UNIVERSIDAD DE LIMA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
COMUNICACIÓN

2022 – II

GUÍA DE TRABAJO

Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo

hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a cabo

La planeación se erige como un puente entre el punto

donde nos encontramos y aquel donde queremos ir
Hace posible que ocurran cosas que de otra manera
nunca sucederían
(Koontz. y O Donell:1976;117)

Profesora
Estela Roeder Carbo
 TABLA DE CONTENIDOS

PARTE 1: CONCEPTOS Y DESARROLLO DE CONTENIDOS DEL

CURSO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA COMUNICACIÓN
I. Sumilla
II. Objetivos del curso y resultados esperados
III. Entender la planificación, lo estratégico y el rol de la comunicación
IV. ¿Qué es la planificación estratégica?
V. El proceso estratégico de la comunicación
5.1 Ubicación de la comunicación en la organización: desde dónde
partimos.
5.2 Contar con un marco estratégico y analizar el sistema.
5.3 Establecer el direccionamiento estratégico.
5.4 Diagnóstico organizacional y de comunicación.
5.5 Análisis estratégico
5.6 Lineamientos de comunicación
5.7 Objetivos estratégicos y objetivos estratégicos de comunicación.
5.8 Indicadores estratégicos
5.9 Metas.
5.10 Estrategia.
5.11 Procesos de gestión de contenidos y gestión del conocimiento.
5.12 Procesos de producción.
5.13 Sistema de seguimiento y monitoreo.
5.14 Plan de desarrollo de capacidades en comunicación.
5.15 Cronograma
5.16 Presupuesto

PARTE 2: EMPECEMOS A PLANIFICAR: HAGAMOS EL DIAGNÓSTICO

VI. Diagnóstico
6.1 Datos básicos de la organización y análisis del entorno
6.2 Línea de tiempo. Análisis del macro y micro entorno.
6.3 Perfil comunicacional: enfoque, discurso institucional,
estructura, funciones, planes, recursos y productos.
6.4 Análisis de Actores – Mapa de poder
6.5 Análisis FODA – aplicación de variables
6.6 Árbol de problemas

2
PARTE 3: ELABOREMOS EL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
VII. Resumen del análisis – marco estratégico
VIII. Lineamientos de comunicación y ejes (frentes) de acción
IX. Objetivos y selección de públicos
- FODA cruzado
- Árbol de objetivos - alternativas
X. Indicadores: estratégicos, operativos y tácticos
XI. Gestión de contenidos y medios
XII. Herramientas de planificación: Matriz de Comunicación
Estratégica (MCE) y Marco Lógico (ML)
XIII. Sistema de monitoreo y evaluación (SME)
XIV. Plan de desarrollo de capacidades y competencias en comunicación
XV. Cronograma – presupuesto

ANEXO:

 Matrices/Fichas de trabajo- PEC

 Consideraciones para las evaluaciones

3
 PARTE 1
CONCEPTOS Y DESARROLLO DE
CONTENIDOS DEL CURSO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
COMUNICACIÓN

4
 I. SUMILLA

La asignatura teórico-práctica permite que el estudiante diseñe,

implemente y evalúe planes de comunicación a partir del
conocimiento de los elementos teóricos fundamentales de la
planificación estratégica aplicada a la comunicación en diferentes tipos
de organizaciones.

Bajo el enfoque de desarrollo sostenible, la asignatura incluye tres

ejes conceptuales: teoría estratégica de la comunicación, fases de
planificación estratégica y herramientas para la planificación
estratégica de la comunicación

II. OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVO GENERAL

Analizar y desarrollar procesos de planeamiento estratégico de

comunicación en diferentes tipos de organizaciones a partir de la
aplicación de elementos teóricos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Reconocer los fundamentos teóricos y los enfoques de

planeamiento estratégico de la comunicación.
2. Analizar experiencias nacionales e internacionales de planeamiento
estratégico de la comunicación.
3. Diseñar un plan estratégico de la organización privada o pública

PERFIL DEL EGRESADO

Diseñar y gestionar planes y estrategias para cumplir objetivos sociales y

empresariales.

RESULTADOS ESPERADOS

 Conformación de equipo – Roles de C/U

PROCESO DE  Plan de trabajo: Diagnóstico y Proceso
TRABAJO de planificación. Plan final.
 Elaboración de matrices. Presentación y
entrega del informe final.
5
 III. ENTENDER LA PLANIFICACIÓN, LO ESTRATÉGICO Y EL
ROL DE LA COMUNICACIÓN

Desde hace varios años, a todo lo califican como “estratégico” y en

realidad no lo es. Hay mucha confusión en la definición del concepto
y el uso de este que, salta hasta lo “operativo”. ¿El producto o
servicio es estratégico?, ¿el mensaje es estratégico?, ¿la
comunicación es estratégica?, ¿los recursos son estratégicos?, ¿la
distribución es estratégica? Y, paradójicamente, ¿es la estrategia
estratégica?
+WALTER IBARRA C.

Quienes hacen planes estratégicos de comunicación (PEC),

necesariamente parten del corazón del negocio o actividad de la
organización/entidad, sea pública, privada o de carácter social.
En este caso, se toma como punto inicial tres aspectos
fundamentales: la visión, la misión, sus valores y los objetivos
estratégicos institucionales. Asimismo, la comunicación desarrolla un
sentido integrador y transversal a la cultura organizacional.
Por ello, la primera pregunta que debemos hacer es: ¿Desde dónde
vamos a hacer planeamiento estratégico de comunicación?
Sector privado Interés comercial y de responsabilidad social
Sector público Interés público – normativo
Sector social Interés social - solidaridad

Y así mismo, reconocer cuál es el ámbito de acción de acuerdo con:

VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Es decir, investigar sobre su dimensión institucional (razón de ser),

alcance territorial, públicos priorizados, área de intervención
(nacional, regional, local), temporalidad y costos.
La organización o entidad está rodeada de otras entidades que
también tienen sus propias misiones. Estas organizaciones se vuelven
en fuerzas competitivas que luchan por su razón y existencia, por su
posicionamiento social.
Desde este sentido, los comunicadores deben incidir en el entorno o
contextos, negociar y lograr un equilibrio (homeostasis en el sistema
social), en el cual todos puedan, en el mejor de los casos, asegurar el
cumplimiento de sus misiones y óptimamente ampliar sus resultados
de logro.
6
 IV. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?

La Planificación Estratégica - PE -, es un proceso de gestión que

permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y/o canalizar las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, efectividad como
calidad en los productos, procesos, bienes y servicios que se proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos, que a la vez se
cuantifican en metas.
Este proceso de planificación estratégica se inicia con el diagnóstico,
el cual dará el marco situacional del tema, el análisis de fortalezas y
debilidades, la relación de actores, como de los problemas que se
presentan, su jerarquización y el análisis de estos.
Una segunda etapa es la formulación de los fines, propósitos,
objetivos, estrategias, indicadores, acciones y tareas a
realizar. El proceso planificador se desarrolla a partir de la
organización de diferentes niveles: planes, programas, proyectos,
que van de lo general a lo específico, manteniendo el referente de la
plataforma estratégica que son las políticas institucionales.

Definición de Análisis
los intereses Situacional

Misión Evaluación de
PROCESO DE Formulación
los resultados de opciones
Visión ELABORACIÓN
de la política de solución
DEL PLAN
Planes
Proyectos Implantación
Programas Confrontación
de las decisiones
de intereses

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

7
 El Plan Estratégico de Comunicación (PEC) es parte del proceso
de planeamiento institucional en el plan, programa o proyecto
institucional. Es transversal y organiza todas las actividades sugeridas
– a partir de objetivos específicos y resultados- desde la
comunicación, a fin de establecer los parámetros para el desarrollo y
ejecución, como el relacionamiento con los actores y públicos.

Con la implementación de las estrategias de comunicación se buscan

resultados del proceso que visibilicen la misión y que hayan permitido
empoderar a los diversos públicos, a fin de que se generen
comportamientos de compromiso individual y colectivo para avanzar
en el posicionamiento, confianza y reputación institucional.

La comunicación - para ello - deberá adoptar un enfoque integral, que

permita generar una cultura de información oportuna, eficiente y
efectiva y el compromiso de asumir una percepción positiva, de
aceptación de la oferta institucional o el cambio de comportamientos
(individual, grupal, social). Es facilitadora al vincular los diferentes
procesos y momentos de trabajo. Comprende las siguientes etapas:

ALINEAMIENTO DIAGNÓSTICO PROPUESTA

 Alineamiento en los  Diagnóstico sobre  Formulación de las

objetivos y proceso Necesidades de líneas estratégicas
del proyecto. comunicación. de Comunicación.

Son 3 pasos:
Definición  Evaluación del  Introducción,
de herramientas de entorno Análisis,
estudio. comunicacional y los Antecedentes,
 Recopilación lineamientos de Lineamientos,
de información política DIAGNÓSTICOde Objetivos
estratégica comunicación. Institucionales,
ANÁLISIS DEL
existente.  Identificación de Públicos,
CONTEXTO
mensajes e Ejes Temáticos,
instrumentos Canales,
ALINEAMIENTO
comunicacionales. indicadores.
PARA QUÉ EL PEC  Selección de
variables.

Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Unificar expectativas y Diagnóstico para el Diseño del Plan
entendimiento del PEC. diseño de la propuesta Estratégico de
Revisión y análisis de de la estrategia de Comunicaciones
documentos comunicación

PENSEMOS:
8
MARCO ESTRATÉGICO

DISEÑO DEL PEC

9
 V. EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA COMUNICACIÓN

Al aplicar el concepto de planificación al campo de la comunicación

social, la podemos concebir como "el arte de conducir un
proceso comunicativo diseñado de acuerdo con un fin ideal
y con resultados o productos reales transformadores".
(Gallegos: 1999). En la definición anterior destacan tres
conceptos: proceso de comunicación, intencionalidad y resultados
transformadores. Comprendemos que en la definición de
estrategia cobran especial interés la intención de lo que hacemos y
la elección del camino correcto para ser eficientes, eficaces y
efectivos con el proceso estratégico de comunicación.

El proceso estratégico consiste en:

 Contar con un marco estratégico: ¿qué tipo de comunicación

desarrollaremos para nuestra institución? Sistema y enfoque de
comunicación.
 Establecer el direccionamiento estratégico: alineamiento
 Diagnóstico organizacional y de comunicación: Análisis FODA
y Árbol de problemas
 Análisis estratégico: partir del Marco Lógico (ML)
 Lineamientos y objetivos estratégicos
 Indicadores estratégicos
 Meta
 Estrategia MARCO
 Proceso de gestión de contenidos (gestión del ESTRATÉGICO

conocimiento)
 Proceso de producción
 Sistema de monitoreo y evaluación - Indicadores
 Plan de desarrollo de capacidades en
comunicación
 Cronograma
 Presupuesto

VEAMOS CADA UNO DE ESTOS TEMAS….

10
5.1 Ubicación de la comunicación en la organización:
desde dónde partimos.

Esa es la primera pregunta que nos debemos hacer. El marco

estratégico es resultado del análisis del valor, ubicación, rol y función
que cumple la comunicación en una organización.

Hoy en día, encontramos tres escenarios para las acciones e

intervenciones comunicacionales: a) concentradas en un área; b)
distribuidas en dos o más áreas; c) inexistencia formal de la
comunicación.

Asimismo, la comunicación tiene diferentes denominaciones, lo cual

produce confusión (es) sobre su rol y función.
Se ha visto con frecuencia que no necesariamente el área o equipo de
comunicación está desde el inicio fundacional de una organización.
Incluir a la comunicación en la visión, misión y objetivos
estratégicos de una organización es fundamental. Solo así se
comprenderá su valor y sentido.

5.2 Contar con un marco estratégico y analizar el sistema

Como parte del proceso estratégico de comunicación, definir el marco
de intervención es clave. Por ello, debemos considerar:
 Contar con una visión de la comunicación que responda y esté
conectada a la visión institucional.
 Tener claridad quiénes son nuestros públicos (internos / externos).
 Evaluar los procesos y resultados comunicacionales de la
Organización.

Sistema de comunicación: toda entidad cuenta con un sistema de

comunicación que sostiene los procesos y acciones comunicacionales.
Los sistemas de comunicación están determinados por su ubicación
en la estructura organizacional, cuentan con su propia estructura,
funciones y mapa de procesos.

Asimismo, los sistemas de comunicación responden a la visión y

misión institucional, tiene un enfoque (modelo) y estrategias
definidas para la intervención institucional.
Pregunta:
¿Cómo es el sistema de comunicación de la
organización seleccionada?

11
5.3 Establecer el direccionamiento estratégico

El responsable de comunicación (director, gerente, gestor), propone

al equipo directivo trazar una ruta de trabajo institucional desde la
comunicación. Para ello se debe considerar:
a) Trabajar con los directivos. Incluirlos en el proceso comunicativo.

b) Reunir las personas clave (responsables intermedios y

colaboradores líderes) de la organización.

La idea es que, a partir de estas interacciones, se analice y

proponga el enfoque estratégico de comunicación, que
responda a los objetivos estratégicos institucionales. Asimismo,
definir los lineamientos de comunicación institucional que todos
asuman; establecer el compromiso y responsabilidad de la gerencia o
dirección con las acciones de comunicación y, finalmente, socializar
con el conjunto de los colaboradores. Es un compromiso institucional
con la comunicación.

5.4 Diagnóstico organizacional y de comunicación

En esta etapa se busca tener el diagnóstico de la organización y su

relación con la comunicación, basado en evidencias. Para ello se
desarrollarán estudios e indagación sobre el accionar comunicacional
de la organización y la respuesta de los públicos. Los resultados se
socializan con los directivos a fin de fortalecer el direccionamiento
estratégico y considerar las alternativas y mejoras para el desempeño
comunicacional.

 Planificación y selección de ideas

 Priorización de ideas
(criterios)

5.5
 Estudios/investigación

Análisis estratégico
?
El proceso de análisis
estratégico considera los
resultados del diagnóstico y la ¿QUÉ INFORMACIÓN
aplicación del FODA (selección REQUERIMOS?
de las Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades).

12
Para efectos del curso, se ha considerado con información básica que
permita llegar a este paso clave. La información es sobre la Visión,
Misión, Valores institucionales, estructura organizacional y el sistema
de la acción comunicacional.

Seguidamente, definir variables, cuantitativas o cualitativas, para

ordenar el análisis y el desarrollo de las propuestas.

VARIABLES:

Son aspectos (elementos) de la realidad que nos permiten abordar de

manera ordenada, en este caso, el desempeño y resultado
comunicacional de una organización.

Por ejemplo:
 Comunicación interna
 Comunicación digital
 Comunicación externa
 Comunicación de crisis
 Comunicación y gestión de riesgos
 Comunicación educativa
 Comunicación y cultura organizacional
 Comunicación y posicionamiento

5.6 Lineamientos

Los lineamientos de comunicación (algunos le denominan ejes

estratégicos), son orientaciones estratégicas de comunicación con el
objetivo de que, a partir de su implementación, se logren obtener
resultados de gestión de los diversos sectores que componen.
Los lineamientos de comunicación se convierten en la ruta estratégica
a implementar en la organización.
Por ejemplo:
 Lineamientos de investigación
 Lineamientos de producción
 Lineamientos de comunicación digital
 Lineamientos de comunicación y responsabilidad social
 Lineamientos y movilización / participación ciudadana

Los lineamientos a su vez agrupan a los objetivos e indicadores

estratégicos. Las organizaciones desarrollan protocolos que facilitan
la ejecución de las acciones e intervenciones estratégicas, que dan
viabilidad a los lineamientos.
13
 LINEAMIENTO DE OBJETIVOS DE INDICADORES DE
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

PROTOCOLOS, MANUALES, GUÍAS, PLANES

5.7 Objetivos estratégicos y objetivos estratégicos de

comunicación

Los objetivos estratégicos – de manera general

- definen los fines o metas desarrollados a nivel
estratégico y que la organización pretende lograr
en un periodo determinado de tiempo.

Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión. Es decir,

ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o
trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la
visión y la misión.

Además, se debe establecer un control sobre dichos objetivos

estratégicos para conocer en qué medida se están cumpliendo y
facilitando las acciones de la organización. Ello es parte del proceso de
evaluación.

Los objetivos estratégicos de comunicación, deben suponer un

paso intermedio entre la visión y la misión de la organización. Deben
ser definidos de forma clara, precisa y comprensible, y deben expresar
las metas últimas y más importantes que permitan a la organización
orientarse hacia su misión y visión corporativa.

Los objetivos estratégicos de comunicación serán alcanzados a través

de las líneas estratégicas de acción y la temporalidad se da para el
largo plazo, entre 2 y 5 años.
5.8 Indicadores estratégicos

Los indicadores son medidas

específicas, explicitas y
objetivamente verificables de
los cambios que producen las
actividades planificadas en el
proyecto.

14
Tipos de indicadores:
 Indicadores de impacto.
 Indicadores de efecto.
 Indicadores de
cumplimiento o producto.

5.9 Metas

Es el resultado que toda organización espera alcanzar. Existen tres

criterios para la elaboración de las metas:
 Cuantificar: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos
a modificar determinada realidad.
 Calidad: establece específicamente el parámetro o marco de
referencia para indicar lo que se mejorara de la realidad.
 Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se
alcanzarán las metas. Se puede expresar en años y metas.

5.10 Estrategia
La estrategia consiste en organizar aquellos elementos que aportan o
conllevan de manera integral a cumplir con un objetivo y sus
respectivas metas.

En el caso de la comunicación, la estrategia es un conjunto de

acciones (tácticas) que se planifican de manera armoniosa y
pertinente respecto a los intereses y demandas de los diferentes
públicos. Una estrategia de comunicación conlleva creatividad,
narrativa, simbología, significado y relacionamiento con cada uno de
los públicos / actores / grupos de interés.

Ejemplo:

 Estrategia informativa
 Estrategia de gestión de contenidos
 Estrategia creativa
 Estrategia discursiva
 Estrategia de participación
5.11 Procesos de gestión de contenidos y gestión del
conocimiento
Las organizaciones cuentan con un sistema de gestión de
contenidos (GCO), que permite crear, editar y mantener un sitio
web/red social/plataforma digital/medios off line, dirigido a los
diversos usuarios, quienes pueden acceder y participar.
La gestión del conocimiento (GC) tiene el fin de transferir el
15
conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar en dónde
se va a emplear (Fuentes, 2010). Implica el desarrollo de las
competencias necesarias al interior de las organizaciones para
compartir lo aprendido y utilizarlo entre sus miembros, así como para
valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de éstas.
Los comunicadores desarrollamos procesos de gestión de contenidos
que se ven reflejados en diferentes productos comunicacionales.
Asimismo, aportamos en la gestión del conocimiento institucional, a
través del despliegue informativo (uso de fuentes, data, análisis,
publicación, etc.) la GC se centra en la forma de dar a conocer y
administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, así
como su creación, captura, transformación y uso.
Su función es planificar, implementar y controlar, todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y los programas
requeridos para la administración efectiva del capital intelectual
dentro de la organización (Wiig, 1997).

5.12 Procesos de producción

Un proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas
a la transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o
servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología,
que interactúan con las personas. Su objetivo último es la
satisfacción de la demanda (públicos/grupos de interés).
En el terreno comunicacional, estos procesos de producción están
concatenados por pasos y procedimientos sucesivos: Análisis de los
públicos (nivel de conocimiento/posicionamiento, percepción,
valoración, etc.); propuesta creativa de contenidos; realización y
producción del producto o recurso comunicacional (desde una
campaña hasta un producto específico de comunicación); validación
(pre producción); evaluación (después de la difusión).

5.13 Sistema de monitoreo y evaluación

 Es el seguimiento del proceso (tácticas –acciones) y de los
resultados (de logro o impacto), de acuerdo a los indicadores de
comunicación (estratégicos y tácticos), en pertinencia a un
cronograma.
 El plan de monitoreo está relacionado con el carácter del PEC
(anual, bianual, trianual), que integra la mirada del largo, mediano

16
 y corto plazo.
 El sistema de monitoreo y evaluación (M&E) determina las
acciones a realizar para medir/evaluar el cumplimiento del
indicador (estratégico/táctico/operativo), con la definición de los
medios de verificación.
 El indicador puede ser precisado por porcentaje (%) o nominal
(#, número).

5.14 Plan de desarrollo de capacidades en comunicación

El plan de capacidades recoge todas las demandas ubicadas en el
Plan Estratégico de Comunicación (PEC) con el objetivo de ubicar
perfiles y/o mejorar las habilidades y competencias de acuerdo a lo
que se requiere para el éxito de una iniciativa (PEC del programa o
proyecto).
Es usual contratar servicios profesionales o consultorías a fin de
desarrollar el componente. En esta etapa se determina el aliado
estratégico: el brazo derecho con el que se trabajará durante la
ejecución, las acciones de capacitación y educación, considerando de
un lado a los gestores del PEC, como a los usuarios o beneficiarios de
este, además de los grupos de interés (stakeholders/aliados)
relacionados con el tema.

CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

(EJEMPLO):

Línea de acción: Información y capacitación de (especificar

público y tema)

17
 Generar y facilitar acciones y espacios de XXXX
Descripción Capacitaciones relacionadas a XXXXXXXXXXXXX.
 Fomentar acciones de sensibilización y
capacitación de los temas relacionados a xx
 Fomentar la cultura y educación en temas
Objetivos relacionadas a xxxxx.
 Formación específica en gestión de
xxxxxxxxxx a los diferentes actores o públicos.
Vinculación OE-01, OE-02, OE-03.
con objetivos
de la
estrategia
Líneas  Comunicación para RSE
estratégicas  Comunicación Institucional
(Ejemplos)  Comunicación interna
 Vocería
Actividades 1. Capacitación “técnicas y habilidades de
comunicación” dirigida a los DIRECTIVOS,
funcionarios y especialista de XXXXX.
2. Talleres de capacitación e informativos
dirigidos a los diferentes públicos identificados.
3. Talleres a periodistas y comunicadores para el
tratamiento de la información relacionada a
XXXXX.}
4. Visitas guiadas por profesionales dirigidas a
público en general a
 las dependencias.
Responsable  XXXXX
Público  XXXXX
Objetivo
Indicador  % o No. de actividades descritas en el PEC.
Actividades 5. Capacitación “técnicas y habilidades de
comunicación” dirigida a los DIRECTIVOS,
funcionarios y especialista de XXXXX.
6. Talleres de capacitación e informativos
dirigidos a los diferentes públicos identificados.
7. Talleres a periodistas y comunicadores para el
tratamiento de la información relacionada a…
8. Visitas guiadas por profesionales dirigidas a
público en general a las dependencias.

18
5.15 Cronograma
Es la determinación de las acciones de comunicación en un tiempo
asignado: mensual, trimestral, bimestral, anual, bianual, etc.
El sistema de monitoreo y evaluación es responsable del seguimiento
respectivo.

5.16 Presupuesto
Es la ponderación de costos y de inversión que se demandará a la
organización para la ejecución de acciones. El presupuesto es regido
por el cronograma, desde donde se organizan el conjunto de acciones
y actividades de comunicación.

Ejemplo:

En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Acciones 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Capacitaciones a colaboradores en cada ciudad

Reunión trimestral con las fuerzas de ventas para reforzar e

interiorizar los atributos compartidos de la cultura de la empresa
OBJETIVO 1

Reunión mensual con stakeholders

Realizar un sorteo online

Realizar promociones de afiliación en las cadenas de Inkafarma

OBJETIVO 2 asociadas a la Tarjeta oh

Realizar 2 campañas masivas al año para que los clientes

reconozcan
que tiene oferta en los 4 retails.

OBJETIVO.
3 Implementar una aplicación digital móvil.

19
 PARTE 2
EMPECEMOS A PLANIFICAR:
EL DIAGNÓSTICO

20
 VI. DIAGNÓSTICO
Es parte del reconocimiento de una situación actual (diagnóstico),
a fin de desarrollar propuestas de acción (estrategias) y traza un
punto de llegada entre los objetivos – meta - resultados.

ELEMENTOS

TÁCTICOS

ESTRATEGIA
PUNTO DE PARTIDA PUNTO DE LLEGADA

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE
DIAGNÓSTICO LA COMUNICACIÓN SE INICIA CON OBJETIVO/META
EL DIAGNÓSTICO

Todo proceso de planificación estratégica, tiene un punto de

partida: reconocer la dinámica institucional y comunicacional de la
entidad seleccionada.

DESDE DÓNDE
PLANIFICAMOS:
ORGANIZACIONES SOCIALES –
INSTITUCIONES O ENTIDADES
PÚBLICAS – EMPRESAS PRIVADAS

Las organizaciones, sean públicas, privadas o de carácter social, se

diferencian por su misión, visión, sistema de valores y la manera de
posicionarse para generar confianza y reputación. Estos elementos
son asumidos desde la comunicación para desarrollar procesos de
diferenciación, a fin de que los diversos públicos identifiquen los
alcances y beneficios de los productos o servicios de manera
específica.
Ello demanda una comunicación estratégica, que integre, vincule,
genere expectativa y haga trascender a la organización desarrollando
un sentido de innovación permanente.

PALABRAS CLAVE
MISIÓN/VISIÓN - DIFERENCIACIÓN – INNOVACIÓN –
COMUNICACIÓN – SISTEMA
21
6.1 Datos básicos de la organización y análisis del entorno
Para iniciar el proceso de planificación estratégica de la comunicación,
se requiere contar con información y datos básicos (Matriz 1), que
nos den insumos para analizar su sistema de comunicación.

 ORGANIZACIÓN: Nombre/denominación.
 VISION
 MISION
 VALORES
 LINEA DE TIEMPO
- Hitos institucionales (desde su creación a la fecha)
- Elementos o productos emblemáticos (ventaja competitiva)
 AMBITO
- Internacional/Nacional
- Regional
- Local

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
- General
- Ubicación Área de Comunicación. Sistema de comunicación.
Capacidades.
 ENFOQUE COMUNICACIONAL
- Planes, programas o proyectos de comunicación
- Relato institucional, lema y apelaciones.

22
Análisis del entorno
Es considerar aquellos
elementos (situaciones,
tendencias), que están
alrededor (micro y macro
entorno) de una
organización o programa
social y que van a
determinar o tener
influencia en el desarrollo
del Plan Estratégico de
Comunicación (PEC).

El análisis del entorno incluye cuatro pasos:

Percepción social Interpretación

1
Descripción

Ajustes 3
4 Acción
Alternativas

Cómo confluyen:

 Descripción del entorno (qué aspectos influyen en la organización:

económicos, comerciales, políticos, sociales, culturales, educativos…).
 Percepción social/pública de la organización (clave para el desarrollo del
PEC).
 Interpretación del entorno (alternativas y ajustes de mejora).
 Acciones de comunicación para un mejor y/o mayor
relacionamiento con todos los elementos del entorno.

23
Considerar:
ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO:
Son todas aquellas variables que están fuera del control de toda
persona/grupo u organización. Destacan:
Políticas y legales: Se refiere a las medidas legales que una
organización o gobierno por su principio de autonomía puede ejercer
(Por ej. Impuestos, sanciones, multas, imposiciones, etc.).
Económicas: Situaciones propias de la economía que pueden afectar
de manera directa o indirecta a toda la organización (Por ej.
Devaluación, recesión, desempleo, etc.).
Medio ambiente: Una de las variables con mayor impacto está
referida a todos aquellos factores que afectan a la ecología, como la
contaminación de ríos y mares, del aire, la tierra, el ruido, la
destrucción de la capa de ozono, etc.
Tecnológicas: El avance de la tecnología ha contribuido de manera
importante en el proceso administrativo de toda organización. Estos
avances pueden marcar la pauta de desarrollo de nuestro entorno:
autos que no contaminen, disminución del ruido, la innovación
tecnológica en el campo de la salud y de la educación, entre otros.
Socio-culturales: Los individuos se encuentran en constante
movimiento y tienden a la segmentación o agrupación de manera
natural, lo que permite su ubicación y clasificación temporal.

ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

Todas aquellas variables o aspectos con las que la organización se
relaciona de manera directa:
- Actores (externos e internos)
- Organizaciones aliadas
- Organizaciones relacionadas al rubro o Sector

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS CLAVES

Para efectos del trabajo PEC, se requiere desarrollar la siguiente

matriz de trabajo, con la finalidad de reconocer y analizar el macro y
micro entorno. Se trabajará con variables de comunicación.

24
 MATRIZ 2
ANÁLISIS DEL MICRO ANÁLISIS DEL MACRO
ENTORNO ENTORNO

Variables de análisis Variables de análisis

6.2 Línea de tiempo

La línea de tiempo es una herramienta didáctica que permite tener

una visión cronológica global de un proceso histórico
determinado o de hitos o eventos que muestra la relación temporal
entre ellos y el impacto generado en la organización.

Para ello:
 Identificar la organización para desarrollar la línea de tiempo.
 Identificar los eventos y fechas en que ocurrieron los hechos más
resaltantes.
 Ubicarlos en orden cronológico. Seleccionar los más relevantes.

Se puede usar:
 Imágenes
 Videos, audios
 Mapas
 Enlace con eventos de otras webs

Para efectos del curso, cada grupo elaborará una línea de tiempo,
identificando hitos o momentos clave en la vida de la organización
seleccionada, desde su inicio (fundación) a la fecha, destacando
aquellos relevantes en su historia institucional (Matriz 3).

HITOS
PERSPECTIVAS

INICIO

MATRIZ 3

25
6.3 Perfil comunicacional: enfoque, discurso institucional,
estructura, funciones, planes, recursos y productos.
Análisis.
Como se ha explicado, cada organización cuenta con un sistema y
enfoques de comunicación que se evidencia a través de un discurso,
recursos (de la gestión comunicacional) y productos
comunicacionales. Asimismo, el lugar que tiene la comunicación en la
organización dentro de la estructura, la denominación (o
denominaciones) y las funciones que cumple (n).
Asimismo, reconocer si cuenta con un plan de comunicación (general
o específico), periodicidad, perfil de los recursos humanos en
comunicación existentes (número, especialidad comunicacional, etc.).

Aspectos a considerar para el análisis:

 Abordaje comunicativo
 Análisis de la situación comunicativa
 Relato – acción de comunicación
Esta información es parte del análisis (1 página) de la organización
seleccionada.

6.4 Análisis de actores - Mapa de poder

¿A quiénes va a influenciar el mensaje o información de la organización?

Un primer paso es seleccionar los públicos (internos/externos) o
grupos de interés con los que la organización se relaciona. Por
ejemplo:
 Colaboradores
 Ministerios
 Gobiernos regionales y gobiernos locales
 Organizaciones
 Entidades
 Usuarios, públicos de interés
 Sector XXXXX.
 Medios de Comunicación
Son cuatro categorías (características) en las que agrupamos a los
actores con los que interactuamos:
 Defensores: Tienen el mayor grado de poder y con expectativas
positivas frente a la solución planteada.
 Colaboradores: Tienen menor poder, pero expectativas positivas.
 Opositores: Tienen mayor poder, pero expectativas negativas.
 Problemáticos: Tienen el menor poder y expectativas negativas.

26
 Se trabajará la matriz 4:

(-) (+)

Variable Expectativa Colaboradores Defensores

Problemáticos Opositores
(-) Variable: Poder (+)

6.5 Análisis FODA – aplicación de variables

Permite conocer cómo es la relación de la organización con diferentes

aspectos: capacidad institucional, ubicación, mercado (usuarios,
competencia) y la organización misma (interna y externa), entre
otras.
Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica. Proporciona
información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas.
Significado del FODA:
Las fortalezas, son aquellos factores que se perciben como tales,
pero con respecto a la organización. Ejemplo: el alto grado de
especialización.
Las debilidades, son aquellos factores que podrían traerle
inconvenientes a la organización y que podrían ser causados por
características de la misma organización. Ejemplo: La falta de
tecnología, escasa posibilidad de inversión
Las oportunidades, se refieren a la posibilidad de cambio,
expansión, mejora de la organización. Ejemplo: la existencia de un
mercado potencial, la situación económica, nuevas investigaciones,
etc.
Las amenazas, son aquellos problemas que se pueden presentar y
que dependen del mercado y de la organización en sí. Ejemplo:
Aparición de nuevos competidores, variación del tipo de cambio,
coyuntura política, etc. El FODA se trabaja con el siguiente esquema
(Matriz 5):

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS
27
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

28
APLICACIÓN DE VARIABLES PARA EL ANÁLISIS FODA
Como señalamos en la Parte I, las variables son elementos que
corresponden a la realidad y se diseñan/seleccionan de acuerdo a los
temas de interés a analizar.
Se recomienda no plantear más de 5 variables y los factores que las
determinan.
Ejemplo 1
Variable: Clima laboral
Factores: Estilo de liderazgo – presencia de los colaboradores en
acciones de RS
Ejemplo 2
Variable: Gestión de la comunicación interna/externa
Factores: Perfil profesional – Procesos de comunicación – Estrategias de
comunicación

6.6 Árbol de problemas

Un siguiente paso es la identificación del tema y los problemas, tanto

de la organización como de comunicación. El (los) problema (s) se
entiende (n) como aquello que se debe mejorar u optimizar en la
organización.

Para la formulación se debe definir:

DIAGNÓSTICO
PROBLEMA
TEMA PLAN

 El problema central se logra identificar gracias a un buen

diagnóstico y el PLAN que se formule y ejecute ayudará a
solucionar ese problema.

 El problema debe ser concreto, es decir, debe ser definido de

manera objetiva lo que permita encontrar un conjunto de
soluciones o alternativas para aliviarlo.

29
 Incorrectamente Correctamente
formulado formulado
“No existe un generador local de “Limitada provisión de energía
energía eléctrica
eléctrica” durante el día”
“Baja participación de la mujer
“Necesidad de un programa de
en la generación de ingresos de
empleo femenino”
los hogares en
situación de pobreza”
“Ausencia de programas de “Bajo rendimiento de niños y
educación niñas en los primeros años de
inicial” educación primaria”

Previamente se realiza un listado de todos los problemas, posibles

causas y consecuencias; para ello, determinar variables. Después se
colocan por orden de prioridad en el Árbol de Problemas
(nominalmente). No olvidar que el tema comunicacional es clave.

MATRIZ DE TRABAJO: Identificación de problemas

Problemas Problemas Problemas

principales secundarios Que indirectos
Relacionados con el repercuten en la Problemas no
tema a desarrollar proyección del PEC relacionados de
a realizar manera directa,
pero que tienen
un grado de
influencia
1. 3. 6.
2. 4. 7.
5.

ARBOL DE PROBLEMAS

De acuerdo con el análisis de la información obtenida (fuentes

primarias y secundarias), se procede a elaborar el árbol de
problemas. Para ello, se selecciona un PROBLEMA PRINCIPAL.
Luego se colocan, las causas y seguidamente los efectos. Se
consideran las variables clave.
Veamos:
 Colocar el problema central como tronco del árbol, no debe
plantearse como la falta de una solución.
 Identificar las raíces – causas que lo generan.
 Identificar las ramas- efectos que se desprenden del problema.
30
 MATRIZ 6: Árbol de problemas

EFECTO PRINCIPAL

EFECTOS EFECTOS EFECTOS

PROBLEMA PRINCIPAL

CAUSAS CAUSAS CAUSA

CAUSA PRINCIPAL

Considerar:

El árbol de
problemas tiene
varios niveles:
Causas y Efectos
directos e
indirectos.
La redacción del
problema es
relevante.

31
RESUMIENDO, PARTE II:

MATRICES A
DESARROLLAR
1. Ficha Básica de la organización, estructura
organizacional; estructura comunicacional; misión, visión y
valores (Matriz 1). Adicionalmente incluir dónde está
ubicada el área/s de comunicación (o relacionadas)
2. Análisis del macro y micro entorno (Matriz 2)
3. Análisis del perfil comunicacional: enfoque, discurso
institucional, estructura, funciones, planes, recursos
y productos (1 página)
4. Línea de tiempo: productos y resultados emblemáticos
(Matriz 3)
5. Análisis de actores – mapa de poder (Matriz 4)
6. Análisis FODA y variables (Matriz 5)
7. Matriz de trabajo: problemas encontrados
8. Análisis de problemas y Árbol de problemas (Matriz 6)

32
 PARTE III
Elaboremos el plan estratégico de
comunicación
(PEC)

33
 VII. Elaboremos el plan estratégico de
comunicación

Con los datos obtenidos en el diagnóstico, elaboramos (y discutimos)

en el grupo cuáles son las principales conclusiones. Es importante
considerar las variables para lograr un análisis integral y ordenado.

ESCENARIO
VISIÓN
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATÉGICO

MACRO Y MICRO ENTORNO

VALORES
QUÉ
DEBILIDADES AMENAZAS
BUSCAMOS
VARIABLES CAMBIAR

A partir del análisis, se elabora el resumen del diagnóstico, lo cual

permitirá desarrollar el mapa estratégico, base del PEC.

7.1 Marco estratégico

El marco estratégico define el sentido que le daremos al conjunto de
procesos de comunicación y permite ubicar los elementos clave para
diseñar el Plan Estratégico de Comunicación. En este mapa se debe
considerar:
 Escenarios de intervención (ejes estratégicos)
 Discurso central (mensajes clave)
 Públicos seleccionados
 Objetivos estratégicos (resultado del FODA CRUZADO)

COMPONENTES ESTRATÉGICOS
VISIÓN Y MISIÓN FIN COMUNICACIONAL

Desde Escenarios de Públicos Objetivos

dónde se intervención seleccionados estratégicos
harán los
cambios
MENSAJES CLAVES / MEDIOS- ESPACIOS

INDICADORES DE COMUNICACIÓN

34
 VIII. LINEAMIENTOS DE COMUNICACIÓN Y EJES
(FRENTES DE ACCIÓN)

Un aspecto central para el proceso de gestión de la comunicación

estratégica, es que las entidades cuenten con lineamientos y ejes de
acción de comunicación.

Se ha constatado la tendencia que, en las áreas de comunicación de

las entidades, la comunicación ha sido concebida en la práctica como
un “área de apoyo” a las áreas o direcciones centrales de decisión y
de acción. Sin embargo, desde hace un tiempo es evidente que las
decisiones de gestión institucional no pueden realizarse sin una
adecuada comunicación y en algunas oportunidades, la gestión se
hace sólo o principalmente para “comunicar algo”.

Investigadores coinciden respecto a lo anterior y señalan que se

requiere de una institucionalización comunicativa – en otras palabras
– poner a la comunicación en valor, como un recurso universal para
las interacciones expresivas a todos los niveles de la vida social,
económica, cultural, incluyendo el político.

Por ello, como parte de las acciones de planificación, se definirán

lineamientos de comunicación de alcance institucional, que permitan
ser un marco de acción con un enfoque estratégico, basado en la
interacción con los públicos clave – interno y externo
– pues ello fortalecerá su identidad y proyección organizacional.

Los lineamientos de comunicación son el marco de actuación y se

alinean con los ejes estratégicos, relacionamiento con los diferentes
públicos y los temas a desarrollar. Los lineamientos también
responden al direccionamiento institucional (política de
comunicación).

EJES ESTRATÉGICOS/LÍNEAS DE ACCIÓN

En el PEC se debe definir y elegir racionalmente determinados ejes o
líneas de acción que permitan organizar y orientar un conjunto de
actividades de manera eficaz hacia el logro de determinar objetivos.
Las líneas de acción están relacionadas a los objetivos.
Las organizaciones dividen su trabajo de acuerdo a áreas o líneas de
acción. Estas enfocan su percepción del cambio y los medios
necesarios que requieren para que estos se produzcan.

35
 No es suficiente tener un listado de actividades de acuerdo a
resultados. Estas deben estar ubicadas dentro de un área o líneas
de acción (Ejes) con una orientación metodología determinada
garantizando así la solución de los problemas identificados.
 Es importante no confundir la línea de acción de comunicación con
las temáticas institucionales.
 Las líneas de acción aluden a acciones de gran envergadura y son
transversales. Por ejemplo, difusión, capacitación, asesoría,
promoción, producción, gestión de contenidos, sistematización,
etc.
 Al diseñar un área o línea de acción, esta debe ser coherente con
el problema identificado en el diagnóstico, con el propósito y los
resultados del PEC.
 Una línea de acción debe tener una correspondencia directa con
uno o varios resultados u objetivos específicos del marco lógico.
 Una línea de acción incluye a las tácticas (actividades / tareas).
 Son medibles (indicadores tácticos).

RECORDAR

Los lineamientos son parte del proceso de planificación estratégica.

Una vez que se haya concluido el diagnóstico, se trabajará esta
Matriz de Lineamientos, incluyendo líneas o componentes de
acción, enfoque, públicos y las temáticas a abordar. Veamos un
ejemplo, caso OTASS - MIVCS:

36
 MATRIZ 7: LINEAMIENTOS Y EJES DE COMUNICACIÓN

Lineamientos Ejes Públicos Temáticas

estratégicos
Lineamiento 1

Lineamiento 2

Lineamiento 3

Lineamiento 4

Lineamiento 5

37
 IX. OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE
PÚBLICOS

9.1 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO DE COMUNICACIÓN, META E

INDICADORES
Son aquellos elementos que definen el cambio que se espera en el
público objetivo frente a una situación a mejorar o problema. Ello se
puede expresar en incremento en el acceso informativo,
conocimiento, mejora de percepción, compromiso, realización de
prácticas, etc. Veamos su significado:

Objetivos: Son expresiones simples y generales del propósito

respecto a lo que se busca cambiar, en este caso, desde la
comunicación.
Metas: Son los logros específicos que operacionalizan los objetivos.
Son cuantitativas.
Indicadores: Son los instrumentos que permiten comprobar la
progresión y el logro de las metas del plan estratégico de
comunicación.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN OBJETIVO DE COMUNICACIÓN

 MEDIBLES: cuánto se quiere lograr de manera que facilite la

intervención.
 ALCANZABLES: definiendo lo que realmente se puede ejecutar
con los recursos existentes.
 DIRIGIDOS: estableciendo claramente a quién vamos a dirigir la
intervención.
 RAZONABLES: manteniendo coherencia con los aspectos a cambiar.
 ESPECÍFICOS EN EL TIEMPO: definiendo en cuánto tiempo lo
vamos a lograr.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS

PLAN ESTRATÉGICO: Es el camino o lineamiento general de acción

que se elige para llegar al objetivo planteado, y que debe estar
ligado a la misión, visión y estrategia integral de la organización.
PLAN TÁCTICO: Es el conjunto de acciones y métodos que se
requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir, los planes
de acción con metas establecidas.
PLAN OPERATIVO: Definición de recursos logísticos, financieros y
humanos que se deben considerar para llevar a cabo el plan.
38
 LOS OBJETIVOS SEÑALAN LA RUTA DE CAMBIO

QUÉ-POR QUÉ- QUIÉNES-DÓNDE- CUÁNDO

A TOMAR EN CUENTA:

 La intervención comunicacional contribuye con la misión y visión

institucional.
 Los objetivos comunicacionales están alineados al logro
de los objetivos institucionales.
 El objetivo de comunicación apela al cambio en el nivel de
conocimientos, actitudes y/o prácticas.
 Debe ser perfectamente entendido por todos.
 Su redacción debe ser clara.
 Emplear verbos que describan el cambio a lograr o la acción a
desarrollar.

LOS OBJETIVOS SON ESTRATÉGICOS, TÁCTICO Y OPERATIVOS

Ejemplo:

ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERATIVO

El objetivo El objetivo táctico El objetivo táctico

estratégico responde está relacionado a está relacionado a
al cambio las estrategias y las tareas y
acciones actividades

Está vinculado a la Está vinculado a Responden a metas

Visión y Misión un público inmediatas
institucional
Responde a Tienen un
Es integral resultados carácter
logístico
EJEMPLOS EJEMPLOS EJEMPLOS

Fortalecer Informar Organizar

Promover Establecer Difundir
Desarrollar Movilizar Producir
Lograr Comprometer Adquirir
Generar

39
9.2 CÓMO SELECCIONAMOS PÚBLICOS

¿QUÉ ES UN PÚBLICO?
Actores (grupos, personas, organizaciones) que pertenecen, se
relacionan o se ven afectados por la organización o pueden influir en su
comportamiento.
 stakeholders.
 Algunos autores utilizan como sinónimos “públicos” y “stakeholders.
 Otros distinguen entre público / audiencia: receptor de comunicación.
 Los son grupos que pueden ser afectados por la organización o causar
efectos sobre ella.

SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS
Es agrupar en distintas categorías formadas por individuos con características
similares.
Criterios:
a. Geográficos
b. Demográficos
c. Socioeconómicos
d. Psicológicos: estilo de vida, valores...
e. Específicos

Otros criterios:
 Tradicional: Interno Externo Mixto / Vinculado
 Tipo de vínculo: Imparcial Aliado Asociado Distinguido
 Situacional: No público Latente Informado Activo

Mapa de públicos:
 Internos: Dentro del ámbito interno de la organización
 Intermediarios: Proveedores, entidades financieras,
distribuidores, etc.
 Externos: Sociedad en general, medios de
comunicación, gobierno, entidades públicas y privadas

Rol del público:

Dimensión estratégica: Estratégico, táctico, coyuntural.
Capacidad de influencia: Defensores – Opositores – Colaboradores
– Problemáticos (mapa de poder).
Difusión de la reputación: Generadores, transmisores, inertes,
destructores.
40
9.1 FODA CRUZADO Y ARBOL DE OBJETIVOS - ALTERNATIVAS

Estas dos herramientas nos permiten trabajar los objetivos de

comunicación, a partir de dos insumos: el árbol de problemas y el
análisis FODA. Veamos el procedimiento:

El FODA cruzado nos permite Identificar la capacidad organizacional

para la formulación de los objetivos estratégicos de comunicación.
Para ello, vamos a invertir el orden de las variables FODA.

DEBILIDADES + OPORTUNIDADES = OBJETIVO ESTRATÉGICO

AMENAZAS + FORTALEZAS = OBJETIVO ESTRATÉGICO

Por ejemplo, las debilidades comunicacionales de una organización

señalan dificultades o barreras para cumplir con los objetivos y
metas. Al considerar las oportunidades, permite aspectos o elementos
que faciliten cambios o mejoras.

DEBILIDAD +
OPORTUNIDAD
Debilidad Oportunidad Propuesta Objetivo
estratégico de
comunicación
Aspecto negativo Aspecto Qué haremos para
positivo mejorar o superar una
situación limitante
Interno Externo
a partir de las
oportunidades

Las amenazas son parte del contexto. Depende de la capacidad y

fortaleza institucionales (intangibles), para reducir los riesgos/crisis y
eventualmente, superar las amenazas.

AMENAZA +
FORTALEZA
Amenaza Fortaleza Propuesta Objetivo
estratégico de
comunicación
Aspecto negativo Aspecto Qué haremos para
positivo enfrentar una situación
que coloca en riesgo a
Externo
Interno la organización,
utilizando las fortalezas

41
 institucionales
MATRIZ 8: FODA CRUZADO PARA OBTENER OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

AMENAZA +
FORTALEZA

Amenaza Fortaleza Objetivos

DEBILIDAD +
OPORTUNIDAD

Debilidad Oportunidad Objetivos

MATRIZ: LINEAMIENTOS RELACIONADOS CON LOS

OBJETIVOS

LINEAMIENTOS OBJETIVOS

42
9.2 DEL ARBOL DE PROBLEMAS AL ARBOL DE OBJETIVOS –
ALTERNATIVAS

Recordemos que el ARBOL DE PROBLEMAS se basa en la selección de

un problema principal que tiene causas y efectos. Después de
elaborar el árbol de problemas, se construye el árbol de objetivos, el
cual representa la situación positiva, la mejora o cambio. La redacción
del Árbol de Objetivos supone definir a dónde se quiere llegar y la
meta correspondiente. Culminado el proceso, se trabaja el marco
lógico.
Otro aspecto a considerar es que las causas del problema, se
convierten en medios; ello nos lleva a buscar una gama de
alternativas (acciones a realizar), previo a su definición (árbol de
alternativas). Y los efectos, se convertirán en los fines (situaciones de
cambio).

Acciones
PROBLEMA CENTRAL OBJETIVO
CENTRAL CAUSAS MEDIOS
ALTERNATIVAS EFECTOS FINES

Árbol de alternativas: un pasito paralelo al Árbol de objetivos.

Una vez terminado el Árbol de problemas, el siguiente paso es la
identificación de alternativas de solución. Al definirlas, se convierten
en los MEDIOS. Estas pueden ser mutuamente excluyentes,
complementarias o independientes.
ESTAS ALTERNATIVAS, SE CONVIERTEN EN ACCIONES,

ALTERNATIVAS
CAUSA MEDIO
SELECCIÓN DE
ACCIONES
LOS MEDIOS

43
Los medios tienen
variedad de acciones y Medio fundamental 1Medio fundamental 2Medio fundamental 3
Medio fundamental 1 Medio fundamental 2 Medio fundamental 3
alternativas
Un MEDIO puede ser
desarrollar o mejorar las Acción 1.1 Acción 2.1
Acción 3.1

capacidades de comunicación Acción 1.1 Acción 2.1 Acción 3.1

en los líderes. Las acciones
sugeridas: Programa de Acción
1.2
capacitación en comunicación; Acción 1.2
Diseño de cursos virtuales;
Pasantías, etc.

MATRIZ 10: ÁRBOL DE ALTERNATIVAS

Medios Alternativas

Recordemos: El Árbol de problemas identifica el principal problema

a resolver en la organización a través de alternativas. Ello
complementa y/o es parte del Plan Estratégico de Comunicación. Se
trabaja a través de la herramienta del Marco lógico.
ESQUEMA FINAL

FIN PRINCIPAL
OBJETIVO DE DESARROLLO

FINES INDIRECTOS FINES INDIRECTOS

FINES DIRECTOS FINES DIRECTOS FINES DIRECTOS

OBJETIVO PRINCIPAL
PROPÓSITO

MEDIOS MEDIOS MEDIOS

ACCIONES ACCIONES ACCIONES

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

44
 X. INDICADORES

 Los indicadores son valoraciones específicas, explícitas y

verificables de los cambios que producen las actividades
planificadas en la intervención.

 Los indicadores pueden clasificarse de acuerdo a muchos y

variados criterios. Pueden clasificarse de acuerdo a un sistema de
planificación determinado como el marco lógico, entonces
hablaremos de indicadores de impacto, de resultados y de
procesos; pueden usarse como criterio de clasificación en la
relación costo - beneficio, entonces hablaremos de indicadores de
eficiencia, de eficacia, de economía, de calidad; o, pueden
clasificarse de acuerdo a la naturaleza de lo que miden, entonces
hablaremos de indicadores cuantitativos y cualitativos.

 La formulación de indicadores es una tarea central para el éxito de

una intervención por ello requiere una serie de pasos para
identificar el más adecuado, pues “no hay indicadores absolutos,
es decir que ningún indicador sirve para evaluar todo programa y
para todo contexto en el que se ejecuta. Por eso, los indicadores
requieren ser seleccionados y construidos tomando en
consideración el espacio, el contexto y la especificidad del
programa que se evalúa”.

 Eliminan la ambigüedad: los indicadores surgen de la necesidad de

que la interpretación de los objetivos, metas o de la intervención
general sea entendida y compartida por todas las instituciones
financieras, ejecutoras, contrapartes e incluso los beneficiarios.
Por ello, los indicadores “operacionalizan” los objetivos, es decir,
que desagregando sus componentes señalan variables empíricas y
observables que deben cumplirse para poder afirmar que un
objetivo ha sido cumplido.

 Identifican características del éxito de la intervención: cuando

hablamos de indicadores nos estamos refiriendo a un conjunto de
datos que permiten establecer una señal /indicación que nos
permita identificar el éxito de la intervención, si esas condiciones o
características no se cumplen difícilmente se puede afirmar que la
intervención logró los resultados previstos.

 Sirven para controlar el rendimiento de la intervención: Permiten

45
 conocer el progreso logrado desde las primeras etapas de
ejecución y a lo largo de todo el ciclo de la intervención,
permitiendo cambios y correcciones a tiempo para que la
reorientación y ajustes sean oportunos.

 Facilita la evaluación y monitoreo de la intervención: En la medida

que los indicadores nos surten de una base empírica a lo largo de
la intervención permite que la evaluación se enfoque en lo sustancial y
tenga un registro de todo el proceso de ejecución de la intervención.

 Los indicadores deben ser medibles, confiables, válidos, prácticos,

eficientes, viables e independientes de las acciones y de las
condiciones externas de la intervención.

INDICADORES: CUANTITATIVOS - CUALITATIVOS

Se ha afirmado que predomina una visión instrumental de la

comunicación. Esta afirmación se expresa en la naturaleza
cuantitativa de los indicadores con que se miden las acciones o
productos comunicativos. La ventaja de los indicadores cuantitativos
es que nos proporcionan un dato objetivo, numérico, que es fácil de
interpretar y fácilmente comparable en una línea de tiempo. Sin
embargo, la información que recoge es parcial, acotada a un solo
aspecto de la realidad.

Por otro lado, los indicadores cualitativos permiten una mayor riqueza
en la información, aunque tienen una alta carga de subjetividad. Sin
embargo, el campo de acción de la comunicación es el mundo
subjetivo, lo simbólico, por tanto, para medir lo comunicativo es
preferible utilizar éstos últimos. Esto no supone la exclusión definitiva
de los primeros, definitivamente hay procesos comunicativos que
pueden ser cuantificables, más aún, el cálculo de los indicadores
cualitativos, probablemente, incluirá el diseño de estándares que
ameriten el desarrollo de un método matemático para obtener su
valor. El uso de psicográficos facilita el análisis de los datos
cualitativos. Por ejemplo, las percepciones.

Ejemplos de indicadores de producto o cumplimiento (Monitoreo):

Asociados al nivel de acciones o medios:
 Número de personas que participan en las actividades.
 Número de personas capacitadas por sexo.
 Número de grupos de interés formados.
 Número de hogares capacitados por sexo y sector.
 Número de personas que reciben servicios del proyecto.
46
 Número de prestatarios activos.

Ejemplos de Indicadores de Efecto (Evaluación): Reflejan
cambios de comportamiento o el efecto de las acciones y
corresponden al nivel de los resultados del marco lógico:
 Número de hogares que han mejorado su seguridad alimentaria.
 Número de agricultores con acceso a agua segura.
 Número de microempresas operando de manera sostenida.
 Número de agricultores que reportan aumento de su producción
y de su productividad.
 Número de estudiantes con prácticas de alimentación saludable.

Ejemplos de Indicadores de Impacto (Evaluación): Están

relacionados con cambios macro sociales, económicos, culturales;
corresponde al nivel del propósito (objetivo general):

 % Personas con mejor conocimiento sobre XXXX tema

 % Personas que valoran positivamente a la organización
 % Reducción de la prevalencia de desnutrición infantil
 Tasa neta de matrícula en primaria.
 Tasa de alfabetismo (por género).
 Ratio de mujeres alfabetizadas y varones alfabetizados.
 Número de personas con acceso a saneamiento mejorado.
 % Personas con acceso sostenible a agua mejorada (agua potable).

Indicadores estratégicos o trazadores

Permiten medir procesos englobantes, por tanto, se usa este tipo de
indicadores que resumen, agrupan o dan cuenta de una situación
global, de un conjunto de procesos y hechos. Por ello su
denominación de indicadores estratégicos o trazadores.
“La idea básica del concepto de indicador estratégico/trazador, es que
uno o muy pocos indicadores permiten tener una idea de un conjunto
mayor de procesos y hechos. La selección de un trazador requiere un
adecuado marco conceptual que sustente la relación entre el
indicador y los procesos que se espera refleje, además de una
validación de su sensibilidad y especificidad. Se trata de indicadores
que se utilizan para evaluar un grupo mayor de variables, de las
cuales se consideran representativos”.
La utilidad de este tipo de indicadores aparece ante el hecho que
enfrentan los decisores de tener que emplear una gran cantidad de
variables e indicadores, en cada etapa, proceso o nivel de decisión:
“El conflicto aparece ante la imposibilidad de manejar efectivamente
47
tal volumen de indicadores, incluso asumiendo que sólo manejará
aquellos indicadores de su nivel en la gestión de su institución.
Aparece, entonces, la necesidad de definir un conjunto reducido de
indicadores, trazadores o resumen, que se instituyan como
elementos centinelas del proceso que se analiza y que permita alertar
oportunamente al tomador de decisiones…”

Indicadores estratégicos vinculados a procesos: políticas,

enfoques, gestión de contenidos institucionales, uso de
estrategias y plataformas de comunicación
Procesos que Indicadores de Propósito del Medio de Estándares
gestionar gestión indicador verificación
Grado de Verificar en qué Política de 1. Planes
alineamiento medida los comunicación estratégicos de
de los objetivos aprobada. comunicación
objetivos estratégicos de los Planes de aprobados y con
estratégicos de planes de comunicación presupuesto asignado.
comunicación comunicación, estratégica. 2. Planes
con la Visión y incorporan los estratégicos de
Misión principios rectores comunicación que se
Políticas o organizacional de las políticas de la enmarcan o responden
Lineamientos organización. a programas
de política presupuestales de la
organización.
3. Planes
estratégicos de
comunicación
incorporan los
principios de política
comunicación.
Tipos y nivel de Medir la Reporte de análisis 1. Predomina el
enfoques incorporación de la de los planes y enfoque difusionista de
integrados en concepción estrategias a nivel la comunicación.
de objetivos, 2. Algunas
las estrategias dialógica de la
públicos y acciones accionesincorporan
y acciones de comunicación, de corte otros enfoques
comunicación. entendida como la informativo o Predomina el enfoque
Tipos y nivel de
integración de dialógico. dialógico de la
enfoques
enfoques comunicación.
integrados en
(comunicación
las estrategias
organizacional,
y acciones de
comunicación
comunicación.
estratégica,
comunicación y RSC
o de desarrollo) en
las estrategias y
acciones de
comunicación.

48
 Calidad y  Medir la calidad  Reporte de los Variables:
circulación de del proceso de enfoques, 1) Mensajes
los contenidos producción y tratamiento y alineados.
producidos. circulación de actores y 2) Voceros
contenidos, temas entrenados.
Gestión de
entendiendo presentes en la 3) Diversificación de
contenidos
calidad como la gestión de fuentes.
institucionales
combinación de prensa. 4) Presencia de
las siguientes ciudadanos y
variables:  Análisis de aliados; actores
 Mensajes contenidos, sociales y políticos.
alineados, mensajes de 5) Temas de interés
 Voceros acciones y/o social.
entrenados, productos de 6) Temas de
 Diversificación comunicación. Comunicación
de fuentes, Interna.
 Presencia de 7) RSC.
ciudadanos y
actores sociales
y políticos
 Temas de
interés
ciudadano.
Nivel de Constatar el diseño Sistematización de  Existen
integración de de estrategias de prácticas de experiencias
plataformas: comunicación que comunicación sistematizadas de
directas y integran y innovadora, prácticas de
mediadas enmarcan la labor interactiva y comunicación.
como parte institucional de las dialógica.  Existe por lo
Uso de
de estrategias plataformas para menos dos
estrategias y
de relación fortalecer el prácticas de
plataformas
con el diálogo con los comunicación
de
ciudadano, diferentes actores. institucional y/o
comunicació
usuario. masiva y/o
n
virtual
sistematizada
con evidencia.
La organización
cuenta con un
modelo
innovador de
estrategias de
comunicación
sistematizado e
institucionalizado

49
 XI. GESTIÓN DE CONTENIDOS (GC)
Y MEDIOS

Las organizaciones cuentan con un sistema de gestión de contenidos,

que permite crear, editar y mantener un sitio web/red
social/plataforma digital dirigido a sus diversos usuarios, quienes
pueden acceder y participar.
Los comunicadores desarrollamos procesos de gestión de contenidos
que se ven reflejados en diferentes productos comunicacionales.
Asimismo, aportamos en la gestión del conocimiento institucional, a
través del despliegue informativo (uso de fuentes, data, análisis,
publicación, etc.) la GC se centra en la forma de dar a conocer y
administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, así
como su creación, captura, transformación y uso.

¿Cuál es el mensaje que queremos transmitir?

 Asociarlos a la misión de la organización y la vida cotidiana.
 Usar un lenguaje sencillo.
 Análisis previo del público objetivo.
 Debe redactarse de forma positiva y que promueva la práctica deseada.

Debemos haber definido temas clave

 Tener ejes temáticos.
 Prioridades.
 Secuencia.

Ejes temáticos y descripción de contenidos

Eje temático Descripción del Público
contenido destinatario

¿Cuáles son los medios de comunicación pertinentes para la

transmisión de los mensajes?
Medios de comunicación Acceso, uso y consumo de
los públicos
seleccionados

50
Públicos, mensajes y medios
Públicos Mensajes clave Medios/productos/
soportes
de comunicación

Procesos de producción comunicacional

El proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la

transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o
servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología,
que interactúan con las personas. Su objetivo último es la satisfacción
de la demanda (públicos/grupos de interés).
En el terreno comunicacional, estos procesos de producción están
concatenados por pasos y procedimientos sucesivos: Análisis de los
públicos (nivel de conocimiento/posicionamiento, percepción,
valoración, etc.); propuesta creativa de contenidos; realización
y producción del producto o recurso comunicacional (desde una
campaña hasta un producto específico de comunicación); validación
(pre producción); evaluación (pos difusión).
Cuando se diseña el PEC es importante considerar cuáles son los
productos comunicacionales a producir, como los medios, espacios y
plataformas a utilizar para la difusión/transmisión de los mensajes
seleccionados.
En resumen:
TEMA PRINCIPAL A LEMA
¿QUÉ QUEREMOS
COMUNICAR?

TEMA SECUNDARIO 1 TEMA SECUNDARIO 2

¿Por qué queremos comunicar? ¿Por qué queremos comunicar?

CONCEPTOS
DISCURSO
ESTRATEGICO
INVESTIGACIÓN – CREACIÓN PRODUCCIÓN – VALIDACIÓN - EVALUACIÓN

RELATO INSTITUCIONAL – MENSAJES – SELECCIÓN DE MEDIOS/PLATAFORMAS

PROCESOS DE PRODUCCIÓN: PRODUCTOS Y RECURSOS COMUNICACIONALES

51
 MATRIZ 12:
OBJETIVOS/TEMAS/CONTENIDOS/MENSAJES/PÚBLICOS
/PRODUCTOS/MEDIOS

Objetivo de Temas Contenidos Públicos Productos

comunicación /mensajes medios
clave

52
 XII. HERRAMIENTAS DE
PLANIFICACIÓN - CONSOLIDADO

12.1 MATRIZ DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

Previo a la elaboración de la Matriz de Comunicación Estratégica,

como señalamos en la Sección I, se requiere definir el marco
estratégico de comunicación como primer paso, dado que éste da
soporte a las intervenciones (estratégicas y tácticas), e incluye
elementos clave del proceso de comunicación, definidos por los
objetivos / indicadores estratégicos, tácticos y operativos, como la
aplicación del semáforo de seguimiento.

El marco estratégico considera cuatro componentes:

 Dimensiones de comunicación
 Escenarios de intervención
 Actores
 Objetivos: estratégicos, tácticos, operativos

Dimensiones Escenarios Actores Objetivos

de de Estratégicos
comunicación intervención Tácticos
Operativos

MATRIZ 13: MATRIZ ESTRATÉGICA

Objetivos Tipo de Nombre Instrumen Fórmula Meta Análisis Semáforo

estratégicos indicador del to de de
Indicador medición resultad
o

Objetivos Tipo de Nombre Instrumen Fórmula Meta Análisis Semáforo

tácticos indicador del to de de
Indicador medición resultad
o

53
 Objetivos Tipo de Nombre Instru- Fórmula Meta Análisis Semáforo
operativos indica- del mento de de
dor Indicador medición resulta-
do

APLICACIÓN DEL SEMÁFORO:

Con esta herramienta podemos destacar las debilidades,

oportunidades y fortalezas del sistema de comunicación:

11.1 EL MARCO LÓGICO (ML)

La metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el

proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
panes estratégicos. Su énfasis está centrado en la orientación por
objetivos, la orientación hacia grupos de usuarios/públicos y el
facilitar la participación y la comunicación entre las partes
interesadas. Veamos las definiciones de los componentes:

54
CARACTERÍSTICAS DE LAS COLUMNAS O COMPONENTES DEL
MARCO LÓGICO
Columna de jerarquía de objetivos:
1. Para la Jerarquía de objetivos que se ubicaran en los
tres primeros niveles de la columna; al formularlo,
preguntémonos:

a. ¿Qué cambios esperamos lograr a partir de los problemas

identificados y que capacidad tiene nuestra entidad o
institución para lograrlos?
b. ¿A dónde queremos llegar con estos cambios?

2. Los objetivos se deben formular teniendo como referente:

a. Diagnósticos precisos (con las técnicas que ya conocen).

b. Las capacidades reales de la institución o entidad (con qué
contamos).
c. La disponibilidad del tiempo y motivaciones de la población.
d. Analizando fuerzas externas, positivas y negativas.

3. Importancia y característica de los objetivos:

a) Los objetivos señalan lo que se quiere logar y hacia donde

debemos orientar todo nuestro esfuerzo.
b) Son fundamentales para programar y relacionar entre si las
actividades, haciendo buen uso de los recursos.
c) Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades,
medir los avances y sopesar los logros.
d) Deben ser producto y síntesis del encuentro de intereses de la
entidad o institución y población.

COLUMNA DE JERARQUÍA DE OBJETIVOS (Primera Columna)

55
COLUMNA DE SUPUESTOS
Los supuestos representan los factores externos que escapan al
control de las organizaciones y que, en principio, pueden repercutir
notablemente en la ejecución de sus proyectos.
Formulación y características de los supuestos:
1. Al momento de diseñar los supuestos estos deben tener como
referente la columna jerarquía de objetivos.
2. El procedimiento a seguir implica iniciar la elaboración del
supuesto en el nivel referido a “acciones” y terminar en el nivel
referido a “propósito”.
3. Formulación y características de los supuestos:
4. Al momento de diseñar los supuestos estos deben tener como
referente la columna jerarquía de objetivos.
5. El procedimiento a seguir implica iniciar la elaboración del supuesto en
el nivel
referido a “acciones” y terminar en el nivel referido a “propósito”.
6. Las metas son la traducción cuantitativa u operacional de la
columna referida a la jerarquía de objetivos, considerando en su
redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo.

Columna metas:
Existen tres criterios para la elaboración de las metas:
 Cuantificar: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos
a modificar determinada realidad.
 Calidad: establece específicamente el parámetro o marco de
referencia para indicar lo que se mejorara de la realidad.
 Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se
alcanzaran las metas. Se puede expresar en años y metas.

Columna de indicadores:
Los indicadores son
medidas específicas,
explicitas y objetivamente
verificables de los cambios
que producen las
actividades planificadas.
Tipos de indicadores:
 Indicadores de impacto.
 Indicadores de efecto.
 Indicadores de
cumplimiento o
56
producto.

57
Columna de fuentes de verificación:
Las fuentes o medios de verificación son los medios a través de los
cuales podemos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las
metas y objetivos a nivel del propósito y de los resultados.
Existen dos tipos de fuentes o medios:
 Primarias: hacen referencia a las personas.
 Secundarias: hacen referencia a los datos o documentos.

Importancia de las fuentes o medios de verificación:

 Permiten ajustar y reformular los indicadores según su viabilidad.
 Los criterios para escoger las fuentes de verificación deben seguir
los planteados para los indicadores: “unos indicadores demasiado
complejos o numerosos implican un costo muy elevado, razón por
la cual se pueden utilizar a veces indicadores indirectos. Estos
últimos son generalmente más fáciles de obtener y exigen menos
investigaciones y estudios”

MATRIZ 14: MARCO LOGICO

Jerarquía de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

objetivos verificación

Fin
Propósito
Resultado 1

Actividad 1.1
Actividad 1.2

Resultado 2

Actividad 2.
1
Actividad 2.2

Recordemos:

Tanto la Comunicación Estratégica y el Marco Lógico, son de utilidad

para organizar las actividades comunicacionales, de acuerdo a los
objetivos e indicadores (estratégicos, tácticos y operativos). Cada una
responde a la metodología de planificación de cada organización.

En las entidades públicas y agencias cooperantes, como ONGs, se

aplica el Marco Lógico. En el caso de entidades privadas, la tendencia
58
es trabajar con la matriz estratégica.

59
 XIII. SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E)

 Es el seguimiento del proceso y de los resultados, de acuerdo a

los indicadores y cronograma, incluso “post plan”.
 Es importante este aspecto, pues con su aplicación podremos
ver si el plan es sostenible. De no ser, no funcionaría como
herramienta de solución.
 El plan de monitoreo está relacionado con la Misión y Visión
institucional que integra la mirada del largo, mediano y corto
plazo.
 Los indicadores son el centro del M&E.

Esquema del Plan de Monitoreo y Evaluación (M&E)

El Sistema de M&E se aplica en todo el proceso de implementación

del Plan Estratégico de Comunicación:

60
 TODO LO QUE PLANIFICAMOS DEBE TENER UN SISTEMA DE
MONITOREO DE COMUNICACIÓN. SU VALOR RESIDE EN QUE:

1. Proporciona el marco general – estratégico y táctico - para las acciones.

2. Incrementa el valor de la comunicación dentro de la organización.
3. Aclara y visibiliza el papel de la comunicación en la organización.
4. Abre la oportunidad para el debate interno y genera
retroalimentación sobre las decisiones.
5. Destierra la idea de que la comunicación es solo una herramienta.

MATRIZ 15: SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

Acciones Indicador Indicador

priorizadas Estratégico trazador
Táctico
Operativo

Recordemos:
Los indicadores tienen medios de verificación, los cuales se traducen

en acciones de seguimiento y evaluación.

61
 XIV. PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS EN COMUNICACIÓN

El plan de capacidades recoge todas las acciones propuestas en el

PEC, con el objetivo de desarrollar conocimientos y capacidades, a fin
de aplicar competencias de acuerdo al perfil que se requiere para el
éxito de una iniciativa (PEC del programa o proyecto).
Es usual contratar servicios profesionales o consultorías a fin de
desarrollar el componente. En esta etapa se determina el aliado
estratégico: el brazo derecho con el que se trabajará durante el
proyecto las acciones de capacitación y educación, considerando de
un lado, a los gestores del PEC, programa/proyecto como a los
usuarios o beneficiarios de este, además de los grupos de interés
relacionados con el tema.
En el siguiente gráfico, se incorpora los elementos clave para
desarrollar el Plan de Capacidades y Competencias.

Línea de acción: Conocimiento sobre los procesos de la gestión de

xxxxxxxxxxxxxx.
Descripción Generar y facilitar acciones y espacios de información
y
capacitación relacionadas a XXXXXXXXXXXXX.

Objetivos  Fomentar acciones de información y capacitación

de los temas relacionados a xxxxxxxxxxxxxxxx.
 Fomentar la cultura y educación en temas
relacionadas a xxxxx.
 Formación específica en gestión de xxxxxxxxxx a
los diferentes actores o públicos.
Vinculación OE-01, OE-02, OE-03.
con objetivos
de la
Estrategia
Líneas Posicionamiento institucional
estratégicas
Actividades 5. Capacitación “técnicas y habilidades de
comunicación” dirigida
a los DIRECTIVOS, funcionarios y especialista de
XXXXX.
6. Talleres de capacitación e informativos dirigidos
a los diferentes públicos identificados.

62
 7. Talleres a periodistas y comunicadores para el
tratamiento de la información relacionada a
XXXXX.}
8. Visitas guiadas por profesionales dirigidas a
público en general
a las dependencias.
Responsable XXXXX
Público XXXXX
Objetivo
Indicador Ejecución de actividades descritas.

MATRIZ 16: DESARROLLO DE CAPACIDADES

Perfil del comunicador Función a desarrollar de

acuerdo al PEC

XV. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO

12. 1 Cronograma (Matriz 17)

63
De acuerdo a lo explicado en la Parte 1, el cronograma sintetiza el
conjunto de actividades en un determinado tiempo (meses x año),
usando el diagrama de GANTT.

12.2 Presupuesto (Matriz 18)

Ver explicación Parte 1. Ejemplo.
PRESUPUEStO CRONOGRAMA DE INVERSIÓN
POR Año 1 Año 2 Año3 Total
ACTIVIDADES
Contratación Equipo
de
Gestión
Componente 1
Contratación de
Servicios
Adquisición de Bienes
Contratación de
Personal
Componente 2
Contratación de
Servicios
Adquisición de Bienes
Contratación de
Personal
Componente 3
Contratación de
Servicios
Adquisición de Bienes
Contratación de
Personal
Componente 4
Contratación de
Servicios
Adquisición de Bienes

64
 Contratación de
Personal

65
 ANEXO: RELACIÓN DE MATRICES –
FICHAS DE TRABAJO

 FICHA BÁSICA de la organización, estructura organizacional;

estructura comunicacional; misión, visión y valores (Matriz 1).
Adicionalmente incluir dónde está ubicada el área/s de
comunicación (o relacionadas)
 Análisis del macro y micro entorno (Matriz 2)
 Análisis del perfil comunicacional: enfoque, discurso
institucional, estructura, funciones, planes, recursos y
productos (1 página / 1 lámina PPT)
 Línea de tiempo: productos y resultados emblemáticos (Matriz 3)
 Análisis de actores – mapa de poder (Matriz 4)
 Análisis FODA y variables (Matriz 5)
 Análisis de problemas y Árbol de problemas (Matriz 6)
 Lineamientos de comunicación (Matriz 7)
 FODA cruzado (Matriz 8)
 Del Árbol de problemas al Árbol de objetivos (Matriz 9)
 Árbol de alternativas (Matriz 10)
 Indicadores (Matriz 11)
 Contenidos / Mensajes por públicos/ Medios (Matriz 12)
 Marco Estratégico (Matriz 13)
 Marco Lógico (Matriz 14)
 Sistema de Monitoreo y Evaluación (Matriz 15)
 Desarrollo de Capacidades y Competencias (Matriz 16)
 Cronograma (Matriz 17)
 Presupuesto (Matriz 18)
 Recomendaciones (seis máximo)

66
CONSIDERACIONES PARA LAS EVALUACIONES

Tabla de contenidos
PPT FINAL WORD CON SUSTENTO
1. Carátula (nombre de la 1. Carátula (nombre de la
organización a analizar y organización a analizar y miembros
miembros del grupo). del grupo).
2. Organización: tipo (privada, 2. Organización: tipo (privada,
social o pública). social o pública).
3. Línea de tiempo histórica. 3. Línea de tiempo histórica.
4. Principales productos y 4. Principales productos y
servicios. servicios.
5. Resultados del 5. Resultados del diagnóstico
diagnóstico (tema/problema (tema/problema seleccionado;
seleccionado; micro y macro micro y macro entorno; actores
entorno; actores clave – Mapa clave – Mapa de Poder).
de Poder). 6. FODA institucional.
6. FODA institucional. 7. Árbol de problemas – Árbol
7. Árbol de problemas – Árbol de objetivos
de objetivos 8. FODA cruzado
8. FODA cruzado 9. Lineamientos de
9. Lineamientos de comunicación, objetivos,
comunicación, objetivos, públicos, temáticas (Ejes).
públicos, temáticas (Ejes). 10. Los objetivos estratégicos.
10. Marco y los objetivos 11. Marco lógico.
estratégicos. 12. BRIEF (Resumen ejecutivo
11. Marco lógico. de la propuesta del PEC).
12. BRIEF (Resumen 13. Mensajes,
ejecutivo de la Públicos,
propuesta del PEC). plataformas/medios.
13. Mensajes, 14. Matriz de desarrollo de
Públicos, plataformas/medios. capacidades.
14. Matriz de desarrollo de 15. Monitoreo y Evaluación
capacidades. (matriz con indicadores
15. Monitoreo y Evaluación seleccionados).
(matriz con indicadores 16. Presupuesto/cronograma.
seleccionados). 17. Matriz estratégica – resumen.
16. Presupuesto/cronograma. 18. Recomendaciones:
17. Matriz estratégica (final del consideraciones del grupo para
PPT). implementar la comunicación
18. Recomendaciones: estratégica.
consideraciones del grupo 19. Bibliografía /fuentes
para implementar los pasos Matrices /Fichas (estás pueden ir
de la comunicación alternadas con el narrativo, o en su
estratégica. defecto como anexo único con
todas las matrices).
Máximo 26/30 láminas. Máximo 30 págs. + matrices.
67
68