RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PÈRSONAL

INTRODUCCION

Una organización es una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí,
determinará en gran medida el éxito de la organización.

En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal

es evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo
perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos,
alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente
afectará el desempeño laboral general.

Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al
mejor contingente posible para el éxito de la organización.

Los procesos de reclutamiento y selección, ampliamente tratados en este trabajo,

constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.

El psicólogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus
formas de relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en
esta tarea.

Dado que el mundo organizacional, tanto público como privado se ha dado cuenta
de ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos
profesionales. Esta es la principal razón por la cual se ha escogido el tema para su
investigación y análisis.

RECLUTAMIENTO

1. DEFINICION

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia
con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.
 Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan

en ninguna sociedad.

2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las

vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse.

Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el

medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

 Políticas de la compañía.

 Planes de recursos humanos.

 Prácticas de reclutamiento.

 Requerimientos del puesto.

3.1. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la

compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los
cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento
de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se
incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones económicas varían rápidamente.
 El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

 Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales

coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica
o de toda la nación.

 Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten

conocer las estrategias básicas que se plantean las
organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse
con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero
esta técnica puede resultar costosa.

 Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que

los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y
las previstas constituyen un factor vital.

3.2. Políticas de la compañía (Normas de la Organización)

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden

convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

 Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción

interna estipulan que los actuales empleados tienen opción
preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto
negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la
necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organización instituye esta política.

 Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas

áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que
estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores
tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel
internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones
de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá
trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales
de la corporación.
  Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia
con las leyes de un país determinado, la organización puede
proceder a vetar o favorecer la contratación de personal
temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
directamente sobre las actividades de reclutamiento.

 Políticas de contratación internacional. Con frecuencia,

determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de
extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual
ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

3.3. Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los

reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporación sigue una política basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con
personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

3.4. Prácticas de reclutamiento:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y

prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un
análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente

requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que
con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad
de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la
capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para
aprender es también una característica crucial. Por lo general, las
personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos
más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el

trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va
a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su
capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del

puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener
candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
 Para desempeñar este puesto:

 ¿Qué es necesario hacer?

 ¿Qué es necesario saber?

 ¿Qué es necesario aprender?

 ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que

por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer
candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.

Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus

productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y
programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: Programas de apoyo a la educación formal de su personal,

servicios de guardería, planes de cafetería.

4. COMPONENTES BÁSICOS DEL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización.

Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección.
Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación
e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número
suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una

secuencia de tres fases:

 Investigación interna sobre las necesidades.

 Investigación externa del mercado.

 Métodos de reclutamiento por aplicar

 En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la
empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle
y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicaría:

 Planeación de los recursos Humanos

 Recepción de las solicitudes específicas de personal

 Identificar las vacantes requeridas

 Obtener información del análisis del puesto

 Confrontar las indicaciones de la gerencia

 Verificar los requerimientos del puesto

 Aplicar el método adecuado de reclutamiento

 Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

5. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS

ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las

empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de
reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de
personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que
rodean el entorno:

 Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas

de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del
reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde
los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación
externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.

 La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema

de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores
económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas,
presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna
de la empresa, políticas salariales, etc.
6. RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados
(movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:

 Transferencia de personal

 Ascensos de personal

 Transferencia con ascenso de personal

 Programas de desarrollo de personal

 Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.

6.1. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento

interno son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios

de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración
del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento

externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en
su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión,
etc.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se

conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental
en la mayor parte de las veces, integración ni inducción en la
organización, o información amplia al respecto.

El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de

información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus
empleados.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues
éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla
una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluación
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el
empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.

6.2. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender – por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que
van a ocupar – y motivación suficiente para llegar allí. Si la
organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus
ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la
organización para buscar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades

de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún
ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo,
éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos
subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían
sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la

situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las
empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan
siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su
capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
 algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el
cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

6.3. MÉTODOS QUE SE UTILIZAN EN EL RECLUTAMIENTO

INTERNO:

 El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que

pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las
funciones que se requiere llenar.

 El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones

relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión
del recurso humano, a saber:

 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de

selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.

 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato

interno.

 Resultados de los programas de entrenamiento y de

perfeccionamiento en que participó el candidato interno.

 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno

en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el
propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás
requisitos necesarios.

 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal

para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo
considerado.

6.4. CONDICIONES DE ASCENSO DEL CANDIDATO INTERNO Y DE

REEMPLAZO.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los

métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento
interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de
habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la información que genera
la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados
que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos
 datos se encuentran asignados en los formatos de promociones
potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial.
Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar
concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de
participación.

7. RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta
llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por
las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo

por las razones siguientes:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y,
casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa.
Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza
con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre
en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que
la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa
que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino
que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los
demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar
salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y
desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

7.1. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
 problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la
manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa.
Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y
a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de

personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.

7.2. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo también presenta las desventajas

siguientes:

 Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.

Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el
uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de
personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más
previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y
urgencia en la prestación de sus servicios.

 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con

anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya

que los candidatos externos son desconocidos y provienen de
orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el
proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan
ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período
de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa
inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras
imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la práctica como desleal hacia su persona.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.

7.3. FACTORES Y MÉTODOS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

 Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento

externo.

 Identificar varias fuentes y métodos del mismo.

 Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la

organización para divulgar la existencia de una oportunidad de
trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más
adecuadas.

 Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo

fundamental son medios de comunicación.

 En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las

fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

7.4. LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

SON:

 Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que

no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener
un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en
el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse
por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de
los cargos existentes. Independientemente del sistema que se
adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden
alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento
no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad
futura. Además la organización debe estimular la llegada
espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible,
mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el
 sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.

 Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que
estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos
está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que,
al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante
la organización y ante el candidato presentado.

Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve

corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato.
Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la
organización informal y crea condiciones de colaboración con la
organización formal.

 Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y

rapidez de resultados dependen de factores como localización de
la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de
personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir
hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema
utilizado para cargos de los niveles inferiores.

 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados,

tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso
de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven más para
estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,

directorios académicos, centros de integración empresa –
escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas

desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.
 Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento
enviando mucho material de comunicación a las instituciones
mencionadas.

 Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear

una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos,
su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través
de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.

 Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado,

en términos de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u

organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por
separado.

 Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos

está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia,
el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se
instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la
prensa locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos
reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la
empresa, con una serie de beneficios y garantías.

 Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de

reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público
general, cobijado por el medio de comunicación, y su
discriminación depende del grado de selectividad que se
pretende aplicar.
  Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes

empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal
de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se
especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal
de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de
cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados
con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de

reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y
tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el
medio más indicado para el reclutamiento externo. En general,
cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor
sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de
la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.

8. PASOS QUE ATRAVIESAN LOS CANDIDATOS

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias

etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos
básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica

escogida de reclutamiento, la empresa recepciona las
correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la
empresa, puede también recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para
casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una

preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción
y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son

entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y
sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de
verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para

evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante estudio, la práctica o el ejercicio.

Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las

personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con
miras a tomar la decisión de admisión orientación profesional,
diagnóstico de personalidad, etc.

Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos

de la personalidad, sean determinados por el carácter o por el
temperamento.

Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual

y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente
verbal o de ejecución a la acción social.

Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la

empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de
profundidad, y pretende identificar si el candidato puede
desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas
que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los
ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la
vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y

laborales conocer qué tipo de persona es el solicitante, que tan
confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha
sido su desempeño y comportamiento, etc.
 Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la

responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo
empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para
evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el
cargo.

Paso 7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el

cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier
expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez
para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

9. PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH.

para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden
estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con
mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno,
provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro
para la empresa.

10. CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los

canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el
contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo,
en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de
talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en

las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae.
Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un
canal.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica
presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En
segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen
conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer
lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes
semejantes.

 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son

utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo
presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas.
Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es
importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido

para el lector como auxiliar o consejero.

 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando

los canales que debe emplear y la información inicial que debe
presentar.

 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la

función.

 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las

vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compañía contratante o del candidato.

 Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel

más especializado que las agencias y contratan recursos humanos
específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados
de otras organizaciones. Estas prácticas operativas se cuestionan a
nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"

 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras

instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes
con moderadas peticiones salariales. Comúnmente se colocan carteles
en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con
profesores, asesores y alumnos.
  Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de
expertos de alto nivel.

 Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos,

obreros especializados, etc.

11. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los

diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisiónobjetiva. Es
común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad,
preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y
familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y

letra para que los datos que suministre sean lo más fidedigno posible.

12. SELECCIÓN DE PERSONAL

12.1. PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta
fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la
decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite

esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola
función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con
frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.
12.2. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la

información que brinda el análisis de puesto que proporciona la
descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales
se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los

planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del
grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse
a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en
este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el
marco legal en el que se inscribe toda actividad.

12.3. LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR DE RR. HH.

La función del administrador de recursos humanos consiste en

ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades
generales de la organización.

12.4. SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean

llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más
calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar

personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna
de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o
semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales
antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando
no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el
proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o
meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar
para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de
recursos humanos debe tener independencia de la solución.
12.5. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de ocho pasos.

El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se

seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles por la otra. Existen programas computarizados que
determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las características
deseables para determinados puestos. Los empleados con más
puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no
reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es

necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las
referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos
suelen aplicarse los siguientes pasos:

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la

organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato comienza a formarse una opinión de la empresa
a partir de ese momento, muchos candidatos válidos
pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos"

que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales
casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso
de obtención de datos sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de

trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar).
Los pasos siguientes de selección consisten
en la verificación de los datos contenidos en la solicitud,
así como de los recabados durante la entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar

la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan
las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es

difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se
emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña
varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones
asigna una puntuación a cada función. El procedimiento
es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden

emplear dos enfoques:

Demostración práctica: se basa en el grado de validez

de las predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo

de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración práctica

porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque
racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar
debido a que la cantidad de sujetos examinados no
permite la validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser

confiables, es decir, que cada vez que se aplique al
mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen

diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada
una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propósito exacto de una prueba,
su diseño, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba.
Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y
sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad,

son las menos confiables y su validez es discutible ya que
 la relación entre personalidad y desempeño es vago y
subjetivo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: ¿Puede el
candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a

empleados calificados, profesionales, gerentes y
directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es

necesario que las conclusiones no varíen de entrevistador
a entrevistador. También es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su
compostura y aspecto personal.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere

que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas
que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
candidato. Los entrevistadores deberán explicar las
características y responsabilidades del puesto, los niveles
de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de
interés.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador

tiene la obligación de representar a su organización y dejar
en sus visitantes – incluso en los que no sean contratados-
una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefónicas, convidar una taza de café,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es
importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadores

inician este proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador
iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas
vagas o que tienen respuestas obvias.
 Terminación. Cuando el entrevistador considere que se
está completando su lista de preguntas y el tiempo
planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.
Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta
final? O hacer algún gesto que indique que está
finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al
aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya
que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor
impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la

evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el
candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR Y DEL

ENTREVISTADO

ERRORES DEL ENTREVISTADOR:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la

conduce no establece un
clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave.
Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores
subjetivos inaceptables. También existe el peligro de
"guiar" al candidato a responder de la manera que el
entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO:

Los más comunes son intentar técnicas distractoras, (por

ejemplo, simular
falta de interés en un puesto que realmente se desea),
hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros
del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un
antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no
estar debidamente preparado para la entrevista
produciendo la sensación de estar ante una persona con
falta de interés.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificación de

datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran
gran escepticismo con respecto a las referencias
 personales, que por lo general son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que

describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una técnica depurada que depende del grado
de confiabilidad de los informes que reciba, ya que
también suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a

verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo
natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa, hasta la prevención
de accidentes pasando por el caso de personas que se
ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes
quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio

especializado en exámenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trámite
lucrativo en donde no se diferencian los
distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el

supervisor o el gerente del departamento interesado quien
tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor,
por lo general, la persona más idónea para evaluar las
habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El
papel del departamento de personal consiste en
proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no
resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando
se decide conseguir empleados no calificados es el
departamento de personal quien toma la decisión de
contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en

este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su
 responsabilidad si éste no tiene un desempeño
satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas

sobre su futura posición el resultado es casi siempre
negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una
"familiarización" con el equipo y los instrumentos que se
van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se

advierte a los futuros empleados las realidades menos
atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los
aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del
candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización

es importante comunicarse con los solicitantes que no
fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato
para otro puesto, por esto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un
valioso banco de recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que

conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el
legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable
que el empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el proceso de selección
se llevó a cabo en forma adecuada.