Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Facultad de Ciencias Administrativas y

Administración de Empresas Contables

1-1-2018

Diseño de modelo negocio para la prestación de servicios de

asistencia administrativa virtual y consultoría orientada a
Startups y pymes en Colombia
Laura Catherine Herrera Gonzalez
Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada
Herrera Gonzalez, L. C. (2018). Diseño de modelo negocio para la prestación de servicios de asistencia
administrativa virtual y consultoría orientada a Startups y pymes en Colombia. Retrieved from
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DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
DE ASISTENCIA ADMINISTRATIVA VIRTUAL Y CONSULTORIA
ORIENTADA A STARTUPS Y PYMES EN COLOMBIA

LAURA CATHERINE HERRERA GONZALEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA

30/NOVIEMBRE 2018

1
DISEÑO DE MODELO NEGOCIO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE
ASISTENCIA ADMINISTRATIVA VIRTUAL Y CONSULTORIA ORIENTADA A
STARTUPS Y PYMES EN COLOMBIA

LAURA CATHERINE HERRERA GONZALEZ

Modalidad de grado: Trabajo de grado (presentado como requisito para optar al

título de Administradora de empresas)

Director: Profesor. Omar Andrés Sierra Morales

Profesional en Administración de Empresas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA

30/NOVIEMBRE 2018

2
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción

1. Título.

2. Línea de investigación

2.1 Sublínea de investigación (tema)

3. Problema

3.1 Formulación del problema

4. Objetivos

4.1 Objetivo General

4.2. Objetivos Específicos

5. Marco de Referencia

5.1. Marco teórico

5.2. Marco conceptual

6. Diseño metodológico

6.1. Resultados esperados

7. Capítulo 1

7.1. Estudio de mercado

7.1.1. Tamaño de muestra con distribución normal

7.2. Análisis de resultados

3
8. Capítulo 2

8.1. Gerencia estratégica corporativa

8.2. Diagnóstico Estratégico

8.3. Descripción del negocio

9. Capítulo 3

10. Conclusiones

11. Bibliografía

4
 Introducción

En el desarrollo de la malla curricular del programa de administración de empresas de la

Universidad de La Salle, existe una invitación constante al emprendimiento empresarial, con el
ánimo de llevar a la práctica los conocimientos adquiridos; los profesores, las directivas y el
programa como tal, sirven como guía al estudiante de administración de empresas para que
desarrolle su propio emprendimiento, por medio del impulso generado desde las aulas en el
desarrollo de ejercicios prácticos simulando la realidad empresarial, demostración de casos de
éxitos por parte de egresados, así como en la participación de ferias muestra empresarial dentro
de la universidad, . Esto para decir que, en la facultad de ciencias administrativas y contables d
La Universidad De La Salle, se suscita en los alumnos un espíritu emprendedor, en donde se
puede llevar a la práctica todo lo aprendido en las aulas de clase, dando como resultado un
aprendizaje integral.

De acuerdo con lo anterior y en convergencia con una necesidad personal de emprender, se

desarrolla el presente trabajo con el que se pretende dejar en evidencia la necesidad del
establecimiento de modelos de negocio que agreguen valor al mundo empresarial,
específicamente al emprendimiento colombiano. Desde una perspectiva de creación y
fortalecimiento empresarial, con esta investigación se desea abarcar todos los ámbitos
administrativos que soporten el modelo de negocio propuesto y que tiene como finalidad no
solamente servir para la realización personal y profesional de quién lo ejecute, sino que en el
desarrollo de su propuesta de valor contribuya en la transición de emprendimientos a empresas
legalmente constituidas, así como la asesoría y apoyo en el fortalecimiento de las mismas.

Partiendo de la necesidad antes descrita y de la observación del mercado en donde se identifican

un gran número de emprendimientos que surgen cada vez más, tal como lo revela un estudio de
Confecamaras (Confecamaras, 2016), en el que afirma que “para el año 2016 se crearon 299.632
unidades productivas en el país, lo que evidenció un crecimiento de un 15,8% respecto a las
creadas el año 2015”. No obstante, otro estudio, realizado por la cámara de comercio de Bogotá
(INN, 2013), reflejó que pasado el primer año después de la creación, sólo sobrevive el 55% de
las firmas constituidas. Llegan al segundo año el 41% y sólo alcanzan el oxígeno de la
subsistencia el 31%. Al cuarto año sólo queda el 23%. Motivo de preocupación y que da como
partida el objeto de esta investigación y diseño de modelo de negocio que atiende en gran medida

5
la problemática evidenciada, ya que bajo el análisis de casos reales se identifican vacíos en los
procesos administrativos y que con seguridad es uno de los factores más representativos en el
declive de dichos emprendimientos. Preocupación que se torna relevante dado que según un
estudio de INNPULSA Colombia (…De acuerdo a la investigación, la mayor proporción de los
emprendedores está entre los 25 y 35 años, independiente del género (49,37% de los
consultados), seguidos de los que se ubican en el rango de edad entre 35 y 45 años, con un
28,79% de la muestra. Además, el estudio encontró que los hombres (69,4%) tienen una mayor
participación en el entorno emprendedor. Adicionalmente, el 84,4% de los colombianos de la
muestra que hoy cuentan con un emprendimiento afirmaron tener un nivel de formación
universitaria y el 76,3% dijo manejar un segundo idioma, en su mayoría el inglés. De los
emprendedores que participaron en el estudio, el 45,44% señalaron haber formalizado su
compañía en un tiempo no mayor a un año, mientras que solo el 6,57% de los encuestados no ha
formalizado aún su negocio. (http//www.innpulsacolombia.com, recuperado el 28, septiembre,
2018)

6
 1. Título. DISEÑO DE MODELO NEGOCIO PARA LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE ASISTENCIA ADMINISTRATIVA VIRTUAL Y
CONSULTORIA ORIENTADA A STARTUPS Y PYMES EN COLOMBIA

2. Líneas de investigación

Gestión, Administración y Organizaciones.

2.1. Sublínea de investigación, Tema: Emprendimiento

3. Problema

A partir de la necesidad identificada en el mercado empresarial de brindar apoyo en el

fortalecimiento para emprendedores por medio de la asistencia administrativa desde la utilización
de herramientas tecnológicas que le permitan al emprendedor, acceder a dichos servicios sin
asumir la carga prestacional que conlleva la contratación directa de personal y brindándole un
servicio totalmente legal, profesional y económico. Teniendo en cuenta lo anterior, procedimos a
formular el problema así:

3.1. Formulación del problema

¿Cómo desarrollar un modelo de negocio de asistencia administrativa virtual y consultoría que le

permita a los emprendedores tener apoyo en dicha gestión sin incurrir en los costos representados
en la carga prestacional y que también puedan acceder a una consultoría sin tener que pagar
grandes sumas por ello?

4. Objetivos
4.1.Objetivo general

Establecer un modelo de negocio que aporte soluciones en el desarrollo y fortalecimiento de los

emprendimientos en Colombia, a través de servicios BPO (Business Process Outsourcing) tales
como la asistencia administrativa virtual, (Labores secretariales) como puerta de entrada para el
desarrollo de consultorías que contribuyan al fortalecimiento de los mismos.

7
4.2.Objetivos específicos
 Caracterizar y diagnosticar el mercado identificando las necesidades de los
emprendimientos (Startups y pymes) en Colombia. Realizar una investigación de
mercado.
 Establecer la viabilidad del negocio a nivel administrativo desarrollando el proceso de
gerencia estratégica corporativa.
 Definir el modelo de negocio que constituye los servicios de asistencia administrativa
virtual y consultoría para emprendedores colombianos generando una propuesta de valor.
Presentación del modelo de negocio

5. Marco de referencia
A continuación, se definen los marcos teórico y conceptual para establecer una base
teórica que de soporte al trabajo y que a su vez determine los lineamientos administrativos
que se tienen en cuenta para el mismo.

5.1. Marco teórico

Para el desarrollo del presente trabajo se realizará una investigación relacionada con
diferentes aspectos fundamentales de la administración, como primera medida se
establecerán las bases partiendo de la investigación de la información disponible y
establecida como antecedente por parte de autores que han realizado su aporte a la
disciplina, desde la investigación, así como en la práctica.
(…Hoy se necesita integrar el conocimiento y para ello se requiere investigar en grupos
interdisciplinarios capaces de trascender su disciplina, para generar nuevo conocimiento
mediante la transdisciplinariedad. El investigador individual no tiene razón de ser.
(Este aspecto de la complejidad y transdisciplinariedad de la ciencia es muy importante en
el campo de todo conocimiento, si se tiene en cuenta que estas disciplinas se apoyan en
otras para su desarrollo y su acción práctica, así como en otros tipos de conocimiento.
Bernal, 2010)
Tal como lo estipula Bernal, la investigación es el resultado de un trabajo en equipo, en el
que se integran diferentes saberes, perspectivas y formas de ver el objeto de estudio.
Concepto que sirve como punto de partida ya que se relaciona estrechamente con el
enfoque de esta investigación.
8
“… Una alianza entre empresas es un acuerdo entre dos o más organizaciones
independientes, que se comprometen a colaborar en temas de interés para ambas y cuyos
fines son comunes. Los componentes de las alianzas entre empresas unen o comparten
parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse.” (Schneider, 2004)
Manteniendo la base de la metodología de investigación, se desarrolla este trabajo, con la
finalidad de establecer un modelo de negocio que ponga su conocimiento al servicio de
emprendedores que por su parte tienen grandes conocimientos acerca de otras disciplinas,
en su mayoría, diferentes a la administrativa entre las que se encuentran (Ing. de sistemas,
arquitectura, derecho, entre otras) como también el empirismo de otras actividades. Para
brindar el soporte necesario a partir del conocimiento y la experiencia en el área
administrativa, para que el emprendedor pueda enfocarse más en el desarrollo de su
objeto social.
Partiendo de los antecedentes y los fundamentos administrativos adquiridos a través del
desarrollo de la carrera de Administración de empresas de La Universidad de La Salle, se
tiene el objetivo claro el objetivo de aportar en la construcción y desarrollo del país,
contribuyendo al fortalecimiento de las nuevas ideas de negocio que a diario surgen, así
como el acompañamiento en la formalización de dichas ideas para que se conviertan en
empresas legalmente activas.

De manera que la administración se pueda poner al servicio de otras disciplinas, en el

desarrollo de actividades especializadas, que, aunque son vitales para las nuevas
empresas, hacen que el emprendedor ocupe gran parte de su tiempo en su gestión y no le
permiten enfocarse en el desarrollo de su objeto social. Soportando lo anterior, se cita a
Schneider quien planteó “… Vistas, así las cosas, se requiere una herramienta de gestión a
través de la cual una organización pueda optar por concentrarse únicamente en su Core
business y no tomar parte en procesos importantes, pero no inherentes a sus actividades
distintivas. Para dichos procesos existe la posibilidad de contratar un proveedor de
servicios especializado y eficiente, que la larga, se convierta en un valioso socio de
negocios. En esto consiste el Outsourcing.” (Schneider, 2004)

9
Como se mencionó con anterioridad, no todas las Startup que se gestan, se mantienen en
el tiempo hasta convertirse en empresa, según Eric Ries en El Método Lean Startup
establece “…El método Lean Startup, en cambio está diseñado para enseñar a conducir a
una Startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se
pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-
Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber
cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos
“perseverar” en nuestra trayectoria actual.” (Ries, 2011) De lo anterior y confrontado con
los resultados de la observación directa del mercado, podemos deducir que los
emprendimientos en su mayoría son ejecutados por personas que no se ajustan al pie de la
letra de las bases de la administración lo que les lleva a cometer errores en sus procesos,
así como no contar con la disciplina que se requiere para poder establecer el negocio en el
largo plazo. No obstante, su forma de proceder radica en la creatividad, el desarrollo de
un método prueba-error, la valentía de asumir riesgos en el ámbito empresarial.
Componentes que también son necesarios para poder lograr empresas de éxito. Lo que
nos lleva a pensar que, si conjugamos las dos formas de proceder, la planificación y
disciplina que establecen los orígenes administrativos, con la creatividad y el riesgo que
suponen los ambientes de las Startups, podríamos conseguir resultados interesantes, en
los que se puede evidenciar el establecimiento de orden y disciplina en las startups y la
generación de creatividad y asunción de riesgo en empresas o emprendedores con un
pensamiento burocrático y tradicional.
Base adicional que permite dar lugar al establecimiento del modelo de negocio en estudio,
dado que contaría con los componentes que se sugieren agregarse en ambos casos
mencionados, por un lado, la experiencia en disciplina y orden ejecutorio de los procesos
administrativos, así como el aire fresco de la creatividad y nuevos planteamientos para
emprendedores que aún se niegan a adoptar aspectos como la tecnología para llevar a
cabo su propuesta de valor.

10
5.2.Marco conceptual

Emprendedor: Es el individuo cuya función es llevar a cabo la puesta en práctica de una

nueva combinación de recursos, siendo esa combinación uno de los rasgos definitorios de
esa empresa, por tanto dentro de las características del emprendedor se encuentran: - No
es una figura pasiva que se adapta a los cambios económicos, sino que es en sí mismo un
factor creativo en el proceso económico, - No se caracteriza únicamente por la asunción
de riesgos, como el capitalista, sino por la aportación de ideas, - Puede actuar como gestor
pero esa no es su verdadera esencia. La verdadera esencia radica en la percepción y
explotación de oportunidades mediante nuevas combinaciones a través de un proceso de
innovación. (Schumpeter, 1983)

Core Business: Se refiere a la actividad que tiene la capacidad de generar valor y que
resulta esencial para conseguir una ventaja competitiva de gran beneficio para la
compañía, llamada también, competencias clave. (www.economiasimple.net, septiembre,
2018)

Outsourcing: Procede del inglés y significa literalmente “sacar la fuente fuera”. Una
traducción aproximada al castellano, podría ser la externalización de actividades, que
define un fenómeno probablemente más complejo que el propio Outsourcing (De Pablos
et al., 2006)

BPO (Business Process Outsourcing): Es una radicalización del outsourcing en su

sentido básico y, es más, una radicalización constante. Un primer nivel en el que los
cambio producidos por el outsourcing se llevan más allá gracias al enfoque del BPO es,
por ejemplo, el hecho de que el proveedor no solamente asume la responsabilidad de
encargarse de una función o proceso de la organización que lo contrata, sino que también
aplica una reingeniería sobre la forma en que esa función o proceso es llevado a cabo. Y
ello puede incluir la aplicación de la tecnología existente en una nueva forma para
mejorarlo o, inclusive, la adquisición de nueva tecnología que acompañe el desarrollo del

11
 proceso. Es claro que, si el proceso de BPO incluye este tipo de acciones, la concepción
de fondo es mantener e incrementar la generación de valor. (Schneider B, 2004)

Startups: Empresas jóvenes creadas por nuevos emprendedores. El emprendedor o equipo

de profesionales y su experiencia y saber hacer (know-how). Suelen ser el motor detrás de
estas empresas. Los emprendedores suelen tener una alta capacidad para la toma de
riesgos. Las startups precisan, sobre todo si son de alta tecnología, de una serie de
medidas de apoyo en sus fases iniciales y en su desarrollo para llegar a ser lo
suficientemente competitivas. (Como se cita en Indian institute of Foreing trade, 2007), A
pilot study on Technology-Based Start-ups, New Delhi. (OCDE, 2013, Startup América
Latina: Promoviendo la innovación, en la región, Estudios del centro de Desarrollo,
OECD Publishing)

6. Diseño metodológico
Se realizará una investigación que comprende los tipos de investigación cualitativa y
cuantitativa, teniendo en cuenta que será necesario tomar datos del mercado empresarial,
así como establecer su respectivo análisis, las fuentes de investigación serán: La
observación participativa, entrevista de respuestas abiertas y específicas en el método
cuantitativo, investigación descriptiva. Acto seguido se procederá a plantear la viabilidad
y la disponibilidad de recursos humanos, financieros y administrativos para desarrollar el
modelo de negocio bajo total legalidad. De igual manera se establecerá la propuesta de
valor.

6.1. Resultados esperados

A partir de las necesidades identificadas en el mercado y a la luz de las teorías
administrativas que soportan este trabajo, se desea establecer un modelo de negocio que
cumpla con las características legales, administrativas, comerciales, y demás que sean
necesarias para llevar a cabo la propuesta de valor.
Se espera entonces que el presente trabajo sirva como sustento académico para el diseño
de un modelo de negocio que tenga en cuenta los conocimientos adquiridos a lo largo de
la carrera de administración de empresas de La Universidad de La Salle, así como la

12
 información encontrada en el mercado que sirvió como punto de partida de investigación
para soportar la viabilidad del proyecto.

7. Capítulo 1.

7.1. Estudio de Mercado.

A continuación, se hará un estudio en el que se diagnosticará el mercado identificando y

caracterizando las necesidades de los emprendimientos (Startups y pymes) en Colombia.

Como primera medida es necesario segmentar el mercado dentro del que realizaremos la
investigación. Para nuestro caso específico es el nicho de los emprendedores colombianos, que tal
como lo estipulamos en el marco conceptual los define como:

Los individuos cuya función es llevar a cabo la puesta en práctica de una nueva combinación de
recursos, siendo esa combinación uno de los rasgos definitorios de esa empresa, por tanto
dentro de las características del emprendedor se encuentran: - No es una figura pasiva que se
adapta a los cambios económicos, sino que es en sí mismo un factor creativo en el proceso
económico, - No se caracteriza únicamente por la asunción de riesgos, como el capitalista, sino
por la aportación de ideas, - Puede actuar como gestor pero esa no es su verdadera esencia. La
verdadera esencia radica en la percepción y explotación de oportunidades mediante nuevas
combinaciones a través de un proceso de innovación. (Schumpeter, 1983, p.19)

Como primera medida se establece el problema de investigación, el cual se define así:

¿Hay disposición a pagar por la prestación de servicios de secretariado virtual (asistencia

administrativa) por parte de los emprendedores colombianos?

De acuerdo con ello se inicia con la determinación del tamaño de la muestra para llevar a cabo el
muestreo aleatorio simple.

El tamaño de la población es de 2.600 emprendedores, cifra tomada del estudio que realizó
Innpulsa en compañía de la universidad Nacional de Colombia en noviembre de 2017. Que por
medio de la investigación concluyó que en Colombia hay un total de 2.696 Startups en su primera
etapa de desarrollo.

13
 7.1.1. Tamaño de muestra con distribución normal

“La investigación como proceso de resolución de problemas científicos debe aspirar en todo
momento a la objetividad y a la universalidad. El investigador se encuentra en numerosas
ocasiones ante situaciones de incertidumbre, dependiendo del azar los resultados de sus
experimentos, lo que supone necesidad de recurrir a los métodos estadísticos” (Vargas, 1995)
Teniendo en cuenta lo establecido por Vargas procedimos a hacer el cálculo del tamaño de
muestra para la posterior aplicación de la encuesta de investigación.

Figura 1.

Fuente: “Modelo tamaño de muestra” por R. Javier, 2016

Aplicando los principios de este método probabilístico su resultado nos indica un tamaño de
muestra de 130 personas, a quienes se les realizó una encuesta de 10 preguntas investigativas con
relación a la propuesta de valor del objeto de estudio, dentro de las que se tuvo en cuenta aspectos
demográficos, ocupación, percepción ante servicios habituales pero prestados de forma
innovadora, y disponibilidad a pagar por los mismos, los resultados fueron los siguientes:

14
Figura 2

Fuente: Elaboración propia

Figura 3.

Fuente: Elaboración propia

15
Figura 4.

Fuente: Elaboración propia

Figura 5.

16
Fuente: Elaboración propia

17
Figura 6.

Fuente: Elaboración propia

Figura 7.

Fuente: Elaboración propia

18
Figura 8.

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.

Fuente: Elaboración propia

19
Figura 10.

Fuente: Elaboración propia

Figura 11.

Fuente: Elaboración propia

20
 7.1.2. Análisis de resultados

De las 130 personas encuestadas el 73% son hombres, dentro de los rangos de edad más
representativos de la muestra están en el de 36 y 45 años con el 47% seguido del rango 26 y 35
años con el 32.4%, lo que demuestra una vez más que son las personas menores de 45 años las
más propensas a realizar emprendimientos en la actualidad. También es importante resaltar que
dentro de las profesiones u ocupaciones de los emprendedores encontramos una gran variedad de
dicsiplinas entre otras como: ingeniería, música, trabajo social,zootecnia, arquitectura y diseño, lo
que nos demuestra la multidisciplinariedad que enriquece el mercado de las Startups, y que
requieren apoyo de conocimientos administrativos como contribución estratégica para ser
competitivos, pues se evidencia con la disponibilidad a contratar los servicios que ofrece LAUv
actualmente por parte de un 85.3% de los encuestados.

Adicionalmente se ha venido observando el mercado y su comportamiento, se han desarrollado

servicios asistenciales a Startups y Pymes, lo que nos da una experiencia previa y conocimientos
de comportamientos propios de los emprendedores.

21
 8. Capítulo 2
8.1. Gerencia Estratégica Corporativa

“La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe
conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la creación de un sistema gerencial
inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA. Este es el objetivo verdadero de este proceso.
De allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que participa en él y el
cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas. La gestión estratégica requiere
líderes y esos son los estrategas.” (Serna, 2000)
De acuerdo con lo estipulado por Serna se desglosa a continuación la estrategia corporativa de
LAUv.

8.1.1. Razón social.

Se establece el nombre de la empresa como: LAUv que significa (Labor, Administrativa,

Unificada, virtual, se tuvo en cuenta que cada palabra tuviera un significado relacionado con el
objeto social y que sus iniciales unidas formaran un nombre en diminutivo para crear cercanía
con el cliente con el fin de fortalecer el vínculo que de tiempos atrás se ha creado entre gerente y
asistente, como también generar fácil recordación de que LAUv es su asistente administrativa
virtual esto a su vez coincide con el diminutivo del nombre de la fundadora cuyo nombre de pila
es Laura .

8.1.2. Principios Corporativos

Innovación: La innovación es una constante, en el desarrollo de su gestión.

Profesionalismo: Cuando se establezca una relación comercial, el cliente tendrá la confianza que
desarrollaremos su gestión con profesionalismo y responsabilidad.

Transparencia: En el desarrollo de la gestión con los clientes, en las tarifas cobradas, en las
obligaciones con proveedores, en las contrataciones de personal, en las obligaciones tributarias,
en la información a inversionistas y socios.

Agregar valor: Al cliente, para que su enfoque sea mayor en el desarrollo de su objeto social, al
personal, permitiéndole que tenga una mejor calidad de vida, a la sociedad, contribuyendo al
fortalecimiento de emprendimientos mejorando la economía del país.

22
Mejoramiento continuo: Constante capacitación y actualización en temas relevantes al desarrollo
del objeto social.

Pertenencia: LAUv desea que todos sus colaboradores se sientan parte vital de la empresa y por
ende procedan con respeto y gratitud hacia ella y que como resultado inmediato esto se traduzca
en una excelente atención al cliente, que consiga que el cliente también adopte dicha pertenencia
con la empresa, percibiéndonos como agente solucionador de sus tareas básicas y cotidianas

8.1.3. Misión

Diseñamos mecanismos que contribuyen a un adecuado desarrollo de los procesos

administrativos en Startups y Pymes, asesorando en su implementación, con el objeto de
acompañar al cliente en su camino hacia la competitividad

8.1.4. Visión

Para el año 2023 Convertir a LAUv en una compañía líder en la prestación servicios de asistencia
administrativa virtual y consultoría siendo la herramienta más utilizada por Startups para dichos
fines.

8.2. Diagnostico estratégico

8.2.1. Análisis DOFA

Tabla 1.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Incremento de emprendedores a - Aumento de Competencia

nivel nacional e internacional - Incremento de migrantes venezolanos
- Desarrollos tecnológicos que calificados dispuestos a trabajar por bajos
facilitan la gestión salarios.
- Mayor aceptación a la tercerización - Fallas tecnológicas (El desarrollo de sus
de funciones básicas funciones depende siempre del internet)

23
 - Ayuda por parte de instituciones - Peligro en la seguridad de la información
públicas y privadas a emprendedores
FORTALEZAS DEBILIDADES

- Amplia experiencia y conocimientos - Dificultades financieras

en la gestión administrativa - Bajo reconocimiento en el mercado
- Adaptación al cambio - No estar constituida legalmente
- Sentido de pertenencia con los como empresa
clientes
- Bajos costos fijos
Fuente: Elaboración propia

MATRIZ DE IMPACTOS

DOFA –Ponderado

Tabla 2.

Fortalezas Impacto Oportunidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Amplia Incremento de
experiencia y emprendedores
conocimientos X a nivel
en la gestión nacional e X
administrativa internacional

Adaptación al Desarrollos
cambio tecnológicos
X que facilitan la X
gestión

24
Sentido de Mayor
pertenencia aceptación a la
con los X tercerización X
clientes de funciones
básicas

Bajos costos X Colaboración

fijos de las
instituciones
públicas y X
privadas a
emprendedores

Debilidades Impacto Amenazas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Dificultades Aumento de
financieras Competencia
X X

Bajo Incremento
reconocimiento X de migrantes
en el mercado venezolanos
calificados
dispuestos a X
trabajar por
bajos salarios.

No estar Fallas
constituida tecnológicas
legalmente X (El desarrollo

25
como empresa de sus
funciones X
depende
siempre del
internet)

Peligro en la
seguridad de X
la
información
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.

Estrategias FO Estrategias FA
- Utilizamos nuestra experticia a nivel - La amplia experiencia nos permite
administrativo como herramienta a hacer frente a nuestros
nuestro favor en la guianza de los competidores, quienes hasta el
nuevos emprendedores, para que momento solamente ofrecen un
hagan sus procesos de forma servicio básico (recepción de
adecuada desde el inicio de sus llamadas y atención al cliente) lo
operaciones. que da oportunidad para que le
- Nuestros costos bajos se reflejan en brindemos al cliente un servicio más
un precio moderado de venta, de completo.
manera que también sea un factor - Los bajos costos nos permiten
que beneficie a nuestros clientes. brindar beneficios a los
- La adaptación al cambio junto con el colaboradores, motivándolos
desarrollo de nuevas tecnologías en también para que inicien sus
el mercado le permitirán al cliente emprendimientos mientras trabajan
estar actualizado. con nosotros, estamos abiertos a
trabajar con colombianos y
venezolanos sin distinción.

26
 - Nuestro sentido de pertenencia con
los clientes no conduce a elaborar
copias de seguridad a fin de
resguardar la información de
nuestros clientes, aunque la
información se maneje en la nube, el
cliente tiene la confianza de que con
nosotros su información tendrá
copia disponible para ellos en el
caso de un siniestro tecnológico.
Estrategias DO Estrategias DA
- Que la tasa de emprendimiento vaya - Al constituirnos legalmente
en incremento nos abre la podremos hacer mayor frente a la
oportunidad de generar más clientes competencia
cada vez. - Parte del incremento de nuestro
- El aporte financiero, de redes y reconocimiento en el mercado será
legislativo para la formalización de gracias a los beneficios que obtienen
empresas nos permite abarcar las las personas que trabajan con
debilidades de no estar constituida nosotros
ante cámara de comercio, así como
el bajo reconocimiento en el
mercado
Fuente: Elaboración propia

8.2.2. Competitividad sistémica

8.2.2.1. Nivel micro

Rentabilidad Ver proyección financiera*

27
Productividad

Dentro de los componentes de productividad se establece el desarrollo de la gestión con calidad y

en un tiempo prudente.

Gestión ambiental

Contribuir a la disminución de movilidad de personas hacia un lugar de trabajo, sobre todo en

horas pico.

Calidad de vida.

Las personas que trabajen en LAUv podrán desarrollar sus actividades desde cualquier lugar
donde tengan acceso a internet, por lo que trabajar con nosotros contribuirá a su calidad de vida,
facilitando el manejo del tiempo que les permitirá hacer otras labores importantes en su vida
como: estudiar, tener tiempo para compartir con hijos y familia, viajar, entre otros.

Efectividad

El desarrollo de la gestión estará acompañado de experiencia previa y conocimientos que irán

desde un nivel básico, hasta el profesional, según los requerimientos y necesidades del cliente.

8.2.2.2. Nivel Meso

La asociatividad de los emprendedores en Colombia es considerable y se fortalece cada vez más

en el país, remitiéndonos específicamente a Bogotá por ser la capital y ciudad donde se inicia la
operación del modelo de negocio propuesto. Donde continuamente se generan eventos que
congregan a emprendedores para que compartan sus experiencias, saberes y establezcan redes de
apoyo, se genera Networking.

La competencia directa está compuesta por empresas que se dedican a prestar servicios de
secretariado virtual en Colombia, tales como: Secretaria virtual OK, secretaria virtual C3 y Le
habla María, cuyas actividades radican básicamente en la atención telefónica. Recepción de
llamadas y atención al cliente.

28
Lo que representa para el modelo de negocio propuesto en el presente trabajo una oportunidad de
mejora en los servicios que ya se encuentran disponibles en el mercado, como por ejemplo
administración de inventarios, liquidación de impuestos, sugerencias en el manejo administrativo
general, entre otras. Con lo que se pretende entrar a competir prestando un servicio de alta
calidad, por lo que se establece que los servicios son de asistente administrativa y no solamente
de secretaria, existiendo una diferencia sustancial entre ambos cargos.

8.2.2.3. Nivel Macro

De acuerdo con un informe entregado por INNPULSA en el Mapeo de Ecosistemas regionales de

emprendimiento en Colombia (INNPULSA, 2016), encontramos las siguientes instituciones
como promotoras y fortalecedoras del emprendimiento en Bogotá:

- Innpulsa Colombia

- Cámara de comercio de Bogotá

- Secretaría de desarrollo económico – Alcaldía Mayor de Bogotá

- Conect Bogotá

- Invest in Bogotá

- Colciencias

- Universidades: EAN, Universidad de los Andes, Universidad del Rosario, Universidad de La

Salle, Universidad Nacional de Colombia, entre otras

- Fundación Bavaria

- Corporación ventures

- Fundación Bolivar Davivienda

- Wayra (Grupo Telefónica)

29
Cuyas actividades propenden al fortalecimiento del ecosistema emprendedor en el país,
generando interacción, apoyo y direccionamiento hacia los emprendedores.

Por otra parte, desde una perspectiva a nivel mundial, según un informe de GEM (Global
Entrepreneurship Monitor, el ecosistema del emprendimiento a nivel global va cada vez más en
aumento como se puede evidenciar en las siguientes gráficas.

Figura 12.

Figura 7. Innpulsa, Mapeo de ecosistemas regionales de emprendimiento en Colombia y el mundo, 2016,

pg22

30
Figura 13.

Figura 7, Innpulsa, Mapeo de ecosistemas regionales de emprendimiento en Colombia y el mundo, 2016

pg,23.

8.2.2.4. Nivel meta

De acuerdo con los factores socio-culturales que se evidencian en Colombia, se propone este
modelo de negocio, en concordancia con la perseverancia, creatividad y determinación,
características propias del colombiano, sin perder de vista el componente innovador que
caracteriza a la sociedad global actual y que le permite a este modelo contemplar su desarrollo en
cualquier país del mundo.

Dentro del desarrollo de este modelo de negocio están implícitos el uso de herramientas
tecnológicas que le permiten al cliente el contacto e interacción con el proveedor, de forma
sencilla, económica y actual para el acceso al servicio que éste, estableciendo así al modelo de
negocio como un generador de competitividad para sí mismo y para los clientes que utilicen sus
servicios.

31
 8.2.2.5.Identificación de idea empresarial

Tabla 4.

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué tipo de negocio desarrollará la Será una empresa de servicios, para
empresa? emprendedores, startups y/o Pymes
¿Qué servicio producirá? Producirá servicios de asistencia
administrativa (secretariales) de forma
virtual.
¿Quiénes serán sus clientes? Startups y Pymes
¿Qué necesidades va a satisfacer la Va a cubrir la gestión propia de una
empresa? asistente administrativa y utilizará esto
como puerta de entrada para la realización
de consultorías
¿Qué aspecto poseerá el servicio que lo hará Es un servicio de naturaleza asistencial, no
de mayor valor que sus similares? obstante, se aportarán conocimientos
profesionales, con el ánimo de agregar valor
al cliente en el desarrollo de su negocio. Se
incluirá asesoramiento en los procesos
cotidianos.
¿Estoy capacitado para poner en marcha la Si, se tienen los conocimientos y
empresa? experiencia en el manejo administrativo de
microempresas de diferentes industrias, lo
que da las habilidades para poder
desarrollar el servicio a cabalidad.
¿Cuáles son los límites legales y éticos que Éticos: Ninguno, la idea de negocio no
podrían frustrar la idea empresarial? vulnera ningún derecho, ni valor moral de la
sociedad en la que se desarrolle.
Legalmente: No hay, todas las labores y la
forma en que se estima serán ejecutadas no
limitan con la ilegalidad

32
¿son superables? N/A
¿Es posible obtener utilidades? Si, el modelo es totalmente rentable
¿Es el momento oportuno para lanzarlo? Si, aprovechando el auge del uso de las
herramientas tecnológicas para desarrollar
la gestión diaria de una empresa. Así como
el crecimiento de Startups en Colombia y el
mundo, dado que la idea de negocio se
desea implementar en otros países.
Fuente: Elaboración propia

8.3. Descripción del negocio

8.3.1. Funciones

El servicio se ofrece bajo 2 modalidades, según las necesidades del cliente.

Una de ellas es bajo suscripción de un pago mensual, que le dará la posibilidad de contactarse
con la asistente en el espacio de lunes a viernes de 8am a 5pm vía telefónica, Skype, correo
electrónico, WhatsApp, entre otras. Con el fin de solicitar las tareas a realizar. Anterior a esto
cuando se establece la relación comercial, se dejan establecidas las tareas a realizar, todas ellas en
la nube o por conexión remota en el computador del cliente, él lo decidirá según su conveniencia.
De igual manera se estipulará un día y hora específicos para hacer una reunión semanal en la que
se revisarán pendientes y se lograrán acuerdos para continuar la gestión. Esto le permite a la
asistente conocer a fondo la naturaleza y dinámica del negocio del cliente, la asistente estará en la
capacidad de solucionar las dudas que tenga el cliente respecto a sus funciones. Dichas labores
comprenderán la gestión de:

- Elaboración de facturas, cotizaciones, comprobantes de egreso y recibos de caja.

- Manejo de inventarios
- Elaboración de cartas y documentos, diligenciamiento de formularios
- Manejo del paquete contable posesión del cliente
- Programación de pagos a proveedores
- Liquidación de los impuestos (IVA, RETE FUENTE, RETE ICA E ICA)

33
 - Atención al cliente (según la periodicidad y casos que el cliente lo necesite)
- Liquidación de nómina
- Liquidación de planilla para pago de aportes
- Acompañamiento en fijación de precios de venta, documentos legales, elaboración de
contratos, etc.
- Solicitud de citas, manejo de agenda
- Gestión de bases de datos
- Gestión de correo electrónico
- Reserva de lugares, hoteles, tiquetes, eventos, etc
- Organización del archivo digital
- Acompañamiento físico en juntas, reuniones comerciales, eventos puntuales que el cliente
lo necesite *(Genera un cargo adicional)
- Trámites ante cámara de comercio, DIAN supersociedades, etc. *(Genera un cargo
adicional)

Como se evidencia es un servicio integral, si por el contrario el cliente necesita ayuda en tareas
puntuales y el desarrollo de estas son esporádicas se propone un servicio por horas.

Bajo esta modalidad el cliente debe solicitar el servicio con antelación para comprobar la
disponibilidad, se acuerda la hora a iniciar la actividad y a partir de ese momento empieza a
generar el cargo a cobrar a la finalización del servicio.

8.3.2. Socios

Actualmente no se contempla la participación de socios diferentes a su fundadora

Según la proyección que se tiene se espera más adelante la participación de otros socios así como
alianzas estratégicas.

Localización

La localización en la que LAUv opera actualmente es Bogotá – Colombia, en cualquier sector de

la ciudad, más adelante en cualquier parte del país y a futuro, en cualquier parte del mundo, dada

34
su naturaleza virtual le permite desarrollar sus actividades desde cualquier parte del mundo
siempre y cuando tenga acceso a la conectividad a internet, no necesita una oficina o edificación
establecida.

Servicio

El servicio que se prestará será de asistencia administrativa, así como asesoría y consultoría para
Startups y Pymes.

8.3.3. Estrategia de mercado

Tabla 5.

Servicio Precio de venta

Suscripción mensual asistente full time $700.000 plan básico
$900.000 plan full (incluye liquidación de
impuestos)
Servicio asistente x horas $35.000 x hora
Trámite en entidades de control $35.000 x hora
Acompañamiento presencial $35.000 x hora
Fuente: Elaboración propia

Tarifas que respecto a la contratación directa de una secretaria a la que debe pagarle por ley el
salario mínimo legal vigente, que para el 2018 está en: $781.242 sin incluir el subsidio de
transporte, sin tener en cuenta el costo que representan los aportes a pensión, salud, caja de
compensación, ARL, primas, cesantías ni vacaciones. Por lo que le representa al contratante un
ahorro mayor al 40% en relación a lo que por ley debería pagar por una asistente contratada
directamente.

*Análisis del mercado:

Ver capítulo 1*

*Pronóstico de ventas:

35
Para establecer el pronóstico de ventas primero establecemos el punto de equilibrio:

Tabla 6.

COSTO FUO $ 2,135,000

PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 700,000
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 227,000
UNIDADES 4.5
COSTO VARIABLE TOTAL $ 1,024,619
INGRESO TOTAL $ 3,159,619
*Costos fijos:

Están comprendidos por: arriendo, internet, página web, celular y 1 salario por $1.000.000, de
momento.

*Precio de venta

Respecto al precio de venta se tuvo en cuenta el monto del salario mínimo legal vigente, así como
el costo de honorarios profesionales del mercado, se fija un precio justo y moderado para ambas
partes estableciendo una tarifa gana-gana con la que se ven beneficiados cliente, colaborador y
empresa.

Tabla 7.

MODALIDAD TARIFA No. DE CLIENTES ACTUALES

Básico $ 700,000 1
Full $ 900,000 1
x horas $ 35,000 1
Fuente: Elaboración propia

*Planes:

Básico: Son todas aquellas labores propias de una asistente administrativa, como: elaboración de
facturas, comprobantes de egreso, recibos de caja, así como el control de los mismos, gestión de
cartera si aplica, administración de inventarios, liquidación de nómina y planilla de aportes,
atención a proveedores, programación de pago a proveedores, búsqueda de información de
mercado, elaboración de cotizaciones, contratos, y todos aquellos documentos en que el cliente

36
necesite soporte para su elaboración. Manejo de agenda, reservas, soporte en atención al cliente,
etc.

Full: Mismas funciones que el plan básico, adicional a la provisión y liquidación de impuestos
mensual, bimestral, cuatrimestral o anual, según sea el caso, de: rete fuente, IVA, rete ICA e ICA.

Por horas: Se desarrollan labores descritas en el plan básico, durante el número de horas que el
cliente lo necesite, el pago se hace tan pronto se termine la labor.

Figura 14.

$12.000.000
COSTO FIJO
$10.000.000
$8.000.000 COSTO VARIABLE
$6.000.000 TOTAL
$4.000.000 COSTO TOTAL
$2.000.000
INGRESO TOTAL
$-
1 3 5 7 9 11 13 15

Fuente: Elaboración propia

Dado lo anterior se demuestra que el punto de equilibrio se alcanza con 4 clientes con convenio
de pago mensual, adicionalmente el servicio prestado por un total de 10 horas, de momento se
cuenta con la participación de un cliente por modalidad, es decir 1 cliente en plan básico, 1
cliente plan full y 1 cliente por horas.

Por lo que se espera que al cierre del año 2019 se cuente con un total de 10 clientes plan básico, 5
clientes plan full y 5 horas de servicio para clientes bajo esta modalidad.

37
 proyeccion AÑO 1
TARIFA CLIENTES
7000000 10
4500000 5
350000 10
$
11,850,000
Lo que se traduce a unos ingresos por ventas de $12.900.000 COP por mes durante el primer año
para un total esperado anual de $154.800.000.COP

*Ejecución.

Actualmente el contacto con los clientes se establece mediante celular, correo electrónico,
whatsapp, skype, y appear, para poder establecer el contacto y saber cuáles son las tareas a
desarrollar, el asistente trabaja desde un computador, en las instalaciones de su casa o lugar
donde se sienta cómodo trabajando, esto le da libertad de viajar y realizar su gestión desde
cualquier lugar del país, e incluso del mundo.

Con la proyección que se tiene a futuro el objetivo es poner en contacto a los clientes con los
colaboradores por medio de una APP que funcionará de forma similar como lo hace la
plataforma de UBER, en la que el cliente para este caso, podrá tener a su disponibilidad un gran
abanico de posibilidades, gracias a las diferentes disciplinas en las que los colaboradores tienen
campo de acción, de manera que puedan conectarse con profesionales en ciencias administrativas
y contables, ciencias humanas, aplicadas, sociales, así como especialistas en otras ramas; por otro
lado tal como el caso de UBER, el contacto se desarrollaría por la aplicación, como también la
estimación de la tarifa de acuerdo con el tiempo de servicio que el cliente requiera y con el perfil
al que el colaborador pertenezca, puesto que no es el mismo rubro para una secretaria que para un
especialista en geografía u otras disciplinas, por lo que esa sería la gestión que cumpliría la
aplicación, y que a diferencia de UBER verificaría la disponibilidad de colaboradores según su
perfil de acuerdo con el grado de conocimiento que solicite el cliente, no por georeferenciación.

Una vez se realiza el contacto, el tiempo corre por medio de la aplicación para que tanto cliente
como colaborador, tengan la misma información respecto al tiempo de servicio, de manera que la
misma, se encargará de hacer el cálculo de tarifa al finalizar la consulta, será transparente para el
cliente y para el colaborador.

38
 8.3.4. Recursos humanos

Para el desarrollo del objeto social de LAUv será necesario contar con la colaboración de
personas mayores de edad que tengan conocimientos en el uso de herramientas ofimáticas,
manejo de computador, office, internet y con deseable experiencia en labores administrativas. Se
espera poder contar con la colaboración de: universitarios graduados o que aún se encuentren
estudiando, mujeres cabeza de hogar que preferiblemente tengan experiencia laboral en temas
administrativos, profesionales bilingües. Lo anterior adicional al gusto por la atención al cliente,
deseos de aprender y un alto grado de autodisciplina.

Flores, afirma: Las ventajas de los sistemas de información, aplicados a los recursos humanos,
residen en facilitar la labor de control, gestión y planificación. Son mucho más precisos y
rápidos que el ser humano, lo cual, como ya se ha visto, es una de las causas propulsoras de la
integración de la gestión de los recursos humanos en la esfera de la dirección, es decir, se
reduce la carga administrativa, haciendo eficientes los procesos. También permite que el área
de recursos humanos cuente rápidamente con información valiosa para ofrecer respuestas
basadas en ciertos datos y así puede participar más activamente en las decisiones y estrategias
de la dirección.” (Flores 2014, p.16)

Y agrega:

“Como hemos visto, los avances tecnológicos aceleran los movimientos económicos de la
globalización, producen rápida obsolescencia del conocimiento, así como la renovación veloz
de productos y procesos” (Flores, 2014, p. 15)
De acuerdo con lo anterior y siguiendo las tendencias del uso de la tecnología en el mercado
laboral, se apoya la idea de vinculación laboral que propone LAUv, en la que las personas que
brinden la asistencia administrativa, contarían con un contrato de prestación de servicios, en el
que LAUv asume el pago de los aportes a la salud, pensión y ARL, así como el pago por el
tiempo que desarrolle la actividad con un monto que va desde de $15.000 COP (en Colombia)
por hora trabajada.

El concepto de incluir a personas profesionales es con el fin de que puedan brindar su

conocimiento en el desarrollo de consultorías, teniendo en cuenta la multidisciplinariedad de los
clientes objetivo y que también se verían beneficiados.

Por tanto, a cada colaborador se le pagará los aportes de ley, más el número de horas que trabaje
para LAUv

39
Estructura legal

En cuanto a la estructura legal, partiendo del concepto de que estamos frente a un modelo de
Startup, cuya característica más representativa es que es escalable en el tiempo, se determina que
su constitución inicial más adecuada es bajo la forma de una SAS. Actuando Laura Herrera, su
fundadora, como socia única, pero que según la proyección que se tiene en el largo plazo es
trabajar bajo la aplicación, es claro que para llegar a esto se necesita de una buena inyección
financiera que puede provenir de posibles socios inversionistas.

Respecto a la contratación de los colaboradores, se hará por medio de un contrato de prestación

de servicios, en el que LAUv asumirá el 100% del pago de sus aportes a salud, pensión y ARL,
con el fin de no dejar desprotegido al colaborador.

8.3.5. Gerencia

El organigrama y la estructura organizacional también ese definirá a través del tiempo y

conforme la organización va tomando forma, ya que actualmente tiene solamente una persona
quien es la que actúa como directora y a su vez como gestora de todas las actividades que se
desarrollan actualmente, no obstante, el modelo que se contempla es el siguiente:

40
 Organigrama

Figura 15.

CEO FOUNDER

CTO (Chief Regional Regional

Technology General General
Officer Mananger LAUv Manager LAUv
US & Canada LATAM

Teamwork

41
 8.3.6. Proyección financiera

“Un presupuesto es un plan financiero que se elabora para conocer la magnitud de los
ingresos que percibirá el proyecto y los usos que se les dará a dichos ingresos; constituye
un valioso instrumento de dirección y se le utiliza en la planificación y control de gestión.
Su utilización permite un uso más racional y lucrativo de los recursos de una empresa y
su cuantificación depende de un conjunto de aspectos como lo son: presupuesto de
ingresos, programa de producción, destino de la producción, políticas y precios de venta,
proyección de cobranzas y cuentas por cobrar, costo de materia prima y mano de obra,
entre otros.” (Pimentel, 2008)
De acuerdo con Pimentel, se considera indispensable plantear una proyección financiera
que soporte la viabilidad del proyecto en un horizonte de 5 años. Por lo que se estimaron
los costos tanto fijos como variables, y partiendo del punto de equilibrio se proyectaron
unas ventas que cubran dichos gastos y generen rentabilidad. De igual manera se tuvieron
en cuenta los posibles impuestos que se presentarían, para hacer que el proyecto sea viable
desde la parte tributaria. Contemplando lo anterior se precede a establecer el flujo de caja
proyectado así:

42
 PROYECCION DE INGRESOS Y EGRESOS LAUv
AÑO
0 1 2 3 4 5
INGRESOS

VENTAS $ 46,992,000 $ 154,800,000 $ 201,240,000 $ 261,612,000 $ 340,095,600 $ 442,124,280

EGRESOS
COSTOS FIJOS $ 25,620,000 $ 27,925,800 $ 30,439,122 $ 33,178,643 $ 36,164,721 $ 39,419,546
COSTOS VARIABLES $ 2,724,000 $ 49,961,160 $ 70,794,963.72 $ 100,316,464 $ 142,148,429 $ 201,424,324
TOTAL $ 28,344,000 $ 77,886,960 $ 101,234,086 $ 133,495,107 $ 178,313,150 $ 240,843,869
UTILIDAD OPERACIONAL $ 18,648,000 $ 76,913,040 $ 100,005,914 $ 128,116,893 $ 161,782,450 $ 201,280,411
IMPUESTOS $ 4,699,200 $ 61,920,000 $ 80,496,000 $ 104,644,800 $ 136,038,240 $ 176,849,712
FLUJO DE CAJA NETO $ 13,948,800 $ 14,993,040 $ 19,509,914 $ 23,472,093 $ 25,744,210 $ 24,430,699

FACTOR DE CRECIMIENTO 1.30 MARGEN OPERACIONAL 50%

RENTABILIDAD SOBRE
INFLACION PROYECTADA 4.50% VENTAS 9%
CRECIMIENTO PROMEDIO DE COSTOS FIJOS 9% MARGEN NETO 10%

Fuente: Elaboración propia

43
 9. Capítulo 3
Presentación del modelo de negocio a través del Modelo Canvas

“…Necesitamos un concepto que todos entiendan, que facilite la descripción y el debate,

porque es importante partir de la misma base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir
un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no
simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una empresa.” (Osterwalder, &
Pigneur, 2010)

9.1. Segmento de mercado

El mercado segmentado que atenderemos es el de las Startups y Pymes

9.2. Propuesta de valor

Nuestra propuesta de valor comprende servicios de asistencia administrativa virtual para

emprendedores y Pymes, con el fin de dar soporte a estos en el desarrollo de la gestión
administrativa.

Esta propuesta es conveniente para los clientes, en relación a la contratación directa de una
asistente que trabaje tiempo completo para la compañía, puesto que percibe un ahorro
directo en la carga prestacional, es decir, las afiliaciones a: EPS, ARL, Pensión, así como
en el pago de primas, vacaciones, licencias y liquidaciones.

Aunque la prestación del servicio es virtual/remota, el cliente podrá contar con el apoyo de
una persona durante todo el tiempo que desee tomar el servicio, por lo que la calidad del
mismo no se verá afectada.

9.3. Canales

Se utilizará un tipo de canal propio-directo, en donde utilizaremos el internet para

establecer el primer contacto con el cliente, así como para desarrollar los servicios
ofrecidos, la evaluación del cliente será por el mismo canal, en el que podrá manifestar
inquietudes, solicitudes, reclamos y sugerencias.

44
 9.4. Relaciones con clientes

El tipo de relación que se establece con el cliente es por medio de una asistencia virtual, en
el que el cliente tendrá a disposición a una persona dedicada que atenderá sus solicitudes en
tiempo real. No obstante, con la proyección que se tiene en un largo plazo, esta relación
será combinada con un servicio automático, en el que el contacto entre cliente y
colaborador será por medio de una plataforma electrónica, sin embargo, seguirá siendo una
atención personalizada, ya que la plataforma servirá como canal de entrega solamente.

9.5. Fuentes de ingresos

La fuente de ingresos será por medio del pago de las cuotas que los clientes harán a cambio
de la prestación de servicios. Por lo tanto, la fuente será de cuota por uso. La fijación del
precio de dichos servicios está basada en los servicios que se prestarán al cliente, teniendo
en cuenta la especialidad de los mismos, sin perder de vista que este sea asequible para el
cliente, con el fin de establecer una relación gana-gana.

9.6. Recursos Clave

Los recursos que se requieren para desarrollar el negocio son fundamentalmente humanos,
quienes se encargarán de entregar la propuesta de valor al cliente, estableciendo relaciones
comerciales a largo plazo, estas personas contarán con la preparación adecuada para poder
entregar el servicio de forma eficiente y efectiva. Adicional a ello se requieren de dos
recursos físicos importantes y son: Computador celular y acceso a internet, estos son los
recursos para poder llevar a cabo la propuesta de valor.

9.7. Actividades Clave

Las actividades clave inician con la entrega de información básica por parte del cliente
según las labores que se haya acordado ejecutar, por ejemplo: El cliente entrega los datos
para elaborar facturas, que a su vez serán utilizadas para la liquidación de impuestos, con el
objeto de ahorrarle tiempo al cliente en el desarrollo de todas estas operaciones que por
sencillas que sean, tienen su grado de complejidad y que es necesario ejecutarlas con
detalle, en tanto que el cliente puede dedicarse a otras actividades relacionadas con su
objeto social.

45
Sumado a lo anterior, el colaborador estará disponible y atento a solucionar cualquier
inquietud del cliente, así como para brindar información relevante que requiera en algún
momento, por ejemplo: El cliente desea conocer al detalle el estado de cuenta de uno de sus
clientes o proveedores, la información se tendrá actualizada de manera que se tenga un fácil
y rápido acceso a la misma.

9.8. Asociaciones Clave

Las asociaciones clave más importantes serán con sus colaboradores, que de acuerdo con la
naturaleza del negocio también actuarán como proveedores, ya que se contará con un
contrato por prestación de servicios y no por contratación directa.

Por otro lado, tenemos a los proveedores del servicio de internet, con los que se debe
garantizar un servicio adecuado y efectivo.

Adicionalmente y según la proyección de crecimiento que se tiene es necesaria la

participación de un socio clave en el desarrollo de la plataforma electrónica, aplicación, por
medio de la cual se desarrollará el contacto con los clientes.

Dentro de la proyección futura que se tiene será necesario contar con la disponibilidad de
un grupo de profesionales en diferentes disciplinas para la realización de consultorías.

9.9. Estructura de costes

Para el desarrollo del modelo de negocio se cuenta con costos fijos como: Pago de aportes
de colaboradores (Eps, pensión y ARL), por otro lado, salario, servicio de internet y
telefonía celular para la dirección general. Como costos variables se comprende: El pago
por servicios a los colaboradores, según el tiempo que les tome desarrollar las mismas. Este
pago se hace de acuerdo con la tarifa cobrada al cliente, así como la especialidad con la que
cuente el colaborador.

46
 Apoyo en elaboración
Asistencia
Secretarias de documentos
administrativa.
cotidianos y Asistencia en
Elaboración de facturas, Emprendedores
Asistentes contables necesarios para la procesos comprobantes de egreso
gestión administrativos, y demás documentos
Programadores web gestión de labores contables, así como
administrativa, así
documentales, reportes con el análisis Startups
Emprendedores como su respectivo
contables, de análisis de los mismos
análisis
Profesionales de para el desarrollo
diversas áreas, administrativo. Pymes
consultores Consultoría express. Marketing online
Recursos humanos
Voz a voz
Computadores
Networking en
Internet eventos para
emprendedores
Telefonía

Servicio de internet Servicio de telefonía Paquete básico de servicios Pago por horas
de servicio
Colaboradores/consultores Recursos humanos
Paquete full de servicios

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2010)

47
10. Conclusiones
Se caracterizó y diagnosticó el mercado identificando las necesidades de Startups y Pymes en Colombia.
Para ello se realizó una investigación de mercado. Esta arrojó resultados que indican la disponibilidad a
pagar por parte de los clientes potenciales.

Se estableció la viabilidad del negocio una vez se proyectaron las diferentes perspectivas
administrativas, se planteó el negocio desde Recursos humanos, Financieramente y desde el mercadeo.

Se definió el modelo de negocio que constituye los servicios de asistencia administrativa virtual y
consultoría para Startups y Pymes colombianas generando una propuesta de valor. Se presentó del
modelo de negocio.
Partiendo de las variables que se tuvieron en cuenta para establecer el modelo anterior y visto desde las
diferentes perspectivas administrativas tales como: Recursos humanos, Financiera y Mercadeo,
Producción, se puede decir que el modelo es viable y sostenible en el tiempo. Esto considerando las
bases teóricas que se tuvieron en cuenta para el desarrollo de este trabajo con el fin de aplicar y llevar a
un escenario real los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de empresas en
la Universidad De La Salle.
Dado lo anterior y conjugado con la observación de los cambiantes fenómenos propios de una era
tecnológica, poder llevar a cabo una propuesta que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de
personas que desean generar ingresos, como también desde la propuesta de un modelo económico que
aporte al desarrollo del país.

48
 11. Bibliografía

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50