Métricas y etapas de medición

Introducción

Las etapas de medición del sistema

Sistema de incentivos

Revisión del módulo

Referencias
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Introducción

“Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve una

oportunidad en cada dificultad”.

Winston Churchill

¿Qué recursos necesitamos para poder innovar? ¿Solo alcanza con las ideas? ¿Cuán exitoso puede ser el lanzamiento
de un nuevo producto o servicio? ¿Qué candidatos son idóneos y nos pueden acompañar en el proyecto? ¿De qué
forma reconoceremos la participación de las personas dentro de nuestro proyecto?

Estás preguntas genéricas nos orientan a la hora de empezar a diagramar los insumos técnicos, humanos y
tecnológicos que vamos a necesitar para poder empezar, desarrollar y medir el impacto esperado del proyecto de
innovación, tanto de cara a nuestra cultura interna y corporativa, como también en su impacto externo, en el
mercado.

Las etapas de medición nos permiten acompañar, sostener y medir los pilares básicos que propone el plan de
innovación. Estás actividades pueden desarrollarse en un período inicial, para generar el proyecto de innovación,
como también, retomarse luego de haber sido acordada la primera etapa del sistema de gestión (visión, mapa y
estrategia).

Las etapas de medición nos permiten responder y obtener datos acerca de los insumos que vamos a necesitar
teniendo en cuenta los siguientes ejes:
 Capacidades básicas y dinámicas de la organización.

Impacto esperado de la innovación (alcance, retorno de la inversión, éxito)

Capital humano (perfil, rol, tiempo de participación).

Plan de formación adicional.

Impacto en la cultura interna.

Forma de recompensa a los participantes.

Sin establecer entre las partes intervinientes del proyecto estos datos
necesarios, será difícil proyectar su correcta viabilidad a largo plazo.
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Las etapas de medición del sistema

Como dijimos en la lectura anterior, a los fines prácticos y de entendimiento, vamos a dividir al sistema de gestión de
la innovación en tres grandes momentos. Estos sirven para guiarse y tener un marco operativo-estratégico para
comenzar, desarrollar y finalizar un proyecto de innovación situado en la realidad y vida organizacional-comercial de
la empresa.

Primera parte: visión, mapa y estrategia.

Segunda parte: proceso de gestión (con sus nueve fases).

Tercera parte: etapas de medición (cinco fases).

Al ser una actividad que requiere de mano de obra ejecutiva y al estar enmarcada dentro de un management
operativo, debemos tener en cuenta los siguientes conceptos básicos de gestión y planificación, que amplíen el
campo de espectro de las actividades de medición.

Tabla 1: Conceptos básicos de gestión

Concepto Descripción | Detalle

Monitoreo Actividad de seguimiento y auditoría ágil, continua y necesaria de la información

 prevista en un proyecto. Implica establecer ciertos objetivos y analizar los puntos
necesarios para que se le dé marcha.

Se realiza el seguimiento de un proceso, objetivo, persona e información

involucrada para un plan general. Esto permite entender el marco general del
trabajo y qué es necesario ver y conocer para que todo marche bien.

El monitoreo se distingue sustancialmente de la etapa de evaluación, ya que esta

última evalúa toda la cadena en su resultado e impacto final.

Es el nivel de variabilidad y poca viabilidad que puede tener un proyecto sea en

su fase de iniciación, desarrollo o finalización.

Se debe especificar (estimar o anticipar) el nivel de certeza con la que se genera,

Riesgo
para evitar un declive en su proyección o bajo condiciones inciertas.

A priori se puede registrar niveles para indicar si el riesgo será bajo, medio o
alto.

Situación donde los objetivos generales no han sido comunicados en su totalidad,

Incertidumbre la estrategia no es del todo conocida, y por ende, no se puede trabajar ni medir
ciertos impactos futuros.

Actividad de intervenir y modificar una futura causa de problema o quiebre del

Acción
proyecto. Anticipa lo que viene previniendo que ocurra y evita desarrollos
preventiva
indeseados o poco eficaces que perjudiquen la integridad del proyecto.

Acción Actividad de eliminar la causa de un problema. A diferencia de una corrección

correctiva que ataca el problema, la acción correctiva apunta a su causa raíz. Suprime y
extirpa situaciones conflictivas o negativas que se den natural o linealmente en el
proyecto.
 KPI (Key Performance Indicator), conocido como indicador clave de desempeño
o medidor de desempeño, refiere a una métrica establecida por el equipo que se
utiliza para sintetizar información sobre las variables de eficiencia, control y
KPI
productividad de una tarea y con base en eso tomar decisiones. Estos indicadores
deben ser cuantificables, específicos, medibles, temporales y relevantes para
evaluar el proyecto.

KBI (Key Behavior Indicator) o indicador clave de comportamiento. Se emplea

para conocer, medir, evaluar y mejorar los comportamientos de clientes internos y
KBI
externos. Se utilizan en proceso de selección de personal o planes de cultura
corporativa.

Fuente: elaboración propia.

A los fines de ganar un mayor punto de vista acerca de estos dos últimos términos, te invitó a realizar una lectura de
la siguiente publicación:

PDF: Los KPI y los KBI, los indicadores que querrás conocer.

Los KPI y los KBI, los indicadores que querrás conocer - Empresa
Actual.pdf
61.5 KB

Empresa Actual. (7 de mayo de 2020). Los KPI y los KBI, los indicadores que querrás conocer. Empresaactual.com.

Recuperado de https://www.empresaactual.com/kpi-kbi-indicadores-rendimiento-comportamiento/
Continuamos con la siguiente lista de términos que debemos abordar para esta tercera etapa:

Tabla 2: Conceptos básicos sobre el capital humano involucrado

Co
nc
Detalle
ept
o

Sp Son los agentes (personas) necesarios en un proyecto, quienes velan por su viabilidad e
on integridad. Son los encargados de proporcionar todo tipo de recursos imprescindibles para su
sor ejecución. Se asocia también a los roles y funciones que tendrán en el inicio, desarrollo e
s implementación del proyecto.

Sp
on
sor Son los agentes internos, propios de la organización, que cobran un rol protagónico en el
s desarrollo. Aquí aparecen: colaboradores, jefes de piso, gerentes de diversas áreas, líderes de
int proyecto, asociados, product owner, project manager, entre otros.
ern
os

Sp Son los agentes externos a la organización, pero que se vinculan con el proyecto
on necesariamente.
sor
s La calidad de “externo” refiere a su vínculo con la empresa; actividades de outsourcing, o
ext proveedores de otras unidades de negocio que no conocen su realidad. Son seleccionados de
ern manera transitoria por alguna actividad puntual para la ejecución del proyecto.
os
 Aquí aparecen: consultores, ejecutivos de cuentas, directores de agencias, proveedores, o
algún referente de una unidad de negocio de la misma empresa, pero geolocalizada en otro
lugar.

Re
sp
Es el encargado máximo de la tarea emprendida. Debe velar por la concreción, seguimiento y
on
ajustes necesarios del proyecto.
sab
le/r
Los asistentes de línea deben notificarle al referente los avances, retrocesos o cualquier otro
efe
hecho que ocurra.
ren
te

Fuente: elaboración propia.

Siguiendo nuestro recorrido teórico, abordaremos con mayor profundidad todo lo referido a la tercera parte,
relacionado con la medición y los pasos, procesos y recursos a adquirir y auditar para poder llevar a cabo un correcto
despliegue del sistema de gestión de la innovación.

Figura 1. Elementos centrales de la etapa de medición

 Fuente: Fuente: elaboración propia a base del software Adobe Illustrator (Adobe Inc, 2020 revisar año).

En lo que refiere a la etapa de medición, los puntos centrales que la componen son:

Medición de performance del sistema

–
Estimación de la propensión, evolución e impacto económico-financiero que trae aparejada la implementación de la
innovación. Se determinan distintas tasas e indicadores numéricos para observar la variable cuantitativa.
Medición de perfiles individuales
–
Estudio y selección de los candidatos y colaboradores de la empresa con alto perfil proactivo, creativo e innovador.
Se realiza una selección y reclutamiento de los perfiles más potentes y asertivos que estén en sintonía con la
innovación.

Desarrollo de habilidades
–
Proceso de capacitación formal en torno a las temáticas de creatividad, innovación y demás contenidos necesarios
para los participantes del proyecto. Esta fase acontece luego de tener en claro los candidatos del proyecto.

Medición del entorno

–
Estudio del impacto de los procesos creativos e innovadores al interior de la empresa, poniendo foco en la cultura
interna. La intención es conocer, comprender cómo repercute en la empresa la instalación de nuevas innovaciones y
cuál es el grado de aceptación simbólica que genera en el resto de las áreas.

Sistema de incentivos
–
Conjunto de retribuciones económicas o no económicas que obtendrán los participantes de los proyectos. Esta fase
es una de las instancias claves de la etapa de soporte, ya que permitirá mejorar y potenciar las condiciones
organizacionales para la innovación.

Los puntos centrales que componen la etapa de medición, que como vimos son cinco, tienen una función específica,
un objetivo de concreción y un foco de la empresa a trabajar. Lo importante de conocer cada uno es poder utilizar
dicha información de manera estratégica y emplear cada paso de acuerdo con las condiciones y necesidades que
encontremos dentro de la implementación del plan de innovación y el contexto interno de la empresa.

1. Medición de performance del sistema

–
En la medición de performance del sistema, se pone énfasis en poder medir y construir indicadores acerca de la
propensión de la innovación, su perfil innovador, y sobre todo, las tasas de éxito y rentabilidad que deberá aportar y
cumplir la implementación exitosa de la innovación. La medición de performance del sistema se estimará de
acuerdo con:

Tasa de supervivencia.

Tasa de éxito.

Flujo de procesos.

En este caso, sí será interesante contar con la colaboración de especialistas en cuestiones económico-financieras que
permitan dar su visión acerca de las contribuciones a la rentabilidad de la empresa. Toda la viabilidad económica y
su impacto en los indicadores financieros será fundamental para poder tomar decisiones y conocer los impactos que
tuvo la innovación.

2. Medición de perfiles individuales

–
Lo esencial en esta etapa radica en poder evaluar y conocer los candidatos ideales de la empresa en cuanto a su
estilo, dedicación y perfil creativo e innovador. Aquí se realiza un relevamiento, por cada departamento de la
organización, de aquellos colaboradores que presenten predisposición y condiciones para poder incursionar en el
proyecto de innovación.

Esta etapa de selección y reclutamiento de colaboradores parte de una primera aproximación rápida, donde los
gerentes de área o referentes de equipo argumentan sobre las características distintivas de sus asesores, que bajo su
visión podrían aportar valor a la gestión del proyecto. Como segunda instancia, se le solicita al área de selección de
RR. HH. que intervenga con entrevistas y evaluaciones que permitan reclutar e invitar a potenciales colaboradores
creativos e innovadores.

Es menester informar que esta búsqueda no apunta exclusivamente a candidatos que tengan formación específica en
creatividad e innovación, sino más bien, con ciertas bases para que después con un entrenamiento corporativo
específico puedan ganar mayores competencias para abordar el proyecto de innovación, generación de ideas y
prototipado, entre otros puntos.

3. Desarrollo de habilidades. Entrenamiento

–
El aprendizaje se vuelve un aliado y herramienta fundamental que aumenta el valor del capital humano,
independientemente del área en que se aplique. En esta etapa se diseña un programa de formación aplicado a
creatividad e innovación como ejes centrales, con el fin de instruir y capacitar a los colaboradores seleccionados en
la fase anterior.

Los programas de formación y entrenamiento corporativo apuntan a mejorar las competencias hard y soft necesarias
para apoyar y desarrollar de manera satisfactoria el proyecto de innovación pensado. Los procesos de aprendizaje
corporativos diseñados en esta etapa tendrán como premisa formar a las personas participantes y fomentar la toma
de conciencia acerca de la actual estrategia de negocio llevada a cabo por la empresa y su relación con el proyecto
de innovación.

La colaboración con el equipo de asuntos corporativos, desarrollo institucional y capital humano es sumamente
valiosa, ya que con ellos se esquematizará todo el plan de capacitación y se incentivará e impulsará a los
colaboradores a realizar en pos del beneficio conjunto. En el caso de la confección del plan de formación y
desarrollo de habilidades, el referente del proyecto debe tener en claro los siguientes puntos, los cuales funcionan
como un esqueleto del plan:

Esencia de la formación o competencias a las que apunta. Pueden ser del estilo reskilling (reciclaje
profesional de los trabajadores a causa de una temática necesaria en su trabajo, como puede ser
actualizaciones en metodologías ágiles). O también lo upskilling (capacitación nueva y adicional a la caja de
herramientas de los trabajadores, como pueden ser nuevas técnicas de producción de ideas, nuevos saberes
nunca vistos antes).

Contenidos formativos.

Duración de la capacitación.

Criterios de evaluación.

Modalidad (presencial, mediadas por tecnologías e-learning o blend).

Responsables y seguimiento del plan.

4. Medición de entorno. Análisis de cultura

–
Todo procesamiento e implementación de innovación genera de manera indudable ciertas modificaciones en los
esquemas mentales, configuraciones operativas y simbólicas que aparecen en la compañía. Por ende, hay que
evaluar su impacto y trascendencia en su etapa previa (circulación de la información de que existirán cambios)
como en la final (implementación exitosa de la innovación).

En síntesis, la medición de entorno hace alusión al estudio del impacto de los procesos de cambio e innovación
dentro de la empresa, es decir, su influencia directa en la cultura interna. El objetivo de medir el entorno empresarial
es dilucidar cómo afectan al ambiente de trabajo los resultados obtenidos en los tiempos y espacios generados para
la creatividad.

Esta etapa también permite delimitar y sugerir formas y condiciones adecuadas para que una innovación sea
concretada y apoyada por los equipos internos de la compañía.
En algunos casos, cuando es la primera vez que una organización emprende un proyecto de innovación, se genera
cierto malestar provocado por la incertidumbre, como también, resistencias al tener que hacer otra tarea más. No
debemos olvidar que todo esto sienta bases para la organización en lo que refiere a implementación de proyectos de
innovación, cuya ejecución será más rápida en el futuro.

En este punto de la medición del sistema se recurre a las herramientas de gestión y análisis de cultura como pueden
ser: cuestionario de Harrison, cuestionario de posiciones actuales basado en Pumpin, entre otros.

5. Sistema de incentivos. Recompensa del proyecto

–
Los incentivos forman parte de una pieza elemental en todo empuje que debe tener el proyecto de innovación.

A continuación, te invitó a leer esta breve publicación web que comparte algunas ideas en referencia a nuestro tema.

PDF: Descubre los 12 incentivos laborales más eficaces.

 Descubre los 12 incentivos laborales más eficaces _ Eden Springs.pdf
80.7 KB

Fuente: Descubre los 12 incentivos laborales más eficaces. (18 de noviembre de 2016). Aguaeden. Recuperado de

https://www.aguaeden.es/blog/descubre-los-12-incentivos-laborales-mas-eficaces

Los incentivos y formas de recompensa son instancias claves que empoderan y potencian buenos proyectos de
innovación, ya que se trata de las retribuciones que obtendrán los participantes del proyecto. Tanto en una
participación inicial, como en su involucramiento en las etapas de implementación, será necesario acordar las
gratificaciones económicas y no económicas que se obtendrán.

En el primer grupo, entran los bonos de dinero, cheques y participaciones bajo otra categoría laboral. En el caso del
segundo grupo, ingresan las comunicaciones en intranet con el nombre de los participantes, anuncios especiales,
participación en eventos o tiempo extra para utilizar de acuerdo con sus necesidades.

Para complementar todo lo trabajado hasta aquí, será oportuno que puedas abordar el capítulo 13 del libro Cambio,
creatividad e innovación de Rubén Ordoñez.

 Ordóñez, R. (2010). Cambio, creatividad e innovación. Buenos Aires, AR: Granica.

A continuación, y de manera sintética, vamos trabajar sobre un caso empresarial, donde podremos vislumbrar
algunos de los puntos centrales que trabajamos en esta lectura.

Figura 2. Empresa Artear

Artear es una empresa perteneciente al grupo Clarín, dispone de un mix variado de canales de televisión y posee
también distintas localizaciones para llevar a cabo sus actividades empresariales diarias. La sede central se encuentra
en Palermo, Buenos Aires, y dispone de otra unidad de negocio ubicada en Córdoba capital. Sus canales
representativos y de mayor masividad son Canal 13 y Canal 12.

Hace un par de años, toda la estructura organizativa y funcional de Artear transitó un proceso de cambio e innovación
que le permitió actualizar su core business. A partir de aquí, se planteó generar proyectos de innovación anuales que
le permitieran ir actualizando sus ventajas competitivas y captando cuota creciente del mercado. Para lograr esto
último, su CEO solicitó al equipo de innovación remoto de la empresa que comience a diagramar algún tipo de
intervención comercial para captar la atención de los jóvenes, sobre todo millennials, en Canal 12 de Córdoba, como
una de las prioridades.

Dicho esto, el equipo de innovación planteó las siguientes síntesis del informe, que deberemos tener en cuenta.

Medición de performance del sistema

Los indicadores para medir la performance del sistema apuntarán a ítems económicos (inversión y rentabilidad
esperada) de la actividad (nuevo producto o servicio) y de la cultura interna (trabajo realizado por el capital humano).
La importancia y la utilidad de la medición de los procesos innovadores que genera una empresa están directamente
relacionadas con la proyección que hace esta en el mercado, su impacto en números y el grado de satisfacción de sus
clientes. Es para ello que se propone a la compañía un sistema de seis índices.

Cómo marco de análisis presentamos dos de ellos para lo que llamaremos imputs o esfuerzos iniciales, dos de
seguimiento y dos que midan outputs o salidas.

Imputs:

% intención de inversión: % inversión del ejercicio / % inversión del ejercicio anterior + % inflación.

Por debajo de un 100% estaremos desfinanciado las innovaciones futuras o dejando de financiar los
proyectos actuales.

% horas hombre a la innovación: h destinadas a proyectos de innovación / h totales de personal. Es

simplemente un porcentaje ilustrativo, ya que con el tiempo el personal podría requerir menos tiempo
para la concreción de proyectos a causa de la experiencia acumulada. Comparable en distintos
ejercicios o en uno solo.

De seguimiento:

% concreción: n.° de proyectos aprobados / n.° de proyectos finalizados. Indica si el 100% de los
proyectos fueron implementados, siendo exitosos o no.

Outputs:
 % facturación por proyectos de innovación: $ facturados x innovación / $ total facturación. Indicador
porcentual de la cantidad de dinero que la entidad factura por proyectos de innovación.

% atracción: n.° personas que compraron proyectos de innovación / n.° total de personas que
compraron algún proyecto. Indicador del porcentaje de personas declinaron por los productos de
innovación de la firma.

Se solicita colaboración del área de finanzas corporativas para la concreción de los cálculos.

Medición de perfiles individuales

Equipo necesario de trabajo: 10 personas.

Colaboración radical del área de selección de personal, psicólogas (2).

La selección de candidatos se realizó de la siguiente manera:

Explicadores: 2 asistentes del área de RR. HH. de la empresa, sobre todo del sector soft.

Ideadores: 2 asesores del área de Publicidad y Relaciones Institucionales.

Desarrolladores: 2 asesores del área de IT.

Implementadores: 4 personas del área de Marketing.

Se priorizo como KBI a candidatos con mayor flexibilidad cognitiva y expresiones de pensamiento divergente.
Las técnicas implementadas fueron de carácter proyectivo como primera medida y psicométrico como segunda
instancia para verificar rasgos creativos potenciales en los candidatos.

Desarrollo de habilidades

La empresa promueve el desarrollo de sus colaboradores a través del diseño de un plan de capacitación tendiente a
trabajar sus habilidades blandas. Esencia de la formación upskilling (capacitación nueva y adicional sobre ideación,
design thinking y liminal thinking).

Contenidos formativos: fundamentos de creatividad e innovación, nuevas tendencias en comunicación, consumidor

vs. prosumidor, pensamiento de diseño.

Duración de la capacitación: 1 mes, 1 vez por semana, 6 horas.

Criterios de evaluación: creación de rúbrica de evaluación no delimitada aún.

Modalidad: intensivo-presencial. Enfoque action learning.

Lugar: sala de laboratorio de ideas, edificio corporativo central.

Responsables y seguimiento del plan: consultores externos, gerente de Marketing.

Medición de entorno

Diseñar instrumentos de evaluación y medición del ambiente y el clima de trabajo para detectar los posibles
inhibidores y favorecedores de la innovación. En el caso de los factores que impactan negativamente, permitir
diseñar acciones para revertir y superar estas barreras; y en el caso de los factores de impacto positivo, continuar
potenciándolos.

Sabemos que un ambiente de trabajo sano permite alcanzar resultados con mayor eficiencia y eficacia, y a su vez,
que los integrantes del grupo se sienten afines al proyecto, en especial en este caso, ya que el área de innovación
estará a prueba por parte de la organización. Por ende, consideramos que auditaremos el espacio a los fines de
conocer las siguientes variables:

Variables tangibles: remuneración en términos económicos (salario, bonos, etc.), condiciones de las
oficinas (iluminación, metros cuadrados del espacio, acceso al baño y sala, seguridad general del
ambiente). Capacidad organizacional referida a la disposición de los recursos que necesita la persona
para trabajar.

Variables intangibles: comunicación, grado de motivación, satisfacción y compromiso laboral.

Estos datos permitirán conocer y comprender la situación actual y proyección futura de la red operativa de la
compañía y predisponerla de mejor manera para el futuro inmediato.
LECCIÓN 3 de 5

Sistema de incentivos

Se establece que, por la participación de los colaboradores reclutados, se crearán incentivos monetarios que se verán
reflejados en su liquidación de haberes, registrándose como hora adicional (con la salvedad de que se realiza en la
misma jornada en que asisten). Se utilizarán incentivos motivacionales como comunicaciones especiales con el
nombre de los colaboradores en la intranet de la empresa, e-mail marketing interno y comunicación con el CEO.

El objetivo en esta instancia es recordarle al equipo que su aporte al grupo será recompensado, de esta forma, el
sistema de incentivos podrá prevalecer durante la gestión del proyecto y su participación en el equipo. Los
principales objetivos de dicho plan serán: motivación, bienestar, desempeño, desarrollo, productividad y talento.

El procedimiento para crearlo será en primera instancia definir en el presupuesto inicial el valor hora y elegir el tipo
de plan y procedimiento operativo (en este caso será de tipo económico primero). Luego, se redactará el plan de
incentivos (por proyecto cumplido en este ejemplo). Por último, se comunicará el plan a los colaboradores del área y
de la unidad de negocio para que estén al tanto de dicho beneficio y los referentes al tanto de las acciones que deben
realizar a posteriori.

Siguiendo estos incipientes datos compartidos, que representan un extracto de lo que se creó, ¿qué sugerencias
podrías brindar para la medición de entornos? ¿De qué manera se podría concretar un mejor espacio? ¿Qué otro tipo
de incentivos hubieras formulado? ¿Qué criterio hubieras tomado a la hora de seleccionar los candidatos?
LECCIÓN 4 de 5

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos...

Design Thinking y otras metodologías ágiles

–
Una estrategia de innovación corporativa puede darse en la medida que se adquieran y utilicen diversas
metodologías ágiles de innovación. Para nuestro caso, el Design Thinking se vuelve una aliada para instaurar un
tipo de Mindset Ágile dentro de la empresa

Frenos y aceleradores de la innovación

–
Detectar las macros y micro fuerzas que aparecen en el entorno global y local de una empresa, como también en su
clima y capacidad corporativa es fundamental. De esta identificación dependerá los inhibidores o propulsores de
una innovación.

Sistema de gestión de la innovación

–
La planificación estratégica de la innovación es una instancia similar la planificación estratégica comercial de la
empresa. En esta planificación se ponen en palabras, acciones y objetivos todo el sistema de gestión de la
innovación que se llevará a cabo.
Métricas y etapa de medición
–
Seleccionar los recursos humanos, técnicos, económicos entre otros, es clave para dar luz al inicio de un proyecto
de innovación. Las métricas y etapa de medición permiten preparar al equipo y la empresa para entender, desarrollar
y auditar el proyecto de innovación.
LECCIÓN 5 de 5

Referencias

Adobe Inc. (2020). Adobe Illustrator [software de computación]. San José, EE. UU.: Adobe Inc.