Álvarez Rojas Guillermo Renzo

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN

LOGÍSTICA PARA REDUCIR COSTOS OPERATIVOS
EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES E INVERSIONES HHH S.A.C.,
TRUJILLO 2020”
Tesis para optar el título profesional de:
Ingeniero Industrial
Autor:
Bach. Guillermo Renzo Álvarez Rojas
Asesor:
Ing. César Santos Gonzales
Trujillo - Perú
2020
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA PARA
REDUCIR COSTOS OPERATIVOS EN EL ALMACÉN DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTES E INVERSIONES HHH S.A.C.,
TRUJILLO 2020”
DEDICATORIA
A Jesucristo, Dios Todo poderoso, por guiar

cada paso, que he dado en mi vida, ya que ha
sido con la certeza de que estás a mi lado
llenando mi corazón con la luz de tu espíritu
y es por ello que he alcanzado cada meta
propuesta.
A mis padres queridos:
Guillermo y Mery por enseñarme que la vida

sin amor no tiene significado, por estar a mi
lado y darme su apoyo incondicional, por
mostrarme el valor de la amistad y la familia,
por haber depositado en mí su amor y sus
anhelos, los amo con todo mi corazón.
A mi hermana Fiorella por ser tan especial y

estar conmigo siempre, eres una de las
personas más importantes para mí, te amo.
Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 2

TRUJILLO 2020”
AGRADECIMIENTO
A todas y cada una de las personas que estuvieron

apoyándonos durante el desarrollo de la investigación. A
nuestro asesor por su gran apoyo y motivación para la
culminación de nuestros estudios profesionales y para la
elaboración de esta tesis, agradezco a cada una de las
personas que forman parte de nuestro entorno y que
siempre me alentaron a continuar luchando por lograr
mis sueños, a ustedes: compañeros, familia, amigos.
Gracias.
Finalmente quiero agradecer a la Universidad Privada

del Norte por ser un excelente espacio de formación y
estudio, por darme el privilegio de ser formado por
profesionales de altos niveles.

TRUJILLO 2020”
Tabla de contenido
DEDICATORIA ..................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................ 3
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 6
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... 9
RESUMEN ........................................................................................................................... 11
ABSTRACT ......................................................................................................................... 12
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN......................................................................................... 13
1.1. Realidad problemática ........................................................................................... 13
1.1.1. Antecedentes.......................................................................................................... 18
1.1.2. Base Teórica .......................................................................................................... 22
1.2. Formulación del problema ..................................................................................... 35
1.3. Objetivos ............................................................................................................... 35
1.3.1. Objetivo general .................................................................................................... 35
1.3.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 35
1.4. Hipótesis ................................................................................................................ 36
1.4.1. Hipótesis general ................................................................................................... 36
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................................ 37
2.1. Tipo de Investigación ............................................................................................. 37
2.2. Materiales, Instrumentos y Métodos ...................................................................... 37
2.3. Procedimiento........................................................................................................ 39
CAPÍTULO III. RESULTADOS .......................................................................................... 81

TRUJILLO 2020”
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES .............................................................. 84
REFERENCIAS ................................................................................................................... 88
ANEXOS .............................................................................................................................. 92

TRUJILLO 2020”
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................... 37
Tabla 2: Instrumentos y métodos de procesamiento de datos ................................. 38
Tabla 3: Causas Raíz del área de almacén............................................................... 42
Tabla 4: Priorización de causas raíz del área de almacén ....................................... 43
Tabla 5: Indicadores actuales y metas ..................................................................... 45
Tabla 6: Propuesta de mejora seleccionadas ........................................................... 46
Tabla 7: Pérdida por falta de stock en el almacén ................................................... 47
Tabla 8: Costo de almacenamiento.......................................................................... 48
Tabla 9: Determinación de la cantidad óptima de pedido ....................................... 49
Tabla 10: Determinación del punto de reposición y stock de seguridad ................. 51
Tabla 11: Reducción de la pérdida por falta de stock en el almacén ...................... 52
Tabla 12: Pérdida por falta de control de ingreso y salida de ítems ........................ 53
Tabla 13: Reducción de la pérdida por inventario faltante...................................... 56
Tabla 14: Pérdida por demora en la entrega de requerimientos .............................. 57
Tabla 15: Proveedores de la empresa ...................................................................... 58
Tabla 16: Criterios de evaluación de los proveedores ............................................. 60

TRUJILLO 2020”
Tabla 17: Evaluación de los proveedores actuales .................................................. 62
Tabla 18: Resultados de la evaluación de proveedores ........................................... 62
Tabla 19: Reducción de la pérdida por demora en la entrega de requerimientos.... 63
Tabla 20: Pérdida de ítems por falta de orden y limpieza en el almacén ................ 64
Tabla 21: % de ítems defectuosos ........................................................................... 66
Tabla 22: Inversión para el desarrollo de las 5S...................................................... 71
Tabla 23: Reducción de la pérdida por falta de orden y limpieza ........................... 71
Tabla 24: Pérdida por falta de capacitación ............................................................ 72
Tabla 25: Programa de Capacitación propuesto ...................................................... 73
Tabla 26: Cronograma de capacitación propuesto .................................................. 75
Tabla 27: Reducción de la pérdida por falta de capacitación .................................. 75
Tabla 28: Inversión para el EOQ, Procedimiento de compras y SRM .................... 76
Tabla 29: Inversión para las 5S ............................................................................... 76
Tabla 30: Inversión para el desarrollo de las capacitaciones .................................. 77
Tabla 31: Ingresos generados por la propuesta de mejora en un año ...................... 78
Tabla 32: Estado de resultados anual ...................................................................... 79

TRUJILLO 2020”
Tabla 33: Flujo de caja mensual .............................................................................. 79
Tabla 34: Indicadores económicos .......................................................................... 80

TRUJILLO 2020”
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Producción de azúcar refinada por principales países (Miles de
toneladas) ................................................................................................................. 14
Figura 2: Ciclo PHVA y las 5S ............................................................................... 28
Figura 3: Organigrama de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C. . 40
Figura 4: Diagrama de Ishikawa de los altos costos operacionales en el almacén .. 41
Figura 5: Diagrama de Pareto del área de almacén ................................................. 43
Figura 6: Flujograma del proceso de compras, recepción y entrega de productos.. 54
Figura 7: Kardex propuesto ..................................................................................... 55
Figura 8: Formato de evaluación de los proveedores .............................................. 61
Figura 9: Tarjeta roja ............................................................................................... 67
Figura 10: Pareto de las familias de productos del almacén ................................... 68
Figura 11: Valores de pérdida actual y mejorada de la Cr2 .................................... 81

TRUJILLO 2020”

TRUJILLO 2020”
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo determinar el impacto que genera la propuesta
de mejora en la gestión logística sobre los costos operativos del almacén de la empresa de
Transportes e Inversiones HHH S.A.C., Trujillo 2020.
Se realizó el análisis de la situación actual de la gestión logística del almacén,
encontrando que los principales problemas que afectan a la rentabilidad actual son: La falta
de stock de repuestos, la falta de control de ingreso y salida de materiales generó que exista
inventario faltante, la falta de gestión de proveedores generó que la empresa tuviera
requerimientos atendidos con demoras, la falta de orden y limpieza en el almacén y por
último la falta de capacitación en temas logísticos generó despachos con demoras.
Se desarrolló como propuestas de mejora: EOQ, Kardex y procedimiento para el
almacén, gestión de relacione con los proveedores (SRM), metodología de las 5S y un
programa de Capacitación; reduciendo los costos operativos acumulados y anuales del
almacén en un 69%, respecto a la pérdida inicial de la empresa de Transportes e Inversiones
HHH S.A.C, logrando obtener una reducción valorizada en S/124,538.00.
Para finalizar se realizó la evaluación económica financiera de la propuesta de mejora
en un periodo de 1 año, dando como resultado que el proyecto es RENTABLE, ya que se
obtuvo un VAN de S/32,525, TIR de 21.1%, B/C de 1.8 y un PRI de 4.5 meses.
PALABRAS CLAVES: Gestión, Logística, Costos.

TRUJILLO 2020”
ABSTRACT
The objective of this work was to determine the impact of the proposed improvement
in logistics management on the operating costs of the warehouse of the company Transportes
e Inversiones HHH S.A.C., Trujillo 2020.
The analysis of the current situation of the warehouse logistics management was
carried out, finding that the main problems that affect current profitability are: The lack of
stock of spare parts, the lack of control of input and output of materials generated that there
is missing inventory , the lack of generic supplier management that the company requires
requirements met with delays, the lack of order and cleanliness in the warehouse and finally
the lack of training in generic logistics issues, delayed dispatches.
The following were developed as improvement proposals: EOQ, Kardex and
warehouse procedure, supplier relationship management (SRM), 5S methodology and a
Training program; reducing the accumulated and annual operating costs of the warehouse
by 69%, compared to the initial loss of the company Transports e Inversions HHH S.A.C,
achieving a reduction valued at S / 124,538.00.
To finish, the economic and financial evaluation of the improvement proposal was
carried out in a period of 1 year, resulting in the project being PROFITABLE, since a VAN
of S / 32,525, TIR of 21.1%, B / C of 1.8 and a PRI of 4.5 months.
KEYWORDS: Management, Logistics, Costs.

TRUJILLO 2020”
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
El transporte es una fuerza motriz fundamental del desarrollo económico y
social ya que genera oportunidades para los pobres y habilita a las economías a ser
más competitivas. La infraestructura de transporte sirve de nexo entre las personas y
el empleo, la educación y los servicios de salud. También posibilita el suministro de
bienes y servicios en todo el mundo, y facilita la interacción entre las personas y la
generación de conocimientos y soluciones que propician el crecimiento a largo plazo.
(Banco Mundial, 2017)
El sector de transporte es crucial para reducir la pobreza, impulsar la
prosperidad y lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS), puesto que el
transporte es el elemento central de los desafíos fundamentales en materia de
desarrollo. (Banco Mundial, 2017)
La producción nacional aumentó 2,98%, en enero del 2020, en comparación
con similar mes del año 2019 y, acumuló 126 meses de crecimiento ininterrumpido;
así lo dio a conocer el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el
informe técnico Producción Nacional. Asimismo, informó que en el periodo
anualizado (febrero 2019-enero 2020) la actividad productiva del país acumuló un
crecimiento de 2,26%. (Inei, 2020)
En enero de 2020, la producción del sector Transporte, Almacenamiento y
Mensajería creció en 2,63%, ante el resultado favorable del subsector transporte
(4,13%); mientras que redujo su actividad almacenamiento y mensajería (-0,56%). El

TRUJILLO 2020”
crecimiento del subsector transporte estuvo determinado en la mayor actividad del
transporte por vía aérea (9,1%) y el transporte terrestre y tuberías (2,1%), en el que
figura el mayor tráfico por vía férrea (2,1%) y por carretera (2,2%), este último fue
determinado por el mayor tráfico de pasajeros (2,6%) y carga (1,7%). También,
aumentó el transporte por tubería (0,8%). (Inei, 2020)
La producción mundial de azúcar, según cifras del Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos (USDA), estima para la campaña 2018/2019 un
volumen de 185,6 millones de toneladas, 4,5% menos respecto a la campaña anterior
(que había registrado un crecimiento de 11,6%). Esta situación se explica por la baja
en la producción de Brasil (-21%), compensada con la mayor producción de la India,
que ha aumentado en 5% y lidera la producción mundial con 19% del total; sin
embargo, la producción mundial sigue siendo bastante mayor respecto a las anteriores
campañas agrícolas, que no ha sido compensada con un mayor consumo, lo cual ha
permitido una acumulación de stocks mundiales de azúcar. (Minagri, 2019)
Figura 1. Producción de azúcar refinada por principales países (Miles de toneladas)

Fuente: Minagri (2019)

TRUJILLO 2020”
La perspectiva de la producción mundial tendería hacia la baja, debido a las
condiciones poco favorables del clima para el buen desarrollo del cultivo de la caña de
azúcar, principalmente de Brasil, además de estar destinando un buen porcentaje a la
producción de etanol; por lo que se estima que los excedentes para exportación a nivel
mundial bajarían. Respecto al consumo mundial, en la campaña 2017/2018 el consumo
humano de azúcar registró un volumen de 174 millones de toneladas, record mundial,
sin embargo, se espera para la nueva campaña 2018/2019 un aumento de dicho
consumo a 176,8 millones de toneladas. En la medida que se observa una sustancial
diferencia respecto a la producción, se espera que los precios del azúcar no suban.
(Minagri, 2019)
La producción de azúcar en el mundo es de 194 millones de toneladas y su
consumo es de 144 millones de toneladas. Por este exceso de oferta es que los precios
a nivel mundial están bajando y muchos países, para proteger su industria, están
utilizando diversos mecanismos de protección. (Mariátegui, 2019)
En el Perú, el 2018 se produjeron 1.21 millones de toneladas y se importaron
284 000 toneladas, cifra menor a la de años anteriores. Asimismo, se exportaron sólo
89 000 toneladas. (Mariátegui, 2019)
En la actualidad, la caña de azúcar contribuye con el 3.6% del PBI agrícola,
representando 160 000 hectáreas sembradas, ubicadas principalmente en Piura,
Lambayeque, La Libertad, Lima Áncash y Arequipa. Según datos de Ministerio de
Agricultura, 492 000 personas dependen directa o indirectamente de la industria
azucarera (Mariátegui, 2019).

TRUJILLO 2020”
La producción de azúcar de Perú en el 2019 será de aproximadamente
1’293,600 toneladas, estimó el director ejecutivo de la Asociación Peruana de
Agroindustriales del Azúcar y Derivados (APAAD), Diego Cateriano. Esta proyección
representa un crecimiento del 15% con respecto a la producción del 2018, que ascendió
a unas 1’124,869 toneladas, en tanto, las ventas ascendieron a unos US$ 550 millones.
(Rosales, 2019)
De otro lado, en el periodo enero - marzo de este año, el sector agropecuario
aumentó en 4.9%, en comparación al mismo trimestre del año pasado, sustentado por
la mayor producción de los subsectores agrícola (5.1%) y pecuario (4.6%) (Andina,
2019).
El transporte de la caña es de gran importancia, su objetivo es recolectar la
materia prima disponible en campo con alta eficiencia, garantizando el suministro de
caña oportuno y suficiente a la fábrica, en el menor tiempo entre cosecha y molienda,
con bajos niveles de materias extrañas (especialmente de hojas, despunte y tierra) y al
menor costo, pues el propósito es obtener azúcar de alta calidad y a precios
competitivos. Su incidencia en los costos de producción siempre ha tenido alta
significancia, por lo que cualquier variación que se registre en esta etapa, resultará de
gran impacto en la rentabilidad del producto. (Sagarpa, (s.f))
Independientemente del tipo de corte que se realice, la carga y transporte de la
caña cortada se efectúa a través de remolques o carretas, traccionados por tractores y/o
camiones, tortons, trailers y rabones entre los más importantes. (Sagarpa, (s.f))

TRUJILLO 2020”
En el Perú el tema de gestión de almacén es una actividad indispensable para
las empresas, por lo que presenta en muchas oportunidades altos costos operativos,
generando excesivo inventario y por ende un efecto negativo en las demás operaciones
dentro de almacén.
Actualmente en la ciudad de Trujillo la gestión de inventario viene
desarrollando como una de las actividades de suma importancia. En este entorno los
costos de almacenaje, llevados a cabo por las PYMES del sector de productos
descartables, representan en reiteradas veces excesivos costos de operaciones y
aprovisionamiento, afectando directamente la liquidez de la empresa.
El almacenamiento innecesario de productos o ítems en el almacén puede
generar costos elevados que con una buena gestión se podrían eliminar. (Roncal, 2014)
Como se puede apreciar el sector de producción de caña de azúcar va en
crecimiento en el Perú y esto implica que el transporte de caña de azúcar es también
de vital importancia para el traslado de la materia prima desde los campos hasta el
ingenio azucarero
Es por ello que el presente trabajo se va a llevar a cabo en una empresa dedicada
al transporte de caña de azúcar.
La empresa se denomina “Transportes e Inversiones HHH S.A.C.”, la cual es
una empresa familiar de la localidad de Trujillo que cuenta con una flota de camiones
los cuales están acondicionados para el transporte de caña de azúcar a los diferentes
ingenios azucareros de la región la Libertad.

TRUJILLO 2020”
Actualmente la empresa tiene pérdidas monetarias en su actual gestión logística
en el almacén, las cuales son:
En el año 2019, no se atendieron el 10.51% de los despachos, lo que generó
una pérdida monetaria de S/. 26,060.00.
En el año 2019 se tuvo un inventario faltante de 129 ítems lo que representó el
2.32% del total de ítems registrados manualmente generando una pérdida monetaria
de S/. 39,673.00.
Se tuvo un 8.9% (159) requerimientos atendidos con demoras, esto a su vez
generó 795 horas de retraso en las actividades de la empresa lo que representó una
pérdida de S/. 52,321.86
Se tuvo repuestos y materiales desgastados e inservibles en el almacén,
generado una pérdida de repuestos por lo motivos antes mencionados de S/. 68,367.
La deficiencia en los despachos realizados generó una pérdida anual de
S/.11,012.82.
Es por ello que la presente tesis busca mejorar la gestión logística de la
empresa.
1.1.1. Antecedentes
Como antecedentes de la presente investigación tenemos las siguientes tesis:
Anaya, (2018), “Propuesta de mejora en la gestión logística para reducir los
costos operacionales en el almacén de repuestos de la empresa Agrotransportes
Gonzales SRL”, Lima - Perú, en su tesis titulada, tuvo como objetivo general la

TRUJILLO 2020”
reducción de costos operativos del Área de Almacén de repuestos de la empresa
AGRO TRANSPORTES GONZALES SRL.. Utilizando las siguientes herramientas y
técnicas para su mejora: Implementación de Programas de 5's, Cronogramas de
Capacitación y creación de MOF, sistema de Indicadores de Gestión de Compras y
Despachos, Clasificación ABC, Lote Óptimo, Aplicación de Business Process
Management para el diseño del proceso de mejora (buenas prácticas), implementación
de sistema de buenas prácticas, medición de picking y rediseño de Layout,
Procedimiento de Gestión de Compras, Evaluación y Seguimiento de Proveedores –
Aplicación de Supply Relationship Management SRM, Sistema de Codificación de
repuestos, Estudio de Tiempo y Balance de Línea. Esta tesis concluye: Tasa Interna de
Retorno (TIR) de 2916%, la cual indica la alta rentabilidad de la propuesta de mejora
para la empresa, un Beneficio/Costo (B/C) obtenido de 31.14, lo cual refiere que cada
sol invertido en la propuesta de mejora es recuperado y además se obtiene una ganancia
de S/.30.14 y un ahorro en costos de a S/. 2, 041,679.45.
Gonzáles y Lavado, (2018, “Propuesta de mejora de la gestión de
mantenimiento y logística para incrementar la rentabilidad de la empresa Ittsa Bus”,
Trujillo- Perú, tuvo como objetivo incrementar la rentabilidad de la empresa Ittsa Bus
para ello se ha planteado mejorar la situación actual de las áreas de mantenimiento y
logística. Se utilizó las siguientes herramientas y técnicas para su mejora: aplicación
de mantenimiento predictivo, cronograma de capacitación para el área de
mantenimiento y logística, proceso de selección y evaluación de proveedores, Lote
Económico de Pedido (EOQ) y la metodología de las 5S. Esta tesis concluye que: Este
sistema propuesto logró reducir los tiempos perdidos por fallas correctivas y los

TRUJILLO 2020”
tiempos por las demoras en la entrega de repuestos incrementando la disponibilidad
operacional de las unidades de transporte 90.4% a 91.26%, con ello se incrementó el
número de viajes en 215, generándose ingresos totales por S/.973, 458.
Santos y García, (2018), “Propuesta de mejora en la gestión logística de carga
para reducir los costos operacionales en la empresa de Transportes Ave Fénix SAC”,
Universidad Privada de Norte, Trujillo –Perú, tuvo como objetivo principal mejorar
la gestión logística de carga para reducir los altos costos operativos de la Empresa de
Transportes Ave Fénix SAC, utilizando como herramientas: un Diagrama de
operaciones de procesos - DOP, Fichas de Registro, Manual de organización y
funciones - MOF, un Plan de Capacitaciones y Manuales de Procedimientos. Esta tesis
concluye: La propuesta de mejora en la gestión logística tiene un impacto positivo en
los costos operacionales, al reducirlos del 100% (S/.222,644.37) inicial en el 2016, al
71.84% (S/. 159,950.26) final en el 2017, con la aplicación de las herramientas de
mejora propuestas, lo que significa un beneficio o reducción total de dichos costos del
28.16% (S/. 62,694.11).
Silva, (2016), “Propuesta de mejora para reducir los costos operacionales en el
almacén de repuestos de la empresa de Transportes Uceda SAC”, Universidad Privada
del Norte, Trujillo –Perú, tuvo como objetivo diseñar una propuesta de gestión de
inventarios en el almacén de repuestos, utilizando las siguientes herramientas:
Administración de materiales, Modelos de Inventarios, ajuste de inventario,
Codificación de Repuestos, Protocolos de Recepción, Almacenamiento y Distribución
de Repuestos. Esta tesis concluye que: La propuesta integral que comprende la
aplicación del plan de gestión del almacén de repuestos de la empresa UCEDA SAC

TRUJILLO 2020”
permitirá mejorar la calidad del servicio de suministro logístico, para lo cual se
requerirá una inversión S/.7920.00 inversión que permitirá obtener un ahorro en los
costos de S/. 110592, que al ser validados con aquellos indicadores económicos y
financieros de la variable dependiente otorgan un VAN S/.3225 TIR 30.39% y B/C 1.
y PRI de 7.1 meses
Rodríguez, (2017), “Propuesta de Mejora en el área de logística para reducir
los costos operativos en la empresa Castro Hermanos SAC - Trujillo”, Universidad
Peruana del Norte, Trujillo – Perú, tuvo como objetivo disminuir los costos operativos
generados en los almacenes de repuestos de una empresa comercializadora, que
incluye la adquisición, recepción, almacenamiento y correcta entrega de mercadería a
los diversos clientes. Se utilizó las siguientes herramientas: La implementación del
sistema ABC incidió positivamente en la distribución optima del inventario, el kardex
influyo en el control organizado diario del almacén, el sistema de codificación acorde
a la realidad de la empresa permitió una buena administración e identificación del
inventario y el plan de capacitación al personal permitió el desarrollo adecuado de las
herramientas logísticas propuestas. Esta tesis concluye: Las propuestas de mejoras
logran un ahorro mensual de los costos de S/. 4,812.
Novoa y Vílchez, (2016), “Propuesta de mejora en los procesos de almacén y
transporte para reducir los costos operativos, en la empresa Camposol S.A. - Sede
Sullana-Piura”, Universidad Privada del Norte, Trujillo – Perú, tuvo como objetivo
mejorar los procesos de almacén y transporte para reducir los costos operativos, en la
empresa Camposol S.A. - Sede Sullana-Piura. Se utilizó las siguientes herramientas:
sistema para evaluar el desempeño en los procesos de almacén y transporte

TRUJILLO 2020”
(Implementación de un tablero comando), implementación de procedimientos de
mejora y de indicadores de gestión para medir la eficacia en los procesos de almacén
y transporte y por ende ver la evolución de los objetivos propuestos en este informe,
para reducir los costos logísticos, agregando valor en los procesos. Esta tesis concluye:
Se logró reducir en un 32% los costos logísticos en los procesos de almacén y
transporte, el cual ratifica nuestro planteamiento del presente estudio en la presente
tesis, demostrando su viabilidad. Obteniendo un beneficio económico de S/. 3,
556,024.60 soles.
En base a lo expuesto en los estudios previos se determina que las propuestas
de mejora en las áreas de logística y almacén permiten reducir costos el cual es el
objetivo de la presente tesis.
1.1.2. Base Teórica
A. Modelo de la Cantidad Económica de Pedido.
La Cantidad Económica de Pedido, conocida en inglés como Economic Order Quantity
(EOQ), es un modelo para control de inventarios, toma en consideración una demanda
constante y conocida.
El planteamiento del modelo se basa en las siguientes suposiciones:
 Pedido repetitivo: la decisión de un pedido es repetitivo y regular.
 Demanda constante: se considera que la demanda tiene una tasa constante y
conocida.
 Plazos de entrega constantes: ese entiende como plazo de entrega al tiempo
transcurrido entre el momento de realizar el pedido y el momento de recibirlo,
el pedido llega tan pronto como se hace.

TRUJILLO 2020”
 Pedidos Continuos: cada pedido se realiza al momento que las existencias llegan
a cero, por lo tanto, el punto de renovación de pedidos es cero. (Puente y
Sanmartín y Viñán, 2017)
B. Clasificación ABC
La clasificación ABC de los inventarios es una técnica administrativa que consta en
segmentar, categorizar o agrupar las múltiples referencias de inventarios en clases A,
B o C de acuerdo a criterios como la demanda, el costo o la multiplicación de ambos
criterios. (Rosas, 2019)
Esta técnica se basa en el principio de PARETO o regla del 80-20, la cual dice que un
pequeño porcentaje (20%) de las referencias serán responsables del mayor porcentaje
(80%) de la demanda o del costo.
Esta clasificación ayuda a los administradores de inventarios o compradores a tomar
mejores decisiones y priorizar los recursos de compras y de almacenamiento hacia los
productos de mayor impacto en la organización (Clase A), en lugar de focalizar
esfuerzos y recursos por igual en todos los productos lo que resultaría algo desgastante
y contraproducente en los artículos de menor impacto (Clase C). (Rosas, 2019)
Análisis ABC
El análisis ABC se basa en el principio de PARETO o regla del 80-20, vale la pena
recordar que, si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas
organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades,
y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar sumamente consciente
de la realidad de su empresa, pueden usarse relaciones 85-15 o 75-25, lo principal es

TRUJILLO 2020”
entender que un pequeño porcentaje de las referencias representa la mayor parte del
valor del inventario
A continuación, explicaremos las diferentes categorías:
Categoría A: El 20% de las referencias representan aproximadamente el 80% del
valor del inventario (regla 80/20). (Rosas, 2019)
Categoría B: Un 30% de las referencias representan aproximadamente el 15% del
valor del inventario.
Categoría C: El 50% de las referencias representan sólo el 5% del valor del inventario
C.
Criterios de clasificación ABC
Puedes segmentar cada producto a partir de ciertos criterios. Por lo general se usan los
siguientes:
 Clasificación por precio unitario
 Clasificación por valor total
 Clasificación por rotación o consumo (unidades)
 Clasificación por aporte a utilidades. (Rosas, 2019)
C. Gestión de Relaciones con los proveedores (SRM)
El término "gestión de relaciones con los proveedores" (SRM, Supplier Relationship
Management) hace referencia al uso de tecnologías por parte de una empresa para
mejorar los mecanismos de suministro de sus proveedores. Como sucede con la gestión
de relaciones con los empleados, este concepto se basa en la gestión de relaciones con
el cliente.

TRUJILLO 2020”
El propósito de la SRM es permitir que la empresa mejore la comunicación con sus
distintos proveedores, comparta con ellos una metodología, términos comerciales e
información y mejore la familiaridad entre ellos con el fin de optimizar el proceso de
suministro. A su vez, la SRM está destinada también a que los proveedores se
familiaricen con el negocio central de la empresa y con sus distintos productos para
asegurar un proceso de suministro personalizado. (García, 2013)
Procesos SRM
Los editores de soluciones SRM definen generalmente un proceso que consta de cuatro
etapas amplias:
1. Diseño cooperativo: consiste en la integración de los problemas relativos al
suministro desde el momento en que se diseña el producto al involucrar a los
proveedores a través de una herramienta de diseño cooperativo mientras se
aseguran costes mínimos en todos los niveles.
2. Identificación de los proveedores (también abastecimiento): su objetivo es
identificar proveedores potenciales y calificarlos de acuerdo a sus costes,
capacidad de producción, plazos de entrega y garantías de calidad. Al finalizar
esta etapa, se invita a los mejores proveedores a presentar ofertas. (García, 2013)
3. Selección de proveedores: se realiza por medio de un mecanismo de subasta
inversa (en inglés reverse auctions) donde se invierten las funciones de comprador
y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo general, una interfaz de ofertas
que permite realizar tres tipos de solicitudes (llamadas comúnmente ''solicitud de
x'' y que se escribe SDx): SDC (Solicitud de presupuesto, en inglés Request For
Quotation), es decir, una simple solicitud de presupuesto del precio con respecto
TRUJILLO 2020”
a productos relativamente comunes. El proveedor que presenta el precio más bajo
es casi siempre seleccionado; SDP (Solicitud de propuesta, en inglés Request For
Proposal), es decir, una solicitud para que los proveedores presenten una
propuesta comercial especificando no solo un precio sino también información
sobre la compañía, su solvencia, capacidad de producción, existencias y plazos de
entrega, etc. Se elige al proveedor de acuerdo con un sistema de selección que
permite evaluar las propuestas según distintos criterios; y SDI (Solicitud de
información, en inglés Request For Information), se trata de emitir una simple
solicitud de información acerca de los productos y servicios que ofrecen los
proveedores; no implica necesariamente que se haga ninguna oferta.
4. Negociación: su propósito es formalizar el contrato entre la empresa y el
proveedor que ha sido seleccionado. Es probable que se incluyan cláusulas
relacionadas con la logística, las condiciones de pago, la calidad del servicio o
cualquier otra obligación en particular.(García, 2013)
D. Metodología de las 5S
Kumar y Kajal (2015), nos indican que la metodología 5S es un sistema utilizado para
reducir los residuos y optimizar la productividad mediante el mantenimiento de un
lugar de trabajo ordenado y el uso de señales visuales para lograr resultados operativos
más consistentes.
Los pilares de las 5S son: Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza (Seiso),
Estandarizar (Seiketsu) y Mantener (Shitsuke). Logrando a través de este método la
organización, limpieza, desarrollo y el mantenimiento de un ambiente de trabajo

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productivo. En el trabajo diario de una industria, las rutinas y el orden mantenidas por
la organización son esenciales para el buen flujo y eficiente de las actividades. (Kumar
y Kajal, 2015)
5S y el ciclo PHVA
5S funciona como un ciclo y nunca se detiene, Este ciclo es como el ciclo PHVA de
Deming (Planear - Hacer - Verificar y Actuar)
P = Planear: para cada programa en primer lugar debemos hacer un plan para ver cuáles
son los objetivos que deben obtenerse, cómo podemos lograr este o estos objetivos,
qué medidas se deben tomar, cuáles son los obstáculos y cómo debemos resolver los
problemas a los que nos enfrentamos.
H = Hacer: hacer el plan y limpiar los detalles del plan, que debe comenzar a realizar
el programa. (Hossein, 2011)
V = Verificar: después de realizar el programa, debemos comprobar los resultados y
compararlos con los objetivos que se establecieron en la etapa del plan. Si los
resultados tienen desviaciones respecto a los objetivos que deberíamos ir al siguiente
paso que está haciendo un acto, de lo contrario deberíamos hacer los nuevos objetivos
y repetir el círculo con algunos de los nuevos objetivos.
A = Actuar: Si los resultados tienen algunas desviaciones de los objetivos establecidos
al comienzo, debemos hacer una acción para disminuir esta distancia e ir más cerca de
los objetivos, y luego repetir el círculo una y otra vez para aumentar la productividad
como un proceso sin fin. (Hossein, 2011)

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A continuación, en la figura 2 se muestra el ciclo de PHVA y las 5s.
Figura 2. Ciclo PHVA y las 5S

Fuente: Hossein (2011)
Ventajas de las 5S
Hay muchos beneficios que se obtienen realizando el programa de cinco S, algunos de
ellos son los siguientes:
 Menos lesiones y un menor número de enfermedades a largo plazo
 Menos tiempo empleado en la búsqueda de herramientas o piezas fuera de lugar
significa una mayor productividad.
 Menos tiempo de inactividad para reparaciones o mantenimiento, así como
ahorros en obtener piezas de recambio.
 El flujo de trabajo optimizado que conduce a una mayor productividad debido al
ahorro de tiempo.
 El flujo de trabajo optimizado que conduce a una mayor productividad mediante
la reducción de errores de proceso y reproceso.

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 Los equipos obsoletos o piezas se pueden vender.
 Reducción del inventario, ya sean equipos, repuestos materias primas o productos
terminados dañados, se traducirá en costes de almacenamiento
reducidos.(Hossein, 2011)
Pasos de las 5S:
a) Paso 1: Ordenar
Se establecen criterios para la eliminación por colocación de etiquetas rojas a todas
las herramientas, materiales, equipos, etc. Teniendo en cuenta las siguientes
preguntas:
 ¿Con qué frecuencia se utiliza una herramienta o cualquier otro artículo
para un puesto de trabajo?
 ¿Se necesita este artículo?
 Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad?
 Si es necesario, ¿con qué frecuencia se utiliza?
 Si es necesario, ¿en caso de que se encuentra?
Los productos utilizados hora por hora o día a día deben mantenerse dentro del
alcance del brazo del punto de uso. Los productos o equipos utilizados una vez a
la semana o una vez al mes deben mantenerse dentro de la zona de trabajo, y los
artículos usados con menor frecuencia deben almacenarse en un lugar más distante;
mientras que los artículos innecesarios u obsoletos deben ser almacenados en un
área de espera designado.(Fein, 2015)
b) Paso 2: Orden

TRUJILLO 2020”
Los trabajadores en este punto llevan a cabo una evaluación honesta de las
necesidades. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo? ¿Dónde debo ubicar cada
artículo que necesito? ¿Cuántos de cada artículo lo que realmente necesita?
Enumerar y publicar en un lugar destacado la información a todos los empleados
de donde se encuentran los artículos, para que puedan saber dónde encontrar
rápidamente cada artículo. Así como, tener armarios de almacenamiento con
etiqueta, para que los empleados sepan qué contenido está dentro. (Fein, 2015)
c) Paso 3: Limpieza
Este es el punto en el proceso 5S donde la limpieza diaria se convierte en un hábito.
El espacio de trabajo se limpia antes de comenzar el trabajo y antes de cerrar el
trabajo. Diez o 15 minutos deben dejarse de lado todos los días para la limpieza,
utilice esta rutina de limpieza diaria para inspeccionar el espacio de trabajo y el
equipo en busca de defectos.
Los registros deben ser visibles para construir los elementos esenciales 5S de la
propiedad y la responsabilidad de los empleados, además de ser visibles las hojas
de verificación posicionándolo cerca de donde trabaja cada empleado. (Fein, 2015)
d) Paso 4: Estandarizar
Las rutinas y procedimientos operativos estándar necesitan ser establecidos y
comunicados a fin de que los tres primeros pasos de 5S se repitan con frecuencia.
Además, deben ser estandarizados todos los procedimientos de colocación de
etiquetas rojas, tableros sombreados, líneas de posición, y el etiquetado de todos
los artículos y contenedores de almacenamiento y zonas de espera. Los horarios de

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limpieza están estandarizados utilizando las hojas de verificación, planes de
lecciones o instrucciones de un solo punto. Estos documentos se publican para
comunicar los procedimientos 5S, para los pasos 1, 2 y 3 en cada estación de
trabajo o espacio de trabajo. Las personas responsables de seguir estas lecciones y
de llevar a cabo estas instrucciones se identifican para la rendición de cuentas.
(Fein, 2015)
e) Paso 5: Mantener
Se necesita autodisciplina por parte de todos en su organización para mantener 5S
y lograr sus muchos beneficios. Tableros visuales con mensajes, tableros de
narración, marcadores, letreros, pancartas, carteles, etc., son críticos para el
mantenimiento de la autodisciplina. (Fein, 2015)
E. Costos de un almacén
En los inventarios se involucran tres tipos de costos:
 Costos de mantenimiento o manejo: están representados por todos los costos que
involucra mantener la existencia de un artículo de inventario durante un período
específico. Son costos variables por unidad. Este costo incluye los costos de
almacenaje, costos de seguro e impuestos, costos de pérdida (deterioro, robo,
obsolescencia) y el más importante costo de oportunidad del capital invertido.
 Costos de pedido: están relacionados con los costos administrativos necesarios en
la solicitud de los pedidos de inventarios. Se involucran los costos por faltantes
ocasionados por tener existencias insuficientes en el inventario; los mismos costos

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de reabastecimiento o de pedido (gastos administrativos fijos para formular y
recibir un pedido) y de reservas de seguridad (pérdida de oportunidad).
 Costos totales: se define como la suma del costo de faltante (pedido) y el costo
de mantener un inventario. (Durán, 2012)
F. Capacitación
La capacitación de los empleados es aquella información, aprendizaje básico que se le
da al personal de una empresa para complementar los conocimientos y formación que
ha llevado y así poder desempeñar su labor dentro de ella.
Está orientada a la ya existente capacidad de los empleados para realizar sus labores
dentro de una empresa, la cual está encaminada hacia un cambio positivo en los
conocimientos, habilidades y actitudes del empleado. (Restrepo, 2017)
La formación profesional es el conjunto de acciones que permiten a una persona
alcanzar y desarrollar los conocimientos indispensables para ocupar un puesto de
trabajo, y acrecentar las destrezas necesarias para su progreso laboral, con
satisfacciones de sus necesidades técnicas y humanas y las de la empresa.
La importancia de la formación o capacitación de personal radica principalmente en
su objetivo: mejorar los conocimientos y competencias de quienes integran una
empresa, porque es a través de esas personas, de sus ideas, de sus proyectos, de sus
capacidades y del desarrollo de sus labores como se desarrollan las organizaciones.
El progreso tecnológico influye directamente con los procesos empresariales, por lo
cual cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de la
compañía, mayor será su nivel de productividad, tanto cuantitativamente como

TRUJILLO 2020”
cualitativamente. Si la organización no marcha pareja con el desarrollo tecnológico,
sufrirá un estancamiento, un retroceso y la imposibilidad de competir en el mercado
de su competencia.
La capacitación es importante para una compañía porque es necesario aportar un
personal mejor preparado, adiestrado, el cual hará que se desarrolle correctamente en
sus actividades relacionadas a su puesto de trabajo. Con esto se espera que cada
personal se encuentre en un puesto acorde a su perfil profesional. (Restrepo, 2017).
La formación o capacitación se debe realizar sin importar el nivel jerárquico y se
desarrolla de acuerdo al cargo de cada trabajador. Para que se lleve a cabo de manera
adecuada es necesario realizar una detección de necesidades de formación para el
puesto específico con el fin de encontrar los problemas actuales. (Restrepo, 2017)
Existen herramientas empleadas para determinar los problemas y las necesidades de
formación o capacitación, estas son:
 Evaluación de desempeño: con esta herramienta es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y
también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de
capacitación.
 Observación: sirve para verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente,
daños de equipo, atrasos en el cronograma, pérdida de materia prima, número
elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada,
entre otros.

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 Cuestionarios: consiste en investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación que evidencian las necesidades de capacitación.
 Solicitudes de supervisores y gerentes: muchas veces cuando la necesidad es muy
alta, los propios gerentes y supervisores solicitan los programas de formación.
 Entrevistas con supervisores y gerentes: son contactos directos con supervisores
y gerentes respecto de los problemas solucionables.
 Reuniones interdepartamentales: discusiones en reuniones acerca de asuntos que
conciernen a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos. (Restrepo, 2017)
 Examen de empleados: estos exámenes determinarán el proceso de las tareas a
realizar por cada empleado y su desempeño.
 Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales a la rutina del trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados
en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
 Entrevistas de salida: aunque suene poco importante, cuando un empleado sale de
una empresa, es el momento apropiado para conocer su opinión acerca de la
empresa y su funcionamiento, también para conocer el desempeño y forma de
trabajo de sus compañeros. (Restrepo, 2017)
La capacitación en general contribuye al desarrollo profesional y personal de los
individuos que conforman una empresa. Tiene como función mejorar el presente y
ayudar a construir un mejor futuro en el cual la fuerza de trabajo esté organizada para
superarse continuamente. (Restrepo, 2017)

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1.2. Formulación del problema
¿Cuál es el impacto de la propuesta de mejora en la gestión logística sobre los costos
operativos del almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.,
Trujillo 2020?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Determinar el impacto que genera la propuesta de mejora en la gestión logística
sobre los costos operativos del almacén de la empresa de Transportes e
Inversiones HHH S.A.C., Trujillo 2020.
1.3.2. Objetivos específicos
- Diagnosticar la situación actual de la gestión logística del almacén de la
empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.
- Desarrollar una propuesta de mejora en la gestión logística del almacén de
la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C. aplicando
herramientas de ingeniería.
- Determinar la variación de los costos que se obtendrá luego de la
aplicación de las propuestas de mejora en la gestión logística del almacén
de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.
- Realizar una evaluación económica financiera de la propuesta de mejora
en la gestión logística del almacén de la empresa de Transportes e
Inversiones HHH S.A.C.

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1.4. Hipótesis
1.4.1. Hipótesis general
La propuesta de mejora en la gestión logística reduce los costos operativos en el
almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C., Trujillo 2020.

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CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de Investigación
2.1.1. Por la orientación
El tipo de investigación que se presenta es de tipo aplicada, ya que se ejecutarán
las soluciones dadas para el problema
2.1.2. Por el diseño
Por otro lado, el diseño de la investigación es Pre – experimental.
2.2. Materiales, Instrumentos y Métodos
2.2.1. Materiales, Instrumentos y Métodos de Recolección de datos
En la siguiente tabla se detallan las técnicas e instrumentos a utilizar en el estudio:
Tabla 1
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica Objetivo Aplicado Justificaci Parámetro Procedimie Instrumen

en: ón nto tos
Análisis Obtener Base de Permitió Datos del Se revisó la Microsoft
document informaci datos de obtener año 2019 informació Excel,
al ón de la la informaci hasta la n con Microsoft
situación empresa ón actualidad permiso del Word,
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la gestión para el operaciones cuaderno
logística diagnóstic . de
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almacén gestión
logística.

TRUJILLO 2020”
Observaci Identificar Se Permitió Duración: Se observó Cuaderno

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cuestionar raíces. la encuesta.
io.
Fuente: Elaboración propia
2.2.2. Instrumentos y métodos para procesar datos
Técnicas de estadística descriptiva
Los datos obtenidos se muestran mediantes las siguientes herramientas:
Tabla 2
Instrumentos y métodos de procesamiento de datos
Herramienta Descripción
Diagrama de Se realizó para diagramar las causas raíces
Ishikawa
Matriz de Permite priorizar las causas raíces de mayor a menor
Priorización: impacto.
Diagrama de Se aplica el Diagrama de Pareto con la finalidad de terminar
Pareto: las causas raíces que ocasionan el problema en un 80% de
impacto.

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Diagrama de flujo Permite tener estructurado el proceso logístico
Matriz de Se formula indicadores para la medición de las causas raíces

Indicadores principales de la gestión logística.
Procesamiento de información
Para el procesamiento de la información se hizo uso de:
 Microsoft Excel
 Bizagi modeler
2.3. Procedimiento
2.3.1 Diagnóstico situacional en el área de estudio
2.3.1.1. Datos de la empresa
 Nombre: TRANSPORTES E INVERSIONES HHH S.A.C.
 RUC: 20603990405
 INICIO04/01/2019
 Estado: ACTIVO
 Tipo: Sociedad anónima cerrada
 CIIU: 60230
 Sector económico de desempeño: TRANSPORTE DE CARGA POR
CARRETERA - CAMIONES
 Gerente General: SAROVIO VERA FAVIOLA
 Dirección: Av. Camino Real Mz. 30 Lote. 12a urb. La rinconada.
2.3.1.2. Breve reseña histórica

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Transportes e Inversiones HHH S.A.C, es una empresa familiar peruana. La
empresa se dedica a brindar servicio de transporte de caña de azúcar a los
diferentes ingenios de la Libertad como:
 AGROINDUXTRIAL LAREDO
 EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A.
 AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
 EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A.
 CASA GRANDE SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA
2.3.1.3. Organigrama de la empresa
A continuación, en la figura 3 se muestra el organigrama de la empresa de
Transportes e Inversiones HHH S.A.C.
GERENCIA GENERAL
CONTABILIDAD
ADMINISTRADOR
RECURSOS HUMANOS MANTENIMIENTO OPERACIONES LOGÍSTICA
ALMACÉN
Figura 3. Organigrama de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.

Fuente: La empresa

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2.3.1.4. Diagnóstico del Área Problemática
a) Identificación de Problemas y Causas Raíces
MATERIALES
MANO DE OBRA
Cr2:Falta de stock de
productos
Sobrecostos por compras de Cr4:Falta de incentivos Deficiente gestión

emergencia laborales logística
Cr1: Falta de control de
calidad en el almacén
Cr5: Falta de personal
Bajo rendimiento en las capacitado en temas
Repuestos recibidos en mal Cr3:Falta de control de ingreso labores
y salida de productos logísticos
estado
Inventario faltante ALTOS COSTOS

OPERATIVOS EN EL
ALMACÉN DE LA EMPRESA
Cr6: Falta de un sistema DE TRANSPORTES E
Cr9: Falta de gestión de
logístico proveedores INVERSIONES HHH S.A.C.
Demora en la búsqueda
de productos Cr7: Falta de equipos para el Demora en la entrega de pedidos
traslado de productos
Cr8: Falta de orden y
limpieza en el almacén
Demora en el traslado
Pérdida por productos
defecuosos
MAQUINAS Y
HERRAMIENTAS MÉTODOS
Figura 4. Diagrama de Ishikawa de los altos costos operacionales en el almacén

Fuente: Diagnóstico realizado en el área de almacén de la empresa de Transportes. Elaboración propia

TRUJILLO 2020”
Como se puede ver en la figura 4, se determinó a través del diagrama de Ishikawa las
causas raíces de los altos costos operacionales en el almacén de la empresa de
Después de identificar las principales causas de los problemas que enfrenta la empresa,
se aplicó una encuesta (véase anexo 1) al personal de empresa responsable de la gestión
logística del almacén. Los resultados obtenidos son:
Tabla 3
Causas Raíz del área de almacén
Frecuencia
CR DESCRIPCION DE LA CAUSA RAIZ de % FRECUENCIA
Priorización ACUMULADO ACUMULADA
Cr2 Falta de stock de productos 21 17% 21
Cr3 Falta de control de ingreso y salida de productos 21 34% 42
Cr9 Falta de gestión de proveedores 20 50% 62
Cr8 Falta de orden y limpieza en el almacén 19 65% 81
Cr5 Falta de personal capacitado en temas logísticos 18 79% 99
Cr7 Falta de equipos para el traslado de productos 9 86% 108
Cr6 Falta de un sistema logístico 7 92% 115
Cr4 Falta de incentivos laborales 6 97% 121
Cr1 Falta de control de calidad en el almacén 4 100% 125
TOTAL 125
Fuente: Diagnóstico realizado en el área de almacén de la empresa de Transportes.
Elaboración propia
De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla 3, priorizamos en base a la ley de
Pareto 20 - 80, es decir, para trabajar con las causas raíces que representan el 80% de
los problemas de los altos costos operacionales en el almacén de la empresa de

TRUJILLO 2020”
Transportes e Inversiones HHH S.A.C. A continuación, se muestra el diagrama de
Pareto.
Figura 5. Diagrama de Pareto del área de almacén

Tabla 4
Priorización de causas raíz del área de almacén
Frecuencia
CR DESCRIPCION DE LA CAUSA RAIZ de % FRECUENCIA
Priorización ACUMULADO ACUMULADA
Cr2 Falta de stock de productos 21 17% 21
Cr3 Falta de control de ingreso y salida de productos 21 34% 42
Cr9 Falta de gestión de proveedores 20 50% 62
Cr8 Falta de orden y limpieza en el almacén 19 65% 81
Cr5 Falta de personal capacitado en temas logísticos 18 79% 99

Elaboración propia

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Como se puede ver en la tabla 4 se determinó que las causas de los altos costos
operacionales en el almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.
a las cuales se les va a dar una solución son:
 Cr2 - Falta de stock de productos
 Cr3 - Falta de control de ingreso y salida de productos
 Cr9 - Falta de gestión de proveedores
 Cr8 - Falta de orden y limpieza en el almacén
 Cr5 - Falta de personal capacitado en temas logísticos
b) Identificación de Indicadores
Mediante el diagrama de Pareto (véase Figura 5) se logró priorizar las causas raíces
(véase Tabla 4) que generan problemas en la gestión de logística del almacén de la
empresa Transportes e Inversiones HHH S.A.C. A través de los indicadores se
medirán y se seleccionarán las herramientas que mejorarán la gestión logística del
almacén, así como también se mostrará la inversión que representan estas
herramientas de mejora.

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Tabla 5
Indicadores actuales y metas
VALOR PÉRDIDA VALOR HERRAMIENTA DE

ÁREA CR DESCRIPCIÓN INDICADOR FÓRMULA UND PÉRDIDA (SOLES) BENEFICIO INVERSIÓN
ACTUAL (SOLES) MEJORADO MEJORA
Falta de stock de %de despachos no N° de despachos no atendidos por falta de

Cr2
productos atendidos por falta de stock stock x 100%/ N° de despachos totales
% 10.51% S/. 26,060 4.04% S/. 10,037 S/. 16,023 EOQ
Falta de control de Kardex y

N° de ítems faltantes x 100%/ Ítems
Cr3 ingreso y salida de % de inventario faltante % 2.32% S/. 39,673 0.00% S/. 0 S/. 39,673 procedimiento para S/. 1,602.20
registrados
productos el almacén
A
L % de requerimientos N°de requerimientos atendidos con
M Falta de gestión de
Cr9
proveedores
atendidos con demoras por demoras x 100% / N° de requerimientos % 8.90% S/. 52,321.9 3.25% S/. 19,085.96 S/. 33,235.90 SRM
A
C
parte de los proveedores totales realizados a proveedores
É
N
Falta de orden y limpieza N° de repuestos defectuosos por falta de
Cr8
en el almacén
% de repuestos defectuosos
limpieza x 100% / N° Total de repuestos
% 5.56% S/. 51,849.03 2.23% S/. 20,739.61 S/. 31,109.4 5S S/. 5,385.00
Falta de personal N° de trabajadores capacitados en temas

% de personal capacitado en Programa de
Cr5 capacitado en temas
temas logísticos
logísticos x 100% / N° Total de % 0.00% S/. 11,012.8 100.0% S/. 6,515.6 S/. 4,497.3 S/. 12,520.00
logísticos trabajadores Capacitación
TOTAL S/. 180,917 S/. 56,378 S/. 124,538 S/. 19,507.20

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2.3.2. Solución Propuesta
En la siguiente tabla se muestra las propuestas de mejora a desarrollar para dar
solución a las causas raíces identificadas.
Tabla 6
Propuesta de mejora seleccionadas
HERRAMIENTA
CR CAUSA RAIZ
DE MEJORA
Cr2 Falta de stock de productos EOQ
Kardex y
Falta de control de ingreso y
Cr3 procedimiento para el
salida de productos
almacén
Cr9 Falta de gestión de proveedores SRM
Falta de orden y limpieza en el

Cr8 5S
almacén
Falta de personal capacitado en Programa de

Cr5
temas logísticos Capacitación
Fuente: Diagnóstico realizado en el área de almacén de la empresa de
Transportes. Elaboración propia
A continuación, se llevará a cabo el desarrollo de las propuestas de mejora
seleccionadas para cada causa raíz.

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2.3.2.1.Causa Raíz 2: Falta de stock de productos
La empresa actualmente no cuenta con un método para determinar la cantidad de
ítems que debe tener en el almacén en función de los posibles requerimientos de los
clientes internos, es por ello que esto genera que se tenga falta de stock de productos
y debido a esto se genera sobrecostos por las compras de emergencia que se
realizaron.
a) Diagnóstico de Costos Perdidos
En el año 2019 la empresa tuvo un total de 2846 despachos realizados a los
clientes internos, de los cuales el 10.51% no fueron atendidos por falta de stock,
lo que generó una pérdida por sobrecostos por compras de emergencia de S/.
26,060.00, así como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 7
Pérdida por falta de stock en el almacén

% de
# de despachos # de despachos despachos Costo por
Meses totales realizados en no atendidos por no atendidos compras de
el almacén falta de stock por falta de emergencia
stock
Enero 235 22 9.36% S/. 2,355.00
Febrero 302 20 6.62% S/. 2,555.00
Marzo 205 25 12.20% S/. 1,655.00
Abril 275 27 9.82% S/. 1,555.00
Mayo 208 28 13.46% S/. 2,455.00
Junio 224 27 12.05% S/. 2,255.00
Julio 206 23 11.17% S/. 2,555.00
Agosto 238 20 8.40% S/. 1,655.00
Septiembre 220 25 11.36% S/. 2,355.00
Octubre 228 29 12.72% S/. 2,055.00
Noviembre 237 29 12.24% S/. 2,155.00
Diciembre 268 24 8.96% S/. 2,455.00
Total 2846 299 10.51% S/. 26,060.00

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b) Solución propuesta
Para dar solución a esta causa raíz se propone aplicar el método de Determinación
del lote Económico.
Modelo lote económico de pedido (EQQ)
Utilizamos este método determinístico, debido a que la demanda anual es
conocida.
Para determinar la cantidad óptima se hará uso de la siguiente formula:
2 xDxS
𝑄=√
H
Donde:
D= Demanda anual
S= Costo de preparación por pedido
H= Costo unitario de almacenamiento
Para ello necesitamos primero determinar el costo unitario de almacenamiento el
cual fue de S/ 157,70 por metro cubico.
Tabla 8
Costo de almacenamiento
COSTO DE ALMACENAMIENTO POR M3
ITEM SOLES
MANO DE OBRA S/. 16,800.00
LUZ S/. 1,440.00
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA S/. 13,300.00
TOTAL S/. 31,540.00
ÁREA DE ALMACÉN (M3) S/. 200.00
3
COSTO POR M S/. 157.70

TRUJILLO 2020”
El costo por pedido para nuestro análisis aproximamos este valor a 20 soles por
pedido debido a que se incurre en llamadas telefónicas, luz, impresiones, gastos
de envió del producto, etc.
Tabla 9
Determinación de la cantidad óptima de pedido
CANTIDAD ÓPTIMA (UNIDADES)

D (CATIDAD
DESCRIPCIÓN UNIDADES ÁREA X COSTO UNITARIO COSTO X Q (CANTIDAD
ANUAL)
UNIDAD (M3) DE ALMACEN. PEDIDO ÓPTIMA)
FILTRO DE AIRE VOLVO 8149961 Und 300 0.563 88.71 20 12
FILTRO AIRE VOLVO 8200989933 Und 250 0.563 88.71 20 11
ACEITE CAJA MAN CIL 1161280 VOLVO Und 250 0.300 47.31 20 15
PERNO RUEDA VOLVO Und 250 0.300 47.31 20 15
TAPON CULATA MOTOR VOLVO 673200001 Und 225 0.300 47.31 20 14
EMPAQUE P/BASE TURBO VOLVO N10 Und 218 0.300 47.31 20 14
PANAL RADIADOR C/ TINA VOLVO Und 216 0.300 47.31 20 14
TAPON DE MONOBLOCK MOTOR VOLVO Und 180 0.027 4.26 20 42
Elaboración propia
Para entender el cuadro anterior, tomaremos como ejemplo el primer material el
cual indica que la cantidad optima a pedir es 12 unidades de filtro de aire volvo
8149961.
A continuación, se procedió a determinar el punto de reposición y stock de
seguridad para estos ítems, así como se muestra en la siguiente tabla.
Hallando el número de pedidos esperados, para ello solo dividimos la demanda
anual entre la cantidad óptima.
𝐷
= 𝑁 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑄
Siguiendo el ejemplo:

TRUJILLO 2020”
300
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 = = 25
12
Hallando el tiempo esperado entre cada pedido: Para ello solo dividimos los días
laborables para la empresa entre el número de pedidos esperados
Siguiendo el ejemplo serio así:
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
T𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝑇 = 𝑁
312
𝑇= = 12 𝑑í𝑎𝑠
25
Ahora determinaremos el PUNTO DE REPOSICION el cual indica cuando
debemos reabastecernos o generar el pedido al proveedor.
Para ello solo multiplicamos la demanda diaria por el plazo que se demora en
llegar el producto al almacén desde la fecha en que se realizó la orden de compra
hasta que el proveedor llego al almacén con nuestro producto.
Siguiendo el ejemplo:
𝑅𝑂𝑃 = 𝑃𝐸𝑃 = 𝑑 𝑥 𝐿 = demanda diaria x plazo de entrega en días
Para este producto consideramos que el plazo de entrega es de 3 días debido a que
viene de Lima.
300 ∗ 3
𝑅𝑂𝑃 = = 3 unidades
312
Por lo tanto, cuando el inventario sea igual a 3 unidades, se debe solicitar el nuevo
pedido de tal forma que cuando lleguen los nuevos filtros el inventario será igual
a cero, ya que los 3 filtros serán consumidos durante el plazo total de entrega.
Stock de seguridad
Se considera un margen de seguridad del 20%.

TRUJILLO 2020”
La seguridad de emergencia sería igual a 1 unidad adicional.
Luego Punto de Pedido = 3+ 1 = 4 filtros en stock.
Existencia Máxima = 12+ 1= 13 filtros.
Todo lo mostrado anteriormente se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 10
Determinación del punto de reposición y stock de seguridad
CANTIDAD ÓPTIMA (UNIDADES)

D (CATIDAD
DESCRIPCIÓN UNIDAD ÁREA X COSTO UNITARIO COSTO X Q (CANTIDAD
ANUAL)
UNIDAD (M3) DE ALMACEN. PEDIDO ÓPTIMA)
FILTRO AIRE VOLVO 8200989933 Und 250 0.563 88.71 20 11
ACEITE CAJA MAN CIL 1161280 VOLVO Und 250 0.300 47.31 20 15
PERNO RUEDA VOLVO Und 250 0.300 47.31 20 15
TAPON CULATA MOTOR VOLVO 673200001 Und 225 0.300 47.31 20 14
EMPAQUE P/BASE TURBO VOLVO N10 Und 218 0.300 47.31 20 14
PANAL RADIADOR C/ TINA VOLVO Und 216 0.300 47.31 20 14
TAPON DE MONOBLOCK MOTOR VOLVO Und 180 0.027 4.26 20 42
MANGUERA BY PASS VOLVO COMPRES Und 160 0.027 4.26 20 39
ABRAZADERA VOLVO 21029030 Und 155 0.027 4.26 20 39
MANG ACEITE COMPRES VOLVO 8200103 Und 101 0.027 4.26 20 31

RADIADOR FORTALEZA 4 FILAS 35 X 27
Und 135 4.26 20 36
VOLVO NL12 0.027
FILTRO SEPARADOR DE AGUA 21380488
Und 102 4.26 20 31
VOLVO 0.027
MICA POSTERIOR VOLVO A Und 139 0.027 4.26 20 37
MARCADOR TEMPERATURA AGUA
Und 139 4.26 20 37
ELECTRICO 24V VOLVO 0.027
ESTATOR DE ALTERNADOR VOLVO 24V Und 100 0.027 4.26 20 31
REGULADOR 24V VOLVO Und 143 0.027 4.26 20 37
JUEGO CAMPOS VOLVO FH Und 144 0.027 4.26 20 37
JUEGO DE CAMPO VOLVO NL Und 126 0.027 4.26 20 35

Elaboración propia
Con la propuesta de mejora del Eoq se espera reducir el número de despachos no
atendidos por falta de stock de 299 a 115 con lo cual se reduce el % de despachos
no atendidos de 10.51% a 4.04%, y a su vez esto redujo la pérdida por sobrecostos

TRUJILLO 2020”
por compras de emergencia de S/. 26,060.00 a S/. 10,037.24, así como se muestra
en la siguiente tabla.
Tabla 11
Reducción de la pérdida por falta de stock en el almacén
% de
# de despachos
# de despachos no despachos Costo por
totales
Meses atendidos por falta no atendidos compras de
realizados en el
de stock por falta de emergencia
almacén
stock
Enero 235 8 3.40% S/. 856.36
Febrero 302 8 2.65% S/. 1,022.00
Marzo 205 10 4.88% S/. 662.00
Abril 275 10 3.64% S/. 575.93
Mayo 208 11 5.29% S/. 964.46
Junio 224 10 4.46% S/. 835.19
Julio 206 9 4.37% S/. 999.78
Agosto 238 8 3.36% S/. 662.00
Septiembre 220 10 4.55% S/. 942.00
Octubre 228 11 4.82% S/. 779.48
Noviembre 237 11 4.64% S/. 817.41
Diciembre 268 9 3.36% S/. 920.63
Total 2846 115 4.04% S/. 10,037.24
Elaboración propia
2.3.2.2.Causa Raíz 3: Falta de control de ingreso y salida de productos
La empresa actualmente tiene un registro manual de lo que ingresa y lo que sale sin
embargo el almacenero no tiene un adecuado control debido a que no se tiene un
procedimiento definido.
La falta de control de ingreso y salida de materiales generó que exista inventario
faltante.

TRUJILLO 2020”
Es así pues que en el año 2019 se tuvo un inventario faltante de 129 ítems lo que
representa el 2.32% del total de ítems registrados manualmente, y este inventario
estaba valorizado en S/. 39,673.00, así como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 12
Pérdida por falta de control de ingreso y salida de ítems

Costo de los
Ítems Ítems Ítems % de inventario
Meses ítems
registrados físicos faltantes faltante
faltantes
Enero 1500 1494 6 0.40% S/. 3,743.00
Febrero 1872 1865 7 0.37% S/. 3,572.00
Marzo 2243 2228 15 0.67% S/. 4,096.00
Abril 2597 2586 11 0.42% S/. 4,271.00
Mayo 2978 2961 17 0.57% S/. 2,908.00
Junio 3351 3338 13 0.39% S/. 4,719.00
Julio 3727 3715 12 0.32% S/. 4,516.00
Agosto 4096 4091 5 0.12% S/. 1,727.00
Septiembre 4477 4472 5 0.11% S/. 1,899.00
Octubre 4848 4831 17 0.35% S/. 3,038.00
Noviembre 5202 5195 7 0.13% S/. 2,832.00
Diciembre 5562 5548 14 0.25% S/. 2,352.00
Total 5562 5548 129 2.32% S/. 39,673.00
Elaboración propia
Para dar solución a esta causa raíz se propone el desarrollo de un procedimiento
de compras, recepción y entrega de productos para el almacén, el cual se muestra
a continuación en la figura 6.

TRUJILLO 2020”
Figura 6. Flujograma del proceso de compras, recepción y entrega de productos

TRUJILLO 2020”
Adicional a ello se elaboró un formato de Kardex el cual será de ayuda para
el registro de ingreso y salida de materiales para el área de almacén.
TRANSPORTES E
FORMATO DE KARDEX LOG -002
INVERSIONES HHH S.A.C.
Código NOMBRE DEL PRODUCTO Y/O MATERIAL
Fecha
N° Descripción Entradas Salidas Stock

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Figura 7. Kardex propuesto

TRUJILLO 2020”
Con la propuesta de mejora se espera eliminar el % de inventario faltante de
2.32% a 0% con lo cual se logra reducir las pérdidas de S/. 39,673. Así como
se muestra en la siguiente tabla
Tabla 13
Reducción de la pérdida por inventario faltante
ACTUAL CON LA MEJORA
Costo de los % de
Ítems Ítems Ítems % de inventario Ítems Costo de los
Meses ítems inventario
registrados físicos faltantes faltante faltantes ítems faltantes
faltantes faltante
Enero 1500 1494 6 0.40% S/. 3,743.00 0 0.00% S/. 0.00
Febrero 1872 1865 7 0.37% S/. 3,572.00 0 0.00% S/. 0.00
Marzo 2243 2228 15 0.67% S/. 4,096.00 0 0.00% S/. 0.00
Abril 2597 2586 11 0.42% S/. 4,271.00 0 0.00% S/. 0.00
Mayo 2978 2961 17 0.57% S/. 2,908.00 0 0.00% S/. 0.00
Junio 3351 3338 13 0.39% S/. 4,719.00 0 0.00% S/. 0.00
Julio 3727 3715 12 0.32% S/. 4,516.00 0 0.00% S/. 0.00
Agosto 4096 4091 5 0.12% S/. 1,727.00 0 0.00% S/. 0.00
Septiembre 4477 4472 5 0.11% S/. 1,899.00 0 0.00% S/. 0.00
Octubre 4848 4831 17 0.35% S/. 3,038.00 0 0.00% S/. 0.00
Noviembre 5202 5195 7 0.13% S/. 2,832.00 0 0.00% S/. 0.00
Diciembre 5562 5548 14 0.25% S/. 2,352.00 0 0.00% S/. 0.00
Total 5562 5548 129 2.32% S/. 39,673.00 0 0.00% S/. 0.00
Elaboración propia
2.3.2.3.Causa Raíz 9: Falta de gestión de proveedores
La empresa no cuenta con una adecuada gestión de sus proveedores, esto genera
que existan demoras en las entregas de materiales y productos los cuales son
necesarios para las actividades de mantenimiento y del transporte de sus
unidades.
En el año 2019 la empresa realizó 1787 requerimientos a proveedores de los
cuales el 8.9% (159 requerimientos) fueron atendidos con demoras, esto a su
vez generó 795 horas de retraso en las actividades de la empresa lo que

TRUJILLO 2020”
representó una pérdida de S/. 52,321.86, así como se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla 14
Pérdida por demora en la entrega de requerimientos

% de
Pérdida por demoras
N° de requerimientos
Requerimientos Horas de retraso en en la entrega de
requerimientos atendidos con
Meses entregados con las actividades de requerimientos por
realizados a demoras por
retrasos mantenimiento parte de los
proveedores parte de los
proveedores
proveedores
Enero 136 14 10.3% 70 S/. 4,606.96
Febrero 121 9 7.4% 45 S/. 2,961.61
Marzo 176 12 6.8% 60 S/. 3,948.82
Abril 181 13 7.2% 65 S/. 4,277.89
Mayo 138 17 12.3% 85 S/. 5,594.16
Junio 170 11 6.5% 55 S/. 3,619.75
Julio 160 8 5.0% 40 S/. 2,632.55
Agosto 133 18 13.5% 90 S/. 5,923.23
Septiembre 142 16 11.3% 80 S/. 5,265.09
Octubre 155 14 9.0% 70 S/. 4,606.96
Noviembre 124 11 8.9% 55 S/. 3,619.75
Diciembre 151 16 10.6% 80 S/. 5,265.09
Total 1787 159 8.9% 795 S/. 52,321.86
Elaboración propia
Para dar solución a esta causa raíz se hará uso de la herramienta del SRM en
lo que se refiere a la Evaluación y seguimiento de los proveedores.
El SRM trata de mejorar el proceso de compras ya que a través de factores
se puede hacer una correcta evaluación y seguimiento de los proveedores con
la finalidad de tener proveedores idóneos que cumplan las expectativas de la
empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C.

TRUJILLO 2020”
Dentro de los proveedores más importantes de la empresa se puede apreciar
en la tabla 15 las siguientes empresas:
Tabla 15
Proveedores de la empresa
RAZON SOCIAL RUBRO
REPUESTOS
AGA S.A VARIOS
REPUESTOS
ARROYO LLANA CESAR MANUEL VARIOS
REPUESTOS
AUTOLATINA & CIA S.A VARIOS
REPUESTOS
AUTOPARTES FERROSOS S.R.L VARIOS
REPUESTOS
AUTOREX PERUANA S A VARIOS
REPUESTOS
CENTRO DIESEL DEL PERU SOCIEDAD ANONIMA VARIOS
DEPEHA S.A.C FERRETERIA
DEPOSITOS EL PALOMAR FERRETERIA
REPUESTOS
ESPIRITU LLANA VICTOR VARIOS
FERRETERIA E INVERSIONES NACARINO S.A.C FERRETERIA
FERRETERIA INDUSTRIAL KOU S.A.C FERRETERIA

TRUJILLO 2020”
FERRETERIA Y MATIZADOS A TODO COLOR E.I.R.L FERRETERIA
GONZALES QUISPE NERCIO FERRETERIA
GRIFO F.J. SERVICE S.R.L COMBUSTIBLE
REPUESTOS
IMPORTACIONES SAN CRISTOBAL S.A.C VARIOS
REPUESTOS
INVERSIONES MARQUINA SAC VARIOS
REPUESTOS
JP REPUESTOS EIRL VARIOS
REPUESTOS
K & G REPRESENTACIONES E.I.R.L VARIOS
REPUESTOS
LUBRICANTES Y SERVICIOS JUNIOR S.A.C VARIOS
PROBINSE INDUSTRIAL S.A.C. PERNOS
R Y L REPUESTOS S R L ELECTRICIDAD
REPUESTOS
REPRESENTACIONES Y SERVICIOS SAN JORGE S.R.L VARIOS
REPUESTOS
REPUESTOS SANTA MONICA S.A.C. VARIOS
REPUESTOS
REPUESTOS Y SERVICIOS ELECTRICOS ANGULO VARIOS
REPUESTOS Y SERVICIOS ELECTRICOS DIESEL AUTOMOTRIZ REPUESTOS
EIRL VARIOS
REPUESTOS
RI-CAR AUTOBOUTIQUE SAC VARIOS

TRUJILLO 2020”
REPUESTOS
SERVICIOS GENERALES DIESEL S.G.D S.R.L VARIOS
Fuente: La empresa
Para la calificación de los proveedores se propone criterios de evaluación de
proveedores respecto a los Leed Time (tiempos de entrega del producto),
conformidad del producto, calidad del producto, precio de producto y
comunicación/información tal y como se detalla en la tabla 16.
Tabla 16
Criterios de evaluación de los proveedores
Criterio Bueno Regular Malo

El requerimiento se atiente
Entrega en los plazos parcialmente en los plazos No cumple con el tiempo de entrega
Tiempo de entrega (lead time)
establecidos por el cliente. establecidos por el cliente luego de establecido
una reprogramación.
El producto es conforme al El producto no es conforme al
Conformidad del producto -
requerimiento realizado. requerimiento
Siempre cumplen con las Casi siempre cumplen con las
La calidad del producto entregado no
Calidad del producto exigencias de calidad que el exigencias de calidad que el cliente
es la solicitada.
cliente exige. exige.
Precios aceptables (dentro del Precios muy por encima del
Precio Precios por encima del mercado
rango de mercado) mercado.
Siempre se pierde establecer
una comunicación efectiva con
A veces se presentan dificultades Es frecuente el problema de
Comunicación / Información el proveedor y resolver dudas
de comunicación con el proveedor. comunicación con el proveedor.
e inquietudes acerca de
cotizaciones.
Para una mejor evaluación del proveedor en la figura 8, se elaboró un
formato de ficha de evaluación para los proveedores de la empresa de

TRUJILLO 2020”
FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR LOG-001
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL: CONTACTO:
DIRECCIÓN: RUC:
TELEFONO: E-MAIL:
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: FECHA DE EVALUACIÓN:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN BUENO (3) REGULAR (2) MALO(1) OBSERVACIONES
Tiempo de entrega (lead time)
Conformidad del producto
Calidad del producto
Precio
Comunicación / Información
PUNTAJE TOTAL
DETALLE PARA LA ASIGNACIÓN DE CALIFICACIÓN
Criterio Bueno Regular Malo
El requerimiento se atiente parcialmente en los

No cumple con el tiempo de
Tiempo de entrega (lead time) Entrega en los plazos establecidos por el cliente. plazos establecidos por el cliente luego de
entrega establecido
una reprogramación.
El producto no es conforme al
Conformidad del producto El producto es conforme al requerimiento realizado. -
requerimiento
Siempre cumplen con las exigencias de calidad que el Casi siempre cumplen con las exigencias de La calidad del producto
Calidad del producto
cliente exige. calidad que el cliente exige. entregado no es la solicitada.
Precios muy por encima del

Precio Precios aceptables (dentro del rango de mercado) Precios por encima del mercado
mercado.
Siempre se pierde establecer una comunicación

A veces se presentan dificultades de Es frecuente el problema de
Comunicación / Información efectiva con el proveedor y resolver dudas e
comunicación con el proveedor. comunicación con el proveedor.
inquietudes acerca de cotizaciones.
RESULTADOS PUNTAJE TOTAL

BUENO =ACEPTADO 13 - 15 puntos
REGULAR =ACEPTADO 10 -12 puntos
MALO =RECHAZADO Menor o igual a 9 puntos
ESTADO DEL PROVEEDOR: ACEPTADO _ _ _ RECHAZADO _ _ _
_____________________ __________________
RESPONSABLE FIRMA
Figura 8. Formato de evaluación de los proveedores

TRUJILLO 2020”
Esta evaluación debe servir para decidir la próxima compra; en caso de que
el proveedor tenga un puntaje muy cercano al mínimo admitido, se enviará
una carta de recomendación para la mejora de sus productos y/o servicios.
Se realizó la evaluación de los proveedores actuales, así como se muestra en
la tabla 17, obteniendo como resultados que 9 eran proveedores con un
puntaje bueno y 18 proveedores con puntaje regular y 6 con puntaje malo,
así como se muestra en la tabla 18.
Tabla 17
Evaluación de los proveedores actuales
Tiempo de
Conformidad Calidad del Comunicación / PUNTAJE
RAZON SOCIAL RUBRO entrega (lead Precio CALIFICACIÓN
del producto producto Información TOTAL
time)
AGA S.A REPUESTOS VARIOS 2 2 3 3 3 13 BUENO
ARROYO LLANA CESAR MANUEL REPUESTOS VARIOS 3 2 3 2 2 12 REGULAR
AUTOLATINA & CIA S.A REPUESTOS VARIOS 3 1 2 3 2 11 REGULAR
AUTOPARTES FERROSOS S.R.L REPUESTOS VARIOS 3 2 2 2 2 11 REGULAR
AUTOREX PERUANA S A REPUESTOS VARIOS 2 2 2 3 3 12 REGULAR
CENTRO DIESEL DEL PERU
SOCIEDAD ANONIMA REPUESTOS VARIOS 1 1 1 3 3 9 MALO
DEPEHA S.A.C FERRETERIA 1 1 1 2 3 8 MALO
DEPOSITOS EL PALOMAR FERRETERIA 3 1 2 3 3 12 REGULAR
DIVECENTER S.A.C REPUESTOS VARIOS 2 3 2 2 2 11 REGULAR
EMBRAGUES POCHO S.A.C. REPUESTOS VARIOS 1 3 3 3 3 13 BUENO
ESPIRITU LLANA VICTOR REPUESTOS VARIOS 1 2 1 1 1 6 MALO
FERRETERIA E INVERSIONES
NACARINO S.A.C FERRETERIA 3 2 3 2 2 12 REGULAR
FERRETERIA INDUSTRIAL KOU
S.A.C FERRETERIA 3 2 3 2 2 12 REGULAR
FERRETERIA Y MATIZADOS A
TODO COLOR E.I.R.L FERRETERIA 1 3 2 1 1 8 MALO
GONZALES QUISPE NERCIO FERRETERIA 2 2 3 3 3 13 BUENO
GRIFO F.J. SERVICE S.R.L COMBUSTIBLE 2 2 3 3 3 13 BUENO
Tabla 18
Resultados de la evaluación de proveedores
CALIFICACIÓN CANTIDAD DE
PROVEEDORES
BUENO 9
REGULAR 18
MALO 6
TOTAL 33
TRUJILLO 2020”
Con la propuesta de mejora del SRM, se espera reducir el número de
requerimientos atendidos con demoras por parte de los proveedores de 159 a
58 con lo cual se redujo la pérdida de S/. 52,321.86 a S/. 19,085.96, así como
se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 19
Reducción de la pérdida por demora en la entrega de requerimientos
% de Pérdida por demoras

N° de
Requerimientos requerimientos Horas de retraso en la entrega de
requerimientos
Meses entregados con atendidos con en las actividades requerimientos por
realizados a
retrasos demoras por parte de mantenimiento parte de los
proveedores
de los proveedores proveedores
Enero 136 5 3.7% 25 S/. 1,645.34

Febrero 121 3 2.5% 15 S/. 987.20
Marzo 176 4 2.3% 20 S/. 1,316.27
Abril 181 5 2.8% 25 S/. 1,645.34
Mayo 138 6 4.3% 30 S/. 1,974.41
Junio 170 4 2.4% 20 S/. 1,316.27
Julio 160 3 1.9% 15 S/. 987.20
Agosto 133 7 5.3% 35 S/. 2,303.48
Septiembre 142 6 4.2% 30 S/. 1,974.41
Octubre 155 5 3.2% 25 S/. 1,645.34
Noviembre 124 4 3.2% 20 S/. 1,316.27
Diciembre 151 6 4.0% 30 S/. 1,974.41
Total 1787 58 3.2% 290 S/. 19,085.96
Elaboración propia
2.3.2.4.Causa Raíz 8: Falta de orden y limpieza en el almacén
Actualmente en el almacén no se tiene un adecuado orden y limpieza lo que
genera que algunos de los materiales almacenados se deterioren ocasionando
pérdidas para la empresa.

TRUJILLO 2020”
La manipulación de estos repuestos a la hora de realizar un trabajo ocasiona
que muchas veces se deterioren los repuestos o también por quedarse
guardados se ven desgastados e inservibles.
En el año 2019 la empresa tuvo una pérdida de repuestos por lo motivos antes
mencionados de S/. 68,367. Así como se muestra en la siguiente tabla
Tabla 20
Pérdida de ítems por falta de orden y limpieza en el almacén
Unida Costo Cantid Pérdida

Nombre del Repuesto Causa
d unitario ad total
Falta de S/.
FILTRO DE AIRE VOLVO 8149961 UNI S/. 277.55 17
limpieza 4,718.31
Falta de S/.
FILTRO DE AIRE VOLVO 21041297 UNI S/. 288.35 17
limpieza 4,901.87
Falta de S/.
FILTRO AIRE VOLVO 8200989933 UNI S/. 161.42 16
limpieza 2,582.72
Falta de
ACEITE CAJA MAN CIL 1161280 VOLVO LTS S/. 13.52 8 S/. 108.20
limpieza
Falta de
PERNO RUEDA VOLVO UNI S/. 14.41 7 S/. 100.85
limpieza
Falta de
TAPON CULATA MOTOR VOLVO 673200001 UNI S/. 10.17 6 S/. 61.01
limpieza
Falta de
EMPAQUE P/BASE TURBO VOLVO N10 PZA S/. 5.93 20 S/. 118.60
limpieza
Falta de S/.
PANAL RADIADOR C/ TINA VOLVO UNI S/. 2,161.01 8
limpieza 17,288.08
Falta de
TAPON DE MONOBLOCK MOTOR VOLVO UNI S/. 10.17 11 S/. 111.87
limpieza
Falta de
MANGUERA BY PASS VOLVO COMPRES UNI S/. 10.17 9 S/. 91.53
limpieza
Falta de S/.
ABRAZADERA VOLVO 21029030 UNI S/. 79.91 13
limpieza 1,038.77
Falta de
MANG ACEITE COMPRES VOLVO 8200103 PZA S/. 21.19 18 S/. 381.42
limpieza
RADIADOR FORTALEZA 4 FILAS 35 X 27 VOLVO Falta de S/.
UNI S/. 1,101.69 12
NL12 limpieza 13,220.28
Falta de
FILTRO SEPARADOR DE AGUA 21380488 VOLVO UNI S/. 164.30 5 S/. 821.50
limpieza
Falta de
MICA POSTERIOR VOLVO A UNI S/. 6.78 5 S/. 33.88
limpieza
MARCADOR TEMPERATURA AGUA ELECTRICO Falta de
UNI S/. 66.10 3 S/. 198.30
24V VOLVO limpieza
Falta de
ESTATOR DE ALTERNADOR VOLVO 24V UNI S/. 127.12 5 S/. 635.60
limpieza

TRUJILLO 2020”
Falta de S/.
REGULADOR 24V VOLVO UNI S/. 203.38 5
limpieza 1,016.90
Falta de
JUEGO CAMPOS VOLVO FH UNI S/. 72.03 6 S/. 432.18
limpieza
Falta de
JUEGO DE CAMPO VOLVO NL UNI S/. 72.03 6 S/. 432.18
limpieza
Falta de S/.
ARMADURA VOLVO REBOBINADO UNI S/. 72.03 19
limpieza 1,368.57
Falta de
ESTATOR ALTERNADOR VOLVO 5 AMP 24 V UNI S/. 50.84 8 S/. 406.72
limpieza
Falta de
POLEA ALTERNADOR VOLVO UNI S/. 27.12 14 S/. 379.68
limpieza
Falta de
BRAZO PLUMILLA TOYOTA /VOLVO UNI S/. 8.48 5 S/. 42.38
limpieza
Falta de
FARO POSTERIOR VOLVO ANTIGUO UNI S/. 11.87 17 S/. 201.71
limpieza
Falta de
SENSOR PRESION ACEITE VOLVO NL 10 NL 12 UNI S/. 73.73 5 S/. 368.65
limpieza
Falta de S/.
FILTRO SECADOR AIRE WABCO UNI S/. 207.63 8
limpieza 1,661.04
Falta de S/.
DISCO FRENOS VOLVO UNI S/. 1,500.00 6
limpieza 9,000.00
Falta de S/.
DISCO FRENOS VOLVO UNI S/. 1,500.00 11
limpieza 16,500.00
Falta de
RESORTE DE ZAPATA VOLVO PZA S/. 5.93 17 S/. 100.84
limpieza
Falta de S/.
CILINDRO MAESTR VOLVO 1669488 UNI S/. 333.95 14
limpieza 4,675.30
Falta de S/.
SWITCH FRENO VOLVO UNI S/. 144.07 10
limpieza 1,440.70
Falta de
VALVULA DE FRENO DE MANO 20367533 VOLVO UNI S/. 1.00 9 S/. 9.00
limpieza
Falta de
ANILLO VOLVO 944364 UNI S/. 8.07 15 S/. 120.98
limpieza
Falta de
SEGURO N7S VOLVO 1652948 UNI S/. 2.24 17 S/. 38.08
limpieza
Falta de
ANILLO JEBE VOLVO 949658 UNI S/. 11.70 25 S/. 292.50
limpieza
Falta de
JUNTA VOLVO 1521564 UNI S/. 20.05 10 S/. 200.50
limpieza
Falta de
ARANDELA SEGURIDAD VOLVO 1652688 PZA S/. 2.85 20 S/. 57.00
limpieza
Falta de S/.
BOMBA ACEITE VOLVO 1521900 UNI S/. 464.69 20
limpieza 9,293.80
Falta de S/.
ANILLO RETEN VOLVO 20476025 UNI S/. 111.17 18
limpieza 2,001.06
Falta de
PIZADERA MODELO VOLVO UNI S/. 20.00 6 S/. 120.00
limpieza
S/.
TOTAL 309 51,849.0
Elaboración propia
TRUJILLO 2020”
Cabe mencionar que los ítems deteriorados representaron el 5.56% de
repuestos del total de ítems que se adquirió durante el año 2019, así como se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla 21
% de ítems defectuosos
ITEM ACTUAL
N° de repuestos defectuosos 309
N° de repuestos en el año 5562
% de repuestos defectuosos 5.56%
Pérdida económica S/. 51,849.03
Fuente: Diagnóstico realizado en el área de almacén de la
empresa de Transportes. Elaboración propia
Par dar solución a esta causa raíz se planteó utilizar la metodología de las 5S.
Metodología de las 5s
Con esta herramienta se busca tener una mejor organización de los ítems del
almacén, teniendo en cuenta el movimiento o salidas de los ítems para lograr
un trabajo más productivo y eficaz.
Para realizar esta técnica, se elaboró un programa, donde se mencionan las
diferentes actividades a desarrollar y formatos de registro que permitan llevar
un control.
A continuación, se muestran las etapas y acciones que deben realizarse para
cada una de ellas.
1. Seiri - Clasificación

TRUJILLO 2020”
En esta fase se deben distinguir los elementos innecesarios y necesarios, por
lo cual se seguirá con los siguientes pasos:
 Separar elementos innecesarios.
 Listar los elementos innecesarios.
 Establecer reuniones para la toma de decisiones y acuerdos.
 Retirar e identificar elementos innecesarios
Se utilizará el formato de la tarjeta roja con la finalidad de identificar los
elementos y/o herramientas innecesarias del almacén.
TARJERTA ROJA -TRANSPORTES E INVERSIONES HHH

S.A.C.
Fecha: Tarjeta N°:
TIPO DE ELEMENTO
NEUMATICO S LUBRICANTES
PRO DUCTO S VARIO S SIST. FRENO S
SIST. ELECTRICO FILTRO
SIST. TRANSMISIO N SIST. MO TO R
SIST. SUSPENSIO N SO LDADURA
SISTEMA CABINA SISTEMA DIRECCIO N
RO DAJES IMPRESO S
PINTURAS UTILES O FICINA
SIST. NEUMATICO EQ UIPO S CO MPUTO
PERNO S SISTEMA HIDRAULICO
SIST. ADMISIO N UTILES DE LIMPIEZA
SIST. REFRIGERACIO N SIST. CO MBUSTIBLE
SISTEMA DE EMBRAGUE EQ UIPO DE SEGURIDAD
SISTEMA CHASIS SIST. ENGRASE
MEDICINA SIST. 5º RUEDA
DISPOSICIÓN DEL ELEMENTO
Eliminar Re parar
Transfe rir
Figura 9: Tarjeta roja

2. Seiton – Orden
En esta fase se empezará a demarcar cada elemento dentro del almacén. Para
esto se debe seguir con los siguientes pasos:
 Definir los lugares de almacenamiento, como estantes y armarios.

TRUJILLO 2020”
 Determinar un lugar para cada ítem.
 Identificar cada lugar de almacenamiento y cada elemento
(herramienta, documento, etc.) con la misma identificación.
 Mantener siempre ordenadas las áreas del almacén.
Para determinar un orden adecuado para cada familia se hizo uso de la
clasificación ABC (véase anexo N° 2) pero esta vez en función de las salidas
de los repuestos o ítems durante el año 2018.
Los artículos de clasificación A, deben estar cerca a la puerta del almacén ya
que son los que más salidas registran del almacén. A continuación, se
presenta el diagrama de Pareto de la clasificación ABC.
Figura 10: Pareto de las familias de productos del almacén

Fuente: Diagnóstico realizado en el almacén de la empresa de Transportes.

TRUJILLO 2020”
3. Seiso – Limpieza
La finalidad de este pilar es identificar y eliminar todos los focos de suciedad,
así como incentivar la actitud de limpieza del almacén. El proceso de
implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realización, como también
del tiempo requerido para su ejecución.
Definición de metas
 Mantener todas las áreas del almacén siempre limpia.
 Incentivar la actitud de limpieza erradicando malas costumbres en el
personal.
Plan de limpieza
Se debe de realizarse 30 minutos al inicio y al finalizar la jornada dentro del
almacén. Las personas que realicen la limpieza deben contar con los
materiales y equipos necesarios, para garantizar un trabajo óptimo y con el
menor riesgo de accidentes.
Preparación de elementos de limpieza
Para la ejecución de la limpieza se requerirá de escobas, trapos, baldes,
trapeadores, desengrasante y tachos de basura.
Ejecución
La ejecución de este pilar deberá de estar acompañado por charlas
instructivas y de capacitación, que abarquen desde el porqué de la limpieza.
4. Seiketsu - Estandarización

TRUJILLO 2020”
Estandarizar es la consecuencia de la interacción de tres hechos construidos
a medida que se aplican las tres primeras “S”, ellos son:
1. Desarrollar el aprendizaje (Clasificación, orden y limpieza)
2. Teoría del cambio
3. Establecer controles visuales. Estos son sistemas de comunicación que
tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante
imágenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer,
ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado.
Al finalizar la limpieza el Jefe de Logística debe supervisar que se haya
hecho cumplimiento de este pilar.
5. Shitsuke – disciplina
Se realizará inspecciones al almacén con la finalidad de verificar el
cumplimiento de los procedimientos establecidos, así como también se
programará capacitaciones al personal para poder enfatizar la importancia de
la metodología 5S, asimismo escuchar sus recomendaciones que permitan
mejorarla y mantenerla. Para el desarrollo de las 5S se necesitará una
inversión de S/.5, 385, así como se muestra en la tabla 22.

TRUJILLO 2020”
Tabla 22
Inversión para el desarrollo de las 5S
Costo
Inversión -5S Unidad Cantidad Costo total
Unitario
Pintura Unidad 3 S/. 50.0 S/. 150.00
Extintor Unidad 2 S/. 235.5 S/. 471.00
Ventidalores Unidad 2 S/. 150.0 S/. 300.00
Material informativo Unidad 1 S/. 100.0 S/. 100.00
Letreros y señalización Unidad 3 S/. 50.0 S/. 150.00
Escobas Unidad 4 S/. 8.0 S/. 32.00
Recogedores Unidad 4 S/. 8.0 S/. 32.00
Rack para accesorios Unidad 2 S/. 1,200.0 S/. 2,400.00
Andamios grandes Unidad 1 S/. 1,500.0 S/. 1,500.00
Contenedores de basura Unidad 1 S/. 250.0 S/. 250.00
Total S/. 5,385.00
Adicional a ello se elaboró un cronograma para el desarrollo de las 5s el cual
se muestra en el anexo 3.
Con la propuesta de mejora de las 5S en el almacén de la empresa de se logró
reducir de 309 a 124 Ítems defectuosos y también se redujo la pérdida de
repuestos por falta de limpieza de S/. 51,849.03 a S/. 20,739.61. Así como
se muestra en la tabla 23.
Tabla 23
Reducción de la pérdida por falta de orden y limpieza
ITEM ACTUAL CON LAS 5S REDUCCIÓN

N° de repuestos defectuosos 309 124 185
N° de repuestos en el año 5562 5562
% de repuestos defectuosos 5.56% 2.23% -3.33%
Pérdida económica S/. 51,849.03 S/. 20,739.61 S/. 31,109.42
2.3.2.5.Causa Raíz 5: Falta de personal capacitado en temas logísticos

TRUJILLO 2020”
La empresa actualmente no destina presupuesto para capacitación, es por ello
que el % de personal capacitado en temas logísticos en el área de logística ay
almacén es de 0%.
La falta de capacitación en temas logísticos genera que se tenga deficiencia
en los despachos realizados en el almacén debido a que no tienen un área
debidamente organizada que le permita optimizar tiempos.
Es así pues que en el año 2019 se llegó a realizar un total de 2846 despachos
de los cuales el 17.64% (502 despachos) fueron realizados con demoras
debido a que no encontraban el material a tiempo, generando un tiempo de
demora de 167.33 horas lo que generó una pérdida anual de S/.11,012.82, así
como se muestra en la tabla 24.
Tabla 24
Pérdida por falta de capacitación
% de Pérdida por
# de despachos # de despachos Minutos de Horas de
despachos despachos
Meses totales realizados en atendidos con exceso por exceso por
atendidos atendidos con
el almacén retraso despacho despacho
con retraso retraso
Enero 235 36 15.32% 720.00 12.00 S/. 789.76

Febrero 302 32 10.60% 640.00 10.67 S/. 702.01
Marzo 205 42 20.49% 840.00 14.00 S/. 921.39
Abril 275 46 16.73% 920.00 15.33 S/. 1,009.14
Mayo 208 48 23.08% 960.00 16.00 S/. 1,053.02
Junio 224 46 20.54% 920.00 15.33 S/. 1,009.14
Julio 206 38 18.45% 760.00 12.67 S/. 833.64
Agosto 238 32 13.45% 640.00 10.67 S/. 702.01
Septiembre 220 42 19.09% 840.00 14.00 S/. 921.39
Octubre 228 50 21.93% 1000.00 16.67 S/. 1,096.89
Noviembre 237 50 21.10% 1000.00 16.67 S/. 1,096.89
Diciembre 268 40 14.93% 800.00 13.33 S/. 877.52
Total 2846 502 17.64% 10040.00 167.33 S/. 11,012.82

TRUJILLO 2020”
Para dar solución a esta causa raíz se plantea como propuesta de mejora el
desarrollo de un programa de capacitación. Este programa busca mejorar la
gestión logística del área de almacén y de esta forma optimizar los tiempos
en los despachos realizados.
A continuación, se presenta el programa de capacitación propuesto:
Tabla 25
Programa de Capacitación propuesto
Programa de capacitación -Almacén

I. DATOS DE LA EMPRESA
1.1. Razón social
1.2. Actividad económica

Transporte de caña de azúcar.
II. ALCANCE
El presente programa de capacitación está dirigido para el personal del área de

almacén y logística.
III. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Preparar al personal para la ejecución de las tareas relacionadas a la gestión logística

en el almacén
3.2. Objetivos Específicos

Ampliar los conocimientos logísticos
Incrementar la eficiencia en el desarrollo de las labores diarias

TRUJILLO 2020”
IV. ESTRATEGIAS
Clases teóricas - prácticas
V. TEMAS DE LA CAPACITACIÓN
T1: Gestión de Inventarios
T2: Clasificación ABC
T3: Gestión de compras
T4: Mantenimiento preventivo
T5: Metodología de las 5S
T6: Gestión de proveedores (SRM)
VI. RECURSOS
6.1. Humanos
Lo conforman el personal del área de logística y de almacén
6.2. Materiales
Laptop
Proyector
Impresiones
6.2. Económicos
El presupuesto para el desarrollo de las capacitaciones es de S/.12,000 soles
VII. FECHA DE EJECUCIÓN
El programa se ejecutará en el transcurso del año y la evaluación será permanente
VIII. META
Capacitar al 100% de personal de las áreas elegidas.
IX. CRONOGRAMA
A continuación, en la tabla 26 se presenta el cronograma propuesto

TRUJILLO 2020”
Tabla 26
Cronograma de capacitación propuesto
Meses
N° Tema Horas Costo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 T1: Gestión de Inventarios X

4 S/. 2,000.00
2 T2: Clasificación ABC X

4 S/. 2,000.00
3 T3: Gestión de compras X

4 S/. 2,000.00
4 T4: Mantenimiento preventivo X

4 S/. 2,000.00
5 T5: Metodología de las 5S X

4 S/. 2,000.00
6 T6: Gestión de proveedores (SRM) X

4 S/. 2,000.00
TOTAL 20 S/. 12,000.00
Con el programa de capacitación propuesto se espera reducir el número de
despachos atendidas con retraso de 502 a 297 con lo cual se redujo las horas
de demoras de 167.33 a 99 y esto a su vez redujo la pérdida anual de
S/.11,012.82 a S/.6,515.55, así como se muestra en la tabla 27.
Tabla 27
Reducción de la pérdida por falta de capacitación
Pérdida por
# de despachos # de despachos % de despachos Minutos de Horas de
despachos
Meses totales realizados atendidos con atendidos con exceso por exceso por
atendidos
en el almacén retraso retraso despacho despacho
con retraso
Enero 235 21 8.94% 420.00 7.00 S/. 460.70

Febrero 302 19 6.29% 380.00 6.33 S/. 416.82
Marzo 205 25 12.20% 500.00 8.33 S/. 548.45
Abril 275 27 9.82% 540.00 9.00 S/. 592.32
Mayo 208 28 13.46% 560.00 9.33 S/. 614.26
Junio 224 27 12.05% 540.00 9.00 S/. 592.32
Julio 206 22 10.68% 440.00 7.33 S/. 482.63
Agosto 238 19 7.98% 380.00 6.33 S/. 416.82
Septiembre 220 25 11.36% 500.00 8.33 S/. 548.45
Octubre 228 30 13.16% 600.00 10.00 S/. 658.14
Noviembre 237 30 12.66% 600.00 10.00 S/. 658.14
Diciembre 268 24 8.96% 480.00 8.00 S/. 526.51
Total 2846 297 10.44% 5940.00 99.00 S/. 6,515.55

TRUJILLO 2020”
2.3.3. Evaluación Económica y Financiera
a) Inversión para la propuesta de mejora
Para el desarrollo de las propuestas de mejora en el área de almacén de la empresa
de Transportes e inversiones HHH S.A.C, es necesario realizar la inversión que se
muestra en las siguientes tablas.
Tabla 28
Inversión para el EOQ, Procedimiento de compras y SRM
Inversión para el EOQ

Costo Depreciación
PROCEDIMIENTO DE Unidad Cantidad Costo total Vida Útil
Unitario mensual
COMPRAS y SRM
Laptop Und 2 S/. 1,500.00 S/. 1,502.00 5 S/. 25.03

Impresiones de formatos Und 100 S/. 0.20 S/. 100.20
Total S/. 1,602.20 S/. 25.03
Como se puede apreciar en la tabla 28, para el desarrollo de las propuestas de mejora
del EOQ, Procedimiento de compras y SRM se necesita una inversión de S/.1602.20
y la depreciación mensual es de S/.25.03.
Tabla 29
Inversión para las 5S
Costo Depreciación
Inversión -5S Unidad Cantidad Costo total Vida Útil
Unitario mensual
Pintura Unidad 3 S/. 50.0 S/. 150.00
Extintor Unidad 2 S/. 235.5 S/. 471.00
Ventidalores Unidad 2 S/. 150.0 S/. 300.00 5.00 S/. 5
Material informativo Unidad 1 S/. 100.0 S/. 100.00
Letreros y señalización Unidad 3 S/. 50.0 S/. 150.00
Escobas Unidad 4 S/. 8.0 S/. 32.00
Recogedores Unidad 4 S/. 8.0 S/. 32.00
Rack para accesorios Unidad 2 S/. 1,200.0 S/. 2,400.00 5.00 S/. 40
Andamios grandes Unidad 1 S/. 1,500.0 S/. 1,500.00 5.00 S/. 25
Contenedores de basura Unidad 1 S/. 250.0 S/. 250.00 5.00 S/. 4
Total S/. 5,385.00 S/. 74
TRUJILLO 2020”
Como se puede apreciar en la tabla 29, para el desarrollo de las 5s se necesita una
inversión de S/.5,385.00 y la depreciación mensual es de S/.74.00.
Como se puede apreciar en la tabla 30, para el desarrollo de las capacitaciones se
necesita una inversión de S/.12,520.00 y la depreciación mensual es de S/.41.67.
Tabla 30
Inversión para el desarrollo de las capacitaciones
Costo Depreciación
Inversión - Capacitación Unidad Cantidad Costo total Vida Útil
Unitario mensual
Formatos para capacitación Unidad 100 S/. 0.20 S/. 20.00
Proyector Unidad 1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 5 S/. 41.67
Costo de las capacitaciones Horas 20 500 S/. 10,000.00
Total S/. 12,520.00 S/. 41.67
Al sumar todas las inversiones nos da un total de S/.19,507.20 y una depreciación
mensual de S/.140.87.
b) Ahorro implementando la propuesta
1. Con la propuesta de mejora del Eoq se espera reducir la pérdida por sobrecostos
por compras de emergencia de S/. 26,060.00 a S/. 10,037.24.
2. Con la propuesta de mejora se espera eliminar el % de inventario faltante de
2.32% a 0% con lo cual se logra reducir la pérdida a S/. 39,673.
3. Con la propuesta de mejora del SRM, se redujo la pérdida de S/. 52,321.86 a S/.
19,085.96.
4. Con la propuesta de mejora de las 5S en el almacén de la empresa de se logró
reducir la pérdida de repuestos por falta de limpieza de S/. 51,849.03 a S/.
20,739.61.

TRUJILLO 2020”
5. Con el programa de capacitación propuesto se espera reducir la pérdida anual de S/.11,012.82 a S/.6,515.55.
A continuación, se presenta en la tabla 31 los beneficios obtenidos.
Tabla 31
Ingresos generados por la propuesta de mejora en un año
CR DESCRIPCIÓN AHORRO ANUAL Ene Fe b Mar Abr May Jun Jul Ago Se p Oct Nov Dic Total
Cr2 Falta de stock de productos S/. 16,023 S/. 1,363 S/. 1,290 S/. 1,309 S/. 1,296 S/. 1,426 S/. 1,334 S/. 1,312 S/. 1,417 S/. 1,274 S/. 1,315 S/. 1,331 S/. 1,356 S/. 16,023
Falta de control de ingreso y salida de

Cr3 S/. 39,673 S/. 3,374 S/. 3,193 S/. 3,241 S/. 3,209 S/. 3,532 S/. 3,303 S/. 3,248 S/. 3,508 S/. 3,154 S/. 3,256 S/. 3,296 S/. 3,359 S/. 39,673
productos
Cr9 Falta de gestión de proveedores S/. 33,236 S/. 2,827 S/. 2,675 S/. 2,715 S/. 2,688 S/. 2,959 S/. 2,767 S/. 2,721 S/. 2,939 S/. 2,642 S/. 2,728 S/. 2,761 S/. 2,814 S/. 33,236
Cr8 Falta de orden y limpieza en el almacén S/. 31,109 S/. 2,646 S/. 2,504 S/. 2,541 S/. 2,516 S/. 2,769 S/. 2,590 S/. 2,547 S/. 2,751 S/. 2,473 S/. 2,553 S/. 2,584 S/. 2,634 S/. 31,109
Falta de personal capacitado en temas

Cr5 S/. 4,497 S/. 382 S/. 362 S/. 367 S/. 364 S/. 400 S/. 374 S/. 368 S/. 398 S/. 358 S/. 369 S/. 374 S/. 381 S/. 4,497
logísticos
INGRESO TOTAL S/. 124,538 S/. 10,592 S/. 10,024 S/. 10,172 S/. 10,074 S/. 11,086 S/. 10,370 S/. 10,197 S/. 11,012 S/. 9,901 S/. 10,222 S/. 10,345 S/. 10,543 S/. 124,538
A continuación, se procedió a desarrollar la evaluación económica tomando como costo de oportunidad el 14% anual, debido a que
es lo mínimo que la empresa obtiene de rentabilidad producto de su actividad comercial de transporte de carga y es a partir de este
valor que la empresa espera que los proyectos o mejoras que se realicen tengan una rentabilidad (TIR) mayor al costo de oportunidad
impuesto por la empresa.

TRUJILLO 2020”
c) Estado de resultados
Inversión total: S/. 19,507. Costo de oportunidad anual: 14% anual Tasa mensual: 1.10%
Tabla 32
Estado de resultados anual
Mensual 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos S/. 10,592 S/. 10,024 S/. 10,172 S/. 10,074 S/. 11,086 S/. 10,370 S/. 10,197 S/. 11,012 S/. 9,901 S/. 10,222 S/. 10,345 S/. 10,543
Costos operativos S/. 4,766 S/. 3,509 S/. 3,560 S/. 3,526 S/. 3,880 S/. 3,629 S/. 3,569 S/. 3,854 S/. 3,465 S/. 3,578 S/. 3,621 S/. 3,690
Depreciación S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141
Utilidad bruta S/. 5,685 S/. 6,375 S/. 6,471 S/. 6,407 S/. 7,065 S/. 6,600 S/. 6,487 S/. 7,017 S/. 6,295 S/. 6,503 S/. 6,584 S/. 6,712
Gav S/. 284 S/. 319 S/. 324 S/. 320 S/. 353 S/. 330 S/. 324 S/. 351 S/. 315 S/. 325 S/. 329 S/. 336
Utilidad antes de impuestos S/. 5,401 S/. 6,056 S/. 6,148 S/. 6,087 S/. 6,712 S/. 6,270 S/. 6,163 S/. 6,666 S/. 5,980 S/. 6,178 S/. 6,254 S/. 6,376
Impuestos S/. 1,458 S/. 1,635 S/. 1,660 S/. 1,643 S/. 1,812 S/. 1,693 S/. 1,664 S/. 1,800 S/. 1,615 S/. 1,668 S/. 1,689 S/. 1,722
Utilidad después de impuestos S/. 3,942 S/. 4,421 S/. 4,488 S/. 4,443 S/. 4,900 S/. 4,577 S/. 4,499 S/. 4,866 S/. 4,365 S/. 4,510 S/. 4,566 S/. 4,655

d) Flujo de caja
Tabla 33
Flujo de caja mensual
Meses 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Utilidad después de impuestos S/. 3,942 S/. 4,421 S/. 4,488 S/. 4,443 S/. 4,900 S/. 4,577 S/. 4,499 S/. 4,866 S/. 4,365 S/. 4,510 S/. 4,566 S/. 4,655
mas depreciación S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141 S/. 141
Flujo neto Efectivo -S/. 19,507 S/. 4,083 S/. 4,562 S/. 4,628 S/. 4,582 S/. 5,037 S/. 4,714 S/. 4,635 S/. 5,001 S/. 4,499 S/. 4,643 S/. 4,698 S/. 4,786

TRUJILLO 2020”
e) Cálculo del TIR/VAN
Tabla 34
Indicadores económicos
Meses 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos totales S/. 10,592 S/. 10,024 S/. 10,172 S/. 10,074 S/. 11,086 S/. 10,370 S/. 10,197 S/. 11,012 S/. 9,901 S/. 10,222 S/. 10,345 S/. 10,543
Egresos totales S/. 6,509 S/. 5,462 S/. 5,544 S/. 5,490 S/. 6,046 S/. 5,652 S/. 5,557 S/. 6,005 S/. 5,395 S/. 5,571 S/. 5,639 S/. 5,747
VAN ingresos S/. 116,081 SOLES
VAN egresos S/. 63,998 SOLES
PRI 4.50 MESES
VAN S/. 32,525.55

TIR 21.1% > COK 14 % anual
B/C 1.8
Como se puede ver en la tabla 34, se hizo una evaluación económica de 1 año de horizonte de tiempo. Los resultados de la evaluación
económica son:
 Un VAN positivo de S/. 32,525.55.
 Un TIR de 21.1% mayor al costo de oportunidad anual de la empresa de 14%.
 Un B/C de 1.8, lo que significa que por cada sol invertido se obtiene una ganancia de S/. 0.80.
 Un Periodo de recuperación de la inversión (PRI) de 1.8 meses. Por lo antes mencionado se concluye que la presente
investigación es RENTABLE.

TRUJILLO 2020”
CAPÍTULO III. RESULTADOS
1. Con la propuesta de mejora del Eoq se espera reducir el número de despachos no
atendidos por falta de stock de 299 a 115 con lo cual se reduce la pérdida por
sobrecostos por compras de emergencia de S/. 26,060.00 a S/. 10,037.24.
Figura 11. Valores de pérdida actual y mejorada de la Cr2

2. Con la propuesta de mejora se espera eliminar el % de inventario faltante de 2.32%
a 0% con lo cual se logra reducir la pérdida de S/. 39,673.


TRUJILLO 2020”
3. Con la propuesta de mejora del SRM, se espera reducir el número de requerimientos
atendidos con demoras por parte de los proveedores de 159 a 58 con lo cual se redujo
la pérdida de S/. 52,321.86 a S/. 19,085.96.

4. Con la propuesta de mejora de las 5S en el almacén de la empresa se espera reducir
de 309 a 124 los Ítems defectuosos y también se espera reducir la pérdida de
repuestos por falta de limpieza de S/. 51,849.03 a S/. 20,739.61.


TRUJILLO 2020”
5. Con el programa de capacitación propuesto se espera reducir el número de despachos
atendidas con retraso de 502 a 297 con lo cual se redujo las horas de demoras de
167.33 a 99 y esto a su vez redujo la pérdida anual de S/.11,012.82 a S/.6,515.55.


TRUJILLO 2020”
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1. Discusión
En la presente investigación se ha recolectado información para solucionar los
problemas en la gestión logística del almacén para reducir los costos operativos de
la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C. Es por ello que se procedió a
comparar los resultados obtenidos con el desempeño de las otras investigaciones que
hayan aplicado mejoras similares.
En la presente tesis se desarrolló la propuesta de mejora en la gestión logística del
almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C. aplicando
herramientas de ingeniería como: EOQ, Kardex y procedimiento para el almacén,
gestión de relacione con los proveedores (SRM), metodología de las 5S y un
programa de Capacitación, permitiendo una reducción de los costos operativos en
el almacén de S/124,538.00.Esto se corrobora ya que Novoa y Vílchez (2016), en
su tesis también aplico mejoras similares en las áreas de almacén y transporte
logrando obtener un beneficio económico de S/. 3, 556,024.60 soles. También
Rodríguez (2017), en su tesis aplicó mejoras (Kardex, clasificación ABC, sistema
de codificación y un plan de capacitación) en el área logística de una empresa
comercializadora de repuestos obteniendo un ahorro mensual de los costos de S/.
4,812.
Al igual que Gonzáles y Lavado (2018), en su tesis aplicando mejoras en las áreas
de logística y mantenimiento en una empresa de transportes obtuvo un ahorro anual
de S/.973, 458. Anaya (2018), en su tesis aplicó mejoras en la gestión logística de

TRUJILLO 2020”
una empresa de transportes logrado obtener un ahorro en los costos operativos del
almacén de un ahorro anual en costos de a S/. 2, 041,679.45.
Asimismo, Santos y García (2018), en sus tesis en la cual aplicó mejoras en el área
logística de una empresa de transportes también generó una reducción en los costos
del 28.16% (S/. 62,694.11).
Como se puede apreciar la aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial para
mejorar las áreas de almacén y logística de una empresa siempre genera ahorros
sustanciales para las empresas y por ende reduce los costos operativos de las áreas
en las que se aplican las mejoras.

TRUJILLO 2020”
4.2. Conclusiones
Se determinó que la propuesta de mejora en la gestión logística reduce los costos
operativos anuales del almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH
S.A.C. en S/124,538.00.
Se diagnosticó la situación actual de la gestión logística del almacén de la empresa
de Transportes e Inversiones HHH S.A.C., encontrando que los principales
problemas que afectan a la rentabilidad actual son: La falta de stock de repuestos
género una pérdida por sobrecostos por compras de emergencia de S/. 26,060.00,
la falta de control de ingreso y salida de materiales generó que exista inventario
faltante generando una pérdida de S/. 39,673.00, la falta de gestión de proveedores
generó que la empresa tuviera requerimientos atendidos con demoras generando
una pérdida de S/. 52,321.86, la falta de orden y limpieza en el almacén generó una
pérdida de repuestos de S/. 68,367 y por último la falta de capacitación en temas
logísticos generó despachos con demoras debido a que no encontraban el material
a tiempo, generando una pérdida anual de S/.11,012.82.
Se desarrolló la propuesta de mejora en la gestión logística del almacén de la
empresa de Transportes e Inversiones HHH S.A.C. aplicando herramientas de
ingeniería como: EOQ, Kardex y procedimiento para el almacén, gestión de
relacione con los proveedores (SRM), metodología de las 5S y un programa de
Capacitación.
Se determinó que la variación de los costos que se obtendrá luego de la aplicación
de las propuestas de mejora en la gestión logística del almacén de la empresa de

TRUJILLO 2020”
Transportes e Inversiones HHH S.A.C. es del 69%, ya que inicialmente se tuvo una
pérdida de S/180,917.00 y se redujo a S/56,378.00
Se realizó la evaluación económica financiera de la propuesta de mejora en la
gestión logística del almacén de la empresa de Transportes e Inversiones HHH
S.A.C. en un periodo de 1 año, dando como resultado que el proyecto es
RENTABLE, ya que se obtuvo un VAN de S/32,525, TIR de 21.1%, B/C de 1.8 y
un PRI de 4.5 meses.

TRUJILLO 2020”
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https://www.bancomundial.org/es/topic/transport/overview
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García, J. (2013). SRM. Recuperado de:https://es.ccm.net/contents/219-gestion-de-
relaciones-con-los-proveedores-srm

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TRUJILLO 2020”
ANEXOS

TRUJILLO 2020”
Anexo 1: Encuesta para el área de almacén
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN -

TRANSPORTES E INVERSIONES HHH S.A.C.
Área : ALMACÉN
Problema : ALTOS COSTOS OPERATIVOS
Nombre:_________________________________________ Área:__________________
Marque con una "X" según su criterio de significancia de causa en el Problema.
Valorización Puntaje
Muy alto 3
Alto 2
Regular 1
Bajo 0
EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE AFECTEN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA :
CAUSA () MUY ALTO () ALTO () MEDIO () BAJO
Calificación
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Muy alto Alto Regular Bajo
Cr1 Falta de control de calidad en el almacén
Cr2 Falta de sock de prductos
Cr3 Falta de control de ingreso y salida de productos
Cr4 Falta de incentivos laborales
Cr5 Falta de personal capacitado en temas logísticos
Cr6 Falta de un sistema logístico
Cr7 Falta de equipos para el traslado de productos
Cr8 Falta de orden y limpieza en el almacén
Cr9 Falta de gestión de proveedores

TRUJILLO 2020”
Anexo 2: Clasificación ABC de productos del almacén
N° FAMILIA ITEMS - AÑO 2019 H% F 80-20 CLASIFICACIÓN

1 UTILES OFICINA 700 12.59 700 80 A
2 SOLDADURA 611 23.57 1,311 80 A
3 PRODUCTOS VARIOS 579 33.98 1,890 80 A
4 SIST. ELECTRICO 518 43.29 2,408 80 A
5 IMPRESOS 392 50.34 2,800 80 A
6 PERNOS 337 56.40 3,137 80 A
7 SISTEMA CHASIS 262 61.11 3,399 80 A
8 NEUMATICOS 173 64.22 3,572 80 A
9 SIST. ADMISION 169 67.26 3,741 80 A
10 SISTEMA HIDRAULICO 166 70.24 3,907 80 A
11 MEDICINA 164 73.19 4,071 80 A
12 SIST. MOTOR 158 76.03 4,229 80 A
13 SIST. NEUMATICO 154 78.80 4,383 80 A
14 SIST. TRANSMISION 143 81.37 4,526 80 A
15 LUBRICANTES 109 83.33 4,635 80 A
16 RODAJES 102 85.17 4,737 80 A
17 SIST. ENGRASE 102 87.00 4,839 80 B
18 FILTRO 99 88.78 4,938 80 B
19 SISTEMA CABINA 96 90.51 5,034 80 B
20 EQUIPOS COMPUTO 94 92.20 5,128 80 B
21 PINTURAS 91 93.83 5,219 80 B
22 SIST. FRENOS 78 95.24 5,297 80 B
23 SIST. REFRIGERACION 72 96.53 5,369 80 B
24 SISTEMA DE EMBRAGUE 57 97.55 5,426 80 B
25 SIST. SUSPENSION 48 98.42 5,474 80 C
26 SISTEMA DIRECCION 28 98.92 5,502 80 C
27 EQUIPO DE SEGURIDAD 23 99.33 5,525 80 C
28 SIST. COMBUSTIBLE 21 99.71 5,546 80 C
29 UTILES DE LIMPIEZA 16 100.00 5,562 80 C
TOTAL 5562

TRUJILLO 2020”
Anexo 3: Plan para la implementación de las 5S

MES
Programa 5'S
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
5 “S” Actividades Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
SEIRI Distinguir elementos innecesarios Almaceneros y personal de

x x x x x x
CLASIFICACIÓN y necesarios limpieza
Almaceneros y personal de
Demarcación x x x x
limpieza
SEITON
ORDEN Distribución en función de las Almaceneros y personal de
x x x x
familias limpieza
Limpieza diaria x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
limpieza
SEISO
LIMPIEZA Almaceneros y personal de
Control de Limpieza x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
limpieza
Codificación x x x x
limpieza
Rotulado x x x x
limpieza
SEIKETSU
ESTANDARIZACIÓN Reuniones de control
Responsabilidades x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
limpieza
Asignaciones y avances
Control de Limpieza Jefe de Logística x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
SHITSUKE Capacitación al personal Jefe de Logística x x x x

DISCIPLINA Inspección Jefe de Logística x x x x

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN

A Jesucristo, Dios Todo poderoso, por guiar

A mis padres queridos:

Guillermo y Mery por enseñarme que la vida

A mi hermana Fiorella por ser tan especial y

Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 2

A todas y cada una de las personas que estuvieron

Finalmente quiero agradecer a la Universidad Privada

Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 3

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 6

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... 9

1.1. Realidad problemática ........................................................................................... 13

1.1.2. Base Teórica .......................................................................................................... 22

1.2. Formulación del problema ..................................................................................... 35

1.3. Objetivos ............................................................................................................... 35

1.3.1. Objetivo general .................................................................................................... 35

1.3.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 35

1.4. Hipótesis ................................................................................................................ 36

1.4.1. Hipótesis general ................................................................................................... 36

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................................ 37

2.1. Tipo de Investigación ............................................................................................. 37

2.2. Materiales, Instrumentos y Métodos ...................................................................... 37

CAPÍTULO III. RESULTADOS .......................................................................................... 81

Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 4

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES .............................................................. 84

Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 5

Tabla 1: Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................... 37

Tabla 2: Instrumentos y métodos de procesamiento de datos ................................. 38

Tabla 3: Causas Raíz del área de almacén............................................................... 42

Tabla 4: Priorización de causas raíz del área de almacén ....................................... 43

Tabla 5: Indicadores actuales y metas ..................................................................... 45

Tabla 6: Propuesta de mejora seleccionadas ........................................................... 46

Tabla 7: Pérdida por falta de stock en el almacén ................................................... 47

Tabla 8: Costo de almacenamiento.......................................................................... 48

Tabla 9: Determinación de la cantidad óptima de pedido ....................................... 49

Tabla 10: Determinación del punto de reposición y stock de seguridad ................. 51

Tabla 11: Reducción de la pérdida por falta de stock en el almacén ...................... 52

Tabla 13: Reducción de la pérdida por inventario faltante...................................... 56

Tabla 14: Pérdida por demora en la entrega de requerimientos .............................. 57

Tabla 15: Proveedores de la empresa ...................................................................... 58

Tabla 16: Criterios de evaluación de los proveedores ............................................. 60

Tabla 17: Evaluación de los proveedores actuales .................................................. 62

Tabla 18: Resultados de la evaluación de proveedores ........................................... 62

Tabla 19: Reducción de la pérdida por demora en la entrega de requerimientos.... 63

Tabla 21: % de ítems defectuosos ........................................................................... 66

Tabla 22: Inversión para el desarrollo de las 5S...................................................... 71

Tabla 23: Reducción de la pérdida por falta de orden y limpieza ........................... 71

Tabla 24: Pérdida por falta de capacitación ............................................................ 72

Tabla 25: Programa de Capacitación propuesto ...................................................... 73

Tabla 26: Cronograma de capacitación propuesto .................................................. 75

Tabla 27: Reducción de la pérdida por falta de capacitación .................................. 75

Tabla 28: Inversión para el EOQ, Procedimiento de compras y SRM .................... 76

Tabla 29: Inversión para las 5S ............................................................................... 76

Tabla 30: Inversión para el desarrollo de las capacitaciones .................................. 77

Tabla 31: Ingresos generados por la propuesta de mejora en un año ...................... 78

Tabla 32: Estado de resultados anual ...................................................................... 79

Bach. Álvarez Rojas, Guillermo Renzo Pág. 7