10 características de un líder

1. Deseo de cambio:
“Los líderes tiene el profundo deseo de levantarse cada día con
una visión diferente del mundo y creen que pueden provocar el
cambio. A partir de ese momento comienzan a moverse” afirma Dana
Weis, periodista israelí. El buen líder corrige su rumbo continuamente y
no teme en afrontar cambios porque es capaz de adaptarse
constantemente a nuevas circunstancias.

2. Compromiso:
Aharon Horwitz, director de Presen Tense Group, cree que “si quieres se
un lídertienes que comprometerte y conseguir que la gente se
comprometa con tu proyecto”. Lo más importante “es conseguir tu
primer seguidor”. Hacen falta carisma y buenas dotes comunicativas. Por
eso, un error común en el liderazgo es ignorar la situación personal y
familiar de un colaborador, que puede afectar a su desempeño laboral.
Conocer las circunstancias particulares de los trabajadores significa tener
mejorar la capacidad de tomar decisiones. De ahí que también sea una
tendencias cada vez más frecuente la de que los buenos líderes se
interesen por la diversidad de culturas o nacionalidades del equipo.

3. Iniciativa:
Esta cualidad es esencial para ser un buen líder. Tirar del carro y
proponer cosas distintas marcan la diferencia. Hacerlo y que los
demás se den cuenta de que se ha hecho, también. El líder asume y
escucha las reivindicaciones de su equipo. Desarrolla la capacidad de
asignar un salario emocional no solo basado en el beneficio económico,
sino también en velar por las condiciones laborales de sus empleados.

4. Perder el miedo:
El especialista en entrenamiento personal, Ariel Halevi, asegura que hay
que romper la barrera del miedo al fracaso porque “antes de alcanzar el
éxito uno ha de cometer todos los errores necesarios de los que pueda
aprender”. Eso sí, el buen líder es conocedor de que su éxito está
también determinado por la actividad transversal de la empresa y basta
que uno flaquee, para que el trabajo no salga adelante. Por eso el buen
líder debe relacionarse con todos los departamentos y tener en cuenta
todos los procesos y personal implicado.

5. Comprender tu entorno:
Shájar Shimron, experto en coaching asegura que un líder debe saber
descubrir las capacidades de cada uno de los miembros del equipo,
entender que “todos los seres humanos son diferentes” y mostrar
sensibilidad con los mismos. Empatizar es por tanto una cualidad
indispensable para el líder, que debe además de mantener la sobriedad
y recatarse en la ostentación. No porque cuelguen un letrero brillante de
un despacho, es necesario alardear de ello ni olvidarte de que en algún
momento tú también comenzaste desde abajo y te molestaron ciertas
actitudes.

6. Ego y modestia:
Ariel Halevi, CEO de Debate, asegura que el “ego es lo que mueve a
la gente a dar un paso adelante” y aclara que “un líder tiene que
saber cómo manejar su ego y ser modesto”. La modestia y el ego
son dos cualidades de un buen líder que no entran en conflicto.
Un error común de malos jefes es el de mostrar poca accesibilidad para
darse importancia y alimentar su ego. Dedicar tiempo a las demandas de
tus empleados y conocer de primera mano aquello que quieren contarte,
es la mejor fórmula de controlar al dedillo el trabajo de tu equipo.
Siempre debes encontrar el momento para escucharles.

La modestia y el ego son dos cualidades de

un buen líder que no entran en conflicto CLIC

PARA TUITEAR
7. Ser optimista:
La mayoría de expertos del Congreso destacan que ser optimista es
una de las características de un buen líder y emprendedores y un
gran apoyo para lograr el éxito.Esa motivación y capacidad para pensar
que “todo va a salir bien” se traslada con la misma buena energía a todo
el equipo de trabajo.

8. Esfuerzo:
Uno tiene que ser lo suficientemente pasional como para seguir adelante
y dedicar mucho esfuerzo al proyecto. Manejar las adversidades con
cabeza y no dejarse llevar por el pesimismo. El esfuerzo debe estar por
encima de todo lo demás, y esto incluye una exhaustiva organización
personal: aprender a priorizar y primar lo importante, antes que lo
urgente. Optimizar la metodología de trabajo es una gran idea cuando
se trata de favorecer la eficacia.

9. Creatividad:
Es importante ser creativo, pero hay que manejar esta cualidad con
cuidado. Es peligroso ser muy creativo si ello te lleva a perder el enfoque
sobre lo que quieres conseguir.En un entorno cada día más competitivo,
la velocidad es fundamental. Por eso a veces la ventaja competitiva
reside en ser capaces de improvisar y re-inventarnos constantemente.

10. Objetivos:
Todo buen líder debe marcarse una serie de retos en su camino y
establecer un plazo para alcanzarlos.

Un buen líder debe tirar del carro y proponer

cosas distintas que marcan la

diferencia. CLIC PARA TUITEAR

Ser líder, no sólo implica tener cierto poder sobre el resto de
trabajadores o tener unas determinadas características, sino
además, ser observado y analizado por los mismos subordinados. El líder
debe servir de ejemplo a seguir, puesto que la gente se fijará en qué
hace y qué dice.

Cómo liderar con el ejemplo, por John Adair

Convertirse en ejemplo de forma consciente para influir en los demás
parece ser más bien un ejercicio de manipulación, por eso, John Adair,
líder mundial en liderazgo, habla de “dar ejemplo y no de convertirse en
ejemplo”. Y añade “puedes dar ejemplo de forma inconsciente, como
una expresión de quien eres, y eso es muy distinto a hacer algo porque
se calcula cuidadosamente un efecto determinado.
Si el ejemplo se vuelve un hábito, dejarás de pensar en él y te felicitarás
mucho menos a ti mismo por ser un líder tan estupendo.
Este gurú, sintetiza sus ideas en estos seis puntos  sobre liderazgo:
– Las seis palabras más importantes: Reconocer que he cometido un
error.
– Las cinco palabras más importantes: Estoy muy orgulloso de ti.
– Las cuatro palabras más importantes: ¿Cuál es tu opinión?
– Las tres palabras más importantes: Si te parece.
– Las dos palabras más importantes: Muchas gracias.
– La palabra más importante: Nosotros.
– Y la última palabra y la menos importante: Yo.

La importancia de un buen líder 

El mundo empresarial se encuentra en un momento de grandes
cambios y todo augura que continuará así, al menos, de momento. La
globalización, los continuos avances en herramientas tecnológicas, así
como la incertidumbre económica global ha provocado que los diferentes
equipos y departamentos de las empresas  estén sujetos a continuas
variaciones. Estos cambios pueden afectar directamente al devenir
de la compañía, repercutiendo en sus beneficios y por ende en
sus empleados.
Por ello la figura del líder está cobrando una importancia fundamental
hoy en día. Sin embargo son muchos los que confunden aún cuáles
deben ser las cualidades de un buen líder.
Un líder es…
…capaz de cohesionar a un equipo de trabajo
…de sumar todas las fuerzas para conseguir unos objetivos
comunes
…una persona que ponga por delante los intereses de su equipo antes
de los suyos propios
…y con una capacidad de motivación superior.
Estos cambios han cogido desprevenidos a muchos antiguos
directivos, que no han sabido adaptar sus estrategias a los nuevos
tiempos, por lo que no resulta tan fácil encontrar hoy en día a un
verdadero líder.

Ejemplo de Liderazgo
Sin embargo queremos mostraros un claro de ejemplo de liderazgo
motivacional.Emmanuel Faber, Director General de Danone,
pronunció un emotivo discurso en el que apeló por la justicia social y
denunció los tres grandes problemas con los que se cruzarán los jóvenes
de hoy en día, el poder, el dinero y la gloria.
Con estas palabras el directivo quiso abrir los ojos a aquellos jóvenes
que se concentraban para escucharle.
INTRODUCCIÓN

Un componente singular en la gestión del capital humano es aquella que se realiza

sobre su talento. Sin embargo, la noción a la que alude esta categoría y la
importancia de su adecuada gestión, no siempre están claras, o pueden quedar
ubicadas en un terreno de indefiniciones que limitan su abordaje pertinente.

El talento puede ser definido como fruto de la interacción exitosa de tres

componentes: la inteligencia o las habilidades por encima del promedio; la
creatividad, y el compromiso con la tarea que se asume y desempeña.1Desde esta
perspectiva, se concibe al talento como fruto de circunstancias específicas según la
confluencia de estos tres elementos, lo que descarga en parte el valor simbólico
que lo representa como ser o estado superdotado, en adición inalcanzable.

Desde una visión que incorpora resultados emanados de investigaciones realizadas

sobre gestión del talento humano, se legitima la idea de que para lograr la
implementación de procesos enfocados a esta dentro del sector de la salud, en
principio se debe adoptar como una filosofía organizacional integrada a la alta
dirección de cada institución. Lo anterior se basa en que la gestión del talento
humano trasciende ampliamente las capacidades instaladas en los departamentos o
áreas encargadas de los recursos humanos como se conciben hoy en la mayor
parte de las instituciones del sector salud en Cuba. Se considera por algunos
autores que, a pesar de los esfuerzos realizados, estamos aún lejos de gestionar el
talento en nuestras organizaciones con una perspectiva de proceso integrado.2-4

La clave de la gestión del talento se encuentra en los elementos del plan de carrera
y desarrollo profesional, los que deben lograr la articulación de los intereses
personales y los organizacionales, siempre que sea posible.3

Se consideran importantes para la gestión exitosa del talento, los procesos

relacionados con la evaluación del desempeño; tomar en cuenta los motivadores
para el anclaje laboral, analizar aquellos predictores de desempeño exitoso y
valorar los elementos de la cultura organizacional en su orientación al desarrollo del
talento. En esta dimensión son recomendables dos variantes, la primera
relacionada con aquellos elementos de la cultura organizacional que favorecen la
retención del talento y los que, por el contrario, lo desestimulan. Por último y de
igual importancia a los anteriores, se consideran los elementos del estilo de
liderazgo orientados hacia una gestión exitosa del talento en las instituciones.3

El sector de la salud cubano gestiona un capital humano de 495 609 trabajadores

de todas las categorías profesionales y técnicas, además de obreros y de
servicio.5 La gestión del talento en este sector es un factor clave para su
sostenimiento. La evaluación de su gestión, al interior de sus organizaciones,
merece una prioridad inmediata, por lo que considerar la medición de un conjunto
de criterios vinculados a la gestión del talento humano es importante y es
precisamente, la motivación que nos llevó a evaluar la gestión del talento humano
en un área hospitalaria, propósito fundamental de la indagación de la que da
cuentas esta comunicación.

MÉTODOS

Se realizó una investigación de tipo evaluativa durante el mes de enero de 2015 en

el área hospitalaria de la provincia de Cienfuegos. El universo de estudio estuvo
constituido por los trabajadores del complejo hospitalario Gustavo Aldereguía Lima
- Centro Especializado Ambulatorio (CEA) "Héroes de Playa Girón". La muestra,
intencional por criterios, quedó integrada por 32 trabajadores, y los criterios de
inclusión que se tomaron en cuenta fueron:

- Poseer más de 5 años de labor en los servicios hospitalarios de la provincia.

- Poseer reconocido prestigio entre pares por sus resultados de trabajo.

- Demostrar disposición a participar en el ejercicio. 

Técnicas y procedimientos

Para la recolección de los datos se aplicó un cuestionario ad hoc con una escala

opinática tipo Likert que caracteriza, cada criterio relacionado, con la gestión del
talento de acuerdo con la frecuencia con la que se manifiesta según la opinión del
encuestado en: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.

El procedimiento utilizado implicó el diseño ad hoc de un cuestionario por los

autores del trabajo. El cuestionario transitó por un proceso de validación utilizando
el criterio de expertos que tomó en cuenta los siguientes aspectos: validez de
contenido y la confiabilidad, que se exploró a través del análisis de la consistencia
interna realizando el análisis de homogeneidad de los ítems a partir del cálculo del
alfa de Cronbach, los resultados fluctuaron entre 0,931 y 0,939 para un coeficiente
alfa global de 0,937, que supone que el instrumento de medición se puede dividir
en tantas partes como ítems lo conforman, donde fue evaluado el grado de
homogeneidad de los mismos.

La validez de contenido se exploró a partir de dos pruebas. Primero, la validez de

apariencia, para determinar si los ítems que componen el instrumento fueron
correctamente construidos según criterio no formal. Para su exploración, se sometió
el cuestionario construido a la consideración de varios expertos, con cuyas
recomendaciones se realizaron modificaciones al instrumento. Para la validez de
contenido se utilizaron como guía los criterios de Moriyama: comprensible, sensible,
justificable, claramente definido y datos factibles de obtener con resultados
superiores al 70 % establecido como adecuado. Ya que la distinción que existe
entre estos dos tipos de validez es meramente formal, ambas consultas se
realizaron simultáneamente.6-9

Se recopila información sobre la función que realizan, el rango de edad en el que se

encuentra y el sexo. Las dimensiones para la gestión del talento que quedaron
recogidas fueron: evaluación del desempeño; motivadores para el anclaje laboral;
predictores de desempeño exitoso; cultura organizacional orientada al desarrollo
del talento. En esta dimensión se consideraron las dos variantes mencionadas en la
introducción.

El procedimiento para emitir juicios de valor consideró según el caso, como una
gestión favorable del talento humano, a aquellos criterios que, según la pregunta
orientadora que contempla el instrumento, tuvieran más del 50 % de las respuesta
posibles en variantes de gestión que indiquen, según lo referenciado en la
literatura, una gestión de talento tendiente al éxito. Se consideró una gestión no
favorable, aquella con más de un 50% de respuestas no deseables para una gestión
exitosa del talento según lo recogido en la literatura revisada 

Ética
Se consideraron principios éticos para el manejo de la información: para la
aplicación del cuestionario se garantizó el anonimato y no recoge datos
profesionales individuales, ni el tipo de servicio en el que labora la persona que
responde. Se veló por la independencia en las respuestas y la no supervisión del
ejercicio por autoridades hospitalarias. Se contó con la disposición a participar de
todos los que intervinieron una vez explicado previamente los objetivos del
ejercicio, su propósito y alcance. Se solicitó consentimiento a la dirección del
complejo hospitalario para la publicación de los resultados, después de haber
discutido los mismos una vez devueltos.

RESULTADOS

De los 32 encuestados, 26 resultaron ser directivos y seis fueron prestadores. El

59,4 % de los participantes fueron mujeres y el mayor porcentaje (más de la
mitad) se encontraba en el rango de edad entre 30 y menos de 50 años, seguidos
por el grupo entre 50 y 65 años de edad (37,5 %).

Respecto a la dimensión que alude los aspectos sobre la evaluación del desempeño,
el 59,4 % declaró que siempre se realizan evaluaciones sobre su persona, lo que
implicó coincidencia con un alto porcentaje de encuestados que admitió que
siempre se miden sus capacidades actuales, fue evaluada su adecuación al puesto
de trabajo y el desempeño en el mismo (75,0 %), así como que existe
preocupación por sus intereses profesionales (53,1 %).

En relación con la atención que da la institución a la actividad profesional por la

diversificación de los conocimientos adquiridos, el 37,5 % reconoció que siempre se
toma en cuenta este aspecto, no obstante, si se consideraron los que opinaron
nunca, casi nunca y solo algunas veces, se obtuvo 37,5 % de respuestas no
favorable en relación con este criterio.

Otros elementos que toma en consideración la institución para la evaluación de su

personal son: el cumplimiento de las responsabilidades y el esfuerzo por cumplir,
donde se obtuvo el 68,8 % entre los que la reconocieron casi siempre y siempre.
Por su parte, el nivel de empuje e influencia, el nivel de creatividad, la capacidad
para desarrollar relaciones y la autonomía para resolver problemas, obtuvo más de
50,0 % de respuestas entre casi siempre y siempre.

En cuanto a la valoración sobre interés de la institución por evaluar la

autorrealización, el 56,3 % concordó en que siempre o casi siempre se toma en
cuenta, en contraposición al 37,6 % que solo percibió este aspecto algunas veces o
casi nunca.

Para la dimensión que agrupó los aspectos relacionados con el anclaje profesional,
el 84,0 % respondió que se encuentra laborando en este centro por el alto
desarrollo técnico y profesional que le ofrece. Mientras que el 40,6 % de directivos
que participaron, refirieron que no están en este puesto debido a las facilidades que
le ofrece para el desarrollo de sus capacidades como líder. Otro elemento
importante vinculado al anclaje, fue la seguridad personal y familiar que ofrece el
puesto laboral, manifestado como razón para radicar en el centro (71,9 %).
Igualmente, el 81,3 % consideró que su permanencia en el centro no estaba
relacionada con la autonomía que se brinda para la toma de decisiones o el tiempo
libre de que dispone. Otro de los elementos indagados en el anclaje fue la
posibilidad que ofrece el puesto para ser creativo, reconocido por los participantes
en el estudio con el 59,4 %.
Con respecto a la dimensión predictores del éxito profesional y para el desarrollo
del talento, el 78,0 % de los encuestados concordó en tener siempre alta
motivación para el trabajo. Asimismo, un elevado porcentaje expresó tener siempre
disposición para el trabajo fuerte (65,6 %); la exploración de la persistencia para
vencer obstáculos y los altos niveles de aspiración para ganar y vencer, obtuvo el
71,9 y 68,8 % respectivamente según el criterio de los encuestados.

En esta dimensión se debe destacar que el 68,8 % de los encuestados refirieron

que no cuentan con suficientes publicaciones que les permita divulgar su quehacer,
y el 84,4 % no posee premios o galardones. Esto concuerda con el hecho de que el
78,1 % de los encuestados consideró que no poseen reconocimiento en su campo,
a pesar de que el 56,3 % estimó que hay aplicación de sus aportaciones. Por otro
lado, el 96,9 % manifestó que se sienten respetado profesionalmente por sus
colegas y 62,5 % consideró que han hecho contribuciones al perfeccionamiento de
la disciplina dentro de la organización.

Otros aspectos evaluados, que resultaron en un alto porcentaje de reconocimiento

entre los participantes fueron: no contar con tiempo de trabajo en el extranjero
(87,5 %), poseer un fuerte sentido de curiosidad (72,0 %), contar con
independencia y autonomía en su actuación, y la persistencia como atributo
personal (87,5 %). Es de señalar que el 78,1 %, consideró no poseer un alto grado
de inteligencia aunque sí un alto nivel de energía (71,9 %).

La exploración en dos vertientes, de la dimensión ambiente laboral para el

desarrollo del talento, arrojó que en cuanto a los aspectos favorecedores, el 40,6 %
de los entrevistados percibió libertad para trabajar y un control no asfixiante;
también hubo predominio del criterio de que el centro posee una buena dirección
(53,1 %). De igual forma la mayoría de los encuestados percibió que los recursos
no son suficientes casi nunca o solo algunas veces. Entre estas dos categorías se
encuentra el 40,7 % de los encuestados.

Otros aspectos que fueron percibidos por parte de los entrevistados, como
estímulos positivos para una gestión estimulante del talento son: el estímulo a las
nuevas ideas, la colaboración entre áreas, el reconocimiento al trabajo colectivo y
la existencia de problemas desafiantes. Un elemento no favorecedor identificado
por el 34,4 % de los participantes fue el poco tiempo para pensar.

Entre los elementos desestimulantes para una adecuada gestión del talento se
encontraron: las recompensas precarias y una comunicación deficiente que ocurre
algunas veces según el criterio expresado por el 28,1 % de los encuestados. Otro
aspecto a considerar fue la existencia de formalidades burocráticas excesivas,
donde el 31,3 % de los participantes percibió que estaba presente algunas veces.

Son elementos a reconocer como positivos para la gestión del talento, la escasa
percepción que existió sobre la falta de libertad para desarrollarse, la apatía y la
evaluación hipercrítica o inadecuada.

Los recursos insuficientes se percibieron casi siempre o algunas veces por el 56,3
% de los encuestados. La presión por falta de tiempo predominó solo algunas veces
según el 28,1 % de los encuestados.

El tipo de liderazgo característico se exploró a través de 19 ítems. En términos

generales, la mayoría percibió un liderazgo adecuado expresado por el alto
porcentaje de encuestados que atribuyó un alto profesionalismo a sus líderes (78,1
%), con predominio en ellos de la buena comunicación (65,6 %), la estimulación al
trabajo en equipo (68,8 %), alta capacidad para organizar y planificar (62,5 %); así
como alta responsabilidad y rendición de cuentas en su gestión (59,4 %).

De igual forma, la mayoría de los participantes percibió que la mayoría de las

decisiones se toman considerando al usuario de los servicios (75,0 %). También
percibieron a los líderes como personas creativas, con alto interés tecnológico y que
permiten la innovación. Todos con valores por encima del 50 %.

El 28,0 % de los participantes expresó que casi nunca o nunca se le asignan tareas
desafiantes versus el 50,0 % que percibió este aspecto siempre o casi siempre.
Además predominaron los criterios de que el estilo de liderazgo en la institución
permite correr riesgos, valora y apoya las iniciativas, respeta las opiniones
divergentes y permite los estímulos culturales.

Es criterio de la mayor parte de los encuestados que los líderes de la institución dan
libertad para trabajar, que valoran más el proceso que les permite convertirse en
profesionales competentes, que la meta de ser, y fomentan la tolerancia entre
opiniones divergentes. Resulta igualmente favorecedor el hecho de que la mayoría
percibió que se ofrecen incentivos al trabajo creador y se exponen otras culturas y
formas de pensar como medio para enriquecer el acervo cultural y el trabajo.

DISCUSIÓN

Los paradigmas de gestión centrados en las personas utilizan los procesos de

gestión integral del capital humano y concentran su atención en algunos de sus
componentes10 En el caso del sector de la salud cubano, ya sea por el papel que
juega el personal de la salud en el desarrollo del país, la cantidad de personas que
gestiona sus diversas profesiones y niveles de especialización o sus intereses
concretos y potenciales, estos procesos tienen una singular importancia.

El esfuerzo normativo realizado por el estado cubano alrededor de este tema se

encuentra en las normas ISO 3000, 3001 y 3002 que corresponden al Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano (Vocabulario, Requisitos e Implementación
respectivamente)11-13 Así, por ejemplo, la gestión del conocimiento enfatiza en la
información como elemento central para la circulación del conocimiento dentro de la
organización. Mientras que la gestión de competencias resalta los comportamientos
observables y deseables, los demás componentes del subsistema de gestión de
recursos humanos se organizan a su alrededor donde se seleccionan, desarrollan y
evalúan a las personas por sus competencias. Cada uno de ellos llama la atención
sobre cuestiones importantes, que no son excluyentes sino que se complementan
en su aplicación, y son elementos de suma importancia para el sostenimiento de un
sector que retribuye a 495 609 trabajadores de la más diversa índole.5,14

Por otra parte, los componentes de la gestión del talento se pueden agrupar
alrededor de tres elementos: la selección de talentos, el desarrollo de talentos y la
retención de talentos. Este último, en opinión de los autores, constituye una
resultante de alto valor estratégico para la sostenibilidad del sistema sanitario. En
la selección, es importante tener en cuenta los indicadores y los predictores de
talento. Por otra parte, es necesario analizar si se aceptan candidatos con
resultados y experiencias en su área o si la política es enfocar a jóvenes, para
formarlos dentro de la organización. Este es el punto de partida para determinar
qué noción de talento adoptar, pues este existe como potencialidad pero también
como talento cristalizado. En cuanto al desarrollo de talentos es necesario no omitir
el aprendizaje de elementos cognitivos, como el propio saber y las habilidades en
cuanto al saber hacer, así como su forma de transmitirlos. Sin embargo, no se debe
descuidar la enseñanza de los valores, la cultura y de otros componentes no
cognitivos de la personalidad que son vitales.3

Las debilidades en la transmisión de valores a las nuevas generaciones que

ingresan a los servicios de salud y la inconsecuencia que se observa en algunas
unidades del sector de la salud cubano, en cuanto a la manifestación plena de los
valores en el trabajo diario, han dañado en alguna medida la percepción sobre los
valores del sector sanitario en la población.15,16

Un punto de especial atención es aquel relacionado con los procesos de retención

del talento. Como se conoce, comienzan desde la etapa de reclutamiento del
personal, o sea, desde el mismo proceso de selección, y termina con el logro de la
satisfacción laboral y personal.17 Aquí es importante considerar que existe una
atracción mutua entre sujetos talentosos y organizaciones de alto desempeño. La
retención de personal cobra especial significación en la sociedad del conocimiento o
de las mentes, donde en criterio de los autores, el sector de la salud cubano es un
subconjunto distintivo dentro de la sociedad del conocimiento en la que
actualmente se desarrolla. 

Implicaciones a desentrañar según pautas culturales organizacionales

Algunos datos emergentes del estudio realizado, encuentran resonancia al interior

de una misma dimensión y entre dimensiones diferentes, la que unas veces
produce una disonancia ruidosa y otras una armoniosa lógica. Así, resulta
interesante dentro de la dimensión evaluación del desempeño, observar el
comportamiento de los porcentajes referidos a las percepciones para cada uno de
sus componentes, lo que lleva a los autores a cuestionar el peso específico que se
le otorga a cada uno. En este caso se debe resaltar que, en la evaluación del
desempeño que realiza la organización, pareciera se le diera mayor peso a la
adecuación al puesto de trabajo, al desempeño en el mismo, así como al
cumplimiento de las responsabilidades y el esfuerzo por cumplir, por sobre los
intereses profesionales; la diversificación de los conocimientos adquiridos; el nivel
de empuje e influencia; el nivel de creatividad; la capacidad para desarrollar
relaciones y la autonomía para resolver problemas. Ello pudiera explicar que
solamente un poco más de la mitad (56,3 %) percibió interés sostenido de la
organización por su autorrealización, frente a un porcentaje nada despreciable
(37,6 %) que lo percibió infrecuente.

Es de destacar el papel y el valor asignado, según estos datos, a los componentes

de la evaluación del desempeño, los que aluden a un resultado tangible con
marcado beneficio organizacional de tipo colectivo (resolutividad y productividad),
así como los que indican al proceso humano implícito en la cualidad del desarrollo
profesional de cada individuo, que al final tributan al primero.18

Los autores consideran que no se debe restringir esta poderosa herramienta para la
gestión del talento humano y limita su alcance a la calificación del talento, sin
permitir actuar sobre su propio desarrollo. Además esta dimensión posibilita ejercer
influencia en la gestión eficiente del talento humano a corto plazo.

Al respecto, un estudio llevado a cabo en el 2003 en siete empresas colombianas,

revela que en aquellas organizaciones donde prevalece el interés por las personas
frente al trabajo, cuenta con un mayor bienestar en los trabajadores. No obstante,
esa mima investigación no logró conectar dicho bienestar, con la cultura
organizacional que de prioridad a los procesos frente a los resultados.19
En los resultados aportados por la revisión documental realizada no se encuentran
estudios que midieran la conexión entre los distintos componentes de la evaluación
del despeño y su influencia sobre el talento individual.

Sin embargo, los resultados de este estudio, ofrecen un desacuerdo relativo con los
obtenidos para la dimensión anclaje profesional, ya que un altísimo porcentaje ve
en el alto desarrollo técnico y profesional que le ofrece la organización, razón para
laborar en ella. Esto conduce a inferir que, con independencia del peso que se le
otorgue a los diferentes componentes para la evaluación que se realiza sobre su
desempeño, estos profesionales lo asumen, como resultado clave de su desarrollo
individual y aprovechan adecuadamente, en este sentido, las posibilidades que le
brinda la organización.

Pero a la vez, se puede realizar varias interrogantes: ¿es que sin importar lo que se
evalúe o valore, los humanos altamente profesionalizados (talentosos) poseen una
tendencia hacia el mejoramiento de las cualidades?, ¿es esta tendencia producto
del aprendizaje que se ha logrado sobre el éxito profesional?, ¿dicha tendencia
puede ser favorecida por las organizaciones donde se desarrollan?

Por otra parte, entre estas mismas dimensiones: evaluación del desempeño y
anclaje profesional existe una concordancia lógica para el valor que muestra la
autonomía, y la creatividad. En un caso la autonomía vinculada a la solución de
problemas y en el otro para la toma de decisiones, respectivamente. Es
consideración de los autores que se debe prestar atención al hecho de que entre los
encuestados, siendo la mayoría directivos, estas capacidades sean pobremente
evaluadas de manera mayoritaria, pues el liderazgo se encuentra estrechamente
vinculado tanto a una como a la otra. Al respecto un estudio descriptivo de campo
realizado en el sector petrolero en Venezuela arroja que elegir conscientemente los
objetivos y lograr la autoestima o seguridad en sí mismo son elementos dentro de
los procesos de motivación, comunicación y liderazgo requeridos para satisfacer las
necesidades individuales del personal de las empresas, lo que a su vez puede
favorecer la autonomía y la creatividad.20

Otra investigación realizada en empresas mexicanas, que evalúa elementos claves

vinculados a la atracción y retención del talento humano, constata que la mayor
influencia la tienen, los aspectos relacionados con los factores de atracción flexible,
como son la flexibilidad de horarios, la libertad para tomar decisiones y tener
libertad en el centro de trabajo. Este mismo estudio apunta que es necesario
desarrollar más un conjunto de competencias, como pueden ser las habilidades
técnicas, además de buscar comprometer más a sus colaboradores y hacer que las
personas claves logren compartir sus conocimientos y experiencias.21

Por otra parte, a partir de un estudio realizado en Colombia, se comprueba

mediante mediciones sobre la motivación, que esta se encuentra asociada a la
seguridad que ofrece la organización laboral y que de hecho se comporta como un
determinante de desmotivación y de insatisfacción.22

En este sentido, los resultados obtenidos en la evaluación realizada en el contexto

del complejo hospitalario cienfueguero son positivos para varios de estos aspectos.
De hecho el mayor porcentaje de encuestados encontró en las posibilidades que
para su desarrollo técnico-profesional le ofrecen, causa y motivo para laborar en la
institución y por otro lado, la seguridad personal y familiar con que cuentan,
también resultó percibida en un alto porcentaje.

Otro espacio para el debate, es el que aportan los resultados para los predictores
del éxito profesional y para el desarrollo del talento, referidos a la insuficiente
publicación científica y la escases de premios o galardones, lo que también se
puede vincular con el desarrollo técnico-profesional que se reconoció como
asegurador del anclaje de estos profesionales a la institución. Sin embargo, se debe
reflexionar acerca de cuánto parece aportarle, en términos tangibles y
representacionales, la divulgación científica y los premios obtenidos a nivel
individual al desempeño profesional a este mismo nivel. Sin embargo, el
reconocimiento en el campo del saber afín a cada encuestado, trasciende el marco
de su institución, de ahí la baja percepción positiva al respecto, mientras que el
respeto profesional por sus colegas tiene un alto porcentaje, pues se hace posible
intramuros.

Al interior de esta misma dimensión se reconoció por la mayoría, contar con

independencia y autonomía en su actuación, lo cual apunta a una desarmonía
relativa en relación con lo obtenido para otras dimensiones, si se tiene en cuenta
que porcentajes no despreciables (aunque inferiores al 50 %) percibieron
infrecuente la autonomía como parte de la evaluación que se hace de su
desempeño, mientras que la inmensa mayoría no lo consideró como aspecto
asegurador del anclaje. Resulta entonces que estos profesionales cuentan con
autonomía e independencia, pero su ejercicio no figura en un lugar muy alto dentro
de la valorización que se le otorga en la evaluación, ni en los motivos para
permanecer. Esto podría ser la razón por la cual entre los aspectos favorecedores
para el desarrollo profesional dentro de la dimensión ambiente laboral, menos de la
mitad percibió libertad para trabajar y un control no asfixiante.

Otra vez la comparación entre datos arrojados para cada dimensión explorada,
permite develar implicaciones a tener en cuenta. En este caso, el poco tiempo para
pensar, percibido por más de la cuarta parte de los entrevistados, se puede vincular
con la poca cantidad de publicaciones y de premios, pues es indiscutible que tanto
para lo uno como para lo otro, se requiere de tiempo y espacio para la meditación.

El tipo de liderazgo, es una de las dimensiones que ofrece mayor interés en tanto la
mayoría de los encuestados eran directivos dentro de la organización, pero a su
vez, cada quien debe tener un nivel de dirección superior, o ser un eslabón de una
cadena de mandos. Esto nos lleva a considerar que los criterios emanados de esta
indagación pueden estar enfocados a las percepciones sobre el liderazgo que
ejercen, pero en las que también pueden estar reflejando su propia autopercepción,
al sentirse incluidos dentro de los líderes de la institución.23

Una señal de alerta se puede ver en el hecho de que el 40 % de los encuestados,

en su mayoría directivos, no se hallan en su puesto por las posibilidades que este le
ofrece para el desarrollo de sus capacidades como líder. Es criterio de los autores
que esto puede influir en la gestión del talento en la institución dentro la dimensión
anclaje profesional, lo que no coincide con resultados de investigación realizados en
otros contextos.18

Los resultados de la evaluación del desempeño permiten sugerir la revisión del

lugar y peso específico que se le concede a los elementos que dentro de esta
dimensión se vinculan directamente a los procesos de crecimiento profesional de
forma individual. Todos y cada uno de estos elementos ya sea en su conjunto de
forma entrecruzada, como por separado, contribuyen de manera decisiva a que la
evaluación del desempeño actúe verdaderamente como un medio de motivación y
estímulo, que finalmente beneficie a la organización.

En el caso particular que se evalúa, puede contribuir a mejorar la integración de los

profesionales a la institución o al cargo de dirección que ocupan, lo que a su vez
puede influir en los elementos concernientes al anclaje y permite atender
problemas relativos a la falta de aprovechamiento de las potencialidades
profesionales, como son las pocas publicaciones y premios.

Emerge la necesidad de realizar mediciones que favorezcan establecer conexiones

entre las dimensiones y componentes para la evaluación de la gestión del talento
humano, y sus influencias en el éxito de las organizaciones con énfasis en las
personas.

El desarrollo de las capacidades creativas y de autonomía del talento, con la debida

comprensión sobre la aportación que ello hace a la evaluación del desempeño como
herramienta para el desarrollo de este, son fundamentales para el enfoque
centrado en las personas. Asimismo, se hace necesario evaluar de manera
frecuente, para identificar las prácticas y motivos de anclaje más efectivos, y
establecer modos de hacer que sean apropiados para el colectivo, a partir de la
marca trazadora que hacen sus profesionales más valiosos. Aportar una mirada
especial a los directivos, en la esfera de bienestar profesional, vinculado a la
motivación y capacidades para el desarrollo individual, surge como punto de
atención para intervenciones futuras.

A partir de todo lo expuesto se concluye que la percepción sobre la gestión del

talento humano en la institución es positiva aunque existen reservas de mejora
identificables.

Conflictos de intereses

Los autores declaran que no existen conflictos de intereses.

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