FACULTAD DE INGENIERÍA

Análisis y propuestas de mejora de operaciones de la

empresa Ladrillos Fortes - planta Piura

Tesis para optar el Título de

Ingeniero Industrial y de Sistemas

José Miguel Crisanto Morales

Asesor(es):
Dr. Ing. Sergio Antonio Balarezo Saldaña

Piura, marzo de 2022

 Agradezco a Dios y a mi buena madre, la Virgen María, por su guía y protección en cada
momento de mi vida.
A mi familia por su amor y apoyo brindado durante el desarrollo de este trabajo y en cada
etapa de mi vida.
A mi asesor por su apoyo durante el desarrollo de este trabajo y profesores por las valiosas
enseñanzas a lo largo mi vida universitaria.
A mi pareja y amigos por su apoyo y ánimos.
 Resumen
En la actualidad la empresa industrial Ladrillos Fortes planta Piura, dedicada a la fabricación y
comercialización de ladrillos cerámicos, cuenta con un proceso productivo y actividades
administrativas que generan tiempos muertos, reprocesos, paradas de producción que afectan
en la eficiencia global y en el logro de las metas propuestas por los directivos. Esta tesis se
realiza con el objetivo de analizar y diseñar mejoras en los procesos en la empresa.
Con el fin de recopilar la información necesaria para el análisis de la situación actual de la
empresa, se utilizó herramientas de recolección de datos como entrevistas, diagramas y visitas
a las áreas para observar de primera mano los procesos de producción y administrativos.
Posteriormente se analizó los datos obtenidos para determinar las propuestas de mejora.
Finalmente se formuló las propuestas a implementar en las áreas de procesos y administrativas.
Además de diseñar indicadores de gestión para el control y seguimiento de los parámetros
claves del proceso.
Se puede afirmar que al implementar y desarrollar las propuestas expuestas en este trabajo se
incrementará la productividad y la eficiencia global al definir y estandarizar puntos de control
de calidad del proceso, métodos de trabajo, organización y orden de las operaciones. Además,
con la implementación de los indicadores de gestión permitirá a la empresa tener un mayor
control sobre sus variables del proceso al calcular rendimiento, facilitando la toma de decisiones
y puesta en marcha de planes de acción correctivos y preventivos para cumplir con los objetivos
planteados.
 Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................. 13
Capítulo 1. Marco teórico......................................................................................................... 15
1.1 Proceso y productividad.................................................................................................. 15
1.2 Estudio de métodos ......................................................................................................... 15
1.2.1 Procedimiento básico para el estudio de métodos ................................................. 15
1.3 Mapa global y mapa de ámbito ....................................................................................... 16
1.4 Cursograma y gráfico de procesos .................................................................................. 17
1.4.1 Cursograma sinóptico del proceso ...................................................................... 18
1.4.2 Cursograma analítico .......................................................................................... 19
1.4.3 Diagrama de flujo ............................................................................................... 20
1.5 Kaizen y análisis de desperdicios ................................................................................... 21
1.6 Metodología cinco S ....................................................................................................... 22
1.7 Diagrama de Pareto ......................................................................................................... 22
1.8 Administración y control de inventarios ......................................................................... 23
1.8.1 Métodos de almacenamiento............................................................................... 23
1.8.2 Precisión de información de inventarios ............................................................. 24
1.9 Indicadores de gestión .................................................................................................... 24
Capítulo 2. Latercer S.A.C ....................................................................................................... 25
2.1 Datos generales de la empresa ........................................................................................ 25
2.2 Misión y visión ............................................................................................................... 25
2.3 Estructura organizacional de planta Piura ...................................................................... 25
2.4 Descripción de las principales funciones de las áreas de trabajo ................................... 26
2.5 Descripción general del proceso de producción ............................................................. 27
2.6 Maquinaria y equipos...................................................................................................... 29
2.7 Materia prima e insumos................................................................................................. 33
 8

2.8 Productos y comercialización ......................................................................................... 34

Capítulo 3. Diagnóstico inicial de la empresa .......................................................................... 37
3.1 Manual de procesos operativos de planta Piura .............................................................. 37
3.1.1 Mapeo global de procesos ................................................................................... 37
3.1.2 Mapa de ámbito de procesos operativos ............................................................. 37
3.1.3 Cursograma sinóptico del proceso productivo .................................................... 41
3.1.4 Cursograma analítico .......................................................................................... 43
3.1.5 Diagrama de flujo del proceso de producción .................................................... 45
3.2 Análisis cinco S .............................................................................................................. 52
3.3 Kaizen y análisis de desperdicios ................................................................................... 54
3.4 Zonas de almacenamiento y control de insumos ............................................................ 55
3.5 Indicadores de gestión .................................................................................................... 56
Capítulo 4. Propuestas de mejora ............................................................................................. 57
4.1 Definición de puntos de control de calidad .................................................................... 57
4.2 Diseño de indicadores de gestión.................................................................................... 58
4.3 Diseño de programa para el registro de salidas y entradas en almacén .......................... 64
4.4 Estandarización de zonas de almacenamiento ................................................................ 66
4.4.1 Zona de almacenamiento de ladrillo crudo ......................................................... 66
4.4.2 Zona de almacenamiento de ladrillo cocido ....................................................... 67
4.5 Auditoria cinco S ............................................................................................................ 68
4.6 Cálculo de ahorros .............................................................................................................. 72
Conclusiones ............................................................................................................................ 75
Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 77
 Lista de tablas
Tabla 1. Maquinaria y equipos de planta ................................................................................. 29
Tabla 2. Productos de planta Piura ........................................................................................... 34
Tabla 3. Cursograma analítico del proceso de formado ........................................................... 43
Tabla 4. Cursograma analítico del proceso de secado ............................................................. 44
Tabla 5. Cursograma analítico del proceso de cocción y enfriamiento ................................... 44
Tabla 6. Proceso de recepción de materias primas e insumos ................................................. 45
Tabla 7. Proceso de preparación de mezcla y abastecimiento de la tolva alimentadora .......... 46
Tabla 8. Proceso de dosificación de carbón ............................................................................. 47
Tabla 9. Proceso de molienda y tamizado ................................................................................ 48
Tabla 10. Proceso de dosificación de pajilla entera ................................................................. 48
Tabla 11. Proceso de amasado ................................................................................................. 49
Tabla 12. Proceso de extrusión y corte .................................................................................... 50
Tabla 13. Proceso de secado y canteo ...................................................................................... 51
Tabla 14. Proceso de cocción ................................................................................................... 52
Tabla 15. Lista de elementos necesarios .................................................................................. 68
Tabla 16. Tabla comparativa entre el tonelaje disponible actual y con la implementación de
las propuestas ........................................................................................................................... 73
 Lista de figuras
Figura 1. Ejemplo de mapa global de un hotel ......................................................................... 16
Figura 2. Ejemplo de mapa ámbito del proceso de alojamiento de un hotel............................ 17
Figura 3. Símbolos del estudio de métodos.............................................................................. 18
Figura 4. Cursograma sinóptico del montaje de un rotor de interruptor .................................. 18
Figura 5. Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y desengrase de
un motor. .................................................................................................................................. 19
Figura 6. Simbología para la realización de diagramas de flujo .............................................. 21
Figura 7. Flujograma del proceso operativo para contratar por concurso interno. .................. 21
Figura 8. Análisis Pareto sobre quejas en el hotel .................................................................... 23
Figura 9. Organigrama de la empresa. ..................................................................................... 25
Figura 10. Organigrama planta Piura ....................................................................................... 27
Figura 11. Diagrama de flujo general del proceso productivo de ladrillo. ............................... 28
Figura 12. Porcentaje de ventas por tipo de ladrillo. ................................................................ 35
Figura 13. Porcentaje de ventas por tipo de canal de venta. .................................................... 35
Figura 14. Mapa global de procesos de planta. ........................................................................ 38
Figura 15. Mapa de ámbito del proceso de formado. ............................................................... 39
Figura 16. Mapa de ámbito del proceso de secado. ................................................................. 40
Figura 17. Mapa de ámbito del proceso de cocción y enfriamiento. ....................................... 40
Figura 18. Cursograma sinópico del proceso productivo parte uno. ........................................ 41
Figura 19. Cursograma sinóptico del proceso productivo parte dos. ....................................... 42
Figura 20. Portada de programa power BI. .............................................................................. 59
Figura 21. Gráfico de producción de formado ......................................................................... 60
Figura 22. Gráfico de indicador de consumo de arcilla. .......................................................... 60
Figura 23. Gráfico de porcentaje de merma de ladrillo crudo o galleta ................................... 61
 12

Figura 24. Gráfico producción de cocción. .............................................................................. 61

Figura 25. Gráfico indicador de consumo de insumos de cocción........................................... 62
Figura 26. Gráfico merma de cocción ...................................................................................... 62
Figura 27. Cuadro de control de incidencias de formado. ....................................................... 63
Figura 28. Diagrama de Pareto de incidencias de formado...................................................... 63
Figura 29. Portada de programa. .............................................................................................. 64
Figura 30. Hoja de stock de suministros. ................................................................................. 64
Figura 31. Registro de ingresos de suministros........................................................................ 65
Figura 32. Registro de salidas de suministros .......................................................................... 65
Figura 33. Tabla dinámica de registro de salidas ..................................................................... 65
Figura 34. Tabla dinámica de registro de salidas. .................................................................... 66
Figura 35. Galpones para almacenar ladrillo crudo. ................................................................ 66
Figura 36. Zona de almacenamiento de ladrillo cocido. .......................................................... 67
Figura 37. Tarjeta de identificación de elementos innecesarios. .............................................. 69
Figura 38. Resumen de resultados de auditoría cinco S. .......................................................... 70
Figura 39. Lista de verificación del primer paso de la metodología cinco s. ........................... 71
Figura 40. Lista de verificación del segundo paso de la metodología cinco s. ........................ 71
Figura 41. Lista de verificación del tercer paso de la metodología cinco s. ............................ 71
Figura 42. Lista de verificación del cuarto paso de la metodología cinco s. ........................... 72
Figura 43. Lista de verificación del quinto paso de la metodología cinco s. ........................... 72
 Introducción
El presente trabajo de investigación denominado “Análisis y propuestas de mejora de
operaciones de la empresa Ladrillos Fortes – planta Piura” plantea propuestas de mejora ante
los problemas encontrados en el proceso productivo y administrativos de la empresa con el fin
de mejorar la eficiencia y productividad de las operaciones en planta.
Esta tesis está estructurada por cuatro capítulos.
En el primer capítulo abarca el marco teórico y explica los conceptos y definiciones de
las herramientas de análisis de operaciones y optimización de procesos.
En el segundo capítulo se detalla los datos de la empresa en su sede de Piura, su misión
y visión, estructura organizacional, una breve descripción de su proceso productivo, equipos,
materia prima y la parte comercial.
En el tercer capítulo abarca el diagnóstico actual de la planta, se muestra el estado en el
que se encuentra la empresa, el manual del proceso, análisis de desperdicios, los sistemas de
almacenamiento de los suministros e insumos y sus sistemas de información.
En el cuarto capítulo se definen las propuestas de mejora ante los problemas
identificados y analizados en el capítulo anterior.
Finalmente se muestran las conclusiones del trabajo, así como la bibliografía consultada.
 Capítulo 1

Marco teórico
1.1 Proceso y productividad
Un proceso se define como un conjunto de actividades enlazadas entre sí, las cuales, a
través de la organización de personas, materiales, energía equipos y demás recursos se produce
un resultado especificado por un cliente.
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias,
empresas y procesos. Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores
de los recursos o insumos. (Krajewski, Ritzman, & K., 2008)
1.2 Estudio de métodos
El estudio de métodos forma parte del estudio del trabajo, se define como un estudio
sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es
entender el proceso y desentrañar los detalles. Se busca la manera de racionalizar las tareas,
eliminar los procesos innecesarios, suprimir materiales y servicios costosos, mejorar el entorno
o hacer que los puestos de trabajo sean más seguros. (Kanawaty, 1996)
1.2.1 Procedimiento básico para el estudio de métodos
Se requiere de ocho etapas fundamentales para realizar un estudio de trabajo completo:
a) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
b) Registrar los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más
apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
c) Examinar con espíritu crítico los hechos registrados preguntándose si se justifica lo que se
hace, según el propósito de la actividad, el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se
ejecuta, quien la ejecuta, y los medios empleados.
d) Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y
utilizando las diversas técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores,
trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
e) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de
trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
 16

f) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea

verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando
demostraciones.
g) Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como práctica general
aceptada con el tiempo fijado.
h) Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y
comparándolos con los objetivos.
1.3 Mapa global y mapa de ámbito
Son representaciones gráficas que se utilizan para definir los procesos de una empresa.
El mapeo de procesos consiste en dividir los procesos en tres categorías:
a) Procesos estratégicos. Son los procesos que van en relación directa con la misión y visión
de la empresa. Involucran a personal que ocupa cargos de gerencia ya que afectan a la
organización en su totalidad.
b) Procesos operacionales. Son el corazón del negocio, crean valor y tiene impacto en el cliente
final.
c) Procesos de soporte. Procesos que dan apoyo a los procesos operacionales, sus clientes son
internos.
El mapa global de procesos nos permite tener una visión global de la organización y los
de ámbito se utilizan para ir más a detalle en cada caso, cuando se requiera.

Figura 1. Ejemplo de mapa global de un hotel

Fuente: (Palma, 2017)
 17

Figura 2. Ejemplo de mapa ámbito del proceso de alojamiento de un hotel

Fuente: (Palma, 2017)
1.4 Cursograma y gráfico de procesos
A continuación, se describen y muestran los símbolos empleados en la elaboración de
los diagramas.
a) Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común,
la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación.
b) Inspección. Indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la cantidad
c) Transporte. Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
d) Depósito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los hechos: Por ejemplo,
trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no
registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
e) Almacenamiento permanente. Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén
donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con
fines de referencia.
f) Actividades combinadas. Varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario en un mismo lugar de trabajo. Por ejemplo: Un círculo dentro de un cuadrado
representa la actividad combinada de operación e inspección.
 18

Figura 3. Símbolos del estudio de métodos

Fuente: (Kanawaty, 1996)
1.4.1 Cursograma sinóptico del proceso
Es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo suceden tan solo las principales
operaciones e inspecciones. Sirve para ver de primera mano las actividades que trata una
determinada tarea o proceso. (Kanawaty, 1996)
El método para numerar operaciones e inspecciones, comienza por uno y sigue sin
interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en que el segundo
componente se une al primero.

Figura 4. Cursograma sinóptico del montaje de un rotor de interruptor

Fuente: (Krajewski, Ritzman, & K., 2008)
 19

1.4.2 Cursograma analítico

Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos
los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. (Kanawaty, 1996)
A continuación, se definen los aspectos que se deben tener en cuenta para el desarrollo
de los diagramas: Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación
directa. No deben hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo; el encabezado
debe contener nombre del producto, material o equipo representado, trabajo o proceso que se
realice, lugar en que se efectúa la operación, número de referencia del diagrama, fecha del
estudio, clave de los símbolos empleados y un resumen; antes de terminado, se debe verificar
si se han registrado correctamente todos los hechos que constituyen el proceso.

Figura 5. Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y

desengrase de un motor
Fuente: (Kanawaty, 1996)
 20

1.4.3 Diagrama de flujo

Representación gráfica, mediante una simbología estándar, de las actividades que hay
que ejecutar para realizar un proceso.
Esta herramienta sirve para estandarizar la forma de trabajo en la empresa, de manera
que todos los empleados realicen el trabajo de la misma forma, con el objetivo de reducir el
número de productos defectuosos durante el proceso, logrando así conseguir mayor satisfacción
en los clientes. (Ilzarbe & Vegas, 2008)
Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:
a) Definir los límites del proceso. En primer lugar, hay que determinar el inicio y fin del
proceso. No en términos de actividades, sino los instantes de tiempo en los que inicia y
finaliza.
b) Reunir al equipo de trabajo adecuado. Reunir a todas las personas involucradas en el
proceso, ya que ellas conocen mejor el desarrollo de dicho proceso al realizarlo día a día.
Además, es importante la presencia de una persona con conocimientos sobre diagramas de
flujo que actúe como moderador.
c) Representar el proceso mediante el diagrama. El moderador se encarga de representar las
actividades indicadas por los integrantes del equipo, según la simbología adecuada. En la
figura seis se observa la simbología habitual que es empleada para realizar diagramas de
flujo. Cuando se tiene todas las actividades, estas se colocan unas a continuación de otras,
como se muestra en la figura siete.
d) Revisar el diagrama. Una persona ajena al proceso debe comprobar que la secuencia de las
actividades representadas en el diagrama de flujo coincida con la realidad. En caso de
encontrarse desviaciones se introducen las modificaciones correspondientes, en consenso
con el equipo que elaboró el diagrama.
e) Acciones posteriores. Con el paso anterior se ha concluido con el diagrama de flujo, pero
es posible que se deban ejecutar acciones como: establecer indicadores para ver la evolución
del desempeño del proceso, redactar un procedimiento para explicar con más detalle lo que
implica cada actividad, detallar alguna actividad en otro diagrama de flujo o replantearse si
la forma de trabajo actual es la adecuada.
 21

Figura 6. Simbología para la realización de diagramas de flujo

Fuente: (Palma, 2017)

Figura 7. Flujograma del proceso operativo para contratar por concurso interno
Fuente: (Palma, 2017)
1.5 Kaizen y análisis de desperdicios
Es un modelo de mejoramiento continuo, filosofía administrativa que nació en Japón
después de la segunda guerra mundial y su expresión se deriva de “kai” y “zen” que en conjunto
 22

significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. (Krajewski,

Ritzman, & K., 2008)
Este método conlleva a un trabajo con el personal, para crear una cultura de equipo y de
solución de problemas a través de un método científico. Consiste en analizar los procesos e
identificar los desperdicios que hay en los procesos de las compañías y quitarlos.
Consideramos desperdicios todo aquello que no agrega valor al producto final. El
despilfarro proviene de múltiples orígenes, por ello, resulta útil clasificarlos en cuatro
categorías: Hombre, máquina, materiales y métodos. Dentro de cada categoría podemos
diferenciar siete tipos de derroches: Derroche del movimiento, derroche de la espera, derroche
de transporte, derroche de almacenaje, derroche de los efectos o sobrantes, derroche del proceso
o tratamiento y derroche de la sobreproducción.
1.6 Metodología cinco S
Metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de trabajo
productivo. Representa cinco términos relacionados, que en inglés y japonés empiezan con S.
Estas cinco prácticas se aplican sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos. (Krajewski,
Ritzman, & K., 2008)
Este método se considera una base para reducir el desperdicio y eliminar tareas,
actividades y materiales innecesarios. La implementación de las prácticas cinco S puede
mejoras las entregas puntuales y aumentar la productividad y calidad de los productos, además
de promover un entorno de trabajo seguro.
Estos cinco pasos consisten en:
a) SEIRI – Separar. Separar los elementos innecesarios de lo que no lo son.
b) SEITON –Ordenar. Organizar cuidadosamente lo que quede del primer paso, con un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar.
c) SEISO – Limpiar. Limpiar y lavar el área de trabajo para que siempre estén relucientes.
d) SEIKETSU – Estandarizar. Establecer programas y métodos para realizar labores de
limpieza y clasificación. Formalizar la limpieza que resulta de realizar con regularidad las
primeras tres prácticas S a fin de mantener un estado permanente de limpieza y preparación.
e) SHITSUKE – Sostener. Crear la disciplina para realizar las primeras cuatro prácticas, a fin
de que todos entiendan, acaten y practiquen las reglas cuando se encuentren en planta.
Implementar mecanismos para sostener las ganancias mediante la participación de los
empleados y brindándoles reconocimiento mediante un sistema de medición del
desempeño.
1.7 Diagrama de Pareto
Un gráfico de Pareto es un método de clasificación de errores, problemas o defectos
para ayudar a centrar los esfuerzos de resolución de problemas. Están basados en los trabajos
de Vilfredo Pareto, economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó los trabajos de Pareto
 23

al sugerir que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de sólo un 20% de causas.
(Heizer & Render, 2007)
En la figura 8 se muestra un ejemplo del análisis de pareto sobre las quejas en el hotel.
1.8 Administración y control de inventarios
La planificación y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas
de la organización, es un motivo importante de preocupación para todos los gerentes de todo
tipo de empresas. La administración eficaz de los inventarios es esencial para realizar el pleno
potencial de toda cadena de valor.
La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las
demandas esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de todos
los artículos que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el momento y tamaño
indicados de las cantidades de reorden.
Con la gestión del inventario se busca consolidar dos principales conceptos, el primero
es que buena parte del inventario representa el uso de capacidad almacenada y el segundo es
que el inventario como tal no representa un problema para una empresa, sino que es una
representación de la forma en cómo se dirige el negocio. (Chapman, 2006)

Figura 8. Análisis Pareto sobre quejas en el hotel

Fuente: (Heizer & Render, 2007)
1.8.1 Métodos de almacenamiento
Existen tres métodos básicos para almacenar los artículos que conforman el inventario:
Base de operaciones, aleatorio y aleatorio por zonas.
El primero implica que cada tipo de artículo tiene su propia ubicación distintiva, y que
siempre se le almacena en tal ubicación. El segundo es opuesto al primero, al ingresar un nuevo
 24

artículo al almacén se le coloca en cualquier ubicación que esté disponible dentro del área de
almacenamiento. Finalmente, el aleatorio por zonas, se trata de un método híbrido que intenta
combinar lo mejor de los anteriores y es aplicable a todas las situaciones. La idea consiste en
identificar la zona en donde se almacenarán los artículos de cierto tipo. (Chapman, 2006)
1.8.2 Precisión de información de inventarios
Básicamente existen dos métodos para mantener los datos de los registros actualizados
y con información correcta: Inventario físico completo y el conteo de ciclo.
a) Inventario físico completo. Implica establecer un periodo de tiempo determinado para
contar físicamente todos los artículos que conforman el inventario de toda la operación.
Muchas veces es necesario suspender los procesos de manufactura durante varios días
mientras esto se realiza, sobre todo porque suele solicitarse el apoyo de los trabajadores de
producción para el conteo. Por lo general este proceso se realiza por lo menos una vez al
año. (Chapman, 2006)
b) Conteo de ciclo. Este método se basa en contar cada artículo a lo largo de un ciclo definido
a lo largo del año. Para ello se capacita a un personal específico para que realice los conteos
de ciclo a lo largo del año. (Chapman, 2006)
1.9 Indicadores de gestión
Uno de los pilares básicos para la gestión de calidad es la medición. Si no se recogen
datos no puede medirse un proceso y en consecuencia no puede mejorarse. Los indicadores de
gestión son instrumentos de evaluación de la gestión de las compañías en función del impacto
de sus productos y servicios.
Implementar un conjunto de indicadores como elementos básicos para un adecuado
sistema de control en una empresa, impone como condición inicial el conocimiento de los
procesos que en ella se desarrollan. Un sistema de medición proporciona a las empresas grandes
beneficios, tales como: Tomar decisiones en base a datos y hechos, planificar con mayor certeza
y confiabilidad, visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento de un
determinado proceso, ayudar a fijar metas y a monitorear las tendencias, mostrar la efectividad
con la que se usan los recursos. (Beltrán, 2005)
Los indicadores de desempeño se pueden clasificar en: Indicadores de rendimiento
(eficiencia y eficacia), indicadores de productividad (producid respecto a los recursos
utilizados), indicadores de gestión y financieros, indicadores de personal, indicadores de
informática, indicadores de clientes internos. (Rincón, 1998)
 Capítulo 2

Latercer S.A.C
2.1 Datos generales de la empresa
LATERCER SAC, Ladrillos Fortes, es una empresa perteneciente al rubro industrial,
dedicada a la fabricación y venta de ladrillos cerámicos de arcilla cocida para construcción de
techos y muros. Cuenta con más de 40 años de experiencia en la industria de la fabricación de
ladrillos de alta resistencia y calidad garantizada.
Posee cuatro plantas operativas a lo largo de la costa peruana: Planta Huachipa - Lima,
planta Poroto - Trujillo, planta Callanca - Chiclayo y planta Sullana -Piura. Cada una de las
plantas están a cargo de un gerente de unidad de negocio.
La empresa cuenta con un organigrama donde figuran las áreas estratégicas de la
empresa. Ver figura 9.

Figura 9. Organigrama de la empresa

La unidad de negocio planta Piura centro de estudio para el desarrollo del presente
trabajo, se encuentra ubicada en la Carretera Piura – Sullana Panamericana Norte km08 en el
distrito “26 de octubre” en la ciudad de Piura. La unidad de negocio cuenta con seis áreas
funcionales: Ventas, formado, cocción, mantenimiento, información y SST y planificación.
2.2 Misión y visión
La visión de la empresa Ladrillos Fortes es: “Ser líderes de Sudamérica.”
La misión de la empresa Ladrillos Fortes es: “Transformar el Perú a través de viviendas
dignas.”
2.3 Estructura organizacional de planta Piura
La empresa está organizada bajo una estructura de dirección categorizada por puestos
de trabajo.
 26

En el nivel operativo encontramos al personal de planta. Ellos son agrupados en las seis
áreas de trabajo: Cocción, información y seguridad y salud en el trabajo, ventas, formado,
mantenimiento y planificación.
En el nivel de control o supervisores se encuentran los coordinadores y jefes de cada
área de trabajo, los cuales, gestionan las actividades y tareas del personal de planta y velan por
el buen funcionamiento de sus áreas.
En el nivel de gestión y planificación, se ubica el gerente de unidad de negocios,
encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar los diferentes recursos con el objetivo de
satisfacer las necesidades de clientes y directiva de manera eficiente.
Finalmente, se muestra el organigrama de planta Piura. Ver figura 10.
2.4 Descripción de las principales funciones de las áreas de trabajo
a) Ventas y comercial. Es el área encargada mantener buenas relaciones entre la empresa y los
clientes; sostiene las negociaciones con el público objetivo. Además, se encarga de
establecer el programa de despachos y junto con el área de información desarrollan el
programa de producción semanal. Esta área administra información como: despachos
pendientes, ventas y su proyección, cartera de clientes y facturación.
b) Formado. Es el área encargada de transformar la materia prima, procesarla y almacenar el
ladrillo en proceso. Se desarrollan las etapas de producción de mezclado, molienda,
dosificación de carbón y pajilla entera, tamizado, amasado, extrusión y transporte del
ladrillo crudo a dos lugares denominados pampa y galpones.
c) Cocción. Área encargada de los procesos de canteo, carga del ladrillo crudo al horno túnel,
quema, y traslado del producto terminado a la zona de despacho.
d) Mantenimiento. Esta área se encarga de proporcionar de manera oportuna y eficiente los
servicios en materia de mantenimiento correctivo y preventivo a los equipos, máquinas e
infraestructura de la empresa con el fin de mantenerla en funcionamiento.
e) Planificación. Área encargada de elaborar programas de mantenimiento preventivo y
correctivo de las instalaciones de planta, realizar supervisiones de los trabajos operativos
realizados por el personal de mantenimiento, elaborar requerimiento de materiales,
repuestos y suministros, informes de avances de las actividades realizadas en planta.
Además, está a cargo de los proyectos de mejora de la planta.
f) Información y Seguridad y Salud en el trabajo. Área encargada de dirigir, planificar,
controlar los avances y cumplimiento de metas de las demás áreas. Además, tiene a cargo
el almacén general de insumos, materia prima, producto en proceso y producto terminado.
Se encarga de evaluar constantemente los niveles de stock, estado de productos y
almacenaje. Por otra parte, se encarga de la gestión de seguridad y salud en el trabajo de la
empresa.
 27

Figura 10. Organigrama planta Piura

2.5 Descripción general del proceso de producción

El proceso de producción inicia con la recepción de arcilla en planta, la cual es
almacenada en base a zonas con el fin de mantener el control de consumo del área de formado.
Ubicada la materia prima, se procede a preparar la mezcla constituida por: Arcilla, tierra,
chamota (merma ladrillo cocido), galleta (merma ladrillo crudo) y over (mezcla con granos de
gran tamaño separados durante el tamizado). Este procedimiento es realizado con ayuda de una
pala mecánica, la cual, una vez terminado de homogeneizar la mezcla procede a abastecer la
tolva de alimentación de mezcla de la línea de producción.
Debajo de la tolva de alimentación se encuentra una faja transportadora de goma, que
lleva la mezcla hasta el proceso de molienda. Durante este trayecto, se produce la dosificación
de carbón, procedimiento por el cual, se busca adicionar carbón a la mezcla con el objetivo de
mejorar el proceso de cocción. Con la molienda, se busca obtener una mezcla con adecuada
granulometría para las siguientes operaciones. Para cumplir con este objetivo, a la salida del
proceso de molienda se agrega un tamizado, con el fin de separar aquellos granos de mayor
tamaño de los granos finos.
Los granos finos son transportados a la tolva de finos para luego ser enviados al
amasado. Durante el recorrido, a esta nueva mezcla se le agrega, dependiendo del tipo de
ladrillo a producir, pajilla entera. En el proceso de amasado, se produce la humectación y
homogenización de la mezcla adicionando agua al proceso para la formación de la mezcla
húmeda o pasta. Se busca que la humedad de la mezcla se encuentre entre el 20 – 30%.
Esta pasta ingresa a una extrusora donde se realiza la compresión de la mezcla húmeda,
para luego pasar a través de una boquilla, la cual contiene un molde, que le ofrece la forma del
 28

ladrillo a procesar, obteniéndose como resultado un bloque largo de pasta húmeda.

Inmediatamente, esta columna se corta en las dimensiones del ladrillo que se desea fabricar.
El ladrillo húmedo cortado es colocado en coches para su transporte y descarga en la
pampa o galpones, dependiendo del tipo de ladrillo producido. En estos lugares, se lleva a cabo
el secado, proceso natural por el cual el ladrillo crudo pierda humedad. Luego de tres días, es
ladrillo es canteado, proceso que consiste en la selección de los ladrillos buenos y de desecho
o merma por producto con defectos (chancado, rajado, etc.). Culminado el proceso de selección
se procede a cargar los ladrillos buenos en un camión para su traslado al horno.
Al llegar el horno, cada camión se encarga de armar paquetes de ladrillo para que puedan
ser quemados. El proceso de cocción se produce a altas temperatura cerca de los 800ºC para
asegurar la buena cocción del producto. Al finalizar la quema, el ladrillo es descargado en
paquetes con ayuda de un montacargas y trasladado a la pampa para su posterior venta y
despacho.

Figura 11. Diagrama de flujo general del proceso productivo de ladrillo

 29

2.6 Maquinaria y equipos

Ladrillos Fortes panta Piura cuenta con diferentes equipos para el desarrollo del proceso
productivo. A continuación, se presenta la tabla 01 con el listado de máquinas necesarias para
la producción.
Tabla 1. Maquinaria y equipos de planta

Maquinaria y
Imagen referencial Descripción
equipos

Máquina que se
utiliza para realizar
mezcla de los
Pala mecánica productos a procesar.
Su cucharon cuenta
con una capacidad de
2.5 m3.

Equipo que se utiliza

como contenedor de
la mezcla preparada.
Tolva de
Cuenta con una
alimentación
capacidad
aproximada de 14
m3 .

Estructuras que
contienen fajas que
Faja permiten el
transportadora transporte del
#01, #02, #03, material en proceso a
#04 través de las
máquinas en la línea
de producción.

Estructura metálica
utilizada como
Tolva contenedor del
dosificadora de carbón pulverizado.
carbón Capacidad
aproximada de 100
kg.
 30

Máquina utilizada en
el proceso de
Molino de
trituración y
martillos
molienda de la
mezcla.

Estructura que
permite separar la
mezcla que tenga
partículas de gran
Zaranda
tamaño (over) del
polvo fino utilizado
en el proceso
productivo.

Sistema de transporte
que retira las
Faja over partículas de gran
tamaño separadas en
la zaranda.

Estructura metálica
utilizada como
Tolva de finos
contenedor del polvo
fino para producción.
 31

Estructura metálica
utilizada como
Tolva contenedor de la
dosificadora de pajilla entera.
pajilla entera Capacidad
aproximada de 200
kg.

Máquina que consta

de dos ejes
portapalas. Se realiza
Amasadora el proceso de
humectación y
homogeneización de
la mezcla.

Máquina que realiza

la compresión de la
Extrusora mezcla para que esta
salga como un churro
largo.

Sistema de transporte
que permite el
Faja de retorno
retorno de la merma
de corte.

Equipo que corta la

columna de mezcla
Cortadora en las dimensiones
del ladrillo que se
desea producir.
 32

Sistema de transporte
que permite el
Faja salida desplazamiento del
ladrillo cortado hacia
los coches.

Maquinaria pesada
utilizada para
trasladar los coches
Tractores
llenos de ladrillo
hasta el lugar de
bajada.

Equipo utilizado para

Carretas o
colocar el ladrillo
coches
cortado.

Lugar destinado para

descargar el ladrillo
Galpones de los coches y como
almacenamiento del
producto en proceso.

Estructura utilizada
Horno y
para la cocción del
extractores
ladrillo.
 33

Estructuras utilizadas
como contenedores
de los insumos de
cocción (pajilla de
Tolvas de
arroz y cascara de
cocción
café). A través de
esta, se alimenta el
horno para la quema
de los ladrillos

Maquinaria utilizada
para descargar los
Montacargas paquetes del horno y
trasladarlos a la zona
de despacho.

2.7 Materia prima e insumos

Las materias primas utilizadas para la producción de ladrillo son: Tierra y arcilla.
a) Tierra. Extraído de la zona trasera de la planta con ayuda del cargador frontal. Es utilizado
para realizar la mezcla de producción.
b) Arcilla. Material principal para la producción del ladrillo. Es extraído en una zona cerca al
distrito de Querecotillo, en la provincia de Sullana. Es transportada a través de volquetes y
finalmente, se recibe en planta en las zonas de almacenamiento determinadas por el
coordinador de información. Material utilizado para realizar la mezcla de producción.
Los insumos utilizados durante el proceso de cocción son los siguientes
a) Agua. Se obtiene a través de un proveedor, el cual abastece a la planta mediante cisternas.
La empresa cuenta con una capacidad de 55m3. Se utiliza en el área de formado,
principalmente en el proceso de amasado, en el cual, se debe ingresar la cantidad de agua
necesaria para que la mezcla contenga entre el 18 -20 % de porcentaje de humedad.
b) Carbón mineral. Insumo utilizado en el proceso de formado, en la tolva de dosificación de
carbón. Es utilizado para mejorar el proceso de cocción, ya que al ladrillo estar compuesto
de este material produce una reacción de combustión que mejora la calidad y propiedades
del producto final.
 34

c) Pajilla entera de arroz. Insumo utilizado en el área de formado, en la tolva de dosificación

de pajilla. Es utilizado para mejorar la consistencia de ladrillo crudo y evitar rajaduras y
producto roto.
d) Petróleo. Insumo utilizado para abastecer las máquinas y equipos tal como: Cargador
frontal, tractores, montacargas y grupo electrógeno. Además, se utiliza como lubricante en
la faja de salida del área de formado.
e) Pajilla molida de arroz. Insumo empleado en el proceso de cocción. Utilizado como material
de quema, es ingresado al horno a través de tolva de alimentación.
f) Cáscara de café. Insumo empleado en el proceso de cocción. Utilizado como material de
quema, es ingresado al horno a través de tolva de alimentación.
2.8 Productos y comercialización
La ladrillera actualmente produce 2 tipos de ladrillos para Techos y muros. Para ladrillos
tipo techo, se produce: Techo 12 y techo15; para ladrillos tipo muro se fabrica: King Kong 18
huecos, King Kong tipo IV y Pandereta rayada. A continuación, se presenta la tabla 2 que
muestras los tipos y clases de ladrillos, sus medidas y pesos referenciales.
Tabla 2. Productos de planta Piura

Tipo Sigla Nombre Imagen referencial Peso (kg) Medidas (cm)

Techo T12 Techo 12 7 15x30x30

Techo T15 Techo 15 8.5 12x30x30

Muro KK18 King Kong 18 3 24x12x9

Muro KKIV King Kong tipo IV 4 24x13x9

Muro PAND Pandereta 2.3 23x11x9

En la figura 12 se muestra el porcentaje de ventas por cada tipo de ladrillo, en donde,

resalta la presencia del ladrillo King Kong 18 con un 58.37% de participación y el ladrillo tipo
Techo 15 con un 30.91 % de participación en las ventas. Entre ambos se concentra el 90% de
las ventas de la planta en Piura.
 35

Figura 12. Porcentaje de ventas por tipo de ladrillo

La comercialización y ventas del ladrillo se manejan bajo la modalidad de compras a

pedido, en la cual, los clientes deben primero depositar el pago correspondiente para iniciar con
la programación y posterior despacho de material.
El proceso de distribución del material al despachar se desarrolla en base a dos
modalidades: Recojo en planta y puesto en obra.
Los clientes se clasifican en 6 categorías: Retail, constructoras o unidades técnicas,
ferreterías, distribuidoras, autoconstrucción y comisionistas.
En la figura 13 se muestra el porcentaje de ventas por cada canal de venta. Se puede
observar que los canales de retail y contructoras ocupan cerca del 65% de las ventas,
correspondiendo el 32.49 % y 31.44% respectivamente. Luego tenemos los canales de
distribuidoras con un 16.88% y ferreterías con 11.68%, entre estas dos se concentra casi el 30%
de las ventas, finalmente el diagrama se completa con los otros canales de ventas.

Figura 13. Porcentaje de ventas por tipo de canal de venta

 Capítulo 3

Diagnóstico inicial de la empresa

3.1 Manual de procesos operativos de planta Piura
Lo primero que se debe realizar al buscar optimizar los procesos de una empresa es
identificar y priorizar los procesos.
Por ello en este capítulo se definen todos los procesos de la empresa y se desarrolla un
manual de procesos operativos, utilizando herramientas como: Mapa global de procesos, mapa
de ámbito, cursograma sinóptico, cursograma analítico y diagrama de flujo del proceso.
3.1.1 Mapeo global de procesos
Para la empresa Ladrillos Fortes planta Piura se ha considerado la siguiente clasificación
de los procesos:
a) Procesos estratégicos: Proyectos, gestión de clientes, relaciones institucionales, finanzas,
aseguramiento de calidad y planificación y control.
b) Procesos operativos: Pedidos de compras, almacenamiento de materia prima e insumos,
formado, secado, cocción y enfriamiento y despachos.
c) Procesos de soporte y apoyo: Mantenimiento, tecnologías de información, gobierno de
personas, seguridad y salud en el trabajo, gestión de la cadena de suministros, contabilidad
y presupuesto.
El mapa global de procesos se muestra en la figura 14.
3.1.2 Mapa de ámbito de procesos operativos
Con ayuda de la figura 14, se prioriza los procesos de mayor relevancia y se desmenuzan
en los sub procesos que lo conforman (macroprocesos o procesos operativos). En el presente
trabajo se desarrolla el mapa de ámbito de los procesos de formado (figura 15), secado (figura
16) y cocción y enfriamiento (figura 17).
 38

Figura 14. Mapa global de procesos de planta

 39

a) Mapa de ámbito del proceso de formado. Está conformado por los procesos de: Mezcla de
insumos y materia prima, dosificación de carbón, molienda, tamizado, dosificación de
pajilla molida, amasado, extrusión, corte y traslado de ladrillos.

Figura 15. Mapa de ámbito del proceso de formado

 40

b) Mapa de ámbito del proceso de secado. Está compuesto por los procesos de: Recepción de
ladrillos, secado y canteo.

Figura 16. Mapa de ámbito del proceso de secado

c) Mapa de ámbito del proceso de cocción y enfriamiento. Está conformado por los procesos
de: Traslado a hornos, construcción de paquetes, cocción y traslado a despachos

Figura 17. Mapa de ámbito del proceso de cocción y enfriamiento

 41

3.1.3 Cursograma sinóptico del proceso productivo

En la figura 18 y 19 se muestra el diagrama que define de forma general las principales
operaciones e inspecciones que se desarrollan en el proceso de producción de ladrillos. Para su
elaboración solo se ha utilizado los símbolos correspondientes a operación, inspección y
actividades combinadas de la figura 3.
Como se observa en el inicio del diagrama se colocan los insumos y materia prima
necesarias para la producción. Se observa que cada insumo se va añadiendo a la columna de la
arcilla, ya que este es el principal elemento necesario para la producción. Luego se añaden las
actividades operativas y de inspección que se desarrollan a lo largo del proceso.
El método para numerar operaciones e inspecciones, comienza por uno y sigue sin
interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en que el segundo
componente se uno al primero. Así se logra entender claramente el trayecto y los puntos en los
que se agrega los demás insumos al componente principal.

Figura 18. Cursograma sinópico del proceso productivo parte uno

 42

Figura 19. Cursograma sinóptico del proceso productivo parte dos

Se obtiene un total de 15 operaciones, siete actividades de inspección y 2 actividades

combinadas de operación e inspección.
Tal como se describió en el punto 1.4.1 este diagrama sirve para dar un alcance general
al lector, con el objetivo de eliminar las actividades innecesarias o de combinar las que se
 43

puedan juntar. Por lo general se necesita un mayor grado de detalle que ofrece el diagrama
sinóptico, es por ello que se suele recurrir también al cursograma analítico.
3.1.4 Cursograma analítico
Se realizó el estudio del proceso de producción del ladrillo desde que la arcilla ingresa
a planta hasta que se coloca el ladrillo cocido en la zona de despacho. Se desarrolló tres
diagramas de las principales actividades de producción, los cuales se muestran a continuación
en las tablas 3,4 y 5.
Tabla 3. Cursograma analítico del proceso de formado
 44

Tabla 4. Cursograma analítico del proceso de secado

Tabla 5. Cursograma analítico del proceso de cocción y enfriamiento

 45

3.1.5 Diagrama de flujo del proceso de producción

a) Proceso de recepción de materias primas e insumos. Se inician las actividades con el
vigilante, el cual, solicita al transportista los documentos respectivos para concederle el
ingreso a planta. Entregado los documentos, el vigilante los revisa y llama al coordinador
encargado de la supervisión de descarga de la materia prima o insumos.
El coordinador revisa nuevamente los documentos, indica al transportista el lugar de
descarga y supervisa las actividades. Al terminar la descarga de los materiales se entrega
las copias de entrega conforme al transportista y los originales se los queda el coordinador.
Tabla 6. Proceso de recepción de materias primas e insumos

b) Proceso de preparación de mezcla y abastecimiento de la tolva alimentadora. Ubicado cada

insumo y materia prima en su zona y/o almacén. Se da lugar a la preparación de la mezcla
 46

constituida por: Arcilla, tierra, chamota (merma de ladrillo cocido), galleta (merma de
ladrillo crudo) y, en algunos casos, over (granos de mezcla de gran tamaño separados
durante el tamizado).
Este proceso se realiza con ayuda de una pala mecánica. Actualmente se tiene dos tipos de
mezcla para producir el ladrillo: Una es utilizada para la producción de ladrillos tipo techo
(Techo 12, techo 15, techo 20) y la otra, destinada para la producción de ladrillos tipo muro
(Pandereta, King Kong 18, King Kong tipo IV).
Terminado de preparar la mezcla, el operario de la pala procede a llenar la tolva
alimentadora con la mezcla de ladrillo necesaria para iniciar producción. En la parte inferior
de la tolva se encuentra una cinta transportadora de alimentación. La mezcla cae sobre una
rejilla, colocada antes de una cinta transportadora 1, para retirar aquellos componentes de
gran tamaño contenidos en la mezcla preparada.
Tabla 7. Proceso de preparación de mezcla y abastecimiento de la tolva alimentadora
 47

c) Dosificador de carbón. La mezcla que pasa la rejilla es transportada hacia el molino,

pasando por el dosificador de carbón, en el cual, un operario se encarga de ingresar este
insumo sobre la apertura de la tolva del dosificador. El equipo abastece de carbón a la
mezcla a razón de 4.5 Kg/min.
Tabla 8. Proceso de dosificación de carbón

d) Molienda y tamizado. Esta nueva combinación se traslada hacia el molino de martillos

buscando obtener la granulometría requerida por el proceso. A la salida del molino se
encuentra ubicado un tamiz, con el fin de separar aquellos granos que no cumplen con el
tamaño deseado. Este residuo se denomina over, insumo reutilizado para elaborar la mezcla
de nuevos ladrillos.
e) Dosificador de pajilla entera. El polvo proveniente de la salida del tamiz, es vertido sobre
una tolva denominada tolva de finos, en ella, se busca almacenar parte de la mezcla con el
fin de establecer una alimentación constante y regulada para los siguientes procesos. Lo
cual, permite establecer las condiciones óptimas de funcionamiento de las máquinas,
evitando atascos y paradas. A la salida de la tolva de finos se encuentra el dosificador de
pajilla entera, insumo utilizado solo en las producciones de ladrillo tipo techo para aumentar
la consistencia del producto final. La pajilla entera ingresa al proceso a razón de 4kg/min.
Esta actividad está a cargo de un operario.
 48

Tabla 9. Proceso de molienda y tamizado

Tabla 10. Proceso de dosificación de pajilla entera

 49

f) Amasado. La nueva mezcla se transporta hasta la amasadora. Para el amasado de la mezcla

se utiliza una amasadora en continuo de tipo cubierta abierta y dos ejes. En la entrada se
habilitó una tubería para el ingreso de agua al proceso, el objetivo consiste en que el
contenido de humedad en la mezcla debe encontrarse entre 18-20 %.
Tabla 11. Proceso de amasado

g) Extrusión y corte. A la salida de la amasadora, se obtiene una pasta húmeda que ingresa a
la extrusora en la zona de alimentación por efecto de por caída libre. En esta zona se
encuentra una segunda amasadora acoplada a la extrusora de hélice.
Durante este segundo proceso de amasado se busca que la pasta presente las mínimas
variaciones posibles en composición, granulometría y contenido de humedad principales
condiciones para lograr buenos resultados en las etapas posteriores del proceso y evitar
roturas y tensiones en el material producido.
La extrusora de hélice utiliza unas paletas para dar movimiento circular y rectilíneo a la
mezcla en preparación, está fuerza de giro aplicada a la hélice permite el traslado de la
mezcla hasta la zona de compactación y compresión, se fuerza al barro a pasar por la cámara
de vacío a través de unas entradas cónicas. El vacío conseguido en la extrusora depende de
 50

la naturaleza de la arcilla utilizada en el proceso y del flujo de aire de salida conseguido a

través de bombas de recirculación de agua.
Finalmente pasa a la zona de compresión final, donde se encuentra el embudo o expansor y
el molde. El embudo cumple la función de eliminar las diferencias de velocidad del flujo
de salida, evitando laminaciones y manteniendo el flujo de salida rectilíneo de la pasta. El
molde le otorga la forma al ladrillo a producir.
La columna de barro producida, sigue su camino hacia la cortadora, la cual se encuentra
programada para realizar el corte según las medidas específicas para cada producto.
Tabla 12. Proceso de extrusión y corte

h) Secado y canteo. Luego de que se corta el ladrillo, este es colocado en coches o carreteras,
las cuales se encuentran ubicadas a los costados de la faja de salida de producto en proceso.
Terminando de llenar el coche, este se transporta con ayuda de un tractor hacia la zona
indicada por el jefe de producción.
 51

La empresa cuenta con dos zonas para la descarga del ladrillo húmedo de los coches:
Galpones y pampa. Por indicaciones de gerencia, las producciones de ladrillo tipo techo
deben ser ubicadas siempre bajo los galpones, al tratarse de un ladrillo más sensible en
comparación del ladrillo tipo muro. Llamaremos pampa, al terreno descampado de la planta.
Sobre esta zona son colocados los ladrillos tipo muro. A través del proceso de secado se
busca eliminar la humedad del ladrillo crudo para su posterior carga y cocción.
Pasando entre dos a tres días de la producción, se inicia el proceso de canteo, el cual consiste
en seleccionar el ladrillo bueno y separarlo de la ladrillo rajado, roto o chancado. Esta
actividad, es tercerizada y está a cargo de un personal de la empresa que ocupa el puesto de
control de canteo.
La merma producida durante este proceso es denominada “Galleta”, insumo reutilizado para
realizar la mezcla de ladrillo del primer proceso.
Tabla 13. Proceso de secado y canteo

i) Cocción. Para continuar con el proceso, los ladrillos buenos, son cargados en un camión
para su traslado al horno. Esta actividad es tercerizada, cada camión contiene a su cuadrilla
de trabajadores y está bajo la supervisión de dos controladores de la empresa que ocupan
los puestos de control de carga en pampa y control de carga en Horno. El controlador de
carga en pampa y galpones dirige a los camiones indicándoles las zonas de donde cargar el
ladrillo, además se encarga de contar la cantidad de ladrillos que suben en cada camión. Al
llegar al horno, el controlador de carga en horno se encarga de distribuidor a los camiones
y supervisa el armado de paquetes por tipo de ladrillo dentro del horno para que puedan ser
 52

quemados. Además, supervisa la correcta construcción de estos paquetes para evitar caídas
y perdidas de ladrillo. Terminada estas actividades, se procede a construir la puerta del
horno, para iniciar la cocción del ladrillo.
El horno utilizado es de tipo cerrado y separado por galerías. El personal de apoyo en horno
es el encargado de ingresar la pajilla molida y cáscara de café en tolvas, cuya estructura
contiene en la parte inferior salidas de forma cilíndrica que permiten el acceso de estos
insumos y del aire a las galerías de cada línea de cocción. El horno llega a conseguir
temperaturas de hasta 1000 ºC, sin embargo, se requiere que la temperatura se encuentre
entre los 750 – 800ºC para asegurar la buena cocción del producto. Terminado el proceso
de cocción, el ladrillo apilado en paquetes es descargado del horno con ayuda de un
montacargas y es colocado en la zona de despachos.
Tabla 14. Proceso de cocción

3.2 Análisis cinco S

La empresa aún no ha implementado esta estrategia. Si bien es cierto, en la actualidad
se desarrolla actividades de orden y limpieza en las áreas productivas, aún no existe una lista
de procedimiento o chequeo que permita medir de forma objetiva el porcentaje de cumplimiento
de dicha estrategia.
 53

La materia prima e insumos necesarios para la elaboración del producto generan polvo
y partículas que generan suciedad, por lo cual, no es común encontrar los sitios de trabajo en
óptimas condiciones.
A continuación, se detallan observaciones encontradas en la planta clasificadas por cada
paso de la metodología cinco S.
a) SEIRI (Separar innecesarios)
- En las áreas operativas y administrativas se suele observar más herramientas o
materiales de las necesarias para que los operadores realicen adecuadamente sus
actividades, generado confusión al utilizarlas en los operarios con menos experiencia.
- El almacén de suministros se encuentra lejos de las áreas de producción, además se
encontró que no existe una distribución de los materiales dentro de él, generando
pérdidas de tiempo al buscar las herramientas. Además de contener materiales
innecesarios y chatarra.
b) SEITON (Situar necesarios)
- Se observa que no se establece un lugar único para un determinado material, equipo o
materia prima, generando confusión en las operaciones al momento de buscar el objeto.
- Dentro del establecimiento no existe señalización dentro de planta provocando
desorden en la ubicación de productos terminados y producto en proceso, materiales,
herramientas, materia prima e insumos.
- El personal no tiene asignado un lugar para guardar sus objetos personales, por lo tanto,
estos se encuentran tirados alrededor de la planta generando desorden y malestar.
- Por lo general, se encuentran ubicados los objetos y materiales en el suelo, ya que no
tienen un lugar designado y no cuentan con contenedores adecuados.
- No se promueve la ideología de stock ajustados, por lo cual, existen gran cantidad de
elementos dificultando el almacenamiento de los mismos.
- No se tienen definido los métodos de identificación y ubicación de los elementos en
planta.
- No se tiene definido la cantidad y descripción de las herramientas necesarias para los
trabajos.
c) SEISO (Suprimir suciedad)
- Actualmente se designa un tiempo dentro del horario de trabajo para que el personal
realice actividades de orden y limpieza al finalizar los turnos de producción, sin
embargo, no se ha establecido un procedimiento estándar para realizar esta actividad
por lo cual no se alcanza a lograr el resultado deseado.
 54

- No se ha realizado investigación e identificación de las fuentes de suciedad, parches o

reparaciones temporales y materiales dañados y defectuosos para su posterior análisis
de causa.
- El personal no cuenta con los elementos necesarios para realizar actividades de
limpieza.
- No se ha realizado un procedimiento de limpieza para cada máquina en las áreas de
trabajo.
d) SEIKETSU (Señalizar Anomalías)
- En la empresa no se ha establecido un procedimiento o un registro de chequeo que
permita controlar de forma objetiva el estado de limpieza de planta.
- Los elementos y herramientas de trabajo no se encuentran en estado óptimo para su
uso.
- En algunas áreas no se realizan reuniones de trabajo para retroalimentación de las tareas
cumplidas y actividades pendientes.
- Se observa que el personal de planta no se preocupa por el estado de su puesto de
trabajo, por lo consiguiente no muestra interés en su cuidado, orden y limpieza.
e) SHITSUKE (Seguir mejorando)
- Actualmente la empresa no ha implementado la metodología 5S por lo tanto no tiene
un programa de mejora continua. Las actividades se realizan de forma rutinaria.
- El personal de planta no participa en reuniones para promover la mejora continua de su
puesto de trabajo y operaciones.
- Aún no se desarrolla una cultura que tenga como objetivo desarrollar lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y limpios de forma permanente para conseguir una
mayor productividad y mejorar el entorno laboral.
- No se tiene un plan de inspección, control o auditoría con el fin de consolidar la
permanencia de los logros alcanzados.
3.3 Kaizen y análisis de desperdicios
a) Hombre
- Se observa situaciones en la cual existe derroche de movimiento por parte del personal
de planta, ya que las herramientas necesarias para la puesta en marcha están demasiado
alejadas del lugar de trabajo. Además, dentro de este tipo de despilfarro se encuentra el
tiempo que pierde el personal al buscar algo, ya que mientras buscamos no estamos
haciendo nada productivo.
- No se cuenta con grupos de mejora continua o círculos de calidad formalmente
constituidos por el personal de planta. Por lo cual, los operarios no tienen cuidado sobre
las máquinas.
 55

b) Máquina
- Actualmente la planta no cuenta con una planificación y programación de
mantenimiento preventivo eficiente para las máquinas y equipos, esto se ve reflejado
en las constantes paradas de producción. Se trabaja solo el mantenimiento correctivo
de los equipos, donde se tiene que invertir más tiempo del necesario para arreglar un
determinado problema aumentando los costos de producción.
c) Materiales
- En las áreas operativas y almacén se poseen objetos como herramientas y equipos
innecesarios para la actividad que se realiza en las respectivas áreas, generando un
derroche de almacenaje ya que estos elementos o información no aportan valor al
proceso.
- La zona donde se encuentra ubicado el almacén de suministros se encuentra lejos de
las áreas operativas, el personal presenta un derroche de movimiento y transporte al
llevar una herramienta de un lugar a otro.
- El derroche de producción del ladrillo crudo durante su procesamiento es variable, ya
que no se cuenta con controles rígidos durante su producción generando gran
variabilidad entre los lotes de producción y con ello un aumento en las mermas y en el
sentimiento de disconformidad del cliente.
d) Métodos
- El almacén de suministros no cuenta con una distribución específica de los materiales,
equipo y herramientas, generando confusión y gran tiempo de búsqueda por el personal
de planta que requiere de una determinada cosa.
- Se observa que el personal no se encuentra capacitado para realizar algunas tareas
propias de su puesto provocando defectos en el producto, la mayoría de ellos cuenta
con ciertas habilidades por la experiencia adquirida en sus años de trabajo.
- No se cuenta con una política de almacenamiento del ladrillo crudo en pampa y
galpones.
- Los puntos de control en el proceso de producción no se encuentran definidos y
estandarizados.
- No se cuenta con un procedimiento de trazabilidad de los productos, lo cual no permite
realizar análisis de fallas de los posibles lotes defectuosos y encontrar soluciones de
mejora para evitar vuelve a suceder la misma incidencia.
3.4 Zonas de almacenamiento y control de insumos
La empresa en su planta Piura cuenta con las siguientes zonas de almacenamiento:
Veintiuna galerías de una capacidad de 125 toneladas de ladrillo crudo cada una de ellas, dos
zonas de almacenamiento para ladrillo crudo denominado pampa y un área de despacho y
almacenamiento de producto terminado
 56

Las zonas de almacenamiento no son utilizadas eficientemente. En los lugares de

almacenamiento de producto en proceso no se encuentra definido un procedimiento de
almacenamiento adecuado, por lo cual, las áreas de producción utilizan estos ambientes de
forma desordenada. El efecto de este desorden se manifiesta en la pérdida de control e
inspección de los lotes de producción, ya que estos se encuentran mezclados entre sí
dificultando las tareas de calidad y trazabilidad.
El producto terminado o ladrillo cocido se ubica en la zona de despachos de forma
desordenada, el operador del montacargas coloca los paquetes de ladrillos en los espacios
disponibles al no contar con un espacio definido por cada tipo de ladrillo. Esta actividad
dificulta las tareas de control e inventario a cargo del personal de despacho.
3.5 Indicadores de gestión
La empresa cuenta actualmente con varios archivos excel que le permite analizar los
datos de áreas de producción y ventas. A través de este, se controla diariamente los kardex de
producto en proceso, producto terminado, insumos y materia prima de toda la planta. Este
archivo es enviado mediante correo a los gerentes y/o jefes de áreas para su control y
seguimiento de sus indicadores.
Este sistema o metodología no asegurar brindar información de calidad al receptor,
generando ambigüedades. Genera problemas en el análisis y como consecuencia malas
conclusiones de los datos brindados, ya que algunos destinatarios no cuentan con las habilidades
de procesamiento de datos en información relevante para permitir afrontar los problemas
creando soluciones que ofrezcan resultados significativos y duraderos.
Actualmente estos datos son enviados por correo al área de planificación para la
generación de indicadores de gestión. Este procedimiento se considera como un retrabajo y
genera desperdicio de tiempo, ya que el gerente debe esperar que esta área analice los datos y
genere los indicadores. Al ser esta información de vital importancia se debe realizar la gestión
y análisis lo más pronto posible para encontrar las causas que generan los problemas y tomar
decisiones para solucionarlos.
 Capítulo 4

Propuestas de mejora
4.1 Definición de puntos de control de calidad
El buen funcionamiento y mejora continua de las operaciones mencionadas en el
capítulo anterior, con lleva a definir e identificar los puntos críticos de control de calidad del
proceso productivo. Ya que, no se puede mejorar ni controlar nada que no se haya medido y
definido.
a) Preparación y consumo de mezcla. El objetivo de esta operación es preparar una mezcla
homogénea para reducir la variabilidad en las características y propiedades del producto
final.
Se aconseja para esta actividad:
- Realizar análisis de textura de los insumos de mezcla: Tierra y arcilla, mediante el
método de Bouyucos, con el fin de determinar la formulación de la mezcla.
- Se propone que esta actividad repetitiva realizada en cada turno pase a realizarse de
forma semanal o mensual por lotes. Por ejemplo: Preparar para la semana 350 m3 de
mezcla asumiendo que el consumo diario promedio sea de 50 m3. Esto con el fin de
reducir las probabilidades de error por desconcentración del operario al ingresar los
componentes de acuerdo a la formulación indicada.
- Para controlar el consumo de mezcla y con ello de los insumos, se recomienda mantener
el control de la cantidad de paladas que se ingresa a la tolva de alimentación durante
cada turno de producción. Para ello, el operador debe contar con un formato de reporte
que le permite llevar este registro de forma clara y rápida.
b) Consumo de carbón y pajilla entera en formado. Estos dos insumos de producción utilizados
en el proceso de formado influyen directamente en las propiedades del ladrillo generando
un producto más consistente y con mejor acabado.
Es un requisito de carácter obligatorio mantener estable los niveles de dosificación de estos
materiales en la mezcla. Por ello, se sugiere que se realice una prueba de muestreo por turno
en la salida de los dosificadores para llevar el control de consumo de estos materiales (4.5
kg/min para el carbón y 4 kg/min para la pajilla entera). Estas cantidades serán reguladas
por el gerente de planta o gerente de unidad de negocio.
 58

c) Control de granulometría. Realizar el control de la granulometría de la mezcla es un

indicador que permitirá obtener la medida de las partículas que pasan a través de la malla
en el proceso de tamizado. Factor de importancia para mejorar la resistencia del producto
final.
d) Nivel de vacío de extrusora. En la extrusora se debe controlar los niveles de vacío en la
cámara de pre compresión, se ha establecido que el nivel se debe encontrar dentro del rango
de 25-30 in Hg.
e) Dureza del ladrillo. Punto de control que permite obtener el endurecimiento del ladrillo que
se forma luego del proceso de extrusión. Se ha establecido que el nivel de dureza ideal se
debe encontrar entre el rango de 2.5 -3 kg/cm2.
f) Porcentaje de humedad del ladrillo. Medida que hace referencia a la cantidad de agua
contenida en un ladrillo. Se recomienda realizar las pruebas de las muestras en las diferentes
etapas del proceso, ya que con esta información se formulan las conclusiones sobre
contracción y reacción del ladrillo durante su proceso de secado y cocción.
g) Merma de ladrillo crudo y cocido. Realizar el seguimiento y control de la cantidad de
productos defectuosos que genera nuestro proceso es de vital importancia para la mejora
continua. Actualmente, se llega el registro de mermas en el proceso, sin embargo, se debe
agregar junto con ello la trazabilidad de los lotes de producción con el fin de que, al obtener
un lote con bajo porcentaje de merma se identifiquen las causas que lograron este suceso al
ya haber definido los parámetros del proceso de formado.
h) Control de temperaturas de cocción. La operación principal del proceso de cocción es la
quema de los paquetes de ladrillo, el objetivo con este parámetro es llevar el control de
temperatura durante esta operación con el fin de obtener una gráfica de temperatura vs
tiempo. La cual, permitiría controlar el proceso de forma objetiva y se determinan los
valores estándares que son necesarios para obtener un paquete de óptimas condiciones.
4.2 Diseño de indicadores de gestión
Los indicadores de gestión permiten controlar y mejorar de los procesos que se
desarrollan en planta bajo las metas establecidas por gerencia. A continuación, se detallarán los
indicadores de gestión desarrollados en Excel y el programa Power BI, el cual permite analizar
los datos de forma sencilla para el usuario final. El programa permite obtener información
relevante para la toma de decisiones.
La portada del programa Power BI (Ver figura 20) muestra el panel de control en la
parte superior. Cuenta con la marca de la empresa, tres botones que sirven como filtro de tiempo
(Semana, mes, año) y siete botones de navegación que nos dirigirán al indicador seleccionado.
 59

Figura 20. Portada de programa power BI

a) Producción de formado. El indicador muestra una gráfica (Ver figura 21) que recopila la
cantidad de toneladas de ladrillo producido. En el eje y se muestra las unidades de tonelaje
y el eje x muestra las fechas. Los datos se pueden filtrar por semana, mes o año. Además,
se calcula el promedio de producción (Línea punteada negra), se ilustra la meta del área 500
toneladas por día (Línea punteada amarilla) y, por último, se muestra la cantidad ideal de
producción por día 600 toneladas (Línea punteada azul).
b) Indicador de soles de arcilla por tonelada producida. El indicador consta de dos
componentes: El costo de arcilla consumida y la cantidad de ladrillo en toneladas producido.
El consumo de arcilla se realiza para mantener control de costos y calidad de las
producciones, ya que, es el componente con mayor costo de adquisición y el grado de
concentración en volumen en la mezcla influye en la calidad del ladrillo.
Se calcula de acuerdo a las siguientes fórmulas:
Consumo de mezcla(m3 ) = Número de paladas ∗ capacidad de la pala… (1)
Consumo de arcilla (m3 ) = Consumo de mezcla ∗
porcentaje de arcilla en mezcla… (2)
Para calcular el costo de la arcilla primero se toma el resultado de la fórmula 2, luego se
multiplica por el costo por m3 de este insumo y se obtiene el costo total en soles.
S/
Costo total (S/) = consumo de arcilla ∗ costo de arcilla (m3 )… (3)

Este último resultado se divide entre la cantidad de ladrillo en toneladas producido.

Costo total (S/)
Indicador = … (4)
Producción de formado (t)
 60

La gráfica (Ver figura 22) muestra en el eje y el resultado de la división y en el eje x las
fechas. En la parte derecha se presentan dos tablas: La primera muestra el indicador
calculado por tipo de ladrillo y la segunda se observa el indicador calculado por día.

Figura 21. Gráfico de producción de formado

Figura 22. Gráfico de indicador de consumo de arcilla

c) Porcentaje de merma de ladrillo crudo o galleta. La merma de ladrillo crudo se calcula de

acuerdo a las siguientes fórmulas:
Merma de carga (t) = Ladrillo cargado (t) − Ladrillo ingresado a horno(t)… (5)
Merma total (t) = Merma de canteo(t) + Carga − Ingreso de horno(t) … (6)
Merma de total
Porcentaje de merma = ∗ 100 … (7)
Merma total+total canteado

Con la fórmula 5 se calcula primero la merma de carga, merma obtenida durante el proceso
de abastecimiento de los túneles de los hornos de cocción. Se diferencia la cantidad de
ladrillo cargado en pampa con la que ingresa a los hornos por que durante el traslado y la
manipulación del material por parte del personal que desarrolla esta actividad se generan
productos defectuosos como: Ladrillos rajados, despuntados y/o deformados.
Luego con la fórmula 6 se calcula la merma total del ladrillo crudo resultado de sumar la
merma de canteo y la merma de carga.
 61

Finalmente, con la fórmula 7 se calcula el porcentaje de merma.

El indicador muestra presenta dos visualizaciones (Ver figura 23): La primera se trata de
un gráfico de líneas, en el eje y se encuentra el porcentaje de merma y en el eje x las fechas.
La segunda es una tabla que detallan los datos de la gráfica.

Figura 23. Gráfico de porcentaje de merma de ladrillo crudo o galleta

d) Producción de cocción. El indicador muestra una gráfica (Ver figura 24) que recopila la
cantidad de toneladas de ladrillo quemado. En el eje y se muestra las unidades de tonelaje
cocido y el eje x muestra las fechas. Los datos se pueden filtrar por semana, mes o año.
Además, se calcula el promedio de cocción (Línea punteada negra), se ilustra la meta del
área 350 toneladas por día (Línea punteada amarilla) y, por último, se muestra la cantidad
ideal de producción por día 450 toneladas (Línea punteada azul).

Figura 24. Gráfico producción de cocción

e) Indicador de consumo de insumos en cocción. El indicador se calcula de acuerdo a las

siguientes fórmulas:
Consumo de insumos (t) = pajilla molida(t) + cáscara de café(t)… (8)
Consumo de insumos (t)
Indicador de consumo = … (9)
Producción de cocción (t)
 62

En primer lugar, con la fórmula 8 se calcula el consumo de los insumos de cocción, que
consiste en la adición de la pajilla molida y cáscara de café utilizada durante el
proceso de cocción.
Luego como indicad la fórmula 9 se divide el consumo de insumos entre la producción de
cocción por día.
El indicador muestra presenta dos visualizaciones (Ver figura 25): La primera se trata de
un gráfico de líneas, en el eje y se encuentra el porcentaje de merma y en el eje x las fechas.
La segunda es una tabla que detallan los datos de la gráfica.

Figura 25. Gráfico indicador de consumo de insumos de cocción

f) Porcentaje de merma de cocción. El indicador se calcula con la fórmula 10:

𝐿𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑜 𝑐𝑜𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜 (𝑡)
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎 = ∗ 100 …
𝐿𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜(𝑡)+𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜 𝑐𝑜𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜(𝑡)
(10)
Se considera ladrillos cocidos defectuosos como: Ladrillos rajados, despuntados y/o
deformados.
La gráfica (Ver figura26) muestra en el eje y el resultado de la división y en el eje x las
fechas. En la parte derecha se presentan dos tablas: La primera muestra el indicador
calculado por tipo de ladrillo y la segunda se observa el indicador calculado por día.

Figura 26. Gráfico merma de cocción

 63

g) Diagrama Pareto de incidencias de formado. Con el fin de determinar las principales

fuentes de pérdida de tiempo en el área de formado, se desarrolló un cuadro de control
(Ver figura 27) que permita el análisis de incidencias presentadas durante los turnos de
producción y con esta información se realizó el diagrama de Pareto (Ver figura 28).

Figura 27. Cuadro de control de incidencias de formado

Figura 28. Diagrama de Pareto de incidencias de formado

 64

4.3 Diseño de programa para el registro de salidas y entradas en almacén

Para mejorar el desempeño de las actividades en el almacén de suministros se realizó
en un archivo de Excel un programa de entradas y salidas de los objetos encontrados en dicho
ambiente.
Además, se consideró realizar una hoja de cálculo que muestre el stock de cada
suministro en almacén. A continuación, se detalla el programa realizado.

Figura 29. Portada de programa

La figura 29 muestra la portada del archivo creado. Se puede apreciar que cuenta con 5
botones que funcionan como hipervínculos para navegar entre las hojas de cálculo del archivo
Excel.
La hoja de cálculo denominada productos se encuentra el control de stock de cada
suministro. La hoja muestra una tabla de datos con filtros que permiten navegar y buscar de
forma sencilla y dinámica los ingresos, salidas y stock actual de los elementos en almacén. La
tabla está compuesta por ocho columnas: Descripción, código, categoría, equipo, unidades,
ingresos, salidas y stock. Ver figura 30.

Figura 30. Hoja de stock de suministros

Las hojas de cálculo denominadas ingresos (Figura 31) y salidas (Figura 32) se crearon
con el mismo formato, el cual consta de una tabla que permite al usuario registrar los ingresos
o salidas de los suministros. Ambas tablas cuentan con 10 columnas: Fecha, día, semana, año,
código del suministro, descripción, categoría, equipo, unidades y cantidad. La tabla es dinámica
 65

e interactiva con el usuario. Solo tres de las 10 columnas (Fecha, descripción y cantidad) son
digitadas por el usuario, las otras siete se rellenan de forma automática.

Figura 31. Registro de ingresos de suministros

Figura 32. Registro de salidas de suministros

Las hojas de cálculo denominadas kardex ingresos (Figura 33) y kardex salidas (Figura
34) son tablas dinámicas creadas para resumir y generan información de los datos registrados
en las hojas de ingresos y salidas respectivamente.
La información se presenta de forma interactiva con el fin de analizar rápidamente los
datos y tomar decisiones de acuerdo a ellos.
El formato elegido para ambos kardex muestra en la parte izquierda la tabla dinámica,
la cual, está compuesta por cuatro columnas: Código, descripción, unidades y cantidad. Y en la
parte derecha se observa un panel de navegación, en él se encuentra cuatro criterios para filtrar
datos: Año, semana, fecha y descripción.

Figura 33. Tabla dinámica de registro de salidas

 66

Figura 34. Tabla dinámica de registro de salidas

4.4 Estandarización de zonas de almacenamiento

De acuerdo al análisis realizado en el capítulo 3, se detallan dos propuestas para
mejorar el almacenamiento y entrega de los ladrillos en proceso y producto final.
4.4.1 Zona de almacenamiento de ladrillo crudo
Esta zona es la de mayor capacidad, utilizada para el almacenamiento del producto en
proceso o ladrillo crudo. Cuenta con 21 galones (Ver figura 35) construidos para el secado del
ladrillo crudo. Los galpones miden 110 metros de largo por 10 metros de ancho.
Aproximadamente se logran almacenar 150 toneladas de ladrillo en cada uno de ellos. Teniendo
como resultado 3150 toneladas de capacidad de almacenamiento.

Figura 35. Galpones para almacenar ladrillo crudo

Se propone distribuir estas galerías entre los tipos de ladrillo que se producen en planta
dependiendo directamente de la demanda del producto. Como se puede ver en la figura 12, el
ladrillo king kong 18 y ladrillo techo 15 concentran el 90% de la demanda total, 58% y 32%
 67

respectivamente. Por lo cual, se le debe asignar una capacidad correspondiente a estos

parámetros.
Es decir, se le asignará 12 galpones para el almacenamiento de ladrillo king kong 18, 7
galpones para el ladrillo techo 15 y los dos restantes se utilizarán para el almacenamiento de
los otros tipos de ladrillo.
Además, se recomienda identificar estos galpones con carteles enumerados desde el 1
al 21, para mejorar en el orden, control y comprensión del personal que labora en esta zona, ya
que frecuentemente existe confusión en la ubicación de cada uno de ellos.
Por último, se recomienda utilizar el método aleatorio por zonas y conteo de ciclo para
control de inventarios, el cual, consiste en identificar la zona en donde se almacenarán los
artículos de cierto tipo y mantener aquella ubicación para un solo tipo de artículo. Lo que facilita
el conteo de ciclo para las auditorias y control de stock del inventario de ladrillo crudo.
4.4.2 Zona de almacenamiento de ladrillo cocido
Zona de almacenamiento utilizada para el almacenamiento de producto terminado o
ladrillo cocido. Mide 150 metros de largo por 70 metros de ancho.
Esta zona es un almacén a cielo abierto, no es techada como las anteriores y se
encuentra ubicada entre el stock de chamota o merma de ladrillo cocido y el horno (Ver figura
36).

Figura 36. Zona de almacenamiento de ladrillo cocido

Al ser un almacén de tipo abierto de gran capacidad se recomienda utilizar el método de
control de inventario en base a operaciones, lo cual implica que cada tipo de ladrillo tiene su
propia y única ubicación distintiva.
Para lograr la diferenciación entre las ubicaciones se recomienda señalizar las divisiones
del stock de los diferentes tipos de ladrillos que se encuentran en la zona. Por ejemplo: El uso
de carteles, señales pintadas en el suelo o marcadas por números.
Además, para llevar el control del stock se recomienda realizar el conteo de ciclo de las
existencias presenten en este tipo de almacén.
 68

Por último, otro factor de importancia es las zonas de transito de los vehículos que
cargan y descargan los paquetes de ladrillo cocido. Se deben diferenciar las vías de transporte
tanto del montacargas como de los tráileres que ingresan para el despacho del material. Además
de limitar el número de vehículos que ingresan a planta para evitar aglomeraciones y accidentes
de tránsito en el interior de las instalaciones.
4.5 Auditoria cinco S
Este apartado servirá como un manual de la metodología para su implementación. Se ha
desarrollado para su difusión a todas las personas de la planta, se añade en cada fase el método
y las tareas que se deben realizar para lograr mejorar la productividad, calidad y seguridad en
el área de trabajo. Además, un formulario que permitirá la evaluación de los avances realizados
con el fin de obtener un diagnóstico objetivo y medible de la situación.
Esta metodología es una herramienta sencilla de aplicar, está basada en el sentido
común. No obstante, en la primera experiencia es conveniente contar con la colaboración de un
especialista que asesore a los implicados.
A continuación, se detallan los criterios y la secuencia de pasos que se deben utilizar
para la aplicación de cada etapa de la metodología:
a) SEIRI (Separar innecesarios)
- Realizar una lista de los elementos (Ver tabla15) útiles junto con el personal que labora
en esa área de trabajo, con el fin de identificar los objetos y mantenerlos en el centro
de trabajo para mejorar la eficiencia.
Tabla 15. Lista de elementos necesarios

ID Descripción Área Unidades Cantidad

- Identificar (Ver figura 37) y retirar los objetos que no se encuentren en la lista, aquello
que no se utiliza o no va a utilizarse de forma inmediata.
- Categorizar los innecesarios (Ver figura 37) y tomar decisión sobre los objetos: Sí se
prevé un uso posterior se debe asignar un área de almacenamiento. De lo contrario si
es considerado como chatarra se debe buscar venderlo, reutilizarlos y alquilarlo.
 69

Figura 37. Tarjeta de identificación de elementos innecesarios

b) SEITON (Situar necesarios)
- Asignar los objetos que quedan la ubicación más adecuada, que facilite su uso,
reposición e identificación. Se recomienda realizar esta actividad preguntándose para
cada elemento: ¿Está en el sitio adecuado o debo ordenarlo?
- Designar un lugar para cada objeto bajo la regla: Un sitio para cada cosa y cada cosa
en su sitio.
- Los objetos más pesados se deben ubicar en lugares de poca altura para evitar golpes
por caída de estos.
- Se debe considerar la frecuencia de uso de cada elemento. Los objetos con mayor
rotación o uso se deben colocar lo más cerca posible del área de trabajo.
- Se debe realizar análisis de criticidad de cada elemento con el fin de definir su nivel de
existencia, máximo y mínimo.
- Se debe delimitar las zonas de paso en las áreas de trabajo.
- Señalizar el área o la ubicación de cada elemento e identificar cada elemento para
conocer de qué trata. Con el propósito de que cualquier persona pueda acceder y
conocer fácilmente los objetos.
c) SEISO (Suprimir suciedad)
- Eliminar la suciedad y sus focos. Estas actividades comprenden fregar, barrer, cepillar,
aspirar y reducir los lugares de difícil acceso.
- Reponer los objetos que faltan o adecuarlos para un mejor uso. Por ejemplo: equipos
sin cubiertas, máquinas sin tapas, documentos incompletos.
- Recuperar aquellos objetos que no funcionan o que están reparados provisionalmente.
Por ejemplo: Averías de equipos.
 70

d) SEIKETSU (Señalizar Anomalías)

- Realizar capacitaciones al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas. Se debe
considerar entre los temas: Metodología cinco s, círculos de calidad, orden y limpieza
de equipos, mantenimiento autónomo, seguridad y salud en el trabajo.
- Sensibilizar al personal sobre consecuencias de un ambiente sucio y desordenado.
- Definir instrucciones cómo llevar a cabo las tareas.
- Gerencia debe proveer de los medios y recursos necesarios para poder realizar las tareas
encomendadas.
- Establecer controles que eviten o detecten el origen de las personas. Flechas de
dirección, rótulos de lubricación, luces y alarmas para detectar fallos, esquemas de
proceso, fotografías del antes y después de implementar la metodología.
e) SHITSUKE (Seguir mejorando)
- Analizar las desviaciones respecto a los niveles establecidos para detectar las causas
últimas. Se recomienda utilizar el diagrama causa efecto para el desarrollo de esta
actividad junto con un equipo de trabajo en el cual este integrado el personal de planta.
- Disponer de una herramienta para la auditoría, lo cual permita la comprobación
sistemática por parte del auditor del nivel de cumplimiento de los requisitos
establecidos. A continuación, se pasa a detallar el formulario creado. El cual consta de
una tabla resumen (Figura 38) de los resultados obtenidos, la puntuación máxima por
cada fase de la metodología es 10 puntos. En las figuras 39, 40, 41, 42 y 43 se muestras
las listas de verificación junto con las preguntas que se deberían realizar para
desarrollar la auditoría.

Figura 38. Resumen de resultados de auditoría cinco s

 71

Figura 39. Lista de verificación del primer paso de la metodología cinco s

Figura 40. Lista de verificación del segundo paso de la metodología cinco s

Figura 41. Lista de verificación del tercer paso de la metodología cinco s

 72

Figura 42. Lista de verificación del cuarto paso de la metodología cinco s

Figura 43. Lista de verificación del quinto paso de la metodología cinco s

4.6 Cálculo de ahorros

Aplicar las propuestas mencionadas ha implicado ahorro en dinero, ya que con ello se
ha eliminado desperdicios que no generaban valor agregado, y gastos necesarios para
implementar las mejoras. Con el desarrollo de este apartado se busca detallar estos aspectos
económicos.
Para el desarrollo de la primera propuesta de mejora, se consideró junto con el gerente
de unidad de negocio la contratación de cuatro ingenieros, con el fin de que se desarrollen como
coordinadores de turno de las áreas de formado y cocción, cuya función y responsabilidad
principal sea el control, establecimiento y supervisión de los puntos de control de calidad. Se
tomará el sueldo de estos ingenieros como gastos de mano de obra por todo un año. Cada uno
percibirá una remuneración bruta mensual ascendente a S/ 1 500. Esto calculado para un año
resulta S/ 84 000.
 73

En cuanto al desarrollo de los indicadores de gestión se ha utilizado el programa Power

BI versión free. Sin embargo, es necesario adquirir la versión Pro para acceder a funciones
como compartir los tableros de control con otros usuarios. El gasto para la versión de Power BI
Pro es de $9.99 por mes por usuario. (Microsoft, 2022)
Se considera la compra de dos usuarios, uno para el gerente de unidad de negocio y el
otro para el administrador del programa. Tomando en cuenta la tasa de tipo de cambio brindado
por el BCR (4.037 para diciembre 2021) se estima un gasto anual de S/ 967.91. (Banco Central
de Reserva del Perú, 2022)
Para la cuarta propuesta se propone la compra de 30 carteles foto luminiscente, se cotizo
con tres agencias publicitarias para su fabricación. Se consideró la propuesta con mejor balance
de costo y calidad, teniendo como resultado un costo de S/ 55 por cartel. El costo por la compra
de los 30 carteles asciende a S/ 1 650.
El gasto total para implementar las propuestas de mejora asciende a S/ 86 617.91.
El cálculo de ahorros se realizó de igual manera con proyección a un año. Al
implementar las propuestas se espera mejorar la eficiencia principalmente en la disminución de
la merma de los procesos y ahorro en tiempos en los trabajos de mantenimiento y gestión de
almacén reduciendo el tiempo desperdiciado en la búsqueda de objetos y/o en el requerimiento
de ítem necesarios para realizar un determinado trabajo.
Para calcular el ahorro en cuanto a la merma de producción, se ha tomado datos de
producción del año 2021, en el cual, el promedio diario de producción en formado fue de 350
toneladas por día, promedio diario de merma de formado fue de 20% y promedio diario de
merma de cocción fue de 11%. Con la implementación de las mejoras se busca reducir a 15%
el promedio de merma de formado y a 9% el promedio de merma de cocción.

Tabla 16. Tabla comparativa entre el tonelaje disponible actual y con la implementación de
las propuestas

PROMEDIO DE PROMEDIO TONELAJE

PROMEDIO DE MERMA PROMEDIO DE MERMA DE PROMEDIO POR
FORMADO FORMADO COCCIÓN COCCION DIA
ACTUAL 350.0 20% 280.0 11% 249.2
PROPUESTA 350.0 15% 297.5 9% 270.7

De la tabla 16, se puede observar que se obtendría 21.5 toneladas diarias más que con
el actual desempeño. En términos monetarios, se utiliza la razón del precio por tonelaje de los
indicadores de ventas, el cual en el año 2021 fue de 260 soles por tonelada. Proyectando esta
cifra durante el ejercicio de un año se obtiene S/ 2 014 740.
En promedio se calculó el tiempo que les tomaba al coordinador de planificación y
técnicos de mantenimiento buscar alguna herramienta o ítem dentro de almacén que no tenían
 74

un lugar correcto de almacenamiento o que por falta de control de inventario no se encontraba

en almacén por lo que era necesario hacer compras de urgencia. Se consideró aproximadamente
20 minutos diarios perdidos por buscar herramientas o comprarlas.
El costo/hora hombre para realizar el mantenimiento de los equipos se ha aproximado a
S/ 80/ hora (considerando el sueldo del jefe de mantenimiento, coordinador de planificación,
coordinador de mantenimiento y sus tres ayudantes).
Se obtiene aproximadamente 120 horas por año y tomando en cuenta el costo/hora
hombre, se puede calcular que el costo por año es de S/ 9 600. Esta cantidad sería evitada con
la implementación de la metodología cinco S y el programa de control de inventario de almacén.
En conclusión, por la implementación de las mejoras propuestas se obtendría un
beneficio anual de S/ 1 937 723.
 Conclusiones
En el presente trabajo realizado en la empresa Ladrillos Fortes planta Piura, se identificó
diversas oportunidades de mejora en las áreas administrativas y de procesos.
Se logró definir ocho puntos de control en el proceso de producción mejorando en la
trazabilidad y control de los factores principales que influyen en los resultados obtenidos de los
diferentes lotes de producción. Tanto al jefe de formado como de cocción le permiten obtener
información relevante y oportuna para tomar decisiones sobre las mejoras que deben realizar
en sus procesos operativos, hallando y resolviendo la causa raíz de los problemas.
Se desarrolló un panel de control de indicadores de gestión de los procesos en el
programa de Power BI, el cual permite analizar los resultados de la empresa en una sola
plataforma de trabajo. Se llegó a desarrollar siete indicadores de desempeño.
Con el desarrollo e instalación del programa de salidas y entradas de almacén, se
observará el almacén y taller de mantenimiento más ordenado, esto ayudará al personal a
aumentar su eficiencia y reducir los tiempos muertos que perjudican el proceso, además de
reducir la probabilidad y estadística de accidentes de trabajo.
La implementación de un proyecto cinco s puede requerir una cantidad significativa de
recursos de diferentes áreas funcionales, por tanto, es un proyecto importante. Si el
planteamiento no es coherente, se pone en juego la confianza sobre gerencia y desmotivación
en el personal de planta.
El desarrollo de las propuestas de mejora expuestas en el presente trabajo, ayudarán a
eliminar los tiempos que no aportan valor agregado a los procesos y disminuir los porcentajes
de merma, además de generar ahorros de S/ 1 937 723 en un año.
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