Mario Gonzales - Felix Saman - Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020
Mario Gonzales - Felix Saman - Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020
Mario Gonzales - Felix Saman - Trabajo de Investigacion - Bachiller - 2020
Facultad de Ingeniería
Trabajo de Investigación
Autores:
Ingeniería Industrial
Resumen
observar como las técnicas Lean pueden lograr un incremento en la producción de tal forma
El uso de las técnicas del TPM y 5´S ayudarán al desarrollo de nuestra investigación
de tal forma que se cumpla con el objetivo planteado. Para el presente trabajo se utilizaron
los indicadores de productividad, eficiencia global de las máquinas, así como el tiempo
valor acompañado del diagrama de Ishikawa combinada con una matriz de priorización, la
cual obtuvieron como resultado que las causas de la baja productividad son la falta de orden
que el tiempo takt de la empresa disminuyera considerablemente de tal forma que ésta
puede obtener un beneficio en los gastos realizados por tercerización o indemnización por
entrega a destiempo.
Palabras Clave
Dedicatoria
Agradecimiento
Agradecer a Dios por acompañarnos siempre en nuestras vidas y permitir que sigamos
luchando día a día por todas nuestras metas trazadas a pesar de todos los obstáculos que
otorgado en nuestra casa de estudios y a nuestros docentes que han ido encaminándonos a
Tabla de contenido
Resumen ..............................................................................................................................................II
Dedicatoria ..........................................................................................................................................III
Agradecimiento ................................................................................................................................ IV
Introducción .......................................................................................................................................XI
1. Literatura y teoría sobre el tema ...........................................................................................12
1.1. Literaturas antecedentes ................................................................................................12
1.2. Marco teórico.....................................................................................................................16
1.2.1. Productividad ............................................................................................................16
1.2.1.1. Definición de Productividad. ..........................................................................16
1.2.1.2. Características de la productividad. ............................................................17
1.2.1.3. Tipo de productividad......................................................................................17
1.2.1.4. Importancia y beneficios.................................................................................18
1.2.1.5. Dimensiones de la productividad .................................................................19
1.2.2. Lean Manufacturing .................................................................................................20
1.2.2.1. Definición del Lean Manufacturing. .............................................................20
1.2.2.2. Características del Lean Manufacturing. ....................................................20
1.2.2.3. Técnicas del Lean Manufacturing.................................................................21
1.2.2.4. Herramientas Complementarias del Lean Manufacturing. .....................31
2. Metodología empleada ............................................................................................................32
2.1. Metodología de investigación .......................................................................................32
2.1.1. Variables .....................................................................................................................32
2.1.2. Diseño..........................................................................................................................32
2.1.3. Enfoque .......................................................................................................................33
2.2. Diagnóstico situacional ..................................................................................................33
2.2.1. Mapa de flujo de valor actual (VSM) .....................................................................36
2.2.2. Cálculo del takt time de las casacas determinado por el cliente ..................40
2.2.3. Takt time de la empresa. .........................................................................................41
2.2.4. Cálculo del takt time de la empresa. ....................................................................41
2.2.5. Cálculo del tiempo promedio de fallas de máquinas en un mes ..................42
2.2.6. Cálculo del tiempo promedio de reparación de máquinas en un mes ........43
2.3. Análisis de los resultados del diagnóstico ................................................................44
VIII
Figuras
Tablas
Introducción
El sector textil peruano es una de las industrias que ha evolucionado en los últimos
años. La sociedad de comercio exterior del Perú menciona que las exportaciones han
Reserva del Perú (BCRP) asegura que en enero del 2019 hubo un incremento del 22% en el
rubro textil respecto a enero del 2018, lo cual permite identificar que este sector se ha
desarrollado como un auge de crecimiento. Este desarrollo del sector se logró mediante la
eficacia y eficiencia de su cadena de valor, así como también a la calidad de sus productos.
Según Tello (2019) citado por la Agencia Peruana de Noticias (2019), afirma que esta
industria engloba a 46 mil empresas tanto formales como informales. Estas a su vez han
podido generar aproximadamente 700 mil empleos. Las empresas textiles nacionales, según
las empresas textiles son informales. Este porcentaje tiene un impacto directo en el
crecimiento de los negocios formales. Por ello, las industrias afectadas en su crecimiento
tendrán como reto automatizar los procesos, capacitar al personal y ser más competitivo en
el mercado.
una baja productividad de 75% a 36% durante los años 2015 al 2019. Este problema se ve
Por tal razón, la presente investigación tiene como objetivo diseñar una propuesta de
mejora que pueda incrementar la productividad la cual ha sido afectada en los últimos
Manufacturing
12
entrega en sus pedidos de ropa, lo cual generaba inconformidades en los clientes. Por ello,
el proceso utilizando el VSM actual. Esto permitió conocer las causales por las que se
con la máquina elastisquera debido a las largas horas de parada que presentaba; se empleó
el SMED para estandarizar y equilibrar el tiempo de las actividades de los operarios y las 5’s
Según los resultados, el TPM y las 5’s permitieron reducir los tiempos de acceso a la
0.22%, un 50% respecto a la cifra inicial. Además, el tiempo promedio para reparar la
las mejoras del proceso de producción luego de la aplicación de las herramientas TPM y 5’s,
esto será útil para elaborar la propuesta del Lean a una empresa textil.
13
optimizar el uso de sus recursos mediante las herramientas Lean Manufacturing para
generar un mayor nivel competitivo. La empresa textil reportaba altos tiempos de valor no
por ello, los autores aplicaron el diagrama causa – efecto para determinar todas las posibles
modo priorizar y enfocarse en las causas a mejorar, estas fueron: los procesos innecesarios,
ordenar los puestos de trabajo de una manera más organizada y limpia, con el fin de
disminuir los desperdicios que se puedan suscitar en el tiempo de recorrido por parte de los
donde se buscó maximizar la OEE, lograr eliminar las averías, defectos y accidentes que
puedan presentarse; además del Kanban y Poka yoke para evitar sobreproducción y exceso
de inventario.
mejorar los tiempos de entrega en 23%. Con la implementación del TPM y 5’s, el tiempo de
costura y acabado se redujeron en 20% en ambos casos, esto permitió generar un ahorro de
472.5 y 630 soles mensuales. Por último, los días de retrasos disminuyeron de 30 a 4 días.
Este articulo nos permite conocer que el uso de las herramientas 5’s y TPM ayudan a
principal problema la personalización de alfombras para sus clientes a causa de los errores,
14
continua.
empaque.
Esta investigación nos permite comprender que todos los trabajadores deben ser
integrados y familiarizado con los procesos, de modo que ellos mismos también puedan
diagrama de Pareto. Se identificó que el problema crítico era el atraso de entrega de los
pedidos hacia sus clientes, en consecuencia, generó quejas y reclamos por parte de sus
consumidores.
técnicas: el VSM del producto estrella (pijama) para así obtener de este modo una visión
panorámica de toda la cadena de valor con el fin de mejorar los procesos de fabricación; las
5’s para suprimir ciertas actividades que no generaban algún tipo de valor agregado al
Según los resultados, las 5’s mejoró el proceso de corte de 41% a 88%, más del
Este artículo aporta a la investigación el uso del VSM porque ayuda a visualizar mejor
de las 5’s fue un gran aporte para los resultados que se obtuvieron e hicieron viable su
ejecución.
Los investigadores identificaron que el problema crítico era el tiempo de inactividad de las
máquinas. Por ello, registraron en intervalos regulares el tiempo en que las máquinas se
encontraban inactivas. Aplicaron la filosofía Lean con el uso de las siguientes técnicas: el
TPM para elevar la eficiencia de las máquinas de coser y Kaizen en la reducción del tiempo
Eira, Costa, Carvalho y otros (2015) cuyo objetivo de su investigación fue eliminar
La empresa textil y confecciones reportaba altos tiempos que los empleados dedicaban a
sus actividades de transporte para mover productos entre las diferentes estaciones de
asociados con la cadena productiva. Asimismo, utilizaron las 5’s para mejorar los espacios
de trabajo y que estos se encontraran organizados, debido a que los trabajadores tenían que
moverse de una estación de trabajo a otra para transportar manualmente las piezas y
continuar con su proceso, de modo que el trayecto de viaje de ida y vuelta era una distancia
de 10.57 metros.
Con la aplicación de las 5’s se obtuvo como resultado una mejora en la organización
del flujo de los materiales. Se logró reducir de 136.04 a 34.02 metros de distancia recorrida
por los colaboradores entre puestos de trabajo, esto representó un 75% de reducción en
distancia.
respalda la propuesta del presente estudio como técnica de mejora hacia la empresa textil.
desarrollo de la investigación.
1.2.1. Productividad
Es una medida usada comúnmente en las empresas, ayuda a determinar qué tan
eficiente utilizamos nuestros recursos para producir un valor económico. Obtener una
productividad alta, implica producir una mayor cantidad de valor económico optimizando los
recursos utilizados para lograrlo. Para Galindo y Ríos (2015) la productividad está definida
existente entre la cantidad total producida y los insumos requeridos para lograr la producción
existe algún tipo de mejoras esto se traduciría a que con menores recursos o los mismos se
La productividad puede ser afectada directamente por diversos factores, estos son:
las máquinas y equipos necesarios que apoyan la transformación de la materia prima. Los
Fontalvo, De la Hoz, Morelos (2017) resaltan que este indicador puede ser hallado
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
empresa (salidas) con un recurso utilizado en particular, esta puede ser por ejemplo recurso
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑈𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 =
# 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝐷í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
Ríos (2015) señalan que el crecimiento de este indicador es el éxito para la economía de un
país, si este es menor a lo esperado, existirá mayor posibilidad de una baja en la producción.
con menos recursos o bien emplear los mismos recursos para aumentar la producción y así
Más
Productividad
Por otro lado, las estrategias que permitirá aumentar la productividad, según Galindo
Motivación y estímulo hacia los colaboradores, permitirá que los trabajadores tengan
Eficacia
resultados planificados. Según Fontalvo, et al. (2017). Este indicador permite revelar la
destreza que tiene una empresa para alcanzar los resultados y los objetivos deseados.
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 = ∗ 100
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠𝑜𝑠
Eficiencia
Gamarra (2017) afirma que la eficiencia es la capacidad para cumplir con los
objetivos donde se emplea una buena utilización de los medios posibles, es decir que se
utiliza de manera adecuada los recursos para alcanzar los objetivos deseados.
Según Fontalvo, et al. (2017) nos dice que la eficiencia guarda relación con el uso
proporcional de los recursos, con el propósito de lograr los resultados específicos. Esto hace
hacer el menor uso posible de los insumos y recursos que cuenta la empresa.
20
rendimiento del operario donde no se va a considerar las deficiencias del modelo de trabajo.
Otra división es la eficiencia del área, esta nos hace referencia a las horas que se ha
producido dentro del área relacionándolas con las horas que se ha permanecido netamente
en el área.
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 = 𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠−𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 ∗100
Esta metodología es también conocida como filosofía ágil o esbelta, está enfocada a
reducción de las mermas de todo tipo, estas pueden ser de productos terminados o materia
Para Abdillah, Ikhsan, Anizar, Tigor, Khalida e Indah (2018), el Lean Manufacturing es
reducir y/o eliminar los desperdicios o residuos. Esta metodología también tiene como
de todos los trabajadores e involucrados en la organización. Sin embargo, los beneficios que
Reducir el desperdicio
satisfechas
Este apartado presenta las técnicas planteadas por esta metodología que servirán
Es una técnica muy conocida a nivel mundial, fue implementada inicialmente en las
gran impacto y cambio en las empresas que lo emplean, así como también en las personas
Según Carrillo, Alvis, Mendoza y Cohen (2019) afirman que las iniciales de esta
técnica son etapas y procesos lógicos. Estos nombres son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Eliminar lo necesario
Limpiar e inspeccionar
Definición de 5S.
Manzano y Gisbert (2016) afirman que es una de las tantas técnicas del Lean
Manufacturing que tiene como objetivo crear una filosofía de limpieza y orden en los
empresa, puesto que se visualiza cambios rápidos dentro de su área de trabajo. Esta técnica
debe ser la primera en implementarse en una empresa, si es que se quiere lograr una
describirán a continuación:
Es la primera etapa por implementar y consiste en eliminar todos los objetos que no
generen un valor agregado al producto final. Para lograr esto, se debe clasificar las
herramientas y los elementos del puesto de trabajo que se van a utilizar, identificando
aquellos que son necesarios y aquellos que no lo son. Gracias a esto se podrá mejorar la
Seiton (ordenar)
Esta etapa hace referencia al orden de los objetos que han sido identificados como
necesarios dentro del puesto de trabajo. Se les definirán ubicaciones específicas que
permitirán una mejor búsqueda y retorno. Este proceso es considerado uno de los más
complicados ya que los operarios se resisten al cambio y al trabajo ordenado debido a una
Esta etapa es realizada luego de haber eliminado y clasificado los objetos necesarios.
Tiene como objetivo limpiar el área donde se labora para así identificar los defectos
23
existentes. Se debe realizar una limpieza constante, que puede ser diaria. Servirá como
parte de la supervisión del puesto de trabajo para evitar posibles anomalías ocasionadas por
la suciedad que a futuro traería consigo diversas consecuencias. Esta etapa es muy útil para
Seiketsu (Estandarizar)
serán necesarios para asegurar que las etapas anteriores se cumplan de manera correcta.
Solo así se podrá conseguir detectar a tiempo posibles errores y mejorar el tiempo de
Shitsuke (disciplina)
donde se convertirá en hábito el estándar o rutina creada con anterioridad. Este paso es uno
de los más sencillos de todos; pero a su vez, es uno de los más complicados, dado que crear
Muchas de las empresas hoy en día implementan las 5’s en sus industrias con el
objetivo de generar un grato ambiente laboral y mejora en sus procesos, tal como lo señala
Will (2016) muchos de los trabajadores conviven con las 5’s y se vuelve una rutina en sus
actividades en las que ellos mismos adquieren el poder de atender o solucionar un problema
que se presente en la producción. Por lo tanto, esto conlleva a que esta técnica tenga como
beneficios:
Aumento de la productividad
24
tuvo origen en Japón en 1971, en el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), en español
definen como un plan para el control de máquinas en las plantas con un nivel de
aplicación del mantenimiento como medio preventivo con el fin de eludir problemas y en
particular, fallos en las máquinas de producción. Sin embargo, fue en el periodo de 1950
donde se establecieron las bases de esta técnica, a partir del mantenimiento de reparación o
también llamado correctivo que se caracterizaba por solucionar un fallo o avería y luego de
García, Noriega, y Romero (2012) confirman que el TPM es una de las herramientas
más relevantes para toda organización, principalmente del sector productivo. Se justifica por
alcanzar la competitividad y eficiencia en los procesos. Involucra efectuar con los tiempos,
automáticas para las empresas recurrentes en el uso de equipos. De este modo, busca
Suzuki (2017) respalda lo afirmado por García, et al. (2012), puesto que define al
TPM como un sistema encaminado a alcanzar cero pérdidas, cero defectos y cero
Jain, Bhatti y Singh (2014) afirman que llevar a cabo el TPM mejora la productividad,
registra una inclinación positiva hacia la empresa. Por lo tanto, el mantenimiento del equipo
mantenimiento como una fuente principal de ahorro de costos y de ventaja competitiva. Con
el tiempo puede representar una mejora y valor diferencial no solamente en una parte del
Tipos de mantenimiento.
procesos productivos mediante de una correcta gestión de equipos, es decir, una adecuada
productivo.
Por otra parte, según Jain, Bhatti, y Singh (2015) los principios que ayudarán a
determinar las diferentes deficiencias que tiene una maquinaria para luego cuantificar su
MTBF.
Según Ribeiro et al. (2019) es el tiempo medio entre fallos o Mean Time Between
siguiente formula:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
MTTR.
de reparación o Mean Time to Repair (MTTR). Determina el tiempo promedio requerido para
OEE.
Según Michlowicz et al. (2017) es la eficacia general del equipo o conocido como
Overall Equipment Effectiveness (OEE). Este índice es el principal en el TPM, puesto que
definido por Mathur (2017) como una técnica visual que ilustra gráficamente un sistema de
fabricación. Permite la gestión eficiente para analizar el estado actual y diseñar un futuro
estado para la serie de eventos que toman un producto o servicio desde su inicio hasta el
cliente. Asimismo, en su caso de estudio se demostró ser una herramienta muy útil para
Para Vásquez, Rojas y Cáceres (2018), el VSM es una herramienta del Lean
Manufacturing muy útil, que sirve para observar los procesos productivos de la empresa e
identificar con mayor claridad donde se encuentran ubicados los desperdicios o los procesos
que no generen un valor agregado. Esta herramienta se caracteriza por ser un gráfico que
incluye diversos símbolos y métricas donde nos permitirá visualizar el tránsito de materiales
e información necesaria.
En el caso de las actividades sin valor agregado, según Mathur (2017) pueden ser:
Transporte
Inventario
Espera
Sobre procesamiento
Sobreproducción
29
Defectos
estado actual, así como también el desarrollo de los procesos productivos. Tiene como
nuevas cadenas de flujo de valor, a partir de la situación actual de la empresa, que serán
más eficientes y flexibles, haciéndolas más competitivas para la empresa. La elaboración del
Según Shou et al. (2017) citado por Rodríguez, Abreu y Franz (2019), el uso de esta
otros sectores, Otros autores como Andreadis et al. (2017) citado por Rodríguez, Abreu y
Franz (2019) respaldan estos estudios, ellos concluyeron que el uso del VSM posibilita a una
Mínimos inventarios.
30
Flexibilidad
Aún la implementación del VSM presenta ciertos desafíos por lo que se convierten en
limitantes para esta herramienta. según Dal Forno, et al. (2014) citado por Rodríguez, Abreu
Escasa habilidad por parte del personal para el uso de esta herramienta
definidos.
Takt time.
Es el tiempo del ciclo del proceso de diseño para que tenga relación con la demanda
del cliente. Es el cálculo utilizado cuando sincronizamos Suministro al cliente. El tiempo Takt
se calcula:
tiempo de ciclo es superior a takt time no podremos suministrar la demanda del cliente. Sin
inactiva para detener la sobreproducción. En los dos casos son desperdicios. Recordemos
requisitos del cliente que se nivelaron sobre el tiempo preferido a producir. Esta técnica
ayuda a facilitar la capacidad del cálculo en un flujo difícil, ayuda a determinar las
Diagrama de Ishikawa.
causal. Nagi y Altarazi (2017) definen a esta herramienta como aquella que permite conocer
todas las posibles causas de un problema para ser analizado, por ello, se representa en una
imagen de pescado, donde las espinas principales tienen varias espinas y estas se
subdividen en 2 o 3 espinas menores, según sea el caso. Esto se realiza con el fin de
identificar aquellos factores que afectan el problema y de esta forma combatirlo y eliminarlo.
Los autores afirman que, para llevar a cabo esta herramienta, se requiere tener en
cuenta lo siguiente:
Realizar una tormenta de ideas de todas las posibles causas que se origina a raíz del
problema. Para ello se deberá tener en cuenta la técnica de los 5 porqué de cada
causa identificada
medio ambiente y medida según sea las causales identificados, debido a que no es
Matriz de priorización.
Barrio, Fraile y Monzon (1999) la definen como una herramienta que permite
Del mismo modo, los investigadores plantean tener en consideración las siguientes
pautas:
Identificar las actividades que se va a priorizar y aquellas que no, para dar mayor
Elaborar los criterios en conjunto con los trabajadores que intervienen directamente
en las actividades.
específico.
2. Metodología empleada
2.1.1. Variables
productividad.
2.1.2. Diseño
único.
33
2.1.3. Enfoque
área de trabajo.
Hace 8 años atrás, esta empresa sufrió una fuerte decadencia de problemas
económicos y baja productividad. En consecuencia, logró a lo largo del tiempo subsanar sus
trabajadores, por ello, actualmente cuenta con 10 operarios fijos en el área de producción;
sin embargo, en caso se requiera más trabajadores, se contratarán por un sistema de pago
pantalones, overoles y entre otras confecciones. Al mes, esta empresa puede cumplir con un
pedido de 4000 a 5000 prendas, en el mejor de lo casos. Los productos con mayor demanda
son las casacas y pantalones, siendo estas un 50% de toda la producción mientras que el
Tiene una capacidad instalada de 2200 a 2800 prendas mensuales y el restante será
tercerizado en caso se requiera. Cabe precisar que son tallas completas y no comerciales.
inoperativas.
descanso al día. Los procesos del área de producción son: almacenamiento de las prendas,
realizaban dentro de ella. Para conocer un poco más sobre la empresa, a continuación, se
presentará un diagrama de flujo que nos permitirá una visualización panorámica de las
actividades que se realizan desde que el cliente emite su pedido hasta que lo recibe.
35
FLUJOGRAMA DE LA EMPRESA INDUSTRIA CRAZO S.A.C
CLIENTE ADMINISTRACION PRODUCCION ALMACEN COMPRAS
RECIBE SI
ESPECIFICACIONES SI ¿LLEGÓ LA TELA?
COTIZA EL PEDIDO NO
ENVIA TELA A
RECIBE LA TELA
PRODUCCION
ESPERA LA COMPRA
SI Envía pedido a
¿ACEPTA?
producción
CORTE DE TELA
NO
COLOCAR CIERRES
COLOCAR ACABADOS
RECIBE EL
Doblez y
PRODUCTO FACTURA Y COBRA
empaquetado
TERMINADO
realizar un pedido, así como también aquellas que generan demoras. Esto ocurre en el
proceso de unir las piezas, que engloba a la costura y remallado de la prenda. Dicho esto, se
Para la realización del mapa de flujo de valor actual, se tomó como referencia el VSM
realizado por los autores Vásquez, Rojas y Cáceres (2018). Tal y como se señala en su
mayor. Se identificó el volumen de cada cliente expresado en unidades, así como también el
porcentaje que este representa en la demanda total mensual. De este modo, se observa en
Una vez encontrado al cliente con mayor demanda, el cual servirá de estudio para el
flujo de valor actual y gracias a la información proporcionada por la jefa de producción sobre
los porcentajes correspondientes de cada prenda del cliente Martin S.A., se procedió a
agrupar por familia de productos. El criterio para agrupar estas prendas fue la similitud que
Las unidades demandadas que se muestran en la tabla 2 son aquellas que realiza la
empresa en promedio mensualmente. Esto quiere decir que recibe un promedio mensual de
requerimiento de 2600 unidades por parte del cliente Martin S.A. Se observa que el producto
estrella es la Casaca industrial. Esta representa un 30% del pedido total. Para caso de
estudio, se utilizará como muestra este producto debido que pasa por los mismos procesos
que los demás productos. Se tomará como demanda mensual 780 prendas elaboradas en 26
días de trabajo normal de la empresa. El abastecimiento de materia prima se realiza una vez
al mes para satisfacer los pedidos solicitados. Los horarios de trabajo y descanso se
calcula los tiempos y la producción que tiene la empresa en base al producto estrella.
38
observa que existe una deficiencia de producción que genera nuestro cuello de botella. Este
estén trabajando. Por ello, se recomienda contratar nuevo personal de acuerdo con la nueva
cantidad a realizar. Las mermas de las casacas han sido calculadas en cada área de trabajo
tal como se muestra en la tabla 3. Por último, los tiempos muertos son convertidos a
no agregado es de 1.67 días. Esto representa que la empresa tiene aproximadamente 2 días
de retraso en la producción de casacas demandadas por Martin S.A. que se puede superar,
sí mejora sus procesos y así cumplir con la entrega de sus pedidos a tiempo. Luego de
realizar el diagrama, se calcula del ritmo de producción que el cliente marca, este ritmo es
2.2.2. Cálculo del takt time de las casacas determinado por el cliente.
Para el cálculo del takt time de las casacas determinadas por el cliente, se debe tener
en cuenta que este representa el 30% de toda la línea de producción. Por ello, el tiempo total
productivo de 9 horas debe ser multiplicado por el 30 % de representación para así obtener
el tiempo de producción al día de solo casacas. Como resultado se obtiene 2.7 horas
Para este cálculo, se considera que de toda su línea de producción sólo logra
producir 364 unidades de casacas en un mes para el cliente Martin S.A. Por lo general la
empresa terceriza sus productos para cumplir con todos sus clientes. Esto crea costos altos
empresa llega a un acuerdo con los clientes para entregar los pedidos a un plazo de 1
Este caso solo se utiliza cuando las empresas terceras están ocupadas.
cliente es de 5.4 minutos por casaca, mientras que el ritmo de producción de la empresa
actualmente es de 11.57 minutos por casaca. Existe una diferencia de 6.17 minutos entre
sus tiempos takt. La empresa necesita mejorar las actividades porque los tiempos de valor
no agregado son altos. Sólo así se podrá aumentar la producción y mantener el ritmo de
42
trabajo de las máquinas. También se podrá disminuir los costos de tercerización o los
descuentos otorgados por demora de entrega. Por lo tanto, al mejorar los tiempos de valor
Otro punto importante por tratar es la identificación del tiempo promedio entre fallas
de las máquinas de producción. Para este caso se toma el tiempo de operación de costura y
obtenida:
conocerá el punto base en que se encuentra la empresa, respecto a las máquinas del área
centrado en el proceso de costura. Por ello, para dar solución al problema, se requiere
encontrar las diferentes causas que están generando dicho problema. Mediante el uso del
problema muy bajo, 2 bajo, 3 regular, 4 alto y 5 muy alto en el problema. La elección de esta
ponderación es realizada de manera subjetiva por parte del encargado del diagnóstico.
Una de las técnicas que ayudan a crear una cultura de trabajo ordenado y la más
utilizada es la 5S. Autores como Currillo et al. (2018) hacen referencia que el uso de esta
Antes de proponer una mejora de ejecución de las 5S, es muy importante conocer el
estado real del centro de trabajo en estudio (Producción) con relación a cada una de las
fases de esta técnica. De esta forma se sustentará a los directivos por qué la empresa
Cada fase de las 5S se mide por medio de 5 preguntas, estás serán ponderadas en una
empresa.
51
de la empresa textil, es de un 29%. Esto representa la falla en su ejecución por parte de los
Por consiguiente, se describirán los pasos propuestos para mejorar la técnica de las
5S.
Aplicar las 5S, así como el TPM implica un compromiso de todos los interesados,
comenzando por la gerencia de la empresa, puesto que estos son responsables de transmitir
estudiando. La finalidad de transmitir ambas técnicas es crear una nueva cultura de trabajo.
Por ello como primer paso se propone realizar una reunión con todo el equipo involucrado.
53
cual guarda relación con la baja productividad que se encuentra a un 36%. A su vez, explicar
a los involucrados que dicho índice guarda relación con el tiempo de valor no agregado en
los diversos procesos. Se debe dejar en claro que mantener el tiempo de valor no agregado
o que este aumente puede generar pérdidas económicas a la empresa en años posteriores.
Otro punto que se debe a tratar es la importancia del mantenimiento de las máquinas
remalladoras. Se debe dar a conocer a los directivos que tener 2 máquinas paradas por falta
explicar que las paradas inesperadas que se observan en el proceso de costura son debido
a una falta de mantenimiento adecuado. Dejar en claro que el uso de las piezas hasta que se
realización de la técnica de las 5s, así como el mantenimiento programado a realizar de las
Una vez autorizada la ejecución de mejora de ambas técnicas, como primer paso se
propone brindar capacitaciones. Los primeros temas para tratar serán conceptos básicos,
importancia y el impacto que esta genera en las empresas con la finalidad de concientizar a
los operarios y motivarlos a ser constantes. Un operario debe entender que realizar un
trabajo libre de desorden puede facilitar su labor y por ende minimizar el estrés laboral.
También debe entender que conocer su máquina es muy importante, esto ayudaría a
mantener una buena relación en su utilización y así evitar futuros accidentes por incidentes
con problemas mecánicos por desgaste de pieza. Luego de lograr el primer paso se procede
54
a capacitarlos en ambas técnicas en los procesos de costura. Se otorgará un manual con los
procesos de mejora de ambas técnicas para realizar alguna consulta en cualquier momento.
Para este paso, se propone ordenar y utilizar los datos recolectados con anterioridad,
estos nos ayudarán a conocer el estado actual del proceso productivo, donde se resaltará los
puntos importantes y los problemas que se van a atacar. Si en caso se requiere información
Seiri – Eliminar
Se plantea realizar una lista de todo lo observado dentro del área de trabajo. En el
caso del área de costura se encontraron: excesos de tijeras, carretes de hilos de diversos
colores algunos que ni se utilizaban, carretes de hilos vacíos, alfileres ubicados por todo
cualquier parte del área, trozos de tizas que en algunas ocasiones manchaban la tela. Se
encontró dos cintas métricas una operativa y otra enredada y por último trozos de telas
esparcidas por toda el área de trabajo en algunas ocasiones estas telas tapaban las
herramientas de trabajo. Todos estos objetos serán marcados por una tarjeta roja (ver anexo
aquellos que son innecesarios tal es el caso de la cinta métrica enredada, los pequeños
55
trozos de tizas que ya no se usan, las tijeras que están demás, los carretes de hilos vacíos y
Para el mantenimiento de las máquinas, se debe asignar una tarjeta roja a los
aceite vacíos, repuestos malogrados o que ya habían sido cambiados y franelas en mal
Para ambos casos, solo se deben dejar en el puesto de trabajo aquellos elementos
Seiton – Organiza
Una vez clasificado los elementos necesarios y eliminados aquellos que estorbaban
dentro del área trabajo. Se propone asignar un lugar específico a cada objeto necesario. En
el caso de los alfileres que se encontraban por cualquier lado, estos se colocarán en un
alfiletero ubicado a la mano derecha de la máquina a usar. Las tizas serán colocadas en una
porta greda ubicada al lado del alfiletero, la tijera también debe estar cerca de ellos. Esta
ubicación cercana de estos 3 elementos se realiza debido a que son utilizados en conjunto
por lo general. Los carretes de hilos serán colocados en porta hilos, estos serán ordenados
de acuerdo con el color que se utiliza más. En el caso de las telas, se pondrán en 3 cajas
caja Nº 3 se colocarán las telas que serán desechadas o vendidas como retazos. La cinta
métrica tendrá su propio colgador, este no debe interrumpir dentro del proceso de costura.
máquinas serán ubicadas dentro de una caja de herramientas. El tamaño de dicha caja debe
tener relación con la cantidad de elementos que se guardarán en ella. Los repuestos se
agruparán según el tipo. Estos serán ubicados en una caja con diversas divisiones para
evitar a que se combinen. Cada división debe contar con el nombre respectivo del repuesto,
Seiso – Limpieza
trabajo. En cada operación de costura, se retira los trozos de hilos que quedan luego de
la operación de esta forma se mantendrá limpio el área donde se labora. La limpieza no solo
debe ejecutarse a los elementos necesarios, también debe realizarse en paredes y pisos. La
presencia de diversos agentes como el polvo, pelusa o humedad ocasiona que las máquinas
fallen en cualquier momento, por ello la limpieza debe realizarse iniciando, luego del
Las herramientas para el mantenimiento deben ser limpiadas cada vez que se usan
puesto que están expuestas a la grasa y el polvo. El contacto de la remalladora con ambos
deben ser limpiados cada cierto tiempo para asegurar su disponibilidad. La presencia de
Por último, es preciso recalcar que la máquina debe ser limpiada de dos formas. La
primera limpieza se realizará luego de cada costura y solo a las partes expuestas en cada
tener el compromiso de hacer inspección y limpieza en sus puestos de trabajo con el fin de
ubicar sus herramientas de forma rápida. Por ello, se plantea un cronograma de limpieza en
el área de costura para prevenir la aglomeración de insumos o materiales, los cuales afecten
producción que mediante el checklist validará la actividad realizada por los trabajadores. En
esta forma se encontrarían en óptimas condiciones para su funcionamiento. Por ende, las
capacitaciones sobre TPM previstas con anterioridad se les realizarán a los trabajadores que
tengan una interacción directa con los equipos, de modo que conozcan las labores básicas
Se propone hacer una limpieza semanal de las maquinarias. Esto será controlado por
de las actividades realizadas por los trabajadores, registrando las fechas de limpieza y el
su propia máquina. Sin embargo, será capacitado previamente para que pueda realizar de
manera correcta y efectiva dicha lubricación, puesto que se observó que no es complejo
correcto de los equipos y no tener a futuro paradas de máquinas por falta de lubricación. Se
está tomando en cuenta tareas sencillas de las partes de la máquina que podrán ejecutar los
operarios.
62
formatos propuestos, donde se registrará las tareas a ejecutarse por los operarios. Esto
permitirá supervisar las acciones planteadas y velar su cumplimiento. Con esto se lograría
disminuir los fallos de las máquinas y reducción de paradas. Asimismo, se mejoraría el clima
preventivo de las máquinas activas dentro de la empresa. Para este caso, se priorizará en
las máquinas M006 y M008, si bien presentan un tiempo promedio de fallos menor al resto,
según su MTBF calculado, son las que mayor tiempo demandan en su reparación. Por ello,
su mantenimiento será cada dos semanas. Para las demás maquinarias será cada tres
en el MTTR.
63
semanas y el resto sería mensual. A continuación, se muestra el detalle de las máquinas con
Seiketsu – Estandarizar:
En primer lugar, se propone delimitar las 5 áreas con el fin de tener un flujo más
visible de los materiales. De esta forma se tendrá mejor acceso para la limpieza e inspección
responsabilizará de que se cumpla con la tarea designada. En segundo lugar, los trabajos a
realizar serán registrados de tal forma que el operario cumpla siempre con lo establecido.
Este estándar tendrá como punto principal el cumplimiento de todas las tareas ejecutadas en
las tres primeras S. Otro estándar por cumplir es que se deberá tener solo 1 día como
máximo la tela trabajada en el centro de corte para evitar ocupar espacios por un periodo
largo. Asimismo, los productos terminados y pasados por inspección deberán ser
65
empacados en el menor tiempo posible para la optimización de los espacios que ocupan. En
tercer lugar, los colaboradores deberán impartir una concientización con sus demás
respiratorias a lo largo del tiempo. Por último, las señalizaciones tales como salida,
extintores, peligros, etc. deberán estar visibles para que los colaboradores puedan
Shitsuke o Disciplina
organización, si bien resultará complicado al inicio porque habrá operarios que se resistan al
cambio, sobre todo del proceso de costura, esto no impedirá que se logre cumplir el objetivo
permitirá que los trabajadores se adapten ya que en la simulación podrán realizarlo varias
veces hasta que sea muy común en ellos y sin errores. Asimismo, se propone desarrollar
charlas informativas para fortalecer los conocimientos. Elaborar boletines, pines, frases,
entre otros que permitan al colaborador identificar el propósito que tiene la empresa, así
como también a que puedan sentir una motivación por mejorar cada día y un afán de
67
3. Resultados encontrados
Indicador Actual
Producción empresa 364 casacas/mes
Producción operario (costura) 62.4 casacas/mes
Tiempo Ocioso 15 min./unid
Productividad laboral 0.35 casacas/hora
Productividad laboral (costura) 0.67 casacas/H-h
Tabla 21: Indicadores de la empresa. Elaboración propia.
Luego de haberse planteado la mejora de las 5’s dentro de la empresa; los tiempos
En la tabla 22, se observa que el tiempo total actual es de 36 minutos, sin embargo,
con la mejora de la 5’s se reduce a 21.6 minutos. Para poder determinar la variación de
es igual [(21.6 – 36) /21.6]x100%, siendo 21.6 min. el valor actual y 36 min. el valor inicial. El
resultado obtenido determina que existe una reducción significativa del 40%.
La nueva auditoría propuesta, nos indicará el estado actual del nivel de las 5’s en la
organización.
conciencia de los trabajadores sería de 64%. Este resultado hace referencia a un incremento
del 35% respecto al 29% obtenido la primera vez. A pesar de que el resultado ha sido
favorable, no se llegaría alcanzar un nivel más alto debido a que algunos trabajadores aún
se resistirían al cambio.
Por otro lado, se espera reducir los tiempos de paradas imprevistas en los equipos
información obtenida del tiempo promedio de fallos de máquinas, se lograría disminuir estos
Actual Propuesto
Tiempo promedio de
64.57 horas/mes 79.73 horas/mes
paradas de máquina
Tabla 24: Tiempo promedio entre fallas – MTBF propuesto. Elaboración propia.
conlleva a que la aplicación de esta técnica el tiempo de demora por fallo de máquina
aumente a 79.73 horas, lo cual representa un ahorro de 15.16 horas que podrían ser
Del mismo modo, se estima obtener una reducción en los tiempos de reparación de
las maquinarias, y con ello el tiempo promedio que esto requiere, a continuación, se muestra
Actual Propuesto
Tiempo promedio de
1.41 horas/mes 1.30 horas/mes
reparación de máquina
tomaba en arreglarlo o hacer algún ajuste. Sin embargo, con la técnica propuesta y la
capacitación hacia los operarios para realizar dicha actividad y mantenimiento, se obtendría
una reducción de 0.11 horas que podrían estar destinados a otras labores o funciones a los
trabajadores.
Por último, nuestra eficiencia global de equipos (OEE) estimada tendría una variación
significativa del 28% respecto a lo actual, debido a que la cantidad de prendas buenas
Tabla 26: Eficiencia global propuesta (OEE) de las remalladoras. Elaboración propia.
respecto al actual, de igual modo el rendimiento pasó de 67% a 89%, esto porque las
equipo aumentó de 47% a 64%, este resultado permite inferir que es aceptable puesto que la
VSM Futuro
Para el nuevo VSM, se toma en consideración los resultados óptimos que han sido
debido a que las técnicas utilizadas solo han sido adecuadas para mejorar el rendimiento de
las máquinas y reducir los tiempos muertos. Actualmente se cuenta con 12 operarios en el
área de costura. Esto quiere decir que se contrató 2 trabajadores adicionales debido a que
presenta el diagrama del VSM de la empresa textil luego de haberse planteado las técnicas
de mejora.
FIGURA 19: Mapa del flujo del valor futuro. Elaboración propia.
75
En la figura 19, se observa que los productos en proceso han disminuido gracias al
La producción de casacas que se tiene actualmente tal como muestra la tabla 27, es
operatividad de las 2 máquinas y a la reducción del tiempo muerto dentro del proceso. Antes
máxima que pueden realizar en estos procesos y a su vez representa el valor menor en
Para el cálculo del takt time futuro se toma como referencia los datos obtenidos de
nuestro VSM futuro siendo la producción propuesta de 28 casacas diarias y 728 casacas al
mes. Los datos de tiempo de producción se mantienen siendo 10 horas por turno de trabajo,
una hora de descanso. La elaboración de casacas netas al día englobará un promedio de 2.7
time.
76
El takt time futuro es de 5.79 minutos por unidad. Este tiempo se redujo en 5.78
minutos con respecto al tiempo takt real de la empresa el cual era de 11.57 minutos por
unidad. Esto quiere decir que la reducción del tiempo takt es de un 50.04%.
La diferencia que presenta el takt time propuesto es de 0.38 minutos por unidad con
respecto al ritmo de producción que marca el cliente el cual era de 5.4 minutos por unidad.
Es decir que se ha reducido significativamente el tiempo takt el cual es muy importante para
la empresa puesto que ahora podrá elaborar más casacas y a pesar de que aún no llegue a
las 30 unidades de producción diaria, los gastos de tercerización se disminuirán, así como
Luego de haber realizado el flujo de valor futuro y cálculo del takt time futuro, se realiza
laboral de toda la línea de producción y del proceso a estudiar que es el de costura. Para hallar
estos indicadores, se utiliza las fórmulas determinadas en el marco teórico y todos los datos
PRODUCCION ACTUAL
Indicador Actual
Producción empresa 364 casacas/mes
Producción operario con merma (costura) 62.4 casacas/mes
Producción operario sin merma (costura) 46.8 casacas/mes
Tiempo Ocioso en el proceso de costura 15 min/unid
Productividad laboral 0.35 casacas/H-h
Productividad laboral (costura) 0.67 casacas/H-h
Productividad 0.36
productividad laboral del área de producción es de 0.35 casacas por operario en cada hora
de trabajo y la productividad laboral del proceso de costura es de 0.67 casacas por operario
PRODUCCION PROPUESTA
Indicador Propuesto
Producción empresa 728 casacas/mes
Producción operario con merma (costura) 69.33 casacas/mes
Producción operario sin merma (costura) 60.67 casacas/mes
Tiempo Ocioso en el proceso de costura 8.1 min/unid
Productividad laboral 0.58 casacas/H-h
Productividad laboral (costura) 0.86 casacas/H-h
Productividad 0.809
en una hora por cada operario. La productividad laboral del proceso de costura es de 0.86
4. Análisis y discusión
4.1. Análisis
través de los indicadores que figuran en la tabla 30, los cuales permitirán aumentar la
el proceso de elaboración de casacas de 36 minutos a 21.6 minutos. Esto quiere decir que
hay una diferencia de 14.4 minutos que representa una reducción del 40% gracias a las
técnicas implementadas.
restricción de producción de 14 unidades que se tenía e igualarlo con las unidades que se
El nivel de aplicación de las 5´S logró variar de un 29% a 64%, es decir se aumentó
en 35% dicho nivel gracias a las mejoras propuestas. Mientras que en el TPM hubo una
variación de sus tres factores principales. El MTBF aumentó de 64.57 a 79.73 horas por mes.
permite que las máquinas puedan producir más y no ser interrumpidas constantemente. El
MTTR disminuyó de 1.41 a 1.30 horas. Vale decir, que en el tiempo promedio de reparación
hubo un ahorro de 0.11 horas que pueden ser aprovechado por los operarios de costura. La
OEE aumentó de 47% a 64%. Esto hace referencia a que la eficiencia global de las
La productividad laboral del área de producción aumentó de 0.35 a 0.58 casacas por
operario en una hora de trabajo. En otras palabras, existe una mejora del 65.7% con
respecto al valor inicial. La productividad laboral del proceso de costura incrementó de 0.67 a
0.86, es decir que existe una mejora de 28.4% con respecto a la productividad laboral inicial
del proceso. Por último, se tiene un aumento de la productividad total de 36.3% a 80.9%. A
4.2. Discusión
De acuerdo con nuestros resultados estimados (tabla 24 y 25) existe una diferencia
la que obtuvieron un incremento en 8.65 horas, una reducción de 2 horas y un aumento del
22% respectivamente. Según lo analizado, esta variación se debe porque no solo aplicaron
el TPM y 5’s sino también la técnica del SMED el cual influyó en los resultados y la toma de
tiempo calculados. Esto permitió ser más preciso y recolectar una mayor información. Cabe
resaltar que, en esta investigación el producto que se tomó como muestra es diferente.
Asimismo, solo aplicaron un tipo de mantenimiento llamado autónomo que podría haberse
Por otro lado, en base a la estimación de resultado obtenido en las 5’s se establece
que puede este aumentar aún más del 35% porque se estaría en constante mejora continua
de cada proceso. Tal como Currillo, Saraguro, Lorente, Ortega y Machado quienes lograron
aumentar en 37% la aplicación de esta técnica. Esto debido a que aplicaron las 5’s en 2
áreas del proceso, una de ellas, la de costura. A pesar de que su demanda mensual era
que nosotros tomamos como muestra un solo producto en representación de toda la línea de
confecciones.
Por último, el rendimiento de las máquinas varía positivamente en 17% (tabla 8 y 26),
esto debido a las técnicas utilizadas que permitieron mejorar los equipos. Un aproximado a
que lograron alcanzar un aumento del 15% en el rendimiento de sus máquinas, la diferencia
está que solo aplicaron su análisis de estudio a 5 de ellas porque también utilizaron el
la empresa en estudio, fueron 10 máquinas que se mejorarían y a futuro podría aplicarse los
3 tipos de mantenimiento, debido a que se podría tener una mejora significativa de un 40% o
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
PRIMERA
económicamente estable, sus pérdidas monetarias son significativas. Este dinero perdido se
puede observar en los gastos realizados a terceros para cumplir con el pedido o el
descuento que se realiza a los clientes por no entregar el pedido a tiempo. Estos gastos son
producto de una producción de 14 unidades diarias siendo 30 las unidades diarias que se
SEGUNDA
mantenimiento. Las 5 causas mencionadas son resumidas en 2 causas globales las cuales
utilizadas.
TERCERA
La propuesta de mejora de las 5s atacará la causa global de falta de orden del área
de costura. Con esta mejora, tanto las herramientas (tijeras, cinta métrica, etc.) como los
materiales (telas, hilos) que se utilizarán podrán tener un lugar asignado y se eliminarán
aquellos que solo interrumpen dentro del centro de trabajo tales como el exceso de tijeras y
CUARTA
de las máquinas. Con esta mejora se podrá reducir los tiempos de fallas y se pondrá en
operatividad las dos máquinas que no se utilizaban. También se podrá llevar un control más
QUINTA
El nivel de orden dentro del puesto de trabajo incrementará de 29% a 64% y el tiempo
muerto dentro del proceso de costura disminuirá de 36 a 21.6 minutos. Estos cambios
SEXTA
El tiempo entre fallo de máquinas aumentará de 64.57 a 79.73 horas. Por otro lado, el
tiempo promedio de reparación disminuirá de 1.41 a 1.30 horas. Ambos beneficios hacen
mucho tiempo en reparar una máquina lo cual permitirá una mayor producción.
83
SÉPTIMA
valor inicial. Por último, la productividad global tendrá un incremento de 36.3% a 80.9%.
5.2. Recomendaciones
A futuros investigadores
PRIMERA
Proponer otras técnicas de mejora para disminuir los tiempos ciclos de producción de
propuesto.
SEGUNDA
propuesta planteada.
TERCERA
Plantear una propuesta financiera de los costos que involucraría ejecutar las 5’s y el
TPM, es decir como las capacitaciones, herramientas para ajustes de mantenimiento, entre
otros.
A la empresa en estudio
PRIMERA
Evaluar el uso de horas extras o con respecto a la tercerización para cumplir con la
demanda de tal forma que se pueda evitar estos gastos, así como los gastos por
SEGUNDA
materia prima como de los recursos necesarios para la fabricación de las prendas
industriales.
TERCERA
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90
Anexo
Proceso: __________________________
Responsable: ______________________
Nombre del articulo: __________________
CATEGORÍA RAZÓN
Máquina Innecesario
Herramienta No se usará pronto
Accesorio Defectuoso
Materia prima Roto
Producto en proceso Desubicado
Producto terminado Otro
PLAN DE ACCIÓN
Reubicar
Reciclar
Eliminar
Ajustar la cantidad
Otro (especifique): ______________________
Comentario:_______________________________
_______________________________________