UNIVERSIDAD DEL CARIBE

TEMA:

EMPRESA GRUPO RAMOS

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN I

PRESENTADO POR:

SANTO DOMINGO, D. N
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1

CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE OPERACIONES QUE REALIZA LA EMPRESA GRUPO
RAMOS

1.1 Evaluación de la situación actual.....................................................................2

Filosofía.................................................................................................................3
Función de la empresa.........................................................................................4
1.2 Ciclo de cadena de abastecimientos de la empresa.......................................8

CAPÍTULO II
ENFOQUE ADMINISTRATIVO DEL GRUPO RAMOS

2.1 Planificación operativa.....................................................................................9

2.2 Declaración de la misión y establecimiento de los valores..............................9
2.3 Desafíos de nuevos modelos de negocios....................................................10

CAPITULO III
CULTURA Y ENTORNO ORGANIZACIONAL

3.1 Análisis externo de la empresa......................................................................11

3.2 Análisis interno de la empresa......................................................................11
3.3 Beneficios tangibles para los clientes............................................................11
3.4 Cultura organizacional del GRUPO RAMOS.................................................12

CAPITULO IV
ESTRATEGIAS ÉTICAS Y SOCIALES

4.1 Acciones de estrategias para GRUPO RAMOS............................................13

4.2 Propuesta de planes estratégicos Just Time.................................................15
Prioridades competitivas......................................................................................15
4.3 Acciones de responsabilidad social de la empresa.......................................16

CAPITULO V
ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIÓN

5.1 Integración entre logística y mercadeo..........................................................19

5.3 Desarrollar procesos de colaboración............................................................20
5.4 Integración de la cadena de abastecimiento.................................................20
5.5 Implementación del transporte.......................................................................21
I5.6 mplementación de tecnología para optimización del despacho...................21
5.7 Estándares aplicables a los centros de trabajos............................................22
 5.8 Gestión de capitales: humanos, físicos (activos), estructurales y relaciones
interpersonales.....................................................................................................23

CONCLUSIONES......................................................................................................26
RECOMENDACIONES.............................................................................................27
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................28
ANEXOS....................................................................................................................29
 RESUMEN DEL TEMA

Grupo Ramos es la empresa líder en ventas al detalle de la República

Dominicana.

Desde el año 1965 servimos con esmero al mercado nacional, a través de

nuestras marcas La Sirena, Super Pola y Aprezio, las cuales han evolucionado
constantemente, adaptándose a las cambiantes necesidades del mercado.
También incursionamos en el negocio inmobiliario, con el desarrollo de centros
comerciales regionales bajo el nombre Multiplaza.

Cada día abrimos las puertas de nuestros establecimientos comerciales,

distribuidos en las principales zonas geográficas del país, con una oferta amplia,
variada y de calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y hacer
su vida más práctica y feliz.

1
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, en este mundo cambiante y globalizado, las diferentes

organizaciones e instituciones poseen un reto común; el cual consiste en:
contribuir a mejorar las condiciones de su entorno.

Ciertamente, la mayor parte de las empresas dominicanas benefician a la

sociedad con sólo hacer bien sus negocios. De esta forma, atienden las
necesidades de bienes y servicios de los clientes, crean empleo, ofrecen planes
de salud y de pensiones a los empleados y sus familiares, innovan para crear
productos que contribuyan al progreso humano, pagan impuestos, que financian
los servicios e infraestructuras públicas y buscan ventajas competitivas que
conducen a la eficiencia.

Muchas empresas encuentran que invertir en la comunidad no requiere sacrificar

ganancias y, en realidad, puede abrir nuevos mercados, generar una cobertura
positiva de los medios de comunicación e incrementar el conocimiento de la
empresa o de la marca en la comunidad.

La historia del progreso del mundo se ha basado siempre en los recursos que la
misma naturaleza nos ha brindado, pero no siempre teniendo en un mismo lugar
todo lo que necesitamos y por tanto ha dependido de la creatividad y ambición del
ser humano el crear un modelo a seguir para de esta manera poder distribuir a
casi cualquier parte del mundo desde materias primas hasta productos terminados
para poder satisfacer sus necesidades. Y es aquí precisamente en donde nace la
cadena de valor, con el fin de tener un control y seguir un cierto número de pasos
para así facilitar la distribución de las mercancías no solo a nivel regional, sino
también a nivel global.

2
 CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE OPERACIONES QUE REALIZA LA
EMPRESA GRUPO RAMOS

1.1 Evaluación de la situación actual

Historia del Grupo Ramos

Grupo Ramos remonta su historia al año 1965 cuando Don Román Ramos Uría,
adquiriendo su primera tienda en la avenida mella llamada la Sirena la cual
ocupaba un pequeño local de apena 300 metros cuadrado de extensión.

La sirena empezó a crecer y a revolucionar el mercado comercial Dominicano

siendo los pioneros en autoservicio, horarios corridos, precios fijos y tienda por
departamento, esto le permitió convertirse en poco tiempo en la tienda más
concurrida y popular del país y con el lema publicitario más impactantes de todos
los tiempos a nivel nacional “La Sirena la tienda siempre llena”

Grupo Ramos decide en 1979 incursionar en el negocio de alimentos, adquiriendo

el supermercado Garcia ubicado en Santo Domingo, el cual fue transformado en
Súper Pola. En 1985 La Sirena inaugura su primera sucursal en el interior del país
en la ciudad de Santiago de los Caballeros.

En un proceso de reorganizar los diferentes negocios y de mejoras en las

estructuras en 1990 se sientan las bases para fusionar lo que hoy es Grupo
Ramos, este proceso se sintetizo en1999.

La empresa ha mantenido desde entonces un crecimiento y expansión sostenidos

llegando a las principales ciudades del país.

A partir del año 2011 el grupo incursiona en el mercado inmobiliario desarrollando

un nuevo concepto de negocio; Multiplaza Higüey un centro comercial en la
región este del país provincia La Altagracia República Dominicana.
3
Con la intención de servir a más clientes y llegar a otro segmento de la población
Dominicana en el año 2012 Grupo Ramos incursiona en un nuevo formato de
tienda de descuento bajo la marca de Aprezio.

También, como parte de su proceso de desarrollo y expansión, apertura cuatro

nuevos Multicentros La Sirena, ubicado en Bani, Santiago, Moca y Santo
Domingo, además de un Súper Pola en Santo Domingo avenida independencia.
.
Muestra que la innovación constante es una de las claves para alcanzar el éxito
empresarial en el año 2013 Grupo ramos refresco su identidad corporativa

Ejemplo de que la innovación constante es una de las claves para alcanzar el éxito
empresarial, en este año Grupo Ramos refrescó su identidad corporativa, con una
imagen más joven y moderna. Reafirmando con este cambio su compromiso de
continuar trabajando para cada día acercarse más a sus clientes y proveedores
generando valía a las nuevas generaciones.

Grupo Ramos también opera un Centro de procesamiento Textil y una planta

Panificadora, localizado en el municipio de Haina provincia Santo Domingo Oeste
y un centro de Distribución en San Luis Provincia Santo Domingo Este.

Filosofía

Visión

Ser la empresa de ventas al detalle preferida, con operaciones de clase mundial.

Misión

Ofrecer una experiencia de compra que haga la vida más práctica y feliz

Valores

4
Íntegros

Actuamos siempre con transparencia, compromiso y equidad.

Serviciales

Nos apasiona entender las necesidades del cliente y ofrecer soluciones con
amabilidad y respeto.

Eficientes

Mejoramos continuamente y optimizamos el uso de los recursos.

Tesoneros

Trabajamos arduamente y nos apoyamos para lograr las metas.

Solidarios

Nos acercamos a las comunidades y contribuimos con su bienestar.

Función de la empresa

Ramos Grupo opera cuatro formatos de negocios distintos: Multicentros bajo la

marca de la Sirena, tienda de descuento bajo la marca de Aprezio, supermercados
bajo la marca de Súper Pola y centro comerciales Multiplaza.

Multicentros La Sirena

Son tiendas de grandes superficies con un completo surtido de productos de

perecederos, Abarrotes, hogar y moda. Este concepto ofrece todo en un solo
lugar, también disponen de una extensa variedad de servicios complementarios,
como cafetería, lavandería, pago de servicios telefónicos, bancos, ópticas,
fotografía relojería, farmacias, remesas, heladería entre otros.

Supermercados Pola

5
Son tiendas dedicadas a las ventas de productos de Abarrotes y Perecederos,
además el cliente encuentra diversos servicios complementarios como cafetería,
lavandería farmacias y bancos.

Aprezios Tienda de descuento

Pequeños y sencillos locales con un surtido básico de productos de bazar y

alimentación, manejado con muy alta eficiencia, garantizando al cliente los precios
más bajos del mercado. Estas pequeñas tiendas están ubicadas en sectores
masivamente poblados, en zona de fácil acceso y poseen algunos servicios
complementarios como bancos y telecomunicaciones.

Multiplaza

Centros comerciales creados con el propósito de brindar al cliente una mayor

cantidad de opciones de compra además de entretenimiento en un solo lugar.
Siendo la Sirena el ancla principal de este proyecto, muchos otros negocios
encontraran los clientes como: restaurantes, cine, gimnasio, bancos, servicios de
telecomunicaciones, agencias de cambio, tiendas de ropas, calzado entre otras.

Hoy por hoy, no se perdonan las pérdidas de venta por el no abastecimiento de un

producto oportunamente a la sala de venta. El cliente si no encuentra su producto
aparte de reclamar es muy fácil que se cambie de supermercado, la competencia
está a la vuelta de la esquina.

La Logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo

final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o
responsabilidad de la sala de venta o el supermercado, sino que es el resultado de
anual los esfuerzos de toda la cadena. De ahí la necesidad de contemplar todo el
proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la
empresa.

6
Los clientes actuales están cada vez más exigentes, tienen más información, leen
las etiquetas, no perdonan los errores de precios ni que el local no tenga su
producto.

Por otro lado, las cadenas están cada vez más agresivas, innovando y
desarrollando nuevos conceptos que permitan satisfacer plenamente a sus
clientes con el fin de mantenerlos cautivos y leales en el tiempo.

La cadena está compuesta por la división de compras, planeación de la

producción y logística. Cada división se maneja separadamente una de la otra.
Las operaciones se enfocan en la optimización de procesos y costos, y no hay una
estrategia definida que parta desde las expectativas y necesidades del cliente. En
cuanto a la relación con Marketing, no hay una comunicación fluida con toda la
cadena de abastecimiento, esta situación hace que se pierda ventaja competitiva y
oportunidades de presencia en los establecimientos comerciales.

Cuando una cadena de abastecimiento no se encuentra integrada, ocurre que las

personas que hacen parte de ella, no tengan confianza en los procesos o la
información que fluye a través de la cadena; por tal razón se crean los “riesgos de
la cadena de valor”1, ésta variable es difícil de medir ya que es subjetiva a cada
uno de los miembros, y trae como consecuencia, el aumento de los costos
logísticos (Inventarios, Efecto Látigo y agotados), impacto en el nivel de servicio; lo
cual amplifica las barreras entre cada uno de los integrantes.

GRUPO RAMOS no cuenta con flota propia de vehículos, aunque en el pasado se

han desarrollado estrategias para lograr la fidelización de las empresas
transportadoras, se ha encontrado que durante las temporadas de fin de año, o
paro de transporte las empresas reducen su oferta de vehículos y cargan en
empresas donde aumentan el valor del flete.
1
Christopher, Martin, Lee, Hau L. Supply Chain Confidence (The Key to Effective Supply Chains
Trough Improved Visibilty and Reliability, Cranfield University and Stanford University, November
6th,2001, Vastera Group, Pág. 2.
7
Una de las principales causales para que los pedidos se entreguen fuera de
tiempo es la consecución de vehículos. Al no contar con una flota de vehículos
propia en todos los casos la empresa, se ve obligada a depender del servicio que
le prestan los proveedores de transporte.

Actualmente en las tareas del Centro de Distribución se desarrollan bajo el

esquema tradicional de almacenamiento: en el cual se recibe el inventario
directamente de producción, se almacena para luego ser despachado; por lo
general el inventario es de productos activos, inactivos y obsoletos. Este modelo
de almacenamiento genera:
 Aumento de costos por manejo de inventario
 Costos de mantenimiento de inventarios
 Riesgos de obsolescencia

GRUPO RAMOS no cuenta con un área exclusiva para servicio al cliente, en el

momento el área de logística desarrolla esta función, la cual consiste en dar
información de pedidos, despachos y tiempos de entrega.

Para mejorar esta situación, se debe crear un área de servicio especializada;

adicionalmente, desarrollar campañas para que toda la organización esté
comprometida con el servicio prestado, no solo al cliente externo sino también al
cliente interno.

En el momento las cadenas de supermercados cuentan con la prioridad en las

entregas, en cuanto a abastecimiento de producto y distribución, sin embargo, se
debe trabajar en el mejoramiento de los indicadores de gestión y darlos a conocer
a todos los empleados para que trabajen en pro de su cumplimiento.

1.2 Ciclo de cadena de abastecimientos de la empresa

La estructura de costos de compras y suministros se basa en el presupuesto
operativo proporciona una apreciación global de los costos de operar su negocio.
8
En otros términos, el presupuesto operativo le da una apreciación global de los
gastos e ingresos diarios de la empresa, ya que le da la oportunidad de calcular la
ganancia estimada. Se debe recordar que se le llama presupuesto al cálculo
anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en forma
anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado de tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo
anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por
término de un año.2

2
Ibíd Pág. 25
9
 CAPÍTULO II
ENFOQUE ADMINISTRATIVO DEL GRUPO RAMOS

2.1 Planificación operativa

En la declaración de la planificación estratégica se constituirá en un proceso

dinámico, flexible y permanentemente actualizado con expectativa hacia al futuro,
con una proyección de un aumento de un 2 hasta 5 por ciento en la cadena de
valor.

La visión y estrategia de la organización se definen en base a objetivos concretos

y cuantificados, dando lugar al elemento fundamental del plan estratégico: el
cuadro de mando estratégico, para obtener un control en la cadena de suministro.

Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) fue desarrollado por Art

Schneiderman en 1987. BSC como herramienta diseñando mediante las cuatros
áreas principales en los aspectos financieras, internas, en los clientes de los
miembros, en la formación (aprendizaje) y crecimiento.

El plan estratégico debe someterse a dos tipos de despliegue: temporal y

operativo:
 Despliegue operativo: los objetivos estratégicos definidos en el Cuadro de
Mando Estratégico se despliegan al conjunto de la Organización a través de
los procesos, conectando de esta manera los objetivos estratégicos de la
Organización con los operativos del conjunto de áreas y departamentos,
pero de manera coordinada a través de los procesos.
 Despliegue temporal: el Cuadro de Mando Estratégico constituye un input
fundamental para la definición del plan de gestión anual de la organización.

Es necesario implementar el Balance Scorecard para lograr un buen manejo en la

cadena de suministro.

10
2.2 Declaración de la misión y establecimiento de los valores

La declaración de la misión es integrar a todos los directivos, miembros,

empleados, proveedores, para establecer los valores que ayuden para la cadena
de valor.

La forma de la integración se basará en las siguientes maneras:

 Introducir los conceptos de integración y colaboración en la cadena de
suministro.
 Proporcionar los elementos que constituyen la integración de la cadena de
valor.
 Proporcionar ejemplos de casos prácticos.
 Introducir un modelo para el desarrollo de estrategias de colaboración con
proveedores.

2.3 Desafíos de nuevos modelos de negocios

La adopción de nuevas tecnologías aporta ideas para dar con rapidez a nuevas
oportunidades de negocio.

La restructuración de la operativa logística para ganar eficiencia.

Actualización del producto.

Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico.

11
 CAPITULO III
CULTURA Y ENTORNO ORGANIZACIONAL

3.1 Análisis externo de la empresa

 Existen muchos suplidores de ventas de productos masivos similares a
GRUPO RAMOS.
 Impacto de medio ambiente puede influir el tiempo de la cadena de valor.
 La leyes de tránsito es un factor que debe analizar, para diseñar la ruta que
ahorre el tiempo es decir el factor geográfico.

3.2 Análisis interno de la empresa

 Pocos conocimientos, control y comunicación dentro de la cadena.
 Mala administración de proveedores.
 Poco conocimiento sobre SCM.
 Falta de apreciación ejecutiva.
 Inhabilidad para establecer relación de confianza.
 Muchos sistemas SCM para escoger.
 Anticipación a la colaboración.

3.3 Beneficios tangibles para los clientes

 Adaptación personalizada para los requisitos específicos de cada cliente.
 Administración global de precios y reducción de riesgos.
 Aprovechamiento del gasto global en materiales y solidez financiera.
 Administración del rendimiento del proveedor.
 Sistemas y procesos estandarizados de administración global de la cadena de
abastecimiento con infraestructura de TI asociada.     
 Optimización de la cadena de abastecimiento vertical y virtual a través de una
base de abastecimiento global estratégico.
 Enfoque continuo en la administración de costos.
12
3.4 Cultura organizacional del GRUPO RAMOS
Los objetivos de GRUPO RAMOS para transformar las operaciones del
supermercado será maximizar la cadena de valor. El primer tema a destacar es
determinar la definición de cadena de mando de la cadena de valor, como los
servicios ofrecidos por los supermercados, hay que destacar que realmente que la
mezcla de un buen material y de un buen servicio, flexibilidad, calidad en los
productos, todo esto ayudaría grandemente a la imagen de la cadena de
supermercado, con el objetivo de la satisfacción del consumidor final.

Se copiará de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estén
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de las operaciones
en el diseño y toma de decisiones del tipo de proceso que transformará los inputs
en outputs que satisfagan las expectativas del cliente.

Figura No. 1 Proceso de Operación

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de GRUPO RAMOS.

13
 CAPITULO IV
ESTRATEGIAS ÉTICAS Y SOCIALES

4.1 Acciones de estrategias para GRUPO RAMOS

Estrategias a Largo Plazo
La estrategia de mejora continúa del GRUPO RAMOS de los procesos de la
cadena de valor y reducir la variación “Just Time.” Para buscar la perfección y
alcanzar el nivel de defecto menor o igual a 3,4 efectos por millón en la
distribución de pedido.

Just Time proporciona información adecuada para ayudar a la implementación de

la calidad de servicio, crea confiabilidad, ideas, experiencia, evalúa el manejo
administrativo y comunicación en todos los participantes de GRUPO RAMOS.

Just Time define dos niveles operacional y gerencial. Se necesita la interacción

dinámica del vendedor, mercadeo, y el encargado de despacho para la
coordinación de una logística más económica, conocimiento mediante un mapa
geográfico de los puntos de entrega de las mercancías para los miembros.
Conocer el mapa y coordinar cuánto, quién, cuándo, dónde, cómo, y qué costo
conlleva es un factor importante para la logística.

En el interior del país realizamos los pedidos mediante correo electrónico,

mientras las visitas se enfocan más dentro de la capital. Se proyectará e-
Commerce para los miembros que le gusten las tecnologías. Para reducir los
costos del transporte se acudirá con una compra centralizada de GRUPO
RAMOS, en combinación con los Proveedores de entrega directa para los
miembros del interior del país. Para las partes del surtidos de mercancías los
miembros del interior enviarán su propio camión para el retiro de los pedidos, en
un caso hipotético se utilizará subcontrataciones, este será con un cargo para el
miembro que requiera este servicio.

Las metas de las estrategias son las siguientes:

14
  Comunicación interpersonal interna (los integrantes de GRUPO RAMOS, y
empleados, mejorando intercambio de informaciones entre miembros);
conocer el grado de integración y satisfacción de los miembros y
empleados. Detectar conflicto para buscar solución a la problemática.

El MPS, Method Persuasion System, es la persuasión de la opinión pública. Este

se inicia con la actividad de la directiva de GRUPO RAMOS, debe dirigir, crear o
recuperar la confianza, su potenciar, y difundir informar estratégicamente en el
momento oportuno. Y persuade a los miembros asesorando a la nueva tendencia
del mercado y cómo actuar frente a una amenaza (vulnerabilidad del, cambio de la
legislación tributaria. ¿Cómo desea que nos conozcan y en qué queremos
destacarnos?

El LCM (Loyalty Creation Model) desarrollar los diferentes elementos tales como
son:

 La captación para GRUPO RAMOS, el target son los supermercados

pequeños y medianos que cuenta con 500 m 2 área de tiendas con un
mínimo de 5 POS (cajas para cobrar), la primera gestión dar a conocer al
target los valores de GRUPO RAMOS, la forma de valoración se calcula el
coste comercial para la captación;

 La repetición con la estrategia de ganar-ganar (win-win) se mantiene el

vínculo virtuoso, cubrir las necesidades, gestionar la oferta de valor, la
valoración se basa en la tasa de re-orden;

 La relación es imprescindible, la interacción de miembro/GRUPO RAMOS,

la valoración es el grado de satisfacción;

 La vinculación es mantener el círculo, el contacto, la comunicación, los

servicios, y siempre buscarles la mejor alternativa, la valoración se evalúa
en aumentar o mantener el flujo de la cadena de suministro.

15
4.2 Propuesta de planes estratégicos Just Time
Prioridades competitivas
Para GRUPO RAMOS poder ser competitivo, hay que diseñar un buen sistema de
gestión de los procesos, para ofrecer un producto de primera mano y un servicio
satisfactorio, colocando al supermercado en competencia con los competidores,
pudiendo así poder penetrar y posicionarse de forma que marque la diferencia
ofertando un servicio de primera, se necesita posicionar de forma clara los
supermercados, con el fin de que el cliente entienda que tipo de empresa es y qué
producto o servicios que esperan encontrar en él, hay que trabajar para mejorar
las diversas áreas.

Estas prioridades competitivas podría ser: coste, servicio, calidad, flexibilidad,

innovación. Se detallan a continuación ejemplos, de productos y servicios, las
misma podrán identificar cada una de estas prioridades.

Se pude decir que de cada una de las prioridades competitivas se pueden mostrar
los siguientes ejemplos que se pueden utilizar para mejorar las cadenas de
suministros de los supermercados:

Costes:
Costes unitarios bajos: inversiones en equipos especializados.

Servicios: Entregas puntuales y rápidas: Compromisos en precios, políticas de

servicios.

Calidad: Calidad total de suministro uniforme.

Flexibilidad: Reducciones de los plazos en modificaciones/nuevos productos.

Innovación: Nuevos procesos, nuevo sistema de gestión.

16
El pedido del cliente es aquella manifestación donde se concretizan todas las
expectativas de los mismos. En él aparecen tanto las cantidades que desea
recibir, las variedades (o mix de productos), la calidad (atributos tangibles del
bien), el plazo en el cual será entregado, el local y el precio, entre los aspectos
más importantes. Por lo tanto, es el pedido del cliente, un excelente terreno para
medir y expresar la calidad del servicio logístico, ya que en él se integran todos los
esfuerzos de la organización por atender las expectativas del mercado.

Por lo tanto, la calidad del servicio logístico depende directamente de la eficiencia

del proceso. Y en el caso de GRUPO RAMOS las oportunidades de mejoramiento
se encuentran en las siguientes áreas.

4.3 Acciones de responsabilidad social de la empresa

Grupo Ramos realiza actividades para el bienestar de las áreas sociales en las
que están presentes y de las cuales depende en gran medida el éxito de la
empresa. Por eso, desde el inicio de sus operaciones ha apoyado diversas
iniciativas para elevar la calidad de vida de la gente que lo rodea, a través
contribuciones a numerosas organizaciones de bien social, especialmente a
aquellas localizadas en sus zonas de influencia.

Desde el 2006 en adelante, el interés Grupo Ramos es de generar un mayor

impacto social, ellos enfocando sus esfuerzos de manera más estratégica, en
áreas específicas y en un número más reducido de programas, los cuales
desarrollan por medio de alianzas con instituciones de reconocida trayectoria y
que cuentan con el apoyo de las comunidades a la que van dirigidas, con el fin de
garantizar la sostenibilidad.

17
¨En la actualidad, los aportes están concentrados en educación, salud y medio
ambiente. También, en nombre de la marca La Sirena promueve el talento criollo,
patrocinando numerosas expresiones artísticas y culturales.¨ Grupo Ramos

Principales áreas de las programa de responsabilidad social corporativa de la

empresa Grupo Ramos

Educación

Identificando la importancia de la educación para la competitividad y el desarrollo

del país, el Grupo Ramos ha enfocado sus acciones de bien social en esta área
tan importante para la capacitación de la sociedad, con el programa "Cambiemos
el Mañana", dicho programa desarrollo en alianza con Junior Achievement
Dominicana, la Asociación Fe y Alegría y el INTEC, con el patrocinio de programas
de educación empresarial, becas universitarias y financiamiento de aulas. En el
periodo 2011 el Grupo Ramos lanzo el programa Estudiante del Año, con el
propósito de reconocer el buen desempeño académico de los hijos e hijas de sus
colaboradores

Salud

Los aportes de salud siempre han sido vital para prevenir y curar enfermedades y
generalmente, para garantizar una buena calidad de vida de la sociedad. Por
dicha razón, Grupo Ramos hace un aporte significativo en esta importante área
para el desarrollo, dándole apoyo a instituciones que laboran en este ámbito, con
enfoque en la niñez y adolescencia.

Medio Ambiente

Analizando la necesidad de proteger los recursos naturales, como única garantía

para la sostenibilidad del planeta y de quienes lo habitan, en Grupo Ramos se
busca crear programas para cuidar el medio ambiente.

Arte y Cultura

18
Con la promoción arte y cultura y la ayuda de los jóvenes dominicanos son temas
importantes en la agenda del Grupo Ramos y sus marcas La Sirena y Súper Pola.

Socio Clave

¨En el Grupo Ramos se sienten orgullosos de tener como aliados de sus

programas sociales a reconocidas instituciones importantes sin fines de lucro, con
amplio conocimiento y experiencia de trabajo en los diferentes sectores y áreas en
los que cada uno de ellos participa.¨

Beneficios de la implementación de la responsabilidad social corporativa

La Responsabilidad Social Corporativa implica una política corporativa

comprometida en el tiempo. Es una forma de acción social duradera que crea
necesarias conexiones entre la Responsabilidad Social Corporativa con la
organización interna y externa de la empresa y así buscar el mejoramiento del
entorno en general.

La responsabilidad social corporativa, significa un gran compromiso para la

empresa Grupo Ramos, a través de esta desea transformar el concepto de la
empresa de un ente jurídico-abstracto a un ente social y de esta manera cambiar
las tendencias de impacto de la responsabilidad social en la sociedad. En su
desarrollo, en su visión y en la estrategia que trae grandes beneficios para la
empresa desea convertir decisiones en ganancias mediante la implementación de
los programas de responsabilidad Social Corporativa.

19
 CAPITULO V
ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIÓN

5.1 Integración entre logística y mercadeo

Es importante que el específicamente en el área de mercadeo se debe vincular al

plan estratégico y operativo, las operaciones de logística. Se podría hacer esto
para poder ofrecer a las cadenas un servicio y producto diferenciado de la
competencia, lo cual genera mejores relaciones comerciales que se ven reflejadas
en el aumento de las ventas y satisfacción en el servicio, esto podría garantizar
también la disminución de agotados en el punto de venta, lo cual permite contar
con una mayor participación en el mercado y posicionamiento de la marca.

La integración de la logística al plan de mercadeo, podría disminuir las pérdidas de

productos por obsolescencia y averías ya que las entregas se hacen
oportunamente, los pedidos estarán sincronizados con la producción por lo tanto la
rotación de inventario será mejor en tiempo y manipulación, y se disminuirá el
porcentaje de agotado.

5.2 Propuesta estratégica para las operaciones de campos,

suministros y abastecimientos

Con el fin de mejorar esta situación se debe cambiar el esquema de

almacenamiento a uno dinámico y tecnificar las operaciones, para conseguir
procesos que reduzcan el manejo y los requerimientos de almacenamientos, y
permitan un flujo rápido de los productos. Al cambiar éste esquema se logrará:
 Minimizar la manipulación para despacho y evacuación de mercancía.
 Disminuir daños y deterioro de mercancía.
 Reducir costos de inventarios y manejo.

20
Adicionalmente la tendencia debe ser conseguir operaciones de un Centro de
Distribución con las mejores prácticas, las cuales deben incluir:
 Orientación de servicio al cliente con plazos mínimos de entrega.
 Aumento de rotación de inventarios.
 Centralización de existencias y control • Optimización de mano de obra y
espacios • Estandarización de la unidad de almacenamiento.
 Disminución de tiempos de cargue y descargue de mercancía.
 Aplicación de tecnologías de información.

5.3 Desarrollar procesos de colaboración

En los procesos de colaboración radican las oportunidades para mejorar los

costos operacionales y el servicio al cliente. Estos procesos nacen de la necesidad
de coordinar flujos de mercancías, información y fundamentos dentro de los
miembros de la cadena.

5.4 Integración de la cadena de abastecimiento

Es necesario mencionar que es de suma importancia que todas las áreas de la

empresa se encuentren sincronizadas con el fin de lograr que las operaciones
fluyan y no se presenten inconvenientes que terminan reflejándose y encareciendo
el servicio prestado al cliente final que en últimas es la razón de ser de la
compañía.

Es importante integrar la cadena de abastecimiento de GRUPO RAMOS, como se

observó en la etapa de diagnóstico, las actividades de compras, producción y
distribución se encuentran separadas, y pertenecen a dos gerencias que poco se
relacionan entre sí; por lo tanto es recomendable unir bajo la cabeza de una sola
gerencia estas actividades para poder integrar y alinear la cadena de
abastecimiento interna. La figura sería la siguiente:

21
 Fuente: Diagrama Propuesto

En cabeza de la gerencia de operaciones se desarrollan los planes y estrategias

de planeación de demanda, plan de Inventario y distribución y el plan de compra.
De esta se desprenden las directrices para cada división, permitiendo que haya
consistencia entre las estrategias del negocio dadas por la gerencia general y las
estrategias de la cadena de abastecimiento.

5.5 Implementación del transporte.

Para mejorar la gestión de transporte, es necesario crear estrategias de

colaboración con las transportadoras, donde se pueda establecer alianzas
estratégicas con las compañías de transporte que han demostrado estabilidad en
el período estudiado, así mismo, desarrollar un esquema de bonificación con los
transportadores basado en la fidelidad y la calidad de las entregas, ya que como
se ha mencionado anteriormente, estos juegan un papel importante en la
percepción y calidad del servicio percibido por los clientes.

I5.6 mplementación de tecnología para optimización del

despacho.

Para contar con un proceso óptimo se debe comenzar por tener información
confiable y actualizada, para esto se están desarrollando herramientas que
permitan y faciliten la toma de decisiones logísticas. La información sobre el
seguimiento del pedido y sobre la operación logística resulta esencial en cualquier
venta y servicio.
22
Esta información es importante para el comprador de la cadena, para el ejecutivo
de cuenta de GRUPO RAMOS y para el coordinador de logística de GRUPO
RAMOS, ya que si no disponen de esta información no pueden controlar la calidad
de servicio que ofrece la organización.

En muchos casos, los ejecutivos de cuenta de GRUPO RAMOS evalúan su

organización logística en función de las reclamaciones que recibe por parte de las
cadenas, por lo tanto su percepción se encuentra alterada. Al implementar la
herramienta para seguimiento los ejecutivos tendrán la información que necesitan
sobre inventarios, estado del pedido (retenido en cartera, en planeación,
despachado, etc.). Esta información logística procede directamente de los
sistemas de información interno de GRUPO RAMOS.

5.7 Estándares aplicables a los centros de trabajos

CRM es una estrategia de negocio, y debe alinear la estrategia corporativa

alrededor de los clientes (en lugar de los productos y los canales de distribución),
buscar el intercambio dinámico de la información de los Clientes en todos los
niveles de la empresa, centralizada en un ambiente que la administre de manera
consistente, analizar la información obtenida para entender, anticipar y satisfacer
las necesidades del Cliente, más allá aún de su propia iniciativa con el fin de
generar lealtad. Desarrollar técnicas de CRM (client relationship managment) para
identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la
satisfacción.

Se debe contar con centros de contacto e interacción, con una estrategia enfocada
al manejo del canal de comunicación con el Cliente. La interacción telefónica se
debe coordinar con correo directo, correo electrónico, fax, Internet y cualquier otro
medio de comunicación que el Cliente prefiera usar.

23
5.8 Gestión de capitales: humanos, físicos (activos), estructurales
y relaciones interpersonales

Con el fin que el cliente se sienta respaldado por GRUPO RAMOS, y perciba que
sus necesidades son atendidas y que se trabaja por prestarle un mejor servicio, se
debe crear un área exclusiva para Servicio al Cliente.

La misión de esta área debe ser: La misión del área de servicio al cliente de
GRUPO RAMOS es prestar un servicio integral para satisfacer las necesidades de
sus clientes tanto internos como externos, en cuanto a calidad del producto y
servicio dado, efectividad y veracidad en la información suministrada, atención y
solución de reclamos y solicitudes, identificando oportunidades de mejoramiento y
crecimiento. Desarrollando procesos centrados en el cliente, aumentando la
calidad de la relación con él.

Se debe contar con una única política de servicio a las cadenas la cual consistirá
en el cumplimiento de los indicadores y acuerdos realizados con las mismas, los
cuales son los siguientes:
 Entregas a tiempo: 100%
 Entregas completas: 95%
 Documentación perfecta: 95%
 Calidad de los pedidos: 100%

Esto implica un nivel de servicio y de satisfacción de los clientes del 90%, estos
indicadores se entregaran a cada empleado del área de logística y se realizaran
jornadas de sensibilización en la importancia del servicio.

Para desarrollar el área se deben fortalecer los siguientes aspectos con el fin de
desarrollar estrategias de CRM, para conocer al cliente:
• Utilizar a los empleados como fuentes de información o determinar actitudes de
los clientes o Identificar oportunidades de mejoramiento.
24
• Desarrollar encuestas de satisfacción para: evaluar servicio o evaluar la calidad
de la atención por parte personal de ventas o evaluar la efectividad entregas o
evaluar el servicio de consulta e Información.
• Interacción directa con el cliente mediante foros. Con esta estrategia se busca
que las personas que están directamente involucradas en la cadena de
abastecimiento, conozcan las condiciones de GRUPO RAMOS, para
conjuntamente desarrollar estrategias gana-gana desde el momento de emitir
los pedidos hasta el momento de la entrega.

Elegir un capital intelectual con las cuatros cualidades son: las experiencias, buen
juicio, creativo, y habilidades. Un gerente integral para llevar al cabo el manejo de
GRUPO RAMOS como las siguientes:
Tabla No. 11
Manejo de GRUPO RAMOS

RECURSOS HUMANOS PERSONAS GERENCIAR PERSONAL

RECURSOS FISICOS PLANTAS & EQUIPOS PRODUCTOS,
MARKETING
RECURSOS EFECTIVOS ASPECTO ECONOMICO
FINANCIEROS
RECURSOS TECNOLOGIAS INFORMACION &
TECNOLOGICOS DESARROLLO
CRONOGRAMAS TIEMPOS PLANIFICACION
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de GRUPO RAMOS.

5.9 Diseño de Ciclo de Justo a tiempo de GRUPO RAMOS a corto

plazo

Fase I:
En la Asamblea Ordinaria los miembros directivos coordinan, proyectan y diseña
las actividades. Se entrenará una persona para la gestión de mercadeo,
trabajando de cerca con cada miembro calendarizada (con cita previa). Este
proceso se realizará mediante un formulario de encuesta previamente diseñada
según los resultados de la Asamblea Ordinaria de las actividades del año, con las
25
sugerencias y las necesidades de cada miembro se tomarán la última decisión
para llevar a cabo las actividades.
Fase II:

Las negociaciones con los proveedores para las compras y las coordinaciones de
las actividades de la fase I.

Realizar un trabajo con los diferentes los proveedores para implementar la

logística en conjunta.

Fase III:

El mercadeo de los proveedores enviará su equipo de mercadeo para la

decoración, y la promoción de la actividad, asegurando que los productos o las
mercancías sea tal como el diseño o plan pactado por el proveedor y GRUPO
RAMOS.

26
 CONCLUSIONES

La investigación arroja este tema que toma cada vez más importancia ya que es la
clave para el desarrollo no solo de una empresa que produce sino que también
para toda la economía de un país. Debido a esto es muy conveniente que se
mantenga siempre en un magnífico funcionamiento y cada vez que surja algún
desperfecto en esta estemos un paso adelante para que el flujo de mercancías no
se detenga y se derive en problemas a futuro en la distribución de productos que
llegaran a ser necesarios o indispensables.  

El Código de Ética de Grupo Ramos es una guía en la que los valores y principios
que han sido la base del éxito de nuestra empresa se traducen en pautas que nos
ayudan a crear el hábito de decidir y actuar con apego a las mejores prácticas.

La Responsabilidad Social en Grupo Ramos se manifiesta en nuestra práctica

cotidiana a través de una declaración expresa de misión, visión y valores
empresariales; respeto a los principios éticos universales, sistematizados en un
Código de Ética escrito y conocido por todos los miembros de nuestra
organización; una actuación financiera sana, cumplimiento cabal de la ley y de
nuestras obligaciones fiscales; y el fomento continuo de relaciones mutuamente
beneficiosas con nuestros clientes, empleados, accionistas, proveedores y demás
grupos de interés.

Conscientes de que la sostenibilidad de nuestros negocios debe ir de la mano con

el desarrollo de la sociedad a la que servimos, el apoyo permanente a las
comunidades en las que estamos presentes es un componente fundamental de
nuestra visión de Responsabilidad Social.

27
 RECOMENDACIONES

Que la empresa realice un Plan Estratégico, con el fin de eliminar plantillas

laborales, no solo en el transporte de la misma, también para mejorar la cadena de
suministro en otras áreas.

Que la empresa debe formular criterios de orientación y calidad para el diseño y la

ejecución del programa capacitación de los choferes, de manera tal de poder
garantizar la calidad, hacer el seguimiento y evaluar todas sus medidas de apoyo
a la capacitación.

Que la empresa debe crear una alianza estratégica con aquellas empresas
proveedoras de programas de capacitación, tanto financiera como tecnológica con
el objetivo de incorporar nuevas herramientas administrativas, como también,
mantener actualizados el contenido de las decisiones programadas de la empresa,
entre ellas la asignación de rutas.

28
 BIBLIOGRAFÍA

Allenave, J.: (2007) Gerencia y Planeación Estratégica. (3ra. Edición). Colombia:

Editorial Norma.

Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. (2008). Métodos Cuantitativos: para los
negocios. (9na Edición) México, International Thomson.

Ansoff, I.: La Planeación Estratégica en la práctica empresarial. Argentina:

Editorial Addison amp Wesley, 2007.

Christopher, M. (2007) Logística. Aspectos estratégicos. México, Limusa.

29
ANEXOS

30