UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS

CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA
SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DE LA
CAJA MUNICIPAL DE SULLANA S.A. DEL
DISTRITO DE HUACHO, 2018

PRESENTADO POR:

CARLOS EDUARDO DÍAZ NÚÑEZ

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN FINANZAS Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

ASESOR:

ELVIS RICHAR SÁNCHEZ GARCÍA

HUACHO - 2018
CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DE LOS
USUARIOS DE LA CAJA MUNICIPAL DE SULLANA S.A. DEL
DISTRITO DE HUACHO, 2018

CARLOS EDUARDO DÍAZ NÚÑEZ

TESIS DE MAESTRÍA

ASESOR: ELVIS RICHAR SÁNCHEZ GARCÍA

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRO EN FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
HUACHO
2018

ii
DEDICATORIA

En memoria a mi querida madre Edith por estar

siempre a mi lado y a mi padre Juan Carlos por
sus consejos.
A Lucía, mi esposa, y a mi pequeño hijo Joaquín
por ser la mejor inspiración en mi vida.

Carlos Eduardo Díaz Núñez

iii
AGRADECIMIENTO

A Dios y La Virgen por su protección en cada

momento de mi vida.
A mis estimados profesores y asesor por el apoyo
brindado a lo largo de la Maestría, por su tiempo y
dedicación para el desarrollo de la presente tesis.
A los colaboradores por brindarme la información
necesaria para que este proyecto se concrete.

Carlos Eduardo Díaz Núñez

iv
 ÍNDICE

DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN ix
ABSTRACT x
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática 1
1.2 Formulación del problema 3
1.2.1 Problema general 3
1.2.2 Problemas específicos 3
1.3 Objetivos de la investigación 3
1.3.1 Objetivo general 3
1.3.2 Objetivos específicos 4
1.4 Justificación de la investigación 4
1.5 Delimitaciones del estudio 5
1.6 Viabilidad del estudio 5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación 6
2.1.1 Investigaciones internacionales 6
2.1.2 Investigaciones nacionales 11
2.2 Bases teóricas 6
2.3 Definición de términos básicos 36
2.4 Hipótesis de investigación 37
2.4.1 Hipótesis general 37
2.4.2 Hipótesis específicas 38
2.5 Operacionalización de las variables 39
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Diseño metodológico 40
3.2 Población y muestra 40
3.2.1 Población 40

v
 3.2.2 Muestra 40
3.3 Técnicas de recolección de datos 41
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información 42
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Análisis de resultados 44
4.2 Contrastación de hipótesis 54
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
5.1 Discusión de resultados 60
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones 66
6.2 Recomendaciones 67
REFERENCIAS
7.1 Fuentes documentales 68
7.2 Fuentes bibliográficas 69
7.3 Fuentes hemerográficas 70
7.4 Fuentes electrónicas 70
ANEXOS 72

vi
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resumen de procesamiento de casos para la calidad de servicio..........................41

Tabla 2: Estadísticas de fiabilidad de los Calidad de servicio.............................................41
Tabla 3: Estadísticas de fiabilidad de la satisfacción laboral...............................................41
Tabla 4: Prueba de normalidad............................................................................................43
Tabla 5. Dimensión Elementos tangibles............................................................................44
Tabla 6. Dimensión Confiabilidad.......................................................................................45
Tabla 7. Dimensión Capacidad de respuesta........................................................................46
Tabla 8. Dimensión Seguridad.............................................................................................47
Tabla 9. Dimensión Empatía................................................................................................48
Tabla 10. Variable Calidad en el servicio............................................................................49
Tabla 11. Dimensión Rendimiento percibido......................................................................50
Tabla 12. Dimensión Expectativas.......................................................................................51
Tabla 13. Dimensión Niveles de satisfacción......................................................................52
Tabla 14. Variable Satisfacción de los usuarios...................................................................53
Tabla 15: Correlaciones de los elementos tangibles y el rendimiento percibido.................54
Tabla 16: Correlaciones de la confiabilidad y el rendimiento percibido.............................55
Tabla 17: Correlaciones de la capacidad de respuesta y el rendimiento percibido..............56
Tabla 18: Correlaciones de seguridad y el rendimiento percibido.......................................57
Tabla 19: Correlaciones de la empatía y el rendimiento percibido......................................58
Tabla 30: Correlaciones de la calidad de servicio y la satisfacción.....................................59

vii
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Dimensión Elementos tangibles...........................................................................44

Figura 2. Dimensión Confiabilidad......................................................................................45
Figura 3.Dimensión Capacidad de respuesta.......................................................................46
Figura 4. Dimensión Seguridad............................................................................................47
Figura 5. Dimensión Empatía..............................................................................................48
Figura 6. Variable Calidad en el servicio.............................................................................49
Figura 7. Dimensión Rendimiento percibido.......................................................................50
Figura 8. Dimensión Expectativas.......................................................................................51
Figura 9. Dimensión Niveles de satisfacción......................................................................52
Figura 10. Variable Satisfacción de los usuarios.................................................................53

viii
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general: Determinar la relación

que existe entre la Calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, 2018. El diseño que se usó fue el no
experimental transeccional descriptivo correlacional; Método: Para hallar el tamaño de la
muestra se usó la fórmula de población infinita, obteniendo de 375 usuarios de la Caja
Municipal de Sullana
S.A. del distrito de Huacho. La prueba de alfa de Cronbach se usó para fidelizar los
instrumentos, alcanzando el 0.942 para al cuestionario de calidad de servicios y 0.901 para
el cuestionario de satisfacción laboral. Resultado: Se realizó la prueba de Kolmogorov-
Smirnov, obteniendo que el sig. bilateral menor a 0.05, por lo que se usó la prueba
estadística del Rho de Spearman. El resultado el 39.20% (147) están de acuerdo y el
55.73% (209) están totalmente de acuerdo, con la calidad de servicio que brindan los
empleados a los usuarios de la Caja Municipal de Sullana y el 63.20% (239) están de
acuerdo y el 31.73% (119) están totalmente satisfechos con los servicios que les brindan.
Conclusión: Se demostró que existe una correlación positiva media del 0.503 muy
significativamente entre la Calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios de la
Caja Municipal de Sullana S.A. del distrito de Huacho, 2018.

Palabras clave: Calidad de servicio, satisfacción laboral

ix
 ABSTRACT

The main objective of this research work is to: Determine the relationship that exists
between Quality in the service and satisfaction of the users of the Caja Municipal de
Sullana S.A. of the District of Huacho, 2018. The design that was used was the non-
experimental descriptive transectional correlational; Method: To find the size of the
sample, the infinite population formula was used, obtaining 375 users from the Caja
Municipal de Sullana S.A. of the district of Huacho. The Cronbach's alpha test was used to
build loyalty, reaching 0.942 for the service quality questionnaire and 0.901 for the job
satisfaction questionnaire. Result: The Kolmogorov-Smirnov test was performed, obtaining
that the sig. bilaterally less than 0.05, so the Spearman's Rho test was used. The result,
39.20% (147) are in agreement and 55.73%
(209) are in total agreement, with the quality of service provided by employees to the users
of the Sullana Municipal Fund and 63.20% (239) are from agreement and 31.73% (119)
are totally satisfied with the services they offer. Conclusion: It was shown that there is an
average positive correlation of 0.503 very significantly between the Quality in the service
and the satisfaction of the users of the Caja Municipal de Sullana S.A. of the district of
Huacho, 2018.

Keywords: Quality of service, job satisfaction

x
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la calidad de servicio es una de las herramientas que usan las instituciones
para captar a más clientes y así poder fidelizarlos con sus productos y/o servicios, y por
ende satisfacer a sus clientes. Los gerentes inculcan constantemente a sus colaboradores
tener en cuenta siempre que la calidad de servicio es muy importante para sus empresas.

(Tigani, 2006), dice que “El 96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan,
simplemente se van y nunca vuelven. Los clientes muy satisfechos, trasmiten su
satisfacción a 3 o menos personas. Los clientes insatisfechos, trasmiten su
insatisfacción a 9 o más personas, porque siempre una mala experiencia será un
buen motivo de conversación. Cuesta hasta 5 veces más conseguir un nuevo
cliente que venderle a un cliente. Porque para venderle a un desconocido tengo
que hacer publicidad, promoción, descuentos, regalos, etc. El cliente tiene un
valor de por vida, que es todo lo que el cliente puede consumir, de lo que
nosotros vendemos, durante toda su vida. Perder una venta es insignificante
comparado con perder un cliente”.

Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, son instituciones microfinancieras que

también cuidan mucho a sus clientes, brindándoles una buena calidad de servicio y así
tener satisfechos a sus clientes, además para ello también es importante la inclusión
financiera.

(FEPCMAC, 2018), dice: “La industria de microfinanzas en el Perú se desarrolló de

manera significativa en los últimos años, lo cual generó niveles de evolución en
la inclusión financiera, entendida como el acceso y uso de los servicios de
calidad por parte de la población. De acuerdo con la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS), al finalizar el 2017 se logró avances significativos
en el acceso a servicios financieros por la expansión de la red de atención del

xi
sistema financiero y una descentralización geográfica de los mismos. Sin
embargo, los niveles de inclusión financiera en nuestro país aún son reducidos,
en términos de uso de los

xii
 servicios financieros. Al mismo periodo, solo el 33% de la población adulta
tiene un crédito y en forma general hay 6.7 millones de personas
naturales con préstamos a diciembre del 2017. Se debe destacar que
históricamente las entidades microfinancieras tuvieron un rol importante en la
profundización del sistema financiero, incorporando al sistema financiero a
millones de personas de menores ingresos, ya sea mediante créditos a la mype,
préstamos de consumo para las familias o fomentando el ahorro en la
población.”

Por lo que la Caja Municipal de Sullana S.A. se atendien a todos los clientes que acuden a
ella mejorando su calidad de servicio en lo que refiere a los créditos personales.

(CajaSullana, 2018), dice que: “Cerca de cincuenta mil personas a nivel nacional han
logrado mejorar su calidad de vida gracias al producto de crédito Vive Mejor
de Caja Sullana, el cual está dirigido a personas de escasos recursos
económicos de las zonas rurales y periurbanas que no cuentan con un servicio
de agua y saneamiento en óptimas condiciones. Así lo dio a conocer Joel
Siancas Ramírez, presidente del Directorio de Caja Sullana.
“No hay duda que uno de los grandes problemas de salud en nuestro país son el
escaso acceso al agua potable por la que padecen muchas de las familias
peruanas y no contar con servicios higiénicos en adecuadas condiciones. El
objetivo es contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas, por ello la
importancia y trascendencia social que tiene este producto de crédito que
ofertamos”, precisó Siancas Ramírez.
Al cierre del mes de abril 2018 se han desembolsado 10 mil 778 créditos por un
monto de 43 millones 490 mil 428 soles que han beneficiado a 49 mil 934
personas. Los clientes de Caja Sullana pudieron acceder a nuestros créditos Vive
Mejor, Agua y Baño Ideal para mejorar sus instalaciones de agua y optimizar las
condiciones de vida de todos los integrantes de sus familias.

Por lo que hemos realizado el presente trabajo de investigación relacionado a la calidad de

servicio y la satisfacción del cliente, para estudiar como los usuarios se sienten cuando
acuden a la Caja Municipal de Sullana, y como les atienden los colaboradores

xiii
El contenido del presente trabajo de investigación se desarrolla en siete capítulos, que a
continuación se detalla:
Capítulo I, se realiza una descripción de la realidad problemática de lo más general a lo
más específico, además se realiza la formulación del problema, se propone los objetivos y
la justificación y viabilidad de la investigación.
Capítulo II, se desarrolla los antecedentes, bases teóricas, definiciones de los términos
básicos, la formulación de hipótesis y la operacionalización de las variables.
Capítulo III, se explica la metodología que comprende: Diseño, población-muestra,
técnicas de recolección de datos y técnicas para el procesamiento de la información.
Capítulo IV, contiene la descripción de resultados y la contrastación de hipótesis. Capítulo
V, contiene la discusión.
Capítulo VI, se describe las conclusiones y recomendaciones. Capítulo VII, las referencias
bibliográficas
Finalmente, en Anexos se incluyen Documentos que complementan la información del
estudio.

xiv
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

(Congreso, 1996), En la Constitución política del Perú del 1993, en el Titulo III Del
Régimen Económico, en su capítulo V “De la moneda y la Banca” en su artículo
87, dice: “El Estado fomenta y garantiza el ahorro. La ley establece las obligaciones
y los límites de las empresas que reciben ahorros del público, así como el modo y
los alcances de dicha garantía. La Superintendencia de Banca y Seguros ejerce el
control de las empresas bancarias y de seguros, de las demás que reciben depósitos
del público y de aquellas otras que, por realizar operaciones conexas o similares,
determine la ley.

(Ley 26702, 1996), en sus disposiciones finales y complementarias, en la vigésima

cuarta: dice “1. Sólo pueden operar con recursos del público las sociedades
cooperativas de ahorro y crédito autorizadas por la Superintendencia a captar dinero
de personas distintas a sus asociados, a que se refiere el artículo 289 de la presente
ley. 2. El control de las cooperativas de ahorro y crédito no autorizadas a operar con
terceros, corresponde, en primera instancia, a su consejo de vigilancia y a su
asamblea general de asociados. 3. La supervisión de las cooperativas a que se refiere
el apartado 2 está a cargo de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y
Crédito o de otras federaciones de segundo nivel reconocidas por la
Superintendencia, y a las que se afilien voluntariamente”

Por lo que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito son normadas y pueden
operar e iniciar sus operaciones con personería jurídica, autorizadas por la
Superintendencia de Banca y Seguros.

1
Las microfinanzas han generado un incremento financiero no bancario en el Perú,
como es el caso de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, quienes permiten el
ahorro y préstamo a los pequeños y medianos empresarios del Perú.

En esta oportunidad se realizó el trabajo de investigación en la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito Sullana (CMAC – Sullana) sucursal del Distrito de Huacho,
quienes actualmente, vienen teniendo una serie de deficiencias en atender a sus
clientes. Quienes han percibido las siguientes evidencias, catalogándolas como
negativas, entre ellas podemos observar que cuando se realiza la consulta de un
producto, en más de una vez, los asesores brindan información diferente,
ocasionando desconcierto; las llamadas telefónicas no son contestadas
oportunamente, el tiempo de espera cada vez se incrementa más, caso contrario no
absuelven las consultas, las quejas y reclamos, las cuales no tienen la debida
respuesta al no darles una solución inmediata a sus problemas. La sala de espera no
es cómoda, no están a la mano los folletos de los servicios que brindan, los equipos
de cómputo no están actualizados, demora en los trámites para poder adquirir
prestamos, los empleados siempre para ocupados y ni pueden atender rápidamente a
los usuarios

Esta situación se da, debido a la falta de interés por parte del asesor financiero,
quien debe recibir capacitación constante, como parte de la motivación para
desarrollar sus habilidades básicas, permitiéndole bajar su estrés laboral, innovar
procesos y no ser tan exigentes para obtener alguno de sus productos; y con
relación a la infraestructura mejorar la sala de espera y de atención; en
consecuencia el presente estudio de investigación va a permitir un mejor beneficio
en la captación y fidelización de los usuarios, por ende, tener una mejor
rentabilidad en los productos que se ofrecen por la CMAC – Sullana del Distrito de
Huacho.

Por las razones expuestas anteriormente, he considerado pertinente desarrollar el

proyecto de tesis titulada “Calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios de
la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, 2018”, la cual pongo a

2
consideración.

3
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿En qué medida la Calidad en el servicio se relaciona con la satisfacción de
los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho,
año 2018?

1.2.2 Problemas específicos

a) ¿En qué medida los elementos tangibles se relacionan con el

rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana
S.A. del Distrito de Huacho, año 2018?
b) ¿Cuál es el grado de la confiabilidad que se relaciona con el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, año 2018?
c) ¿Cuál es el nivel de capacidad de respuesta que se relaciona con el
rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana
S.A. del Distrito de Huacho, año 2018?
d) ¿En qué medida la seguridad se relaciona con el rendimiento percibido
de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018?
e) ¿Cuál es el grado de empatía que se relaciona con el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, año 2018?

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general
Determinar la relación que existe entre la Calidad en el servicio y la
satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, año 2018.

4
 1.3.2 Objetivos específicos

a) Determinar la relación que existe entre los elementos tangibles y el

rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana
S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.
b) Determinar la relación que existe entre la confiabilidad y el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, año 2018.
c) Determinar la relación que existe entre capacidad de respuesta y el
rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana
S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.
d) Determinar la relación que existe entre la seguridad y el rendimiento de
los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.
e) Determinar la relación que existe entre la empatía y el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, año 2018.

1.4 Justificación de la investigación

El presente trabajo de investigación se orienta a establecer la relación de la calidad
en el servicio y la satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana
S.A. del Distrito de Huacho, año 2018, tomando como referencia las teorías de
(Galviz, 2011).

Se realizó esta investigación por el motivo de cómo debe ser la atención a los
usuarios, y así poder centrar su lealtad y sean clientes permanentes de nuestra
Caja Municipal.

Esta investigación beneficiará a los funcionarios, colaboradores y usuarios en

general que acuden por diversos servicios a la Caja Municipal. Además, este
trabajo servirá como base para otros trabajos de investigación que se relacione
con la calidad en el servicio y satisfacción de usuarios.

5
 1.5 Delimitaciones del estudio
a) Delimitación temporal.
La presente investigación se llevará a cabo desde octubre del 2017 a marzo del
2018.

b) Delimitación geográfica.
La presente investigación propuesta tendrá como lugar de ejecución en el
Distrito de Huacho, a los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A.

c) Delimitación Social.
Serán beneficiados todos los funcionarios, colaboradores y usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A.

1.6 Viabilidad del estudio

El presente trabajo de investigación es viable porque se cuenta con la disponibilidad
de recursos financieros, humanos, apoyo de la tecnología y materiales que permitan
recopilar información, además se contará con el apoyo de los usuarios, y la
autorización del Administrador de la Caja Municipal de Sullana S.A.

6
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Investigaciones internacionales
(Lota, 2014), para optar el grado de MBA en Dirección de Empresas realizó la
tesis “Satisfacción del Cliente del Servicio de Defensa del consumidor de la
Municipalidad de Ensenada”, Ciudad de La Plata, Argentina. Tesis para optar el
grado de Magister, los objetivos son: a) Evaluar el nivel de satisfacción de los
clientes o usuarios del servicio de Defensa del consumidor de la Municipalidad
de Ensenada en relación a 5 dimensiones: Elementos tangibles, Confiabilidad
del servicio, Capacidad de respuesta, Seguridad, Empatía. b) Detectar aquellos
desvíos del servicio de Defensa del consumidor frente a las expectativas de los
clientes, identificando oportunidades de mejora continua que lo orienten a un
servicio de calidad. c) Realizar un Benchmarking con el Servicio de defensa del
consumidor de la Municipalidad de la Plata (comuna vecina a la ciudad objeto
de estudio e integrante del grupo de municipios denominados “Gran la Plata”
integrado por la Plata, Berisso y Ensenada). La metodología usada fue
exploratoria y cuantitativa. La muestra estuvo constituida por 250. Y concluyó
en a) En relación a la Dimensión I Elementos Tangibles, el nivel de satisfacción
de los equipos, las instalaciones físicas y la apariencia física de los empleados
tuvo un grado de satisfacción Bueno, sin embargo, la apariencia visual de los
elementos materiales de comunicación disminuyo el nivel de satisfacción total,
ya que un porcentaje representativo de los usuarios perciben dichos elementos
como Regulares. La mejor percepción por parte de los usuarios ubico a la
apariencia física de los empleados en un resultado positivo relevante. La
percepción supero las expectativas de los encuestados en todos los temas a
evaluar, sin embargo, de acuerdo a lo mencionado en la apariencia visual de los
elementos fue más bajo el porcentaje. b) Respecto a la Dimensión II
Confiabilidad, la mayoría de los usuarios perciben los 5 elementos que definen

7
confiabilidad con la mejor calificación. El nivel de satisfacción fue algo más
que bueno en el cumplimiento de los empleados, en su interés y su eficiencia.
Su eficacia tuvo el mejor grado de satisfacción y el tiempo de cumplimiento del
trabajo entre los 5 elementos tuvo un nivel de satisfacción Bueno. c) En la
Dimensión III Capacidad de respuesta, el nivel de comunicación que tienen los
empleados y su nivel de disponibilidad de atención, fueron percibidos por los
usuarios con un grado de Satisfacción algo más que bueno, ubicando al nivel de
disponibilidad como la mejor calificada de las dos. A pesar del alto resultado
anterior el grado de disponibilidad para una atención inmediata tuvo un nivel
bueno de satisfacción y en este aspecto se presentaron algunos usuarios con
calificación media baja. Finalmente, la mayoría de usuarios tiene una
percepción buena frente a la velocidad del servicio en Secretaria de Defensa del
consumidor.
d) Respecto a la Dimensión IV Seguridad, el mejor grado de satisfacción se
presentó en la seguridad que siente el usuario en las transacciones con el servicio
y en el grado de conocimiento que tienen los empleados para resolver
inquietudes. Este último con la calificación más alta de la mayoría de los
usuarios. Un nivel de satisfacción bueno es el obtenido en la confianza del
comportamiento de los empleados y en la amabilidad de estos. Solo unos pocos
usuarios percibieron la Confianza como poco confiable y la seguridad como
insegura. e) En la Dimensión V Empatía, el mayor nivel de satisfacción es el
grado en que el servicio comprende necesidades, sin embargo, en esta dimensión
es donde las percepciones de los usuarios son distribuidas en aspectos positivos
y negativos en proporciones similares, esto se presenta en la conveniencia de los
horarios donde un 80/20 opina que son convenientes y en el nivel de
personalización donde un 20/80 opina que son despersonalizados. El grado de
preocupación tiene un grado de satisfacción bueno. f) Para Finalizar el detalle de
las dimensiones, la importancia de las dimensiones para los usuarios coloca a
Capacidad de respuesta como la más relevante siguiendo Seguridad en orden de
prioridad, Confiabilidad se ubica en un nivel de importancia medio y elementos
tangibles y empatía son los menos importantes para los usuarios. Hay que
destacar que la Confiabilidad obtuvo la mejor ponderación en cuanto a la
percepción de los usuarios. g) En cuanto a resultados de Expectativas y

8
Percepciones globales, estos respectivamente son para los encuestados Bueno
y Excelente con tendencia a

9
Bueno para los usuarios, es decir que el servicio de la Secretaria de Defensa del
consumidor en la Municipalidad de Ensenada tiene un grado de satisfacción
algo Satisfactorio con tendencia a Bastante Satisfactorio. h) El marco
comparativo con el análisis realizado en la Municipalidad de la Plata presenta
un servicio Algo insatisfecho, con la empatía y los elementos tangibles con
mayor grado de insatisfacción, teniendo en cuenta que similar al Municipio de
Ensenada para los usuarios no presenta prioridad en el momento de evaluar al
servicio. Por el contrario, el Municipio de Ensenada presenta un servicio
Satisfecho, donde la percepción de los usuarios en todos los casos supero sus
expectativas y donde la Confiabilidad tiene el mejor grado de Satisfacción.

(Reyes, 2014), realizó el trabajo de investigación “Calidad del Servicio para

aumentar la Satisfacción del cliente de la Asociación Share, sede
Huehuetenango”, realizado en Huehuetenango, Guatemala. Su objetivo general
fue: Verificar sí la calidad del servicio aumenta la satisfacción del cliente en
asociación SHARE, sede Huehuetenango. Sus objetivos específicos fueron: a)
Implementar una capacitación de calidad del servicio en asociación SHARE. b)
Identificar qué características tiene un servicio de calidad según el coordinador
de la asociación SHARE. c) Identificar la calidad percibida por los clientes
internos y externos, antes y después de la implementación de la capacitación de
calidad del servicio. d) Medir el nivel de satisfacción de los clientes, antes y
después de la implementación de la capacitación de calidad del servicio y
verificar que métodos utilizan para medir la satisfacción del cliente. e) Verificar
que métodos de retención de clientes utilizan en la asociación SHARE y sí son
los adecuados. f) Identificar de qué forma fortalecen la cultura de servicio en
asociación SHARE. Su metodología fue: Su tipo de investigación fue
experimental. Su muestra fue de 100 clientes y 12 funcionarios. Concluyó en: a)
Es evidente que la satisfacción de la calidad del servicio es aceptable en los
aspectos de: Instalaciones 79%, limpieza general 75%, capacitación del
personal 68%, e información adecuada 60%., mientras que hay insatisfacción en
parqueo con el 77%. Como resultado de la capacitación de calidad del servicio
aplicada, la satisfacción del cliente fue calificada como muy satisfactoria
específicamente en información con el 63%, parqueo con 68%, instalaciones

10
con 78%, la limpieza

11
general fue calificada como satisfactoria con 71%, y capacitación del personal
con 59%, ciertos aspectos disminuyeron ya que no fueron los mismos sujetos
encuestados después del experimento, para verificar con mayor certeza la
aplicación del mismo. b) De acuerdo con los resultados se comprueba la
hipótesis operativa, la cual afirma que: La calidad del servicio sí aumenta la
satisfacción del cliente en asociación SHARE, sede Huehuetenango, lo cual
ayuda al crecimiento integral de la misma, ya que genera que el colaborador
esté atento y brinde un servicio excepcional para que el cliente quede satisfecho.

(Bustamante, V.; Cardoso, E. y Santiago, C., 2005), realizaron la investigación

“Calidad de Servicio en las Pequeñas y Medianas Empresas”. ejecutado en la
ciudad de México. Su objetivo general fue: Conocer el concepto de calidad de
servicio y establecer el papel que juega dentro de las organizaciones como
ventaja competitiva, y conocer otros temas relacionados con el concepto que
hace que una empresa crezca y se desarrolle tal es el caso de la certificación.
Concluyó en: La calidad de servicio, es un factor importante que está implícito
en cualquier producto, a la hora de entregar ese producto se convierte en el
momento en el que el cliente determinará y evaluará si la entrega del servicio
cumplió con sus expectativas. La calidad de servicio está directamente
relacionada con las actitudes de las personas que atienden a los clientes, seguida
de la eficacia del producto o servicio y del precio, estos son los tres principales
factores o indicadores que determinaran la buena o mala calidad de los servicios
haciendo hincapié, en el comportamiento de las personas. En el sector servicio,
es donde ha retomado mayor importancia este concepto, debido a que no se
entrega un producto terminado, concreto, se entrega un proceso y se realiza una
actividad, durante la realización de la misma se tiene contacto con el cliente en
la mayoría de las veces, en este caso el empleado debe ser cortés y su actitud no
debe incomodar al cliente o hacerlo pensar que no quiere atenderlo, los
profesionales siempre actúan como deben no como sienten. En el sector servicio
debe aplicarse la estrategia de la noche de estreno, que significa recibir al
cliente como si fuera la primera vez, con el mismo entusiasmo, y las mismas
ganas de dejar un buen sabor de boca en nuestro principal activo, aquí se puede
apreciar y percibir concretamente la calidad de los servicios, es la principal

12
estrategia de estas

13
organizaciones, no hay otra forma de permanecer en el mercado cuando no se
tiene una diferencia respecto de la competencia.

El estudio de caso, realizado en el Hospital Churubusco está muy relacionado

con la calidad de servicio y con la certificación, debido a que la naturaleza de
sus funciones, así lo determinan, la calidad de servicio empieza desde el
momento en que reciben al paciente, la calidez y calidad del trato por parte de
las enfermeras y médicos, la atención, la efectividad del diagnóstico, la
limpieza, los instrumentos de trabajo, las instalaciones del inmueble, los
precios, entre otros son los factores que el cliente evaluará y a partir de los
cuales determinará su satisfacción. En las primeras visitas que hicimos al
Hospital Churubusco y durante una entrevista con la Sra. Guillermina Tello,
quien desempeña la función de administrador general de la empresa, nos
comentó que era muy importante dar un servicio de calidad tanto a sus pacientes
como a los doctores que muchas veces han ocupado sus instalaciones para hacer
alguna cirugía. Ella decía estar muy preocupada, porque dentro del servicio de
calidad que quería brindarles, se encontraba no solo el trato amable y cortés,
también la capacidad de los médicos y enfermeras, las instalaciones, e
instrumentos adecuados así como los medicamentos y la respuesta oportuna por
parte de las enfermeras y equipo médico, los costos, entre otros, y que todo esto
en conjunto forma parte de la calidad de servicio. Sin embargo, para mejorar la
calidad de servicio el Hospital Churubusco requiere de financiamiento, para
llevar a cabo algunas adecuaciones que se quieren hacer al hospital, como poner
las rampas para subir a los pacientes a las instalaciones con menos molestias,
adecuaciones a los quirófanos, y ampliar algunos espacios.

Para saber la opinión del cliente en relación a la calidad de servicio realizamos

un cuestionario y en base a este se representan las gráficas (anexo al final del
texto) como el cliente coincide en que los servicios que les ofrece el hospital y
la atención son buenos, es decir tienen un buen margen de aceptación y la
mayoría de los encuestados manifestaron que las instalaciones del hospital
también son parte del servicio y que necesita mejorar su aspecto o bien darle
más publicidad

14
 como colocar una manta, repartir volantes o bien crear su página de internet,
esto con la finalidad de poder seguir creciendo como empresa.

Desde nuestro punto de vista, para elevar la calidad en el Hospital Churubusco

se debería tener mayor orientación al cliente y al personal que los atiende,
superar totalmente la visión de que el personal es un instrumento para el
desarrollo del servicio que se presta; implementar alguna estrategia, que permita
una mejor calidad de vida en el trabajo y traiga como consecuencia un mejor
desempeño de las personas, tanto a nivel laboral como personal. Finalmente,
queremos destacar que la calidad para nosotras, la calidad parte del compromiso
individual, y esto se logra cuando se tiene una estructura organizativa clara que
les permita conocer los alcances y limitaciones de la autoridad y
responsabilidad de cada persona dentro de la organización, y sobre todo cuando
existen los medios de comunicación adecuados entre la dirección general y las
diferentes áreas de la organización, sin dejar de mencionar al nivel operativo
que también son parte importante de la institución, pero necesitan creerlo para
brindar el plus que necesita el usuario del servicio.

2.1.2 Investigaciones nacionales

(Coronel, 2016), elaboró la tesis titulada “Calidad de Servicio y Grado de
Satisfacción del Cliente en el Restaurant Pizza Hut en el Centro Comercial
Mega Plaza Lima; 2016”. Su objetivo general fue: Determinar la calidad del
servicio y el grado de satisfacción del cliente en el Restaurant Pizza Hut del
centro comercial Mega plaza-lima 2016. Sus objetivos específicos fueron: 1)
Analizar la calidad del servicio en el Restaurant Pizza Hut del centro comercial
Mega plaza-Lima. 2) Determinar el grado de satisfacción del cliente en el
Restaurant Pizza Hut del centro comercial Mega plaza- Lima. 3) Evaluar la
influencia entre calidad de servicio y satisfacción del cliente en el Restaurant
Pizza Hut del centro comercial Mega plaza- Lima 2016. Su metodología fue: El
tipo de investigación es correlacional, es una investigación con diseño no
experimental – transversal; La población estuvo conformada por el universo de
clientes que acuden a la empresa en un periodo de tiempo determinado, en el
presente estudio se determinó por fuente directa del negocio que acuden a

15
consumir los productos

16
del servicio un total de 1200 consumidores por semana; los equivale a una
población mensual de 4800 clientes. Su muestra fue de 356 clientes. Concluyó
en: a) En el Restaurant Pizza Hut- Lima; de un total de 356 comensales
encuestados 255 estuvieron de acuerdo con el nivel de calidad del servicio en el
restaurante; sin embargo, 101 de ellos manifestaron su desacuerdo con este
proceso. Es importante destacar que en promedio 157, manifestaron que los
productos que vende dicho restaurante son de buena calidad, sin embargo, 199
de ellos afirman su desacuerdo con respecto a los productos ofrecidos por este
restaurante. b) En el Restaurant Pizza Hut- Lima; de un total de 356
encuestados, se concluye que 181 comensales se encuentran satisfechos con el
servicio ofrecido por el restaurante; sin embargo, 175 de ellos manifiestan
claramente su insatisfacción. Asimismo, un elemento clave de la satisfacción es
el tiempo de espera para ser atendido; con respecto a esto en la tabla Nª3, 214
comensales están de acuerdo con el tiempo de espera; sin embargo 153
manifiestan su insatisfacción con respecto a este parámetro. c) Finalmente para
la demostración estadística se concluye que si existe relación significativa entre
calidad de servicio y grado de satisfacción del cliente en el restaurant Pizza Hut
en el centro comercial Mega Plaza Lima; donde valor 2 0,95 con nivel de
significancia de 0,000< 0,05.

(Velarde, M; Medina, G, 2016), forjaron la investigación titulado “Calidad de

servicio y la relación con la satisfacción de los clientes del centro de aplicación
Productos Unión, del distrito de Lurigancho, durante el año 2016.” Su objetivo
general fue: Determinar la relación entre la calidad del servicio y la satisfacción
de los clientes del centro de aplicación de Productos Unión, durante el año
2016. Sus objetivos específicos fueron: a) Determinar la relación entre los
elementos tangibles y la satisfacción de los clientes del centro de aplicación
Productos Unión, durante el año 2016. b) Determinar la relación entre la
confiabilidad y la satisfacción de los clientes del centro de aplicación Productos
Unión, durante el año 2016. c) Determinar la relación entre la capacidad de
respuesta y la satisfacción de los clientes del centro de aplicación Productos
Unión, durante el año 2016. d) Determinar la relación entre la seguridad y la
satisfacción de los clientes del centro de aplicación Productos Unión,

17
durante el año 2016. e)

18
Determinar la relación entre la empatía y la satisfacción de los clientes del
centro de aplicación Productos Unión en el año 2016. Su metodología fue: El
tipo de investigación es descriptiva – correlacional. De diseño no experimental,
transversal. Su población fue: 715 clientes externos, la muestra de 279 clientes
externos. Concluyó en: a) Existe una relación significativa entre la calidad de
servicio y satisfacción del cliente, mediante p valor igual a 0,000 (p valor <
0.05), lo cual se asevera en otros trabajos de investigación de diferentes sectores
y países. Asimismo se determinó que la percepción que tienen los clientes
respecto a la calidad servicio, es regular aceptable en un 44,1%, por otra parte
respecto a las dimensiones de calidad de servicio se determinó que los elementos
tangibles, confiabilidad, y seguridad obtuvo una percepción con tendencia baja
respecto al promedio, en 26,2%, 27,6% y 29,4%, esto de igual manera se
determinó en la investigación de otros ámbitos como el sector hospitalario,
bancario entre otros; en cuanto a las dimensiones capacidad de respuesta y
empatía se obtuvo una percepción con tendencia alta respecto al promedio, en un
24,4% y 26,9%, lo cual se relaciona con otras investigaciones donde indican la
importancia de estas dimensiones, debido a la sofisticación de cliente en
satisfacer cada vez nuevas necesidades. b) Hay una relación significativa entre
los elementos tangibles y satisfacción del cliente, a través de un p valor igual a
0,000 (p valor < 0.05), donde los elementos tangibles se relacionan
positivamente en la satisfacción de los clientes, a través de los indicadores;
equipos de apariencia moderna, instalaciones cómodas, limpieza de empleados y
materiales visualmente atractivos, los cuales se identificaron como importantes
para los clientes respecto a que son visibles en primera instancia. c) Existe una
relación significativa entre confiablidad y satisfacción del cliente, mediante un p
valor igual a 0,000 (p valor < 0.05), donde la confiabilidad se relaciona
positivamente en la satisfacción de los clientes mediante los indicadores;
cumplimiento de promesas, interés en resolver problemas, hábito de prestar un
buen servicio y en evitar cometer errores en los registros y documentos. Estos
elementos brindan una percepción de confianza al cliente. d) Existe una relación
significativa entre capacidad de respuesta y satisfacción del cliente, mediante un
p valor igual a 0,000 (p valor < 0.05), donde la capacidad de respuesta se
relaciona positivamente en la satisfacción de los clientes, y se evaluó a través de

19
los siguientes indicadores: información puntual

20
sobre servicio, servicio rápido ágil, disposición de ayuda y dedicación de
tiempo a responder preguntas, los cual son relacionados con la rapidez en la
atención al cliente. e) Existe una relación significativa entre seguridad y
satisfacción del cliente, mediante un p valor igual a 0,000 (p valor < 0,05),
donde la seguridad se relaciona positivamente en la satisfacción de los clientes,
respecto a la evaluación realizada con los siguientes indicadores: transmisión de
confianza, seguridad en transacciones, amabilidad de empleados y
conocimiento en la respuesta de preguntas realizadas por el cliente, todos estos
elementos brindan seguridad en el proceso de atención. f) Existe una relación
significativa entre empatía y satisfacción del cliente, mediante un p valor igual a
0,000 (p valor < 0,05), donde la empatía se relaciona positivamente en la
satisfacción de los clientes, mediante los indicadores: seguimiento
personalizado, horario de atención adecuada, información y atención
personalizada y comprensión de necesidades del cliente. Los cuales son
percibidos como buen trato por parte del cliente.

(García L. , 2011), la tesis que sustento fue “Calidad de Servicio y Satisfacción

de los clientes del Banco Ripley S.A. – Agencia Mall Aventura Plaza, Trujillo,
año 2011.” Su objetivo general fue: Determinar cómo influyen los factores de
calidad de servicios en el grado de satisfacción de los clientes del Banco Ripley
S.A., agencia Mall Aventura Plaza - Trujillo, en el año 2011. Sus objetivos
específicos fueron a) Presentar un marco de referencia teórico sobre los factores
de calidad de servicio y satisfacción de los clientes. b) Medir el nivel de
satisfacción del cliente y los factores de calidad de servicio del Banco Ripley
S.A., agencia Mall Aventura Plaza - Trujillo. c) Establecer la relación entre nivel
de satisfacción de los clientes del Banco Ripley S.A., agencia Mall Aventura
Plaza
– Trujillo y sus factores determinantes. La metodología que uso fue: El tipo de
diseño de la presente investigación es aplicada. La población fue de 493 clientes
(Classic 423, Silver 104 y Gold 66). La muestra fue de 210 clientes (Classic
150, Silver 37 y Gold 23). Concluyó en: 1) Los servicios incluye todas las
actividades económicas cuyo resultado no es un producto o construcción física,
que generalmente se consume en el momento que se produce y que proporciona

21
valor agregado al añadir aspectos (como la conveniencia, entretenimiento,
oportunidad, comodidad o salud), que esencialmente son preocupaciones
intangibles para

22
quien los adquiere por primera vez. 2) Servicio al cliente se define como el
servicio que se proporciona para apoyar el desempeño de los productos básicos
de las empresas, que incluye responder preguntas, tomar pedidos y aspectos
relacionados con facturación, manejo de reclamos y, quizás, mantenimiento o
reparación previamente comprometidos. 3) La calidad de servicio es
determinada por las diferencias entre las expectativas del cliente, del desempeño
del proveedor de servicio y la evaluación del servicio. La adaptación consistente
a las expectativas empieza con identificar y entender las expectativas del
cliente. De este modo, las expectativas se transforman en una de las claves, o al
menos uno de los factores importantes de la satisfacción del cliente. 4) La
satisfacción del cliente se define como la evaluación que realiza el cliente
respecto de un producto o servicio, en términos de si ese producto o servicio
respondió a sus necesidades y expectativas. Se presume que, al fracasar en el
cumplimiento de las necesidades y las expectativas, el resultado que se obtiene
es la insatisfacción con dicho producto o servicio. Las emociones de los clientes
también pueden afectar sus percepciones de satisfacción hacia los productos y
servicios; dichas emociones pueden ser estables o existir previamente, como el
estado de ánimo o la satisfacción en su vida. 5) En el mundo de hoy de intensa
competencia, la clave para tener ventajas competitivas yace en entregar alta
calidad de servicios lo que resultará en clientes satisfechos. Así, la calidad de
servicio es utilizada para diferenciar y agregar valor a ofertas de servicio y,
como una manera de ganar ventajas competitivas. Por lo tanto, no hay duda
acerca de la importancia de la calidad de servicio y satisfacción del cliente,
como retos esenciales de los proveedores de servicio. De esta manera, uno de
los retos que los administradores de servicios enfrentan hoy en día es cómo
entregar servicios de alta calidad. Además, estudios han demostrado que las
firmas que ofrecen un servicio superior; obtienen participaciones de mercado
más altas que sus rivales. 6) El modelo econométrico para medir la influencia
de la calidad de servicio en la satisfacción de los clientes del Banco Ripley,
arroja como principal factor al binomio saludo-despedida del personal que tiene
trato directo con los clientes, variable que tiene una magnitud de 1.13 puntos en
el índice de satisfacción, es decir que uno de los factores determinantes de
satisfacción es un buen saludo- despedida. Otro factor de alto impacto para que

23
los clientes se sientan satisfechos

24
 respecto a la calidad servicio es la concentración que muestra el personal en el
momento de atender al cliente, este factor suma 1.09 puntos. También tenemos
otros factores de impacto en la satisfacción de los clientes, como es el saludo del
personal al inicio de la atención al cliente con 0.81 puntos. Y en menor medida
tenemos al saludo del personal del banco, acompañado del fotocheck, el cual se
debe encontrar a la vista de los clientes este factor suma 0.14 puntos. 7)
Debemos mencionar que existen dos factores de impacto en la satisfacción del
cliente que, habiendo esperado a priori que impacten en forma positiva, según
los resultados impactan negativamente; estos son: la despedida con -1.03 puntos
y la sonrisa con -0.95 puntos, lo que nos indicaría que posiblemente el cliente
percibe que el personal lo recibe con una sonrisa forzada o no natural, y que
también no lo despide de forma adecuada quizá porque esta apurado,
preocupado o porque quizá el cliente, desde su punto de vista, ha pasado un mal
rato o perdido el tiempo, etc. 8) Por otro lado, tenemos que todos los factores
determinantes de la satisfacción al cliente, en forma individual son significativos
al 99% de confianza, lo cual se puede corroborar con los indicadores estadísticos
T y F. Además, en forma conjunta (R2), todos los factores de la calidad de
servicio explican en aproximadamente un 60% el nivel de satisfacción de los
clientes el Banco. 9) Por lo tanto, se concluye que la calidad de servicio influye
de manera significativa en la satisfacción de los clientes del Banco Ripley,
agencia Mall Aventura Plaza – Trujillo año 2011.

2.2 Bases teóricas

2.1. Calidad en el servicio
2.1.1. Crisis de servicio
Esta crisis de servicio se expresa fundamentalmente en las siguientes
situaciones:
 Incumplimiento de promesa a los clientes: Lo que venden u ofrecen
las organizaciones prestadoras de servicio, son promesas y lo más
común en las empresas de servicio tales como: Talleres mecánicos,
líneas aéreas, bancos, reparaciones de artefactos eléctricos, etc., es el
incumplimiento de promesa, por ejemplo, no cumplir con la entrega
del servicio en la fecha para la cual se prometió.

25
 Quejas permanentes de los clientes: Trabajos mal hechos o
incompletos, empleados indiferentes, mal educados y no calificados,
lentitud en los procesos y precios muy altos (Galviz, 2011).
 Alta rotación de proveedores en las empresas: En la mayoría de las
empresas es casi un requisito obligatorio mantener un archivo de
proveedores, de manera de asegurarse una adecuada respuesta a las
demandas de servicio. La existencia de varios proveedores (salvo que
la razón será solamente, precio) genera la mayoría de las veces,
incertidumbre y hasta paradas de equipos u oficinistas que generan
pérdidas económicas significativas. Todo porque no hay un proveedor
confiable.
 Diferencia entre lo que piensan los gerentes del servicio, y lo que
hacen: Esto se debe a tres factores: “… la mayoría de los directivos
no parecen comprender las raíces de la crisis del servicio… las
medidas de servicio y satisfacción al cliente que ellos observan son
engañosas. Tales cifras las pueden llevar a pensar que el problema es
menos grave de los que realmente es… y lo que es más importante,
muchos directivos parecen no comprender lo que es el servicio al
cliente. La mayoría de ellos se ven atrapados en modos de pensar
antiguos y peligrosamente limitados de lo que es el servicio (Galviz,
2011).
 Pérdida de la lealtad de los clientes: En los servicios la lealtad de
los clientes es mayor que en la manufactura (fundamentalmente
porque el riesgo percibido es mayor), sin embargo, podemos observar
hoy en día que esa lealtad a ciertas organizaciones, marcas de
equipos, marcas de automóviles, etc., se ha venido resquebrajando
por la falta de un buen servicio. En el caso de los productos
manufacturados esto se evidencia en la fase de post-venta.
 Dificultad para encontrar empleados adecuados” para servir a los
clientes (esto es, talento humano altamente calificado y
comprometido que garantice la satisfacción total del cliente y el éxito
de la organización): Esta es la excusa típica de quienes gerencia
servicios, olvidándose de que empleados adecuados no se encuentran,

26
se hacen, y es responsabilidad únicamente gerencial, hacerlos. Para
esto hay que

27
 pagarles bien, entrenarlos, mantenerlos motivados, darles poder de
decisión y sobre todo lo más importante: seleccionarlos
adecuadamente y darles reconocimiento (Galviz, 2011).

2.1.2. Los Adjetivos Polarizantes o Atributos de un Servicio

E. Sasser, asegura que los atributos fundamentales en base a los cuales el
cliente juzga el servicio son los siguientes:
1. Seguridad, del cliente o de su propiedad.
2. Consistencia, estandarización, homogeneidad.
3. Actitud, relación interpersonal del PEC / cliente.
4. Completitud, grado de diversidad de servicios afines ofrecidos en el
sistema global de prestación.
5. Ámbito, ambiente y atmósfera en la que se ofrece y produce el servicio.
6. Disponibilidad, accesibilidad en el tiempo y espacio; proximidad a los
clientes, horarios adecuados, etc.
7. A tiempo, oportunidad, en sincronía.
8. Adaptabilidad, adecuación al usuario en la oferta y en el proceso.
9. Costo (Fischer, 2011)

2.1.3. Características de los servicios

Según (Galviz, 2011), las características de los servicios son:
 Intangibilidad: Es la “imposibilidad de que los servicios puedan ser
percibidos mediante la intervención de alguno de los cinco sentidos”.
Cosas tangibles pueden representar el servicio, pero no son el servicio
por sí mismo. Ejemplo: el servicio cuenta corriente se expresa en un
tangible: La chequera. En consecuencia, los servicios son de difícil
comprobación y de difícil emisión de juicio previo. Esta característica
impone un cuidado especial a los tangibles asociados al servicio: La
marca, los elementos visibles como oficinas, vehículos, equipos y la
apariencia del personal de la línea de enfrente.
 Heterogeneidad: Los servicios son poco uniformes, varían, porque
“… el componente humano es el que prevalece y por esa razón queda
muy

28
 difícil que él pueda ser producido siempre de manera uniforme y
estandarizada”. En consecuencia, es más difícil mantener la calidad.
 Caducidad: Los servicios no pueden ser almacenados para la venta y
consumo futuro. Por el contrario, el servicio una vez producido debe
ser consumido. Por tanto, en los servicios hay pocos inventarios y un
uso no uniforme de la capacidad instalada.
 No propiedad: Más que la propiedad del servicio, los clientes
compran uso, accesibilidad, actividad o disponibilidad del servicio. EL
cliente no compra el banco, compra la posibilidad de usar los servicios
que ofrece (Galviz, 2011).
 Inseparabilidad de producción y consumo: El servicio
generalmente se elabora en el mismo momento del consumo, es decir,
con el cliente implicado a menudo en el proceso. Ejemplo: al dar una
clase, el profesor produce un servicio educacional que el estudiante va
consumiendo simultáneamente. Esta característica es la diferencia
básica de los servicios con respecto a los productos tangibles o físicos,
cuestión que trataremos en detalle cuando entremos en el punto de la
diferenciación
 Interacción humana: En los servicios se establece una permanente
relación entre el cliente y el proveedor a lo largo de todo el tiempo que
dura la prestación: Esto es una consecuencia de la característica
anterior (Galviz, 2011).
 Son funciones, no objetos: ¿Qué es lo que compra la gente cuando
adquiere un servicio? Compra funciones “…La gente… no compra un
automóvil, sino todo aquello que puede hacer con el automóvil; no
compra un caballo de montar sino las cabalgatas”. No compra una
chequera sino la posibilidad de comprar cosas sin cargar dinero en
efectivo y así sucesivamente.
 Descentralización espacial: Mientras que las empresas
manufactureras se agrupan en las llamadas zonas industriales, las
empresas de servicio están dispersas en todo el espacio ocupado por
una comunidad en particular. No tiene áreas específicas para su
ubicación (Galviz, 2011).

29
 8tras características son: Los servicios tiene una dimensión temporal. Esto
es, ocurren en el tiempo, tienen un comienzo y un fin en el tiempo, un
ejemplo es un viaje con una línea aérea que va desde el momento en que
se hace la reserva hasta que se llega al destino. Y, por último, los servicios
implican un alto grado de confiabilidad humana. Ya que ésta es el
complemento del error humano, el problema se reduce a controlar,
corregir y prevenir el error humano (Galviz, 2011).

2.1.4. La estrategia de servicio

(Fischer, 2011), dice: La relación que los gerentes establecen hoy entre los
negocios y las estrategias es, sin embargo, relativamente nueva. No fue
sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea de la
Planificación Estratégica y la aplicación de sus planes en otras disciplinas.
Más tarde, por el año 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo
de los negocios, propuso que “estrategia” se definiera como: “La
determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar dichas metas”.

2.1.5. Cómo los cambios en las actividades de apoyo pueden influir en los
clientes.
(Lovelock & cols, 2011), dice que, los cambios en la estructura de apoyo
tienen implicaciones en la empresa de servicios dependiendo de si afectan
a los clientes y son apreciados por los mismos. Si los técnicos de una línea
aérea desarrollan un proceso de mejora en la rapidez para repostar el
avión sin incurrir en altos costos, entonces la compañía aérea habrá
obtenido una mejora en la productividad, que no ha generado un impacto
en la experiencia del servicio del cliente.

Otros cambios en la estructura de apoyo, sin embargo, tienen efectos en el

escenario frontal (jront-office) y afectan a los clientes. Los responsables
de la empresa de servicios tendrían que mantenerse al corriente de los

30
cambios

31
 efectuados en la estructura de apoyo, no sólo para estar al día, sino para
mentalizar a los clientes. En un banco, por ejemplo, la decisión de instalar
computadoras e impresoras nuevas los llevará a mejorar los controles
internos de calidad y reducir el costo de preparar mensualmente las
cuentas. Sin embargo, este nuevo equipo podrá cambiar la presentación de
las cuentas del banco o la manera en la se envían. Si los clientes exigen
una explicación a tales cambios, habrá que garantizarles una aclaración. Si
las nuevas cuentas son más fáciles de leer y entender, entonces el cambio
se considerará una mejora del servicio (Lovelock & cols, 2011).

Desafortunadamente, los cambios tecnológicos los implantan los

especialistas, como auditores e ingenieros de sistemas, que nunca han
tenido en cuenta las preocupaciones de los clientes. En vez de un mejor
extracto, el resultado final podría ser un formato del extracto más difícil
de interpretar. O con la posibilidad de que el nombre del cliente estuviera
equivocado debido a que el departamento de procesamiento de datos trata
de reducir el espacio para guardar las cosas. En este ejemplo, la mejora de
la productividad de la estructura de apoyo significará para los clientes una
disminución de la calidad del servicio percibido (Lovelock & cols, 2011)
(p. 663).

2.1.6. Mejora continua

Según (Tarí, 2000), la esencia de la dirección de la calidad es la mejora
continua. En este sentido, el término kaizen significa mejora continua,
involucrando a todos los niveles de la jerarquía organizacional. La mejora
en la empresa puede tener su origen en dos tipos de cambios:
incrementales (kaizen) o bruscos (innovación). Estas modificaciones,
normalmente originadas por una alteración en el entorno empresarial o
bien como una forma de anticiparse al mismo, provocan cambios
organizativos. Así, tanto a través de las transformaciones bruscas como a
través del kaizen, es posible producir un cambio en la organización. El
kaizen implica pequeñas mejoras permanentes, mientras la innovación
supone una mejora drástica

32
 como resultado de una inversión más fuerte en tecnología y/o equipo. El
método kaizen se basa en la aplicación de los siguientes cinco principios:
• Ordenar (seiri). Deshacerse de herramientas y equipos, stock y
cualquier otro elemento innecesario para el trabajo.
• Organizar (seiton). Situar las cosas que van a utilizarse en orden, de
manera que estén localizadas y preparadas cuando se necesiten.
• Limpiar (seiso). Mantener limpio el lugar de trabajo (herramientas,
equipos).
• Aseo personal (seiketsu). Hacer del aseo y pulcritud un hábito.
• Disciplina (shitsuke). Seguir los procedimientos en el taller y tener
disciplina para cumplir con todo lo anterior (pág. 125)

2.1.7. La era de la calidad total

• Enfoque en el cliente
La idea del TQC tenía como piedra fundamental una definición de
calidad en la que el interés en el cliente era el punto de partida. Para
Feigenbaum, calidad no es sólo la conformidad con las especificaciones;
la calidad debe estar integrada en el producto o servicio desde el
comienzo, a partir de los deseos e intereses del cliente. La calidad total
abarcaría entonces, en el caso de los productos, todas las etapas del ciclo
industrial, de las cuales Feigenbaum enumeró ocho:
1. Marketing: evalúa el nivel de calidad deseado por el cliente y el costo
que está dispuesto a pagar.
2. Ingeniería: transforma las expectativas y los deseos del cliente en
especificaciones.
3. Suministros: elige, compra y retiene a los proveedores de piezas y
materiales.
4. Ingeniería de proceso: elige máquinas, herramientas y métodos de
producción.
5. Producción: supervisores y operadores tienen una responsabilidad
importante en materia de calidad durante la fabricación.
6. Inspecciones y pruebas: verifican la conformidad del producto con las
especificaciones.

33
 7. Expedición: responsable de las funciones de embalaje y transporte.
8. Instalación y asistencia técnica (servicio): una instalación y asistencia
técnica correctas ayudan a garantizar el funcionamiento adecuado
del producto. (Amaru, 2009; p. 404)

• Sistema de calidad
Con esa nueva dimensión, la calidad deja de ser un atributo sólo del
producto o servicio y deja de ser también responsabilidad exclusiva del
departamento de calidad. La calidad es un problema general e involucra
todos los aspectos de la operación de la empresa. Exige visión sistémica
para integrar las acciones de las personas, máquinas, información y
todos los demás recursos involucrados en la administración de la
calidad. Esa idea implica la existencia de un sistema de calidad (Amaru,
2009), (p. 406)

2.1.8. El servicio como un proceso

(Lovelock & cols, 2011), los gerentes de marketing no necesitan, por lo
general, conocer los detalles de la manufactura de los bienes físicos, ya
que esa es la responsabilidad del personal que dirige la fábrica. Sin
embargo, la situación es diferente en los servicios. Puesto que los clientes
participan con frecuencia en la producción del servicio, los gerentes de
marketing necesitan comprender la naturaleza de los procesos a los que se
exponen sus usuarios. Un proceso es un método de operación en particular
o una serie de acciones que comúnmente incluyen pasos múltiples que
deben seguir una secuencia definida. Consideremos los pasos que un
cliente podría realizar para acudir a una consulta con un especialista
médico: hacer una cita por teléfono, llegar al consultorio, esperar su turno,
hablar con el doctor acerca del problema que lo indujo a pedir a consulta,
permitir que el doctor lo examine, esperar el diagnóstico y la receta, pagar
y, por último, salir del consultorio.

Los procesos de servicios van desde procedimientos relativamente simples

que implican sólo algunos pasos (como llenar el tanque de un automóvil

34
 con gasolina) hasta actividades muy complejas, como el transporte de
pasajeros en un vuelo internacional. Más adelante en el capítulo,
presentaremos la manera en que estos procesos se incorporan en
diagramas conocidos como mapeos de servicio, que nos ayudan a
comprender lo que sucede (y quizá la forma de mejorar un proceso
específico) (p. 158)

2.1.9. Las personas como parte del servicio esencial

(Lovelock & cols, 2011), cuanto más participen los clientes en el proceso
de entrega del servicio, con mayor frecuencia verán al personal de servicio
(el elemento personas del enfoque de la administración de servicios
integral). En múltiples servicios dirigidos a los cuerpos de las personas,
los clientes conocen a muchos empleados y a menudo interactúan con
ellos durante periodos prolongados.
Además, tienen grandes probabilidades de encontrarse con otros clientes;
después de todo, muchas instalaciones de servicios logran las economías
operativas deseadas al dar servicio a una gran cantidad de gente de manera
simultánea. Un autobús, un salón universitario, un restaurante y un banco
son ejemplos de lugares en donde se ofrece servicio a diversos usuarios al
mismo tiempo. Cuando otras personas se vuelven parte de la experiencia
de servicio, la pueden incrementar o reducir. Así, los buenos comentarios
que hacen otros estudiantes en clase aumentan el valor de un curso; pero
los clientes perezosos que no limpian sus mesas en McDonald's
perjudican a los próximos consumidores que llegan. Una actitud y
apariencia descuidada de parte del sobrecargo de vuelo podría desalentar a
un pasajero a volar por esa línea aérea en el futuro (p. 172).

2.1.10. Equipos de mejora de la calidad

(Tarí, 2000), una vez iniciado el proceso de implantación del sistema de
dirección de la calidad se crean los equipos de mejora de la calidad que
serán los encargados del trabajo operativo. Pueden ser:
• Círculos de calidad. Grupo constituido voluntariamente para resolver los
problemas surgidos en su área de trabajo.

35
 • Grupos de mejora. Equipo designado por la dirección para estudiar un
problema determinado que una vez resuelto se disolverá.
• Grupos de intervención. Son grupos parecidos a los anteriores, con la
diferencia de que pretenden solucionar asuntos de carácter urgente (pág.
64)

2.1.11. Dimensiones de la calidad en el servicio

Según (Hoffman, K. y Bateson, J., 2012), una medida frecuente y muy
debatida de la calidad en el servicio es la escala SERV-QUAL; se basa en
5 dimensiones que se obtuvieron por medio de extensas sesiones de focus
group con los consumidores, los cuales son:
 Elementos tangibles
Los tangibles de una empresa consisten en una amplia variedad de
objetos, como arquitectura, diseño, distribución, alfombras
escritorios, iluminación, colores en las paredes, folletos,
correspondencia diaria y la presentación personal de la empresa
(Hoffman, K. y Bateson, J., 2012).
 Confiabilidad
Refleja la congruencia y confiabilidad del desempeño de una
empresa. No hay nada más frustrante para los clientes que la empresa
no cumpla con lo prometido. Esta dimensión es de suma importancia
del SERVQUAL (Hoffman, K. y Bateson, J., 2012).
 Capacidad de respuesta
Refleja el compromiso de una empresa de ofrecer sus servicios de
manera oportuna (Hoffman, K. y Bateson, J., 2012).
 Garantía
Se refiere a la amabilidad que ofrece a sus clientes y la seguridad de
sus operaciones (Hoffman, K. y Bateson, J., 2012).
 Empatía
Es la capacidad de experimentar los sentimientos de otro como propio
(Hoffman, K. y Bateson, J., 2012)

36
2.2. Satisfacción de los usuarios.
2.2.1. El liderazgo en la calidad de servicio
En las empresas de servicio, el liderazgo además de contener todos los
aspectos ya incluidos en el punto de los nuevos roles gerenciales, implica
un liderazgo de servicio en todos los niveles de la organización, que sea
capaz de transmitir la dirección y la inspiración necesarias para mantener
y potenciar el compromiso entre los servidores. Gerenciar no es
suficiente. El trabajo en el área de los servicios puede ser difícil y
desmoralizante: clientes groseros, normas muy restrictivas, muchos
clientes a ser atendidos, exceso de horas extras, etc. Por todo eso el
personal necesita de una visión en la que pueda creer, una cultura de
logros permanentes que le desafíe a dar siempre lo mejor de sí, trabajo en
equipo y normas que apoyen su trabajo. Esa es la esencia del liderazgo.
Liderizar para los SERVICIOS, es enfatizar en los recursos emocionales y
espirituales de una organización, en sus valores y aspiraciones. El énfasis
en los recursos físicos es delegable en los gerentes, no en los líderes.
Entonces, la razón por la que muchas empresas de servicio no enfocan en los
clientes es porque no disponen de un liderazgo fuerte. La mala calidad de
servicio no es un problema únicamente de estructura, de procesos o de
investigaciones inadecuadas. El servicio pobre es consecuencia de que las
personas que en la organización tienen la responsabilidad del liderazgo, por
una razón u otra, no lo ejercen. (Albrecht,
K. y Bradford, L., 2004)

2.2.2. La satisfacción de los usuarios en tres categorías principales del

negocio.
Las tres principales categorías de un negocio son los proveedores de
servicios, los fabricantes de productos y los comercios. Todos ofrecen a
las empresas que operan en ellas un escenario donde pueden demostrar su
profundo conocimiento de las distintas maneras en las que su negocio
afecta a los clientes, y utilizar ese conocimiento para optimizar tanto sus
ventas como la satisfacción de aquellos. (Denove, C. y Power, J., 2006)

37
Los proveedores de servicios. Para asegurar la satisfacción óptima de sus
clientes, los proveedores de servicios tienen que cumplir tres criterios muy
distintos entre sí:
 La calidad objetiva del servicio prestado.
 La experiencia subjetiva que el cliente tiene de la prestación del
servicio.
 El proceso de prestación del servicio.

Para evaluar correctamente a un proveedor es esencial diferenciar la

calidad tangible del servicio y la satisfacción de la manera en que ese
servicio se presta.

Mike Diamond y su empresa de fontanería ilustran las consecuencias de la

capacidad de un emprendedor para atraer a sus clientes rediseñando un
servicio en función de los tres criterios mencionados. Diamond empezó
muy joven a ejercer su profesión de fontanero, pero pronto se sintió
frustrado al ver que la calidad de su trabajo, por más alta que fuera,
tardaba en traducirse en la expansión de su negocio. Enfrentado a esta
paradoja, Diamond descubrió dos elementos clave que actuaban en la
experiencia de los clientes con los de su profesión: la habilidad técnica de
un fontanero y la percepción de la misma por el cliente. Dado que la
mayoría de los fontaneros eran competentes en su trabajo, el problema lo
representaba la segunda cuestión. El concepto de fontanero que predomina
en la sociedad es más o menos el de un hombre algo primitivo, mal
aseado, y cuya presencia incomoda por muy buen profesional que sea.
Diamond cayó en la cuenta de que la ventaja competitiva residía en
ofrecer un aspecto y un comportamiento de sus fontaneros alejado de ese
cliché. Así fue como decidió lanzar una campaña publicitaria para su
empresa de fontanería bajo el lema de “Oler bien”. Sus empleados tenían
la obligación de aparecer cada mañana en el trabajo bien afeitados y
aseados; en caso contrario, no podrían salir a trabajar. En los anuncios se
garantizaba la devolución del dinero al cliente si el fontanero no aparecía
a tiempo o no presentaba un aspecto cuidado. Una vez dentro de la casa,

38
debía preocuparse de no ensuciar el

39
suelo y limpiar cualquier mancha o resto que quedara una vez terminado
el trabajo. (Denove, C. y Power, J., 2006)

Lo que Diamond buscaba con esta campaña era una reacción entusiasta en
sus clientes, que les impulsara a recomendar su empresa entre sus amigos
y conocidos. La respuesta del público cumplió las expectativas de
Diamond y se convirtió en el mayor contratista de fontanería de Los
Ángeles. El reconocimiento y las manifestaciones en su favor de sus
clientes se convirtieron en el principal motor de su negocio. (Denove, C. y
Power, J., 2006)

Los fabricantes de productos. Los criterios de satisfacción de clientes para

los fabricantes de productos se pueden dividir en dos grupos: los primarios
y los secundarios.

Así, entre los primarios se encuentran:

 El acabado del producto (sus características, funcionamiento,
diseño, etc.).
 La calidad del producto o su capacidad de funcionar sin defectos
en el tiempo.

Los criterios secundarios son:

 La experiencia que tiene el cliente de la venta.
 La experiencia que tiene el cliente del servicio post-venta. (Denove,
C. y Power, J., 2006)

Esta división se debe a que el logro de los criterios primarios depende

directamente del fabricante, mientras que los secundarios requieren de la
participación de los mayoristas y del servicio post-venta. La capacidad
que tiene el fabricante y sus mayoristas o concesionarios de cumplir con
todos los criterios determina el nivel general de satisfacción de sus
clientes.
La marca Lexus de Toyota se convirtió en una leyenda precisamente por

40
conseguir la excelencia en el cumplimiento de todos estos criterios desde

41
sus inicios. Cuando a mediados de los ochenta del siglo XX, la presencia
de los fabricantes de coches japoneses en el mercado de EEUU era ya una
realidad, la industria estadounidense se consolaba pensando en que al
menos conservaba el monopolio de los automóviles de gama alta, mientras
que el mercado de los coches de lujo estaba dominado por los europeos.
Esta situación hizo que la reacción ante el anuncio de Toyota de lanzar al
mercado un modelo de lujo, llamado Lexus, fueran irónicos comentarios
de sus competidores norteamericanos y europeos. A pesar de ello, Toyota
no desistió de su determinación y se propuso redefinir el concepto del
coche de lujo más allá de sus atributos tradicionales (asientos de cuero o
un potente motor), extendiéndolo a la experiencia total para el propietario,
que incluía un vehículo libre de defectos con un servicio de venta
excepcional. Gracias a un rápido desarrollo, el modelo estuvo listo para su
lanzamiento en 1989. Su precio estaba por debajo de los 40.000 dólares,
casi la mitad que el de los modelos Mercedes de igual categoría. Al
principio la venta fue cumpliendo con las expectativas de Toyota, hasta
que dos clientes de dos puntos diferentes del país reclamaron por un
pequeño fallo en el control de crucero del automóvil. Debido a que Toyota
estaba en el centro de atención, tanto de la prensa del momento como de
sus competidores, a causa del lanzamiento del Lexus, estas dos demandas
aisladas amenazaban con perjudicar seriamente la reputación de la
compañía. Toyota disponía de dos opciones para afrontar la crisis:
resolver el contratiempo de esos dos clientes reparando la deficiencia y
esperando a ver si se repetía en otros vehículos, o retirar todas las
unidades vendidas para corregir el defecto aparecido. Dada la fuerte
apuesta que la compañía había hecho por un nivel de calidad y servicio
óptimos, no cabía más que la segunda alternativa. Lexus debía enfrentarse
al reto haciéndolo por todo lo alto y dar un ejemplo del que todavía hoy se
sigue hablando en la industria automovilística. Así, en unos meses sacaron
de la circulación todos los Lexus vendidos: los propietarios recibieron una
detallada carta de disculpas, se les informó de que el personal del
concesionario iba a encargarse personalmente de retirar el coche y a
dejarles otro en sustitución mientras se llevaban a cabo la revisión y la

42
reparación. Cuando estas concluyeron, cada uno de los Lexus

43
se devolvió a su propietario puesto a punto, recién lavado y con el
depósito de gasolina lleno, además de una cesta de regalo en el asiento del
conductor como agradecimiento por su espera. Con ese gesto, Lexus dio
una lección a todo el mundo de lo que significa “estar orientado hacia el
cliente”. (Denove, C. y Power, J., 2006)

Los comercios. La satisfacción del cliente con un comercio está

condicionada por cuatro factores:
 Ubicación.
 Selección de productos que ofrece.
 Precios.
 La experiencia de compra.

Aunque los clientes no consideran de manera consciente cada uno de estos

elementos antes de realizar sus adquisiciones, todos ellos influyen de
manera equilibrada en su decisión de comprar. De los cuatro factores, los
tres primeros resultan sencillos de medir y definir, mientras que el cuarto -
la experiencia- se resiste tanto a la medición como a la definición y puede
tener más peso en la decisión de compra. La experiencia se ve a su vez
influida por otros tres ingredientes:
 El ambiente de las instalaciones (limpieza, presentación, etc.)
 El trato (amabilidad, disponibilidad para ofrecer ayuda, etc.)
 Las políticas de la empresa (devoluciones, cambios, horarios, etc.)
(Denove, C. y Power, J., 2006)

Staples constituye un excelente ejemplo de una compañía que comprende

a la perfección la interrelación entre todos estos elementos. En 1986,
Staples inauguró una gran superficie comercial dedicada a la venta de
material de oficina. Hasta entonces, esos productos se vendían en
pequeños comercios con una selección limitada de productos. Gracias al
acierto de aplicar la idea de gran superficie comercial al material de
oficina, sus tiendas pronto se convirtieron en un punto de referencia en las
ciudades. Los establecimientos disponían de todo tipo de objetos para el

44
despacho, desde los sacapuntas

45
hasta los últimos modelos de centros multifunción, cada uno de ellos de
hasta tres o cuatro marcas distintas. El mercado al que Staples se dirigía
era muy amplio: no sólo compradores individuales entraban en sus
locales, sino que era el proveedor de material de oficina de grandes
empresas. Decidida a desarrollar aún más su negocio, la compañía se
aplicó en estudiar los motivos de compra de sus clientes. La conclusión
fue que el principal factor para elegir Staples era su inventario. Como
consecuencia, se adoptó un nuevo lema publicitario: “Sí, nosotros lo
tenemos”. (Denove, C. y Power, J., 2006)

Al cabo de unos años, a mediados de los noventa, las ventas anuales de

Staples alcanzaron la cifra de 3.000 millones de dólares y parecía que su
crecimiento era imparable. Sin embargo, con el final de la década
aparecieron sus competidores (OfficeMax y Office Depot) y se produjo el
estallido de la burbuja de Internet, que ocasionó grandes estragos entre los
proveedores de material de oficina. (Denove, C. y Power, J., 2006)

Ante esta situación, la dirección de Staples decidió buscar salida en sus

clientes: dado que la manera de diferenciarse del resto ya no podía ser la
selección de productos, sólo quedaba mejorar el servicio al cliente, es
decir, la experiencia que éstos tenían de comprar en una tienda Staples.
Tras un sondeo entre los consumidores, la compañía decidió introducir
cambios en dos capítulos que incidían en la experiencia de compra: las
instalaciones y el trato con el cliente. Según los compradores, las
instalaciones de Staples mantenían un aire demasiado cercano a los “años
ochenta”, que les recordaba a un almacén, y preferían un entorno donde
fuera más fácil encontrar lo que necesitaban. Como respuesta, e
inspirándose en el pequeño comercio que en su origen fue Staples, la
compañía eliminó unos 800 artículos de su inventario y “suavizó” la
sensación de nave industrial que se respiraba en sus tiendas, colocando
unos letreros más grandes y legibles. En cuanto al trato que se dispensaba
a los clientes, Staples apostó por dar a los vendedores un papel más activo
y les proporcionó la formación necesaria para ayudar a aquellos a realizar

46
una compra bien informada. Si

47
 alguien preguntaba por la ubicación de un determinado artículo en la
tienda, el dependiente tenía la obligación de acompañarlo y permanecer
junto a él para ayudarle a elegir. Por último, la compañía se cuidó de
conseguir la mejor política de devolución en el sector. (Denove, C. y
Power, J., 2006)

Este énfasis en un trato personal y considerado hacia el cliente no tardó en

traducirse en beneficios para la compañía: sus ventas aumentaron un 11%
entre 2003 y 2004 y su posición como gigante en el mercado se consolidó
firmemente.

Aunque esta haya sido la fórmula del éxito para Staples, existen otras
muchas y diferentes para aplicar a cada empresa en particular. Lo que es
seguro es que ninguna de ellas empezará a dar resultados hasta que la
empresa no identifique cuáles son los factores que están condicionando la
satisfacción de sus clientes y dedique todos sus esfuerzos a controlarlos.
(Denove, C. y Power, J., 2006)

2.2.3. Satisfacción de los usuarios.

Según (Amaru, 2009), dice que, la satisfacción de los clientes es un
objetivo prioritario para todas las empresas. Sin clientes satisfechos, se
comprometen las demás medidas de desempeño. Los indicadores de
satisfacción de los clientes que pueden usarse para planear y medir el
desempeño de una organización son, por ejemplo:
• Satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la
organización.
• Retención (fidelización) de los clientes.
• Obtención de nuevos clientes.
• Volumen de reclamaciones.
• Atención a las reclamaciones.
• Facilidad de acceso a los servicios de asistencia a los clientes.
• Repetición de negocios (o lealtad de los clientes).
Cuando se considera la eficacia, la inclusión del cliente en la definición de

48
calidad se vuelve prioritaria. La calidad empieza a convertirse entonces en

49
 algo más que hacer productos sin defectos. La calidad, cuando se piensa
en el cliente, significa ofrecer el producto o servicio adecuado que
satisfaga necesidades específicas. Por lo tanto, el problema de administrar
la calidad no se reduce a planear especificaciones y a hacer el producto en
forma correcta. Dentro de la perspectiva de la eficacia, calidad es hacer el
producto correcto de manera correcta (p. 284-285).

2.2.4. Características de un buen sistema de medición de satisfacción.

Según (Fernández, P. y Bajac, H., 2012), dice que: Para medir si este
objetivo realmente se está logrando, ésta debe contar con un sistema de
medición que reúna las siguientes características:
 Debe ser permanente
Esto no implica que se tengan resultados generalizables para toda la
población de clientes en todo momento.
 Debe proveer un punto de comparación competitivo
Las mediciones de satisfacción no solamente deben abarcar la opinión
de los clientes acerca del desempeño de la empresa.
 Debe ofrecer información a nivel de cada local (Si hay más de uno)
En caso de que la empresa tenga varias sedes, las mediciones deben
efectuarse en cada una de ellas y no ser consideradas en conjunto.

2.2.5. Decálogo de la Satisfacción del Cliente

(Gonzalez, 2012), dice que: Alcanzar la satisfacción de los clientes es uno
de los factores críticos para toda organización que pretenda diferenciarse
de sus competidores y obtener mejores resultados en el negocio.
Seguidamente se presenta un decálogo de ideas para meditar:
1. Compromiso con un servicio de calidad: toda persona de la
organización tiene casi la obligación de crear una experiencia positiva
para los clientes.
2. Conocimiento del propio producto o servicio: transmitir claramente
conocimientos de interés para el cliente acerca de las características
del propio producto o servicio ayuda a ganar la confianza de éste.

50
 3. Conocimiento de los propios clientes: aprender todo lo que resulte
posible acerca de los clientes para que se pueda enfocar el producto o
servicio a sus necesidades y requerimientos.
4. Tratar a las personas con respeto y cortesía: cada contacto con el
cliente deja una impresión, sin importar el medio utilizado (e-mail,
teléfono, personalmente, etc.). Esta impresión debe denotar siempre
corrección en el trato.
5. Nunca se debe discutir con un cliente: desde luego que no siempre
tiene la razón, pero el esfuerzo debe orientarse a recomponer la
situación. Muchos estudios demuestran que 7 de cada 10 clientes
harían negocios nuevamente con las empresas que resuelven un
problema a su favor.
6. No hacer esperar a un cliente: los clientes buscan una rápida respuesta,
por lo que es fundamental tratar ágilmente las comunicaciones y la
toma de decisiones.
7. Dar siempre lo prometido: una falla en este aspecto genera pérdida de
credibilidad y de clientes. Si resulta inevitable un incumplimiento, se
debe pedir disculpas y ofrecer alguna compensación.
8. Asumir que los clientes dicen la verdad: aunque en ciertas ocasiones
parezca que los clientes están mintiendo, siempre se les debe dar el
beneficio de la duda.
9. Enfocarse en hacer clientes antes que ventas: mantener un cliente es
más importante que cerrar una venta. Está comprobado que cuesta seis
veces más generar un cliente nuevo que mantener a los existentes.
10. La compra debe ser fácil: la experiencia de compra en el punto de
venta, página web, catálogo, etc, debe ser lo más fácil posible, y debe
ayudar a los clientes a encontrar lo que estás buscando (Gonzalez,
2012).

2.2.6. El servicio al cliente ahorra dinero

(Tschohl, 2008), un sistema de servicios orientado a la satisfacción de
clientes no sólo produce dinero; también lo ahorra. Hemos visto que una
política orientada a conservar clientes reduce inversiones en el área de

51
marketing. El dinero no desembolsado en actividades de marketing
significa beneficios.

52
 Un programa profesional de servicios al cliente permite a una empresa
reducir sus inversiones en marketing, ya que se pierden menos clientes.
Se debe sustituir a una menor cantidad de ex clientes.

La revista Club Industry, editada para los miembros de algunos clubes de

hombres de negocios (como los clubes de salud), señala que con una
captación promedio de 2000 miembros y un índice de pérdidas de 40 por
ciento, un club debe captar un mínimo de 800 nuevos miembros cada año
para mantenerse a flote. El costo de captar 800 nuevos socios puede
representar un buen “mordisco” en el presupuesto, sigue diciendo la
citada revista. “Un buen servicio puede costar dinero, pero no tanto
como una campaña eficaz para captar nuevos socios”, observa la revista.
“Si el mismo club logra reducir su índice de pérdidas de socios a la mitad,
como resultado de un mejor servicio, sólo necesitaría atraer 400 nuevos
socios por año” (p. 41).

2.2.7. Satisfacción laboral y satisfacción del cliente.

¿La satisfacción laboral está relacionada con los resultados positivos de la
clientela? Para los empleados de primera línea que están en contacto con
los clientes, la respuesta es "sí". Los empleados satisfechos aumentan la
satisfacción y la lealtad del cliente. ¿Por qué? En las compañías de
servicio, la retención y deserción de clientes dependen por mucho de la
manera en que los empleados de primera línea tratan a los clientes. Los
empleados satisfechos tienden a ser más amigables, alegres y receptivos,
cualidades que los clientes aprecian. Y dado que los empleados
satisfechos normalmente no dejan sus empleos, es más probable que los
clientes se encuentren con caras familiares y reciban un servicio
experimentado. Estas cualidades ayudan a construir la satisfacción y
lealtad de los clientes (pág. 286).

53
 2.2.8. Dimensiones de la satisfacción de los usuarios.
Rendimiento percibido
El rendimiento percibido se estudia mediante el valor del producto o
servicio recibido por el cliente y también se lo determina como resultado.
(Velarde, M; Medina, G, 2016)

Las expectativas
Las expectativas que perciben los clientes se teorizan a través de las
esperanzas que son inherentes al cliente, a través de la relación subjetiva
con el cliente y las esperanzas que son generadas por la empresa.
(Velarde, M; Medina, G, 2016)

Niveles de Satisfacción
Los niveles de satisfacción se han definido mediante el grado de lealtad
hacia una marca o empresa y a su vez como el grado de experiencia del
cliente. (Velarde, M; Medina, G, 2016)

2.3 Definición de términos básicos

Atención al cliente:
“Es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al
mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para
satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o
incrementar la satisfacción de nuestros clientes” (Blanco, 2001, citado en (Pérez V. ,
2007).

Calidad en el servicio:
Según (Pizzo, 2013) es el hábito desarrollado y practicado por una organización para
interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en
consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil,
oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal
manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y servido personalmente, con
dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en
consecuencia mayores ingresos y menores costos para la organización.
54
 Cliente:
“Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona u
organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen,
fabrican y comercializan productos y servicios” (Thompson, 2009).

Comité de calidad
Es el grupo líder de más alto nivel que tomará las decisiones clave. Estará formado
por un responsable de la alta dirección, normalmente el director general, los
principales responsables de los otros departamentos o áreas de la empresa y el
director o coordinador de calidad (Tarí, 2000).

Control de la calidad
Podemos definir el control de calidad como el proceso de evaluación de desviaciones
de un proceso o producto y la solución de las mismas mediante acciones correctoras
para el cumplimiento de los objetivos de calidad, y por tanto asegurar la calidad de
un bien o servicio con la finalidad de que satisfaga las necesidades de los clientes
(Tarí, 2000).

Grado de satisfacción
Lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptada por todos es mucho
mejor que no lograr resultados óptimos con una estrategia impopular (David, 2013)

2.4 Hipótesis de investigación

Servicio
2.4.1 Hipótesis general
“Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que
La Calidad en el servicio se relaciona significativamente con la satisfacción
los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos” (Bon, 2008)
de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho,
año 2018.

55
2.4.2 Hipótesis específicas
a) Los elementos tangibles se relacionan con el rendimiento percibido de
los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.
b) La confiabilidad se relaciona con el rendimiento percibido de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho,
año 2018.
c) La capacidad de respuesta se relaciona con el rendimiento percibido de
los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.
d) La seguridad se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios de
la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.
e) La empatía se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios de
la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

56
2.5 Operacionalización de las variables

Variable Dimensión Indicadores

Equipos
Elementos
Instalaciones
tangibles Empleados
Materiales
Promesa
Confiabilidad Sinceridad
Eficiencia
Cero errores
Variable X Comunicación
Capacidad de
Rapidez
Calidad en el
respuesta Disposición
servicio Absolución consultas
Confianza
Seguridad Seguridad
Amabilidad
Capacitados
Atención
Empatía Horarios
Comprensión
Identificación
Rendimiento Conformidad
Slogan
percibido Comodidad
Variable Y Desempeño
Satisfacción de Expectativas Esfuerzo
Servicio
los usuarios Trato
Niveles de Horario
Amabilidad
satisfacción
Pago
Servicios

Nota: Adaptado de (Hoffman, K. y Bateson, J., 2012) y (Velarde, M;

Medina, G, 2016)

57
 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1 Diseño metodológico

a) Tipo de investigación
Fue de tipo Aplicada.
b) Diseño
Se realizó un diseño de investigación no experimental, transeccional descriptivo
y correlacional. (Carrasco, 2006)

3.2 Población y muestra

3.2.1 Población
La población es de 15000 usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho, datos extraídos de los boletines de estadística de la Caja
Municipal de Sullana S.A.

3.2.2 Muestra
Se aplicó la siguiente fórmula para hallar la muestra necesaria:
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑚=
𝑒 2 (𝑁 − 1 ) + 𝑍 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
m= Muestra necesaria Z = nivel de confianza
p = Probabilidad de éxito q = Probabilidad de no éxito
N = Población e = Error muestral
Remplazando tenemos:
Z2 = 3.84 p = 0.5 q = 0.5 N = 15000 e2 = 0.0025
La muestra fue de 375 usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del
Distrito de Huacho.

58
3.3 Técnicas de recolección de datos
Se recogió la información mediante la encuesta.
Se realizó dos encuestas, una para la calidad de servicio y otra para la satisfacción
laboral las cuales fueron validadas con el alfa de Cronbach, obteniendo lo
siguiente:

Tabla 1: Resumen de procesamiento de casos para la calidad en el servicio

N %
Casos Válido 20 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 20 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

En la tabla 1, resumen de procesamiento de casos, se aprecia que se ha tomado 20

encuestas a los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho

Tabla 2: Estadísticas de fiabilidad de los Calidad en el servicio

Alfa de Cronbach
,942 N de elementos

22

En la tabla 2, estadísticas de fiabilidad, el alfa de Cronbach alcanza el 0.942 que

corresponde al cuestionario de calidad de servicios

Tabla 3: Estadísticas de fiabilidad de la satisfacción laboral

Alfa de Cronbach
,901 N de
En la tabla 3, estadísticas de fiabilidad, al alfa de Cronbach alcanza el 0.901 que
1
corresponde al cuestionario de satisfacción laboral.

59
 Según el criterio general, (George, D., & Mallery, P., 2003), sugieren las
recomendaciones siguientes para evaluar los valores de los coeficientes de alfa de
Cronbach:
-Coeficiente alfa >.9 es excelente
- Coeficiente alfa >.8 es bueno
-Coeficiente alfa >.7 es aceptable
- Coeficiente alfa >.6 es cuestionable
- Coeficiente alfa >.5 es pobre
- Coeficiente alfa <.5 es inaceptable

Por lo tanto, comparando con la tabla de George & Mallery, nuestro resultado de
0.942 y 0.901 que se ubican en el rango de excelente, por lo que se acepta la
fiabilidad de las encuestas para poder aplicar a la muestra.

3.4 Técnicas para el procesamiento de la información

Después de encuestar se procedió a crear una base de datos realizando el análisis
estadístico (Tablas, gráficos, figuras) usando el Excel y el SPSS, de lo cual se
obtuvo:
• Elección del tipo de estadístico para la prueba de hipótesis, realizando la
prueba de normalidad.
• Tablas de frecuencias y porcentajes.
• Elaboración de figuras.
• Análisis inferencial de la contrastación de la hipótesis.

60
 Tabla 4: Prueba de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.
Elementos tangibles ,289 375 ,000 ,768 375 ,000
Confiabilidad ,343 375 ,000 ,685 375 ,000
Capacidad de respuesta ,270 375 ,000 ,708 375 ,000
Seguridad ,378 375 ,000 ,625 375 ,000
Empatia ,353 375 ,000 ,664 375 ,000
Rendimiento percibido ,389 375 ,000 ,647 375 ,000
Expectativas ,303 375 ,000 ,719 375 ,000
Nivel satisfacción ,327 375 ,000 ,704 375 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors

Según la tabla 4, al tener 375 encuestados se toma en cuenta la prueba de

Kolmogorov-Smirnov, donde la sig bilateral es 0.00 la cual es menor a 0.5, por lo
tanto, los datos no son normales, en consecuencia, realizaremos la prueba no
paramétrica del Rho de Spearman.

61
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1 Análisis de resultados

De 375 encuestados, el 2.13% (8) usuarios dicen que están en desacuerdo, el 41.33%
(155) están de acuerdo y el 47.20% (177) están totalmente de acuerdo, con sus
instalaciones, los empleados están bien uniformados y de apariencia pulcra; y
tienen folleos en sus exhibidores para que los usuarios se pueden informar acerca
de los servicios que brinda la Caja Municipal de Sullana.

Tabla 5. Dimensión Elementos tangibles

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 0 0,00
En desacuerdo 8 2,13
Indiferente 35 9,33
De acuerdo 155 41,33
Totalmente de acuerdo 177 47,20
Total 375 100,00

Figura 1. Dimensión Elementos tangibles

De 375 encuestados, el 1.33% (5) usuarios dicen que están en desacuerdo, el

33.33% (125) están de acuerdo y el 58.40% (219) están totalmente de acuerdo,

62
con lo que le prometen en hacer algo en un cierto tiempo, sus problemas son
solucionados rápidamente, realizan bien su servicio y tratan de dar un servicio
sin errores a los usuarios de la Caja Municipal de Sullana.

Tabla 6. Dimensión Confiabilidad

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 5 1,33
Indiferente 22 5,87
De acuerdo 125 33,33
Totalmente de acuerdo 219 58,40
Total 375 100,00

Figura 2. Dimensión Confiabilidad

63
De 375 encuestados, el 0.80% (3) usuarios dicen que están en desacuerdo, el
47.47% (178) están de acuerdo y el 45.87% (172) están totalmente de acuerdo,
cuando los empleados les comunican que en un cierto tiempo les atenderán,
están dispuestos ayudar a los usuarios y nunca están demasiados ocupados para
atender a los usuarios de la Caja Municipal de Sullana.

Tabla 7. Dimensión Capacidad de respuesta

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 5 1,33
En desacuerdo 3 0,80
Indiferente 17 4,53
De acuerdo 178 47,47
Totalmente de acuerdo 172 45,87
Total 375 100,00

Figura 3.Dimensión Capacidad de respuesta

64
De 375 encuestados, el 0.27% (1) usuario dicen que están en desacuerdo, el
31.46% (118) están de acuerdo y el 64.00% (240) están totalmente de acuerdo,
cuando los empleados les transmiten confianza al realizar sus trámites, son
amables con los usuarios y siempre absuelven sus dudas a los usuarios de la
Caja Municipal de Sullana.

Tabla 8. Dimensión Seguridad

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 1 0,27
Indiferente 12 3,20
De acuerdo 118 31,46
Totalmente de acuerdo 240 64,00
Total 375 100,0

Figura 4. Dimensión Seguridad

65
De 375 encuestados, el 4.53% (17) usuarios dicen que son indiferentes, el 34.14%
(128) están de acuerdo y el 59.73% (224) están totalmente de acuerdo, cuando
los empleados dan una atención personalizada, sus horarios son adecuados, y se
interesan por las necesidades de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana.

Tabla 9. Dimensión Empatía

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 2 0,53
Indiferente 17 4,53
De acuerdo 128 34,14
Totalmente de acuerdo 224 59,73
Total 375 100,00

Figura 5. Dimensión Empatía

66
 De 375 encuestados, el 3.73% (14) usuarios dicen que son indiferentes, el 39.20%
(147) están de acuerdo y el 55.73% (209) están totalmente de acuerdo, con la
calidad de servicio que brindan los empleados a los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana.
.

Tabla 10. Variable Calidad en el servicio

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 1 0,27
Indiferente 14 3,73
De acuerdo 147 39,20
Totalmente de acuerdo 209 55,73
Total 375 100,00

Figura 6. Variable Calidad en el servicio

67
De 375 encuestados, el 5.07% (19) usuarios dicen que son indiferentes, el 74.14%
(278) están de acuerdo y el 19.73% (74) están totalmente de acuerdo, cuando la
Caja Municipal se identifica con los usuarios, está conforme con el desempeño
de los empleados, está satisfecho con las instalaciones, es interesante la Caja
Municipal para sus usuarios.

Tabla 11. Dimensión Rendimiento percibido

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 2 0,53
En desacuerdo 2 0,53
Indiferente 19 5,07
De acuerdo 278 74,14
Totalmente de acuerdo 74 19,73
Total 375 100,00

Figura 7. Dimensión Rendimiento percibido

68
De 375 encuestados, el 6.66% (25) usuarios dicen que son indiferentes, el 41.33%
(155) están de acuerdo y el 50.67% (190) están totalmente de acuerdo, los
usuarios valoran el esfuerzo que realizan sus empleados, el servicio que brinda
es la esperada y existe experiencia de parte de sus empleados para brindar los
servicios más adecuados a los usuarios de la Caja Municipal.

Tabla 12. Dimensión Expectativas

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 1 0,27
Indiferente 25 6,66
De acuerdo 155 41,33
Totalmente de acuerdo 190 50,67
Total 375 100,00

Figura 8. Dimensión Expectativas

69
De 375 encuestados, el 5.87% (22) usuarios dicen que son indiferentes, el 63.73%
(239) están de acuerdo y el 29.067% (109) están totalmente de acuerdo, con el
trato que reciben de parte de los empleados, satisfechos con los servicios, tienen
buenos horarios de atención, son corteses, les dan facilidades de pago, y se
sienten bien con los servicios que les brindan a los usuarios de la Caja
Municipal.

Tabla 13. Dimensión Niveles de satisfacción

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 1 0,27
Indiferente 22 5,87
De acuerdo 239 63,73
Totalmente de acuerdo 109 29,06
Total 375 100,00

Figura 9. Dimensión Niveles de satisfacción

70
De 375 encuestados, el 3.47% (13) usuarios dicen que son indiferentes, el 63.20%
(239) están de acuerdo y el 31.73% (119) están totalmente de acuerdo, están
muy satisfechos con los servicios que les brindan a los usuarios de la Caja
Municipal.

Tabla 14. Variable Satisfacción de los usuarios

Frecuencia Porcentaje
Válido Totalmente en desacuerdo 4 1,07
En desacuerdo 2 0,53
Indiferente 13 3,47
De acuerdo 239 63,20
Totalmente de acuerdo 119 31,73
Total 375 100,00

Figura 10. Variable Satisfacción de los usuarios

71
4.2 Contrastación de hipótesis
a) Hipótesis especifica 1
Los elementos tangibles se relacionan significativamente con el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: Los elementos tangibles no se relacionan con el rendimiento percibido de los
usuarios.
Ha: Los elementos tangibles se relacionan con el rendimiento percibido de los
usuarios.

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 15: Correlaciones de los elementos tangibles y el rendimiento percibido

Elementos Rendimiento
tangibles percibido

Rho de Elementos Coeficiente de correlación 1,000 ,269**

Spearman tangibles Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
**
Rendimiento Coeficiente de correlación ,269 1,000
percibido Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 15 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.269

Se concluye que existe una correlación positiva débil del 0.269 entre los
elementos tangibles y el rendimiento percibido de los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

72
 b) Hipótesis especifica 2
La confiabilidad se relaciona significativamente con el rendimiento percibido de
los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año
2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: La confiabilidad no se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios.
Ha: La confiabilidad se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios.

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 16: Correlaciones de la confiabilidad y el rendimiento percibido

Rendimiento
Confiabilidad
percibido
Rho de Confiabilidad Coeficiente de correlación 1,000 ,378**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
Rendimiento Coeficiente de correlación ,378** 1,000
percibido Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 16 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.378

Se concluye que existe una correlación positiva débil del 0.378 entre la
confiabilidad y el rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal
de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

73
 c) Hipótesis especifica 3
La capacidad de respuesta se relaciona significativamente con el rendimiento
percibido de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: La capacidad de respuesta no se relaciona con el rendimiento percibido de los
usuarios
Ha: La capacidad de respuesta se relaciona con el rendimiento percibido de los
usuarios

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 17: Correlaciones de la capacidad de respuesta y el rendimiento

percibido

Capacidad de Rendimiento
respuesta percibido

Rho de Capacidad de Coeficiente de correlación 1,000 ,308**

Spearman respuesta Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
Rendimiento Coeficiente de correlación ,308** 1,000
percibido Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 17 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.308

Se concluye que existe una correlación positiva débil del 0.308 entre la
capacidad de respuesta y el rendimiento percibido de los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

74
 d) Hipótesis especifica 4
La seguridad se relaciona significativamente con el rendimiento percibido de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: La seguridad no se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios
Ha: La seguridad se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 18: Correlaciones de seguridad y el rendimiento percibido

Rendimiento
Seguridad
percibido

Rho de Seguridad Coeficiente de correlación 1,000 ,376**

Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
**
Rendimiento Coeficiente de correlación ,376 1,000
percibido Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 18 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.376

Se concluye que existe una correlación positiva débil del 0.376 entre la
seguridad y el rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de
Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

75
e) Hipótesis especifica 5
La empatía se relaciona significativamente con el rendimiento percibido de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: La empatía no se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios
Ha: La empatía se relaciona con el rendimiento percibido de los usuarios

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 19: Correlaciones de la empatía y el rendimiento percibido

Rendimiento
Empatía
percibido

Rho de Empatía Coeficiente de correlación 1,000 ,337**

Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
**
Rendimiento Coeficiente de correlación ,337 1,000
percibido Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 19 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.337

Se concluye que existe una correlación positiva débil de 0.337 entre la

empatía y el rendimiento percibido de los usuarios de la Caja Municipal de
Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

76
 f) Hipótesis general
La Calidad en el servicio se relaciona significativamente con la satisfacción de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

Entonces nos proponemos la siguiente premisa:

H0: La Calidad en el servicio no se relaciona con la satisfacción de los usuarios.
Ha: La Calidad en el servicio se relaciona con la satisfacción de los usuarios.

Si el sig. bilateral (p) < 0.05 se acepta la hipótesis alterna

Tabla 20: Correlaciones de la calidad de servicio y la satisfacción

Calidad de
Satisfacción
servicio

Rho de Calidad de Coeficiente de correlación 1,000 ,503**

Spearman servicio Sig. (bilateral) . ,000
N 375 375
**
Satisfacción Coeficiente de correlación ,503 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 375 375
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 30 a un nivel de 0.01, con un valor de p igual a 0.000, y un

coeficiente de correlación de 0.503

Se concluye que existe una correlación positiva media del 0.503 entre la
Calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal
de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

77
 CAPÍTULO V

DISCUSIÓN

5.1 Discusión de resultados

(Lota, 2014), en su trabajo de investigación titulado “Satisfacción del Cliente del
Servicio de Defensa del consumidor de la Municipalidad de Ensenada”, concluyó
que en relación a la Dimensión I Elementos Tangibles, el nivel de satisfacción de
los equipos, las instalaciones físicas y la apariencia física de los empleados tuvo un
grado de satisfacción Bueno, sin embargo, la apariencia visual de los elementos
materiales de comunicación disminuyo el nivel de satisfacción total, ya que un
porcentaje representativo de los usuarios perciben dichos elementos como
Regulares. La mejor percepción por parte de los usuarios ubico a la apariencia
física de los empleados en un resultado positivo relevante. La percepción supero las
expectativas de los encuestados en todos los temas a evaluar, sin embargo, de
acuerdo a lo mencionado en la apariencia visual de los elementos fue más bajo el
porcentaje.
Coincido con (Lota, 2014), donde el 41.33% (155) están de acuerdo y el 47.20%
(177) están totalmente de acuerdo, con sus instalaciones, que los empleados están
bien uniformados y de apariencia pulcra; y tienen folleos en sus exhibidores.

(Velarde, M; Medina, G, 2016), en su trabajo de investigación titulado: Calidad de

servicio y la relación con la satisfacción de los clientes del centro de aplicación
Productos Unión, del distrito de Lurigancho, concluyeron que hay una relación
significativa entre los elementos tangibles y satisfacción del cliente, a través de un
p valor igual a 0,000 (p valor < 0.05), donde los elementos tangibles se relacionan
positivamente en la satisfacción de los clientes, a través de los indicadores; equipos
de apariencia moderna, instalaciones cómodas, limpieza de empleados y materiales
visualmente atractivos, los cuales se identificaron como importantes para los
clientes respecto a que son visibles en primera instancia.

78
Mis resultados coinciden con (Velarde, M; Medina, G, 2016), porque hemos
encontrado que existe una correlación positiva débil del 0.493 entre los elementos
tangibles y los niveles de satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal de
Sullana S.A.

(Lota, 2014), concluye Respecto a la Dimensión II Confiabilidad, la mayoría de los

usuarios perciben los 5 elementos que definen confiabilidad con la mejor
calificación. El nivel de satisfacción fue algo más que bueno en el cumplimiento de
los empleados, en su interés y su eficiencia. Su eficacia tuvo el mejor grado de
satisfacción y el tiempo de cumplimiento del trabajo entre los 5 elementos tuvo un
nivel de satisfacción Bueno.
Hemos obtenido resultados similares con (Lota, 2014) respecto a la dimensión
Confiabilidad, donde el 33.33% (125) están de acuerdo y el 58.40% (219) están
totalmente de acuerdo, de que los trabajadores le prometen en hacer algo en un
cierto tiempo y lo cumplen, sus problemas son solucionados rápidamente, realizan
bien su servicio y tratan de dar un servicio sin errores.

(Velarde, M; Medina, G, 2016), en su trabajo de investigación titulado: Calidad de

servicio y la relación con la satisfacción de los clientes del centro de aplicación
Productos Unión, del distrito de Lurigancho, concluyeron que existe una relación
significativa entre confiablidad y satisfacción del cliente, mediante un p valor igual
a 0,000 (p valor < 0.05), donde la confiabilidad se relaciona positivamente en la
satisfacción de los clientes mediante los indicadores; cumplimiento de promesas,
interés en resolver problemas, hábito de prestar un buen servicio y en evitar
cometer errores en los registros y documentos. Estos elementos brindan una
percepción de confianza al cliente.
Nosotros coincidimos con (Velarde, M; Medina, G, 2016), porque hemos
encontrado que existe una correlación positiva débil del 0.395 entre la confiabilidad
y los niveles de satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A.

(Lota, 2014), concluye que en la Dimensión III Capacidad de respuesta, el nivel de

comunicación que tienen los empleados y su nivel de disponibilidad de atención,
fueron percibidos por los usuarios con un grado de Satisfacción algo más que

79
bueno,

80
ubicando al nivel de disponibilidad como la mejor calificada de las dos. A pesar del
alto resultado anterior el grado de disponibilidad para una atención inmediata tuvo
un nivel bueno de satisfacción y en este aspecto se presentaron algunos usuarios
con calificación media baja. Finalmente, la mayoría de usuarios tiene una
percepción buena frente a la velocidad del servicio en Secretaria de Defensa del
consumidor.
Es similar nuestro resultado con (Lota, 2014), el 47.47% (178) están de acuerdo y
el 45.87% (172) están totalmente de acuerdo, cuando los empleados les comunican
que en un cierto tiempo les atenderán, están dispuestos ayudar a los usuarios y
nunca están demasiados ocupados para atenderlos

(Velarde, M; Medina, G, 2016), concluyeron que existe una relación significativa

entre capacidad de respuesta y satisfacción del cliente, mediante un p valor igual a
0,000 (p valor < 0.05), donde la capacidad de respuesta se relaciona positivamente
en la satisfacción de los clientes, y se evaluó a través de los siguientes indicadores:
información puntual sobre servicio, servicio rápido ágil, disposición de ayuda y
dedicación de tiempo a responder preguntas, los cual son relacionados con la
rapidez en la atención al cliente.
Nosotros hemos encontrado que existe una correlación positiva débil del 0.488
entre la capacidad de respuesta y los niveles de satisfacción de los usuarios de la
Caja Municipal de Sullana S.A.

(Lota, 2014), concluye que con respecto a la Dimensión IV Seguridad, el mejor

grado de satisfacción se presentó en la seguridad que siente el usuario en las
transacciones con el servicio y en el grado de conocimiento que tienen los
empleados para resolver inquietudes. Este último con la calificación más alta de la
mayoría de los usuarios. Un nivel de satisfacción bueno es el obtenido en la
confianza del comportamiento de los empleados y en la amabilidad de estos. Solo
unos pocos usuarios percibieron la Confianza como poco confiable y la seguridad
como insegura.
Coincido con (Lota, 2014), el 31.46% (118) están de acuerdo y el 64.00% (240)
están totalmente de acuerdo, cuando los empleados les transmiten confianza al
realizar sus trámites, son amables con los usuarios y siempre absuelven sus dudas.

81
(Velarde, M; Medina, G, 2016), concluyeron que existe una relación significativa
entre seguridad y satisfacción del cliente, mediante un p valor igual a 0,000 (p valor
< 0,05), donde la seguridad se relaciona positivamente en la satisfacción de los
clientes, respecto a la evaluación realizada con los siguientes indicadores:
transmisión de confianza, seguridad en transacciones, amabilidad de empleados y
conocimiento en la respuesta de preguntas realizadas por el cliente, todos estos
elementos brindan seguridad en el proceso de atención.
Nosotros hemos encontrado que existe una correlación positiva media del 0.511
entre la seguridad y los niveles de satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal
de Sullana S.A.

(Lota, 2014), concluye que, en la Dimensión V Empatía, el mayor nivel de

satisfacción es el grado en que el servicio comprende necesidades, sin embargo, en
esta dimensión es donde las percepciones de los usuarios son distribuidas en
aspectos positivos y negativos en proporciones similares, esto se presenta en la
conveniencia de los horarios donde un 80/20 opina que son convenientes y en el
nivel de personalización donde un 20/80 opina que son despersonalizados. El grado
de preocupación tiene un grado de satisfacción bueno.
Los resultados que he obtenido coinciden con (Lota, 2014), el 34.14% (128) están
de acuerdo y el 59.73% (224) están totalmente de acuerdo, cuando los empleados
dan una atención personalizada, sus horarios son adecuados, y se interesan por las
necesidades de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana.

(Velarde, M; Medina, G, 2016), concluyeron que existe una relación significativa

entre empatía y satisfacción del cliente, mediante un p valor igual a 0,000 (p valor
< 0,05), donde la empatía se relaciona positivamente en la satisfacción de los
clientes, mediante los indicadores: seguimiento personalizado, horario de atención
adecuada, información y atención personalizada y comprensión de necesidades del
cliente. Los cuales son percibidos como buen trato por parte del cliente.
Los resultados encontrados obtenido en mi trabajo de investigación, arribo a que
existe una correlación positiva débil de 0.443 entre la empatía y los niveles de
satisfacción de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de
Huacho, año 2018.

82
(Reyes, 2014), en su trabajo de investigación titulado: Calidad del Servicio para
aumentar la Satisfacción del cliente de la Asociación Share, sede Huehuetenango,
Concluyó que es evidente que la satisfacción de la calidad del servicio es aceptable
en los aspectos de: Instalaciones 79%, limpieza general 75%, capacitación del
personal 68%, e información adecuada 60%., mientras que hay insatisfacción en
parqueo con el 77%. Como resultado de la capacitación de calidad del servicio
aplicada, la satisfacción del cliente fue calificada como muy satisfactoria
específicamente en información con el 63%, parqueo con 68%, instalaciones con
78%, la limpieza general fue calificada como satisfactoria con 71%, y capacitación
del personal con 59%, ciertos aspectos disminuyeron ya que no fueron los mismos
sujetos encuestados después del experimento, para verificar con mayor certeza la
aplicación del mismo.
(Bustamante, V.; Cardoso, E. y Santiago, C., 2005), en su trabajo de investigación
titulado “Calidad de Servicio en las Pequeñas y Medianas Empresas”. Concluyó en:
La calidad de servicio, es un factor importante que está implícito en cualquier
producto, a la hora de entregar ese producto se convierte en el momento en el que el
cliente determinará y evaluará si la entrega del servicio cumplió con sus
expectativas. La calidad de servicio está directamente relacionada con las actitudes
de las personas que atienden a los clientes, seguida de la eficacia del producto o
servicio y del precio, estos son los tres principales factores o indicadores que
determinaran la buena o mala calidad de los servicios haciendo hincapié, en el
comportamiento de las personas. (Coronel, 2016), en su trabajo de investigación
titulado: Calidad de Servicio y Grado de Satisfacción del Cliente en el Restaurant
Pizza Hut en el Centro Comercial Mega Plaza Lima; 2016, concluyó que si existe
relación significativa entre calidad de servicio y grado de satisfacción del cliente
en el restaurant Pizza Hut en el centro comercial Mega Plaza Lima; donde valor 2
0,95 con nivel de significancia de 0,000< 0,05.

(Velarde, M; Medina, G, 2016), concluyó que existe una relación significativa entre
la calidad de servicio y satisfacción del cliente, mediante p valor igual a 0,000 (p
valor < 0.05), lo cual se asevera en otros trabajos de investigación de diferentes
sectores y países. Asimismo, se determinó que la percepción que tienen los clientes
respecto a la calidad servicio, es regular aceptable en un 44,1%,

83
(García L. , 2011), concluyo que la calidad de servicio influye de manera
significativa en la satisfacción de los clientes del Banco Ripley, agencia Mall
Aventura Plaza – Trujillo año 2011.
Mis resultados coinciden con los autores nombrados anteriormente que existe una
correlación positiva media del 0.503 entre la Calidad en el servicio y la satisfacción
de los usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, 2018.

84
 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones
a) Según la hipótesis especifica 1, se concluye que existe una correlación positiva
débil del 0.269 entre los elementos tangibles y el rendimiento percibido de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

b) Según la hipótesis especifica 2, se concluye que existe una correlación positiva

débil del 0.378 entre la confiabilidad y el rendimiento percibido de los usuarios
de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

c) Según la hipótesis especifica 3, se concluye que existe una correlación positiva

débil del 0.308 entre la capacidad de respuesta y el rendimiento percibido de los
usuarios de la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

d) Según la hipótesis especifica 4, se concluye que existe una correlación positiva

débil del 0.376 entre la seguridad y el rendimiento percibido de los usuarios de
la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

e) Según la hipótesis especifica 5, se concluye que existe una correlación positiva

débil de 0.337 entre la empatía y el rendimiento percibido de los usuarios de la
Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

f) Según la hipótesis general, se concluye que existe una correlación positiva

media de 0.503 entre la calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios de
la Caja Municipal de Sullana S.A. del Distrito de Huacho, año 2018.

85
6.2 Recomendaciones
a) Se debe impulsar las capacitaciones de atención al cliente a todos los
colaboradores
b) Mejorar la sala de espera, para ser más confortable a los usuarios.
c) Implementar que los colaboradores deben estar siempre uniformados.
d) Mejorar la capacitación a los colaboradores en los servicios que brindan la Caja
Municipal para que la atención a los usuarios sea rápida.
d) Mejorar los talleres de capacitación en comunicación, así el colaborador podrá
hacer uso de un correcto lenguaje con los usuarios y sus compañeros de trabajo.
e) Mejorar los talleres de empatía, y así poder entender a los usuarios y
compañeros de trabajo.
f) Monitorear siempre el desempeño laboral de los colaboradores.
g) Motivar siempre a los colaboradores con incentivos y/o bonos.
h) Mejorar la cortesía de parte de los colaboradores en cuanto a saludar a los
usuarios al momento de llegar a sus ventanillas y cuando termina su atención
despedirse amablemente.

86
 REFERENCIAS

7.1 Fuentes documentales

Bustamante, V.; Cardoso, E. y Santiago, C. (2005). Calidad de Servicio en las
Pequeñas y Medianas Empresas. México. Recuperado el 12 de setiembre de
2017, de
http://tesiuami.izt.uam.mx/uam/aspuam/presentatesis.php?recno=12302&do
cs=UAMI12302.PDF
Coronel, C. (2016). Calidad de Servicio y Grado de Satisfacción del Cliente en el
Restaurant Pizza Hut en el Centro Comercial Mega Plaza Lima; 2016.
Lima: Universidad Señor de Sipán. Recuperado el 12 de setiembre de 2017,
de http://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/uss/2707/1/CAROLINA-
SOLEDAD- CORONEL-ARCE%20TESIS.pdf
García, L. (2011). Calidad de Servicio y Satisfacción de los clientes del Banco Ripley
S.A. – Agencia Mall Aventura Plaza, Trujillo, año 2011. Trujillo:
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90
ANEXOS

91
 ANEXO N°01
LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DE LA CAJA MUNICIPAL DE SULLANA
S.A. DEL DISTRITO DE HUACHO, 2018

VARIABLES, DIMENSIONES
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
E INDICADORES METODOLOGÍA

Problema General
Objetivo General Hipótesis General Variable X Tipo de Investigación
¿En qué medida la Calidad en el
servicio se relaciona con la Determinar la relación que existe La Calidad en el servicio se Calidad en el Servicio Aplicada
satisfacción de los usuarios de entre la Calidad en el servicio y la relaciona con la satisfacción de
satisfacción de los usuarios de la los usuarios de la Caja Municipal a) Elementos tangibles
la Caja Municipal de Sullana  Equipos
S.A. del Distrito de Huacho, Caja Municipal de Sullana S.A. de Sullana S.A. del Distrito de Diseño de Investigación
del Distrito de Huacho, año 2018. Huacho, año 2018.  Instalaciones
año 2018?
 Empleados No experimental,
 Materiales transeccional, descriptivo y
correlacional causal
Problemas Específicos b) Confiabilidad
Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
a) ¿En qué medida los  Promesa
elementos tangibles se a) Determinar la relación que c) Los elementos tangibles se  Sinceridad
relacionan con el existe entre los elementos relacionan con el  Eficiencia
rendimiento percibido de tangibles y el rendimiento rendimiento percibido de  Cero errores Técnica
los usuarios de la Caja percibido de los usuarios de la los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A. c) Capacidad de respuesta Encuesta
Caja Municipal de Sullana Municipal de Sullana S.A.
del Distrito de Huacho, año S.A. del Distrito de Huacho, del Distrito de Huacho, año  Comunicación
2018? año 2018. 2018.  Rapidez
 Disposición Universo
b) ¿´Cuál es el grado de la  Absolución de consultas
confiabilidad que se b) Determinar la relación que d) La confiabilidad se 15000 usuarios de la Caja
relaciona con el existe entre la confiabilidad y relaciona con el Municipal de Sullana S.A.
d) Seguridad
el rendimiento percibido de rendimiento percibido de del Distrito de Huacho.
rendimiento percibido de  Confianza
los usuarios de la Caja los usuarios de la Caja los usuarios de la Caja  Seguridad
Municipal de Sullana S.A. Municipal de Sullana S.A. del Municipal de Sullana S.A.  Amabilidad
del Distrito de Huacho, año Distrito de Huacho, año 2018. del Distrito de Huacho, año  Capacitados
2018? 2018.
7
 VARIABLES, DIMENSIONES
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
E INDICADORES METODOLOGÍA

Problemas Específicos
Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
e) Empatía Muestra
c) ¿Cuál es el nivel de la  Atención
capacidad de respuesta que c) Determinar la relación que c) La capacidad de respuesta se  Horarios 375 usuarios de la Caja
se relaciona con el existe entre capacidad de relaciona con el rendimiento  Comprensión Municipal de Sullana S.A.
rendimiento percibido de respuesta y el rendimiento percibido de los usuarios de del Distrito de Huacho.
los usuarios de la Caja percibido de los usuarios la Caja Municipal de Sullana
Municipal de Sullana S.A. de la Caja Municipal de S.A. del Distrito de Huacho, Variable Y
del Distrito de Huacho, año Sullana S.A. del Distrito de año 2018.
Huacho, año 2018. Satisfacción de los usuarios
2018?
𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄 ∗ 𝑁
a) Rendimiento percibido 𝑚=
d) ¿En qué medida la d) Determinar la relación que d) La seguridad se relaciona 𝑒 ( 𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄
2
 Identificación
seguridad se relaciona con existe entre la seguridad y el con el rendimiento percibido  Conformidad
el rendimiento percibido de rendimiento de los usuarios de los usuarios de la Caja  Slogan
los usuarios de la Caja de la Caja Municipal de Municipal de Sullana S.A.  Comodidad Estadístico de prueba
Municipal de Sullana S.A. Sullana S.A. del Distrito de del Distrito de Huacho, año
del Distrito de Huacho, año Huacho, año 2018.  Alfa de Cronbach
2018. b) Expectativas
2018?  Esfuerzo  Prueba de normalidad
 Servicio  Rho de Spearman
e) ¿Cuál es el grado de e) Determinar la relación que
empatía se relaciona con el existe entre la empatía y el e) La empatía se relaciona con
rendimiento percibido de c) Niveles de satisfacción
rendimiento percibido de el rendimiento percibido de
los usuarios de la Caja  Trato
los usuarios de la Caja los usuarios de la Caja
Municipal de Sullana S.A.  Horario
Municipal de Sullana S.A. Municipal de Sullana S.A.
del Distrito de Huacho, año del Distrito de Huacho, año  Amabilidad
del Distrito de Huacho, año
2018? 2018.  Pago
2018.
 Servicios
7
 ANEXO N°02
ENCUESTAS
Instrucciones: Estimados usuarios la presente encuesta tiene el propósito de recopilar
información sobre la calidad en el servicio y la satisfacción de los usuarios, por lo cual le
agradezco seleccionar la opción y marcar con una “X” en el recuadro respectivo, tiene
carácter de anónima y su procesamiento será reservado por lo que le pedimos
SINCERIDAD en sus respuestas.

La escala que se va usar es el siguiente:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3 = Indiferente
4 = De acuerdo 5= Totalmente de acuerdo

CALIDAD EN EL SERVICIO
Escala
1 2 3 4 5
Elementos tangibles
1. ¿La Caja Municipal de Sullana tiene equipos de apariencia moderna?

2. ¿Las instalaciones físicas de la Caja Municipal de Sullana son visualmente

atractivas?
3. ¿Los empleados de la Caja Municipal de Sullana tiene apariencia
pulcra?
4. ¿Los elementos materiales (folletos, estado de cuenta y similares) son
visualmente atractivos?
Fiabilidad
5. Cuándo la Caja Municipal de Sullana promete hacer algo en cierto tiempo,
¿lo hace?
6. Cuándo Ud. tiene un problema con la atención en la Caja Municipal de
Sullana, ¿se muestran sinceros al solucionarlos?
7. ¿La Caja Municipal de Sullana realiza bien el servicio la primera vez?

8. ¿La Caja Municipal de Sullana concluye el servicio en el tiempo prometido?

9. ¿La Caja Municipal de Sullana trata de mantener la atención sin errores?

Capacidad de respuesta
10.¿Los empleados comunican en que tiempo le atenderán?
11.¿Los empleados atienden en forma rápida los pedidos?
12.¿Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los
usuarios?
13.¿Los empleados nunca están demasiados ocupados para
responder a las preguntas de los clientes?

75
 1 2 3 4 5
Seguridad
14.¿El comportamiento de los empleados de la Caja Municipal de
Sullana transmiten confianza a ustedes los usuarios?
15.¿Los usuarios se sienten seguros en sus trámites con la Caja
Municipal de Sullana?
16.¿Los empleados de la Caja Municipal de Sullana son siempre
amables con los usuarios?
17.¿Los empleados tiene conocimientos suficientes para absolver a sus
preguntas?
Empatía
18.¿La Caja Municipal de Sullana da a sus usuarios una atención
individualizada?
19.¿La Caja Municipal de Sullana tiene horarios de trabajo
convenientes para todos sus usuarios?
20.¿La Caja Municipal de Sullana tiene empleados que ofrecen una
atención personalizada a sus clientes?
21.¿La Caja Municipal de Sullana se preocupa por los mejores
intereses de sus usuarios?
22. ¿La Caja Municipal de Sullana comprende las necesidades
específicas de sus usuarios?

SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS

1 2 3 4 5
Rendimiento percibido
1. Siente que la Caja Municipal de Sullana se identifica con usted.
2. Me siento conforme con el desempeño de los empleados de la Caja
Municipal de Sullana.
3. Los productos son elaborados en base al slogan comercial de la Caja
Municipal de Sullana.
4. Me siento cómodo con el ambiente físico que ofrece la Caja
Municipal de Sullana.
5. Me gusta la Caja Municipal de Sullana
6. El desempeño que realizan los empleados de la Caja Municipal de
Sullana, lo percibo como algo sin importancia.
Las expectativas
7. Valoro el esfuerzo que brindan los empleados de la Caja Municipal de
Sullana.
8. El servicio que brinda la Caja Municipal de Sullana, es la esperada.
9.En la Caja Municipal de Sullana existen comodidades para una buena
experiencia con sus servicios
Niveles de satisfacción
10. Me siento satisfecho con los servicios que brinda la Caja Municipal de
Sullana.
11. Siento que recibo un buen trato de parte de los empleados de la Caja
Municipal de Sullana.
12. Me satisfacen los horarios que tiene la Caja Municipal de Sullana.
13. Me complace la cortesía de los empleados de la Caja Municipal de Sullana.

14. Estoy satisfecho con las facilidades de pago que ofrece la Caja Municipal
de Sullana.
15. Disfruto de la variedad de servicios que ofrece la Caja Municipal de
Sullana.

76
 ANEXO N°03
Tabla de medida de Correlación de Pearson

Nota: (Hernández, R & Fernández, C. & Baptista, P., 2014)

77
 ANEXO N°04

Datos de Alfa de Cronbach de Calidad de servicio

78
Datos de Alfa de Cronbach de Satisfacción de los usuarios

79
ANEXO N°05

80
 Mg. Elvis Richar Sánchez García
ASESOR

Dr. Manuel Alberto Patroni Bazalar

PRESIDENTE

Dr. Rey Lelis Bautista Juan de Dios

SECRETARIO

Dr. Policarpo Diomedes Márquez Valencia

VOCAL

81