IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA SER GERENTE DE

PROYECTOS

MARINO ARTURO CAICEDO MENA

GILSON GIOVANY GIL GUTIÉRREZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016

PhD. Ronald Rojas Alvarado –Director

PhD. Luis Felipe Granada – Codirector
 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA SER GERENTE DE
PROYECTOS

MARINO ARTURO CAICEDO MENA

GILSON GIOVANY GIL GUTIÉRREZ

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar el Título:

Especialista en Gestión Integral De Proyectos

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016

PhD. Ronald Rojas Alvarado –Director

PhD. Luis Felipe Granada – Codirector
 TABLA DE CONTENIDO

Págs.

1. TÍTULO.......................................................................................................... 4

1.1. RESUMEN…………………………………………………..………………4

1.2. INTRODUCCIÓN…………………………………………...………………5

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.........................................................6

1.4. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN…....................................................7

2. OBJETIVOS-...................................................................................................7

2.1. OBJETIVO GENERAL…........................................................................7

2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO.......................................................................7

3. JUSTIFICACIÓN..............................................................................................8

4. MARCO REFERENCIAL……..........................................................................8

4.1. MARCO CONTEXTUAL….....................................................................8

4.2. ANTECEDENTES..................................................................................8

4.3. MARCO CONCEPTUAL.......................................................................13

4.3.1. DEFINICIONES………………………………………..………..………..15

4.4. MARCO TEÓRICO…...........................................................................16

5. METODOLOGÍA…………………………………………………………………..21

6. RESULTADOS…………………………………………………………….....…..23

7. ANÁLISIS DE RESULTADOS………………………………………………….29

8. CONCLUSIONES……………………………………………….…………..…...33

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….…...….34

3
 1. TÍTULO.

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA SER

GERENTE DE PROYECTOS

1.1. RESUMEN.

Este trabajo de investigación hace parte del proyecto: “Implementación de técnicas

de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones” del Profesor
Ronald Rojas Alvarado de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del
Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. En el
cual se quiere establecer una herramienta que sirva tanto en la academia como en la
industria para obtener resultados exitosos en la creación de una propia metodología
para estructurar de forma adecuada un área de proyectos y seleccionar de una
manera óptima y eficaz los mejores talentos para administrarla, y los talentos que
harán parte de la estructuración y ejecución de proyectos de medio y alto nivel de
complejidad.

En este aparte corresponde identificar las competencias y habilidades que se deben

tener para ser Gerente de Proyectos; la información para su desarrollo proviene de
entrevistas con personal de áreas de Gestión Humana y Profesionales expertos en la
gestión de proyectos, de búsqueda en bases de datos indexadas, tesis de
postgrados físicas y digitales y páginas de internet. Esta monografía se redacta con
objetivos específicos y su respectiva justificación, organizada bajo metodología de
investigación de la información relevante recopilada. Posteriormente, se realizará un
análisis detallado sobre los antecedentes y los métodos encontrados para establecer
unos resultados y conclusiones.

Los resultados muestran claramente que las competencias pueden obtenerse

producto de realizar diferentes estudios académicos especializados mientras que las
habilidades se obtienen a través de la experiencia; sin embargo, la eficacia,
efectividad y velocidad en el desarrollo de las más importantes determinadas en este
trabajo depende de patrones del ser, de conductas, destrezas, rasgos y actitudes
que permitan una evolución adecuada en este sentido.

4
 1.2 INTRODUCCIÓN.

Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación: “Implementación de

la técnicas de gestión hace parte del proyecto “Implementación de técnicas de
gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones del grupo de
investigación nuevas tecnologías”, del Profesor Ronald Rojas Alvarado de la
Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial
de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo de esta investigación es
obtener información histórica para identificar y describir las competencias y
habilidades que debe tener un gerente de proyectos, así mismo redactar una serie de
preguntas y establecer un método que permitan en un proceso de selección del
talento humano un profesional de alto desempeño. Esta investigación se realizó con
fines académicos mediante el estudio de los diferentes conceptos, teorías y métodos
de diferentes autores y entrevistas con personas de las áreas de Gestión humana en
la industria y profesionales en la gerencia de proyectos, para desarrollar los
objetivos específicos trazados; se utilizó un enfoque cualitativo - descriptivo donde
se mencionan las características, destrezas, idoneidad y capacidad que debe tener
un profesional gerente de proyectos.

5
 1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

En Colombia, actualmente la administración de proyectos en la industria y en el

sector público ha tomado fuerza y es una disciplina no reconocida; la gente suele
asumir que puede llegar a ser administrador de proyectos (PM, por sus siglas en
inglés) después de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de software o
analista de negocios, un empleado ejemplar puede volverse PM con poco
conocimiento de lo que se necesita para administrar proyectos eficazmente. Con
frecuencia, el resultado es que los nuevos PMs descubren que no están preparados
para ocupar dichas responsabilidades, su primer proyecto no cumple los objetivos y
se comienza a dudar de si el neófito PM podrá encargarse de futuros proyectos. Las
organizaciones deberían entender las cualidades que hacen a un buen administrador
de proyectos, identificar la gente adecuada para el trabajo y prepararlos para ocupar
dicho rol, Es crítico para las organizaciones el desarrollar planes de proyectos y
ejecutarlos de manera exitosa, mostrando resultados que demuestren el valor de la
administración de proyectos, sin administradores de proyectos completos y eficaces
que tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposible lograr proyectos
exitoso (KONDO, FUMIKO, 2010).

La gestión por competencias tiene una dilatada tradición en el ámbito empresarial,

como proceso de evaluación y mejora de personas y organizaciones, gran parte de
dicha experiencia puede transferirse al mundo educativo. No obstante, algunas
modificaciones son precisas, el proceso seguirá incluyendo tres momentos,
identificación, desarrollo y evaluación de competencias. La aplicación del enfoque de
competencias a la gestión de los recursos humanos de una organización, además, a
la educación en sus distintos niveles, es uno de los cambios emergentes que definen
el momento actual; esta característica se asocia, a la vez que interacciona con otras
tales como la globalización del mercado laboral, la movilidad de estudiantes y
trabajadores, la calidad de procesos y productos, la competitividad empresarial que
repercute directamente en la exigencia de una mayor cualificación de los recursos
humanos, y algunas otras. El enfoque de competencias como modo de gestionar los
recursos humanos se introduce inicialmente en el mundo empresarial como
alternativa al entonces vigente enfoque de rasgos, el motivo fundamental de este
cambio puede atribuirse a los siguientes aspectos como el hecho de que las
conductas observadas predigan mejor el desempeño profesional que los hasta
entonces utilizados rasgos personales; también, porque siempre y cuando se tomen
las debidas precauciones, la medida de las conductas es más objetiva que la de los
rasgos que subyacen a ellas; en tales casos, el nivel de inferencia presente en la
medida es menor, otro motivo, es el enfoque de competencias, basado en las

6
conductas necesarias para el buen desempeño profesional que acorta la distancia
existente entre la formación y el empleo (MARTIN-VARES, 2006).

La universidad de San Buenaventura sede Cali ofrece la especialización en gestión

integral de proyectos donde pretende con una metodología integral brindar las
suficientes competencias y estimular las habilidades técnicas y de comportamiento
necesarias para ser gerente de proyectos.

1.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.

¿Qué competencias y habilidades deben tener los profesionales para desempeñarse

como gerentes de proyectos?

2 OBJETIVOS.

2.1 OBJETIVO GENERAL:

Identificar las competencias y habilidades que debe tener un profesional

para desempeñarse como gerente de proyectos.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

2.2.1 Generar una base de datos física y/o digital con literatura especializada en el
tema de competencias y habilidades que debe tener un gerente de proyectos.

2.2.2 Mencionar y describir las competencias y habilidades de un gerente de

proyectos.

2.2.3 Definir 15 preguntas que se deben hacer en el proceso de selección de un

gerente de proyectos y definir un método para evidenciar las habilidades y
competencias del mismo.

7
 3 JUSTIFICACIÓN.

Este proyecto entregará una revisión bibliográfica, papers y páginas web

especializadas. Se aportará información sobre cómo gerenciar eficientemente un
proyecto, que se relaciona con aplicar conocimientos, habilidades y técnicas que
permitan producir consistentemente los resultados esperados; por lo anterior, existen
competencias y habilidades claves que debe evidenciar un Gerente de Proyecto con
el fin de impactar positivamente los proyectos y sus resultados, además de los
conocimientos y las técnicas “duras” que un Gerente de Proyecto debe poseer, es
fundamental que para alcanzar el éxito desarrolle ciertas competencias y habilidades
que le garanticen completar los proyectos oportunamente, dentro del presupuesto, y
con la calidad requerida por el cliente, lograr que su equipo de proyecto trabaje como
un equipo de alto desempeño; y crear un ambiente de productividad y aprendizaje,
de manera que los conocimientos generados sirvan para futuros proyectos (MARY
CARDENAS DE GIL). Para tal efecto, es indispensable obtener información y
establecer un método de selección e identificación de competencias y habilidades
para la academia como para las organizaciones establecer las adecuadas
competencias, habilidades técnicas y personales, y encontrar una mejor
metodología de desarrollo y de selección de un profesional en gerencia de proyectos
de mediano y alto impacto, un líder administrador que integre y garantice el óptimo
cumplimiento de las restricciones y el objeto del proyecto.

4 MARCO REFERENCIAL.

4.1 MARCO CONTEXTUAL. (por ser trabajo de investigación universitaria no se

tiene un marco contextual).

4.2 ANTECEDENTES.

En la investigación realizada se encuentra literatura asociada a las metodologías de

entrevistas por competencias a nivel general donde se establecen diferentes
métodos para una adecuada selección y se identifican los principales errores de las
mismas, ejemplo:

 No se releva adecuadamente el perfil.

 No se analiza la trayectoria previa del postulante.
 No se realizan entrevistas profundas.
 No se utilizan técnicas adecuadas.
8
  Se selecciona en una sola instancia.
 No se piden referencias.
 Se aceptan personas que no corresponden con el nivel del puesto, por falta o
por exceso (Seres Estratégicos con Responsabilidad Social (SERESO), 1999).

La aplicación del enfoque de competencias, por una parte, a la gestión de los

recursos humanos de una organización, y por otra, a la educación en sus distintos
niveles, es uno de los cambios emergentes que definen el momento actual. Esta
característica se asocia, a la vez que interacciona, con otras tales como la
globalización del mercado laboral, la movilidad de estudiantes y trabajadores, la
calidad de procesos y productos, la competitividad empresarial que repercute
directamente en la exigencia de una mayor cualificación de los recursos humanos, y
algunas otras. El enfoque de competencias como modo de gestionar los recursos
humanos se introduce inicialmente en el mundo empresarial como alternativa al
entonces vigente, enfoque de rasgos, También denominado, en las organizaciones
empresariales, ingeniería de las competencias. (MARTÍN-VARÉS, 2006)

El motivo fundamental de este cambio puede atribuirse a los siguientes aspectos:

Primero, al hecho de que las conductas observadas predicen mejor el desempeño
profesional que los hasta entonces utilizados rasgos personales. En segundo lugar,
porque, siempre y cuando se tomen las debidas precauciones, la medida de las
conductas es más objetiva que la de los rasgos que subyacen a ellas. En aquéllas, el
nivel de inferencia presente en la medida, es menor. Un tercer motivo es que el
enfoque de competencias, en tanto que basado en las conductas necesarias para el
buen desempeño profesional, acorta la distancia existente entre la formación y el
empleo. Por último, al sustentarse en conductas, que como tales son modificables, el
enfoque en competencias posee un gran potencial educativo. Las competencias
comenzaron a aplicarse en educación cuando se aprobó la actual ordenación de los
subsistemas de formación profesional: formación profesional específica inicial y
formación profesional ocupacional. Concretamente, en el catálogo de títulos y en los
certificados de profesionalidad, se define la competencia general del perfil profesional
y se incluyen, dentro de cada uno de los módulos profesionales que integran el
itinerario formativo, las unidades de competencia que se desarrollarán. (MARTÍN-
VARÉS, 2006)

También en los nuevos planes de estudios diseñados para y desde el Espacio

Europeo de Educación Superior (EEES) se introducen, entre otras novedades, la
definición de los logros educativos en términos de competencias adquiridas. La
introducción de las competencias responde en ambos casos, formación profesional
específica y ocupacional y educación superior, a una necesidad común: la de acuñar
9
una unidad de tiempo y de logro compartida que facilite la homologación y
convalidación entre titulaciones de distintas áreas profesionales y universidades,
sean del mismo país o de otro, y reconocer y acreditar la cualificación adquirida en el
ejercicio profesional. Aun partiendo de una misma necesidad, el proceso seguido en
la formación inicial y ocupacional por una parte, y en la enseñanza superior, por otra,
ha sido distinto. En la enseñanza profesional específica y ocupacional, en tanto que
estrechamente vinculadas al posterior desempeño profesional, las competencias
asociadas a cada área se definieron con claridad. Sin embargo, en la enseñanza
universitaria, la tarea de definir los planes de estudio en términos de competencias
está siendo más compleja. La dificultad afecta al modo mismo de llegar a identificar
las competencias asociadas a un perfil profesional, probablemente porque, en
general, los estudios universitarios están más desligados del ámbito laboral.
(MARTÍN-VARÉS, 2006)

La gerencia como actividad genérica está estrechamente vinculada con el liderazgo,

dado que el gerente de una u otra forma conduce los destinos de la organización,
departamento o equipo que gerencia. De hechoTurner y Müller (2005) en una
revisión literaria sobre el estilo de liderazgo del gerente de proyectos como factor de
éxito usan en forma equivalente gerencia y liderazgo, señalando que en los últimos
setenta años han existido seis enfoques teóricos populares referentes al tópico: la
escuela del rasgo (en los 40); la escuela conductual o de estilo (de los 40 a los 60); la
escuela de contingencias (en los 60 y 70); la escuela visionaria o carismática (en lo
80 y 90); desde finales de los 90 han acaparado la atención tanto la escuela de la
inteligencia emocional debido a que se ha demostrado una clara correlación entre la
inteligencia emocional, el estilo de liderazgo gerencial y el desempeño de las
organizaciones (Goleman et. al., 2002),como la escuela de competencias, cuyo
énfasis ha sido identificar las competencias de los gerentes efectivos, dichas
competencias pueden ser de naturaleza técnica, intelectual o emocional,
considerando que diferentes combinaciones de competencias llevan a diferentes
estilos de liderazgo que son apropiados en distintas circunstancias. (Raquel Centeno
& Manuel Serafin, 2006)

La escuela de competencias está asociada con el movimiento de competencias del

área de recursos humanos tal como se desprende del estudio de Higgs (1998) quien
en conjunción con Dulewizcs ha desarrollado instrumentos para la evaluación por
competencias del liderazgo (Dulewizcs & Higgs, 2003, 2004). McClelland (1973)
propuso que las pruebas tradicionales de aptitud académica y conocimientos, así
como los títulos profesionales y las credenciales no predicen el desempeño en el
trabajo o el éxito en la vida, además de estar frecuentemente sesgadas contra las
minorías. Por ello, en un trabajo patrocinado por el Servicio de Relaciones Exteriores
10
del Departamento de Estado de los EE.UU., identificó pensamientos operativos y
conductas causalmente relacionadas con resultados exitosos, a partir de entrevistas
de eventos conductuales aplicadas a individuos que conformaban muestras de
criterio; este trabajo llevó posteriormente a la definición de competencias. Una
competencia es una característica individual subyacente relacionada con un
desempeño efectivo o superior, en un trabajo o situación particular, relativa a cierto
criterio de desempeño (Spencer & Spencer, 1993). Las características las que hace
referencia la definición de competencia se resumen en: motivos, rasgos, concepto de
sí mismo, conocimientos y habilidades; mientras las últimas dos tienden a ser
visibles, las primeras son centrales a la personalidad y por tanto están en cierta
forma “ocultas”, un análisis sobre indicadores conductuales de 286 modelos permitió
a Spencer y Spencer (1993) establecer un diccionario de competencias genéricas, el
cual se convierte en la base común de desarrolló de los modelos de existentes, por
ello las similitudes que se observarán en el análisis sucesivo. (Raquel Centeno &
Manuel Serafin, 2006)

Las competencias, en su mayoría, se manifiestan en dos o tres dimensiones con

indicadores conductuales asociados. Las dimensiones típicas son: Intensidad ó
Complejidad y Tamaño del Impacto ó Cantidad de Esfuerzo. También existen
competencias que presentan alguna dimensión que no existe en otras competencias
(dimensiones únicas). La mayor parte de los trabajos requieren una combinación
única de competencias en diferentes grados de dominio, por lo cual obtener
puntuaciones altas no es sinónimo de mejor desempeño, pues ese caso puede hacer
referencia a un candidato sobre calificado que en consecuencia no estará satisfecho
y motivado por su trabajo. En referencia al área de gerencia de proyectos en
especial, es posible monitorear el esfuerzo pionero hasta mediados de los 90 cuando
Frame (1999) dirigió un focus-group con cientos de profesionales de la GdP
definiendo su percepción de los rasgos deseables en un gerente de proyectos. El
grupo de expertos identificó los siguientes aspectos: (i) orientado por resultados, (ii)
capacidad para retener los detalles, (iii) fuerte compromiso con el proyecto, (iv) estar
consciente de las metas organizacionales; (v) obtener logros a través de influencias
(habilidades políticas),(vi) estar consciente de los costos, (vii) comprender los
aspectos básicos de los negocios, (viii) capacidad para comprender las necesidades
del personal, los clientes y la alta gerencia, (ix) capaz de lidiar con la ambigüedad y
las decepciones, (x) negociar hábilmente, y (xi) poseer las conocimientos de
ingeniería requeridos para hacer su trabajo (este rasgo hace referencia a los
conocimientos del área industrial donde se desenvuelve el proyecto, p.e. civil,
sistemas, etc.). El primer trabajo que presenta las características propias de un perfil
de competencias lo desarrolló la Secretaría del Tesoro de Canadá (Treasury Board

11
of Canada Secretariat, 1998) circunscribiéndose a la gerencia de proyectos de
tecnología de información (IT). (Raquel Centeno & Manuel Serafin, 2006)

En este caso ellos detallan lo que deberían ser las habilidades básicas de un gerente
de proyectos de esa índole que trabaje para el gobierno canadiense. Según ellos un
gerente de proyectos de IT requiere de tres áreas de conocimiento: Gerencia
General, Gerencia de Proyectos y Gerencia de Tecnologías de Información. En ésta
última área se abarcan las competencias de gerencia de ciclo de vida, gerencia de
herramientas y técnicas, y gerencia de arquitectura. Del área de gerencia de
proyectos el modelo refiere sus competencias al Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) del PMI (Duncan, 1996) y entonces dicha área se divide en
nueve competencias vinculadas con las áreas de la gerencia de proyectos:
integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación,
riesgo, y procura. Dentro del área de gerencia general destacan las competencias de
juicio, integridad, confianza en sí mismo, flexibilidad, iniciativa y perseverancia,
habilidades de pensamiento, conciencia organizacional, conocimiento, liderazgo,
relaciones interpersonales, comunicación y gerencia de la acción. (Raquel Centeno &
Manuel Serafin, 2006)

12
4.3. MARCO CONCEPTUAL.

Cuadro No.3 Resumen Antecedentes.

Autor Año Objetivo Resultado Conclusion
Establecer una presentación
Ortiz donde se identifican los
Valencia 1999 principales errores en una Con estas herramientas se puede establecer la mejor forma de desarrollar una entrevista por competencias.
Milena entrevista por competencias y
define los tipos de preguntas y la
forma adecuada de hacer las
entrevistas.
Descripción de los niveles de
ejecución de las competencias y
del nivel requerido en función del
puesto, identificación de las
Levoyer 2000 competencias asociadas a un La gestión por competencias incluye tres momentos: identificación, desarrollo y evaluación, aporte de cambios a la
Claude perfil profesional: su repercusión enseñanza en la educación superior como el diseño del currículo basado en competencias.
en el currículum, diseño
curricular basado en
competencias asociadas a un
puesto laboral o a un perfil
profesional.
Identificar y definir las cualidades Es crítico para las organizaciones el desarrollar planes de proyectos y ejecutarlo de manera exitosa, mostrando resultados
Oliveros, personales que debe tener un que demuestren el valor de la administración de proyectos. Sin administradores de proyectos completos y eficaces que
Laura 2006 administrador de proyectos y tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposible lograr proyectos exitosos. Lo anterior se logra identificando
cómo lograrlo. candidatos en términos de competencias conductuales relevantes, cultivándolos al proporcionarles experiencia y
Investigación entrenándolos en las habilidades técnicas requeridas.
Se muestra un árbol de Los relacionados con la gerencia de proyectos deben ser lo suficientemente competentes para no incidir negativamente en
prerrequisitos para desarrollar el los resultados de las organizaciones. Disponer de un modelo de competencias permitirá la selección y evaluación del
Centeno y 2006 modelo de competencias de un personal de la organización de manera adecuada para los fines de la misma y de las personas que la integran. En virtud de
Serafín. gerente de proyectos y que la gerencia de proyectos se está convirtiendo en una práctica muy común en las diferentes ramas de los negocios,
esquematizarlo dividiéndolo en (siendo dominante la ingeniería) . Los formadores de ingenieros deben ser conscientes del futuro profesional y el perfil por
competencias teórico -prácticas, competencias de un gerente de proyectos que muestra lo multi y transdisciplinario, por lo cual el conocimiento técnico
personales y perceptivas. aislado de la formación gerencial, social y humana, no lo habilitará para el desempeño laboral.
Se identificaron las habilidades El gerente de proyectos debe poseer no solo conocimientos de gestión de proyectos, sino también habilidades necesarias,
Ramos, 2008 que debe tener un gerente de que le permitan alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir con la triple restricción. Estas habilidades son adquiridas con la
Juan proyectos y el método para experiencia, pero es importante identificar qué habilidades ya se poseen y cuáles son las que faltan para ser un gerente de
desarrollarlas. proyectos exitoso.
Habilidades claves que debe Además de los conocimientos y las técnicas “duras” que un gerente de proyectos debe poseer, es fundamental que para
Cárdenas, cumplir un gerente de proyectos alcanzar el éxito desarrolle ciertas habilidades que le garanticen completar los proyectos oportunamente, dentro del
Mary 2011 con el fin de impactar presupuesto, y con la calidad requerida por el cliente; lograr que su equipo de proyecto trabaje con un alto desempeño; crear
positivamente los proyectos u un ambiente de productividad y aprendizaje, de manera que los conocimientos generados sirvan para futuros proyectos.
sus resultados (comunicación
efectiva, influencia y coaching).
Identificar y definir las cualidades Es crítico para las organizaciones desarrollar planes de proyectos y ejecutarlos de manera exitosa, mostrando resultados
Kondo, que debe tener un administrador que demuestren el valor de la administración de proyectos. Sin administradores del proyecto completos y eficaces que
Fumico. de proyectos y cómo lograrlo. tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposible lograr proyectos exitosos. Los candidatos se identifican en
términos de competencias conductuales relevantes, cultivándolos al proporcionarles experiencia y entrenándolos en las
habilidades técnicas requeridas.
Fuente:(Marino Arturo Caicedo, Gilson Giovany Gil, 2015)

13
A través del cuadro No. 4 se muestra la evolución que ha tenido el concepto de
competencias de una manera descriptiva. La definición de competencias depende de
varias variables y los siguientes autores plantean diferentes conceptos.

Cuadro No. 4. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.

AÑO DEFINICIÓN

Boyatzis, R. E. habló de una mezcla de motivos, rasgos, conocimientos, habilidades y aspectos de autoimagen o rol social que se
1982
relacionan causalmente con un rendimiento efectivo y o superior en el puesto de trabajo.

Arnold y Mckenzie Dicen que las competencias con los conocimientos, habilidades y o conductas se transfieren a los contextos
1992
específicos de las organizaciones.

Woodruffe , quien menciona para definir las competencias, un conjunto de pautas de conducta o patrones que son necesarias para
1993
desempeñar las tareas y funciones de un puesto de manera eficaz.

Spencer y Spencer mencionan algunas características esenciales tales como los motivos, rasgos, autoconocimientos y habilidades de una
1993 persona que también se relacionan de forma causal, con criterios establecidos de efectividad y rendimiento superior en una situación
determinada o en el puesto de trabajo.

Ulrich, brockbank, Yeung y Lake mencionan en relación, todos los conocimientos, destrezas y habilidades que son demostradas por un
1995
individuo y que le añaden valor a la organización.

Gardner definió las competencias como las capacidades o disposiciones que tienen las personas y que ponen en práctica para dar
respuesta a los situaciones problemáticas reales, a partir de la creación de nuevo conocimiento, para Gardner, este concepto se
1995
fundamenta en tres elementos: el individuo con sus habilidades y destrezas técnicas; las especialidades y áreas del conocimiento, y el
contexto que plantea las situaciones problemáticas; para Gardner ser competente es ser talentoso.

Lévy-Leboyer hablaron de repertorios de comportamientos que integran aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos y que son
1996
dominados mejor por unas personas que por otras, y esto las hace eficaces en una situación determinada.

1998 Dalton, define las competencias como las conductas por las cuales se diferencian los trabajadores eficientes de los ineficaces.

Boaz Afirmó que las competencias son comportamientos críticos o claves, igualmente relaciona los conocimientos, las actitudes, las
1998 habilidades, las capacidades, los valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan de forma causal más
directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones o responsabilidades.

Peiró definió las competencias como los conocimientos, aptitudes, habilidades, el control y la persistencia para hacerle frente a las
1999 dificultades y las barreras para alcanzar el rendimiento, esto sumado a una buena disposición para hacer y saber desempeñar los distintos
roles.

Quinn, Faerman, Thompson y McGrath hablan de conocimientos y habilidades que se usan para desempeñar una cierta tarea o rol de
2003
forma apropiada.

Gutiérrez, E, hablaba de las competencias como características personales que diferencian a las personas, convirtiéndolas en más
2010 competentes que otras, dentro de estas características se encuentran motivos, rasgos de personalidad, percepción y asunción de los
roles, habilidades y conocimientos.

Fuente:(Marino Arturo Caicedo, Gilson Giovany Gil, 2015)

14
4.3.1 DEFINICIONES.

Para efectos de tener claridad sobre las palabras claves en esta investigación
presentamos su definición de acuerdo a lo establecido en La Real Academia
Española (RAE):

Actitud(es): Postura del cuerpo, especialmente cuando expresa un estado de ánimo.

Aptitud(es): Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.

Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.

Capacidad(es): Cualidad de capaz.

Capaz: Apto, con talento o cualidades para algo. Que puede realizar la acción que se
expresa.

Competencia(s): Pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto

determinado.

Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. Psicol.
Conjunto de las acciones con que un ser vivo responde a una situación.

Conocimiento(s): Acción y efecto de conocer, saber.

Destreza(s): Habilidad, arte, primor o propiedad con que se hace algo.

Habilidad(es): Valerse de toda su destreza y maña para negociar y conseguir algo.

Idóneo: Adecuado o apropiado para algo.

Monografía: Descripción y tratado especial de determinada parte de una ciencia,

o de algún asunto en particular.
Patrón: Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual.

Rasgos: Peculiaridad, propiedad o nota distintiva.

15
4.4 MARCO TEÓRICO.

4.4.1. Habilidades.

¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con habilidades sólidas y

efectivas de administración de proyectos? ¿Un administrador de proyectos es aquel
cuyo potencial puede ser identificado y desarrollado sistemáticamente? (KONDO,
FUMIKO, 2010).

4.4.2. Metodología.

Como en la mayoría de las profesiones, la administración de proyectos requiere un

conjunto de habilidades técnicas que se pueden aprender con entrenamiento, pero
también requiere un conjunto particular de rasgos que presentan un desafío para los
programas de entrenamiento; La parte relacionada con el comportamiento puede
llegar con la experiencia, pero no todas las personas tienen las cualidades para ser
excelentes prospectos, Las organizaciones necesitan entender esto si es que quieren
contar con una administración de proyectos de primera:

Habilidades Técnicas: para ser un PM eficaz se requieren habilidades en planeación

de proyectos, evaluación de estatus de proyectos y reconocimiento de posibles
riesgos. Estas son habilidades que una persona puede aprender por medio de
capacitación.

Planeación: la habilidad para planear significa ser capaz de identificar tareas que
necesitan realizarse, incluyendo las diferentes dependencias involucradas en la tarea
y desarrollar estimados de tiempo y recursos necesarios para completar un proyecto,
la habilidad de planeación puede requerir el saber cómo usar software disponible,
Microsoft® Project u otra herramienta de administración de proyectos.

Evaluación del estado del proyecto: cada PM debe saber cómo determinar el estatus
de un proyecto en desarrollo comparado con los detalles de su plan; Las
metodologías y técnicas concernientes—earned value analysis (EVA), Índice de
schedule, performance index (SPI) analysis, y cost performance index (CPI)
indicators — son herramientas que se pueden aprender.

Manejo de riesgos: a los PMs se les puede enseñar a identificar riesgos

mediante el uso de un contrato que aclare los objetivos, alcance, recursos y tiempos
para el proyecto y luego a usar técnicas de administración de proyectos para manejar
estos riesgos; Las organizaciones deberán estar preparadas para proporcionar
cursos de certificación, entrenamiento en sitio ó algún tipo de entrenamiento de alta
calidad en habilidades requeridas por nuevos o posibles Pms.

16
Habilidades de comportamiento: el arte de la administración de proyectos,
el componente conductual dentro de la habilidad para administrar proyectos incluye
tres elementos cruciales: la capacidad de anticipar, atención a los detalles y la
habilidad para persuadir a otro; estas cualidades constituyen una especie de “arte”
dentro del arsenal de talentos de un administrador, en parte son cualidades
personales intrínsecas, por otra parte, son producto de la experiencia, además en
bajo porcentaje son cuestión de aprendizaje.

Un paso adelante: algunas personas son buenas para concentrarse en la tarea

actual y no se preocupan por lo que vendrá más adelante, Aun con la planeación
más exhaustiva, los problemas pueden surgir durante la ejecución de un proyecto
que podría descarrilarse si estos problemas no son anticipados y atendidos; un PM
debe pensar en el futuro y estar listo para cualquier contingencia.

Atención a los detalles: la mayoría de los proyectos se conforman de varias piezas

que se tienen que acoplar, requieren que mucha gente trabaje en conjunto y partan
de varios requerimientos que tienen que ser cumplidos; El PM debe poder ver no
solo el bosque, sino también los detalles (los árboles del bosque), y cómo éstos
encajan unos con otros; la persona que solo piensa en la perspectiva general no
puede ser un PM eficaz, puesto que la administración de proyectos requiere la
habilidad de pensar a diferentes niveles de detalle sin descuidar la fotografía
completa.

Habilidad para Influenciar: sin importar qué tanta planeación se lleve a cabo para un
proyecto, la habilidad de un PM para dar buenos resultados depende en su habilidad
para influenciar a la gente; los miembros del equipo deben entender sus tareas y
saber por qué son importantes, y a los “Stakeholders” del proyecto (Ej., los clientes y
patrocinadores ejecutivos del proyecto) se les debe de mantener informados del
progreso para que las decisiones que tomen se alineen con las metas del proyecto.
Un PM de poder comunicarse con todos los interesados y manejar las expectativas
durante el camino de la culminación exitosa del proyecto. (KONDO, FUMIKO, 2010).

La comunicación: prácticamente el 80% de las actividades del Gerente del Proyecto

requieren de dicha habilidad; la comunicación efectiva parte del reconocimiento que
cada persona es única y diferente; cuando el gerente del proyecto posee habilidades
de buena comunicación, logra entonces construir un puente entre esas diferencias,
además, sus comunicaciones tienen como resultado el involucrar y comprometer a
todos y a cada uno de los miembros del equipo en el logro de los objetivos del
proyecto.

17
Habilidad de Coaching: se conjugan todas las habilidades anteriores; este consiste
en una serie de conversaciones de posibilidades que se dan entre el Gerente del
Proyecto y su equipo, y es útil para que los miembros del proyecto alcancen los
resultados que se proponen en un ambiente de armonía, apertura y respeto,
cumpliendo así con el propósito para el cual fueron reunidos. (MARY CARDENAS
DE GIL)

Al realizar la revisión y análisis de la bibliografía en torno al tema especifico

(problema objeto); hablar de competencias supone acercarse a un mundo complejo
por la diversidad, variedad de formas y definiciones, sin embargo se dice que desde
los años 70 se inició el trabajo sobre las competencias con los aportes presentados
por David McClelland; en la actualidad se viene trabajando cada vez con mayor
profundidad sobre el concepto ligándolo y relacionándolo tanto en contextos
educativos como organizacionales; hoy son pocos, casi inexistentes los acuerdos
teóricos que coinciden al 100% en su manera de relacionar y definir el concepto; es
cierto que hay gran cantidad de sus elementos descriptores que coinciden, pero se
hace compleja la posibilidad de unificar una sola definición para el concepto de
competencia dado que este mismo se encuentra determinado por otras variables y
conceptos, por estas, además de otras razones es que la gran mayoría de trabajos al
respecto solo hacen acercamientos descriptivos y operativos donde se incluyen
algunos de sus componentes (BARRADA, 2013).

Otro autor, parte de una investigación documental enmarcada dentro del enfoque
epistemológico racionalista; Partió de un diagnóstico aplicando el Árbol de
Prerrequisitos (APr) de la Teoría de las Restricciones (Goldratt, 1999) al Modelo de
Variables de Proyectos Exitosos (SPV), introducido por el mismo en un trabajo previo
(Centeno & Serafin, 2006); la hipótesis de trabajo asume que los factores y las
relaciones que establece el Modelo SPV son válidas: a partir de allí y conocidos los
hallazgos de Prabhakar (2005), quien demostró la correlación entre el éxito en
proyectos y ciertas características del gerente de proyectos, se identificaron objetivos
intermedios para vencer los obstáculos vinculados a las competencias del gerente de
proyectos, luego, se procedió a una revisión bibliográfica de los modelos de
competencia disponibles en la literatura, identificando los vacíos vinculados a los
objetivos intermedios del APr. Ello, provocó que se indagaran definiciones relativas a
la RSC como competencia personal (DTI, 2005) y las posibilidades de las
instituciones de formación para contribuir con el desarrollo de esta competencia (BID,
2005). Finalmente, se propone un modelo adaptado al trabajo clásico en el área de
perfiles por competencia (Spencer & Spencer, 1993); árbol de prerrequisitos de
competencias y el modelo esquematizado de las mismas para un gerente de
proyectos (Raquel Centeno & Manuel Serafin, 2006).
18
Los modelos de competencias se han puestos muy populares a raíz del impacto que
ha tenido el concepto de inteligencia emocional en las empresas, una competencia
se define entonces como una característica personal que ha sido comprobada como
impulsor de un mejor trabajo, separando a los mejores de los mediocres. La finalidad
de correlacionar el éxito profesional con el nivel de coeficiente intelectual y los
resultados no han sido los esperados, y sí se han obtenido mejores resultados
cuando se hace una correlación con la inteligencia emocional, lo que implica poseer
un autoconocimiento, auto gerenciamiento, conciencia y aptitudes sociales.
Tradicionalmente se considera que una persona es apta para ocupar un cargo si
tiene conocimientos y habilidades. En el caso de la gerencia de proyecto, estos
conocimientos se encuentran descritos en el PMBOK y las habilidades se aprenden
con la experiencia. El gerente de proyecto es un elemento clave para el éxito de un
proyecto, debe proporcionar el liderazgo en la planeación, organización y control del
proyecto, debe poseer un conjunto de habilidades que inspire al equipo a estar
motivado y tener éxito y que gane la confianza del cliente. Los gerentes de proyectos
deben poseer una capacidad de liderazgo firme, la habilidad para desarrollar
personas, excelentes habilidades de comunicación, la capacidad para manejar el
estrés, habilidades para resolver conflictos y de administración del tiempo,
habilidades presentadas en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 5. Descripción De Habilidades.

Fuente: Juan Luis Ramos Lachi. (2008)

19
Las personas no nacen con las habilidades que son necesarias para ser un gerente
de proyecto exitoso, sino que éstas se desarrollan con la experiencia. En este punto
es importante identificar cuáles son las habilidades que se poseen y determinar las
habilidades que faltan aún por desarrollar. Cómo se desarrollan estas habilidades se
muestran en el siguiente cuadro.

Cuadro No. 6. Métodos Para Desarrollo de Habilidades.

Fuente: Juan Luis Ramos Lachi. (2008)

20
 Cuadro No. 7. VARIABLES Y COVARIABLES DEFINIDAS.

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE ACTIVIDADES

PLANEACION Y ORGANIZACIÓN
ASIGNACION DE TIEMPOS Y RECURSOS
FINANCIERAS
FORMULACION, EVALUACION, INTEGRACION Y GESTION
COMPETENCIAS TECNICAS MANEJO DE INDICADORES
MANEJO DE RIESGOS
ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO
IDENTIFICACION DE
PLANEACION
COMPETENCIAS Y HABILIDADES
LIDERAZGO
DE UN GERENTE DE PROYECTOS
PROACTIVIDAD
ATENCION AL DETALLE
COMPETENCIAS
COACHING
COMPORTAMENTALES
COMUNICACIÓN
ASERTIVIDAD Y TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
SOLUCION DE PROBLEMAS Y ORIENTACION AL LOGRO
EMPODERAMIENTO
(Gilson Giovany Gil, Marino Arturo Caicedo, 2015)

5 METODOLOGÍA.
CUADRO 8. RESUMEN METODOLOGIA DE INVESTIGACION
COMPONENTE CONSIDERACIONES INICIALES
OBJETO DE ESTUDIO IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA SER GERENTE DE PROYECTOS
DELIMITACION DE LA INVESTIGACION SE TRABAJO EN ORGANIZACIONES QUE MANEJEN PROYECTOS EN LA CIUDAD DE CALI.
FUENTES PRIMARIAS COMO PAGINAS WEB, LIBROS, ARTICULOS DE REVISTAS,
FUENTES DE INFORMACION
PRESENTACIONES, BASES DE DATOS INDEXADAS, ENCUESTAS
METODO DE INVESTIGACION SE USO UN METODO DESCRIPTIVO, CUALITATIVO CON ANALISIS DEDUCTIVO.
SE USO EL METODO DEL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, CON EL OBJETIVO DE LA
CAPTACIÓN, EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y SÍNTESIS DE LOS MENSAJES EN EL
TECNICA DE ANALISIS DE DATOS
CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS, PARA POSTERIORMENTE DESARROLLAR EL
PROBLEMA DETERMINADO.
(Gilson Giovany Gil, Marino Arturo Caicedo, 2015)

Esta investigación de tipo cualitativa enfocada a comprender y profundizar sobre el

tópico Competencias Y Habilidades Para Ser Gerente De Proyectos, se realizó
obteniendo información de varias fuentes como: el internet, bases de datos
indexadas, consultas y entrevistas a expertos; la información recolectada sirvió para
21
 realizar un planteamiento general y específico de objetivos a desarrollar, de igual
forma el contexto donde se realizó la investigación: municipio de Santiago de Cali y
la forma en que se realizó la inmersión al mismo mediante encuestas a profesionales
con experiencia en el área de gestión de proyectos y de gestión del talento humano.
Se establecieron las variables y covariables para la investigación y a las cuales se
dará una respuesta mediante la descripción y definición de las mismas.

El trabajo de campo se realizó después de haber recolectado y analizado información

escrita suficiente para ampliar el contexto del problema en estudio, expresar la
justificación e identificar las carencias de conocimiento en torno al mismo para
enfocar y estructurar una serie de preguntas formuladas a profesionales en el
contexto definido, explorando diferentes perspectivas de los participantes.
En el siguiente cuadro se relacionan las diferentes fuentes de información
relacionadas con profesionales y sus cargos.

CUADRO 9. PERSONAS Y EMPRESAS ENTREVISTADAS Y CONSULTADAS

EMPRESA CONSULTADA PROFESIONAL CARGO
THERMAL SISTEMS EDGAR FERNANDEZ DIRECTOR DE INGENIERIA
REDVIU RODRIGO ESCOBAR GERENTE
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. JOHN ENRIQUE VARGAS DIRECTOR DE INGENIERIA Y PROYECTOS
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. DIEGO URRIAGO JEFE DE SELECCIÓN Y DESARROLLO
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. JOSE DARIO MARTINEZ GERENTE TECNICO
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. CLAUDIA PATRICIA GONZALEZ DIRECTOR DE COMERCIALIZACION DE GAS
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. BEATRIZ EUGENIA GUEVARA DIRECTOR DE PLANEACION
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. FERNANDO GUERRERO DIRECTOR DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP. RAFAEL ANTONIO BARON DIRECTOR DE CONSTRUCCIONES
REDI ALVARO ZAPATA PROFESIONAL FRONT
DESCUBRIMOS LTDA DAVID ALEJANDRO TORO CONSULTOR
CONCALI COLOMBIA S.A.S. CARLOS GIL GERENTE OPERATIVO

Fuente: Gilson Giovany Gil, Marino Arturo Caicedo. (2015)

22
 6 RESULTADOS.

A continuación producto de las actividades realizadas durante el desarrollo de esta

investigación se mencionarán y describirán las competencias y habilidades que debe
tener un gerente de proyectos.

6.1. Competencias o Habilidades Duras.

Identificación y priorización de actividades: En esta competencia el profesional debe

conocer y saber construir al menos un método reconocido, ejemplo diagrama de
flujo, matrices, etc.

Asignación de tiempos y recursos: debe conocer y saber usar al menos un software

para construcción y manejo de cronogramas de acuerdo al recurso asignado,
ejemplo: MS Project. Para los recursos humanos debe saber y conocer al menos un
método para establecer roles y responsabilidades, ejemplo. Diagrama de tipo
jerárquico, matriz de asignación de responsabilidades, además de establecer planes
de disminución de brechas del equipo de trabajo.

Habilidad técnica Manejo financiero: debe conocer y manejar conceptos como costos
y presupuestos, estimación análoga, estimación PERT, el valor ganado,
programación ganada, y utilizarlos en algún software, ejemplo Excel, MS Project;
primavera.

Formulación, evaluación, integración y gestión: debe conocer y saber establecer la

mejor herramienta para la comunicación, gestión colaborativa, gestión de la calidad
(hojas de control, gráficos de control, etc), adquisiciones, interesados (ej: modelo,
cooperación/amenazas, cirulo de interesados, matriz interés/poder, etc); manejar
algún método para la formulación y evaluación como por ejemplo marco lógico;
análisis costo-eficiencia, análisis de rentabilidad financiera, conocer y adaptar alguna
metodología como la del PMI, IPMA, P2M, Prince2.

Indicadores de Gestión: definir expresiones cuantitativas de variables que permitan

identificar el estado de las diferentes variables gerenciales en los proyectos.

23
Evaluación de riesgos: conocer y saber aplicar al menos una de las metodologías y/o
técnicas establecidas en alguna de las guías propuestas para la gestión de riesgos
por PMI, IPMA o juicio de expertos, análisis de requerimientos de interesados y
clasificación cualitativa y cuantitativa
Entendimiento del Entorno: Ser capaz de identificar y entender la operación de la
organización con el fin de enfocar la estrategia para lograr conseguir objetivos
específicos.

6.2 Competencias o Habilidades Blandas.

Liderazgo: capacidad de cooperar, motivar, delegar y prestar apoyo técnico.

Proactividad: capacidad de tomar iniciativas con análisis de riesgo y responsabilidad

que le permitan actuar frente a oportunidades y problemas con un enfoque al logro y
cumplimiento de metas.

Atención al detalle: saber ir a la minucia cuando se requiere, capacidad de

persuasión a clientes externos e internos, simpatía y empatía.

Coaching: identificar, reconocer, retroalimentar, las fortalezas de las personas, sus

intereses, aplicar metodologías de resolución de conflictos en equipos de trabajo.

Empoderamiento: tener la capacidad de potenciar a un individuo o un equipo de

trabajo mediante responsabilidad, logrando en los mismos compromiso, creatividad,
innovación, proactividad y liderazgo.

Asertividad: capacidad de retroalimentar y expresar su opinión con un manejo

efectivo de las emociones, manteniendo su punto de vista.

Tolerancia a la ambigüedad: Capacidad de trabajar de forma eficaz, eficiente y

efectiva bajo presión y afrontando posibles contratiempos

Solución de problemas: innovación en la estrategia de resolución de problemas de

tipo operativo, administrativo y del ser.

Orientación al logro: implica el interés de realizar las actividades de la mejor forma,

tratando de sobrepasar el patrón y buscar nuevas oportunidades con criterios
prácticos que se constituyen en soluciones de mejoramiento.
24
Planeación: capacidad de planear y organizar tareas propias y del equipo de trabajo
teniendo en cuenta fases, metas y prioridades, con una óptima administración de
recursos, verificando los logros y resultados obtenidos
Comunicación efectiva: capacidad de escuchar, expresar, entender ideas, opiniones
diferentes y comprender las emociones y sentimientos de los otros para así transmitir
información pertinente, oportuna, precisa y veraz logrando acuerdos.

No todas las competencias y comportamientos se tienen en un 100% desarrolladas

pero mencionamos algunos métodos basados en conceptos como el autodesarrollo,
el codesarrollo y el coach, que pueden servir para fortalecerlas y mejorarlas teniendo
en cuenta que es necesario exigir las mismas trabajando actividades específicas y
haciendo análisis, reflexión y sacando conclusiones por parte del profesional para así
cada vez adquirirlas y/o perfeccionarlas de forma progresiva a medida de que vuelve
a repetirse el ciclo de mejoramiento.

CUADRO 10. MATRIZ PARA EVIDENCIAR COMPETENCIAS.

Con las competencias debidamente identificadas y los resultados obtenidos de las

consultas efectuadas a los expertos, se plantearon 50 preguntas; estas preguntas
fueron tabuladas en la matriz con el fin de establecer las preguntas que cubran la
mayoría de competencias y asegurar que todas quedaran cubiertas, como resultado
de esta actividad se obtuvieron las 15 preguntas.

25
 ENTENDIMIENTO DEL
MANEJO DE RIESGOS

EMPODERAMIENTO
IDENTIFICACION Y
PRIORIZACION DE

ORIENTACION AL
TOLERANCIA A LA
COMUNICACIÓN
ASIGNACION DE

FORMULACION,

INTEGRACION Y

PROACTIVIDAD

AMBIGÜEDAD
EVALUACION,

SOLUCION DE
INDICADORES

ASERTIVIDAD
ATENCION AL
ACTIVIDADES

FINANCIERAS

PLANEACION

PROBLEMAS
MANEJO DE

LIDERAZGO
TIEMPOS Y

COACHING
RECURSOS

ENTORNO
GESTION

DETALLE

LOGRO

TOTAL
PREGUNTA

1 ¿durante su carrera cuales fueron las materias en las cuales tuvo mejor rendimiento y cuales le generaron mayor dificultad, que hizo que eso fuera asi? 0
2 ¿Qué tipo de informacion complementaria a alcanzado hasta el momento, que le ha motivado a realizarlas? 0
3 ¿Qué cree alcanzar con este cargo al cual aspira, que no este logrando en el que esta actualmente? 0
4 Cuenteme sobre los diferentes trabajos que ha tenido,cuales eran sus funciones, por cuales sentia mayor preferencia y cuales funciones eran menos gratificantes? 0
5 De los trabajos que ha tenido, cual considera ha sido el que mas le ha aportado? 0
6 Cuenteme alguna situacion dificil de manejar en sus ultimos trabajos. Como la afronto? Que resultados obtuvo? 1 1 2
7 Cuales han sido los logros mas significativos en su ultimo trabajo? 1 1 1 3
8 Expliqueme los motivos de retiro en los ultimos tres cargos. 0
9 Como esta conformado su hogar y en que se desempeña cada uno de sus integrantes? 1 1
10 De la educacion que le brindaron sus padres, que ha sido lo mas importante para usted? 0
11 A nivel familiar. Cual ha sido la situacion mas dificil que han tenido que afrontar? Y como la manejaron? 1 1
12 Describame un dia laboral y un dia de descanso 0
13 Cuales son las actividades de esparcimiento que mas le gusta realizar? 0
14 Como invierte sus ingresos? 1 1
15 Cuales son sus mayores responsabilidades economicas? 1 1
16 Para este cargo, cual es su aspiracion salarial? 1 1
17 Describame una situacion de su area de trabajo donde haya tenido alguna dificultad con algun compañero? 1 1
18 En su area de trabajo, que hace que su trabajo sea gratificante? 1 1 1 3
19 Cuenteme acerca de alguna situacion donde usted haya tenido que hablar con un grupo de personas y ellos no se encontraban de acuerdo con lo que usted estaba planteando, como lo manejo? 1 1 1 3
20 Cuenteme de alguna situacion donde usted le haya ofrecido a su cliente un trabajo que haya superado las expectativas del mismo 1 1
21 Todos en alguna situacion hemos tenido que abordar clientes dificiles, describame una situacion en donde a usted le haya tocado hacerlo, como lo hizo? 1 1 2
22 Todos en algun momento determinado para alcanzar una meta hemos tenido que infringir pequeñas normas, describame una situacion en la que alcanzo la meta desviandose de la norma 1 1
23 Cual ha sido el jefe que mas le ha aportado profesional y personalmente? Cual ha sido el mas dificil en la relacion laboral y como manejo usted la situacion? 1 1 2
24 Podria relatarme alguna experiencia en donde usted considere que debido a la persistencia alcanzo algunos beneficios? 1 1 2
25 Que hace usted con lo que no puede atender frente a porblemas inesperados? 1 1 1 3
26 Describame alguna situacion en donde usted considere que dio todo de si mismo, pero que finalmente no alcanzo el objetivo, que cree que incidio? 1 1 1 3
27 Cuenteme una situacion donde haya propuesto alguna idea y la hayan puesto en marcha, que obstaculos encontro y como los supero? 1 1 1 3
28 Cuenteme acerca de un mejoramiento a su proceso que haya implementado en su ultimo trabajo, que lo motivo a proponer ese cambio? 1 1 2
29 Cuenteme una situacion en la que crea que se genero una dificultad por algun problema de comunicación, que cree que se podria haber hecho de una mejor forma? 1 1 1 3
30 Cuenteme sobre alguna actividad o proyecto donde haya tenido que trabajar con personas de diferentes grupos multidisciplinarios, cual es su rol? 1 1
31 Cual considera usted que es la mayor dificultad cuando se trata de trabajar con otros? Como ha hecho para evitar que esto suceda en los equipos en los que ha participado? 1 1
32 Indagar por la estabilidad emocional (casado, divorciado, soltero, con hijos, marco familiar actual) 0
33 Indagar sobre la estabilidad de los cargos anteriores 0
34 Que describa con detalle el (los) logro(s) mas importantes en su carrera profesional y especificamente en gerencia de proyectos. Maximo 2. 1 1 1 3
35 Que describa claramente que espera del cargo que se esta ofreciendo y si tiene algún conocimiento de la empresa que lo ofrece. 1 1
36 Validar si sus estudios estan relacionados con el cargo ofrecido 0
37 Cuénteme desde su experiencia que es mas importante para el éxito de un proyecto: un buen diagnóstico, un adecuado diseño o una excelente ejecución ? 1 1 2
38 Si durante la ejecución de un proyecto usted visualiza un grave problema, que haría: parar el proyecto, modificarlo o continuarlo ? 1 1 2
39 Si su jefe le informa que para ejecutar un proyecto solo cuenta con el 50% del capital requerido para la inversión, usted que hace ? 1 1 1 1 4
40 Dentro del equipo de ejecución a quién le daría mas importancia: a un experto en indicadores o a un sicólogo ? 1 1 1 1 4
41 ¿Qué factores personales lo motivan a usted para llevar a cambio un cambio de trabajo y asi mismo que es lo que usted valora de una organización para pensar en su retiro. ? 1 1 1 1 4
42 ¿Por favor describir una situación tensa o crítica dentro del equipo que usted ha liderado y cual fue su proceso de intervencion, organización, plan de accion y cual fue el resultado?¿se logro dar solucion? 1 1 1 1 1 1 1 7
43 ¿Usted como considera que se debe realizar un correcto proceso de planeacion para llevar a cabo un proceso de relanzamiento sobre un producto o servicio que rara vez ofrece la empresa en que usted trabaja? 1 1 2
44 ¿En el caso que se presentara una inversion extrangera para optimizacion de la infraestructura de su organización; usted que paso a paso realizaria Para que esta inversion sea exitosa y no se presenten gastos innecesarios? 1 1 1 1 1 5
45 ¿Usted como organizaria su equipo de trabajo para que se cumplan las metas de la organización? 1 1 1 1 4
46 ¿Cuál ha sido el trabajo más interesante para usted, como fue manejado, nos puede relatar al detalle este proceso? 1 1
47 ¿Nos puedes dar un ejemplo de una tarea que le demandó más esfuerzo, ¿cómo la enfrento?, ¿cuáles fueron los resultados? 1 1 1 1 1 5
48 ¿Por favor nos comentas de alguna ocasión en que un imprevisto le haya obligado a reorganizar su tiempo, ¿cómo fue su actuar? 1 1 1 1 4
49 ¿Qué nivel de decisión permite usted a otros colaboradores?, ¿qué no delega? 1 1 1 3
50 ¿Qué actividades manejo usted en su último trabajo que no estaban al inicio en la descripción del cargo que se le entrego? ¿cómo se sintio con estas situaciones? 1 1 1 3
VERIFICAR SI ESTAN CUBIERTAS TODAS LAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS 5 6 4 3 1 3 1 6 6 10 2 4 5 3 6 15 9 6

26
 ASIGNACION DE TIEMPOS Y RECURSOS
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE

TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO
FORMULACION, EVALUACION,

SOLUCION DE PROBLEMAS
MANEJO DE INDICADORES

ORIENTACION AL LOGRO
INTEGRACION Y GESTION

ATENCION AL DETALLE
MANEJO DE RIESGOS

EMPODERAMIENTO
COMUNICACIÓN
PROACTIVIDAD
FINANCIERAS
ACTIVIDADES

PLANEACION

ASERTIVIDAD
LIDERAZGO

COACHING
No. PREGUNTA

¿En el caso que se presentara una inversion extranjera para optimizacion de

1 la infraestructura de su organización; usted que paso a paso realizaria Para X X X X X X
que esta inversion sea exitosa y no se presenten gastos innecesarios?

Cuenteme acerca de un mejoramiento a su proceso que haya implementado

2 X X X X X
en su ultimo trabajo, que lo motivo a proponer ese cambio?

Si durante la ejecución de un proyecto usted visualiza un grave problema, que

3 X X X X X
haría: parar el proyecto, modificarlo o continuarlo ?

¿Nos puedes dar un ejemplo de una tarea que le demandó más esfuerzo,
4 X X X X X
¿cómo la enfrento?, ¿cuáles fueron los resultados?

5 Cuales han sido los logros mas significativos en su ultimo trabajo? X X X X

Cuenteme acerca de alguna situacion donde usted haya tenido que hablar con
6 un grupo de personas y ellos no se encontraban de acuerdo con lo que usted X X X X
estaba planteando, como lo manejo?

7 Que hace usted con lo que no puede atender frente a problemas inesperados? X X X X

Si su jefe le informa que para ejecutar un proyecto solo cuenta con el 50% del
8 X X X X
capital requerido para la inversión, que decision tomaria ?

¿Usted como organizaria su equipo de trabajo para que se cumplan las metas
9 X X X X
de la organización?

¿Por favor nos comentas de alguna ocasión en que un imprevisto le haya

10 X X X X
obligado a reorganizar su tiempo, ¿cómo fue su actuar?

¿Qué cree alcanzar con este cargo al cual aspira, que no este logrando en el
11 X X X
que esta actualmente?

Cuenteme alguna situacion compleja de manejar en sus ultimos trabajos.

12 X X X
Como la afronto? Que resultados obtuvo?

Describame una situacion de su area de trabajo donde haya tenido alguna

13 X X X
dificultad con algun compañero?

¿Cuál ha sido el trabajo más interesante para usted, como fue manejado, nos
14 X
puede relatar al detalle este proceso?

Que describa claramente que espera del cargo que se esta ofreciendo y si
15 X
tiene algún conocimiento de la empresa que lo ofrece.

27
 CUADRO 11. MÉTODO PARA ESTABLECER PLAN DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS.
CUADRO 11. METODOS FRECUENTES PARA DESARROLLO DE PERSONAS
DENTRO DEL TRABAJO FUERA DEL TRABAJO
COACHING Y MENTORING: Significa entrenamiento,
preparación, ayuda. Debe estar a cargo de un experto en la
CURSOS FORMALES DE CAPACITACION O FORMACION: Son
competencia(s) que se deben desarrollar. Es personalizado.
los programas de capacitación externa, formación
Requiere entrenamiento y retroalimentación permanente.
profesional y superior, apoyados desde la organización con
También puede estar a cargo de otro experto de la
recursos económicos o con tiempo y facilidades.
organización o de un consultor externo. Puede estar a cargo
del líder del área.

LECTURAS GUIADAS: Lecturas sugeridas por el jefe, pares o

ROTACION DE PUESTOS: Son asignaciones temporales de las
gestión humana pueden influir favorablemente en el
personas a diferentes cargos e incluso áreas, con el
colaborador, debido a que generan procesos de
propósito de mejorar las capacidades de los colaboradores
identificación que potencializan el desarrollo de
de la organización.
competencias y comportamientos deseados.

CAPACITACION VIRTUAL O E-Learning: Permiten que cada

ASIGNACION DE FUERZAS DE TRABAJO: Estas asignaciones
colaborador aprenda de acuerdo a su propio ritmo,
pueden ser en reemplazo o adicción a las funciones
disponibilidad y recursos. Es importante que siempre haya
habituales del puesto. Son efectivas para desarrollar
un tutor como soporte. Este proceso se puede trabajar
competencias como trabajo en equipo, análisis, recursividad
mediante la entrega de materiales de capacitación o
y proactividad.
multimedias de temas específicos.

ASIGNACION A COMITES - NUEVOS PROYECTOS: Se asignan LICENCIAS SABATICAS PARA FORMACION: Son espacios de
los colaboradores a grupos con un propósito específico (por tiempo que el colaborador puede tomar para realizar
temas a desarrollar, proyectos, revisión de procesos, programas de formación de inmersión, tales como idiomas,
solución de problemáticas). El colaborador puede asumir pasantías, estudio de un tema específico, entre otros.
estas tareas de manera complementaria a sus funciones Durante este tiempo la persona continua recibiendo su
diarias o puede cambiar completamente su rol. salario.

ACTIVIDADES Outdoor: Son procesos de formación que

ACOMPAÑAMIENTO EN CARGOS DE MAYOR
apuntan al desarrollo de competencias de trabajo en
RESPONSABILIDAD: Consiste en ubicar a un colaborador
equipo, recursividad, confianza, entre otras. Deben estar
como asistente de un cargo de mayor nivel, para que
enfocadas a las actitudes a las aptitudes necesarias en los
obtenga permanentemente el comportamiento del líder con
puestos de trabajo, y no caer en juegos
un propósito de entrenamiento.
descontextualizados.

METODOS DE ESTUDIO DE CASOS: Puede ser un trabajo con PROGRAMAS CON INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Son útiles
un colaborador o con un área, consiste en revisar casos de para el desarrollo de proyectos de formación,
éxito en los que se evidencien las competencias a trabajar, especialmente gerencial, o de proyectos de investigación y
convirtiéndose estos en un referente de comportamiento y convenios para competencias específicas (por ejemplo:
buenas prácticas, gracias a las soluciones aportadas. clínicas de ventas, legislación laboral).

ENTRENAMIENTO EN SIMULACIONES DE SITUACIONES

(Assessment): Ubicar al colaborador en ejercicios que parten
de situaciones reales puede ser muy efectivo al momento
de observar el grado de desarrollo de la competencia y sus
comportamientos asociados; adicionalmente, la
retroalimentación podrá ser más oportuna, teniendo mayor
efectividad y recordación.
Fuente: Guia del lider. Vol II. Gases de Occidente S.A. ESP. primera edicion.

28
 7. RESULTADO Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS.

Se muestran los resultados de la respuesta a las 4 preguntas seleccionadas en el

área de conocimiento: identificación de competencias realizada a 36 profesionales
con experiencia en proyectos de diferentes industrias.

7.1. Métodos para definir competencias.

HA UTILIZADO PREFIERE
De los siguientes métodos para definir
CONOCE (MOSTRAR (MOSTRAR
competencias, Cuál: TARJETA) TARJETA)

a Análisis ocupacional 19 9 5

b Análisis DACUM, AMOD, SCID 6 5 2

c Análisis funcional mapa funcional 20 14 5

d Análisis constructivista ETED 2 1 1

e Otra: Cuál: 2 2 2

MÉTODOS PARA DEFINIR

COMPETENCIAS
CONOCE HA UTILIZADO (MOSTRAR TARJETA) PREFIERE (MOSTRAR TARJETA)
56%
53%

39%
25%

17%
14%

14%

14%
6%

6%

6%

6%

6%
3%

3%

ANÁLISIS ANÁLISIS DACUM, ANÁLISIS ANÁLISIS OTRA: CUÁL:

OCUPACIONAL AMOD, SCID FUNCIONAL MAPA CONSTRUCTIVISTA
FUNCIONAL ETED

Los dos métodos más conocidos y preferidos para la identificación de competencias

a la hora de seleccionar una persona son el análisis ocupacional y el análisis
funcional (mapa funcional).

29
 En la identificación de competencias y habilidades MAS
IMPORTANTE
de un gerente de proyectos, en Planeación cual (MOSTRAR
NS/NR
considera como la más importante? TARJETA)

a Identificación y priorización de actividades 28 0

b Asignación de tiempos y recursos 8 0

COMPETENCIAS DE PLANEACIÓN
Asignación de
tiempos y
recursos
22%

Identificació
ny
priorización
de
actividades
78%
El 78% de los profesionales consideran que lo más importante para la industria a la
hora de planear y organizar es la Identificación y priorización de actividades lo que
quiere decir que la óptima asignación de tiempo y recursos es una consecuencia de
una correcta aplicación de la misma.

En la identificación de competencias y
habilidades de un gerente de proyectos,
MUY MAS ALGO NO ES
en habilidades técnicas, colocar de PRIORITARIA NS/NR
PRIORITARIA PRIORITARIA PRIORITARIA PRIORITARIA
acuerdo a su criterio la prioridad de
cada una:
a Financieras 16 12 7 0 1 0
Formulación, evaluación, integración
b 27 7 2 0 0 0
y gestión
c Manejo de indicadores. 10 13 9 3 0 0

d Manejo de riesgos. 21 7 7 1 0 0

e Entendimiento del sistema 16 12 6 1 1 0

30
 COMPETENCIAS TÉCNICAS
0,8
0,7
0,6
0,5 44%
0,4 33%
a b c d e
0,3
19%
0,2
0,1 3%
0 0% 0%
0

Para la industria la competencia técnica más importante que debe tener un gerente
de proyectos es la formulación, evaluación, integración y gestión; de esta manera se
comprueba que el enfoque integral de la especialización en gestión integral de
proyectos de la Universidad de San Buenaventura Cali está encaminado a satisfacer
los requerimientos de industria de la región.

En la identificación de competencias y
habilidades de un gerente de proyectos,
MUY MAS ALGO NO ES
en habilidades de comportamiento, PRIORITARIA PRIORITARIA
PRIORITARIA
PRIORITARIA PRIORITARIA
NS/NR
colocar de acuerdo a su criterio la
prioridad de cada una:
a Liderazgo 33 2 0 0 1 0

b Proactividad 10 19 7 0 0 0

c Atención al detalle 9 17 8 1 0 0

d Coaching 14 13 5 3 1 1

e Comunicación 32 2 1 1 0 0
Asertividad y tolerancia a la
f 10 20 4 0 1 0
ambigüedad
Solución de problemas y orientación
g 26 8 2 0 0 0
al logro
h Empoderamiento 22 9 3 2 0 0

31
 COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
MUY PRIORITARIA MAS PRIORITARIA PRIORITARIA ALGO PRIORITARIA NO ES PRIORITARIA NS/NR
92%

89%

72%

61%
56%
53%

47%

39%
36%
28%

28%
25%

25%
22%

22%
19%

14%

11%
8%

8%
6%

6%

6%

6%
3%

3%

3%
3%

3%
3%

3%
0%
0%
0%

0%
0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%
0%

0%
0%
Liderazgo, comunicación, solución de problemas y orientación al logro y
empoderamiento, respectivamente son las competencias de comportamiento
consideradas más relevantes en la industria.

32
 8. CONCLUSIONES.

Las competencias y habilidades que debe tener un gerente de proyectos difícilmente

se encontraran en su totalidad en un profesional; se mencionaron algunos métodos
para desarrollar y/o fortalecer las mismas.

Esta investigación permitió identificar las competencias y habilidades que debe tener
un gerente de proyectos para tener un buen desempeño; las competencias se
pueden adquirir mediante formación académica, las habilidades de comportamiento a
través de la experiencia, con disciplina y utilizando métodos reconocidos.

Las competencias y habilidades identificadas en este trabajo de investigación sirven

para que la academia e industria puedan fortalecer sus programas de formación.

El trabajo de campo permitió identificar las competencias comportamentales más

relevantes en la industria, en consecuencia, la academia debe incluir mayor enfoque
en cátedras que permitan el fortalecimiento y desarrollo de las mismas.

33
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