Clase 5 - TallerCervezaColón

PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO – UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
JUAN ANDRÉS GODOY RAMIREZ.

TEMA: RIESGO DE LA INDUSTRIA
Taller Riesgo de la Industria
Jineth Daniela Avila Rodríguez

Linda Ivette Carvajal Céspedes
Ingrid Milena Avila Guerrero
Yefferson Daney Trujillo Triana
Alba Rocío Betancourt
Universidad de Cundinamarca
Administración de Empresas
Gerencia de Mercados
2022
2018 © Juan Andrés Godoy © Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial del documento
y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita
Cerveza Colón1
¿Cuál es el riesgo de la industria?
La Cerveza Colón es una cerveza artesanal nacional que apuesta a quedarse con un nicho importante del
mercado colombiano. Quiere hacer de la transformación de la levadura, el lúpulo, la malta y el agua, una
receta de cerveza Premium artesanal ganadora. 2 Sobre el particular no estarán muy de acuerdo los
expertos, quienes consideran el atributo Premium, solo para aquellas cervezas extra secas.
Modelo de Negocios
Propuesta
Valor
Nodos Nodos Límites

Estratégicos STP
Estratégicos Estratégicos
Inductores
Estratégicos
 Propuesta de Valor: Por qué compran esta cerveza….La propuesta de valor está centrada en
dos aspectos fundamentales:
a) Beneficio Primario: Es una cerveza natural con aromas más fuertes, con un grado de alcohol del
5% y sin químicos preservantes, lo cual implica que de la planta artesanal llega en pocos días a
la mesa de los consumidores con un vencimiento de 90 días. Un sabor inconfundible para
paladares exigentes. Las grandes marcas del mercado no están de acuerdo, con este beneficio,
pues para ellas, lo artesanal, es sinónimo de poco elaborado y poco seguro. En otras palabras,
elaboración lenta y sabor extra fino, solo se alcanzan con procesos industriales muy bien
controlados.
1
El presente caso de estudio, se desarrolla únicamente para su discusión en clase. No es objetivo del caso servir de
aval, fuente de datos primarios o ejemplos de administración buena o deficiente.
2
“Al contrario de lo que ocurre con las industriales, la cerveza artesanal está hecha con productos totalmente
naturales, sin estabilizantes, etanol o cualquier otro tipo de químico; no se les agrega azúcares, ya que estos surgen
durante la cocción de la cebada malteada, y tampoco se pasteuriza, pues al calentar y enfriar el líquido para eliminar
las bacterias también se matan sabores y aromas agradables.” (Nota prensa)
b) Código Cultural: Esta cerveza representa un código cultural de sofisticación y buen gusto.
Realmente los que saben de cerveza la prefieren porque quien la toma, disfruta de una cerveza
bien elaborada y tiene una experiencia agradable de innovación, buen gusto y sabores extremos.
 STP: Cómo escojo mis clientes y cuál es el posicionamiento clave.
a) Segmentación: Colón es una cerveza Premium artesanal. En una primera fase de la compañía,
se tiene únicamente presencia en Bogotá. De acuerdo a los estudios de mercado, los criterios de
segmentación son: Momentos de Consumo y Lugar de Consumo/Compra. Este último criterio,
incorpora aspectos claves del estilo de vida y poder adquisitivo medio alto y alto.
Lugar Compra Momento

Consumo Consumo
Tiendas de
1 Conveniencia Vr Mercado $5,000 Millones
(Casa/Fiesta)
Grandes
2 Superficies Vr Mercado $20,000 Millones
(Casa/Fiesta)
3 Restaurantes Vr Mercado $35,000 Millones

PUBS y
4 Bares
Vr Mercado $35,000 Millones
5 Otros Sitios Vr Mercado $60,000 Millones

Diversión
Almuerzo Happy Hour Comida Diversión Rumba
b) Target: De los segmentos considerados como claves, el cliente y consumidor objetivo más
rentable para la compañía es: Hombres, en los momentos de consumo descritos a continuación,
con énfasis en los momentos de uso a partir de las 5:00 p.m. hasta las 3:00 a.m.
Lugar Compra/ Momento

Consumo Consumo
Tiendas de
1 Conveniencia H
Hogar/Fiesta
Grandes
2 Superficies: H H
Hogar/Fiesta
3 Restaurantes H H H H H
4
PUBS y
H H H
Bares
Otros Sitios H
5 Diversión
H
Almuerzo Happy Hour Comida Diversión Rumba
c) Posicionamiento: La marca quiere posicionarse entre su target objetivo como una cerveza
artesanal 100% natural: Sabor Premium con aroma y cuerpo. El verdadero sabor de la cerveza
artesanal. El precio sugerido al público de una botella es de $6.000
 Límites Estratégicos: Qué hago y qué compro. La compañía ha definido el siguiente esquema de
integración vertical y horizontal:
a) Integración Vertical: Las definiciones estratégicas sobre el particular son:
a.1) Proveedores: La empresa no está interesada en participar en la cadena de los insumos y servicios
que requiere para operar. En tal sentido todo lo comprará. Los principales insumos de producción;
Levadura, Lúpulo y Malta son importados de Estados Unidos, Bélgica y Chile. El agua es nacional. Todos
los demás insumos como botellas, barriles, tapas, etiquetas, cajas, neveras, dispensadores, papelería,
materiales de seguridad industrial, entre otros son comprados a proveedores locales.
a.2) Producción: La empresa para cumplir su promesa de valor, ha decidido controlar directamente la
producción. En tal sentido ha construido una planta artesanal en la ciudad de Bogotá, para atender el
mercado local.
a.3) Distribución: La empresa para cumplir su promesa de valor, ha decidido controlar directamente el
proceso de distribución. En tal sentido cuenta con la logística para distribuir en la ciudad de Bogotá, en los
diferentes puntos de comercialización.
a.4) Comercialización: La empresa maneja un esquema mixto de comercialización. Atiende los canales
descritos de dos formas: A través de un mayorista y a través de su propia fuerza de ventas. En la fase de
comercialización únicamente llega hasta el punto de venta y no atiende consumidor final, el cual es
atendido por los diferentes actores de los segmentos. Cómo un esquema piloto, opera una cadena de
pubs propios con el fin de percibir de manera directa las reacciones del consumidor final.
b) Integración horizontal: Las definiciones estratégicas sobre el particular son: Únicamente producción
de cerveza artesanal Premium.
b.1 Categorías: La única categoría de la marca, es cerveza artesanal Premium.
b.2 Subcategorías: La marca no tiene subcategorías.
b.3 Skus: La marca cuenta con 4 referencias en dos presentaciones para un total de 8
SKUS
Presentación Referencia
Barril (Capacidad 150 Botellas) Morena
Barril (Capacidad 150 Botellas) Rubia
Barril (Capacidad 150 Botellas) Roja
Barril (Capacidad 150 Botellas) Light
Caja (24 Botellas) Morena
Caja (24 Botellas) Rubia
Caja (24 Botellas) Roja
Caja (24 Botellas) Light
b.4 Canales: La empresa a estructurado la atención a sus clientes en dos canales: Tradicional: Mayoristas
y Detallistas: (Restaurantes, pubs, bares, Otros sitios de diversión). Superficies: Tiendas de conveniencia
(Tiendas especializadas de Bombas de gasolina y Grandes Superficies (Éxito, Cafam, Carrefour, Carulla,
Pomona, entre otros)
b.5 Zonas y Regiones: Inicialmente únicamente Bogotá. Estratos de poder adquisitivo 4,5,6
 Inductores Estratégicos: La formula para que la estrategia funcione. La empresa tiene claro que
el éxito de su estrategia depende de controlar y ejecutar aspectos centrales de los siguientes
inductores de la estrategia:
Disciplina
de Valor
Talento-
ADN Liderazgo
Estrategia
Reconocimientos e
Estructura
Incentivos
a) Disciplina de Valor: De acuerdo a la cadena de valor interna de la compañía y en busca de la

excelencia operativa y de una ejecución operacional sobresaliente que logre defender el margen
establecido para general valor y cumplir la promesa de valor con velocidad y calidad, se han
definido los siguientes aspectos para las actividades críticas:
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑIA
M
A
ACTIVI-
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
R
DADES
G
DE
E
SOPORTE DESARROLLO TECNOLOGICO

N
ABASTECIMIENTO / COMPRAS
LOGISTICA OPERACIONES / LOGISTICA MERCADEO SERVICIO

N
DE INGENIERIA Y DE Y DE
E
G
ENTRADA PRODUCCION DISTRIBUCION VENTAS POST-VENTA

R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
3
Modelo Alvaro Cabrera
a.1) Infraestructura: La clave de rentabilidad del negocio está en controlar en costo de producción. El
mantenimiento y continuo mejoramiento de la planta de producción es clave.
a.2) Compras: Las actividades de compra y negociación de los insumos sobre todo los de exportación son
esenciales para el éxito estratégico. Las mejores maltas a los mejores precios deben ser parte del
proceso final controlando un justo a tiempo de los inventarios.
a.3) Logística: La actividad más crítica es garantizar que una vez que la cerveza está lista en la planta
llegue en menos de 1 día a los puntos de venta, pues el vencimiento de la cerveza artesanal natural es de
90 días. La empresa se debe comprometer a recibir devoluciones por producto vencido.
a.4) Mercadeo y Ventas: La comunicación de la marca debe ser voz a voz. Y depende de la relación que
se cree con los dueños, administradores y meseros de los puntos de venta, para que recomienden la
cerveza a los consumidores. Es fundamental avanzar en el mercadeo BTL con apoyos en los puntos de
venta como: Degustaciones, Material POP, patrocinios. Lo que más debe preocupar a las actividades de
mercadeo, son los hábitos del consumidor y los cambios de tendencia de consumo así como la
construcción de la marca, pues en los puntos de venta, la práctica es vender la cerveza con un nombre
propio de cada establecimiento. Por último y fundamental, la gestión relacional con los dueños y
administradores de puntos de venta.
a.5) Desarrollo Tecnológico: La clave de profundizar y conocer al cliente debe tener una herramienta
tecnológica en el punto de venta con los dispensadores de barril, para que almacenen información de
uso, hora, día. Así mismo la fuerza de ventas debe contar con tecnología de punta PDA para tomar los
pedidos y cerrar la negociación, con el fin de lograr cumplir todo el periodo de los 90 días de maduración
de la cerveza, en el punto de venta. Debe existir un soporte tecnológico para el manejo de inventario y
compras con mayoristas. Todas las actividades referentes al proceso tecnológico serán tercerizadas.
a.6) Producción: La cerveza artesanal debe tener un sabor con aroma y cuerpo, que encante a los
consumidores. La clave está en el proceso de fermentación alta con la combinación de la cantidad y tipo
de malta, del lúpulo y de la maduración que experimente. Muy importante en la producción para poder
competir es estar preparados para innovar a partir de mezclas con frutas y especies-, con el fin de ofrecer
cervezas de temporada.
a.7) Otras actividades tercerizadas: La contabilidad, el archivo, la seguridad, la nómina, serán actividades
entregadas a terceros.
b) Talento - Liderazgo: En su fase inicial la compañía requiere un estilo de liderazgo directivo y en

una etapa más desarrollada se debe pasar a un estilo situacional. Los primeros años de la
compañía será difíciles en aspectos como flujo de caja, cumplimiento de ventas, horarios de
trabajo extensos, actividades nocturnas. En tal sentido se requiere un equipo interdisciplinario
Premium compuesto en su mayoría por hombres del perfil del cliente objetivo. Las competencias
básicas son: Resistencia a la presión, administración de conflictos, trabajo en equipo, manejo de
adversidades, pasión por la perfección, alegres, innovadores, orientados a resultados.
c) Estructura: La compañía funcionará inicialmente con una estructura por procesos, divididos en 3
macro procesos: Mercadeo y Ventas, Producción y Logística, Servicios de Apoyo. Primará la
calidad sobre la rentabilidad, primará la velocidad sobre los controles burocráticos. En esta
Junta Directiva
compañía debe ser fácil producir y vender mucha cerveza Premium.
Gerencia General
Gerencia de Mercadeo Gerencia de Producción y

y Ventas Lógística
2018 © Juan Andrés Godoy © Todos los derechos reservados.

Gerencia Prohibida la reproducción total o parcial del documento
de Servicios
Talento Humano Financiero
Selección Entrena Compras Adm Infra

d) Reconocimiento e Incentivos: La compañía tendrá una alta presión por los resultados. En tal
sentido todas las personas de la compañía tendrá un salario básico, unas comisiones mensuales
por resultados individuales y corporativos, y un programa de incentivos por puntos, los cuales
podrán redimir por premios y beneficios, bajo dos esquemas. Un programa de incentivos para la
fuerza de ventas y un programa de incentivos de calidad para el resto de la organización. La
meta es que en el año 3, los salarios y beneficios del talento humano estén por encima de la
media del mercado. Cada persona tendrá un cuadro de mando integral de su contribución
semanal a la estrategia. Con base en dichos resultados será su paquete de beneficios
mensuales. Cada mes se reconocerá de manera impactante a los mejores, a los Premium.
e) ADN: La personalidad y código genético que se quiere es una cultura de personas que buscan la
excelencia con alegría e innovación. La meta sin duda es definirse en los próximos años como
una organización resistente/resiliente4 porque hace las cosas con facilidad, con pasión, y
persistencia.
 Nodos Estratégicos: Cuáles son los aliados claves para formar y coordinar alianzas que
aprovechen las oportunidades del mercado a partir de recursos complementarios. Fuera
de lo establecido en las líneas anteriores, es fundamental lograr hacer alianzas con
prescriptores de la marca, con la federación de cafeteros para cervezas de temporada,
generadores de imagen. Igualmente es importante revisar alianzas con los canales
institucionales a través de empresas como la Recetta y las aerolíneas.
Prescriptores
Prescriptores FNC
FNC
Generadores
Generadores Grupos
de
de Imagen
Imagen de La
La recetta
recetta
interés
4
“La resiliencia es un conjunto de atributos y habilidades innatas para afrontar adecuadamente situaciones
adversas, como factores estresantes y situaciones riesgosas. Algunos autores definen a la Resiliencia como la
capacidad de respuesta inherente al ser humano, a travésAerolíneas
del cual se generan respuestas adaptativas frente a
Aerolíneas
situaciones de crisis o de riesgo. Esta capacidad deriva de la existencia de una reserva de recursos internos de
ajuste y afrontamiento, ya sean innatos o adquiridos. De este modo la resiliencia refuerza los factores protectores y
reduce la vulnerabilidad frente a las situaciones riesgosas (abuso de drogas, suicidio, embarazo temprano, fugas de
hogar, etc.)” Fuente WEB
La junta directiva quiere saber cómo percibe actualmente usted en su calidad de Gerente General de la
Cervecera Colón S.A., el riesgo del mercado/Industria/Sector:
Antecedentes:
La industria ha presentado rentabilidades cercanas al 6% y crecimientos en ventas cercanos al 7%. La

vieja discusión de si la rentabilidad depende del empresario o del sector está en tablas. Pero sin duda las
condiciones propias del sector afectan la generación de valor. Y cada vez queda más claro que mis
competidores no son las empresas sino las marcas cuyas decisiones afectan mi generación de valor. En
el sector de bebidas incluidas las categorías de lácteos, cervezas, gaseosas, jugos, aguas, energizantes,
vinos y licores, se parte del siguiente supuesto: El ser humano lleva a su estómago en promedio 700
litros al año de toda clase de bebidas, en el cual la cerveza tiene que abrir su espacio que hoy está en el
4.5% de ese total. -El consumo per cápita de cerveza en Colombia ha venido mostrando una tendencia
decreciente sostenida. Hoy está en 32 litros/persona-año.
En el nicho específico de las cervezas Premium se presenta un mercado en crecimiento a partir del
desarrollo de estrategias de mercadeo consistentes en ampliar los momentos de consumo y adaptarse a
las tendencias de consumo y estilos de vida.
Estructura de Mercado de la categoría:
Cuáles son las marcas con las cuales competirá la cerveza Colón: Son marcas consideradas Premium
por su lugar de origen o valor artesanal: Budweiser, Quilmes, Peroni, heineken, Beck’s, Stella Artois, Birra
moretti, Corona, Marcas Beer Company artesanales (Chía Weiss), Newcastle, entre otras.
EJERCICIO 1: Según lo identificado en el caso marque con una X la estructura del mercado y
justifique su respuesta.
R: Es un Oligopolio Bilateral porque las cantidades que se ofrecen son de acuerdo al mercado, no hay
muchas de estas industrias y tampoco es mucho el consumidor que la adquiera.
EJERCICIO 2: De acuerdo al caso en qué etapa de la matriz BCG se encuentra el Mercado de

cervezas Premium en Colombia/Bogotá. Justifique su respuesta.
En cuál etapa
está el sector
Ventas y ROA
Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Source: Gary Morris, Adapted from Marketing Advocate, Inc.
R: Está en la etapa de crecimiento, Porque es un producto de alta demanda sobretodo en la ciudad de

Bogotá y si es cierto que sólo le venden a estratos altos, también lo hacen a ellos porque son quiénes la
consumen y la prefieren por encima de las cervezas tradicionales.
Recuerde que el Riesgo: Atractivo de Industria * Barreras de Industria: Entre más alto el riesgo del sector,
es más difícil obtener los retornos esperados sobre el capital invertido.
EJERCICIO 3: Teniendo en cuenta el análisis del mercado así como la descripción de cada uno
de los siguientes factores defina el grado de Atractivo de Industria/Sector (Utilice las tablas):
 Grado de Rivalidad de los competidores actuales:
Las marcas competidores actuales hacen parte de casas productoras de cerveza grandes con gran
capacidad económica, con una alta capacidad instalada en sus plantas de producción. A pesar que el
consumidor Colombiano es cada vez más educado, no logra percibir del todo la diferenciación final
de una cerveza negra entre dos marcas. Las marcas están buscando los mismos nichos y si bien no
entran en una guerra de precios, si lo hacen en una guerra de defensa de inventarios colocados en
los puntos de ventas, con acciones agresivas como compra de patrocinios anuales, compra de
góndolas, compra de puntos de venta en establecimientos, material POP, activaciones de marca,
incentivos a los canales, agresividad en la publicidad, para aumentar su participación de mercado. No
existe una cultura de crecimiento suma positivo sino al contrario de crecimiento suma cero ni mucho
menos una cultura de competencia. Bogotá es uno de los epicentros de la batalla por los
consumidores Premium. En resumen los mayoristas que le compran el producto directamente no
tienen gran poder frente a las marcas, los detallistas (Puntos de venta) que venden las marcas
ejercen poder porque son de difícil control, manipulan el precio y el uso de la marca. El consumidor
final en principio es un “agente pasivo” en cuanto a poder de negociación.
Evalué y califique: Cómo afecta la rivalidad de los competidores actuales, la generación de valor en el
sector: Tenga en cuenta la estructura de mercado y la etapa del mercado: 1 si la rivalidad de los
competidores actuales tiene un impacto bajo en la disminución de generación de valor. 2 si la rivalidad de
los competidores actuales tiene un impacto medio en la disminución de generación de valor. 3 si la
rivalidad de los competidores actuales tiene un impacto alto en la disminución de generación de valor.
Grado en la Disminución de Valor

Factor
Bajo Medio Alto
Rivalidad competidores actuales
R: Medio 2. Porque esta marca está compitiendo con cervezas de esta misma industria que están
mayormente consolidadas y no sólo a nivel local si no nacional, están en muchas más ciudades de
Colombia.
 Poder de clientes, canales y consumidores: Poder de Negociación.
Los clientes que son los puntos de venta donde se comercializa la cerveza, en principio no ejercen
presión por el precio de compra. Pero exigen apoyo financiero de las marcas en su establecimiento
como: Degustaciones, material POP, patrocinios, compra de elementos para el establecimiento como
carpas, mercancía en consignación, apoyo en publicidad, activaciones de marca, entre otros. En la
estructura de la marca Colón, existen 3 o 4 clientes que hacen el 60% de las ventas lo cual les
aumenta su poder de negociación. Si bien es un producto importante para el cliente, no es
catalogado como esencial, especialmente para los restaurantes y superficies. A favor de la marca
está su diferenciación como cerveza artesanal natural, recién llegada de la planta y la diversidad de
clientes que todos los días abren un punto en Bogotá. En contra de la marca se da una lucha muy
fuerte por el espacio en el punto de venta. Un Pub no tiene capacidad ilimitada de espacio para
permitir barriles de todas las marcas por lo cual escoge las que más demandan los clientes. En caso
de querer cambiar de marca, el costo de cambio no es muy alto. Los clientes no están interesados en
producir cerveza pero si están interesados en que los consumidores pidan productos rentables como
los licores y cócteles. Muchos clientes son importantes por la creación de marca pero no por el valor
de compra. Y se ha generalizado una práctica que consiste en que el restaurante promociona su
propia marca, cuando en realidad sirve cerveza Colón. Las ventas no son del todo estacionales pero
si dependen del crecimiento económico del país y del nivel de confianza del consumidor sobre la
economía. El consumidor busca una experiencia en las cervezas Premium más que un precio
diferencial
Evalué y califique: Qué tan alto es el poder de negociación de los clientes y consumidores: 1 si dicho
poder de negociación tiene un impacto bajo en la disminución de generación de valor. 2 si dicho poder de
negociación tiene un impacto medio en la disminución de generación de valor. 3 si dicho poder de
negociación tiene un impacto alto en la disminución de generación de valor.

Factor
Bajo Medio Alto
Poder clientes, canales y consumidores
R: Alto 3 El producto aún no le llega a la suficiente cantidad de consumidores que esperan a

comparación de otras marcas de esta misma clase de cerveza.
 Poder de los proveedores: Poder de Negociación.
Los proveedores principales hacen parte de un mercado público de insumos que permiten un buen
control en los precios de producción por la variedad de oferta y la relativa facilidad para la
importación de la materia prima la cual es un commodity. Entre los proveedores pareto que generan
costo de ventas, gastos operacionales e inversiones (plantas y equipos) existe una buena relación
comercial con las diferentes casas de cerveza. Los costos de cambiar a un proveedor no son muy
altos ni en entrenamiento, ni en costos políticos ni por acuerdos de largo plazo o de exclusividad.
Dichos proveedores no pretenden ser productores de cerveza. Y la producción de materia prima no
está regida por patentes o derechos de propiedad. Los proveedores tratan de ser muy diligentes en
su logística, calidad y tiempos de entrega, ya que el futuro de la industria cervecera es clave para
ellos. Así mismo los plazos de pago y las condiciones financieras son adecuados y están dentro de
parámetros estándar. Claro está que como en la mayoría de las industrias, exigen órdenes mínimas
de compra.
Evalué y califique: Qué tan alto es el poder de negociación de los proveedores: 1 si dicho poder de
negociación tiene un impacto bajo en la disminución de generación de valor. 2 si dicho poder de
negociación tiene un impacto medio en la disminución de generación de valor. 3 si dicho poder de
negociación tiene un impacto alto en la disminución de generación de valor.

Factor
Bajo Medio Alto
Poder Proveedores
R: Bajo 1. La gran cantidad de industrias de cervezas Premium se encargan de producir y distribuir

ellos mismos su producto, por lo tanto lo que les afecte o beneficie depende solo de ellos.
 Poder de los sustitutos y complementos: Poder de cambiar el hábito de consumo/Compra.
Es una categoría con una alta diversidad de sustitutos. Licores, cócteles, gaseosas, Jugos, agua,
energizantes, cervezas no Premium, vinos, bebidas heladas, entre otros. Son sustitutos cercanos al
consumidor con un costo de cambio muy bajo. En la categoría bebidas se da una alta agresividad por
participar de los hábitos de consumo. Por el tipo de producto, en la cerveza se da una sustitución total y
no parcial. La tendencia de consumo ecológico y sano en algunos casos afecta las marcas de cerveza.
Los sustitutos de la cerveza están en permanente mejoramiento e innovación por ofrecer experiencias
agradables y diferentes en el esparcimiento y descanso de las personas. Por ejemplo, un mayor
conocimiento del vino ataca directamente la categoría, la cual no ha sido muy proclive a generar acuerdos
con complementos, cómo si lo hacen otras categorías.
Evalué y califique: Qué tan alto es el poder de cambiar el hábito de consumo/Compra: 1 si dicho poder
tiene un impacto bajo en la disminución de generación de valor. 2 si dicho poder tiene un impacto medio
en la disminución de generación de valor. 3 si dicho poder tiene un impacto alto en la disminución de
generación de valor.

Factor
Bajo Medio Alto
Poder Sustitutos y complementos
R: Alto 3. La cerveza debe preocuparse diariamente por mejorar su sabor para continuar vigente en
el paladar de los compradores, ya que sustituir este producto por otro puede llegar a ser muy fácil.
 Poder del Talento Humano: Poder de negociación
Se podría ver el talento humano como un proveedor más, pero por su relevancia es importante
mirarlo por separado. No se presenta una alta rotación de personal en este sector ni mucho menos
una guerra por el talento humano. Es una industria con un alto contenido de tecnología en la
producción, lo cual hace cada vez menos dependiente del talento humano en términos operativos.
Los términos de negociación frente a los beneficios laborales están sujetos a variables básicas del
mercado laboral, lo cual implica que no existen beneficios extraordinarios, sobre todo en casas
artesanales. En las posiciones críticas existe suficiente oferta laboral más aun teniendo en cuenta la
amplitud del sector de las bebidas. En compañías grandes como Bavaria, existe la tendencia a
tercerizar con el fin, entre otros objetivos, de disminuir el poder de negociación del talento humano.
Pero un punto relevante es el de la fuerza de ventas. Si estas compañías quieren defender su
posición de mercado, deben hacer algunos esfuerzos en incentivos adicionales para dichas
estructuras.
Evalué y califique: Qué tan alto es el poder de negociación del talento humano: 1 si dicho poder tiene un
impacto bajo en la disminución de generación de valor. 2 si dicho poder tiene un impacto medio en la
disminución de generación de valor. 3 si dicho poder tiene un impacto alto en la disminución de
generación de valor.

Factor
Bajo Medio Alto
Poder Talento Humano
R: Alto 3 porque el talento humano es indispensable ya que requiere un equipo Premium.
Con la información anterior, defina el atractivo de industria. Coloque las calificaciones de cada
factor y súmelas.

Factor Valor
Bajo Medio Alto
Rivalidad competidores actuales
Poder clientes, canales y consumidores
Poder Proveedores
Poder Sustitutos y complementos
Poder Talento Humano
TOTAL
1. Medio-2
2. Alto-3
3. Bajo-1
4. Alto-3
5. Alto-3
Total:12
Ahora ubique el valor total de las variables en los rangos de la columna “Grado” de la siguiente
tabla y defina qué tan atractivo es el sector, justifique su respuesta. (Recuerde tener en cuenta el
número obtenido en la columna “valor” para la definición del riesgo más adelante.
Grado Qué tan atractivo es el sector Valor

5-6 Muy Atractivo 1
7-9 Atractivo 2
10-11 Medio Atractivo 3
12-13 Poco Atractivo 4
14-15 Nada Atractivo 5
R: 12 Poco atractivo porque la cerveza artesanal, aunque la consume la gente de ese sector no la
consume igual la gente de estratos bajos, además es una industria para la cual se necesita de una
inversión grande para poder mantenerse dentro de una competencia
EJERCICIO 4: Teniendo en cuenta el análisis del mercado así como la descripción de cada uno
de los siguientes factores defina el grado de las Barreras de Industria/Sector:
El riesgo de la industria se afecta por el ingreso de nuevos competidores (marcas). Es importante hacerse
preguntas cómo: Historia en los últimos años de ingresos exitosos, capacidad de los nuevos
competidores de generar una guerra de precios o costos, de cambiar la estructura y modelo de negocios
de la industria, entre otras.
 Economías de Escala:5
En esta industria existe una alta economía de escala pues cuando se alcanza un nivel óptimo de
producción, los costos por unidad promedio se reducen, es decir, a medida que la producción crece los
costos por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.
Cualquier nuevo competidor que quiera entrar a producir cerveza local tendrá una alta barrera, más aún si
es artesanal. Pero en el nicho Premium, la mayor amenaza proviene de las cervezas importadas, las
cuales provienen de casas muy fuertes que tienen altos niveles de producción aunque tienen mayores
barreras arancelarias. Un punto clave. Este negocio solo es viable en el largo plazo con grandes
volúmenes de producción traducido en volúmenes de clientes. Y no solo se requieren economías de
escala en la producción, sino también en investigación, logística, mercadeo, por procesos de integración
verticales y sinergias.
Evalué y califique: Qué tanto protege esta barrera la entrada de nuevos competidores: 1 si dicha
protección es baja. 2 si dicha protección es media. 3 si dicha protección es alta.
Protección Nuevos Competidores

FACTOR
Baja Media Alta
Economías de escala
R. Media 2 porque es mas o menos viable ya que no es un mercado tan grande y no

tiene mucho alcance ya que no son muchos los consumidores de esa cerveza.
5
Economías de escala en oferta: A mayor volumen bajan los costos unitarios. Economías de escala en la demanda:
El comprador está dispuesto a comprar en la medida que otros compradores lo hacen
 Curva de Aprendizaje:
En esta industria existe una alta Curva de aprendizaje para lograr conocer a fondo todo el negocio, operar
un modelo de negocio ganador para lograr generar valor. Se necesita un tiempo amplio para conocer
todos los detalles claves del negocio antes de comenzar a reportar éxitos. No depende solamente de
contar con talento humano de experiencia. A pesar de las altas y continuas exigencias en capacitaciones
en los países cerveceros por excelencia así como la asesoría de expertos. Depende de poder armar un
modelo de negocios ganador con alta productividad, diferenciación, bajos costos y conocimiento del
mercado local. Esta barrera tiene una particularidad para el sector/Nicho escogido. Si un importador de
cerveza, trae al país una nueva marca, puede disminuir el impacto de la barrera, bajo la premisa que se
compite contra marcas.

FACTOR
Baja Media Alta
Curva de aprendizaje
R Alta 3 porque no son muchos los competidores de este tipo de cerveza ya que no cualquiera cuenta
con la experiencia capacitación y saben sobre este tipo de industria.
 Capital Requerido:
Los requerimientos de capital para competir en esta industria son muy altos. Más aún si se quiere
producir la cerveza. Los esfuerzos por sostener y crecer en distribución, en posicionamiento de marcas,
en plantas y equipos son altos así como las necesidades de capital de trabajo. Una planta básica
artesanal exige inversión mínima de 3,000 millones de pesos y plantas como la recién inaugurada por la
multinacional anglo-sudafricana SABMiller, están alrededor de los de 180 millones de dólares. En este
mercado la competencia es de largo aliento y necesita músculo financiero para aguantar y defender el
mercado. Para poder competir se requiere invertir, con inversiones anticipadas, tiempos largos de
recuperación de la inversión y con algunos costos muertos (no recuperables). Sin embargo es importante
siempre decir que el capital es globalizado y ante una buena oportunidad de mercado, los capitales de
riesgo semilla están dispuestos a entrar.

FACTOR
Baja Media Alta
Capital requerido
R Alta 3 porque se necesita alta suma de inversiones para abrir una compañía de esta industria y no
todos cuenta con el capital requerido.
 Fuentes Competitivas:
En esta barrera la pregunta básica es: Han desarrollado los competidores actuales una serie de
competencias y recursos fuertes como por ejemplo: Marcas diferenciadas y altamente posicionadas, alta
diferenciación, capacidades de gestión muy fuertes como logística, distribución, posiciones geográficas o
de espacio tomadas, sistemas de bloqueo, alto desarrollo tecnológico. En tal sentido los nuevos
competidores lo pensarán dos veces. En esta industria, se presentan robustas fuentes competitivas por
parte de los actores ya establecidos. Las marcas son muy fuertes y los sistemas de distribución muy
complejos. Los espacios de los puntos de venta, están ya tomados.

FACTOR
Baja Media Alta
Fuentes competitivas
R Alta 3 porque para diferenciarse de las competencias las empresas que se dedican a este tipo de
producción tiene que hacer grandes inversiones como lo son las áreas de logística y distribución.
 Costo de cambio:
En esta barrera la pregunta clave es: Si voy entrar a competir, qué tanto es el costo en que tienen que
incurrir los clientes al cambiarse a la nueva propuesta de valor por exigencias de capacitación, cláusulas
penales, nuevas especificaciones, esfuerzo en la venta al consumidor, pérdidas de beneficios, acuerdos
de exclusividad. Dependiendo de la estrategia de cada marca, el costo de cambio puede ser alto, sobre
todo hacia las marcas no posicionadas.

FACTOR
Baja Media Alta
Costo de cambio
R: Alta 3 porque comercializar cerveza Premium requiere de personas más capacitadas lo que quiere
decir que las empresas de esta industrias tendrían que capacitar a la gente muy constante, los procesos
industriales son de costos más altos porque su elaboración lleva más tiempo, es más lente ya que deben
tener más cuidado en sus fórmulas y preparación, el proceso es mas controlado.
 Restricciones o acciones gubernamentales:
En esta barrera la pregunta clave es: Tiene el Estado una regulación (Leyes, normas, decretos, licencias,
reglamentos, permisos especiales, impuestos) que es difícil de cumplir para poder ingresar y competir en
el sector. Protege el Estado a los competidores actuales. Es un sector declarado como estratégico para el
gobierno. Subsidia el gobierno a los productores locales, impone el Estados barreras aduaneras y
fitosanitarias, controla los precios el Estado, controla la publicidad y el mercadeo. En tal sentido el
impacto para los nuevos competidores son las barreras fitosanitarias y el control sobre el uso y momento
de la publicidad.

FACTOR
Baja Media Alta
Acciones gubernamentales
R: Alta 3 porque no es fácil acceder a esta industria ya que la exigencia de documentos y trámites legales
son más capciosos y más exigentes con ellos.
 Represalias esperadas
En esta barrera la pregunta clave es: Existen en el sector o industria antecedentes de represalias a los
nuevos competidores con ataques de precio, de costos, de mercadeo, legales, gremiales, comerciales,
logísticos, de acuerdos de exclusividad. En la industria la última gran represalia que se presentó fue
contra la marca leona. Es una industria en la cual no le tiembla la mano a las grandes marcas para hacer
todo lo comercialmente aceptado por sacar a un nuevo competidor. Sobre todo porque tienen buena
capacidad instalada. En esta barrera es importante revisar a favor del nuevo competidor que tan maduro
es el mercado, cual es la tendencia del crecimiento del consumo, que tan dispuestos están los actores
establecidos en permitir que el mercado llegue a una estructura de competencia perfecta.

FACTOR
Baja Media Alta
Represalias esperadas
R: Media 2 porque las empresas ya consolidadas no temen a nuevos competidores ya que su poder
en la industria es alto. Pero también les preocupa la entrada de nuevos competidores porque su
mercado no es muy grande con consumidores muy limitados.
 Control de los recursos
En esta barrera la pregunta clave es: Los actores actuales controlan los recursos claves para competir
como insumos, materia prima, proveedores, tecnología, logística, canales de distribución, entre otros, de
tal manera que no permiten que los nuevos competidores puedan acceder a ellos. En esta industria no
existe un control sobre la mayoría de los recursos, pero si sobre los espacios y la distribución.

FACTOR
Baja Media Alta
Control de los recursos
R: Medio 2 porque cada competidor cuenta con sus propios recursos y no necesitan del otro para ingresar
a la industria, pero por lo mismo es dicifil acceder a los recursos necesarios.
 Barreras de salida
En las industrias cuando las barreras de salida son alta para los competidores actuales, casi siempre se
traduce en deterioros temporales de la generación de valor, pues el competidor que no puede salir rápido
termina afectando los precios, los márgenes, la calidad, entre otros. La pregunta es qué tan fácil es salirse
de la industria una vez tomo la decisión. En esta industria, por el monto de las inversiones, no es tan fácil
salirse sobre todo para las compañías locales. Igualmente para los importadores, los cuales manejan
altos inventarios, el proceso no es tan sencillo. Los activos utilizados son especializados, existen barreras
emocionales con las marcas y el negocio, en algunos casos existen sanciones sociales y comerciales si
el proceso no se hace por etapas, no es tan fácil liquidar los inventarios y los productos terminados.
Evalué y califique: Qué tan facilita la barrera, la salida de los competidores actuales: 1 si existe una baja
facilidad de salida en términos de tiempo. 2 si el tiempo de salida es medio. 3 si existe una alta facilidad
de salida.
Facilidad de Salida
FACTOR
Baja Media Alta
Barreras de salida
R: Baja 1, porque no es tan fácil desistir o querer salir del mercado ya que para entrar requiere
de bastante esfuerzo e inversión y aprendizaje, y se perdería mucho, entonces es más viable
bajar precios en busca de estrategias para mantenerse en la competencia.
Con la información anterior, defina el grado de protección de la industria. Coloque las

calificaciones de cada factor y súmelas.
Protección de la industria
FACTOR Valor
Baja Media Alta
Economías de escala
Curva de aprendizaje
Capital requerido
Fuentes competitivas
Costo de cambio
Acciones gubernamentales
Represalias esperadas
Control de los recursos
Barreras de salida
TOTAL
2 media
3 alta
3 alta
3 alta
3 alta
3 alta
2 media
2 media
1 baja
Total: 22
Ahora ubique el valor total de las variables en los rangos de la columna “Grado” de la siguiente
tabla y defina qué tan protegido esta el sector, justifique su respuesta. (Recuerde tener en cuenta
el número obtenido en la columna “valor” para la definición del riesgo más adelante.
Grado Qué tan protegido está el sector Valor

25-27 Muy Protegido 1
21-24 Protegido 2
17-20 Medio Protegido 3
13-16 Poco Protegido 4
9-12 Nada Protegido 5
R: Protegido 2
Es una industria en la que se necesita tener una buena rentabilidad para iniciar, por lo tanto, es un sector
que se encuentra protegido porque para poder mantenerse debe estar actualizando constantemente su
organización no solo en temas legales, si no también en su maquinaria y talento humano
EJERCICIO 5: Defina el riesgo de Industria aplicando la siguiente formula:
RIESGO INDUSTRIA = (VALOR ATRACTIVO X 0,5) + (VALOR BARRERA X 0,5)
( 4 x 0.5 ) + ( 2 x 0.5 )
2 + 1
El resultado obtenido ubíquelo en la columna “valor” de la siguiente tabla e identifique el grado de riesgo
de la industria.
VO 50% BARRERA 50% VALOR RIESGO DE LA INDUSTRIA

1 0,5 1 0,5 1 Bajo
2 1,0 2 1,0 2 Medio Bajo
3 1,5 3 1,5 3 Medio
4 2,0 4 2,0 4 Medio Alto
5 2,5 5 2,5 5 Alto
R: Medio
Entre más alto el riesgo del sector, es más difícil obtener los retornos esperados sobre el capital invertido.
Más importante que la valoración, es identificar los aspectos críticos de la industria. La competitividad y la
rentabilidad determinan la estructura de un sector. Un buen análisis del sector estudia rigurosamente los
fundamentos estructurales de la rentabilidad. El punto del análisis del sector no es declarar si un sector es
atractivo o no, sino comprender los fundamentos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad. Las
fuerzas competitivas (Atractivo y Barreras) exponen por qué la rentabilidad del sector es como es.
EJERCICIO 6: Según la información anteriormente citada, realice un análisis de Fortalezas y

Debilidades de la Cervecería Colón, así como una definición de Oportunidades y Amenazas a
tener en cuenta.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Calidad del producto
Falencias en procesos productivos
Más natural
Baja Producción
Sabores más dulce
Fecha de vencimiento corta
Aromas fuertes
Economía del país
Sofisticación
Diseño innovador
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Alza de precios en materia prima
El consumo de cerveza artesanal esta
Llegada de nuevas marcas
en asenso
Llegada de nuevas normas o leyes
Los consumidores prefieren productos
que regulen el consumo de alcohol
más naturales
EJERCICIO 7: Presente brevemente sus resultados (10 minutos por equipo)

Clase 5 - TallerCervezaColón

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Clase 5 - TallerCervezaColón

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Clase 5 - TallerCervezaColón

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO – UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA

JUAN ANDRÉS GODOY RAMIREZ.

Taller Riesgo de la Industria

Jineth Daniela Avila Rodríguez

¿Cuál es el riesgo de la industria?

Nodos Nodos Límites

 STP: Cómo escojo mis clientes y cuál es el posicionamiento clave.

Lugar Compra Momento

3 Restaurantes Vr Mercado $35,000 Millones

5 Otros Sitios Vr Mercado $60,000 Millones

Almuerzo Happy Hour Comida Diversión Rumba

Lugar Compra/ Momento

a) Integración Vertical: Las definiciones estratégicas sobre el particular son:

b.1 Categorías: La única categoría de la marca, es cerveza artesanal Premium.

b.2 Subcategorías: La marca no tiene subcategorías.

Barril (Capacidad 150 Botellas) Morena

Barril (Capacidad 150 Botellas) Rubia

Barril (Capacidad 150 Botellas) Roja

Barril (Capacidad 150 Botellas) Light

Caja (24 Botellas) Morena

Caja (24 Botellas) Rubia

Caja (24 Botellas) Roja

Caja (24 Botellas) Light

a) Disciplina de Valor: De acuerdo a la cadena de valor interna de la compañía y en busca de la

SOPORTE DESARROLLO TECNOLOGICO

LOGISTICA OPERACIONES / LOGISTICA MERCADEO SERVICIO

ENTRADA PRODUCCION DISTRIBUCION VENTAS POST-VENTA

b) Talento - Liderazgo: En su fase inicial la compañía requiere un estilo de liderazgo directivo y en

Gerencia de Mercadeo Gerencia de Producción y

2018 © Juan Andrés Godoy © Todos los derechos reservados.

Selección Entrena Compras Adm Infra

La industria ha presentado rentabilidades cercanas al 6% y crecimientos en ventas cercanos al 7%. La

Estructura de Mercado de la categoría:

EJERCICIO 2: De acuerdo al caso en qué etapa de la matriz BCG se encuentra el Mercado de

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

R: Está en la etapa de crecimiento, Porque es un producto de alta demanda sobretodo en la ciudad de

 Grado de Rivalidad de los competidores actuales:

Grado en la Disminución de Valor

 Poder de clientes, canales y consumidores: Poder de Negociación.

Grado en la Disminución de Valor

R: Alto 3 El producto aún no le llega a la suficiente cantidad de consumidores que esperan a

 Poder de los proveedores: Poder de Negociación.

Grado en la Disminución de Valor

R: Bajo 1. La gran cantidad de industrias de cervezas Premium se encargan de producir y distribuir

 Poder de los sustitutos y complementos: Poder de cambiar el hábito de consumo/Compra.

Grado en la Disminución de Valor

 Poder del Talento Humano: Poder de negociación

Grado en la Disminución de Valor

R: Alto 3 porque el talento humano es indispensable ya que requiere un equipo Premium.

Grado en la Disminución de Valor

Grado Qué tan atractivo es el sector Valor

Protección Nuevos Competidores

R. Media 2 porque es mas o menos viable ya que no es un mercado tan grande y no

Protección Nuevos Competidores

Protección Nuevos Competidores

Protección Nuevos Competidores

Protección Nuevos Competidores

 Restricciones o acciones gubernamentales:

Protección Nuevos Competidores