Diaz Laboriano Gito Adolfo

FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AUMENTAR

LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA PLANTA
INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
Autor:
Bach. Diaz Laboriano Gito Adolfo
https://orcid.org/0000-0002-0704-3930
Asesor:
Mg. Armas Zavaleta José Manuel
http://orcid.org/0000-0001-8634-5162
Línea de Investigación:
Infraestructura, Tecnología y Medio Ambiente
Pimentel – Perú
2022
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LA EMPRESA PLANTA INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
MG. Armas Zavaleta José Manuel

Asesor
MG. Armas Zavaleta José Manuel

Presidente del Jurado de Tesis
MG. Larrea Colchado MG. Puyen Farias

Luis Alberto Nelson Alejandro
Secretario del Jurado de Tesis Vocal del Jurado de Tesis
ii
DEDICATORIA
A Dios por guiar mi camino y a mi madre Luz Aurora Laboriano Julca por
brindarme bienestar, educación y apoyo constante. A mi hijo Jhianluka Díaz
Villalobos que es mi mayor motivación para lograr mis metas y a mi abuela natividad
que está en el cielo guiando mi camino.
iii
AGRADECIMIENTO
Primero agradecer a Dios por darme vida, salud y fuerzas para seguir
adelante, a mi madre Aurora por darme ejemplo de superación humildad y sacrifico
enseñándome a valorar todo lo que tengo, a mi hijo Jhianluka que es el motivo que
me impulsa a seguir con mis objetivos, a mi tío Luis por contar siempre con su
valioso e incondicional apoyo, a Vanessa por sus consejos , a la escuela de
Ingeniería Industrial, a mi docente del curso por compartir sus conocimientos, a los
diferentes docentes que me brindaron sus enseñanzas y su apoyo para seguir
adelante día a día.
iv
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LA EMPRESA PLANTA INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
MANAGEMENT OF PRODUCTION TO INCREASE PRODUCTIVITY IN THE

COMPANY PLANTA INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
Díaz Laboriano Gito Adolfo 1
Resumen
La investigación asumió como principal objetivo realizar una propuesta de gestión de la producción
en la empresa planta industrial Chemoto S.A.C. para aumentar la productividad. Ejecutado el levantamiento
de información y con el soporte de herramientas de diagnóstico, se consiguió determinar cómo finalidad de
estudio la gestión de la producción. Las técnicas ocupadas para la etapa de recolección de información
fueron: la observación, entrevista y análisis documental. En relación a la evaluación ejecutada, es
identificado problemas concretos en la gestión de la producción, mantenimiento de maquinaria y mala
distribución de los espacios físicos. Se logró establecer y determinar la relación directa de la gestión de la
producción y su impacto sobre la productividad; lo que permitió plantear el problema: ¿De qué manera la
gestión de la producción logrará mejorar la productividad en la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.?
Se logró establecer como hipótesis que la elaboración de una propuesta de gestión de la producción, influirá
de manera positiva para aumentar la productividad en la empresa planta industrial Chemoto S.A.C. La
gestión de la producción posterior a la propuesta de mejora integral, que incluye el mantenimiento productivo
total, diseño de layout y sistema de información software ERP; logrará optimizar las actividades críticas
previamente identificadas; consiguiendo de ésta forma lograr mejorar los tres criterios o factores de
criticidad identificados y asociados a la productividad. De manera general, el porcentaje promedio de mejora
para todos los criterios o factores considerados; corresponde al 26.16%. Alcanzado un beneficio costo de S/.
1.37.
Palabras clave: Gestión, producción, productividad.
___________________________________
1
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial. Bachiller, Universidad Señor de Sipán, Pimentel, Perú,
dlaborianog@crece.uss.edu.pe, código ORCID https://orcid.org/0000-0002-0704-3930
v
Abstract
The main objective of the research was to make a proposal for production management in the
industrial plant company Chemoto S.A.C. to increase productivity. Once the information was collected and
with the support of diagnostic tools, it was possible to determine the production management as the purpose
of the study. The techniques used for the data collection stage were: observation, interview and documentary
analysis. In relation to the evaluation carried out, specific problems are identified in the management of
production, maintenance of machinery and poor distribution of physical spaces. It was possible to establish
and determine the direct relationship between production management and its impact on productivity; which
allowed to pose the problem: How will production management improve productivity in the industrial plant
company Chemoto S.A.C.? It was possible to establish as a hypothesis that the elaboration of a production
management proposal will have a positive influence to increase productivity in the industrial plant company
Chemoto S.A.C. Production management after the integral improvement proposal, which includes total
productive maintenance, layout design and ERP software information system; will manage to optimize the
previously identified critical activities; thus managing to improve the three criteria or criticality factors
identified and associated with productivity. In general, the average percentage of improvement for all the
criteria or factors considered; corresponds to 26.16%. Achieved a cost benefit of S/. 1.37.
Keywords: Management, production, productivity.
vi
ÍNDICE
DEDICATORIA…………………………………………………………………………. iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………… iv
I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
1.1. Realidad problemática ......................................................................... 11
1.2. Antecedentes de estudio...................................................................... 16
1.3. Teorías relacionadas al tema ............................................................... 21
1.3.1. Gestión de la producción ............................................................... 21
1.3.2. Productividad ...................................................................................... 24
1.4. Formulación del problema.................................................................... 27
1.5. Justificación e importancia del estudio ................................................. 27
1.6. Hipótesis .............................................................................................. 28
1.7. Objetivos .............................................................................................. 29
1.7.1. Objetivo general .................................................................................. 29
1.7.2. Objetivos específicos .......................................................................... 29
II. MATERIAL Y MÉTODO ............................................................................. 30
2.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................. 30
2.2. Población y muestra ............................................................................ 31
2.3. Variables y operacionalización ............................................................. 32
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

33
2.4.1. Técnicas e instrumentos ..................................................................... 33
2.4.2. Validez ................................................................................................ 33
2.4.3. Confiabilidad ....................................................................................... 34
2.5. Procedimientos de análisis de datos .................................................... 34
2.6. Criterios éticos ..................................................................................... 35
2.7. Criterios de rigor científico ................................................................... 35
vii
III. RESULTADOS ........................................................................................... 37
3.1. Diagnóstico de la empresa................................................................... 37
3.1.1. Información general............................................................................. 37
3.1.2. Descripción del proceso productivo actual .......................................... 43
3.1.3. Análisis de la problemática .................................................................. 48
3.1.4. Situación actual de la productividad .................................................... 62
3.2. Propuesta de investigación .................................................................. 68
3.2.1. Fundamentación.................................................................................. 68
3.2.2. Objetivos de la propuesta .................................................................... 69
3.2.3. Desarrollo de la propuesta .................................................................. 69
3.2.4. Situación de la productividad con la propuesta ................................. 101
3.2.5. Análisis beneficio/costo de la propuesta ........................................... 105
3.3. Discusión de resultados ..................................................................... 108
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................ 111
4.1. Conclusiones ..................................................................................... 111
4.2. Recomendaciones ............................................................................. 113
REFERENCIAS .................................................................................................. 114
ANEXOS ............................................................................................................ 118
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalización de las variables……………………………... 32

Tabla 2: Valores Alfa Cronbach…………………………………………….. 34
Tabla 3: Información de los productos elaborados……………………….. 42
Tabla 4: Guía de observación del departamento de producción……….. 48
Tabla 5: Entrevista al responsable del área de producción……………... 50
Tabla 6: Valores Alfa Cronbach…………………………………………….. 60
Tabla 7: Datos históricos - Entregas perfectas de órdenes de producción 63
Tabla 8: Datos históricos de las entregas a tiempo de las órdenes de 65
producción……………………………………………………………………..
Tabla 9: Datos históricos de las entregas completas de las órdenes de 67
producción……………………………………………………………………..
Tabla 10: Detalle de procedimientos autónomos…………………………. 75
Tabla 11: Detalle de recomendación para la protección individual……… 89
Tabla 12: Detalle de consideraciones propuestas para la etapa de 93
formación……………………………………………………………………….
Tabla 13: Detalle de materiales para el despliegue de la propuesta…….. 94
Tabla 14: Detalle de componentes para el mantenimiento preventivo…. 94
Tabla 15: Detalle de herramientas y equipos para el mantenimiento 95
preventivo………………………………………………………………………
Tabla 16: Detalle de la inversión para el layout propuesto………………. 97
Tabla 17: Datos históricos - Entregas perfectas de órdenes de 101
producción………………………………………………………………………
Tabla 18: Datos históricos de las entregas a tiempo de las órdenes de 103
producción………………………………………………………………………
Tabla 19: Datos históricos de las entregas completas de las órdenes de 104
producción………………………………………………………………………
Tabla 20: Detalle de cantidad de solicitudes de atención de órdenes de 106
producción………………………………………………………………………
Tabla 21: Detalle de los costos para la propuesta…………………………. 107
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la compañía…………………………………………… 38

Figura 2. Organigrama de la compañía…………………………………………… 39
Figura 3. Disposición actual de los departamentos de la compañía…………… 40
Figura 4. Diagrama de Pareto……………………………………………………… 43
Figura 5. Diagrama DOP – Proceso productivo para la elaboración de 47
trimóviles………………………………………………………………………………
Figura 6. Calificación de ambientes laborales……………………………………. 53
Figura 7. Supervisión correcta por parte del jefe del área………………………. 53
Figura 8. Participación activa en sugerencias correctivas………………………. 54
Figura 9. Trabajo en equipo dentro de la empresa………………………………. 55
Figura 10. Causa principal de paradas de producción………………………….. 55
Figura 11. Frecuencia de tiempo de espera por retraso de materiales……….. 56
Figura 12. Reuniones para propuestas de mejora………………………………. 57
Figura 13. Empleo de técnicas de mejora de procesos…………………………. 57
Figura 14. Conocimiento de funciones y responsabilidades……………………. 58
Figura 15. Capacitación por parte de la empresa………………………………... 58
Figura 16. Conocimiento para manejo de equipos………………………………. 59
Figura 17. Incentivos por buen trabajo……………………………………………. 59
Figura 18. Diagrama de Ishikawa – Baja productividad………………………… 61
Figura 19. Secuencia de desarrollo de TPM propuesto………………………… 73
Figura 20. Frecuencia de actividades de mantenimiento preventivo propuesto 78
Figura 21. Formato de orden de trabajo de mantenimiento propuesto………... 79
Figura 22. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento de 81
calidad……………………….……………………….………………………………..
Figura 23. Propuesta para la protección a nivel individual……………………… 90
Figura 24. Programa de mantenimiento preventivo propuesto…………………. 91
Figura 25. Cronograma de actividades TPM propuesto………………………… 92
Figura 26. Diseño de layout propuesto para el área de producción…………… 98
Figura 27. Herramienta ERP Dolibarr – Pantalla principal……………………… 100
x
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática

Visto globalmente, se determina que la adecuada gestión de la producción
facilita poder identificar de manera clara, precisa y correcta el detalle de los
procesos relevantes inmersos en las empresas. Procesos integrados de manera
general con los demás métodos de las distintas áreas de la compañía y que
interactúan constantemente en la búsqueda de obtener resultados positivos para
acrecentar su productividad. Es precisado que la gestión de la producción, se
deberá llevar a cabo en el mejor contexto posible, haciendo empleo de
herramientas adecuadas y acordes a la realidad de la empresa; que sirvan de
soporte al manejo de la información sensible que se administrada al interior del área
en particular involucrada. Es determinado que como beneficio directo de una
adecuada gestión de la producción, permitirá atender eficientemente las solicitudes
y demandas de los clientes intervinientes en un departamento puntual o en varios
de ellos de ser el caso; se propiciará la optimización del flujo de trabajo e
información hacia todos los niveles de la empresa; asegurando de ésta manera la
continuidad de los procesos en los tiempos requeridos.
Bajo consideración del escenario internacional, tenemos:
Quezada, Cuatepotzo, Quezada y Seck Tuoh (2020), en México, en un

artículo científico describen que el nivel de competencia en el segmento industrial
demanda de la diversificación de productos que cuenten con valor agregado para
los clientes, adicional a ello se deberá contar con la optimización de los sistemas
productivos y la gestión de la producción en general. El estudio realizado examina
la problemática de asignación de órdenes productivas, la cual posee cuatro líneas
marcadas, contando con seis estaciones para cada una de ellas. El objetivo
consiste en determinar la asignación más óptima para el procesamiento al interior
de las líneas productivas, mejorando los tiempos totales en el procesamiento y el
tiempo total de entrega. Fueron evaluadas soluciones simuladas del sistema de
producción, ocupando el algoritmo Particle Swarm Optimization. Los investigadores
afirman en relación a los resultados que existe una marcada correlación para los
valores objetivo, mencionan también que existe la limitante del proceso siendo la
11
aleatoriedad, determinando contar con valores distintos para la solución obtenida.
Finalmente, la optimización conserva una solución óptima y positiva a favor de la
gestión de la producción y que impactara positivamente sobre la productividad de
la compañía.
De igual forma, en el año 2021, Urbano, García, De la Mora, Cruz y Vargas

en un artículo científico titulado “Mejora de la Productividad en una Empresa
Manufacturera del Norte del Estado de Veracruz” realizado en México, detallan la
importancia de disponer de una adecuada gestión de la producción, atendiendo de
manera adecuada los procesamientos de ingreso, revisión, almacenamiento y
transporte. Sumado a ello, mejoraran las actividades de acopio, con escenarios
adecuados para preservar, identificar, seleccionar y monitorear los procesos
productivos. Los investigadores también indican que conllevará a la mejora de los
procesos asociados a las actividades de despacho de acuerdo a solicitudes de
clientes; los estudiosos concluyen afirmando que por el contrario, si no se dispone
de una correcta gestión de la producción, los costos productivos serán elevados.
Maqueda (2019), en un artículo en España indica que la productividad, es el

indicador de medida; donde se puede trabajar con la economía, de la mano de sus
trabajadores y recursos, por la cual en el año 2018 se puso como cuello de botella,
unos de los hechos históricos desde el año 1999. Se registra que la productividad
por puesto de trabajo es a tiempo completo, teniendo como resultado del 0%, según
las estadísticas del INE. Y si se trabajará por hora, nos indicaría: un -0,25%. Por lo
tanto, expertos indicas la problemática que con conforme se va reduciendo el
descanso, por consecuencia más trabajadores tendrá el desempleo.
Clavijo (2019), menciona en su artículo en Colombia titulado Programa de

Transportación Productiva (PTP), que las empresas que no tenga el control de sus
procesos, el de tener estándares de calidad, desperdicios en tiempo de producción
y por último no tener un majeo de utilización de equipos son muchas las
problemáticas que afectan a la productividad de las empresas, ya sea macro o
microempresas.
En Ecuador, Cedeño, Almeida y Salazar (2021) en un artículo científico

mencionan que en el contexto mundial altamente globalizado y variable, alcanzar
12
el incremento de la productividad resulta ser esencial para las compañías puesto
que facilitará destacar y posicionarse como la mejor alternativa en relación a sus
competidores. Desde esta perspectiva, el estudio realizado persiguió llevar a cabo
el análisis del vínculo entre liderazgo y productividad. La investigación fue no
experimental, descriptiva y cualitativa. Los investigadores concluyen que tanto los
aspectos que influyen en el rendimiento de las compañías, como las formas de
motivar y originar mayor productividad por parte de los colaboradores, constituyen
herramientas que apoyan el diseño de alternativas que admitan a los colaboradores
realizar un buen desempeño productivo. Adicional a lo precisado, los estudiosos
mencionan que la productividad es muy relevante al momento de intentar
acrecentar el incremento económico para las compañías, permitiendo
indirectamente diferenciarse del mercado competidor; es por ello que deberán de
tomar en consideración el liderazgo, debido a que posee un impacto directo sobre
la productividad en las organizaciones.
Por otro lado, en Ecuador, López, Marchena y Guerrero (2020) en un artículo

científico determinan que el estudio realizado puso en aplicación la herramienta 5S
persiguiendo contrastar la posibilidad del mejoramiento de la productividad en el
departamento de almacén en la compañía estudiada. La investigación contó con
enfoque cuantitativo, diseño experimental y longitudinal. Fue ocupada una
población de doscientos seis colaboradores, con muestra de ciento treinta y cinco
trabajadores. Se emplearon como técnicas la observación, encuesta y análisis
documental. Los investigadores concluyen que se alcanzó como resultado que
posterior a la aplicación de las 5S, fue advertido cambios significativos
considerando dimensiones específicas. De manera puntual, el pre test fue 1.96 y el
post test fue 4.19; determinando de esta manera un incremento en 2.23 para el
nivel productivo.
Bajo consideración del escenario nacional, tenemos:
Camero y Vargas (2021) en un artículo científico titulado “Aplicación del Lean

Manufacturing (5s y Kaizen) para el incremento de la productividad en el área de
producción de adhesivos acuosos de una empresa manufacturera” realizado en la
ciudad de Lima, precisan que la compañía en estudio en los últimos años ha
mostrado problemas en relaciona la productividad del área de producción,
13
indicadores por debajo de 5 Kg/h‑h. Con ello, fue afirmada la necesidad de la
aplicación de estrategias de mejora soportadas en Lean Manufacturing, siendo
seleccionadas las 5S y Kaizen. Los estudiosos detallan que la ejecución de la
propuesta incluyó diversas etapas, en un primer momento el diagnóstico del
contexto actual, el diseño, implementación y evaluación de resultados. El periodo
de desarrollo de de siete meses. Los investigadores concluyen afirmando que con
la propuesta soportada en Lean Manufacturing, el nivel de productividad fue
incrementado a 5.58 Kg/h-h.
De igual forma, en el año 2021, Escalante en un artículo científico realizado

en la ciudad de Lima, refiere que fue desarrollado el modelamiento de balance en
línea destinado a una compañía de producción de vidrio templado, buscando
explicar que su ejecución ayudará a la mejora de la productividad. La metodología
propuesta contempla el despliegue de cinco etapas para la teoría de restricciones.
Realizada la identificación de la restricción, fue explotada aplicando mecanismos
de mejora (eliminación de desperdicios) y luego aplicando las 5S buscando obtener
capacidad de producción de acuerdo a la demanda registrada. El investigador
manifiesta que al existir la necesidad de la inversión económica, fue elaborada una
estructura de costos en asociación a la propuesta, siendo calculado el ROI; con lo
cual, se pudo determinar que la propuesta si apoyó positivamente al incremento de
la productividad en la compañía.
Mau, Ramos, Llontop y Raymundo (2019) en un artículo científico realizado

en la ciudad de Trujillo, precisaron que en los últimos años existe una gran demanda
de productos diversificados, con lo cual existe la necesidad de reducir los costos de
manufactura, reducción de tiempo para los ciclos y mejora de la calidad. Con tal
propósito, las compañías necesitan implementar diversas metodologías soportadas
en ingeniería buscando mejorar el sistema de producción; teniendo como finalidad
controlar en forma eficiente los procesos, brindar espacios laborales adecuados,
determinar estándares para las operaciones realizadas; originando de esta manera
resultados más adecuados para la compañía en relación a la satisfacción de sus
consumidores. Los estudiosos manifiestan que fue analizado el proceso de
producción en específico, advirtiendo la existencia de costos productivos
generados por reprocesos y tiempos sin uso. En cuanto a los resultados, los
14
investigadores concluyen indicando que el mayor logro alcanzado consistió en la
disminución de problemas en la línea productiva en 60%. Con este resultado, se
persigue que compañías industriales puedan emplear los resultados alcanzados
como punto referencial destinado a la mejora continua, optimización y gestión de
los procesos y la satisfacción de la cartera de clientes.
En la ciudad de Trujillo, Andrade, Del Rio y Alvear (2019), en un artículo

científico mencionan que el estudio mostró los resultados del estudio de tiempo y
movimiento realizado en una compañía industrial. Los estudiosos detallan que fue
ocupado el diagrama de Ishikawa y la metodología de las 6M buscando establecer
los factores que originan el bajo nivel de productividad. Sumado a ello, fueron
estandarizadas las funciones empleando el diagrama de procesos de operaciones
y también el diagrama bimanual; para de manera posterior establecer el tiempo de
producción utilizando el estudio de tiempo cronometrado. Los investigadores
afirman que con el empleo de las herramientas ocupadas fue posible determinar
que todos los departamentos presentaban carga laboral distribuida
desproporcionalmente. Los estudiosos aseguran que buscando atender esta
problemática, fueron reasignadas las labores de una estación hacia otra.
Finalmente los investigadores afirman que fue comprobada que al emplear técnicas
de gestión productiva se alcanzará el incremento de la productividad y eficiencia en
cada uno de los procesos productivos. En suma, los estudiosos aseguraron que la
productividad fue incrementada en 5,49%.
Paredes (2018) en la ciudad de Lima, en un artículo científico el cual tuvo

como objetivo esencial poder determinar el vínculo entre gestión de la producción
y el aumento financiero de comercios textiles. En relación a la metodología precisó
ser descriptiva, no experimental y correlacional. Fueron aplicadas encuestas,
siendo procesas con el apoyo del software SPSS, en su versión 23. En relación a
los resultados, pudo advertirse que las variables gestión de la producción y el
aumento financiero presentan correlación. El investigador concluye que existe la
necesidad imperiosa de establecer el diseño y aplicación de estrategias destinadas
a fortalecer los procesos de gestión de la producción, puesto que la productividad
y el aumento financiero se encuentran vinculados de manera directa; determinando
un factor inestimable para las compañías textiles.
15
Bajo consideración del escenario local, tenemos:
Huamán, Eugenio y Armas (2020), en la ciudad de Chiclayo en un artículo

científico determinan que con el propósito de mejorar la productividad en la
compañía estudiada, se ejecutó el análisis de la gestión de la producción, posterior
a ello fueron aplicados herramientas de ingeniería para alcanzar la mejora de la
atención de los pedidos que no eran entregados a tiempo. Los estudiosos aseguran
que fueron evaluadas las causas que afectan negativamente la eficiencia al
momento de ejecutar las entregas de pedidos, así como el desarrollo de los
procesos productivos. De manera precisa, fueron detallados como factores el
retraso de los proveedores, bajo nivel de producción y demoras en el traslado por
parte de los colaboradores. Los investigadores concluyen que con la
implementación de las 5S y la valoración de proveedores, se podrá mejorar la
productividad de la compañía en estudio.
En forma puntual y en precisión a la empresa del segmento incluido dentro

del alcance de la investigación; se determina que presenta su ubicación geográfica
en la ciudad de Chiclayo. Sus actividades operativas son dedicadas al ensamblaje
y comercialización de unidades motorizadas con cobertura de ventas a nivel local
y nacional. Una vez iniciadas las operaciones, la compañía ha continuado
ejecutándolas de forma creciente pero a la vez desordenada y sin actualización en
base a la tecnología en disposición. La ausencia de mejoramiento en relación al
tiempo de respuesta para los procesos debido a la presencia de factores negativos
vinculantes, se desencadena en un bajo nivel proyectado para la productividad de
la compañía misma.
1.2. Antecedentes de estudio

Bajo consideración del escenario internacional, tenemos:
En México, Carrera (2018) publicó un artículo científico titulado “Calidad y

Productividad”, donde precisa que la calidad y productividad resultan ser
herramientas muy ventajosas para el crecimiento de las compañías industriales.
Uno de los objetivos del estudio consistió en proveer el conocimiento en relación a
la calidad, indicadores de medición relacionados y metodologías específicas. El
16
estudioso menciona en relación a los resultados, que fueron reconocidos
indicadores esenciales a nivel de gestión de la producción destinada a la mejora
de la productividad de las compañías y también el mejoramiento continuo. También
fueron elaborados planes correctivos para la mejora de estos indicadores de
gestión de la producción. El investigador concluye mencionando que la calidad y
productividad son variables correlacionadas y de las cuales las compañías deben
de prestar la atención necesaria para propiciar su crecimiento en el mercado
comercial que se pudiesen encontrar.
Así mismo, en el año 2022, Olvera y Cujilán redactaron un artículo científico

con título “Metodología 5S como herramienta para mejorar la productividad en las
empresas” realizado en Ecuador, donde precisan que con el propósito de mejorar
el nivel operativo y transaccional, las compañías buscan desarrollar procesos
optimizados, con menor desperdicio, que generen valor y utilidades; con lo cual
existe la necesidad de restablecer la manera en que desarrollan sus procesos y
apoyarse en herramientas como el Kaizen y las 5S. El estudio buscó mostrar la
parte conceptual relacionada a las 5S, sus etapas de implementación para alcanzar
el mejoramiento continuo respecto a la calidad y productividad en las compañías.
La investigación fue documental. Los estudiosos concluyen afirmando que al aplicar
la metodología de las 5S al interior de la gestión de la producción, se podrá lograr
el mejoramiento continuo de la calidad, la productividad y también la competitividad
misma de la organización.
Por otro lado, en Ecuador, Zambrano, Soto y Ugalde (2021) en un artículo

científico precisan que las compañías persiguen alcanzar la mejora de sus procesos
productivos para que impacten de manera positiva sobre la productividad e
incremente su competitividad. Los estudiosos detallan que una de las herramientas
es la teoría de restricciones (TOC), sustentada en el pensamiento sistémico, que
apoya a desarrollar adecuadamente la gestión de la producción, así como el
incremento de sus ingresos, la calidad productiva y el servicio al cliente ocupando
menores costos de producción, eliminando los desperdicios. El principal objetivo
del estudio consistió en realizar el análisis documental relacionado a la TOC y el
impacto directo sobre el mejoramiento de la productividad. Los investigadores
concluyen que la TOC es una herramienta que facilita la gestión de la producción,
17
administrar los recursos eficientemente e incrementar las unidades de producción;
siendo de apoyo también al momento de tomar decisiones dentro de la compañía.
En España, Genescá y Grifell (2021) publicaron un artículo científico, donde

afirman que el propósito del estudio consistió en lleva a cabo el análisis de diversos
planteamientos a nivel operativo para poder realizar la medición de la productividad
total de los factores (TFP) y el impacto sobre los beneficios económicos para la
compañía. Los investigadores concluyen afirmando que la propuesta realizada
contempla la aplicación de la gestión de la producción, misma que contribuye a la
mejora de la productividad de la compañía. Así mismo el análisis costo beneficio,
determinó la viabilidad y beneficio económico esperados; el valor fue 1.37.
Bajo consideración del escenario nacional, tenemos:
Aldea, A. (2021) en la ciudad de Lima, publicó un artículo científico en el cual

afirmó que el estudio realizado buscó reducir los índices de scrap en los procesos
productivos, generados como consecuencia de procedimientos erróneos, retornos
internos y fallos en piezas producidas. El estudioso manifiesta que también se
perseguía alcanzar la disminución de reclamos como consecuencia directa de la
mejora de calidad de los productos producidos. Al disminuir el scrap en los
procesos, fue observada la reducción de reprocesos y disminución de costos de
producción asociados, impactando positivamente sobre la económica de la
compañía; puesto que al ofrecer productos con estándares superiores de calidad,
se pudo fidelizar a la cartera de clientes. El investigador adiciona que sumado a
ello, pudo mejorarse la eficiencia en procesos inmersos; como consecuencia de
disponer de mecanismos y procesos a nivel estándar. Fue mejorado los tiempos de
ejecución, originando una imagen más adecuada para los clientes y mercado
competidor.
Bollet, Amacifuén, Heredia y Chenet (2020) en la ciudad de Pucallpa,

publicaron un artículo científico en donde el objetivo consistió en establecer la
asociación entre el compromiso organizacional y la productividad de los empleados
en la compañía bajo estudio. Se detalló que la investigación fue aplicativa,
descriptiva y también correlacional, su muestra fue 54 individuos que laboran en la
compañía. Los investigadores concluyen determinando que posterior al estudio y
18
bajo el análisis Spearman, fue determinada la relación continua para el compromiso
organizacional y la productividad de los colaboradores.
De igual forma, en el año 2019, Incio en un artículo científico publicado en la

ciudad de Lima, menciona que el estudio pretendió exponer la necesidad de
ejecutar una adecuada gestión de la producción respaldada en un leasing como
canal de financiamiento destinado a la adquisición de maquinaria buscando
alcanzar la mejora de la productividad en la compañía y que paralelamente facilite
el acrecentar las ventas. En relación al estudio, fue de tipo aplicada, descriptiva, y
también no experimental; fueron ocupadas las guías de observación y de entrevista.
Los estudiosos determinaron la viabilidad y repercusión positiva para la producción
soportada económicamente a través del leasing para adquirir maquinaria y de esta
manera alcanzar la mejora de la productividad en la compañía.
En Lima, en el año 2020, Eneque, Tello y Vásquez en un artículo científico

precisan que la investigación buscó aplicar la gestión por procesos destinada al
incremento de la productividad. El estudio facilitó entender cómo eran gestionados
los procesos productivos y la problemática asociada. En cuanto al estudio, fue
aplicado y descriptivo, no experimental y cuantitativo. Población y muestra fueron
conformadas por los procesos y colaboradores (21) de la compañía. Los estudiosos
mencionan que con el propósito de hallar alternativas de mejoramiento, fueron
empleadas diversas herramientas de ingeniería, precisando después de ello como
propuesta la implementación de maquinaria especifica destinada al proceso de
codificado, envasado y sellado. También se menciona que si es aplicada la
propuesta, se verá acrecentada la productividad en 158.87%. Así mismo conlleva
a la disminución de actividades en los procesos de envasado y sellado, reducción
de colaboradores y disminución de tiempo (8 horas) en las actividades de
codificado. Los investigadores concluyen que la propuesta pretende generar la
automatización de los procesos de codificado, envasado y sellado; y de esta
manera disminuir los costos de producción y lograr el incremento de la
productividad.
Bajo consideración del escenario local, tenemos:
19
Guimarey, Hernández y Vasquez (2021), en la ciudad de Chiclayo,
publicaron un artículo científico en el cual precisan que el estudio buscó determinar
una propuesta de impacto positivo sobre el incremento de la productividad en una
compañía del segmento textil, siendo enfocando el proceso productivo debido a su
criticidad. Se pudieron identificar problema asociados a los desperdicios de materia
prima y fallos simétricos en los cortes, generando productos con fallos. Los
estudiosos propusieron el plan de mejora de procesos ocupando el método DMAIC.
Con tal finalidad, fueron definidos los problemas del proceso productivo,
identificando fallos frecuentes, luego se emplearon herramientas de diagramas de
procesos, SIPOC y Pareto. También se prepararon gráficos de control, sus índices
respectivos y el nivel de Sigma. Posterior a ello, fue analizada la información
buscando las causas que originan los fallos siendo plasmados en el diagrama de
Ishikawa y AMFE. Como parte de la propuesta de mejora, se ocuparon las 5S, la
estandarización de los procesos, el plan preventivo de mantenimiento y
capacitaciones recurrentes. Los estudiosos concluyen comentando en relación a
los resultados, que la productividad se incrementó en 12% para el desempeño
laboral y 25% de incremento para la reducción de costos de materia prima. Paralelo
a ello, fue calculado el beneficio costo para la propuesta, obteniendo como
resultado el factor de 1.85.
Por otro lado, en el año 2021, en la ciudad de Chiclayo, Cadena y Vásquez

detallan que el objetivo principal fue alcanzar la mejora de la productividad de la
compañía en estudio, empleando para ello un plan de mejora. Inicialmente se
ejecutó el análisis actual de la compañía, ayudado de instrumentos y herramientas,
así como de documentación histórica proporcionada por la compañía, fue tomada
en cuenta también los datos proporcionados por los colaboradores en relación a la
problemática estudiada. Seguido, fue elaborado el plan de mantenimiento para las
máquinas, sumado al plan de compras para piezas empleadas y también fue
propuesta la automatización de los proceso productivos, resultando en el
incremento de la productividad con 14.3%, también el incremento de eficiencia
operativa (8.27%). Los investigadores concluyen adicionalmente que el factor del
beneficio costo para la propuesta es 1.17, siendo viable económicamente.
20
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1. Gestión de la producción
1.3.1.1. Concepto, generalidades
Huertas, Cantillo y Muñoz (2017) mencionan que es una actividad que
implica el despliegue de un agregado de actividades, que son en esencia
planeamiento, organización, dirección, coordinación y control; aspectos que el nivel
gerencial debe de tomar en consideración con el propósito de lograr el
cumplimiento de los objetivos corporativos”. (p. 12).
Ros (2013), “Para gestionar la producción, debe basarse en la programación
de recursos, siendo fundamental en capital humano. Existen soluciones
tecnológicas que aportan de manera efectiva a esta actividad, reduciendo los
tiempos asociados y automatizando los procesos productivos relacionados a la
planificación y control de la producción, propiciando su eficacia y sencillez”. (p.268).
Cuatrecasas (2013), “Son sistemas destinados a la planificación de los
productos y gestión de los recursos para el proceso productivo, los mismos que
incluyen materiales, productos y componentes, los cuales son útiles en la medida
que sea el tipo, tiempo y cantidad demandada”. (p. 198).
1.3.1.2. Gestión del material
Cuatrecasas (2003) determina que la gestión de la producción pretende de
manera principal aumentar el valor añadido a los procesos. Reduciendo tiempo y
stock al interior de los procesos, ello propiciará alcanzar equilibrio en las
operaciones. Así mismo, se busca reducir los tiempos muertos e impedir la
acumulación de recursos en las actividades productivas. Una de las herramientas
de mayor impacto positivo es el sistema MRP (material Requirement Planning). (p.
12–16).
1.3.1.3. Gestión de los procesos, tiempos operativos
Cuatrecasas (2003) menciona la relevancia de sincronizar los procesos
operativos y el tiempo asociado a esta actividad. Con la finalidad de optimizar el
nivel de eficiencia logrando ventajas competitivas significativas. También se
pretende eliminar el tiempo de inactividad que retienen materiales al ejecutar las
operaciones, significando en el incremento de stock innecesario. El tiempo de cola
agrupa material en expectativa, esperando que el proceso continúe, la espera
puede deberse a retrasos con otros componentes o materiales. Gestionar
21
adecuadamente el stock en el proceso productivo, reducirá al mínimo el tiempo;
con lo cual se recomienda lo siguiente:
El tiempo de espera es evitado realizando ajustes en el flujo de los procesos
ejecutados en la compañía. Al existir retrasos, facilitan establecer el modelo,
garantizando capacidad constante.
El tiempo de cola se pretende impedirlo, garantizando que las operaciones
se realicen de acuerdo a la programación preparada con antelación, también se
busca equilibrar el tiempo de operación por maquinaria, tratando de realizar el
proceso de manera anticipada y reduciendo los tiempos totales del proceso en
general.
El tiempo de inactividad, pretende realizar la eliminación de interrupciones
que pudiesen existir entre las maquinas reduciendo el tiempo excesivo en los
procesos y optimizando el proceso productivo. (p. 17–21).
1.3.1.4. Gestión del stock
Cuatrecasas (2003) menciona la relevancia de reducir el sobre stock
buscando la permanencia al interior del mercado. Gestionadas adecuadamente,
las existencias cubren los requerimientos en el momento adecuado. La gestión
adecuada del stock demanda de una constante supervisión buscando alcanzar la
eficiencia en su manejo. Al presentar stock incremental, advierte deficiencia en el
sistema de producción. Al reducir adecuadamente el nivel de stock, originará
eficiencia en el sistema, aportando positivamente a la identificación de aspectos
negativos y la propuesta de soluciones efectivas en su atención. (p. 47–48).
1.3.1.5. Organización de la gestión de producción
Gonzales (2006) expresa la presencia de una variabilidad en relación a los
servicios o productos ofertados a los clientes, el modelo de procesos seleccionado
dependerá de las actividades productivas a realizar. Existe la producción de bienes
tangibles y por otro lado los servicios (productos intangibles). Para la producción
de bienes tangibles se debe de contar con inventarios. Es viable similar las
unidades a producir en relación al mercado solicitante. También menciona que el
stock se encuentra asociado al costo de oportunidad. Acota que el sistema Just in
Time pretende gestionar sin disponer de stock. El propósito del proceso productivo
es abastecer de cantidades requeridas de unidades productivas al tiempo que se
soliciten. (p. 44).
22
1.3.1.6. Proceso de planificación
Gonzales (2006) comenta la importancia de disponer de la planificación,
debido a que facilitará enfrentar el futuro, contando con planes de contingencia
necesarios. Si no se dispone de una planificación, no podrá conocerse lo alcanzado
en comparación de lo que era esperado alcanzar. Primero deberá definirse los
objetivos y medios para ejecutarlos, así como actividades previstas para su
ejecución. El plan detallará los medios requeridos para alcanzar los objetivos
planteados, siendo el financiamiento económico el principal participante. El plan
incorporará el detalle del periodo de tiempo, medios y demás consideraciones que
formen parte del desarrollo del plan referido. (p. 15–16).
1.3.1.7. Plan de producción
Gonzales (2006), precisa que consiste en establecer la tasa de producción,
necesaria para los cálculos de costos productivos y los pronósticos de ventas.
Repercutiendo sobre los productos o servicios, con variabilidad de acuerdo a la
temporada de venta, determinad la tasa de producción es verificada la
accesibilidad y disponibilidad de recursos requeridos; los cuales generalmente son
colaboradores, material, aspectos económicos, máquinas y demás. Con el
propósito de establecer la tasa de producción, es empleado data histórica de las
compañías. (p. 21–22).
1.3.1.8. Plan de capacidad
Gonzales (2006) menciona que al interior del plan en referencia, deberá de
tomarse en cuenta los márgenes de tiempo, capacidad fija; siendo ajustados
parámetros en casos específicos, garantizando el adecuado despliegue del plan
de producción, ocupando la planificación de materiales requeridos. El logro de los
objetivos será percibido con el paso del tiempo. Es importante establecer
indicadores destinados a medir los objetivos en valores económicos,
aproximándolos al contexto y alcance de objetivos organizacionales. (p. 31).
1.3.1.9. La tecnología en la producción
Fúquene (2007) expresa que actualmente las actividades de producción
deberán de ser flexible, siendo ajustada a las necesidades del mercado,
atendiendo las exigencias de los consumidores y la tecnología en disposición. Se
deberá de propiciar actividades productivas con procesos de tipo operativo,
gerencial y soporte; intentando reducir los ciclos de producción, reprogramación e
23
inventarios excesivos. Actividades que incluirán sistemas automatizados,
almacenamiento eficiente, robótico, bandas de transporte, maquinaria de control
por computadora y estaciones de calidad para los procesos. La agregación de
tecnología resulta viable, debido a que apoya las actividades inmersas y reduce
los errores, optimizando los ciclos productivos, eliminación de desperdicios y
menor utilización de energía. (p. 43–45).
1.3.1.10. Dimensiones de la gestión de producción
Boland (2007) precisan se dispone de cuatro dimensiones, las mismas que
son detalladas en lo consecutivo.
Planificación: Considera elegir los objetivos organizacionales y sus
operaciones para lograrlos, considerando los recursos y calidad empleada para la
obtención de las unidades productivas. (p. 61).
Organización: Consiste en las actividades destinadas a la asignación de
funciones, ordenar las actividades y monitoreo de las maquinas; persiguiendo
cumplir con cada uno de los objetivos planteados por las compañías. (p. 39)
Dirección: Contempla la influencia ejercida a cada uno de los colaboradores
con el propósito de cumplir con los objetivos de las organizaciones, basadas en la
ejecución de tareas y numero de recursos empleados para las unidades
productivas. (p. 67).
Comunicación: Aspecto vinculante que alinea y agrupa todos los aspectos
anteriormente descritos, buscando alcanzar resultados positivos. Todos los
colaboradores participan directamente de este criterio, integrando consideraciones
destinada a atender como se encuentran los colaboradores, valorando igualmente
el clima laboral presente. (p. 98).
1.3.2. Productividad
1.3.2.1. Concepto, generalidades
Herrera (2010) realizan la definición precisando que consiste en producir
más empleando los mismos recursos o insumos, en otras palabras conservar los
costos productivos estimados para producir más de lo esperado, con el empleo de
menores cantidades de recursos. (p. 32).
Fernández (2013) realiza la definición y la puntualiza como la actividad de
ejecutar labores determinadas en forma eficaz y eficiente, empleando menores
cantidades de recursos, sin generar resultados negativos para la compañía. (p. 27).
24
1.3.2.2. La productividad y la mejora continua
Herrera (2010) expresan que medir la productividad resulta muchas veces
ser una actividad complicada y cuyo propósito consiste en incrementar la parte
financiera de una compañía; siendo está valorada por los bienes o servicios
producidos u ofertados, que buscan atender los requerimientos de los clientes,
desencadenando en el aumento de la productividad. Es necesario entender que si
la producción es incrementada, no obligatoriamente se incrementara la
productividad, debido a aspectos como el empleo de recursos. Por otro lado, el
bajo nivel de productividad impacta negativamente sobre la economía de las
compañías. Entendido lo expuesto, la productividad no solo incluye aspectos de
ingeniería industrial, sino también el impacto provisto por colaboradores
capacitados en todos los niveles y criterios asociados a temas económicos para
las compañías. (p. 73–74).
1.3.2.3. La perspectiva económica y la toma de decisiones
Herrera (2010) describen la importancia de medir la productividad tomando
en consideración el aspecto económico, posibilitando interponerse determinando
acciones concretas para diversas compañías del segmento productivo, impactando
positivamente para el incremento de la productividad.
De manera práctica es importante precisar la medición de la productividad,
considerando aspectos culturales, indicadores y variables que intervienen en el
proceso productivo de la compañía para posterior a ello buscar incrementar su
posicionamiento en el mercado. (p. 75–78).
1.3.2.4. Consecuencias de los aspectos psicosociológicos
Fernández (2013) determina la presencia de aspectos que perjudican a los
colaboradores al momento de realizar sus funciones laborales, siendo estas las
más frecuentes: fatiga, cansancio, carga mental y actividades repetitivas.
La carga mental determina un estado malhumorado y nervioso en los
colaboradores, experimentando sensaciones de frustración y de incapacidad.
También es advertida la disminución de rendimiento y cansancio. Como medida
correctiva, es posible cambiar las actividades y escenario laboral en donde se
ejecutan las actividades laborales. (p. 45).
25
1.3.2.5. El capital humano como elemento de la productividad
Fernández (2013) detalla que es imperiosa la necesidad de administrar de
manera eficiente el capital humano, atendiendo su seguridad física, derechos
laborales y además su salud mental y psicológica de los colaboradores, buscando
un escenario adecuado para el óptimo desempeño de sus labores y el
cumplimiento de los objetivos corporativos, acrecentar su nivel productivo y
también la calidad demandada. En resumen, la adecuada gestión de inteligencia
emocional posee impacto positivo sobre la productividad, propiciando diversos
tipos de ventajas. (p. 72).
1.3.2.6. La teoría psicológica industrial
Fernández (2013) menciona que es común en los individuos la satisfacción
de necesidades, con lo cual existe el mismo requerimiento por parte de los
colaboradores, siendo entonces de mucha relevancia y atención con el propósito
de apoyar y brindar soluciones destinadas al crecimiento profesional, mejorando
sus conocimientos y siendo empleados nuevamente en el desempeño de sus
actividades laborales al interior de sus compañías. (p. 53–55).
1.3.2.7. Modelos de producción a gran escala
Fernández (2013) detalla que los modelos de producción a gran escala
cuenta con algunas particularidades específicas: distinción entre la determinación
de responsabilidades y su ejecución, distinción entre las responsabilidades y su
fragmentación, estimulación a nivel económico y autoridad marcada. Respecto a
los problemas frecuentes, menciona: problemas de adaptación y rechazo a
cambios tecnológicos, así como predisposiciones de consumo como resultado de
la globalización e inconvenientes en la motivación del talento humano. (p. 73).
1.3.2.8. Índice de productividad
Alfaro y Alfaro (1999) aseguran que es ocupado al momento de ejecutar el
análisis de las unidades productivas finales. Con tal propósito son empleadas
formulas y cálculos de tiempos relacionados a los trabajos y resultados
productivos.
1.3.2.9. Influencia de las características en la productividad
Alfaro y Alfaro (1999) detallan la importancia de atender características
clasificadas como directas, puesto que tendrán alto impacto sobre la producción.
Por otro lado, al ser características indirectas, deberá de tener límites en su
26
aplicación porque en algunas ocasiones no son útiles. El tiempo invertido en
características nulas, repercuten de manera negativa a nivel de la producción,
debido a que se asocia a retrasos en las actividades de producción. (p. 112).
1.3.2.10. Dimensiones de la productividad
Herrera (2010) expresan la existencia de tres criterios relacionados a la
productividad, mismos que se detallan de manera seguida:
Maquinaria: Aspecto esencial y de alta relevancia, consecuencia de la
globalización y la competencia a nivel mundial. La actividad consiste en muestrear
un lote de producción, considerando el rendimiento y resultados conseguidos.
Operario: Aspecto fundamental durante la producción de un producto, sin
embargo debido a la tecnología su relevancia se ha visto mermada. La actividad
incluye tomar en muestra lo producido por un operario, determinando la existencia
de fallos, su tipo y alternativas correctivas; son medibles en consideración a
capacitaciones y horas laborales.
Materia prima: Referencia a los insumos incluidos en la fabricación del
producto final, es por ello que no debe ser malgastado, procurando ser eficientes y
eficaces. La actividad consiste en realizar un estrato para los lotes de materiales
ocupados, evaluando diversos aspectos que impacten sobre la calidad. (p. 58).
1.4. Formulación del problema

¿De qué manera la gestión de la producción logrará mejorar la productividad
en la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.?
1.5. Justificación e importancia del estudio

La gestión de la producción en la empresa resulta ser indispensable, ya que
facilitará desarrollar los procesos vinculados, en forma adecuada y eficientemente.
Posterior a ello, agruparlos de acuerdo a los requerimientos de cada departamento
de la compañía, de manera similar dirigirlos a cumplir la demanda de producción
para los clientes.
Consecuentemente, la investigación dentro del departamento bajo estudio

tendrá un impacto positivo en la producción y de manera directa sobre la
27
productividad, con el soporte de las metodologías e instrumentos de gestión
propuestos; garantizando la disminución de tiempos, optimización de los procesos,
todo ello destinado a atender de manera eficiente las solicitudes de pedidos de los
clientes.
Teóricamente, la investigación resultó ser importante al interior del campo de

la Ingeniería Industrial, ya que se emplearán herramientas de ingeniería asociados
a la gestión de la producción; pudiendo contrastar la hipótesis y luego determinar
conclusiones en su relación.
Visto desde la práctica, en la actualidad la compañía no dispone de

procedimientos aplicados a la gestión de la producción. Esto sin duda conlleva a
desencadenar de forma irremediable una gestión productiva con muchas carencias.
Es común la presencia de retrasos constantes asociados a la atención de cada uno
de los pedidos de los clientes demandantes.
Considerando la perspectiva social, los trabajadores de la organización son

beneficiados directa o indirectamente, ya que se optimizará los procesos críticos al
interior del área de producción. Propuesta de mejora que permitirá desempeñar las
actividades de manera óptima, incrementando así la productividad de la compañía.
De manera resultante, la empresa experimentará mayores ingresos económicos en
favor de cada uno de los colaboradores.
Sumado a ello, la investigación genera una guía para las compañías cuyo
propósito sea enmendar problemas, realizar mejoras y perfeccionar procesos
asociados a la gestión de la producción con la finalidad de percibir de manera
tangible la mejora de la productividad en la compañía.
1.6. Hipótesis
La elaboración de una propuesta de gestión de la producción, influirá de
manera positiva para aumentar la productividad en la empresa planta industrial
Chemoto S.A.C.
28
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo general
Realizar una propuesta de gestión de la producción en la empresa planta
industrial Chemoto S.A.C. para aumentar la productividad.
1.7.2. Objetivos específicos

a) Realizar el diagnóstico de la realidad actual concerniente a la gestión de
la producción en la empresa.
b) Determinar las herramientas que brindarán el soporte para la mejora a la

gestión de la producción en la empresa.
c) Proponer la mejora orientada a la gestión de la producción en la empresa.
d) Evaluar el beneficio costo de la propuesta planteada.
29
II. MATERIAL Y MÉTODO
2.1. Tipo y diseño de investigación

Lozano (2018) realiza la definición de investigación aplicada como: “Se
encuentra destina a crear entendimiento, accionando sobre problemas colectivos.
Con base en conjeturas relacionados a la investigación básica, observando los
procesos de relación entre la problemática y la parte teórica” (p. 51). La
investigación fue incluida dentro de éste tipo, debido a que ocupó los conocimientos
sobre la gestión de la producción pretendiendo aumentar la productividad de la
empresa planta industrial Chemoto S.A.C., confrontando la teoría contra la realidad
problemática encontrada.
Arias (2016) menciona: “La investigación descriptiva busca llevar a cabo la

determinación de fenómenos, hechos, grupos o personas; analizando su
comportamiento” (p. 41). Entonces, se afirma que la investigación fue de éste tipo;
puesto que analizó el contexto actual hallado dentro de la empresa planta industrial
Chemoto S.A.C.
Sánchez (2018) en el enfoque de tipo cuantitativo, indica: “El soporte básico

consiste en la objetividad en relación a la observación. La finalidad consiste en
impedir valoraciones de tipo personal, estando al margen del suceso en estudio,
dejando de lado la subjetividad; estableciendo el límite para los acontecimiento
observables y que pueden ser medibles” (p. 12).
Arias (2016) comenta: “La investigación no experimental, contempla ejecutar

la investigación sin la práctica de manipular en forma premeditada ninguna variable.
Los hechos se observan al interior del contexto real, para tiempos específicos; para
después ejecutar la etapa analítica” (p. 58).
En cuanto al diseño, fue no experimental; debido a que observó los

problemas dentro del área de producción. Ejecutando el análisis y propuesta de
mejoramiento en vinculación a los datos recolectados, sus variables no fueron
manipuladas. De igual forma, fue transversal porque los datos han sido recopilados
en espacios de tiempo específicos.
30
2.2. Población y muestra
López (2004) realiza la definición: “Suma de cosas o personas, de los que
se pretende entender particularidades para el estudio” (p. 47).
Bajo la consideración actual de investigación, es mencionado que la

población fue compuesta por 15 colaboradores intervinientes en el proceso
productivo de la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.
Palella y Martins (2016) afirma que la muestra es: “Un fragmento de la

población precisada y contará con las particularidades precisas que la representan
más exactamente” (p. 88).
En el estudio, la muestra correspondió ser el mismo número que la

población. Los 15 colaboradores intervinientes en el proceso productivo de la
empresa planta industrial Chemoto S.A.C.
31
2.3. Variables y operacionalización
Tabla 1
Operacionalización de las variables
Variable
Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos
Independiente
Mantenimiento Preparación, implantación preliminar e Guía de
Productivo Total (TPM). implementación. Observación, observación,
Gestión de la
Diseño de Layout. Ubicación física del inventario (clasificación ABC). entrevista y guía de
producción.
Rotación y exactitud del inventario. encuesta. entrevista y
Sistema de gestión ERP.
Duración y confiabilidad del inventario. cuestionario.
Variable
Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos
Dependiente
Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠
Entregas perfectas. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
Total de órdenes de producción Guía de
Observación, observación,
Órdenes de producción entregadas a tiempo
Productividad. Entregas a tiempo. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = entrevista y guía de
Total de órdenes de producción
encuesta. entrevista y
Órdenes de producción entregadas completas cuestionario.
Entregas completas. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
Nota: La tabla describe la forma de operacionalización de las variables dependiente e independiente. La fuente, es de elaboración propia.
32
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
2.4.1. Técnicas e instrumentos
Observación. Fue aplicada al área de producción de la empresa planta industrial
Chemoto S.A.C., en el horario de trabajo; revelando fallas que en contextos comunes
el responsable de la etapa analítica no sería capaz de identificar. El instrumento
empleado fue la guía de observación, la cual permitió registrar ordenadamente la
información observada por el estudioso. Su detalle, es expuesto en el Anexo A.
Entrevista. Fueron aplicadas preguntas preparadas en forma previa. De

carácter formal. Realizadas con el propósito de intercambiar apreciaciones e
información pertinente para el estudio. Participaron el entrevistador y entrevistados. El
instrumento que fue empleado es la guía de entrevista, ocupada para entrevistar al
jefe del departamento de producción, con el propósito inmediato de determinar el
análisis sobre el contexto vinculado a la productividad de la empresa planta industrial
Chemoto S.A.C. Se aplicó en modo directo. Su especificación, se evidencia en el
Anexo B.
Encuesta. Fue aplicado el cuestionario, elaborado anticipadamente. Posee

formalidad. Llevado a cabo para analizar información en tiempos específicos. Fue
realizada por el estudioso. El instrumento empleado fue el cuestionario, tuvo aplicación
a los trabajadores del área de producción de la muestra establecida, con la finalidad
de describir el contexto actual relacionado a la gestión de la producción al interior de
la empresa planta industrial Chemoto S.A.C. El documento es especificado en el
Anexo C.
Análisis documental. Ostenta confiabilidad. Fueron consideradas

documentaciones corporativas, con nivel confidencial. La información posee
relevancia y resulta importante para el estudio.
2.4.2. Validez
Con directa relación para los instrumentos ocupados en el estudio, es precisado
que se ocupó el juicio de expertos; ejecutado por tres ingenieros de casas
universitarias diversas. Los reportes de las validaciones son detallados en el Anexo D.
33
2.4.3. Confiabilidad
Yirda (2020) realza la precisión en relación al alfa de Cronbach indicando que
mide las vinculaciones presentes para las variables que integran su escala. Expone
que se calcula: iniciando por varianzas (alfa de Cronbach) u ocupando correlaciones
de los registros (Alfa de Cronbach de estilo estándar).
En el contexto estudiado, de forma precisa; el factor que fue alcanzado para el

alfa de Cronbach resultó ser 0.820400766. Factor adecuado y consistente en
referencia al método aludido; luego, se aseguró que ostentó un índice alto en relación
para la confiabilidad.
Tabla 2
Valores Alfa Cronbach
Descripción Valor
K 15
Vi 2.37
Vt 10.11555556
Alfa Cronbach 0.820400766
Nota: Valores Alfa Cronbach. Fuente: Elaboración propia.
2.5. Procedimientos de análisis de datos

Ejecutada la recopilación de los datos, se registraron buscando precisar los
factores que originan la problemática en asociación, motivo del estudio; se efectuó el
estudio de la información más relevante logrando determinar, fundamentar y corregir
los problemas advertidos.
Los instrumentos ocupados fueron útiles para la obtención de información,

siendo posteriormente empleados en el tratamiento de información contando con la
ayuda de herramientas de procesamiento de datos adecuadas.
34
De manera precisa, se usaron el software estadístico SPSS 24 y las
herramientas ofimáticas Microsoft Excel y Word 2013.
2.6. Criterios éticos

El estudio realizado expuso sustento ético necesario que todo estudio debe
disponer, fue aludidas la imparcialidad, discreción y transparencia.
Imparcialidad. Actuando sin exponer parcialidad negativa o positiva para

enfoques específicos; apartando análisis y apreciaciones sobre resultados o
materiales ocupados en el estudio.
Discreción. Ejecutada durante el acceso y manipulación de datos relevantes y

sensibles conservándolos en reserva. Exhibiendo criterio y cordura durante las
acciones propias del estudio.
Transparencia. Plasmando resultados logrados en el estudio de manera real y

puntual. En forma clara y sustentados en documentación específica, correcta para la
difusión de información parcial o a nivel concluyente en el estudio.
Las metodologías y herramientas fueron empleadas de manera responsable,

sin distinción, discusión u inducción. La encuesta fue aplicada anónimamente.
En referencia a los resultados, fue expuesto el contexto de estudio con el

respaldo teórico de diversos autores citados en el estudio; bajo consideración de la
norma APA, ejerciendo garantía de confiabilidad y autenticidad.
2.7. Criterios de rigor científico

Validez. Respecto a ello; todas las técnicas, herramientas y procedimientos
mostrados en la investigación, pasaron por el proceso de ser validados a cargo de
profesionales con vasta experiencia y fuertes conocimientos asociados.
35
Objetividad. Se pretendió alcanzar exactitud y confianza en relación a todos los
datos e información empleados; para ello se ocuparon juicios técnicos, sin
direccionamiento, en el proceso del análisis situacional de la compañía.
36
III. RESULTADOS
3.1. Diagnóstico de la empresa

3.1.1. Información general
Como consideración inicial, es oportuno el precisar que debido a políticas
internas, el manejo de toda información ocupada para la presente investigación
demanda suma discreción y manejo ético por parte del investigador. Condiciones
internas y claramente expuestas, obligan a mantener latente el cuidado en el empleo
de información y datos pertinentes destinados a ejecutar la investigación actual.
Entendido ello, se procede a determinar algunas generalidades de la compañía en
análisis.
La compañía bajo estudio se encuentra incluida al interior del grupo empresarial

Chiroque. La apertura de operaciones suscitaron por el 2008, siendo destacada como
resultado de las marcas comercializadas: Sumoto y Chemoto. La tienda principal ser
sitúa en la avenida Belaúnde Terry N° 883, en la ciudad de Chiclayo. La actividad
primaria de la compañía consiste en la producción de unidades trimóviles para
pasajeros y carga. Todas las piezas son importadas desde la China, la carrocería se
fabrica al interior de la planta misma. La compañía dispone de cinco departamentos
productivos: cortado de MP, doblado, armado, pintura y ensamblado. Dispone de
quince colaborados. Los equipos y maquinaria que dispone la compañía es variada,
siendo fundamental para el desarrollo de las actividades cotidianas; algunas de ellas
son las amoladoras, dobladoras, soldadoras, hornos, sierras, taladros, compresoras,
Dobladora de tubos, taladro de pie, camiones, maquinaria pesada y un conteiner.
El mercado que atiende abarca en su mayoría la zonificación local y

departamental, un menor porcentaje se encuentra destinado a la cobertura para zonas
geográficas fuera del departamento de origen de la compañía. Para la prestación del
servicio ofertado por la empresa, emplea mecanismos y protocolos destinados a
alcanzar la satisfacción de cada uno de sus clientes; sin apartar el bienestar personal
de sus colaboradores, velar por su seguridad, cumplir con las regulaciones del
37
gobierno, preservar el medio ambiente y tener participación activa en proyectos de
ayuda social.
La empresa, viene estando conformada por distintas áreas; mismas que

atienden sus procesos de forma particular en el logro de las funciones y objetivos
empresariales. Incidiendo más en detalle, se ha de precisar los departamentos más
relevantes e intervinientes para propósitos de la investigación actual; los cuales son la
gerencia, administración, finanzas, ventas, talento humano, almacén, logística,
producción y mantenimiento. Se detalla que la estructura interna de la empresa es de
tipo jerárquica. La compañía pone a disposición los recursos necesarios para
garantizar la formación y mejoramiento del servicio ofertado. La disponibilidad,
operatividad y continuidad de la maquinaria es un punto crítico a considerar.
La compañía es consciente de la competencia latente dentro del mercado, es

por ello que siempre apuesta por el mejoramiento del desempeño y despliegue de sus
operaciones; para los cual dispone de los recursos necesarios en la atención
mencionada. La trayectoria y presencia en el mercado es importante, sin embargo es
relevante siempre considerar aspectos a mejorar o fortalecer; con lo cual se vea
reflejado en la calidad del servicio prestado, la eficiencia de los procesos, la
satisfacción del cliente, la productividad y la parte económica como beneficio directo
en el reflejo de la calidad total de las operaciones ofertadas.
Figura 1. Organigrama de la compañía.

Fuente: Propia preparación.
38
3.1.1.1. Misión
Brindar productos de calidad, variedad de modelos, servicio post venta eficiente
y asesoría personificada; buscando atender las necesidades de cada uno de nuestros
clientes.
3.1.1.2. Visión
Ser en el 2024 una de las empresas más reconocidas en el rubro, ofertando
productos de mejor calidad a precios competitivos.
3.1.1.3. Mercado
La compañía cobertura la atención de demanda para la producción de unidades
trimóviles de acuerdo a las necesidades de los clientes. Atendiendo en su mayoría el
mercado departamental, con un porcentaje menor en ocupación directa para clientes
fuera de la cobertura mencionada. Es oportuno el acotar, que los planes expansivos
son apreciables.
3.1.1.4. Organigrama
Se muestra a continuación el diseño interno de la compañía, sus departamentos
en detalle; de igual manera se constata que ostenta una estructura vertical definida.
Gerencia
Administración Finanzas
Talento
Ventas Almacén Logística Producción Mantenimiento
humano
Jefe del Jefe del Jefe del Jefe del Jefe del Jefe del
área área área área área área
Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente
Figura 2. Organigrama de la compañía.

39
3.1.1.5. Disposición actual de las áreas de la empresa
Se muestra seguidamente la disposición actual del espacio físico ocupado por las áreas antes descritas.
Figura 3. Disposición actual de los departamentos de la compañía.

Fuente: Elaboración propia.
40
3.1.1.6. Productos elaborados por la empresa
La empresa que ocupamos para la presente investigación, atiende a su
mercado consumidor con la dotación del producto trimóvil, siendo este diversificado
en cuanto a sus modelos. En esencia, los modelos en disposición son:
- Trimoto de carga CH-250-B con radiador.
- Trimoto de carga CH-250- B con ventilador.
- Trimoto de carga CH-300-B con radiador.
- Trimoto de carga CH-300-B con cabina.
- Trimoto de carga CH-200-B excavadora.
La compañía atiende las necesidades de los clientes con vasta disposición

de variabilidad de modelos de equipos, siendo estos de generación moderna,
destinados a satisfacer los requerimientos específicos por parte de la cartera de
clientes que demandan los productos ofertados.
La compañía provee unidades de marcas reconocidas, cumpliendo con la

expectativa de los consumidores en relación al rendimiento, capacidad, calidad y
continuidad operativa.
Con la finalidad de precisar la participación activa de cada producto

ofertado por la organización, fue ocupado el diagrama de Pareto. El proceso
analítico de la información ocupada, hace correspondencia a cantidades
mensuales. En lo consecutivo, es mostrado gráficamente los resultados logrados
con la ocupación de la herramienta mencionada.
41
Tabla 3
Información de los productos elaborados
Ventas Precio % %
Ingresos
Productos mensu unitario particip acumul
(S/.)
ales (S/.) ación ado
Trimoto de carga CH-

21 8,200.00 172,200.00 27% 27%
300-B con cabina.

16 10,500.00 168,000.00 27% 54%
300-B con radiador.

12 9,500.00 114,000.00 18% 72%
250- B con ventilador.

8 12,500.00 100,000.00 16% 88%
250-B con radiador.

5 15,800.00 79,000.00 12% 100%
200-B excavadora.
Nota: La tabla precisa la información de los productos ofertados. La fuente, es de propia preparación.
42
Diagrama de Pareto
100% 100%
50000 88% 90%
80%
40000 72% 70%
PORCENTAJES
INGRESOS
60%
30000 54%
50%
40%
20000
27% 30%
10000 20%
10%
0 0%
Trimoto de carga Trimoto de carga Trimoto de carga Trimoto de carga Trimoto de carga
CH-300-B con CH-300-B con CH-250- B con CH-250-B con CH-200-B
cabina radiador ventilador radiador excavadora
PRODUCTOS
INGRESO % ACUMULADO
Figura 4. Diagrama de Pareto.
Alcanzado este momento, se precisó que de los productos elaborados, los

de mayor flujo activo o con mayor participación resultan ser la Trimoto de carga CH-
300-B con cabina y la Trimoto de carga CH-300-B con radiador. Los mismos que
representan los productos que aportan mayor valor económico para la compañía.
Los productos complementarios, representan un menor porcentaje de

participación; mismos que se encuentran constituidos por la Trimoto de carga CH-
250- B con ventilador, Trimoto de carga CH-250-B con radiador y Trimoto de carga
CH-200-B excavadora.
3.1.2. Descripción del proceso productivo actual

Como precisión preliminar, se precisa que el departamento de producción se
encarga de atender la gestión directa de las órdenes de producción programadas,
en atención directa a los requerimientos y necesidades de consumo de los clientes
del mercado demandante.
En relación al proceso productivo destinado a la elaboración de unidades

móviles trimotos que produce la compañía, será especificado un detalle textual
43
explicativo para cada uno de los procesos contemplados. Adicional a ello, se
mostrará el proceso de manera gráfica ocupando el diagrama de operaciones de
proceso (DOP).
3.1.2.1. Proceso productivo para la elaboración de trimotos
De manera continuada será descrito de manera textual el detalle del proceso

productivo para las unidades trimóviles.
Almacén de materiales
Los abastecedores dejan los materiales, que incluyen tubos electro cuadrado
1 ½” x 0.9 y electro rectangular 60x40x1.2. La solicitud de pedido de estos
materiales se realiza por lotes, en relación a la programación de producción
estimada. Una vez recibido, se almacenan y es ubicada la maquina sierra cinta
destinada a realizar cortes para plataformas, chasís y puertas laterales. En esta
actividad participan los colaboradores del departamento de producción y asistentes.
Departamento de corte
En este momento se realizan las mediciones destinadas para un lote de

producción en específico, iniciando por las puertas de tipo lateral, la actividad es
realizada por el operario. Posterior a ello, es iniciada la medición para el armado de
marcos destinados a la actividad productiva para los chasis, seguido se continuará
con el armazón de plataformas. Los cortes referidos deberán contar con perfección,
no originando problemas con los operadores de soldadura.
Departamento de doblado
Para esta actividad, se ocupan dos alternativas de maquinaria de doblado,

las de siete HP, cuyo color es verde y se encuentra destinado a tubería pequeña y
las de cuarenta HP, destinada a tubería grande.
La maquinaria de doblado menor, realizará labores de doblado de tubos

electro rectangulares de 60x40x1.2, que se emplean en la elaboración de
respaldares para la unidad. Los mismos, contarán con arena en su interior, son
tapados en su parte extrema empleando cartón. Se procederá a doblarse con
ángulos de 90°, la actividad se realiza en dos oportunidades del lado extremo
44
empleando mediciones específicas. Una vez atendido el lote, la arena será
extraída, para ser trasladada al departamento de soldado.
La maquinaria de doblado mayor, atenderá tuberías electro rectangulares de

medidas 60x40x1.2 destinadas a la posición frontal de la unidad, también son
conocidos como lomos. Para la actividad de preparación del chasis, se verificará
que se encuentren rellenos de arena y posterior a ello se sellarán con soldadura.
También se procederá a doblar la tubería considerando ángulos de noventa grados,
actividad que deberá de ejecutarse para lotes de lados tanto izquierdos como
derechos. Seguido a esta actividad, será trasladada las unidades hasta la ubicación
del taladro de pie, procediendo a realizar los agujeros donde se ubicará el pedal del
freno. Una vez atendidos los lotes, se procederá a extraer la arena y se trasladarán
las unidades al departamento de soldado.
Departamento de soldado
En este espacio son realizados tres procesos productivos destinados a la

carrocería de la unidad trimóvil.
Fabricación del chasis, primero se deberá de disponer de todos los

materiales necesarios para el armado del chasis (platinas, tubería cortada y partes
de importación). Seguido, serán ubicados en el molde machina para ser unidas
empleando soldadura, esta actividad la ejecuta el operario. Se inicia por los marcos
y se continúa con las partes de importación.
Fabricación de puertas laterales, primero se deberá de disponer de todos los

materiales necesarios para el armado de las puertas laterales (puerta lateral
derecha e izquierda, respaldar y puerta posterior). Después se ubicarán en el molde
de acuerdo a las medidas necesarias, al interior de este departamento se
dispondrán de la tubería electro rectangular con medidas 60x40x1.2, ganchos,
bisagras, orejeras y plancha lisa de color negra; los cuales se unirán empleando
soldadura. La actividad es llevada a cabo por el operario.
Fabricación de plataformas, primero se deberá de disponer de todos los

materiales necesarios para el armado de plataformas (tubos electro, bisagras,
esquineros y planchas estrelladas). Se empleará el molde con medidas específicas
para ejecutar el armado. La actividad la ejecuta el operario.
45
Departamento de pintado
En este momento, son recibidas todas las partes enviadas por el

departamento de soldado. Se procede a realizar el lavado de cada una de ellas,
para lo cual se emplea lejía, detergente y también esponjas. Son ocupadas tinas
que miden 4x2 metros, en el cual las puertas laterales, plataformas y chasis son
pintadas empleando una solución de base color blanco. En la actividad de
acabados finales, tanto para las plataformas y chasis se proceden a pintarlos
empleando esmalte cuyo color es el negro. Así mismo, las puertas de tipo lateral se
proceden a pintarse con el rojo o azul, la pintura empleada es pintura al horno.
Después, serán ingresadas al horno, regulando la temperatura a veinte grados, el
tiempo promedio de esta actividad es veinte minutos, buscando alcanzar mejores
acabados. Cuando se culmine con esta actividad, las unidades serán trasladas al
departamento de ensamblado.
Departamento de ensamblado
Consiste en la actividad última del proceso productivo de la unidad trimóvil,

en la cual se unirán el total de piezas de producción, así como el conjunto de partes
importadas para el trimóvil. Cada uno de los operadores tarda en promedio cinco
horas en realizar el ensamble por unidad, alcanzando como unidad productiva final
el trimóvil.
46
Figura 5. Diagrama DOP – Proceso productivo para la elaboración de trimóviles.
47
3.1.3. Análisis de la problemática
3.1.3.1. Resultados de la aplicación de instrumentos
Seguido, se muestran los resultados alcanzados luego de la ocupación
directa de los instrumentos determinados para la investigación presente; el alcance
detalla la ocupación de la guía de observación, la guía de entrevista y el
cuestionario; todos ellos con aplicación directa al departamento en análisis, el
responsable del mismo y su personal interviniente.
Resultado de la guía de observación
En lo consecutivo, se precisa el detalle de los resultados obtenidos.
Tabla 4
Guía de observación del departamento de producción
GUÍA DE OBSERVACIÓN - EMPRESA PLANTA INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
ÁREA A EVALUAR: Departamento de Producción.
N° FACTOR A EVALUAR SI NO PRECISIÓN REGISTRADA
Presenta espacios laborales Es necesario mejorar. Es de

1 X
ordenados y limpios. responsabilidad de la empresa.
Existe un plan de gestión de

2 la producción específico X El trabajo es atendido bajo demanda.
actualmente.
Se registran los problemas

No se lleva un control histórico de los
3 asociados a las actividades X
problemas referidos.
de producción.
Los objetivos del área de Son conocidos por el personal, pero

4 producción son conocidos X en un nivel mínimo, no se
claramente. encuentran en un documento formal.
48
Existe mantenimiento
No existe programación
5 programado bajo X
determinada.
calendarización.
Los recursos son ubicados

6 X Se encuentran dispersos.
de forma adecuada.
Se realiza la inspección de Eventualmente son realizadas, sin

7 las operaciones del área de X embargo no se genera un reporte
producción. formal.
Presenta disponibilidad de Presencia de equipos por avería

8 X
equipos correcta. acumulados.
Nota: La tabla describe la guía de observación direccionada. La fuente, es de propia preparación.
Análisis de la guía de observación aplicada
Con la aplicación de la guía de observación, se puede precisar en relación

al alcance de los resultados, que el área de producción no presenta limpieza, ni
orden para los espacios de trabajo ocupados.
En la actualidad, el área no cuenta específicamente con un plan de gestión

de la producción para el desarrollo de sus actividades.
El desempeño del departamento no es el mejor, son registrados problemas

frecuentes en las funciones desempeñadas; el problema en esencia radica en la
poca disponibilidad de maquinaria y equipos.
Se detalla que los objetivos del área son claramente precisados por el
departamento administrativo, su difusión es formal a través de documentación
respectiva; sin embargo, en la práctica muchas veces no son cumplidos o de
conocimiento del personal.
El trabajo a cargo del personal que labora en el área es empírico, bajo

demanda y sin calendarización determinada.
49
El alcance en relación a la ubicación de los recursos precisa no ser la mejor.
Son acumulados a criterio del personal que recibe los mismos, por lo general es
atendido por los asistentes; los cuales no poseen criterio alguno, ya que se trata de
personal practicante en formación.
El departamento administrativo es el encargado de programar inspecciones

al área, es por ello que se han alcanzado identificar problemas precisos y
apremiantes de atender.
Resultado y análisis de la entrevista aplicada al responsable del área

de producción
En lo consecutivo, se precisa el detalle y análisis de los resultados obtenidos.
Tabla 5
Entrevista al responsable del área de producción
Pregunta / Respuesta Análisis
1. ¿Se planifica el trabajo en esta área?

El trabajo se
No. Actualmente no existe un plan de gestión
realiza bajo
destinado a la producción que incluya las labores
demanda.
programadas.
2. ¿Los tiempos y métodos de trabajo se encuentran

No dispone de
estandarizados?
procesos
No. El trabajo es monitoreado y desarrollado bajo
estandarizados.
responsabilidad y criterio de los jefes de área.
3. ¿Cuál es el proceso que genera más esfuerzo en La actividad

tiempo y trabajo? ¿Porque? demanda de
La actividad relacionada al proceso de ensamblaje de herramientas de

las unidades productivas. Debido a que incluye varias soporte para su
partes como elementos intervinientes. mejora.
50
4. ¿Cuánto es aproximadamente el porcentaje/día de Existe la
desperdicios de materiales en el proceso? presencia de
Existen muchos desperdicios generados, de diversos desperdicios,

tipos, no dispongo de una valoración exacta al generando costos
respecto. excesivos.
5. ¿Qué factor considera usted que estaría generando Existen procesos

más costos de producción y que afecte manuales, no se
significativamente a la productividad? dispone de
Los desperdicios y la falta de un plan de gestión de la control, ni de
producción, también la falta de estandarización de los planes de
procesos y las paradas de maquinaria por averías. gestión.
6. ¿Se ejecuta programas de mantenimiento para la No se dispone de

maquinaria del proceso? ¿Se cumplen? plan de
No, las actividades de mantenimiento son realizadas mantenimiento

bajo demanda de fallos suscitados. preventivo.
7. ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de las

paradas en el proceso de producción? Ausencia de plan
La falta de revisión de la maquinaria, así como la de

ausencia de mantenimiento preventivo para las mantenimiento.
mismas.
8. ¿De los siguientes recursos (materia prima, mano de

obra, maquinaria, equipo y capital), cual considera
La maquinaria y
usted que sea el problema más relevante en el área?
equipos
¿Porque?
presentan fallos
La maquinaria y equipo, las fallas y paradas por
recurrentes.
averías se han convertido en un problema debido a
que se presentan frecuentemente.
9. ¿Existen capacitaciones para tener el personal en una No presenta

mejora constante, en cuanto a capacitaciones programas
51
técnicas, seguridad y salud en el trabajo y gestión de formativos para
medio ambiente? los
colaboradores.
No. Lamentablemente la limitación de recursos
económicos limita la disposición de estos programas.
10. ¿Existe una buena comunicación entre los diferentes Existe la

niveles de la empresa desde el operador hasta el necesidad de
gerente? mejora de
No. En la actualidad, cada departamento desarrolla comunicación

sus actividades de manera aislada. entre áreas.
Es necesario
11. ¿Se cumple con la cantidad de producción
evaluar los
programada?
principales
No. Existen varios factores que imposibilitan cumplir
factores de
con la programación productiva elaborada.
retraso.
12. ¿Se obtiene la cantidad de chasis esperado de Existe la

acuerdo a la producción? necesidad de
No. Debido a varios aspectos imposibilitan producir emplear

las cantidades necesarias para atender la demanda herramientas de
programada. mejora.
Nota: La tabla describe la entrevista aplicada. La fuente, es de elaboración propia.
Resultado y análisis de la encuesta aplicada al personal del área de

producción
A continuación, son mostrados los resultados alcanzados con la aplicación

del cuestionario a los colaboradores que laboran al interior del departamento de
producción de la empresa.
52
Exelente
5%
Regular
45% Muy bueno
15%
Bueno
35%
Malo
0%
Exelente Muy bueno Bueno Malo Regular
Figura 6. Calificación de ambientes laborales.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del área.
Fue determinado que en su mayoría los colaboradores del área aseguran

que existe un ambiente laboral regular; este porcentaje lo representan el 45% de la
totalidad.
80,00%
70,00%
A veces; 70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
Casi siempre;
10,00%
Siempre; 10,00% 20,00%
0,00%
Siempre Casi siempre A veces
Series1
Figura 7. Supervisión correcta por parte del jefe del área.
53
Fue constado de manera gráfica que casi la totalidad (el 70%) de los
trabajadores aseguran que no existe una supervisión correcta por parte del jefe del
área durante el despliegue de las actividades laborales.
Series1
No No; 70,00%
Si Si; 30,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Figura 8. Participación activa en sugerencias correctivas.
En la figura 8, es evidenciado en forma gráfica la representación de la

información proceda, misma que determina que el 70% de los encuestados
precisan que no disponen de participación activa en actividades de solución a
problemas advertidos al interior del departamento laboral.
54
Siempre
Nunca 25%
40%
Rara vez
25%
A veces
10%
Siempre A veces Rara vez Nunca
Figura 9. Trabajo en equipo dentro de la empresa.
La figura representa y determina que el 40% de los encuestados asegura

que nunca existe trabajo en equipo dentro de la empresa. Solo el 25% de los
trabajadores opina que esto sucede siempre y otro 25% rara vez.
Todas las
Mantenimiento
anteriores
ineficiente
40%
30%
Maquinaria
Falta de
antígua
materiales
10% 20%
Mantenimiento ineficiente Maquinaria antígua

Falta de materiales Todas las anteriores
Figura 10. Causa principal de paradas de producción.
55
Fue determinado como resultado que el 40% de los colaboradores aseguran
que la principal causa de las paradas de producción es la falta de mantenimiento,
maquinaria antigua y la ausencia de materiales.
Rara vez
5%
A veces Nunca
25% 5%
Siempre
65%
Figura 11. Frecuencia de tiempo de espera por retraso de materiales.
Se precisó que el 65% de la totalidad de colaboradores precisan que siempre

existe tiempo de espera a causa de retrasos en los materiales, el 25% de los
mismos afirma que esto sucede a veces.
56
60,00%
50,00%
Nunca; 50,00%
40,00%
30,00%
Rara vez; 30,00%
20,00%
A veces; 20,00%
10,00%
Siempre; 0,00%
0,00%
Series1
Figura 12. Reuniones para propuestas de mejora.
Fue observado que el 50% de los encuestados asegura que no existen

reuniones para determinar propuesta de mejora, el 30% indica que ello sucede rara
vez y otro 20% que acontece a veces.
90,00%
Si; 80,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
No; 20,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Si No
Series1
Figura 13. Empleo de técnicas de mejora de procesos.
57
En la figura 13, se puede apreciar que el 80% de trabajadores afirma no es
empleadas técnicas de mejora destinadas los procesos. El 20% opina lo opuesto.
No
40%
Si
60%
Si No
Figura 14. Conocimiento de funciones y responsabilidades.
De igual manera fue precisado que el 60% de los encuestados afirma

conocer las funciones y responsabilidades a su cargo, el 40% opina lo contrario.
Series1
No
No; 80,00%
Si
Si; 20,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
Figura 15. Capacitación por parte de la empresa.
58
Se observó que gran parte de los trabajadores (el 80%) asevera que la
compañía no otorga programas formativos en temas vinculados al desarrollo de sus
funciones dentro del departamento donde laboran. El resto de la proporción (el
20%), opina lo opuesto.
No
40%
Si
60%
Si No
Figura 16. Conocimiento para manejo de equipos.
En la figura 16, es mostrado que el 60% del personal del área manifiesta
tener conocimiento en el manejo de los equipos. La cantidad restante, precisa lo
contrario; ellos representan solo el 40%.
Si
10%
No
90%
Si No
Figura 17. Incentivos por buen trabajo.
59
En la figura 17, es mostrado que el 90% del personal del área manifiesta no
recibir incentivos por buen trabajo realizado, solo el 10% de los mismos opina lo
opuesto.
Resultado de la confiabilidad del cuestionario (Alfa de Cronbach)
Se obtuvo un resultado favorable asociado al Alfa de Cronbach en la

ejecución directa del cuestionario aplicado a los colaboradores del departamento
de producción de la empresa. El valor del factor precisó ser 0.820400766. Numeral
que resulta garantizar consistencia y propiedad, en consecuencia se puede deducir
que ostentó un alto índice de confiabilidad para el instrumento aplicado.
Tabla 6
Valores Alfa Cronbach
Descripción Valor
K 15
Vi 2.37
Vt 10.11555556
Alfa Cronbach 0.820400766
Nota: Valores Alfa Cronbach. Fuente: Elaboración propia.
3.1.3.2. Herramientas de diagnóstico
El diagrama de Ishikawa fue ocupado como herramienta principal de soporte

para el diagnóstico y determinación de las diversas causas que dan origen a los
problemas identificados de manera previa.
60
Falta de
Falta de mantenimiento
No realizan Inventario
inspección Baja intensidad
de corriente
Desorden con sus Piezas con
Herramientas diferentes medidas
Baja Productividad
No cuentan con
Movimientos
Diagrama de proceso
innecesarios
Generan cuellos
de botella
Distancias alejadas en
Cada área
Figura 18. Diagrama de Ishikawa – Baja productividad.

61
En la Figura 18 se muestran los problemas más relevantes asociados en
forma directa a la baja productividad que presenta en la actualidad la empresa.
Se puede precisar que en la actualidad no existe inspección y supervisión de

los operarios, los mismos presenta desorden en el empleo de sus herramientas. En
relación a la materia prima, puede advertirse la falta de inventario y partes con
tamaños diversificados. En cuanto a la maquinaria y equipos, se precisa la falta de
mantenimiento y problemas de caída de energía. Considerando la distribución de
la planta, los departamentos se encuentran alejados en algunos casos, también se
realizan movimientos innecesarios. En referencia al proceso de fabricación, se
advierte la presencia de cuellos de botella y la ausencia de diagramas de procesos.
3.1.4. Situación actual de la productividad

Bajo detalle de las fórmulas precisadas en forma antecesora, se procedió a
efectuar los cálculos específicos en relación directa a ellas; considerando a su vez,
toda la información acopiada y requerida provista por la empresa.
Entregas perfectas
Mora (2012) determina que la fórmula para calcular las entregas perfectas
para las órdenes de producción demandadas, es definida como sigue:
Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒gas perfectas =
En lo sucesivo, es detallada la información histórica relevante y necesaria

para llevar a cabo los cálculos requeridos. Esta información, fue facilitada por la
empresa y se muestra a continuación:
62
Tabla 7
Datos históricos - Entregas perfectas de órdenes de producción
Cantidad de órdenes Cantidad de órdenes

N° Espacio de tiempo
atendidas perfectas
1 Enero, 2020 14 2
2 Febrero, 2020 12 1
3 Marzo, 2020 16 2
4 Abril, 2020 17 2
5 Mayo, 2020 22 4
6 Junio, 2020 19 3
7 Julio, 2020 13 1
8 Agosto, 2020 21 3
9 Septiembre, 2020 20 2
10 Octubre, 2020 27 4
11 Noviembre, 2020 25 3
12 Diciembre, 2020 22 3
13 Enero, 2021 27 4
14 Febrero, 2021 19 2
15 Marzo, 2021 21 3
16 Abril, 2021 25 3
17 Mayo, 2021 22 3
18 Junio, 2021 28 4
Nota: Datos proporcionados por la empresa.
63
Posterior al análisis de los datos históricos relacionados, fue calculado y
precisado el promedio de atenciones de las órdenes de producción, siendo de 21
por mes. De igual manera, el promedio de atención de órdenes de producción
perfectas corresponde a 3. Son considerados valores alcanzados en base a datos
mensuales.
Luego, es determinado que:
3
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 = ( ) ∗ 100
21
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 = 14.29 %
En este punto, es determinado que; en el mes, las entregas de órdenes de

producción perfectas solo constituyen el 14.29% considerando el total de las
mismas.
Entregas a tiempo
Mora (2012) determina que la fórmula para calcular las entregas a tiempo
Órdenes de producción entregadas a tiempo

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒gas a tiempo =

64
Tabla 8
Datos históricos de las entregas a tiempo de las órdenes de producción

atendidas entregadas a tiempo
1 Enero, 2020 14 4
2 Febrero, 2020 12 2
3 Marzo, 2020 16 4
4 Abril, 2020 17 4
5 Mayo, 2020 22 8
6 Junio, 2020 19 6
7 Julio, 2020 13 2
8 Agosto, 2020 21 6
10 Octubre, 2020 27 8
11 Noviembre, 2020 25 6
12 Diciembre, 2020 22 6
13 Enero, 2021 27 8
14 Febrero, 2021 19 4
15 Marzo, 2021 21 6
16 Abril, 2021 25 6
17 Mayo, 2021 22 6
18 Junio, 2021 28 8
65
entregadas a tiempo corresponde a 5. Son considerados valores alcanzados en
base a datos mensuales.
5
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = ( ) ∗ 100
21
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = 23.81 %
En este punto, es determinado que; en el mes, las órdenes de producción

entregadas a tiempo solo constituyen el 23.81% considerando el total de las
mismas.
Entregas completas
Mora (2012) determina que la fórmula para calcular las entregas completas
Órdenes de producción entregadas completas

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒g𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 =

66
Tabla 9
Datos históricos de las entregas completas de las órdenes de producción

atendidas entregadas completas
1 Enero, 2020 14 7
2 Febrero, 2020 12 2
3 Marzo, 2020 16 4
4 Abril, 2020 17 5
5 Mayo, 2020 22 8
6 Junio, 2020 19 6
7 Julio, 2020 13 3
8 Agosto, 2020 21 6
10 Octubre, 2020 27 8
11 Noviembre, 2020 25 8
12 Diciembre, 2020 22 6
13 Enero, 2021 27 9
14 Febrero, 2021 19 4
15 Marzo, 2021 21 6
16 Abril, 2021 25 7
17 Mayo, 2021 22 6
18 Junio, 2021 28 9
67
entregadas completas corresponde a 6. Son considerados valores alcanzados en
6
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 = ( ) ∗ 100
21
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 = 28.57 %

producción completas solo constituyen el 28.57% considerando el total de las
mismas.
3.2. Propuesta de investigación

3.2.1. Fundamentación
Referenciando la presente investigación, se precisa de manera puntual que
es fundamentada en la teoría metodológica del Mantenimiento Productivo Total
(TPM), de la misma que Sánchez (2007) realiza la definición y precisa que es un
sistema gerencial de mantenimiento, el cual persigue alcanzar la mejora continua
en relación directa para las máquinas y el alcance del 100% en relación a la
eficiencia del proceso mismo de la producción; abarcando por completo a los
colaboradores de la compañía.
Precisado lo antepuesto, se busca mejorar la productividad aplicando las

fases o etapas propuestas por la metodología TPM; la cual servirá de instrumento
metodológico para alcanzar los objetivos en proposición.
La metodología no precisa una nueva manera de realizar las actividades.

Sino más bien, corresponde ser una manera de pensar o filosofía, la cual persigue
68
variar las actitudes de todos los colaboradores buscando lograr la eficiencia y
también la mejora continua para las máquinas y su entorno circundante. Se orienta
a tres principios fundamentales, el principio preventivo, el principio de cero defectos
y la participación de todos. (Sánchez, 2007).
Como parte complementaria, se ha propuesto un diseño de layout orientado

a definir los espacios físicos empleados por el departamento de producción de la
compañía. Para tal propósito, se hubo de considerar el analizar las disposiciones
actuales, áreas adyacentes y los modelos para la distribución que facilitan el
adecuado flujo de recursos, traslado, espacios y consideraciones de seguridad
tanto para los componentes ocupados como para los colaboradores de la
organización.
Finalmente, es propuesto el uso de tecnología para la gestión y optimización

de los procesos internos del departamento bajo estudio y de manera integral para
toda la compañía. La propuesta referida, es a nivel de un sistema de gestión ERP
mínimamente.
3.2.2. Objetivos de la propuesta

Aumentar la productividad de la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.,
mediante la gestión de la producción.
3.2.3. Desarrollo de la propuesta

Posterior a la ejecución del análisis de la problemática actual del
departamento en estudio, se pudieron advertir ciertos problemas principales; con lo
cual ser logró advertir que la empresa a manera de propuesta demanda la
ocupación de la herramienta metodológica de Mantenimiento Productivo Total
(TPM), en la búsqueda de atender a los problemas en identificación y de manera
consecuente mejorar la productividad de la empresa.
Luego, es detallado de forma determinada, que la propuesta dentro del

contexto estudiado abraca el mantenimiento productivo total, diseño de layout y un
sistema de gestión ERP.
Primero, es propuesto el desarrollo de las fases o etapas contempladas en

la metodología TPM; ello con el propósito de garantizar la productividad y mejora
continua para la maquinaria que administra la compañía.
69
Segundo, se propone un diseño de layout eficiente, el cual garantice el
adecuado desplazamiento, almacenamiento y seguridad de los operarios
intervinientes.
Tercero, es propuesto el empleo de sistema de gestión ERP; como soporte

integral para gestionar los procesos intervinientes. De manera análoga, permitirá
administrar la información en asociación directa a los procesos contemplados
dentro del área estudiada.
3.2.3.1. Mantenimiento Productivo Total - TPM
Durante el despliegue de la metodología del TPM es posible advertir tres

fases, para lo cual tomaremos bajo fundamento seis pilares destinados como parte
de la propuesta elaborada.
La primera etapa es denominada como Preparación, la misma que abarca la

decisión de información de TPM, la constitución del comité TPM y la elaboración de
propuesta del TPM.
La segunda etapa es denominada como Implantación Preliminar, la cual

agrupa las mejoras enfocadas en el aumento de la productividad, el refuerzo de las
5S, el desarrollo del mantenimiento autónomo y el desarrollo del mantenimiento
preventivo.
La tercera etapa es denominada como Implementación, misma que

contempla el adiestramiento y formación, el mantenimiento de calidad, las áreas de
apoyo TPM y por último la higiene, seguridad y medio ambiente.
Primera etapa: Preparación
- Decisión de la información de TPM
Al interior de la empresa fue posible el precisar la problemática latente por la

ausencia de una gestión de producción adecuada y eficiente, más aun por la
ausencia de mantenimiento preventivo destinado a la maquinaria y equipos que son
propiedad de la compañía. Determinado ello, se tomó la decisión de abordar como
alternativa de mejora el Mantenimiento Productivo Total para toda la flota
70
especifica. Con lo que se compromete a la empresa a poder apoyar y facilitar todos
los recursos adecuados y necesarios para poder realizar el despliegue de la
implementación del TPM en todos los espacios de mantenimiento de la maquinaria
y equipos contemplados.
- Constitución del comité TPM
Es determinado que la empresa, selección al jefe del departamento de

producción; mismo que deberá de ejecutar la parte de la propuesta concerniente al
despliegue del TPM para el departamento bajo estudio. De similar manera, deberá
de difundir y promover la cultura y formación en temas relacionados al TPM con
impacto para todos los departamentos de la empresa; capacitando de esta manera
a los empleados de manera integral para poder abordar decisiones relacionadas a
las actividades de mantenimiento especificas planeadas con antelación.
a) Presidente responsable del Comité TPM, cuyas responsabilidades son:
- Proporcionar las pautas necesarias para promulgar, difundir y garantizar la

ejecución completa del TPM.
- Realizar el control y verificación del avance del TPM.
- Precisar los mecanismos necesarios para la ejecución directa del TPM.
b) Jefe del departamento Producción, cuyas responsabilidades son:
- Garantizar la ejecución del mantenimiento preventivo. De manera análoga,

detallar el progreso durante todas las fases o etapas de su despliegue.
- Apoyar en la preparación del programa de capacitación destinado a los

colaboradores de la empresa.
- Informar en detalle los costos vinculados de manera directa a al

mantenimiento preventivo.
71
- Asistir y apoyar la iniciativa para las actividades de mantenimiento
autónomo, constatando la disponibilidad presente.
c) Personal de mantenimiento (colaboradores y practicantes), cuyas

responsabilidades son:
- Llevar a cabo la formación especializada y capacitación a los colaboradores

intervinientes para el desarrollo del mantenimiento.
- Constatar el reporte de las actividades de mantenimiento.
- Apoyar en la valoración de los colaboradores de la empresa.
- Misión y Visión del comité TPM
En lo consecutivo, es precisada la misión y visión asociadas. Puesto que

representan dos consideraciones relevantes en la búsqueda de lograr el TPM de
manera eficiente y con impacto positivo para la empresa.
Misión:
Desarrollar la implementación del TPM como parte de la propuesta para

aumentar la productividad en la empresa.
Visión:
Originar la variación en la cultura arraigada de los colaboradores en relación

al aprendizaje y el impacto positivo que otorga el TPM, para finalmente llevar a cabo
la implementación de la misma bajo los pilares de nivel estratégico.
- Elaboración de propuesta del TPM
La propuesta del TPM posee una cobertura integral para todos los
departamentos de la compañía, su impacto a nivel de procesos y actividades es
ineludible. No solo ha de considerarse a la maquinaria de la compañía, sino también
72
a cada uno de los trabajadores que la conforman; debido a que son ellos los que
ejecutan directamente las operaciones productivas.
De manera seguida, es expuesta la secuencia gráfica de la propuesta de

desarrollo de TPM para la empresa bajo estudio.
Figura 19. Secuencia de desarrollo de TPM propuesto.
Segunda etapa: Implantación Preliminar
- Mejoramiento focalizado para la mejora de la productividad
Al interior de la empresa, son desarrollados procedimientos que buscan

alcanzar la mayor puntuación para los niveles de productividad a nivel de
disponibilidad de maquinaria y equipos; asegurando el adecuado desempeño de
los mismos, como base de un pilar del TPM (ISO 9001:2008).
73
Apoyar directamente en la preservación de cada una de las maquinarias y
equipos en posesión de la compañía.
Analizar los posibles factores de optimización de los equipos y máquinas de

la empresa.
Reportar a tiempo los desperfectos presentados de manera recurrente y en

relación directa a la maquinaria y equipos de la compañía.
Desarrollar actividades grupales que persigan la integración de los objetivos

inmediatos y escalables en nivel para el mantenimiento productivo total.
- Refuerzo de las 5S
Posterior al análisis de la realidad actual de la empresa, fue advertido que

ya se cuenta con un estudio y desarrollo previo de la metodología de las 5S; sin
embargo, se pudo precisar que demandan del reforzamiento en algunas etapas.
Superado esta consideración, se podrá contar con un escenario positivo para el
despliegue de la propuesta descrita en la investigación.
En forma precisa, los inconvenientes radican en la etapa del ordenamiento y

la de mantener. Es por ello que, esta parte critica identificada, demanda del
respaldo y compromiso a nivel gerencial. Participando de similar manera el jefe del
departamento de producción y en forma general todos los colaboradores de la
empresa, buscando lograr obtener una compañía segura, limpia, organizada y con
higiene.
Se resumen entonces que, al ocupar a la metodología de las 5S, se mejorará

el nivel de la productividad, disminución de fallos y la reducción de costos.
74
- Despliegue del mantenimiento autónomo
Esta parte es fundamental, ya que facilitó las labores grupales al interior de
la empresa. Actividades del TPM avocadas principalmente al cuidado de las
unidades, tanto maquinaria como equipos; llevada a cabo de manera específica
mediante la ejecución de las actividades de mantenimiento a cargo de los propios
operarios y personal de apoyo del departamento de producción de la compañía.
Objetivo principal:
Otorgar, facilitar y promover la capacitación destinada a los colaboradores

del departamento bajo estudio, los cuales deberá de advertir los fallos comunes,
recurrentes y con necesidad de pronto reparo. Conseguido este momento, con la
aplicación directa de sus habilidades particulares y conocimientos administrados
previamente, podrán atender de manera directa cualquier tipo de fallo que se
presente; aportando de esta manera a la optimización de las actividades de las
unidades comprometidas. Considerando la preparación en referencia y en relación
directa con la maquinaria y equipo que interactúa, de manera complementaria serán
ocupados ciertos procedimientos autónomos con la participación de los
colaboradores; mismos que son definidos y especificados en manera continuada.
Tabla 10
Detalle de procedimientos autónomos
N° Procedimientos autónomos
1 Inspección preliminar de la maquinaria y equipos.
2 Lubricación a nivel básico.
3 Limpieza cotidiana.
4 Búsqueda de escapes.
5 Ajustes mínimos.
6 Informe de fallos que no se pudieron atender.
75
Se determina que las actividades de mantenimiento autónomo, considera a
cada uno de los colaboradores de la empresa; más importante aún al comité
designado previamente. De manera seguida, son especificados los procedimientos
considerados.
Limpieza a nivel preliminar:
Motivamos el aprendizaje y formación de los colaboradores en temas

relacionados directamente con la limpieza, buscando alcanzar ambientes laborales
óptimos y adecuados; con presencia de higiene, orden y ventilación apropiada,
destinada al bienestar de cada uno de los colaboradores que integran la empresa.
Prevención de suciedad, polvo y basura acumulada:
Buscando suprimir y evitar situaciones que involucren suciedad tanto para

los sistemas que operan la maquinaria y equipos, como partículas que deterioren o
desgasten a los mismos. También ha de considerarse la inspección visual y
determinación de la situación actual que presentan cada uno de las unidades
comprometidas.
Estandarizar la limpieza, inspecciones y lubricación:
Al momento de ejecutar la limpieza inicial de las unidades involucradas, los

colaboradores determinaron propuestas para llevar a cabo los mecanismos
destinados a estas actividades; el impacto también hubo de reflejarse para las
actividades de inspección y lubricación de las máquinas y equipos considerados.
Todo ello con el propósito de alcanzar una pronta y eficaz atención en

relación directa con las actividades de mantenimiento dentro del departamento de
producción; y de manera general, en la búsqueda de aumentar la productividad de
la compañía.
76
Formación de operarios en el mantenimiento autónomo:
Realizando actividades de capacitación destinadas a los colaboradores

intervinientes. Estableciendo objetivos y metas medibles en un espacio de tiempo
determinado y con la implementación del programa de mantenimiento autónomo.
Mantenimiento autónomo ejecutado por los operarios:
Bajo el desempeño y organización principal de las actividades directas y

propias de mantenimiento en el departamento de producción al interior de la
empresa.
- Desarrollo del mantenimiento preventivo
En su relación, también se le denomina de manera más común como

mantenimiento preventivo; etapa que resulta ser fundamental al interior del
desarrollo del TPM, puesto que facilita el poder llevar a cabo el control antes que
acontezca el fallo.
Desplegar este tipo de mantenimiento, facilitó a los operadores del

departamento de producción de manera precisa poder realizar el diagnóstico de los
fallos, empleo de etiquetas, numeración, tarjetas en coloración variada al interior
del sistema de la maquinaria y equipos en donde acontecen los fallos en manera
puntual.
Hubo de ocuparse las actividades de mantenimiento preventivo más

relevantes, mismas que son detalladas así como la frecuencia de aplicación
propuesta. El detalle, es mostrado de manera gráfica en la siguiente figura.
77
Figura 20. Frecuencia de actividades de mantenimiento preventivo propuesto.
Es importante el precisar también, que para la ejecución de todas las

actividades mencionadas, son desarrolladas empleando los mecanismos
precisados y con el soporte de la implementación de un formato específico. De
manera seguida, se expone su detalle.
78
Figura 21. Formato de orden de trabajo de mantenimiento propuesto.
Tercera etapa: Implementación
- Mantenimiento de calidad
Actividad importante de la etapa de implementación, debido a que facilita el

alcanzar mantener las condiciones adecuadas y optimizadas; procurando no
disminuir la calidad en el servicio provisto a cada uno de los clientes, sean estos
internos o externos.
Objetivo principal:
79
Precisar mecanismos a nivel preventivo en la búsqueda de ejecutar el
proceso de mantenimiento en forma eficiente. Direccionado en todo momento a
contemplar las prestaciones que el departamento de producción debe de incluir,
garantizando un buen desempeño y productividad de la empresa.
Con tal fin, fue ocupada la herramienta del diagrama de flujo; misma que
sirvió de apoyo para poder mostrar de manera gráfica lo expuesto, en relación a la
implementación del mantenimiento de calidad para los procesos involucrados.
80
Figura 22. Diagrama de flujo para la implementación
del mantenimiento de calidad.
Es precisado que el diagrama de flujo facilita la verificación visual progresiva

en relación directa al establecimiento del pilar de Mantenimiento de la Calidad.
Considerando sin duda, las técnicas y herramientas complementarias en la
81
búsqueda del desarrollo integral y eficiente; sin dejar de lado el impacto positivo de
la Norma ISO.
La ISO 9004 2018: “Se encarga de gestionar la calidad como medio de

mejoramiento para las actividades y en consecuencia incrementar el rendimiento,
eficiencia y eficacia. Alcanzando como resultado final, la mejora de la
productividad”.
La ISO 9004:2018 plantea:
- Advertir las fallas más puntuales relacionadas a la gestión de la calidad

para su posterior análisis a través de la administración.
- Establecer métodos y criterios relevantes para lograr los objetivos.
- Verificar la disposición del nivel de producción e información.
- Determinar las labores fundamentales destinadas al incremento de cada

uno de los objetivos planteados, así como el perfeccionamiento del mantenimiento.
Requisitos para la documentación de la ISO 9004:2018
- Todas las fichas con documentación.
- La documentación requerida para la conformación del comité.
Registros para la ISO 9004:2018
Se expone la necesidad del registro y conservación correcta, en donde se

exponga el nivel adecuado de seguridad y confiabilidad de cada una de las
condiciones demandadas en el plan de gestión de la calidad.
Es detallado el requerimiento de que los registros deben conservarse bajo

condiciones de claridad, siendo entendibles, de fácil selección y recuperación para
escenarios particulares.
82
Se determina que posterior a la implantación de la mejora es fundamental el
conseguir valorar todos los resultados alcanzados, para de esta manera garantizar
que los beneficios sean los estimados y de manera consecuente alcanzar la
afirmación del mantenimiento preventivo.
En relación a este pilar, se detalla que una de sus metas es brindar el

mantenimiento sin defectos; basado en la determinación de la mejora continua a
través de la perfección a nivel productivo.
- TPM en áreas de apoyo
Referenciando a este pilar, se persigue alcanzar que todos los colaboradores

participen de manera activa. Es demandado el compromiso de todos los
departamentos de la compañía.
Objetivos principales:
- Eliminar por completo las pérdidas asociadas al desarrollo de los

colaboradores de nivel administrativo, así como el incremento de la productividad.
- El TPM, resulta ser viable para todos los niveles de la compañía, el impacto
es alcanzado en todos los departamentos de la empresa; sin embargo, demanda el
buen desempeño laboral dentro de los plazos de tiempo estimados.
Conceptualización:
T: Total colaboración de los participantes.
P: Productividad (nivel de demanda y disponibilidad de personal).
M: Mantenimiento de consumidores fidelizados y captación de otros nuevos.
Obligaciones:
83
Tanto el jefe a nivel administrativo y el jefe del departamento, son los
responsables de apoyar en forma constante la asesoría, formación y disposición de
recursos para el despliegue de las actividades y el trabajo colaborativo de los
trabajadores. De esta manera, se persigue alcanzar por completo la aplicación del
TPM para las áreas de soporte.
Comunicación interna:
Con tal propósito y durante el despliegue de la asesoría e información

proporcionada respecto a temas del impacto provisto por el TPM, se recomienda
alcanzar el compromiso de los empleados respecto al desarrollo del avance y
constatación de normativas, políticas y precisión de las metodologías sobre la
gestión de los riesgos. También ha de considerarse la añadidura de componentes,
equipos, sustancias químicas, entre otros.
Las consideraciones dispuestas para este propósito, abarcan opiniones,

información y datos que se puedan ocupar bajo la supervisión plena de un comité.
En el cual, durante los procesos decisorios, los delegados trabajadores participan
de manera activa y significativa procurando el consenso para temas propios del
mantenimiento.
Es necesario el poder legislar la información de las actividades propias de la

propuesta TPM, los compromisos asumidos y las pautas determinadas por el
comité. Con tal fin, pueden ser administrados documentos internos como lo son los
cuestionarios, fichas de designación de los miembros del comité, memorándum de
compromiso de los integrantes, entre otros formatos que hubiesen de ser
contemplados bajo necesidad propia.
Comunicación externa:
Se menciona que el nivel gerencial y en segundo nivel el jefe del

departamento de producción, son los responsables y encargados directos de
ejecutar y poner en marcha las funciones de mantenimiento. Es precisado que las
actividades mencionadas atienden la revisión e inspección visual de las unidades
84
comprometidas y que se verán beneficiadas de manera directa por el
mantenimiento durante el ejercicio laboral.
Control de documentos:
Alcanzado este punto, se busca registrar y administrar de manera eficiente

toda la información con el soporte del sistema de gestión de la producción apoyado
del TPM.
Actividad que es empleada para realizar la cobertura del registro de la

información asociada principalmente al mantenimiento, originando un fundamento
más completo para la gestión al interior de la empresa. De forma similar, es
precisado que se encuentra destinado al aumento de la productividad.
Tanto gerencia general, como el jefe del departamento; son los responsables
directos del fortalecimiento, monitoreo y control de la adecuada administración y
gestión de los documentos e informes proporcionados por el sistema de gestión de
la empresa.
Gerencia general, resulta ser el área responsable para autorizar toda

información que respalde algún tipo de procedimiento.
El jefe del departamento, resulta ser el responsable para la verificación de

los datos administrados, constatar la integridad de los mismos; de acuerdo a los
criterios determinados con antelación.
La actividad de conformidad para la planificación, se encarga de verificar

toda información relacionada a la administración y gestión, demandar su
ordenamiento y ampliación de la metodología definida.
Los colaboradores se encargan del control y del respaldo físico de toda la

documentación involucrada.
En relación a los datos e información actualizada y en disposición de tiempo

correcto, facilitan el establecimiento parcial destinado a la mejora del sistema y su
control permanente.
85
En referencia al procedimiento de verificación de datos, se precisa que toma
bajo consideración las siguientes fases:
Redacción de la información. Direccionado a trabajar con un documento

especifico existente o preparar uno nuevo. En el cual, se deberá de determinar el
evento y compromiso para su desarrollo proporcionando la información, temática,
fundamento y conformidad asociada. Toda información deberá de estar asociada a
códigos, mostrando el creador y fecha de producción.
Legislación. En lo cual se determina que la información deberá de

encontrarse cifrada, siendo reconocida de manera adecuada por la compañía. Para
su archivo, deberá de contar con fichas impresas o copias de ser el caso, con su
adecuada agrupación y foliación.
Verificación. Una vez elaborados y legislados los documentos, deberán de

ser verificados por el responsable de esta actividad, mismo que figura en el sistema.
Es constatada la información, verificando y enmendando algunos criterios que crea
convenientes. Después de ello, deberá de ser revisado por el nivel superior para su
posterior aprobación.
Conformidad. Actividad relativa a la aprobación a cargo del responsable

determinado, quien es el único que posee la facultad de realizarlo. En casos
particulares, podrá realizar la derivación de la conformidad para otro departamento
de la compañía.
Distribución. Alcanzado este momento, se procede a la distribución del

material relevante vinculado; para lo cual se cuenta con dos procedimientos: el de
copias controladas (idénticas al documento en referencia) y no controladas (solo
para fines informativos, son más resumidas).
Verificación y actualización. Proceso relevante, en el cual se deberá de

contar con información actualizada para ejecutar de manera correcta cualquier
proceso que ocupe información del sistema de gestión. El proceso de validación se
encuentra a cargo de los parámetros definidos por el sistema. La interacción física
con el usuario es a nivel de formatos.
86
- Higiene seguridad y medio ambiente
El propósito de este pilar se centra en proveer las medidas que garanticen

un espacio de trabajo sin contaminación, ni accidentes dentro de las jornadas
laborales contempladas por parte de la compañía.
Objetivo principal:
Establecer y difundir contenido preciso, en relación directa a temas de salud

ocupacional y seguridad, buscando garantizar la protección y seguridad de cada
uno de los colaboradores intervinientes.
De igual manera, conservar las condiciones adecuadas de los ambientes de

trabajo asegurando la confiabilidad de los mismos.
Debido a que por las actividades propias del departamento se generan

material peligroso (grasa, polvo, aceite, etc.), es común la presencia de accidentes;
es por ello que se ha considerado el despliegue de la cultura de prevención y
seguridad como beneficio directo para los colaboradores, plasmado en la
disminución de accidentes laborales. Para ello, la Norma ISO 45001 precisa lo
siguiente:
− Contar con registro de incidentes laborales.
− Ocupar de manera correcta los equipos de protección personal.
− Determinar y valorar los peligros en relación directa con la seguridad y

salud ocupacional.
− Brindar capacitaciones en temas de higiene y seguridad.
− Comprometer a los operarios, jefes y demás colaboradores, manteniendo

la participación activa y liderazgo.
− Brindar capacitaciones en temas del cuidado del medio ambiente.
− Prestar disposición durante emergencias inminentes, destacando la

capacidad de respuesta ante el evento suscitado.
87
Todo ello, con el único propósito de prevenir daños y lesiones en la salud de
cada uno de los trabajadores que forman parte de la compañía. Adicional a ello, es
provisto ambientes laborales seguros, confiables y saludables.
Generación de residuos:
Se determina que al interior del departamento de producción de la compañía,

son generados residuos producto de las actividades y procesos llevados a cabo y
que tienen asociación directa con la producción. Dichos residuos, después de
generarse no tienen otro uso dispuesto; con lo cual deberá de ser gestionado su
recojo, almacenamiento y posterior eliminación.
Todos los residuos son clasificados como peligrosos y no peligrosos. Su

almacenamiento al interior del departamento bajo estudio debe de realizarse en
contenedores con la señalización adecuada, así mismo se debe de contar con
acceso viable a ellos.
Almacenamiento y recolección:
Brindará el soporte necesario para el conveniente procesamiento de los

residuos antes descritos, de esta manera entregarlos de manera correcta y
organizada al servicio de recolección específico. La rotulación precisa
textualmente: residuos peligrosos.
Protección individual:
Se determina que para todos los departamentos que conforman la compañía,

existe la necesidad de emplear protección individual; es por ello que se propone el
siguiente detalle de nivel de protección específico.
88
Tabla 11
Detalle de recomendación para la protección individual
Nivel de protección Especificaciones
Se debe de hacer empleo de protección considerando

Protección visual. la ligereza en relación al peso, que sean resistentes y
bajo consideraciones ergonómicas.
Considerar la comodidad al respirar, que posea filtros

Protección respiratoria.
necesarios y bajo consideraciones ergonómicas.
Tomar en consideración ser livianas y bajo

Protección auditiva.
consideraciones ergonómicas.
Protección de Considerar la resistencia a cortes, perforación y

extremidades superiores. presentar aislamiento.
Protección de Presentar aislamiento eléctrico, ser flexibles, cerrados

extremidades inferiores. y anti deslizantes.
Contar con cascos de seguridad, ligeros de peso,

Protección del cráneo.
facilidad para la visión y resistentes a impactos.
Bajo consideración de las recomendaciones en relación a la protección

individual y como soporte para la disminución de riesgos, es propuesto el detalle de
protección individual. Su especificación gráfica, es expuesta continuadamente.
89
Figura 23. Propuesta para la protección a nivel individual.
Programa de mantenimiento preventivo
A continuación, es detallado el programa de mantenimiento preventivo

propuesto.
90
Figura 24. Programa de mantenimiento preventivo propuesto.
91
Cronograma de actividades TPM
A continuación, es detallado el cronograma de actividades TPM propuesto.
Figura 25. Cronograma de actividades TPM propuesto.
92
Costos asociados a la propuesta TPM
De manera continuada, son precisados en especificación las

consideraciones económicas asociadas a la propuesta vinculada al despliegue del
TPM.
En un primer momento, se deberá tener bajo consideración la formación a

los colaboradores en temas asociados al TPM y el manejo de herramientas
ofimáticas específicas. El detalle, es mostrado de manera continuada en la
siguiente tabla.
Tabla 12
Detalle de consideraciones propuestas para la etapa de formación
Especificación Cantidad Costo S/. Inversión S/.
Sesiones formativas en 3 100.00 300.00

temas de TPM.
Sesiones formativas en 1 200.00 200.00

temas complementarios.
Total S/. 500.00
Se precisa que la inversión de esta consideración asume el monto total de

S/. 500.00. Como consideración se precisa que la formación se encuentra
destinada para 15 colaboradores de la compañía. Las sesiones serán desarrolladas
al interior de las instalaciones de la organización. Las ponencias estarán a cargo
de profesionales con sólidos conocimientos en los temas demandados.
Seguido, es específico el detalle de los materiales mínimamente necesarios

requeridos para el despliegue de las actividades de TPM. Su detalle, es mostrado
en la tabla siguiente.
93
Tabla 13
Detalle de materiales para el despliegue de la propuesta
Material impreso diverso. 5 100.00 500.00
Equipos informáticos, 1 2,000.00 2,000.00

impresión y tintas.
Equipos y materia de 1 1,000.00 1,000.00

oficina en general.
Total S/. 3,500.00

S/. 3,500.00.
Se determina, que para el despliegue del mantenimiento preventivo

propuesto, deberá de considerarse el asumir ciertos gastos en asociación. Su
detalle es precisa de manera seguida.
Tabla 14
Detalle de componentes para el mantenimiento preventivo
Filtros de aire. 10 18.00 180.00
Filtros para combustible. 20 16.00 320.00
Filtros para aceite. 20 17.00 340.00
Grasa de alta calidad. 2 160.00 320.00
94
Líquido para frenos. 1 150.00 150.00
Tanque de aceite regular. 1 1,350.00 1,350.00
Total S/. 2,660.00

S/. 2,660.00.
De igual forma, es advertida la necesidad del empleo de herramientas y

equipos para el adecuado desarrollo de las actividades de mantenimiento
preventivo propuesto.
Tabla 15
Detalle de herramientas y equipos para el mantenimiento preventivo
Caja de herramientas. 1 650.00 650.00
Gata hidráulica. 1 500.00 500.00
Engrasadora. 1 200.00 200.00
Medidor de presión. 1 50.00 50.00
Scanner para varias marcas. 1 260.00 260.00
Inflador de llantas. 1 180.00 180.00
Bomba de hidrolavado. 1 1,650.00 1,650.00
Multímetro automotriz. 1 1,600.00 1,600.00
Manquera de aire. 1 80.00 80.00
95
Bomba de aceite. 1 150.00 150.00
Otros, diversos. 1 300.00 300.00
Total S/. 5,620.00

S/. 5,620.00.
3.2.3.2. Diseño de layout
Bajo la perspectiva de alcanzar una propuesta eficiente, se tuvo que tomar

en consideración la actual distribución que presentaban los departamentos de la
compañía, la disposición geométrica interna y los recursos con los que se e
interactúa de manera cotidiana; al igual el tamaño promedio de la maquinaria y
equipos que accedan al departamento. Con ello, se determinó una solución
propuesta que deberá de ser ocupada en la búsqueda de aumentar la productividad
en general.
También, hubo de considerarse la mejor disposición del ambiente,

considerando tener ventajas en relación directa al desplazamiento, procurando la
seguridad del personal y reduciendo el tiempo invertido en las actividades del
departamento y que guardan relación con la disposición física actual presente.
Es importante el precisar que al momento de ejecutar el análisis de la

situación actual del departamento de producción y en relación al layout presentado,
fue advertido deficiencias en relación a la distribución de los espacios ocupados,
señalizaciones deficientes y ausentes, exposición de peligros a los componentes y
colaboradores y otras consideraciones que fueron tomadas como factor decisivo
para establecer el planteamiento de una alternativa de mejora propuesta en relación
directa a lo expuesto previamente.
96
A continuación, se precisa de manera disgregada los conceptos
considerados para la inversión de esta parte de la propuesta. También es incluida
gráficamente la propuesta de diseño de layout referenciado.
Tabla 16
Detalle de la inversión para el layout propuesto
Especificación Cantidad Costo Unitario S/. Costo Total S/.
Combustible para los

1 150.00 150.00
equipos montacargas.
Trabajadores auxiliares
requeridos para la re 3 100.00 300.00
distribución.
Conceptos por
1 500.00 500.00
consultoría en general.
Señaléticas y otros
conceptos no 1 500.00 500.00
considerados.
Total General S/. 1,450.00
97
Figura 26. Diseño de layout propuesto para el área de producción.
3.2.3.3. Sistema de información ERP Dolibarr
Para esta parte de la propuesta, se hubo de considerar una alternativa que

no incremente de manera significativa la parte económica a asumir por la compañía.
Con lo precisado, la alternativa fue direccionada a la ocupación de un sistema de
gestión ERP de código abierto o también conocido como open source; para lo cual,
la inversión es destinada a cubrir económicamente solo el acceso al servidor del
ERP. Con esta forma de trabajo, la inversión económica es reducida de manera
importante; además de que no es necesario para la compañía el adquirir los
equipos necesarios para este propósito. Por el contrario, al ser un servicio en la
nube; el acceso se puede llevar a cabo desde plataformas distintas.
98
En relación a las características que ostenta la solución elegida, podemos
resaltar la flexibilidad para el acceso ya que se puede realizar desde plataforma
variadas. El entorno de trabajo es sencillo y amigable, facilitando su administración
e interacción con el usuario final. De manera complementaria, se menciona que
provee el soporte y material de documentación necesaria para poder capacitar y
formar a los trabajadores que se encargarán de su administración.
Con lo expuesto, después de analizar las alternativas en disposición; es

seleccionado como propuesta la ocupación del sistema de gestión ERP Dolibarr, el
cual contempla las características necesarias para atender el contexto presentado
en la empresa, sus actividades y procesos internos, así como la administración de
información relevante con la que interactúa.
El sistema de gestión ERP Dolibarr, provee una amplia alternativa de

módulos destinados a la administración y gestión eficiente de cada uno de los
departamentos que conforman la compañía.
En referencia a la alternativa propuesta, posee características integradas

que facilitan el desempeño eficiente en relación directa a los procesos ejecutados
en el departamento bajo estudio y de manera general para la compañía misma.
Alcanzado este momento, es importante mencionar que se podrán disminuir los
errores, disponer de información oportuna y en todo momento, manejo de
indicadores de medición del desempeño, preparación de reportes gerenciales a
medida y demás características ventajosas propias de la herramienta ERP
mencionada.
Se resume entonces, que la inversión económica es reducida; puesto que

no se desarrollará un software en forma tradicional (análisis, diseño e
implementación), sino que más bien se accederá a un servicio en la nube y con
acceso para plataformas diversas. Finalmente, se advierte que la propuesta resulta
ser más adecuada y rentable para la compañía. El detalle de la funcionalidad
específica, es mostrado en el Anexo E.
99
Figura 27. Herramienta ERP Dolibarr – Pantalla principal.
Fuente: Elaboración propia.
100
3.2.4. Situación de la productividad con la propuesta
Con el empleo de las fórmulas precisadas en una etapa predecesora, fueron
ejecutados los cálculos requeridos para cada una de ellas. Para ello, fue necesaria
la ocupación de la información suministrada por la empresa. La precisión determina
que si es ejecutadas estas propuestas; se mejorará la productividad, con tal fin se
necesitará alcanzar la mejora de las entregas perfectas (el porcentaje actual precisa
ser 14.29%), de similar forma mejorar las entregas a tiempo (el porcentaje actual
precisa ser 23.81%) y finalmente mejorar las entregas completas (el porcentaje
actual precisa ser 28.57%). Luego, es puntualizado que si fuese aplicado el
desarrollo de la propuesta y sus determinaciones antes descritas, serían logrados
los siguientes resultados:
Entregas perfectas

Tabla 17
Datos históricos - Entregas perfectas de órdenes de producción

atendidas perfectas
1 Julio, 2021 26 12
2 Agosto, 2021 31 11
4 Octubre, 2021 33 12
Nota: Las entregas perfectas, precisa a las atenciones con características de completas, a tiempo y
con documentación correcta. Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
101
precisado el promedio de atenciones de las órdenes de producción si se aplicaría
la propuesta, siendo de 31 por mes. De igual manera, el promedio de atención de
órdenes de producción perfectas corresponde a 12. Son considerados valores
alcanzados en base a datos mensuales.
12
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 = ( ) ∗ 100
31
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 = 38.71%

producción perfectas si se aplicaría la propuesta alcanzaría ser el 38.71%
considerando el total de las mismas.
De manera conclusiva, es precisado que se alcanzaría una mejora positiva

del 24.42%, el cual corresponde al desarrollo de la metodología TPM como soporte
al proceso y actividades relacionadas con la gestión de la producción propiamente
dicho. El diseño de layout eficiente, agilizando el desplazamiento y ubicación de
componentes; facilitando las garantías de seguridad para los mismos y para los
colaboradores. Finalmente, al empleo de un sistema de gestión ERP, el mismo que
optimiza los tiempos de respuesta en relación al flujo de información entre los
departamentos intervinientes; así como el acceso multiplataforma a la información
global de la compañía.
Entregas a tiempo

102
Tabla 18
Datos históricos de las entregas a tiempo de las órdenes de producción

atendidas entregadas a tiempo
1 Julio, 2021 26 14
2 Agosto, 2021 31 15
4 Octubre, 2021 33 17
Nota: Las entregas a tiempo, precisa el nivel de cumplimiento para las atenciones en las fechas o
periodos de tiempo acordados. Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

la propuesta, siendo de 31 por mes. De igual manera, el promedio de atención de
órdenes de producción entregadas a tiempo corresponde a 16. Son considerados
valores alcanzados en base a datos mensuales.
16
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = ( ) ∗ 100
31
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = 51.61%
En este punto, es determinado que; en el mes, las entregas a tiempo si se

aplicaría la propuesta alcanzaría ser el 51.61% considerando el total de las mismas.
De manera conclusiva, es precisado que se alcanzaría una mejora positiva del
27.80%, el cual corresponde al desarrollo de la metodología TPM como soporte al
proceso y actividades relacionadas con la gestión de la producción propiamente
103
Entregas completas

Tabla 19
Datos históricos de las entregas completas de las órdenes de producción

atendidas entregadas completas
1 Julio, 2021 26 19
2 Agosto, 2021 31 21
4 Octubre, 2021 33 12
Nota: Las entregas completas, precisa determinar el nivel de efectividad de las atenciones
gestionadas por el departamento en relación a las solicitudes atendidas en un periodo de tiempo
determinado. Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

la propuesta, siendo de 31 por mes.
104
De igual manera, el promedio de atención de órdenes de producción
entregadas completas corresponde a 17. Son considerados valores alcanzados en
17
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 = ( ) ∗ 100
31
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 = 54.84%
En este punto, es determinado que; en el mes, las entregas completas si se

aplicaría la propuesta alcanzaría ser el 54.84% considerando el total de las mismas.
De manera conclusiva, es precisado que se alcanzaría una mejora positiva

del 26.27%, el cual corresponde al desarrollo de la metodología TPM como soporte
al proceso y actividades relacionadas con la gestión de mantenimiento propiamente
3.2.5. Análisis beneficio/costo de la propuesta

En este apartado es de necesario el poder determinar los cálculos requeridos
para poder precisar la relación directa del beneficio costo para la propuesta de
gestión de la producción elaborada, con el propósito de aumentar la productividad
de la empresa.
Beneficio
105
Con referencia al beneficio, es estimada la cantidad de solicitudes de
atención de órdenes de producción bajo gestión del departamento de producción
de la empresa. Seguidamente, se muestra en forma ordenada la información en
asociación a las cantidades provistas por la compañía de manera formal.
Tabla 20
Detalle de cantidad de solicitudes de atención de órdenes de producción
Espacio de Cantidad de atención Cantidad de atención Diferencia de

tiempo de órdenes anteriores de órdenes actuales atención de órdenes
Julio, 2021 13 26 13
Agosto, 2021 21 31 10
Septiembre, 2021 20 35 15
Octubre, 2021 27 33 6
Total 81 125 44
Fuente: Datos proporcionados por el jefe de producción de la empresa.
Ocupando la información suministrada por el jefe del departamento de

producción, fue determinado que la utilidad promedio por cada unidad producida y
con la deducción de los costos y gastos vinculados; asciende a S/. 638.00,
considerando el actual periodo. Con ello, es precisado que tomando bajo
consideración la totalidad de solicitudes de órdenes de producción actuales, fue
posible realizar el cálculo del ingreso alcanzado; mismo que se detalla a
continuación:
Total de beneficio = 44 x 638.00 = S/. 28,072.00
106
Costo
En detalle, la información considerada para este segmento es proporcionada

en la siguiente tabla. La cual detalla los costos en relación directa a la propuesta en
planteamiento.
Tabla 21
Detalle de los costos para la propuesta
Detalle Costo S/. Cantidad Inversión S/.
Recursos para la etapa de formación

500.00 1 500.00
del TPM (Tabla 12).
Recursos para la etapa del despliegue

3,500.00 1 3,500.00
del TPM (Tabla 13).
Recursos para el mantenimiento

2,660.00 1 2,660.00
preventivo (Tabla 14).
Herramientas y equipos para el

5,620.00 1 5,620.00
mantenimiento preventivo (Tabla 15).
Diseño de layout (Tabla 16). 1,450.00 1 1,450.00
Sistema de gestión ERP Dolibarr

(costo de libre acceso a servidor y 6,800.00 1 6,800.00
formación de colaboradores).
Total S/. 20,530.00
Calculo del beneficio costo para la propuesta
Con el alcance de los cálculos obtenidos, se procede a realizar la

determinación del factor alcanzado para el beneficio costo de la propuesta asumida.
107
Entonces, se precisa que:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜
28,072.00
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 =
20,530.00
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 = 1.37
En último lugar, se precisa que se obtuvo como resultado el factor de S/.

1.37. Precisando la interpretación que por cada sol que la empresa invierta en la
propuesta, se logrará un beneficio de S/. 0.37.
3.3. Discusión de resultados

En consideración al objetivo específico: Realizar el diagnóstico de la realidad
actual concerniente a la gestión de la producción en la empresa, que afecta su
productividad, se pudo determinar que no contaba con un plan específico destinado
de manera directa a la gestión de la producción propiamente dicho, sus actividades
internas las ejecuta de manera espontánea y bajo demanda de aparición.
Principalmente, fue advertido que los indicadores en asociación a las entregas
perfectas, entregas a tiempo y entregas completas son las que resultan presentar
un porcentaje bajo, posterior al análisis de la situación actual procesada. Esto se
debe como consecuencia directa de la ausencia de gestión de la producción y otro
porcentaje menor, pero no menos importante como consecuencia del
almacenamiento defectuoso; pasillos obstruidos, herramientas dispersas, falta de
orden y limpieza, falta de un método defino, estantes mal ubicados. La ausencia
de tecnología también cobra notoriedad y su impacto pudo ser advertido, sobre
todo en los tiempos de respuesta para el procesamiento de la información ocupada
al interior del departamento de producción. Problemática, que al compararse con
lo determinado por Rodríguez (2018) en su tesis aplicada a una empresa industrial;
en donde comenta que precisando la productividad, ostenta un aumento del 25%
en relación a la valoración inicial antes de la aplicación de la propuesta. En relación
al análisis de costo beneficio, el valor precisa 1.53, para lo cual cada sol en
inversión repercute en beneficio de 0.53. Castro (2017) menciona que de acuerdo
108
al análisis para la criticidad de los sub sistemas, se consiguieron los siguientes
resultados: 02 sub sistemas presentan criticidad alta (12.5%), 04 sub sistemas
presentan criticidad a nivel medio (25%) y 10 sub sistemas presentan criticidad
baja para el nivel (62.5%). El nivel de logro bajo la metodología propuesta de
gestión de la producción hace de necesidad imperante el monitoreo e inspección
permanente. Se precisa en relación a la productividad, que presenta un incremento
porcentual del 35%; siendo los beneficios positivos para la compañía. Con estos
resultados, es afirmado que la presencia de una adecuada gestión de la producción
aporta de manera directa a mejorar la productividad.
Dentro de la investigación, fue planteado el objetivo específico de alcanzar
determinar las herramientas que brindarán el soporte para la mejora a la gestión de
la producción en la empresa; la misma que contempla algunas consideraciones, las
cuales deberán generar beneficios importantes y positivos en relación directa a los
factores precisados previamente y que repercutirán sobre la productividad de la
organización misma. Primero, fue propuesto el desarrollo de las fases de la
metodología TPM; segundo, se propone un diseño de layout eficiente y finalmente,
es propuesto el empleo de sistema de gestión ERP. Propuesta que resulta ser
beneficiosa, como lo precisado por Rupay (2018) en su tesis ejecutada en una
compañía de producción; en la que determina que con las alternativas propuestas
relacionadas a la gestión de la producción dentro de la compañía, se alcanzará
incrementar la productividad en un 23% a lo largo de las actividades propias del
área que se ejecutan al interior del departamento de producción. Con estos
resultados, es afirmado que la presencia de una adecuada metodología de gestión
de la producción aporta de manera directa al aumento de la productividad.
El desarrollo del objetivo específico de proponer la mejora orientada a la

gestión de la producción en la empresa, incluyó adicionalmente como parte de la
propuesta un diseño de layout adecuado, el mismo que será aprovechado en
relación a las actividades de almacenamiento y distribución; mejorando de manera
integral la propuesta planteada. En último lugar, fue propuesto para el manejo, flujo
y gestión de la información una herramienta ERP que otorgue el soporte necesario
antes expuesto. Ello, apoyará en gran medida la optimización de los procesos
inmersos y el tiempo de respuesta del departamento en estudio y de manera
generalizada para toda la organización. Resultados que al compararse a lo
109
precisado por González y otros (2020) en un artículo científico realizado en Cuba,
en donde fueron identificados diversos factores que se encuentran bajo relación
directa con la productividad; resaltando la gestión de la producción y el desempeño
de los trabajadores con el soporte de la tecnología en disposición en la búsqueda
de la garantía de disposición y rendimiento para la maquinaria y equipos en
interacción. López (2017) precisa que la gestión de la producción son un conjunto
de actividades a nivel administrativo y técnico, que se ejecutan con el propósito de
preservar las funcionalidades de las unidades de la empresa y en la búsqueda de
ejecutarlo con una mejor eficacia y eficiencia. Con estos resultados, es afirmado
que la presencia de diversas consideraciones propuestas como el diseño de layout
eficiente y el empleo de tecnología disponible aporta de manera directa a mejorar
la productividad de la compañía.
Se realizó la valoración del beneficio costo en relación directa a las

alternativas propuestas en la investigación, alcanzando el valor de 1.37; mismo que
si es comparado con el factor alcanzado por Rodríguez (2018) en su tesis
desarrollada en una compañía de producción industrial, el cual corresponde a 1.43;
determinando de manera puntual que la propuesta corresponde ser viable
económicamente. Ansari y Anderson (2011) detallan al referirse al análisis beneficio
costo como una forma de respaldo al momento de tomar decisiones y cuyo
propósito persigue establecer la cuantificación del beneficio alcanzado,
relacionándolo en valores económicos; para lo cual el beneficio logrado bajo las
alternativas en proposición deberá de prevalecer a los costos estipulados. Con
estos resultados, es afirmado que la propuesta resulta ser viable y favorable para
el incremento de la productividad de la empresa.
110
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
Se realizó el diagnóstico de la situación actual en relación directa a la gestión
de la producción en la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.; para tal fin, fueron
ocupadas diversas herramientas destinadas a la recolección de datos e
información, precisando entre ellas a la guía de observación, entrevista y encuesta;
las cuales facilitaron el poder llevar a cabo el análisis y determinación de las
principales causas que trascienden de forma negativa en la gestión de las ordenes
de producción atendidas por el departamento de producción de la empresa.
Fue determinado que el departamento de producción de la empresa atiende

la mayor parte de la asignación laboral. Al momento de realizar el estudio, fue
advertido que no se contaba con un plan específico destinado de manera directa a
la gestión de la producción propiamente dicho. Las actividades internas eran
ejecutadas de manera espontánea y bajo demanda.
Los procesos internos, eran realizados de manera tradicional y

manualmente; lo cual sin duda, demandaba de espacios de tiempos prolongados.
Si bien es cierto que algunas actividades son de trabajo manual en forma necesaria,
existe la posibilidad de poder optimizar ciertos procesos que con la actual
disposición de metodologías, herramientas y tecnología, bien pudiesen ser
mejorados.
De manera general, los tiempos de respuesta del departamento de

producción en la atención de las órdenes de producción no es la mejor; ello trae
consigo que el retraso en las entregas sea un problema latente de atender por parte
de la empresa. El flujo de información entre los departamentos era manual,
apoyado de hojas de cálculo que muchas veces inducían a cometer errores durante
el registro de información por parte de los colaboradores del área.
La distribución de los espacios físicos no es la más adecuada. Las políticas

internas ausentes permiten que sea común tener la presencia de pasillos obstruidos
y herramientas dispersas; dificultando el libre tránsito dentro del área. De igual
forma, se identifica la falta de una correcta señalización de los ambientes. Los
111
espacios laborales no presentan orden ni limpieza. Se resalta que los recursos
propios del área, no son ubicados de manera adecuada.
Fueron precisados tres factores críticos en asociación directa a la

productividad de la empresa. Fue determinado que los indicadores de medición,
precisaron valores iniciales como sigue: las entregas perfectas, el porcentaje actual
precisó ser 14.29%. De similar forma las entregas a tiempo, el porcentaje actual
precisó ser 23.81%. Finalmente, las entregas completas, el porcentaje actual
precisó ser 28.57%.
La propuesta considera en atención a la necesidad de una adecuada gestión

de la producción, el desarrollo de la herramienta metodológica de Mantenimiento
Productivo Total (TPM). Debido a su importancia y buscando garantizar la eficiencia
de cada uno de los procesos o actividades ejecutadas dentro del departamento de
producción. Adicional a ello, se propone un diseño de layout eficiente; mismo que
deberá de garantizar el adecuado desplazamiento, almacenamiento y seguridad de
los trabajadores intervinientes. Finalmente es propuesto el empleo de sistema de
gestión ERP; como soporte para la gestión de la información y datos asociados.
Posterior a la propuesta, se pudo advertir que fue alcanzado el incremento

de los tres factores críticos en asociación directa a la productividad de la empresa,
determinando los indicadores de medición finales: las entregas perfectas, cuyo
porcentaje correspondió ser el 38.71% (una proporción de mejora positiva del
24.42%), de igual manera las entregas a tiempo, cuyo porcentaje fue el 51.61%
(una proporción de mejora positiva del 27.80%) y finalmente las entregas
completas, cuyo porcentaje correspondió ser el 54.84% (una proporción de mejora
positiva del 26.27%) En suma, el porcentaje promedio de mejora para los factores
en consideración; corresponde al 26.16%.
Fue realizada la evaluación del beneficio costo bajo consideración de las

propuestas elaboradas, obteniendo el factor de 1.37. Con lo que se determina, que
por cada sol invertido en la propuesta; será obtenido un beneficio de S/. 0.37 para
la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.
112
4.2. Recomendaciones
Se recomienda la constante supervisión y monitoreo de las actividades
desplegadas al interior del departamento de producción. El despliegue de esta
actividad, deberá de ser de carácter formal y bajo programación determinada. Al
desarrollar estas funciones de control, facilitará el poder identificar fallas o
inconvenientes dentro del proceso productivo general, el cual es atendido por el
departamento de producción. Alcanzado ese momento, se podrá continuar
proponiendo alternativas destinadas al mejoramiento continuo y también a la
reducción de desperdicios que pudiesen ser advertidos.
Por otro lado, se recomienda contar siempre con programas de formación

para los empleados del departamento y de forma integral para todos los
colaboradores de la empresa. Ello, permitirá alcanzar el fortalecimiento del
conocimiento, habilidades y destrezas por parte de los trabajadores;
desplegándolos en el desarrollo cotidiano de sus actividades en el departamento
de producción.
Es recomendado también contar con la mayor documentación posible, en

referencia a las actividades e información manejada por el área, puesto que servirá
para ser plasmada de manera formal, documentar los procesos y actividades de la
manera más correcta. Brindará un soporte también para la determinación de
políticas internas, así como el manejo de indicadores de medición y control.
De manera final, es importante tener la perspectiva clara en relación a la

valoración de cada uno de los beneficios generados por la propuesta planteada; ya
que si bien fue efectuado un análisis beneficio costo, las condiciones y el escenario
global es variable con el paso del tiempo demandando ejecutar nuevas revisiones
y cálculos asociados.
113
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productividad
117
ANEXOS
ANEXO A: Guía de observación aplicada al área de producción de la empresa.
GUÍA DE OBSERVACIÓN - EMPRESA PLANTA INDUSTRIAL CHEMOTO S.A.C.
ÁREA A EVALUAR: Departamento de Producción.
N° FACTOR A EVALUAR SI NO PRECISIÓN REGISTRADA
Presenta espacios laborales Es necesario mejorar. Es de

1 X
ordenados y limpios. responsabilidad de la empresa.
Existe un plan de gestión de

2 la producción específico X El trabajo es atendido bajo demanda.
actualmente.
Se registran los problemas

No se lleva un control histórico de los
3 asociados a las actividades X
problemas referidos.
de producción.
Los objetivos del área de Son conocidos por el personal, pero

4 producción son conocidos X en un nivel mínimo, no se
claramente. encuentran en un documento formal.
Existe mantenimiento
No existe programación
5 programado bajo X
determinada.
calendarización.
Los recursos son ubicados

6 X Se encuentran dispersos.
de forma adecuada.
Se realiza la inspección de Eventualmente son realizadas, sin

7 las operaciones del área de X embargo no se genera un reporte
producción. formal.
Presenta disponibilidad de Presencia de equipos por avería

8 X
equipos correcta. acumulados.
118
ANEXO B: Guía de entrevista aplicada al jefe del área de producción de la
empresa.
UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN
FACULTAD DE INGENIERÍA,
ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
Entrevistador (es): Díaz Laboriano Gito Adolfo.
Entrevistado: Jefe del área de producción de la empresa.
Objetivo: Establecer el diagnóstico de la actual situación

del área de producción de la empresa.
1. ¿Se planifica el trabajo en esta área?
No. Actualmente no existe un plan de gestión destinado a la producción

que incluya las labores programadas.
2. ¿Los tiempos y métodos de trabajo se encuentran estandarizados?
No. El trabajo es monitoreado y desarrollado bajo responsabilidad y criterio

de los jefes de área.
3. ¿Cuál es el proceso que genera más esfuerzo en tiempo y trabajo?

¿Porque?
La actividad relacionada al proceso de ensamblaje de las unidades

productivas. Debido a que incluye varias partes como elementos
intervinientes.
4. ¿Cuánto es aproximadamente el porcentaje/día de desperdicios de

materiales en el proceso?
119
Existen muchos desperdicios generados, de diversos tipos, no dispongo
de una valoración exacta al respecto.
5. ¿Qué factor considera usted que estaría generando más costos de

producción y que afecte significativamente a la productividad?
Los desperdicios y la falta de un plan de gestión de la producción, también

la falta de estandarización de los procesos y las paradas de maquinaria
por averías.
6. ¿Se ejecuta programas de mantenimiento para la maquinaria del

proceso? ¿Se cumplen?
No, las actividades de mantenimiento son realizadas bajo demanda de

fallos suscitados.
7. ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de las paradas en el

proceso de producción?
La falta de revisión de la maquinaria, así como la ausencia de

mantenimiento preventivo para las mismas.
8. ¿De los siguientes recursos (materia prima, mano de obra,

maquinaria, equipo y capital), cual considera usted que sea el
problema más relevante en el área? ¿Porque?
La maquinaria y equipo, las fallas y paradas por averías se han convertido

en un problema debido a que se presentan frecuentemente.
9. ¿Existen capacitaciones para tener el personal en una mejora

constante, en cuanto a capacitaciones técnicas, seguridad y salud en
el trabajo y gestión de medio ambiente?
No. Lamentablemente la limitación de recursos económicos limita la

disposición de estos programas.
10. ¿Existe una buena comunicación entre los diferentes niveles de la

empresa desde el operador hasta el gerente?
120
No. En la actualidad, cada departamento desarrolla sus actividades de
manera aislada.
11. ¿Se cumple con la cantidad de producción programada?
No. Existen varios factores que imposibilitan cumplir con la programación

productiva elaborada.
12. ¿Se obtiene la cantidad de chasis esperado de acuerdo a la

producción?
No. Debido a varios aspectos imposibilitan producir las cantidades

necesarias para atender la demanda programada.
121
ANEXO C: Cuestionario aplicado al personal que labora en el área de producción
de la empresa.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
N° de Cuestionario: ____
I. Información General
Fecha: __/__/____
Detalle: Encuesta dirigida de manera directa al personal del área de

producción de la empresa planta industrial Chemoto S.A.C.
II. Instrucciones
A continuación deberá de elegir la alternativa que, de acuerdo a su criterio, es

la respuesta adecuada. Por favor marcar la alternativa elegida con una “X”.
1. ¿Cómo califica usted los ambientes donde realiza sus actividades de

trabajo?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Malo
e) Regular
2. ¿Su jefe inmediato está pendiente de que se lleven de manera

ordenada y correcta las actividades que usted realiza?
a) Siempre
122
b) Casi siempre
c) A veces
3. ¿La administración le permite hacer sugerencias que contribuyan a

mejorar el producto o proceso que realiza?
a) Sí
b) No
4. ¿Considera que se trabaja en equipo en la empresa?
a) Siempre
b) A veces
c) Rara vez
d) Nunca
5. A su criterio, ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de las

paradas de producción?
a) Mantenimiento ineficiente
b) Maquinaria antigua
c) Falta de materiales
d) Todas las anteriores
6. ¿Con qué frecuencia usted tiene que esperar porque los materiales no
están disponibles?
a) Siempre
b) A veces
c) Rara vez
d) Nunca
7. ¿Hay reuniones para proponer mejoras o resolver deficiencias en el

proceso?
123
a) Siempre
b) A veces
c) Rara vez
d) Nunca
8. ¿Cree usted que la empresa está usando técnicas para mejorar los
procesos de producción?
a) Sí
b) No
9. ¿Conoce bien sus funciones y responsabilidades?
a) Sí
b) No
10. ¿Ha sido capacitado por la empresa?
a) Sí
b) No
11. ¿Tiene usted conocimiento necesario sobre el funcionamiento del

equipo a su cargo?
a) Si
b) No
12. ¿Recibe algún tipo de incentivo por un buen trabajo?
a) Si
b) No
124
ANEXO D: Validación de instrumentos.
125
126
127
128
129
130
131
ANEXO E: Funcionalidades del Software ERP Dolibarr.
132
133
134
135

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FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AUMENTAR

MG. Armas Zavaleta José Manuel

MG. Armas Zavaleta José Manuel

MG. Larrea Colchado MG. Puyen Farias

MANAGEMENT OF PRODUCTION TO INCREASE PRODUCTIVITY IN THE

Díaz Laboriano Gito Adolfo 1

Palabras clave: Gestión, producción, productividad.

Keywords: Management, production, productivity.

1.1. Realidad problemática ......................................................................... 11

1.2. Antecedentes de estudio...................................................................... 16

1.3. Teorías relacionadas al tema ............................................................... 21

1.3.1. Gestión de la producción ............................................................... 21

1.3.2. Productividad ...................................................................................... 24

1.4. Formulación del problema.................................................................... 27

1.5. Justificación e importancia del estudio ................................................. 27

1.6. Hipótesis .............................................................................................. 28

1.7. Objetivos .............................................................................................. 29

1.7.1. Objetivo general .................................................................................. 29

1.7.2. Objetivos específicos .......................................................................... 29

II. MATERIAL Y MÉTODO ............................................................................. 30

2.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................. 30

2.2. Población y muestra ............................................................................ 31

2.3. Variables y operacionalización ............................................................. 32

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

2.4.1. Técnicas e instrumentos ..................................................................... 33

2.4.2. Validez ................................................................................................ 33

2.4.3. Confiabilidad ....................................................................................... 34

2.5. Procedimientos de análisis de datos .................................................... 34

2.6. Criterios éticos ..................................................................................... 35

2.7. Criterios de rigor científico ................................................................... 35

3.1. Diagnóstico de la empresa................................................................... 37

3.1.1. Información general............................................................................. 37

3.1.2. Descripción del proceso productivo actual .......................................... 43

3.1.3. Análisis de la problemática .................................................................. 48

3.1.4. Situación actual de la productividad .................................................... 62

3.2. Propuesta de investigación .................................................................. 68

3.2.2. Objetivos de la propuesta .................................................................... 69

3.2.3. Desarrollo de la propuesta .................................................................. 69

3.2.4. Situación de la productividad con la propuesta ................................. 101

3.2.5. Análisis beneficio/costo de la propuesta ........................................... 105

3.3. Discusión de resultados ..................................................................... 108

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................ 111

4.1. Conclusiones ..................................................................................... 111

4.2. Recomendaciones ............................................................................. 113

REFERENCIAS .................................................................................................. 114

ANEXOS ............................................................................................................ 118

Tabla 1: Operacionalización de las variables……………………………... 32

Figura 1. Organigrama de la compañía…………………………………………… 38

1.1. Realidad problemática

Bajo consideración del escenario internacional, tenemos:

Quezada, Cuatepotzo, Quezada y Seck Tuoh (2020), en México, en un

De igual forma, en el año 2021, Urbano, García, De la Mora, Cruz y Vargas

Maqueda (2019), en un artículo en España indica que la productividad, es el

Clavijo (2019), menciona en su artículo en Colombia titulado Programa de

En Ecuador, Cedeño, Almeida y Salazar (2021) en un artículo científico

Por otro lado, en Ecuador, López, Marchena y Guerrero (2020) en un artículo

Bajo consideración del escenario nacional, tenemos:

Camero y Vargas (2021) en un artículo científico titulado “Aplicación del Lean