Eddin Calderon Ruiz Garcia Trabajo de Investigacion Bachiller 2020

Facultad de Ingeniería
Trabajo de Investigación
Mejora de la productividad del proceso de

elaboración de harina de pescado aplicando la
metodología Lean Manufacturing
Autores:
Calderon Huyhua, Eddin Keybi - 1525408

García Espíritu, Ruiz Vianey - 1525461
Para obtener el grado de bachiller en:
Ingeniería Industrial
Lima, julio 2020

1
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo proponer una mejora en el sistema de producción de una
empresa pesquera, a través de una propuesta de implementación de la metodología Lean
Manufacturing para incrementar la productividad.
La metodología empleada del presente proyecto de investigación se realizó como primer

punto un diagnóstico con la herramienta de mapeo del flujo de valor (VSM) con el propósito de
analizar la línea de producción, como la capacidad de producción de las máquinas, tiempo ciclo,
tiempo de cambio de proceso y la programación diaria. Por ende, se hallaron dos problemas
principales como; mal programa de mantenimiento autónomo y tiempo de cambio de proceso
ineficiente. Por consiguiente, se propuso implementar las herramientas SMED y TPM con la
finalidad de solucionar los problemas hallados en el proceso de secado.
De esta manera, respecto a la herramienta SMED se ha propuesto implementar un

secador rotatorio antes de realizar el ingreso al secador principal, teniendo como función
incrementar la temperatura y preparar la torta de prensado. Por otro lado, correspondiente a la
herramienta TPM se propuso una programación de mantenimiento autónomo en el secador
principal.
Por consecuencia, se estimó los resultados como una reducción de tiempo de secado de
45 minutos a 30 minutos, asimismo en el TPM, la efectividad total del equipo (OEE) se evaluó
un aumento de 32.19% a 42.27% y finalmente se estima una variación de la productividad
correspondiente a la materia prima de 11.47%. En conclusión, las soluciones propuestas bajo
las herramientas del Lean Manufacturing, estiman resultados positivos en el proceso de
elaboración de harina de pesado, como el incremento de la producción, disminución del tiempo
ciclo de proceso y reducción de fallas del secador principal.
2
Abstract
This paper aims to propose an improvement in the production system of a fishing company,
through a proposal to implement the Lean Manufacturing methodology to increase productivity.
The methodology used in this research project was carried out as a first point a diagnosis
with the value flow mapping tool (VSM) with the purpose of analyzing the production line, such
as the production capacity of the machines, cycle time, process change time and daily
scheduling. Therefore, two main problems were found such as: poor self-contained maintenance
program and inefficient process change time. Therefore, it was proposed to implement the
SMED and TPM tools in order to solve the problems found in the drying process.
In this way, with regard to the SMED tool, it has been proposed to implement a rotary
dryer before entering the main dryer, with the function of increasing the temperature and
preparing the pressing cake. On the other hand, for the TPM tool, an autonomous maintenance
schedule was proposed in the main dryer.
As a result, the results were estimated as a reduction of drying time from 45 minutes to
30 minutes, also in TPM, the total effectiveness of the equipment (OEE) an increase of 32.19%
to 42.27% was evaluated and finally it is estimated a variation of the productivity corresponding
to the raw material of 11.47%. In conclusion, the solutions proposed under the tools of Lean
Manufacturing, estimate positive results in the process of making heavy flour, such as increased
production, reduction of process cycle time and reduction of main dryer failures.
3
Dedicatoria
La presente investigación está dedicada a
nuestros padres, por su amor y apoyo incondicional.
Asimismo, a todos nuestros familiares que siempre
estuvieron pendientes por nuestro bienestar.
4
Agradecimiento
Agradecemos a todos los maestros que fueron parte
de nuestro formación profesional y enseñarnos sus
mejores conocimientos que nos han concedido.
5
Tabla de contenido
Resumen ...................................................................................................................................... 1
Tabla de contenido....................................................................................................................... 5
Introducción ................................................................................................................................. 9
1. Literatura y teoría sobre el tema ........................................................................................... 8
1.1. Literatura antecedente ................................................................................................... 8
1.1.1. Antecedentes Internacionales ................................................................................ 8
1.1.2. Antecedentes Nacionales ..................................................................................... 12
1.2. Marco teórico .............................................................................................................. 14
1.2.1. Definición de Lean Manufacturing (Pensamiento Esbelto) ................................ 14
1.2.2. Definición de Productividad ................................................................................ 23
2. Metodología empleada ....................................................................................................... 27
2.1. Metodología de investigación ..................................................................................... 27
2.2. Diagnostico situacional del sector y la empresa ......................................................... 28
2.2.1. Descripción del sector ......................................................................................... 28
2.2.2. Estado de situación actual de la empresa ............................................................ 30
2.3. Análisis de los resultados del diagnóstico .................................................................. 34
2.3. Diseño de la propuesta de mejora ............................................................................... 43
2.3.1. Procedimiento de aplicación del SMED.............................................................. 43
2.3.2. Procedimiento de aplicación del TPM e instrumento .......................................... 51
3. Resultados encontrados ...................................................................................................... 66
4. Análisis y discusión............................................................................................................ 68
4.1. Análisis ....................................................................................................................... 68
4.2. Discusión .................................................................................................................... 68
5. Conclusiones y recomendaciones....................................................................................... 71
6
5.1. Conclusiones ............................................................................................................... 71
5.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 71
6. Referencias Bibliografías ................................................................................................... 73
7. Anexo ................................................................................................................................. 78
Anexo N° 1: Declaración de originalidad del trabajo de investigación ................................. 78
Anexo N° 2: Fases de la implantación de Lean Manufacturing ............................................ 79
Anexo N° 3: Formato para el estudio de tiempos de actividades .......................................... 81
Lista de Figura
Figura 1: Instrumentos para la medición de los pasos de implementación del TPM ................ 19
Figura 2: Principales mercados de harina de pescado 2018 ...................................................... 28
Figura 3: Ranking de industrias exportadoras de harina de pescado ......................................... 28
Figura 4: Diagrama de proceso .................................................................................................. 31
Figura 5: Mapeo del flujo de valor actual ................................................................................. 32
Figura 6: Diagrama de flujo ...................................................................................................... 33
Figura 7: Diagrama de operaciones del procesos de harina de pescado .................................... 35
Figura 8: Diagrama de Causa - Efecto....................................................................................... 39
Figura 9: Diagrama de árbol Causa – Efecto ............................................................................. 42
Figura 10: Secador rotativo ....................................................................................................... 43
Figura 11: Proceso de elaboración de harina de pescado .......................................................... 44
Figura 12: Implementación del secador rotatorio ...................................................................... 46
Figura 13: Cantidad de fallas en las máquinas del proceso de harina de pescado .................... 51
Figura 14: Propuesta de implementación del TPM ................................................................... 54
Figura 15: Lista de los puntos clave de mejora ......................................................................... 60
Figura 16: Fases para la implementación general ..................................................................... 63
Figura 17: Procedimiento de aplicación del mantenimiento autónomo .................................... 64
7
Lista de Tablas
Tabla 1: Composición de ácidos grasos en la comida de capelán ............................................... 9
Tabla 2: Fases de implementación de Lean Manufacturing ...................................................... 15
Tabla 3: Herramientas aplicadas por diversas organizaciones japonesas.................................. 15
Tabla 4: Pasos para la implantación del TPM ........................................................................... 18
Tabla 5: Interpretación de los resultados del OEE .................................................................... 20
Tabla 6: Valores estándar de clase mundial OEE...................................................................... 20
Tabla 7: Factores críticos del éxito ............................................................................................ 22
Tabla 8: Dimensiones de la productividad ................................................................................ 26
Tabla 9: Producción de harina de pescado ................................................................................ 29
Tabla 10: Capacidad de producción de las plantas .................................................................... 30
Tabla 11: Registro de fallas por áreas ....................................................................................... 36
Tabla 12: Porcentaje de problemas según categoría .................................................................. 36
Tabla 13: Cálculo del diagrama de Pareto ................................................................................. 37
Tabla 14: Diagrama de Pareto ................................................................................................... 37
Tabla 15: Causas primarías........................................................................................................ 38
Tabla 16: Matriz de prioridades................................................................................................. 40
Tabla 17: Cálculo para el Diagrama de Pareto .......................................................................... 41
Tabla 18: Diagrama de Pareto ................................................................................................... 41
Tabla 19: Características secador rotatorio ............................................................................... 43
Tabla 20: Actividades internas y externas ................................................................................. 45
Tabla 21: Análisis actividades internas y externas .................................................................... 48
Tabla 22: Propuesta de SMED .................................................................................................. 49
Tabla 23: Tiempo ciclo de la elaboración de harina de pescado ............................................... 49
Tabla 24: Tiempo de cambio de proceso ................................................................................... 50
Tabla 25: Capacidad de producción propuesta .......................................................................... 50
Tabla 26: Resumen del resultado del check list ........................................................................ 52
Tabla 27: Resultado del índice de Eficiencia Global de los Equipos (OEE) actual .................. 53
Tabla 28: Cronograma de reuniones .......................................................................................... 55
Tabla 29: Metas para la nueva herramienta ............................................................................... 57
Tabla 30: Formato para el procedimiento de limpieza de los equipos ...................................... 59
8
Tabla 31: Tres criterios para establecer los estándares.............................................................. 61

Tabla 32: Resumen de estándares provisionales de lubricación y limpieza para mantenimiento
autónomo ................................................................................................................................... 62
Tabla 33: Mantenimiento autónomo del Secador ...................................................................... 65
Tabla 34: Producción actual y propuesta según el número de fallas ......................................... 66
Tabla 35: OEE actual y propuesto ............................................................................................. 66
Tabla 36: Categorización de los resultados para la discusión ................................................... 68
9
Introducción
Los países más importantes en la elaboración de harina y aceite de pescado actualmente
son: Perú, Chile, Estados Unidos, Tailandia y China. Dentro de este grupo Perú es el país
productor más importante de harina de pescado. Asimismo, la producción presenta una tasa de
crecimiento a 6.4% (durante 2010-2019), según Mallison (2017).
En Perú hay 411 empresas que producen este producto, que representan el 75% de la
producción nacional, para lo cual, se utiliza generalmente la anchoveta, que es la única variedad
permitida por el Ministerio de la Producción para la elaboración de harina de pescado.
Actualmente la empresa pesquera, cuenta con 32 embarcaciones navales. Asimismo, en
los últimos 13 años la producción registrada en el año 2011 fue el máximo histórico con 219,900
TM (toneladas métricas) de harina de pescado, ( Memoria anual 2018, pág. 52), a diferencia
del año 2018 se ha procesado 679,962 TM originando un total de 159,581 TM de harina de
pescado. Además, la empresa produce dos tipos de harina de pescado a y b (superprime y prime).
Por otro lado, toda industria busca incrementar la productividad en sus procesos para
generar mayores ingresos y tener sostenibilidad en el tiempo; por ende existen múltiples
metodologías de aplicación que contribuye en gran medida a optimizar sus índices de
producción y como consecuencia tener procesos flexibles y productos competitivos. En el
presente trabajo de investigación abordaremos la siguiente problemática
El problema principal de la empresa pesquera es la baja productividad en el proceso
de elaboración de harina de pescado, diagnosticándose en el 2018 un desperdicio de la materia
prima de un 78% y solo se aprovechaba el 22%, identificando como problemas específicos
un programa de mantenimiento autónomo ineficaz y tiempo de cambio de proceso ineficiente.
Ante este problema se propone adoptar la metodología Lean Manufacturing con el fin de
mejorar el proceso productivo.
Asimismo, el objetivo general del presente proyecto de investigación es determinar
en qué medida la metodología Lean Manufacturing mejora la productividad en la elaboración
de harina de pescado en el subproceso de secado en una empresa pesquera, y como objetivos
específicos se planteó optimizar la efectividad de los equipos en el subproceso de secado en
una empresa pesquera a través de la implementación del TPM y reducir el tiempo de
procesamiento en el subproceso de secado a través de la ejecución del SMED.
8
1. Literatura y teoría sobre el tema
1.1. Literatura antecedente
1.1.1. Antecedentes Internacionales
Bragadóttir, Pálmadóttir y kristbergsson (2004) se proponen estudiar la variación de la

oxidación de lípidos en la harina de pescado durante el almacenamiento. Ello, considerando que
una de las consecuencias de la oxidación de lípidos en la harina de pescado es el valor nutricional
reducido y, el daño proteico de la comida. De otro lado, la lipodoxidación puede proceder en la
medida en que causa daño por el calor en la comida, incluso puede conducir a la combustión.
El método aplicado considera procedimientos de almacenamiento de materia prima, para

ello se tuvo en cuenta en la cosecha, que el pescado se debe almacenar entero en la bodega del
barco a temperatura adecuada hasta el desembarco, dentro de las 24 horas. Posteriores a la
cosecha, donde la temperatura del océano a 50 m fue de -6 ° C. Asimismo, para el proceso de
secado se aplicó el método indirecto con aire caliente, utilizando secadores de tipo (Hetland
HLT, Atlas-Stord Norway AS, Bryne, Noruega); la temperatura de la comida nunca es superior
a 65-70 ° C. De esta manera, el contenido de agua se determinó secando en un horno a 102-104
° C durante 4 horas, mientras que el contenido de grasa se determinó de acuerdo con el método
AOCS Soxhlet Ba 3-38, usando éter de petróleo (pb) 30-40 ° C para la extracción.
Por otro lado, se determinó la absorción mediante el método la atómica de generación

de hidruros. También, el nivel de los lípidos se estableció mediante el método de Bligh y Dyer
con algunas modificaciones y con hidroxitolueno butilado (BHT) mezclado con todos los
solventes (50-100 mg / L). Para la determinación de la concentración de lípidos del extracto,
una pequeña porción de la capa de cloroformo se evaporó a sequedad a 60 ° C durante 30
minutos antes de pesar.
De lo investigado, los resultados logrados fueron: que el contenido de lípidos fue más
bajo durante la primavera en 8.4% pero 10.9-11.9% durante otras estaciones (P <0.05) con una
relación inversa al contenido de humedad. Asimismo, se consiguió que el valor de yodo de los
9
lípidos de la comida disminuyó de 160.5 durante el verano a 147 durante el invierno y la

primavera (P <0.05), ello contrastando con los resultados de Notevarp y Chahine.
Tabla 1: Composición de ácidos grasos en la comida de capelán
Fuente: Bragadóttir et al. Cada entrada representa el valor medio (n) 3) ± de una muestra
agrupada (2 kg) de harina de capelán.
Finalmente, se demostró que el contenido de lípidos era alto en verano, pero bajo en
primavera. Resultando el 14% en verano y el 3% en primavera. También se determinó que entre
los antioxidantes naturales, la astaxantina fue alta durante el verano, mientras que el R-tocoferol
fue más alto en primavera.
Rahman y Lausirihongthong (2010), mencionan que la implementación de la

metodología Lean Manufacturing es viable para las pequeñas y grandes empresas. Además, en
la investigación se menciona que estas organizaciones presentan residuos en grandes cantidades.
Por consiguiente, los autores rescatan la idea de Zayko et al. (1997) donde afirma que la
producción ajustada reduce en 50% del esfuerzo humano y las herramientas, equipo, entre otros
que están involucrados en la producción tienen una mejora de calidad del 200 al 500%.
10
En la investigación se realiza la aplicación de la metodología JIT, puesto que minimiza

los residuos y gestión del flujo. De esta manera, de las 187 empresas estudiadas se dividieron
en Pymes (pequeñas empresas) y grandes empresas, de las cuales la aplicación de la herramienta
de mejora continua viene optimizando las reducciones de residuos o desperdicios que en el área
de producción se genera, asimismo, al realizar el estudio se analizó que las empresas pequeñas
cuentan con herramientas Lean, mientras que las grandes empresas no se notan a simple vistas
porque ya están reflejadas en proceso tecnológicos ya mejorados.
San Martín, Ramos y Zufía (2016) plantean buscar como definir los parámetros y
condiciones del proceso de secado: temperatura, tiempo, consumo de energía. El motivo del
problema es el efecto ambiental asociado con la producción de alimentos para animales,
desarrollaron la metodología de diagnóstico y análisis, teniendo en cuenta el reglamento (CE)
que instaura los métodos de muestreo y análisis para el control de los piensos, obteniendo los
resultados, que no hay diferencias importantes en el composición de los diferentes subproductos,
lo que representa que se puede gestionar como un solo subproducto.
Los parámetros nutricionales, como las proteínas, limitan su inclusión en alimentar

formulaciones entre 3% y 6%. También, el contenido de agua de los residuos vegetales
estudiados es demasiado alto para incluir en formulaciones de alimentos sin tratamiento previo;
para ello, se debe desarrollar un proceso de secado para reducir esta variable. Con respecto al
proceso de secado, los diferentes vegetales, los prototipos de comida producidos en este estudio
cumplen con los requisitos nutricionales de piensos.
Shivakumar y Suresh (2019) estudian sobre cómo instruir el principio y mantenimiento

de los equipos, puesto que el problema general son los desperdicios de tiempo en el equipo
generando retrazos en la producción.
Para ello, los autores analizan el indicador OEE, debido a que es indispensable conocer
la eficiencia de los equipos en una empresa, es por ello que afirman que la aplicación del TPM
debe ejecutarse como una política de sociedad para civilizar su presentación, en base a ello, los
autores realizan el estudio de una planta de mecánica empezando a calcular el OEE obteniendo
como resultado 50.62%, y tras la aplicación del TPM y con la ayuda de la herraminta de Pareto
11
logran mejorar en 68%. Por consiguiente, los autores recomiendan aplicar los siguientes pasos
para una mejor efectividad:
Se debe mantener un control regular sobre el sistema de enfriamiento y de cambio del

refrigerante regularmente, para lo cual se tiene que complir los siguientes criterios: no
sobrecargar la máquina, asegúrese de que la herramienta se use de manera efectiva, la pieza de
trabajo debe montarse correctamente para evitar el mecanizado incorrecto y el desgaste de la
herramienta, asegúrese de que la máquina esté limpia correctamente después de cada operación.
Asimismo, Hooda y Gupta (2019) proponen demostrar los beneficios obtenidos en la

empresa después de la implementacion del TPM, como ejemplo toman a una empresas del grupo
XYZ, para ello, el principal problema es el alto costo en la producción y productos defectuoso.
La aplicación de la metodología se dio en varias fases, siendo la principal etapa de fase I y fase
II, cuyos resultados fueron exitosos. De esta forma, su aplicación según los autores se dio por
cuatro etapas y doce pasos de acuerdo a los procedimientos de JIPM: Introducción-etapa
preparatoria: pasos 1 a 5, Inicio de la introducción: paso 6, Etapa de introducción-ejecución:
pasos 7 a 11, Etapa establecida: Paso 12.
Finalmente, los resultados fueron un aumento de capacidad de la máquina y de los

trabajadores. Así mismo, se obtuvo un aumento del OEE de 46% a 73.1% en TPM Fase I y
73.1% a 85.5% TPM Fase-II respectivamente. En la fase II de la aplicación del TPM se
redujeron varias quejas de clientes de 150 a cero, los costos que utilizan en las producción se
reducieron en 12 % y de inventario en 35%. Por consiguiente, las fases I y II demuestra que la
implementación de la técnica del TPM ayudó considerablemente a la industria especialmente
en los costos y tasa de entregas.
Salah Eldein y Sobhi (2019) realizan los estudios en una línea de proceso teniendo como
objetivo reducir los desperdicios que se presentan en la fabricación, además, minimizar los
tiempos de cambio de proceso, para ello se basaron en la herramienta SMED. Por consiguiente,
realizan un análisis al cambio de proceso, especificamente a la carretilla elevadora cuyo tiempo
en tardar de 20 minutos para responder, entonces se plantea que este tiempo puede reducirse.
12
Por lo tanto, determinaron cambiar el equipo, por otro más sofisticado que realice el
trabajo solo para el cambio de proceso, además para que el proceso funcione se designó a un
operador, cuya función es de solicitar este proceso antes de 10 minutos. Por consiguiente, el
tiempo de cambio de proceso se redujo en un 44%, con un ahorro anual de 1,856.71 dólares.
Asimismo, Makel y Zaduminska (2019) plantean investigar cómo la compañía A usó

VSM y SMED para descartar desperdicios y mejorar la eficiencia de producción, considerando
el problema en la línea de procesamiento de alimentos con maquinaria inflexible, además, la
reestructura es lenta puesto que implicaba muchos movimientos en cada lado de la línea. Para
resolver el problema se aplicaron las herramientas de VSM y SMED.
Con respecto, a la herramienta VSM, se eligió la línea 1 como foco de mejora, que
actualmente representa el 84% de la producción total en la empresa A. De esta manera, el mapeo
del diagnóstico contiene el mapa de flujo terrestre de todas las actividades en la línea 1 desde
la materia prima hasta el embalaje. Para cada actividad, se calculó la producción por minuto, lo
que les ayudó a identificar las actividades con mayor tiempo en el flujo de producción de
pescado y con respecto a la implementación del SMED se centró a reducir el tiempo de cambio
en la actividad crítica. La primera fase de SMED implicó el mapeo de las secuencias de todas
las actividades relacionadas con la reorganización de la máquina.
En síntesis, se concluye que el uso de asignación de flujo de valor (VSM) y SMED ha

eliminado los residuos relacionados con el tiempo de cambio en un 34% y acrecentó la
capacidad de producción de la línea de 1 a 11%. Esta mejora permitió a la empresa lograr los
objetivos de producción, Asimismo se determinó el tiempo de trabajo (de 8 a 10 horas durante
el período). Además, la reducción de la configuración del tiempo evitó la necesidad de aumentar
el lote de procesamiento relacionado al tamaño, que puede aumentar el tiempo total del ciclo de
producción y la incidencia de problemas de calidad.
1.1.2. Antecedentes Nacionales
Hoyos, Montalvo y Vásquez (2017) proponen analizar la mejora de productividad en

la elaboración de pallets en la empresa nuevo Perú S.A.C., teniendo como problemas la
merma de materia prima e insumos, tiempos muertos y paradas de máquinas. Para solucionar
dichos problemas se implementó como primer paso el VSM y el diagrama de causa efecto,
13
para así diagnosticar los problemas que generan la baja productividad. Por consiguiente, se
realizan la implementación de Lean Six sigma en base a las técnicas como el DMAIC, 5S y
TPM. También, se realizó la implementación del SMED para mitigar los tiempos muertos en
la ejecución de cada técnica.
Los resultados obtenidos basados en el SMED, fueron favorables, puesto que se

redujo los tiempos de ciclo en la elaboración de pallets en un lote de 1500 unidades, pasando
de 26 días con 12 horas a un tiempo de 23 días con 135 minutos. Además, los resultados
generales en temas de costo fueron de 2.78 es decir, por cada sol invertido se recupera la
inversión y con una ganancia de 1.78 soles.
Obeso, Yaya y Chucuya (2019) proponen aplicar las fases de la herramienta TPM (total
productive maintenance) en la línea del proceso de producción de harina de pescado,
detectándose en la organización una deficiente sistema de mantenimiento, asimismo, existe
tiempos muertos de parte de los colaboradores por insuficiente comunicación en el trabajo.
Durante la aplicación de la herramienta, en el secador, el tiempo de mantenimiento se

disminuyó en seis minutos, debido a la implementación de las 5S. Respecto de la productividad
se incrementó en 6%, representando de 15 a 17 sacos por hora. Asimismo, dicho aumento se
debe a que se redujo las fallas en el secador y a consecuencia se redujo los tiempos
improductivos. Causando una efectividad total del equipo de 0.68% con un nivel de incremento
del 16.32% durante un periodo de un año, dicho incremento tras la aplicación del TPM se mejora
la eficiencia del secador.
Gallesi, Velarde, León, Raymundo y Dominguez (2020) plantean analizar la

competitividad y productividad de la planta de procesamiento de los recursos marinos, en
especial del calamar gigante. Por consiguiente, los autores implementan la herramienta del TPM
afirmando que algunas de las pymes en el Perú presentan tiempos de inactividad, está
representada por el 26% lo que genera 1760 toneladas de perdida cada año, por ello, los autores
implementan el TPM pero antes realizan el diagnóstico respectivo.
De tal modo, se identidicó el problema como la baja productividad generada por la

inactividad de las máquinas, aproximadamente de 15.8 horas/semana. Y por consiguiente se
14
implementó las 6S para ordenar el lugar de trabajo y finalmente se programa la herramienta

TPM. Es de esta menera, que los resultados fueron los siguientes:
Reducción del 19% en los tiempos de inactividad de las máquinas lo que generó que la
producción aumente en 748 toneladas por año y, en temas de costo representa $405,770 obtenido
en el perido de 6 meses. Asimismo, la disponibilidad de las máquinas aumentó en 14% lo que
indica que la producción es más eficiente, tiempos entre averías en un 40% y los costos de
mantenimiento se redujeron de 19.57% a 16.44%, por lo tanto, generando una reducción del 3%
del costos de toda la producción. De modo tal, que la implementacion del TPM tuvo como
resultado el aumento de la productividad lo que hace que las pequeñas empresas crezcan tanto
económicamente como organización.
1.2. Marco teórico
1.2.1. Definición de Lean Manufacturing (Pensamiento Esbelto)
Según Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2017) definen la metodología Lean

Manufacturing que está orientado a descartar los diferentes tipos de desperdicios en el proceso
productivo que no añade valor al proceso, logrando incrementar la eficiencia y sea más flexible
la producción.
De esta manera, Carrillo, Alvis, Mendoza y Cohen (2019) afirman que en la actualidad
se viene desarrollando la metodología Lean Manufacturing con el fin de optimizar procesos
industriales (pág.73), puesto que está siendo adaptada a las empresas ya sean grandes o
pequeñas, involucrado a las máquinas, operarios, materiales, etc. De esta forma, trabajen de una
manera más eficiente y así puedan lograr sus objetivos.
1.2.1.1. Implementación de Lean Manufacturing.
Según Fortuny, Cautrecasas, Cuatrecasas y Olivella (2008) mencionan que:
La implementación Lean se debe desarrollar en todos los procesos de la empresa. Por lo

tanto, desarrollándose la metodología exitosamente en la organización, resultando con mayor
interés; de lo cual, consta de siete fases que se presenta a continuación:
15
Tabla 2: Fases de implementación de Lean Manufacturing
Fuente: Elaboración propia
Para mayor detalle de cada fase de la implementación de la metodología se encuentra en

el anexo N° 2.
Asimismo, Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2017) confirman, las primordiales

herramientas aplicadas por diferentes organizaciones orientales para eliminar el desperdicio de
sus procesos de producción, se menciona en la siguiente tabla:
Tabla 3: Herramientas aplicadas por diversas organizaciones japonesas
Fuente: Elaboración propia en base a la información de los autores Bonilla, Díaz, Kleeberg y
Noriega (2017)
Sin embargo, en la presente investigación nos enfocaremos en la herramienta SMED y

TPM para solucionar el problema. A continuación, pasamos a definir.
16
1.2.1.2. SMED: Evolución y estado actual.
La herramienta SMED (Single-Minute Exchange of Dies) ha venido desarrollándose

desde el año 1950, su creador Shigeo Shingo establece el procedimiento con el fin de eliminar
las actividades críticas en las diversas industrias Toyo Kogyo de Mazda, tras realizar varios
análisis crea dos ideas fundamentales que serían la base para la aplicación del SMED, desarrollo
interna (IED) y desarrollo externa (OED), por consiguiente en el año 1957 Shigeo realiza un
estudio en la empresa Mitsubishi heavy industries, diagnosticando un problema de preparación
en una máquina cepilladora, la solución fue implementar el IED y OED y en 1969 establece
los pilares importante del SMED en la empresa Toyota Motor Company como la conversión
del IED a OED para solucionar problemas de preparación y finalmente el ajuste o revaluación
del proceso para encontrar el problema.
En la actualidad, esta técnica es utilizada en las pequeñas y grandes industrias, Arvianto

(2011) menciona que el SMED disminuye la mano de obra, acelera el tiempo del proceso
productivo, reduce los costos de producción y elimina los errores en la configuración de
máquinas (pág.126). Es por ello, que su aplicación trae grandes beneficios como tener un
proceso eficiente, sin el pequeño desperdicio de tiempo que en el proceso se requiere.
1.2.1.3. Procedimientos para la implementación del SMED.
En la aplicación de la técnica SMED, Shingo (1983) menciona que debe realizar tres
etapas:
La primera etapa: en esta fase se debe identificar las preparaciones internas y externas
incluyendo nombres, especificaciones, dimensiones, entre otras, luego se debe realizar una
evaluación funcional en la etapa OED para que de esta forma al momento de la preparación no
se presenten tiempos de demora por otro lado, para el transporte de la producción al almacén se
debe verificar que no haya objetos que obstaculicen el paso, por ello, es importante que la
identificación esté bien realizada.
La segunda etapa: se debe convertir la preparación interna en externa, esta etapa es la

más importante de la técnica SMED. Puesto que, depende de esto si se cumple el objetivo o no;
17
para ello se debe diagnosticar la actividad crítica en el proceso y darle una solución para reducir
el tiempo de demora.
La tercera etapa: es la última fase del SMED donde que se realiza el perfeccionamiento
de la operación de preparación, asimismo, se debe realizar una revisión de todo el proceso en
especial el del almacenamiento y transporte para un óptimo funcionamiento del proceso.
1.2.1.4. Instrumento de medición del SMED.
El instrumento que se utilizará para la medición de la herramienta SMED, se encuentra

en el anexo N° 2. Asimismo, se empleará como principal formato para el estudio de tiempos de
actividades. Cuya finalidad es evaluar los tiempos que se requiere en cada proceso, obteniendo
de esa forma el tiempo ciclo, dicho formato se ha extraído del autor: (García Criollo, 2005).
Eficiencia real de producción
Según Montero, Diaz, Guevara, Cepeda y Barrera (2013) afirman lo siguiente:
En la actualidad las fábricas cuentan con algunas técnicas para controlar su producción,
manejo adecuado de las maquinarias e incrementar la productividad en sus procesos. De esta
manera, permite medir la entrada de materias primas y la salida de productos. Asimismo, admite
evaluar la necesidad de los consumidores y la calidad del producto.
Se debe tener en cuenta los factores que existen en la producción como los
mantenimientos, calidad, etc. Para que el proceso esté controlado o se resuelva inmediatamente
si se presenta algún problema. De esta manera, es necesario identificar la eficiencia en un ciclo
de proceso para determinar qué tan eficiente es una línea de producción.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑐𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎
1.2.1.5. TPM: evolución y estado actual.
La evolución del TPM (total productive maintenance) inicia en el año de 1914, y solo
se practicaba el mantenimiento si las máquinas fallaban o se dañaba y la aplicación se daba en
18
los países industrializados. Siguiendo hasta el año de 1930, surge la necesidad de las primeras
reparaciones en Estados Unidos, hasta el año de 1950 en Japón, que se toma la decisión de unir
el mantenimiento preventivo y productivo para ofrecer producto de más alta calidad y
fiabilidad. En 1960 en Japón y algunos países occidentales empiezan a implementar la filosofía
del TPM enfocándose hacia la producción y la productividad; y a partir del año 90 hasta la
actualidad se empezaron aplicar el TPM como filosofía de gestión, en búsqueda de la mejora
continua y la competitividad. De esta manera, se globalizó por todo el mundo (Montoya, 2010).
Actualmente el mantenimiento productivo total, es incrementar la efectividad total del

equipo, de esta manera, cumplir con la producción en el tiempo determinado y como también
al cliente.
1.2.1.6. Procedimientos para la aplicación del TPM.
Nakajima (1991) manifiesta que para la aplicación del TPM en todas las organizaciones
se debe desarrollar los 12 pasos para una exitosa implantación de la herramienta.
Tabla 4: Pasos para la implantación del TPM
Fuente: Basado del autor Nakajima (1991)

Según Shirose (1984) la implantación del TPM se debe iniciar con el nivel estratégico
de la organización, de esta manera, se irá involucrando en toda la empresa. Por lo tanto, se
genera mayor interés en la implementación de la herramienta; logrando los objetivos y metas
establecidos por la alta dirección.
19
1.2.1.7. Instrumento de medición del TPM.
Los instrumentos principales para esta herramienta tienen el objetivo de registrar fallas,
anormalidades, paros y vibraciones; en las maquinarias y equipos del proceso productivo. A
continuación, los instrumentos más relevantes para la medición se detalla en la siguiente figura,
según (Palacio P., 2013).
Figura 1: Instrumentos para la medición de los pasos de implementación del TPM
Fuente: Elaboración propia en base del autor Palacios P. (2013)
Efectividad Total del Equipamiento (OEE)
Según Consuegra y otros (2017) determinan que el desarrollo del OEE permite conocer
la efectividad de las máquinas en que están operando. Asimismo, da a conocer los índices de
disponibilidad, eficiencia y calidad, donde la multiplicación de los tres índices resulta el OEE.
Además, nos permite identificar las causas que generan dichos índices, de tal modo sabremos
en qué situación se encuentra la producción y si se están cumpliendo con los objetivos
planteados. También, se aplica en cada subproceso o en todo el proceso de producción.
Por otro lado, es importante determinar la unidad de tiempo para hallar el OEE, y tener
conocimiento previo de los diferentes tiempos como: tiempo estándar de fabricación, tiempo
planeado, tiempo de paradas, tiempo de alistamiento, tiempo de cambios, tiempo de espera y el
número de unidades defectuosas y unidades remanufacturadas.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑(𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛) = 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

20
Clasificación OEE
El resultado del OEE tiene un significado y dependiendo en que intervalo se encuentra

se definirá si es: inaceptable, regular, aceptable, buena y excelente. De lo cual, se detalla en la
tabla 5.
Tabla 5: Interpretación de los resultados del OEE
Fuente: Elaboración propia en base a los autores Consuegra y otros (2017)
Los valores estándar del OEE que se debe de alcanzar en toda industria, para obtener la
máxima efectividad total del equipo. De esta manera, competir en el mercado de forma eficaz
y eficiente.
Tabla 6: Valores estándar de clase mundial OEE
Clase mundial
OEE Factores
estándar
Disponibilidad 90.00%
Eficiencia 95.00%
Calidad 99.90%
General OEE 85%
Fuente: Elaboración propia en base a los autores Consuegra y otros (2017)
De esta manera, Shirose (1984) menciona que las fábricas que han evaluado este método
generalmente encuentran que tienen unas puntuaciones de eficacia global del equipo que se
sitúan entre el 50 y 60%. Asimismo, el autor define: el índice de disponibilidad, rendimiento,
calidad y efectividad total del equipo.
21
Índice de disponibilidad
Está referido al tiempo de operación de la máquina, es decir, la disponibilidad del

equipo. Y se calcula a través de las horas programadas de producción menos las horas no
programadas dividiendo las horas programadas de producción. Para mayor detalle se observar
en la siguiente fórmula:
𝐻𝑟𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐻𝑟𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100%
𝐻𝑟𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Índice de rendimiento
Para desarrollar el rendimiento, se debe determinar antes la producción real y la

capacidad productiva; de lo cual, se obtiene estos datos del diagnóstico inicial en el proceso
productivo de la industrial.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
Índice de calidad
El índice de calidad se puede expresar como la entrada de producción en el proceso o

equipo menos el volumen o el número de defectos de calidad y luego dividido por la entrada de
producción. La tasa de calidad se puede expresar en una fórmula como:
𝑇𝑛 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 − 𝑇𝑛 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑛 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
Efectividad total del equipo
Para el cálculo del OEE se obtiene mediante la multiplicación de los tres índices, de las
cuales son: disponibilidad, rendimiento y calidad. Asimismo, se aplica para todas las máquinas
y equipos que están involucrados en el proceso de producción; de esta forma, los resultados se
verán reflejado en el indicador.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

22
1.2.1.8. Factores críticos de éxito de la implementación de LM.
Según, Nguyen (2018) afirma que “Muchas compañias implementaron Lean

Manufacturing, y herramientas, la mayoría de ellas se enfrentan a desafios y dificultades”, esto
significa que podría evitarse y superarse identificando el CSF de herramientas de Lean
Manufacturing. A continuación, se detallará los factores críticos de éxito (CSF).
Tabla 7: Factores críticos del éxito
Fuente: Basado del autor Nguyen ( 2018)
Los CSF son los limitados número de factores en los que los resultados satisfactorios
aseguran un desempeño competitivo para la organización. Los factores de éxito son significativa
para garantizar el éxito de la implantación de Lean Manufacturing.
1.2.1.9. Herramientas de soporte para el análisis de diagnóstico.
Las herramientas básicas que se utilizarán para el diagnóstico en la empresa pesquera

son las siguientes: Diagrama de Ishikawa, curva de Pareto, diagrama de flujo. Según Bonilla,
Díaz, Kleeberg y Noriega (2017).
Diagrama Ishikawa
23
La aplicación del diagrama Ishikawa tambien llamado diagrama causa-efecto, se

utilizará con el fin de distingir la relación causa-efecto, puesto que ayudará a desarrollar la
solución del problema, desde la síntoma, la causa y la solución. Asimismo, el autor Gutiérrez
Pulido (2013) afirma lo siguiente:
Para la elaboración del diagrama Ishikawa se debe tener presente el método de las 6M,
para concentrar las causas importantes de acuerdo con cada factor: método de trabajo, mano de
obra, materiales, máquinas, medición y medio ambiente. De tal forma, las causas del problema
debe estar relacionadas con cualquier de las 6M. (pág.148)
Curva de Pareto
La aplicación del diagrama de Pareto nos permite clasificar en las seis M, en relación de
los problemas más significativas de la empresa. Siendo que la categoría A representa el 80%
de los inconvenientes, asimismo, la caterigía B con 15% de problemas y por ultimo, la categoía
C contiene el 5% de las dificultades.
Diagrama de flujo
La razón de la aplicación del diagrama de flujo en el presenta trabajo de investigación

es para conocer las etapas en el proceso productivo de la elaboración de harina de pescado,
además permitirá hacer alguna propuesta de cambios de mejora en cualquier etapa del proceso.
Mapa del flujo de valor (VSM)
Makel y Zaduminska (2019) definen que la técnica de flujo de valor (VSM) fue
introducido como un método funcional para ayudar a la práctica, asimismo, los sistemas de
fabricación reorganizan según una perspectiva Lean de manera sistémica. El VSM es una
herramienta de visualización que permite capturar, de manera esquemática, un flujo de valor en
un determinado proceso. Como resultado, permite una rápida y clara identificación de
información crítica para el mejoramiento del proceso de producción.
1.2.2. Definición de Productividad
La productividad es una medida que demuestra la eficiencia por la calidad de un

producto o servicio. Asimismo, Carro y González (2012) afirman los siguiente:
24
Para desarrollar o hallar la productividad se tiene que tener presenta la producción

obtenida que se dividirá con las cantidades de recursos utilizados para lograr el producto
terminado. Asimismo, se presenta la siguiente formula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
De igual manera, los autores Andrade, Del Rio y Alvear (2019) mencionan lo siguiente:
que todos los recurso utilizados para lograr la producción deben de ser eficientes, de esta
manera, la productividad cumplirá con las metas planteadas en la organización.
De la misma forma, Benjamin y Winston (2002) afirman lo siguiente:
La productividad, indica el uso efectivo de los recursos generales, sin implicar ninguna
tecnología de producción. La productividad evalúa lo que sale del proceso de producción contra
lo que son consumidos para producirlos. El crecimiento de la productividad se mide luego como
un conjunto de índices sucesivos que comparan los productos con los insumos. Se puede
establecer una conexión crucial entre la eficiencia técnica y la productividad:
El crecimiento de la productividad se da por la variación de eficiencia en los recursos

empleados.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
1.2.2.1. Tipos de productividad.
Según García Criollo, (2005) define los diferentes variadades de la productividad como:
productividad parcial, global, índice y tasa de variación; lo cual se especifica a continuación.
Productividad Parcial o de factores: se considera solo un recurso empleado para

hallar la productividad parcial.
➢ Productividad del Trabajo: Producción / Recurso Trabajo

➢ Productividad del Capital: Producción / Recurso Capital
➢ Productividad de materiales: Producción / Recurso Material
25
Productividad Global: se determina a partir de la producción lograda entre todos los

recursos empleados para obtener el producto final, cuyos recursos son: Recursos humanos,
Energía, RR.HH. + materiales, capital + energía, etc.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Incremento de la Productividad (Tasa de Variación): para determinar la tasa de

variación de la productividad, se debe tener la actual, lo cual es la productividad con que la
empresa cuenta actualmente y, para obtener la productividad propuesta se debe de haber
realizado una propuesta de mejora en el proceso productivo. De esta manera, se podrá hallar
la tasa de variación de la productividad.
(𝑷𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂 − 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍)
∆𝑷 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍
1.2.2.2. Dimensiones de la productividad.
Coeficiente de eficiencia
Según Montes, Montilla y Mejía (2014) afirman que el coeficiente de eficiencia evalúa
la incrementación de los recursos. Además, influye en las políticas y metas de la empresa,
beneficiando una mayor utilidad.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
Coeficiente de eficacia
García Criollo (2005) afirma también que la eficacia implica en la obtención de los
resultados esperados, cumpliendo con la programación de producción.
26
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Tabla 8: Dimensiones de la productividad
Fuente: Elaboración propia en base del autor García Criollo (2005)
De tal forma, que las dimensiones de la productividad se dan por la eficiencia y eficacia,
estos miden la intensidad de la mejora de la productividad, de lo cual determinará su evolución
futura.
27
2. Metodología empleada
2.1. Metodología de investigación
Para la definición de la metodología de investigación como: el diseño metodológico, el

enfoque, alcance y método. Se basó según (Hernández, Fernández y Baptista 2014).
Diseño metodológico de la investigación
La investigación presenta un diseño no experimental por la razón, que las variables

independientes ya han acontecido y no es viable manipularlas, entonces, podemos decir que
posee una característica transversal, puesto que, se diagnostica los datos en un momento y
tiempo único.
Enfoque y alcance de la investigación
La investigación tiene un enfoque cuantitativo, puesto que se emplea mediciones

numéricas con el objetivo de responder a las interrogantes que se ha planteado. Por ello, los
resultados estimados mostrarán el cambio que se ha generado mediante la propuesta de
implementación de las herramientas en la investigación.
Asimismo, es una investigación de alcance descriptivo, dado que se describe el paso a

paso de cada fase de implementación de las herramientas y además; mide, analiza y estima los
resultados a investigar.
Método de investigación
El método de investigación que se ha considerado en el presente proyecto, es primero en

realizar el diagnóstico a la empresa pesquera con estos resultados se procede en realizar el
análisis y; en este sentido, nos permite identificar las factores críticos. De tal manera, proponer
la implementación de la herramienta SMED y TPM. Asimismo, estimar una mejora en la
empresa pesquera.
28
2.2. Diagnostico situacional del sector y la empresa
2.2.1. Descripción del sector
El sector pesquero es un pilar significativo para la economía, logrando un desembarque

acumulado de 2060.5 mil TM. Según PRODUCE (2019) afirma que estos datos representó un
avance de 82.4% del límite máximo total de captura permisible. Por ello, Perú es el mayor
vendedor de harina de pescado a nivel mundial, abarcando un 30% del total.
En el rubro de productos pesqueros. PROMPERÚ (2018) afirma que “la exportación en

términos de volumen ha sido de 93.4 mil TM de harina de pescado” (p.17), teniendo como
mercado principal a los siguientes países, de lo cual se detalla a continuación.
Figura 2: Principales mercados de harina de pescado 2018
Fuente: (PROMPERÚ, 2018)
Además, PRODUCE (2019) afirma que las principales empresas exportadoras son:
Figura 3: Ranking de industrias exportadoras de harina de pescado
Fuente: (PRODUCE, 2019)

29
En la elaboración de harina de pescado según PRODUCE (2019), detalla que han

procesado un total de 69.9 mil TMB de anchoveta en enero del 2019. Además, en los últimos
semestres se ha detectado una disminución de volumen de transformación en 57.9%, también
en el sector pesquero el proceso de producción de harina de pescado perteneciente al consumo
humano indirecto que posee un volumen de 89.4% a comparación del aceite crudo con 10.6%,
ello demuestra que este producto tiene una alta demanda. A continuación, se muestra la cantidad
de harina de pescado procesado según PRODUCE (2019), en TMB del periodo 2018 -2019.
Tabla 9: Producción de harina de pescado
Fuente: (PRODUCE, 2019)
En síntesis, el país representa la mayor cantidad de exportación de harina de pescado,

siendo China el importante consumidor con 82.2%. Además, la empresa que representa mayor
exportación es Tecnología de alimentos S.A., con un ingreso de 375,501. 7 dólares durante el
2018. Por consiguiente, la empresa pesquera ha tenido una producción de 439,588.5 TMB
respecto al segundo trimestre del 2019.
En la elaboración de harina de pescado, según Ghaly et al. (2013) afirma lo siguiente:

30
El procesamiento de harina de pescado está compuesto por varias etapas, tales como:
clasificación, lavado, destripados entre otros. De esta manera, se obtiene un 30% de residuos de
pescado generados por los procesos mencionados y que esto a la vez conformara la materia
prima para la elaboración de harina de pescado. Además, los desechos de pescado aportan
proteínas, minerales, aceite y colágeno, con la finalidad de que el producto sea altamente
nutritivo y del mismo modo de calidad.
De esta manera, tener una producción eficaz es indispensable para cada organización,
puesto que depende de ello la empresa será competitiva. Asimismo, Ghaly et al. (2013)
menciona lo siguiente.
La elaboración de harina pescado, presentan diferentes etapas de procesamiento, de las

cuales los principales procesos son: cocción, prensado, secado y molienda. Por consiguiente, la
harina de pescado será distribuido a diferentes mercados, para que finalmente sirva como
alimento para algunos animales domésticos. (pág. 3)
2.2.2. Estado de situación actual de la empresa
La empresa pesquera cuenta con 32 embarcaciones de acero naval, en los últimos 13

años la producción ha ido incrementándose, dado que en “el año 2011 fue el máximo histórico
y se llegó alcanzar 219.9 mil TM” (Empresa pesquera, 2018, pág. 48), a diferencia de ello, en
los últimos años se ha elevado en un 22%”. La empresa produce dos tipos de harina de pescado
a y b (superprime y prime). Así mismo, se detallada la capacidad de producción que tiene cada
una de las plantas procesadoras de la empresa pesquera:
Tabla 10: Capacidad de producción de las plantas
Fuente: Elaboración propia en base a la información de la empresa pesquera

31
Proceso de elaboración del producto
El proceso de elaboración de harina de pescado se basa principalmente en separar de la

materia prima: agua, aceite y el sólido. Con el fin de obtener un producto adecuado y el método
más usado para la obtención del producto en la industria pesquera es el “Prensado húmedo”, del
cual sus principales procesos consisten en: cocción, prensado de la materia prima, secado y
molido, a continuación se detalla en la siguiente figura:
Figura 4: Diagrama de proceso
Fuente: Elaboración propia en base de la información obtenida de la empresa pesquera

32
Como se muestra en el diagrama de procesos, se cuenta con tres áreas principales como
el área de abastecimiento, producción y almacenamiento. Donde la principal área se encuentra
en la producción 2, por ende, el presente proyecto de investigación se orientará en dar propuestas
de solución en el proceso de secado.
32
Figura 5: Mapeo del flujo de valor actual
Value Stream Mapping Proceso : Harina de pescado Datos: Empresa Diamante
Control de
producción
Pronostico de 30 dias
CLI ENTE
Pedidos semanal
PROVEEDOR MRP
orden diaria
Programación Diaria
Recepción Prensado secado Enfri a miento Molienda

Inspección Envio
Cocción Pre- estruje
C/T : 2O m in C/T : 8 m in C/T : 15 m in C/T : 45 m in C/T : 3 m in C/T : 30 m in C/T : 10 m in
C/O : 5 m in C/O : 3 m in C/O : 20 m in C/O : 5 m in C/O : 0 m in C/O : 3 m in C/O : 2 m in
T : 90 - 98 C H: 74.1 % H : 50 - 60 % T : 60 - 75 c T : 25 c H: 25 - 35% T : 25 c
T/T : 3500TM T/T : 2916.97 TM T/T : 700 TM T/T : 754.75 TM T/T : 754.1.1 T/T : 753.91 TM T/T : 753.9 TM
1 dia 0.083 dias 0.05 dias 0.33 dias 0.083 dias 0 dias 0.05 dias 0.03 dias
PLT 1.626 dias
VA/T 7860 Sg
PCE 8.95%
20 min 8min 15 min 45 min 3 min 30 min 10 min
Datos - definición :
H = Húmedad PLT = Tiempo de entrega
C/T = Tiempo ciclo VA/T = Tiempo de Ciclo Total de Valor Agregado
C/O = Cambio de proceso PCE = Eficiencia del Ciclo del Proceso
T° = Temperatura
Fuente: Elaboración propia en base de la información obtenida de la empresa pesquera

33
En síntesis, actualmente la empresa tiene una eficiencia del ciclo de proceso de

8.95% con un tiempo de ciclo total de valor agregado en segundos de 7860 y finalmente, el
tiempo de entrega en días es de 1.626 días. Respecto a los tiempos de cambio de proceso la
cocción y el secado presentan mayor tiempo con 6 minutos cada uno. De esta manera, se
detalla el diagrama de flujo de harina de pescado, lo cual ayudará a identificar las actividades
críticas.
Figura 6: Diagrama de flujo
Fuente: Basado del autor Silva (2011)

34
En el flujo grama se representa las diversas etapas del proceso productivo de la

elaboración de harina de pescado; asimismo, se detectó que en la etapa de prensado sale el
licor de prensa al proceso de decantación; obteniendo licor de decantador que posteriormente
se procesara para luego obtener solubles concentrados que finalmente pasara al proceso de
secado incrementado su valor de nutrición para el producto final. Por otro lado, con el
diagrama de operaciones se muestra los procesos que se encuentran en el área de producción.
Por consiguiente, Silva (2011) manifiesta que en el proceso productivo de harina de pescado
presentan los principales procesos tales como: cocción, pre- estruje, prensado, secado,
enfriamiento y molienda.
2.3. Análisis de los resultados del diagnóstico
En este parte del trabajo se analizará a las herramientas de soporte que ha ayudado a
diagnosticar a la empresa pesquera, permitiendo identificar las actividades críticas y de esta
manera proponer posibles soluciones. La siguiente figura se muestra el DOP de harina de
pescado.
35
Figura 7: Diagrama de operaciones del procesos de harina de pescado
Diagrama de operaciones del procesos de harina de pescado

Empresa Empresa pesquera S.A. Diagrama N°1
Fuente: Elaboración propia a base de la información obtenida por el autor Kleeberg y Nieto (2018)
36
En síntesis, con el diagrama de operaciones de los procesos se ha diagnosticado la

actividad crítica que viene a ser el proceso de secado con un tiempo de demora de 45
minutos. A continuación, con el diagrama causa – efecto se realiza un análisis de los
diferentes problemas que se encuentran en la organización.
Para continuar, se detalla el cálculo obtenido mediante una visita técnica realizado
por Moreno (2013).
Tabla 11: Registro de fallas por áreas

Registro de fallas por Áreas
Áreas Cantidad %
Área de recepción 14 22.22
Área de producción 18 28.57
Área de inspección 15 23.81
Área de almacenamiento 16 25.40
TOTAL 63 100
Fuente: Elaboración propia a base de la información obtenida por
(Moreno, 2013)
El registro de fallas por áreas muestra que existen problemas en mayor porcentaje en
el área de producción, para ello se procede a identificar las causas posibles.
Tabla 12: Porcentaje de problemas según categoría

% de problemas según categoría (producción)
Factores Cantidad %
Máquinas 15 34.09
Mano de obra 8 18.18
Medición 14 31.82
Materiales 7 15.91
TOTAL 44 100
Fuente: Elaboración propia a base de la información obtenida por (Moreno,
2013)
El mayor porcentaje de problemas respecto a los factores de 6M se encuentra en las

máquinas con 34.09% y medición con 31.82%. Para ello, se procede a identificar la cantidad
de las causas ocurridas y analizar la relevancia según categoría mediante el diagrama de
Pareto.
37
Tabla 13: Cálculo del diagrama de Pareto
Tabla 14: Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
45 100.00
40 90.00
35 80.00
30 70.00
60.00
25
50.00
20
40.00
15 30.00
10 20.00
5 10.00
0 0.00
FRECUENCIA % ACUMULADO
En síntesis, las causas principales son: fallas de máquinas, producción lenta y

proceso no estandarizado. De esta manera, se realiza la búsqueda de las causas primarias
como se muestra en el siguiente gráfico:
38
Tabla 15: Causas primarías
N° EFECTO CATEGORÍA CAUSAS PRIMARIAS

Mal programa de mantenimiento autónomo.
1 Máquina Mala condición de operación.
Falta de capacidad requerida.
Falta de capacitación.
2 Mano de obra
Falta de motivación
Baja productividad en el
No hay registro de productividad.
área de producción
3 Medición Falta de proceso estandarizado
Falta de controles en los procesos.
Calidad no uniforme.
4 Materiales Materia prima con daños de origen.
Materia prima contaminada.
En base a la anterior tabla, el efecto que generan los problemas hallados es la baja
productividad en el área de producción. Por consiguiente, con los datos conseguidos se
realizar el diagrama de Ishikawa, de las cuales se detallan los cuatros primordiales factores
que se analizarán en el presente trabajo de investigación, lo cuales son: Mano de obra,
máquina, materiales y mediciones; donde el problema general del diagrama es la baja
productividad en la elaboración de harina de pescado en la empresa pesquera.
39
Figura 8: Diagrama de Causa - Efecto

40
Matriz de prioridades
En la matriz de prioridades se presenta las causas más impactantes, de los cuales, serán evaluados según los factores de interés y se
avaluarán cada una de ellas; en la tabla siguiente se detalla el desarrollo de la matriz.
Tabla 16: Matriz de prioridades
Magnitud
Gravedad Capacidad ¿Qué Beneficios
¿Cuántas áreas
Causas
¿Cuánto afecta posibilidades de ¿Cuánto nos

Factores de interés de la TOTAL
al área de solución beneficia su
organización son
producción? tenemos? solución?
afectadas?
Peso 1 3 5 3
A Falta de capacitación 7 2 1 1 11
B Falta de motivación 5 1 1 1 8
C Mala condición de operación 8 8 1 3 20
D Deficiente prog. de mant. autónomo 25 25 25 22 97
E Falta de capacitación requerida 5 7 4 2 18
F Falta de controles en el proceso 25 25 25 23 98
G No hay registro de productividad 2 1 1 1 5
H Falta de proceso estandarizado 11 20 15 18 64
I Calidad no uniforme 4 12 1 10 27
K Materia prima con daños de origen 11 13 1 1 26
L Materia prima contaminada 8 25 1 3 37
41
En síntesis, los problemas de alto puntaje según los resultados de la matriz de

prioridades son las siguientes: deficiente programa de mantenimiento autónomo y falta de
control en el proceso; de lo cual, tienen una mayor priorización, de un total de 97 y 98
respectivamente. Por consiguiente, se procede a diagnosticar los niveles de importancia bajo
el diagrama de Pareto.
Tabla 17: Cálculo para el Diagrama de Pareto
Causas Causas identificadas Impacto % frecuencia acumulada Categoría

F Falta de controles en los procesos. 98 23.84%
D Deficiente prog. de mant. Autónomo 97 47.45%
A
H Falta de proceso estandarizado 64 63.02%
L Materia prima contaminada 37 72.02%
I Calidad no uniforme 27 78.59%
B
K Materia prima con daños de origen 26 84.91%
C Mala condición de operación 20 89.78%
E Falta de capacitación requerida 18 94.16%
A Falta de capacitación 11 96.84% C
B Falta de motivación 8 98.78%
G No hay registro de productividad. 5 100.00%
TOTAL 411
Tabla 18: Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto de la empresa pesquera

98 100.00%
84 90.00%
80.00%
70 70.00%
56 60.00%
50.00%
42 40.00%
28 30.00%
20.00%
14 10.00%
0 0.00%
Impacto % frecuencia acumulada

42
En el diagnóstico realizado se muestra los problemas según su categoría A, B y C,

priorizando los factores más críticos; para ello, en el presente proyecto de investigación se
buscará dar una solución a los problemas de mayor escala específicamente a la categoría A.
Basado en Moreno (2013) afirma lo siguiente:
La empresa pesquera posee 5 plantas industriales ubicadas a lo largo de la costa

peruana: en Malabrigo, Supe, Callao, Pisco y Mollendo. De esta manera, la empresa
desarrolla principalmente tres procesos de los cuales resultan diferentes productos: harina de
pescado, congelado y conservas. (p.17)
Las problemáticas que existe respecto a la planta del Callao se encuentran como
principal la demora de fabricación de harina de pescado generadas por un programa de
mantenimiento ineficaz en el equipo y falta de control en el proceso, generando excesivo
desperdicio. De esta manera, se realiza un análisis con el diagrama de árbol Causa - Efecto,
para elegir las herramientas más adecuadas que se utilizarán para las posibles soluciones de
los problemas.
Figura 9: Diagrama de árbol Causa – Efecto
En resumen, los tiempos improductivos en la elaboración de harina de pescado tienen

como causa principal: ineficiente programa de mantenimiento autónomo de las máquinas y
tiempo de cambio de proceso lento, trayendo consigo la disminución de efectividad de las
máquinas.
43
2.3. Diseño de la propuesta de mejora
2.3.1. Procedimiento de aplicación del SMED
Secador rotativo
Un secador rotativo viene hacer un equipo de transferencia de calor hacia el sólido

que se encuentra dentro de ella, que en este caso vendría hacer la harina de pescado. Además,
el equipo tendrá la función principal de disminuir la humedad de la torta de pensado a
consecuencia de ello, el transporte y empaquetado será más manejable y seguro. Así mismo,
otra de las funciones que cumplirá el secador rotativo es trasladar la harina de pescado del
prensado al secador general.
Figura 10: Secador rotativo
Fuente: Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda área de tecnología
A continuación, se muestra las características del secador rotatorio:
Tabla 19: Características secador rotatorio
Características del secador rotativo

Carcasa cilíndrica 0.6 a 2m diámetro
longitud 2 a 20m
Capacidad evaporativa 1000 y 6000 BTU/h.pie3
Ocupación del solido 5 al 15%
Velocidad del gas 1.7 a 3.4 m/s
Tiempo de retención del solido 5 minutos a 2h
Temperatura Adiabática
producción 2-2,25 Tm/m^2 h
44
Actividades internas y externas
Según la teoría mencionada para determinar las actividades interna y externa se debe
realizar una visualización de todo el proceso, haciendo uso de fotografías y grabaciones de
videos para identificar las actividades o preparaciones que se realizan al inicio de cada
proceso, en este caso el sistema de SMED se implementará según las ideas del autor Shigeo
Shingo.
Fase preliminar
En esta fase analizaremos el tiempo de los procesos en el VSM actual como se

muestra en la siguiente figura:
Figura 11: Proceso de elaboración de harina de pescado
Analizando los tiempos de cada actividad se muestra que el proceso de secado es la

actividad crítica, por lo cual, tiene una duración de 45 minutos esto genera tiempos muertos
en el proceso de enfriamiento, molienda e inspección.
Primera etapa del SMED
En la presente etapa se clasificaran las actividades internas y externas

correspondientes al proceso de secado. Así mismo, identificar las actividades básicas de
producción; como se muestra en el siguiente cuadro:
45
Tabla 20: Actividades internas y externas
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

Nombre de encargado
Área Producción
Empresa Empresa pesquera
N° Actividades Tiempo total Operación Tiempo Operario Observación
(minutos)
Interna Externa Interna Externa
1 Inspección del secador 2 X 2 1
general
2 Calibrar el manómetro 3 X 3 1
3 Lubricación de las maquinas 20 X 20 1
4 Control de la presión y 1 X 1 1
temperatura de las maquinas
5 Muestreo del producto en 5 X 5 1
proceso
6 Medición de la temperatura 1 X 1 1
7 Secado del producto en 45 X X 15 30 1
proceso
Fuente: Basado en el autor Cruz (2011)
46
En síntesis, la actividad que presenta mayor tiempo es el secado de la torta de

prensado con 45 minutos de duración y que pertenece a la operación interna y externas, vale
aclarar que esta actividad se encuentra en ambas operaciones puesto que, generan paradas
de otros procesos y actividades que estén relacionadas en la elaboración del producto.
Segunda etapa del SMED
Esta etapa se considera la más importante debido que en ella se implementaran las
mejoras que reduzcan los tiempos obtenido en la primera etapa. El objetivo es convertir las
actividades internas en externas, es decir, se debe realizar las actividades correspondientes
sin que se detengan las máquinas y de esta manera seguir produciendo. Habiendo obtenido
que la actividad o proceso de secado presenta mayor demora, se propone implementar un
secador rotatorio que cumpla la función de preparar el producto en proceso antes de llegar
al proceso de secado como se presenta en la siguiente figura:
Figura 12: Implementación del secador rotatorio
Con esta implementación se busca convertir la actividad interna de secado en una

operación externa, es decir cuando el proceso de prensado culmine y llegue el momento de
trasladar el producto, primero pasará por el secador rotatorio cuya función será elevar la
temperatura hasta 45°c aproximadamente. La actividad de cambio de proceso actualmente
tiene una duración de 8 minutos y con la implementación del secador rotatorio esta fase no
variará. El objetivo principal del secador rotatorio es mitigar el tiempo que se necesita en el
proceso de secado.
Actualmente, la torta de prensado llegará con 30°C de temperatura y teniendo una

demora de 45 minutos en el secador general, lo que se requiere es que la temperatura inicial
47
a este proceso sea más elevado y de esa manera el tiempo se reduzca en el calentamiento.
Por ello, el secador rotatorio tendrá la función de elevar la temperatura hasta 45°C
reduciendo el tiempo general a 35 minutos. Así mismo, el secador rotatorio cumplirá los
siguientes beneficios:
o Aumento de la producción
o Control de la calidad de la torta de prensado
o Facilidad de muestreo
En síntesis, la actividad de secado será netamente externa mitigando el tiempo de

calentamiento como se detalla en el siguiente formato:
48
Tabla 21: Análisis actividades internas y externas
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

NOMBRE DEL ENCARGADO
ÁREA Producción
EMPRESA -
N° Actividades Tiempo total Operación Tiempo Operario Observación
(minutos) Interna Externa Interna Externa
1 Inspección del secador 2 X 2 1
general
2 Calibrar el manómetro 3 X 3 1
3 Lubricación de las maquinas 20 X 20 1
4 Control de la presión y 1 X 1 1
temperatura de las maquinas
5 Muestreo del producto en 5 X 5 1
proceso
6 Medición de la temperatura 1 X 1 1
7 Secado del producto en 30 X 30 1
proceso
Fuente: Basado en el autor Cruz (2011)
49
Tercera etapa del SMED
En esta etapa se realizará el análisis del nuevo proceso con la finalidad de mejorar las
nuevas actividades ya sean internas y externas, así lo determina el creador del SMED Shigeo
Shingo, para ello se asignará a un equipo de análisis con la finalidad de calibrar las
capacidades de producción y analizar las áreas involucradas en el proceso.
2.3.1.1. Resultado actual y propuesta del SMED.
La finalidad de la implementación del SMED es reducir los tiempos de

preparación. En seguida se presenta los resultados propuesto en el proceso de secado.
Tabla 22: Propuesta de SMED
Proceso de secado
tiempo actual tiempo propuesto
45minutos 30minutos
El resultado propuesto en el proceso de secado es de 30minutos reduciendo en 15

minutos el tiempo actual. Así mismo, estos cambios aumentarán la producción de
elaboración de harina de pescado y disminuirá el tiempo ciclo; como se detalla en la tabla
23:
Tabla 23: Tiempo ciclo de la elaboración de harina de pescado
Tiempo total de la elaboración de harina de pescado

Actual Propuesto
Proceso
(minutos) (minutos)
Cocción 20 20
Pre-estruje 8 8
Prensado 15 15
Secado 45 30
Enfriamiento 3 3
Molienda 30 30
Inspección 10 10
Tiempo ciclo total 131 116
50
Así mismo, los tiempos de cambio de proceso incluyendo el secador rotatorio

tendrán los siguientes resultados:
Tabla 24: Tiempo de cambio de proceso
Tiempo total de cambio de proceso

Actual Propuesto
Proceso
(minutos) (minutos)
Cocción 5 5
Pre-estruje 3 3
Prensado (secador rotatorio) 20 20
Secado 5 5
Enfriamiento 0 0
Molienda 3 3
Inspección 2 2
Tiempo total 38 38
Respecto a los tiempos de cambio de proceso propuesto incluyendo al secador

rotatorio no se tendrá ninguna variación, puesto que el proceso de preparación de la torta
de prensa se realizará cuando se esté ejecutando a la vez la transportación al secador
general. Por consiguiente, al disminuir el tiempo crítico del proceso a 30 minutos la
producción aumentará como se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 25: Capacidad de producción propuesta
Producción Actual Producción Propuesta

Proceso
(TM/minutos) (TM/minutos)
Cocción 175 175
Pre-estruje 364.62 364.62
Prensado 46.67 46.67
Secado 16.77 25.16
Enfriamiento 251.37 251.37
Molienda 25.13 25.13
Inspección 75.39 75.39
Producción total 954.95 963.34
51
En síntesis, tras la implementación del SMED, la producción tendrá un aumento

de 8.39 TM/minutos. Por consiguiente, la implementación del SMED en el proceso
productivo de elaboración de harina de pescado se estimará un aumento de la producción
con menor tiempo de fabricación.
2.3.2. Procedimiento de aplicación del TPM e instrumento
Evaluación actual del sistema de mantenimiento
En primer lugar, se realizará un análisis de las máquinas, a través del check list, de lo
cual, se ha conseguido el número de fallas. De esta manera, se diagnostica el sistema de
mantenimiento actual de la empresa pesquera.
Figura 13: Cantidad de fallas en las máquinas del proceso de harina de pescado
14
12
12
cantidad de fallas
10
8 7 7
6
6 5 5
4 4 4 4
4
2
2 1
Fuente: Basado de los autores Obeso, Yaya y Chucuya (2019)
En base a la figura, se analiza que el secador presenta el mayor número de fallas con
una frecuencia de 12 fallas/año, debido a la exposición del trabajo y como consecuencia, que
las reparaciones en dicha máquina se requieren más tiempo, es por ello, que se realizará un
mantenimiento autónomo al secador.
52
Tabla 26: Resumen del resultado del check list
Fuente: Basado de los autores Obeso, Yaya y Chucuya (2019)
En la tabla 26, se puede observar que el subproceso de secado de la elaboración del

proceso de harina de pescado representa el 20% de las fallas, esto se debe a un deficiente
mantenimiento a la máquina y también la falta de orden en el espacio reducido para el
respectivo trabajo que complica realizar la limpieza, lubricación e inspección del secador.
Propuesta de implementación del mantenimiento productivo total
Para una exitosa implementación del TPM se debe realizar las dos fases, de esta
manera, se logrará un incremento de la efectividad de los equipos, mejora la calidad,
aprovechamiento del recurso humano y disminución de tiempos muertos. A continuación se
muestra la tabla de la estimación del OEE.
53
Tabla 27: Resultado del índice de Eficiencia Global de los Equipos (OEE) actual
Elementos Índice
Horas productivas Horas disponibles Índice de Disponibilidad
6.3 7.5 84.00%
Producción Diseñada Capacidad producida Índice de Rendimiento

36,037 47,279.14 76.22%
Producción Buena Producción Diseñada Índice de Calidad

18,120 36,037 50.28%
OEE 32.19%
En síntesis, se estableció un OEE actual de la empresa pesquera de 32.19%, lo que

resulta que los equipos perdieron el 67.81% de la eficiencia global de los equipos. Además
se producen importantes pérdidas económicas, lo que representa una competitividad baja.
54
Figura 14: Propuesta de implementación del TPM
2.3.2.1. Fase inicial.
Anuncio de la alta dirección de la decisión de introducir el TPM
Para esta primera fase de la metodología se debe llevar a cabo las sesiones con la alta
dirección. Con el fin, de dar a conocer la implantación de la herramienta, donde se presenta
el cronograma para la aplicación del TMP. En dicha reunión debe estar presente: el jefe de
producción, gerente de operaciones y el jefe de calidad, asimismo, se detalla la fecha de inicio
y final del plan piloto, también, los cinco pasos prácticos para comenzar a implementar.
55
Tabla 28: Cronograma de reuniones
El cronograma de la reuniones, deben ser cumplidas por todo el nivel estratégico con el fin de lograr la implementación del TPM.
56
Lanzamiento de campaña educacional
Las capacitaciones se llevará dos veces al día de 10 minutos cada una, durante una
semana, de lo cual se realizara al inicio y al terminar las labores. La evaluación de la charla
determinará el impacto positivo antes y durante la ejecución de la herramienta.
Organización para promover el TPM
En esta fase se asigna responsabilidades a cada trabajador en la línea de producción

de harina de pescado, dentro de ellos: el técnico eléctrico será quien dirija el plan, el
especialista en mecánica se encargará de la ejecución del análisis interno de las piezas, los
operarios de la línea estarán encargados de los equipos y máquinas en las que operan y sus
responsabilidades serán, de limpieza, lubricación e inspección, de tal manera que el operario
tome concientización acerca del proyecto.
Establecer políticas y metas para el TPM
El grupo debe constituir las políticas y metas para tener presente en el transcurso de
la implementación de la herramienta; las políticas estarán sujeto según que se vayan
efectuándose y, de esta forma, mejorar las metas planteadas. Asimismo, las políticas
indicarán de qué manera se debe actuar en relación a los trabajos de desarrollo del
mantenimiento productivo total. Además, la ubicación de la política estará situado en un lugar
abierto para cualquier duda de parte de los colaboradores de la empresa.
57
Tabla 29: Metas para la nueva herramienta
Metas Indicadores
Eficiencia Frecuencia Mejora
general de las Incrementar
Semestral
máquinas
N° de 5% - 10%
Productividad reparaciones de Anual Disminuir

máquina 20% - 17%
Disponibilidad Mensual Incrementar
de los equipos 5% -8%
Paradas de Disminuir
Anual
máquina 15% - 12%
Tiempo entre Disminuir
Mensual
fallos 15% - 12%
Calidad
Mantenimiento Disminuir
Anual
correctivo 30% - 25%
Tasa de Disminuir
Mensual
reproceso 20% - 17%
Costo Disminuir
Anual
opetativo 12% - 10%
Costo
Tasa de costos Disminuir 8% -
Anual
de mant. 5%
Cumplimiento
del mant Anual Incrementar
preventivo 15% - 20%
Entrega Tasa de entrega Trimestral Incrementar

a tiempo 7% - 20%
Cumplimiento
del mant Anual Incrementar
autónomo 30% - 35%
Fuente: Basado de los autores Enríquez y Márquez (2019)
El plan maestro para el desarrollo del TPM
En esta fase se realiza un plan maestro detallando los objetivos, metas y acciones, lo
cual se hablará en las sesiones y de esta forma establecer posibles alternativas de mejora.
Donde el objetivo principal es establecer la mejora de confianza con los operadores, para que
tomen decisiones propias, de esta manera, que puedan descubrir fallas con mayor habilidad
y minimizar reproceso e incrementar la productividad. Y el plan es el desarrollo de un
58
conjunto de pasos para la limpieza, lubricación. Todo esto basado en el mantenimiento

autónomo.
2.3.2.2. Fase de implementación.
El primer paso: Limpieza inicial
Se inicia con la limpieza, que ayudará a conseguir anomalías y, de esta manera,

identificar el origen de la contaminación, por ejemplo; una fuente de fuga de aceite es una
contaminación constante en el equipo, lo cual cuando se pone en práctica el mantenimiento
autónomo en la empresa se espera mejoras basadas en la experiencia y, como resultado.
Si el operador del equipo está en condiciones de solucionar las anomalías, debe
etiquetar su localización. Si la anormalidad está dentro de sus posibilidades para resolver,
procederá a solucionar el problema, y si no es así el grupo de mantenimiento determinará la
tarea a un técnico. Así mismo, se deberá fijar el plazo para corregir cada anormalidad.
59
Tabla 30: Formato para el procedimiento de limpieza de los equipos
Fuente: Basado del autor Larco H. (2018)
El segundo paso: Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles
En esta fase la tarea principal es eliminar la fuente de la contaminación. Asimismo,

las mejoras deben regir a minimizar la dispersión del contaminante; por ejemplo, colocado
de protección alrededor de la fuente de contaminación.
60
Además, para optimizar las áreas inaccesibles para la limpieza e inspección, es

necesario, que el grupo de mantenimiento necesita convertir estas áreas en accesibles. Esto
implica desmontar las piezas de la máquina para llegar al problema y proseguir con la
reparación.
Por lo tanto, es importante reconocer las mejoras. Por esta razón, el grupo de
mantenimiento debe aprender acerca de la necesidad de realizar mejoras, sino también, que
aprendan a sentirse satisfechos y confiados por los trabajos realizados. En la siguiente figura
se presenta los puntos claves de mejora.
Figura 15: Lista de los puntos clave de mejora
El tercer paso: Creación y mantenimiento de los estándares de limpieza y
lubricación
En este tercer paso, se realiza la estandarización de los procesos como: inspeccionar

el equipo, juzgar anormalidades y lubricar. Además permite que los operadores realizan los
trabajos con mayor confianza y habilidad.
61
De la misma forma, los integrantes del grupo deben de establecer sus propios
estándares y decidir por sí mismo cómo va a mantenerlo para establecer estándares de
limpieza y lubricación. Además, se debe usarse tres criterios para establecer los estándares.
Lo cual se detalla en la tabla 31.
Tabla 31: Tres criterios para establecer los estándares
Criterios para establecer los estándares

1.- Las personas encargadas de limpieza y lubricación necesitan
comprender la importancia vital de estas tareas
2.- El equipo debe mejorarse para facilitar la limpieza y
lubricación
3.- El tiempo requerido para tarea debe estar incluido en el
programa diario.incluido en el programa diario.
De esta manera, los estándares mencionados no se seguirán a menos que cada

operador del grupo comprenda la teoría y la práctica. Asimismo, se debe de registrar un
resumen de estándares provisionales de lubricación y limpieza para el mantenimiento
autónomo, dicho formato se presenta a continuación.
62
Tabla 32: Resumen de estándares provisionales de lubricación y limpieza para mantenimiento autónomo
N.º
Estándar de mantenimiento autónomo (limpieza Día Mes Año
TPM
*lubricación*inspección) Fecha
Líder
de Jefe Jefe Encargado o
grupo
Nombre creación Depto. Sección contramaestre
Nombre del proceso fábrica
equipamiento
Diagrama
Meta: XX minutos. Por equipo/mes

Periodo
N.º Puntos Método Estándar Respuesta Tiempo
Turno Diario Semana Bisemanal Por:
(minutos)
1
Limpieza 2
3
5
6
Lubricación
7
Total (minutos)
Jefe Jefe Jefe 1 3
Aprobación
División División División 2 4
Fuente: Basado del autor Shirose (1984)
63
El cuarto paso: Inspección general
En este paso el operador debe inspeccionar el equipo, puesto que, conoce los
procedimientos para llevar a cabo la inspección. Además, debe tener la comprensión de la
tecnología básica de forma, que pueda usar estos conocimientos mientras inspecciona el
equipo y detectar anormalidades. Por lo tanto, es importante llevar a cabo cuatro fases para
el procedimiento.
Figura 16: Fases para la implementación general
Fuente: Basado del autor Shirose (1984)
El quinto paso: Inspección autónoma
En el paso cinco se realiza dos objetivos fundamentales:
a) Se realiza las actualizaciones de los estándares de los pasos dos y tres, para reducir
el tiempo establecido de los objetivos y metas.
b) Seguir mejorando las inspecciones y lubricaciones de tal manera, mejorar la

calidad del producto final.
64
Figura 17: Procedimiento de aplicación del mantenimiento autónomo
Mantenimiento Estándares de inspección, análisis de averías
Paso 5 Registrar los estándares provisionales

Operarios
Chequeo capacidad de inspección
que conocen
Paso 1 a 3: Paso 4: su equipo
(capaces de
Establecer las Chequeo diario,
poner en
condiciones ajuste y mejora
práctica los
básicas de operaciones,
estándares de
(limpieza y para operación
inspección)
lubricación) correcta.
Finalizar los estándares para limpieza y lubricación
Fuente1: Basado del autor Shirose (1984)
Para el área de secado se ha elaborado el mantenimiento autónomo del secador,

asimismo el operador debe realizar la inspección antes de ejecutar su labor, teniendo presente
su equipo de protección personal (EPP). En la siguiente tabla se puede observar el
manteniendo autónomo del secador con una duración de 97 minutos, previo a la operación
del equipo.
65
Tabla 33: Mantenimiento autónomo del Secador
Tiempo Marcha
N° Tarea a ejecutar Observaciones Supervisa Anomalia
Teórico (min) Parada
Verificar el correcto funcionamiento de las botoneras del
1 2 P
tablero de control Jefe de Informar a personal de
electricista electricista
2 Revisar los componentes eléctricos del cuadro de energía 10 P
Informar al jefe de
3 Revisar el correcto funcionamiento de las foto celdas 15 M
mantenimiento
Verificar el buen estado de los termometros de petroleo y Solicitar a almacen y
4 10 M
vapor cambiarlo
Revisar el correcto funcionamiento de la chispa de Informar al jefe de
5 5 P
encendido mantenimiento
Verificar los niveles de engrase de las chumaceras, Frecuencia
6 17 P Engrasar donde se requiera
transportadores, ventiladores de combustión diaria Jefe de
Verificar los niveles de lubricación de las pistam mantenimiento
7 15 P Lubricar donde se requiera
cremalleras, pines y bocines
Solicitar el tipo de aceite a
8 Revisar el nivel de aceite de los motores y reductores 3 P
almacen y proceder
Revisar las tuberias de petroleo y vapor si tienen fugas o
9 10 M
fisuras Informar al jefe de
Inspeccionar si hay daños en la estructura o fisura de mantenimiento
10 5 M
soldadura
Jefe de
11 Realizar limpieza de la zona de trabajo y revisión de EPP 5 P
seguridad
Fuente: Basado de los autores Enríquez y Márquez (2019)

66
3. Resultados encontrados
FC1: tiempo de cambio ineficiente en el proceso de secado
Tras la propuesta de la implementación del SMED se estima reducir el tiempo de

proceso de secado a 30 minutos de 45 minutos, representando una disminución de 33.34%,
por consiguiente, se estima un aumento de la producción de 16.77 TM/minutos a 25.16
TM/minutos.
FC2: fallas de máquinas en el proceso de secado
Con la propuesta de la implementación del TPM en el proceso de secado se estima

disminuir la frecuencia de fallas en el secador de 12 fallas/año a 8 fallas/ año. A continuación,
se muestra el siguiente cuadro.
Tabla 34: Producción actual y propuesta según el número de fallas
Número de Producción Producción

fallas actual propuesta
772.762
12 ---
TM/año
1,030.35
8 ---
TM/año
Por consiguiente, el incremento de la producción anual estimada es de 772,762

TM/año, a 1,030.35 TM/año. Es decir, un aumento de 33.33%, llegando a alcanzar una
estimación de la efectividad total del 32.19% a 42.27% como se detalla en la tabla 35.
Tabla 35: OEE actual y propuesto
Índice Actual Propuesto

Índice de Disponibilidad 84.00% 85.33%
Índice de Rendimiento 76.22% 86.57%
Índice de Calidad 50.28% 57.22%
OEE 32.19% 42.27%
67
753.9 𝑇𝑀
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑀𝑃 = ∗ 100
3500 𝑇𝑀
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑀𝑃 = 21.54%
840.35 𝑇𝑀
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑀𝑃 = ∗ 100
3500 𝑇𝑀
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑀𝑃 = 24.01%
Por lo tanto, una vez desarrollado la productividad de materia prima se procede hallar la
variación de la productividad estimada a través de la siguiente fórmula:
(𝑷𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂 − 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍)
∆𝑷 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍
(𝟎. 𝟐𝟒𝟎𝟏 − 𝟎. 𝟐𝟏𝟓𝟒)

∆𝑷 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝟎. 𝟐𝟏𝟓𝟒
∆𝑷 = 𝟏𝟏. 𝟒𝟕%
Por lo tanto, la variación de la productividad de materia prima estimada es de

11.47%, ello debido fundamentalmente por la propuesta de la implementación de las
herramientas del SMED y TPM.
68
4. Análisis y discusión
4.1. Análisis
La razón principal de la variación de la productividad de materia prima estimada, es

a consecuencia, de la propuesta de la implementación del SMED, disminuyendo el tiempo
de la actividad critica en el proceso de secado en un 33.34% del tiempo actual. Asimismo,
tras la propuesta de la implementación del TPM se considera reducir el número de fallas de
12 a 8 fallas/año. Además, se propone un incremento de la eficiencia total de 31.14% a
42.27%, y en consecuencia, estimar un aumento de la variación de la productividad en
11.47% correspondiente a la materia prima.
4.2. Discusión
Tabla 36: Categorización de los resultados para la discusión
Herramientas
Autores Resultados encontrados
utilizadas
Hooda y Gupta TPM OEE = 73.1% a 85.5%
Shivakumar y Suresh TPM OEE = 50.62% a 68.0%
Makel y Zaduminska VSM y SMED Tiempo de cambio de 34% a 11%
Tiempo de cambio de 20 minutos a 10

Salah Eldein y Sobhi VSM y SMED
minutos
Hoyos, Montalvo y 5S, TPM y Reducción del tiempo de ciclo de 26 días con
Vásquez SMED 12 horas a 23 días con 2.25 horas
Yaya, y Chucuya TPM y 5S OEE = 0,68% a 16,32%
Gallesi, Velarde,
Reducción de los tiempos de inactividad de
León, Raymundo, y TPM y 6S
las máquinas de 26% a 19%
Dominguez
En la investigación realizada se estima un incremento de la productividad de materia

prima de un 11.47%, la razón fundamental es por el aumento de la propuesta de la aplicación
69
de las herramientas como el SMED que se estima una disminución del tiempo en el proceso
de secado de 45 minutos a 30 minutos, es decir una reducción de 33.33%, asimismo con la
propuesta de la implementación del TPM se propone incrementar la efectividad total del
equipo de 32.19% a 42.27% respectivamente.
Por lo tanto, en la investigación realizada por Makel y Zaduminska, obtuvieron como

resultado tras la aplicación del SMED una disminución del tiempo de 24% a 11%, en la línea
de procesamiento de alimentos, esto se debe que ha implementado en toda la línea de
producción, a comparación de la investigación realizada de la herramienta SMED fue
realizada netamente en el proceso de secado, por lo que se tuvo un mayor impacto positivo.
Por consiguiente, en la investigación elaborada por Salah Eldein y Sobhi, quienes
implementaron la herramienta SMED en una linea de proceso, cuyo resultado obtenido fue
de 20 minutos a 10 minutos, la razón principal se debe a la reducido del desperdicio a través
de la optimización de la programación lineal.
Además, Hoyos, Montalvo y Vásquez; han logrado una disminución de tiempo de

ciclo a 81 horas con 1.3 minutos, debido a la implantación del SMED, además esta reducción
se debe a la implementación del TPM y 5S. A diferencia de la investigación se propone
implementar el SMED y TPM en la actividad crítica que vendría ser el proceso de secado, es
por ello, que se plantea instalar un secador rotatorio cuya función será preparar la torta de
prensado.
Por otra parte, con la implantación de la herramienta TPM. Hooda y Gupta; han
coseguido un incremento de la efectividad total del equipo en la fase II de 73,1% a 85.5%,
dicho incremento se ha dado en cada fase de producción. Asimismo, se ha tenido la
participación de toda la fábrica, por lo contrario, en la empresa pesquera se propone implantar
el TPM netamente en el proceso de secado.
De forma simular, Shivakumar y Suresh; en su investigación realizada en un taller

de equipos mecánicos, se obtuvo como resultado con la implementación del TPM un
incremento del OEE de 50.62% a 68.00%, esto se debe a que los autores consideran que la
eficiencia de los equipos se debe controlar de manera eficiente, de tal modo, el programa de
mantenimiento se cumpla eficazmente. Asimismo, en la empresa pesquera se plantea
70
desarrollar un programa de mantenimiento cuya función principal es estimar la disminución

de números de fallas en el secador.
Del mismo modo,Obeso, Yaya y Chucuya; implementarón la herramienta de la 5S

cuya finalidad fue implantar una cultura en la empresa. Por consiguiente, hacen uso del TPM,
a consecuensia de ello, se obtuvo el resultado del OEE de 0,68% a 16,32%, en la línea de
elaboración de harina de pescado. A comparación de la empresa pesquera no se propuso
implementar la herramienta de las 5S, por tal motivo, los resultados estimados es
relativamente menor a 5.56% en función al TPM.
Finalmente, los resultados en la investigación realizada por Gallesi, Velarde, León,

Raymundo y Dominguez; fueron la reducción de los tiempos de inactividad de las máquinas
de 26% a 19%, desarrollada en pymes de procesamiento de calamar gigante, además, dicha
disminución es a consecuencia de la aplicación de la herramienta de las 6S. Por lo contrario,
en la empresa pesquera se propone implantar la metodología del TPM que estará enlasada
con el SMED con la finalidad de controlar los tiempo en cada proceso, del mismo modo, se
plantea mitigar los tiempos de inactividad de las máquinas.
71
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
En la empresa pesquera se realizó un análisis en el área de producción,

determinándose que los procesos principales en la elaboración de harina de pescado son
cocción, prensado, secado y molienda. Por consiguiente, para determinar la actividad crítica
se realizó el mapa del flujo de valor, cuyo resultado se identificó que el proceso de secado
presenta la actividad crítica de 45 minutos. En consecuencia, para mitigar la causa crítica se
ha implementado la herramienta del SMED. Para ello, se está implementado un secador
rotatorio con el propósito de que cumpla la función de preparar la torta de prensado antes del
ingreso del secador general. De esta manera, se ha logrado reducir el tiempo del proceso de
secado a 30 minutos. De lo cual, la disminución está representada de un 33.34%.
Por otro lado, en el diagnóstico realizado se pudo analizar a través de la hoja de

verificación las fallas generadas por el secador principal, cuyos datos fueron de 12 fallas por
año. Por ende, con la herramienta del TPM se ha buscado reducir dichas fallas; por ello, se
planteó un mantenimiento autónomo, lo cual permitió disminuir el número de averías a 8. De
esta manera, generando un aumento de la efectividad total del secador de 31.14% a 42.27%.
Por lo tanto, tras la implementación de la metodología Lean Manufacturing y sus

herramientas SMED y TPM, se ha logrado un aumento de la producción en el área de secado
de 16.77 TM/minutos a 25.16 TM/minutos, por consiguiente, la variación de la
productividad de materia prima se estima a 11.47%.
5.2. Recomendaciones
Para futuras investigaciones se recomienda al investigador que la búsqueda de

información se realice mediante cinco pasos importante, las cuales son: el objetivo, problema,
método, resultado y conclusión. De este modo, se obtendrá un resumen adecuado, lo cual le
permitirá analizar la factibilidad de la aplicación de las herramientas o metodologías que se
desean implementar. De esta manera, estos pasos les permitirá categorizar los resultados con
el fin de analizar el impacto de las herramientas aplicadas.
72
Asimismo, se debe realizar el diagnóstico en el área estudiada y analizar los

procedimientos principales que la organización presente, en esta fase se debe incluir todas
las operaciones existentes para identificar los puntos a mejorar. Por consiguiente, se debe
realizar de manera eficiente el mapa de flujo de valor, puesto que en la herramienta estarán
incluidas la línea de producción, capacidad de máquina, tiempo ciclo, ciclo de proceso,
programación por día. Finalmente, se debe identificar el proceso crítico, para implementar
las herramientas y que darán las posibles soluciones.
Respecto a la empresa pesquera se recomienda implementar la herramienta SMED

agilizar la línea de producción y así reducir el tiempo ciclo. Por lo tanto, se debe incluir un
secador rotatorio entre el proceso de prensado y secado; con la finalidad, de preparar la torta
de prensado antes de iniciar el proceso de secado. Asimismo, implantar un programa de
mantenimiento autónomo para minimizar el número de fallas en el secador. De esta manera,
se estima como resultado un aumento en variación de la productividad de 11.47%.
73
6. Referencias Bibliografías
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78
7. Anexo
Anexo N° 1: Declaración de originalidad del trabajo de investigación

79
Anexo N° 2: Fases de la implantación de Lean Manufacturing

80
Fuente: (Fortuny, Cautrecasas, Cuatrecasas, & Olivella, 2008)

81
Anexo N° 3: Formato para el estudio de tiempos de actividades
Estudio Código del Orde Clie

Nombre del producto:
Código: producto: n N°: nte:
N°
Número
Fech Tipo de Centro de Elaborad Aproba de
del
a: Cronometraje Costo: o por: do por: pá
estudio:
g.:
Acum
Vuelta a
ulativo
cero
x
DESCRIPCI
N° NOMBRE
ACTI ON
A DEL Valora 1 1
VIDA DETALLAD 1 2 3 4 5 6 F n 1 2 3 4 5 6 7
C OPERARI ción 2 3
D A DEL
T O
ELEMENTO
Fuente: (Cortes, 2016)

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Facultad de Ingeniería

Mejora de la productividad del proceso de

Calderon Huyhua, Eddin Keybi - 1525408

Para obtener el grado de bachiller en:

Lima, julio 2020

La metodología empleada del presente proyecto de investigación se realizó como primer

De esta manera, respecto a la herramienta SMED se ha propuesto implementar un

1. Literatura y teoría sobre el tema ........................................................................................... 8

1.1. Literatura antecedente ................................................................................................... 8

1.1.1. Antecedentes Internacionales ................................................................................ 8

1.1.2. Antecedentes Nacionales ..................................................................................... 12

1.2. Marco teórico .............................................................................................................. 14

1.2.1. Definición de Lean Manufacturing (Pensamiento Esbelto) ................................ 14

1.2.2. Definición de Productividad ................................................................................ 23

2. Metodología empleada ....................................................................................................... 27

2.1. Metodología de investigación ..................................................................................... 27

2.2. Diagnostico situacional del sector y la empresa ......................................................... 28

2.2.1. Descripción del sector ......................................................................................... 28

2.2.2. Estado de situación actual de la empresa ............................................................ 30

2.3. Análisis de los resultados del diagnóstico .................................................................. 34

2.3. Diseño de la propuesta de mejora ............................................................................... 43

2.3.1. Procedimiento de aplicación del SMED.............................................................. 43

2.3.2. Procedimiento de aplicación del TPM e instrumento .......................................... 51

3. Resultados encontrados ...................................................................................................... 66

4.1. Análisis ....................................................................................................................... 68

4.2. Discusión .................................................................................................................... 68

5.1. Conclusiones ............................................................................................................... 71

5.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 71

6. Referencias Bibliografías ................................................................................................... 73

Anexo N° 1: Declaración de originalidad del trabajo de investigación ................................. 78

Anexo N° 2: Fases de la implantación de Lean Manufacturing ............................................ 79

Anexo N° 3: Formato para el estudio de tiempos de actividades .......................................... 81

Tabla 31: Tres criterios para establecer los estándares.............................................................. 61

1. Literatura y teoría sobre el tema

1.1. Literatura antecedente

1.1.1. Antecedentes Internacionales

Bragadóttir, Pálmadóttir y kristbergsson (2004) se proponen estudiar la variación de la

El método aplicado considera procedimientos de almacenamiento de materia prima, para

Por otro lado, se determinó la absorción mediante el método la atómica de generación

lípidos de la comida disminuyó de 160.5 durante el verano a 147 durante el invierno y la

Tabla 1: Composición de ácidos grasos en la comida de capelán

Rahman y Lausirihongthong (2010), mencionan que la implementación de la

En la investigación se realiza la aplicación de la metodología JIT, puesto que minimiza

Los parámetros nutricionales, como las proteínas, limitan su inclusión en alimentar

Shivakumar y Suresh (2019) estudian sobre cómo instruir el principio y mantenimiento

Se debe mantener un control regular sobre el sistema de enfriamiento y de cambio del

Asimismo, Hooda y Gupta (2019) proponen demostrar los beneficios obtenidos en la

Finalmente, los resultados fueron un aumento de capacidad de la máquina y de los

Asimismo, Makel y Zaduminska (2019) plantean investigar cómo la compañía A usó

En síntesis, se concluye que el uso de asignación de flujo de valor (VSM) y SMED ha

1.1.2. Antecedentes Nacionales

Hoyos, Montalvo y Vásquez (2017) proponen analizar la mejora de productividad en

Los resultados obtenidos basados en el SMED, fueron favorables, puesto que se

Durante la aplicación de la herramienta, en el secador, el tiempo de mantenimiento se

Gallesi, Velarde, León, Raymundo y Dominguez (2020) plantean analizar la

De tal modo, se identidicó el problema como la baja productividad generada por la

implementó las 6S para ordenar el lugar de trabajo y finalmente se programa la herramienta

1.2. Marco teórico

1.2.1. Definición de Lean Manufacturing (Pensamiento Esbelto)