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Resumen
La gerencia de proyectos es el medio más común de realizar el trabajo en ingeniería. La investigación en el
área ha presentado desarrollos teóricos que definen las competencias a dominar por un gerente de
proyectos, dichas competencias se clasifican en grupos y un gerente altamente competente poseerá una
combinación correcta de ellas. Al estudiar los distintos modelos de competencia disponibles se concluye la
ausencia un modelo único, superior e indiscutible con este fin. El objeto de este trabajo es proponer a
partir de una revisión bibliográfica un modelo de aplicación amplia que establezca no sólo criterios de
desempeño para permitir la evaluación; sino que además a futuro incorpore niveles de dominio para cada
criterio. Esta característica permitirá el diseño de planes de desarrollo profesional orientados
adecuadamente a las necesidades que pretendan atender porque el mismo nivel de habilidad y
conocimiento con que deben manejar las competencias todos los involucrados en los proyectos dependerá
del rol específico en que se participe. El modelo propuesto contempla competencias: personales, técnicas
referidas a la rama industrial que engloba al proyecto, técnicas referidas a la gerencia de proyectos; y
gerenciales genéricas incluyendo una competencia ignorada hasta ahora y de importancia capital, la
responsabilidad social corporativa.
Palabras Clave
Gerencia de Proyectos, Modelo de Competencias, Desarrollo Profesional, Responsabilidad Social
Corporativa.
1. Introducción
Los proyectos se conceptualizan sobre una base metodológica común que se utiliza durante su planeación,
ejecución y supervisión, todo gerente de proyectos debe conocer y aplicar adecuadamente las
herramientas, técnicas y enfoques propios de la GdP; sin embargo, la actividad del gerente de proyectos
está enmarcada dentro del marco de trabajo de la gerencia en general, por ello los conocimientos y la
experiencia del gerente de proyectos no puede restringirse sólo a los aspectos específicos del área; sino
que debe considerar habilidades y aptitudes propias a cualquier gerente. Es más, las características únicas
que se asocian a cada proyecto, hacen que muchas de las experiencias que se adquieren en un proyecto
dado no sean necesariamente trasladables a otro, en particular cada contexto industrial posee sus propias
especificidades que demandan esfuerzos, conocimientos y actitudes diferentes por parte del director del
equipo (p. e., un especialista en fluidodinámica aplicada al diseño de puentes o en criptografía, para
respetar y valorar adecuadamente al líder de su equipo le exige conocimientos relevantes en el área
correspondiente). Por si todo esto fuera poco, los negocios han venido evolucionando en una dinámica
acelerada y compleja que ha despertado en la sociedad una conciencia respecto al rol que han de cumplir
las organizaciones en el tramado social, lo que se traduce en demandas de una mayor retribución a la
sociedad de lo que obtienen de ella. Esta condición exige a los miembros de una organización en general,
y al gerente de proyectos en particular, una conciencia sobre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
2. Objetivo
Este trabajo analiza y sintetiza varios trabajos previos en el área para generar un modelo de competencias
amplio y versátil aplicable a los gerentes de proyectos, que se adecue a las demandas sociales relativas al
compromiso empresarial con su entorno, su gente y la calidad. La propuesta debe tomarse como un
insumo para identificar con claridad los objetivos de aprendizaje requeridos por programas de formación
en el área, los cuales son relevantes para la generalidad de los ingenieros dado que la gestión por proyectos
es por mucho la más común en ingeniería.
3. Metodología
Este trabajo es una investigación documental enmarcada dentro del enfoque epistemológico racionalista.
Partió de un diagnóstico aplicando el Árbol de Prerrequisitos (APr) de la Teoría de las Restricciones
(Goldratt, 1999) al Modelo de Variables de Proyectos Exitosos (SPV), introducido por los autores en un
trabajo previo (Centeno & Serafin, 2006). La hipótesis de trabajo asume que los factores y las relaciones
que establece el Modelo SPV son válidas: A partir de allí y conocidos los hallazgos de Prabhakar (2005),
quien demostró la correlación entre el éxito en proyectos y ciertas características del gerente de proyectos,
se identificaron objetivos intermedios para vencer los obstáculos vinculados a las competencias del gerente
de proyectos. Luego, se procedió a una revisión bibliográfica de los modelos de competencia disponibles
en la literatura, identificando los vacíos vinculados a los objetivos intermedios del APr. Ello, provocó que
se indagaran definiciones relativas a la RSC como competencia personal (DTI, 2005) y las posibilidades
de las instituciones de formación para contribuir con el desarrollo de esta competencia (BID, 2005).
Finalmente, se propone un modelo adaptado al trabajo clásico en el área de perfiles por competencia
(Spencer & Spencer, 1993).
4. Análisis
La gerencia como actividad genérica está estrechamente vinculada con el liderazgo, dado que el gerente de
una u otra forma conduce los destinos de la organización, departamento o equipo que gerencia. De hecho
Turner y Müller (2005) en una revisión literaria sobre el estilo de liderazgo del gerente de proyectos como
factor de éxito usan en forma equivalente gerencia y liderazgo, señalando que en los últimos setenta años
han existido seis enfoques teóricos populares referentes al tópico: la escuela del rasgo (en los 40); la
escuela conductual o de estilo (de los 40 a los 60); la escuela de contingencias (en los 60 y 70); la escuela
visionaria o carismática (en lo 80 y 90); desde finales de los 90 han acaparado la atención tanto la escuela
de la inteligencia emocional debido a que se ha demostrado una clara correlación entre la inteligencia
emocional, el estilo de liderazgo gerencial y el desempeño de las organizaciones (Goleman et. al., 2002),
como la escuela de competencias, cuyo énfasis ha sido identificar las competencias de los gerentes
efectivos. Dichas competencias pueden ser de naturaleza técnica, intelectual o emocional, considerando
que diferentes combinaciones de competencias llevan a diferentes estilos de liderazgo que son apropiados
en distintas circunstancias. Esta escuela de competencias está asociada con el movimiento de
competencias del área de recursos humanos tal como se desprende del estudio de Higgs (1998) quien en
conjunción con Dulewizcs ha desarrollado instrumentos para la evaluación por competencias del liderazgo
(Dulewizcs & Higgs, 2003, 2004). McClelland (1973) propuso que las pruebas tradicionales de aptitud
académica y conocimientos, así como los títulos profesionales y las credenciales no predicen el desempeño
en el trabajo o el éxito en la vida, además de estar frecuentemente sesgadas contra las minorías. Por ello,
en un trabajo patrocinado por el Servicio de Relaciones Exteriores del Departamento de Estado de los
EE.UU., identificó pensamientos operativos y conductas causalmente relacionadas con resultados exitosos,
a partir de entrevistas de eventos conductuales aplicadas a individuos que conformaban muestras de
criterio; este trabajo llevó posteriormente a la definición de competencias. Una competencia es una
característica individual subyacente relacionada con un desempeño efectivo o superior, en un trabajo o
situación particular, relativa a cierto criterio de desempeño (Spencer & Spencer, 1993). Las características
a las que hace referencia la definición de competencia se resumen en: motivos, rasgos, concepto de sí
mismo, conocimientos y habilidades. Mientras las últimas dos tienden a ser visibles, las primeras son
centrales a la personalidad y por tanto están en cierta forma “ocultas”, tal como se ilustra en la Figura 1.
Figura 3: Modelo de Certificación Jerárquico del IPMA (Versión propia traducida al español)
Para las que derivan de las dimensiones K y P, estos grupos de competencias coinciden con los grupos de
procesos de la gerencia de proyectos: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre. Para las
competencias B, la subdivisión no es uniforme para cada unidad de competencia, alcanzando en total
diecinueve (19) grupos, tal como se ilustra en la parte inferior de la
Figura 4. Del modelo del PMI se desprende claramente que para que un gerente se pueda considerar
competente debe poseer algún balance entre las diferentes competencias. El PMCD fue desarrollado con el
objeto de proveer a las organizaciones y a los individuos de una guía para manejar el desarrollo
profesional del gerente de proyectos, y esta basado sobre la premisa de que las competencias tienen un
impacto directo sobre el desempeño, cuyo grado puede variar dependiendo de factores como el tipo y
características del proyecto, y el contexto organizacional. Las diferencias en la importancia particular entre
las mismas competencias dados ciertos contextos organizacionales y los tipos y características de los
proyectos, necesitan de consideración específica durante su aplicación. Su definición de competencias
engloba conocimientos, técnicas, herramientas, actitudes y comportamientos que están causalmente
relacionados con el desempeño de un trabajo superior, esta comprensión de las competencias ha sido
inferida como basada en atributos los cuales poseen indicadores estándares de medición y pueden ser
mejorados con entrenamiento y desarrollo; sin embargo se resalta el hecho de que el dominio o posesión
de estas competencias unilateralmente no aseguran el éxito en el manejo de los proyectos, porque se
necesita un factor organizacional asociado.
Gould y Freeman (2002) del Boston University Corporate Education Center (BUCEC) también presentan
un modelo de competencias para los gerentes de proyectos, distribuidas en tres categorías: Técnicas,
Personales, y de Gerencia y Liderazgo. Este modelo en comparación con el anterior pone un énfasis en las
características personales del gerente porque sólo un tercio (33%) del modelo tiene como base los aspectos
metodológicos de la gerencia de proyectos, la diferencia principal está en la atención que este último
modelo presta a la influencia de las habilidades relativas a la gerencia en general que se han de propagar
hacia la gerencia de proyectos en particular. Una de las semejanzas en ambos modelos estriba en el nivel
de detalle de las subdivisiones y en que, finalmente, el interés radica en establecer criterios que permitan
determinar si una cierta persona posee o carece de las competencias que se necesitan para ser gerente de
proyectos, cada una de las competencias se descomponte en un grupos o clusters. Un esquema de este
modelo, que de aquí en adelante se designará Modelo Boston, se presenta a continuación:
Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión
Iniciativa
Búsqueda de información Orientación a servir al cliente
Comprensión interpersonal
Integración
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Liderazgo visionario
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Posicionamiento estrátegico
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Desarrollo rápido de equipos
Perspectiva sitémica Cultura de equipos colaborativos
El Modelo Boston también persigue la valoración, en tal sentido cada uno de los grupos se divide a su vez
en elementos para los cuales existen criterios de desempeño, valorados con una escala cualitativa de cinco
niveles: inconsciente, consciente, funcional, competente, y experto. La forma jerárquica en que se organiza
el PMCD guarda estrecha relación con la mostrada en el Modelo Boston, lo cual era de esperarse si se
toma en consideración que el BUCEC es un instituto de formación acreditado por el PMI.
Al estudiar los distintos modelos disponibles para definir, evaluar y establecer líneas de desarrollo de las
competencias del gerente de proyectos se puede concluir que no existe un modelo único, superior e
indiscutible con este fin. Es probable que por la difusión que representan los más de 200.000 agremiados
que conforman la comunidad PMI, el PMCD se considere en un futuro como estándar. Es importante
resaltar la discrepancia de los autores de este trabajo con la intención que refleja la ilustración del Modelo
Boston (ver el centro de la Figura 5), que podría interpretarse erróneamente como si el éxito en proyectos
esta vinculado sólo a las competencias del gerente, estando más de acuerdo con la proposición del PMI,
que enfatiza la necesidad de sintonía entre los esfuerzos del gerente de proyectos y las características
propias de la organización mediante la coordinación del modelo de competencias, los principios básicos de
la gerencia de proyectos y un modelo diseñado para las organizaciones que denominan Organization
Project Management Maturity Model (OPM3) (Fahrenkrog et al., 2003). El Modelo OPM3 está diseñado
como etapas en un proceso de mejoramiento, consistiendo de: estandarización, medición, control y mejora
continua. Con ello, se supone que una organización actúa en forma cíclica a través de la siguiente
secuencia: preparación para evaluación, evaluación, planeación de mejoramiento, implementación de las
mejoras y repetición del proceso. El uso de este modelo por una organización representa un compromiso
serio de tiempo y recursos, que puede ser extenso, del cual el PMI espera que se convierta en un estándar
para la gerencia organizacional de proyectos. Sin embargo, OPM3 es una herramienta eminentemente
técnica, por lo cual no se hace referencia a un aspecto clave de toda organización constituido por el lado
humano de las mismas, no sólo en lo que representa a cada individuo sino también en lo que refiere al
conjunto social.
La responsabilidad social corporativa ha sido definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. A
pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que
ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto. Una de las definiciones más conocidas es la de
la Comisión Europea (2001): “La RSC es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus
interlocutores”. La RSC se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores
éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente, y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para
las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales. A pesar de que el concepto de RSC está en evolución, puede caracterizarse con tres atributos:
integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la empresa; gradual, puesto que se
presenta como un camino de excelencia a seguir; proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y
aplicación tiene una relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o capacidad
de influencia en el mercado. Otra faceta de la RSC es la reputación corporativa, que puede definirse como
un activo estratégico de una empresa basado en la percepción favorable de la misma que tienen las
diferentes partes interesadas sobre la capacidad de una compañía para crear valor de forma permanente
para sus grupos de interés. La ética no cuestiona la rentabilidad sino la manera en la que las empresas
obtienen sus ganancias. La serie de escándalos derivados de las malas prácticas empresariales que han
saltado a la opinión pública y que han causado grandes pérdidas a pequeños inversores han sido un
detonante para exigir a las empresas una conducta adecuada que permita recuperar la confianza en ellas y
en las reglas del mercado. Ésta práctica ha evolucionado en el tiempo desde la negación, pasando por una
etapa de donaciones filantrópicas, hasta el complejo sistema de regulaciones, promociones y auditorias que
existen actualmente y que en consecuencia demanda individuos competentes en RSC. En el Reino Unido
se ha definido la competencia en RSC (DTI, 2001) contemplando seis características que se pueden
demostrar en cinco grados de dominio. Ellas son: Comprensión Social, Capacidad de Construcción de
Relaciones, Cuestionar la forma usual del negocio, Relacionarse con los interesados, Visión estratégica, y
Respeto por la diversidad.
5. Resultados
Alcance Inicio
Tiempo
Costo
Planificación
Calidad
Gerencia de Proyectos Recursos Humanos Ejecución
Comunicación
Control
Riesgo
Procura
Cierre
Integración
Pensamiento Analítico
Pensamiento Sistémico
Visión estratégica
Planificación estratégica
Gerencia General Adopción de nuevas ideas
Conciencia de la variabilidad
Pensamiento estadístico Toma de decisiones
Reconocimiento de patrones
Conocimiento normas y símbolos
Comprensión de estándares Comprensión de manuales
Redacción de informes técnicos
Formulación de problemas
Establecimiento de especificaciones
Resolución de problemas
Solución de problemas
Conocimientos Técnicos Análisis de resultados y optimización
Diseño conceptual
Simulación y elaboración de
prototipos
Diseño y Desarrollo en Ingeniería
Ingeniería de detalle
Implementación
Evaluación
Escucha activa
Ayuda y promoción de los otros Tutoría (Coaching)
Confianza en sí mismo
Asertividad
Influencia Iniciativa
Comunicación efectiva
Autoridad y ética
Liderazgo
Negociación
Autocontrol
Persuasión
Comprensión de las relaciones de
Habilidades políticas poder
Conciencia de la Cultura Uso del poder posicional
Corporativa Interpretar expresiones no verbales
Comunicación cultural Alineación con los valores
corporativos
6. Conclusiones y Recomendaciones
Los relacionados con la gerencia de proyectos deben ser lo suficientemente competentes para no incidir
negativamente en los resultados de las organizaciones. A pesar de que las competencias requeridas en un
proyecto dado dependen del rol que una persona específica desempeñará en el; disponer de un modelo de
competencias permitirá la selección, evaluación y el desarrollo del personal de la organización de una
manera más adecuada para los fines de la misma y de las personas que la integran. En virtud de que la
gerencia de proyectos se está convirtiendo en una práctica muy común en cualquier rama de los negocios –
siendo dominante en ingeniería – los formadores de ingenieros deben estar muy conscientes de lo que se
espera del futuro profesional. El perfil por competencias de un gerente de proyectos demuestra claramente
como la labor del ingeniero es habitualmente multi y transdisciplinaria, por lo cual el conocimiento técnico
aislado de la formación gerencial, social y humana correspondientes, no lo habilitará para el desempeño
laboral.
Referencias
Los autores autorizan a LACCEI a publicar el artículo en las memorias de la Conferencia. Ni LACCEI ni
los editores son responsables del contenido o de las implicaciones de lo que se expresa en el artículo.