éxito del análisis
posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se
realizan durante el cambio desglosándolas todo lo posible y determinando el
tiempo que requiere cada una de ellas, además de las herramientas que se
necesitan para el correcto flujo de la actividad. Tener personal conocedor de la
línea y las máquinas no significa que se deba conformar con simplemente conocer
las operaciones que se realizan, sino que debemos comprender por qué se
realizan.
Una vez se fabrica la ultima caja de galletas de la referencia Brinky (12PP/2/408g)
se inicia el cambio de formato a Brinky 3+3 (24BS/8/39g). El cambio seleccionado
es la transición de la referencia Normal (4 galletas) a Premium (6 galletas) (figura
8) este es el cambio que requiere movimientos de formato críticos en las
máquinas, porque se debe hacer una nueva programación de parámetros, a
diferencia de los otros tipos de cambios que solo consisten sabores de cremas.
Este análisis de la línea se inicia en piso utilizando ayudas audiovisuales como
grabación total de las actividades, esto permite desglosar más fácilmente las
operaciones ya que se pueden observar en repetidas ocasiones (Figura 9).
También se utilizaron Diagramas de recorrido o spaghetti que nos muestra todos
los movimientos a detalle de las personas que intervienen en las operaciones de
cambio.
Las actividades de cambio en la línea se realizaron en dos zonas:
Cambio en horno
Cambio en envolvedoras
Figura 8. Referencias galleta Brinky.
54
Figura 9. Foto práctica de cambio numero 1 Línea seis (6).
Una vez completadas todas las actividades realizadas en estas dos zonas, y todas
las condiciones estables en la línea se autoriza a iniciar la producción con la nueva
referencia. Así el tiempo total de cambio fue de 236 minutos, comprendiendo
desde el momento en que sale el último cartón bueno de la máquina multi-
empaque y es estibado y enviado al centro de distribución, hasta que sale el
siguiente cartón de la nueva referencia cumpliendo con todas las especificaciones
solicitadas por calidad, incluyendo los ajustes que requiera en la línea hasta tener
un flujo constante en el proceso.
A continuación se muestran todas las actividades que se registraron con los
respectivos tiempos en el área de la envolvedora (Cuadro 12) y horno (Cuadro
13), en el formato oficial designado por la empresa para esta práctica.
55
Cuadro 12. Registro de actividades de cambio envolvedora
ÁREA Uniband-Envolvedora Formost 1

REFERENCIA Cambio Brinky 3+3 - Brinky
Equipo Critico
Hora inicio 3:50pm
Hora Final 7:10pm
Narrador Giovanni Zapata
Tipo de Tiempo de
Paso Detalle de la actividad Observaciones
actividad Actividad
El operario es el único encargado

vasear línea
de esta actividad
1 Int 20´
No se tiene herramientas a la
Conseguir implementos de aseo
mano y no son las adecuadas
2 Int 20´´
3 Retirar cabezales para aseo Int 47´´
Pérdida de tiempo para buscar

Retiro de guarda numero uno
tornillos
5 Int 2´22´´
Reducción de velocidad para giro de
Reductor recalentado
cadena
6 Int 50´´
7 Libera la cadena Int 55´´
El operario trata de bajar cadena

Retiro de cadena
con toda la tensión
8 Int 32´´
Llevar cadena a cuarto de lavado

9 Int 3´13´´
El sistema de tornillos es
inapropiado y demorado
10 Retiro de guarda numero dos Int 4´14´´
56
Inicio de cambio de piñones
11 Int 6´28´´
Se debe solicitar herramienta de

otra línea para poder realizar el
Búsqueda de herramienta
desmonte de esta parte de la
máquina
12 Int 6`
Se pierde demasiado tiempo

buscando la cadena adecuada
Búsqueda de cadena para colocar en la maquina ya
que se encuentran revueltas
todas las cadenas
13 Int 25´´
Retiro de cadena numero dos
14 Int 4´12´´
El sistema de cambio de piñón

Cambio de piñones
actual es demorado e ineficiente
15 Int 16´08"
Ajuste de tornillo
16 Int 24´´
No tenía la herramienta a la
Búsqueda de llave para tubo
mano
17 Int 35´´
El operario hace tres

movimientos al mismo piñón para
Tensión de cadena
llevarlo al punto final por no
tener una marca de posición
18 Int 1´7´´
Traer cadena alimentadora No se tiene la cadena a la mano

19 Int 23´´
El aseo lo realiza una sóla persona

Aseo antes de montar nueva cadena mientras otros operarios están
esperando que termine el cambio
20 Int 45´´
57
Búsqueda de llave para aflojar No tenía la herramienta a la

piñones mano
21 Int 15´´
Aflojar piñones
22 Int 1´7´´
Mucho tiempo en ubicar punto

Montar nueva cadena de referencia por no tener punto
exacto de referencia
23 Int 7´10´´
Lavado de manos
24 Int 26´´
El aseo lo realiza una sola persona

Aseo de maquina mientras otros operarios están
esperando que termine el cambio
25 Int 40´´
No se tenía claro los parámetros a

Cambio de parámetro
introducir en la maquina
26 Int 1´
Aumento de velocidad probar cadena Se realiza a prueba y error

27 Int 1´2´´
Cambio de receta
28 Int 23´´
No se ténia antes del cambio la

Búsqueda de galleta para cuadrar
galleta de la nueva referencia
guía
para el cuadre de la guía
29 Int 5`
58
No se tiene unos parámetros

Cuadre de guía
estándar para el cuadre de la guía
30 Int 1`
El mismo operario parte la Bobina

Montaje de nueva bobina
con los dientes
31 Int 40´´
Aseo a formador Se realiza en el piso
32 Int 1´44´´
El sistema del formador actual

Montaje de formador hace que la guía se desgaste
continuamente
33 Int 15`
Colocar bobina sobre los discos
34 Int 32´´
Aseo de parte interna de la El aseo debió hacerse en las

envolvedora primeras etapas
35 Int 20´´
El aseo debió hacerse en las

Aseo de olla
primeras etapas
36 Int 39´´
Colocación de guardas y revisión de

Se almacenan en canastas sucias
cabezales
37 Int 1`
El cuadre de la guía se hace a

Montaje de cabezales y cuadre de prueba y error no existen
guía parámetros normalizados para
este proceso
38 Int 6´27´´
59
Búsqueda de bolsa para purgar No se tiene lista la bolsa para

tubería purga
39 Int 8`
40 Purga tubería Int 13´55´´
No se tienen puntos de referencia

Ajuste de guía
exactos
41 Int 1´21´´
No tenía la herramienta a la
Búsqueda de herramientas para mano, tuvo que esperar hasta
colocar guardas que un operario de otra línea
desocupara las suyas
42 Int 5´33´´
Evacuación de crema restante en
tuberías
43 Int 5´2´´
Lavado de manos
44 Int 25´´
Se encontró un problema en la
Corrección de fuga de cremas en
maquina Hecrona que hacia que
tubería
no retuviera la nueva crema
45 Int 2`57"
Entrega de turno
46 Int 3´4´´
Cambio de fecha en smart date
47 Int 49´´
Montaje de segundo cabezal
48 Int 1´32´´
Desmonte de cepillos para aseo
49 Int 3´27´´
60
Desmonte de guarda
50 Int 3´38´´
Cuadre de lamina y ajuste de Se pierde tiempo por no tener

parámetro ajustes estándar
51 Int 7´84´´
Llenado de crema de segundo
cabezal
52 Int 2´20´´
El operario utiliza una llave de

Colocación de cepillos expansión en un punto muy
estrecho
53 Int 5´17´´
Se dificulta colocar los tornillos

Montaje de guarda
en la guarda
54 Int 58´´
Cuadre de cadena de la
55 envolvedora Int 1´6´´
56 Llenado de magazines Int 1´32´´
Es demorado no existe un
Ajuste de guía procedimiento estándar de
ajustes finos
57 Int 7´42´´
Es demorado no existe un
Prueba de maquina con galleta procedimiento estándar de
ajustes finos
58 Int 9´
Cuadra posición cero de maquina

59 Int 38´´
60 Ajuste de discos Int 3´2´´
Cuadre de producto en
multiempaque
61 Int 1´59´´
No se utilizan las herramientas
Ajuste de formador
adecuadas
62 Int 15`
Tiempo total de actividades: 235 `
61
Cuadro 13. Registro de actividades de cambio horno
ÁREA Uniband-Horno
Hora Inicio 3 12 pm
Hora Final 4 26pm
Tiempo de
Tipo de
Paso Detalle de Actividad Observaciones Actividad
actividad
(min.)
Mientras se hace el lavado

EL operario inicia el cambio, sube escalera
del equipo se encontró Int
para limpiar banda
1 materias primas 0,98
Limpieza de tolva alimentadora, quitar toda
Divisor de masa con exceso
la masa, poner aire comprimido para Int
de tornilleria
2 limpiar tapa, detector de metales 5,52
Exceso de materia prima en
Barre plataforma el suelo ( Galletas , masa, Int
3 relleno ) 3,15
La escalera es incomoda para
Baja escaleras Int
bajar del área de mezcla
4 0,33
Limpieza o aseo en la
Aseo de tolva de alimentación, prende rotativa. La forma como el
Int
banda y retira masa del rodillo operador hace la recolección
de sobrantes. Recomienda.
5 2,17
6 Trae bandejas del cuarto Int 0,23
Vaciar tolva de alimentación en las Se encontró actividades
Int
bandejas repetitivas, con la limpieza
7 2,28
Prepara línea de aire comprimido para
Int
8 limpieza de rodillo 0,85
Se encontró actividades
Limpia rodillo de laminación y tolva Int
repetitivas, con la limpieza
9 5,27
Se encontró actividades
Limpieza de molde troquel Int
repetitivas, con la limpieza
10 3,22
62
Desplazamiento por debajo para limpiar

Int
11 siguiente lado 0,30
Objetos obstruyendo el paso
Retiro de sobrante de masa del operario en la plataforma Int
12 del rotativa 0,50
Retiro de guarda de rodillo y sacar bandeja
Int
de acumulación de desperdicio
13 0,73
Retirar bandeja y canastas de parte interior
Int
del equipo
14 0,52
Desplazamiento para obtener herramienta (
Int
llave expansiva 10 Inch)
15 0,55
Retiro de tuerca de sujeción tolva
Falta de herramienta Int
alimentadora (tres tuercas)
16 1,60
Desencajar mariposa de sujeción Int

17 0,32
Levanta tolva de alimentación manual Int

18 0,67
Retiro de tuerca de sujeción del bloque de No se contaba con las
Int
separación de masa ( cuatro tornillos) herramientas adecuadas
19 1,38
Levantar guarda de alimentación de masa y
retirar tuercas de sujeción bloque de
Int
alimentador de masa ( cuatro tornillos
20 6mm) 1,70
Retiro de bloque separador de masa Int

21 0,48
Bajar guarda de alimentación de rodillo Int

22 0,62
Limpiar anillo divisor de masa en rodillo
Int
alimentador con aire comprimido
23 2,72
Buscar llave Allen 4mm Int

24 0,42
Aflojar tornillo divisor del anillo herramienta peligrosa que
Int
alimentador puede causar accidente
25 2,82
63
El moto reductor de las

Retirar tuercas de sujeción del rodillo de bandas transportadoras de
Int
molde 4 tuercas No 24 con llave expansiva las envolvedores, presentan
recalentamiento.
26 0,75
Retirar sujetador del molde Int

27 0,42
Traer gato para levantar molde Int

28 0,20
Colocar eslingas para levantar molde Int

29 1,28
sistemas de cableado por el
Levantar molde con gato eléctrico piso exponiendo los Int
30 operarios a posibles 0,20
Transportar molde hasta canasta Int

31 0,50
Son herramientas que ya
Traer gato manual Int
deberían estar en la línea
32 0,27
Son herramientas que ya
Traer canasta para colocar molde Int
deberían estar en la línea
33 0,17
Retirar eslingas Int

34 1,25
Vuelve a colocar eslingas para transporte Int

35 0,37
Levanta molde con gato manual Int

36 0,43
Transporte molde hasta soporte Int

37 0,85
Tiempo muerto definiendo donde dejar
Int
molde
38 0,58
Dejar molde en canastilla Int

39 0,38
Llevar gato manual hasta molde de Brinky Int

40 0,43
64
Tomar molde de brinky del soporte Int

41 1,58
Traer molde hasta rotativa Int

42 0,25
Descargue de molde en canastilla Int

43 0,20
Se utiliza herramienta que
Retirar extremo superior del anillo no es correcta, porque
Int
separador de masa ( Allen No 4) ocasiona desgaste en el
44 anillo 0,78
Aflojar cuchilla de rotativa 10 tornillos (
Allen No 6) y simultáneamente el otro
Int
operario trae cuchilla y la limpia con
45 espátula 2,63
El uso de aire comprimido es
Colocar cuchilla de brinky y utilizan aire peligroso para los operarios,
Int
comprimido puede ocurrir algún
46 accidente 2,07
Retirar nuevamente cuchilla y base de
Int
cuchilla para aseo (10 tuercas)
47 1,32
Colocar cuchilla y apretar tuercas de
Int
sujeción Allen 6 10 tuercas
48 0,25
Colocar molde en gato eléctrico Máquina totalmente sucia Int

49 3,85
Transportar molde hasta rotativa Int

50 0,40
Descargar molde y asegurarlo Int

51 0,42
Retiro de slingas y soporte de molde Int

52 0,60
Colocar soporte de molde y apretar tuercas
Int
de sujeción ( 4 expansiva)
53 0,40
Bajar guarda del rodillo alimentador Int

54 0,30
65
Desenganche de tolva alimentadora del

Int
rodillo
55 0,47
Ajustar pernos sujetadores de tolva Int

56 3,00
Colocar guardas de seguridad y bandejas Int

57 0,33
Ajustar perfiles de temperatura y tiempos

No se tenia listas y a la mano
de ciclos para nueva receta, recorrido de
las herramientas adecuadas Int
todo el horno, cuadrar tiempo de horneo,
para el ajuste
velocidad de banda y rodillo pisador
58 3,97
No se tenia listas y a la mano
Ajuste de varillas guías de galleta las herramientas adecuadas Int
59 para el ajuste 4,57
Ajuste de velocidad banda de enfriamiento Int

60 0,35
Tiempo Total actividades : 74`
Analizando los resultados de estas dos actividades, se observa que el cuello de

botella en el cambio de formato de referencia (4 galletas) a (6 galletas) son todas
las labores que se desempeñan en el área de envoltura las cuales tienen una
duración de 235 minutos, seguido por las actividades realizadas en el horno con
74 minutos (Cuadro 14). Por esta razón, la inversión que se realice se concentrará
en la envoltura. En ambos cambios se pudo observar que todas las actividades
son consideradas como internas es decir realizadas cuando la máquina esta
parada. Por esta razón son evidentes las oportunidades de mejora en reducción
de tiempos que se pueden aplicar en la línea, tan solo clasificando las actividades.
Se logró identificar los movimientos que hacen los operarios durante una actividad
de cambio, utilizando el diagrama de recorrido (spaghetti) que permitió observar
las distancias recorridas, así como los desplazamientos innecesarios que
claramente se muestran por la poca planeación que se realiza antes del cambio,
obligándolos a desplazarse constantemente en busca de herramientas, material
de aseo, partes de máquinas que ya deberían estar a la mano (Figura 10).
66
Cuadro 14. Comparación duración de cambio de referencia por zona
Zona Minutos %
Horno 235 76%
Envoltura 74 24%
Total 309 100%
Figura 10. Diagrama de espagueti o recorrido

Cauca. 2008.
8.2 SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS
Esta etapa es una de las más sencillas en la metodología SMED, el objetivo
principal es definir aquellas actividades que se realizan con la máquina en marcha
y cuáles no. Para iniciar el desarrollo de esta etapa el grupo de cambios realizó
una reunión con el objetivo de analizar en equipo, todas las actividades y
observaciones que se registraron en la práctica en piso. Como siguiente paso se
debatió cada actividad y observación para establecer por consenso que tipo de
actividad era para realizar su clasificación.
Se utilizó el video grabado en la práctica para poder analizar a mayor detalle las
actividades. Para el correcto análisis de él, este fue observado parte por parte
para lograr obtener retroalimentación de todas las operaciones de cambio
67
enumeradas anteriormente en el Cuadro 5, todos aportaron su opinión y
conocimiento de la línea en este punto con el propósito de obtener la mayor
cantidad de información posible que nos permita identificar claramente la clase de
mejoras a implementar. El resumen de las actividades clasificadas como externas
se muestra en el Cuadro 15.
Cuadro 15. Clasificación de actividades
CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
EXTERNAS
ÁREA Uniband-Envolvedora Formost 1
Equipo Critico
Tipo de Tiempo de
Paso Detalle de la actividad Observaciones
actividad Actividad
El operario es el único encargado de

Vasear línea
1 esta actividad Externa 20´
No se tiene herramientas a la mano
Conseguir implementos de aseo
2 y no son las adecuadas Externa 20´´
Se debe solicitar herramienta de
otra línea para poder realizar el
Búsqueda de herramienta
desmonte de esta parte de la
12 máquina Externa 6`
Se pierde demasiado tiempo
buscando la cadena adecuada para
Búsqueda de cadena colocar en la maquina ya que se
encuentran revueltas todas las
13 cadenas Externa 25´´
Búsqueda de llave para tubo No tenía la herramienta a la mano
17 Externa 35´´
19 Traer cadena alimentadora No se tiene la cadena a la mano Externa 23´´
Búsqueda de llave para aflojar
No tenía la herramienta a la mano
21 piñones Externa 15´´
No se tenía antes del cambio la
Búsqueda de galleta para
galleta de la nueva referencia para el
cuadrar guía
29 cuadre de la guía Externa 5`
El aseo debió hacerse en las
Aseo de olla
36 primeras etapas Externa 39´´
Búsqueda de bolsa para purgar
No se tiene lista la bolsa para purga
39 tubería Externa 8`
No tenía la herramienta a la mano,
Búsqueda de herramientas para tuvo que esperar hasta que un
colocar guardas operario de otra línea desocupara
42 las suyas Externa 5´33´´
Tiempo total de actividades
externas : 57`

Cauca. 2008.
68
Esta etapa permite conocer el tiempo que se podría ahorrar realizando solo
algunos cambios en el método de realización. Se debe tener en cuenta que esta
clasificación es de cómo deberían clasificarse las actividades, no de la situación
actual, ya que como se mostró en el Cuadro 12 y Cuadro 13 todas las operaciones
son tratadas como internas.
Al final de esta actividad simple de clasificar las actividades en externas e internas,
se puede tener un panorama más amplio de los beneficios que se logran
aplicando todos los principios de la metodología SMED, pues se evidencian las
mejoras que se pueden obtener solo planeando actividades anteriores al cambio.
8.3 CONVERTIR ACTIVIDADES EXTERNAS A INTERNAS
La metodología SMED tiene como una de sus principales herramientas, identificar
claramente cuáles son las actividades externas e internas para lograr convertir la
mayor cantidad de las operaciones internas en externas, esto quiere decir, reducir
al máximo las operaciones que se hacen con la máquina detenida y que en
realidad se pueden hacer previamente en la planeación del cambio, logrando así
aprovechar al máximo el tiempo destinado al cambio de utillaje. En un primer
momento se puede pensar que todas las operaciones que se realizan en el
cambio son necesarias, pero la experiencia en estas técnicas indica que son
muchos los movimientos innecesarios que se realizan durante el cambio18.
Partiendo de este concepto se inicia la identificación y conversión de las
actividades, esto se realizó por medio del análisis de las operaciones más críticas
encontradas en el listado de actividades (Cuadro 12 y Cuadro 13). Para cumplir
con este principio se desarrolló una tormenta de ideas con el equipo de cambios,
con el aporte de todos, se describió las situaciones detectadas y las posibles
soluciones a cada una de ellas. (Cuadro 16)
Una vez que se cuente con varias posibles soluciones a los inconvenientes
principales, se decidirá en consenso con argumentos claros por una mejora única
a cada problemática. Con esta etapa completa, se diseñará un procedimiento
piloto que se evaluará en una segunda práctica, en donde se realizarán los
ajustes necesarios para brindar un procedimiento estandarizado listo para ser
normalizado.
18
Reducción de tiempos de fabricación con el sistema SMED, Op. Cit., Disponible en Internet:
69
Cuadro 16. Análisis oportunidades de mejora en envolvedora
FECHA Abril 2-2009

MAQUINA Envolvedora Formost 1
ÁREA Uniband
REFERENCIA Brinky 3+3
No. DETALLE DE ACTIVIDAD SITUACIÓN DETECTADA SOLUCIÓN PROPUESTA
Paso 3. Retiro de Se encuentra un sólo operario 1 operario varillero puede apoyar en

1
cabezales de cremado realizando esta actividad esta actividad
Dotar de herramientas cada máquina

Hacer inventario de herramienta
necesaria y realizar listado
Paso 5. Retiro de Colocar mariposa mínimo dos vueltas
No se cuenta con la
2 guardas uno de
herramienta completa.
envolvedora Montar un sistema de empotramiento
del chasis de guardas
Localizar las herramientas en el mismo

lugar para evitar desplazamientos
Clasificar como actividad externa el
lavado de la cadena
Implementar un sistema de aseo de
El lavado de la cadena no es lavado móvil para evitar
necesiario realizarlo dentro desplazamientos
3 Paso 7. Liberar cadena
del cambio. No se necesitaba Utilizar el área de lavado de pasteles
en el momento compartido con Uniband por la cercanía
a la línea
Contar con un carro de herramientas
Móvil
Ubicar otro operario para retirar guarda

Paso 10. Retiro de la Es realizada por una persona mientras el operario hace otra actividad
4
guarda dos. solamente
Contar con un carro de herramientas
móvil para colocar tornillos
70
FECHA Abril 2-2009

ÁREA Uniband
REFERENCIA Brinky 3+3 Chocolate-Brinky Fresa
Implementar un sistema de piñón

expansible, lo que permitiría no tocar los
tornillos porque va empotrado en el eje
Son 4 tornillos/piñón, y son 2
Paso 11. Cambio de
5 piñones/máquina, estos por Contar con las herramientas necesarias
piñones
2 veces (Sacar y montar) para la bajada de los piñones
Tener los elementos en el puesto de

trabajo
Implementar un sistema de cambio
automático de piñones
El operario se traslada hasta
Paso 11 y 14. Búsqueda el cajón que queda a un lado Tener los elementos en el puesto de
6
de la cadena de la línea para buscar la trabajo
cadena, donde pierde tiempo.
Conseguir la escalera que permite pasar
El operario de la envolvedora de lado a lado para efectos de la
se pasa por debajo de la operación, puede ser desarmable o
Paso 17. portátil
banda aprox. 40 veces
7 Desplazamiento de
durante el cambio, para evitar
maquina 1 a 2 Contar con las herramientas necesarias
dar la vuelta ya que es un
para el cambio en el puesto de trabajo,
recorrido largo
evitando así el desplazamiento
Bloquear con candados el equipo que se

encuentra en parada
Paso 18 y 19. Tensión Las máquinas no se
8 El proceso de parar y bloquear el equipo
de la cadena encuentran desenergizadas
durante el cambio mejora la salud
ocupacional y ahorra energía
Eliminar sistemas de soplar e
implementar sistemas de aspersión y
Paso 20. Aseo antes de
9 Se hace con aire comprimido extracción (bombas de vacío)
montar
Montar un sistema recolector de
polvillo
71
FECHA Abril 2-2009

ÁREA Uniband
Se aflojan, los pines de la El sistema actual es de corredera y no

10 Paso 22. Aflojar pines
máquina 1 y 2 hay necesidad de desmontarlo
Tener los elementos en el puesto de

trabajo
Colocar otra persona para que arregle la
Paso 23. Montar Se realiza el arreglo de la cadena. En el mismo carro de la cadena,
11
cadena cadena sobre el piso puede haber una gaveta para colocarla
desenrollada
Colocar la cadena sobre una mesa y
arreglarla sobre ésta
El operario se seca las manos Concientizar a los operarios que realizan
Paso 24. Lavado de
12 con el mismo pedazo de tela esto, que esta acción está en contra de
manos
con que limpia a la máquina la calidad requerida para este proceso
Diseñar un patrón en acrílico o empack
Transporte innecesario del para probar antes y evitar tener galleta y
Paso 29 y 30. Búsqueda perder tiempo
operario para ir hasta el
13 de galleta para cuadrar
cuarto caliente y buscar El proceso de parar y bloquear el equipo
guía
galleta durante el cambio mejora la salud
ocupacional y ahorra energía
El operario encargado del
Paso 31. Montaje de Actividad paralela. Lo puede hacer otra
14 cambio realiza de el montaje
nueva bobina persona
de las bobinas
Paso 33. Montaje del Se realiza el montaje sobre el
15 Realizar esta actividad sobre una mesa
formador. piso
Realizar con un sistema de aspiración.

Forma inadecuada de limpiar
16 Paso 36. Aseo de la olla
olla y piso Implementar un sistema de aseo móvil (
Hidrolavadora)
72
FECHA Abril 2-2009

ÁREA Uniband
Se utilizan cartones para

Paso 40. Purgar engañar los sensores, Colocar una válvula para la purga de la
17
tuberias simulando que tiene galleta y la crema y evitar que se mezcle
bomba pueda seguir operando
No tenian repuesto del

Paso 45, Correción de empaque a la mano, lo que Tener un repuesto del empaque de fuga
18
fuga de crema ocasionaba perdida de tiempo de crema a la mano
al buscarlo
Esta actividad puede ser apoyada por el
Esta actividad es realizada
Paso 47. Cambio de operario de la multiempaque y el
19 solamente por el operario
fecha smart date operario de la envolvedora debe verifica
encargado del cambio
la tarea
Se desmonta el cabezal, se Tener un cabezal listo para ser montado,
Paso 48. Montaje de
20 debe esperar a ser enviado para para evitar la espera mientras el otro es
segundo cabezal.
lavado lavado
Esta actividad se realiza mucho
Paso 49. Desmonte de Se debe hacer paralelo a la actividad 3,
21 tiempo después de iniciado el
cepillos (2) en el retiro de cabezales para aseo
cambio
Estas actividades deben sumarse y
Estas actividades son simples,
hacerse parte de una sola actividad y
22 Paso 49,50,53,59 no debe realizarlo el operario
realizarse por otro operario diferente al
de la máquina
operario técnico
La operación la realiza el
Paso 52. Llenado de Esta actividad puede ser realizada por el
23 operario técnico pero debe ser
crema. preparador de la crema
realizada por otra persona
El cepillo tiene tornillos largos y Reemplazar por tornillos mariposa,

Paso 53. Colocación de
24 espacios que dificultan su homologando como lo tiene la
cepillos
colocación envolvedora 2
Esta actividad no es necesaria
Paso 56. Cuadre de Se puede realizar de forma paralela por
25 que la realice el operario
cadena envolvedora otro operario
técnico
Parametrización de la operación. Se
Paso 57. Ajuste de Esta actividad es demorada se
26 debe realizar un procedimiento estándar
guías. (4 canales) realiza a ensayo y error.
para esta parte
Paso 59. Cuadrar No existe marcación para el Colocar una reglilla para indicar posición
27
posición cero de la guía cuadre de la guía cero.

Cauca. 2008.
73
Al realizar el análisis de cada actividad (Cuadro 16) se identificaron oportunidades
de mejora en el proceso de envoltura en los siguientes aspectos:
Distribución de actividades: Este punto es uno de los más importantes, como
la metodología lo señala, es de vital importancia la participación de todas las
personas que pertenecen a la tripulación, esto garantiza en gran parte la
disminución del tiempo en la actividad de cambio ya que la responsabilidad y las
labores no quedan recargadas solo a un operario como se presenta en las
situaciones encontradas en el proceso actual, si no que se realiza una
distribución adecuada de las tareas. Las personas se sentían poco
comprometidas con el cambio en la línea, se veía como un tiempo de descanso,
y sin aporte productivo, sin embargo según lo hablado con ellos este ambiente
era principalmente porque sentían que ellos no eran parte importante ni
representaban un factor decisivo en las actividades, esta situación mejorara
considerablemente al involucrar a todos en el concepto y comprensión de
cambios rápidos.
Para dar solución a estas situaciones, se dieron como soluciones realizar
actividades paralelas con la participación de más personas además del operario
técnico, para cumplirlo se debió involucrar a todo el personal de la línea de
galletas cremadas. Una vez constituido el equipo de trabajo en la línea, con
participación de ellos se realizó la distribución de las funciones a desempeñar,
donde se logró que todos estuvieran en completo acuerdo con el resultado así,
se manejó como una actividad en equipo y no una idea impuesta por la
compañía. Una vez se tenía la tabla de actividades por puesto de trabajo se
ubicó en lugares visibles de tal forma que todos tuvieran acceso a ella, y tuvieran
claro sus actividades para la práctica 2.
Para lograr con éxito el involucramiento de todo el personal fue conveniente que
ellos contaran con un entrenamiento que permita asignarle roles de mayor
impacto en el tiempo de cambio, sin generar ninguna alteración negativa en el
proceso como riesgo de accidentes o falla en la operación de los equipos. Con
esto también se logra mayor sentido de pertenencia de los trabajadores
formando operarios líderes, ya que sienten que el desarrollo de sus actividades
influye fuertemente en la obtención de un resultado positivo.
Adicional al entrenamiento técnico, se considera importante el diseño un
programa de capacitación en donde se incluya una inducción general de la
filosofía SMED, y variables de éxito en el cambio de la línea, de esta forma se
cuenta con todo el equipo de la línea entrenado adecuadamente y con pleno
conocimiento de las estrategias utilizadas por la metodología para lograr el
objetivo de la disminución de tiempos, además de crear un equipo de trabajo con
total compromiso para el logro de este resultado (Cuadro 17).
74
Cuadro 17. Control de Capacitación metodología SMED línea 6
INDICADORES DEL PROGRAMA SMED EN COLOMBINA DEL CAUCA S.A
Cobertura de Socialización Conceptos SMED Básico

Numero de Personas que han recibido la socialización en SMED VS Puestos Claves por Linea en Planta
Linea 6 Personas Turnos Total Capacitados % Cap

Mezclador 1 3 3 3 100%
Hornero 1 3 3 3 100%
Elaborador Cremas 1 3 3 3 100%
Envolvedoras 2 3 6 6 100%
Alimentador de galleta 8 3 24 24 100%
Multiempaque 1 3 3 3 100%
Alimentador Multiempaque 6 3 18 18 100%
Empacador 1 3 3 3 100%
Coordinador 1 3 3 3 100%
TOTAL 66 66 100%

Cauca. 2008.
Disposición de Herramientas y material de aseo: Una vez iniciado el cambio
se observa en repetidas veces, que los operarios no realizan un alistamiento de
herramientas y materiales de aseo necesarios para el correcto desarrollo de las
operaciones, esta constante búsqueda representa grandes pérdidas de tiempos
ya que retrasan las actividades afectando la eficiencia total.
También se identificó que en la línea a pesar de que existen dos (2) juegos de
herramientas destinados para el manejo de los operarios técnicos la mayoría de
estos no cuentan con las herramientas completas y necesarias para la
manipulación de la máquina en el desarrollo del cambio, lo que retrasa la
finalización de las actividades, porque la mayor parte del tiempo deben
desplazarse a otras líneas a solicitar piezas prestadas o esperar a que el
mecánico de la línea acudiera a cubrir la necesidad. Así mismo, se observa que
no se cuenta con la cantidad necesaria de implementos de aseo.
En las reuniones realizadas con los operadores de las máquinas envolvedora
individual y multi-empaque se realizó el inventario de herramientas e
implementos de aseo necesarios para el correcto flujo de las operaciones. Con
la aprobación de los tres operarios técnicos se hizo el requerimiento de las
75
piezas y material faltante al área de producción para que gestionara su compra.
Para evitar la pérdida en tan corto tiempo de las herramientas, se pidió a los
coordinadores de la línea realizar un formato de entrega de herramientas turno a
turno, donde debían firmar y hacerse responsable de ellas. Se debió manejar
este sistema, por el poco compromiso de los operarios con los recursos dados
por la empresa.
Una vez se contó con todas las piezas requeridas se realizó una lista de
chequeo que se debe revisar horas antes al cambio con el propósito de contar
con todos los materiales a mano y así evitar desplazamientos innecesarios.
(Cuadro 18)
Calidad en el proceso: En el análisis realizado a los factores críticos se
encontró problemas que pueden llevar a una no conformidad en el proceso,
como realizar operaciones del cambio de partes de máquina en el piso,
utilizando herramientas que estuvieron en contacto con el suelo de la planta,
esto aparte de generar mal aspecto y desorganización de la línea, puede
provocar la contaminación de materiales extraños en el producto final.
Para ayudar a eliminar esta posible contaminación se hizo el requerimiento a
producción para la compra de un carro de herramientas móvil, en donde se
pudieran almacenar las herramientas adecuadamente además de tener una
superficie plana en la parte superior que sirve de apoyo para evitar realizar
operaciones en el piso (Figura 11).
Figura 11. Foto carros móviles para almacenamiento de herramientas
76
Cuadro 18. Lista de chequeo Línea de galletas dulces
PROGRAMA SMED-TIEMPOS MUERTOS EN COLOMBINA DEL CAUCA S.A
Lista de chequeo de herramientas y material de aseo para la linea de galletas dulces

Responsable Actividad Status Observación
Coordinador de Verificar 1
turno horas antes PROGRAMA DE PRODUCCION
Está definido el Tipo de producto a fabricar
Guantes, gafas de proteccion
Está definida la cantidad
Verificar 1
Empacador
horas antes MATERIALES PARA EL PRÓXIMO PROGRAMA
Escoba, recogedor, trapos,alcohol
Está listo el material de empaque
Cajas
Envoltura BB6
Envoltura BB6
Cinta
Operario de Verificar 2
envolvedora 1 horas antes HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL CAMBIO
Boca Fija 17, Copa 13
Destornillador de pala, allen de 2,5, Boca Fija 7
Allen 6, allen 3 corta,Boca fija 13
Pinza punta, perillero, destornillador de pala pequeño
Allen 8 a 6 T
ELEMENTOS NECESARIOS
Cadena
Formadores
Guías
Media luna
Portabobina
Mordazas ( Individual a TC)
Operario Verificar 2
Multiempaque horas antes HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL CAMBIO
Allen 5, bocafija 13
Pinza de punta, destornillador de pala
Perillero, allen 3, allen 5, Bocafija 7 y 10 y 14
ELEMENTOS NECESARIOS
Lámina de presion
Cadena
Guí as
Formadores
Soporte portabobina
paleta de taco
Seguro de cadena

Cauca. 2008.
77
Ajuste de máquinas envolvedoras: Se evidencia la necesidad de tener
estandarizado los parámetros que ingresa el operario a la máquina, se debe
iniciar con el establecimiento de ajustes finos que permitan minimizar los fallos a
la hora del arranque de la línea. Este programa inició con la participación de
personal de mantenimiento, operarios técnicos y coordinadores. Se realizaron
varias reuniones y mediciones en las máquinas para tener los parámetros
exactos de funcionamiento, al final de esto se realizó un procedimiento para el
cuadre de las partes de la máquina en este cambio específico.
Manejo de material de empaque. Tener claro qué tipo de empaque a utilizar
para la siguiente producción y a la mano, ahorra tiempos en la búsqueda y
desplazamiento, sin embargo, a pocos momentos de iniciar la nueva orden de
producción, no se contaba con ellos en la línea de producción, debido a la falta
de espacio para la correcta ubicación de las bobinas. Muchas veces los códigos
y especificaciones del empaque no coincidían con los solicitados en las órdenes
dadas, por esta razón, se presentaban retrasos de varios minutos en la línea,
mientras se encontraba el material requerido en la bodega.
Para poder solucionar esto, se diseño un árbol metálico en donde es posible
ubicar varias bobinas BB5 y BB6, ahorrando el espacio disponible en la línea.
Esto permite que se tenga todas las referencias cerca y correctamente ubicadas
para el cambio (Figura 12)
Figura 12. Foto árbol metálico para almacenamiento de material de empaque
Metodología de cambio: Es necesario unificar los conceptos metodológicos de

los operarios a la hora de realizar las operaciones de cambio, de tal forma que
todos manejen un mismo concepto estándar. Con los cuatro aspectos descritos
78
anteriormente cubiertos, se inició la elaboración del procedimiento estándar
piloto del cambio de referencia en la línea de galletas cremada donde se
describe la metodología a seguir acordada por operadores y grupo del proyecto
para realizar el cambio de presentación de Brinky (4 Galletas/paq) a Brinky (6
Galletas/paq) el propósito de elaborar este primer procedimiento es evaluar en
una segunda práctica en piso las variaciones que puedan surgir a este primer
método, para después con las mejoras de tipo técnico, entregar el procedimiento
estándar listo para ser normalizado en la empresa.
Para la construcción del manual se hizo una sincronización de las operaciones
manejando algunas de forma paralela es decir que se realicen al mismo tiempo
que otras actividades con la participación de más operadores, organizándolas en
bloques comunes (Cuadro 19). La nueva organización de la tripulación fue
posible hacerla debido a que ya se contaba con todo el personal entrenado y en
plena capacidad de realizar cualquiera de las actividades básicas de la mejor
manera posible sin afectar el ritmo de ella, además de comprender el objetivo
general de la compañía con este proyecto y las técnicas utilizadas para ello.
El pre-alistamiento de las herramientas también es el gran cambio que se va a
tener en esta práctica a diferencia del procedimiento actual registrado, ya que
con el check-list elaborado (Cuadro 18) se espera que los coordinadores y
operarios cumplan con la planeación previa a las operaciones, de materiales y
herramientas necesarias, de esta forma ahorrando tiempo en desplazamientos y
búsquedas innecesarias evidenciadas en la primera práctica.
Con la conversión de las actividades de búsqueda de herramienta, materiales de
aseo, y partes de máquina como actividades externas, y la organización de la
tripulación y la línea en general se logró una disminución de 57 minutos es decir
un 24% menos con respecto al tiempo inicial, sin aún contar, con las mejoras
que se obtendrán en el campo técnico. Un gran porcentaje de reducción
conseguido solo con hacer una mejor planeación y análisis de la actividad de
cambio.
79
Cuadro 19. Procedimiento de cambio de referencia de máquina piloto
PROCEDIMIENTO DE CAMBIO DE REFERNCIA AREA DE ENVOLTURA

Meta :
Tiempo actual :
AREA: Envoltura Tiempo total de cambio :
TIPO DE CAMBIO: Formato Hora inicial :
Hora final :
De: Brinky 2008
A: Brinky 3+3 Operarios Lideres: Formost 1:Giovanni Zapata, Formost 2:Mauricio Balanta
Operarios auxiliares: Formost 1:Ferley Vinasco, Formost 2:Hector Cantero
Operario de crema: Luis H Polindara
TIEMPO ACTIVIDAD No DE EXT/I

ITEM ACTIVIDADES RESPONSABLE HERRAMIENTAS OBSERVACIONES
ACTUAL PERSONAS NT
Wippes, Escobas (3),

Traer una hora antes los implementos de
Carlos Betancurt Recogedores (3), Agua
aseo
1 caliente y aire disponible 20'' 1 EXT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley Pinzas(2), Bocafija 14(2),
Nota: Los items 2, 3 y 4 se va a
2.1 Retirar guardas y cadenas Vinasco Formost Bocafija 19(2), Llave en tubo
realizar paralelas
2:Mauricio Balanta, (2)
2 Hector Cantero 11'35'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
2.2 Retiro de cabezales de cremado para
Vinasco Formost Llave en L
aseo
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero
47'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Allen 6 (2) , Bocafija 17 (2),
2.3 Retiro de cepillos para aseo Vinasco Formost
Bocafija 11 (2)
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero 3'27'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
2.4 Reducción de velocidad para giro de
Zapata Formost Pinza (2) o Alicate (2)
cadena
2:Mauricio Balanta
55'' 2 INT
80

ACTUAL PERSONAS NT
2 espatulas grandes, 2
Retiro de cremas de ollas Luis Polindara-Lider
3 espatulas medianas 15`30`` 13 INT
Formost 1: (1)
alimentadora
3.2 Limpieza de máquina
Formost 2: (1)
alimentadora 2 PAR
Formost 1: (1)
alimentadora + (1)
alimentadora de
3.3 Lavado de cadenas, cabezales y cepillos
multiempaque
Formost 2: (1)
alimentadora + (1) 4 PAR
Luis Polindara, (1)
3.4 Llenado de cabezales Estibador, (1)
Patinador 30` 3 INT
Operario de
Bocafija 13, Allen 5, Allen 6,
Cambio en multiempaque multiempaque + (1)
Pinza, 2 pares de guantes
4 bandejero 30' 2 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Aseo de máquina Manguera, aire disponible
Formost 2:Mauricio
5 Balanta 40'' 2 EXT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Allen 4 (2), Allen 6 (1) ,
Cambio de piñones Vinasco Formost
Bocafija 13 (1)
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero
6 16`08 2 INT
Operario de
6.1 Alistamiento de cadena, bridas y Cadenas, bridas y piñones
envolvedora turno
piñones listos
anterior 1' 2 EXT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Tensión de cadena pequeña Llave de tubo (2)
Formost 2:Mauricio
7 Balanta 1'7'' 2 INT
81

ACTUAL PERSONAS NT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Montaje de nueva cadena de alimentación Vinasco Formost
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero
8 7'10'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Realizar cambio de parámetro
Formost 2:Mauricio
9 Balanta 1' 2 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Cambio de receta
Formost 2:Mauricio
10 Balanta 23'' 2 INT
11 Búsqueda de galleta para cuadrar guía Carlos Betancurt 1´40´´ 1 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata Allen 6(2), Allen 4 (2), Allen 3
Cuadre de guía
Formost 2:Mauricio (2)
12 Balanta 1` 2 INT
Tener lista al lado de la
Operario de
Montaje de nueva bobina máquina antes del cambio la
multiempaque
13 nueva bobina 40'' 1 INT
Operario de
Cambio de fecha del smart date
14 multiempaque 49'' 1 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Colocar bobinas sobre los discos
Formost 2:Mauricio
Formost 1: Giovanni
Los tornillos por cada máquina
Zapata, Ferley
deberán ser guardados en un solo
Montaje de guardas y revisión de cabezales Vinasco Formost Bocafija 11 (2)
sitio para evitar pérdidas de
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero tiempo en búsqueda
16 1` 4 INT
82

ACTUAL PERSONAS NT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Montaje de cabezales y cuadre de guía Vinasco Formost Allen 5 (2), Allen 6 (2)
2:Mauricio Balanta,
17 Hector Cantero 6'27'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata Allen 3 (2), Allen 4(2), Allen 6
Ajuste de guía
Formost 2:Mauricio (2)
Formost 1: Giovanni
Zapata
Corrección de fugas de cremas en tubería Tener a la mano 5 empaques
Formost 2:Mauricio
19 Balanta 2`57`` 2 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Cuadre de lámina y ajuste de parámetro
Formost 2:Mauricio
Formost 1: Giovanni Se necesita aplicar un proyecto de
Zapata, Ferley
Allen 6 (2), Bocafija 11 (2), cambio del sistema de tornillos a
Colocación de cepillos Vinasco Formost
Bocafija 17 (2) la envolvedora 1 con tornillos
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero mariposas, como lo tiene la Env 2
21 5'17 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Montaje de guardas Vinasco Formost
2:Mauricio Balanta,
22 Hector Cantero 58'' 4 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata, Ferley
Formost 1 : Allen 6 Formost
Cuadre de cadena de envolvedora Vinasco Formost
2: Bocafija 13
2:Mauricio Balanta,
Hector Cantero
23 1'6'' 4 INT
Formost 1: 4
Operarias
Llenado de magazines alimentadoras Allen 2 (2)
Formost 2: 4
24 operarias 1'32 8 INT
83

ACTUAL PERSONAS NT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Ajuste de toboganes Allen 4 (2)
Formost 2:Mauricio
25 Balanta 5' 2 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Prueba máquina con galleta Galleta disponible en la línea
Formost 2:Mauricio
26 Balanta 14` 2 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata
Cuadrar posición cero la máquina
Formost 2:Mauricio
Formost 1: Giovanni
Zapata
Ajuste de temperatura de discos
Formost 2:Mauricio
Operario de
Cuadre de producto en multiempaque
29 multiempaque 1'59'' 1 INT
Formost 1: Giovanni
Zapata Allen 6 (2), Bocafija 11 (2),
Ajuste de formador
Formost 2:Mauricio Bocafija 17 (2)
30 Balanta 15` 2 INT
TOTAL 178`
84
8.3.1 Realización del segundo cambio. Antes de iniciar el segundo cambio, se
explicó a todos los operadores, las mejoras inmediatas implementadas y todas
aquellas actividades nuevas que ayudaran a disminuir el tiempo total de cambio,
reflejadas en el procedimiento de cambio piloto (Cuadro 19.)
En esta práctica participaran las mismas personas que lo hicieron en la primera,
todos ellos deben estar consientes que aplicando las ideas sugeridas en el
procedimiento, disminuirá el tiempo de cambio.
Las responsabilidades serán las mismas que se nombraron para la práctica 1.
(Cuadro 4). De esta manera se da inicio a la práctica número 2, como resultado
final la duración fue de 176 minutos. Se observó principalmente que se desarrolló
un fuerte sentido de pertenencia por parte de la tripulación, hacia el logro del
resultado, los inconvenientes entre ellos se redujeron notablemente al ver el
involucramiento de todos ellos, y no carga de trabajo sobre unos pocos.
Se identificaron nuevas oportunidades de mejora para ajustar el procedimiento en
los aspectos presentados en el (Cuadro 20). Los ajustes que se deben realizar son
principalmente al inventario de herramientas e implementos de aseo que se
realizaron previamente, ya que durante la práctica se evidenció que había varios
implementos necesarios que no se alistaron.
También se deben sincronizar nuevas operaciones ya que se observó que varias
pueden ser realizadas de formar paralela, así provocando nuevas reducciones en
el tiempo global de cambios.
Estos ajustes se realizaran al procedimiento de cambios de referencia
estandarizado que se entregará a la compañía, una vez se implementen las
mejoras técnicas que se describirán en el paso 4.
85
Cuadro 20. Oportunidades de mejora práctica de cambio dos (2).
FECHA Abril 2-2009

AREA Uniband
REFERENCIA Brinky 3+3
No. DETALLE DE ACTIVIDAD SITUACION DETECTADA SOLUCION PROPUESTA
El operario se desplazó hasta

Realizar de nuevo un inventario de
Paso 3.1, 3.2 Lavado de materiales a solicitar
implememntos de aseo que contenga
1 ollas y aseo de implementos de aseo que no se
todas las necesidades del operador y
máquina encontraban en el pre-
evite desplazamientos
alistamiento
Se destinan 3 operarios para

El requerimiento para esta actividad
Paso 3.4. Llenado de realizar esta operación,
2 solo sea de dos personas y el otro
cabezales presentándose tiempo ocioso
operados soporte actividades de lavado.
para uno de ellos
Paso 4,5,6 Aseo de Convertir estas actividades en paralelas

Esta actividad se estan realizando
3 máquina y cambio de de tal forma que al mismo tiempo
de forma consecutiva
piñones terminen las 3
Paso 8. Montaje de En las herramientas puestas en el Realizar de nuevo un inventario de

4 nueva cadena de Check-list no se encontraban las herramientas que tenga todas las
alimentacion necesarias para esta operacion necesidades del operador
Estas actividades no fueron agrupadasOrganizar en un solo bloque estas dos

5 Paso 18, 21 en bloque a pesar que por su tipo operaciones y al mismo tiempo
se debio hacer realizarse de forma paralea

Cauca. 2008.
8.4 REDUCIR EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS
Una vez que ya se han pasado todas aquellas operaciones internas y que se
pueden realizar con la máquina en funcionamiento a externas, aún se puede
recortar más tiempo.
Una de las formas es como se realizó en el apartado 9.3, realizando una
distribución de tareas adecuadas en la cual intervengan todas las personas de la
tripulación, por medio de la distribución equitativa de la carga de trabajo, como se
observó esto es crucial para el ahorro de tiempo.
86
Una vez organizada la tripulación y clasificadas la mayor cantidad de actividades
en paralelas, se procede a identificar mejoras técnicas que influyen directamente
en la reducción del tiempo de cambio. En algunos casos son pequeñas
modificaciones técnicas, en otros serán proyectos de mejora que eliminen por
completo algunas operaciones o las convierta en muy sencillas. Estas inversiones
requieren un estudio del costo, y la relación costo/beneficio para evaluar su
viabilidad en la línea.
8.4.1 Oportunidades de mejora en aspectos técnicos. Con el equipo de
cambio y específicamente con los operarios técnicos y el personal de
mantenimiento que son los que mayor conocimiento tienen de la operación de las
máquinas, se realizó la descripción de las oportunidades de mejora en el aspecto
técnico.
Sistema de tornillos simple: se evidenció que el sistema de tornillos de los
cepillos de la máquina cremadora y guardas protectoras es demorado e
ineficiente por la cantidad de tornillos que contienen las guardas de las 2
máquinas tienen 22 y los 4 que tienen los cepillos dan un total de 26.
Demorándose en la actividades de desmontar y colocar 17 minutos.
Para dar solución a este punto, se propuso la compra de tornillos tipo mariposas,
que es un dispositivo de sujeción que sirve para mantener objetos fijos, en este
caso los cepillos que utiliza la máquina cremadora y la guarda de protección se
fijaran en su sitio con un esfuerzo mínimo. Este sistema ya se encuentra
implementado en otras líneas de la empresa. Los tornillos serán renovados cada
dos meses (Figura 13)
Figura 13. Foto cepillos cremadora y tornillos tipo mariposa

Cauca. 2008.
87
Ajuste de máquina con galleta: Los ajustes de la máquina en el proceso son
recurrentes principalmente a la hora del cuadre de las guía por donde la galleta
pasa. Este proceso es demorado ya que actualmente es realizado a ensayo y
error. Además del inconveniente del ajuste la demora radica en que los operarios
esperaban a que el nuevo bache de producción llegara al área de envoltura para
hacer el cuadre, debido a que la referencia Brinky 6 tiene especificaciones en
tamaño diferente a las de la referencia normal.
Para este caso es muy útil la elaboración de dispositivos Poka Yoke, que son un
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El
sistema Poka-Yoke, o libre de errores, permite prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple, si los errores no se permite que se presenten en la línea

de producción, entonces la calidad será alta y el re trabajo poco. Esto aumenta
la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,
es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples19.
Para el proceso que se realiza en el área de envoltura, se requiere de un diseño

en acrílico o en empack de la galleta, cumpliendo con las especificaciones
exactas de esta referencia. Así se elimina la espera y la calidad del ajuste en la
máquina que actualmente invierten 8.5 minutos. El programa de parametrzación
mencionado en el apartado 9.3 también ayudara a disminuir el tiempo en esta
actividad.
Cambio de piñones: Este procedimiento es especialmente demorado, la

máquina mantiene una velocidad constante pero para el cambio se debe
programar en otra velocidad, es decir se maneja una velocidad pare Brinky (4
galletas) y otra para Brinky 6 (6 galletas). Para lograr esta reducción el operario
debe detener la máquina y realizar un cambio de piñonería, el cual le permite
tener una relación diferente a la inicial y así poder tener la segunda velocidad,
ese proceso trae como consecuencia que la máquina este detenida por mucho
tiempo aproximadamente 20 minutos.
Para evitar este tiempo de espera que para la producción se interpreta como un
tiempo muerto, se propone un diseño de una caja de cambio de velocidad, para
que sea incorporado a la máquina envolvedora, que permita el cambio de
velocidad en menos de 5 minutos, tiempo en el cual la caja de velocidades es
19
SHIGEO, Shingo. El sistema de producción de Toyota desde el punto de vista
de la ingeniería. 3 ed. Madrid: Tecnologías de gerencia y producción S.A. P 283
88
puesta en su otra velocidad y los piñones son acomodados en su posición
adecuada. Así se optimiza el proceso cuando la caja de velocidades recibe la
transmisión del movimiento, ya que esta realiza el cambio de velocidad y de
salida del movimiento transmitiéndolo de nuevo a la máquina, es así como los
piñones inicial y final se podrán graduar para poner en correcta posición el paso
de los mismos (Figura 14).
Figura 14. Sistema de cambios de velocidad máquina envolvedora

Cauca. 2009.
Sistema de formador: En la actualidad el sistema que forma el empaque en la
máquina 1, causa que la guía se desgaste continuamente y que el papel se
salga provocando micro-paros.
Se propone realizar las aletas del formador de un material anti-desgaste,
eliminando divisiones de piezas, por una pieza, para eliminar movimientos que
puedan conllevar a desajustes continuos de la lámina. Además evita que el
papel se salga continuamente disminuyendo el micro-paros, aumentando el
tiempo productivo de la máquina. Objetivo principal de realizar esta
implementación (Figura 15).
89
Figura 15. Aletas de formador de material resistente para máquina
envolvedora

Cauca. 2009.
Traslado de Máquina 1 a 2. : En las oportunidades de mejora, es importante
identificar situaciones que pongan en riesgo la salud de los colaboradores, por
esto se identificó que el sistema de un paso de un lado a otro es incómodo y
representa un riesgo profesional potencial, para los operadores de las máquinas,
según lo observado este se pasa unas 20 veces aproximadamente durante el
cambio, para evitar dar la vuelta a toda la línea ya que es un recorrido largo y
representaría más tiempo para realizar cada actividad (Figura 16).
Para esto se recomendó adquirir una escalera que permita pasar de lado a lado
de forma ergonómicamente más segura, esta puede ser portátil o desarmable.
Figura 16. Foto traslado de máquina 1 a 2 en la Línea 6
90
Una vez identificadas e implantadas las mejoras técnicas se debe realizar el
análisis de tiempo para conocer el ahorro que se tendrá por la ejecución de ellas.
Para esto se comparó el tiempo actual de la actividad vs el tiempo obtenido con
las mejoras en marcha junto con el costo. (Cuadro 21)
Cuadro 21. Reducción de tiempo por mejora técnica implementada
Tiempo inicial Tiempo actual Reduccion de

Mejora Costo
(minutos) (minutos) tiempo (%)
Cambio de piñoneria $ 3.000.000 17.05 5 71%
Sistema de tornillos simmple $ 600.000 10 2 80%
Sistema de formador $ 1.200.000 31.2 8 74%
Ajuste de maquina con galleta (
Poka yoke) $ 80.000 8.5% 4 52%
8.5 PROCEDIMIENTO DE CAMBIO ESTANDAR PARA EL CAMBIO DE

FORMATO.
En los tres turnos que se manejan en la línea, existían diferentes procedimientos
de cambio, no se tenía estandarizado las actividades por lo que cada cual utilizaba
su propia herramienta, y por consiguiente manejan diferentes tiempos de
finalización. Una vez todo el grupo estuvo de acuerdo con el resultado de las
modificaciones al primer procedimiento piloto, se inició la realización de un
formato, donde gráficamente se detallaba paso a paso el método a seguir a partir
de ese momento (Cuadro 22).
Con este nuevo documento estándar de cambio se quiere asegurar la repetibilidad
de as operaciones de manufactura, mediante la observación y desarrollo paso a
paso de todas las actividades que conducen a la culminación del cambio. Con el
formato listo para divulgación, se expuso nuevamente a los operarios líderes y a
los coordinadores de la línea, para, a continuación enviarlo al jefe, el cual firmó y
avaló. Este manual se anexara a los archivos del proyecto y se encontraran bajo la
responsabilidad del área de Productividad y Costos, estos deben ser publicados
en el área donde se aplicaran, es decir, la línea de producción de galletas dulces.
La modificación y actualización debe ser autorizada y aprobada por parte de la
Gerencia General y Productividad y Costos, de esta forma se garantizara la
correcta ejecución de las actividades de cambio.
Este manual se divulgará a toda la tripulación de la línea seis (6) donde se
explicará una a una las operaciones, todos firmaran una acta de compromiso en
donde se comprometerán a realizar las actividades como han sido descritas
91
Cuadro 22. Procedimiento estándar de cambio de formato línea de galletas dulces
PROCEDIMIENTO DE CAMBIO DE PRESENTACION DE MAQUINA
PLANTA : COLCAUCA SECCIÓN: ENVOLTURA ACTUALIZADO : Mayo 22 de 2009

META : 120 MIN
MÁQUINA : ENVOLVEDORAS FORMOST LAS ACTIVIDADES 2,3 Y 4 SE DEBEN HACER EN PARALELO
Tiempo
ILUSTRACIÓN y/o Descripción de la para la
No. Participantes Herramienta utilizada Factor critico a verificar Responsable
EXPLICACIÓN actividad actividad(
min)
Wippes, escobas(3), Verificar con el Chek list cada
Alistar con una hora de
Coordinador de recogedores (3), Agua elemento de aseo requerido Coordinador de
1 anticipación los
Producción Caliente y aire una hora antes de iniciar el Producción
implementos de aseo
disponible cambio
Formost1: Operario
Envolvedora y
Pinzas(2), Boca fija Estos elementos deben ser
2.1 Retirar guardas y Empacador Operarios
14(2), Boca fija 19(2), 6' alistados por el operario del
cadenas Formost 2:Operario Envolvedoras
Llave en tubo (2) turno anterior al cambio.
Envolvedora y
Empacador
Formost1: Operario
Envolvedora
2.2 Retirar cabezales de y Empacador Operarios
Llave en L 45''
cremado para aseo Formost 2:Operario Envolvedoras
Envolvedora
2 y Empacador
Formost1: Operario
Envolvedora
2.3 Retirar cepillos de la y Empacador Allen 6 (2) , Boca fija Operarios
1'
cremadora para aseo Formost 2:Operario 17 (2), Boca fija 11 (2) Envolvedoras
Envolvedora
y Empacador
2.4 Reducir velocidad

Operarios Operarios
para giro de cadena de Pinza (2) o Alicate (2) 30''
Envolvedoras Envolvedoras
la envolvedora
92

META : 120 MIN
Tiempo
min)
3 Retirar de las ollas las Se deben tener disponibles
cremas y alimentar la Operario Cremadora - espátulas grandes (2), con anterioridad bolsas Operario
30'
nueva crema hasta que Lider espátulas medianas (2) plásticas para depositar la Cremadora
salga por los cabezales crema
Formost 1:
alimentadora (2)
3.1 Lavar las ollas de las Estibador (1) Agua Caliente, Operario
cremas Formost 2: espátulas Cremadora
alimentadora (2)
Patinador (1)
Formost 1:
Verificar la existencia del
alimentadora (1)
3.2 Limpiar la máquina servicio de agua caliente y aire Operarios
3 Formost 2: Agua Caliente
cremadora una hora antes de iniciar el Envolvedoras
alimentadora (1)
cambio.
Formost 1:
alimentadora (1)
alimentadora
3.3 Lavar cadenas, Operarios
multiempaque (1) Agua Caliente
cabezales y cepillos Envolvedoras
Formost 2:
alimentadora (1)
alimentadora
Operario Cremadora
Estibador (1) Operarios
3.4 Llenar cabezales Guantes 15'
Patinador (1) Envolvedoras
93

META : 120 MIN
Tiempo
min)
Operario Bocafija (13), Allen 5, Operario

Realizar cambio en
4 Multiempaque Allen 6, Pinza, pares 20' envolvedora
Multiempaque
Bandejero (1) de guantes (2) Bandejero (1)
Realizar Aseo de Operarios Manguera, aire Operarios

5 0
máquina Envolvedoras disponible Envolvedoras
Formost1: Operario
Envolvedora
Realizar Cambio de Allen 4 (2), Allen 6 (1) , Operarios
6 y Empacador 5'
piñones Boca fija 13 (1) Envolvedoras
Formost 2:Operario
Envolvedora
6.1 Realizar Operario
Operario Envolvedora Cadenas, bridas y
Alistamiento de cadena, 0 Envolvedora
turno anterior piñones listos
bridas y piñones turno anterior
Tensiónar la cadena Operarios Operarios

7 Llave de tubo (2) 1'
pequeña Envolvedoras Envolvedoras
Formost1: Operario
Envolvedora
Realizar Montaje de la La cadena no se puede colocar
y Empacador Operarios
8 nueva cadena de 5' en el piso, debe estar siempre
Formost 2:Operario Envolvedoras
alimentación sobre un recipiente limpio
Envolvedora
y Empacador
94
PROCEDIMIENTO DE CAMBIO DE PRESENTACIÓN DE MAQUINA

META : 120 MIN
Tiempo
ILUSTRACIÓN y/o Descripción de la Herramienta para la Factor critico a
No. Participantes Responsable
EXPLICACIÓN actividad utilizada actividad( verificar
min)
Realizar cambio de Conocer los
Operarios Operarios
9 parámetro de las 1' parámetros de la
Envolvedoras Envolvedoras
envolvedoras próxima referencia
Realizar Cambio de Operarios Operarios
10 23''
receta Envolvedoras Envolvedoras
Operarios Allen 6(2), Allen 4 Tener herramienta a Operarios

11 Realizar Cuadre de guía 1'
Envolvedoras (2), Allen 3 (2) la mano Envolvedoras
Tener lista al lado de

Realizar Montaje de Operario la máquina antes del Operario
12 10''
nueva bobina Multiempaque cambio la nueva Multiempaque
bobina
Realizar Cambio de Operario Introducir la fecha Operario

13 40''
fecha del smart date Multiempaque correctamente Multiempaque
Colocar bobinas sobre Operarios Operarios

14 32''
los discos Envolvedoras Envolvedoras
Formost1: Operario
Envolvedora
Realizar Montaje de
Empacador Operarios
15 guardas y revisión de Bocafija 11 (2) 1'
Formost 2:Operario Envolvedoras
cabezales
Envolvedora
Empacador
95

META : 120 MIN
Tiempo
min)
Formost1: Operario Realizar un buen
Envolvedora montaje de acuerdo a
Realizar Montaje de
Empacador Allen 5 (2), Allen 6 la numeracion que se Operarios
16 cabezales y cuadre de 5'
Formost 2:Operario (2) tiene para que no se Envolvedoras
guía
Envolvedora cometan errores en el
Empacador montaje
Allen 3 (2), Allen Contar con Operarios

17 Realizar Ajuste de guía Operarios Envolvedoras 1'21''
4(2), Allen 6 (2) herramientas a mano Envolvedoras
Realizar Corrección de
Tener a la mano 5 Operarios
18 fugas de cremas en Operarios Envolvedoras Empaques 5'
empaques Envolvedoras
tubería
Realizar Cuadre de
Operarios
19 lámina y ajuste de Operarios Envolvedoras 2'
Envolvedoras
parámetro
Formost1: Operario
Envolvedora Deben quedar bien
Allen 6 (2), Bocafija
Realizar Colocación de y Empacador posicionados para Operarios
20 11 (2), Bocafija 17 1'
cepillos Formost 2:Operario evitar daños en la Envolvedoras
(2)
Envolvedora cadena
y Empacador
Formost1: Operario
Deben quedar bien
Envolvedora
Realizar Montaje de posicionados para Operarios
21 Formost 2:Operario 30''
guardas evitar daños en la Envolvedoras
Envolvedora
cadena
96

META : 120 MIN
Tiempo
min)
Formost1: Operario
Se deben usar los
Envolvedora
Formost 1 : Allen 6 implementos de
Realizar Cuadre de y Empacador Operarios
22 Formost 2: Boca 1'6 seguridad (guantes,
cadena de envolvedora Formost 2:Operario Envolvedoras
fija 13 gafas) y la correcta
Envolvedora
herramienta
y Empacador
Se debe tener galleta 4 operarias
4 operarias
Realizar Llenado de disponible para alimentadoras
23 alimentadoras por cada Allen 2 (2) 1'32''
magazines realizar prueba en el por cada
envolvedora
cambio envolvedora
Realizar Ajuste de Operarios

24 Operarios Envolvedoras Allen 4 (2) 5'
toboganes Envolvedoras
Probar máquina con Galleta disponible Operarios

25 Operarios Envolvedoras 5'
galleta en la línea Envolvedoras
97

META : 120 MIN
Tiempo
min)
Cuadrar posición cero de la Operarios
26 Operarios Envolvedoras 38''
máquina Envolvedoras
Ajustar temperatura de Operarios

27 Operarios Envolvedoras 3'2''
discos Envolvedoras
Cuadrar producto en Operarios
28 Operarios Envolvedoras 1'59''
multiempaque Envolvedoras
TIEMPO TOTAL CAMBIO
(MINUTOS)
122'
98
9. ANÁLISIS DE RESULTADOS
9.1 SEGUIMIENTO A EGP (EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA)
La efectividad de las medidas tomadas se evalúa a través del comportamiento de
la eficiencia global de planta (Ver Glosario). Los tiempos invertidos en los cambios
de referencia, son registrados por los operarios en un formato de registro de paros
donde además de las paradas bajo este concepto se registran todas las realizadas
durante una orden de fabricación. Estos datos son llevados a una hoja electrónica
donde se clasifican según su naturaleza para luego evaluarlos en el informe final
del mes.
Los tiempos de paro registrados bajo concepto de cambios de referencia afectan
la disponibilidad de los equipos y por ende uno de los componentes de la
eficiencia global de planta (EGP), de tal manera que existe una relación inversa,
ya que al reducir estos tiempos, representa de forma automática el aumento de
este indicador, que es el utilizado en la compañía para medir la productividad. En
este caso con la implementación del sistema SMED el tiempo de cambio de
referencia en la línea seis (6) tuvo una reducción del 51.6% pasando de 236 a 122
minutos en total. Para analizar el impacto de estos tiempos logrados con el
desarrollo del proyecto se graficó el comportamiento del indicador a través de todo
el año 2009 para observar la tendencia, teniendo en cuenta que la aplicación del
programa inicio en el mes de septiembre (Figura 17).
Figura 17. Eficiencia global de planta línea 6 año 2009.
% EGP/Mes Linea de Producción seis (6)

250,0
58,3%
58,3% 56,4%
57,6%
200,0 62,3%
150,0
60,2% 64,6% 65,4%
65,2% 67,2%
66,3%
100,0
50,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MES
Fuente: Archivos de Colombina del Cauca. Área Planeación y Logística.

Santander de Quilichao. 2009.
99
La información presentada en la gráfica anterior (Figura 17) fue calculada
específicamente para evaluar el desempeño de la línea de galletas dulces en el
año 2009, este cálculo se obtiene al relacionar los factores de disponibilidad,
desempeño y calidad de los resultados del mes. A continuación se explica la base
de cálculo.
Disponibilidad: Este valor resulta de restar el tiempo programado mensual para
la fabricación de las diferentes referencias de la línea de producción con el
tiempo obtenido de los paros registrados, y a este valor dividirlo por el tiempo
programado.
Desempeño: Se obtiene al dividir la producción mensual obtenida y dividirla por
la producción que nominalmente debió de haberse fabricado.
Calidad: Se debe de restar a la producción total la producción rechazada y a
este valor dividirlo por el total producido.
De esta manera el valor de la eficiencia global de planta se obtiene multiplicando
estos tres aspectos. Para tener un valor de ejemplo se calculará el EGP del mes
de Agosto.
EGP = Disponibilidad * Desempeño * Calidad
EGP = (635.8 Horas/ 660) * (598.586 Cartones/430.589 Cartones) * (598.586
Cartones/26.734 Cartones) * 100
EGP = 65 %
En la Figura 17 se puede observar que el EGP tuvo una tendencia descendente, a
partir del mes de Agosto cuando el programa SMED se encontraba en marcha e
implementado en la línea se logro aumentar el EGP en 5 puntos en promedio.
Evidenciando el impacto que puede generar el correcto funcionamiento de la
metodología SMED.
9.2 DISMINUCION DE HORAS DE CAMBIO DE REFERENCIA
Como indicador del proyecto también se analiza y se realiza seguimiento a las
horas que se invierten en los cambios de formato en la línea. Esta información se
obtiene de los reportes de causales de paros llenados por los operadores y con los
cuales se obtiene un promedio mensual de la duración de las actividades de
cambio. De esta forma se compara los datos históricos que se tienen de la línea
hasta el mes de julio con la información de agosto en adelante, para evaluar le
evolución de los tiempos una vez implementado el proyecto de cambios rápidos
(Figura 18).
100
Figura 18. Tiempos muertos por cambio de formato en la línea seis (6) año
2009
Horas de Cambio x Mes - Año 2009

250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Fuente: Archivos de Colombina del Cauca. Área Productividad y Costos.

Como se puede observar en la Figura 18, se produce una disminución
considerable de tiempo después de implementado el proyecto SMED, pasando de
236 minutos a 120 en promedio en los últimos meses. Esto apoya el aumento
logrado en el indicador del EGP.
Esta disminución en horas de los tiempos muertos indica mayor disponibilidad en
la línea para fabricación de producto.
Desde que se inició el proyecto con el ajuste realizado a la producción y la
disminución en tiempos de cambios la línea paso de producir 15779 Cartones a
16492 a la semana. Es decir que se aumento la capacidad de la línea en 3080
cartones al mes. Así mismo con la disminución de horas para el cambio de
formato se ahorran de 8 horas al mes (Cuadro 23)
101
Cuadro 23. Aumento de capacidad de producción semanal
Cartones Producidos Cartones Producidos

Referenccia (Antes del (Despues del
proyecto/semana) proyecto/semana)
Brinky Vainilla 4065 4217
Brinky Fresa 2831 2917
Brinky Chocolate 4165 4550
Brinky Yoghurt Mora 1533 1567
Brinky Limón 1232 1250
Brinky 6 Chocolate 842 881
Brinky 6 Fresa 575 574,5
Brinky 6 Vainilla 536 536
Total Cartones 15779 16492

Este aumento en cartones genera un impacto económico en la línea. Para
calcularlo se multiplica los cartones que se fabricaran de más por el aumento de
capacidad, por el margen de contribución de cada referencia. (Cuadro 24)
Cuadro 24. Evaluación de rentabilidad por semana
Aumento de capacidad en Ahorro por

Referencia Margen de contribucion
cartones/ semana referencia/semana
Brinky Vainilla 152 $ 16.500 $ 2.508.000
Brinky Fresa 86 $ 16.500 $ 1.419.000
Brinky Chocolate 385 $ 16.500 $ 6.358.000
Brinky Yoghurt Mora 34 $ 16.500 $ 555.500
Brinky Limón 18 $ 16.500 $ 297.000
Brinky 6 Chocolate 39 $ 14.500 $ 565.500
Total $ 11.703.000

Así por ejemplo para calcular el ahorro por semana de la referencia Brinky Vainilla
se realiza la siguiente operación:
Ahorro por referencia/ semana = (152 cartones/semana)* (16500)
Ahorro por referencia/ semana = 2.508.000
Sumando los ahorros de todas las referencias que se fabrican en la línea de
galletas dulces en total se obtiene un ahorro semanal de $11.703.000, este valor
102
servirá de base para calcular el retorno de las inversiones realizadas en todas las
etapas en el desarrollo de la metodología SMED. (Cuadro 25).
Cuadro 25. Costo de mejoras implementadas en el proyecto
Mejora Costo anual

Cambio de piñoneria $ 4.500.000
Sistema de tornillos simmple

( Renueva cada 2 meses)
$ 900.000
Sistema de formador $ 1.200.000
Dotacion de herramientas (
renueva cada 6 meses) $ 2.000.000
Ajuste de maquina con
galleta ( Poka yoke) $ 150.000
Escalera para pasar de
maquina 1 a 2 $ 3.000.000
Total $ 11.750.000
.
El valor total de las inversiones fue de $11.750.000, teniendo este valor se calcula
el retorno a la inversión en año, mes y semanas (Cuadro 26).
Cuadro 26. Retorno de la inversión
Ganancias anuales
Inversión Anual ROI(Años) ROI(Mes) ROI(Semanas)
obtenidas por mejoras
$ 561.744.000 $ 11.750.000 0,021 0,251 1,088

De esta forma el retorno de las inversiones implementadas en el programa será
de 1 semana.
Para calcular el ROI (Retorno de la inversión) se realizan las siguientes

operaciones:
ROI (Anual) = 11.750.000/561.744.000

ROI (Anual) = 0.021
ROI (Mes) = (0.021)*(12 (Meses/años))
103
ROI (Mes) = 0.251
ROI (Semanas) = (0.021)*(52 (Semanas/año))
104
CONCLUSIONES
Para el desarrollo del proyecto se decidió trabajar sobre la línea de producción
de galletas dulces, ya que según los criterios establecidos para su selección
representaba la línea más crítica, especialmente por la cantidad de cambios que
se realizan en ella, y su contribución en cuanto a margen de utilidades para la
compañía.
Por medio de la matriz de tiempos, en donde se almacenan los tiempos teóricos
de cambio de las diferentes referencias que se fabrican en la línea de galletas
dulces seis (6), se determina que el cambio más crítico es de Brinky 2008
(4galletas/ paq) a Brinky 3+3 (4 galletas/paq) con una duración total de 180
minutos.
Con el objetivo de realizar un ajuste a la programación semanal de la planta se
diseño un nuevo sistema de producción por bloques logrando reducir la cantidad
de cambios de sabor y formato que se realizan en la línea. Pasando de 22
cambios en total a solo 7.
Se conformó el equipo de cambios, al cual pertenecen personas de diferentes
áreas de la empresa como Calidad, Mantenimiento, Producción e Ingeniería para
ser parte de todo el desarrollo del proyecto y ser los encargados de realizar el
seguimiento y control una vez finalice la implementación de la metodología y así
mismo garantizar la perdurabilidad en el tiempo.
Al realizar el análisis de la primera actividad de observación y medición, se
identificó que el cuello de botella en el cambio de Brinky 2008 (4galletas/ paq) a
Brinky 3+3 (4 galletas/paq) son todas las actividades que se desarrollan en el
área de envoltura, con 235 minutos.
Al realizar la conversión de actividades internas en externas, y la implementación
de todas las mejoras técnicas, se logró disminuir el tiempo de cambio de
referencia en un 51%.
Por medio del diseño de un procedimiento de operación y una lista de chequeo,
se logro estandarizar el método utilizado para los cambios de referencia, por
medio de la unificación de conceptos de los operarios técnicos y la distribución
adecuada de las operaciones entre toda la tripulación. Este procedimiento fue
divulgado a todas las personas que intervienen en la operación de la línea.
Se diseñó un programa de capacitación para el personal operativo, y mecánico
con el propósito de tener un equipo plenamente capacitado en los conceptos de
la metodología y así mismo generar un alto nivel de compromiso con los
objetivos del proyecto.
105
Además de identificarse oportunidades de mejora en el aspecto técnico se
implementaron acciones que las condiciones en cuanto a salud ocupacional que
ayudan a generar un ambiente de trabajo más seguro a los colaboradores.
Al lograr una mayor disponibilidad en la línea de galletas dulces, el proyecto
logro impactar el indicador EGP (Eficiencia Global de Planta), se notó una
tendencia ascendente al final del año con un aumento en total de 5 puntos en
promedio.
La efectividad de las mejoras implementadas, generaron mayor disponibilidad de
producción, lo que produjo un impacto económico en la empresa, ya que a la
semana la línea quedó con capacidad de contribuir en $11.703.000 más.
El aplicar esta metodología que permite la disminución de los tiempos de cambio
logra brindar ventajas competitivas a la compañía porque no sólo permite una
reducción de los costos, sino que, aumenta la flexibilidad o capacidad de
adaptarse a los cambios en la demanda.
106
RECOMENDACIONES
Continuar con las reuniones por parte del equipo de cambios con el propósito de
mantener el compromiso del grupo hacia el proyecto que permita el
sostenimiento del sistema en el tiempo.
Implementar el uso de gráficas de control, que contengan la información de los
cambios realizados en la línea de producción de galletas dulces con el propósito
de establecer acciones correctivas y preventivas según sea necesario.
Cuando se considere que la línea esta estable en sus procesos de cambio,
establecer una nueva meta de reducción de tiempo, que permita generar una
cultura de mejoramiento.
Mantener el apoyo por parte de la gerencia general y jefes de línea hacia el
proyecto de cambios rápidos con el propósito que los colaboradores se sientan
respaldados.
107
12 BIBLIOGRAFIA
BARCIA VILLCRECES, Kleber. Mejoramiento de la operación de preparación de
máquinas cortadoras de bobinas de acero “Slitters” en una empresa
metalmecánica por medio del sistema SMED. En: Revista Tecnológica ESPOL.
Octubre, 2005, vol. 18, no. 1, p. 85-92.l
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SANTA CRUZ, Roberto. Una aproximación al pensamiento lean. [en línea].
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SEKINE, keniche. Kaizen para preparación rápida de máquinas: Más allá del
SMED. Taylor and Francis,1993. 285p
SHIGEO, Shingo. El sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de

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108
Tong, Perry. Smed case study: Steel Tools Manifacturer [en línea]. United States:
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Disponible en Internet:
http://www.manufacturinginstitute.co.uk/uploads/AMS%20smed%20case%20study
.pdf
109

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METODOLOGÍA SMED (CAMBIOS RÁPIDOS) PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA DE GALLETAS DULCES EN LA PLANTA DE

LINA MARÍA SALAZAR PERDOMO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

LINA MARÍA SALAZAR PERDOMO

Pasantía institucional para optar al título de

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el comité de grado en

JESÚS DAVID CASTAÑEDA

Santiago de Cali, Julio 6 de 2009

Muchas gracias a Colombina del Cauca, por permitirme desarrollarme como

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

2.1 MANUFACTURA ESBELTA 15

2.1.1 Pensamiento esbelto 16

2.1.2 Herramientas Lean 17

2.2 DEFINICIÓN SMED (SNGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) 17

2.3 ETAPAS METODOLOGÍA SMED 18

2.3.1 Etapa 1. Observar y medir 18

2.3.2 Etapa 2. Clasificar las actividades en externas e internas 19

2.3.3 Etapa 3. Convertir actividades internas en externas 20

2.3.4 Etapa 4. Perfeccionar las tareas internas y externas 21

2.4 TÉCNICAS DE APLICACIÓN 22

2.4.1 Casos de éxito 24

3.3 POLÍTICA DE CALIDAD 30

5.1 OBJETIVO GENERAL 32

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 32

7. DESARROLLO DEL PROYECTO 34

7.1 DEFINICIÓN DE LA LÍNEA PILOTO 34

7.1.1 Descripción de criterios 34

7.1.2 Recolección de la información 34

7.1.3 Selección de la línea piloto 35

7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA 36

7.2.1 Descripción general 36

7.2.3 Recurso humano 38

7.2.4 Recurso tecnológico 39

7.3 DIAGNÓSTICO INICIAL 40

7.3.1 Ajuste de la programación 43

7.4 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE CAMBIOS PARA 49

7.4.1 Visita del equipo al área de trabajo antes de iniciar la práctica 51

8.1 OBSERVAR Y MEDIR 54

8.3 CONVERTIR ACTIVIDADES EXTERNAS A INTERNAS 69

8.3.1 Realización del segundo cambio 85

8.4 REDUCIR EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS 86

8.4.1 Oportunidades de mejora en aspectos técnicos 87

8.5 PROCEDIMIENTO DE CAMBIO ESTÁNDAR PARA

9.1 SEGUIMIENTO A EGP (EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA) 99

9.2 DISMINUCIÓN DE HORAS DE CAMBIO DE REFERENCIA 100

10. CONCLUSIONES 105

11. RECOMENDACIONES 107

Cuadro 1. Consumo de tiempo en las actividades del cambio 19

Cuadro 2. Resumen información de los criterios para selección 35

Cuadro 3. Clasificación de factores críticos 35

Cuadro 4. Resultado ponderación factores críticos 36

Cuadro 5. Matriz de cambios por referencia para la línea 42

Cuadro 6. Resumen resultados programación semanal 43

Cuadro 7. Programación de la producción actual. 44

Cuadro 8. Participación en producción por referencia 46

Cuadro 9. Programación de la producción después del ajuste. 47

Cuadro 10. Resumen resultados programación semanal 49