INGENIERIA DE PLANTAS E.I.

FACULTAD DE MECANICA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

INGENIERIA DE PLANTAS

TEMA:

DISTRIBUCION POR PROCESO

SYSTEMATIC LAYOUT PLANING

INTEGRANTES:

MARIO TAYUPANDA 1197

JHONATAN WALLAS 1011

SEPTIEMBRE 2014 – MARZO 2015

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METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACIÓN

SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA).

Este método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en
materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos
utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de
distribución, además de que ha desarrollado sus propios métodos entre los que se
encuentran:

S.L.P. Sistematic Layout Planning.

S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.
S.H.A. Sistematic Handling Analysis.
M.H.A. Material Handling Analysis.

Toda distribución de planta se base en tres parámetros:

RELACIONES.- Que indican el grado relativo de proximidad deseado o requerido entre
máquinas, departamentos o áreas en cuestión.
ESPACIO.- Indicado por la cantidad, clase y forma o configuración de los equipos a
distribuir.
AJUSTE.- Que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en
condiciones reales.

FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCIÓN

Existen ciertos factores que afectan cualquier distribución de planta y estos se
mencionan a continuación:

- MATERIAL
Se considera como el factor más importante para la distribución e incluye el diseño,
características, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia.

- MAQUINARIA
Después del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen
en orden de importancia. La información que obtengamos de éste factor es de gran
importancia para efectuar la distribución apropiada.

- HOMBRES
Como factor que afecta de alguna manera a la distribución de planta, el hombre es el
elemento más flexible y que se adapta a cualquier tipo de distribución con un mínimo
de problemas, aquí es muy importante tomar en consideración las condiciones de
trabajo.

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- MOVIMIENTO (CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO DE MATERIALES EN ENVASES

El movimiento de materiales es tan importante que la mayoría de industrias tienen un

departamento especializado de manejo de materiales.

- ESPERA (ALMACENAMIENTO Y RETRASOS)

Nuestro objetivo principal será siempre reducir los circuitos de flujo de material a un
costo mínimo. Cuando se detiene un material, se tendrá una demora que cuesta
dinero, aquí el costo es un factor preponderante.

- SERVICIOS
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y
auxilian a la producción. Podemos clasificar los servicios en:
• Servicios al personal
• Servicios al material
• Servicios a la maquinaria

- CARACTERISTICAS DEL EDIFICIO Y DE LA LOCALIZACIÓN

El edificio influirá en la distribución de planta sobre todo si ya existe en el momento de
proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras
funcionan sin edificio alguno, pero la mayoría de las empresas requieren estructuras
industriales expresamente diseñadas de acuerdo con sus procesos específicos de
producción.

- CAMBIO
Cualquier cambio que suceda, es una parte básica del concepto de mejora. De esta
manera debemos de planear la distribución de tal forma que se adapte a cualquier
cambio de los elementos básicos de la producción y evitar la sorpresa de que nuestra
distribución ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con:

• Definir límites de influencia de los cambios sobre la distribución en planta

• Diseñar la distribución de acuerdo con el principio de la flexibilidad

Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta

(Systematic Layout Planning) de Muther

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y
la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en
planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo

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tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza., igualmente

aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya
existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las
aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el
estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total de manera
racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther
describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en
la implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968).

El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una

distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y
símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas
involucradas de la mencionada planeación.
Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas,
laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente
aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el
nuevo sitio de planta planeado.
El método S.L.P. (Planeación sistemática de la distribución en planta), consiste en un
esqueleto de pasos, un patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de la
Distribución en Planta y un juego de conveniencias

FASES DE DESARROLLO
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al
tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma.
En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en
el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un
área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el
área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la
configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin preocuparse
todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o
diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de

distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

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Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los
mejores resultados deben solaparse unas con otras.

EJEMPLO DE SISTEMATIC LAYOUT PLANNING

Paso 1: Análisis producto-cantidad

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Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a
producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte
temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución
adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de información,
pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de productos puede ir de
uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos
de productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación
de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones para un solo producto
puede ser poco significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su
importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la
elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes
productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben
ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En
función del gráfico resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de
distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de
los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la
información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran
gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales.
Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o
pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.
Entre estos se cuenta con:
- Diagrama OTIDA
- Diagrama de acoplamiento.
- Diagrama As-Is
- Curso gramas analíticos.
- Diagrama multiproducto.
- Matrices origen- destino.
- Diagramas de hilos.
- Diagramas de recorrido.
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas
proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir de
ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas
de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios
auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas

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relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o

incluso inexistente entre determinadas actividades.

La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan

existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran
una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de
materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con
otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación
necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la organización
de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de información,
etc.
Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares
de producción en la distribución de una manera racional. Para poder representar las
relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la intensidad de
dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades (Figura 3), consistente
en un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de
proximidad entre cada actividad y las restantes según los factores de proximidad
definidos a tal efecto. Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de
letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales:
A (absolutamente necesaria),
E (especialmente importante),
I (importante),
O (importancia ordinaria)
U (no importante)
X. (indeseabilidad)
En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo,
mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

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Figura 3. Tabla relacional de actividades (Ejemplo de su aplicación en una empresa

de la industria sideromecánica). Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las
actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en
el Diagrama Relacional de Actividades éste pretende recoger la ordenación topológica
de las actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho
grafo los departamentos que deben acoger las actividades son a dimensionales y no
poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos
por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A,E,I,O,U,X) entre las
actividades unidas a partir del código de líneas que se muestra en la Figura 4. A
continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de
manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las
relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una
mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las
que las actividades con mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible
(cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida, y en las que la secuencia de
las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los
materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

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Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la
introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida por
cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una previsión,
tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada a cada
actividad.

Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el cálculo de
las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al
nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la
información que se posee y a su propia experiencia previa. El espacio requerido por
una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que
puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la
gestión de dicho proceso o del mercado. El planificador puede hacer uso de los
diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes para lograr una estimación
del área requerida por cada actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la
disponibilidad real de espacio.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades
presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos
distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que

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ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad
(Figura 5).

Figura 5. Diagrama relacional de espacios con indicación del área requerida por cada
actividad. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria sideromecánica).
Fuente: Elaboración propia

Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios,

orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto de
estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de
recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo
con una distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la

mejor distribución
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para
lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en
presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes
alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Los
métodos más referenciados entre la literatura consultada con este fin se relacionan a
continuación:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos

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TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

Distribución por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En
algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. en otras, tienen alguna
característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,...
B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes
dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda.
Pero el itinerario nunca es fijo.
C. Versatilidad: Es muy versátil. Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con
las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para
la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos
de trabajo al máximo de carga posible.
D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto
más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de
los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.
E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su
rendimiento personal.

F.- Cualificación de la mano de obra: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y la

repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.
Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: tornos,
mandriladoras, fresadoras, taladradoras.

Distribución por producto.

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El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad.

(Líneas de producción, producción en cadena).
A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente
establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue
mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.
B.-Material en curso de fabricación: El material en curso de fabricación se desplaza de
un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de
componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que
admite un mayor grado de automatización en la maquinaria.
C.- Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la
que fue proyectada.
D.-Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un
equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el
tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las
actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería
producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se
duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la
anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.
E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del
logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado íntimamente ligado.
F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de
elevado costo por tenderse hacia la automatización. Por esto, la mano de obra. No
requiere una cualificación profesional alta.
G.- Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las
restantes distribuciones.
Ejemplo: instalación para decapar chapa de acero.

Balanceo de líneas de ensamble

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El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el

control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables
tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y
las entregas parciales de producción. 

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de

trabajo en todas las estaciones del proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las
líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra
desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se
encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.
Ejemplo de una línea de ensamble.

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Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de
salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la
máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el
balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.

MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA

En el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y
su formulación:

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El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de

producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser
como el siguiente:

En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en cuanto a

descripción de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad de operarios que
las realizan.

Ejemplo de balanceo de línea

Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro

operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por
operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque (0.5 minutos por
operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza
una operación diferente. La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario
corresponde a $20.000.
 
Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:

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El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos

apreciar que el ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos), este
ciclo de control corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir, y el plan de
acción corresponde a aumentar su número de operarios en una unidad, es decir un
nuevo operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteración:

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En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado

disminuye a la mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que realiza
esta operación. Si decidieramos optar por esta configuración de trabajo tendríamos un
Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control varía, dado que el proceso
que presenta el mayor tiempo de ejecución es el de corte (2 minutos), nuestro plan de
acción será aumentar su fuerza laboral con un operario sobre la operación, de esta
manera nuestro tabulado sería (iteración 3):

En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el tabulado

2. Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las iteraciones

depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:

 Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un

plazo determinado.
 Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en
un tiempo considerable.

De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que
configuración de línea optimizaría nuestro proceso.

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En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor porcentaje de

balance y por ende el menor costo por unidad. En el siguiente gráfico observaremos el
comportamiento de los costos a medida que aumente el número de operarios... "No
siempre el mayor número de operarios representa el menor costo unitario".

QUE ES EL TAKT TIME

El vocablo Takt proviene del alemán y significa ritmo o compas, y el término Time
viene del inglés y significa tiempo.

En este orden de ideas una buena definición de Takt time es: el ritmo al cual debe
trabajar un sistema para cubrir la demanda [2]. Por lo que esta herramienta marca el
ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su
producto, con el fin de satisfacerlo.

Se cubren las demandas a través de un Sistema a Takt, que es un sistema que trabaja a
un ritmo de producción estable y sincronizada dichas demandas

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Ajustar la producción a la demanda no es solo una cuestión de procesar los productos

demandados, implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando
se demanda, lo que lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la
demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. Y si no logra esta adaptación, se entra
en un espiral de desperdicios, y se produce menos o con retraso por lo que lleva a que
no se entreguen las cantidades solicitadas en el momento en que se solicitan, y en
consecuencia se presentan esperas e insatisfacción del cliente (que en realidad
devendría en un problema de calidad), por otra parte se puede dar el caso de producir
más o antes de tiempo por lo se genera sobreproducción y stock, al no tener a quien
vender.

¿Cómo se calcula el Takt Time?

Determinar el Takt time es sencillo, basta con dividir el tiempo disponible para operar,
por la producción prevista a obtener (que es la que se supone que satisface la
demanda)

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Donde:
El tiempo de producción disponible: El tiempo disponible de trabajo por turno, es
decir, el tiempo total de la jornada de trabajo menos los tiempos de descanso y comida
si los hay.

Unidades demandadas: La demanda de los clientes por turno.

La unidad de medida del Takt Time es el tiempo, que se interpreta como: el tiempo
que puede destinarse a cada unidad de producto [3], y es más utilizado en segundos.                               

Ejemplos de aplicación

1. Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. Disponibles en el día. De

ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el
proceso (desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de
producción disponible es [6]: 

       Tiempo de producción disponible:    9.6 hrs. x  60 min. =   576 min.
                                 Descanso 10 min.  =   - 10 min.
                                 2 comidas 15min. c/u =          - 30 min.
                                 Junta de 10 min.  =                 - 10 min.
                                 Tiempo perdido =                    - 50 min.

       Tiempo real de producción: 576 min. – 50 min. = 526 min.

                                                 526 min. *  60 segundos =   31, 560 seg.

Para este proceso, el cliente está demandando 2,000 unidades por día (cantidad total
requerida), por lo tanto el Takt Time se calcula:

2. Una línea de producción funciona 2 turnos de 7 horas por día totalmente

productivas. El tiempo de apertura de la línea es 2 x 7 x 60 minutos = 840 minutos o
50.400 segundos. La demanda de los clientes es de 4.200 piezas por día. [7]

CONCLUSIONES

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1.- El SLP ha sido la metodología más aceptada y la más comúnmente utilizada para la
resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos.

2.- El SLP reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e

incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso
de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas
que permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos.

3.- El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el
control de la producción.

4.- Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de
salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación

5.- Se alcanzar el mayor % de Balance de línea de acuerdo a la necesidad de

producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones.

BIBLIOGRAFÍA

Barner M. Ralph. Estudio de tiempos y movimientos, Editorial Alfa Omega.

Salvendy. Biblioteca del Ingeniero industrial, Editorial Ciencia y técnica S.A.

Trujillo, Juan José. Elementos de Ingeniería industrial, Editorial Reverte.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/

https://www.google.com.ec/search?
q=distribucion+por+proceso&biw=1242&bih=606&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=
X&ei=ZzG8VMqjJoK9ggTVu4HwAQ&sqi=2&ved=0CCIQsAQ#tbm=isch&q=concepto+de
+balanceo+de+linea+de+ensamble&spell=1&imgdii=_

http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/transparencias%20distribucin.pdf

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2013.013.pdf

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