I.

Introducción

El presente módulo de transformación digital tiene como objetivo general la adquisición de las
competencias necesarias para dirigir la transformación digital de las empresas tradicionales,
mejorando su posición competitiva, asegurando su crecimiento y la adaptación de sus estructuras
para integrar los continuos cambios que la digitalización va a suponer en los próximos años.

II. Objetivos

 Entender y relacionar los cambios relacionados con la economía digital y sus efectos en
el desarrollo de nuevos ecosistemas digitales como forma de colaboración entre las
empresas.
 Identificar los comportamientos de los digitales y su demanda de innovación en
productos y servicios digitales.
 Relacionar la globalización productiva y comercial con el desarrollo de nuevos mercados
digitales, y la importancia del desarrollo del Mercado Unido Digital Europeo para las
empresas de la Unión Europea.
 Comprender la necesidad de las empresas tradicionales de llevar a cabo la transformación
digital que les permita sobrevivir ante las amenazas de las empresas disruptivas e identificar
la transformación como un camino hacia la empresa digital.
 Conocer las tecnologías digitales actuales, identificar su función de facilitadores del
funcionamiento de la empresa, y sus aplicaciones en el desarrollo de productos y servicios
digitales.
 Identificar los componentes de la arquitectura de tecnológica de la empresa incluyendo
las plataformas, la necesidad de la integración de los datos y su análisis, para desarrollar la
inteligencia de negocio y su aplicación en la toma de decisiones.

ECONOMÍA, CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS DIGITALES

 I. Introducción y objetivos

 En esta unidad se desarrolla el concepto de economía digital surgido a finales del siglo pasado y
el inicio del presente. Nos referimos, por lo tanto, a un concepto muy reciente, aunque muy
presente en las llamadas empresas tecnológicas o nativas digitales. La tecnología de alguno de
los productos, como los smartphones, o servicios como la web o las redes sociales, se ha vuelto
de uso cotidiano para millones de personas. Por este motivo, estas empresas, con un modelo de
negocio basado en el marketing, la publicidad y la explotación de los datos facilitados por los
usuarios, dificultan un análisis riguroso del concepto de economía digital.

Los efectos de la economía digital, aunque avanzan a un gran ritmo, aún tienen un impacto
limitado en términos macroeconómicos, como muestran los indicadores de su peso a nivel
mundial en el producto interior bruto (PIB) o en el empleo, por debajo del 10 %.

Al finalizar el estudio de esta unidad habrás alcanzado los siguientes objetivos:

 Reconocer las características fundamentales de la economía digital, tanto en términos

macroeconómicos como los que afectan directamente a las empresas tradicionales.
 Identificar las nuevas formas de colaboración de las empresas por medio de las redes de
valor de los ecosistemas digitales.
 Identificar las demandas por parte de los clientes digitales de nuevos productos o
servicios digitales o inteligentes.
 Valorar las grandes oportunidades de innovación en las empresas tradicionales asociadas
a la tecnología digital que permiten transformar productos físicos por medio de la
hibridación con tecnología en productos digitales o inteligentes
 Entender el concepto de cliente digital y cómo el futuro de las empresas depende de los
mismos porque su peso en la población aumenta continuamente.
 Entender la necesidad de atraer o retener a los clientes digitales, desarrollando nuevos
productos y servicios digitales, adaptando los canales de compra y la atención al cliente a
sus nuevos hábitos como consumidores.
 Identificar la necesidad de desarrollar una estrategia coherente con el negocio físico para
conseguir poner en marcha una estrategia de omnicanalidad para ofrecer una experiencia
adecuada y coherente en cualquier canal con el que interactúe el cliente, asegurando la
coordinación y una experiencia de compra similar.
II. Economía digital

En la actualidad conviven la economía tradicional con la economía de la información y el

conocimiento, con la irrupción actual de un conjunto de tecnologías digitales emergentes, como
la movilidad, la computación en la nube, el Big Data, Internet de las cosas (IoT) o la inteligencia
artificial aplicadas a la producción, los servicios o las ciudades inteligentes, que están haciendo
emerger con mucha más fuerza y consistencia la incorporación de las empresas de servicios e
industrias a la economía digital, aumentando su aportación al producto interior bruto (PIB).

La denominada economía digital incluye a las grandes empresas tecnológicas y, a la vez, a todas
las empresas y actividades que utilizan tecnologías digitales de una manera significativa en uno o
varios eslabones de su cadena de valor. Como se observa en la imagen .1., el iceberg de la
economía digital, incluye a las empresas que nacen ya como digitales, con una aportación menor
al 10 % del PIB y del empleo en 2018, pero también incorpora a las empresas tradicionales que
van sustituyendo actividades físicas por virtuales.

2.1. El concepto de economía digital

“El concepto de economía digital tiene un sentido amplio en el que caben todas las actividades
económicas en las que intervienen las TIC y las tecnologías emergentes. Incluye tanto las
empresas que ya se pueden catalogar como incluidas dentro de la economía digital en el
momento de su creación (nativas digitales), como las empresas tradicionales que se trasforman e
incorporan actividades digitalizadas en un nivel significativo” (Lombardero, 2015).

Los avances tecnológicos son la primera causa del crecimiento de los negocios en la presente
década. Los sectores industriales punteros en la economía española todavía tienen un amplio
margen de maniobra para crecer, y en eso se debe poner todo el esfuerzo para volver a
convertirlos en un motor de crecimiento y creación de nuevos empleos que va a transformar la
vida de millones de personas.

CITA:
“En la economía digital, las empresas, además de ser innovadoras, necesitan ser rápidas en la
llegada al mercado, porque de poco sirve tener productos digitales si se llega tarde al mercado o
no se conocen. Para ello se necesitan nuevas competencias directivas, sustentadas en el
conocimiento científico y técnico y en amplias capacidades cognitivas.  Competencias que deben
permitir desarrollar nuevos modelos de negocio, diseñar nuevas arquitecturas tecnológicas y
comprender los mercados y clientes globales para innovar en productos y
servicios” (Lombardero, 2015).

2.2. Características de la economía digital

Infraestructura de Internet como red física e inalámbrica, que permite el despliegue de las
potencialidades de las tecnologías emergentes: Cloud Computing, Big Data, Internet de todas las
Cosas (IoE), Smart Cities, o Industria 4.0.

2.3. El equilibrio productivo como requisito de desarrollo

Las nuevas capacidades que ofrece el despliegue de las redes de Internet en las dos últimas
décadas, tanto a nivel de red física como inalámbrica, abren un nuevo abanico de posibilidades
de desarrollo a las nuevas tecnologías emergentes. Su impacto en la transformación de las
empresas tradiciones de servicios e industria no ha hecho más que comenzar, aunque no será el
mismo en todos los países ni en todos los sectores.

La oportunidad para España y la Unión Europea

La oportunidad para España y la Unión Europea está en la transformación digital de las empresas
para buscar una nueva posición en los mercados globales. Es muy significativa la recomendación
de la OCDE (Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo), que recomienda a
los países miembros recuperar el equilibrio productivo entre la industria, que debe alcanzar un
mínimo del 20 % del PIB, y los servicios para mantener la capacidad de innovación y desarrollo,
un porcentaje muy lejano del actual, 14 % de la industria en España.
Industria 4.0
En este sentido, el concepto de Industria 4.0 sustentado en la automatización y digitalización
puede dar lugar a un nuevo reequilibrio industrial global frente al actual dominio del primer
fabricante mundial, la industria china. La actividad industrial es un requisito imprescindible para
desarrollar la capacidad tecnológica, el desarrollo de competencias duras y el mantenimiento
de adecuadas infraestructuras físicas, educativas y de comunicación. A la vez, la industria digital
puede contribuir a superar el problema estructural del reducido tamaño de las pymes para
mejorar su productividad y competitividad. Y, por último, la apuesta por la fabricación de bienes
físicos sigue requiriendo la presencia de mano de obra para su prestación y dificulta la
destrucción de empleo de calidad por parte de los monopolios de control centralizado que se
reservan los empleos tecnológicos y directivos en Silicon Valley.

2.4. Relocalización de la industria

Las razones para justificar la especialización de los países, que se inició en los años 70 del siglo
pasado, se ha apoyado en tres argumentos principales: uno, las economías de escala necesarias
para conseguir costes razonables de los productos; dos, reducir los salarios y, en último lugar, la
permisividad de la legislación sobre el impacto ambiental de los países en vías de desarrollo.

Los tres argumentos están cayendo bajo el peso de las tecnologías emergentes y las nuevas reglas
de la economía digital. Actualmente, las tecnologías industriales permiten producir con
economías de escalas menores. Esto, a la vez, ha reducido las necesidades de inversión. Los
salarios se están ajustando notablemente en los países desarrollados y tienen un menor impacto,
en muchos casos, que los costes logísticos (Abengude, 2007). Por ejemplo, según la Asociación
Nacional de Fabricantes del Automóvil y Camiones (ANFAC), los costes de mano de obra en el
sector del automóvil en España suponen el 24 %, mientras que la logística supone el 27 %. A la
vez, los acuerdos adoptados en la Cumbre del clima, celebrada en 2015 en París, suponen un
gran desafío para el actual sistema logístico.

2.4.1. Impacto ambiental de la logística de largo alcance

El traslado del impacto ambiental de la producción a los países en vías de desarrollo no ha

solucionado el problema de la contaminación industrial. Con la deslocalización, hemos
contribuido al aumento del impacto ambiental porque se incrementan las distancias del
transporte. El impacto ambiental es global y está dando lugar a las consecuencias que la mayoría
de los científicos y la propia naturaleza nos anuncian como irreversibles. La ciencia tiene
soluciones para reducir la contaminación directamente de la fabricación, pero es necesario
reducir las distancias de los movimientos de mercancías, acercando la producción a los puntos de
consumo.

2.4.2. La fabricación de cercanía

Lo mismo que Internet se utilizó para especializar geográficamente los sistemas de producción
industrial, ahora puede servir para configurar otra distribución productiva basada en la lógica,
que permita producir una parte importante de las mercancías necesarias en cada una de las
principales regiones del mundo, más cerca de donde se consume. Supone combinar
geográficamente la disponibilidad de materias primas y  de energía con recursos humanos, con
talento y con grandes mercados con alta capacidad de consumo, como el caso de Europa.

Supone, también, mover la fabricación para reducir los costes de los movimientos logísticos,
para estar más próximo al cliente, que recompensará la responsabilidad social, y a la vez se
beneficiará del talento disponible en cada zona geográfica, el primer factor competitivo.

El uso intensivo de la información y del conocimiento en los procesos de las

industria farmacéutica y de la industria química, que se remonta a su misma existencia, ha
mantenido muchas de estas instalaciones en los países más desarrollados, demostrando que la
industria puede ser competitiva en estos países. Los fabricantes de equipos de transporte,
automóviles o la industria aeroespacial han sido, y siguen siendo, sectores muy intensivos en el
uso de tecnología. Todo apunta a que unas instalaciones industriales concebidas desde las nuevas
posibilidades que ofrece la tecnología son también viables en los países desarrollados, con
mejores salarios, pero también mayor productividad y mejores niveles de calidad.

III. Ecosistemas digitales

Si se utiliza un símil entre naturaleza y empresa, las organizaciones en red de la economía

digital, en la medida en que se amplían, se asimilan a un ecosistema biológico. Las
microempresas son como los microorganismos del ecosistema. Las pequeñas y medianas
empresas se asemejan a los pequeños y medianos organismos y a los animales del ecosistema,
como insectos, pájaros, reptiles y mamíferos de pequeño y mediano tamaño. Por último, las
empresas globales se asimilan a las grandes selvas, las cadenas montañosas o los grandes seres
vivos que superan las fronteras físicas.

Estas variedades de empresas se relacionan entre sí y con el entorno de una forma similar a los
ecosistemas naturales. Todos deben contribuir a mantener el equilibrio del ecosistema para
garantizar la supervivencia de las especies que son parte de él.

Habitualmente, los ecosistemas digitales están formados por grandes empresas, medianas y
pequeñas. Estas variedades de empresas se relacionan entre sí y con el entorno de una forma
similar a los ecosistemas naturales. Todas ellas deben contribuir a mantener el equilibrio del
ecosistema para garantizar la supervivencia de las especies que son parte de él.

Los ecosistemas digitales permiten gestionar la red de empresas colaboradoras y gestionar todas
las actividades de la cadena de valor necesarias para que el producto o servicio final está
entregado al cliente de forma satisfactoria. La suma de diferentes las actividades de las empresas
da lugar a nuevas redes de agregación de valor. Esto da lugar a que la competencia se esté
desplazando desde las empresas hacía los ecosistemas.

Un ejemplo de redes de agregación de valor se da en el ecosistema digital de Amazon. Un

negocio de plataforma que fue conocido inicialmente por vender, a través del comercio
electrónico, productos informacionales, e-books, música digitalizada y productos similares. Hoy
en día vende cualquier producto que el cliente quiera obtener con rapidez, sin tener que
desplazarse a comprarlo. Su gran ventaja reside en el marketing y su capacidad para recoger
datos y utilizarlos para predecir los intereses de los clientes.
Y no se queda ahí, sino que ha incorporado como colaboradores a nuevos fabricantes y
comerciantes en su plataforma, a través de la que venden sus productos a cambio de un
porcentaje por las ventas. Esta oferta de distintos proveedores por medio del marketplace, con
productos similares a diferentes precios. La red de valor, está formada por Amazon que a través
de la plataforma se encarga del marketing, y los fabricantes que desarrollan el producto y
facilitan el servicio posventa.

Los ecosistemas se van desarrollando y ampliando con los avances tecnológicos y la aparición de
nuevos productos o servicios, como el caso actual del desarrollo del coche conectado. El informe
de la consultora KPMG presenta el esquema de lo que puede ser la colaboración entre distintos
actores del sector de la automoción en función de las tendencias simultáneas que se concretaran
en el horizonte de 2025. Estas tendencias suponen un dilema para los directivos a la hora de
decidir en qué deben invertir sus compañías, con quien colaborar y que posición podrán alcanzar
dentro del ecosistema. Ver Figura 2.3. Ecosistema del coche conectado según KPMG.

3.1. Ecosistemas empresariales digitales

El término ecosistema empresarial fue empleado por vez primera por James F. Moore. Este autor
afirma que se debe pensar en términos de sistemas en lugar de individuos; hay que situar a la
empresa dentro de un ecosistema empresarial como parte de algo mucho más amplio, algo en lo
que participan más jugadores y con los que es necesario co-evolucionar, buscando maximizar la
capacidad y la innovación (Moore, 1996).

CITA:
“Las organizaciones desarrollan paralelamente distintas capacidades alrededor de una
innovación; trabajan cooperando y competitivamente para respaldar nuevos productos,
satisfacer al cliente y, finalmente, incorporar la siguiente tanda de innovaciones” (Moore,
1993).

Para Moore, el concepto de ecosistema empresarial tiene dos características básicas:

Pone en relación a cada empresa con otros negocios, organizaciones o individuos externos, a los
que afecta o es afectado por ellos. Estos otros actores son conocidos como grupos de interés
(Freeman, 1983).

Muestra las relaciones de interdependencia que existen entre todos los componentes del
ecosistema, dibujando las redes de valor. La naturaleza de estas relaciones es la que manifiesta
los grados de poder.

Las empresas de un ecosistema son parte de un todo colaborativo en busca de un mismo fin. Más
que los resultados individuales, interesa fortalecer todos los eslabones de la cadena para permitir
que el propio negocio funcione de forma idónea. Esto supone la tendencia a buscar fórmulas de
colaboración frente a las concepciones competitivas.

Se crean entornos colaborativos no solo dentro de la propia empresa, sino con el exterior: socios,
colaboradores, proveedores, clientes e incluso la propia competencia. Todos interactúan entre sí
y con su entorno, manteniendo así el equilibrio del sistema y garantizando la supervivencia.

Un ecosistema ayuda a las organizaciones a conseguir metas inalcanzables individualmente,

mediante la colaboración mutua en el desarrollo o comercialización de un producto o servicio.
“El avance hacia modelos de funcionamiento en red se produce en cuatro ámbitos que
evolucionan simultáneamente y de forma no siempre alineada: la propia organización, el
conjunto de organizaciones con las que se interactúa, el sector de actividad y la sociedad en su
conjunto” (Moreno, 2009).

Por ejemplo, según se observa en la imagen 2.2. (Ecosistema digital de Apple), Apple Computer
ha desarrollado un ecosistema digital innovador en el que colaboran actores de, al menos, cuatro
grandes sectores (ordenadores personales, artículos electrónicos de consumo, la información y
las comunicaciones) junto a una extensa red de proveedores y, al mismo tiempo, una gran
cantidad de clientes de distintos segmentos del mercado. 
Un ejemplo de ecosistema digital es Amazon. Un negocio de plataforma que fue conocido
inicialmente por vender, a través del comercio electrónico, productos informacionales, e-books,
música digitalizada y productos similares. Hoy en día vende cualquier producto que el cliente
quiera obtener con rapidez sin tener que desplazarse a comprarlo. Su gran ventaja es su
capacidad para recoger datos y utilizarlos para predecir los intereses de los clientes. Y no se
queda ahí, sino que ha incorporado a nuevos comerciantes con sus productos en su plataforma, a
través de la que venden sus productos a cambio de un porcentaje por las ventas. Esta oferta de
distintos proveedores por medio del marketplace, con productos similares a diferentes precios,
sirve a la vez para añadir valor al cliente directo de Amazon.

Hay muchos ejemplos de ecosistemas de gran tamaño, especialmente en los productos y

servicios de tecnología. La alianza de Microsoft e Intel, el ecosistema de Android o el de Apple
son elementos fundamentales de su modelo de negocio. La apuesta por la transformación digital
de las empresas tradicionales en empresas digitales las lleva a participar en ecosistemas con
empresas de todos los tamaños y sectores.

3.2. Ecosistemas en el comercio tradicional

 
Hasta el momento, la respuesta de los comerciantes ha sido minoritaria ante la competencia de
Amazon y otros actores digitales, y se ha visto influenciada por su mentalidad individualista. Las
soluciones que han adoptado son poner en marcha servicios de comercio electrónico únicamente
para su negocio, sin tener en cuenta que su alcance se limita al territorio comercial cercano o un
centro comercial donde concurren con tiendas especializadas que también sufren la competencia
y que, en muchos casos, no compiten entre sí.

Las iniciativas individuales es más que probable que no consigan mantener su impacto inicial a
medio plazo y no penetren en grandes segmentos como los nativos digitales, que quieren todo
más rápido, más barato y más cómodo. La compra por el móvil, las tiendas solo virtuales, las
tiendas sin cajeros y otros formatos comerciales y de pago están emergiendo de la
transformación digital.

3.2.1.  Marketplace para el comercio de cercanía

Una nueva propuesta para el cliente, manteniendo su marca, está al alcance de sus posibilidades
con menores costes que una solución individual. Se trata de una propuesta de valor diferenciada
por la experiencia del cliente, que permita ofrecerles un modelo de compra omnicanal,
manteniendo la compra física cuando quiera elegir personalmente sus productos y, a la vez,
dándole acceso a adquirir los productos de menor implicación personal a través de una tienda
compartida con otros comerciantes de proximidad, con entregas casi inmediatas según la
cercanía con el cliente.

Todo ello a través de un marketplace, o plaza de mercado, un sitio web que permite a vendedores
y compradores relacionarse para efectuar una transacción comercial. En este tipo de plataformas,
compradores y vendedores permanecen en el entorno técnico y comercial del marketplace hasta
que la transacción finaliza. Por lo tanto, sirve para facilitar la venta entre el vendedor y el
comprador, asegurando que la transacción se desarrolla en las mejores condiciones. El promotor
del mercado se reserva el derecho de aceptar o no a los vendedores y/o a los productos.
 En el marketplace, los comerciantes pueden compartir los datos generales de los clientes para
hacer marketing a todos, o disponer de un servicio de analítica y predicción basado en Big Data
para profundizar en el servicio personalizado a sus clientes.

3.3. La posición de las empresas en los ecosistemas

La posición que ocupan las empresas en los ecosistemas digitales depende, en gran parte, de sus
relaciones con sus clientes finales a través de plataformas digitales. Las empresas pueden aspirar
a una mejor posición en los ecosistemas digitales, en la medida que tengan una relación más
continuada, fluida y colaborativa, comprendan mejor sus necesidades y estén atentas a sus
exigencias de nuevos productos y servicios digitales y a los cambios en sus hábitos de compra.

Una empresa puede ser impulsora de un ecosistema digital. Esta empresa impulsora debe

dominar la tecnología que se pretende utilizar para que funcione dicho ecosistema. Una buena
idea no es suficiente, sin tecnología de soporte no hay ecosistema digital. Este aspecto
tecnológico significa entender la infraestructura necesaria para hacer posible almacenar la
información sobre los productos y servicios, recopilarla, extraerla, filtrarla, buscar patrones,
analizarla y hacer predicciones a través de la misma. Las plataformas en la nube permiten
dimensionar las necesidades de la tecnología, con posibilidades de escalabilidad posterior y
manteniendo las capacidades tecnológicas que los clientes exigen por igual a las empresas. Las
características de un impulsor de ecosistemas digitales son: 

Conocimiento del cliente y del marketing.

EJEMPLO:
En España, El Corte Inglés, después de romper la colaboración con Amazon, ha optado por abrir
su tienda virtual a otros distribuidores, aprovechando las relaciones con sus clientes y la
capacidad de entrega de las compras a través de su red de establecimientos.

Experiencia en el uso de CRM y Big Data.

Dominio de la tecnología y la plataforma tecnológica.

Capacidad de rápido crecimiento.

Dominio de la logística de distribución.

Capacidad de generar externalidades de red.

3.3.1. Capacidad de rápido crecimiento

Las empresas en los ecosistemas digitales deben tener una estrategia de rápido crecimiento en
clientes para conseguir las economías de escala necesarias en la producción o prestación del
servicio. Los costes medios bajarán con las economías de escala, con lo cual pueden optar por
una estrategia de costes, reduciendo los precios de utilización de la plataforma digital para atraer
nuevos colaboradores, generando más volumen de ventas y reforzando la estrategia de rápido
crecimiento.

Una vez obtenida la masa crítica de clientes es más fácil seguir desarrollando el mercado e
incorporando nuevos colaboradores que aporten nuevos productos y servicios. Las empresas que
mejor conocen el funcionamiento de los ecosistemas, las plataformas de soporte y las
complementariedades en productos y servicios tienen mayores posibilidades de crecer
rápidamente. Además, si en el proceso de desarrollo se consigue que se sumen proveedores de
productos complementarios a la base de clientes instalados, todo el ecosistema resultará más
atractivo para ellos.

La estrategia de crecimiento rápido debe ir acompañada de mecanismos de retención o anclaje de

los clientes por medio de la creación de costes de cambiar. Los costes de cambiar se generan
cuando los clientes invierten en tecnología para usar un servicio, o en tiempo de darse de alta en
una plataforma, aprender su utilización o subir información personal a la misma, o volver a
incurrir en los costes de búsqueda de las alternativas a los productos o servicios, que hacen que el
cliente se piense dos veces comenzar en una plataforma diferente.

3.3.2. Capacidad de generar efectos o externalidades de red

La economía de la información está impulsada por las economías de las redes de información. El
valor de conectarse a una red depende de cuántas personas están conectadas a esa red. El efecto
red genera éxito o feedback positivo.

Una empresa puede mejorar su posición si se suma a una red-ecosistema que es, o ha sido, capaz
de tener una gran base de clientes potenciales. Por lo tanto, como requisito imprescindible, el
impulsor del ecosistema debe tener una gran capacidad de atraer a nuevos clientes.

El impulsor debe determinar qué otros colaboradores pueden aportar o ayudar a atraer nuevos
clientes, evitando que su incorporación suponga repartir los mismos ingresos entre más
empresas. En definitiva, el ecosistema debe generar efectos red.

Tipos de empresas participantes en ecosistemas digitales:

 Empresas en transformación digital: Digitalización, comercio electrónico y acceso por

múltiples canales.
 Empresas proveedoras: No tienen contacto con el cliente final, sino que venden sus
productos a través de la distribución comercial.
 Partners o desarrolladores independientes: Con acuerdos de colaboración para distribuir
aplicaciones o servicios personalizados.
 Empresas de servicios especializadas: Proporcionan productos o servicios plug and play.
 Startup tecnológicas: Permiten incorporar nuevas ideas de negocios que innovan el
mercado.

EJEMPLO ¿Cómo se está construyendo el ecosistema del coche conectado?

 El informe de la consultora KPMG sobre el sector de la automoción refleja las tendencias
simultáneas que se harán presentes en el horizonte de 2025. Estas tendencias suponen un
dilema para los directivos a la hora de decidir en qué deben invertir sus compañías y un
reto para prever hacia dónde y a qué velocidad se moverán las sensibilidades y
comportamientos de los consumidores y los reguladores. Ver imagen 2.3. (Ecosistema del
coche conectado según KPMG).
 IV. Redes de valor

La tradicional visión de las empresas como cadenas de valor a través de los eslabones de
generación del valor para el cliente ―como el diseño del producto o servicio, la producción, la
distribución o el marketing― debe ser completada cuando una empresa participa en un
ecosistema digital.

En la imagen 2.4. (Red de valor), se representa a una empresa de fabricación tradicional que

maneja su empresa a través de una cadena de valor física. Posteriormente decide integrarse en
un marketplace para vender a través del comercio electrónico, que le aporta su cadena de valor
virtual. La citada empresa puede seguir controlando en parte internamente su cadena de valor,
pero sus actividades ya se amplían con una cadena de valor virtual.
Por lo tanto, la colaboración en ecosistemas digitales obliga a las empresas participantes a
ampliar el análisis de sus actividades considerando también las actividades de la red de valor en
la que debe colaborar para tener éxito. 

Los ecosistemas generan redes de valor

×
Los ecosistemas generan redes de valor, en las que participan diferentes empresas
interconectadas, en muchos casos virtualmente, que les proporciona nuevos conocimientos, les
permiten relacionar su productos con otros servicios y experiencias, y les ofrece nuevas
oportunidades en mercados inimaginables hasta el momento.
La participación en las redes de valor

La participación en las redes de valor hace que la competencia pase de las empresas individuales
a las redes de valor, donde su mayor fortaleza viene determinada por la capacidad de gestión y
colaboración.

V. Clientes digitales: características y hábitos de compra

5.1. Clientes digitales
Los clientes digitales no se limitan a los nativos digitales. En este apartado profundizaremos en
la naturaleza multigeneracional de los clientes digitales para hacer inventario de todos los
potenciales clientes y no alejar el foco de un gran número de ellos, por su fecha de nacimiento,
ya que tienen una alta capacidad adquisitiva. La emigración digital es un fenómeno que cada vez
atrae a personas de mayor edad, por la facilidad de uso de la tecnología, y ha hecho descender los
tiempos de aprendizaje para usar dispositivos o aplicaciones tecnológicas.

Cliente digital

Cliente digital es la persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet en movilidad,
que muestra cada vez más interés por los productos y servicios digitales o inteligentes, con
hábitos de compra inmediata, uso de la omnicanalidad y pago por medios digitales.

Lombardero, L. Empresa Digital (2018)

Aun así, resulta útil el término nativos digitales para referirse a los millennials y a la Generación
Z, que tienen en común de las tecnologías digitales, o bien desde muy jóvenes o desde su
nacimiento, la globalización y la precariedad laboral, en lo que difieren de la generación
precedente de los baby boomers.

5.2. Evolución demográfica

En términos de potenciales clientes digitales, en la tabla 2.1. (Población por generaciones 2016-
2026), vemos cómo cambia la composición de las generaciones en España. Hay que tener en
cuenta que los fallecimientos, en su gran mayoría, son de personas no nativos digitales, que no se
reponen. Los nuevos nacimientos engrosan las filas de nativos digitales, que aumentan
constantemente.

Con la previsión de aproximadamente 400.000 nuevos nacimientos al año y algo más en las
defunciones, el crecimiento de la generación Z será cercano al 1 %, anual. Esto, en diez años,
dará lugar a un cambio significativo en la población. A este ritmo, en 2029, los nativos digitales
supondrán el 50 % de la población (INE).

Si a los nativos digitales se suma el fenómeno de la emigración digital, que hace que la mayoría
de personas de la generación X sean ya usuarios de Internet y una parte de los Baby Boomers se
vayan incorporando a su uso, en pocos años, la gran mayoría de la población tendrá hábitos de
clientes digitales.

Por lo tanto, saber atraer o retener a los clientes digitales desarrollando nuevos productos y
servicios digitales, adaptando los canales de compra y la atención al cliente a sus nuevos hábitos,
será vital para el futuro de las empresas tradicionales. Este cambio generacional de los clientes
hace más urgente y necesaria su transformación en empresas digitales.

5.3. Población y género

A nivel de sexos, la población está igualada, con un 49 % de hombres y un 51 % de mujeres

(datos provisionales del INE a 1 de enero de 2018). Sin embargo, merece la pena conocer cómo
afectan las diferencias de género al consumo para entender mejor a las mujeres como clientes
digitales, especialmente porque el modelo de hombre como proveedor y mujer al cuidado del
hogar desaparece rápidamente en muchos países.

Según M. J. Silverstein y Kate Sayre, el poder de consumo femenino es inmenso, al menos 20

billones de dólares de gasto anual en bienes de consumo de todo el mundo lo hacen mujeres
(Silverstein, y otros, 2009).

Las previsiones de la OCDE, basadas en las tendencias actuales, anuncian que para 2020 dos de
cada tres titulados universitarios de las economías avanzadas serán mujeres. Según la
Universidad de Bath (Reino Unido) estas son las diferencias de género en el uso de internet:

 Hay diferencias en el tipo de contenidos que se visitan. Los varones usan Internet para
más cosas: juegos online, apuestas, descargar música y vídeos o escuchar música online.
También para visitar webs con “contenido para adultos” y conseguir información sobre
productos.
 Las mujeres lo utilizan más para comunicarse con otras personas: correo electrónico,
teléfono, redes sociales. Excepto los grupos de noticias, usados más por los hombres.
 Las mujeres usan internet para reservar viajes más que los hombres, mientras no hay
diferencias en temas de salud o banca online.
5.4. Generación Z o App

El 41 % de los jóvenes de esta generación pasa más de tres horas al día online en actividades no
relacionadas con sus estudios.

ENLACES

Acceso al artículo Millennials on millennials: lots of love, lack of loyalty

Los millennials son a menudo el grupo más estereotipado, pero codiciado, para los especialistas
en marketing. El segundo grupo de generación más grande de EE. UU. Ha "crecido" y sus
consumidores tienen ingresos disponibles. Esto proporciona una gran cantidad de oportunidades
para los anunciantes y los especialistas en marketing que están tan ansiosos por llegar a ellos, ya
que los Millennials están muy comprometidos y utilizan múltiples plataformas durante muchas
horas a diario.

El Volumen II de la serie de informes Millennials on Millenials de Nielsen ofrece información

crítica sobre la influencia y el compromiso de los Millennials. El informe es único en el sentido
de que fue elaborado e investigado por un equipo de asociados de Nielsen Millennial, utilizando
sus experiencias cotidianas mientras recopilaban datos y conocimientos sobre los estilos de vida
de sus pares, que a menudo son los primeros en reconocer las tendencias, las tecnologías y los
fenómenos culturales emergentes. . Los asociados de Nielsen Millennial tienen la capacidad
única de aprovechar estos datos para descubrir formas de llegar a su propia generación.

Dentro de un panorama mediático fragmentado, las innumerables formas de participación son tan
variadas como las personalidades que las utilizan. Entonces, ¿qué impulsa la participación de los
medios millennials en lo que respecta a la transmisión de música?

Los millennials escuchan activamente los servicios de transmisión de música y tienen un 21%
más de probabilidades de elegir canciones con frecuencia que de dejar que la música se
reproduzca sin hacer cambios. También acceden a la música digital con más frecuencia que los
consumidores de 35 años o más. Si bien los Millennials son oyentes activos, tienen un 18% más
de probabilidades de usar múltiples aplicaciones de música mensualmente. De hecho, casi el
60% de los Millennials utilizan dos o más aplicaciones para la transmisión, en comparación con
solo el 39% de los consumidores de 35 años o más.

El informe reciente también aclara las cosas sobre la idea errónea de que la música digital ha
reemplazado a la radio para esta generación. En realidad, la penetración de la radiodifusión se ha
mantenido estable en los últimos años. En particular, si bien el alcance de la radio digital ha
aumentado de manera constante durante los últimos cinco años, el Informe de audiencia total de
Nielsen destaca que la sintonización de la radio AM / FM tradicional sigue siendo constante, ya
que el 93% de los Millennials escuchan cada semana.

Los podcasts también son populares, y los Millennials no se quedan atrás cuando se trata de sus
hábitos de escucha. El treinta y siete por ciento de los millennials informó haber escuchado
podcasts al menos una vez a la semana, lo que abarca el uso diario. Además, las personas de 18 a
34 años tienen casi tres veces más probabilidades de escuchar podcasts a diario.

Cuando se trata de plataformas de comunicación social, llegan a más Millennials que a los 35+ y
con una frecuencia más alta por mes. Si bien los mayores de 35 años a menudo usan la
mensajería digital para comunicarse uno a uno y es más probable que participen en mensajes de
texto sin formato, es más probable que los Millennials envíen mensajes en grupos o envíen
videos o fotos. De manera similar al comportamiento musical, es menos probable que los
Millennials utilicen un solo servicio de comunicación digital. Y el 70% de los Millennials usan
dos o más aplicaciones para enviar mensajes.

CONVERSACIONES: TEXTO VS VISUAL

Al comparar los mensajes de texto con los mensajes de video o fotos, es mucho más probable
que los Millennials interactúen visualmente entre sí. Se han alejado de los mensajes de texto sin
formato, que es la forma en que se conectan las personas mayores de 35 años, y han preferido la
comunicación grupal mediante mensajes visuales.

Está muy claro que los Millennials abordan el consumo de contenido digital de manera diferente
al resto de la población. Más específicamente, los Millennials son una audiencia desenfocada, no
particularmente leal a un solo servicio de comunicación o música digital. Pero esto no significa
que los Millennials consuman menos contenido. Este grupo demográfico está comprometido con
los servicios digitales durante todas las horas del día y, si bien hay muchos servicios digitales
entre los que elegir, los millennials no eligen ninguno de los dos, sino muchos, y las
oportunidades son infinitas sobre cómo capitalizarán los especialistas en marketing y los
anunciantes. en la plétora de sus comportamientos de uso.

Para obtener información adicional, descargue la versión lite del segundo informe Millennials on
Millenials de Nielsen .
Para obtener información adicional sobre nuestra serie Millennials on Millennials, haga clic
aquí .

METODOLOGÍA
El Informe Millennials on Millennials está dirigido por los asociados de Nielsen Millennial y
analiza la naturaleza única de este grupo demográfico aprovechando los conjuntos de datos de
Nielsen y realizando una encuesta personalizada para comprender los "por qué" detrás de las
tendencias de los datos. El informe incluye datos de Nielsen Custom Survey, Nielsen Total
Media Fusion, Nielsen Music 360 Report, PPM & RADAR y Nielsen Electronic Mobile
Measurement Panel. En este informe, Nielsen define a los Millennials como personas de 18 a 34
años. En los volúmenes futuros del informe, los Millennials se definirán como personas de 21 a
36 años.

 Se sienten cómodos realizando multitarea en hasta cinco dispositivos diferentes y se

mueven de forma fluida entre el smartphone, la consola de juegos o el libro electrónico,
entre otros.

Cuando hablamos de buscar información, son adictos a los buscadores y muestran un

conocimiento experto en ellos. El 85 % realiza búsquedas online y el 52 % usa YouTube y otros
sitios sociales para sus búsquedas. El uso de foros y herramientas de libre acceso hace que sea
más probable que se cumplan las necesidades de autoestima, de logros, maestría, independencia,
etc.

Casi dos tercios de los adolescentes en línea crean contenido en algún momento en forma de
blogs, fotos, vídeos u otro material que publican electrónicamente. Se inclinan por contenidos
fácilmente digeribles y rápidos, y muestran preferencia por las imágenes, llámese fotos, emojis,
vídeo o GIFs, porque les permiten comunicarse de forma más rápida e intuitiva.

5.5. Millennials

En 2017, según Fries, Kimberly, "5 Reasons Why Millennial Leaders Need Performance
Feedback" publicada en Forbes, los millennials representan el 32,8 % de la población mundial y,
a medida que progresan en su carrera profesional, adquieren mayor poder de compra. Tienen
altos niveles de educación superior, que junto al optimismo les permiten capear la difícil
situación económica global que vivimos. Fueron los primeros en nacer con un móvil a mano y
ordenadores en el hogar.
Los millennials, son quizás la generación más educada. En países como España, donde la
educación superior es más asequible, esa falta de demanda interna ha creado un efecto “fuga de
cerebros” hacia otras economías.

Desde su smartphone, u otro dispositivo móvil, se relacionan con el exterior en todas las
situaciones de la vida, desde el ocio al estudio, las relaciones sociales, los deportes, la política o
el consumo de cultura. Además, lo hacen desde la doble vertiente de consumidores y
productores, lo que ha dado lugar al término prosumers. Como ejemplo, se puede citar a Lego
Mindstorms, una comunidad de niños, jóvenes, adolescentes y adultos creando sus propios
productos y servicios en el mundo de la robótica.

Alquilan en mayor medida. ¿Necesidad o elección? Está la idea de disfrutar del servicio en lugar
de poseerlo. Incluso respecto a la vivienda deseada, muestran preferencia por casas de menor
tamaño que generaciones anteriores. Viniendo de una época de gran recesión, son la generación
más educada, el 63 % tiene educación superior.

A los millennials les gusta manejar sus finanzas por sí mismos, principalmente online. Esto

supone un gran reto para las entidades financieras, que han tenido que generar y profundizar en
sus procesos de transformación digital para mantener y capturar a estos clientes.

Son compradores expertos en busca de los mejores descuentos y ofertas. Quieren los últimos y
mejores productos y hacen compras por impulso, pero deben equilibrar sus deseos con sus
presupuestos. Hacen menos viajes a la tienda, pero gastan más por viaje. Son clientes con poder:
el 40 % tiene alta propensión para cambiar su gasto si el producto no les convence.

Recompensan o castigan a las compañías basándose en una única experiencia. Esto, antes
característico de los millennials, está a la orden del día en todas las generaciones. Una
experiencia que defrauda desata un cambio inmediato, y posiblemente prolongado, en el gasto
del consumidor hacia un competidor.

Su estado de permanente conexión les permite buscar y comparar, en tiempo real, las mejores
ofertas y referencias sobre los servicios que van a consumir. En balance con conseguir la mejor
oferta, valoran enormemente la calidad y la responsabilidad social de las marcas, pero necesitan
"ver para creer" tal como afirman dos de cada tres.

https://en.wikipedia.org/wiki/Millennials

5.6. Hábitos de compra de los nativos digitales

El cliente ya no es un sujeto pasivo de estudio y se convierte en modelador de ofertas, productos

y todos los servicios implicados. Una de las características del cliente digital es ser
un prosumidor; es decir, crea valor para los servicios y productos que le rodean, compartiendo su
opinión en las redes sociales.

El comportamiento online y uso de redes sociales se resume en la tabla 2.2.

(Comportamiento online de los nativos digitales).

  5.6.1. El valor de los datos de los consumidores

Los consumidores están creando datos a una velocidad sin precedentes. Según predicciones de
IDC (International Data Corporation), en 2020 habrá 44 billones de gigabytes en el universo
digital (casi diez veces más que en 2013) de los que se estima que las empresas tan solo
analizarán o usarán el 10 %.

Los consumidores saben que las empresas recolectan sus datos y esto hace que aumenten sus
expectativas para recibir experiencias personalizadas. Para las empresas, convertirse en
utilizadores de datos es un imperativo para conocer y dar respuesta a las demandas de sus
clientes. Los consumidores son fábricas de producción de datos conscientes y, la mayoría de las
veces, no conscientes de ello; en el uso de una TV o los electrodomésticos inteligentes,
los wearables o los coches conectados. Todo es susceptible de conectarse a Internet, crear datos,
permitir conocer más sobre la actividad real frente a la declarada.

5.7. Acceso a más información

El nativo digital desconfía de la publicidad tradicional y busca la autenticidad y confiabilidad de

personas con las que se siente identificado y se preocupan de informar sobre su experiencia. ¿Por
qué confiar en una opinión interesada si puedes hacerlo en una no interesada?

Los clientes digitales se han acostumbrado a tener la información necesaria para tomar
decisiones de forma rápida y eficaz. La espera origina rechazo y, en muchas ocasiones, que el
cliente busque otras alternativas. La inteligencia artificial trata de facilitar esa inmediatez. Por
ejemplo, Netflix destaca por su chatbot de recomendaciones automáticas en función de tus
visualizaciones anteriores.

A la vez, el nativo digital valora la inmediatez como un elemento crítico en sus decisiones de
compra. El proceso de compra de los consumidores es un proceso complejo que puede ser
descrito como una serie de micro-momentos, puntos específicos que ofrecen oportunidades a los
profesionales del marketing para impulsar el compromiso de los clientes en un contexto
específico, por ejemplo, una búsqueda de información online sobre un producto, o una ojeada a
las noticias a través del móvil. La ubicación, el canal, la forma de pensar, las actividades
recientes y el entorno actual son los elementos que constituyen los micro-momentos de los
consumidores.
5.8. El cliente digital es activo y prescribe

Compra, opina y comparte sus opiniones libremente sobre sus experiencias de usuario. Las redes
le dan el poder de influir sobre todo el mundo, conocidos y desconocidos. No le importa lo que le
digas como empresa, ya puede preguntar en las redes.

Tripadvisor, aunque ahora en duda por la posible manipulación de los datos, ha pasado por ser un
ejemplo. Es posible que la opinión de una sola persona no le guíe en una decisión, pero si 1.000
personas opinan sobre un hotel, lo que opinan le ofrece confianza. Esto obliga a las empresas a
ser transparentes. Todo se sabe en tiempo real. Si le gusta, algunos lo sabrán; si no le gusta,
muchos lo sabrán. Los humanos se comportan de forma racional, pero también altamente
emocional: sentirse valorados, frustrados o desengañados son emociones que gobiernan el
proceso de decisión en relación a la lealtad a las marcas y el gasto.

5.9. Disminuye la utilización del teléfono

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado las reglas respecto a los modos en que las
empresas deben desarrollar su servicio de atención al cliente. Y es que, si hasta ahora era la
tendencia mayoritaria era el uso tradicional del teléfono, los gustos e intereses de los usuarios
están cambiando y buscan tecnologías más avanzadas.

Es lo que desprende la investigación llevada a cabo por Salesforce, que ha analizado las
opiniones de más de 2.000 consumidores de Estados Unidos. Un estudio en el que se muestra la
preferencia por evitar las llamadas de teléfono como principal soporte de atención al cliente y
usar nuevos medios, como los mensajes en línea, el chat o las redes sociales (Salesforce, 2016).

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el giro experimentado por los consumidores está
promovido por un perfil de usuario concreto: los millennials y Z prefieren interactuar con las
marcas al igual que hacen con sus amigos, bien a través de mensajes de texto, bien a través de
chats, y más recientemente se incorporan a la conversación con chatbots.
Este estrato de público y, en menor medida, las generaciones de usuarios mayores, están
modificando de manera radical las formas en que se produce la interacción con las marcas y su
servicio de atención al cliente.

VI. La demanda de productos y servicios digitales

Para entender uno de los cambios de más importancia en la transformación digital, es necesario
revisar el discurso de los últimos años que ha considerado que los productos y servicios que por
su parecido tienen un bajo grado de diferenciación, el valor para el cliente debe venir más de los
aspectos emocionales de la experiencia de compra, que de las propias características del
producto. 

A continuación se refleja la relación entre clientes digitales e innovación en productos y

servicios.

Las empresas que sobrevivan tendrán en su mayoría clientes digitales. Por ello, es necesario
analizar los cambios de hábitos de los consumidores para identificar sus nuevas necesidades. La
distinción entre generaciones no es útil, ya que no solo los millennials o la generación Z
comportamientos digitales. En 20 años apenas quedaran clientes no digitales.

Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y convertirán esta innovación

en la principal defensa ante la disrupción digital. La disrupción digital, en la mayor parte de los
casos, está centrada en atender la demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos
apoyados en la hibridación de productos físicos con tecnología y los nuevos modelos de negocio
basados en la servitización.

Participar en ecosistemas digitales, para atender las nuevas demandas de los clientes digitales,
hace que las empresas tengan que colaborar con otras empresas, organismos y individuos, y
coordinar sus actividades para desarrollar redes de valor para los clientes digitales. Participar,
colaborar o liderar ecosistemas digitales forma parte del desarrollo de la empresa digital.
Nada más lejos de la realidad hoy en día, cuando muchas empresas tradicionales ya están
descubriendo la gran oportunidad que para las mismas ofrece la tecnología digital aplicada a la
innovación en productos y servicios digitales o inteligentes que dan lugar a nuevas prestaciones
para el cliente y que permiten desarrollar nuevos modelos de negocio digitales.

A la vez, muchos clientes digitales ya han probado productos o servicios digitales o inteligentes
que les ofrecen nuevas utilidades y que puede gestionarlos desde su móvil. Actualmente, no solo
es posible añadir valor al cliente en la experiencia de compra, sino que este espera disfrutar del
valor de manera continuada, con el uso de un producto o servicio digital durante el tiempo del
ciclo de vida del mismo.

La ceguera del marketing ha sido ilustrada ya por el profesor Theodore Levitt en 1983, que
afirmaba: “la historia de cada industria de 'crecimiento' muerta y moribunda muestra un ciclo de
autoengaño de expansión abundante y decadencia no detectada" (Marketing Myopia, 1983). Aun
así, después del artículo, muchas empresas cometieron grandes errores por no tener en cuenta la
importancia que la innovación en productos y servicios tiene para los clientes.

Un ejemplo reciente de la importancia del producto digital se puede apreciar en la industria del
automóvil. En 2015, cuando algunos modelos ya comenzaban a incluir algunos elementos de
tecnología digital, otros seguían con la publicidad connotativa y emocional de la marca tipo “me
gusta conducir”. Cuando un estudio de la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y
Camiones-ANFAC de 2015 revelo que el 68 % de los potenciales clientes para tomar en
consideración un modelo lo hacían por la tecnología que incorporaban en la consola, la gran
mayoría de las marcas iniciaron la carrera por lo que hoy se conoce como el coche conectado y la
publicidad volvió a ser denotativa: “mamá, qué pesada con la tecnología”.

Los productos y servicios digitales o inteligentes. Además de las publicaciones digitales o los
contenidos para descarga en streaming, son los bienes físicos de todo tipo, como máquinas,
medios de transporte, edificios o infraestructuras a los que, a partir de un proceso de innovación
por medio de la hibridación con tecnologías digitales y manejo por medio de la conectividad
móvil, se les añaden características digitales o inteligentes.
   La innovación, hoy en día, se basa en su gran mayoría en la hibridación de productos físicos
con tecnología digital y por la “servificación”, que permite añadir servicios en los productos
físicos y, con ello, cambiar el modelo de negocio, sustituyendo la venta por el cobro por los
servicios, para generar ingresos recurrentes.

6.1. Innovación en productos y servicios digitales

Entender al cliente digital, identificar su demanda de innovación en productos y servicios

digitales o inteligentes, es uno de los pilares que han de servir de referencia a la empresa
tradicional para dirigir sus pasos hacia la transformación digital.

Esto supone, identificar las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologías emergentes y las
plataformas tecnológicas para aprovechar las oportunidades de innovación por medio de la
hibridación. Hibridar es añadir tecnologías emergentes a los productos tradicionales, para
conectarlos con las personas de manera inteligente y desarrollar productos y servicios digitales o
inteligentes.

 6.2. Innovación, productos y servicios digitales

Las empresas tradicionales deben identificar las tecnologías emergentes y las plataformas
tecnológicas utilizadas por las empresas digitales, identificando conceptos innovadores de
productos y servicios digitales. 

Como se indica a continuación, poner al cliente en el centro supone innovar en productos y

servicios al tiempo que se exploran las posibilidades que ofrece la hibridación de productos
físicos con servicios virtuales, así como su conexión con las personas de una forma inteligente.


Al poner al cliente en el centro, las empresas en transformación digital están identificando
grupos importante de población higtech-hightouch que percibe la tecnología en los productos
como valor añadido. La innovación abierta y la hibridación permiten el uso de tecnologías
emergentes como la conectividad, la movilidad, Internet de las Cosas (IoT), inteligencia
artificial o Big Data, entre otras que permiten nuevas experiencias satisfactorias a los clientes.
Los nuevos productos y servicios digitales o inteligentes pueden estar  dirigidos a las personas
para el cuidado de la salud, el cuerpo, el ocio, la educación o la movilidad. Los relacionados con
la digitalización del hogar, de las ciudades o de las infraestructuras. Los productos y servicios
dirigidos a la las empresas para la digitalización, la producción automatizada o las cadenas de
distribución pueden ser el resultado de la innovación de las empresa tradicionales.
La gran oportunidad de las empresas tradicionales, es la aplicación de innovación a sus
productos y servicios analógicos habituales por medio de la hibridación para convertirlos en
nuevos productos o servicios digitales. Esta innovación mantiene las características físicas de los
productos, a los que se le añaden conectividad con otros productos, servicios, cosas y personas
que los convierten en productos o servicios inteligentes.

VII. Canales de venta físicos y digitales

En este apartado se analizan los nuevos canales de venta y cómo los clientes dejan una
rentabilidad diferente en función de los canales que utilizan para la compra. Los datos indican
que, en los canales físicos, los clientes no solo hacen más compras, sino que es posible
aprovechar la presencia del cliente para hacer ventas con un mayor margen para la empresa. Sin
embargo, los clientes que pueden disponer de la capacidad de usar diferentes canales de forma
integrada son los más rentables.

La estrategia de la empresa, en términos de canales de venta, no debe realizarse únicamente

pensando en que los canales digitales son los que menos costes generan a la empresa, sino que se
debe tener en cuenta la rentabilidad del cliente en el conjunto de actividades de compra con la
empresa.

La coordinación necesaria entre el canal físico y los canales online requiere de un gran esfuerzo

de información e integración de la gestión de los stocks y, además, de la logística necesaria para
dar al cliente una experiencia multicanal satisfactoria.

Finalmente, introducimos la necesidad de una visión del cliente 360° y la gran importancia que
supone la gestión de los datos y la integración de los mismos en las decisiones tecnológicas
relacionadas con la omnicanalidad.
Caso de éxito: Zara

Hoy en día ya encontramos en el mercado diferentes aplicaciones tecnológicas y soluciones de

logística que nos permiten afrontar este reto, y casos de éxito que nos sirven de ejemplo, como es
sin duda Zara. La empresa de moda nos demuestra cómo es posible abordar la implantación de
un canal digital o de comercio electrónico y, posteriormente, implantar la multicanalidad
apoyándose en su estructura de empresa digital, que incluye procesos de fabricación
automatizados, una logística totalmente digitalizada y el control de las prendas por medio de
tarjetas RFID.

7.1 Tiendas físicas y tiendas online

Internet es un poderoso canal para darse a conocer a través del mismo y sirve de escaparate al
mundo entero. Pero la mayoría de los estudios indican que las tiendas físicas son el punto más
importante del negocio omnicanal, ya que, en su mayoría, los compradores investigan antes los
productos por Internet, pero es en la tienda física donde se completan más del 90 % de las
transacciones comerciales.

7.1.1. La intervención humana en las ventas

Datos del estudio “Desajuste digital en la relación con los clientes” de Accenture indican que el
86 % de los clientes en España afirma que prefiere tratar con personas antes que con canales
digitales para solucionar temas de atención al cliente o para recibir asesoramiento. Si esto
realmente es así, la intervención humana en los resultados de las ventas tendría una gran
importancia.

Este estudio afirma que los clientes más rentables son aquellos que buscan experiencias en los
canales online pero también en los físicos; como ejemplo tendríamos el sector del comercio
minorista, donde los clientes multicanal, los que utilizan varios canales, aportan dos veces más al
margen que los clientes que solo utilizan la tienda.

Sin embargo, otros expertos consideran que la rentabilidad no reside en un canal en particular,
sino en la capacidad de romper la barrera entre lo digital y lo físico.
7.1.2. La tienda online como centro de la omnicanalidad

Algunos proveedores de tecnología omnicanal proponen convertir la tienda en línea en el centro

de la plataforma de comercio omnicanal. Con ello, se está utilizando la tienda de comercio
electrónico como eje sobre el que gira toda la estrategia omnicanal de la empresa, y se realiza la
coordinación de las acciones de marketing para dar coherencia a la marca y ofrecer una imagen
general única de la empresa.

Al mismo tiempo, hace posible unificar la información de la plataforma de comercio electrónico

con el software de gestión de las tiendas físicas, consiguiendo así una integración de inventarios
entre las tiendas online y físicas y el sistema logístico.

7.1.3. La tienda física como centro de la omnicanalidad

Otra parte de los proveedores de tecnología se ha especializado en que las tiendas físicas sean el
centro de la omnicanalidad en el comercio minorista. Esta opción está siendo seguida por un
buen número de empresas.

En esta estrategia, los terminales punto de venta o TPV, por los que pasan gran parte de la
información crítica como las ventas, se convierten en los puntos más importantes de los
negocios.

Por ello, basan parte de su infraestructura tecnológica en la ampliación de la inteligencia de las

TPV, incorporando funciones más avanzadas para un control de inventario eficiente y una
recolección de datos ágil en los puntos de venta físicos.

7.1.4. Los chatbot de asesoramiento a los clientes

Un chatbot es un software diseñado con machine learning con el objetivo de ejecutar procesos o

tareas automatizadas, como si de una persona se tratase. No todos los bots son iguales. Quizás
los más conocidos, hasta el momento, son los chatbots que se incluyen en las apps de mensajería
para simular conversaciones.
Un servicio de asesoramiento de imagen personalizado a los clientes, por medio de un bot, ha
sido puesto marcha por la óptica Alain Afflelou para dar una atención a los clientes más ágil y
cercana. Mediante la inteligencia artificial, ofrece una propuesta de modelo de gafas en función
del estilo y del uso que vaya a dar a las gafas el cliente.

El Corte Inglés también utilizó un robot desarrollado por la empresa española Botslovers en las
navidades para recomendar regalos online. Con ello, se confirma el interés de las marcas por
buscar y experimentar con nuevas formas de contacto y de relación con los clientes nativos
digitales.

7.2. Recolección de datos sobre clientes

En el mercado hay diversas tecnologías utilizadas en el comercio minorista y centros comerciales

para la recolección de datos de visitantes que varían en sus funcionalidades. Estas se pueden
agrupar por el papel que desempeña el cliente. En general, todos buscan la disponibilidad de
datos y su integración en el sistema para poder utilizarlos en una estrategia de omnicanalidad.

7.2.1. Medición de clientes en tienda física

Una herramienta de presencia como Flame, basada en la captación de imágenes por cámaras,
obtiene información del número de transeúntes que pasan por delante de una tienda, cuántos
entran, cuántos hay dentro, cuáles son las zonas calientes del local, el ticket medio de compra y
otros datos. A la vez, organiza la gestión de colas. Esta herramienta puede ser personalizada en
función del tipo de negocio

7.2.2. Tarjetas o etiquetas RFID

Muchos establecimientos de distintos sectores, como la moda o los deportes, utilizan ya etiquetas
RFID (Radio Frequency IDentification)por las ventajas que aportan para el control detallado de
las existencias y para el cumplimiento de los plazos de entrega.

RFID, en español identificación por radiofrecuencia, es una tecnología inalámbrica de corto

alcance (hasta diez metros) capaz de detectar e identificar, de forma única, objetos a corta
distancia, utilizando para ello etiquetas asociadas a esos objetos mediante un lector o terminal
RFID.

Se trata de una tecnología similar a los tradicionales códigos de barra, con la ventaja de que
permite una mayor distancia de lectura e identificación, no necesita contacto visual y, a la vez,
almacena mucha más información en forma de energía electromagnética que puede incorporarse
a una base de datos o a un software.

7.3 Pioneros de la omnicanalidad

La cadena estadounidense Macy's es uno de los mayores ejemplos del retail mundial en integrar

la tienda física y el canal online. Adelantándose a las predicciones, inició su estrategia de
omnicanalidad en 2011, lo que permite usar su ejemplo para hacer un recorrido por diferentes
aplicaciones tecnológicas utilizadas en la distribución minorista.

Etiquetas inteligentes

La oferta omnicanal obliga a disponer de una gestión eficaz de la cadena de suministro. En base
a ello, Macy´s apostó por instalar un sistema de etiquetas de identificación por radiofrecuencia
(RFID) en 2011. Zara no lo hizo hasta 2016.

Probadores inteligentes
Abren la posibilidad de una nueva experiencia de compra, ofreciendo, entre otros servicios,
información y recomendaciones sobre los productos, la elección entre distintos modelos y
complementos, conocer la disponibilidad de tallas y colores o disponer de atención personal de
forma automática.

Quioscos electrónicos y pantallas interactivas

Permiten, dentro de las tiendas, ofrecer soluciones tecnológicas en función de las necesidades del
cliente. 

  7.3.1. Otras aplicaciones tecnológicas para tiendas físicas

 Compra en línea, recogida en tienda, implantado en muchas cadenas o en fase piloto.
  POS móviles en tienda, una tecnología que ofrece nuevas funcionalidades a través de
dispositivos móviles en el punto de venta, ofreciendo información y mejorando la
velocidad y calidad del servicio para obtener una experiencia de compra en tienda más
completa para los clientes.
 Entrega en domicilio en el día, servicio de controladores crowdsourced para la recogida
y entrega de pedidos en tiendas locales.
 Billetera móvil propia, permite que los usuarios puedan gestionar, de forma integrada,
los programas de fidelización de distintos establecimientos (cupones, promociones,
ofertas, etc.)

VIII. Estrategia de omnicanalidad en el comercio

 8.1. De la multicanalidad a la omnicanalidad

El concepto multicanalidad hace referencia a la capacidad que los clientes tienen de llegar a la
empresa por diversos canales, como la web, el móvil o los centros de atención al cliente, y de ser
atendido en los mismos.

Muchas empresas actualmente están en fase de transición. La omnicanalidad supone la

integración de los distintos canales utilizados por la organización en su relación con los clientes,
de tal forma que se pueda iniciar la relación por un canal y continuarla por cualquier otro, hasta
finalizar la transacción. Y especialmente después de la misma, si el cliente necesita atención,
asesoramiento o quiere presentar una reclamación.

Ser omnicanal significa ser capaces de brindar una experiencia de calidad al cliente más allá de
la vía del contacto que elija el mismo, logrando que los canales para comunicarse sean simples y
tengan transparencia durante su utilización, unificando los criterios de resolución de las
demandas del cliente en todos los canales.

8.1.1. El cliente omnicanal es más exigente

Las nuevas características del cliente digital hacen que ofrecer un sitio web atractivo o una
aplicación móvil fácilmente navegable ya no sea suficiente. Los sistemas actuales deben ser
inteligentes y estar integrados para permitir un desarrollo eficiente y seguro de cualquier
operación que se realice.

El cliente digital tiene un nuevo perfil, ante el cual ya no es suficiente con ofrecer una aplicación
móvil agradable o un sitio web amigable: los sistemas deben ser inteligentes y estar integrados,
de modo tal que las operaciones se realicen de forma eficiente.

Esta integración de los canales abre más posibilidades de interacción con los clientes y puede
permitir escucharlos y recopilar los datos de las conversaciones de una forma inteligente, por
medio de soluciones informáticas como los CRM, las redes sociales o la inteligencia del negocio.

Así mismo, hace posible que la empresa pueda llevar a cabo nuevas propuestas basadas en el
conocimiento real de sus clientes, y lograr, de tal manera, un nivel más alto de repetición en sus
compras.

Para la implantación de las tecnologías que se van a aplicar, es necesario diseñar la captura de
datos e integrar la misma con las herramientas de gestión, a fin de optimizar las experiencias,
haciendo que estas sean transparentes sin importar qué medio hayan elegido.

El cliente nativo digital es omnicanal y quiere una experiencia única que fusione e hibride lo
digital y lo físico. Espera de la compra física una experiencia sin fricciones entre canales.
Espera wifi gratis en las tiendas, cargador de dispositivos móviles, geolocalización,
ofertas flash y mucho más.

8.2. La inversión en omnicanalidad

Según la empresa Power Data, (haz clic aquí si deseas descargar la guía gratuita: Experiencia de
cliente y omnicanalidad) actualmente se calcula que el 60 % de los consumidores que se
vinculan con una empresa establece contacto por múltiples canales, que pueden ser, entre otros,
el correo electrónico, el sitio web de la empresa, el teléfono móvil o las redes sociales. El alto
crecimiento de los dispositivos inteligentes está incrementando, de manera sin precedentes, las
interacciones entre clientes y empresas y el uso constante de servicios digitales.
Aun así, muchas empresas minoristas todavía no tienen claro adoptar una estrategia de
omnicanalidad. Consideran que la demanda de los clientes aún no es lo suficientemente
importante como para recuperar la inversión necesaria o esperan que la tecnología madure en los
próximos años.

Otras empresas están invirtiendo, cada vez más, en las capacidades digitales frente al cliente, ya
que consideran que la tecnología digital es un paso imprescindible para mejorar la rentabilidad.
En este caso, los canales digitales se están utilizando para solucionar la atención al cliente o para
disminuir los costes de esta atención por los canales físicos.

La omnicanalidad también permite el aumento de las ventas a través de la venta cruzada, por
medio de la personalización. Conocer al cliente hace posible aumentar las probabilidades de
éxito. Para conseguirlo, es necesario conocer todos los datos sobre sus hábitos de compra y
navegación. Esto es posible con una buena gestión de datos para mejorar la atención al cliente;
datos que la mayoría de consumidores estarían dispuestos a compartir para conseguir una
experiencia de compra más personalizada. 

8.3. Estrategia de omnicanalidad

Para desarrollar una estrategia omnicanal, es necesario un tratamiento integral de toda la

información disponible en cada capa de la organización para poder utilizarla de forma efectiva en
la toma de decisiones estratégicas. Esto supone la gestión de grandes cantidades de datos e
información que son generadas a través de los distintos canales. Cada interacción con un cliente
supone información valiosa que es preciso capturar y utilizar.

Para ello, se necesita identificar el contexto del cliente, relacionando el servicio que está
solicitando, ubicando al cliente por medio de la geolocalización o, incluso, conociendo las fechas
especiales en su entorno familiar. De esta manera, se determinan patrones de conducta que
posibilitan un mayor conocimiento del cliente para ofrecerle servicios flexibles y personalizados
en el lugar, el momento y por el canal que prefiera. 

 La estrategia debe estar dirigida a la satisfacción del cliente, que dependerá de que los
empleados puedan contar con los datos necesarios y puedan acceder a ellos.
 Disponibilidad de la información por el lado del cliente: los procesos pueden ser iniciados en
un canal y continuados en otro sin tener que volver a repetir los pasos ya llevados a cabo.
 Los pasos del cliente después de la compra: para muchos es más relevante que la propia
compra, cómo se recibe el producto o servicio, que este funcione correctamente y poder recibir
asesoramiento sobre su utilización.

La omnicanalidad no es un proyecto exclusivamente tecnológico. Se requiere un cambio

estratégico y cultural en la visión y la acción a todos los niveles de la empresa. 

Los requisitos de implantación de una estrategia de omnicanalidad son:

Respaldo directivo y liderazgo efectivo, impulsado desde la alta dirección

El enfoque en el cliente y la colaboración entre canales, en vez de la competencia entre ellos.

El desarrollo de competencias que den soporte necesario a la nueva forma de trabajar

La eliminación de silos departamentales, especialmente en lo concerniente a información.

Poner las metas a nivel de empresa como prioritarias ante los objetivos departamentales.

Recoger los datos de todas las interacciones con los clientes para realizar un seguimiento de
su experiencia de compra.

Entender los datos como un valor para toda la empresa y que deben estar integrados,
centralizados, estandarizados y ser accesibles a toda la organización. Un gobierno de datos
robusto que establezca las políticas y procedimiento a seguir.

Comparar y medir los resultados, realizando un análisis permanente de los mismos de forma
que permita ajustar la estrategia de forma rápida y eficiente en caso de necesidad.

El cliente omnicanal debe poder interactuar de modo sencillo, amigable e intuitivo con
cualquiera de las plataformas que elija. Debemos permitir que los clientes puedan continuar los
procesos que están llevando a cabo por cualquier canal, de forma independiente del canal donde
los iniciaron. La apariencia y el contenido deben ser invariables para ponerse a disposición del
cliente a través de cualquier punto de contacto, y todo esto hacerlo sin fisuras.
A la vez, tiene que tener como resultados la reducción de los costes, el aumento de las ventas,
una mayor rentabilidad de las mismas, un alto nivel de fidelización y establecer un vínculo de
confianza realmente perdurable.

Ello significa considerar una visión de cliente 360º para comprender las necesidades y
preferencias de los clientes, como punto de partida para iniciar y mantener la comunicación con
ellos. Esto ha de lograrse independientemente del canal y, por supuesto, para poder explotar el
potencial de esta inteligencia de consumidor, toda la información disponible debe estar
centralizada, ser fácilmente accesible y compartible nodo a nodo, de unidad a unidad de negocio.

8.4. Ventajas de la omnicanalidad

 Facilitar a los clientes una experiencia omnicanal aporta a las organizaciones un enorme
caudal de oportunidades de mejora, tanto en la eficiencia de sus procesos como en la
calidad del servicio ofrecido, no solo durante el proceso de venta, sino también en las
relaciones posteriores. Esto les permite aprovechar las nuevas oportunidades de negocio
que surgen de la economía digital.
 La estrategia omnicanal se está convirtiendo en un diferenciador importante en la entrega
de servicios. Pero hay que tener en cuenta que los clientes, probablemente, ya pueden
tener expectativas altas por haber utilizado los servicios de omnicanalidad de otras
empresas y, por ello, es posible que ya tengan un alto nivel de exigencia.
 La estrategia de omnicanalidad busca, en muchos casos, el traslado de los clientes a los
canales digitales, ya que los costes de los canales presenciales son más altos. A la vez,
tiene otras ventajas para la empresa, como disponer de canales que permiten extender el
tiempo de atención al cliente, alcanzando horarios de servicios cercanos al 24/7 sin
necesidad de trabajo manual.
 La creación de diferentes canales online en los que desarrollar los distintos procesos, o
parte de ellos, facilita la gestión de las colas de espera, con una considerable reducción de
tiempos y costes respecto a la atención presencial en canales físicos. Es así como se crea
una visión consistente del cliente en todos los canales y cómo se puede ofrecer una
experiencia de compra más personalizada.
8.5. Integración de canales e información

La gestión integral de los distintos canales utilizados por una organización supone una alta
dificultad, tanto a nivel funcional como tecnológico. Para superar este reto, es preciso definir de
forma concreta cada uno de los objetivos que se quieran alcanzar. La reducción de costes es uno
de los más destacados, pero no ha de ser el único ni el más importante dentro de una estrategia
omnicanal.

A la vez, es necesario integrar la información para el personal con el fin de conseguir que todos
los empleados puedan acceder a la información necesaria para la toma de decisiones operativas
en el servicio al cliente.

Así mismo, es necesario poseer una infraestructura tecnológica integrada para ofrecer

promociones a los clientes dependiendo de su ubicación, mejorando así su nivel de comunicación
y la optimización de su red, con una visión omnicanal corporativa.

8.5.1.  Logística para la omnicanalidad

Al aumentar las ventas en línea e integrar los servicios entre la tienda y el comercio electrónico,
la eficiencia de la distribución puede resentirse. Ver imagen 2.5. (Logística para la
omnicanalidad).
Un buen servicio de logística resulta esencial para gestionar debidamente las entregas, las
devoluciones y las reclamaciones. Los retrasos en la entrega por falta de stock o por una
dirección de destino incorrecta son errores que, con una buena herramienta de gestión de datos,
pueden evitarse.

8.6. Tecnologías y datos

  8.6.1. Integración de tecnologías y datos

Es necesario asegurar la capacidad de los sistemas para integrarse, para hacer posible que los
datos solo se tengan que introducir una vez para que la información esté disponible en todos los
puntos de contacto con el cliente.

Las nuevas inversiones en tecnología y la actualización de los sistemas heredados deben tener en
cuenta un buen nivel de integración entre el CRM (Costumer Relationship Management) y los
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) o Big Data, abarcando también los entornos
digitales. A la vez, la infraestructura tecnológica debe ser escalable para adaptarse a la
aceleración del crecimiento del comercio electrónico.
Por lo tanto, la opción tecnológica de integración debe incluir la capacidad de gestión de datos
maestros, ya que resulta esencial poder identificar, estandarizar y centralizar todos los datos de la
empresa. Así mismo, debe tener capacidad para albergar y gestionar cualquier tipo de contenido,
estructurado o no estructurado: textos, vídeos, imágenes interactivas, conversaciones en redes
sociales, de IoT o de geolocalización, entre los más relevantes actualmente.

  8.6.2. Master Data Management (MDM)

A cada conjunto o lista de datos se le llama datos maestros. Por ejemplo, un ERP típico tendrá,
como mínimo, un maestro de clientes, un maestro de artículos y un maestro de cuentas. La
gestión del MDM (Master Data Management) se explica a continuación:


 Una Gestión de Datos Maestros (MDM) es el conjunto de metodologías, herramientas y
procesos necesarios para crear y mantener conjuntos precisos y consistentes de datos
maestros.
 En un entorno multicanal aumentan las dificultades de gestión de los datos. La
coexistencia de múltiples bases de datos, la variedad de canales y la proliferación de silos
obligan a emplear un gobierno de datos basado en aplicaciones MDM.
 MDM es un método que permite a una organización relacionar todos sus datos críticos en
un solo archivo llamado archivo maestro, simplificando el intercambio de datos entre
personal y departamentos.

8.7. Visión 360° del cliente omnicanal

Para las empresas con visión cliente 360° todo es más fácil. Las que carecen de esta visión
obligan al cliente a repetir datos una y otra vez, requieren la utilización continua de claves y cada
vez que cambia de canal debe volver a repetir su “historia” y el personal le da información
diferente.

Los datos se recogen de una gran variedad de fuentes de información que van desde el CRM a
los sensores IoT. A continuación se identifican las diferentes ventajas de su utilización por parte
de la empresa:
  Permite ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras a través de cualquier canal.
 Optimiza los resultados de las campañas de marketing.
 Mejora el rendimiento de la web corporativa en el presente y el futuro.
 Mejora las posibilidades del departamento de ventas.
 Impulsa la productividad de los empleados de la organización.
 Garantiza la buena imagen de la empresa con el cliente interno y externo.
 Permite percibir señales de abandono por problemas técnicos sin resolver o dificultades
en las transacciones.

8.8. Formación para la omnicanalidad

El servicio al cliente tiene mucha más complejidad en un entorno de omnicanalidad, por lo que
es necesaria la formación para que los empleados entiendan el contexto, que sepan cómo acceder
a los datos correctos y solo a esos, en el momento adecuado y el lugar preciso.

RECUERDA

 El servicio al cliente tiene más complejidad para el personal: contextualizar la

información, tener los procesos bien implantados y tener capacidad de decisión, según la
situación de cada cliente para adoptar soluciones en el momento en el que las está solicitando.
 La formación debe incluir, además, la experiencia en su puesto de trabajo, cómo acceder
a la visión de los datos completos de un cliente concreto de forma efectiva, que le permita
desenvolverse con soltura en cada interacción.
 No trasladar a los clientes los procesos internos: a ellos no les interesa lo que sucede en
cada área o dentro de cada departamento.

IX. Resumen

Los análisis sobre la economía digital, por su corto recorrido, deben ser considerados como un
acercamiento a una situación de gran complejidad en el marco de un mundo en proceso de
cambios muy significativos, incluso en términos de los mercados globales. Las repuestas de los
países en los próximos años frente al futuro del trabajo, la economía colaborativa, las redes
sociales o los modelos de negocio basados en la publicidad y los datos, pueden contradecir la
visión bondadosa de las empresas interesadas, extendida con gran eficacia por medio de su gran
capacidad de marketing.

El impacto disruptivo de los modelos anteriores en las empresas tradicionales, que suponen más
del 90 % del PIB y el empleo, necesita resituar estas empresas para asegurar su pervivencia en el
futuro. Para ello, es necesario situar al cliente digital en el centro. Para entender el peso de los
clientes digitales es necesario seguir reduciendo esta categoría a los millennials. Tal como
muestran los datos demográficos y de hábitos de consumo de los clientes reales, los clientes
digitales son intergeneracionales, con diferentes edades y poder adquisitivo.

A la vez, es necesario actualizar el discurso que considera los productos y servicios

como commodities (bienes sin diferenciación entre sí). La gran oleada de innovación que se está
produciendo en productos inteligentes ya comienza a estar presente en los lineales de las tiendas
o en los marketplaces en sus primeras versiones. Cada producto o servicio que se digitaliza
genera nuevas demandas por parte de los clientes, que deberán ser atendidas con nuevas
innovaciones.

Por ello, las empresas de todos los sectores tienen en la innovación de productos físicos y
servicios un poderoso instrumento para defenderse de la disrupción y para mantener a los
clientes digitales: el comercio, la banca, el turismo, el transporte, el coche conectado, la salud,
los productos para el hogar, los servicios de las ciudades inteligentes, son solo algunos de los
ejemplos donde la innovación digital está en marcha.

Finalmente, la actual tendencia a la omnicanalidad puede hacer visibles algunas ventajas de las
empresas tradicionales, como la banca o el comercio minorista, ante las nativas digitales. Es
posible que disponer de instalaciones físicas, capacidad de fabricar y del contacto directo pueda
ser una ventaja competitiva superior que disponer de una gran plataforma de comercio
electrónico.

Crear una nueva ciencia de la gestión empresarial que permita avanzar en el desarrollo de un
nuevo modelo empresarial supone uno de los grandes retos para el trabajo de los directivos en los
próximos años.
 Ejercicios

 Enunciado

El futuro de la banca en España

 ¿Qué consideras que debe hacer la banca en España para aumentar sus clientes digitales en los
próximos años?

El cliente de la banca digital

Según el estudio “The Millennial Disruption Index” de 2016, la banca es el sector más expuesto
a la disrupción por la “generación del milenio”, afirmando que el 71 % de miembros de esta
generación prefiere ir al dentista antes que a una entidad financiera, un 53 % no ve diferencia
entre los diferentes bancos y un 33 % afirma no necesitar un banco tradicional. La consecuencia
es el cierre de oficinas, para reducir costes operativos, y aumentar de 5.000 clientes de media a
35.000 por sucursal para reducir salarios, alquileres y gastos corrientes.

Quizá por eso la banca ocupa el segundo lugar en España en nivel de digitalización. La estrategia
ha sido coherente y los objetivos bien definidos: servicios digitales para el cliente digital,
creando un nuevo modelo de negocio que es la banca digital. La inversión también ha sido
consecuente: en 2016, el 52 % se ha destinado a banca online. En el mismo año la respuesta del
cliente en las operaciones online ha crecido un 51%, y el número de personas que van a las
oficinas se ha reducido en un 30 %.

Algunos expertos del sector opinaban que es el cliente entre los 30 y los 50 años quien ha
comenzado a llevar a las entidades a la banca digital. El sector de la banca es buen ejemplo de
cómo muchos clientes no nativos digitales usan banca digital sin conflicto, aunque para otros
clientes queda un largo proceso de aprendizaje por delante. La relación con la banca, desde hace
años, está mediada por la tecnología, facilitando a los consumidores un tránsito a lo digital a
ritmo más llevadero. El uso de la tecnología en el sector se inició con los cajeros automáticos y
la tarjeta de crédito. El último paso hacia la banca digital se muestra en el gran interés de los
usuarios en poder utilizar sus móviles como medio de pago.
La cuenta de la tarjeta es una representación digital de las transacciones en la vida real. Según el
cliente ha ido aumentando su uso y se ha convertido en una representación más fiel de su
situación financiera. Con las aplicaciones de banca digital y las posibilidades de firma digital, las
transacciones virtuales aumentan y van a converger o sustituir la situación financiera real por la
virtual. A la vez, la riqueza de los datos obtenida por el banco sobre el cliente permite identificar
los patrones financieros y la oferta de productos personalizados, como los créditos
preconcebidos, por medio del uso de Big Data y la inteligencia de negocio.

Digitalización de la banca española

La digitalización, actualmente, se sitúa entre las prioridades de las entidades bancarias, y así lo
comunican a sus inversores. Los grandes bancos han iniciado una carrera sin tregua para no
quedar al margen de las exigencias del nuevo cliente. Los bancos están inmersos en proyectos en
esta dirección y tratan de extender el uso de nuevas tecnologías a su operativa diaria. Estos
canales mejoran la base de ingresos, principalmente en comisiones. Los bancos españoles más
internacionalizados, Santander y BBVA, centran sus esfuerzos en digitalizar el negocio, objetivo
que consideran estratégico.

Especialmente el BBVA destaca a nivel internacional por sus iniciativas de transformación

digital, lideradas al máximo nivel por su presidente Francisco González, que genera casos de
estudio fuera de España. BBVA, a nivel global en 2017 con 66 millones de clientes, contaba con
19,3 millones de clientes digitales. Esta cuota supone el 29,3 % de penetración digital. En
España, tenía 3,9 millones de clientes digitales.

Un cliente medio del BBVA visita una oficina cuatro veces al año, 40 veces se conecta a la web
y 150 veces utiliza el móvil.

En 2017 el Santander, con 125 millones de clientes, alcanzó los 22 millones de clientes digitales
a nivel mundial, lo que supone una tasa de penetración del 17,7 %. En España la cifra era de 18
millones de clientes digitales con una penetración del 12,6 % de los que 12 millones eran clientes
móviles. Para fortalecer su apuesta, ha creado la nueva división Santander Digital, que nace de la
integración de las divisiones de Comercial e Innovación, ya en pleno rendimiento.
Los españoles compramos poco por comercio electrónico comparativamente con otros países
europeos. Según la Oficina de Estadística de la UE, Eurostat, usando un criterio estadístico
diferente al de las entidades, la penetración de la banca digital en España en 2016 es del 43 %
frente al 53 % de la 15UE. Son datos que sitúan a España 10 puntos por debajo de la media, y
muy lejos de los primeros países con un índice de utilización del 57 % en el Reino Unido o el 89
% en Noruega, en 2017.

A los bancos españoles les preocupa el bajo número de clientes que usan la banca digital y
móvil, porque consideran que una parte de estos clientes pueden ser atraídos por los servicios
bancarios de las aplicaciones de los startups o las empresas disruptivas.

 El uso de chatbots en la banca

La banca española empieza a incorporar asistentes virtuales inteligentes que son capaces de
mantener conversaciones con los clientes y empleados sin necesidad de recurrir a la intervención
humana. Por ejemplo, los clientes del BBVA pueden usar esta funcionalidad para enviar dinero a
través de aplicaciones de mensajería instantánea. El Santander lo emplea en España para que sus
empleados puedan resolver dudas sobre seguros.

CaixaBank acaba de lanzar Neo, un chatbot que permite resolver consultas de los clientes a
través de conversaciones con el uso de lenguaje natural. Neo, que se comunica por voz o texto,
es una de las principales novedades de la nueva aplicación móvil de CaixaBank, está integrado
directamente en la aplicación y ha sido diseñado en formato multidispositivo.

Banca omnicanal

Ramón, mientras desayuna y revisa los correos electrónicos desde su tablet, recibe una oferta de
préstamo personal de uno de sus bancos. La necesidad ha sido detectada por su sistema de
analítica omnicanal. La oferta llega en el momento que la necesita, las condiciones le parecen
interesantes y desea averiguar más. Hace click para conocer el proceso de solicitud que el
banco ha implantado por este canal y decide seguir adelante, pinchando en solicitar el crédito.
Entonces, desde el banco le solicitan información sobre los plazos de amortización y la cuota
que desea abonar.

Ramón tiene que salir para el trabajo y no puede enviar los datos. Una vez en el coche le surgen
dudas y decide llamar, con el móvil en modo manos libres, a su sucursal del banco y hacer una
consulta al director, al que conoce personalmente. Despejadas las dudas con la conversación, el
director del banco le propone devolver la solicitud ya cumplimentada que le envía por correo.
Al llegar a la oficina, desde su PC firma la solicitud digitalmente y la envía al banco. A las
pocas horas, recibe la comunicación de que el préstamo le ha sido concedido y decide ir a hacer
la firma del contrato en la sucursal.

En esta transacción, se ha conectado tres veces y ha utilizado tres dispositivos: la tablet, el

teléfono móvil y el ordenador personal. Ha hecho trámites desde su casa, el coche y la oficina.
La posibilidad de iniciar un proceso y retomarlo en cualquier momento desde otro dispositivo, o
dirigirse a otra persona de la empresa para hacer consultas, sin tener que volver a repetir sus
datos, es una facilidad de la que los clientes ya quieren disponer hoy, pero que cada vez más se
convertirá en una exigencia.

Las oficinas bancarias también se están reorientando para pasar de ser un lugar de meros
facilitadores de las transacciones bancarias a ser un lugar de atención personalizada y
asesoramiento financiero y patrimonial, asumiendo un papel y una presencia más relevante en la
vida del cliente. Un nuevo modelo de banca gira en torno a lo que la consultora Accenture
denomina Everyday Banking, que busca aumentar el número de interacciones con los clientes y
el apoyo al cliente, por ejemplo, en la negociación de sus compras más importantes.

Pero no todo son bondades en el sector de la banca. Para el presidente de BBVA, Francisco
González, las amenazas más importantes están viniendo de fuera del sector, en concreto de las
empresas tecnológicas ya clasificadas como Google, Apple, Facebook, Amazon, PayPal o
Samsung. El panorama de la competencia se completa con las imponentes cifras de inversión que
están obteniendo para la innovación los startups Fintech que investigan sobre el uso la
inteligencia artificial o el blockchain.

La web Openmind tiene información de interés. A su vez, el BBVA tiene un Centro de

Innovación en Madrid en el que hay exposiciones sobre la banca del futuro que se pueden visitar.
El Centro es el hogar de los equipos de BBVA que desarrollan los proyectos más disruptivos del
Grupo. Uno de los ejemplos es el desarrollo de API del BBVA

Se pide

En el enunciado del caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de los mayores
bancos españoles en relación con la transformación digital durante los últimos años. Como en la
vida real, en el texto se presenta una información compleja y limitada.

Para resolver el caso práctico, el estudiante debe enumerar las actuaciones que están llevando a
cabo los bancos que considere más eficaces o señalar otras que considere de interés, buscando en
las webs de los bancos o en las noticias relacionadas de la prensa económica, para conseguir
aumentar el número de clientes digitales.

Ejemplo de solución del caso práctico

Según se señala en la información del caso práctico, la banca en general y la española en

concreto, ya sufren la competencia disruptiva de fuera del sector. Apple y Samsung tienen
aplicaciones de pago por móvil, Paypal es uno de los medios de pago más habituales del
comercio electrónico y Amazon lanzo en México una tarjeta de crédito en colaboración con un
banco del país. Facebook ya tiene aplicaciones de pequeños pagos en algunos países y Google
puede sumarse en cualquier momento.

Las generaciones de nativos digitales son las más expuestas a la disrupción digital por dos
motivos, son las más familiarizadas con el uso de dispositivos digitales, pero además según
diversos estudios, los jóvenes tienen una valoración de los bancos muy baja.
 Las generaciones de más edad, como se puede apreciar en cualquier oficina bancaria, o en el
entorno donde nos movemos, tienen grandes dificultades para operar con los cajeros más allá de
retira dinero o con las aplicaciones de banca digital, además de la falta de confianza en la
seguridad de las transacciones.

A la vez, el nivel de tranformación digital de las empresas españolas es también muy limitado,
incluyendo sus formas de cobro y pago. Todo ello explica el bajo nivel de utilización de la banca
digital muy por debajo de otros países de nuestro entorno.

Como conclusión, se puede decir que los bancos, especialmente el BBVA con una clara
estrategia de banco digital, están realizando inversiones muy importantes en digitalización, como
aplicaciones para web y móviles, chabots, automatizando las sucursales, desarrollo el modelo de
omnicanalidad etc.

Visto lo anterior, las actuaciones posibles son:

 Seguir mejorando la usabilidad de las aplicaciones para hacer más facilita su uso.
 Invertir recursos en formar a los clientes en el uso de la banca digital, como por ejemplo,
disponer en las sucursales de un “asesor digital” o realizar sesiones de demostración por las
tardes.

Si no, ir avanzando al ritmo que determinen las habilidades digitales de la población.

Glosario

Glosario de términos de interés para la unidad

 Big Data

Tecnología que posibilita la captura, almacenamiento y procesamiento de enormes cantidades de

datos, tanto estructurados como no estructurados, que las tecnologías tradicionales no son
capaces de manejar.

 Chatbot
 Software diseñado con machine learning capaz de mantener conversaciones, ofrecer información
o ejecutar las tareas que se le requieren utilizando el lenguaje natural y simulando el
comportamiento humano.

 Cliente digital

Persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet en movilidad, que muestra cada
vez más interés por los productos y servicios digitales o inteligentes, con hábitos de compra
inmediata, uso de la omnicanalidad y pago por medios digitales.

 Cloud computing

Sistema de servicios informáticos que ofrece soporte para almacenamiento, bases de datos,
comunicaciones, monitorización, software y otros servicios a través de cualquier dispositivo
conectado a Internet.

 Economía digital

Conjunto de actividades económicas que utilizan las tecnologías emergentes de una manera
significativa en uno o varios eslabones de su cadena de valor. Incluye tanto a las empresas que
nacen ya digitales como a aquellas empresas tradicionales que van incorporando actividades
digitalizadas.

 Ecosistema digital

Entorno colaborativo entre una serie de empresas, independientes entre sí pero que comparten
intereses comunes, con el fin de potenciar su capacidad de innovación y competitividad.

 Emigrante digital

Persona de mayor edad, no nativa digital, que utiliza de forma habitual dispositivos o
aplicaciones tecnológicas.

 Empresa nativa digital

 Empresas tecnológicas que, ya desde su inicio, disponen de un modelo de negocio basado en el
uso de las nuevas tecnologías y pueden considerarse incluidas dentro de la economía digital.

 Globalización

Desarrollo político, social, económico y cultural que persigue el desarrollo de un mercado

mundial único, suprimiendo las barreras arancelarias y permitiendo la libre circulación de
mercancías, servicios y capital financiero.

 Industria 4.0

Modelo de fabricación que utiliza las nuevas tecnologías emergentes (Internet de las cosas y sus
redes de sensores, comunicaciones físicas e inalámbricas, Big Data, cloud computer, inteligencia
artificial, robótica, etc.) para desarrollar máquinas capaces de una comunicación más inteligente
con otras máquinas, con objetos y con las personas.

 Inteligencia artificial

Capacidad de las máquinas para realizar procesos y razonamientos que, en cierta manera,
simulan el funcionamiento de la mente humana.

 Internet de las cosas

Tecnología basada en sensores y redes de comunicación que permiten captar y procesar datos del
entorno, conectando objetos de forma inteligente y en tiempo real para ofrecer respuestas más
fiables, rápidas y eficientes.

 Marketplace

Plataforma tecnológica que ofrece la infraestructura necesaria para la creación de una

tienda online compartida con otros comerciantes. Este modelo permite realizar transacciones
comerciales entre compradores y vendedores sin necesidad de grandes inversiones en tecnología.

 Nativo digital
 Persona nacida en la era digital que desde su infancia ha poseído y utilizado servicios y
productos digitales de una forma natural.

 Omnicanalidad

Proceso de integración de todos los canales existentes en el mercado con la finalidad de facilitar
y unificar la experiencia de compra del cliente, que de esta manera puede iniciar una
comunicación con la empresa por un canal y continuarla por cualquier otro de una forma simple
e intuitiva.

 Productos y servicios digitales

Bienes físicos de todo tipo, como máquinas, medios de transporte, edificios o infraestructuras a
los que, a partir de un proceso de innovación por medio de la hibridación con tecnologías
digitales y manejo por medio de la conectividad móvil, se les añaden características digitales o
inteligentes.

 Prosumer

Consumidor de productos o servicios que no se limita a su consumo, sino que, al mismo tiempo,
es partícipe de su creación o desarrollo.

 Servificación

Proceso de convergencia entre un objeto físico y un servicio virtual que ofrece la posibilidad de
crear nuevos productos innovadores con mayores prestaciones.

 Transformación digital

Uso de las tecnologías emergentes por parte de las empresas tradicionales que les permite
incorporar actividades digitales e inteligentes en sus procesos y en sus productos o servicios.

 Administración electrónica
 Integración de las TIC para posibilitar que todos los procesos administrativos y demás relaciones
de ciudadanos y empresas con la Administración Pública puedan realizarse por vía electrónica de
una forma segura, sencilla y eficaz.
 Agenda Digital para España
Estrategia aprobada en 2013 por el Gobierno español, alineada con las propuestas del Mercado
Único Digital Europeo y de la Agenda Digital para Europa, que marca los objetivos y estrategias
a seguir para optimizar el desarrollo de la economía y la sociedad digital en España.
 Agenda Digital para Europa
Marco estratégico de la Unión Europea en materia de sociedad y economía del conocimiento que
tiene como objetivo favorecer el acceso a las TIC, la innovación, el crecimiento económico y el
progreso en todos los países miembros.
 Análisis predictivo
Parte de la analítica de datos que utiliza distintas técnicas, como la minería de datos, el
aprendizaje automático o la estadística, para extraer patrones y predecir comportamientos que
posibiliten una toma de decisiones más rápida y fiable.
 Análisis predictivo
Análisis y procesamiento de datos para alcanzar algoritmos o patrones de comportamiento que
ayuden a la toma de decisiones de una organización a predecir resultados en posteriores
situaciones similares.
 Arquitectura tecnológica
Infraestructura necesaria para poder captar los datos brutos, estructurados o no, de todas las
fuentes internas (CRM, ERP, IoT, etc.) o externas de la empresa (terceras empresas, redes
sociales, etc.), almacenarlos en un Data Lake y transformar, adaptar y explotar esos datos para
obtener información y generar valor añadido para la compañía.
 Arquitectura tecnológica Cloud
Todo el sistema tecnológico de la empresa (servidores, software) se encuentra en la nube y el
proveedor es quien se hace cargo de todos los gastos de infraestructura y mantenimiento. Este
modelo implica una rápida implementación sin necesidad de un desembolso inicial importante.
 Arquitectura tecnológica Multicloud
Solución tecnológica intermedia entre on-premise y Cloud, adaptada para aquellas empresas que
han realizado en el pasado grandes inversiones en infraestructura y personal técnico del que no
 se pueden deshacer. De esta manera, se dispone de una solución con parte de su infraestructura
en sus instalaciones y la otra parte en la nube.
 Arquitectura tecnológica on-premise
Sistema que se instala in house, en las propias instalaciones del cliente (servidores, hardware,
software), y es gestionada por sus propios empleados (almacenamiento y gestión de archivos). El
proveedor se encargaría de la instalación, administración y mantenimiento.
 AzureAnalysisServices
Motor de análisis, de uso exclusivo en la nube, que permite visualizar los datos con distintas
herramientas de datos, caracterizándose por su gran velocidad y disponibilidad, así como por su
capacidad para conectar datos operativos en tiempo real con DirectQuery.
B
 Big Data
Tecnología que posibilita la captura, almacenamiento y procesamiento de enormes cantidades de
datos, tanto estructurados como no estructurados, que las tecnologías tradicionales no son
capaces de manejar.
 Bluetooth
Tecnología de comunicación inalámbrica que permite la comunicación entre dispositivos y la
creación de pequeñas redes inalámbricas sin necesidad de cables y conectores.
 Board
Aplicación que añade un Reporting muy visual, al tiempo que incorpora herramientas
estadísticas para hacer regresiones y una aplicación de flujos de proceso que permite construir
herramientas y aplicaciones add-hoc, dando soluciones a problemas concretos dentro de la
empresa.
 Business Intelligence (BI)
Conjunto de tecnologías y metodologías (Analytic, Data mining, AI, Machine learning, Big
Data, etc.) que facilitan la captación y el análisis de grandes cantidades de datos procedentes de
los sistemas transaccionales de la organización, tanto estructurados como no estructurados, para
convertirlos en información valiosa que dé soporte a una toma de decisiones estratégicas del
negocio más rápida, flexible y eficiente.
C
 Carpeta ciudadana
 Aplicación que permite el acceso y consulta, desde un único punto, a todos los expedientes
abiertos con cualquier organismo público, los asientos registrales entre administraciones o los
datos en posesión de la Administración.
 Chatbot
Software diseñado con machine learning capaz de mantener conversaciones, ofrecer información
o ejecutar las tareas que se le requieren utilizando el lenguaje natural y simulando el
comportamiento humano.
 Científico de datos
Es el máximo responsable de analizar, de forma precisa, todos los datos disponibles en la
organización y extraer de ellos algoritmos que permitan comprender determinados problemas o
predecir sucesos y comportamientos para la toma de decisiones. Se trata de un profesional con
buena formación lógico-formal y habilidades en matemáticas, estadística e ingeniería
informática, a la vez que domina la lógica de la investigación científica para extraer el máximo
valor de los datos de que dispone la organización, en función de las necesidades del negocio.
 Cl@ve
Sistema de identificación electrónica de los ciudadanos que unifica y simplifica los procesos de
identificación, autenticación y firma electrónica ante cualquier organismo de la Administración
mediante el uso de una misma clave.
 Cliente digital
Persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet en movilidad, que muestra cada
vez más interés por los productos y servicios digitales o inteligentes, con hábitos de compra
inmediata, uso de la omnicanalidad y pago por medios digitales.
 Cloud computing
Sistema de servicios informáticos que ofrece soporte para almacenamiento, bases de datos,
comunicaciones, monitorización, software y otros servicios a través de cualquier dispositivo
conectado a Internet.
 Comercio electrónico
Comercio de productos o servicios en el que el proceso de compra se realiza a través de Internet.
Incluye todos los procesos relacionados con la actividad comercial (compra, venta, servicios
postventa, marketing, etc.)
 Competencias para la empresa digital
 Conocimientos, habilidades y cultura digital que los empleados necesitan para desempeñar el
trabajo con éxito en las funciones de relación con los clientes digitales en entornos de
omnicanalidad.
 Comunicaciones M2M
Tecnología que permite, a través de redes físicas o inalámbricas, una comunicación inteligente
entre las máquinas y entre estas y el sistema, optimizando los procesos operativos y las cadenas
de suministro, reduciendo tiempos y costes al tiempo que se ofrece un mejor servicio.
 Conectividad 4G
Cuarta generación de tecnología móvil que usa el estándar LTE para transmitir datos de forma
inalámbrica con banda ancha, dando cobertura a dispositivos móviles conectados a Internet.
 Conectividad 5G
Tecnología que aumenta de forma espectacular las prestaciones de la generación 4G en cuanto a
velocidad de transferencia de datos y reducción de la latencia (tiempo de respuesta desde que se
realiza una oren al dispositivo y este la ejecuta). Aumenta también significativamente la
capacidad máxima de dispositivos conectados. Actualmente en periodo de desarrollo, su plena
funcionalidad está prevista para el año 2020.
 CRM (Customer Relationship Management)
Sistema informático que permite centralizar en una sola aplicación todas las interacciones con
los clientes. El sistema ha de estar conectado con el ERP para poder evaluar las ventas y hacer
seguimiento y evolución de los clientes.
 Cubos OLAP
Cubos especialmente estructurados que permiten una mayor capacidad de cálculo para realizar
análisis de escenarios complejos con algoritmos estadísticos.
D
 Data Architecture
Función de la gestión de datos encargada de establecer el conjunto de especificaciones que
definen los requisitos estratégicos de los datos. Describe las estructuras física y lógica de los
datos dentro de la organización y cómo están relacionados.
 Data Governance
Parte central de la gestión de datos, encargada de controlar, planificar, supervisar y controlar la
gestión y uso de datos en todas las áreas de la gestión.
 Data Integration & Interoperability
Función de la gestión de datos que define el conjunto de estándares y especificaciones necesarios
para asegurar la integración y la transferencia de los datos en la organización.
 Data Management
Solución de gestión de datos que facilita el análisis de la información disponible por parte de la
organización y su integración con el resto de sistemas de la misma.
 Data Ming (Advance Analytics)
Búsqueda de patrones de comportamiento que no son fácilmente identificables a simple vista y
se hace necesaria la aplicación de complejos procesos estadísticos para identificar correlaciones,
patrones de comportamiento, grupos de afinidad, predicción de datos, etc.
 Data Modeling & Design
Función de la gestión de datos que define el conjunto de especificaciones empleadas para
diseñar, estructurar, organizar e implementar la base de datos.
 Data Quality
Función de la gestión de datos encargada de definir, controlar y mejorar la calidad de los datos,
garantizando que no tengan defectos y que sean precisos, consistentes y completos.
 Data Security
Función de la gestión de datos encargada de controlar todos los mecanismos y políticas
encaminados a garantizar la privacidad, confidencialidad y acceso apropiados.
 Data Storage
Función de la gestión de datos que determina cómo, cuánto y qué se almacena.
 Data Warehouse (DW)
Suele ser una base de datos que contiene todos los datos estructurados de los sistemas
transaccionales de la empresa.
 Data Warehousing & BI
Función de la gestión de datos ocupada de lo referente a datos históricos y analíticos.
 DataMarts
Pequeña partición del DW principal de una organización, más enfocado en los datos de un área
concreta de la empresa para dar mejor soporte a las necesidades de la misma.
 Datos estructurados
 Datos contenidos en archivos, generalmente bases de datos, organizados en filas y columnas y
que pueden ser ordenados y procesados de forma sencilla.
 Datos no estructurados
Son datos sin estructura definida provenientes de distintas fuentes y con distintos formatos
(archivos de texto, archivos PDF, correos electrónicos, audios, vídeos, o redes sociales).
 Deep learning
Sistema de aprendizaje autónomo que utiliza algoritmos que imitan el funcionamiento del
cerebro humano, a partir de redes neuronales que analizan la información disponible para ofrecer
una respuesta ponderada, basada en el nivel de probabilidad de cada opción valorada. Los
resultados se analizan, mejorando las predicciones y reduciendo la posibilidad de error.
 Diez pilares de la empresa digital
Guía práctica y operativa para transformar una empresa tradicional en digital, aprovechando las
fortalezas y oportunidades generadas por la presencia en el mercado de estas empresas
tradicionales y transformándolas en palancas para desarrollar un nuevo modelo de organización.
 Disrupción digital
Innovación digital provocada por la brusca entrada en acción de un actor de fuera del sector
(nativo digital) que incorpora productos y servicios digitales disruptivos y cuya finalidad es
desbancar a las empresas tradicionales. Las empresas disruptoras se fundamentan en la velocidad
que imprimen al cambio tecnológico, en poner al cliente en el centro, su alta disponibilidad de
financiación, la evasión de impuestos y su dominio del mercado.
E
 Economía colaborativa
Modelo empresarial que propugna una economía en la que las personas compartan sus propios
recursos con otros usuarios o consumidores para alcanzar un uso más eficiente y sostenible de
los mismos.
 Economía digital
Conjunto de actividades económicas que utilizan las tecnologías emergentes de una manera
significativa en uno o varios eslabones de su cadena de valor. Incluye tanto a las empresas que
nacen ya digitales como a aquellas empresas tradicionales que van incorporando actividades
digitalizadas.
 Ecosistema digital
 Entorno colaborativo entre una serie de empresas, independientes entre sí pero que comparten
intereses comunes, con el fin de potenciar su capacidad de innovación y competitividad.
 Eje clientes e innovación en productos y servicios digitales
Innovación de productos y servicios participando en ecosistemas, desarrollando el comercio
electrónico, la omnicanalidad, la experiencia de cliente, la comunicación y el marketing digital.
 Eje empleados digitales
Facilita las herramientas para el desarrollo de las competencias de las personas y la gestión del
talento digital en la empresa digital.
 Eje liderazgo y estrategia digital
Capacidad de los directivos para liderar el proceso de transformación con una visión holística y
definir una estrategia basada en el cliente digital, la digitalización de la empresa, la nueva
arquitectura tecnológica y de datos, y el desarrollo de nuevos modelos de negocio a partir de una
mentalidad digital.
 Eje tecnología y datos
Identifica las necesidades de tecnología y datos como habilitadores de la digitalización de los
procesos de la red de valor, integrando los sistemas heredados con las tecnologías emergentes,
recopilando los grandes datos y utilizando la inteligencia de negocio y el desarrollo de nuevos
modelos de negocio.
 Emigrante digital
Persona de mayor edad, no nativa digital, que utiliza de forma habitual dispositivos o
aplicaciones tecnológicas.
 Empleado digital
Trabajadores con las competencias y la cultura digital adecuada para interactuar con los clientes
digitales en entornos de omnicanalidad, participando en la innovación de productos y servicios
digitales, ejecutando operaciones digitalizadas, automatizadas o en colaboración con máquinas,
utilizando tecnologías emergentes y en ambientes de trabajo ágil y colaborativo.
 Empresa digital
Empresa tradicional que, a través de una mentalidad y estrategia digital, es capaz de innovar y
diseñar nuevos productos o servicios digitales, creando una infraestructura tecnológica capaz de
integrar las tecnologías digitales, soportar la digitalización de sus operaciones, recopilar, analizar
y predecir a partir de los grandes datos y utilizar la inteligencia de negocio en sus decisiones.
 Empresa nativa digital
Empresas tecnológicas que, ya desde su inicio, disponen de un modelo de negocio basado en el
uso de las nuevas tecnologías y pueden considerarse incluidas dentro de la economía digital.
 Empresa tradicional
Sociedades jurídicas con una actividad industrial, comercial o de servicios en las que la
digitalización solo ha afectado a una parte de sus actividades
 ERP (Enterprise Resource Planning)
Solución informática que posibilita la gestión integral de todos los procesos de negocio que
abarca a todas las áreas de negocio de la empresa: ventas, marketing, RR. HH., cadena de
suministros, etc.
 Espacio de trabajo digital
Entorno de trabajo que permite una mayor productividad por medio del trabajo colaborativo,
compartiendo la información de forma más transparente y trabajando de forma más ágil.
 Estrategia Europa 2020
Estrategia integral de actuación propuesta por la Unión Europea para alcanzar un crecimiento
inteligente, sostenible e integrador en todos los países miembros y conseguir altos niveles de
empleo, productividad y cohesión social.
 ETL (Extraction, Transformation, Loading)
Proceso de extraer, transformar y cargar los datos de una empresa para tenerlos de manera
estructurada en el DW.
G
 Geolocalización
Localización geográfica de un objeto o dispositivo con un alto grado de precisión.
 Globalización
Desarrollo político, social, económico y cultural que persigue el desarrollo de un mercado
mundial único, suprimiendo las barreras arancelarias y permitiendo la libre circulación de
mercancías, servicios y capital financiero.
 Glocalización
Proceso de adaptación de los productos y servicios globales a entornos locales, en los que se
tienen en cuenta las particularidades culturales, sociales, políticas o económicas de cada región.
 GPS
 Sistema de geolocalización basado en una red de satélites que emiten una señal cada cierto
tiempo sobre la ubicación geográfica de un dispositivo.
 GSM
Sistema de geolocalización que utiliza las redes de telefonía (torres, antenas, etc.) para
determinar la ubicación geográfica de un dispositivo.
H
 HCM (Human Capital Management)
Sistema para la gestión de toda la parte de RR. HH. de la empresa (nóminas, gestión de
prestaciones de trabajo, evaluación de desempeño, etc.). Suele ir desconectado de otros sistemas
por seguridad, para mantener separados los datos de personal.
I
 IBM Cog
Herramienta de BI especialmente indicada para el análisis de datos en el Front-End.
 Indicador clave de negocio (KPI)
Conjunto de métricas que sirven para realizar un seguimiento de todas las actuaciones
desarrolladas y evaluar si la organización está alcanzando sus objetivos. Los KPI son indicadores
que nos ofrecen información detallada y cuantificable sobre los aspectos críticos del negocio.
Esta posibilidad de cuantificación de los datos permite elaborar análisis detallados de las
actuaciones y contrastarlos con los objetivos planteados.
 Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (Índice DESI)
Herramienta creada por la Unión Europea para servir como indicador de la situación, en cuanto
al desarrollo de políticas digitales de cada uno de los países miembros. Se desarrolla a partir de
cinco indicadores de las políticas digitales: conectividad, capital humano, uso de Internet,
integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales.
 Industria 4.0
Modelo de fabricación que utiliza las nuevas tecnologías emergentes (Internet de las cosas y sus
redes de sensores, comunicaciones físicas e inalámbricas, Big Data, cloud computer, inteligencia
artificial, robótica, etc.) para desarrollar máquinas capaces de una comunicación más inteligente
con otras máquinas, con objetos y con las personas.
 Información desestructurada
 Datos o información que no corresponde a un patrón claramente definido, que no podemos
tabular normalmente y que, por tanto, no podemos guardar en una base de datos relacional.
 Información estructurada
Datos o información correctamente tabulados, con una forma y estructura totalmente definidas y
fácilmente almacenables en las bases de datos tradicionales.
 Innovación digital
Proceso basado en la hibridación de productos físicos con tecnología digital y añadiendo
servicios por medio de la servificación para obtener productos y servicios más inteligentes.
 Inteligencia artificial
Capacidad de las máquinas para realizar procesos y razonamientos que, en cierta manera,
simulan el funcionamiento de la mente humana.
 Internet de las cosas
Tecnología basada en sensores y redes de comunicación que permiten captar y procesar datos del
entorno, conectando objetos de forma inteligente y en tiempo real para ofrecer respuestas más
fiables, rápidas y eficientes.
 IrDa
Estándar de comunicación a través de infrarrojos para la transmisión y recepción de datos,
permitiendo el intercambio de datos entre dispositivos sin necesidad de conexión física
(ordenadores, teléfonos inteligentes, etc.). Su alcance es muy reducido, apenas unos centímetros,
y está siendo sustituido por otras tecnologías, como bluetooth o wifi.

Irrupcion: Aparición violenta y repentina de algo.

"la entrada del hombre en el mundo supone una irrupción creativa por su eficacia, por su
operatividad y por el trastorno que opera a su alrededor"

L
 LMDS
Tecnología de conexión vía radio que permite transmisiones de voz y datos y el acceso a Internet
a alta velocidad. Se basa en una estructura de bases emisoras que pueden dar cobertura hasta
unos cinco kilómetros alrededor de cada base.
 M
 Machine learning
Modelo de aprendizaje utilizado en tecnologías de inteligencia artificial consistente en el análisis
de grandes volúmenes de datos para detectar complejos algoritmos, analizarlos y perfeccionarlos
de forma continua para aprender de ellos y corregir errores. Esto permite establecer respuestas o
predecir comportamientos con una mayor fiabilidad.
 Marketplace
Plataforma tecnológica que ofrece la infraestructura necesaria para la creación de una
tienda online compartida con otros comerciantes. Este modelo permite realizar transacciones
comerciales entre compradores y vendedores sin necesidad de grandes inversiones en tecnología.
 Mentalidad digital directiva
Forma de pensar de los directivos que da soporte a la transformación de la empresa tradicional y
les permite desarrollar una visión holística de la empresa digital. Estos directivos son usuarios de
la tecnología digital en la empresa y en su vida privada y comprenden sus usos y el uso que
hacen de ella sus empleados y clientes.
 Mercado digital
Mercado originado por las plataformas tecnológicas, las redes sociales o los operadores
logísticos, que permiten a las pequeñas empresas ampliar sus mercados y trabajar como empresas
globales a través del comercio electrónico. También incluye a los mercados de productos y
servicios digitales que agrupan a los potenciales clientes más propensos a la adquisición de
productos o servicios innovadores que incorporan tecnologías digitales.
 Mercado Único Digital Europeo
Iniciativa de la Unión Europea para conseguir el libre movimiento de capitales, productos y
servicios digitales entre todos los países miembros, de forma que ciudadanos y empresas puedan
acceder a bienes y servicios sin ningún tipo de restricciones técnicas o jurídicas,
independientemente de su nacionalidad o su lugar de residencia.
 MES (Manufacturing Execution System)
Sistema de información utilizado para ejecutar el proceso de producción de una manera
organizada y guardando pleno control de todo el proceso de producción y seguimiento de otras
áreas de operaciones, como el mantenimiento y el seguimiento de inventario.
 Meta-Data
 Función de la gestión de datos que trata de proporcionar, integrar y controlar metadatos. Su
objetivo es entender el impacto de cualquier clase de información y reducir la redundancia.
 Microsoft Power BI
Herramienta que permite analizar y compartir datos e información en toda la empresa.
 Modelado de flujo de datos (DFD)
Enfoque de arriba hacia abajo, centrado en el flujo de datos entre varios procesos empresariales
que ayuda a capturar y documentar los movimientos dentro de una organización.
 Modelado de flujo de proceso
Subcategoría del modelado de negocios utilizado para describir gráficamente los diversos
procesos que ocurren en una organización y las relaciones entre ellos.
 Modelado de procesos de negocio
Grupo de actividades o procesos relacionados, representados visualmente como diagramas de
cajas unidas por flechas y etiquetas de texto.
 Modelo de decisión
Modelo del análisis predictivo que analiza las relaciones entre todos los elementos que
intervienen en la toma de decisiones (datos, posibles decisiones y variables que determinan la
decisión) para predecir los resultados de cada una de las decisiones posibles.
 Modelo de empresa digital de ITED
Metodología basada en el liderazgo y la estrategia digital para atender la demanda creciente de
innovación en los productos y servicios inteligentes por parte de los clientes digitales en entornos
de omnicanalidad.
 Modelo descriptivo
Modelo del análisis predictivo que estudia las relaciones entre los datos para clasificarlos en
grupos, identificando diferentes relaciones entre clientes y productos.
 Modelo predictivo
Modelo del análisis predictivo que utiliza datos históricos y actuales, en tiempo real, para
determinar patrones y evaluar las probabilidades de determinados comportamientos.
 Motor analítico o de BI
Sistema que genera todos los informes que se necesitan en la empresa, tanto los que son
necesarios para su correcto funcionamiento, como aquellos que sean pedidos desde el ecosistema
digital por los clientes.
 Movilidad
Capacidad para poder acceder y procesar información localizada en un equipo central, en
cualquier momento e independientemente del lugar en el que nos encontremos, pudiendo
conectarnos, por red física o de forma inalámbrica, con otros dispositivos o sistemas.
N
 Nativo digital
Persona nacida en la era digital que desde su infancia ha poseído y utilizado servicios y
productos digitales de una forma natural.
 NFC
Tecnología inalámbrica de alta frecuencia y corto alcance (menos de 20 cm) que permite la
comunicación entre dos dispositivos muy próximos entre sí.
O
 Omnicanalidad
Proceso de integración de todos los canales existentes en el mercado con la finalidad de facilitar
y unificar la experiencia de compra del cliente, que de esta manera puede iniciar una
comunicación con la empresa por un canal y continuarla por cualquier otro de una forma simple
e intuitiva.
P
 Pentaho
Herramienta de análisis para el Back-End con procesamiento de datos en tiempo real.
 Plataforma de administración de contenido
Plataforma digital que optimiza la capacidad de la empresa de brindar contenido relevante y
actualizado a la audiencia, posibilitando la creación de estrategias de contenido con total
autonomía en el propio entorno digital.
 Plataforma de colaboración
Herramienta para compartir en la nube grandes cantidades de información y crear accesos
rápidos para compartir con quienes deseemos.
 Plataforma de e-commerce
Plataforma digital para la venta de productos online, ya sea a través de sitios especializados
donde crear nuestra propia tienda o mediante servicios que permiten incorporar esta estructura de
negocios al sitio web.
 Plataforma de envío de correos
Plataforma digital para optimizar estrategias de marketing online basadas en el envío de correos
electrónicos.
 Plataforma de redes sociales
Solución tecnológica que permite optimizar las prácticas de marketing online, aprovechando las
redes sociales para utilizar a la audiencia como principal medio de difusión de los mensajes.
 Plataforma digital
Conjunto de servicios de software y hardware de la empresa utilizados para desarrollar su
estrategia digital.
 Plataforma o ecosistema digital
Sistema estrechamente relacionado con el CRM y el ERP a través del cual comunicamos con los
clientes. Generalmente, se trata de una web dotada de múltiples funcionalidades, a medio camino
entre las aplicaciones internas y externas de la compañía.
 Productos y servicios digitales
Bienes físicos de todo tipo, como máquinas, medios de transporte, edificios o infraestructuras a
los que, a partir de un proceso de innovación por medio de la hibridación con tecnologías
digitales y manejo por medio de la conectividad móvil, se les añaden características digitales o
inteligentes.
 Prosumer
Consumidor de productos o servicios que no se limita a su consumo, sino que, al mismo tiempo,
es partícipe de su creación o desarrollo.
 Punto de Acceso General de la Admón. del Estado (PAG)
Portal centralizado que facilita la relación de ciudadanos y empresas con la Administración para
acceder a los servicios públicos y procedimientos administrativos de la Administración General
del Estado.
Q
 Queries Standard o Reporting
Consultas directas, en algunos casos ad-hoc o reportes estándar, que indican la situación actual
de un determinado factor de interés, proporcionando los Dashboard, Scorecards o cuadros de
mando de la compañía.
R
 Redes neuronales
Tecnología utilizada en la inteligencia artificial basada en las redes neuronales, que intenta
reproducir en el ordenador el comportamiento biológico de las neuronas del sistema nervioso
humano para captar información, procesarla, detectar patrones, tomar decisiones y aprender a
partir de los resultados.
 Reference & Master Data
Función de la gestión de datos encargada de aportar una visión 360° de la información,
asegurando que los datos más importantes para el negocio son creados con la consistencia y
calidad necesarias.
 Retorno de la inversión (ROI)
Métrica utilizada para medir y evaluar la relación coste/beneficio de las iniciativas de inversión o
cualquier otra decisión empresarial.
 RFID
Tecnología de comunicación inalámbrica utilizada para identificar objetos a corta distancia,
comunicándose de forma inalámbrica, mediante un lector, a través de etiquetas asociadas a
objetos. Esta tecnología no utiliza baterías, alimentándose de forma remota por un dispositivo de
lectura, con un consumo muy bajo.
S
 SAP Business Objects
Herramienta para analizar y dar forma a datos relacionales. Sus últimas versiones permiten crear
cuadros de mando personalizados en los que atender tendencias y previsiones con información
alojada en Hadoop y otras bases de datos y motores específicos de Big Data y la información no
estructurada.
 Servificación
Proceso de convergencia entre un objeto físico y un servicio virtual que ofrece la posibilidad de
crear nuevos productos innovadores con mayores prestaciones.
 Sistemas expertos
Rama de la inteligencia artificial basada en sistemas informáticos capaces de resolver problemas
complejos, desarrollar tareas y tomar decisiones, en un determinado campo. Son entrenados por
un experto y se basan en el conocimiento exhaustivo específico de una materia en todos sus
aspectos: datos, normas, experiencia, aprendizaje o razonamiento.
 Sistemas transaccionales
Software de la empresa que le permite llevar a cabo su tarea diaria para el correcto
funcionamiento del negocio, con todas las transacciones propias de dicha operativa.
Generalmente usan datos estructurados.
 Smart Factory
Nuevo modelo de fabricación, digitalizada e inteligente, en la que los procesos están
automatizados y robotizados a través de la interacción de las máquinas entre sí y con las
personas. Esto es posible gracias al uso efectivo que se hace de las tecnologías emergentes:
IoE, Big Data, Cloud, movilidad e inteligencia artificial.
 Startup
Organización empresarial nativa digital que se encuentra en los inicios de un proyecto innovador
que se afianza de forma decidida en las nuevas tecnologías emergentes. Se trata de proyectos con
grandes perspectivas de crecimiento y, al tiempo, un alto grado de incertidumbre.
T
 Tableau
Permite crear dashboards visuales y responder preguntas de negocio de forma sencilla.
 Tecnologías instrumentales
Tecnologías como la movilidad, el Cloud y el Big Data, que permiten disponer de espacios de
almacenamiento y procesamiento de grandes cantidades de datos y servicios informáticos, así
como disponer de toda esa información en cualquier momento y desde cualquier dispositivo.
 Tecnologías transformadoras
Apoyadas principalmente por Internet de las cosas y sus aplicaciones al desarrollo de las Smart
Cities y la Industria 4.0, de su desarrollo depende el nivel de impacto de los cambios en los
diversos escenarios de nuestras vidas.
 Término
Definición
 Transformación digital
Uso de las tecnologías emergentes por parte de las empresas tradicionales que les permite
incorporar actividades digitales e inteligentes en sus procesos y en sus productos o servicios.
V
 Visión artificial
 Sistema informático capaz de detectar y comprender elementos físicos y distintas características
dentro de una imagen, ya sea esta real o virtual. Se basa en técnicas de la inteligencia artificial
relacionadas con el reconocimiento de patrones y con las técnicas de procesamiento de imágenes.
W
 Wifi
Tecnología que permite que una gran variedad de dispositivos se conecte a Internet de forma
inalámbrica a través de un punto de acceso conectado a Internet (router). Puede alcanzar
distancias de entre 20 y 50 metros.
 WiMax
Tecnología que permite la recepción de datos por microondas y la emisión a través de ondas de
radio, con una cobertura de unos 50 km. Se utiliza básicamente en zonas rurales de escasa
población.
 Símil: Aparición violenta y repentina de algo.

"la entrada del hombre en el mundo supone una irrupción creativa por su eficacia, por su
operatividad y por el trastorno que opera a su alrededor"
Comparación- semejanza
Qué es un Marketplace?
El Marketplace es un sitio donde los productos son ofrecidos por los comerciantes
para ser adquiridos por consumidores, es decir, un mercado en el mundo online