1.

2 Dirigir un equipo
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December 30, 2020

Inicio / 1.2 Liderar un equipo

Liderazgo vs Gestión

“Administrar es lograr que la gente haga lo que se debe hacer. Liderazgo es lograr que la
gente quiera hacer lo que se debe hacer”.

warren bennis

Como explica esta cita, el liderazgo va más allá de dirigir el trabajo y, en

cambio, involucra la motivación de los demás.

Para los miembros del equipo, un buen liderazgo marca la diferencia entre
ir a trabajar solo por dinero y sentir que están marcando la diferencia en un entorno de
apoyo que reconoce sus contribuciones. Las habilidades de liderazgo son cruciales para
construir equipos de alto rendimiento. El liderazgo, junto con las habilidades de gestión,
magnifica la productividad.

Motivación y Productividad

Todos experimentamos diferentes niveles de motivación y productividad. A veces

tenemos ganas de hacer el trabajo, a veces cualquier otra distracción parece más atractiva.
Esto es normal en la pequeña escala de las tareas de minuto a minuto. Sin embargo,
también se manifiesta en nuestro desempeño general en un rol.

La siguiente imagen muestra cómo las contribuciones a la productividad de los miembros

del equipo pueden variar desde el socavamiento o la resistencia negativos netos en el lado
izquierdo hasta la innovación apasionada en el lado derecho.

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Nuestro trabajo, como gerentes de proyecto, es mover a las personas más hacia la
derecha. Usamos habilidades de liderazgo para hacer esto.

El liderazgo es un tema amplio; Se ha escrito más sobre él a lo largo de la historia que

sobre todo el campo de la gestión de proyectos. Para abordar las tareas críticas de
liderazgo y los habilitadores cubiertos en el examen PMP, cubriremos brevemente los 5
comportamientos de liderazgo del libro "El desafío del liderazgo".

1. Modele el camino : exhiba el comportamiento que desea ver en los demás

2. Inspire una visión compartida : revele la cumbre que hace señas para que otros
puedan trazar su propio curso
3. Desafíe el proceso : busque oportunidades, innove y experimente
4. Permita que otros actúen : fomente la colaboración, cree un clima de confianza,
fortalezca a los demás
5. Reconocer las contribuciones : celebrar los valores y las victorias, mostrar
aprecio

1) Modela el Camino

Los autores del Desafío de liderazgo, James Kouzes y Barry Posner, realizaron un estudio
de 10 años con más de 75 000 personas y preguntaron: "¿Qué valores busca en su líder?"

Les dieron a las personas una opción de 20 rasgos positivos reconocidos y les pidieron
que seleccionaran sus cinco principales. Una y otra vez, de un país a otro, en todas las
industrias y demografías, los mismos cuatro atributos surgieron primero.

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1.1) Honesto

Más que inteligencia, imaginación o coraje, estos cuatro atributos son los que la gente
busca. El rasgo número uno es la honestidad. No seguiremos voluntariamente a personas
deshonestas por mucho tiempo. Esto se debe a que la emoción precede a la acción; tiene
que sentirse bien que nos comprometamos con ellos. Seguir a alguien a quien no
respetamos socava nuestro propio sentido de valía.

Sin honestidad e integridad, otros rasgos de personalidad o habilidades no importan

porque la gente ya no escucha. Demostramos honestidad cumpliendo con lo que nos
comprometimos, no mintiendo y mostrando integridad a través de nuestros
comportamientos y acciones.

Los gerentes de proyecto deben demostrar los comportamientos que desean que su
equipo exhiba. Admita sus errores, promueva la discusión sincera de los problemas y
muestre humildad. Adopte un modelo de intercambio y abundancia de información y
siempre esté comunicado.

1.2) Con visión de futuro

El segundo atributo, "Mirar hacia el futuro", significa ser capaz de crear una visión clara y
convincente de hacia dónde estamos tratando de llegar. Las personas solo te seguirán
voluntariamente cuando piensen que tienes en mente un lugar que vale la pena.

Esto no solo se aplica a los CEO y visionarios de alto perfil como Elon Musk; lo mismo se
aplica a proyectos mundanos como volver a pintar bloques de baños y realizar mudanzas
de oficina. La gente necesita ver que tienes un plan y que puedes describirlo de manera
efectiva. Veremos cómo crear una visión convincente en breve.

1.3) Competente

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 Los líderes no tienen que ser genios técnicos súper eficientes. En cambio, solo necesitan
ser lo suficientemente competentes para guiarnos. Un historial para hacer las cosas es
más importante que la experiencia en el dominio, ya que los otros miembros del equipo
pueden llenar los vacíos.

1.4) Inspirador

La gente quiere que sus líderes sean entusiastas, enérgicos y optimistas sobre el futuro.
Después de todo, si un líder no muestra pasión por una causa, ¿por qué debería hacerlo
alguien más? Las emociones son contagiosas, por lo que si el líder puede generar algo de
entusiasmo por la meta, es de esperar que esto se contagie a los demás miembros del
equipo. Nadie sugiere ser artificialmente optimista (esto va en contra de la honestidad),
pero los líderes que pueden inspirar contribuciones son preferibles a los pensadores
aburridos o pesimistas.

Los comportamientos restantes del Desafío de liderazgo ( 2 Inspirar una visión

compartida hasta 5 Reconocer las contribuciones ) se describen en las siguientes
secciones de facilitadores.

1.2.1 Establecer una visión y una misión claras

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 (Dibuje una imagen clara de hacia dónde estamos tratando de llegar)

Vinculado al atributo de Prospectiva, un paso crítico para liderar un equipo es crear una
visión clara y motivadora de hacia dónde estamos tratando de llegar.

Una de las mejores formas de entender la importancia de crear una visión clara para un
proyecto es considerar cómo actuamos cuando no tenemos una visión clara. ¿Qué
hacemos cuando conducimos con niebla?

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Reducimos la velocidad. Sin saber qué nos depara el futuro, quitamos el pie del acelerador
y procedemos con mucha cautela. Lo mismo sucede en los proyectos. Sin una visión clara
de hacia dónde estamos tratando de llegar, los equipos dudan. La claridad y la dirección
permiten concentrar el esfuerzo y la velocidad.

La visión une a los equipos y concentra su esfuerzo. Para ser eficaz, la visión del proyecto
debe ser:

Ideal
Específico
Visual
Orientado al futuro
Impulsado por un propósito

Los gerentes de proyecto pueden hacer esto de muchas maneras.

Las declaraciones de la visión del proyecto describen el objetivo final y

los resultados deseados para el proyecto. Representan la dirección y el
destino general del proyecto, lo que ayuda con la financiación y la
alineación de las partes interesadas . Una buena visión les da a los
participantes del proyecto una razón para contribuir (más allá de que
sea su trabajo).

Hay muchas plantillas para crear declaraciones de visión y misión del proyecto.
Demasiados para revisar en este breve formato de revisión. En lugar de tratar de cubrirlos
todos, analizaremos más de cerca una sola técnica llamada "Diseñar la caja del producto".

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Los proyectos ágiles a menudo usan un ejercicio de visión/inicio
llamado Diseñar la caja del producto para co-crear la declaración de
visión del proyecto. La actividad se deriva de “Diseñar la descripción del
folleto” descrita en el libro “Gestionar la Fábrica de Diseño”. Por Don
Reinertsen. Más tarde, Jim Highsmith describió el ejercicio "Diseñar la
caja del producto" en su libro "Gestión ágil de proyectos". Desde su
introducción, el ejercicio ha comenzado a utilizarse también en entornos de proyectos
híbridos y tradicionales. Eche un vistazo a la descripción a continuación y vea si se puede
adaptar para trabajar en sus proyectos.

Creación conjunta de la visión del proyecto con el diseño de la caja del

producto

Este ejercicio se puede utilizar en las reuniones de lanzamiento para ayudar a aclarar los
objetivos del proyecto y alinear a las partes interesadas en torno a esos objetivos. Los
patrocinadores, los negocios y los miembros del equipo se dividen en dos grupos mixtos
para contener personas de cada área funcional. Se pide a los grupos que imaginen que
vamos a vender el resultado exitoso del proyecto completo. Luego, cada grupo tiene 20
minutos para diseñar la caja en la que se enviará el producto siguiendo algunas reglas
simples.

En el frente de la caja, deben crear el nombre del producto, opcionalmente un logotipo y

las tres características principales. No cuatro o cinco, solo las tres características
esenciales para que el proyecto/producto entregue. Luego, en la parte posterior, pueden
enumerar las siguientes 10 a 15 características más importantes.

Después de los 20 minutos, cada uno de los equipos presenta sus cajas de productos y
explica por qué pensó que sus tres artículos eran los más importantes. El diálogo que se
produce cuando los ejecutivos y representantes comerciales divididos en equipos debaten
los méritos de su lista de los tres principales en comparación con los demás es
increíblemente valioso.

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De lo contrario, las reuniones de lanzamiento pueden ser sesiones flojas y centradas en la
introducción. Al usar el ejercicio de la caja del producto, eliminamos rápidamente los
problemas clave del proyecto. Se crea una caja de producto final (a veces con desempate
ejecutivo) y se crea un fuerte sentido de propósito y visión.

Este ejercicio es útil ya que encarna los cinco principios de una buena visión de proyecto:

1) Ideal : representa algún estado futuro preferido

2) Específico : no es genérico (como declaraciones como "partes interesadas felices", "se

ajusta a los requisitos") sino un producto de un equipo específico que aborda un problema
definido.

3) Visual : las imágenes son importantes porque conectan los lados derecho e izquierdo
del cerebro, lo que nos permite comprender mejor el estado final preferido.

4) Orientado al futuro : proporcionar un objetivo al que apuntar en el futuro

5) Impulsado por un propósito : proporciona un objetivo común hacia el cual pueden

trabajar todos los interesados que tienen diferentes habilidades.

Vision ayuda con la toma de decisiones locales

Crear una visión clara para el proyecto ayuda a las partes interesadas a tomar mejores
decisiones locales alineadas con el objetivo general. Los autores de Leadership Challenge,
Kouzes y Posner, comparan la creación de una visión sólida con "Revelar una cumbre
llamativa hacia la cual otros pueden trazar su propio curso".

Una vez que explicamos e ilustramos hacia dónde vamos, ayudará a todos los demás a
tomar decisiones en su trabajo diario. De esta manera, cuando se enfrentan a sus
elecciones o se bifurcan en el camino hacia la finalización del proyecto, toman decisiones
alineadas con el objetivo más amplio.

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Establecer una visión del proyecto no es un proceso de una sola vez. Los mejores líderes
dedican una parte importante de su tiempo a mantener la visión compartida de los
criterios de éxito. Esto se debe en parte a que la gente olvida, la gente adopta
interpretaciones más simples que se adaptan mejor a sus necesidades, y las partes
interesadas se van y se unen al proyecto.

1.2.2 Apoyar la diversidad y la inclusión

(Buscar y fomentar la diversidad y la inclusión)

Los beneficios de la diversidad y las inclusiones están muy extendidos y bien

documentados. Este enlace proporciona una lista completa de investigaciones sobre
diversidad, que cita las siguientes ventajas del equipo del proyecto:

Menos puntos ciegos : la diversidad aporta más conocimientos y puntos de vista

a todas las discusiones.
Gestión de riesgos mejorada : una gama más amplia de experiencias permite
identificar un conjunto más amplio de escenarios que pueden ocurrir

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 Mejor empatía con el cliente : los equipos diversos tienen niveles más altos de
empatía y es más probable que se relacionen con una base de clientes diversa que un
equipo monocultural
Mejor toma de decisiones : con más conocimientos y puntos de vista, se evalúa
un conjunto más extenso de opciones y alternativas, y se toman decisiones más
sólidas.

Fuera del equipo del proyecto, la investigación mencionada anteriormente también

muestra los siguientes beneficios organizacionales:

Menor rotación de empleados

Mayor satisfacción laboral de los empleados
Impulsar la reputación de la empresa
Menores instancias de fraude

Entonces, más allá de la justificación moral para aumentar la diversidad y la inclusión,

claramente hay muchos beneficios comerciales. Una vez que reconocemos estos
beneficios, la siguiente pregunta es: "¿Cómo aumentamos la diversidad y la inclusión en
nuestros proyectos?"

Prácticas de diversidad e inclusión

La siguiente lista de pasos es un punto de partida principal. Los gerentes de proyecto

también deben consultar las políticas de su propia organización sobre Diversidad e
Inclusión. Si faltan, considere cabildear para obtener más. Los beneficios están bien
documentados y los principios justificados.

Reconocer que el cambio comienza con nosotros: tenemos que aceptar la

diversidad y la inclusión para tener alguna convicción o energía para efectuar
cambios significativos.
Educación y conciencia : aprenda y enseñe cómo la diversidad no es solo género,
raza y religión. También incluye la edad, el idioma, la discapacidad, la cultura, el
nivel socioeconómico, la orientación sexual y otros factores.
Amplíe el reclutamiento , no use solo las fuentes de reclutamiento típicas, que
devolverán a los candidatos habituales. Considere las bolsas de trabajo en línea, los
colegios comunitarios y la oferta de paquetes de reubicación para atraer a
candidatos más diversos.
Revise la redacción de la publicación de trabajo : observe el lenguaje de tipo
masculino como "ambicioso" y "dominante". Estos términos pueden ser menos
atractivos para las mujeres solicitantes.
Ofrezca flexibilidad : acomodar diferentes horas de trabajo puede ayudar a las
personas con necesidades de cuidado infantil o problemas de salud. También
permite un mejor equilibrio general entre el trabajo y la vida.
Días festivos flotantes : brinde flexibilidad para las diferentes preferencias
religiosas.

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 Fortalecer las políticas contra la discriminación : garantizar que la
diversidad y la inclusión se tomen en serio y que las infracciones se traten de
manera adecuada.
Elección y capacitación de herramientas: algunas opciones de herramientas del
proyecto pueden favorecer a la demografía que ya está familiarizada con ellas (Kik,
TikTok, Slack). No asuma que todos estarán familiarizados con ellos y brinde
capacitación según sea necesario.
Cree lugares de trabajo inclusivos : proporcione salas de lactancia, salas de
oración y cualquier otro espacio que las personas necesiten o quieran sentirse
incluidas.
Promover el diálogo : cree un diálogo abierto sobre las desigualdades salariales.
Asegúrese de escuchar a sus empleados y brindarles oportunidades de liderazgo.

Si esto suena como mucho trabajo, ¿quizás estás trabajando en algún lugar que necesita
mucho trabajo? Ahora que las revisiones del lugar de trabajo se publican abiertamente en
línea y los roles son más temporales, la fuerza laboral es más móvil que nunca. Las
organizaciones que no se toman en serio la diversidad y la inclusión perderán la guerra
por el talento.

1.2.3 Liderazgo de servicio de valor

(Conviértete en el puente hacia el éxito para otros)

El liderazgo de servicio fue popularizado por Robert Greenleaf y describió una mentalidad
y un conjunto de prácticas. Da la vuelta a la pirámide de poder, por lo que en lugar de que
el equipo trabaje para servir al líder, el líder apoya al equipo.

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 El liderazgo de servicio es una mentalidad y un sistema de valores. Se basa en reconocer
que los miembros del equipo brindan los beneficios del proyecto, por lo que lo mejor que
puede hacer un gerente de proyecto es servir al equipo y ayudarlo a tener éxito. Esto
maximiza la cantidad de valor que pueden producir y aumenta las capacidades y la
capacidad del grupo.

Los gerentes de proyecto pueden practicar el liderazgo de servicio protegiendo al equipo

de interrupciones, eliminando obstáculos en su camino y asegurándose de que el equipo
tenga lo que necesita para fomentar el crecimiento. Repasemos cada competencia con
más detalle.

1) Proteja al equipo de las

interrupciones : una función crítica de un
líder es dejar que el equipo haga su trabajo.
Las distracciones y las interrupciones de
baja prioridad pueden provenir de muchas
fuentes. Pueden ser solicitudes de fuentes
superfluas o demandas de trabajo
administrativo de baja prioridad. Incluso
las interrupciones rápidas provocan
cambios de tareas e interrumpen el flujo del
equipo.

Los equipos de operaciones especiales y

Skunkworks han sido efectivos y altamente
productivos en parte porque estaban
separados y protegidos de las
interrupciones. Así que vea qué puede hacer
para mantener al equipo protegido de
actividades de baja prioridad o que no agregan valor.

2) Eliminar obstáculos : despejar el camino

de impedimentos, obstáculos y limitaciones es
un papel vital para un líder servidor. Implica
tanto observar al equipo como escuchar cómo
informan sobre problemas, preocupaciones o
frustraciones. Luego, elimine estos obstáculos y
alivie las restricciones para que los
miembros del equipo puedan ser más
efectivos y generar valor.

Por ejemplo, durante una reunión diaria o

una reunión de equipo, alguien informa
retrasos debido a una herramienta de
rendimiento lento y retrasos de un
proveedor. El gerente de proyecto puede
asumir el rol de investigar actualizaciones

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de herramientas o hacer un seguimiento con el proveedor. El director del proyecto está
sirviendo al equipo, haciendo todo lo posible para ayudar con el buen funcionamiento y el
máximo rendimiento del trabajo.

3) (Re)Comunicar la visión del

proyecto : una función crítica de un líder
de proyecto es comunicar y volver a
comunicar la visión del proyecto. Al crear
una imagen clara de la solución completa y
los objetivos del proyecto, las partes
interesadas pueden verificar y alinear sus
decisiones y trabajar hacia el objetivo
común del proyecto. Esta es la idea de
“Revelar una cumbre llamativa hacia la cual
otros puedan trazar su propio rumbo”. En
pocas palabras, una visión común ayuda a que las personas sigan avanzando en la misma
dirección.

Cuando está ocupado ejecutando un proyecto, es común que se desarrollen puntos de

vista divergentes entre los miembros bien intencionados del equipo. Los deseos de
simplicidad o de probar nuevas tecnologías de los miembros del equipo pueden diferir de
los requisitos comerciales. Los deseos de integridad y conformidad del analista de calidad
pueden separarse de los deseos del patrocinador de progreso y finalización rápidos.

Jim Collins en Good to Great escribe que un rasgo de los Líderes de Nivel 5 (los más
efectivos y líderes de grandes empresas) dedican un porcentaje mucho mayor del tiempo
de trabajo a comunicar y re-comunicar el proyecto y la visión corporativa. Kouzes y
Posner creen que es casi imposible para los líderes sobrecomunicar la visión del proyecto
y es un paso crítico para un liderazgo efectivo.

Por lo tanto, no tenga solo un ejercicio de visión al inicio del proyecto y luego asuma que
ha terminado. Busque continuamente oportunidades para comunicar la visión del
proyecto y nuevas formas de ilustrar y reforzar esa visión.

4) Proporcione combustible y
fomente el crecimiento : las personas
necesitan estímulo y apoyo para probar
cosas nuevas y cumplir en entornos
desafiantes. Los líderes de servicio brindan
lo que necesitan, ya sea ayuda con una
nueva herramienta, una presentación a un
cliente o simplemente algunas palabras
amables de aliento. Ayúdalos a tener éxito
lo mejor que puedas.

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Necesitamos celebrar las pequeñas victorias (y, por supuesto, los grandes logros) a
medida que avanzamos. Es tentador dejar las celebraciones del proyecto para el final,
pero es posible que nunca logremos un final exitoso sin un reconocimiento regular. Las
celebraciones y el reconocimiento son ejercicios de creación de impulso. Necesitamos
practicarlos con frecuencia para poder superar los obstáculos y lograr los objetivos finales
del proyecto.

Los líderes servidores buscan oportunidades para aumentar las capacidades de los
miembros del equipo. Esto puede ser a través de la tutoría, la capacitación o la provisión
de un entorno seguro para que las personas prueben nuevas habilidades o funciones.
Cuando mostramos interés en el éxito a largo plazo de los miembros de nuestro equipo,
ocurren dos poderosos beneficios.

Primero, los miembros del equipo apreciarán el interés en ellos más allá de simplemente
cumplir un rol. Cuando las personas ven la oportunidad de crecimiento personal, es
mucho más probable que se sientan motivadas para contribuir. En segundo lugar, al
aumentar las capacidades del equipo, aumentamos las capacidades y el valor de la
organización. Los proyectos posteriores y el trabajo operativo se beneficiarán.

Al juntar estos roles, los líderes de servicio facilitan en lugar de administrar. Protegen al
equipo de las interrupciones, despejan el camino para el equipo, recuerdan con frecuencia
a todos el destino y brindan aliento y sustento para el éxito a largo plazo.

1.2.4 Determinar un estilo de liderazgo apropiado

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 (Elija el camino que mejor se alinee con la situación)

Hay muchos estilos de liderazgo, además del liderazgo de servicio. Si bien el liderazgo de
servicio suele ser el tema dominante, habrá ocasiones en las que el equipo podría
beneficiarse de algún énfasis en un área u otra.

Un gerente de proyecto juega un papel crítico de liderazgo de equipo. Este rol debe
mantener un equilibrio saludable para realizar el trabajo del proyecto y mantener a las
personas motivadas y comprometidas. Equilibra la preocupación por la producción y la
preocupación por las personas. Idealmente, queremos operar en los cuadrantes
superiores derechos de las imágenes a continuación con una gran preocupación tanto por
las personas como por la producción.

Sin embargo, de vez en cuando, las prioridades cambian y se requieren estilos/énfasis de

liderazgo alternativos. Por ejemplo, cuando se acerca una fecha límite importante, puede
ser necesario adoptar un estilo más de dirección (abajo a la derecha) por un corto tiempo,

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sabiendo que habrá trabajo de apoyo que hacer después.

Del mismo modo, cuando se produce un conflicto en el equipo, el enfoque de producción

puede dejarse de lado mientras se resuelven o al menos se estabilizan los problemas del
equipo. A largo plazo, queremos estar en el rol de entrenador superior derecho, pero las
cosas rara vez salen según lo planeado por mucho tiempo. Los buenos gerentes de
proyectos flexionan su enfoque y enfoque a medida que se adaptan y apuntan a maximizar
la productividad a largo plazo del equipo.

1.2.5 Inspirar, motivar e influir en los miembros del equipo/partes

interesadas

(Crear un entorno en el que las personas quieran contribuir y hacer lo mejor que puedan)

Inspirar y motivar a un equipo puede parecer una tarea desalentadora, pero gran parte se
reduce a crear un entorno productivo. Cuando los componentes correctos estén en su
lugar, la gente querrá contribuir. Para hacer tal ambiente, necesitamos entender alguna
teoría de la motivación.

Douglas McGregor popularizó el enfoque de "Teoría X y Teoría Y" para la motivación de

los trabajadores en la década de 1960. Explicó que “Theory X ve a los empleados como
intrínsecamente perezosos y evitarán el trabajo si pueden. La gerencia cree que los
trabajadores deben ser supervisados de cerca y deben desarrollarse sistemas completos de
controles.

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La teoría Y, sin embargo, asume que los empleados son ambiciosos y motivados.
Disfrutan de la resolución creativa de problemas, pero sus talentos están infrautilizados
en la mayoría de las organizaciones. Los gerentes deben comunicarse abiertamente con el
personal, minimizando la diferencia entre las relaciones superior-subordinado, creando
un ambiente cómodo en el que las personas puedan desarrollar y utilizar sus habilidades.
Este clima incluye compartir la toma de decisiones para que el personal tenga voz en las
decisiones que los influyen”.

Hay un estrecho vínculo con el liderazgo de servicio aquí. McGregor muestra la "Gestión"
por encima del "Personal", suprimiéndolos en el modelo de la Teoría X y la "Gestión" por
debajo del "Personal" elevándolos en la Teoría Y. En estos días, la mayoría de las
organizaciones intentan adoptar más la Teoría Y que la Teoría X, ya que conduce a
mejores motivaciones. Sin embargo, probablemente todos hayan experimentado la Teoría
X en algún momento de sus carreras.

Otra teoría popular de la motivación es la teoría de los dos factores de Hertzberg sobre la
satisfacción laboral y la motivación. Los dos factores son intrínsecos (internos) y
extrínsecos (externos). Hertzberg afirmó que las personas están motivadas por factores
intrínsecos (como el avance, el crecimiento y los logros) y factores extrínsecos (pago,
estatus, condiciones de trabajo).

Estos factores extrínsecos se comportan más como una higiene básica. Las personas los
necesitan para estar satisfechos, pero no son motivadores por sí mismos. Sin embargo, el
hecho de no abordar estos factores de higiene dará como resultado la desmotivación.
Estos motivadores intrínsecos y desmotivadores extrínsecos (si no están presentes) como
se muestra a continuación como viento y anclas.

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Es más fácil motivar a las personas con sentimientos internos e intrínsecos de trabajo
interesante, logros y la capacidad de avanzar en sus carreras. Cuando tratamos de alentar
a las personas utilizando factores externos y extrínsecos, como el estatus y el dinero, no
son tan motivadores. En cambio, son desmotivadores potenciales si no se proporcionan.
Cuando sabemos qué motiva a las personas (motivadores intrínsecos) y qué les molesta
(no tener motivadores extrínsecos), tenemos muchas más posibilidades de tener equipos
felices y más motivados.

Seguridad Psicológica

Necesitamos crear un ambiente donde las personas se sientan bienvenidas y seguras para
hacer preguntas. Sin esto, la gente no participará ni producirá nada de valor. También
debemos hacer que las personas se sientan seguras para crear y compartir su trabajo con
colegas y clientes y sugerir mejoras al proceso. Estos diversos niveles de seguridad forman
el dominio de la seguridad psicológica en el lugar de trabajo.

La seguridad psicológica describe cuán cómodos nos sentimos al interactuar, contribuir y

cuestionar a otros en el trabajo. En el libro Las 4 etapas de la seguridad psicológica, el
autor Timothy Clark describe el siguiente modelo para comprender la seguridad
psicológica, que progresa a través de cuatro etapas:

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1) Inclusión Seguridad : la necesidad humana básica de pertenecer y ser aceptado por
un grupo. Las personas necesitan sentirse seguras de ser ellas mismas, incluidos los
atributos únicos. Sin seguridad de inclusión, las personas se sienten excluidas.

2) Seguridad del alumno : el estímulo necesario para aprender, experimentar y crecer.

Seguridad al hacer preguntas, recibir comentarios, probar cosas y cometer algunos
errores en el camino. Sin la seguridad del alumno, las personas no estarán dispuestas a
probar nuevos enfoques.

3) Seguridad del colaborador : la sensación de seguridad requerida para contribuir

con algo y que otros lo juzguen. Las personas protegerán su trabajo durante demasiado
tiempo sin la seguridad de los colaboradores, esperando que sea perfecto y se pierdan los
primeros comentarios. Tampoco sentirán que están marcando una diferencia.

4) Challenger Safety : tener el permiso y la "cobertura aérea" necesarios para desafiar

el status quo. Cuestionar por qué las cosas se hacen de esa manera y sugerir formas de
mejorarlas. Sin seguridad desafiante, las retrospectivas y las iniciativas de mejora se verán
afectadas, ya que nadie hablará ni discutirá lo que está mal.

Los gerentes de proyecto pueden establecer la seguridad psicológica modelando el

comportamiento deseado. Debemos admitir nuestros errores y hacer preguntas básicas.
Tener el coraje de “aprender en voz alta” muestra que no tenemos todas las respuestas, y
está bien y es alentador que las personas sean abiertas.

1.2.6 Analizar la influencia de los miembros del equipo y las partes

interesadas
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 (Determinar y actuar inteligentemente en torno a la influencia)

Comprender la influencia es una habilidad crucial para navegar en relaciones exitosas.

Nos ayuda a determinar a quién pasar más tiempo escuchando y cómo comunicarnos
mejor sobre el proyecto. Como gerente de proyectos, nuestra propia influencia viaja en
muchas direcciones. Va hacia arriba (alta dirección), hacia abajo (equipo o especialistas),
hacia afuera (externo) y hacia los lados (compañeros del gerente de proyecto).

El modelo de clasificación de prominencia es una forma de clasificar la influencia en

función de los tres atributos de

Poder – su autoridad
Legitimidad: cuán apropiada es su participación en el proyecto
Urgencia: su necesidad inmediata

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Cuando estos círculos de influencia se superponen, obtenemos subgrupos de Núcleo,
Dominante, Peligroso y Dependiente. Las partes interesadas en el área central central
necesitan la mayor atención ya que tienen poder, legitimidad y urgencia. El patrocinador
de su proyecto sería un ejemplo de alguien con influencia central.

A medida que nos alejamos del Núcleo, las estrategias para trabajar con personas pueden
flexibilizarse según su influencia y las necesidades del proyecto. Las partes interesadas en
las regiones Dominante, Peligrosa y Dependiente aún necesitan mucha atención ya que
combinan dos factores de influencia. Los grupos externos inactivos, discrecionales y
exigentes normalmente serían atendidos en tercer lugar, detrás de los otros grupos.

El modelo de prominencia es una herramienta de clasificación útil. Nos ayuda a

considerar a las partes interesadas en función de su nivel de autoridad (Poder), cuán
apropiada es su participación en términos del proyecto (Legitimidad) y sus necesidades
inmediatas (Urgencia). Sin embargo, en la vida real, las personalidades a menudo tienen
una fuerte influencia en cuánta atención debemos dedicarles para que sean eficaces.

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Además, las áreas de superposición no son tan intuitivas para las personas. Por lo tanto,
puede pasar tanto tiempo explicando el modelo a alguien que no esté familiarizado con él
como discutiendo estrategias para trabajar con personas. Un modelo más simple es Power
Interest Grid.

Power Interest Grid agrupa a las partes interesadas en función de sus niveles de autoridad
(poder) e interés en el proyecto.

Durante el Análisis de las Partes Interesadas de un proyecto, nosotros :

Determine qué partes interesadas gestionar de cerca y cuáles requerirán menos

esfuerzo
Determinar el nivel de participación requerido de cada parte interesada
Documentar los intereses y motivaciones de las partes interesadas en un proyecto
Identificar las partes interesadas que pueden hacer que el proyecto no tenga éxito
Busque cualquier conflicto de intereses y relaciones entre las partes interesadas
Determinar las estrategias de comunicación y el medio más adecuado para cada
parte interesada

Este análisis nos ayuda a concentrar nuestro tiempo y energía en las partes interesadas
que pueden hacer o deshacer el proyecto. También nos permite crear una estrategia de
comunicación y de partes interesadas.

1.2.7 Distinguir entre varias opciones para liderar a los miembros

del equipo y las partes interesadas

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 (Poniendo en práctica las teorías)

Después de categorizar a nuestros stakeholders y entender la diferencia entre motivadores

intrínsecos y extrínsecos, todavía necesitamos liderar el equipo. Es probable que algunos
miembros del equipo sean competentes, diligentes y sea un placer trabajar con ellos.
Otros, no tanto.

Para maximizar nuestras posibilidades de éxito, debemos trabajar diligentemente para

crear un ambiente positivo y ser proactivos al abordar el conflicto cuando los argumentos
van más allá de un desacuerdo constructivo. Otros factores, como crear un sentido de
solidaridad/cohesión dentro del equipo, brindar reconocimiento y recompensas
regulares, además de liderar con inteligencia emocional, juegan un papel fundamental.

Muchos de estos temas se tratan con más detalle en sus propias secciones.

En el resto de esta sección, nos centraremos en un par de temas que no se mencionan en

la lista anterior. Estos están desafiando el proceso y brindando reconocimiento y
recompensas.

Desafía el proceso

Desafiar el proceso puede sonar rebelde, y esa es una estrategia motivadora deliberada.
Siempre debemos alentar a los equipos a innovar, crecer y mejorar. Sin embargo, la “
mejora continua ” puede sonar trillada o demasiado como un trabajo duro para algunas
personas. “Desafía el proceso”: ¡eso es algo que puedo respaldar!

Podemos identificar mejoras pidiendo sugerencias al equipo, observando áreas

problemáticas y fuentes de desperdicio. Luego, a través de experimentos a pequeña
escala, pruebe el nuevo enfoque sugerido en un entorno controlado. Si funciona, entonces
genial, podemos probar pruebas más grandes y hacer que el proceso sea estándar. Si falla,
¿qué podemos aprender de esto? ¿Hay una mejor manera y qué deberíamos probar a
continuación?

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Los enfoques ágiles pueden utilizar los talleres retrospectivos
programados regularmente para buscar mejoras y definir experimentos
para la próxima iteración . Las revisiones frecuentes y los tiempos cortos
del ciclo de desarrollo simplifican la incorporación de mejoras en el
proceso regular.

No hay nada que impida que los proyectos de enfoque híbrido y

tradicional también programen revisiones periódicas y pruebas de
mejora. Solo se necesita un poco más de planificación. Las revisiones de
puerta de entrada y de hitos brindan buenas oportunidades, al igual que
las revisiones retrospectivas de fin de trimestre.

Durante estas revisiones, los temas básicos a revisar incluyen:

1) ¿Qué salió bien?

2) ¿Dónde tenemos oportunidades de mejora?

3) ¿Qué experimentos deberíamos probar en el próximo período?

Otra herramienta que podemos usar es una rueda de acción. Dibujados en una pizarra, los
cuadrantes de una rueda están etiquetados: "Hacer más de", "Hacer menos de",
"Comenzar a hacer", "Dejar de hacer" como se muestra a continuación:

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El formato utilizado es menos importante que garantizar que involucremos regularmente
al equipo en formas de mejorar. Luego, una vez que se hayan sugerido ideas prácticas,
continúe con algunos experimentos. Pedir mejoras y luego ignorarlas es una forma segura
de desconectar a las personas.

Los equipos pueden brindar una mejor visibilidad a sus ideas y experimentos mediante el
uso de tableros (radiadores de información) para mostrar el contenido, el progreso y los
resultados.

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 Tablero de ideas y experimentos (Crédito de la imagen: Trent Hone y Andrew Jarding, MindSettlers)

Además de crear mejores procesos para su organización, desafiar el proceso también

desarrolla el sentido de autonomía de su equipo. Cuando las personas ayudan a definir
cómo trabajan, sienten un mayor sentido de propiedad y compromiso, lo cual es un
poderoso motivador.

Autonomía, Maestría y Propósito

Daniel Pink, autor de "Drive: The Surprising Truth about what Motivates Us", explica que
las personas están motivadas por los conceptos internos de:

Autonomía
Maestría
Objetivo.

Autonomía significa dar a las personas control sobre cómo trabajan. Incluyendo control
sobre:

Tarea : el trabajo que hacen y cómo lo llevan a cabo

Tiempo : cuando eligen trabajar en el día, semana, año

Técnica : cómo realizan las tareas y desde dónde.

Equipo : cómo se organizan, interactúan y colaboran

Los experimentos, las retrospectivas, las lecciones aprendidas y el desafío del proceso
contribuyen a construir un sentido de autonomía para el trabajo.

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El dominio describe el placer que obtenemos al hacer lo que amamos y seguir nuestra
pasión. Estamos en la zona, o lo que Pink llama encontrar nuestro flujo. “Flow” es el
término para describir el estado de ánimo cuando el tiempo parece desaparecer y estamos
inmersos en la tarea.

El dominio proviene de:

Fluir : tener el tiempo, el espacio y la libertad para encontrar y ejercer su pasión por
una profesión

Tareas Goldilocks : ni demasiado difíciles ni demasiado fáciles, pero perfectas.

Necesitamos suficientes tareas de Goldilocks para estirar, involucrar y complacer nuestro
deseo de finalización y satisfacción.

Mentalidad de aprendizaje : las personas quieren aprender nuevas habilidades y

ampliar sus capacidades. Cuando creamos oportunidades de aprendizaje en el trabajo, las
personas están más motivadas.

El propósito describe aprovechar la creencia de las personas de que debería haber algo
más en el trabajo que solo ganar dinero y tener éxito. En cambio, alinear los objetivos de
la empresa con las aspiraciones individuales de hacer el bien y cumplir con un principio
rector superior.

Es posible que no trabajemos para organizaciones con metas convincentes u objetivos

inspiradores. Sin embargo, podemos crear un sentido de propósito dentro de nuestros
equipos para deleitar a los clientes o superar los objetivos. No debemos subestimar los
efectos motivacionales de desarrollar autonomía, dominio y propósito con nuestros
equipos. Forman motivadores más potentes que los que se basan únicamente en las
recompensas y el reconocimiento.

Premios y reconocimientos

Incluso con autonomía, dominio y propósito, todavía hay lugar para las recompensas y el
reconocimiento. De hecho, juegan un papel de higiene. Los necesitamos, pero rara vez los
notamos y solo nos enojamos realmente cuando están ausentes.

Esperar la finalización exitosa de un proyecto antes de celebrarlo es demasiado poco y

demasiado tarde. Necesitamos mostrar aprecio regular a medida que avanzamos. Las
apreciaciones no necesitan ser grandes, pero deben ser consideradas.

El reconocimiento es a menudo un evento experiencial intangible basado en el

comportamiento en lugar de un resultado. No está restringida a un tiempo determinado y
suele ser inesperada por parte del destinatario. Se pretende aumentar el sentimiento de
aprecio de las personas. Decir un “gracias” sincero por un trabajo duro es un gran lugar
para comenzar.

“Las ceremonias, celebraciones y rituales no se tratan del evento. Se trata de tocar los
corazones y las almas de cada empleado”.

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Victoria SandvigCharles Schwab

Las recompensas pueden ser artículos tangibles y consumibles, como un

certificado de regalo o un cupón de comida. Por lo general, se dan como
resultado de un logro particular o de alcanzar un resultado específico. En
algunos entornos, se pueden esperar cuando se alcanza un objetivo. El
propósito es motivar hacia un resultado particular y siempre se otorgan con
reconocimiento también.

La creación de un plan de recompensas y reconocimiento para un equipo debe comenzar

con los conceptos básicos de un entorno de trabajo inclusivo, seguro y productivo. Luego
agregue capas de motivación, reconocimiento y recompensas. No es necesario que sea
como el jardín de infantes, pero sí debe estar estructurado para evitar problemas en el
lugar de trabajo y facilitar un alto rendimiento.

Liderar equipos es una habilidad de personas

“Puede ser el experto líder mundial en PERT/CPM y análisis de valor ganado y aun así
fracasar en la gestión de proyectos si no sabe cómo tratar con las personas”.

james lewis

Los gerentes de proyecto deben comprender qué motiva a las personas para
que se entusiasmen con la colaboración y la contribución activa durante la
vida del proyecto. Una cosa es estar feliz de trabajar cuando todo es nuevo y
emocionante, pero la mayoría de los problemas se enfrentan a conflictos,
reveses y obstáculos. Liderar un equipo durante todos sus altibajos requiere un repertorio
completo de habilidades sociales.

Entregables y Herramientas

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Carta
Caja de producto
Plan de Recompensas y Reconocimientos
Conciencia de la diversidad
Estilos de liderazgo
Comunicar visión
Modelado de comportamiento
Eliminar impedimentos
Reconocer contribuciones
Matriz de influencia
modelo de prominencia
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