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Plan Negocios Ecommerce
Plan Negocios Ecommerce
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ESCUELAS DE PROSGRADO
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Las cifras vistas en este documento sustentan que las ventas por internet
aumentarán en los siguientes años y las empresas tendrán aún más posibilidad de
ofrecer sus productos a través de este canal de ventas, captando una mayor
cantidad de clientes y logrando la fidelización del consumidor final. En el análisis
de mercado se evidencia la relación de crecimiento que tiene el comercio
electrónico en donde para el año 2016 se espera que tenga un crecimiento del
30% con respecto al año anterior, donde se encuentran categorías líderes en el
mercado que han sido consideradas en esta propuesta.
Las ventas estimadas para los 5 primeros años de operación ascienden alrededor
de los S/. 552 millones, en donde se prevé un crecimiento en las ventas del 257%
en el primer año de operación para lograr mantenerse el crecimiento en un
promedio del 65% para los siguientes años. Al igual, las actividades previstas para
la promoción de la empresa contarán con un mix de técnicas tradicionales y
enfocadas en el marketing promocional vía digital que logrará también mayor
iteración con las redes sociales, reforzando en las fechas especiales donde se
generan picos de venta.
Si bien la compañía proyecta pérdida durante los dos primeros años de operación,
pero esta logrará generar rentabilidad a partir del tercer año en una cifra estimada
del 25% sobre las ventas y para el cuarto y quinto año se espera una rentabilidad
El flujo de caja económico como el flujo de caja operativo libre son positivos
durante los primeros cinco años proyectados de operación.
Este plan de negocio por tanto muestra un proyecto que requiere de un capital
que se puede obtener en el medio y en función a las variables de mercado
presentadas, al modelo de negocio planteado y a las diferentes estrategias de
marketing y operación poder llevarlo a buen puerto con una caja final por encima
de los 10 millones de nuevos soles, además de no tener que necesitar préstamos
y en el caso de necesitarlos poder afrontarlos sin ningún problema como muestran
los ratios financieros; por ello es un proyecto viable y de interés socio económico
para el Perú pues busca reactivar económicamente a sus emporios económicos
además que ayudará a la formalización de los comerciantes.
Los invitamos a ser partícipes de este proyecto que hemos armado a través de
una ardua investigación para poder desarrollar un modelo de negocio sostenible
en el tiempo y que puede ser escalable fácilmente en la región y a nivel mundial.
JHALU REPRESENTACIONES
ÍNDICE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5
I. INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------- 13
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – LOGO DE SMARTSHOP .................................................................................. 15
FIGURA 2 – ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE ECOMMERCE ................................................... 17
FIGURA 3 - USUARIOS DE INTERNET EN EL MUNDO ............................................................... 25
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 – CRECIMIENTO DE COMERCIO ELECTRÓNICO EN EL MUNDO ......................................... 31
TABLA 2 – JERARQUÍA DE MASLOW ................................................................................. 69
TABLA 3 –COMISIONES DE LA COMPETENCIA ...................................................................... 87
1
El Libro Blanco del Comercio Electrónico – Guía Práctica del comercio electrónico para Pymes- Asoc. Española
de Economía Digital – Página 14.
2
Tomado de la web de la OCDE http://www.profeco.gob.mx/internacionales/com_elec.asp
3
Informe sobre la Economía de la Información 2015 – UNCTAD- Página 3.
Por ello queremos desarrollar el plan de negocio para que nuestra empresa a
través de su Marketplace pueda consolidar y masificar la venta de los
diferentes productos ofrecidos en los comercios del Perú (pequeñas y
medianas empresa, tanto de bienes y servicios), quienes por su tamaño y
nivel de inversión no cuentan con la capacidad de acceder a este tipo de canal
de venta. Nuestro Marketplace es una herramienta virtual donde el
comprador y/o proveedor tendrá a su alcance un mercado real, dinámico y
competitivo, el esquema propuesto puede apreciarse en la siguiente figura:
Otro punto importante es que el segmento al que está dirigido este modelo de
negocio es al volumen de compradores que van a los comercios de Lima (Mesa
Redonda y Gamarra) y que por el accesos a la zona y por la inseguridad
mostrarán un canal atractivo a los consumidores de estos productos, ya que
actualmente estos emporios están siendo afectados por una baja en sus ventas
pasando en S/. 300 millones en el 2015 respecto de su mismo corte en octubre
del 2014, principalmente por la competencia y por el nivel de inseguridad, por
lo que presentarles un nuevo canal de ventas que los ayude a masificarse y
consolidarse y recuperar sus ventas es una solución a su actual situación de
crisis.
Ahora bien, para que pueda funcionar un plan de negocio como este, se debe
analizar muy bien el entorno y que ofrece la competencia, para llevar a cabo
acciones y estrategias para que nuestros productos destaquen y los
consumidores opten de manera segura a comprar a través de internet. Además
el comercio electrónico en América Latina ya no se basa únicamente en
precios, variedad, beneficios y apreciaciones, sino también en todo aquello que
los consumidores buscan en cualquier compra offline: el producto adecuado a
través de una experiencia de compra inigualable y ese es el gran desafío que
tienen por delante las tiendas online.
4
OCDE - Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
5
Organización Mundial del Comercio
El internet y las TIC han sido grandes protagonistas de los cambios que ha
tenido la economía a nivel global, regional y local, aportando a su crecimiento
y creación de nuevos canales de comunicación y venta, en donde se ofertan y
demandan productos en un mercado digital, que va siendo cada vez más
accesible, tanto para ofertantes como para compradores.
Millones
0 500 1,000 1,500
Asia 1,622
Europa 604
Latinoamérica y El
345
Caribe
Africa 331
Oceanía / Australia 27
Europa 73.5%
Latinoamérica y El
55.9%
Caribe
Asia 40.2%
Africa 28.6%
Perú presenta una penetración de internet del 52.6%, seis puntos porcentuales
por encima de la media mundial (46.4%). En la región solo presenta una
penetración mayor a la de Bolivia (39%) y Paraguay (43%) y por debajo de
Ecuador (84.9%), Argentina (80.1%), Chile (72.3%), Uruguay (65.8%),
Venezuela (61.5%), Colombia (59.1%) y Brasil (57.6%).
Ecuador 84.9%
Argentina 80.1%
Chile 72.3%
Uruguay 65.8%
Venezuela 61.5%
Colombia 59.1%
Brasil 57.6%
Peru 52.6%
Paraguay 43.0%
Surinam 41.4%
Guyana 40.2%
Bolivia 39.0%
Guayana… 36.3%
Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, las ventas derivadas del
comercio electrónico a 2012 tuvieron una participación del 19% con respecto a
los ingresos totales por ventas en dicho país.
6
Se puede revisar en la página web de la fundación de comercio electrónico
https://www.eCommercefoundation.org
Estas diferencias son representativas ya que las regiones con los países
desarrollados, como Europa y América del Norte, tienen un crecimiento del
comercio electrónico por debajo de los países en desarrollo y esto se debe en
gran medida al acceso a internet ya que la penetración en los países europeos
y norte americanos es mayor y ha hecho que el comercio electrónico se esté
desarrollando a tasas mayores en años anteriores. Contrariamente a la baja
penetración de internet que existe en la región Asia –Pacifico tiene un gran
número de compradores On-line, esto obedece también a que casi la mitad de
la población en el mundo vive en esta región.
100%
394 Millones de personas
Población Latinoamerica
47%
184 Millones usan internet
22%
87 Millones han comprado
por interner
a. La conectividad monetaria
b. Los accesos a dispositivos móviles
c. La conectividad en línea
d. La presencia de comercio electrónico
e. La logística en tierra
a. Gobernabilidad
El Perú durante sus dos últimas décadas ha presentado un periodo de
estabilidad democrática y económica que ha permitido un escenario
propicio para el crecimiento y sostenibilidad tanto política y
económica del país. Para el año 2016, en un escenario electoral, es
un periodo de inestabilidad y desconfianza, que en cierta medida
afecta la inversión extranjera. De igual manera, el escenario político
posterior al periodo electoral puede ser de incertidumbre a la espera
de las decisiones del nuevo gobierno que pueda afectar el panorama
político, económico y social del país. Aun con este escenario electoral,
7
Tomada del libro Administración estratégica y política de negocios - Thomas L.Wheelen, J. David Hunger -
10ma Edición
8
EFTA - (por sus siglas en inglés de European Free Trade Association)
9
Fuente Sunat y BCRP
10
Sunat - Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
Perú está atravesando por una coyuntura, que sumada a la política y legal
por las elecciones en 2016, se hace importante señalar. Su escenario
económico es complejo debido a que su crecimiento ha estado por debajo
de lo esperado en los últimos años, en 2014 fue un crecimiento de 2.8%
cuando se esperaba estar por encima del 5% y, en el 2015 el resultado fue
del 3.3% y se esperaba un mayor crecimiento u esto corresponde a un
menor ritmo en la expansión de la demanda interna y bajo desempeño de la
inversión pública.
a. Tipo de cambio
Aunque ha disminuido la dolarización de los créditos en el Perú, por
la incidencia que ha tenido la depreciación del sol, el riesgo cambiario
crediticio es importante si se llegasen a producir variaciones bruscas
en el tipo de cambio. Más aun en una economía en donde
internamente tiene relevancia su manejo. En escenarios de
volatilidad económica externa, este factor de tasa de cambio puede
11
BCRP - Banco Central de Reserva de Perú
FACTORES SOCIOCULTURALES
12
INEI – Instituto Nacional de Estadística e Informática
a. Estilos de Vida
De acuerdo a un estudio realizado por Arellano Marketing, en el Perú
existen seis estilos de vida, que corresponden a grupos de personas
que guardan un parecido en su forma de pensar y en su visión del
futuro, más allá de lo que puedan ganar como salario o del distrito
donde vivan, siendo estos (Tomado de Estudio Nacional del
Consumidor 2011 – Arellano Marketing – Perú):
• Los Afortunados: Es un segmento mixto, con nivel de ingresos
más altos que el promedio. Son muy modernos, educados,
liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal.
Son innovadores en el consumo y cazadores de tendencias. Le
importa mucho su estatus, siguen la moda y son asiduos
consumidores de productos “light”. En su mayoría son más
jóvenes que el promedio de la población.
• Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el
progreso personal o familiar. Aunque están en todos los NSE,
en su mayoría son obreros y empresarios emprendedores
(formales e informales). Los mueve el deseo de revertir su
situación y avanzar, y están siempre en busca de
oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos,
tienden a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes
posible.
• Las Modernas: Mujeres que trabajan o estudian y que buscan
su realización personal también como madres. Se maquillan,
se arreglan y buscan el reconocimiento de la sociedad. Son
FACTORES TECNOLÓGICOS
Mejores costos: Para nuestros clientes, queremos ser la mejor opción para
ofrecer y vender sus productos a través de nuestro modelo de negocio,
consolidando y masificando su venta, permitiéndole poder acceder a
nuevos canales de ventas y reduciéndole así si costos de operación, ya que
por su tamaño y niveles de inversión no cuentan con los recursos
suficientes para acceder de manera propia a este tipo de canal de venta.
6.2.3. Canales
Canales de comunicación:
Canales de Venta:
a. Plataforma WEB.
b. Plataforma telefónica.
Canales de distribución:
Canales de Cobranza:
Canales post-venta:
Hace referencia al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado. Para el modelo de negocio presente tendremos las
siguientes fuentes de ingresos;
Físicos:
Humanos:
Intelectuales:
Económicos:
Los resultados demográfico de este estudio para el Perú, demuestra que los
rangos de edad de acceso a contenido digital se distribuyen de la siguiente
manera;
• De 15 a 25 años: 29%
• De 25 a 34 años: 28%
• De 35 a 44 años: 21%
• De 45 a 54 años: 14%
• Más de 55 años: 8%
Podemos notar que más del 50% de los usuarios digitales tienen menos de
35 años, y la distribución total de género corresponde a un 55% usuarios
masculinos y un 45% a usuarios femeninos.
Fuente: comScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio Mensual Q1 2015
Figura 12 – Categorías Travel
Se tiene como resultado que el alcance de sitios Travel en Perú es del 27%
siendo los sectores aerolíneas, información y agentes de viajes las más
visitadas.
Para las principales categorías Retail en Perú, se tienen las siguientes cifras
medidas por visitantes unicos (en miles);
Si tienen como datos que el alcance del Retail en el Perú es del 59% siendo las
sub-categorías de vestido y software de las más importantes. Al igual el
incremento de la audiencia y el engagement de los peruanos en sitios Retail
han crecido en 15% y 5% respectivamente, en la comparación 2014 y 2015.
Fuente: comScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio Mensual Q1 2015
Figura 15 – Ranking de Visitantes On-Line
Fuente: comScore, Inc., Mobile Metrix, PE, Personas, 18+, Sólo Navegadores, Mayo 2015
Figura 16 – Comparativo de uso de sistemas móviles
1. Movilidad
2. Plataforma de compra.
3. Envío rápidos
Los consumidores on-line buscan más información que les pueda ayudar en
tomar las decisiones para realiza las compras; el cliente busca conveniencia.
Es por ello que si se les puede enviar le producto gratis al cliente, ellos
elegirán esta opción. El cliente valora la transacción del comercio electrónico
de acuerdo al servicio en la entrega, qué tanto se demoró esta y las
condiciones en que entregaron el producto. El contar con una operación
5. Marketing de contenidos
6. La marca
8. Tráfico
Asegurar la mayor cantidad de tráfico hacia la web nos permitirá tener una
mayor conversión y por ende incrementar nuestras ventas, para ello
recurriremos al plan de marketing y a su estrategias de aplicar SEO y SEM
con una empresa especializada que nos ayude a generar la mayor cantidad
de tráfico hacia nuestro marketplace.
La pertenencia a la comunicdad en su
Afiliación Amistad, afecto, intimidad. conjunto y para los grupos dentro de la
comunidad virtual.
Elaboración Propia, Fuente: The Media Center at the american press institute. ‘We Media: How audiences are
shaping the future of news and information
Tabla 2 – Jerarquía de Maslow
a. Contar con una plataforma que permita ofrecerle todos los productos en
un solo lugar, con la posibilidad de comparar alternativas para decidir
por su compra.
b. Ser parte de la mejor alternativa de compra on-line, atendiendo a las
necesidades de compra, con productos de calidad y entrega oportuna,
contando con un respaldo sólido y confiable para todas sus compras y
transacciones en línea.
c. Ofrecer gran variedad y alternativas de productos, con precios que
atiendan a las necesidades específicas de cada consumidor.
d. Comunicación constante con el consumidor para que sienta el interés
genuino que tiene la compañía de satisfacer y cumplir con las
expectativas y exigencias en cada iteración y contacto.
Una de las estrategia del eCommerce, ofrecida en general por las compañías,
va orientada a incrementar la interacción del consumidor para generar el
compromiso entre el consumidor y la marca así poder tener preferencia,
generar compra y tener usuarios recurrentes. Vemos como al día de hoy el
mercado on-line se le relaciona al mercado en movimiento ya que gracias a la
tecnología, al internet y a los dispositivos móviles, potencian el poder de
búsqueda de productos y servicios de los usuarios, la comparación de
alternativas y precios, para una compra instantánea.
Nuestra oferta de valor atiende a los problemas que pueden tener nuestros
clientes, queriendo satisfacer así sus necesidades. Esta oferta de valor cubre
las áreas importantes como son nuestros clientes, la oferta, la infraestructura y
los costos.
El tercer factor hace referencia a los sistemas de entrega, que influye por la
calidad de las entregas de los productos comprados. Para el comercio
electrónico y específicamente para el B2C, se pueden distinguir cuatro
modalidades de entrega de productos como lo son;
Es por ello que en Perú se han desarrollado leyes que respalden los
compromisos adquiridos entre las partes, cuando se realizan transacciones
comerciales a través de internet. A continuación detallamos las leyes
relevantes que regulan el comercio electrónico en el país:
a. Fidelización del Cliente a largo plazo, como parte del proceso inicial
de expansión nuestra estrategia distintiva estará enfocada en lograr
fidelizar a nuestros clientes con el objetivo de poder generar una
rentabilidad a largo plazo, esto quiere decir que no solo buscaremos
captar al cliente, sino además que se acostumbre a que seamos su
principal medio de adquisición, y que lo haga cada vez más
frecuente.
b. Posicionamiento de la plataforma como la primera opción de compra
en línea de los consumidores
c. Consolidar todo los tipos de productos en nuestra plataforma, a fin de
que nuestro consumidor pueda encontrar y cubrir todas sus
necesidades en un solo lugar
d. Seguridad, flexibilidad y disponibilidad, brindarles a nuestros
consumidores la seguridad necesaria para realizar sus transacciones
por todos los medios disponibles y con distintos niveles de
flexibilidad, otorgándole la mayor satisfacción al momento de realizar
su compra.
e. Ofrecer un sistema de pronto pago, el cual permitirá agilizar las
transacciones; como por ejemplo utilizando la tarjeta Pago efectivo
(www.pagoefectivo.pe), la cual ha sido uno de los principales
Por otro lado, tal como se menciona anteriormente, los aspectos que
permitirán desarrollar una estrategia distintiva son los siguientes:
• Información de producto como elemento de diferenciación y
posicionamiento en buscadores: Tanto las características del producto
como su descripción, entre otros elementos, serán calificadores en el
posicionamiento del Marketplace.
• Asimismo, utilizaremos la logística inversa, para devoluciones o la
distribución de excelencia con los distintos canales que aseguren
entregas en tiempos menores al promedio de mercado (menor a 48
hrs), además de presentarle al cliente otros elementos como las
subastas, las videoconferencias, los showrooms, etc.
Por esto se ofrecen unas ventajas competitivas, únicas del nuevo modelo de
negocio, que se integran y adaptan a la estrategia definida, sostenible y
escalable a nuevas tendencias que se desarrollen en el comercio electrónico,
entre las cuales se definieron:
2. Capital Humano
3. Operador Logístico
Ventas
Showrooms
Videoconferencia
Ventas
Logística Inversa
Geolocalización
Tracking
especializado
13
http://liniomexico.com.mx/seller-center/FAQ/ComisionesLinioMarketplacePE.pdf
Cambios Cambios
Políticos económicos
Cambios en
Cambios
el mundo
tecnológicos
empresarial
1. Cambios sociales
2. Cambios Políticos
3. Cambios Económicos
4. Cambios a nivel empresarial
5. Cambios Tecnológicos
Nuestro modelo de negocio debe tener en cuenta estos cambios para poder
desarrollo políticas de ajustes que favorezcan al modelo de negocio y
además permitan mantener la sostenibilidad financiera deseada.
a. Linio
b. Falabella
c. Ripley
d. Estilo Mío
e. Baby Plaza
f. Longistore
g. Entre otras plataformas
Argentina 54 0.32
Chile 52 0.25
Colombia 52 0.16
Brasil 49 0.26
México 44 0.12
Además, se presentan los medios de pago más populares por tipo de negocio:
Las principales redes sociales utilizadas dentro del comercio electrónico son las
siguientes:
POSICIONAMIENTO
14
El posicionamiento es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor y/o seller con respecto a la
competencia
7.3 CATEGORÍAS
a. Flores
b. Ropa, accesorios y zapatos
c. Equipos electrónicos
• Música Digital.
• Libros físicos y electrónicos.
• Cine, tv y música.
• Electrónica.
• Informática y oficina.
• Videojuegos.
• Juguetes y bebé.
• Hogar, jardín y bricolaje.
• Supermercado, belleza y salud.
• Agricultura.
• Alimentación y bebidas
Según Diario Gestión, específicamente Daniel Falcón explica que los principales
retailers del canal moderno son aquellos que tienen mayor penetración dentro
del comercio electrónico.
Se puede destacar que existen otros jugadores dentro del sector de comercio
electrónico en el Perú, haciendo hincapié en que son especialistas dentro de un
sector, como por ejemplo: Wong (supermercados – alimentos), Sodimac
(mejoramiento del hogar) y Platanitos (zapatos y accesorios).
7.5 RETAILERS
Las marcas más vendidas son las siguientes: HP (38%), Lenovo (23%),
Toshiba (17%), Dell (12%) y otras marcas (10%).
SELLERS 1 2 3 4 5
Deportes 2% 2% 2% 2% 2%
Belleza y Salud 2% 2% 2% 2% 2%
Hogar 2% 2% 2% 2% 2%
Comestibles y Bebidas 2% 2% 2% 2% 2%
Eventos y esparcimiento 3% 3% 3% 3% 3%
Ropa y Calzado 18% 18% 18% 18% 18%
Juguetes, Niños y bebés 5% 5% 5% 5% 5%
Tecnología y equipos electrónicos 18% 18% 18% 18% 18%
Electrodomésticos 15% 15% 15% 15% 15%
Ferretería 1% 1% 1% 1% 1%
Mascotas 1% 1% 1% 1% 1%
Hotelería y Turismo 15% 15% 15% 15% 15%
Cómputo y accesorios 16% 16% 16% 16% 16%
1. Segmentación demográfica:
Personas de 25 a 40 años de edad, en su mayoría pertenecientes a la
“generación Y”, pertenecientes a los niveles socio - económicos A, B y C; los
cuales tienen un gasto promedio mensual, según APEIM de S/. 3,753.00. Los
ingresos promedio por mes, según APEIM son de S/. 5,028.00
2. Segmentación geográfica:
Ubicación geográfica Perú.
3. Segmentación psicográfica:
Personas que suelen comprar artículos por internet, los cuales desean
practicidad al momento de realizar una compra, dado que valoran su tiempo.
Según Rolando Arellano, los estilos de vida a los cuales se dirige este servicio
son los sofisticados, los progresistas y las modernas.
4. Segmentación comportamental:
Personas que suelen comprar por internet, las cuales desean practicidad al
momento de realizar una compra, cuentan con una tarjeta de crédito o de pago
en efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.
En resumen el grupo objetivo, son personas de 25 a 40 años de edad, en su
mayoría pertenecientes a la “generación Y”, pertenecientes a los niveles socio –
económicos A, B y C; los cuales tienen un gasto promedio mensual de S/.
3,753.00. Los ingresos promedio por mes son de S/. 5,028.00. Estas personas
suelen comprar artículos por internet, las cuales desean practicidad al
El público objetivo para nuestro negocio son personas que compran por internet,
que buscan rapidez y practicidad al momento de adquirir algún producto o
servicio, además personas que cuentan con una tarjeta de crédito o de pago en
efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.
El estilo de vida a los cuales se dirige este servicio son a los sofisticados,
progresistas y modernas que radican en Perú; los cuales cuentan con una tarjeta
de crédito o de pago en efectivo por internet, ya sea propia o de terceros.
Nuestro mercado secundario está enfocado en todos los comerciantes del Perú,
para ello se sabe que se estima que en el Perú existen 1´975,380 firmas al cierre
del año 2015; sin contar el sector público. Como dato adicional se crean 700
empresas al día y se cierran 426 en promedio. Cabe destacar que 96.2% son
microempresas; es decir negocios que obtienen ingresos mensuales de
S/. 48,125.00 en promedio. Además, 3,2% son pequeñas (más de 150 UIT
hasta 1,700 UIT), 0,2% son medianas (más de 1,700 UIT hasta 2,300 UIT) y
0,4% son grande (más de 2,300 UIT). El mayor potencial dentro del
Marketplace se encuentra en las microempresas; donde cabe destacar que
44,4% se dedican a la comercialización de bienes y 16,6% prestan
servicios). Las empresas se encuentran concentradas principalmente en Lima
(46,6%), Arequipa (5,6%), La Libertad (5,1%) y Piura (4,2%).
Nivel de Conversión
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
Mes 11 - 16 1.0%
En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%
Tabla 11 – Nivel de Conversión
PRODUCTO
15
Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce
http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-informes-suenos-y-realidad
¿Cuáles son los beneficios a los cuales acceden los sellers al pertenecer a la
plataforma?
PRECIO
Jhalu Representaciones cobrará una tarifa fija por uso del Marketplace de S/.
50.00 mensuales por cada empresa asociada a nuestra SamrtShop, además
cobrará una comisión promedio de 12.5% o comisiones pactadas con el cliente
en función de la categoría; por cada transacción realizada por medio de la
plataforma o también denominado Marketplace, es decir cuando se cierre la
venta online se cobrará de manera automática esta comisión. Cabe destacar
que esta comisión es inferior a la pactada por competidores los Marketplace de
la competencia.
A continuación se detallan las comisiones por categoría:
- Deportes: 18%
- Belleza y Salud: 18%
- Hogar: 18%
- Comestibles y Bebidas: 18%
- Eventos y Esparcimiento: 18%
- Ropa y Calzado: 18%
- Juguetes, Niños y Bebés: 13%
- Tecnología y equipos electrónicos 12%
- Electrodomésticos: 12%
- Ferretería: 11%
- Mascotas: 11%
- Hotelería y Turismo: 8%
- Cómputo y accesorios: 8%
- Transporte: 7%
Cabe destacar que los principales beneficiados con este modelo de negocio
serán los consumidores dado que tendrán la posibilidad de acceder a precios
inferiores dado a la disminución de costos que generarán los sellers, en
comparación de tener una tienda física.
Por otro lado, cabe señalar que el pago por las ventas generadas por los sellers
se realizará mensulamente, según corresponda.
PLAZA
La logística es aquello que logra tener clientes felices y que todo funcione
correctamente a través de un comercio electrónico; tanto a nivel interno, es
decir detrás del mostrador, como a nivel externo cuando los productos son
enviados al cliente final; por lo que el previo estudio de procesos logísticos es
clave para consolidar el Marketplace dentro del mercado.
PROMOCIÓN
Entre las principales redes sociales a utilizar tenemos Facebook; sin embargo
también es importante el posicionamiento pagado vía web como una
alternativa importante para que los clientes puedan acceder a nuestros
servicios; mediante la búsqueda por intención.
Por otro lado, se debe de hacer mucho énfasis en las siguientes fechas donde
el consumo se incrementa:
Se debe de utilizar una aplicación móvil que permita al usuario poder acceder
con mayor facilidad a los productos y servicios que promociona Jhalu
Representaciones en su Marketplace; este debe ser promocionado a través de
Android e IOS para el caso de IPHONE.
Finalmente, para culminar el análisis del Marketing mix se debe hacer hincapié
que debe existir una coherencia entre las cuatro p´s del programa de
Marketing con el fin de generar un valor agregado para el consumidor final;
quien es la persona que generará la demanda de la plataforma. Un cliente
contento es muy probable que recomiende el servicios a sus amigos y círculo
cercano; una inversión en Marketing “gratis” que se podrá cuantificar en el
largo plazo, es por ello que es de vital importancia desarrollar una imagen de
marca de prestigio, el cual genere un posicionamiento de excelencia en la
mente del consumidor con respecto a los competidores; resaltando que Jhalu
1. Objetivos de categoría:
2. Objetivos de precio:
3. Objetivos de plaza:
4. Objetivos de promoción:
5. Objetivos de procesos:
de ingresos
Ingresos por publicidad en Realizar cobros por banners y enlaces de
la plataforma On-Line otras plataformas realizadas en nuestra
(banners) plataforma.
A continuación se explican las acciones del plan de Marketing las cuales permitirán
fomentar un excelente funcionamiento de la plataforma:
Focalizar estratégias de
Brindar los "Productos Estrella" % De Ventas de Productos
Marketing para "Productos
que demanda el mercado Estrellas
Estrella"
Implementar un sistema de % Incremento de número de
Incrementar captación de sellers
comisiones atractivo artículos vendidos
Procesos
Internos Implementar mejoras logísticas
Penetrar el mercado nacional al
para llegar al 85% de localidades % Penetración de mercado
85%
a nivel nacional
Aplicar Mejora Continua en todos
Desarrollar programa de % Incremento de ideas de mejora
los niveles con incentivos
Innovación continua
monetarios
Aplicar programa de "Selección y
Desarrollar el Capital Humano Desarrollo de futuros Jefes de % Ascensos
Ventas"
Aprendizaje y Generar proceso de fidelización
Retener el Talento Humano % Retención de talentos
Crecimiento de talentos
16
Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico – eCommerce Report – Mariano Gomide de Farias – Edición
2015 – Página 2.
Respecto del marketplace debemos tomar en cuenta que los elementos que
la conforman deben sustentarse en 3 pilares:
1. Diseño.
2. Usabilidad.
3. Tráfico
Nivel de Conversión
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
Mes 11 - 16 1.0%
En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%
17
Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce
http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-
informes-suenos-y-realidad
Para la venta:
18
Página web a la que una persona llega tras pulsar en el enlace de una guía, un portal o algún banner o
anuncio de texto situado en otra página web o portal de internet. Ayuda en el proceso de conversión.
19
La página de usabilidad en la red, encargada de recomendar prácticas para optimizar sitios web, menciona que
las páginas deben estar en un promedio de 110k y la carga debe ser asíncrona, especialmente de imágenes,
estos deben hacerse en formato jpg y deben optimizarse, así como comprimir el código fuente.
http://www.usabilidad.tv/usabilidad_web
Antes de salir solo por única vez se deben solicitar las preferencias
del usuario.
Para la Fidelización:
Objetivos generales:
Área Cantidad
Plataforma Web y Telefónica 3
Call Center 2
Subastas 2
Servicio al Cliente 1
Coordinadores 1
Área Cantidad
Comercial de Campo 4
Comercial de Venta por Teléfono 2
Servicio al Cliente 2
Coordinador 1
OBJETO Y GENERALIDADES
USO DE LA PLATAFORMA
RESPONSABILIDAD
PROTECCION DE DATOS
La garantía de los productos será brindada directamente por nuestro seller, los
fabricantes o distribuidores de los mismos, la duración de dichas garantías se
describe en las indicaciones de cada producto y es emitida y aprobada por la
empresa, fabricante o distribuidor de cada producto, por lo que JHALU
Representaciones, no asumirá responsabilidad alguna en torno a dichas
garantías y el suscriptor se obliga a contactar directamente al vendedor,
proveedor o fabricante del producto de que se trate para hacer efectiva dicha
garantía.
En el caso que algunos productos contarán con una garantía que será brindada
directamente por JHALU Representaciones, los términos y condiciones
específicas, así como la temporalidad de las mismas, se darán a conocer a los
suscriptores junto con la descripción de los productos que le designen tales
garantías.
FACTURACION
Dado que los productos de la plataforma son ofertados por terceros, la factura
deberá solicitarse al momento de realizar la compra y será emitida
directamente por el seller.
GARANTÍA EXTENDIDA
Este servicio puede ser contratado por los abonados y de igual forma que las
garantías de los productos, no es provista por JHALU Representaciones, al
respecto todos los términos y condiciones y prestador del servicio se describen
en el apartado “Garantía Extendida”, que aparece en el sitio
www.smartshop.com.pe, si el suscriptor contrata este servicio es necesario que
lea cuidadosamente el apartado respectivo de referencia.
Nivel de Conversión
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
• Costo de planillas
• Pago de Comisiones
• Gasto de Ventas (donde se incluyen la depreciación y los gastos de
comunicaciones)
Para la operación del área comercial se entregarán los activos necesarios así
como cada sector contará con un celular básico, mientras que el coordinador y
la fuerza de venta directa contaran con equipos celulares que cuentan también
con plan de datos, como se muestra en la tabla 23.
20
Negocios y emprendimiento 2009 – Universidad de Babson
A. Servicio
Nuestro servicio acercara a través de nuestro marketplace todos los tipos de
productos que un consumidor pueda buscar, ya sean productos de
conveniencia, productos de compras, productos homogéneos e inclusive los
no buscados, donde desde la comodidad y seguridad de una app o usando
un dispositivo compatible, podrá adquirir dichos productos y tener la
alternativa o de recogerlo del lugar más cercano o de ser entregado en casa,
en un horario convenido, y con la seguridad y garantía brindada por nuestra
compañía.
B. Precio
El precio es aquello que hace que exista un intercambio para adquirir
determinado producto o servicio asociado como en el caso de nuestro
modelo de negocio. Teniendo en cuenta que el precio se puede representar
en el dinero, el tiempo o el esfuerzo que nuestros consumidores invierten en
conseguir determinado bien a cambio de un servicio; entonces el precio de
nuestro servicio adquiere un gran valor al ser la clave de los ingresos de una
empresa, que a su vez reflejan la utilidad pero que nuestro consumidor está
dispuesto a pagar por el intercambio de un bien con un buen servicio que le
ahorre tiempo, dinero y que le signifique seguridad, calidad de atención y
comodidad.
Por lo tanto desde el punto de vista de operaciones es importante ser un
líder en el rubro de precios más bajos para poder entregar a nuestros
consumidores el mejor precio que nos permita brindar el servicio
diferenciador que estamos planteando, lo que se lograra estableciendo
relaciones dinámicas con nuestros proveedores y socios estratégicos.
21
Tomado del libro: «Fundamentos de Marketing», 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker
Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 333 y 334.
D. Comunicación
E. Personas
Desde el punto de vista de las operaciones debemos pensar en 2 tipos de
personas nuestros clientes o proveedores, y nuestros colaboradores.
Este enfoque trata de controlar de mejor manera todos los procesos que pueden
llegar a influir en los costos de los productos. Los elementos que influyen en este
enfoque son la logística, los proveedores y la sistematización de los productos.
A. Logística
Logística de Empaque
Incluyen todos los procesos para de empaque para los diferentes productos
ofertados por el marketplace, implica la gestión de capacitación y control de
que cada producto quede empacado como dispone el proceso operativo para
su traslado y entrega en óptimas condiciones al cliente.
Logística de Distribución
B. Proveedores
22
Tomado de, Casnovas, august y Cuatrecasas, Lluís. (2003) Logística Empresarial. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000 S.A. Lamb, Charles y Hair, Joseph. (2006) Fundamentos de Marketing. Mexico:
International Thomson Editores
C. Sistemas
Este servicio solo podrá ser viable con los recursos y soportes adecuados por
lo que se definirá para el presente modelo de operaciones:
A. Recursos
Los equipos de trabajo que deben formarse para brindar el soporte de
colaboradores es el que se detalla a continuación:
Cargos
Área Gerente Coordinador Analista Practicante
Operaciones 1
Gestión de Pedidos 1 3 1
Gestión de Suministros 1
Gestión de Distribución 1 2 1
Gestión de Proveedores 1
Atención al Cliente 2
B. Tecnología
Respecto a la tecnología requerida para la operación debemos mencionar
que el elemento más importante es la plataforma sobre la que correrá el
marketplace, la misma que como mínimo deberá contar con los siguientes
módulos:
a. Módulo de Gestión de SKus
b. Módulo de Gestión de Clientes y Proveedores
c. Módulo de Gestión de Pedidos
d. Módulo de Geo localización
e. Módulo de Tracking
f. Módulo de Subastas
g. Módulo de Salas de Videoconferencias
C. Infraestructura
Como área de operaciones somos conscientes que un ambiente agradable
generara las sinergias necesarias para que los recursos se maximicen y
tengamos el mejor performance de desempeño, por lo que la
infraestructura necesaria para el área de operaciones se muestra en la
siguiente tabla:
Item Cantidad
Escritorio Ejecutivo 1
Escritorio Tipo L 3
Islas de 4 posiciones 4
Silla Giratoria ergonómica 20
Silla Ejecutiva 1
Cajonera 21
Teléfono IP 21
Pizarra de Corcho de 60 x 40 20
Mesa de Reuniones 2
Sillas de reuniones 12
Archivadores 12
Además el área de operaciones debe estar zonificada para cada una de las
sub áreas bajo el siguiente detalle:
a. Gerencia de Operaciones
b. Gestión de Suministros
c. Gestión de Proveedores o Logística
Este proceso abarca desde la definición de los materiales de embalaje para las
distintas categorías de skus que se gestionen a través del portal, y capacitación
a los sellers de skus de como embalar el producto.
Otro punto importante a definir por esta área es el manejo de etiquetas, para
ello se manejara el estándar EAN 128 23, por lo que deberá definir el proceso de
impresión y de ver cómo serán pegados en los empaques, la información que
deberá contener entre otras cosas es:
a. Categoría
b. Código de Producto
c. Marca
d. Fabricante
e. Número de Orden
f. Fecha de fabricación
g. Fecha de caducidad si es requerida
h. Cantidad
23
Para profundizar sobre los datos y la especificación técnica del estándar EAN 128 visitar
https://es.wikipedia.org/wiki/GS1-128
Selección de Proveedores
24
Álvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005). Sistema de apoyo para la selección de proveedores. Trabajo
especial de grado Ingeniería de Sistemas, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.
Evaluación de Proveedores
Para llevar a cabo esta evaluación del servicio se realizaran auditorias, donde
se coloquen tablas de verificación y de decisión que permitan medir y evaluar
también al proveedor. Estas auditorías serán un requisito ineludible para las
subcontratas cuando sus operaciones intervengan en procesos que afecten la
calidad del producto o servicio 26
25
Prasad, Biren (1995). JIT quality matrices for strategic planning and implementation International Journal of
Operations & Production Management; ISSN: 0144-3577; Vol 15 N° 9, pp. 116-142.
26
Pollack, Salomon L.; Hicks jr., Harry T. y Harrison, William J. (1980). Tablas de decisiones; México: Limusa.
Debemos gestionar las relaciones con nuestros proveedores para poder afinar
cada vez más nuestros procesos logísticos, los mismos que están
intrínsecamente ligados con los costes de calidad, ya que debemos calcular y
tener en claro cuánto costara la falla de cada uno de nuestros proveedores.
Requerimiento Proveedor
Empresas proveedoras de todo tipo de embalajes Abagensa SAC
Operadores logísticos y servicios de transporte Olva y Blue Courier
Empresas de taxi Easy Taxi
Desarrolladores de software e integradoras de tecnología MGS SAC
Carriers de internet Level 3
Para ello debemos coordinar cada una de las partes y sincronizarlas para lograr
entregar los pedidos en los tiempos pactados, el inicio de este proceso
sincronizado es la solicitud o pedido del consumidor, por lo que tendremos que
validar toda la serie de pasos o acciones que nuestra operación tendrá en
cuenta a la hora de hablar de la gestión de pedidos dentro del portal de
nuestro eCommerce.
27
Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 126
Es importante mencionar que al cierre de cada etapa tanto del pedido como de
la gestión logística hasta la entrega del producto nuestra plataforma como
valor añadido estará informando constantemente al cliente sobre el estatus de
su mercadería, ya sea a través de mensaje de texto o de su correo electrónico,
Para ello luego de escoger a Blue Logistics y a Easy Taxy como nuestros
proveedores de traslados tanto de servicio normal como de urgentes, se han
negociado las siguientes tarifas en función a las distancias y pesos, como
podremos observar a continuación:
La entrega urgente será más costosa que la entrega regular, pero implica
una atención especial y personalizada en tiempos y calidad para el cliente, por
lo que se le transferirá el sobre costo requerido, este punto es de alta
fidelización por el grado de fiabilidad y especialización con la que se atenderá
hacia el consumidor.
Tabla 36 - Distribución por zonas para el Servicio de Emergencias con Easy Taxi
Peso KG Distribución OC Dist Lima Dist Lim Porv Dist Prov Cercana Dist Prov Lejana
0-2 70.78% 60.00% 4.39% 4.11% 2.29%
2-3 2.70% 1.50% 0.15% 0.97% 0.08%
3-10 14.60% 9.72% 0.34% 4.41% 0.15%
10-25 9.72% 6.75% 0.21% 2.69% 0.07%
25-mas 2.20% 1.03% 0.04% 1.07% 0.05%
Tabla 37 - Distribución de atenciones según zonas para el Servicio Regular con Blue
28
Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 137
Todas estas incidencias deben estar planteadas en los contratos con los
clientes y los operadores logísticos, para asegurar que el cliente no sea
impactado con la logística inversa y no se vea venida a menos su satisfacción
ni la confiabilidad del consumidor en el portal de eCommerce.
Alcance
Además de los valores sobre los que se sustenta la empresa, y así como en la
gestión de la distribución el compromiso, el tiempo y la calidad fueron factores
transcendentales, en la Atención al Cliente, actuar con transparencia para
resolver y aceptar nuestros errores y problemas del cliente, solucionar estos
con honestidad y demostrar nuestra voluntad de servicio por atender a
nuestro usuario serán los pilares fundamentales de las características del
servicio que nuestros usuarios requieren y obtendrán al contactarse con
nuestra área de atención al usuario.
Los motivos más comunes por los que será contactado el servicio de atención
al cliente por un usuario de la plataforma serán:
Canales de Comunicación
• Nivel de Servicio
• Satisfacción del cliente
• Productividad
• Incidencias Cerradas
29
Customer Relationship Management
Finalmente el equipo de atención al cliente debe tener en cuenta que sea cual
sea el canal de contacto, el motivo del contacto, cada una de sus atenciones
debe buscar:
Luego de definir cada uno de los procesos operativos sobre los que estará
basada la operación de la compañía debemos definir que nuestra operación
estará basada en un modelo de calidad total y de mejora continua.
• El producto en sí mismo
• La comunicación
• La atención al cliente
• El tiempo y la logística
30
La calidad está dada por el conjunto de atributos de un producto, que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades del consumidor
La Productividad
Para ello nos enfocaremos en mejorar los indicadores orientados a los atributos
del cliente, con el fin de hacer más con menos y hacernos más productivos,
pero sin dejar de mirar los atributos de calidad a fin de lograr la satisfacción
del cliente.
Esta será revisada cada 3 meses en el primer año y en adelante cada 6 meses.
Reducción de Costos
Debemos estar enfocados a generar los procesos y que cumplan con la calidad
esperada por el cliente en el menor costo posible, pero además generar la
menor cantidad de reproceso posible, disminuyendo directamente el costo, por
ejemplo reducción del número de devoluciones pues estas generan sobrecostos
luego de una venta.
También renegociaremos las tarifas con los proveedores cada año a fin de
monitorear y ver si se puede realizar ajustes u oportunidades de mejora en pos
del servicio.
Concepto
Planillas
Operador Logístico
Taxis
Desarrolladora de Software
Internet y Cloud
Comunicaciones
Pasarella de Pagos
Dicha estrategia se alinea con el objetivo del negocio que incluye fidelización del
cliente interno para poder lograr los objetivos de la organización. De esta
manera podemos considerar obtener un negocio con un rendimiento financiero
sostenible a mediano y largo plazo.
Gerencia
General
Departamento
Legal
Cada una de las áreas definidas tendrá una estructura basada en una gerencia
o jefatura en función del crecimiento de la compañía, y contara con analistas o
asistentes y practicantes en función del número que se defina y apruebe con la
gerencia general.
a. Sobresaliente
b. Satisfactorio
c. Necesita mejorar
d. No satisfactorio
DEFINICION DE COMPETENCIAS
Para desarrollar el modelo de competencias primero definimos las competencias
genéricas de la organización.
1. TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar
con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar en conjunto la
estrategia organizacional y los objetivos de todas las áreas. Asimismo, implica
subordinar los intereses personales a los intereses grupales para lograr un
agradable clima laboral.
3. ORIENTACION A RESULTADOS
4. PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN
Nuestro Plan de Capacitación va a estar alineado a una Malla de Capacitación orientada al desarrollo de nuestras
competencias, tanto genéricas como específicas:
Comunicación Orientación a
Trabajo en Equipo Planificación y Organización
Efectiva Resultados
Módulo Administración del
Coaching en Equipos Comunicación Asertiva Planificación del trabajo
I tiempo
Módulo
Dirección de Equipos Inteligencia Emocional Orientación al Cliente Organización de tareas
II
Tabla 40 – Malla de Capacitación
Este Plan de Capacitación, estará dirigido a todos los trabajadores de la organización. Sin embargo, debido al
propósito de la organización, también hemos considerado importante crean un Plan de Capacitación enfocado a
los trabajadores del área de Ventas
1 Convocatoria
1. Convocatoria:
Se organizan reuniones para entrevistar a los gerentes y así levantar las
competencias a evaluar en el proceso. Luego se llevará a cabo una
convocatoria interna para poder identificar a los high potencial.
Caso Aplicativo
Objetivos del puesto Identificar de Pruebas psicológicas Entrega de
manera objetiva los y psicotécnicas Resultados e
Competencias e informes
Indicadores candidatos a cubrir Presentaciones
las futuras individuales Decisión conjunta
Requisitos vacantes de Jefes Entrevistas de seleccionados
(cuantitativos y de Ventas personales (Comercial y RRHH)
cualitativos)
Pruebas
x X
Psicotécnicas
Caso
X X X
Práctico
Entrevista a
X X X X
profundidad
Ejercicio de
X X X
presentación
El clima laboral se define como la percepción que tienen los trabajadores con
respecto a su ambiente de trabajo y a su organización en un determinado
período de tiempo
RESPETO
Camaradería Credibilidad
Clima
Laboral
Imparcialida
Orgullo d
a. Credibilidad
Comunicación frecuente entre Jefes y Colaboradores, sobre los planes de
la compañía, así como el cumplimiento de los compromisos asumidos.
b. Respeto
Información clara sobre las funciones del colaborador, proporcionando
las herramientas necesarias para ello así como reconociendo el buen
trabajo.
c. Respeto
Credibilidad
Respeto
Orgullo y Camaradería
Plan de Desarrollo
Por otro lado, el personal con potencial y que a su vez es considerado como un
talento para la empresa, recibirán una capacitación de acuerdo a las
necesidades que desea cubrir el puesto de trabajo dentro de la organización.
Luego de ello, se procederá a evaluar si dicha persona puede ocupar un cargo
superior al que posee.
Nivel
6:Gerentes
Nivel 5: Jefes
Nivel 4: Coordinadores
Nivel 3: Analistas
Nivel 2: Asistentes
Nivel 1: Practicantes
a. Experiencia
b. La cantidad de actividades y funciones asignadas
c. Nivel de especialidad de acuerdo al puesto solicitado
d. Core del negocio (Ventas)
ATRAER RETENER
consumidores finales.
3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayor
2. Mejorar el proceso de selección para garantizar la
productividad de la organización.
identificación de talentos y su disponibilidad en el menor
plazo posible.
4. Definir e implementar la política de compensación que estimule el
cumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel
financiero.
• Wyra de Telefónica
• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de
Desarrollo
• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp
• Wyra de Telefónica
• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de
Desarrollo
• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp
Además de que entre los 5 socios abrá un aporte de capital inicial de S/.
50,000.00 soles cada uno haciendo un capital inicial de S/. 250,000.00 nuevos
soles.
11.3 SUPUESTOS
Generales
Ventas:
El costo de ventas será menor al 10% de los ingresos para todos los períodos
del proyecto.
Años de Proyección:
Crecimiento de Ventas:
Uso de la Inversión:
Impuesto a la Renta:
Flujo de Caja
Resumen
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial del Periodo - -516,239 -1,605,134 2,333,224 4,981,882 11,165,822
Ingresos
Ingreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378
Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520
Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898
Egresos
Egresos Operativos
Ventas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847
Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500
Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041
Egresos Administrativos
Gasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721
Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940
Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573
Total Egresos S/. 916,239 S/. 2,880,088 S/. 4,263,388 S/. 6,838,960 S/. 8,733,988 S/. 12,292,622
Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276
Financiamiento
Inversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010
Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000
Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
(-) Descuentos, rebajas y Bonificacione S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(+) TOTAL INGRESOS S/. 0.00 100.00 S/. 1,871,193.00 100.00 S/. 6,692,622.00 100.00 S/. 11,916,851.40 100.00 S/. 19,995,820.00 100.00 S/. 27,564,897.60 100.00
(-) Costo de Ventas Directo S/. 0.00 0.00% -S/. 17,446.67 -0.93% -S/. 57,602.49 -0.86% -S/. 100,867.93 -0.85% -S/. 163,640.68 -0.82% -S/. 244,847.04 -0.89%
(-) Costo de Marketing Directo -S/. 722,550.00 0.00% -S/. 1,381,450.00 -73.83% -S/. 1,315,250.00 -19.65% -S/. 2,517,900.00 -21.13% -S/. 2,676,400.00 -13.38% -S/. 3,535,500.00 -12.83%
(-) Costo de Operación Directa -S/. 116,280.00 0.00% -S/. 540,643.82 -28.89% -S/. 1,626,120.52 -24.30% -S/. 2,641,601.27 -22.17% -S/. 4,114,399.22 -20.58% -S/. 6,370,041.10 -23.11%
(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES -S/. 838,830.00 0% -S/. 1,939,540.49 ####### -S/. 2,998,973.01 -44.81% -S/. 5,260,369.20 -44.14% -S/. 6,954,439.90 -34.78% -S/. 10,150,388.14 -36.82%
UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 0% -S/. 68,347.49 -3.65% S/. 3,693,648.99 55.19% S/. 6,656,482.20 55.86% S/. 13,041,380.10 65.22% S/. 17,414,509.46 63.18%
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 75,598.00 0% -S/. 932,711.14 -49.85% -S/. 1,255,246.76 -18.76% -S/. 1,568,178.72 -13.16% -S/. 1,769,239.40 -8.85% -S/. 2,130,720.84 -7.73%
(-) GASTOS DE VENTAS -S/. 550.00 0% -S/. 6,280.00 -0.34% -S/. 7,560.00 -0.11% -S/. 8,520.00 -0.07% -S/. 8,520.00 -0.04% -S/. 9,940.00 -0.04%
UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 0% -S/. 1,007,338.63 47% S/. 2,430,842.23 74% S/. 5,079,783.48 69% S/. 11,263,620.69 74% S/. 15,273,848.62 71%
(-) GASTOS FINANCIEROS S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) DEPRECIACION -S/. 1,260.60 0 -S/. 1,556.72 -0.08% -S/. 1,608.33 0.00 -S/. 1,891.90 0.00 -S/. 1,789.13 0.00 -S/. 1,573.06 0.00
(+) OTROS INGRESOS S/. 150,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%
(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos S/. 0.00 0% -S/. 80,000.00 -4.28% -S/. 96,010.00 -1.43% -S/. 96,010.00 -0.81% -S/. 96,010.00 -0.48% -S/. 96,010.00 -0.35%
(+) INGRESOS FINANCIEROS S/. 250,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%
Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 0% -S/. 1,088,895.36 -58.19% S/. 2,333,223.90 34.86% S/. 4,981,881.58 41.81% S/. 11,165,821.57 55.84% S/. 15,176,265.57 55.06%
(-) Impuesto a la Renta (28,27,26%) 0% S/. 294,001.75 15.71% -S/. 629,970.45 -9.41% -S/. 1,295,289.21 -10.87% -S/. 2,903,113.61 -14.52% -S/. 3,945,829.05 -14.31%
UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 0% -S/. 794,893.61 -42.48% S/. 1,703,253.45 25.45% S/. 3,686,592.37 30.94% S/. 8,262,707.96 41.32% S/. 11,230,436.52 40.74%
PATRIMONIO
Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793
Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059
TOTAL ACTIVO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444
Tabla 50 - NOPAT
Para el cálculo del VAN y TIR se tomaron los resultados de los ejercicios del flujo de
caja de efectivo teniendo los siguientes resultados;
Para el cálculo del WACC se está tomando como referencia las siguientes tasas;
Tasa de Retorno: 10%, tasa de interés esperada por los socios inversionistas.
CP = E/V x Re
COSTO TOTAL DEL
6.3%
PATRIMONIO
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA
Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23%
Se ha calculado el costo de capital para cada periodo del proyecto ya que los
valores van cambiando en el tiempo, esto se puede ver en la figura 41, el mismo
que se podrá analizar a mayor detalle en el anexo 11.
Capital Año 0 S/. 400,000.00 Capital Año 1 S/. 370,000.00 Capital Año 2 S/. 328,990.00 Capital Año 3 S/. 287,980.00 Capital Año 4 S/. 253,030.00 Capital Año 4 S/. 294,040.00
Componente de deuda S/. 150,000.00 Componente de deuda S/. 120,000.00 Componente de deuda S/. 78,990.00 Componente de deuda S/. 37,980.00 Componente de deuda S/. 3,030.00 Componente de deuda S/. 44,040.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 400,000.00 Capital S/. 370,000.00 Capital S/. 328,990.00 Capital S/. 287,980.00 Capital S/. 253,030.00 Capital S/. 294,040.00
% de Capital 62.5% % de Capital 67.6% % de Capital 76.0% % de Capital 86.8% % de Capital 98.8% % de Capital 85.0%
% de Deuda 37.5% % de Deuda 32.4% % de Deuda 24.0% % de Deuda 13.2% % de Deuda 1.2% % de Deuda 15.0%
Deuda S/. 240,000.00 Deuda S/. 177,600.00 Deuda S/. 103,947.68 Deuda S/. 43,749.92 Deuda S/. 3,066.72 Deuda S/. 51,798.09
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 400,000.00 E S/. 370,000.00 E S/. 328,990.00 E S/. 287,980.00 E S/. 253,030.00 E S/. 294,040.00
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
V S/. 640,000.00 V S/. 547,600.00 V S/. 432,937.68 V S/. 331,729.92 V S/. 256,096.72 V S/. 345,838.09
E/V 63% E/V 68% E/V 76% E/V 87% E/V 99% E/V 85%
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA
Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23%
Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59%
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
CAA + D S/. 640,000.00 CAA + D S/. 547,600.00 CAA + D S/. 432,937.68 CAA + D S/. 331,729.92 CAA + D S/. 256,096.72 CAA + D S/. 345,838.09
D/(CAA+D) 38% D/(CAA+D) 32% D/(CAA+D) 24% D/(CAA+D) 13% D/(CAA+D) 1% D/(CAA+D) 15%
CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t)
COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 2.85% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 2.46% COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 1.82% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 1.00% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 0.09% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 1.14%
3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC
WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD
WACC 9.095% WACC 9.218% WACC 9.421% WACC 9.682% WACC 9.971% WACC 9.639%
Además hemos calculado una serie de ratios financieros que nos dan la seguridad
de que el proyecto es viable, como podemos revisar a continuación y más a detalle
en el anexo 11 de análisis financiero:
CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) = S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES -54% -32% 17% 16% 20% 18%
ROI =
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE -206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%
COMUN ROE =
Antes de comenzar a analizar los riesgos veamos por un instante que cosas
valoran los usuarios del eCommerce, estos factores que atraen a los usuarios
hacia la interacción con nuestro portal son:
Ahora veamos los factores que por otro lado impiden o generan descontento
en los usuarios del eCommerce:
a. Dirección Estratégica
b. Entorno Competitivo
c. Dependencia de Terceros
d. Seguridad
e. Reputación e Imagen
f. Cultura Corporativa
g. Tecnología
h. Gestión de Proyecto
i. Operaciones
j. Gestión y Liderazgo
k. Recursos Humanos
l. Controles de Procesos de Negocio
m. Implicaciones Legales
n. Riesgo Crediticio
o. Gestión de la Tesorería
31
Según el Informe de Ecommerce del 2004 de la Universidad del Congreso de Argentina, Pag. 2
Impacto
Fiabilidad, que debe ser entendida como que tan robusto es el entorno de la
operación a nivel de sistemas y a lo largo de la cadena de valor, para lo cual
debemos enfocarnos en mitigar los siguientes temas:
Eficacia, para mitigar algún problema sobre este factor debemos enfocarnos
en:
Existen varias estrategias para la salida del negocio en caso este no llegue a los
resultados esperados y antes de que se llegue a correr el riesgo de quebrar
entonces si la empresa no llega a recuperar el 50% de lo invertido al final del
ere año, o tiene 3 ejercicios consecutivos con resultados negativos, deberá
evaluarlas las siguientes 3 estrategias:
El plan de salida nos brindará las acciones que deberemos tomar en cuenta al
momento de querer ejecutar la liquidación:
En este punto se trataran todo los aspectos formales que se tendrían que seguir
para apertura la empresa, así como mencionar las leyes que se deben tener en
cuenta y dar cumplimiento para el funcionamiento formal de nuestra plataforma
de eCommerce en Perú.
Las leyes del Perú reconocen diversas formas empresariales, entre las que están
la sociedad anónima que puede ser abierta o cerrada (SAA, SAC), para el caso
de nuestro modelo de negocio se implementará una SAC
32
SAC o Sociedad Anónima Cerrada
33
Este órgano decide por mayoría, teniendo en cuenta el número de acciones en que se encuentra dividido el
capital. Es el órgano máximo de la sociedad.
34
Elegido por la Junta General de Accionistas. Para ser director no se requiere ser accionista; el número de
directores será fijado en el estatuto, y en su defecto, lo determinará la Junta General. El número de directores no
podrá ser inferior a tres. El directorio tiene las facultades de representación legal y de gestión necesarios para la
administración de la sociedad dentro de su objeto.
• Minuta de constitución
• Recibo de agua o luz del domicilio fiscal.
• Formato de inscripción de RUC de la SUNAT 36
• Documento de identidad en original del representante legal
Desde el punto de vista legal, nuestro modelo de negocio debe cumplir las
siguientes leyes o temas de reglamentación:
35
Régimen Único de Contribuyente
36
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
Temas Contables:
Para este acápite desarrollaremos todas las tereas que deben cumplirse antes
del inicio de las operaciones del marketplace y de nuestro modelo de negocio,
estas tareas contemplan desde la constitución de la empresa, pasando por la
implementación de oficinas, implementación de plataformas, gestión de
contratos y proveedores (especialmente con los más importantes, empaques,
operadores logísticos, operadores de comunicaciones y de cloud computing,
operadores de internet y call center), implementación del plan de marketing,
inicio del plan comercial, contrato de personal, capacitación, abastecimiento
inicial, hasta la puesta en vivo, incluso en el seguimiento inicial de las
operaciones.
CONCLUSIONES
2. Hemos visto como en el Perú, las compras vía internet han crecido en los últimos
años lo que se ha considerado como una oportunidad de mercado para el
desarrollo, ejecución y lanzamiento de la plataforma de e-Commerce propuesta.
10. Estos aspectos anteriormente enunciados, son necesarios para poder lograr el
crecimiento sostenible de nuestra plataforma, que permita el despliegue de
nuestras ventajas competitivas las cuales ofrecen una gran variedad de productos a
los consumidores para que puedan adquirirlos de una manera sencilla, segura y con
el mejor costos de tal manera que permitan generar una mayor frecuencia de
compra en nuestros consumidores.
RECOMENDACIONES
7. Presentar siempre los productos completos, por ejemplo ordenar bien los
artículos (productos) con información detallada. Además de las opciones de entrega
y pago porque ningún cliente va querer complicarse la vida al hacer la compra
online, por eso, es aconsejable proporcionar los más posible los detalles de formas
de pago y entrega para que el consumidor no cambie del portal a otro.
11. Se recomienda implementar políticas legales que permitan asegurar el buen uso
de la plataforma. De esta manera se desea proteger tanto a la empresa como al
consumidor final.
12. Tener un convenio con las empresas de transporte como Easy Taxi, Taxi Beat y
también como DHL, para que estos proveedores nos permitan un buen
funcionamiento de la logística con la correcta gestión de la cadena de suministros
con lo que lograremos cumplir las expectativas de nuestros clientes, entre otras
cosas como la correcta llegada de sus productos o la efectividad.
Focalizar estratégias de
Brindar los "Productos Estrella" % De Ventas de Productos
Marketing para "Productos
que demanda el mercado Estrellas
Estrella"
Implementar un sistema de % Incremento de número de
Incrementar captación de sellers
comisiones atractivo artículos vendidos
Procesos
Internos Implementar mejoras logísticas
Penetrar el mercado nacional al
para llegar al 85% de localidades % Penetración de mercado
85%
a nivel nacional
Aplicar Mejora Continua en todos
Desarrollar programa de % Incremento de ideas de mejora
los niveles con incentivos
Innovación continua
monetarios
Aplicar programa de "Selección y
Desarrollar el Capital Humano Desarrollo de futuros Jefes de % Ascensos
Ventas"
Aprendizaje y Generar proceso de fidelización
Retener el Talento Humano % Retención de talentos
Crecimiento de talentos
Tabla 59 - BSC
Para el caso del desarrollo de nuestra plataforma tecnológica podemos contar con
los siguientes proveedores:
Página web:
http://www.fragment.com.pe/magento-peru/
Presentación:
Página web:
http://godigital.pe/
Presentación:
http://www.dainko.com/Productos.html
Presentación:
Clasificación Actos originados por la criminalidad común y motivación política Sucesos de origen físico
Inundación / deslave
Robo / Hurto (físico)
Sobrecarga eléctrica
[1 = Insignificante
Electromagnetismo
Falta de ventilación
Datos e Información
2 = Bajo
3 = Mediano
Fraude / Estafa
4 = Alto]
electrónico)
Infiltración
electrónica
programas
Hardware
Extorsión
Incendio
Sismo
Polvo
1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4
Documentos institucionales
(Proyectos, Planes, x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
Evaluaciones, Informes, etc.)
Competitividad x x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8
Aparición de nuevos
x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8
competidores
Dependencia de Terceros x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
Plataforma de Ecommerce x x 4 4 4 4 16 16 12 16 12 16 12 16 16 12 16 12 12 4 4 4 12 12 16
Respaldos x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
• PUESTO: Gerente
• REPORTA A: Gerente General
• SUPERVISA A: Coordinador de Operaciones
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa.
COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D
CONOCIMIENTOS:
• Maestría en Dirección de Operaciones X
• Formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, Electrónica, X
Industrial o afines. X
• Imprescindible ser Licenciado y contar con Colegiatura vigente. X
• Manejo de MS Office a nivel avanzado. X
• Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.
EXPERIENCIA (5 años de experiencia):
• De 5 años a + de experiencia como Gerente de Operaciones, en empresas X
del rubro de comercio electrónico. X
• Gestión de personas y recursos X
• Manejo de indicadores operativos
COMPETENCIAS:
• Capaz de relacionarse con las personas y escucharlas con empatía X
• Capaz de trabajar bajo presión y adaptarse al cambio X
• Posee facilidad de palabra y manejo del lenguaje oral y escrito X
• Trabajo en equipo X
FUNCIONES ESPECÍFICAS
• Organizar el departamento de Operaciones.
• Manejo de los procesos para la toma de inventarios Definir y administrar el personal,
medios a utilizar y materiales del departamento operativo.
• Controlar el gasto de Operaciones según el presupuesto del área.
• Manejar del proceso logístico de la empresa
• Optimizar los costos operativos.
• Reportar al Gerente General a través de informes mensuales.
• Contribuir a la optimización de las operaciones, a través de la consolidación de datos
Establecer estrategias y supervisar la correcta aplicación de normas y procedimientos, de
acuerdo con las políticas de calidad de la organización.
EXPERIENCIA:
• De preferencia con experiencia en empresas del rubro retail o comercio X
electrónico: 03 meses.
COMPETENCIAS:
• Capaz de relacionarse con las personas y escucharlas con empatía X
• Capaz de trabajar bajo presión y adaptarse al cambio X
• Trabajo en equipo X
FUNCIONES ESPECÍFICAS
• Asistir al Analista en procesos logísticos
• Apoyo en los reportes diarios y mensuales del área.
• Recolección y análisis de información.
• Elaboración de presentaciones del área
Los valores con los que actuará atención al cliente, requieren definir algunas
estrategias sobre el tipo de atención, por lo que nos basaremos en el decálogo
definido por SITEL España, donde Esmeralda Migo 37 refiere que “El objetivo de
este decálogo es ayudar a las compañías a orientar sus servicios de atención al
cliente para ofrecer una experiencia de compra diferencial como parte de una
estrategia de fidelización de clientes e incremento de oportunidad de ventas”, en
base a este definiremos nuestros principios operativos de atención al cliente:
37
Esmeralda Mingo, Directora General de Sitel, España, sobre Decálogo para crear un servicio de atención al
cliente en e-commerce
(Extracto tomado del artículo de usabilidad de Ernesto del Valle CEO de Social
Media y Contenidos)
• Las imágenes.
• El orden en que se hacen las cosas.
• La forma en que se presenta la información.
El usuario tiene que poder navegar libremente, encontrar con facilidad “salidas” y
“rutas alternativas”, y tener todas las facilidades que necesite para “hacer” y
“deshacer”.
Tu sitio web debe seguir un estándar consistente en todas sus páginas. Es decir,
no puedes hacer por ejemplo que el menú funcione de manera diferente en
distintas partes de tu web, ni cambiarlo de ubicación porque te parece que “queda
mejor”. No puedes usar distintos diseños para la misma cosa en distintos
apartados (forma, color), ni una terminología variable. Si en tu tienda online el
carrito se llama “cesta” y tiene un icono verde en la home, no puede llamarse
“carro” y tener un icono rojo en la ficha de producto; tampoco puede estar unas
veces en una esquina y otras en otra. Sé consistente en las decisiones que tomes.
No esperes a que el usuario cometa un error que sabes que va a cometer, para
mostrarle después un mensaje de aviso. La mayor parte de los errores son
previsibles, y debes resolverlos de antemano. Esto lo puedes hacer:
Dicho de otra manera, cada palabra de más está oscureciendo las palabras que
son realmente importantes.
Por supuesto, es preferible que el sistema pueda usarse de manera intuitiva sin
tener que acudir a “unas instrucciones”. No obstante, el usuario necesitará en
ocasiones ayuda y documentación.
Es preciso que esta información sea fácil de encontrar, y sobre todo que esté
orientada a las tareas concretas que realiza el usuario, antes que a cuestiones
teóricas o demasiado genéricas.
Para ello nos basaremos en el ciclo de mejora continua PDCA 38, la misma que
será ejecutada cíclicamente y de forma permanente.
38
PDCA o Ciclo de Deming basado en las actividades de planificar, hacer, verificar y actuar
• Personas
• Procesos
• Tecnología
• Network
CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) = S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES ROI -54% -32% 17% 16% 20% 18%
=
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE -206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%
COMUN ROE =
Capital Año 0 S/. 400,000.00 Capital Año 1 S/. 370,000.00 Capital Año 2 S/. 328,990.00
Componente de deuda S/. 150,000.00 Componente de deuda S/. 120,000.00 Componente de deuda S/. 78,990.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 400,000.00 Capital S/. 370,000.00 Capital S/. 328,990.00
% de Capital 62.5% % de Capital 67.6% % de Capital 76.0%
% de Deuda 37.5% % de Deuda 32.4% % de Deuda 24.0%
Deuda S/. 240,000.00 Deuda S/. 177,600.00 Deuda S/. 103,947.68
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 400,000.00 E S/. 370,000.00 E S/. 328,990.00
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68
V S/. 640,000.00 V S/. 547,600.00 V S/. 432,937.68
E/V 63% E/V 68% E/V 76%
Capital Año 3 S/. 287,980.00 Capital Año 4 S/. 253,030.00 Capital Año 4 S/. 294,040.00
Componente de deuda S/. 37,980.00 Componente de deuda S/. 3,030.00 Componente de deuda S/. 44,040.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 287,980.00 Capital S/. 253,030.00 Capital S/. 294,040.00
% de Capital 86.8% % de Capital 98.8% % de Capital 85.0%
% de Deuda 13.2% % de Deuda 1.2% % de Deuda 15.0%
Deuda S/. 43,749.92 Deuda S/. 3,066.72 Deuda S/. 51,798.09
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 287,980.00 E S/. 253,030.00 E S/. 294,040.00
D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
V S/. 331,729.92 V S/. 256,096.72 V S/. 345,838.09
Estados Financieros
JHALU Representaciones
Al 31 de Dic
TOT ACTIVO CORRIENTE S/. 668,713 S/. 2,169,463 S/. 9,865,372 S/. 22,557,221 S/. 40,595,752 S/. 63,703,665
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Inmuebles Maquinaria y Equipos neto S/. 37,156 S/. 46,232 S/. 38,426 S/. 31,211 S/. 18,536 S/. 2,779
Activos Intangibles (neto)
Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOT ACTIVO NO CORRIEN S/. 287,156 S/. 296,232 S/. 288,426 S/. 281,211 S/. 268,536 S/. 252,779
TOTAL ACTIVO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444
PASIVO CORRIENTE
- -
Sobregiros Bancarios S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Proveedores (Ctas x Pagar Comerciales) S/. 1,017,991 S/. 2,849,663 S/. 5,991,133 S/. 11,476,772 S/. 15,664,020 S/. 20,456,780
Tributos por Pagar S/. 0 S/. 28,907 S/. 1,841,972 S/. 3,730,011 S/. 6,214,414 S/. 9,516,636
Remuneraciones por pagar S/. 54,118 S/. 862,259 S/. 1,246,592 S/. 1,575,668 S/. 1,764,051 S/. 1,584,960
Ctas. por pagar diversas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otras Cuentas por Pagar S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 1,222,108 S/. 3,740,829 S/. 9,079,698 S/. 16,782,451 S/. 23,642,484 S/. 31,558,375
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
Ganancias Diferidas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otras Provisiones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
PATRIMONIO
Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793
Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444
S/. 2,016.00 S/. 2,017.00 S/. 2,018.00 S/. 2,019.00 S/. 2,020.00 S/. 2,021.00
VENTAS NETAS (ingresos Operacionales) S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Otros Ingresos Operacionales S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) Descuentos, rebajas y Bonificaciones
S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
concedidas
(+) TOTAL INGRESOS S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
(-) Costo de Ventas Directo S/. 0.00 -S/. 17,446.67 -S/. 57,602.49 -S/. 100,867.93 -S/. 163,640.68 -S/. 244,847.04
(-) Costo de Marketing Directo -S/. 722,550.00 -S/. 1,381,450.00 -S/. 1,315,250.00 -S/. 2,517,900.00 -S/. 2,676,400.00 -S/. 3,535,500.00
(-) Costo de Operación Directa -S/. 116,280.00 -S/. 540,643.82 -S/. 1,626,120.52 -S/. 2,641,601.27 -S/. 4,114,399.22 -S/. 6,370,041.10
-S/.
(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90
10,150,388.14
UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84
(-) GASTOS DE VENTAS -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00
UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62
(-) GASTOS FINANCIEROS S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) DEPRECIACION -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06
(+) OTROS INGRESOS S/. 150,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos) S/. 0.00 -S/. 80,000.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00
(+) INGRESOS FINANCIEROS S/. 250,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 -S/. 1,088,895.36 S/. 2,333,223.90 S/. 4,981,881.58 S/. 11,165,821.57 S/. 15,176,265.57
UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 -S/. 794,893.61 S/. 1,703,253.45 S/. 3,686,592.37 S/. 8,262,707.96 S/. 11,230,436.52
Flujo de Caja
Resumen
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
- -
Saldo Inicial del Periodo - 516,239 1,605,134 2,333,224 4,981,882 11,165,822
Ingresos
Ingreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378
Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520
Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898
Egresos
Egresos Operativos
Ventas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847
Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500
Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041
Egresos Administrativos
Gasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721
Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940
Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573
Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276
Financiamiento
Inversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010
Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000
Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Plan de Ventas
Categorias
Columna1 S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat.
Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5%
Belleza y Salud S/. 46.80 18% S/. 260 1.5%
Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0%
Comestibles y Bebidas S/. 27.00 18% S/. 150 2.0%
Eventos y esparcimiento S/. 27.00 18% S/. 150 3.0%
Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0%
Juguetes, Niños y bebés S/. 18.20 13% S/. 140 5.0%
Tecnología y equipos electrónicos S/. 180.00 12% S/. 1,500 18.0%
Electrodomésticos S/. 72.00 12% S/. 600 15.0%
Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0%
Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0%
Hotelería y Turismo S/. 28.00 8% S/. 350 15.0%
Cómputo y accesorios S/. 96.00 8% S/. 1,200 16.0%
Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%
Costo de Ventas
Costo Administrativo
Costo de Marketing
AÑOS 1 2 3 4 5
Campaña Digital
(Inc. Adwords, E-mail Marketing, Inbound S/. 360,000.00 S/. 480,000.00 S/. 600,000.00 S/. 720,000.00 S/. 840,000.00
Marketing, Social Media)
Medios tradicionales S/. 868,700.00 S/. 619,500.00 S/. 1,271,900.00 S/. 1,310,400.00 S/. 1,233,400.00
Tv en programas de rating alto S/. 350,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Radio S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00
Prensa Escrita S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Outdoor S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00
Medios no tradicionales S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00
Eventos anuales a las cuales asistirán clientes S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00
el 80/20 del E-Commerce
Eventos anuales a las cuales asistirán SELLERS S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00
el 80/20 del E-Commerce
Sorteos y cupones de descuento para clientes S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00
especiales
Planillas S/. 6,750.00 S/. 45,000.00 S/. 105,750.00 S/. 126,000.00 S/. 126,000.00
S/. S/.
S/. 2,087,650.00 S/. 2,266,400.00 S/. 2,309,400.00
Totales S/. 1,345,450.00 1,254,500.00
Crecimiento Proyectado
Depreciación
Resumen Activo:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/.
Costo de operaciones S/. 14,400.00 S/. 20,997.50 S/. 15,257.50 15,214.17 12,106.67 S/. 3,496.67
Administracion S/. 7,938.00 S/. 5,591.00 S/. 2,268.00 S/. 2,646.00 S/. 1,512.00 S/. 0.00
Marketin S/. 1,717.78 S/. 4,577.78 S/. 4,158.44 S/. 709.11 S/. 134.22 S/. 0.22
S/.
Costo de Ventas S/. 14,361.11 S/. 16,622.22 S/. 18,350.00 14,533.33 S/. 6,572.22 S/. 855.56
S/. S/. S/. S/.
Depreciación Neta Anual 38,416.89 S/. 47,788.50 40,033.94 33,102.61 20,325.11 S/. 4,352.44
Resumen depreciacion:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de operaciones -S/. 273.33 -S/. 478.33 -S/. 478.33 -S/. 615.00 -S/. 717.50 -S/. 717.50
ATRAER RETENER
consumidores finales.
3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayor
2. Mejorar el proceso de selección para garantizar la
productividad de la organización.
identificación de talentos y su disponibilidad en el menor
plazo posible.
4. Definir e implementar la política de compensación que estimule el
cumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel
financiero.
ATRAER
RETENER
En una primera etapa, evidenciar a través de indicadores el nivel de motivación Evaluación de Liderazgo 360° > a 90%
de la gente y compromiso con los objetivos empresariales a un nivel
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a destacable. Rotación. % Salidas por decisión del colaborador
ATRAER
resultados óptimos en el desempeño individual,
Y
en la eficiencia de la empresa y a nivel En una segunda etapa, se realizará una medición de clima laboral mediante N° Accidentes, Horas hombre de ausentismo por
RETENER
financiero. encuesta. Estableceremos objetivos de clima para las gerencias y áreas. accidentes de trabajo
Incorporaremos en el plan de trabajo de Capital Humano las necesidades que
se obtengan de la medición. Índice de productividad sobre las ventas
Referencias WEB
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2. http://www.gestiopolis.com/gestion-y-evaluacion-de-proveedores/
3. http://www.emprendeconrecursos.com/blog/2015/02/27/la-gestion-de-
stocks-en-eCommerce/
4. https://quieresvenderonline.wordpress.com/2014/02/15/gestion-de-pedidos-
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5. https://prezi.com/l4vmbwnbrh8m/gestion-de-los-pedidos-de-eCommerce-
segun-la-forma-de-envio/
6. http://www.gureakmarketing.com/es/optimizacion-logistica-
transporte/servicios-empresas-eCommerce/
7. http://next-eCommerce.com/blog/gesti%C3%B3n-eficaz-de-pedidos-y-
devoluci%C3%B3n-en-el-eCommerce
8. http://blogdelogistica.es/logistica-eCommerce/
9. http://www.open-ideas.es/distribucion-logistica-y-su-importancia-en-el-
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