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Planeación Estratégica
Guía Didáctica
4 créditos
Ciclo Titulación
10 ¡ Informática
Área Técnica
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Planeación Estratégica
Guía Didáctica
4 Créditos
Titulación Ciclo
Informática X
Autor:
Dennis Guillermo Lozano Mereci
4.0, CC BY-NY-SA
Primera edición
ISBN físico - 978-9942-26-210-3
ISBN digital - 978-9942-25-422-1
La versión impresa y digital han sido acreditadas bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC
BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite: copiar, distribuir y
comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con
fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser
divulgada. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
18 de octubre, 2018
2. Índice
2. Índice 4
3. Introducción 6
4. Bibliografía 9
4.1. Básica 9
4.2. Complementaria 10
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluación 1 27
Autoevaluación 2 49
SEGUNDO BIMESTRE
Autoevaluación 3 72
UNIDAD 4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 75
Autoevaluación 4 83
7. Solucionario 86
8. Glosario 90
9. Referencias bibliográficas 94
Guía Didáctica: Planeación Estratégica PRELIMINARES
3. Introducción
En esta Guía Didáctica, se estudian de manera secuencial, las fases del modelo
de planeación empezando por: la evolución del pensamiento estratégico, el
proceso de la planeación estratégica, poniendo énfasis en aspectos importantes
como: la formulación de la misión y visión, el diseño de la estrategia del negocio,
diagnóstico interno y externo, política de negocios y espíritu emprendedor.
4. Bibliografía
4.1. Básica
4.2. Complementaria
▪▪ Desarrolle las tareas tanto del primer bimestre como del segundo bimestre
de acuerdo a la planificación propuesta, recurra a su docente tutor, quien lo
acompañará en el proceso.
PRIMER BIMESTRE
Luego de realizar la lectura pertinente del capítulo 1 del texto básico Chiavenato
(2017), podemos rescatar la idea en la que mencionan que todas las
organizaciones compiten por obtener recursos, capacidades, dinero, mercados,
clientes, personas, imagen y prestigio por ganar ventajas competitivas. Actúan
como agentes activos dentro del contexto dinámico e incierto que generan los
veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, las tecnologías,
el mundo de los negocios y el medio ambiente. Lo anterior exige, que los
administradores de estas organizaciones comprendan las dinámicas y las
tendencias de sus respectivos sectores de actividades y que, además formulen
estrategias creativas que motiven a los colaboradores y les aseguren un
desempeño superior, a fin de garantizar la competitividad y sostenibilidad de la
organización en un mundo de negocios en constante cambio.
Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil, todo gerente
o directivo debe cultivar, considerado una inversión de valor incalculable, ya que
denota la consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un
contexto caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social
y cultural donde se desenvuelven las organizaciones.
Una estrategia, según Mintzberg (1997), es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada, ayuda a poner orden y a asignar los recursos de una organización,
con base a sus atributos y deficiencias internas, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
De acuerdo con los principios del arte de la Guerra de Sun Tzu (Mark 722-481 a.
C.) donde divide en dos estrategias este arte, la primera la Estrategia Directa o
Batalla y Estrategia Indirecta o Maniobra.
Nike ofrece una amplia gama de servicios al cliente que se encuentran reflejados
en los canales de distribución donde se comercializan sus productos, entre
algunos de estos encontramos: garantía, crédito y servicios de información al
cliente como revistas, folletos y apoyos de un vendedor capacitado.
La “competencia distinta” fue otro concepto tomado del sector militar y llevado a
los negocios.
McDonald’s: Muy conocido por todos porque ofrece comida rápida en todos los
países donde se encuentra, pero cambia el menú dependiendo la región; por
ejemplo, en Argentina en el desayuno la gente pide o gusta comer medias lunas,
en cambio en México la gente no quiere eso, quiere hotcakes. McDonald’s es
una empresa que se adapta a las preferencias de cada país ofreciendo un mismo
servicio: comida rápida.
Actividades recomendadas
Escuela del diseño. Esta escuela realiza un análisis de las capacidades internas
y las posibilidades externas y de la responsabilidad social y ética de los directivos
a la hora de elaborar, evaluar y poner en marcha la estrategia. Hay un solo líder
que maneja toda la información y debe conocer toda la información de abajo hacia
arriba. (Selznick 1957, Andrews 1965)
• Crear valor: por lo tanto, la estrategia no solo debe servir a los grupos
de interés, sino que se deben crear valor a los accionistas, clientes,
ejecutivos, empleados, etc.
Autoevaluación 1
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
Según el autor del texto básico, las preguntas básicas de la intención estratégica
que se deben conocer son:
Son los grupos estratégicos de una organización, que, con su participación directa
o indirecta, influyen en los resultados obtenidos y en el éxito del negocio, con la
esperanza de obtener frutos de esa contribución.
Es conveniente identificarlos y clasificarlos, saber qué tiene valor para cada uno,
alinear sus perspectivas, elaborar políticas específicas para cada grupo y dar
prioridad a los más importantes.
Para los distintos grupos de interés, los objetivos tienen como función primordial
servir de:
Actividades recomendadas
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define
como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor
interno, no importa si apriori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego
se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación
y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto.
• La era de la urbanización,
• El cambio tecnológico acelerado,
• Un mundo de edad cada vez más avanzado, y,
• Intenso flujo de comercio, personas, finanzas y datos.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas
con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad. Estas fuerzas son las siguientes:
Porter identificó cinco barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
• Economías de escala.
• Diferenciación del producto.
• Inversiones de capital.
• Desventaja en costes independientemente de la escala.
• Acceso a los canales de distribución.
Si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio
que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa
estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de
cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para
las empresas que dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones
mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa.
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes
imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro
de los negocios.
Competencia para crear mitos: los mitos son rutas de referencia a las
que acuden las personas para tratar de comprender su mundo exterior y su
comportamiento, son paradigmas de comportamiento.
El autor del texto básico, menciona dos formas de prevención del entorno:
Se entiende como el proceso para crear ventajas competitivas, una vez que se
han localizado y analizado los recursos, habilidades y competencias que crean
valor y que los competidores no pueden copiar con facilidad.
Recursos Tangibles
• Edificios.
• Máquinas y Equipamientos.
• Instalaciones.
• Materias Primas.
• Materiales.
Recursos Intangibles
• Conocimiento Corporativo.
• Conocimiento Técnico.
• Cultura Organizacional.
Recursos Subcontratados
• Servicio de Publicidad.
• Servicio de seguros.
• Servicio de Computo.
• Servicio de logística interna.
El autor del texto básico, explica que, para poder funcionar correctamente, las
organizaciones necesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un marco
para coordinar e integrar todos los recursos, las capacidades y las competencias,
inclusive a las personas con su puesto y jerarquía, y los equipos con sus tareas y
relaciones.
Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los
departamentos.
Organización por procesos: Una organización puede ser descrita por el conjunto
de procesos que ejecuta, actividades que utiliza para transformar insumos
(entradas, inputs) en productos (salidas, outputs).
Este concepto “Cadena de Valor” ofrece una nueva perspectiva para comprender
el desempeño de las organizaciones. Específicamente toda empresa recorre un
ciclo de actividades para proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar sus
productos o servicios.
En la página 125 del texto básico, cuadro 6.5, el autor nos expone la
cadena básica de valor adoptado de Michael Porter (1989), les invito a
revisarla.
Autoevaluación 2
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
SEGUNDO BIMESTRE
La teoría de las decisiones nació con Simón (1997), quién utilizó como base
para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del
comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el
cual cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando
decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de
comportamiento. Por tanto, la organización está llena de decisiones y acciones.
actividad, en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las toman
continuamente, sea que estén relacionadas o no con su trabajo.
• Matriz SWOT.
• Matriz de McKinsey.
• Matriz BCG.
• Análisis sectorial de Porter.
desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar
de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Vaca: Las “vacas” son los productos más rentables y deben ser “ordeñadas” para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se
debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la
matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes
de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su
cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así.
Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar
sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque
ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a
cabo un análisis más profundo de cada uno para asegurarse de que vale la pena
invertir o no.
Como apoyo a las políticas operacionales estas se clasifican cinco, las mismas
que son:
• Liderazgo tecnológico.
• Diferenciación.
• Tercerización/outsourcing,
• Seguimiento, y
• Contemplación.
• Innovación.
• Enfoque.
• Alianzas.
• Reestructuración.
• Venta.
Objetivos específicos.
El primer paso consiste en definir los objetivos que se busca alcanzar. Las
organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles
y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar un deseo o una
expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo determinado
(Chiavenato, 2013).
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan
cómo se debe hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal como una brújula
orienta al pescador. Las estrategias definen como desplegar, reasignar, ajustar
y reconciliar de forma sistemática los recursos disponibles de la organización y
cómo utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en
el entorno para neutralizar las posibles amenazas (Chiavenato, 2017).
Para una mejor comprensión del tema a tratar, les recomiendo una
lectura breve de los temas que se encuentran en las páginas 254 a la
284.
solución a esta problemática puede estar la adopción por parte de las empresas,
de modelos integrales de ejecución de la estrategia, que pueden contribuir de
manera importante al logro efectivo de sus objetivos.
Neilson, Martin y Powers (2008) afirman que una estrategia brillante, un producto
enormemente exitoso o una tecnología innovadora pueden colocar a la empresa
en el mapa competitivo, pero sólo una ejecución sólida y bien orquestada la
puede mantener ahí. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no lo hace
bien, como incluso ellas mismas reconocen. Las investigaciones arrojan que
las empresas fracasan en la ejecución porque van directo a la reestructuración
• Privilegios de decisión.
• Información.
• Incentivos.
• Estructura.
Es necesario que analice la figura 12.3 del texto básico página 259,
y revise los componentes administrativos que intervienen en una
estrategia.
• Perspectiva financiera.
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva de los procesos internos.
• Perspectiva de innovación y aprendizaje.
Actividades recomendadas
Para una mejor comprensión de esta unidad, que nos describe el autor
sobre la planeación estratégica, le invito a revisar la conclusión, la
misma que se encuentra en la página 283 del texto básico.
Entonces de allí viene la creatividad, hay personas que aparecen como muy
ocurrentes e ingeniosas, pero son incapaces de llevar adelante un proyecto,
entonces no son verdaderamente emprendedoras, porque para ser emprendedor
no basta con ser creativos. Necesariamente se deben llevar adelante los
proyectos, tomando riesgos, transformando las simples o complejas ideas en
nuevas ofertas para la humanidad, por sencillas que estas sean.
Las personas que tienen una mirada pesimista acerca de su situación actual o
futura, difícilmente se sintonizarán con ideas creativas para cambiar su realidad.
En cambio, aquellos que, sin estar conformes, no se limitan a renegar por
sus circunstancias, sino que precisamente buscan afanosamente la forma de
modificarla, con mayor probabilidad emprenderán en actividades más edificantes
para su espíritu creativo y surgirán nuevas ideas para transformar su futuro.
El autor del texto básico describe tres características principales, las mismas que
se detallan a continuación:
Con el paso de los años la cultura emprendedora fue teniendo un gran realce, ya
que en muchos países les empezaron a dar una prioridad muy importante ya que
les interesa crear mayores fuentes de empleo y mayor índice de desarrollo para
las personas (Chiavenato, 2017).
d. Proactividad. - para que las personas sean parte de una organización líder
y no seguidoras de otras.
generan, son aspectos muy importantes para las organizaciones grandes y las
pequeñas, tanto por las inversiones iniciales como para mantener la posición
competitiva en el mundo de los negocios.
Actividades recomendadas
Para una mejor comprensión de esta unidad, le sugiero leer lo que nos describe
el autor sobre la importancia del espíritu emprendedor, le invito a revisar la
conclusión, la misma que se encuentra en la página 295 del texto básico.
Autoevaluación 3
1. Los factores críticos del éxito son los que dan respuesta a las amenazas del
entorno.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
10. Los productos que se caracterizan por una baja participación en el mercado,
pero con unas altas tasas de crecimiento, se los denomina vaca.
a. Verdadero.
b. Falso.
Cuando una organización intenta evaluar una estrategia, casi siempre se topa
con las personas. Estas por un lado pueden ser significativas ya que en su
competitividad se representa la excelencia del capital humano, pero por otro
puede llegar hacer un obstáculo para una puesta en marcha efectiva. Sin
embargo, una estrategia no se diseña ni se ejecuta si no hay persona.
Reevaluación estratégica.
Mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los nuevos cursos
del proceso, manteniendo así lo que ha tenido éxito y revisar lo que no funciona.
Este funciona como un ciclo en el cual se revisan y reevalúan las cuestiones
remanentes que no han sido resueltas en las primeras etapas del ciclo o que han
surgido durante la implementación.
Cortés (1988), manifiesta que hoy en día las organizaciones deben ser más
“Eficaces” ya que la competencia es fuerte entre ellas. Organizar implica
desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr el desempeño eficaz.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos.
• Pensamiento sistémico.
• Aprendizaje organizacional.
• Cultura de innovación.
• Liderazgo y constancia de propósito.
• Orientación por proceso de información.
• Visión de futuro.
• Generación de valor.
• Valoración de las personas.
• Conocimiento sobre el cliente y el mercado.
• Formación de asociaciones.
• Responsabilidad social.
Actividades recomendadas
Autoevaluación 4
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
7. Se define como Outsiders a las personas que han sido elegidos y forman
parte del consejo de administración.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
a. Verdadero.
b. Falso.
7. Solucionario
Autoevaluación 1
Pregunta Respuesta Retroalimentación
1 V Desde el origen de los organismos unicelulares primitivos,
hace miles de millones de años, la vida en general ha sido
una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia
entre especies.
2 V Gauce refuerza las ideas de Maturana y Verden-Zóller, al
afirmar que el bien y el mal es una cuestión cultural.
3 V Incluso existía una frase muy utilizada “ganar antes que
empiece la batalla”.
4 F Uno de los principios básicos es conquistar a las tropas
enemigas sin luchar.
5 F Estrategia o batalla, consiste en destruir los fuertes
militares del enemigo en combates.
6 V Consiste en reducir la probabilidad de ataque, desviarlo
hacia áreas menos amenazadoras y reducir la intensidad.
7 V La estrategia necesita contar con muchas tácticas que se
suceden de forma ordenada.
8 V Los jugadores expresan ampliamente la necesidad que
tiene el individuo de vivir.
Reglas. - corresponden a la orientación con una lógica
propia que crea un orden.
Resultados. - pone a prueba y revela el carácter del
combatiente.
9 V Luego de un análisis en algunas organizaciones, Collins y
Porras, advirtieron que cuando la estrategia y sus tácticas
cambiarán rápidamente eran capaces de preservar sus
valores.
10 F Admite un flujo causal, entre estructura de mercado y
desempeño de las organizaciones.
Autoevaluación 2
Pregunta Respuesta Retroalimentación
1 V Sus características principales son horizonte de tiempo,
alcance, contenido y definición de cada organización.
2 V Además, tiene una proyección a corto plazo y es
inmediata. Abarca cada tarea o actividad de forma aislada
y se preocupa por alcanzar metas específicas.
3 F La escuela cognitiva, aborda la estrategia como un
proceso mental.
4 F Aborda la estrategia como un proceso colectivo y social.
5 V Es el proceso continuo basado en el conocimiento más
amplio posible del futuro, que se emplea para tomar
decisiones en el presente.
6 V Los escenarios, son estudios del futuro que sirven para
construir diferentes imágenes y visiones alternativas
favorables del ambiente futuro de los negocios.
7 F La definición corresponde a los escenarios de la 1era
generación.
8 V Utiliza valores cuantitativos y cuantitativos, como hechos
demográficos, estilo de vida o la participación política en
un mismo periodo.
9 F Enfoque prospectivo, consiste en visualizar el futuro como
una perspectiva global y holística utilizando modelos de
juicio.
10 V El mismo hecho de que un producto sea elaborado por
diferentes insumos o materiales, los mismos que son de
diferentes países, lo hace poseer un ciclo de vida corto.
Autoevaluación 3
Pregunta Respuesta Retroalimentación
1 V Sin olvidar las debilidades de la organización que
permitirán maximizar las oportunidades del entorno
asociándose a las fortalezas de la empresa.
2 F La definición pertenece al modelo recontructivista de
recursos organizacionales o RBV.
3 V Son considerados factores críticos de éxito para diferentes
variables del entorno.
4 F Los recursos naturales son considerados variables de los
recursos naturales.
5 V La inteligencia competitiva es un proceso extensivo de
recolección de datos e informaciones relevantes con
respecto a objetivos, estrategias, recursos y capacidades
de la organización y de los competidores.
6 V La administración por objetivos desvía el enfoque en el
desempeño de las actividades y los medios, en el cual la
preocupación gira en torno a cómo los medios permiten
llegar a los fines y a los resultados esperados.
7 F El concepto pertenece al enfoque cualitativo carismático.
8 V Este enfoque es adecuado para obtener resultados de
corto plazo cuando lo más importante es la voluntad de las
personas.
9 V Estos productos construyen su participación en el
mercado.
10 F Son los productos interrogantes.
Autoevaluación 4
Pregunta Respuesta Retroalimentación
1 V El gobierno corporativo, expresa en razón de un sistema
de valores que rige las organizaciones en su red de
relaciones internas y externas.
2 V Forma parte del Gobierno Corporativo.
3 V Al igual que el director, la auditoría externa forma parte del
Gobierno Corporativo.
4 V La estructura del gobierno corporativo especifica la
distribución de los derechos y las obligaciones, entre los
diferentes participantes.
5 F Equidad es tener sentido de justicia, igualdad en el trato a
los accionistas para una participación justa.
6 F Solo lo conforman grupos internos, externos relacionados
y externos.
7 V Son los que proveen consultoría independiente y pueden
ocupar puestos directivos de alto nivel dentro de la
organización.
8 V Toda organización es suavemente visible y vulnerable, por
lo que tienen que definir un comportamiento intachable
frente a sus stakeholders.
9 V La responsabilidad social representa la obligación de la
organización de adoptar políticas y tomar decisiones, así
como acciones que beneficien a la sociedad.
10 V Toda organización tiene una influencia significativa o poder
sobre la sociedad y esta debe exigir condiciones.
8. Glosario
Actividad: Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir los
objetivos propuestos.
Necesidad: Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados
de una organización o institución. Diagnóstico de necesidades es el proceso de
identificación de las brechas entre los resultados presentes y los deseables, y
su ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a cuales se refuerza,
reduce o elimina.
Zona de confort: Las áreas en las que uno se siente seguro, sin amenazas; lo
rutinario, el terreno ya conocido para nuestro enfoque perceptivo.
9. Referencias bibliográficas