TESIS LAMINAS Y CORTES - Postes 8m 510

MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE POSTES
METÁLICOS EN LA EMPRESA LÁMINAS Y CORTES INDUSTRIALES S.A,

UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LEAN
MANUFACTURING
BRIAN LÓPEZ BALANTA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE POSTES
METÁLICOS EN LA EMPRESA LÁMINAS Y CORTES INDUSTRIALES S.A,
UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LEAN
MANUFACTURING
BRIAN LÓPEZ BALANTA
2137282
PASANTÍA INSTITUCIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL
Director
RICARDO MONTERO MARTINEZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
NOTA DE ACEPTACIÓN:
Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Autónoma de
Occidente para optar al título de
ALEJANDRO SILVA
Jurado
Santiago de Cali, 07 de noviembre de 2017

A Dios por haberme dado la vida, por llenarme de fortaleza en los momentos
críticos, por darme las fuerzas necesarias y poner las personas correctas en mi
camino. Gracias te doy mi Dios por darme esta gran bendición que es seguir
estudiando y formándome como persona.
A mis padres pilares fundamentales en mi carrera que los amo, gracias por el
apoyo incondicional de seguir estudiando, este título es de ustedes, como dice mi
padre “cuando usted reciba ese título, me estaré graduando yo”.
A mis profesores de la Universidad por sus experiencias y conocimientos

brindados, por ser formadores tanto intelectuales como emocionales. A mi director
de tesis, Ingeniero Ricardo de la Caridad Montero, del cual rescato su paciencia
para guiarme en el largo camino de culminar con éxito este proyecto de grado.
Por último, mi novia, mis hermanos, familiares y amigos cercanos que siempre
estuvieron allí apoyándome dándome las fuerzas y la moral necesaria para nunca
desistir en el camino.
Brian López Balanta

AGRADECIMIENTOS
Expreso mis agradecimientos a:
 A la compañía Láminas y Cortes Industriales S.A, y a su propietario, ingeniero

Hernán Ricardo Sierra, por haberme abierto las puertas de su compañía, por toda
la información y los recursos brindados para culminar este proyecto.
 El director de tesis, Ingeniero Ricardo de la Caridad Montero Martínez por su

tiempo brindado, su conocimiento y su experiencia aportada para lograr guiar de
buena manera este proyecto.
 La Universidad Autónoma de Occidente que gracias a los recursos que brinda la

universidad pude llevar a cabo los objetivos planteados, a su capital humano que
desde diferentes visiones logro aportar a este proyecto.
CONTENIDO
GLOSARIO 18
RESUMEN 23
INTRODUCCIÓN 24
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 26
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 28
2. JUSTIFICACIÓN 29
3. OBJETIVOS 31
3.1 OBJETIVO GENERAL 31
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 31
4. MARCO REFERENCIAL 32
4.1 ESTADO DEL ARTE 32
5. MARCO TEÓRICO 42
5.1 ESTUDIO DEL TRABAJO 42
5.2 ESTUDIO DE MÉTODOS 42
5.2.1 Fases para completar la técnica estudio de métodos. 43
5.3 ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDICIÓN DEL TRABAJO 44
5.3.1 Fases para completar un estudio de tiempos. 45
5.4 TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO (TMD) 46

5.4.1 Despilfarro en el diseño del trabajo 46
5.4.1.1 Despilfarro en el método de trabajo 46
5.4.1.2 Despilfarro en el proceso 47
5.5 LEAN MANUFACTURING 48
5.6 KAIZEN 48
5.7 VALUE STREAM MAPPING 49
Fases para completar VSM. 49
5.8 5S´S 51
Fases para completar 5s´s. 52
5.9 PRONÓSTICOS 52
5.9.1 Horizontes de tiempo del pronóstico 52
5.9.2 Tipos de pronósticos 53
5.9.3 Pasos para el sistema de pronósticos 53
5.10 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 54
5.10.1 Demanda dependiente 54
5.10.2 Requerimientos del modelo de inventario dependiente 55
5.10.3 Estructura MRP 55
5.10.4 Limitaciones de MRP 55
6. METODOLOGÍA 56
6.1 TIPO DE ESTUDIO 56
6.2 ETAPAS 56
6.2.1 Etapa 1. 56
6.2.1 Etapa 2. 57
6.2.2 Etapa 3. 57
7. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 58
7.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA 58
7.1.1 Historia. 58
7.1.2 Actividad que realiza. 58
7.1.3 Volúmenes de la producción de postes metálicos en Láminas y

Cortes. 59
7.1.4 Proveedores de materia prima. 59
7.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS 59
7.2.1 Materia prima utilizada en la producción de postes. 60
7.2.2 Mano de obra área de producción 61
7.2.3 Maquinaria departamento de producción 61
7.2.4 Referencia de postes metálicos que fabrica la empresa 66
8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL

DESPILFARRO, MÉTODOS DE TRABAJO, TIEMPOS Y SU APLICACIÓN
A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 70
8.1 DESGLOSE DEL TIEMPO TOTAL DE FABRICACIÓN 70
8.2 DESPILFARRO EN EL DISEÑO DEL TRABAJO 71
8.2.1 Despilfarro en el método de la tarea 71
8.2.1.1 Métodos y tiempos poste metálico referencia 8m x 510Kgf 72
8.2.1.2 Coeficiente de despilfarro por método (CdM) poste metálico

referencia 8m x 510Kgf 76
8.2.2 Despilfarro en el proceso 77
9. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA VISUAL STREAM

MAPPING (VSM) 82
9.1 TIEMPO TAKT 82

9.2 ESTABLECIMIENTO FAMILIAS DE PRODUCTOS 83
9.3 CREACIÓN MAPA DE VALOR ACTUAL O VISUAL STREAM

MAPPING (VSM) ACTUAL 85
10. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS MANUFACTURA

CELULAR Y 5´S 92
10.1 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA MANUFACTURA CELULAR 93
10.1.1 Análisis del diagrama de recorrido actual. 93
10.1.2 Análisis de mudas y detección de oportunidades 94
10.1.3 Número de estaciones necesarias 94
10.1.4 Balanceo de las tareas 95
10.2 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA 5S´S 96
10.2.1 Ejecución de la primera S (seleccionar) 99
10.2.2 Ejecución de la segunda S (Ordenar) 104
10.2.3 Ejecución de la tercera S (Limpiar) 104
10.2.4 Ejecución de la Cuarta S (Estandarizar) 105
10.2.5 Ejecución de la quinta S (Seguimiento) 105
11. RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA 107
11.1 RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA EN LA APLICACIÓN

DE LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO, MÉTODOS DE
TRABAJO Y MÉTODOS Y TIEMPOS. 107
11.1.1 Mejora del despilfarro en el proceso 107
11.1.1.1 Método futuro 1 111
11.1.1.2 Método futuro 2 111
11.1.2 Mejoras identificadas en los métodos de las tareas 112
11.1.2.1 Tarea 1 a mejorar; formateada de rollo 113

11.1.2.2 Tarea 2 a mejorar; doblado de tramos 115
11.1.2.3 Tarea 3 a mejorar; embalaje 115

DEL MAPA DE LA CADENA DE VALOR. 117
11.2.1 Mejora del mapa de valor del estado actual 117

DE LAS HERRAMIENTAS MANUFACTURA CELULAR Y 5´S 121
11.3.1 Mejora y resultados de la redistribución de la planta de

producción 121
11.3.2 Mejora y resultados de la implementación de las 5S´s 123
12. RESUMEN DE PROPUESTAS Y ANÁLISIS DE COSTOS 125
12.1 SUSTENTACIÓN COSTOS 125
12.2 COTIZACIÓN PROPUESTAS 126
12.3 RESUMEN DE COSTOS PARA LAS MEJORAS PROPUESTAS 131
13. CONCLUSIONES 133
14. RECOMENDACIONES 134
BIBLIOGRAFÍA 135
ANEXOS 139
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Mano de obra departamento de producción 61
Tabla 2. Especificaciones de corte con plasma 62
Tabla 3. Especificaciones de corte en cizalla 62
Tabla 4. Especificaciones de doblez en dobladora Ermark 63
Tabla 5. Especificaciones de doblez en dobladora Cincinnati 63
Tabla 6. Especificaciones de perforado taladro Tago 63
Tabla 7. Especificaciones de perforado taladro Radial Asquith 64
Tabla 8. Especificaciones de rolado en roladora Akbend 64
Tabla 9. Especificaciones de rolado en roladora mediana 64
Tabla 10. Especificaciones de rolado en roladora pequeña 65
Tabla 11. Especificaciones perforado en punzonadora 65
Tabla 12. Especificaciones de rolado en curvadora de perfiles 65
Tabla 13. Especificaciones prensa hidráulica grande 66
Tabla 14. Especificaciones corte en tortuga 66
Tabla 15. Referencia postes para redes de distribución y trasmisión de

energía 67
Tabla 16. Referencia postes de alumbrado público 68
Tabla 17. Referencia postes en tubería 69
Tabla 18. Diagrama analítico para la tarea corte con cizalla (tramos 1,2
y 3) 73
Tabla 19. Continuación diagrama analítico para la tarea corte con

cizalla (tramos 1,2 y 3) 74
Tabla 20. Tabla tiempos estándar y tipología de tareas 78
Tabla 21. Tabla resumen despilfarro en el proceso 79
Tabla 22. Balanceo tareas fabricación poste metálico 95
Tabla 23. Tabla frecuencia de uso de herramientas en cizalla 100
Tabla 24. Tabla frecuencia de uso de herramientas en Punzonadora 100
Tabla 25. Tabla frecuencia de uso de herramientas en dobladoras 100
Tabla 26. Tabla frecuencia de uso de herramientas en armado 101
Tabla 27. Tabla frecuencia de uso de herramientas en soldado 101
Tabla 28.Tabla frecuencia de uso de herramientas en pulido 101
Tabla 29. Tabla frecuencia de uso de herramientas en cargue y

descargue 102
Tabla 30. Tabla frecuencia de uso de herramientas en prensas

hidráulicas 102
Tabla 31. Tabla frecuencia de uso de herramientas en pintado y

remachado 102
Tabla 32. Tabla frecuencia de uso de herramientas en embalaje 103
Tabla 33. Tabla frecuencia de uso de herramientas en rolado 103
Tabla 34. Tabla frecuencia de uso de herramientas centro de taladros 103
Tabla 35. Formato actividades de limpieza en máquinas 104
Tabla 36. Ubicación herramientas por máquina 105
Tabla 37. Formato evaluación 5S´s 106
Tabla 38. Calificación para cada evidencia 106
Tabla 39. Tabla comparación método actual vs métodos propuestos 110
Tabla 40. Cronograma de ejecución (propuesta 1) 111
Tabla 41. Cronograma de ejecución (propuesta 2) 112

Tabla 42. Resultados tarea formateada de rollo 113
Tabla 43. Resultados tarea doblado. 115
Tabla 44. Resultado tarea de embalaje 116
Tabla 45. Cronograma fabricación máquina embalaje 117
Tabla 46. Tabla de resultados mapa actual vs mapa futuro 120
Tabla 47. Sustentación mano de obra 126
Tabla 48. Sustentación materia prima 126
Tabla 50. Análisis de costo dispositivo de reemplazo de armado 127
Tabla 51. Análisis de costo fabricación línea embobinado 127
Tabla 54. Análisis de costo fabricación estanterías supermercados 128
Tabla 55. Análisis de costo fabricación buzones Kanban 128
Tabla 56. Análisis de costo fabricación cajones herramentales 5S´s 129
Tabla 57. Análisis de costo fabricación estanterías almacén materias

primas 130
Tabla 58. Análisis de costo fabricación mesas trasportadoras 130
Tabla 59.Analisis de costo demarcación de planta 131
Tabla 60. Tabla resumen de costos para cada propuesta 132

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Organigrama departamento producción 59
Figura 2. Diagrama de bloques procesos en Láminas y Cortes

Industriales 60
Figura 3. Pantógrafo HPR260 62
Figura 4. Cizalla Ermak CNC 3300 62
Figura 5. Dobladora Ermark CN 3300 63
Figura 6. Dobladora Cincinnati 63
Figura 7. Taladro de árbol Tago 63
Figura 8. Taladro Radial Asquith 64
Figura 9. Roladora grande Akbend 64
Figura 10. Roladora mediana 64
Figura 11. Roladora pequeña 65
Figura 12. Punzonadora Gairu 65
Figura 13. Curvadora de perfiles 65
Figura 14. Prensa hidráulica grande o Abombadora 66
Figura 15. Tortuga 66
Figura 16. Postes para distribución de energía eléctrica 67
Figura 17. Postes para alumbrado público instalados 68
Figura 18. Postes en tubería instalados 69
Figura 19. Gráfico desglose de tiempos para la tarea corte con cizalla 75
Figura 20. Gráfico coeficientes de despilfarro por método de cada tarea 76
Figura 21. Gráfico despilfarro en el proceso 79

Figura 22. Diagrama de proceso fabricación de poste metálico
8mx510Kgf 81
Figura 23. Diagrama de Pareto selección de familias de productos 84
Figura 24. Familia de productos postes de distribución 85
Figura 25. Mapa de valor proceso actual 90
Figura 26. Distribución de planta método actual 93
Figura 27. Gráfico número de estaciones necesarias 95
Figura 28. Suciedad en el almacenaje de la materia prima 96
Figura 29. Charco de aceite en máquina 96
Figura 30. Excedentes de material 97
Figura 31. Suciedad después de proceso productivo 97
Figura 32. Arrumes producto en proceso 97
Figura 33. Material en el suelo 97
Figura 34. Puesto de trabajo con suciedad 98
Figura 35. Cables desordenados en el suelo 98
Figura 36. Puesto de trabajo desordenado 98
Figura 37. Elementos de trabajo en mal estado 99
Figura 38. Máquinas sucias 99
Figura 39. Diagrama de proceso método futuro (propuesta 1) 108
Figura 40. Diagrama de proceso método futuro (propuesta 2) 109
Figura 41. Gráfico desglose de tiempos método actual vs métodos

propuestos 110
Figura 42. Gráfico de tareas a eliminar 113
Figura 43. Línea de embobinado 114
Figura 44. Máquina embaladora 116

Figura 45. Eventos Kaizen en mapa de valor actual 118
Figura 46. Propuesta de mapa de valor futuro 119
Figura 47. Propuesta distribución de planta futura 122
Figura 48. Puesto de trabajo ordenado 124

LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Diagrama analítico para la tarea corte con cizalla y armado de

cruceta anti hundimiento 139
Anexo B. Diagrama analítico para la tarea formateada de rollo 140
Anexo C. Diagrama analítico para la tarea punzonado de lengüetas 141
Anexo D. Diagrama analítico para la tarea doblado de tramos 142
Anexo E. Diagrama analítico para la tarea armado de tramos 143
Anexo F. Diagrama analítico para la tarea soldado de tramos 144
Anexo G. Diagrama analítico para la tarea pulido 145
Anexo H. Diagrama analítico para la tarea despacho 145
Anexo I. Diagrama analítico para la tarea descargue de tramos 146
Anexo J. Diagrama analítico para la tarea pulido de bocas y

enderezado de tramos 146
Anexo K. Diagrama analítico para la tarea pintado y remachado 147
Anexo L. Diagrama analítico para la tarea de embalaje 148
Anexo M. Listado de objetos necesarios y ubicación 149
Anexo N. Continuación listado de objetos necesarios y ubicación 150
Anexo O. Estructura organizacional 151
Anexo P. Análisis de mudas y detección de oportunidades 152
Anexo Q. Formato entrada a planta materia prima 153
Anexo R. Cotización redistribución de planta 154
Anexo S. Cotización fabricación máquina embaladora vertical 155
Anexo T. Cotización fabricación máquina soldadora semiautomática

para postes 156
GLOSARIO
5S´S: programa de cinco siglas en japonés que ayudan a mantener el puesto de

trabajo más ordenado y limpio, reduciendo tiempos innecesarios y libres de
riesgos para la salud y seguridad del empleado.
BISELADO: “proceso preparatorio para posteriores soldaduras”1.
CANTIDAD MINIMA DE TIEMPO NECESARIA (CMTN): fabricar un producto o

prestar un servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su
realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un tiempo estándar que será
fruto de un estudio de métodos y tiempos y a su vez de un mejor tiempo estándar.
La CMTN es la suma de los mejores tiempos estándar de las tareas que participan
en el proceso.
CMTN = Ʃ Mejor tiempo estándar i
CELULAS DE MANUFACTURA: “es un concepto de producción en el cual la

distribución de la planta se mejora de forma sustancial, haciendo fluir la
producción de forma ininterrumpida entre cada operación, reduciendo
considerablemente el tiempo de fabricación, aprovechando al máximo las
habilidades del personal, brindando así las condiciones para que un empleado
pueda realizar diversas operaciones con el mínimo número de desplazamientos” 2
CORTE CON PLASMA: “es un proceso en el que un chorro de gas ionizado

(plasma) se estrecha y dirige a través de una tobera y produce un arco que
calienta un metal eléctricamente conductor por encima de su punto de fusión,
produce un corte en el metal y arroja metal fundido (escoria) a través de la ranura
del corte”3.
1Procedimiento de corte y biselado [en línea]. SCRIBD. México. 2017. p.

3. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: https://goo.gl/1nsYK3.
2SALAZAR, Bryan. Manufactura celular [en línea]. Ingeniería industrial online. Colombia. 2016.
párr.4. [Consultado: 16 de octubre de 2017]. Disponible en Internet: https://goo.gl/hiFL4j
3Máquinas para corte por plasma [en línea]. Argentina: De máquinas y
herramientas. 25 de octubre de 2013. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: https://goo.gl/oS7qZ6
CORTE EN CIZALLA: “proceso mecánico de corte recto de lámina y placa que se
caracteriza por emplear dos cuchillas que se deslizan entre sí. Se basa en un
aplastamiento, seguido de un corte parcial por penetración en la superficie de la
pieza finalizando con la fractura del resto de la sección de corte sin arranque de
viruta”.4
CORTE OXIACETILÉNICO: “proceso de corte para separar metales, mediante la

reacción química entre el oxígeno y el metal base a temperaturas elevadas. La
temperatura necesaria se mantiene mediante la llama resultante de la combustión
del acetileno con el oxígeno”5.
DESPILFARRO: según Toyota el despilfarro es: todo lo que no sea la cantidad

mínima de equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan
totalmente esenciales para añadir valor al producto.
DIAGRAMA DE PROCESO: es una forma gráfica de representar un proceso de

fabricación.
DOBLEZ: “proceso de conformado en el que no existe separación de material

realizando una deformación plástica para dar forma alrededor de un ángulo
determinado a una chapa. Se utiliza, normalmente, una prensa que cuenta con
una matriz y un punzón que realizara presión sobre la chapa”6.
GALVANIZADO EN CALIENTE: “procedimiento para recubrir piezas terminadas

de hierro/acero mediante su inmersión en un crisol de zinc fundido a 450 °C”7.
4Corte con cizalla [en línea].

México. MIPSA. 2017. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: http://www.mipsa.com.mx/dotnetnuke/Procesos/Corte-cizalla
5Procedimiento de corte y biselado Op. Cit. p. 3.
6El proceso de plegado o doblado al mecanizar [en línea]. Mecanizados
Sinc. España. 27 de julio de 2016. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: https://goo.gl/wAiXWS
7Galvanizado [enlínea]. Wikipedia. España. 8 de junio de 2012. [Consultado: 18 de septiembre de
2017]. Disponible en Internet: https://goo.gl/C8Pcep
KAIZEN: evento que se realiza dirigido hacia el mejoramiento continúo aplicando
cualquier herramienta referente a Lean Manufacturing.
LEAN MANUFACTURING: manufactura esbelta, es una teoría que está enfocada

en herramientas que permiten eliminar en su mayoría las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
LEAN TIME: tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el
producto terminado. Este tiempo incluye actividades que agregan y que no
agregan valor.
MEJOR TIEMPO ESTÁNDAR: se deduce de restar al tiempo estándar la suma de

tiempos de todas las operaciones de no valor añadido del método medido. Es
decir, es la suma de los tiempos de las OVA y puede estar referido a una tarea o a
todo un proceso.
MÉTODO: es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una

determinada tarea.
OPERACIÓN DE NO VALOR AÑADIDO (ONVA): se trata de una operación que

no trasforma el material o que, si lo hace, lo hace inútilmente. Por ejemplo, ir a
buscar un componente a tres metros de distancia.
OPERACIÓN: dentro de una tarea hay multitud de diferentes movimientos para

llevarlo a cabo. Estos movimientos clasificados y desglosados constituyen las
operaciones de la tarea. Si la operación aporta trasformaciones al material, se
trata de una Operación de valor añadido (OVA).
PERFORADO: “procedimiento por arranque de viruta, que permite hacer

diámetros inferiores a los espesores de chapa, siendo su terminación
perfectamente cilíndrica”8.
8Perforado y roscado [en línea].

Argentina. Polimetal. [Consultado: 17 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: https://goo.gl/u3fpBU
PROCESO: un proceso de fabricación es el conjunto de tareas a las que se
somete a un material o materiales desde que se da la orden de fabricación hasta
que se sirve al cliente (interno o externo).
PULIDO: proceso de abrasión mecánica por medio de una pulidora que consiste
en pasar sobre el material “discos de lija de diferentes numeraciones de grano con
el fin de darle mejor acabado o reducir marcas de soldadura o corte con plasma”9.
PUNZONADO: “intervienen dos herramientas, una que se coloca en la parte

inferior de la pieza a punzonar o matriz, y otra que se coloca en la parte superior o
punzón en el material se inician grietas en los bordes de contacto entre el punzón
y la pieza y la matriz y la pieza, produciendo una fractura que hace se separe la
chapa del material de corte hasta provocar la expulsión del material cortado”10.
ROLADO DE LÁMINA Y PLACA: “proceso de curvado mecánico de lámina o

placa el cual puede ser parcial o total con forma cilíndrica o cónica que emplean
rodillos para provocar una serie de flexiones en el material generando un curvado
uniforme; antes de rolar la pieza es preferible que los extremos estén pre-
curvados”11.
SOLDADO: “la soldadura es un proceso de fijación en donde se realiza la unión

de dos o más piezas de un material, usualmente logrado a través de
la coalescencia (fusión), en la cual las piezas son soldadas fundiendo, se puede
agregar un material de aporte (metal o plástico), que, al fundirse, forma un charco
de material fundido entre las piezas a soldar (el baño de soldadura) y, al enfriarse,
se convierte en una unión fija a la que se le denomina cordón”12.
9Pulido [en línea]. España. Electro Níquel

Forcan. 2014. [Consultado: 17 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: https://goo.gl/BGSZ9e
10Punzonado [en línea]. Procesos de corte. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible
en Internet: https://goo.gl/38QVBW
11Rolado de lámina y placa [en línea].
México. MIPSA. 2017 [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: http://www.mipsa.com.mx/dotnetnuke/Procesos/Rolado-lamina
12Soldadura [en línea]. Wikipedia. 9 de julio de
2017. párr.1. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: https://goo.gl/7RqX4j
TAREA DE NO VALOR AÑADIDO (TNVA): en el proceso es aquella tarea que no
hace cambiar el estado del material, por ejemplo, trasportar, almacenar, buscar; o
las tareas que, cambiando el estado del material lo hacen inútilmente.
TAREA: unidad de trabajo compuesta por un operario o equipo de operarios y/o

máquinas que hace sobre un material o materiales. Una tarea está compuesta por
operaciones. Si son tareas de trasformación del material son Tareas de valor
añadido (TVA).
TIEMPO ESTÁNDAR (TE): “tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo

normal, o sea: contenido de trabajo y suplementos por contingencias (demoras),
tiempo no ocupado e interferencia de las máquinas, según corresponda en unas
condiciones dadas”13.
VSM: value stream mapping, representación gráfica del flujo de la cadena de

valor.
13 KANAWATY, George. Introducción al estudio del trabajo [en línea]. 4 ed. Suiza: Oficina
Internacional del Trabajo, 1996. p. 491. [Consultado: 17 de octubre de 2017]. Disponible en
Internet: http://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1992/92B09_329_span.pdf
RESUMEN
En consecuencia, a la problemática de improductividad en el proceso de

fabricación de postes metálicos en la empresa Láminas y Cortes Industriales se
propone diseñar mejoras a través de las herramientas de Lean Manufacturing y
del estudio de los métodos y tiempos aplicando la teoría de la medición del
despilfarro (TMD).
Como primer objetivo planteado en este proyecto se busca identificar los tiempos y
las actividades que no agregan valor al proceso de fabricación de los postes
metálicos, se identificaron trece tareas con sus respectivos tiempos estándar y
gracias a la aplicación de la (TMD) se logra un desglose del tiempo estándar del
proceso general y de las respectivas tareas documentadas, se propone en este
punto eliminar algunas tareas que no afectan la forma ni la calidad del producto,
además de la reorganización de algunas tareas que se identificaron como críticas,
en general en esta propuesta se mejoran los tiempos de ejecución en un 50%.
Para el segundo objetivo se utilizó la herramienta Lean del Visual Stream Mapping
(VSM), aquí se replantea la reorganización de las tareas que no se eliminaron
para conformar una célula de manufactura, para esto se identificó a través del
mapa de valor futuro que era necesario la construcción de la figura de
“supermercados” de productos terminados y productos intermedios, además de
implementar el sistema de tarjetas Kanban.
Por último, con la herramienta de la célula de manufactura se logró reorganizar los

procesos y los métodos existentes en estaciones de trabajo, mejorando los flujos
de los materiales y por ende la reducción del tiempo de los desplazamientos.
También se complementó esta acción con la herramienta de las 5S´s donde se
logró identificar las herramientas de trabajo más frecuentes y así fue posible darles
una ubicación y un orden exacto lo que se traduce en reducción de pérdidas por
búsqueda de herramientas. Al final el proceso en general de la fabricación de
postes metálicos lograría mejorar la productividad pasando de fabricar una unidad
de producto de 590 a 220 minutos-hombre.
Palabras clave: Lean Manufacturing, Teoría de la medición del despilfarro,

métodos y tiempos, 5S´s, Célula de manufactura
INTRODUCCIÓN
Desde siempre en la historia de los procesos productivos, el hombre se ha

planteado las cuestiones más básicas sobre el qué, cómo, dónde, cuánto, y
cuándo producir, como lo resume en su proyecto de grado Jara14, recabando en
los inicios de las prácticas productivas de los sacerdotes sumarios y sus técnicas
de cálculo en el 5000 a. C y los egipcios y sus construcciones en el 4000 a. C.,
hasta la época de la revolución industrial donde se lograron desarrollar técnicas
más eficientes, sumando a esto el aporte acumulativo de grandes autores que a
través de la historia han perfeccionado las distintas técnicas como por ejemplo el
libro publicado por Adam Smith, (La riqueza de las naciones) aportando el
concepto de la división del trabajo, como resultado de la especialización del
trabajo fue capaz de aumentar el número de alfileres producidos por persona de
20 a 48000 al día. El francés Maurice Leblanc y el Americano Eli Whitney a
mediados del siglo XVIII y comienzos del XIX, lograron promover la manufactura
con partes intercambiables, las cuales facilitaron la producción de altos volúmenes
con costos directos unitarios más bajos, esté trajo consigo la producción en masa
y consigo el desarrollo de la normalización. Igualmente, en 1903 Oldsmíbile
Motors crea una línea de ensamble para fabricar sus automóviles, en ese
entonces la producción de automóviles se multiplicó por 10, pero más tarde en
1913
Henri Ford implementó el concepto de línea o cadena, con una línea de ensamble
en movimiento con partes intercambiables en donde el componente principal se
desplazaba constantemente y era ensamblado, revolucionando el concepto de la
producción en masa. Más importante aún para el nacimiento de la organización e
ingeniería industrial fue la publicación del artículo “Shop Management” echa
escrito por Frederick W. Taylor, en 1903, en el cual hay que reconocer el mérito de
plantear y defender el acercamiento científico al problema de la gestión de la
producción. Taylor plantea que en una organización productiva interesa que
algunas personas se dediquen, no a realizar operaciones, sino a estudiar la forma
más adecuada en que otros las realizan, dando así las bases para corregir las
ineficiencias existentes.
Actualmente gracias a la aparición del ordenador y su aumento en la capacidad de

cálculo, es posible resolver problemas de gran escala, así como problemas en
tiempo real, estos modelos a su vez requieren más información y de más calidad.
14JARA VERDUGO, Marco A. Propuesta de estudio para mejorar los procesos productivos en la
sección metal mecánica, fábrica Induglob. Ecuador: Universidad Politécnica Salesiana Sede
Cuenca. Ingeniería industrial. 2012. p. 15.
24
Las interrogantes iniciales de que, cómo, dónde, cuándo y cuánto fabricar siguen
requiriendo respuesta solo que, con el aumento en la escala y complejidad de los
sistemas productivos modernos ya no es tolerable el error o la lentitud, por tal
motivo este proyecto de investigación aborda la problemática de la tendencia a la
improductividad en el proceso de fabricación de la línea de postes metálicos en el
área de producción de la empresa Laminas y Cortes Industriales S.A.
En este contexto de exigencia, variabilidad e incertidumbre donde se

desenvuelven las actividades empresariales modernas, está en peligro la
supervivencia de las empresas, y son entonces las que mejor usen efectiva y
eficientemente los recursos (maquinaria, recurso humano, materiales, energía,
terrenos o espacios), las más rápidas organizando sus operaciones, las que mejor
se proyecten estratégicamente, las que se mantengan y se sostengan en el
tiempo. Por tales motivos es importante gestionar de mejor manera los recursos
productivos disponibles con las nuevas y más adecuadas herramientas de gestión
modernas, en consecuencia, este trabajo tratará de generar propuestas de mejora
para el proceso de fabricación de la línea de postes metálicos en la empresa
Láminas y Cortes Industriales utilizando las herramientas de la ingeniería industrial
y de la filosofía de Lean Manufacturing.
Con el aporte al mejoramiento de las técnicas de gestión a través de la historia,

fue posible lograr la integración del método científico al problema de la gestión de
la producción, dejando como base una serie de métodos con la finalidad de
corregir las ineficiencias. Debido a la aparición de los ordenadores y su capacidad
de resolución de problemas complejos en tiempo real, es necesario recolectar
mayor cantidad de información e igualmente que esta sea confiable y de más
calidad, de ella depende que los resultados sean los esperados. En un mundo
actual donde es inaceptable el error y la lentitud en los procesos, es necesario dar
resolución a la problemática de la ineficiencia en la línea de fabricación de postes
metálicos en la empresa Laminas y Cortes Industriales, esto a través de la
generación de métodos mejorados a través de las herramientas de la Ingeniería
Industrial y de Lean Manufacturing que contribuyan a mejorar el grado de
utilización de los recursos que dispone la empresa, eliminando o disminuyendo las
actividades que no generan valor al proceso de fabricación.
25
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los países desarrollados y sus industrias cada vez dan mayor importancia a la
optimización de sus procesos industriales independientemente sea una
organización pública o privada o si produce bienes capitales o servicios. En el
artículo de investigación publicado por Castañeda15, se indica que las
organizaciones están dejando en el pasado procesos poco rentables o
improductivos, especialmente procesos que requieren mucha mano de obra como
recurso principal o de poco valor agregado en sus productos o servicios, como es
el caso específico de gran parte del proceso productivo del sector metalmecánico
colombiano en especial en las pequeñas y medianas empresas.
Igualmente en otro de sus artículos analizando el sector metalmecánico del país,

Castañeda16 indica que el gobierno Colombiano ha sumado un gran esfuerzo para
promover el desarrollo y fortalecimiento de las pyme que son las mayores
empleadoras del país, esto por medio de una serie de estrategias como lo fue la
apertura económica a mediados de 1990 la cual pasó de ser una oportunidad de
crecimiento de mercado a ser en la actualidad una desventaja para la gran
mayoría de pymes y la causante de que muchas de estas se fueran a la quiebra
solo por el simple hecho de no haberse preparado con anticipación al cambiante
mercado global. Es por tal motivo que la planificación anticipada determina el
“cómo” se fabricará un producto y debido a esta adecuada planificación será
también el principal factor del “costo de fabricación” y la rentabilidad del producto a
tal escala que el grado de utilización de los recursos que intervienen en los
procesos productivos son quienes determinan la productividad de una
organización.
En ese sentido la empresa Laminas y Cortes Industriales S.A establecida en el

sector metalmecánico y dedicada a la trasformación y comercialización de láminas
en acero al carbón e inoxidable, actualmente presenta un panorama de rápido
15CASTAÑEDA, Jesús D. Innovación de la Gestión de Manufactura en la Pyme Metalmecánica

Productora de Bienes de Capital. En: Revista El Hombre y la Máquina. Santiago de Cali. Abril,
2006, p. 107.
16CASTAÑEDA, Jesús D. Valoración del estado actual de las Pymes metalmecánicas mediante la
aplicación de la herramienta de diagnóstico logístico productivo en un piloto local. En: Revista El
Hombre y la Máquina. Santiago de Cali. Julio, 2004, no. 23. p. 41-52.
26
crecimiento en la venta de una de sus nuevas líneas de productos la cual es la de
postes metálicos, estos a su vez varían sustancialmente en muchas referencias y
tipos de partes y accesorios. En consecuencia, la empresa presenta una serie de
problemáticas muy parecidas a las que cita Salazar17 en su página web
sustentada por la OIT (Organización Internacional del Trabajo), como lo son: la
inadecuada planificación de recursos, alta variabilidad de referencias, desperdicios
de materiales, no apropiación de una cultura de la calidad, la mala disposición y
utilización de los espacios, la inadecuada manipulación de los materiales,
frecuentes interrupciones en la producción de un producto para atender otra
referencia, métodos de trabajos que no añaden valor, daños frecuentes en las
máquinas y equipos y también posibles riesgos por accidentes o lesiones que
actúan como factores de improductividad y falta de garantías en el trabajo.
En este contexto, de los anteriores síntomas se plantea la siguiente problemática:

hay una tendencia a no ser suficientemente productivo en el proceso de
fabricación de la línea de postes metálicos, lo que ocasiona un inadecuado grado
de utilización de los recursos que intervienen en el proceso de fabricación,
generando además insatisfacción en los tiempos de entrega, en la cantidad y
calidad correctas y pérdida de competitividad.
En conclusión, para abarcar la mayor reducción o eliminación de estas causas se

proponen las siguientes herramientas ingenieriles; redistribución de la planta de
producción de lo cual se espera un plano detallado de la mejor ubicación de las
máquinas minimizando el cruce de flujos entre los procesos que intervienen en los
postes. Además complementar esta técnica con la herramienta 5S´s que brinda
orden y limpieza en el puesto de trabajo, reduciendo los tiempos muertos de
alistamiento de herramientas y movimientos innecesarios, además de mejorar la
seguridad en el puesto. Adicionalmente se usará el método del estudio del trabajo
con el objetivo de mitigar o eliminar tiempos y movimientos improductivos en
consecuencia el tiempo de fabricación, además de identificar el (los) proceso(s)
críticos o cuellos de botella que impiden el adecuado flujo del trabajo realizando un
balanceo de línea, y por último mejorar el flujo tanto de información y materiales
por medio del método de VSM (Visual Stream Mapping).
17 SALAZAR, Bryan. Estudio del trabajo [en línea]. Ingeniería industrial

online. 2016. [Consultado: 10 de mayo de 2016]. Disponible en Internet: https://goo.gl/fBqWbp
27
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Con respecto al anterior planteamiento del problema se busca dar solución del
mismo a través de la siguiente pregunta:
 ¿De qué manera se puede mejorar la productividad del proceso de

fabricación de los postes metálicos utilizando las metodologías del estudio del
trabajo y de Lean Manufacturing?
Para dar respuesta a la pregunta general, es necesario dar respuesta a las

siguientes preguntas específicas:
 ¿Diseñando métodos y calculando los tiempos estándar de fabricación, en

qué medida incrementara la productividad del proceso?
 ¿Elaborando un mapeo del flujo de valor de la línea de postes metálicos, se

podrá desglosar los puntos improductivos del proceso y de esta manera
eliminarlos o reducirlos?
 ¿Cómo la redistribución de la planta podrá disminuir los recorridos y las

búsquedas por herramientas en la fabricación de los postes metálicos y cómo las
5´s se complementarán para reducir los riesgos de accidentes en el proceso?
28
2. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto de investigación resulta importante ya que representa una

pieza clave para la adecuada comunicación entre un profesional en desarrollo y
una entidad industrial o personas externas de la sociedad común, este proyecto
pretende facilitar el entendimiento y la colaboración conjunta de todas las partes
para abordar la problemática de la tendencia a la improductividad en el proceso de
fabricación de la línea de postes metálicos en el área de producción de la empresa
Láminas y Cortes Industriales S.A. beneficiando consigo a los agentes directos o
indirectos que intervienen en el proceso de fabricación.
Con el adecuado desarrollo del proyecto la empresa Láminas y Cortes Industriales

S.A, podrá corregir, eliminar o disminuir la ineficaz utilización de los recursos y
además será posible reorganizar los métodos de trabajo (secuencias y métodos),
de los cuales dependen la planificación, programación y el control de las
operaciones, de manera que el proyecto contemplará una serie de propuestas de
mejoras de la productividad con su respectiva evaluación de costo-beneficio lo que
será un resultado positivo para la empresa.
Sin ninguna duda para los clientes internos o colaboradores, si la empresa

evidencia incremento en la productividad de sus procesos será posible que esta
retorne parte de sus utilidades en beneficios económicos, por otra parte la
reorganización de las operaciones permitirá a los colaboradores involucrarse más
en la resolución de la problemática, lo que desarrollará más sentido de
pertenencia a su lugar de trabajo; sintiéndose tenidos en cuenta serán capaces de
aportar a la resolución de futuras problemáticas encaminando este proceso a la
mejora continua tanto de la empresa como del personal, en ese sentido se puede
decir que como resultado de este proyecto se tendrá una base justificada para
iniciar un adecuado plan de incentivos dependiendo de la participación de los
colaboradores en los objetivos globales de la compañía.
De la misma manera toda organización se mantiene a lo largo del tiempo gracias a

la satisfacción y fidelidad que logra impregnar a sus clientes. El aumento en la
productividad y la reorganización de las operaciones, permitirá que el cliente sea
uno de los más beneficiados, el entregable en este punto seria los productos en la
cantidad y calidad necesarias a un mejor precio y mejores tiempos de entrega,
además de disminuir las quejas y reclamos hacia la compañía, mejorando la
imagen y la percepción de la empresa hacia los clientes.
29
También las familias de los colaboradores y los vecinos del entorno serán
beneficiados indirectamente, gracias a que aumentando la productividad, es
posible que el aumento se vea reflejado en mayores ventas por parte de la
empresa generando más puestos de trabajo lo que contribuye a la disminución del
desempleo y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Como
resultado se tendrán procesos con menores desperdicios y utilización de recursos
lo que contribuye a la disminución de residuos en el ambiente, otro entregable
además seria que se obtendrá un ambiente de trabajo seguro lo que contribuye a
la tranquilidad de las familias del trabajador.
Para la Universidad Autónoma de Occidente el beneficio será de que fue capaz de

aportar personal con capacidad de dar solución a las problemáticas presentes en
el entorno, dándoles satisfactoria solución a través de sus estudiantes, otro
beneficio consiste en la relación que se forma entre la universidad y el sector
productivo, donde se vinculan estudiantes para realizar sus prácticas en un
problema real, como efecto de lo anterior la universidad será reconocida en los
sectores intervenidos como una entidad gestora de cambios que aporta al
crecimiento de la región a través de su capital humano y su alta calidad de sus
profesionales. Otro entregable sería el proyecto de grado culminado el cual
reposará en las bases de datos de la biblioteca de la universidad aportando a la
propiedad intelectual y la generación de nuevo conocimiento.
Por último, el profesional en desarrollo será el principal beneficiado de este

proyecto ya que le permite poner en práctica los conocimientos y métodos vistos a
través de su formación profesional. El estudiante desarrolla la habilidad de
organizar sus ideas respecto a un tema específico y traducirlas en un documento
que pueda ser interpretado por cualquier individuo de la sociedad. Finalmente, el
estudiante estará en competencia para abordar cualquier problemática en su
entorno y con base a sus habilidades, conocimiento y experiencia traducir sus
ideas en un proyecto de investigación, el entregable para el estudiante será la
materialización sus conocimientos e ideas en un documento que será gestor de
resolución de problemáticas, además de la experiencia adquirida en la práctica.
30
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
 Diseñar propuestas de mejora para el proceso de fabricación de la línea de

postes metálicos en la empresa Láminas y Cortes Industriales utilizando las
herramientas de estudio del trabajo y de Lean Manufacturing con el fin de
aumentar la productividad de la línea de producción.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar las actividades y los tiempos que intervienen en la fabricación

de la línea de postes metálicos, a través del método del estudio del trabajo, con el
fin de eliminar o reducir actividades que no generen valor para el cliente.
 Ilustrar el flujo de valor de la línea de postes metálicos por medio de la

herramienta VSM (Visual Stream Mapping), para identificar las fuentes de
desperdicios en los diferentes flujos de materiales e información.
 Diseñar una propuesta de redistribución de planta utilizando la herramienta

del cálculo de superficies y complementarla con el diseño de la herramienta 5S´s
como base para determinar el tipo adecuado de distribución que permita optimizar
el espacio, reducir material en proceso y los riesgos y accidentes en el trabajo.
31
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 ESTADO DEL ARTE
Con el objeto de ampliar la base de conocimiento sobre la problemática a abordar

en este proyecto sobre las herramientas de Lean Manufacturing e ingeniería
industrial para solucionar problemas de tipo de mejoramiento de la productividad y
reducción de costos, se realiza la profundización del tema principalmente en las
diversas bases de datos de la Universidad Autónoma de Occidente, buscando en
libros, artículos especializados, tesis de grados y páginas web, enfocándose
primeramente en los diferentes métodos que se están usando en la resolución de
problemáticas relacionadas con el tema del proyecto, y como las herramientas
ingenieriles y de Lean contribuyen a los objetivos generales de las compañías.
Realizando la debida documentación se pueden analizar diversos estudios tanto
nacionales como internacionales que aplican estas metodologías en sus procesos
productivos independientemente del tipo de empresa, ya sea de bienes o
servicios. A continuación se muestran los resultados de la búsqueda bibliográfica
realizada con palabras claves tales como productividad, desperdicios, registro de
tiempo, estandarización, lean Manufacturing, 5’S, procesos.
Pongamos por caso, el trabajo realizado por Cildoz y Rípodas18 titulado

“Implantación de herramientas Lean Manufacturing en Trelleborg-Inepsa” en
Pamplona, España. Se detecta pérdida de la eficiencia en el proceso de
fabricación, la cual se evidencia en el desorden y los tiempos muertos
ocasionados por las paradas inesperadas de las máquinas. Para este proyecto se
desarrolló una metodología con dos etapas, la primera etapa se basa en la
implementación de la herramienta de las 5S´s, la cual consta de sus 5 fases
correspondiente a cada “S”, se hace necesaria la elaboración de una
programación o “timing”, que permita determinar el tiempo que tomará la actividad
en cada línea para clasificar, ordenar, limpiar y pintar, la posterior identificación y
estandarización se podrá realizar con las líneas en funcionamiento. También se
crearon mecanismos de colaboración y comunicación entre operarios y
departamentos para identificar anomalías o aportar sugerencias. Posteriormente
en la segunda etapa se implementa la herramienta TPM en la línea de extrusora
por su criticidad, en donde se siguen 3 fases. En la primera sub fase se estudian
los datos que arroja el sistema SAP incluyendo información de los operarios para
generar unos cuadros y tablas para analizar e identificar puntos críticos.
18CILDOZ, Guillermo y RÍPODAS, Francisco J. Implantación de herramientas Lean Manufacturing
en Trelleborg-Inepsa. España: Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de
Telecomunicación. Ingeniería industrial. 2014. p. 4.
32
Seguidamente en la sub fase 2 se creó un sistema de tarjetas que ayudan a
mejorar la comunicación donde se piensa recibir con antelación sugerencias que
permitan alertar sobre averías que puedan aparecer, esto se desarrolló utilizando
el método PDCA y otras herramientas como el esquema Ishikawa, y por último en
la tercera sub fase se desarrolló un plan preventivo de primer nivel, donde se
busca instruir más adecuadamente al operario para que pueda realizar un
mantenimiento correctamente, además se utilizó una lista de chequeo para
verificar la correcta ejecución de la tarea.
Como resultado de la implementación de los métodos propuestos, en la primera

etapa de las 5S´s, se consigue desarrollar en cada sección la restauración de las
máquinas y puestos de trabajo, ya sea pintando las máquinas y demarcándolas
como también pintando los caminos de material, como suministrando elementos
para mantener los puestos ordenados como repisas, cajas, entre otros. Gracias a
el resultado de estas acciones en las 3 primeras “S”, fue posible la estandarización
de los puestos de trabajo y la implementación de normas para mantener la
disciplina, a causa de esto en la 4ta auditoría realizada se logra pasar de 8
secciones que tenían puntuaciones menores de 80 puntos a solo 1 sección,
logrando alcanzar el objetivo de mejorar a más de 80 puntos el resultado de las
auditorias 5S´s en todas las secciones. En la segunda etapa se prioriza la línea de
extrusora, esta línea está compuesta por varios elementos como bandas,
cuchillas, se logran diseñar, proponer e implementar mejoras de tipo técnicas en
donde se evita que la materia prima falle a través del recorrido en los elementos,
puntualmente en una de las mejoras se logra diseñar un embudo que evita que la
materia prima se descarrile y se enrede en la máquina, evitando también paradas
y pérdidas de tiempo. Otra de las mejoras fue rediseñar una ventana que
permitiera visualizar mejor la posición de la cuchilla, esto permite anticiparse a las
anomalías y paradas. En general se logran reducir en un 2% las pérdidas en dos
meses de implementadas las acciones, logrando una tendencia a seguir
disminuyendo.
Jara19 en su proyecto “Propuesta de estudio para mejorar los procesos productivos

en la sección de metal mecánica. Fabrica Induglob” en la ciudad de Cuenca,
Ecuador, identificará la problemática de la alta variabilidad de los procesos debido
a la gran diversidad de productos, la ineficiente sincronización de los materiales, lo
que ocasiona incumplimiento en las entregas, además de piezas faltantes,
también se consideran las paradas de línea lo que detiene el adecuado flujo de la
producción, esto genera altos volúmenes de inventarios en proceso y piezas
19 JARA, Op. cit., p. 18.
33
terminadas. Todo esto ocasiona un ambiente de trabajo no deseable donde se
evidencia desorden, pasillos saturados y espacios limitados. Para este proyecto se
realizaron 5 etapas, en la cual la primera etapa consta de un diagnóstico inicial de
las actividades que se realizan en la sección metal mecánica, para lo cual se
emplean datos históricos suministrados por el departamento de ingeniería de la
empresa, en este diagnóstico se profundiza en el área la cual se va a intervenir y
se desagrupan los procesos que dependen de esta área, también se realiza una
clasificación de los recursos disponibles (mano de obra, maquinaria, terreno),
como resultado en este punto se obtiene un documento con la información base
para continuar las siguientes etapas.
La segunda etapa consta de la realización del VSM visual Stream Mapping, con el
objeto de identificar actividades que no agregan valor y los flujos de material. Para
su construcción se realiza un análisis de Pareto que permite tomar la decisión
basada en datos de las familias de productos más representativas para solucionar
el tema de aumento de la productividad. En la tercera etapa se implementa la
metodología TOC o Teoría de las Restricciones, donde se pretende liberar los
cuellos de botella, mejorando los inventarios de productos intermedios y como
consecuencia el aumento en el “throughput”. De los anteriores resultados en la
etapa 4 se puede desarrollar un VSM futuro el cual contemplará los flujos óptimos
tanto de material como de información, esto combinado con la implementación de
la metodología de las 5S´s resultando un tablero de actividades de la misma.
Se desarrolla una lista de propuestas debidamente costeadas en una hoja de

cálculo. Como resultado se tienen 13 propuestas de diferente índole debidamente
costeadas, cada una de estas aporta un beneficio tanto en ahorro de recursos
como por ejemplo tiempos como mano de obra.
Contextualizando, en el artículo “Valoración del estado actual de las Pymes

metalmecánicas mediante la aplicación de la herramienta de diagnóstico logístico
productivo en un piloto local” publicado por Castañeda20, las pymes colombianas
afrontan problemas de financiamiento, tecnología, mercadeo y cultura
organizacional, en gran parte debido a los valores tradicionales y poco
democráticos de los empresarios, quienes en muchas ocasiones obstruyen los
nuevos modelos de gestión y desarrollo en las organizaciones. En el desarrollo de
este análisis se proponen una serie de instrumentos de evaluación homogénea
20CASTAÑEDA, Jesús D. Valoración del estado actual de las Pymes metalmecánicas mediante la
aplicación de la herramienta de diagnóstico logístico productivo en un piloto local. Op. cit. p. 43.
34
utilizados para recolectar información acerca de la organización. Para facilitar la
aplicación de la herramienta, los tópicos a valorar se han dividido en tres
secciones, a saber: la empresa y su entorno, el proceso productivo y la tecnología,
cada uno de los tópicos mencionados contiene entre 1 a 7 factores que
profundizan el análisis de la información. Se obtuvieron entonces
recomendaciones en común para las 5 empresas estudiadas, teniendo que por
ejemplo: estas no utilizan planos y se valen mayormente de dibujos a mano
alzada, la selección de la máquina herramienta es intuitiva mas no se fundamenta
en procedimientos teóricos o técnicos, no se elaboran hojas de rutas, procesos ni
de operación, aunque muchas trabajan bajo una orden de trabajo, la
documentación utilizada no permite extraer información pertinente, como por
ejemplo; tiempos, parámetros, secuencia de fabricación, tiempos de espera,
demoras, mecanizados, con los que se pueda hacer un seguimiento y un proceso
de mejora, también demuestra la ausencia de informes de mantenimiento a las
maquinas ni de las paradas realizadas por mantenimiento ni el rechazo de
productos en determinada máquina, también no se dispone de información
completa de cada máquina, la mayoría de las empresas estudiadas cuentan con
una sección de calibración de equipos de medición lo que garantiza las
dimensiones deseadas, se encuentra una falencia en cuanto a indicar la precisión
de los equipos de medición, y por ultimo 2 de las empresas encuestadas poseen
un nivel tecnológico bajo-medio, lo que corresponde a empresas de maquinaria
agroindustrial y de moldes y el resto de empresas bajo-alto con algún tipo software
de gestión, pequeñas máquinas electrónicas y de control numérico.
Por otro lado, en el proyecto de Hurtado21 quien realizó un estudio de

perfeccionamiento de la gestión para la competitividad enfocado
en las herramientas de cultura “5´s y análisis de solución de
problemas” en la empresa Cementos San Marcos S.A. con el fin disminuir los
desperdicios en los procesos productivos y finalmente para el análisis, solución y
prevención de problemas en la empresa, y así disminuir la poca disposición de las
herramientas necesarias. El estudio se desarrolló en 2 etapas, en donde la
primera consta de la implementación de la herramienta de las 5S’s y la segunda
etapa consta de la aplicación de la herramienta Kaizen enfocado en el análisis y
solución de problemas, para esto se emplearon herramientas como la técnica del
interrogatorio para identificar la causa raíz y asegurar la no recurrencia. Para
21 HURTADO TABARES, Christian. Perfeccionamiento de la gestión para la competitividad

enfocado en las herramientas de cultura “5´s y análisis de solución de problemas” en la empresa
cementos San Marcos S.A [en línea]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente.
Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas, 2015. p. 18.
[Consultado: 22 de abril de 2016]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO.
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/8151/1/T06142.pdf
35
concluir, se logran implementar las dos herramientas mencionadas mejorando
notoriamente los procesos productivos de la compañía.
AdicionalmenteCarolinaRuizJuan Ruiz22 realizaron su tesis para optar por el título

de maestrante en su proyecto “Incremento de la productividad, motivación y
capacidad de planta en Ápex Tool Group, utilizando la metodología Lean
Manufacturing”. Se expone un panorama de improductividad e incrementos de
costos por motivos del flujo de producción y disminución en unidades de venta, por
lo cual se realiza un diagnóstico general de los flujos del proceso utilizando la
herramienta de VSM, la cual brinda un panorama general de los procesos más
críticos a los cuales se les aplicó 3 eventos Kaizen para lograr primeramente
estándares de trabajo en el área de picadoras, después TPM (Total Productive
Maintenance) en el área de forjas y por último Kanban en el área de proceso de
limas. Todas estas herramientas fueron usadas como resolución a los problemas
identificados en la empresa complementadas con un nuevo modelo de incentivos
denominado “plan de participación de ganancias”, finalmente de la herramienta
Estándar Works para el área de picadoras resulta una redistribución en celda y así
mismo una redistribución de las actividades de los operarios, agrupando máquinas
manuales y automáticas por separado, generando como beneficio mayor espacio
en el área y minimizando la parada total de la celda por mantenimiento. Aplicando
el segundo evento TPM para el área de forjas, se obtuvo una reducción de los
tiempos perdidos por paradas en 40 hrs/año y en los gastos de mantenimiento en
10 millones de pesos/año y un mejoramiento en el índice de 5S´s en un 9%. Por
último, en el tercer evento Kanban para el área de mangos plásticos para limas
como resultado se diseñan un tablero y fichas Kanban que aportaron en beneficio
una reducción en el tiempo de entrega en un 15%, una reducción en el inventario
en un 33% y la eliminación del inventario en proceso mejorando el flujo de
material. Finalmente es importante destacar los resultados obtenidos con la
implementación del nuevo modelo de incentivos: ahora con el nuevo sistema se
paga de acuerdo a la cifra positiva que obtenga la compañía y el 100% de los
empleados tienen derecho a participar, generando el incentivo necesario para la
consecución de los objetivos globales de la compañía.
22 RUIZ MORALES, Carolina y RUIZ MORALES, Juan D. Incremento de la productividad,

motivación y capacidad de planta en Apex Tool Group, utilizando metodología Lean Manufacturing
[en línea]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas. Departamento de Ciencias Administrativas, 2014. p. 14.
36
Gutiérrez23 en su trabajo de grado denominado “Diseño de una metodología
basada en 5s para la planta de tintorería de Eka Corporación”, plantea la
problemática de pérdida de tiempo en búsquedas de herramientas o insumos y
además un exceso en los consumos. La planta de tintorería de Eka corporación se
ve inmersa en una problemática de este orden ya que tiene en promedio 2
toneladas de material en proceso en su mayoría transportados en más de 100
contenedores plásticos que dificultan y retrasan la búsqueda en el proceso, debido
a que hay un proceso inadecuado de manejo y almacenamiento temporal de
materias primas, producto en proceso y producto terminado. El autor plantea para
resolver estos problemas primeramente la identificación de todas las necesidades
de herramientas observadas a través de un método analítico para realizar un
diseño adecuado de la metodología. En la primera etapa se realiza un plano de la
distribución actual de la planta, en la segunda etapa se identifican los cruces de
flujos de materia prima y productos en proceso. Al final se obtiene un diagnóstico
general de la situación de orden y limpieza de la planta, en el cual se identificaron
los puntos críticos de suciedad, esto se representó diseñando un plano de la
distribución actual, en éste se pudo corroborar visualmente el cruce de los flujos
de materiales y productos en proceso, por lo que esta información fue la base para
la redistribución de algunos procesos y la enmarcación de las aéreas, además del
diseño de la propuesta metodológica de las 5S`s para la planta que como primera
medida contempla sensibilizar el personal, comprometer a los líderes de proceso
de cual se obtuvo una muy buena aceptación dejando la base para continuar la
implementación de la metodología y el plan propuesto. También resultan
encuestas y formatos necesarios para la continuidad y el mantenimiento de la
cultura de limpieza.
Plantean Buitrago y Escobar24 en su proyecto “Desarrollo de una metodología para

mejorar la productividad en el taller metalmecánico de Unión Plástica Ltda.” Se
encuentra que, en el proceso productivo del área metalmecánica de la empresa,
se realizan recorridos repetitivos que involucran desplazamientos largos y
tediosos, esto se debe a la distribución actual de las herramientas y la ausencia de
cultura de orden y limpieza, generando áreas desordenas y congestión de
materiales. Para dar resolución a las anteriores problemáticas, se empleó una la
23 GUTIERREZ AGUDELO, Julián A. Diseño de una metodología basada en 5s para la planta de

tintorería de Eka Corporación [en línea]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente.
Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas, 2013. p. 19.
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/5251/1/TID01632.pdf
24 BUITRAGO, Maira A. y ESCOBAR, Yadira. Desarrollo de una metodología para mejorar la

productividad en el taller metalmecánico de Unión Plástica LTDA. Colombia: Universidad de San
Buenaventura. Facultad de ingeniería industrial. Ingeniería industrial. 2011. p. 8.
37
metodología de trabajo en 2 etapas, la primera consta de una propuesta de
implementación en el método de las 5S´s y la segunda etapa de la realización de
una propuesta con el método poka-yoke, ambos métodos son herramientas de la
filosofía de Lean Manufacturing, y para ambas etapas se realizó un diagnóstico,
una capacitación del tema, una difusión de los conceptos y por último formatos de
acuerdo a la necesidad de cada método anexo a la propuesta de cada uno.
De lo anterior se obtiene para la primera etapa, un documento guía para la

correcta implementación de las herramientas, y se dan una serie de instrucciones
y recomendaciones- Además para la correcta organización de los elementos o
herramientas se proponen una serie de elementos de organización y transporte de
herramientas como gavetas, armarios, carros porta-herramientas, también se
organiza el cronograma de las actividades necesarias para la implementación de
la herramienta. En la segunda etapa fue posible realizar una guía de
implementación e igualmente un cronograma con las actividades a realizarse y los
recursos necesarios, en conclusión, el costo total de las propuestas realizadas
suma $6.628.500, realizando un análisis de costo-beneficio el porcentaje del valor
de la propuesta con respecto a las utilidades de la empresa es de 1,5%, lo que
quiere decir que la inversión sería menor comparada con las retribuciones
económicas de cada propuesta.
En este contexto, Montoya25 plantea en su proyecto “Propuesta para mejorar el

proceso productivo de la empresa Láminas y Cortes industriales S.A utilizando la
técnica del estudio del trabajo” la siguiente problemática:, ausencia de indicadores
de producción ya que los operarios trabajan con un ritmo de producción
establecido por ellos, lo cual genera incertidumbre y desorden al momento de
obtener la producción. Por otra parte, se tiene dificultades en cuanto al flujo del
proceso y al ingreso de insumos a éste, debido a que no se cuenta con un área de
almacenamiento que logre abastecer a todas las máquinas de una manera
eficiente, además, el proceso no se encuentra organizado de una manera que
permita el fácil ingreso de materia prima o el transporte de productos terminados
hacia el área de despacho.
25 MONTOYA MURIEL, Juan D. Propuesta para mejorar el proceso productivo de la empresa

Láminas y Cortes Industriales S.A utilizando la técnica del estudio del trabajo [en línea]. Santiago
de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de
operaciones y sistemas, 2012. p. 15. [Consultado: 22 de abril de 2016]. Disponible en
Internet: Repositorio Educativo Digital UAO.
38
Se proponen tres etapas: la primera etapa consiste en el diagnóstico del proceso
productivo, la segunda en establecer los tiempos del proceso productivo y por
último en la tercera etapa se deben identificar los casos especiales que se
presentan en los procesos productivos de la empresa, utilizando herramientas
como diagramas de flujos, distribución de la planta, formatos de registros de
información y análisis estadísticos utilizando Excel, entre otros. El resultado de las
anteriores fases es: en la primera etapa en el diagnóstico del proceso productivo,
se estima que se puede reducir hasta en un 900% de tiempo en el transporte
innecesario. En la segunda etapa con los tiempos de proceso establecidos en los
diferentes cuadros de tiempo se puede programar la producción evitando el
desorden en la fabricación de las piezas y el incumplimiento en la entrega de los
productos terminados a los clientes. En la tercera etapa se obtiene la base para
reclasificar el precio de venta de algunos productos evitando pérdidas de dinero y
esfuerzo. En general se pudo disminuir los tiempos de producción, mejorar el flujo
de materiales y productos a través de la planta, reorganizar zonas de producción
de una manera más adecuada con la finalidad de evitar pérdidas de tiempo y
desorden en la fabricación de piezas.
De la misma manera Erazo26, trata en su proyecto “Aumento de productividad en

las líneas de envasado en la empresa Naprolab S.A.” la oportunidad de mejora
sobre el bajo rendimiento de las líneas de envasado, inadecuado uso de la
capacidad de la planta y de la inversión hecha en la tecnología, esto debido a la
ineficiente distribución de las máquinas ocasionando que sean menos productivas
y subutilizadas, además de la carencia de un estudio de métodos adecuado lo que
ocasiona pérdidas de tiempo en movimientos innecesarios. Se detallan tres fases,
la primera estudio y evaluación de la distribución de la planta productiva la cual
consta de un análisis de los flujos de material, trasportes y desplazamientos esto
se realizó a través de un diagrama de recorridos que evidencie la mayor cantidad
de problemas, La segunda fase fue un estudio de métodos y tiempos, en ésta se
observan y registran las actividades de la línea de envases y se toman los tiempos
para determinar el tiempo estándar y por consiguiente identificar los empleados
más productivos, y por último la tercera fase fue un análisis de carga de trabajo y
distribución de tareas, en ésta se espera redistribuir el trabajo de la manera más
óptima y por ende eliminar los tiempos inactivos de las líneas productivas.
26 ERAZO ACEVEDO, Víctor A. Aumento de productividad en las líneas de envasado de Naprolab

S.A. [en línea]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería.
Departamento de operaciones y sistemas, 2012. p. 10.
39
Como resultado de lo anterior se estima un aumento como mínimo del 15,8% del
rendimiento de las líneas de envasado en la planta de producción de Naprolab
S.A; el análisis realizado indica que la empresa podría obtener una utilidad de
$39.145.680 en el año con dicho aumento de productividad. Adicional en el
estudio de métodos se determina en el nuevo método de distribución una
reducción del 33% del recurso humano lo que hace a la línea más productiva.
Además, se propuso dos indicadores, el primero índice de productividad por turno,
el cual se estima tendrá un incremento del 15,8% para el año 2012, y el segundo
eficiencia minutos pagados vs minutos producidos, en el cual se obtienen
resultados de casi un 50% mayor a la productividad actual.
La metodología TPM (mantenimiento productivo total) propuesto en el proyecto de

Portilla27 denominado “Diseño del programa de mantenimiento productivo total
para las áreas de producción de la empresa E.P.I LTDA” en el cual atiende a la
problemática identificada en la empresa en cuestión dedicada a la producción y
comercialización de cascos y equipos de seguridad en alturas, altos costos por
mantenimiento correctivo, además aumento de los tiempos muertos del área de
producción de la empresa, tiempos improductivos de los operarios por paradas
menores, retrasos en las entregas e insatisfacción del cliente. En el trabajo se
realizaron tres etapas. En la primera se realiza un diagnóstico inicial del área de
producción utilizando listas de chequeos y la observación directa de los puestos
de trabajo, lo cual permitió determinar el estado actual de cada pilar de la filosofía
TPM, en la segunda etapa se identifican y se analizan los datos obtenidos del
diagnóstico para determinar en qué porcentaje se encuentra cada pilar, finalmente
en la tercera etapa se realiza el diseño de la propuesta de TPM para cada uno de
los pilares identificados dando prioridad a los pilares identificados como críticos,
todo esto en busca de aumentar la productividad de la compañía.
Se tuvieron resultados en cada etapa: en la primera etapa se logra determinar el

estado actual del área de producción con respecto a los pilares de la metodología,
obteniendo por ejemplo en el pilar de “mantenimiento autónomo” un 75% como el
indicador más alto y el de peor desempeño “aseguramiento para la calidad” y
“seguridad y medio ambiente” con un 45%. Con esta información se toma la
27 PORTILLA DIAZ, Lorena. Diseño del programa de mantenimiento productivo total para las áreas
de producción de la empresa E.P.I LTDA. [en línea]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de
Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas, 2014. p. 14.
40
decisión de contratar personal capacitado en salud y seguridad en el trabajo. En la
segunda etapa se logran analizar las variables implicadas llegando a la conclusión
de que la empresa cuenta en un 50% con los factores para aplicar la filosofía
debido en gran parte a sus operarios puesto que instintivamente aplican los
principios del mantenimiento autónomo y, por último, en la tercera etapa se logra
consolidar un plan estructurado en una guía en momento de que la empresa
decida implementar esta propuesta.
Finalmente, de toda la bibliografía consultada en relación a los objetivos

propuestos para el cumplimiento adecuado de este proyecto de mejoramiento de
la productividad en la empresa Laminas y Cortes Industriales, se concluye que
para la resolución de propuestas similares en diferentes tipos de industrias los
métodos más implementados y con mayor éxito de obtención de resultados son el
estudio de métodos y tiempos, la redistribución de procesos o planta, la
implementación de herramientas de la filosofía Lean Manufacturing como los son
los VSM (visual Stream Maps), 5S`s, TPM (Mantenimiento Productivo Total),
haciendo énfasis en que en muchos de los proyectos implementados se hizo
necesario motivar al personal involucrado por medio de incentivos, se toman como
guía los proyectos realizados por Carolina Ruiz y Juan Ruiz, donde por medio de
las herramientas de Lean combinado con un efectivo “Plan de incentivos”, lograron
obtener grandes resultados para la compañía en su estudio, aportando a los
objetivos globales de competitividad. También es importante tomar en cuenta el
proyecto realizado por Juan David Montoya ya que realizo su proyecto de mejora
de los procesos productivos, en la misma empresa en cuestión de este proyecto
“Láminas y Cortes Industriales”, así que mucha de la información que contiene el
anterior proyecto sirve de base para continuar con el trabajo realizado. En general
todas las referencias aportaron en alguna medida a direccionar el enfoque la
propuesta y aportaron sobre sus experiencias aplicadas, además de contribuir con
otros puntos de vista al enriquecimiento del conocimiento para formular este
proyecto.
41
5. MARCO TEÓRICO
Con el ánimo de presentar las técnicas y los métodos más relevantes con los
cuales se abordará la problemática planteada, se definirán para mejor
entendimiento y posterior análisis de los resultados los siguientes conceptos:
5.1 ESTUDIO DEL TRABAJO
La productividad es considerada el único camino para que una empresa pueda

mantenerse y aumentar su rentabilidad. Se entiende entonces en el aumento de la
productividad mayor producción por hora de trabajo. Para Niebel “Uno de los
instrumentos fundamentales que origina una mayor productividad es la utilización
de métodos, el estudio de tiempos (a veces llamado medición del trabajo) y un
sistema de pago de salarios”28.
El estudio de trabajo es la utilización de ciertas técnicas y en particular el estudio

de métodos y la medición del trabajo, estas técnicas son usadas para investigar
todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación
estudiada, con el objetivo de efectuar mejoras. Este método se relaciona
directamente con la productividad debido a que busca obtener mayor producción a
partir de una cantidad de recursos dada, sin invertir mayor capital.
5.2 ESTUDIO DE MÉTODOS
Niebel define esta técnica de la siguiente manera “es una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.
Esto implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto.
Inicialmente idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto.
En segundo lugar, continuamente se estudiará una y otra vez cada centro de
trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto”29.
28 NIEBEL, Benjamin W. Ingenieria Industrial: Metodos, Tiempos y Movimientos. 9 ed. México:

Alfaomega, 2000. p. 1.
29 Ibíd., p. 5.
42
Para Alberto Benavidez Esteban define en su manual de ingeniería de métodos,
“el estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, con el fin de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces para reducir los costos”30.
5.2.1 Fases para completar la técnica estudio de métodos. Niebel31 describe

el procedimiento básico que debe seguir el analista, el cual comprende las
siguientes operaciones:
 Selección del Proyecto: Por lo general, los proyectos seleccionados representan

a nuevos productos o productos con un alto costo de fabricación o de la misma
manera productos que presentan dificultad en mantener la calidad y tienen
problemas de enfrentar competidores.
 Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con
el producto o servicio.
 Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido

recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. La elaboración
de diagramas de procesos o también llamados cursogramas analíticos en este
punto, es muy útil
 Efectuar un análisis: Utilícense los planteamientos primarios en el análisis de

operaciones y los principios del estudio del estudio de movimientos para decidir
sobre cual alternativa produce el mejor servicio o producto.
 Desarrollo del método ideal: Seleccione el mejor procedimiento para cada

operación, inspección y trasporte considerando las variadas restricciones
asociadas a cada alternativa.
30BENAVIDES, Esteban. Manual de ingeniería de métodos. Colombia.: Centro Colombiano de

Estudios Profesionales, 2010. p. 5.
31 NIEBEL, Op. cit., p. 6.
43
 Presentación del método: Explíquese el método propuesto en detalle a los
responsables de su operación y mantenimiento.
 Implantación del método: Considérese todos los detalles del centro de trabajo
para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.
 Desarrollo de un análisis de trabajo: Efectúese un análisis de trabajo del método

implantado para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
 Establecimiento de estándares de tiempo: Establézcase un estándar justo y

equitativo para el método implantado.
 Seguimiento del método: A intervalos regulares hágase una revisión o examen

del método implantado para determinar si la productividad anticipada se está
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y si se pueden hacer
mejoras posteriores.
5.3 ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDICIÓN DEL TRABAJO
Niebel define el estudio de tiempos como “la técnica de establecer un estándar de

tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición
del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables”32. Igualmente,
Benavidez citando la definición de medición del trabajo de la O.I.T Organización
Internacional del Trabajo, lo define como “la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”33.
32 Ibíd., p. 7.
33 BENAVIDES, Op., cit. p. 3.
44
Para llevar a cabo la técnica del estudio de tiempos, existen varias técnicas con
aplicaciones en ciertas condiciones para establecer un estándar, como lo son: el
estudio cronométrico de tiempos, recopilación computarizada de datos, datos
estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos históricos.
5.3.1 Fases para completar un estudio de tiempos. En su manual Benavidez34,

sugiere las siguientes fases:
 Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y

de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
 Registra una descripción completa del método descomponiendo la operación en

elementos.
 Examinar esa descripción para verificar que se están utilizando mejores métodos
de trabajo.
 Medir el tiempo con un instrumento apropiado, un cronometro y registrar el

tiempo invertido por el operario en realizar cada elemento de la operación.
 Simultáneamente con la medición, determinar la velocidad de trabajo del

operario por correlación con el ritmo normal de trabajo de este.
 Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o básicos.
 Determinar los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal

básico de la operación.
34 Ibíd., p. 4.
45
 Determinar el tiempo atipo o tiempo estándar de la operación.
5.4 TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO (TMD)
Es una metodología desarrollada por Zadecon (Ingeniería de Organización

Industrial) en el año 2008 para medir la productividad en la fabricación para, a
partir de ahí, poder medir la capacidad de mejora disponible del sistema utilizando
indicadores y criterios comunes35.
El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de un

proceso por encima de la CMTN (ver glosario) y este despilfarro tiene unos
orígenes o causantes que se dividen en grupos.
Despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en:
 Despilfarro en el método de la tarea
 Despilfarro en el proceso
5.4.1 Despilfarro en el diseño del trabajo. Es el que cuantifica la cantidad de

tiempo que se está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal
diseñado que esta el proceso.
5.4.1.1 Despilfarro en el método de trabajo. Un método de trabajo es la

secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una determinada tarea.
Este despilfarro cuantifica el tiempo de las operaciones que no agregan valor de
cada tarea individual del proceso36.
35 CRUELLES, Jose A. INGENIERÍA INDUSTRIAL: Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a

la planificación y a la mejora continua. México: Alfa Omega. S.A. de C.V., 2013. p. 30.
36 CRUELLES, Op., cit. p. 40.
46
A partir de aquí se puede tener un primer indicador: coeficiente de despilfarro por
método (CdM) que cuantificara cuanto es el despilfarro con respecto al mejor
tiempo estándar.
De una determinada tarea:
CdM = Tiempo estándar / Mejor tiempo estándar
Por lo que el CdM seria:
CdM = 1 + Tiempo de despilfarro por método (ƩTiempo de operaciones de NVA) /

Mejor tiempo estándar (Ʃ Tiempo operaciones de VA)37
5.4.1.2 Despilfarro en el proceso. Dada la definición de proceso. Se considera

despilfarro por proceso al tiempo que ocupan todas aquellas tareas dentro del
proceso que no aportan ningún valor38. A partir de aquí se puede obtener un
indicador para evaluar el diseño del proceso: Coeficiente de despilfarro por
proceso (CdP) que cuantificará cuánto es el despilfarro de tiempo con respecto al
tiempo del proceso perfecto, es decir, del proceso en el que solo haya tareas de
valor añadido.
Para un determinado proceso:
Ʃ Tiempo estándar = CdP x Ʃ Tiempos estándar de tareas VA
Que equivale a:
CdP = 1 + Ʃ Tiempo de tareas de no valor añadido / Ʃ Tiempo de tareas de

valor añadido39
37 Ibíd., p. 41.
38 Ibíd., p. 43.
39 Ibíd., p. 44.
47
5.5 LEAN MANUFACTURING
Citando el concepto de Lean Manufacturing de Cruelles “Es un conjunto de

técnicas de producción que nace a partir del sistema de Toyota en la década de
los 90. Sirve para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier
compañía industrial independientemente de su tamaño, obteniendo como
resultados unos tiempos de reacción más cortos, mejor calidad, mejor atención al
cliente y menores costos”40, con la anterior premisa tenemos que Lean
Manufacturing es considerada una filosofía de mejoramiento continuo y
sistemático en la búsqueda de identificar, eliminar o reducir las actividades que no
agregan valor en un proceso.
Las organizaciones que apliquen esta filosofía deberían establecer sistemas de

producción bajo demanda, en el momento y cantidad requerida, a bajo costo. De
manera tal que, se puede decir que Lean Manufacturing es una filosofía que
agrupa herramientas que facilitan diseñar sistemas de producción y suministros en
función a la demanda, minimizando el costo y aumentando la calidad y la
flexibilidad en el producto o servicio. En palabras de Wang en su libro, “Lean
Manufacturing es famosa por su enfoque en la reducción de los siete desperdicios
planteados por Toyota enfocada a mejorar en general la satisfacción del cliente”41.
En términos generales, contribuye a que la organización sea más eficiente,

productiva y por ende más competitiva. A continuación, se describirán las técnicas
y métodos de la filosofía Lean Manufacturing que serán propuestos en este
proyecto.
5.6 KAIZEN
Es una palabra japonesa que significa “mejora”, culturalmente por tradición

japonesa cuando se habla de mejora se trata de cambios constantes, sin
embargo, en la cultura occidental fue necesario añadir el término “continua” para
especificar lo que se necesita, Por ende, en la actualidad este concepto es
conocido como “mejora continua”.
40 Ibíd., p. 9.
41WANG, John X. LEAN MANUFACTURING: Business Bottom-Line Based. Nueva York: Taylor &
Francis Group, 2011.p. 1.
48
Esta herramienta es una forma de hacer mejoras en todos los niveles de la
organización. Principalmente su utilidad radica en la aplicabilidad gradual y
ordenada de la herramienta, además de la implicación del trabajo conjunto de
todas las personas en la organización donde se logran hacer cambios con poca
inversión.
5.7 VALUE STREAM MAPPING
El VSM (Value Stream Mapping) es una herramienta desarrollada por la compañía

Japonesa Toyota como parte de su sistema de producción TPS (Toyota
Production System). Para Wang, en su libro define el VSM como “una herramienta
usada para crear un mapa de flujo de material e información de un producto o
servicio”42. Como principales beneficios de la aplicación de esta herramienta,
permite observar el flujo completo del material e información que intervienen
conforme el producto toma su forma a lo largo del flujo de valor, ayuda a identificar
fuentes de desperdicios, de igual manera esta herramienta es la base de un plan
de direccionamiento y diseño de cómo debería operar el flujo desde la orden del
cliente hasta la entrega al cliente (door to door). Por otro lado, VSM proporciona
una visión general del proceso al más alto nivel de detalle, para lo cual es
comúnmente usado para identificar potenciales “cuellos de botella” y
oportunidades de mejora.
Es importante relatar que una de las principales bondades de esta herramienta es

identificar las actividades que agregan o no “valor”, según Wang, “valor es una
actividad la cual trasforma o modifica el producto de tal manera que el cliente esté
dispuesto a pagar por ello”43.
Fases para completar VSM. La metodología usada por Wang44 consta de los
siguientes 5 pasos:
 Esclarecer el proceso a mejorar (Se apunta a mejorar el proceso de:)
o Especificar objetivos
42 Ibíd., p. 11.
43 Ibíd., p. 63.
44 Ibíd., p. 66-67.
49
o Crear diagrama del proceso de alto nivel o detalle
o Adicionar información y datos del flujo
o Identificar clientes y proveedores
o Llevar a cabo recorridos observacionales
 Llevar notas de los clientes/proveedores
 Medir el tiempo de cada paso y tiempo del ciclo total del proceso
 Determinar los requerimientos de entrega y calidad
 Diseñar “Lean” / proceso mejorado
 Hacer diagrama del proceso de alto nivel o detalle. Incluir todos los pasos
requeridos para desarrollar un servicio o producto. Centrarse como es echo
actualmente el proceso. Una segunda opción es crear un diagrama de despliegue
de elementos que clarifique roles y funciones.
 Identificar y anotar la relación cliente y proveedores para cada paso en el

diagrama. Responder las siguientes preguntas con tu equipo de trabajo.
o ¿Cuáles son las necesidades del cliente?
o ¿Quién suministra que a quién?
o ¿Cómo hace cada cliente una solicitud?
o ¿Cómo responde cada proveedor?
o ¿Cómo hace cada proveedor sus otros trabajos?
o ¿Qué problemas existen y que problemas están resueltos?
o ¿a quién, cuando, donde, y cómo?
 Describir requerimientos de entrega y calidad. Determinar indicadores de

calidad.
50
 Desarrollar un recorrido observacional de desperdicios a través de un flujo de
valor para cada paso del proceso:
o Seguir movimientos del paciente o producto.
o Anotar información de flujo (papel, verbal, electrónica).
o Anotar inventario.
o Identificar como el trabajo es “desencadenado” en el flujo de valor.
o Identificar como cada paso conoce lo que hace el siguiente (secuencia).
o Calcular tiempo del proceso, tiempos de esperas, y tiempos de primera calidad

para los pasos del proceso y el ciclo entero del flujo de valor (porcentaje completo,
porcentaje preciso, cantidad libre de defectos).
5.8 5S´S
Dado que las organizaciones se convierten en el medio por el cual los

colaboradores intentan alcanzar sus propios objetivos personales y desarrollarse
tanto profesional como económicamente en el entorno laboral, es importante
resaltar entonces que este mismo entorno laboral influye significativamente en el
comportamiento de los colaboradores, de tal manera que alcanzando unas
condiciones de trabajo deseables para los colaboradores, esto repercutirá
positivamente en el rendimiento de las labores ejecutadas, generando un entorno
eficiente y productivo logrando alcanzar por medio de la sumatoria de esfuerzos
individuales los objetivos organizacionales.
Esta metodología fue desarrollada en los años 60 por la compañía Toyota y

agrupa una serie de fases con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de las actividades de forma organizada, ordenada y limpia.
Definiendo la metodología para Wang, “es una metodología para organizar,
limpiar, desarrollar, y apoyar un ambiente de trabajo productivo. Aumento en la
seguridad, apropiación del espacio de trabajo, aumento en la productividad, y
aumento en el mantenimiento son algunos de los beneficios de un programa de
las 5S´s”45.
45 Ibíd., p. 6.
51
Fases para completar 5s´s.46 El sistema de las 5S´s es diseñado para mejorar la
organización y estandarización del espacio de trabajo. Las fases son:
 Organizar y clasificar: Clasificar todos los objetos y quitar los objetos que no
agregan valor.
 Ordenar: poner en orden objetos sobrantes, identificarlos, y crear un sitio

adecuado para cada elemento.
 Brillar o Limpiar: Limpiar todo y usar la limpieza como inspección visual.
 Estandarizar: Estandarizar las tres primeras S´s implementando tableros y

controles visuales.
 Disciplina: Mantener lo conseguido a través de la auto disciplina, entrenamiento,

comunicación y total participación de los empleados.
5.9 PRONÓSTICOS
La incertidumbre latente en todas las decisiones de negocio diarias en una

empresa cada vez más incentiva a los administradores a tratar de hacer mejores
estimaciones sobre lo que pasara en el futuro. Como lo describe Render y Heizer
en su libro, “ pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”47.
Para esto puede implicar tanto el uso de datos históricos como las ventas y su
proyección utilizando modelos matemáticos, hasta realizar predicciones subjetivas
o instintivas como por ejemplo la estimación de venta de un producto que se sabe
va a ser novedoso. En todo caso el principal propósito de los pronósticos es
realizar buenas estimaciones.
5.9.1 Horizontes de tiempo del pronóstico. Se clasifica por el horizonte de

tiempo que cubre, y se clasifican en tres categorías 48:
46 Ibíd., p. 5.
47RENDER, Barry y HEIZER, Jay. Principios de administración de operaciones. 9 ed. México:
Pearson Educación S.A. de C.V., 2014. p. 104.
48 Ibíd., p. 104.
52
 Pronostico corto plazo: tiene una extensión máxima de hasta 1 año, pero casi
siempre es menor a 3 meses, muy usado para planeación de compras, programar
el trabajo, asignar trabajo, decidir los niveles de producción.
 Pronostico a mediano plazo: por lo general, tienen una extensión de entre 3

meses y 3 años. Se utiliza para planear las ventas, el presupuesto y el flujo de
efectivo.
 Pronostico a largo plazo: su extensión es de 3 años o más. Se emplean para

planear la fabricación de nuevos productos, gastos de capital, ubicación o
expansión de las instalaciones, y para la investigación y desarrollo.
5.9.2 Tipos de pronósticos. Generalmente las organizaciones realizan tres tipos

de pronósticos49.
 Pronósticos económicos: abordan tasas de inflación, suministros de dinero,

construcción de viviendas y otros indicadores de planeación.
Pronósticos tecnológicos: tasas de progreso tecnológico, nacimiento de nuevos e

interesantes productos, que requerirán nuevas plantas y equipos.
 Pronósticos de la demanda: proyecciones de la demanda de los productos o

servicios de una compañía. Estos guían las decisiones, de tal manera se requiere
de información rápida y precisa acerca de la demanda real. Es por eso que se
requieren pronósticos orientados a la demanda.
5.9.3 Pasos para el sistema de pronósticos. Los autores describen siete pasos
básicos para completar un sistema de pronósticos50.
 Determinar el uso del pronóstico: por ejemplo, para dirigir el personal, horas de
entrada, abastecer material, etc.
49 Ibíd., p. 105.
50 Ibíd., p. 106.
53
 Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar: en el ejemplo del libro
Disney usa como dato primordial la asistencia diaria, con esta determina mano de
obra, programación, etc.
 Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico: corto, mediano o largo plazo.
 Seleccionar los modelos de pronóstico: por ejemplo, modelos estadísticos que se

analizan incluyendo promedios móviles, suavización exponencial, además también
modelos de juicio o no cuantitativos.
 Recopilar los datos necesarios para elaborar el pronóstico: En el ejemplo del

texto, Disney contrata una compañía, la cual analiza los pronósticos de viajes a
EEUU, tasas de cambio, ofertas de aerolíneas, programas de vacaciones en las
escuelas, además de tener en capo para realizar encuestas a personas y
negocios.
 Realizar el pronóstico.
 Validar e implementar los resultados: En Disney se tiene especial cuidado con la

calidad de la información y se revisan constantemente los datos. Se aplican las
medidas de error, y después se usan los pronósticos para la programación del
personal.
5.10 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
5.10.1 Demanda dependiente. Para Render y Heizer, la demanda dependiente

está directamente relacionada con la planificación de un sistema de MRP, los
autores dicen: “ que la demanda de un artículo es dependiente cuando es posible
determinar la relación entre ellos”51, en otras palabras cuando se es posible
cuando se recibe la demanda de un producto final, determinar las cantidades
requeridas de todos los componentes que intervienen en su fabricación, a todos
estos artículos se les llama demanda dependiente.
51 Ibíd., p. 554.
54
5.10.2 Requerimientos del modelo de inventario dependiente. Para un uso
eficiente de los modelos dependientes se requiere de lo siguiente52:
 El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo)
 La lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para elaborar

el producto)
 El inventario disponible (que hay en existencia)
 Las órdenes de compra pendientes (lo que esta pedido y se espera llegue)
 Tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes)
5.10.3 Estructura MRP. Después de los anteriores requerimientos, para los

autores, “los ingredientes de un sistema de planeación de los requerimientos de
materiales, son un programa de producción maestro, una lista estructurada de
materiales , los registros de compras e inventarios, y los tiempos de entrega para
cada artículo”53. El siguiente paso consta de elaborar el plan de requerimientos
brutos de materiales, este se combina al plan de producción maestro y a su vez
con el programa escalonado de la producción, que indica cuando debe ordenarse
un artículo al proveedor si no hay existencias en almacén o cuando debe iniciar la
fabricación de un artículo para satisfacer la demanda en un tiempo en particular.
5.10.4 Limitaciones de MRP. Importante resaltar que la MRP no se ocupa de la

programación detallada, solo planea. Los autores indican “ MRP es una excelente
herramienta para las instalaciones repetitivas y enfocadas en el producto, pero
tiene limitaciones en los ambientes del proceso (hacer los pedidos)”.54
52 Ibíd., p. 554.
53 Ibíd., p. 559.
54 Ibíd., p. 563.
55
6. METODOLOGÍA
Se realiza una investigación no experimental enfocada en la línea de fabricación

de postes metálicos de la empresa Laminas y Cortes Industriales S.A, para lo cual
se elabora un diagnóstico inicial basado en los factores que se categorizan en el
ciclo de tiempo del trabajo planteado por la OIT (Organización Internacional del
Trabajo) y como consecuencia del mismo, se identifican las principales causas
que afectan la productividad de la línea de los postes, entonces se seleccionaron
los métodos de la filosofía Lean Manufacturing que de mejor manera permitan
reducir o eliminar las principales causas detectadas.
6.1 TIPO DE ESTUDIO
Para la adecuada ejecución y manejo del conocimiento en este proyecto se

incluirán métodos de investigación como el método exploratorio y el método
descriptivo, así mismo es importante resaltar que para determinar la mayor
cantidad de características que afectan el problema en estudio se delimita la
problemática en la línea de postes y los procesos que en esta intervienen, además
se aclara que el instrumento de recolección de datos seleccionado es la
observación directa del proceso de fabricación y se acudirá a fuentes primarias de
información como son entrevistas informales con los operarios que intervienen en
el proceso y/o supervisores de producción, entre otras personas involucradas en el
proceso y en fuentes secundarias como artículos relacionados al campo de la
problemática.
6.2 ETAPAS
6.2.1 Etapa 1. Se implementará el método del estudio del trabajo el cual

comprende el estudio de métodos y estudio de tiempos, utilizando herramientas de
análisis como los cursogramas analíticos o diagramas de procesos se registrarán
y evaluarán las formas actuales y futuras de hacer un determinado trabajo con el
fin de identificar e idear métodos más sencillos y económicos de realizar el trabajo.
Por otra parte, se utilizará la técnica del estudio cronométrico de tiempos para
hallar el estándar de cada proceso que interviene en la fabricación de la línea de
postes metálicos. En últimas estos dos métodos permitirán cumplir el objetivo que
se busca de aumentar la productividad en la línea de productos ya mencionada.
La consigna principal es reducir el tiempo requerido en la ejecución de los trabajos
y reducir el costo de fabricación de los productos.
56
6.2.1 Etapa 2. En esta etapa se ilustrará de manera detallada la cadena de valor
de la línea de postes metálicos, con ayuda del método VSM se podrá tener una
ilustración de los diferentes flujos de materiales, información y demás flujos que
intervienen en el proceso, se utilizará el software Microsoft Excel para su
realización y como resultado se visualizará en un plano o mapa los diferentes
flujos y desperdicios que se puedan presentar en el proceso de fabricación para su
posterior propuesta de mejora, igualmente ilustrado en un plano.
6.2.2 Etapa 3. Por último, para esta etapa se tiene en cuenta una redistribución
del proceso de fabricación de los postes por medio del método del cálculo de
superficies auxiliado por el software Microsoft Excel, éste arrojará los
requerimientos de espacio necesario por cada máquina que interviene en el
proceso y estos requerimientos serán tenidos en cuenta para desarrollar el plano
propuesto de la redistribución. Además de este método se complementa con las
5S´s, se espera obtener además de un espacio optimizado, disminuir el tiempo por
búsqueda de herramientas o elementos y más importante aún disminuir las
probabilidades de riesgos y accidentes laborales.
57
7. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
7.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
7.1.1 Historia. Láminas y Cortes Industriales S.A. fue fundada el 7 de octubre de

1995 por Hernán Ricardo Sierra, en la ciudad de Cali orientada a la producción y
comercialización de láminas enteras de acero al carbón e inoxidables y servicios
de corte.
El incremento en las ventas y la adquisición de nuevas tecnologías (CNC) obligó a

una ampliación de su planta de producción en el año 2002, trasladándose al lugar
donde se encuentra ubicada hoy su sede principal (calle 45 AN # 2N-95 Barrio
Popular).
En la actualidad la empresa cuenta con una nueva sede, la cual entró en

funcionamiento en enero de 2012, y se encuentra ubicada en la parcelación La
Dolores, municipio de Palmira.
En el 2013 la empresa obtiene la certificación nacional RETIE y RETILAP para la

fabricación de postes e inicia su nuevo producto en línea “ Postes para: Alumbrado
Público, Telecomunicaciones y de Distribución y Transmisión de Energía” hoy por
hoy la empresa cuenta con un equipo de trabajo conformado con más de
ochenta personas, distribuidas en los procesos de: Gerencia, Comercial, Dibujo,
Producción, Administración y Talento Humano, Compras, Logística,
Infraestructura y Mantenimiento, Financiero y Contable y Sistema de Gestión
Integrado.
7.1.2 Actividad que realiza. Actualmente Láminas y Cortes Industriales S.A.,

continúa prestando los servicios iníciales, además de otros servicios como:
perforado, soldadura, doblez, mecanizado de piezas, doblado de tubería, rolado y
construcciones metalmecánicas de todo tipo, importaciones de láminas de acero,
al carbón e inoxidables.
58
Figura 1. Organigrama departamento producción
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
Jefe de Coordinador de
Electromecánico
Producción Almacén
Auxiliar de
Supervisor
Almacen
Operario de
Planta
Ayudante de
Planta
Soldador
Armador
7.1.3 Volúmenes de la producción de postes metálicos en Láminas y Cortes.
En el año 2016 se produjeron 915 unidades de postes.
7.1.4 Proveedores de materia prima.
Algunos de los principales proveedores e importadores de materia prima

importada de la China son: Ferretería GyJ, Agofer, Aceros mapa.
7.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS
A continuación, se ilustran los procesos y la secuencia más frecuente realizada en

el departamento de producción.
59
Figura 2. Diagrama de bloques procesos en Láminas y Cortes Industriales
7.2.1 Materia prima utilizada en la producción de postes.
Las materias primas utilizadas en la línea de fabricación de postes metálicos en la

empresa Láminas y Cortes Industriales son:
 Lámina Hr Calibre 12 o 2,5mm
 Lámina Hr espesor 3,5 mm grado 50
 Lámina Hr espesor 1/8” grado 50
 Lámina Hr Calibre 12 grado 50
 Lámina Hr espesor 3 mm
Los formatos de lámina más utilizados en la fabricación de postes son:
 1.2 x 6 (1200 x 6000 milímetros)
 4 x 8 (1220 x 2440 milímetros)
 6 x 20 (1830 x 6100 milímetros)
 8 x 20 (2440 x 6100 milímetros)
60
7.2.2 Mano de obra área de producción. Láminas y Cortes Industriales cuenta
con 60 colaboradores de los cuales 30 son mano de obra directa del departamento
de producción repartidos entre los diferentes procesos con los que cuenta la
empresa. La empresa cuenta con un turno de 7:30 am a 5:30 pm con descansos
de 9:00 a 9:15 am, 12:00 a 1:00 pm y 3:00 a 3:15 pm.
Tabla 1. Mano de obra departamento de producción
Mano de obra directa en la producción

número
cargos en
de Observaciones
planta
personas
Son los operarios lideres del
operario
12 proceso y encargados generalmente
planta
del manejo de una máquina.
Generalmente trabajan de la mano

ayudante con un operario de planta e
10
planta intervienen directamente en el
proceso productivo.
soldador 4
armador 4
Total 30
7.2.3 Maquinaria departamento de producción. A continuación, se visualiza un

listado de las máquinas con las que cuenta el departamento de producción de la
sede la Dolores.
61
Figura 3. Pantógrafo HPR260
Fotografía Capacidad
Tabla 2.
Especificaciones de
corte con plasma
Figura 4. Cizalla Ermak CNC 3300
Tabla 3.
Especificaciones de
corte en cizalla
62
Figura 5. Dobladora Ermark CN 3300 Tabla 4.
Especificaciones de
doblez en dobladora
Ermark
Figura 6. Dobladora Cincinnati Tabla 5.

Especificaciones de
doblez en dobladora
Cincinnati
Máximo Mínimo
Espesor 1/8" C-20
Largo lámina 6 mts 70 mm
Figura 7. Taladro de árbol Tago Tabla 6.

Especificaciones de
perforado taladro Tago
63
Figura 8. Taladro Radial Asquith Tabla 7.
Especificaciones de
perforado taladro
Radial Asquith
Figura 9. Roladora grande Akbend Tabla 8.

Especificaciones de
rolado en roladora
Akbend
Figura 10. Roladora mediana Tabla 9.

Especificaciones de
rolado en roladora
mediana
64
Figura 11. Roladora pequeña Tabla 10.
Especificaciones de
rolado en roladora
pequeña
Figura 12. Punzonadora Gairu Tabla 11.

Especificaciones
perforado en
punzonadora
Figura 13. Curvadora de perfiles Tabla 12.

Especificaciones de
rolado en curvadora de
perfiles
Máximo Mínimo
Espesor del
4" 1/4"
tubo
6 mts
Largo de la (dependiend
500 mm
lámina o del
espesor)
Diámetro a
8 mts 1 mts
rolar
65
Figura 14. Prensa hidráulica grande o Abombadora Tabla 13.
Especificaciones
prensa hidráulica
grande
Máximo Mínimo
Espesor 1/2" C-16
Largo lámina 6 mts 70 mm
Diámetro
abombado 3100 mm 700 mm
Tabla 14.
Especificaciones corte
Figura 15. Tortuga en tortuga
Máximo Mínimo
Espesor 4" 1/8"
Largo de la
2 mts 100 mm
bancada
Ancho de la
50 cm 10 mm
bancada
7.2.4 Referencia de postes metálicos que fabrica la empresa. Actualmente la

empresa fabrica 3 líneas de postes metálicos: postes metálicos para redes de
distribución y trasmisión de energía eléctrica, la línea de postes metálicos para
alumbrado público y la línea de postes de tubería, a continuación, se muestra un
listado de las diferentes referencias en cada línea.
66
Tabla 15. Referencia postes para redes de distribución y trasmisión de energía
Postes metálicos para redes de distribución y trasmisión de energía eléctrica
8m x 1050 10m x 510 10m x 750 10m x 1050 12m x 510
8m x 510kgf 8m x 750 kgf 9m x 510 kgf 9m x 750 kgf
kgf kgf kgf kgf kgf
14m x 750 16m x 750 18m x 750 18m x 1050 20m x 750
12m x 750 kgf 12m x 1050 kgf 18m x 510 kgf 20m x 510kgf
kgf kgf kgf kgf kgf
Figura 16. Postes para distribución de energía eléctrica
Fuente: Distribution. [imagen]. Dimel ingeniería. Colombia. 2013. párr. 2.

[Consultado: 16 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: http://www.dimel-
ingenieria.com/sitio/productor-servicios/dipole/42-distribution/106-distribution
Para el estudio de este proyecto se selecciona la referencia de postes metálicos

para redes de distribución y trasmisión de energía eléctrica de 8m x 510Kgf.
A lo que se refiere con esto es que: 8 metros mide la longitud total de su cuerpo en
vertical y debido a que esta línea de referencias soporta una carga de trabajo por
el peso de los cables y elementos de trasmisión eléctrica que en él se instalan, se
le añade la variable de fuerza, que, según el antiguo Sistema Técnico de
67
Unidades, “se refiere a que el kilogramo-fuerza es lo que pesa una masa de 1 kg
en la superficie terrestre”55.
En otras palabras, la referencia seleccionada resiste una carga de 510 kilogramos-

fuerza o lo que equivale a 510 kilogramos masa o 0.51 toneladas.
Tabla 16. Referencia postes de alumbrado público
Postes metálicos de alumbrado publico

3m 3,5m 4m 4,5m 5m 5,5m 6m 6,5m
7m 7,5m 8m 8,5m 9m 9,5m 10m 10,5m
11m 11,5m 12m 12,5m 13m 13,5m 14m 16m
18m 20m 22m 24m 26m 28m 30m
Figura 17. Postes para alumbrado público instalados
Fuente: Tipo Alameda. [imagen]. Dimel ingeniería. Colombia. 2013. párr. 4.

[Consultado: 16 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: http://www.dimel-
ingenieria.com/sitio/productor-servicios/dipole/47-lighting/108-tipo-alameda
55 Kilopondio [en línea]. Wikipedia.

(14 de agosto de 2017), párr.2. [Consultado: 18 de septiembre de 2017]. Disponible en
Internet: https://es.wikipedia.org/wiki/Kilopondio
68
Tabla 17. Referencia postes en tubería
Postes en tubería
6m
9m
10m
Figura 18. Postes en tubería instalados
Fuente: Tipo Avi. [imagen]. Dimel ingeniería. Colombia. 2013. [Consultado: 16 de

septiembre de 2017]. Disponible en Internet: http://www.dimel-
ingenieria.com/sitio/productor-servicios/dipole/47-lighting/114-tipo-avi
69
8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO,
MÉTODOS DE TRABAJO, TIEMPOS Y SU APLICACIÓN A LA MEJORA DE
LA PRODUCTIVIDAD
Para este primer objetivo se estructura una metodología para el diagnóstico de la

productividad, según Cruelles, la teoría de la medición del despilfarro (TMD)
establece que la productividad absoluta es la ejecución de los trabajos según el
mejor tiempo estándar realizable, lo que se entiende que todo tiempo por encima
de este mejor tiempo estándar realizable se considera despilfarro.
Laminas y Cortes Industriales empresa de manufactura como cualquier otra

industria donde intervenga la mano de obra, es susceptible de contener tiempos
improductivos en sus métodos de trabajo, por tal motivo el primer objetivo de esta
investigación se enfoca en identificar y eliminar el despilfarro, para esto se debe
medir el (método actual) lo que es frente a lo que debería ser o puede llegar a ser
(métodos futuros), las mediciones realizadas abarcan únicamente el proceso de
fabricación de la referencia 8m x 510kgf; de la línea de postes metálicos para
redes de distribución y trasmisión de energía eléctrica. Es imprescindible hacer
este tipo de mediciones ya que son pérdidas que en la gran mayoría de las
empresas no se cuantifican y es aquí donde se da explicación al porque las
contabilidades analíticas de las empresas costean los productos a precios
elevados obligando a la empresa a ceder o bajar los precios fruto de la alta
competencia que persiste en los mercados actuales. En conclusión, para este
primer objetivo se estructuró la teoría de la medición del despilfarro en el proceso
de fabricación de postes metálicos de la empresa Láminas y Cortes Industriales
con el único fin de identificar y eliminar las actividades que son consideras
desperdicio.
8.1 DESGLOSE DEL TIEMPO TOTAL DE FABRICACIÓN
Se realiza la identificación y cuantificación del despilfarro contenido en el proceso

de fabricación de postes metálicos desglosando los distintos componentes del
tiempo según la teoría de la medición del despilfarro (TMD), este estudio se
enfoca en el despilfarro en el diseño del trabajo.
70
8.2 DESPILFARRO EN EL DISEÑO DEL TRABAJO
Se cuantificará la cantidad de tiempo que trascurre sin añadir valor al proceso de

fabricación de postes metálicos como consecuencia a lo mal diseñado del proceso
o el método o en otras palabras se identificará el tiempo que se pierde por encima
de la cantidad mínima de tiempo necesaria. Para esto, Cruelles recomienda seguir
un orden de prioridades primero optimizando el proceso y segundo optimizando
los métodos, fijando como meta elegir entre varios procesos el que su sumatorio
de tiempos estándar sea menor, lo que importa es el total, y así evitar optimizar
tareas individuales que perjudican el proceso en general.
8.2.1 Despilfarro en el método de la tarea. A continuación se demuestra la

secuencia de operaciones actuales con las cuales Láminas y Cortes Industriales
lleva a cabo la fabricación de sus diferentes referencias de postes metálicos, es
importante resaltar que no se obvió ni se dejó de considerar ninguna operación en
la sumatoria del tiempo de cada tarea. Cada tarea fue documentada en un formato
de diagrama analítico o de proceso que se elaboró particularmente para la
naturaleza de la actividad de la empresa, entre otras cosas proporcionará
información básica sobre la tarea, el producto, el método, materiales, orden de
trabajo (OT), tiempos entre otros datos.
71
8.2.1.1 Métodos y tiempos poste metálico referencia 8m x 510Kgf. A modo
de ejemplo se documentará y analizará el método y los tiempos solamente de la
tarea de corte con cizalla para la referencia 8m x 510Kgf, para las demás tareas
identificadas y que se mostrarán en el apartado de anexos (ver anexos de A al L),
se realizará la misma metodología de documentación por consiguiente se podrá
realizar el mismo análisis para todas las tareas documentadas tal y como se
mostrará a continuación con la tarea de ejemplo.
72
Tabla 18. Diagrama analítico para la tarea corte con cizalla (tramos 1,2 y 3)
Actual TABLA RESUMEN POR UNIDAD
Distancia
Método
Propuesto Concepto min/Unid Hr/Unid recorrida CdM 2,65
(mts)
Tiempo por
Cliente: Consorcio La Ceiba 49,95 0,8325 10
unidad
Tarea: Corte con cizalla (tramos 1,2 y 3) Empieza: Estudio orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Arrumado tramos TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Eyder Campo (operario planta); Javier Muñoz (ayudante planta) Operario Material Equipo Concepto min/Unid %
Componentes, Mejor tiempo estándar

Número de Orden: 143160 18,87 37,78%
materiales, Cizalla Ermakc CN, Lamina HR-3.5mm, grado 50; cimbra; escuadra metálica; (ƩTOVA)
herramientas y metro; tiza; rayador; 3 tubos metálicos; palanca punta plana
Despilfarro en el método
equipos Número de página: 3 31,08 62,22%
(ƩTONVA)
Elaborado por: Brian López Cargo: Pasante de producción Fecha: 23 de agosto de 2016
Aprobado por: Carlos Ocaña Cargo: Jefe de producción Fecha: 14 de diciembre de 2016
Delimitaci
ón de Agrupación de Tiempo
Tiempo Total Cantidad
No de operacion operaciones para Distancia por Tiempo No valor Valor
Descripción de la operación Normal suplemen de Observaciones u Recomendaciones
operaciones es conformar (metros) unidad total añadido añadido
(minutos) tos (%) unidades
agrupada elementos (minutos)
s
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones
1a2 Estudio Orden 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
2 Selección de la materia prima (Formato de 6000x1200mm)
3 Ajuste de palanca de cuchilla según material a cortar
4 ingreso de parámetros en tablero CNC Alistamiento de
3a5 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
Maquina
5
Ajustar y desajustar Escuadra de la maquina (según se requiera)
trasladar 3 formatos de lamina 6x120 desde suelo enfrente a mesa Traslado Materia Prima
6 6 10 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
cizalla (Puente grúa)(1 operario) a mesa de trabajo
7 calcular de la manera en que se va a distribuir la lamina Alistamiento de Materia
7a8 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0 (Este proceso será trasladado a dibujo)
8 Ubicar adecuadamente el material en mesa Prima
9 medir y trazar las medidas según plano
Usar rodamientos (se usan tres tubos distribuidos a lo largo de la Corte a Formatos
10 laminas, se levanta la primer lamina con palanca y se ponen los salen 2800 mm sobrante ¿Puede requerirse al
trabajables
tubos 9 a 12 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0 proveedor el formato de lamina con la medida
3200x1200mm (resulta 1
11 Halar manualmente la lamina a posición de corte (2 operarios) requerida?
retal de 2800x1200mm)
12 primer corte (cortar largo de lamina 3200x1200 "formato
trabajable")
Halar manualmente la lamina hasta mesa de trabajo desde burro
13
auxiliar (2 operarios)
14 se gira la lamina de manera que quede a lo largo de la cizalla

Corte "Tramo 1"
(horizontal)
371x3190mm (salen 3
15 se mide y se marcan medidas por medio de la cimbra (salen 3 "tramos 1" y 1 retal de 3200x87 mm; y algunas
13 a 17 "tramos 1" y 1 retal de 5 1,11 5,55 1 5,55 0 5,55
tiras de retales)
3200x87 mm; y algunas
16 se manipula manualmente a posición de corte según requerimientos
tiras de retales)
de la orden
17 Repetir corte según necesidad de la orden (resto de cortes entre 5 a

6)
(se organizan los tramos de la parte trasera de la
18 Arrumado de tramos 18 Arrumado Tramos 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0 cizalla y se retiran los retales a chatarra) (incluye
traslado próximo proceso)(puente grúa 1 ope)
73
Tabla 19. Continuación diagrama analítico para la tarea corte con cizalla (tramos 1,2 y 3)
Traslado Materia Prima

19 19 0 1,11 0 1 0 0 0
a mesa de trabajo
Traslado materia prima desde el suelo enfrente a mesa cizalla
(Puente grúa)(1 operario)
210a 21 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0
22 medir y trazar las medidas según plano Corte a Formatos
23 Usar rodamientos (se usan tres tubos distribuidos a lo largo de la trabajables ¿Puede requerirse al proveedor el formato de lamina
22 a 25 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0
24 Halar manualmente la lamina a posición de corte (2 operarios) 3200x1200mm (resulta 1 con la medida requerida?
25 primer corte (cortar largo de lamina 3200x1200 "formato retal de 2800x1200mm)
Halar manualmente la lamina hasta mesa de trabajo desde burro
26
auxiliar (2 operarios)
27 se gira la lamina de manera que quede a lo largo de la cizalla Corte "Tramo 2"
(horizontal) 315x3190mm (salen 3
28 se mide y se marcan medidas por medio de la cimbra 26 a 30 "tramos 2" y 1 retal de 5 1,11 5,55 1 5,55 0 5,55
se manipula manualmente a posición de corte según requerimientos 3200x255 mm; y
29
de la orden algunas tiras de retales)
30 Repetir corte según necesidad de la orden (resto de cortes entre 5 a

6)
31 Arrumado de tramos 31 Arrumado Tramos 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0
Traslado materia prima desde el suelo enfrente a mesa cizalla Traslado Materia Prima
32 32 0 1,11 0 1 0 0 0
(Puente grúa)(1 operario) a mesa de trabajo
35 a 36 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0
35 medir y trazar las medidas según plano
Usar rodamientos (se usan tres tubos distribuidos a lo largo de la
36 Corte a Formatos
laminas, se levanta la primer lamina con palanca y se ponen los
trabajables ¿Puede requerirse al proveedor el formato de lamina
tubos 37 a 40 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0
3200x1200mm (resulta 1 con la medida requerida?
37 Halar manualmente la lamina a posición de corte (2 operarios)
retal de 2800x1200mm)
38 primer corte (cortar largo de lamina 3200x1200 "formato
trabajable")
39 Halar manualmente la lamina hasta mesa de trabajo desde burro

auxiliar (2 operarios) Corte "Tramo 3"
se gira la lamina de manera que quede a lo largo de la cizalla 259x3190mm (salen 4
40
(horizontal) 42 a 46 "tramos 3" y 1 retal de 4 1,11 4,44 1 4,44 0 4,44
41 se mide y se marcan medidas por medio de la cimbra 3200x164 mm; y
42 se manipula manualmente a posición de corte según requerimientos algunas tiras de retales)
Repetir corte según necesidad de la orden (resto de cortes entre 8 a
43
9)
44 Arrumado de tramos 47 Arrumado Tramos 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
Total 10 49,95 31,08 18,87
49,95
Conversiones Cantidad
Operación: Op 5
Trasporte: Tr 3
Almacenamient
Alm 3
o:
Operación
Op-Elim 6
eliminable:
TOTAL 17
74
Figura 19. Gráfico desglose de tiempos para la tarea corte con cizalla
Según el diagrama y el gráfico para esta tarea, el tiempo estándar de la tarea en el

método actual es 50 minutos-hombre de los cuales el mejor tiempo estándar es 19
minutos-hombre lo que representa un 38% del tiempo del método actual, por otra
parte, tenemos que el despilfarro por método es 31 minutos-hombre lo que
representa un 62% del tiempo estándar del método actual. En conclusión, para
esta tarea existe un 62% de mejora representado en operaciones de no valor
añadido como desplazamientos, almacenajes, operaciones que no deberían
hacerse, se complementa esta información observando que el método actual
demanda de 17 operaciones desglosadas en 5 operaciones de valor añadido, 3
trasportes, 3 almacenajes y 6 operación de no valor añadido para un
desplazamiento total de 10 metros.
75
8.2.1.2 Coeficiente de despilfarro por método (CdM) poste metálico
referencia 8m x 510Kgf. De los métodos y tiempos de las 13 tareas que conforma
el proceso de fabricación de postes metálicos de la referencia 8m x 510Kgf,
podemos calcular el coeficiente de despilfarro por método de cada una de las
trece tareas obteniendo el siguiente gráfico:
Figura 20. Gráfico coeficientes de despilfarro por método de cada tarea
Como se puede observar en el gráfico se ha calculado el coeficiente de despilfarro

por método (CdM) de cada una de las trece tareas que conforman el proceso de
fabricación de postes metálicos para la referencia 8m x 510Kgf. Según la teoría el
CdM debe tender a 1, todo lo que esté por encima de este valor sugiere la
potencial mejora de cada tarea y el despilfarro actual de la misma. Las tareas con
mayor despilfarro según coeficientes tenemos las tareas 2, 3, 4 y 5
correspondientes a formateado de lámina 2,67; corte en cizalla 2,65; punzonado
2,22 y doblado de las canoas 2,47, por lo cual son las tareas criticas del proceso
son las que más despilfarro contienen es importante aclarar que las posibles
mejoras que se contemplarán se darán para unos materiales y una tecnología
dada. Por otro lado, las tareas que más tienden al promedio son las tareas 6 y 7,
armado 1,45 y soldadura 1,34 sin embargo son tareas que presentan algún grado
de despilfarro con respecto al mejor tiempo estándar que podrían llegar a tener
mejorando los métodos de trabajo. La tarea 9 despacho en el camión 3,0 es un
caso especial porque presenta un alto contenido de despilfarro ya que representa
una tarea que como tal no modifica ni cambia el producto pero que es
76
indispensable para la continuidad del proceso en este caso trasporte a proveedor
de galvanizado. Para concluir observamos que de las trece tareas que conforman
el producto, 46% de ellas sobrepasan la barrera de los dos puntos o en otras
palabras doblan lo que debería ser el promedio o el mejor tiempo estándar, el otro
54% se encuentra en el rango de entre 1 y 2 por lo cual el proceso sigue
evidenciando gran contenido de despilfarro en cada una de sus tareas.
8.2.2 Despilfarro en el proceso. Teniendo en cuenta las tareas del punto

anterior y sus desgloses de métodos y tiempos podemos construir una tabla de
tareas con sus respectivos tiempos estándar, como se muestra a continuación:
77
Tabla 20. Tabla tiempos estándar y tipología de tareas
Tiempo
Item Tarea Conversión estándar Tipo Tarea
(minutos)
1 Almacenamiento de materia prima Alm 1 0,3 Alm
2 trasporte de formato de lámina Tr 1 1,1 Tr
3 corte en cizalla de cruceta antihundimiento 0-1 7,2 Op
4 traslado piezas siguiente proceso Tr2 0,6 Tr
5 armado cruzeta antihndimiento 0-2 2,8 Op
6 arrume de piezas Alm 2 0,6 Alm

7 Almacenaje de materia prima Alm 3 0,3 Alm
8 Traslado de rollo hasta lugar de corte Tr 3 5,6 Tr
9 Formateada de rollo de lámina grado 50 - 3,5 mm 0-3 25,0 Op-Elim
10 Almacenaje de formatos de lámina Alm 4 0,6 Alm

11 Traslado de formatos de lámina hasta cizalla Tr 4 3,3 Tr
12 Corte con cizalla (tramos 1,2 y 3) 0-4 38,9 Op-Elim
13 Almacenaje de lenguetas Alm 5 7,8 Alm
14 Traslado arrume leguetas hasta punzonadora Tr 5 1,1 Tr
15 Punzonado de 6 Lenguetas con punzon de 11/16" (24 0-5 51,1 Op-Elim
16 Almacenaje lenguetas punzonadas Alm 6 3,3 Alm
17 Traslado lenguetas a posición doblado Tr 6 3,3 Tr
18 Doblado tramos 1,2 y 3 ("2 Canoas tramo 1"; "2 Canoas 0-6 46,6 Op
19 Almacenaje de canoas Alm 7 3,3 Alm
20 Traslado canoas hasta armado Tr 7 3,3 Tr
21 Armado Tramo 1,2 y 3 (2 unidades(canoas) por tramo) 0-7 46,6 Op-Elim
22 Almacenaje de tramos punteados Alm 8 3,3 Alm
23 Traslado tramos punteados hasta soldadura Tr 8 2,5 Tr
24 Soldado tramo 1,2 y 3 (desarrollo de cada tramo 3190 mm) 0-8 89,4 Op
25 Almacenaje tramos soldados Alm 9 2,5 Alm
26 Traslado tramos soldados a zona pulido Tr 9 3,3 Tr
27 Pulido tramo 1,2 y 3 0-9 39,4 Op-Elim
28 Almacenaje tramos pulidos Alm 10 1,7 Alm
29 Traslado tramos hasta camión Tr 10 1,1 Tr
30 Despacho de "tramos 1,2 y 3" para galvanizado 0-10 2,2 Op-Elim
31 Galvanizado 0-11 D
32 Descargue de "tramos 1,2 y 3" desde galvanizado 0-12 4,4 Op-Elim
33 Arrumado tramos galvanizados Alm 11 0,3 Alm
34 Traslado tramos hasta prensa hidraulica Tr 11 1,7 Tr
35 Pulido de bocas "tramo 2 y 3" y enderezado de Bocas tramo 0-13 21,1 Op-Elim
36 Arrumado tramos enderezados Alm 12 1,7 Alm
37 Traslado tramos hasta area de pintura Tr 12 2,2 Tr
38 Pintado y Remachado de Placa "ID" "tramo 1 y 2" 0-14 24,4 Op
39 Arrume tramos pintados Alm 13 1,1 Alm
40 Traslado tramos area embalaje Tr 13 1,7 Tr
41 Embalaje 0-15 18,9 Op
42 Traslado tramos hasta despacho Tr 14 1,7 Tr
TOTAL
477
PROCESO
De la anterior tabla podemos observar que de las 13 tareas iniciales más las
tareas complementarias como desplazamientos y almacenajes intermedios
tenemos un total de 42 tareas según el proceso actual para la fabricación de un
poste metálico de la referencia 8m x 510Kgf. Las tareas fueron discriminadas
según su codificación y se le asigno su respectivo tiempo estándar en minutos-
hombre, se puede resumir la información obtenida de la siguiente manera:
78
Tabla 21. Tabla resumen despilfarro en el proceso
TABLA RESUMEN FINAL POR

UNIDAD
Distacia
Concepto min/Und hr/Und recorrida
(mts)
Tiempo por
477 8 341
unidad
TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Concepto min/Und %
Tiempo dedicado al Valor
189 39,66%
Añadido
Tiempo sin aporte de Valor
288 60,34%
Añadido
477
De la anterior tabla de resumen se observa que cada unidad de postes metálicos

de la referencia 8m x 510Kgf es fabricada en un tiempo estándar de 477 minutos-
hombre u 8 horas-hombre, se recorren 341 metros entre desplazamientos,
trasportes, búsquedas y almacenajes.
Igualmente, se aporta un gráfico de barras.
Figura 21. Gráfico despilfarro en el proceso
79
De este gráfico representativo observamos los dos desgloses de tiempo más
importantes de este punto los cuales son el tiempo dedicado al valor añadido que
es de 189 minutos-hombre lo que representa 40% del tiempo total del proceso y el
tiempo sin aporte de valor añadido que es de 288 minutos-hombre que representa
el 60% del tiempo total del proceso y por último la evidente mejora que puede
obtener en el proceso en general.
Por último, se representa el proceso visualmente en un diagrama de procesos

donde se podrá apreciar visualmente las tareas que desde una perspectiva
analítica previa aportan o no valor al proceso en general.
80
Figura 22. Diagrama de proceso fabricación de poste metálico 8mx510Kgf
81
9. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA VISUAL STREAM MAPPING (VSM)
Tal y como se plantea en el segundo objetivo de este proyecto se ilustrará el mapa

de la cadena de valor o Visual Stream Mapping (VSM), sobre la línea de
fabricación de postes metálicos con el fin de visualizar las actividades que agregan
y las que no agregan valor en el proceso. Es importante este punto ya que sirve
como instrumento para saber en qué parte del proceso enfocar los esfuerzos de
mejora y que estos sean significativos y no tratar de aplicar herramientas de
mejora deliberadamente en cualquier parte del proceso productivo, se entiende
entonces que esta herramienta representa parte del plan de acción en el corto
plazo y esta se complementará con los resultados de la anterior teoría aplicada en
el primer objetivo de este proyecto.
Dada la situación previamente analizada con la teoría de la medición del

despilfarro (TMD), el VSM requiere de unas mediciones importantes previas para
iniciar con su construcción:
 El tiempo estándar de cada tarea individual, esta información se sustrae del

apartado despilfarro en el método de la tarea.
 Tiempo estándar total, simplemente se realiza la sumatoria de los tiempos

estándar de cada tarea, esta información se sustrae del apartado despilfarro en el
proceso.
9.1 TIEMPO TAKT
Otra de las mediciones importantes que se deben cuantificar es el tiempo takt que
es la velocidad con la cual está dispuesta a comprar el cliente y a la cual el
sistema productivo de la empresa debe adaptarse.
Formula: tiempo disponible / demanda
Para el caso de Láminas y Cortes Industriales el tiempo disponible por día consta
de 10 horas – 1,5 horas de comida y descanso = 8,5 horas x 60 minutos = 510
minutos.
82
510 minutos/turno x 1 turno x 60 segundos/minuto = 30600 segundos
Demanda anual para el año de 2016 con corte al 5 de diciembre = 915 unidades
de postes.
Demanda mensual = 915 unidades / 12 meses = 76 unidades mensuales.
Demanda diaria = 76 unidades / 22 días hábiles = 3.5 aproximadamente 4

unidades diarias.
Tiempo takt = 30600 segundos / 4 unidades = 7650 segundos/unidad.
O también = 128 minutos/unidad
Esto lo que quiere decir es que el cliente está dispuesto a comprar una unidad de
poste metálico cada 7650 segundos o cada 128 minutos, ritmo al cual se debe
adaptar el sistema productivo de fabricación de postes metálicos para satisfacer la
demanda del cliente.
9.2 ESTABLECIMIENTO FAMILIAS DE PRODUCTOS
El siguiente paso consta de establecer familias de productos, la empresa Láminas

y Cortes Industriales fabrica una serie de referencias de postes metálicos como se
muestra en el capítulo 7.2.4, para el caso de este proyecto se seleccionan las
referencias con mayor cantidad de órdenes de producción lo que se traduce en
una mayor demanda del producto.
83
Figura 23. Diagrama de Pareto selección de familias de productos
84
Figura 24. Familia de productos postes de distribución
Tareas
corte en cizalla y enderezado
cargue destino descargue identificación
armado de formateada de rollo corte con cizalla punzonado doblado armado soldado pulido tramos y
Productos cruceta lamina tramos lengüetas lengüetas tramos tramos tramos
proveedor arribo de
pulido de
y pintado embalaje TOTAL
galvanizado proveedor tramo 1 y 2
antihundimiento bocas
8m x 510kgf 13 32 51 57 50 53 94 44 3 4 24 28 22 477
9m x 510 kgf 13 32 60 60 61 63 100 50 5 5 24 32 24 529
12m x 750 kgf 14 36 80 66 84 86 120 62 8 8 30 34 30 658
14m x 750 kgf 14 32 70 70 80 83 135 60 12 12 32 40 30 670
La anterior agrupación de productos se lleva a cabo bajo el criterio de listar las tareas y sus respectivos tiempos
estándar en minutos.
9.3 CREACIÓN MAPA DE VALOR ACTUAL O VISUAL STREAM MAPPING (VSM) ACTUAL
Para la construcción del mapa de valor se cuenta con la siguiente información del proceso.
85
La relación producto mercado puede catalogarse como “Producción por órdenes”
MAKE TO ORDER (MTO), por cuanto solo se empieza a producir cuando se
recibe la orden de venta, en estos sistemas lo importante es tener disponibilidad
de materia prima para responder oportunamente con la producción, por esta razón
los pronósticos de demanda no se realizan a nivel de producto terminado sino a
nivel de materia prima, por lo cual el sistema de planeación y control de la
producción en la empresa Láminas y Cortes Industriales es un sistema “make to
order”, (enfoque empujar), para este producto los pronósticos se basan en
pronósticos a mediano plazo debido a que los clientes licitan contratos que
aseguran la venta en ese horizonte de tiempo, por lo general son pedidos grandes
y variables, la empresa asocia su planeación de los materiales con el sistema
MRP, para tener en cuenta los plazos ofrecidos por los proveedores (Lead Time).
A continuación, se describe el proceso de fabricación de los postes metálicos ver
diagrama de proceso figura 22
 Tarea 1: Corte placa anti hundimiento o corte cruceta anti hundimiento:

Dependiendo de la referencia de productos, si son postes para redes de
distribución se fabrica cruceta anti hundimiento o si son postes para alumbrado
público se fabrica placa base. La cruceta anti hundimiento se fabrica de una
lámina de 1/8” Hr 1200 x 6000 mm, dos operarios trasladan la lámina con el
puente grúa hasta la cizalla y proceden a realizar los cortes, posterior a eso otro
operario arma los trazos cortados formando la cruceta, el tiempo de ciclo por
unidad es de 13 minutos y se almacenan 13 unidades en un inventario. Para el
caso de fabricación de la placa base un operario trae la lámina de 3/8” o ½”
formato 1200 x 6000 mm generalmente dependiendo de la referencia del poste,
esta lamina se traslada del almacenaje hasta la maquina pantógrafo que es la que
realiza el corte y la forma de la pieza, el tiempo de ciclo es de 14 minutos por
pieza y posterior se almacenan en un inventario 17 unidades y después otro
operario las pule.
 Tarea 2: Formateada rollo de lámina: La bobina de lámina de 5 toneladas se

traslada a lo largo de la planta y se desenrolla y se corta con el plasma manual por
2 operarios, posteriormente otro operario toma los formatos de lámina cortados y
se trasladan a la roladora donde son enderezadas, posterior a estas operaciones
son trasladadas a un inventario 7 unidades de formato cortados y enderezados, el
tiempo de ciclo es de 36 minutos por formato.
 Tarea 3: Corte con cizalla tramos: Se trasladan los formatos de lámina del
proceso anterior y se proceden a cortar en la cizalla por 2 operarios, aquí los
86
formatos de láminas son cortados hasta darles la forma de lengüetas se requieren
de dos lengüetas para formar un tramo, el tiempo de ciclo para esta operación es
de 32 minutos para el corte de las 6 lengüetas que conforman los 3 tramos, y van
entonces a un inventario 21 unidades de lengüetas.
 Tarea 4: Punzonado lengüetas: Del proceso anterior se traslada un arrume de

lengüetas hasta la máquina de punzonado donde 2 operarios ejecutan la
operación de perforar las lengüetas según instrucciones, el punzonado de las 6
lengüetas que conforman los tres tramos toma un tiempo de ciclo de 60 minutos
que posterior van a un inventario observado de 40 lengüetas punzonadas.
 Tarea 5: Doblado lengüetas: En este proceso se trasladan arrumes hasta la

maquina dobladora donde 2 operarios manipulan la lengüeta para doblarla y
transformarla en especie de una canoa, para el doblado de las 6 lengüetas
necesarias para conformar tres tramos el tiempo de ciclo es de 61 minutos y van
entonces a un inventario en proceso 30 lengüetas dobladas o desde ahora
llamadas canoas.
 Tarea 6: Armado de tramos: 2 operarios trasladan individualmente 2 canoas para

conformar 1 tramo, estas canoas son colocadas sobre unos soportes llamados
burros, se ubica una canoa en la parte inferior se le coloca en el medio dos
pedazos de lámina de 1/8” a cada extremo posterior se coloca encima la otra
canoa y se realiza la operación de puntear ambas canoas, el tiempo de ciclo para
armar los tres tramos es de 83 minutos y los cuales van a un inventario
equivalente a 12 tramos.
 Tarea 7: Soldado tramos: 1 operario traslada cada tramo a través del puente
grúa hasta el área de soldadura donde aplica los cordones de soldadura a lado y
lado del tramo, el tiempo de ciclo que toman los tres tramos es de 135 minutos y
posterior se almacenan en el inventario en proceso 9 unidades de tramos.
 Tarea 8: Pulido tramos: 1 operario traslada los tramos con el puente grúa hasta
su puesto de trabajo, este dispone a ubicarlo y con la pulidora quita las chispas o
los residuos de soldadura del proceso anterior, el tiempo de ciclo para los tres
tramos es de 60 minutos, y posterior se van a un inventario de arrumes 20
unidades.
87
 Tarea 9: Cargue hasta galvanizado: 2 operarios se encargan de trasladar los
tramos pulidos hasta el acopio del camión para ser trasladados hasta el proceso
de galvanizado por una empresa externa, el tiempo de ciclo es de 12 minutos y se
despachan 20 unidades.
 Tarea 10: Descargue arribo de galvanizado: 2 operarios se encargan de

descargar el camión con los tramos galvanizados, el tiempo de ciclo es de 12
minutos, y van a parar a un inventario en proceso 20 unidades
 Tarea 11: Se traslada manualmente entre 2 operarios cada tramo hasta la

prensa hidráulica grande, estos manipulan cada tramo con el objetivo de
enderezar el tramo que se encuentra doblado como consecuencia del proceso de
galvanizado en caliente, por otro lado 1 operario más se encarga de pulir con el
motor tool cada boca de los tramos que considera requieren según estado o
escoria del proceso de galvanizado, el tiempo de ciclo para los tres tramos es de
24 minutos y posterior se almacenan 15 unidades.
 Tarea 12: Se trasladan los postes manualmente por 2 operarios hasta otra área
no especifica donde son demarcados y pintados según especificaciones técnicas
esta operación la ejecuta uno de los operarios y el otro operario se encarga de
remachar o identificar los tramos con las placas de identificación, el tiempo de
ciclo es de 32 minutos y van al inventario 20 unidades.
 Tarea 13: Por ultimo entre 2 operarios trasladan cada tramo hasta otra área no
especifica donde ubican cada tramo en unos burros y manualmente se procede a
envolver cada tramo en papel kraf y papel strecht el tiempo de ciclo es de 30
minutos y van al inventario de productos terminados 20 unidades.
Debido a que se tiene una producción constante y enfocada en el producto, es

posible establecer la base de un pronóstico de la demanda, para esto el aspecto el
cual se pronostica es la cantidad de licitaciones que realizan los consorcios
clientes de la empresa, esta información es pertinente para determinar por medio
de un modelo estadístico de los históricos de compras y combinado con un
modelo cualitativo de juicio sobre la licitación que se prepara, y en un horizonte de
88
corto plazo de 4 a 6 meses, lo que quiere decir que se puede planificar con
antelación los componentes de la producción, en este punto se establece
entonces una demanda dependiente, la cual en el momento de generarse una
orden de compra por parte del cliente, es posible calcular las cantidades
requeridas de todos los componentes. Toda la información comercial se realiza
electrónicamente y se trabaja 1 turno de 10 horas con 1,5 horas de almuerzo y
descansos, durante 22 días al mes y 12 meses en el año.
Cada bobina de lámina equivale a 120 metros de las cuales se realizan en el

proceso de formateada de lámina cortes en formatos de 6 metros quedando de la
siguiente manera:
120 metros x 1 unidad de formato / 6 metros = 20 formatos por bobina.
Construcción del mapa de valor para la familia de productos de postes metálicos

para redes de distribución y transmisión de energía eléctrica.
89
Figura 25. Mapa de valor proceso actual
Prevision semanal Prevision de 120 dias
Demand Consorcio la Ceiba

77 por mes
a
40 Unidades
Agofer Aceros Mapa Ferreteria
Departamento de producción
GyJ 1 turno de trabajo
1 8 galones
Láminas y Cortes Industriales Prevision de 180 dias
100 kilogramos dias de
bobinas de pintura tornillos, Marzo = 22 trabajo
de tuercas, Rivas Rigoberto
lámina remaches 77 / 22 = 4 Demanda del cliente diaria (Takt)
37 Unidades
Semanal
Bobina de Lámina
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mensual
Corte Formatea Corte Punzon Doblad Armado Soldad Pulido Cargue Descarg Enderezad pintado Embalaj
cruceta da rollo con ado o de o de camion ue o tramos y e
antihun de cizalla lengüet lengüe tramos tramos tramos a tramos y pulido remachad tramos
dimient lámina tramos as tas galvani galvani bocas o placa
o zado zados ID
#
Opera (3 (3 (2) (2 (2 (2 (1 (1 (2 (2 (3 (2 (2
rios
Tiempo de ciclo en minutos13 36 32 60 61 83 135 60 12 12 24 32 30
tramos
cruceta
tramos tramos tramos tramos pintados tramos
antihun lengüe lengüe
Formatos del tramo bobina canoas tramos soldad pulido tramos galvani enderezad e embalad
dimient tas tas
os s zados os identifi os
o
cados
unidades trasferidas 13 20 7 21 40 30 12 9 20 20 20 15 20
Tiempo disponible 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600
Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
3,7 5,7 2,0 6,0 11,4 8,6 3,4 2,6 5,7 5,7 5,7 4,3 5,7
13 36 32 60 61 83 135 60 12 12 24 32 30
Lead Time 71 Dias
Tiempo del proceso 590 /60 min = 9,8 Horas
90
Con el actual mapa de valor se observan todas las actividades que contiene el
proceso, dadas las condiciones del sistema actual, el tiempo de entrega de las 77
unidades de postes metálicos seria de 71 días que sería su lead time y el tiempo
en el que se agrega valor es de 9,8 horas evidentemente el material pasa una
gran parte del tiempo esperando a que se le agregue valor y en los diferentes
inventarios en proceso. Este mapa de valor actual nos permite entender el flujo
actual tanto de los procesos como de la diferente información necesaria para la
elaboración de las ordenes de producción desde el departamento de compras en
formato digital hasta el cliente final y proveedores, y posterior se observa el flujo
de información manual dentro de la planta de producción, con estos datos el flujo
al cual se debe adaptar el sistema productivo es de 4 unidades diarias, gracias a
este mapa actual podemos identificar las oportunidades de mejora para crear flujo
continuo en el proceso.
91
10. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS MANUFACTURA CELULAR Y 5´S
Por último y como se plantea en el último objetivo de este proyecto con base en
los datos y resultados de las herramientas anteriores, en este punto se plantea
una propuesta de redistribución de la planta de producción utilizando la
herramienta Lean célula de manufactura complementando esta actividad con el
cálculo de superficies que aportará el dato adecuado de cuántos metros
cuadrados son necesarios para establecer una adecuada célula de manufactura y
como último aporte implementando otra de las herramientas de Lean
Manufacturing se desarrolló la metodología de las 5´S con el fin de mantener la
célula productiva y organizada minimizando el tiempo de ciclo, los riesgos de
accidentes y maximizando el tiempo disponible para producir.
92
10.1 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA MANUFACTURA CELULAR
10.1.1 Análisis del diagrama de recorrido actual.
Figura 26. Distribución de planta método actual
Del anterior diagrama de recorrido actual se evidencia la ruta que toman los
materiales desde el almacén de materiales, pasando por las diferentes tareas del
proceso productivo hasta el almacén de producto terminado. Podemos observar
93
un área de producción total de 2344 m2 y máquinas totalmente aisladas las unas
de las otras generando trasportes, demoras, movimientos de materiales,
inventarios en proceso y por ende sobreproducción en algunos casos, situaciones
que con la implementación de la célula de manufactura serán eliminadas o
minimizadas. Por otro lado analizando la ruta que siguen los materiales en el
proceso y los cruces que se presentan entre tareas, se puede concluir que la
empresa tiene un diseño de proceso defectuoso, demasiados trasportes y
almacenajes de productos en proceso generando largas esperas para que se le
agregue valor al material, demasiada manipulación de los materiales en proceso,
ambientes de trabajo saturados de material y con probabilidades de accidentes y
en general excesivos tiempos de respuesta en el proceso.
10.1.2 Análisis de mudas y detección de oportunidades. En la tabla de

análisis de mudas ver anexo P, se concluye que gran parte de la problemática de
los desperdicios en el proceso productivo puede ser reducido o eliminado
simplemente cambiando la cultura empresarial de su gente empezando desde las
directivas o en otras palabras fortaleciendo el liderazgo en las personas hacia la
mejora continua.
10.1.3 Número de estaciones necesarias. Tal y como se aclara en el apartado

9.3, el producto tiene una producción constante, lo que permite calcular el número
adecuado de estaciones que debe tener la célula de producción, para esto, se
requiere del tiempo de ciclo total que es de 590 minutos / unidad y este se divide
entre el tiempo takt que es de 128 minutos.
590 minutos / 128 minutos = 4,609 aproximando = 5
Este resultado indica que con 5 estaciones de trabajo y ocupando todo el tiempo y
combinando los trabajos de diversas operaciones, es posible sino ocurre ningún
inconveniente, cumplir con el tiempo requerido para producir cada poste en 128
minutos, que es el tiempo al que está dispuesto a comprar el cliente.
94
Figura 27. Gráfico número de estaciones necesarias
En la anterior figura se puede ver que balanceando el tiempo de ciclo por unidad
entra el número óptimo de estaciones propuesto aportan un tiempo de valor
agregado de 118 minutos, este tiempo se acerca al tiempo takt hallado de 128
minutos como se ve en la línea roja en el gráfico. Para que esto sea posible
debemos tomar en cuenta los desperdicios identificados en la tabla de análisis de
mudas y la teoría de la medición del despilfarro (TMD), esta información es ideal
porque es el punto de partida para balancear y construir la nueva célula de
producción.
10.1.4 Balanceo de las tareas.
Tabla 22. Balanceo tareas fabricación poste metálico
Tiempo en
Estacion Tareas
minutos
A 93 1,2,3
B 105 4,5
C 105 6,8,9,10
D 117 7,13
E 52 11,12
Como podemos observar se realiza un balanceo ideal pasando de 13 estaciones

de trabajo a 5 estaciones como propone el cálculo de la célula de manufactura,
para esto a cada una de las cinco estaciones de trabajo se le asignan una o más
tareas que son las necesarias para fabricar el producto y trabajar por debajo del
tiempo takt, quedando como se ve en la anterior tabla el tiempo combinado de las
tareas no excede los 128 minutos del tiempo takt quedando estas totalmente
balanceadas, en la práctica se deben realizar las mejoras que se identificaron en
la teoría de la medición del despilfarro del primer objetivo para que esto sea
posible.
95
10.2 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA 5S´S
Tal y como se plantea en el tercer objetivo se desarrolla la metodología de las

5S´s como complemento a las mejoras que se proponen en cuanto a la
distribución de los puestos de trabajo, esta herramienta es de vital importancia ya
que se dice que si en una empresa no ha funcionado la metodología de las 5S´s
cualquier otra metodología de mejoramiento continuo y de la producción está
destinado a fracasar. El desarrollo de la metodología se realiza en el área de
producción de la empresa Láminas y Cortes Industriales, para iniciar se fotografía
el área de producción general para establecer un punto de partida y analizar las
condiciones iniciales para esta herramienta.
Figura 28. Suciedad en el almacenaje de la materia primaRegistro fotográfico
Observación
Condiciones de suciedad en el área

de almacenaje de la materia prima
además de mal estado de la misma
evidenciado en dobleces por
manipulación o materia prima con
poca rotación almacenada por mucho
tiempo.
Figura 29. Charco de aceite en máquina Mal estado de la maquinaria lo que

causa en algunos casos bajo
rendimiento en el proceso de
fabricación y una baja disponibilidad
de los equipos, igualmente es un foco
de suciedad para el área y de riesgo
a la salud de los trabajadores.
96
Figura 30. Excedentes de material Excedentes de los procesos
productivos mal localizados o sin un
área específica donde ubicarlos
generando riesgos en la salud e
integridad del personal.
Figura 31. Suciedad después de Foco de suciedad sin control

proceso productivo ocasionado por la actividad misma
del proceso productivo.
Figura 32. Arrumes producto en Ausencia de orden en las áreas de

proceso trabajo lo que puede ocasionar
accidentes de trabajo.
Figura 33. Material en el suelo Materia prima ubicada en los pasos

peatonales.
97
Figura 34. Puesto de trabajo con Desorden de los implementos de
suciedad trabajo, suciedad en el puesto de
trabajo.
Figura 35. Cables desordenados en el Desorden en las áreas y los equipos

suelo de trabajo.
Figura 36. Puesto de trabajo Herramientas desordenadas lo que

desordenado ocasiona pérdida de tiempo en
búsquedas.
98
Figura 37. Elementos de trabajo en mal Elementos de trabajo en mal estado.
estado
Figura 38. Máquinas sucias Suciedad en las máquinas y equipos

de trabajo.
Con el anterior diagnostico fotográfico se puede verificar que en el área de

producción es indispensable mejorar la limpieza y la organización de la planta
productiva y por ende optimizar el uso de las instalaciones. Se evidencian
anomalías en cuanto a suciedad en los equipos y máquinas que pueden
desmejorar la calidad de los productos, además se puede observar desorden en
los puestos de trabajo y herramientas que no permiten aprovechar mejor el
recurso del tiempo.
10.2.1 Ejecución de la primera S (seleccionar). En este punto se toma la

información consignada en los diagramas analíticos del primer objetivo y se valida
con cada operador artículo por artículo en cada área de trabajo, posteriormente a
la validación del área de trabajo se elaboran tablas de frecuencia por artículos
para cada máquina o tarea con el fin de que se pueda seleccionar mediante un
criterio de frecuencia por uso mensual el si es necesario o no mantener cada uno
de los artículos usados en esa máquina o en esa tarea en el puesto de trabajo con
el fin último de liberar espacio, como resultado obtenemos lo siguiente:
99
Tabla 23. Tabla frecuencia de uso de herramientas en cizalla
Tarea o Maquina Cizallas
Frecuencia Categoría
Articulo o menos
Mas de
de una No Observaciones
herramienta una vez Necesario
vez al necesario
al mes
mes
Escuadra metálica X X Se necesitan de mayor rango
flexómetro X X En mal estado
tiza X X
rayador X X
marca metal X X
Ubicar en el almacén o
peston X X
realizar estantería por grupo
pie de rey X X
calculadora X X
plantillas X X
cimbra X X
palanca plana X X
tubos metálicos X X
aceite lubricación X X
Tabla 24. Tabla frecuencia de uso de herramientas en Punzonadora

Tarea o Maquina Punzonadora
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Llave de sujeción
X X Mal estado
(hombre solo)
matrices X X Desordenadas para buscar
punzones X X Desordenados para buscar
llaves punzonadora X X sin ubicación fija
aceite lubricación X X rota mucho su uso
rayador X X
marca metal X X
plantillas X X Tiradas en un rincón del suelo
centro punto X X
porra X X sin ubicación fija
flexómetro X X mal estado
Tabla 25. Tabla frecuencia de uso de herramientas en dobladoras

Tarea o Maquina Dobladoras
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Llave de sujeción
X X Mal estado ubicar en almacén
(hombre solo)
matrices X X Difícil acceso y manipulación
cortina punzón X X Difícil acceso y manipulación
Llaves boca fija X X guardar en almacén
aceite lubricación X X
rayador X X
marca metal X X
plantillas X X desordenadas sin ubicación
se necesitan de mayor rango
escuadra metálica X X
de medida
porra X X mango metálico
goniómetro X X sin ubicación fija
100
Tabla 26. Tabla frecuencia de uso de herramientas en armado
Tarea o Maquina Armado
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Equipo soldador X X Efectuar mantenimiento
pipa de gas X X Ubicación lejana difícil
rollo de alambre X X
cepillo de alambre X X
prensa manual en
X X mal estado
"C"
Prensa manual con
X X sin ubicación fija
cadena
marca metal X X
Lamina o cuña para X X sin ubicación fija
corta frio X X
crema para soldar X X
pulidora X X
extensión X X mal estado
Tabla 27. Tabla frecuencia de uso de herramientas en soldado

Tarea o Maquina Soldar
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Equipo soldador X X Efectuar mantenimiento
pipa de gas X X Ubicación lejana difícil
rollo de alambre X X puede haber mejor calidad de
cepillo de alambre X X
prensa manual en
X X sin ubicación fija
"C"
marca metal X X
martillo X X
corta frio X X
crema limpiadora X X
pulidora X X
extensión X X
Tabla 28.Tabla frecuencia de uso de herramientas en pulido

Tarea o Maquina Pulido
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
pulidora X X Efectuar mantenimientos
careta para pulir X X
extensión X X Toca prestarla siempre
Pedir los insumos es
discos de pulir X X
engorroso
espátula hechiza X X
101
Tabla 29. Tabla frecuencia de uso de herramientas en cargue y descargue
Tarea o Maquina Cargue y descargue
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Eslingas X X Mal estado
Tacos de madera X X Sin ubicación fija
Barra separa X X Sin ubicación fija
ganchos de izaje
X X Sin ubicación fija y mal estado
vertical (perros)
uñas de izaje
X X Sin ubicación fija
horizontal
Viga de izaje
horizontal con X X Sin ubicación fija
cadenas
Tabla 30. Tabla frecuencia de uso de herramientas en prensas hidráulicas

Tarea o Maquina Prensa hidráulica
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
pulidora X X
careta para pulir X X
extensión X X Pedir prestado
flexómetro X X Mal estado
punzones X X desordenados
equipo soldador
X X
electrodo
cuñas X X
tacos de madera X X sin ubicación fija
Tabla 31. Tabla frecuencia de uso de herramientas en pintado y remachado

Tarea o Maquina Pintado y remachado
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Pinturas X X Cuarto de las pinturas
tinner X X siempre baja existencia
brochas X X
rodillos X X
wipes X X
remachadora
X X mal estado
manual
remaches X X
taladro manual X X
brocas X X cambiar
placas id X X
102
Tabla 32. Tabla frecuencia de uso de herramientas en embalaje
Tarea o Maquina Embalaje
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
papel kraf X X Rollo poco manejable
rollo strecht X X
cinta trasparente X X
tijeras X X No hay
cuchilla X X No hay
Tabla 33. Tabla frecuencia de uso de herramientas en rolado

Tarea o Maquina Rolado
Articulo o menos
Mas de
vez al necesario
al mes
mes
Flexómetro X X Mal estado
rayador X X
marcador de metal X X
tiza X X
escuadra metálica X X Desordenado, mal estado
calculadora X X No hay
plantillas X X Desordenadas
grifa (barra hechiza) X X
pulidora X X Se presta
extensión X X Se presta
Tabla 34. Tabla frecuencia de uso de herramientas centro de taladros
103
10.2.2 Ejecución de la segunda S (Ordenar). A continuación, se listan algunos
aspectos de importancia ejecutados para establecer el orden que la metodología
requiere en el área de trabajo y en la cultura de la empresa.
 Primero conviene dividir el área de trabajo actual en partes demarcadas y

fácilmente identificables como consiguiente de los puntos desarrollados
anteriormente se conoce que el cálculo del número de estaciones óptimas para
conformar la célula de manufactura ver tabla capítulo 11.1.3.
 Segunda medida para establecer orden de los artículos que se seleccionaron en

la primera “S”, y debido a que en el punto anterior se logra dividir las tareas en
cinco estaciones de trabajo, se determina que se ordenarán los artículos y
herramientas en un cajón de pared por estación de trabajo, para un total de cinco
cajones de pared, estos serán acondicionados de manera que cada cajón agrupe
las herramientas y artículos de varias tareas, facilitando entonces la ubicación de
las herramientas, la visualización de las mismas y la optimización de tiempo
procurando con esta medida que los artículos sean localizados con rapidez
(menos de 30 segundos), cada cajón tendrá dibujada la silueta de cada objeto con
el fin de mejorar el control de las herramientas y objetos. Estos cajones pueden
ser administrados por una persona en cada estación y rotarse esta
responsabilidad mes a mes.
10.2.3 Ejecución de la tercera S (Limpiar). Por lo pronto para esta etapa se

desarrolla un listado de actividades de limpieza genérico donde se define la
frecuencia de la limpieza, se enlistan los principales componentes de una máquina
para su limpieza y se documentan estas actividades en un formato.
Tabla 35. Formato actividades de limpieza en máquinas

Listado mensual de actividades de limpieza
Buen estado
Actividades a limpiar e
Observaciones
inspeccionar No
Cumple
cumple
sistema hidráulico (si cumple)
Sistema eléctrico
motor
poleas y correas (si aplica)
piñonera
cremalleras
balineras y rodamientos (si aplica)
carcaza (cuerpo principal)
componentes electrónicos
Componentes mecánicos
104
Los componentes para la limpieza de las máquinas son: detergente,
desengrasante, escobas, esponjas, lubricador de componentes mecánicos,
limpiador componentes electrónicos, wipes, tiner. Estos serán repartidos para las
cinco áreas de la nueva célula de manufactura.
10.2.4 Ejecución de la Cuarta S (Estandarizar). En esta etapa se cuenta con

una guía de estandarización general del área de producción, donde se puede
consultar la ubicación exacta de los objetos seleccionados y organizados en las
primeras S, además se debe anexar el diagrama de distribución futuro donde se
visualizará la ubicación de las herramientas y la distribución de las áreas ver figura
capítulo 12.3.
Tabla 36. Ubicación herramientas por máquina
Ubicación de las
herramientas
Zona o actividad
Cajón 1 Cizalla
Punzonadora
Cajón 2 Dobladoras
Área de armado
Soldadura
Cajón 3
Pulido
Zona cargue y
descargue
Cajón 4
Prensas
Roladoras
Taladros
Cajón 5 pinturas
Embalaje
10.2.5 Ejecución de la quinta S (Seguimiento). Por último, se propone un

formato de evaluación donde se podrá mantener seguimiento constante a cada
una de las áreas y puestos de trabajo, entre otras cosas a medida se vayan
ejecutando las etapas se debe realizar campañas de promoción de lo que se ha
ganado, promocionar capacitaciones continuas y presentación de nuevos
proyectos para mantener las áreas ordenadas y limpias.
Para establecer una calificación cualitativa, se evaluará con números del 1 al 5,

donde el 1 será la menor calificación posible y 5 la máxima, se realizará una
105
sumatoria de los 5 ítems a evaluar y se dividirá por 5, para obtener la calificación
de cada área, a continuación, un ejemplo:
Formula: valor general + valor selección + valor orden + valor limpieza + valor
estandarización / 5
Tabla 37. Formato evaluación 5S´s
Evaluación 5´S
El número 1 corresponde al nivel mínimo en el cual se encuentra cada casilla
con respecto a las 5´S y el numero 5 corresponde al nivel máximo, para cada
área a evaluar.
Anterior Actual Área: Taladros
Fecha: 2-dic-16 9-dic-16 Frecuencia: Semanal
General 4 5
Selección 3 4
Orden 2 4 Calificación total
Limpieza 2 4 Anterior: 2,6
Estandarización 2 4 Actual: 4,2
Foto del área

Anterior Actual
Observaciones:
Tabla 38. Calificación para cada evidencia
Calificación:
5 Excelente
4 Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Muy malo
Esta evaluación inicialmente será realizada por la parte administrativa bien sea
personal de calidad o alguien designado por el director de producción.
106
11. RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA
Con base en los capítulos anteriores, se describen a continuación los resultados

más relevantes obtenidos de la implementación de estas herramientas en el
proceso de fabricación de postes metálicos. Adicionalmente se presentarán las
propuestas de mejora y su impacto positivo en la productividad de la planta.
11.1 RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA EN LA APLICACIÓN DE LA

TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO, MÉTODOS DE TRABAJO Y
MÉTODOS Y TIEMPOS.
Para este punto es importante recordar las recomendaciones del autor Cruelles, el
cual sugiere que cuando se trata de optimizar un proceso productivo, la prioridad
consiste en optimizar primero el proceso en general, para posteriormente optimizar
las tareas individuales que contiene el proceso general, estas recomendaciones
serán la hoja de ruta para realizar el diseño de las mejoras que se propondrán en
este capítulo al implementar la teoría de la medición del despilfarro y los métodos
y tiempos.
Por otro lado, es importante aclarar que las mejoras que se proponen con la teoría
de la medición del despilfarro (TMD), son mejoras potenciales, lo que quiere decir
que solo se puede corroborar el alcance de sus beneficios y efectividad de los
mismos, aplicando dichas mejoras.
11.1.1 Mejora del despilfarro en el proceso. Se aporta la construcción de dos

diagramas de proceso de métodos futuros con el fin de comparar los resultados
obtenidos en la medición del despilfarro en el diagrama de proceso del método
actual, vemos a continuación.
107
Figura 39. Diagrama de proceso método futuro (propuesta 1)
108
Figura 40. Diagrama de proceso método futuro (propuesta 2)
Comparando los resultados obtenidos con los diagramas de proceso futuro

propuestos en este capítulo y el diagrama de proceso actual ver (figura 22),
obtenemos los siguientes resultados.
109
Tabla 39. Tabla comparación método actual vs métodos propuestos
Actividades minutos - hombre
Tiempo
Almacenaje Transporte Operaciones Demoras TVA TNVA
estándar
Método
actual
13 14 15 1 417 86 503
Método
5 6 13 1 331 14 345
Futuro 1
Método
Futuro 2
5 6 12 1 256 14 270
De la misma manera se aporta un gráfico con el desglose de tiempos para cada

diagrama de proceso.
Figura 41. Gráfico desglose de tiempos método actual vs métodos

propuestos
Se puede observar en la tabla de resumen, el método actual del proceso, el cual

tiene un tiempo estándar de ejecución de 503 minutos-hombre este tiempo lo
componen 86 minutos de tiempo de no valor añadido y 417 minutos-hombre de
tiempo de valor añadido. Por otro lado para este capítulo se presentan dos
propuestas de mejora que gracias a reuniones y aportes de los trabajadores y
líderes del proceso se pudieron consolidar en los anteriores diagramas de
proceso, se observa que por ejemplo en el método futuro 1, el tiempo estándar de
ejecución es de 345 minutos-hombre y el tiempo de no valor añadido se redujo a
14 minutos e igualmente para el método futuro 2, el tiempo estándar de ejecución
es de 270 minutos hombre y el tiempo de no valor añadido igual 14 minutos.
Adicionalmente en los métodos propuestos las actividades de trasportes y
almacenajes se redujeron en un 50% lo que acorta el tiempo de ejecución y
110
aumenta la productividad, recordando que estos beneficios serán corroborados al
momento de ejecutar la mejora.
11.1.1.1 Método futuro 1. Esta propuesta se diseña en colaboración con

personal de producción y líderes de proceso, con ellos, se tomaron las siguientes
medidas que pretenden reducir los tiempos de ejecución sin afectar la calidad del
producto. A continuación, se propone un cronograma de actividades a un
horizonte de mediano plazo, con las cuales será posible lograr la ejecución del
método propuesto.
Tabla 40. Cronograma de ejecución (propuesta 1)

Mediano plazo
MES MES MES MES MES MES MES
Ítem Actividades ¿Quien? Observaciones
1 2 3 4 4 5 6
Diseñar distribución Autor del El diseño será propuesto en el punto
1
futura de la planta proyecto propuestas de célula de manufactura.
se debe convencer el personal que se va
a ver afectado directamente con la
Sensibilizar al personal de Autor del eliminación de tareas: pulidores y
producción de la proyecto / armadores con el fin de que no sientan
2
eliminación de dos tareas Director de que están perdiendo actividades en el
del proceso producción día a día sino por el contrario estarán
disponibles para agregar valor en otras
áreas o procesos.
El personal de producción deberá brindar
las especificaciones al personal de
diseñar y fabricar "riel Personal de
dibujo para elaborar un diseño
3 sujetador" que reemplace producción /
adecuado, posterior a esto se procede a
proceso de armado dibujantes
crear una orden de producción para su
fabricación.
Todo el personal de soldadura deberá
Capacitar y conciliar con el
aportar que rango de calibración es el
personal de soldadura Jefe de
mas optimo para por ultimo debatirlo y
4 para estandarizar los producción /
seleccionar uno solo para estandarizar
parámetros de soldado Supervisor
los valores.
para postes
programar Director determinar la periocidad adecuada con
mantenimientos producción / operarios y jefe de producción.
5
frecuentes a equipos personal
soldadores mantenimiento
Personal de Junto con las especificaciones con la que
Diseñar y fabricar
6 producción / llegan las bobinas fabricar este
embobinador
dibujantes elemento.
en lo posible fabricar las partes que mas
Personal de se puedan y contactar proveedore
producción / externo para ensamble.
Diseñar y fabricar dibujantes/
7
embaladora vertical proveedor
mantenimiento/
electromecanico
11.1.1.2 Método futuro 2. Al término de las actividades del método futuro 1 y

su cronograma totalmente ejecutado, es posible complementar las actividades con
este segundo método futuro propuesto, las propuestas aquí descritas se realizaron
en una colaboración con personal involucrado de la producción y líderes del
111
proceso. Para ejecutar las mejoras propuestas en este método se sugieren una
serie de actividades consignadas en un cronograma esta vez a un horizonte a
largo plazo de un año como se muestra a continuación.
Tabla 41. Cronograma de ejecución (propuesta 2)

Largo plazo
MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
Ítem Actividades ¿Quien? Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
se debe convencer el personal que se va a ver afectado
Sensibilizar al personal de Autor del directamente con la eliminación de tareas: corte cizalla
producción de la proyecto / y punzonado con el fin de que no sientan que están
1
eliminación de dos tareas Director de perdiendo actividades en el día a día sino por el
del proceso producción contrario estarán disponibles para agregar valor en
otras áreas o procesos.
Es un paso fundamental ya que se pretende que esta
Autor del
tarea sustituya las tareas de corte con cizalla y
Ajustar parámetros de los proyecto /
punzonado, para que esto sea posible se debe ajustar
pantógrafos y adecuar la Director de
al corte mas limpio y fino posible.
maquinaria para cumplir producción/
2
con las especificaciones Proveedor de la
de corte sin que se afecte maquina/
el material Proveedor de
mantenimiento
conformar equipo multidisciplinario, estudiar
Personal de
diseñar y fabricar soldador condiciones del espacio, si es necesario contratar
producción /
3 automático para postes proveedor de maquinas.
dibujantes/
metálicos
Jefe producción
Capacitar a los operarios Se deberá estandarizar los parámetros y métodos de
de la soldadura en la Jefe de uso de la maquina.
4 utilización y parámetros producción /
adecuados del soldador Supervisor
automático
programar determinar la periocidad adecuada con operarios y jefe
Director
mantenimientos de producción.
producción /
5 frecuentes a las maquinas
personal
pantógrafos y el soldador
mantenimiento
automático
11.1.2 Mejoras identificadas en los métodos de las tareas. Siguiendo el criterio

ya mencionado por Cruelles, y debido a que ya mejoramos el despilfarro en el
proceso descrito en el anterior punto, pasamos a realizar el diseño de las
propuestas para optimizar las tareas individuales que componen dicho proceso ya
mejorado, vemos entonces en el siguiente grafico las tareas que se determinaron
eliminar en color rojo y por otro lado seleccionamos entonces de las tareas en
color naranja las tareas más críticas según su coeficiente de despilfarro.
112
Figura 42. Gráfico de tareas a eliminar
Observando la gráfica se puede determinar que los coeficientes de despilfarro más

críticos son los de las tareas: formateada de rollo, doblado de tramos y embalaje,
las tareas de cargue y descargue presentan un coeficiente alto debido a la
cantidad de unidades que se carguen o descarguen en el momento por esta razón
no se tienen en cuenta para el proceso de mejora.
11.1.2.1 Tarea 1 a mejorar; formateada de rollo. Revisando los resultados

obtenidos en la teoría de la medición del despilfarro para esta tarea, se observa
que en general la tarea toma un tiempo estándar de 31 minutos de los cuales 12
minutos aportan valor a la operación y el tiempo restante 19 minutos es tiempo de
no valor añadido, la posibilidad de mejora en porcentaje es de un 62%, por lo cual
para lograr mejorar el porcentaje mencionado, la siguiente propuesta comprende
eliminar los desplazamientos, almacenajes y operaciones de no valor presentes en
la ejecución actual. Se muestran las tablas con los resultados de la tarea después
de aplicar la teoría de la medición del despilfarro.
Tabla 42. Resultados tarea formateada de rollo
TABLA RESUMEN POR UNIDAD Conversiones Cantidad

Distacia recorrida
Concepto min/Und hr/Und Operación: Op 3
(mts)
Tiempo por
31.08 0.518 60 Trasporte: Tr 3
unidad
Almacenamiento: Alm 2
Concepto min/Und % Operación
Op-Elim 1
Mejor tiempo estándar 11.655 37.50% eliminable:
Despilfarro en el método 19.425 62.50% TOTAL 9
113
Para lograr la reducción de tiempo esperada a continuación se presenta una
referencia de lo que sería un montaje de una línea de embobinado y sus
componentes.
Figura 43. Línea de embobinado
Fuente: Simple Steel Coil Cut to Length Line - For Electrical Pole Making
Machine. [imagen]. You tube. China. 2015. [Consultado: 15 de junio de 2017].
Disponible en Internet:
https://www.youtube.com/watch?v=8qB9QLAir_I&t=14s&list=PLNAOtkqvykMucNp
ss8EpwxB696kkdQHHQ&index=16
con la construcción de una línea de embobinado como se muestra en la imagen

de referencia sería posible eliminar los desplazamientos de la bobina por toda la
planta de producción, además de eliminar los almacenajes intermedios cuando en
el método actual se corta la lámina inmediatamente se producen arrumes de la
misma, con el método que se propone sería posible pasar este material
inmediatamente a la tarea siguiente evitando almacenajes, otro de los beneficios
seria la parte de la seguridad debido a que en el método actual la bobina tiene que
ser desenrollada manualmente por varios operarios lo que es un factor de riesgo
para los operarios involucrados como para los demás trabajadores en el área, otro
aspecto a favor de esta propuesta seria que la inversión sería mínima ya que solo
sería fabricar el embobinador que señala la flecha en la imagen de referencia
porque los demás equipos que se ven en la imagen (los rodillos y la cizalla) se
tienen actualmente en la empresa solo sería cuestión de redistribuir o acondicionar
esta operación propuesta que se presentara en el capítulo de “propuestas de
mejora aplicando célula de manufactura” en el área de producción.
114
11.1.2.2 Tarea 2 a mejorar; doblado de tramos. Igualmente para esta tarea se
tienen muchos inconvenientes de tiempos que no aportan valor, contenidos
principalmente en los traslados de material, almacenajes y operaciones en general
que no aportan valor, observando las tablas de resultado la tarea tiene un tiempo
estándar de 82 minutos, como resultado de la teoría de la medición del despilfarro
se conoce que 33 minutos aportan valor y 49 minutos no aportan valor, 41% y
59% respectivamente, siendo el 59% la mejora potencial de esta tarea, es
importante aclarar que son mejoras potenciales porque solo se pueden corroborar
a la hora de implementar dicha propuesta.
Tabla 43. Resultados tarea doblado.

Distacia recorrida
Concepto min/Und hr/Und
(mts) Operación: Op 5
Tiempo por
82.14 1.369 18
unidad
Trasporte: Tr 3
Op-Elim 3
Mejor tiempo estándar 33.3 40.54% eliminable:
Despilfarro en el método 48.84 59.46% TOTAL 14
Como principal medida para mejorar los tiempos de ejecución en esta tarea se
determina la redistribución de las operaciones ya mencionadas, de esta manera es
posible eliminar traslados de material y almacenajes de producto, por lo cual esta
mejora se pospone hasta el capítulo de “propuestas de mejora aplicando célula de
manufactura” en el área de producción. De otro lado las operaciones que no
aportan valor en la tarea se resumen básicamente a fabricación de elementos
como guías, moldes, y organizarlos de tal manera que siempre estén disponibles y
de manera rápida de acceder a ellos, por este motivo esta propuesta se pospone
al capítulo de “propuestas de mejora aplicando las 5S´s en el puesto de trabajo”.
11.1.2.3 Tarea 3 a mejorar; embalaje. Por último esta la tarea de embalaje la

cual requiere de dos operarios y es completamente manual, el tiempo estándar de
esta tarea es de 22 minutos por unidad, 13 minutos agregan valor a la operación y
9 minutos no agregan valor, la posibilidad de mejora de la tarea es de 40%, las
principales mejoras se resolverán cuando se diseñe la nueva distribución de la
planta eliminando los desplazamientos, además se establecerá un área fija para
realizar esta tarea ya que en el método actual se hace en cualquier lugar de la
planta, además se evitará la búsqueda de los insumos necesarios ya que la
propuesta del diseño de puestos de trabajo utilizando las 5S´s resolverá este ítem
115
eliminando búsquedas innecesarias, por último se propone el diseño de una
plataforma embaladora vertical que reducirá el tiempo de ejecución de la tarea.
Tabla 44. Resultado tarea de embalaje

Distacia recorrida
Concepto min/Und hr/Und Operación: Op 2
(mts)
Tiempo por
22.2 0.37 8 Trasporte: Tr 1
unidad
Op-Elim 1
Mejor tiempo estándar (ƩTOVA) 13.32 60.00% eliminable:
Despilfarro en el método (ƩTONVA) 8.88 40.00% TOTAL 5
Figura 44. Máquina embaladora
Fuente: Stretch film pallet wrapping machine. [imagen]. Direct industry. China.
2016. [Consultado: 22 de junio de 2017]. Disponible en Internet:
http://trends.directindustry.es/shanghai-jinglin-packaging-machinery-co-ltd/project-
118053-127945.html
La anterior imagen de referencia brinda una idea del diseño que podría tener la
plataforma propuesta, es ideal que sea un diseño vertical como muestra la imagen
ya que ocupa menos espacio y es lo que se busca para la nueva célula de
manufactura (zonas más compactas) y además por las características del
producto a embalar que sería un largo máximo de 6 metros.
116
Tabla 45. Cronograma fabricación máquina embalaje
Plataforma de embalaje vertical
Ítem Actividades MES 1 MES 2 MES 3 ¿Quien? Observaciones

personal procurar un diseño compacto y flexible
Diseño plataforma
1 producción / acorde a los cambios futuros.
embalaje
area de dibujo
Area de fabricar las piezas que mas se puedan y
producción / contratar con expertos en maquinaria su
Fabricación y ensamble
2 electromecanico emsable y puesta a punto.
plataforma
/ proveedor
tecnologia
Area de las personas contratadas deben velar
producción / pos su funcionamiento y posteriores
3 Pruebas y ajustes electromecanico ajustes.
/ proveedor
tecnologia
11.2 RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA EN LA APLICACIÓN DEL

MAPA DE LA CADENA DE VALOR.
Para la propuesta de mejorar la cadena de valor se diseñará el mapa de la cadena

de valor futuro el cual contendrá las acciones de mejora ya mencionadas en los
puntos anteriores en la metodología de la medición del despilfarro, adicionalmente
se incluirán mejoras de puntos que se explicarán en detalle más adelante,
aclarando estas condiciones se procede a diseñar la propuesta de mejora para el
mapa de la cadena de valor.
11.2.1 Mejora del mapa de valor del estado actual. A continuación, se diseñará
una propuesta para el mapa de la cadena de valor futuro, para esto primero se
ilustrará el gráfico del mapa de valor actual y en él se incluyen las
recomendaciones de mejora ya mencionadas en el capítulo de mejoras anterior.
117
Figura 45. Eventos Kaizen en mapa de valor actual
Prevision semanal Prevision de 120 dias
Demand Consorcio la Ceiba

77 por mes
a
40 Unidades
Agofer Aceros Mapa Ferreteria
Departamento de producción
GyJ 1 turno de trabajo
1 8 galones 100
Láminas y Cortes Industriales Prevision de 180 dias
dias de
bobinas de pintura kilogramos Marzo = 22 trabajo
de tornillos, Rivas Rigoberto
lámina tuercas, 77 / 22 = 4 Demanda del cliente diaria (Takt)
remaches 37 Unidades
Semanal
Bobina de Lámina
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mensual
Corte Formatea Corte con Punzonado Doblado Armado de Soldado Pulido de Cargue Descarg Enderezad pintado Embalaje
cruceta da rollo cizalla lengüetas lengüetas tramos tramos tramos camion a ue o tramos y tramos
antihun de tramos galvaniz tramos y pulido remachad
dimient lámina ado galvani bocas o placa
o zados ID
#
(3 (3 (2) (2 (2 (2 (1 (1 (2 (2 (3 (2 (2
Opera
rios
Tiempo de ciclo en minutos13 36 32 60 61 83 135 60 12 12 24 32 30
tramos
cruceta
tramos tramos pintados tramos
antihun tramos tramos
Formatos del tramo bobina lengüetas lengüetas canoas tramos tramos galvani enderezad e embalado |
dimient soldados pulidos
zados os identifi s
o
cados
unidades trasferidas 13 20 7 21 40 30 12 9 20 20 20 15 20
Tiempo disponible 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600 30,600
Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
3.7 5.7 2.0 6.0 11.4 8.6 3.4 2.6 5.7 5.7 5.7 4.3 5.7
13 36 32 60 61 83 135 60 12 12 24 32 30
Lead Time 71 Dias

Fabricación
Redistrib tarima de
Rediseño del Eliminar esta Eliminar esta
Eliminar esta Eliminar esta ucion embalaje
metodo actual operación en el operación en el
Tiempo del proceso 590 /60 min = 10 Horas

operación en el operación en el planta y vertical
de la tarea, mediano plazo mediano plazo
largo plazo de largo plazo de 6 5S´s
posibilidad menos de 6 menos de 6
6 a 12 meses a 12 meses
de mejora 62% meses meses
Incluyendo las mejoras propuestas anteriormente en la teoría de la medición del

despilfarro en la construcción del mapa de valor futuro, observamos que las tareas
resaltadas en color rojo son las tareas que se pretenden eliminar del proceso de
fabricación actual en los horizontes de tiempo ya mencionados: mediano plazo
menos de 6 meses para las tareas de armado y pulido y en el largo plazo de 6 a
12 meses las tareas de corte en cizalla y punzonado. Por otro lado, las tareas
resaltadas en color crema son los relámpagos que representan los eventos Kaizen
que se piensan implementar los cuales son las mejoras ya propuestas en el
capítulo anterior, con base a esta información se procede a diseñar el mapa de
valor del estado futuro.
118
Figura 46. Propuesta de mapa de valor futuro
Previsión de 120 días
Previsión semanal
Consorcio la
Ceiba
Demanda 77 por mes
40 Unidades
Agofer Aceros Mapa
Ferretería Departamento de producción Previsión de 180
1 turno de trabajo días
1 8 galones
GyJ
100
Láminas y Cortes Industriales
días de
bobinas de pintura kilogramos Marzo = 22 trabajo
de tornillos,
lámina tuercas,
Rivas Rigoberto
Demanda del
remaches 77 / 22 = 4
Ordenes diarias cliente diaria 37 Unidades
(Takt)
Kanban de Kanban de Kanban de Kanban de

reaprovisionamiento retirada producción retirada
Ordenes
semanales
entrega semanal
Semanal
Formateada rollo Célula de producción Área de acabado
de lámina
(2 (8 (8
# Operarios
Program Progra
ación ir mación
Tiempo de ciclo en minutos 12 139 69
y ver ir y ver
Rediseño del Fabricación

método actual tarima de
Eventos Kaizen de la tarea, embalaje
posibilidad vertical
de mejora 62%
unidades trasferidas 1 8 4
Formatos Redistribución Tramos

Bobina planta y 5S´s
de lamina postes
Tiempo
disponible x
510 510 510
turno
(minutos)
1 8 4
12 139 69
Lead Time 13 Días

Tiempo del proceso 220 /60 min = 4 Horas
119
En la propuesta de mapa futuro se decide implementar tres supermercados el
primero se ubica al inicio del proceso en donde se recepcionan las materias
primas e insumos necesarios, el segundo supermercado se encuentra intermedio
entre el proceso de formateada de láminas y la célula de manufactura con el fin de
que se tengan formatos de las láminas que más se usan o con mayor rotación
listas para usarse, al consumir uno de los formatos se activa la preparación de uno
nuevo, y por último un supermercado de productos terminados que inicialmente
será de 4 días para cubrir con el Takt del cliente y a medida pase el tiempo
realizar el ajuste del tamaño del Kanban adecuado conforme se vaya ajustando el
flujo de la célula de manufactura. En conclusión se puede observar que ahora con
la misma información que proviene del cliente se trabaja con un flujo de jalar en
lugar de como se hace actualmente que es empujar, el mapa futuro propone que
cuando el cliente emite una orden de compra que es trasmitida por una tarjeta de
Kanban, esta le avisa al proceso anterior que en este caso es la célula de
fabricación, la cual debe reponer lo que el cliente retiro del supermercado de
producto terminado, así mismo cuando la célula retira material para la fabricación
el proveedor debe resurtir este material por medio de un Kanban de
reabastecimiento y así el sistema se convierte totalmente en un sistema jalar.
Tabla 46. Tabla de resultados mapa actual vs mapa futuro
ÍTEM ANTES DESPUÉS AHORRO

Área Utilizada (m2) 2344
Numero de operadores 27 18 9
Distancia recorrida (metros) 341 186 155
Tiempo de puerta a puerta (días) 71 13 58
Inventario en material (días) 3.7 1 2.7
Inventario en proceso (días) 61 8 53
Inventario terminado (días) 5.7 4 1.7
Tiempo del proceso (minutos) 590 220 370
De la anterior tabla, se pueden destacar como principales beneficios que el tiempo

del proceso se reduce de 590 a 220 minutos-hombre, un ahorro de 370 minutos-
hombre que representa más del 50% del tiempo de fabricación, también vemos
que el número de operadores pasa de 27 a 18 operadores y así mismo los metros
recorridos pasan de 341 a 186 metros con un ahorro de 155 metros, haciendo más
flexible a la compañía y cumpliendo con la premisa de productividad, lo anterior
solo se logrará realizando las mejoras Kaizen que propone el mapa de valor futuro
propuesto, entre estos cambios, está la secuencia en la producción, la
planificación de la producción, la manera de controlar los materiales, y la
eliminación y combinación de tareas. Los resultados reales de las mejoras solo se
podrán corroborar, cuando las mejoras se pongan en ejecución.
120
11.3 RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA EN LA APLICACIÓN DE
LAS HERRAMIENTAS MANUFACTURA CELULAR Y 5´S
Con base a las alternativas planteadas en capítulos anteriores se realiza la

propuesta del diseño futuro de la nueva célula de manufactura y cómo quedará la
distribución futura de la planta productiva, la consigna para esta redistribución de
planta es optimizar el espacio utilizado, minimizar material en proceso permitiendo
un mayor flujo de material y eliminar los posibles riesgos de accidentes de trabajo
como consecuencia de objetos y materiales mal ubicados, incluyendo también en
las nuevas estaciones de trabajo la propuesta de orden y limpieza utilizando las
5S´s.
11.3.1 Mejora y resultados de la redistribución de la planta de producción.

Para acomodar la maquinaria y las mesas en la célula de manufactura, se tuvieron
en cuenta los siguientes planteamientos: primero como se moverán los materiales,
segundo se estableció la cantidad de material a tener en el proceso por medio de
los supermercados en el capítulo del mapa de valor futuro, y por ultimo las
condiciones ergonómicas y de seguridad en la planta. Con estos planteamientos
se configura el diseño de la nueva redistribución de la planta.
121
Figura 47. Propuesta distribución de planta futura
Con la nueva distribución de la planta se observa que la forma elegida fue la

distribución en forma de “U” o “herradura” con el beneficio de que se obtiene un
espacio para un pasillo intermedio donde se puede transitar libremente sin
problemas de material en el suelo, además facilita la supervisión del sistema
productivo. Por otro lado se logra establecer un flujo continuo de material que es el
122
principal objetivo en este punto ya que se instaura una estación enseguida de la
otra y se ubicaron supermercados en puntos estratégicos con el fin de no detener
el flujo de material, también se muestra en la distribución una propuesta de mesas
tipo bandas trasportadoras las cuales estarán dotadas de rodillos para trasladar
los materiales y productos más fácilmente entre estaciones, otro de los beneficios
es la reubicación de las áreas de armado y soldadura ya que se manifiesta que en
sus actuales áreas el viento afecta la operación lo cual disminuye la productividad
de estas, por último se incluye en el nuevo plano los cajones que se van a
proponer en el capítulo de mejoras en las 5S´s con el fin de disminuir los
desplazamientos por áreas y mantener estas mismas en perfecto orden y limpieza.
11.3.2 Mejora y resultados de la implementación de las 5S´s. con base a los

resultados obtenidos en la implementación de esta herramienta, se consolida la
propuesta para llevar a cabo el programa de las 5S´s en la planta de producción,
el principal objetivo de este capítulo será aprovechar mejor el recurso tiempo, esto
se logrará disminuyendo las búsquedas innecesarias y por ende incrementar la
capacidad de producir más artículos, otro beneficio será un área de trabajo más
segura y placentera, las propuestas incluirán los entregables de las dos primeras
S´s.
En los anexos M y N se puede apreciar como resultado de la primera S una tabla

que muestra la lista de los objetos necesarios por cada estación de trabajo, el
criterio de selección usado fue objetos con más de un uso en el mes, el resto de
objetos se ubicaran en el almacén.
Aplicando la segunda “S” se observa la cantidad necesaria de elementos en cada

estación de trabajo y la ubicación exacta de los mismos en sus respectivos
cajones cerca a cada estación de trabajo. Ya cerciorándose que los puestos tienen
los objetos realmente necesarios, se procede a realizar una asignación física
adecuada para estos objetos, como propuesta resultante se considera la
fabricación de cinco cajones de pared para herramientas por cada estación de
trabajo como ya se graficó en el diagrama de recorrido futuro, cada cajón estará
enumerado y contendrá los objetos que se seleccionaron como necesarios cerca
de cada estación de trabajo, para así evitar desplazamientos y búsquedas
innecesarias, también se demarcaran las siluetas de cada herramienta en cada
cajón para contribuir al control de las herramientas y al orden de las mismas, como
se aprecia en las siguientes imágenes de ejemplo.
123
Figura 48. Puesto de trabajo ordenado
Hasta el momento de las dos primeras “S” y con el ejemplo de las anteriores
imágenes se puede apreciar de qué manera se va a diseñar los cajones de pared
propuestos en este capítulo, vemos que esta propuesta es más física comparando
con el resto de las “S” debido a que son propuestas más cualitativas se propone
un plan de trabajo para ejecutarlas.
124
12. RESUMEN DE PROPUESTAS Y ANÁLISIS DE COSTOS
Para este capítulo se presentan a continuación el resumen de propuestas

concretas para mejorar la productividad de la planta con sus respectivos análisis
de costos.
12.1 SUSTENTACIÓN COSTOS
En resumen, se presentarán 11 propuestas de mejora, de las cuales, para 3 de

estas se realiza cotización con un proveedor ver anexos (R, S y T).
El resto de las propuestas, se considera se pueden ejecutar con recursos propios

de la empresa, como lo son: la mano de obra, los insumos, máquinas disponibles,
y materiales, además de algunos dispositivos con los que la empresa cuenta en su
almacén, caso de la tortuga con su respectiva pinza y sistema corredizo. A
continuación se aclara el valor de la mano de obra que se consignara en las
cotizaciones, también se anexa formato de entrada a planta ver anexo (Q), donde
se puede corroborar el precio de la lámina que se consignara en la cotización en
este punto se va a utilizar un solo tipo de lámina para todas las cotizaciones, por
ultimo aclarar que los demás elementos como: (prensa en “C”, rodillos, balineras,
tornillos, pinturas, brochas), se tomaron de internet y de cotizaciones de algunos
insumos que frecuentemente compra la empresa.
Adicionalmente aclarar que a todas las propuestas con recursos propios se

establece un plazo de entrega de 4 días, por eso se consignara 4 días en todas
las cotizaciones realizadas.
125
Tabla 47. Sustentación mano de obra
Sustentación mano de obra propia

Salario
Salario día
Descripción mensual Almuerzo TOTAL
(pesos)
(pesos)
Salario ayudante de planta $ 800.000 $ 26.667 $ 7.000 $ 33.667
Salario soldador $ 1.400.000 $ 46.667 $ 7.000 $ 53.667
Salario armador $ 1.300.000 $ 43.333 $ 7.000 $ 50.333
Salario dibujante $ 1.400.000 $ 46.667 $ 7.000 $ 53.667
Salario cizallador $ 1.200.000 $ 40.000 $ 7.000 $ 47.000
Tabla 48. Sustentación materia prima
Sustentación materiales
Precio
Descripción mercado Observaciones
(pesos)
Lámina Hr 3mm formato 1200 x 6000 mm $ 254.000 Ver anexo (Q)
12.2 COTIZACIÓN PROPUESTAS
Propuesta A): Redistribución de planta. Para llevar a cabo esta mejora la empresa
cuenta con personal propio del área de mantenimiento y de producción, además
del puente grúa con el que se planea desplazar las máquinas, con todo lo anterior
también se cuenta con un proveedor de servicios de mantenimiento el cual realizó
la siguiente cotización ver anexo (R).
Propuesta B): Fabricación riel sujetador que sustituye proceso de armado. En la

ejecución de esta propuesta la empresa cuenta con el recurso de la mano de obra
propia para la fabricación, por lo cual se requiere de personal del área de dibujo y
de producción, además se cuenta también con la materia prima necesaria, por lo
cual quedaría presupuestado de la siguiente manera:
126
Tabla 49. Análisis de costo dispositivo de reemplazo de armado
Valor
Descripción Cantidad Valor Total
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668
Lámina Hr 3mm
1 $ 254.000 $ 254.000
1200x6000 mm
Día dibujante 4 $ 53.667 $ 214.668
prensa en "C" 2 $ 50.000 $ 100.000
TOTAL $ 1.119.336
Propuesta C): Fabricación embobinador. De la misma manera se cotiza la

siguiente propuesta:
Tabla 50. Análisis de costo fabricación línea embobinado
Valor
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668
Lámina Hr 3mm
2 $ 254.000 $ 508.000
1200x6000 mm
Día dibujante 4 $ 53.667 $ 214.668
Rodillo de
1 $ 200.000 $ 200.000
trasporte
Balinera industrial 2 $ 250.000 $ 500.000
TOTAL $ 1.973.336
Propuesta D): Fabricación de embaladora vertical. Para la fabricación de esta

propuesta se realiza cotización con un proveedor ver anexo (S).
Propuesta E): Fabricación máquina soldadora semiautomática para postes. Esta

propuesta cuenta con recurso de mano de obra y equipos de la empresa,
igualmente para esta propuesta se realiza cotización de un proveedor ver anexo
(T).
127
Propuesta F): Fabricación estanterías tipo “supermercados” según mapa futuro.
Debido a los requerimientos que surgieron en el mapa futuro, se realiza cotización
para las 3 estanterías necesarias para esta propuesta:
Tabla 51. Análisis de costo fabricación estanterías supermercados
Valor
Descripción Cantidad Valor Total Observación
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668

Se requieren de dos láminas para
Lámina Hr 3mm
6 $ 254.000 $ 1.524.000 cada estanteria (3 estanterias), en
1200x6000 mm
total 6 láminas
Día dibujante 4 $ 53.667 $ 214.668
Materiales varios
(soldadura, 1 $ 300.000 $ 300.000
tornillos)
TOTAL $ 2.589.336
Propuesta G): Fabricación buzones Kanban según mapa futuro. Para esta
propuesta se cuenta con materiales propios y mano de obra.
Tabla 52. Análisis de costo fabricación buzones Kanban
Valor
Descripción Cantidad Valor Total Observaciones
unitario
Día armador 2 $ 50.333 $ 100.666
Día soldador 2 $ 53.667 $ 107.334
Se cuenta con
Retazos de Lamina 1 $ - $ - material sobrante
de otros procesos
Día dibujante 2 $ 53.667 $ 107.334
TOTAL $ 315.334
Propuesta H): Fabricación cajones “herramentales” según 5S´s. En esta propuesta

para fabricar los 5 cajones necesarios, se cuenta con personal y materiales de la
empresa, se tiene la siguiente cotización:
128
Tabla 53. Análisis de costo fabricación cajones herramentales 5S´s
Valor
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668
Lámina Hr 3mm
5 $ 254.000 $ 1.270.000
1200x6000 mm
Panel control De
Pared 30-p-3232gv 5 $ 350.000 $ 1.750.000
Pared Perforada
Malla Eslabonada
Bekaert C.10.5 -
1 $ 200.000 $ 200.000
1.80 X 10mt. Rollo
(Metros)
Día dibujante 2 $ 53.667 $ 107.334
Materiales varios
(soldadura, 1 $ 300.000 $ 300.000
tornillos, bisagras)
TOTAL $ 4.178.002
Propuesta I): Fabricación estanterías para almacén de materias primas. En esta

propuesta se requieren de 5 estanterías para las diferentes calibres y tamaños de
láminas, por lo cual se cotiza así:
129
Tabla 54. Análisis de costo fabricación estanterías almacén materias primas
Valor
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668
Lámina Hr 3mm
10 $ 254.000 $ 2.540.000 cada estanteria (5 estanterias), en
1200x6000 mm
total 10 láminas
Día dibujante 4 $ 53.667 $ 214.668
Materiales varios
(soldadura, 1 $ 300.000 $ 300.000
tornillos)
TOTAL $ 3.605.336
Propuesta J): Fabricación de mesas trasportadoras con balineras y rodillos. El

presupuesto para las 6 mesas trasportadoras es:
Tabla 55. Análisis de costo fabricación mesas trasportadoras
Valor
unitario
Día ayudante
4 $ 33.667 $ 134.668
producción
Día armador 4 $ 50.333 $ 201.332
Día soldador 4 $ 53.667 $ 214.668
Lámina Hr 3mm
12 $ 254.000 $ 3.048.000 cada mesa (6 mesas trasportadoras),
1200x6000 mm
en total 12 láminas
Hora cizallador 4 $ 47.000 $ 188.000
juego de rodillos
1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
trasportadores
Juego de balineras 1 $ 400.000 $ 400.000
Materiales varios
(soldadura, 1 $ 300.000 $ 300.000
tornillos)
TOTAL $ 5.486.668
Propuesta K): Demarcación de planta. A continuación, se presupuestan los

requerimientos para ejecutar la propuesta:
130
Tabla 56.Analisis de costo demarcación de planta
Valor
unitario
Día ayudante 2 ayudantes de planta en 4 días se
producción (2 8 $ 33.667 $ 269.336 encargaran de demarcar toda la
personas) planta (Total a cancelar 8 días)
Pintura Para
Trafico Color
2 $ 340.000 $ 680.000
Amarilla Por
Cuñete (5 Galones)
Materiales varios
(Tiner; Brochas; 1 $ 250.000 $ 250.000
rodillo 3")
TOTAL $ 1.199.336
12.3 RESUMEN DE COSTOS PARA LAS MEJORAS PROPUESTAS
Por último, se resume el análisis de los costos para cada propuesta en una tabla.
131
Tabla 57. Tabla resumen de costos para cada propuesta
Costo
Ítem Propuestas
propuesta
1 Redistribución de planta $ 4.931.826
fabricación riel sujetador que
2
sustituye proceso de armado $ 1.119.336
3 fabricar embobinador $ 1.973.336
4 fabricar embaladora vertical $ 2.139.653
fabricar máquina soldador
5
semiautomático para postes $ 1.544.653
Fabricación estanterías tipo
6 "supermercados" según mapa
futuro $ 2.589.336
Fabricación buzones Kanban
7
según mapa futuro $ 315.334
Cajones "herramentales" según
8
5S´s $ 4.178.002
Fabricación estanterías para
9
almacén de materias primas $ 3.605.336
Fabricación de mesas con
10
balineras y rodillos $ 5.486.668
11 Demarcación de planta $ 1.199.336
COSTO TOTAL $ 29.082.816
Se observa que el costo total de implementar las 11 propuestas para mejorar la

productividad es de $ 29´082.816 millones de pesos, de los cuales podemos
destacar como las propuestas de mayor valor son: la redistribución de la planta y
las mesas de trasporte de materiales, por lo tanto, se concluye que, al ser
propuestas para mediano y largo plazo de 6 a 18 meses, se cuenta con un
horizonte de tiempo importante para distribuir el costo de estas inversiones en
cada uno de los 18 meses.
132
13. CONCLUSIONES
Se logra la construcción del mapa de valor futuro y a través de este se identifican

las principales tareas que no aportan valor, para su posterior eliminación.
Se determinó a través de la metodología del estudio del trabajo y de la medición

del despilfarro, las 13 tareas que componen el proceso actual de fabricación de los
postes metálicos, de igual manera se identificaron los tiempos estándar de cada
tarea, de los cuales se identificaron los tiempos críticos con respecto al despilfarro.
Se logra configurar la distribución de planta óptima para reducir el material en

proceso y los posibles riesgos locativos que se puedan generar.
Mediante la propuesta de las 5S´s se logra establecer una lista de objetos

necesarios que permitirá mejorar el orden y aseo de los puestos de trabajo y mejor
aún reducir los tiempos de búsqueda de herramientas.
Ejecutando las mejoras propuestas para la línea de fabricación de postes

metálicos, la empresa logrará disminuir el tiempo de fabricación por unidad,
mejorar el flujo de materiales y mejorar el ambiente laboral, la efectividad de los
beneficios descritos se corroborará en el momento de ejecutadas las propuestas.
133
14. RECOMENDACIONES
 Se sugiere optimizar primeramente el proceso en general, por lo cual se

recomienda que la primera propuesta que se ejecute sea la redistribución de la
planta, de esta manera se prioriza reducir el tiempo total del proceso.
 Al ser optimizado el tiempo de ciclo total, se recomienda posteriormente ejecutar

el cronograma propuesto para pasar del método actual al método futuro 1 el cual
tiene un tiempo de ejecución en el mediano plazo de 6 meses.
 Del mismo modo se sugiere que al término de la propuesta anterior

inmediatamente se ejecute el cronograma propuesto para pasar del método futuro
1 al método futuro 2 que sería la propuesta definitiva y el método óptimo propuesto
el cual comprende un tiempo de ejecución en el largo plazo de 12 meses.
 A partir de los resultados del mapa de valor futuro se sugiere realizar un estudio
para calcular el número adecuado de tarjetas Kanban que circularan en el sistema.
 En definitiva, para llevar a cabo todas las mejoras propuestas se debe involucrar
de manera permanente a la gerencia de la empresa y ejecutar cada mejora como
un proyecto individual donde cada proyecto se recomienda tenga un responsable
directo, esta persona se le encargará ejecutar la mejora y será responsable de
organizar el equipo de trabajo y ejecutar los presupuestos asignados, por ende,
dar resultados concretos.
134
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138
ANEXOS
ANEXO A. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA CORTE CON CIZALLA Y

ARMADO DE CRUCETA ANTI HUNDIMIENTO
DIAGRAMA ANALÍTICO - FORMATO DE TOMA DE DATOS PARA TRABAJO LIBRE

Método Distacia recorrida
Propuesto Concepto min/Und hr/Und
(mts) CdM 1,83
Tiempo por
unidad
Tarea: corte en cizalla y armado de cruceta antihundimiento Empieza: Esudio orden
Producto: Cruceta antihundimiento lamina HR 1/8" 340mm x 76mm Termina: traslado piezas hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Eyder Campos Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Componentes, Número de Orden: 143160 Mejor tiempo estandar 6,66 54,55%
Cizalla Ermakc CN, Lamina HR-1/8";escuadra metalica; metro; tiza; rayador;
materiales, Número de página: 1 Despilfarro en el metodo 5,55 45,45%
Elaborado por: Brian López Balanta Cargo: Pasante de producción Fecha: 23 de agosto de 2016
Agrupación de
Delimitación de Tiempo Total Tiempo por
No de operaciones para Tipo Distancia Cantidad de Tiempo No valor Valor
Descripción de la operación operaciones Observado suplement unidad
operaciones conformar Operación (metros) unidades total añadido añadido
agrupadas (minutos) os (%) (minutos)
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones

1a2 Estudio Orden Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
2 Selección de la materia prima (Formato de 1220x2440mm)
3 Ajuste de palanca de cuchilla según material a cortar
Alistamiento de
4 ingreso de parametros en tablero CNC 3a5 Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,555
Maquina
5 Ajustar y desajustar Escuadra de la maquina (según se requiera)

6 trasladar formato(s) de lamina 1220x2440mm desde suelo enfrente a mesa cizalla (Puente grua)(1 6 Tr 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
a mesa de trabajo
operario)
7 calcular de la manera en que sa va a distribuir la lamina Alistamiento de Materia
7a8 Op-Elim 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0
9 medir y trazar las medidas según plano Corte a Formatos
10 Usar rodamientos (se usan tres tubos distribuidos a lo largo de la laminas, se levanta la primer trabajables
9 a 12 Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
11 Halar manualmente la lamina a posicion de corte (2 operarios) 76x2440mm (resulta 1
12 primer corte (cortar 76mm ) retal de
13 de la lámina de 76 x 2440mm trazar y marcar cortes de 340 mm
14 se gira la lamina de manera que quede a lo largo de la cizalla
segundo corte (un
15 Ajustar el tope de la maquina a 340mm 13 a 17 Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
retal de 60x76 mm)
16 se pone la lámina en posicion de corte y se empuja hasta el tope
17 Repetir corte según necesidad de la orden (resto de cortes entre 6 a 7)
18 18 Arrumado Tramos Alm 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0

retirar piezas de la parte trasera de la cizalla y arrumarlas hasta siguiente proceso
Traslado piezas
19 19 Tr 12 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
trasladar piezas hasta armado siguiente proceso
20 20 Alistamiento equipo Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,555

Encender equipo soldador
alistamiento de las
21 21 Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
medir y trazar las medidas según plano piezas
22 realizar cordones en ambos extremos de las piezas 22 soldado de las piezas Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
traslado piezas hasta
23 retiro pieza hasta arrume en siguiete proceso (1 operario; manualmente) 23 arrume siguiente Alm 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
proceso
Total 19 12,21 5,55 6,66
12,21
Operación: Op 7
Trasporte: Tr 2
Operación eliminable: Op-Elim 1
TOTAL 12
Ecuación
139
ANEXO B. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA FORMATEADA DE
ROLLO

(mts) CdM 2,67
Tiempo por
unidad
Tarea: Formateada de rollo de lámina grado 50 - 3,5 mm Empieza:
Producto: Formatos de lámina Termina: TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Yuldor Bolaños; Yunda Eduard; Alexander; Ramon Gutierrez Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Componentes, Roladora grande Akbend; Lamina HR-3.5mm, grado 50; Metro; rayador; escuadra metalica; plantillas o guia (retal Número de Orden: 143160 Mejor tiempo estandar 11,655 37,50%
materiales, lámina); plasma manual; EPP. Número de página: 2 Despilfarro en el metodo 19,425 62,50%
Agrupación de
elementos
1 Consulta de materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio Orden Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
traslado de materia
2 2 prima hasta punto de Tr 25 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
traslado de rollo de lamina hasta punto de corte (no se tiene un lugar en especifico) (puente grua) corte
(2 personas)
3 ubicar rollo de manera que pueda desenrrollarse a lo largo de la planta
4 desenrrollar o empujar rollo de lámina (manualmente) (3 personas)
Alistamiento de materia
5 repetir paso anterior hasta que el espacio lo permita o se considere se tiene el largo deseado 3a7 Op-Elim 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
prima
6 se repiten las operaciones anteriores según la cantidad de la manina que se requiera
7 con la lámina estirada se procede a medir y marcar según desarrollo de la orden (metro y rayador
8 ubicar una guia o tramo de lamina sobre el rollo sujetada por dos hombre solos
9 alistar equipo de corte
10 accionar equipo de corte sobre la lamina a cortar Corte con plasma
8 a 13 Op 2,5 1,11 2,775 1 2,775 0 2,775
11 desplazar el corte sobre la guia puesta manual (formateado)
12 retirar los hombre solos y la guia
13 repetir las operaciones anteriores según la cantidad de formatos se requieran
14 amarrar nuevamente el rollo sobrante Retiro de rollo de
14 a 15 Tr 25 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
15 trasladar rollo sobrante a su posicion inicial lamina
Traslado de formatos
16 16 hasta arrume de Alm 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
roladora
trasladar formatos de lamina hacia un costado de la roladora (Puente grua) (2 operarios)
Traslado materia prima

17 17 Tr 10 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
hasta roladora
trasladar formatos a posicion de rolado (Puente grua) (1 operarios)
18 posicionar formatos entre los rodillos
19 accionar rolado de formatos
Rolado formatos de
20 rolar de extremo a extremo del formato 18 a 22 Op 7 1,11 7,77 1 7,77 0 7,77
lámina
21 en ocasiones ubicar bloque entre rodillos y formato para enderezar partes dificiles
22 repetir operaciones anteriores hastta considerar que la lamina se encuentra derecha
Traslado materia prima
23 23 Alm 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
retirar formatos de lamina a un costado de la maquina hasta arrune
Total 60 31,08 19,425 11,655
31,08
Operación: Op 3
Trasporte: Tr 3
TOTAL 9
140
ANEXO C. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA PUNZONADO DE
LENGÜETAS

(mts) CdM 2,22
Tiempo por
unidad
Punzonado de 6 Lenguetas con punzon de 11/16" (24 perforaciones "tramos 3"; 4
Tarea: Empieza: Alistamiento maquina
perforaciones "tramos 1"; 4 perforaciones "tramos 2")
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Traslado hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Hyldardo Jaramillo; Estaban Gonzales Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Componentes, Punzonadora Gairu, Llaves de Sujeccion (Hombre solo), matrices y punzones, llaves de punzonadora, aceite Número de Orden: 143160 Mejor tiempo estandar 25,53 46,00%
materiales, lubricacion, rayador, plantillas, centro punto, porra Número de página: 4 Despilfarro en el metodo 31,08 56,00%
Agrupación de
elementos
1 Cambio de matriz y punzones (según especificaciones de material y pieza) Alistamiento de

1a2 Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
2 encendido maquina (boton encendido costado de la maquina) Maquina
3 Determinar materia prima, cantidad perforaciones, especificaciones 3 Estudio Orden Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11

4 traslado de arrumes desde costado cizalla a costado punzonadora (puente grua) (1 operario) 4 Tr 14 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
a mesa de trabajo
Traslado lenguetas
"tramo 3; peso
5 Trasladar lengüeta hasta posicion de punzonado (2 operarios; manualmente) 5 Tr 1 0,5 1,11 0,555 2 1,11 2,22 0
15kg/lengueta" a
posicion de punzonado
6 Estudio de las medidas Alistamiento de Materia
6a7 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
7 elaboracion plantilla Prima (cantidad: 2
8 Ubicar matriz encima de la pieza
9 alinear y ajustar matriz con la pieza (se golpea con martillo hasta ubicar adecuadamente y se
10 accionar maquina (punzonadora) Punzonado (Lengüeta;
11 manipular pieza manualmente hasta punzon según matriz tramo 3; 12
8 a 15 Op 3 1,11 3,33 2 6,66 0 6,66
12 repetir punzonado según las necesidades del plano (se acciona 12 veces/Lengüeta "tramo 3") perforaciones/lengueta
13 Desajustar matriz de la pieza (soltar hombre solos) de 11/16")
14 gopear matriz con martillo para retirar
15 retirar matriz
Traslado "Lenguetas;
tramo 3; peso
16 Retirar Lenguetas hasta arrume (manualmente 2 ope) 16
15kg/lengueta" al
arrume Tr 4 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Traslado lenguetas
"tramo 2; peso
17 Trasladar lengüeta hasta posicion de punzonado (2 operarios; manualmente) 17 Tr 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
19kg/lengueta" a
18 Centropunteado según medidas (2 agujeros/lengüeta)
Punzonado (lengueta;
19 Ubicar adecuadamente el material entre burro y base de punzonadora
tramo 2; 2
20 Manipular manualmente lengüeta hasta posicion de punzon 18 a 22 Op 1 1,11 1,11 2 2,22 0 2,22
perforaciones/lengueta
21 accionar maquina (punzonadora)
de 11/16")
22 repetir punzonado según las necesidades del plano (2 agujeros/lengüeta "tramo 2")
23 Retirar Lenguetas hasta arrume (manualmente 2 ope) 23 tramo 2; peso 38kg" al
arrume Tr 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Traslado lenguetas
"tramo 1; peso
24 Trasladar lengüeta hasta posicion de punzonado (2 operarios; manualmente) 24 Tr 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
23kg/lengueta" a
25 Centropunteado según medidas (2 agujeros/lengüeta)
Punzonado (lengueta;
26 Ubicar adecuadamente el material entre burro y base de punzonadora
tramo 1; 2
27 Manipular manualmente lengüeta hasta posicion de punzon 25 a 29 Op 1 1,11 1,11 2 2,22 0 2,22
perforaciones/lengueta
28 accionar maquina (punzonadora)
de 11/16")
29 repetir punzonado según las necesidades del plano (2 agujeros/lengüeta "tramo 1")
tramo 1; peso
30 Retirar Lenguetas hasta arrume (manualmente 2 ope) 30
23kg/lengueta" al
arrume Tr 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Total 19 55,5 31,08 25,53
56,61
Operación: Op 5
Trasporte: Tr 7
TOTAL 13
141
ANEXO D. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA DOBLADO DE TRAMOS

(mts) CdM 2,47
Tiempo por
unidad
Tarea: Doblado tramos 1,2 y 3 ("2 Canoas tramo 1"; "2 Canoas tramo 2"; "2 canoas tramo 3") Empieza: Estudio de orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Traslado canoas a arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Eduardo Yunda; Elvis Vidal Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Dobladora Cincinnati; Lamina HR-3.5mm, grado 50; Metro; rayador; escuadra metalica; plantillas; goniometro
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio Orden Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
2 Verificacion estado de la maquina
Alistamiento de
3 Cambio de matriz y punzones (según especificaciones de material y pieza) 2a4 Op 4 1,11 4,44 1 4,44 0 4,44
Maquina
4 ingreso de parametros (presion)
Traslado lenguetas
5 5 "tramo 1; peso 46kg"; Tr 3 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Trasladar lenguetas a posicion para doblar (2 operarios; manualmente) a posicion de doblado
6 Alistamiento de Materia
6a7 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
Estudio de las medidas Prima "tramo 1"
7 Elaboracion Plantilla (solo se hace una vez por tramo)
8 Rayado material con la especificaciones de medida
9 manipular la lamina manualmente hasta posicion de doblez (2 operarios)
Doblado Canoas
10 Ubicar lamina manualmente sobre guia del punzon y marca de pieza
8 a 13 "tramo 1" (se hacen 52 Op 3 1,11 3,33 2 6,66 0 6,66
11 accionar maquina (doblado)
canoas/tramo
12 Verificar las medidas según plano contra plantilla y usando goniometro
13 repetir doblado según las necesidades del plano (se acciona entre 11 y 12 veces/canoa)
Traslado "canoas;
14 14 "tramo 1; peso 46kg" al
Retirar canoa hasta arrume (manualmente 2 ope) arrume Alm 3 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Traslado lenguetas
15 15 "tramo 2; peso 38kg" a Tr 3 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
posicion de doblado
Trasladar lenguetas a posicion para doblar (2 operarios; manualmente)
16 Estudio de las medidas
Alistamiento de Materia
16 a 17 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
17 Prima "tramo 2"
Elaboracion Plantilla (solo se hace una vez por tramo)
19
Doblado Canoas
manipular la lamina manualmente hasta posicion de doblez (2 operarios)
canoas/tramo
Traslado "canoas;
24 tramo 2; peso 38kg" al
Traslado lenguetas
25 "tramo 3; peso 30kg" a Tr 3 0,5 1,11 0,555 2 1,11 1,11 0
Trasladar lenguetas a posicion para doblar (2 operarios; manualmente) posicion de doblado
26 Estudio de las medidas Alistamiento de Materia
25 a 28 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
27 Elaboracion Plantilla (solo se hace una vez por tramo) Prima "tramo 3"
29 manipular la lamina manualmente hasta posicion de doblez (2 operarios)
Doblado Canoas
canoas/tramo
Traslado "canoas;
34 34 tramo 3; peso 30kg" al
Total 18 82,14 48,84 33,3
82,14
Operación: Op 5
Trasporte: Tr 3
TOTAL 14
142
ANEXO E. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA ARMADO DE TRAMOS

(mts) CdM 1,45
Tiempo por
unidad
Tarea: Armado Tramo 1,2 y 3 (2 unidades(canoas) por tramo) Empieza: Estudio Orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Retiro a arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Yuldor Bolaños; Andres Castillo Operario Material Equipo Concepto min/Und %
materiales, equipo soldador; Consumibles: gas; alambre; EPP: guantes; delanta; gafas oscuras; careta para soladar; cepillo
herramientas y metalico; prensa con cadena; porra; corta frio; lamina "cuña para interticio de 1/8"" Número de página: 6 Despilfarro en el metodo 16,65 31,25%
equipos (ƩTONVA)
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio Orden Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
2 desplazamiento a almacen
3 abastecimiento consumibles y herramientas (pulidora, disco, rollo alambre, gas)
4 verificar funcionamiento y encender equipo de soldar
Alistamiento de puesto
5 ubicar masa en contacto 2a8 Op-Elim 9 1,11 9,99 1 9,99 9,99 0
de trabajo
6 ajustar parametros
7 Ubicación de burros a distancia adecuada; montaje de viga ip sobre burros
8 Punteada de la viga IP a burros
Traslado "tramo 1;
9 Trasladar canoas a posicion para puntear (2 operarios; manualmente) 9 peso 46kg" a posicion Tr 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
de soldado
10 Ubicar adecuadamente una canoa sobre la viga y otra canoa encima de la otra (traslado manual
11 Puntear los extremos de las 2 canoas asegurando el espacio de interticio con una lamina de 1/8"
Punteado Canoas
12 se golpea con martillo y se desplaza la lamina de 1/8" a lo largo del tramo para ir abriendo la
"tramo 1; peso: 46kg"
13 puntear aproximadamente cada 15 centimetros 10 a 16 Op 15 1,11 16,65 1 16,65 0 16,65
(se hacen entre 12 a
14 golpear con martillo cada punto soldado para dar resistencia
15 puntos/tramo)
15 se traslada prensa según se requiera cerrar partes muy abiertas (entre 2 y 3 veces se ajusta la
16 repetir punteado, golpeado y desplazamiento de la barra según el desarrollo del tramo
17 retiro "tramo 1" hasta arrume (1 operario; puente grua) 17 Traslado "tramo 1; Alm
peso 46kg" al arrume 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
Traslado "tramo 2;
18 Trasladar canoas a posicion para puntear (2 operarios; manualmente) (2 operarios; manualmente) 18 peso 38kg" a posicion Tr 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
de soldado
20 Puntear los extremos de las 2 canoas asegurando el espacio de abertura con una lamina de 1/8" Punteado Canoas
21 se golpea con martillo y se desplaza la lamina de 1/8" a lo largo del tramo para ir abriendo la
"tramo 2; peso: 38kg"
22 puntear aproximadamente cada 15 centimetros 19 a 25 Op 9 1,11 9,99 1 9,99 0 9,99
(se hacen entre 12 a
23 golpear con martillo cada punto soldado para dar resistencia
15 puntos/tramo)
Traslado "tramo 2;
26 retiro "tramo 2" hasta arrume (2 operarios; manualmente) 26 Alm
peso 38kg" al arrume 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
Traslado "tramo 3;
27 Trasladar canoas a posicion para puntear (2 operarios; manualmente) (2 operarios; manualmente) 27 peso 30kg" a posicion Tr 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
de soldado
29 Puntear los extremos de las 2 canoas asegurando el espacio de abertura con una lamina de 1/8"
30 Puntear tapa fija al extremo superior del tramo Punteado Canoas
31 se golpea con martillo y se desplaza la lamina de 1/8" a lo largo del tramo para ir abriendo la "tramo 3; peso: 30kg"
28 a 35 Op 8 1,11 8,88 1 8,88 0 8,88
32 puntear aproximadamente cada 15 centimetros (se hacen entre 12 a
33 golpear con martillo cada punto soldado para dar resistencia 15 puntos/tramo)
Traslado "tramo 3;
36 retiro "tramo 3" hasta arrume (2 operarios; manualmente) 36 Alm
peso 30kg" al arrume 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
Total 42 53,28 16,65 36,63
53,28
Operación: Op 4
Trasporte: Tr 3
TOTAL 11
143
ANEXO F. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA SOLDADO DE TRAMOS

(mts) CdM 1,34
Tiempo por
unidad
Tarea: Soldado tramo 1,2 y 3 (desarrollo de cada tramo 3190 mm) Empieza: Estudio orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Retiro tramo hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): se observaron 5 ope: (Ariza; Steven; Michel, Chamorro; Alvaro) Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Componentes, Equipo soldador; Consumibles: gas; alambre; EPP: guantes; delanta; gafas oscuras; careta para soladar; Cepillo Número de Orden: 143160 Mejor tiempo estandar 70,485 74,71%
materiales, Metalico; Pulidora; Corta Frio; Crema Refrigerante; Martillo Número de página: 7 Despilfarro en el metodo 23,865 25,29%
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio orden Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,555
3 abastecimiento consumibles y herramientas (pulidora, disco, rollo alambre, gas)
4 encender equipo de soldar
Alistamiento puesto de
5 verificar funcionamiento del equipo 2a8 Op-Elim 8 1,11 8,88 1 8,88 8,88 0
trabajo
6 ubicar masa en contacto
7 ajustar parametros
8 Ubicación de burros a distancia adecuada
Traslado "tramo 1;
9 Traslado tramo desde arrume hasta posición de soldado (1 operario; Puente grua) 9 peso 46kg" a posicion Tr 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
de soldado
10 ubicar de forma inclinada el tramo sobre uno de los burros (manualmente)

Alistamiento materia
11 Biselar interticio del tramo (se pasa la pulidora de manera rápida sobre el desarrollo del tramo, para 10 a 12 Op-Elim 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
prima
12 girar el tramo y repetir el pulido del interticio (se pasa la pulidora nuevamente para mejorar
13 Soldar desarrollo del poste (se realiza aproximadamente 1 cordon de soldadura de 60 centimetros)
14 limpiar tobera usando crema de limpieza y el cortafrio
13 a 16 Soldado tramo Op 26 1,11 28,86 1 28,86 0 28,86
15 cepillar superficie soldada
16 repetir soldadura hasta completar desarrollo del tramo
Traslado "tramo 1;
17 retiro "tramo 1" hasta arrume (1 operario; puente grua) 17 Alm 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
peso 46kg" al arrume
Traslado "tramo 2;
18 18 peso 38kg" a posicion Tr 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
de soldado
Traslado tramo desde arrume hasta posición de soldado (1 operario; Puente grua)
prima
Traslado "tramo 2;
26 26 Alm 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
retiro "tramo 2" hasta arrume (1 operario; puente grua)
Traslado "tramo 3;
27 27 peso 30kg" a posicion Tr 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
Traslado tramo desde arrume hasta posición de soldado (1 operario; Puente grua) de soldado
prima
Traslado "tramo 3;
35 35 Alm 9 0,75 1,11 0,8325 1 0,8325 0,8325 0
Total 54 94,35 23,865 70,485
94,35
Operación: Op 4
Trasporte: Tr 3
TOTAL 14
144
ANEXO G. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA PULIDO

(mts) CdM 2,16
Tiempo por
unidad
Tarea: Pulido tramo 1,2 y 3 Empieza: Estudio orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: traslado tramo hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Jóse Rivera Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Pulidora; EPP: guantes; delantal; careta para pulir; 2 burros de apoyo; discos de pulir; extensión
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio Orden Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,555
Alistamiento del puesto
3 abastecimiento consumibles y herramientas (pulidora, disco; extensión) 2a4 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
de trabajo
4 Ubicación de burros a distancia adecuada
Traslado "tramo 1;
5 5 peso 46kg" a posicion Tr 21 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
Trasladar tramo a posicion de pulido (1 operario; Puente grua) de pulido
6 6 Op-Elim 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0
prima
Escorear pepas producto de la soldadura con lamina en forma de espatula
7 accionar pulidora sobre el desarrollo del "cordon A" (Aproximadamente se avanza 1 metro de Pulido "tramo 1; peso:
8 verificacion superficie pulida (recuperacion fatiga) 46kg; desarrollo
9 Repetir pulido hasta desarrollo del "cordon A" 7 a 11 3190mm" (esta Op 6 1,11 6,66 1 6,66 0 6,66
10 Se gira tramo hasta segunda posicion de pulido "Cordon B" (manualmente) operación contempla
11 Repetir pulido hasta desarrollo del "cordon B" (se descabeza cordón) los 2 cordones del
Traslado "tramo 1;
12 12 Alm 1 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
Traslado "tramo 2;
13 13 peso 38kg" a posicion Tr 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
14 14 Op-Elim 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0
Escorear pepas producto de la soldadura con lamina en forma de espatula prima
Traslado "tramo 2;
20 20 Alm 1 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
Traslado "tramo 3;
21 21 peso 30kg" a posicion Tr 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
22 22 Op-Elim 4 1,11 4,44 1 4,44 4,44 0
Escorear pepas producto de la soldadura con lamina en forma de espatula prima
Traslado "tramo 3;
28 28 Alm 1 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
Total 24 44,4 23,865 20,535
44,4
Operación: Op 4
Trasporte: Tr 3
TOTAL 14
ANEXO H. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA DESPACHO


(mts) CdM 3,00
Tiempo por
unidad
Tarea: Despacho de "tramos 1,2 y 3" para galvanizado Empieza: alistamiento arrume para carga
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: asefuramiento de carga TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): 3 operarios (generalmente el conductor y ayudantes) Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Camion, Eslingas, tacos de madera, puente Grua
Agrupación de
Descripción de la operación operaciones Observado suplement unidad Observaciones u Recomendaciones
elementos
1 Arrumado de postes (manualmente) (2 operarios)

2 Pasar eslinga alrededor del arrume de postes tratando de ubicar el punto de equilibrio o la mitad Alistamiento arrume de Proponer estructura que de tal forma sea enganchar
1a4 Op-Elim 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
3 ubicar puente grua hasta posicion de enganche carga puente y subir los tramos previamente sujetados
4 Enganchar eslinga al puente grua (accionar punte grua para levantar carga)
5 accionar direccion del puente grua de tal modo que ubique la carga frente del camion Traslado de carga
5a6 Tr 7 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
6 bajar carga en el sitio estipulado(3 ope) hasta camión
7 acomodar carga de manera que asegura proteger el producto Aseguramiento de
7a8 Op 1 1,11 1,11 1 1,11 0 1,11
8 asegurar carga en la estructura del camion carga
Total 7 3,33 2,22 1,11
3,33
Operación: Op 1
Trasporte: Tr 1
TOTAL 3
145
ANEXO I. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA DESCARGUE DE
TRAMOS

(mts) CdM 2,00
Tiempo por
unidad
Tarea: Descargue de "tramos 1,2 y 3" desde galvanizado Empieza:
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): 3 operarios (generalmente el conductor y ayudantes) Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Camion, Eslingas, tacos de madera, puente Grua
Aprobado por: Cargo: Fecha:
Agrupación de
elementos
1 Arrumado de postes manualmente

Alistamiento de
2 Pasar eslinga alrededor del arrume de postes tratando de ubicar el punto de equilibrio o la mitad
1a4 Arrumes de postes Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
3 ubicar puente grua hasta posicion de enganche
"tramos 1,2 y 3"
4 Enganchar eslinga al puente grua (accionar punte grua para levantar carga)
5 accionar direccion del puente grua de tal modo que ubique la carga fuera del camion
Descargue Materia
5a6 Tr 7 2 1,11 2,22 1 2,22 2,22 0
6 prima (tramos)
bajar carga en el sitio estipulado(3 ope)
Total 7 4,44 2,22 2,22
4,44
Operación: Op 1
Trasporte: Tr 1
TOTAL 2
ANEXO J. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA PULIDO DE BOCAS Y

ENDEREZADO DE TRAMOS

(mts) CdM 1,57
Tiempo por
unidad
Tarea: Pulido de bocas "tramo 2 y 3" y enderezado de Bocas tramo 1,2 y 3 Empieza: Estudio orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Traslado tramo hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Jose Montoya; Felipe Cerón Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Prensa hidraulica; Pulidora pequeña; EPP: guantes; delantal; careta para pulir; discos de pulir; extensión.
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio Orden Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,55
Alistamiento puesto de
3 abastecimiento consumibles y herramientas (pulidora, disco; extensión) 2a4 Op-Elim 3 1,11 3,33 1 3,33 3,33 0
trabajo
4 Ubicación de burro a distancia adecuada
5 verificacion estado, aceite
5a6 Alistamiento máquina Op 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0 0,555
6 encender maquina
Traslado "tramo 1;
7 7 peso 46kg" a prensa Tr 2 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
Trasladar tramo 1 a posicion de enderezado (1 operario; Puente grua) hidraulica
8 accionar prensa hidraulica sobre cara a enderezar Enderezado "tramo 1;
peso: 46kg; desarrollo
9
girar cara del poste manualmente según requiera enderezado 8 a 10 3190mm" (esta Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
repetir accionado de la prensa hasta determinar que esta conforme el producto (se le deja a criterio operación contempla la
10
del operario) boca superior del
Traslado "tramo 1;
11 11 Alm 9 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
Traslado "tramo 2;
Trasladar tramo 2 a posicion de enderezado (2 operarios; manualmente) hidraulica
13 Enderezado "tramo 2;
accionar prensa hidraulica sobre cara a enderezar peso: 38kg; desarrollo
13 a 15 3190mm" (esta Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
14 operación contemplan
girar cara del poste manualmente según requiera enderezado las 2 bocas del poste")
15 repetir enderezado hasta determinar que esta conforme
16 tomar tramo de lamina usado como espatula
17 golpear o raspar la superficie del tramo 16 a 18 Escorear boca interna Op-Elim 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
18 se repite movimiento hasta determinar que no hayan chisporroteos o chispas de soldadura
19 accionar pulidora sobre superficie de pulido en la parte interior del tramo (boca inferior "tramo 2")
20 verificacion superficie pulida pulido boca interior
19 a 22 Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
21 Se gira tramo según se requiera tramo 2
22 Repetir pulido hasta satisfaccion
Traslado "tramo 2;
23 23 Alm 9 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
retiro "tramo 2" hasta arrume (2 operarios; manualmente)
Traslado "tramo 3;
Trasladar tramo 3 a posicion de enderezado (2 operarios; manualmente) hidraulica
25 Enderezado "tramo 3;
accionar prensa hidraulica sobre cara a enderezar peso: 30kg; desarrollo
26 3190mm" (esta
girar cara del poste manualmente según requiera enderezado 25 a 27 Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
operación contempla la
boca inferior del
27
poste")
repetir enderezado hasta determinar que esta conforme
28 tomar tramo de lamina usado como espatula
29 golpear o raspar la superficie del tramo 28 a 30 Escorear boca interna Op-Elim 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
30 se repite movimiento hasta determinar que no hayan chisporroteos o chispas de soldadura
31 accionar pulidora sobre superficie de pulido en la parte interior del tramo (boca inferior "tramo 3")
32 verificacion superficie pulida pulido boca interior
31 a 34 Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
33 Se gira tramo según se requiera tramo 2
34 Repetir pulido hasta satisfaccion
Traslado "tramo 3;
35 35 Alm 9 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
retiro "tramo 3" hasta arrume (2 operarios; manualmente)
Total 33 24,42 8,88 15,535
24,415
Operación: Op 7
Trasporte: Tr 3
TOTAL 16
146
ANEXO K. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA PINTADO Y
REMACHADO

(mts) CdM 1,47
Tiempo por
unidad
Tarea: Pintado y Remachado de Placa "ID" "tramo 1 y 2" Empieza: Estudio orden
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: traslado tramo hasta arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Julio Gil; Felipe Cerón Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Componentes, Pintura epoxica negra sika, pintura roja sika, pintura verde sika; brocha; rodillo; trapos; tiner; remacadora, Número de Orden: 143160 Mejor tiempo estandar 18,87 68,00%
materiales, remaches, placas de identificacion, taladro manual; broca 1/8" Número de página: 12 Despilfarro en el metodo 8,88 32,00%
Agrupación de
elementos
1 Determinar materia prima, cantidad, especificaciones 1 Estudio orden Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
3 abastecimiento consumibles y herramientas (remacadora, remaches, placas de identificacion, 2a4 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
de trabajo
5 Preparacion de pintura en recipientes (se mezcla pintura en recipientes con tiner para diluir) Alistamiento de materia
5a6 Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
6 Limpieza del poste trapos, tiner (Algunos casos, según engrase) prima
Traslado "tramo 1;
7 Traslado tramo a area estipulada para pintar (manualmente; 2 operarios) 7 peso 46kg" hasta area Tr 10 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
estipulada para pintar
8 untar rodillo sobre pintura epoxica negra Pintado Interno "tramo

9 esparcir pintura en la parte interna del poste 1; peso: 46kg;
desarrollo 3190mm"
8 a 10 Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
(esta operación
10
contempla la boca
Repetir pintado hasta determinar satisfaccion del trabajo Iinterna inferior del
11 untar rodillo sobre pintura
Pintado Externo "tramo
1; peso: 46kg;
12
desarrollo 3190mm"
esparcir pintura en la parte externa del poste hasta requerimiento según plano 11 a 13 Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
(esta operación
contempla la boca
13
inferior del poste")
Repetir pintado hasta determinar satisfaccion del trabajo
14 Marcado y encintado de linea de empotramiento Pintado linea de
14 a 15 empotramiento verde Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
15
pintado linea de empotramieno (se usa broca y una plantilla, el color es verde sika) sika "tramo 1"
Traslado Materia prima

16 Retiro "tramo 1" hasta arrume postes (manualmente; 2 operarios) 16 hasta arrume "tramo 1; Alm 10 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
peso 46kg"
Traslado "tramo 2;
17 Trasladar poste a area estipulada para pintar (2 operarios; manualmente) 17 peso 38kg" a prensa Tr 10 1 1,11 1,11 1 1,11 1,11 0
hidraulica
18 marcado y rayado de posicion de linea de gravedad (roja sika)
Pintado linea centro de
19 Toma de medidas y marcado
18 a 21 gravedad roja sika Op 2 1,11 2,22 1 2,22 0 2,22
20 encintado de linea de empotramiento
"tramo 2"
21 pintado linea de empotramieno (se usa broca y una plantilla, el color es verde sika)
22 marcado y rayado de posicion de placa
23 perforado de placa sobre punto en tramo
22 a 25 Remachado de placa Op 3 1,11 3,33 1 3,33 0 3,33
24 remachar placa contra tramo
25 Repetir perforado y remachado (4 veces/placa)
Traslado Materia prima

26 Retiro "tramo 2" hasta arrume postes (manualmente; 2 operarios) 26 hasta arrume "tramo 2; Alm 10 0,5 1,11 0,555 1 0,555 0,555 0
peso 38kg"
Total 40 27,75 8,88 18,87

27,75
Operación: Op 7
Trasporte: Tr 2
TOTAL 12
147
ANEXO L. DIAGRAMA ANALÍTICO PARA LA TAREA DE EMBALAJE

(mts) CdM 1,67
Tiempo por
unidad
Tarea: Embalaje Empieza: Alistamiento puesto de trabajo
Producto: Poste troncoconico 8x510 Kgf Termina: Traslado arrume TABLA DESGLOSE DE TIEMPOS
Operario(s): Julio Gil; Felipe Cerón Operario Material Equipo Concepto min/Und %
Papel Kraf; rollo strecht; burros auxiliares; cinta
Agrupación de
elementos
2 abastecimiento consumibles y herramientas (papel kraf; rollo strecht; tijeras) 1a3 Op-Elim 5 1,11 5,55 1 5,55 5,55 0
de trabajo
Traslado tramo hasta

4 Traslado tramo a area estipulada para embalar (manualmente; 2 operarios) 4 area estipulada de Tr 4 0,5 1,11 0,555 3 1,665 1,665 0
embalar
5 desenrrollar el papel fraf a lo largo del tramo y procurar quede mas largo que la longitud del tramo y
6 levantar tramo manualmente de los burros para pasar el papel a lo largo del tramo
7 repetir el paso anterior hasta cubrir toda la superficie Embalar tramo con
8 el papel sobrante se introduce en las bocas del tramo 5a9 Op 3 1,11 3,33 3 9,99 0 9,99
papel kraf
9
Utilizar cinta sobre el desarrollo del tramo procurando asegurar el papel
10 levantar extremo del tramo manualmente 1 operario
embalar tramo rollo
11 embalar pasando el rollo sobre la punta del tramo varias veces (operario sobrante) 10 a 12 Op 1 1,11 1,11 3 3,33 0 3,33
strecht
12 repetir operaciones anteriores para el otro extremo del tramo
Traslado tramo hasta

13 13 Alm 4 0,5 1,11 0,555 3 1,665 1,665 0
arrume
retirar "tramo" hasta arrume de productos terminados (manualmente; 2 operarios)
Total 8 22,2 8,88 13,32
22,2
Operación: Op 2
Trasporte: Tr 1
TOTAL 5
148
ANEXO M. LISTADO DE OBJETOS NECESARIOS Y UBICACIÓN
Guía de ubicación y listado de objetos necesarios
Cantidad/
Objeto Ubicación Área
Referencia
Escuadra metálica larga 24" 4 Cajón 1 cizalla
Escuadra metálica corta 12" 4 Cajón 1 cizalla
flexómetro 4 Cajón 1 cizalla
tiza 4 Cajón 1 cizalla
rayador 4 Cajón 1 cizalla
marca metal 4 Cajón 1 cizalla
calculadora 2 Cajón 1 cizalla
plantillas 16 Cajón 1 cizalla
cimbra 2 Cajón 1 cizalla
palanca plana 4 Cajón 1 cizalla
tubos metálicos 6 Cajón 1 cizalla
aceite lubricación 2 Cajón 1 cizalla
matrices de 1/4" a 1" Cajón 2 punzonadora
punzones de 1/4" a 1" Cajón 2 punzonadora
llaves punzonadora 2 Cajón 2 punzonadora
aceite lubricación 1 Cajón 2 punzonadora
rayador 2 Cajón 2 punzonadora
marca metal 2 Cajón 2 punzonadora
centro punto 1 Cajón 2 punzonadora
porra 1 Cajón 2 punzonadora
flexómetro 1 Cajón 2 punzonadora
aceite lubricación 2 Cajón 2 dobladoras
rayador 4 Cajón 2 dobladoras
marca metal 4 Cajón 2 dobladoras
Escuadra metálica larga 24" 4 Cajón 2 dobladoras

Escuadra metálica corta 12" 4 Cajón 2 dobladoras
porra 4 Cajón 2 dobladoras
flexómetro 4 Cajón 2 dobladoras
goniómetro 2 Cajón 2 dobladoras

Equipo soldador 5 Cajón 2 Armado
pipa de gas 5 Cajón 2 Armado
rollo de alambre para soldar 5 Cajón 2 Armado
prensa manual en "C" 6 Cajón 2 Armado
marca metal 5 Cajón 2 Armado
149
ANEXO N. CONTINUACIÓN LISTADO DE OBJETOS NECESARIOS Y
UBICACIÓN
Lamina o cuña para intersticio 4 Cajón 3 Armado
corta frio 5 Cajón 3 Armado
crema para soldar 5 Cajón 3 Armado
flexómetro 5 Cajón 3 Armado
pulidora 3 Cajón 3 Armado
extensión 5 Cajón 3 Armado
Equipo soldador 5 Cajón 3 Soldar
pipa de gas 5 Cajón 3 Soldar
rollo de alambre para soldar 5 Cajón 3 Soldar
marca metal 5 Cajón 3 Soldar
martillo 3 Cajón 3 Soldar
corta frio 5 Cajón 3 Soldar
crema limpiadora para soldar 5 Cajón 3 Soldar
pulidora 3 Cajón 3 Pulidora
careta para pulir 3 Cajón 3 Pulidora
extensión 3 Cajón 3 Pulidora
discos de pulir 15 Cajón 3 Pulidora
espátula hechiza 3 Cajón 3 Pulidora
cargue y
Eslingas 5 Cajón 3
descargue
cargue y
Tacos de madera 10 Cajón 4
descargue
cargue y
Barra separa laminas 1 Cajón 4
descargue
ganchos de izaje vertical cargue y

4 Cajón 4
(perros) descargue
cargue y
uñas de izaje horizontal 4 Cajón 4
descargue
flexómetro 2 Cajón 4 Prensa

punzones 5 Cajón 4 Prensa
cuñas 5 Cajón 4 Prensa
tacos de madera 10 Cajón 4 Prensa
Flexómetro 2 Cajón 4 rolado
rayador 2 Cajón 4 rolado
marcador de metal 4 Cajón 4 rolado
tiza 4 Cajón 4 rolado
Escuadra metálica larga 24" 2 Cajón 4 rolado
calculadora 2 Cajón 4 rolado
plantillas 20 Cajón 4 rolado
grifa (barra hechiza) 2 Cajón 4 rolado
Escuadra metálica larga 24" 2 Cajón 4 taladros
Escuadra metálica corta 12" 2 Cajón 4 taladros
flexómetro 2 Cajón 4 taladros
tiza 2 Cajón 5 taladros
rayador 2 Cajón 5 taladros
marca metal 2 Cajón 5 taladros
peston 2 Cajón 5 taladros
pie de rey 2 Cajón 5 taladros
calculadora 2 Cajón 5 taladros
Llaves bocas fijas 2 juegos Cajón 5 taladros
refrigerante 2 Cajón 5 taladros
Cuñas y topes 2 juegos Cajón 5 taladros
brocas 2 juegos Cajón 5 taladros
150
ANEXO O. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN CALIDAD CÓDIGO: GC-MC-03
VERSIÓN: 02
ORGANIGRAMA FECHA DE APROBACIÓN: 22/11/2016
ASAMBLEA DE ACCIONISTA
REVISOR FISCAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
COORDINADOR DE CALIDAD
(SG)
SUBGERENCIA SECRETARIA / RECEPCIONISTA
ANALISTA DE SISTEMAS
JEFATURA CONTROL COORDINACIÓN DE JEFATURA ADMINISTRATIVA Y TALENTO

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN DIRECCIÓN COMERCIAL JEFATURA FINANCIERO Y CONTABLE
CALIDAD PRODUCTO LOGISTICA HUMANO
Asistente
Jefe de Coordinador de Inspector Proceso de Asistente Asistente Asistente de Asistente de
Electromecánico Asesor Comercial Dibujante Administrativa y Cajera
Producción Almacén Soldadura Sisoma Contable Costos Cartera
Talento Humano
Auxiliar de Auxilair de Auxiliar de

Supervisor Conductor Servicios Generales Mensajero
Almacen despachos Costos
Operario de
Planta
Ayudante de
Planta
Soldador
Armador
151
ANEXO P. ANÁLISIS DE MUDAS Y DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES
TABLA ANALISIS DE MUDAS
Area: Produccion Fecha: 17-nov-16
Registro de mudas en el proceso (Correctiva, Preventiva, Mejora)
Fabricacion
Proceso: No formato: 1
postes
Puntos clave Observaciones Cambios deseados Obstáculos
Asignación de funciones
desorden y poca
Mal uso de las competencias Operarios de maquinas realizando funciones de claras que permitan
coordinación en la
operarios auxiliares. mantener las áreas de
producción.
(habilidades, capacidades) trabajo productivas.
errores de información
reducir a cero los
Defectos aumento de productos no conformes que son desde la fuente de trabajo,
productos no conformes
reprocesados varias veces generando aumento poco trabajo en equipo y
(PNC) en el area de
del trabajo y de costos en la producción. sentido de pertenencia en
producción.
(Inspección y reparación) los productos.
Transporte Reducir las distancias entre
excesivos trasportes de material entre tareas,
las tareas que permitan Alto costo para redistribuir
largas distancias entre procesos, cruces de
(Demasiado, distancias disminuir los trasportes y la y trasladar las maquinas.
material en la línea de producción.
retiradas) manipulación de material.
convencer a los
Se evidencia que en muchos casos se procesa garantizar solamente los operadores a trabajar de
Sobre-proceso mas el producto de lo requerido por el cliente procesos estrictamente una manera estándar y con
o se realizan procesos que el cliente no esta necesarios o los que calidad para evitar corregir
dispuesto a pagar por ellos. agregan valor. errores de procesos
(Aquello que no agrega valor) previos.
Disminuir los inventarios de
materia prima a lo
Existe gran cantidad de materia prima
estrictamente necesario
depositada en los suelos de la planta
para mejorar el espacio en Convencer a las directivas
Inventario dificultando su búsqueda y su manipulación y
planta, además disminuir de los efectos de acumular
afectando la calidad del material debido a que
los inventarios en proceso inventarios así estos se
generalmente la materia prima que se alza del
para en lo posible trabajar encuentren en ofertas
suelo contiene oxido y otras defectos como
con el sistema de existen costos añadidos de
rayones, hundidos, dobleces aumentando el
fabricación de pieza por tener inventarios en planta.
trabajo que se debe hacer para trasformar el
pieza, disminuyendo así la
material.
(Existencia en exceso, sobre manipulación y
abastecimiento excesivo) trasportes de material.
A causa de desbalanceo en la producción mejorar el flujo de
Esperas algunas tareas quedan inactivas esperando a información y confiabilidad establecer filtros efectivos
que otras tareas los surtan de trabajo, otra de la misma y así distribuir desde la fuente de
(Tiempo inactivo, tiempos forma de tiempos perdidos se manifiesta en los mejor las cargas de información.
perdidos) errores de información y maquinaria ocupada. trabajo.
Métodos de trabajo ineficientes se realizan
trabajo en equipo con
movimientos de mas, no se tiene una
Estandarizar el método de distintos departamentos y
secuencia definida en muchos casos lo que
trabajo de fabricación de en especial con los
Movimiento causa poca especialización en el trabajo y
los postes metálicos y operarios para
variaciones en la calidad de los productos,
mejorar sus métodos de convencerlos de trabajar
además los tiempos también varían y no se
trabajo. de una sola manera
(Movimiento ineficiente, que no economizan movimientos en cuanto a la
aprobada por todos.
agrega valor) búsqueda de herramientas, materiales.
eliminar el paradigma de
Sobre-producción se producen partes de mas que no son producir solo lo
(Producir mas de sus limites o que esas piezas pueden ser
necesarias y a futuro se pierden en estanterías. estrictamente necesario.
capacidades) pedidas en un futuro.
en general el proceso de fabricación de postes metálicos evidencia los 8 tipos de desperdicios mas
comunes en una fabrica de producción, se identifica que en la mayoría de estos los principales
obstáculos son políticas, decisiones o comportamientos ya arraigados en la empresa por lo que se
OBSERVACIONES: requiere de gran liderazgo y voluntad de las directivas para resolver estos desperdicios, por lo que se
concluye que es cuestión de querer y convencer a las personas al cambio empezando desde las
directivas. Por otro lado en solo uno de los desperdicios se requiriere de inversión que inicialmente es
costosa pero a largo plazo traducirá en buenos resultados y mayor flexibilidad y productividad.
152
ANEXO Q. FORMATO ENTRADA A PLANTA MATERIA PRIMA
153
ANEXO R. COTIZACIÓN REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA
154
ANEXO S. COTIZACIÓN FABRICACIÓN MÁQUINA EMBALADORA VERTICAL
155
ANEXO T. COTIZACIÓN FABRICACIÓN MÁQUINA SOLDADORA
SEMIAUTOMÁTICA PARA POSTES
156

TESIS LAMINAS Y CORTES - Postes 8m 510

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TESIS LAMINAS Y CORTES - Postes 8m 510

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MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE POSTES

METÁLICOS EN LA EMPRESA LÁMINAS Y CORTES INDUSTRIALES S.A,

BRIAN LÓPEZ BALANTA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

BRIAN LÓPEZ BALANTA

PASANTÍA INSTITUCIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado en

Santiago de Cali, 07 de noviembre de 2017

A mis profesores de la Universidad por sus experiencias y conocimientos

Brian López Balanta

Expreso mis agradecimientos a:

 A la compañía Láminas y Cortes Industriales S.A, y a su propietario, ingeniero

 El director de tesis, Ingeniero Ricardo de la Caridad Montero Martínez por su

 La Universidad Autónoma de Occidente que gracias a los recursos que brinda la

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 28

3.1 OBJETIVO GENERAL 31

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 31

4.1 ESTADO DEL ARTE 32

5.1 ESTUDIO DEL TRABAJO 42

5.2 ESTUDIO DE MÉTODOS 42

5.2.1 Fases para completar la técnica estudio de métodos. 43

5.3 ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDICIÓN DEL TRABAJO 44

5.3.1 Fases para completar un estudio de tiempos. 45

5.4 TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO (TMD) 46

5.4.1.1 Despilfarro en el método de trabajo 46

5.4.1.2 Despilfarro en el proceso 47

5.5 LEAN MANUFACTURING 48

5.7 VALUE STREAM MAPPING 49

Fases para completar VSM. 49

Fases para completar 5s´s. 52

5.9.1 Horizontes de tiempo del pronóstico 52

5.9.2 Tipos de pronósticos 53

5.9.3 Pasos para el sistema de pronósticos 53

5.10 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 54

5.10.1 Demanda dependiente 54

5.10.2 Requerimientos del modelo de inventario dependiente 55

5.10.3 Estructura MRP 55

5.10.4 Limitaciones de MRP 55

6.1 TIPO DE ESTUDIO 56

7.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA 58

7.1.2 Actividad que realiza. 58

7.1.3 Volúmenes de la producción de postes metálicos en Láminas y

7.1.4 Proveedores de materia prima. 59

7.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS 59

7.2.1 Materia prima utilizada en la producción de postes. 60

7.2.2 Mano de obra área de producción 61

7.2.3 Maquinaria departamento de producción 61

7.2.4 Referencia de postes metálicos que fabrica la empresa 66

8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL

8.1 DESGLOSE DEL TIEMPO TOTAL DE FABRICACIÓN 70

8.2 DESPILFARRO EN EL DISEÑO DEL TRABAJO 71

8.2.1 Despilfarro en el método de la tarea 71

8.2.1.1 Métodos y tiempos poste metálico referencia 8m x 510Kgf 72

8.2.1.2 Coeficiente de despilfarro por método (CdM) poste metálico

8.2.2 Despilfarro en el proceso 77

9. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA VISUAL STREAM