Caso Andres Carne de Res 1

P-I-198
FABIO NOVOA
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa Executive MBA (Medex), Dirección de
ANDRÉS CARNE DE RES: SU EXPANSIÓN Y MULTIPLICACIÓN 1

Operaciones Francisco Arenas Ballester, 2014
En mayo de 2009 funcionaba en las afueras de Bogotá, un restaurante o bar con reconocimiento en
los cinco continentes, que tenía fama de ofrecer un excelente servicio, pero contrario a la lógica, se
decía que allí: “el cliente nunca tiene la razón, siempre la pierde”. Andrés Carne de Res era parte
importante de la recuperación de Bogotá de los últimos años, tanto que era muy común entre los
turistas que visitaban la ciudad la frase: “Si vas a Bogotá, no olvides ir a Andrés Carne de Res”. En
otras palabras, parecía que para algunos el ícono o el punto de referencia turístico de Bogotá ya no
fuera el famoso Museo del Oro o la Catedral de Sal, sino este curioso restaurante-bar-bailadero.
A Andrés Carne de Res (ACR) lo visitaban la mayoría de los líderes políticos colombianos, los
directores de medios, los deportistas y futbolistas y los cantantes famosos. También empresarios de
todas las nacionalidades, gente del jet-set y escritores desde García Márquez para abajo. Por
supuesto, era muy común ver a reconocidos profesionales, actores y actrices de televisión y sobre
todo un enorme ejército de reinas colombianas e internacionales, aunque en ese lugar casi siempre
pasaban desapercibidas, por la gran cantidad de mujeres bellas que concurrían al sitio. Sin distingos
de edad, allí se encontraban jóvenes rumberos, altos directivos de empresa, ejecutivos a punto de
jubilarse, familias enteras, etc.
Su fundador y gerente era Andrés Jaramillo, y desde los últimos meses de 2008 estaba
desarrollando un nuevo proyecto: había decidido establecer un nuevo local en la Zona Rosa, un
elegante distrito urbano y comercial del norte de Bogotá. Andrés reflexionaba: “No puedo negar
que mi restaurante es un éxito, es el más grande y frecuentado de la ciudad, no importa las
ampliaciones que hagamos, siempre se llena, pero curiosamente, nuestros análisis concluyen que si
no somos capaces de crecer el negocio no va a ser viable”. Pero también apuntaba: “Mira genio,
estoy cansado del manejo del negocio, tu sabes que siempre permanezco aquí todo el tiempo, la
mayoría de las veces trabajo más de 14 horas al día, incluyendo los fines de semana. Mis médicos
me han aconsejado bajar el ritmo, tengo esposa y 4 hijos y creo que debo dedicarles más tiempo.
Ahora no se si este nuevo proyecto me va a ocupar aún más. Y lo que es peor, nadie puede
garantizar su éxito, pues no es fácil replicar negocios de esta naturaleza”.
1
Copyright © 2009, INALDE.
Caso preparado por el Profesor Fabio Novoa del Área de Dirección de Operaciones de la Escuela de Dirección y
Negocios, INALDE, Bogotá - Colombia, como base de discusión en clase y no como ilustración de una gestión, adecuada
o inadecuada de una situación determinada.
Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita de INALDE.
P-I-198 Andrés Carne de Res: Su expansión
INALDE – Colombia y
multiplicación
La experiencia del cliente en Andrés Carne de Res
Andrés Carne de Res era un restaurante, porque vendía una comida de primera calidad; era un bar,
porque se tomaban los tragos más agradables del mundo; era un bailadero porque las personas que
iban allí no podían aguantar el impulso de salir y moverse al ritmo de la música cubana, de un son
caribeño o un rock de los 70’s. Realmente no era fácil describirlo.
Cada viernes o sábado en la noche podían llegar cerca de 2.500 comensales, más o menos el 30%
extranjeros2. Lo primero que hacían era aparcar el auto al frente del restaurante en unos terrenos de
48.000 mts2 que eran propiedad de la empresa y con capacidad para unos 1.000 autos. Allí unos
muchachos ayudaban a buscar el sitio y se pagaban col$12.000 3 por todo el tiempo de permanencia.
Después de atravesar una transitada calle con la colaboración de empleados que ayudaban a dirigir
el tráfico, formaban una fila para entrar al establecimiento y a continuación de pagar la entrada, si
había suerte un empleado les encontraba una mesa. A los demás, les tocaría de pie en un pasillo,
cerca de las barras o donde pudieran. Tal era el caos reinante, que lo primero que hacía el mesero
cuando los clientes se sentaban era decirles en donde se ubicaba la salida de emergencia, pues una
vez en sus mesas los clientes eran incapaces de descubrir donde estaba la puerta por la que habían
ingresado al local. El restaurante estaba lleno de recovecos, con escaleras y una gran cantidad de
mesas y luces por todos lados.
No era fácil describir el lugar para quienes lo visitaban por primera vez. Por ejemplo, la escritora
norteamericana Susan Sontag decía “Conocí el mejor bar del mundo”. Un diplomático israelí
acreditado en Bogotá, que acostumbraba llevar allí a sus invitados señalaba: “el secreto mejor
guardado de la diplomacia internacional”. Cuando se les preguntaba a los clientes en la fila la razón
de entrar, se podían obtener diversas respuestas desde “Uff…”, hasta “Porque es imposible decir
que he estado en Bogotá si no vengo aunque solo sea una noche al lugar más loco y disparatado de
toda Latinoamérica”. Para varios de los millonarios de la lista Forbes que venían a la ciudad, el
único propósito era pasar de incógnitos una noche en Andrés.
Dentro del restaurante, la principal impresión que se llevaban sus clientes o comensales era la de
una abigarrada decoración. No había un sitio en todo el local que no tuviera algún objeto en la
pared, en el techo, en una columna, en el piso… y eso que el área era de 1.950 mts 2. Simplemente,
no le cabía un alfiler más. Los empleados calculaban que había más de 20.000 “cacharros”
colgados.
Las que más los recordaban eran las personas del aseo pues tenían que limpiarlos casi a diario 4:
miles de pequeños bombillos de colores, ollas, figuras, vírgenes de muchos tonos, relicarios,
chécheres de todo tipo, objetos de bronce, madera o hierro, etc., todos cachivaches, reciclados o
muchos de ellos fabricados en el taller de la empresa. Bajo esta perspectiva, el sitio parecía más un
mercado de las pulgas o un socavón invadido de cofres abiertos, de esos que se ven en las películas
de fantasía. Parecía un lugar sacado de la ficción, un sitio en donde todo o nada era posible. Sin
duda la decoración reflejaba la personalidad loca, imaginativa y audaz de su fundador.
2
No era difícil reconocer a los visitantes extranjeros, porque los meseros preguntaban y si había alguno, inmediatamente
en la mesa ponían una bandera de su país
3
Las cifras de este caso están en pesos colombianos. El cambio se debe hacer a 2.000 pesos colombianos (col$) por un
dólar americano (US$)
4
Había un equipo de 15 personas de aseo para el comedor y 20 para la cocina.
2
Andrés Carne de Res: Su expansión P-I-198
y INALDE – Colombia
multiplicación
La peculiar cultura de la empresa había introducido en su palabra oral y escrita un término

convertido en verbo, pronunciado y conjugado como “andresear”, traducido como “decorar en
forma cargada con un significado artístico” o “al local hay que darle un significado único a través
de los objetos”. Y así era el establecimiento de ACR, una decoración que se podría definir el
barroco del siglo XXI en plenos Andes suramericanos, pero cada armatoste que se exponía tenía
una razón de ser, una historia que hacía que estuviera en ese sitio. Algo así como si en medio de esa
anarquía se tuviera cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
La música estaba a cargo de los “Disc J”. Había pocos artistas en vivo, pero de los parlantes
brotaban las mejores canciones, una mezcla de ritmos de todos los tiempos: salsa, merengue, son,
boleros, vallenato, tangos, cumbia, rock-and-roll, corridos mexicanos, música setentera, etc. Las
casas de música grababan CD’s que se comercializaban con mucho éxito con el simple título de
“Música de Andrés”. En 2007, la carátula de un disco del restaurante “Los Vallenatos de Andrés”,
fue nominada al Premio Grammy latino en la categoría de Mejor Diseño de Empaque.
Mientras estaban comiendo o bebiendo lo más seguro era que los comensales vieran a grupos de
artistas desfilar disfrazados de payasos, de saltimbanquis, de carnaval, de animales, de caravanas en
el desierto, o de cualquier otro motivo que estuviera de acuerdo con el día o el momento que se
estuviera viviendo.
Tampoco era extraño encontrar algún “cuentero” sentado en cualquier mesa hablando de temas sin
importancia e intercambiando palabras triviales en forma jocosa con los comensales. En resumen,
era un mundo mágico donde desfilaban magos, brujos y músicos; un teatro donde comediantes y
espectadores se confundían para seguir a Andrés como director de orquesta. Los actores, como se
les conocía en la empresa, podían llegar a superar los 70 5 en un fin de semana; en los sábados y
domingos actuaban conjuntamente unos 50 cada día que sin duda daban un valor añadido al servicio
concebido para proporcionarle a los clientes momentos memorables, únicos; emociones que
guardaban por largo tiempo en la memoria. No obstante los encargados de las cifras sostenían que
significaban un costo alto dentro de los estados financieros de la compañía 6. Toda la parafernalia
estaba manejada por Tomás Jaramillo, un hermano de Andrés.
Esta lúdica estaba acompañada por otros desfiles; la procesión de los bifes de chorizo, lomos al
trapo, patacones, ensaladas, jugos, vinos y sangrías. El ritmo de los trompetistas y personajes
fantásticos que bailaban, cantaban y celebraban con los clientes cualquier ocasión: cumpleaños,
aniversarios, nochebuena, días de la independencia, del padre, de la madre, de los hijos. Todo
sumado al desfile de carteros que llevaban y traían mensajes de amor, desamor, amistad o hasta de
negocios entre los comensales, de pitonisas que leían cartas, de lustrabotas que buscaban clientes
para sacarles brillo. Y a ellos también se unía el desfile los vendedores de globos, algodones de
azúcar y crispetas, malabaristas, payasos y titiriteros.
Los comensales pedían sus comidas, pero lo normal era que antes de que llegase el segundo plato,
la rumba estuviera ya en estado de catarsis colectiva. Y a la hora de los postres ya no quedaba nadie
en las mesas: todos entremezclados estaban bailando. Y a medida que pasaba el tiempo, el
5
No obstante había fechas especiales en donde se podían juntar más de 100 actores. Por ejemplo en el día de la brujas
(Halloween), el carnaval de Barranquilla, etc.
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Cada actor devengaba en promedio col$123.000 por día, en un turno de 6 horas, más el transporte, la comida y el
vestuario que era todo de propiedad de ACR. En total, los honorarios de los actores representaban $95 millones al mes.
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establecimiento se iba poniendo hasta la bandera, y la gente desinhibiéndose más. Para los meseros
ya era imposible trabajar, los “parroquianos” que habían llegado hacía un rato, ahora bailaban en los
pasillos, encima de las mesas, de los bancos, en las pistas de baile y hasta en el cuarto de baño.
Entre tanto, por el restaurante se regaban los olores de las comidas y los aromas de los licores. La
idea de ACR era impactar los cinco sentidos y también las fibras más sensibles del corazón de sus
invitados. Su objetivo era hacer de cada visita una experiencia única e irrepetible y para cumplir con
este propósito el trabajo de actores y la atención de meseros era de vital importancia.
El origen del concepto

Andrés Carne de Res se fundó el día del solsticio de verano de 1982, en un lote ubicado en un
pequeño pueblo, Chía, la ciudad de la luna, que está a unos 30Km del centro de Bogotá. Este lugar
tradicionalmente ha sido uno de los preferidos del itinerario dominical de los bogotanos y cientos de
restaurantes se ubicaban en la zona 7. Desde el principio, ACR fue un sitio en donde la especialidad
eran carnes a la parrilla por la influencia de la cuñada argentina de Andrés que era experta en asados
y ensaladas. Lo atendían familiares y amigos y lo visitaban unas 30 o 40 personas cada fin de
semana. Durante los primeros tiempos Andrés era el encargado de casi todo: atendía el mostrador,
manejaba la caja, ponía la música, saludaba a los clientes. En la parrilla estaba Paula, su cuñada
argentina y Stella, su esposa, atendía las 6 mesas del pequeño local. Sólo abría sábados y domingos,
y entre semana Andrés debía dedicarse a lo que hoy llamamos “gimnasia financiera” con el fin de
conseguir el dinero para aguantar un fin de semana más… “Y así, semana tras semana…”
No pocos creían que este negocio sobreviviría apenas unos 2 o 3 años, que era lo que sucedía con
muchos de los que se establecían en la zona 8. Pero gracias al empeño y al ingenio de Andrés
Jaramillo y de su esposa, el restaurante creció en forma impresionante hasta convertirse en el
escenario que es hoy.
Como es habitual, en estos casos, los primeros días los clientes más asiduos eran familiares y
amigos. Después llegaron nuevos clientes. El último comensal de un domingo se podía marchar a
las 9 de la noche y a esa hora Andrés empezaba a desarmar el restaurante para buscar cómo
mejorarlo. La gente llegaba el fin de semana siguiente y encontraba algo nuevo. Así, el lugar se fue
llenando de detalles, y ese fue el origen de la tradición que se conserva hasta hoy. El restaurante
nunca tuvo ningún planteamiento de diseño; sencillamente era lo que salía y lo que se ocurría de
manera espontánea.
En esos tiempos, Andrés hacía el mercado todos los viernes de madrugada en las plazas de abastos.
Cuando llegaba al restaurante, su viejo Fiat 600, estaba lleno hasta el techo con verduras y
hortalizas. Colgaba en las paredes los plátanos, las cebollas, los ajos y hacía muros llenos de
tomates y legumbres frescas que en el transcurso del fin de semana iban desbaratando su tejido.
7
No se tienen estadísticas fiables, pero en la zona de influencia hay cientos de restaurantes, que con el establecimiento de
ACR se han incrementado. Es, de lejos, la zona de los alrededores de Bogotá, que tiene más restaurantes para comer un fin
de semana.
8
De hecho en los años posteriores a la creación de Andrés Carne de Res, se establecieron otros restaurantes que trataron
de imitarlo como: “Augusto, Carne a su Gusto” o “Teresa, Carne y Cerveza”, que solo operaron durante un poco tiempo.
Hoy descansan en paz.
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Luego, una vez organizadas las verduras, se recogía el único postre, un “merengón” de buena
factura, y después se iba por las arepas. El último viaje era para comprar la carne que vendería ese
fin de semana. Con el mercado ya listo, era hora de abrir nuevamente.
Cuando terminaba el día en el restaurante, en realidad comenzaba una nueva jornada para Andrés.
“Los sábados cerrábamos a las once de la noche, y como la cabañita era bastante insegura me
tocaba cargar con el restaurante completo dentro de mi viejo Topolino azul. Y así, con el negocio a
cuestas, iba de casa en casa de mis familiares dejando aquí la carne sobrante y allí el mercado de
nevera. La verdad no entiendo cómo fui capaz de mantener semejante logística tan complicada
durante tanto tiempo. Y tras dormir dos o tres horas me levantaba y llegaba en la mañana del día
siguiente al restaurante a terminar de limpiarlo”.
El desarrollo
Pero a medida que pasó el tiempo, el restaurante creció. De ser un pequeño local dio el salto a una
verdadera empresa. Las revistas especializadas y en general los medios de comunicación ya
hablaban de el. El restaurante proporcionaba ciertas sensaciones que no podían ofrecer otros. Su
decoración, ambiente y cordialidad, se convirtieron en parte del alma del negocio. En resumen ACR
estaba revolucionado las reglas de juego del Sector.
Desde el comienzo los únicos dueños del restaurante fueron Andrés y Stella. Pero con el pasar de
los años fue necesario invertir más dinero, no sólo para financiar el crecimiento que exigía la
compra de más terrenos y emprender nuevas construcciones, sino para amortiguar las inevitables
crisis de liquidez que ocasionalmente se presentaban. Después de mucho pensarlo e impulsado por
la insistente recomendación de su esposa, Andrés tomó la decisión de entrar en una nueva fase de
crecimiento y abrirle la puerta a nuevos socios y por su puesto a asumir el reto de volver a empezar
y aprender a trabajar bajo un nuevo modelo de sociedad.
Sobre el particular Andrés señalaba: “Nunca he querido ser un empresario formal, sino un juicioso
artesano que de manera ordenada y creativa dé rienda suelta a la intuición de carpintero,
ornamentador y reciclador de objetos olvidados. De empresario formal sólo tengo las angustias que
genera esta creciente aventura en la que, sin saber cómo ni cuándo, terminé involucrado”. Y
ciertamente, Andrés tenía fama de ser bastante intuitivo en su forma de dirigir. Con un carisma
inmenso era un poco escéptico de las técnicas administrativas, no utilizaba organigramas, no creía
en teorías de motivación, poco planificaba y creía que la acción en el sitio de trabajo era la parte
más importante de la gerencia9. Tenía una visión artística del negocio y en consecuencia era un
apasionado de la cultura del detalle. A diario, caminaba por todo el restaurante con una pequeña
libreta en donde apuntaba los pormenores que veía. Le enfurecía que un bombillo estuviera fundido
o que una olla no tuviera los estándares de limpieza que él había establecido. Las rabietas de Andrés
eran famosas entre sus subordinados. Cualquier problema normal lo podía enfurecer hasta el punto
de gritar su deseo de cerrar el negocio. En palabras coloquiales de Andrés: "he tenido instantes de
mucha piedra, hasta decir yo cierro esta vaina”.
9
Es famosa su frase publicada en una revista de amplia circulación nacional: “Uno de los secretos de Andrés Carne de
Res es no planificar nada”. Ver Revista Semana del 30 de junio de 2007.
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multiplicación
En 1999, y debido a que tenía que comprar terrenos para ampliar sus oficinas, cocina y comedores,
Andrés Jaramillo vendió el 20% de la sociedad a un exitoso empresario colombiano, amigo y
cliente frecuente de ACR y años más tarde, en octubre de 2005, los dos socios de una renombrada
empresa colombiana de comida rápida, una cadena con más de 100 establecimientos a nivel
nacional, compraron cada uno el 11%.
Pero el restaurante seguía creciendo y se necesitaba más dinero, razón por la cual desde 2007, se
asumió la búsqueda de un nuevo socio 10. Se presentaron varios candidatos, pero algunos no
invirtieron argumentando que el negocio estaba demasiado ligado al nombre de Andrés y otros
porque consideraban que el precio que se pedía era muy alto. Finalmente en 2008, Andrés Jaramillo
vendió una parte adicional de sus acciones a sus socios de la cadena de comida rápida y unos meses
más tarde el Fondo de Inversiones SEAF 11 entró en la sociedad y se quedó con el 17% de la
empresa. Todos los dineros aportados por SEAF fueron a capitalizar la compañía. Parte de las
condiciones del ingreso del Fondo a la sociedad fue el compromiso de expansión, por parte de todos
los socios. El registro de la evolución accionaria era el siguiente:
Socio 80’s / 90’s 2000 2007 2008 2009

Socios fundadores 100% 80% 68% 48% 40%
Empresario 0 20% 10% 10% 8%
Socio 1 comida rápida 0 0 11% 21% 17%
Socio 2 comida rápida 0 0 11% 21% 17%
SEAF 0 0 0 0 17%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
De esta forma ACR dejaba de ser una empresa familiar para comenzar a ser una sociedad anónima,
con una junta directiva operante y con responsabilidades con varios accionistas.
Durante este período de desarrollo, la evolución de las principales cifras operativas de la empresa se
comportó de la siguiente forma:
Socio 1982 1999 2009

Días de operación/ semana 2 3 4
Mesas 6 150 342
Vehículos día de operación (en
10 250 524
un fin de semana)
Superficie total (en m2) 201 6.062 55.776
Empleados 7 340 791
10
ACR debió comprar el lote de al frente del restaurante, en donde funcionaba el parqueadero
11
Ver página web www.seafcolombia.com o bien www.seaf.com
6
multiplicación
El menú de Andrés Carne de Res
El menú de ACR era considerablemente extenso. Entre las posibles elecciones de un cliente
estaban: 23 clases de jugos, 24 opciones de cervezas, 15 de aperitivos, 58 marcas y tamaños de
whisky, 58 de tequilas, 32 Vodkas, 83 rones, 24 aguardientes, 14 ginebras, 74 cócteles, 59 tipos de
brandy y pausse-café. Entre las comidas se ofrecían 59 alternativas de carnes, 13 de quesos, 32
platos fríos o calientes de comida de mar, 63 acompañamientos, 38 clases de postres. Y además 30
tipos de café y 9 calidades y tamaños de puros o tabacos.
En comparación con los restaurantes de la zona ACR tenía precios altos. Por ejemplo, un churrasco
con todos los aderezos, servicio e impuestos podría costar $50.000. En otro restaurante del área, en
una comparación en las mismas condiciones costaría $20.000. Una cuenta normal en ACR podía
ascender a unos col$120.000 por persona12. Dentro de algunos directivos de la compañía había
debate sobre la posibilidad de subir aún más los precios y ciertos clientes se quejaban porque los
consideraban altos (Anexo 1).
Complementariamente, los viernes y sábados, a las 3 a.m., se abría un “servicio para guayabos o
borrachitos”, con caldo caliente y algo más de comida para bajar el mareo. Así mismo y si el
comensal lo solicitaba, uno de los 50 “ángeles de ruta” de ACR, por un precio de unos colS$55.000,
tomaba el automóvil de los extenuados clientes y los dejaba a cada uno en su casa, el auto
adecuadamente aparcado en el lugar correspondiente y las llaves dentro del bolsillo del somnoliento
propietario.
Las instalaciones y su funcionamiento
El local: Como lo muestra el anexo 2, la distribución del establecimiento era algo desordenada,
efecto de las constantes ampliaciones que se habían hecho con el correr de los años. El local era
bastante alargado, tanto que en un momento de alta concurrencia, por ejemplo un sábado en la
noche, una persona podía tardar una hora en recorrer el establecimiento de extremo a extremo. Para
que las comidas llegaran a tiempo a las mesas, los meseros tenían que llevar los alimentos por fuera
del restaurante, por la calle. Para atender a todos los comensales había en total 12 cocinas y 8 bares,
50 neveras, máquinas de hacer hielo, hechos que creaban problemas logísticos que se resolvían con
el ingenio y experiencia de los supervisores y los meseros del restaurante. Con todo el ajetreo, se
estimaba que un mesero recorría unos 20 Km. en un día de trabajo, muchos de ellos haciendo
malabarismos para pasar las bandejas y parrillas calientes por encima de la gente que estaba
bailando en los pasillos.
El local tenía áreas bastante curiosas. Una de ellas, que había crecido sustancialmente en los últimos
años, era la dedicada a los niños, unos 200 metros 2, en donde bajo la dirección de recreadoras y
expertas, los niños podían jugar, hacer dibujos y esculturas de madera y metal, figuras de plastilina,
montar en zancos, asistír a obras de teatro con títeres y otra serie de actividades lúdicas mientras sus
padres gozaban en el restaurante. El costo de operación mensual de esta área ascendía a unos col$60
millones y nada se cobraba a los clientes. Además tenía una enfermería de primeros auxilios a la
12
Esta cifra corresponde a la cuenta de una persona que vaya a comer o a cenar y tome algún tipo de licor. Como a ACR
asistían muchos estudiantes y gente joven que trataba de ahorrar en sus cuentas el promedio real se situaba cerca de
col$60.000, cifra que incluía el 16% de IVA (Impuesto al valor agregado) y 10% de propinas.
7
multiplicación
que unos paramédicos llevaban en camilla a los/as pasados/as de copas para que descansaran en un
catre o en una hamaca y en donde si era necesario se les daba ayuda ofreciéndoles sueros y otras
medicinas para reanimarlos13.
El comedor: Sólo se abría al público los jueves y viernes en la noche, los sábados desde el medio
día hasta las 3a.m. y los domingos al medio día, hasta la 8p.m. Los viernes después de la 7p.m. se
cobraba el un precio de entrada, equivalente a col$10.000 por persona y los sábados en la noche
col$15.000. Se calculaba que por entradas se recolectaban unos col$50 millones cada fin de
semana. La capacidad del restaurante era de 1.675 sillas, pero un día “pico” como un sábado en la
noche podrían llegar a estar simultáneamente 2.500 clientes, claro muchos sin sentarse, que
ubicaban de pie en cualquier rincón del restaurante 14. Se debe señalar que los sábados en la noche se
mezclaban los nuevos visitantes que llegaban a disfrutar la velada con los comensales que estaban
desde la hora del almuerzo. De ahí que no era raro encontrar clientes que iniciaban su festejo a las
2p.m. y salían del restaurante a las 3a.m. del domingo. En ACR se creía que muchos de sus clientes
eran repetitivos pero no se tenían cálculos exactos; tampoco se conocía con precisión la frecuencia
promedio de visita, pues no se llevaban índices de tasas de lealtad y de retención.
ACR tenía 800 empleados con contrato laboral a tiempo indefinido y un promedio de 200 por
servicios (actores, seguridad, construcciones, etc.). Específicamente, la distribución de los
empleados que tenían contrato a término indefinido con la empresa era:
Lugar Empleados
Comedor 350
Cocina 120
Bar y Aseo 80
Parque de los niños 35
Taller 75
Operación 60
Administración 80
Actores, seguridad, otros 200 (por honorarios)
Dentro de los empleados de operación se contaban: recepción (9), parqueadero (21), cajeros (19),
fotógrafos (4), música (5), etc. Como ya se indicó, todos los empleados trabajaban con contrato y la
mayoría de los del comedor, cocina y bar laboran por horas. El valor de la hora operativa fluctuaba
entre $4.000 (un operario de cocina) y $11.000 (coordinadoras operativas, la gente de relaciones
públicas del restaurante, los acomodadores). Un parrillero ganaba $7.000/hora. Estas cifras incluían
el salario básico, los beneficios sociales y el valor que el cliente pagaba por servicio, el cual todo
13
Este lugar se le llamaba “El Albergue de José Gregorio” y estaba a cargo de uno o dos enfermeros, dependiendo del
nivel de actividad del restaurante. Cuando una persona ingresaba se le ponía una cinta en la muñeca con un número y se le
daba una ficha con el mismo número al acompañante, con el que a la salida “reclamaba” a su amigo/a. Ya el lector podrá
imaginar lo que podía suceder cuando algún olvidadizo/a se iba sin pasar a reclamar a su amigo/a o familiar directo o
político en la enfermería.
14
Debe tenerse en cuenta que esta es una cifra “pico” que se daba en días especiales. Los promedios que se manejaban en
el área operativa eran los siguientes: Jueves en la noche: 1.000 personas, Viernes en la noche: 1.400 personas, Sábado en
la noche 1.600 personas, Domingo al medio día: 1.400 personas. Los “picos” que se presentaban en la cocina era los
domingos entre 2p.m. y 3p.m. y en el bar y los comedores los sábados después de las 10p.m.
8
multiplicación
era repartido entre los empleados de comedor y de la cocina. No incluía las propinas personales
extraordinarias o adicionales, que normalmente se daban en efectivo, que iban directo al bolsillo del
mesero.
Lo normal era que los mesero/as fueran estudiantes universitarios, muchos/as bilingües, con alto
nivel cultural. Era habitual que a un comensal lo atendiera el hijo/a de un amigo o un vecino de su
casa. Tenían fama de ser muy bien parecidos y amables; sin duda, constituían una de las claves del
servicio y de la magia de ACR. Los meseros en el comedor trabajaban por parejas (hombre y
mujer), ellos hacían la labor física como servir los platos y ellas tomaban los pedidos y se
encargaban de las cuentas. Podían ganar más del doble que otros meseros de otros restaurantes de la
zona y su rotación registraba el 7%/mes. Una meta que había en la compañía era tratar de asignar no
más de 2 meseros por cada 18 comensales, pero en la realidad en un sábado en la noche o domingo
en la tarde se tenían trabajando alrededor de 210 meseros.
Si un comensal iba a ACR un sábado o un domingo lo más seguro es que se encontrara con Andrés,
pues él disfrutaba su restaurante recorriendo el extenso comedor, saludando y atendiendo a sus
visitantes.
Las cocinas: Como efecto del crecimiento desordenado, las cocinas presentaban una complejidad
alta. Allí se desarrollaba todo el proceso. Por ejemplo: la papa se recibía en bultos y había que
sacarla, desparasitarla, pelarla, cortarla, etc. La carne se cortaba, maduraba, etc. Las mazorcas,
naranjas, mandarinas, etc., también llegaban en bultos. ¡Y se ofrecían más de 200 productos de
cocina diferentes!!!
Para Andrés y sus directivos operativos era clave la calidad de los alimentos y en la higiene con que
se preparaban. El propio Andrés tenía la bien ganada imagen de ser un maniático de la limpieza, del
orden y de la calidad de sus materias primas y de sus productos, actitud que había impuesto a todos
sus colaboradores. Un lema de la operación era “Calidad primero que precio”. ACR había
implantado las buenas prácticas de manufactura (BPM). Ej.: tapabocas en las parrillas, un nivel de
aseo tipo quirófano, estandarización de la calidad del producto, etc. Sin embargo, no había fichas
técnicas de los productos, el conocimiento estaba en la cabeza de las personas y así era difícil llevar
un control de consumos y de costos o de establecer un sistema de indicadores de desempeño.
El taller: Era un área singular de ACR. Allí se fabricaban todos los muebles y muchos de los
utensilios que requería el restaurante. Cuando había un evento especial, digamos contratado por una
empresa en particular, trabajaban bastante, pues siempre se quería sorprender al cliente con alguna
actividad nueva o con detalles inesperados. Sus compras de materiales e insumos ascendían a
col$3.000 millones anuales que comprendían: maderas, ladrillos, hierros, tornillos, soldadura, etc.
Allí se trabajaba principalmente en ornamentación y madera. En ACR existía una verdadera
“integración vertical”, todo se hacía en casa.
Además, el taller era fundamental para el proceso de innovación que se llevaba en ACR. Por
ejemplo, allí se había diseñado una parrilla portátil, para asar y presentar la parrillada que era un
plato con muchas carnes cada una con diferentes puntos de cocción. Se ingenió y fabricó una
parrilla con una plancha sobre un cajón metálico lleno de tizones que evitaba que la grasa cayera
sobre el carbón y en cada mesa se le ponían unos agujeros asegurados con anillos de metal para
empotrar las parrillas. También se diseñó la “pataconera” para servir enormes plátanos tostados, un
artefacto que obligaba a muchos comensales a utilizar su cámara fotográfica. Otra invención fue la
9
multiplicación
plancha móvil, que solucionaba el problema del enfriamiento de las carnes en su recorrido desde la
parrilla hasta las mesas, de tal modo que se hicieron planchas rectangulares de metal que se
calentaban sobre tizones de carbón y se encajaban en las bandejas de madera. Desde la invención de
este artilugio se decía que la carne de ACR tenía “son”, pues viajaba hasta la mesa haciendo
“Sssssssssss” y echando humo como un tren.
Y así había muchos otros inventos. Fiel a su tradición de informalidad, el método de innovación de
la empresa era el “chispazo repentino” y las “casualidades de la vida”. Sobra decir que gran parte de
los aparatos que se diseñaban y fabricaban en el taller se vendían con buen éxito en la tienda que
tenía el restaurante. En 2006, ACR ganó el premio a la Innovación otorgado por la revista
Portafolio, un importante diario económico a nivel nacional.
Según Andrés: "Creatividad, ese es el argumento más importante del restaurante, vivo todo el día
preocupado en ese sentido. Lamento mucho cuando la faceta como administrador me deje poco
tiempo para pensar, para ir a otros sitios y conocer otras cosas. Sólo así se despierta la creatividad".
Los ingresos del negocio
Además de los obtenidos en el restaurante y el bar, la empresa tenía otras fuentes de ingresos. Estos
eran:
Eventos: ACR se había impuesto como el sitio ideal para hacer fiestas de empresa, despedidas del
jefe o de solteros, cumpleaños, celebraciones, fiestas de universidades y hasta bodas. Los eventos
eran un producto importante para las finanzas de la empresa. En 2008 por este concepto se
facturaron col$4.049 millones. Estos eventos, además de atraer a muchas personas, generaban un
buen ingreso en un solo arreglo económico y un solo pago por parte de la empresa y/o de la persona
que organizara el evento.
Se preparaban unas 125 fiestas solo en la temporada de fin de año, pues muchas de las principales
empresas del país acostumbraban hacer allí sus celebraciones de diciembre. Pero además se
preparaban unas 70 festejos de bodas por año y cientos de conmemoraciones. Los eventos podían
tener lugar un jueves o viernes en dos “tandas”, una al medio día entre las 12m. y las 6:30 p.m. y la
segunda entre las 7 p.m. y las 3 a.m. del día siguiente. La capacidad instalada de cada “tanda” podía
llegar a 1.500 personas15 y la facturación promedio podía fluctuar entre $80.000 y $120.000 por
persona, dependiendo del tipo de licor que se autorizara.
Publicidad: ACR sabía sacar provecho de su popularidad. Prácticamente todos los utensilios
utilizados para servir comidas y bebidas portaban algún aviso o logo publicitario pintado, impreso o
pegado. Así eran sus “totumas” en donde se servían los cócteles 16, los baldes en donde venía el
hielo, o donde se enfriaban las botellas, los delantales de las meseras, las servilletas, etc. Pero los
logos y la publicidad que se utilizaba en ACR previamente se había “andreseada”, es decir, se
modificaban y rediseñaban para que se conjugaran con todo el contexto del restaurante. No
obstante, empresas como Sofasa-Renault, Coca-Cola, Malboro, Movistar, Bavaria, el Espectador,
15
Esta capacidad se dividía entre diferentes eventos simultáneos; en otras palabras en un mismo momento podrían
realizarse 10 eventos de 150 personas cada uno.
16
Sin lugar a duda los más famosos eran el Mojito y el Mandarino
10
multiplicación
Master Card, etc., siempre estaban dispuestas a hacer lo posible para que sus avisos y logos
publicitarios modificados aparecieran de alguna manera dentro de las instalaciones o las actividades
de Andrés Carne de Res. La gente se llevaba en forma clandestina, unos 100 recipientes mensuales
que estaban pintados a mano, la mayoría con el propósito de coleccionarlos con minuciosidad
numismática
El restaurante tenía un lugar fabuloso, lleno de luces al que le llamaban “Time Square”, que era un
pequeño recodo en donde las empresas colgaban sus avisos luminosos. Era un lugar muy concurrido
por los visitantes y, la presencia empresarial allí, se consideraba clave por el impacto de recordación
que generaba.
El propósito era tratar de publicitar todo lo que se pudiera del restaurante, sus ingresos habían
evolucionado en forma muy dinámica al pasar de col$378 en 2005 a col$2.442 millones en 2008.
Andrés Arte y Andrés en Casa: En realidad eran dos negocios diferentes. Andrés Arte era el
negocio de la venta de los corotos y los utensilios que se usaban en el restaurante. Los clientes
podían comprar los platos, cucharas, vasos y cualquier otro “cacharro” que utilizaran en sus
comidas o también podían adquirir muchos de los objetos que se exhibían en el comedor. Para ello
el establecimiento tenía una pequeña tienda, en donde los visitantes podían hacer sus compras. Este
negocio vendió en 2007 unos col$567 millones con un margen bruto del 55%. Para alcanzar esta
cifra en los últimos meses se había creado el cargo de “impulsadora” cuya función era recorrer el
restaurante y ofrecer estos productos a los asistentes.
Andrés en casa, era la actividad que se desarrollaba en torno a la venta de alimentos para llevar a
casa. Se vendían chorizos, arepas, café, salsas, chocolates y comida en general, en unos empaques
muy ingeniosos que tenían buena aceptación entre los compradores. Su facturación en 2007 registró
un poco más de col$100 millones.
El resumen de los ingresos discriminados por diversas fuentes se podían detallar de la siguiente
manera (en millones de col$):
2006 2007 2008

Restaurante 13.911 22.571 26.365
Valet Parking 113 269 336
Auto-parque 60 327 398
Eventos 2.308 3.357 4.049
Almacén + Andres en casa 431 668 778
Publicidad 459 1.334 2.442
Devoluciones -24 -4 -10
Total 17.258 28.522 34.358
El desempeño financiero
“Vendemos mucho, pero lo gastamos todo”, acostumbraba decir Andrés y en consecuencia, esta era
una de las grandes preocupaciones de su fundador: A pesar de sus buenas cifras de ventas, los
11
multiplicación
beneficios eran relativamente pequeños. Expertos decían que había exceso de gastos en personal,
que podría llegar a representar el 45% de las ventas, pues su nómina mensual ascendía a col$1.250
millones. El anexo 3 contiene los balances generales de ACR para los ejercicios de 2005, 2006,
2007 y 2008 y el anexo 4 muestra las cuentas de resultados para los mismos períodos.
La expansión
La idea de crecer y/o diversificar su negocio ya estaba en la cabeza de Andrés desde tiempo atrás.
Al comienzo de 2008, en una conversación informal con el autor del caso apuntaba: “Quiero ser
más grande. Tengo varias opciones de crecimiento como establecer nuevos restaurantes en otras
ciudades de Colombia por ejemplo en Cartagena de Indias o Cali, o fuera del país en Miami, New
York, México o Madrid. Otras menos ambiciosas pero válidas, como constituir una red de tiendas
de venta de los souvenirs del restaurante en Bogotá y Colombia o abrir más días a la semana.
También hasta podría comercializar una línea de muebles y utensilios para cocina y comedor con
nuestra marca. También hay la idea de vender toda la empresa a un inversionista internacional”.
Pero siempre preguntaba: “¿cuánto crees que vale este negocio?”
Con la entrada del SEAF y con el apoyo de otros socios externos, la opción que tomó más fuerza en
la Junta Directiva fue la expansión a través de la creación de nuevos restaurantes en varias ciudades
del mundo, el primero de los cuales estaría localizado en una zona urbana de Bogotá. Y finalmente
se tomó la decisión de ubicar el nuevo local en un Centro Comercial de la famosa Zona “T” o Rosa
de Bogotá, uno de los lugares más concurridos por jóvenes y ejecutivos bogotanos, pues existía una
gran cantidad de oficinas de despachos, tiendas y exclusivos centros comerciales a su alrededor.
Pero también tenían abiertas sus puertas excelentes restaurantes entre los cuales se podían contar:
Luna, de comida Italiana con 200 sillas de capacidad, H Sasson, de comida Thai con una capacidad
de 300 personas, el Techo de comida mexicana y algo de rumba, con cabida para 400 personas.
El propósito de tomar como precursor de la expansión al restaurante de Bogotá estaba soportado en

varias manifestaciones y entre las más importantes se destacaban:
 Era fundamental diseñar un restaurante “estandarizado”, es decir que se pudiera replicar en

otros sitios. Chía era muy desordenado. Con Bogotá se debía montar un local cuya
construcción, muebles, productos y procesos internos estuvieran profusamente documentados.
 Se creía que el viaje de 20 o 30 Km. desde Bogotá a Chía era demasiado largo para muchas
personas y definitivamente era una barrera para abrir más días y durante más horas el
restaurante. El objetivo en Bogotá era operarlo 7 días a la semana y a la hora del almuerzo y de
la cena, además de ofrecer un “brunch” los domingos.
 Los socios estaban en Bogotá y se facilitaba su control y seguimiento y en consecuencia podía

convertirse en una plaza piloto para después ir a: Miami, New York y México DF. En principio
ese era el orden de diversificación geográfica establecido.
A corto plazo, el proyecto de los socios de ACR era tener 3 sedes en los próximos 3 años y llegar a
unas ventas de col$100.000 millones, pero a mediano plazo tenían aspiraciones mucho más altas. Se
quería ir a más ciudades grandes en todo el mundo como Lima, Buenos Aires o Madrid, emplazarse
12
multiplicación
en ciudades intermedias innovando con un formato más pequeño y ya tenían la propuesta de una
cadena hotelera, que quería incluir restaurantes de ACR en unos 20 o 40 de sus hoteles en todo el
mundo.
Al contrario de Chía en donde se trabajaba en un sitio propio de solo un piso, en Bogotá operaría un
local alquilado de 1.600 mts2, distribuidos por igual en 4 pisos de la siguiente forma:
- Primer Piso (planta baja): No es para ACR. El dueño la arrendaría para tiendas independientes
que operarían dentro del centro comercial
- Segundo Piso: El bar. La idea era que el cliente antes de llegar al restaurante entre al bar y tome
alguna bebida. Allí habría piano y música en vivo
- Tercer Piso: Cocina más mesas
- Cuarto Piso: La “rumba”. Mesas, escenario, pistas de baile, etc.

- Terraza: Mesas, un lugar para los niños y sitios para fumadores
En total tendría una capacidad para ubicar 714 personas sentadas. Para la circulación de toda esta
gente y de los camareros se adaptarían escaleras amplias y dos o tres ascensores.
La adecuación del local se había iniciado en enero de 2009 todo por delegación subcontratada.
Quien sugirió los equipos fue el mismo constructor -un experto en estos temas- aunque el diseño
corrió por cuenta de ACR. Era claro que tanto diseño, como construcción, cocinas y equipos se
establecerían con los estándares que más tarde se aplicarían en la ampliación a otros lugares.
La idea en la cabeza de los directivos de ACR era que Bogotá debía ser un restaurante diferente,
muy urbano. No debía competir con Chía. Al mejor estilo ecléctico de Andrés su concepto sería una
mezcla de Bodeguita del Medio, de un café francés, de rumba caribe, de un teatro de NY, plaza de
mercado, etc. La idea primaria del diseño del restaurante de Bogotá se extrajo de una fábrica de
cerveza antigua, muy basada en el movimiento, la luz y la mecánica.
El menú de Bogotá tendría modificaciones para adaptarlo a la ciudad; por ejemplo se venderían
quesos y habría mas comida al centro de la mesa. Solo se trabajaría en dos cocinas, muy modernas y
rápidas, pues no se debía olvidar que en Chía la gente iba a almorzar o cenar y a quedarse, tenía
mucho tiempo, pero en Bogotá no, puesto que a la hora del almuerzo se esperaba un buen número
de clientes provenientes de mundo de los negocios.
Sería necesario diferenciar muy bien la cocina del comedor, y sobre el particular había una
discusión entre los directivos de ACR. Algunos argumentaban que la “fábrica de alimentos” debía
ubicarse en Chía. De esta forma allí se pelarían, cortarían y cocerían las papas; se debía cortar y
madurar la carne; preparar las salsas, mazorcas, jugos, etc., y en Bogotá solo se dejaría espacio para
asar las carnes, freír las papas, armar y terminar los platos. Esta alternativa tendría que asumir un
buen reto logístico que permitiera un sistema de transporte eficiente y a tiempo de los alimentos. En
el otro lado, había otro grupo encabezado por Andrés que opinaba que en Bogotá se debería hacer el
máximo de tareas, que era muy bueno asar las carnes y cocinar papas pues los aromas que se
desprendían eran claves para el ambiente del lugar. Como máximo, decían, en Chía se podrían hacer
los cortes de las carnes, empacarlos al vacío y enviarlos a Bogotá. Los patacones, plátanos y demás
tendrían que ser cocinados en el nuevo restaurante.
13
multiplicación
De todos modos, sería necesario introducir cambios significativos en la operación. Por ejemplo, en
Chía se utilizaban vajillas de barro, en Bogotá por reglamentaciones gubernamentales se tendría que
recurrir a la cerámica. En Bogotá, por razones ecológicas no se usaba carbón y sería necesario
trabajar con “broilers”, un sistema que nadie utilizaba en la ciudad, pero que daba mayor rapidez y
más calidad al asado de las carnes. Y lo más importante, y que requería tiempo, habría que
“andresear” todo el establecimiento.
En Andrés DC, como se le denominaba al restaurante de Bogotá, trabajarían 280 personas, que por
lo menos al comienzo serían contratadas por una empresa de empleo temporal, que cada mes
presentaría una cuenta de cobro a ACR por la nómina más un porcentaje por su gestión. De estas
personas alrededor de 140 trabajarían en el comedor, 20 en el bar, unos 10 cajeros y 60 personas en
la cocina. Los demás trabajarían en las puertas, en el ropero, en recreación para niños, aseo y otros
trabajos necesarios. Los meseros debían ser del mismo nivel a los que siempre se habían utilizado
en Chía.
Después de la selección de candidatos por parte de la empresa de servicios de personal, vendría la

su aprobación por parte de los directivos de ACR, en seguida su contratación y a continuación su
entrenamiento, el cual debía ser especialmente cuidadoso con el personal de comedor. Para ello en
ACR se había conformado un equipo de capacitación que se encargaría de transmitir los
mandamientos de Andrés en cuanto servicio, enseñarles la carta, la forma de cerrar cuentas, la
manera de atender a los comensales y, al final se esperaba llevar a los nuevos seleccionados al
restaurante de Chía para unos días de entrenamiento antes de ubicarlos definitivamente en Bogotá.
Los precios de la carta serían similares a los de Chía, salvo algunos pequeños ajustes. En Bogotá se
tendrían menos patrocinadores pero que pagarían más, ya que no se quería contaminar la marca y la
lúdica sería diferente: malabares y contorsiones, algo así como “El circo del Sol” 17. Se tendría una
tienda de venta de “chécheres”, parecida a la de Chía y una “fama” en donde se venderían carnes
maduradas para cocinar en casa.
Los números de ACR Bogotá
El presupuesto de inversión era de col$8.000 millones, pero ya varios directivos de la compañía

pensaban que podría ser un poco superior y se esperaba abrir al público entre el final de agosto y el
principio de septiembre de 200918. Las proporciones de ingresos según origen debían ser similares a
las de Chía, esto es, un 80% por las ventas del restaurante, 12% por eventos y publicidad un poco
más del 5%. Se esperaba alcanzar el punto de equilibrio desde el primer mes. Los gastos mensuales
debían llegar a col$840 millones19, y el presupuesto de ingresos estaba en col$1.200 millones/mes.
El margen de contribución se situaba cerca del 72% y se aspiraba a tener 250 personas en un lunes
de almuerzo, el domingo “full” al almuerzo. El martes podrían estar cenando unas 350 personas.
17
Ver el caso de HBS 9-403-006 “Cirque Du Soleil” escrito en 2002 por los profesores Thomas J. Delong y Vineeta
Vijayaraghavan
18
Sobre el particular se debe señalar que cuando se elaboró el primer presupuesto del proyecto de expansión, a inicios del
año 2009, la inversión total se estimaba en $4.500 millones y la apertura se planeaba para el fin del mes de junio del
mismo año.
19
Se refiere a los costos y gastos nuevos generados por la operación de Andrés DC: nómina, arriendo, servicios públicos,
aseo y mantenimiento, etc. No incluye los gastos de la administración que se llevarán desde la sede central en Chía
14
multiplicación
Estas cifras eran apenas unas proyecciones, que se podían cumplir o no, pero Andrés y su Junta
Directiva ya se estaban preparando para toda la expansión. Una de sus primeras acciones había sido
la contratación de Guillermo Beltrán, un administrador de empresas con MBA de una escuela de
negocios de Michigan, que además tenía una extensa experiencia en el manejo de este tipo de
negocios, pues había trabajado con la organización de Leo Katz, uno de los más afamados
propietarios de restaurantes de lujo de Colombia y con Kokorico, la mayor cadena de restaurantes
de venta de pollos y derivados en el país. Se incorporó a ACR en Noviembre de 2008 con el cargo
de “Primer Ministro”, con responsabilidades de gerencia general para toda la organización. Se

estaban haciendo otras contrataciones como la de “Ministro de la Palabra” a cargo la periodista Sara
Gallardo, y se estaban fortaleciendo las funciones de ministro de Desarrollo bajo la tutela de
Fernando Camargo con larga experiencia en la compañía, del “Ministro del Tesoro”, a cargo de
Liliana Hurtado, una ejecutiva financiera con experiencia, que ya tenía 3 años trabajando en la
empresa, y para reforzar la gestión comercial recientemente se había ascendido a un colaborador al

cargo de ministro de Relaciones Exteriores o Canciller. Había otros ministerios como el de Obras
Públicas, de Eventos, de Personal, etc. Andrés, había asumido la responsabilidad de “Gaviero
Mayor”, desde donde se proponía supervisar toda la operación de la proyectada cadena y
convertirse en una especie de director de estrategias creativas para la compañía y encabezaría el
“Comité del Espíritu”, un grupo que ya se había conformado con los principales ejecutivos para
conceptualizar el “toque de Andrés”. Desde esta forma trataría de delegar la operación diaria a su
equipo de ministros, liderado por Guillermo, para así poderse dedicar a lo que más le gustaba: la
creatividad y el ingenio.
El gran debate era si este proyecto podría lograr las metas propuestas y hacer de Andrés Carne de
Res una cadena multinacional famosa en todo el mundo. Sobre el particular había muchas opiniones
encontradas. Por ejemplo, elBulli, el mejor restaurante del mundo (ver apéndice del caso), siempre
se había negado a expandir o siquiera a ampliar su pequeño restaurante que tenía en Cataluña.
Algunos empresarios del sector consultados sobre el asunto 20 creían que si se podía, pero que cada
restaurante tenía que tener una personalidad diferente. Algunos expertos opinaban que la
experiencia de Chía era muy especial y difícilmente repetible. Un académico decía “Puede pasarle
lo mismo que a Disney en París, que nunca les funcionó o como sus parques asiáticos a los que han
tenido que insertarle grandes modificaciones conceptuales para que puedan operar en forma
rentable”. Alguien expresaba: “El restaurante está íntimamente ligado a Andrés ¿Cómo se puede
clonar?”.
También se producían discusiones con la cuestión de la expansión local e internacional y expertos

consideraban que ACR podía llegar a caer en la vieja trampa del comercio global, al asumir que un
modelo que funciona bien en casa puede funcionar de la misma manera en el extranjero, algo que
algunos directivos de la empresa objetaban con el argumento de la excelente publicidad que recibía
el restaurante de los visitantes foráneos. No obstante era claro que muchas cosas serían diferentes:
el tipo de cliente, la razón de visita al restaurante, el comportamiento del comensal, etc.
Por último, existían los interrogantes sobre la infraestructura tecnológica que se tenía para el nuevo
crecimiento, sobre cómo generar las beneficiosas economías de escala que requieren las
expansiones locales, regionales o globales eficientes… en fin sobre muchos otros temas que tienen
que ver con la multiplicación de servicios exitosos... ¿Quién tendría la razón?...
20
Ver Revista Semana No. 319 del 20 de febrero de 2009.
15
multiplicación
Anexo 1
Comentarios de los Clientes
“¡Bogotá es lo máximo! y Andrés Carne

de Res, ¡ni hablar! En un sitio totalmente
“Es un sitio que lo
Comentarios
Comentarios bohemio, con comida interesantísima y
una cerveza negra y mojitos como para tiene todo y

morirse. Estuve una vez allí, en una de
mis recientes visitas a Bogotá y aunque además el mejor
“Pues es un sitio campestre con una tienes que rodar un montón de minutos
desde Bogotá porque queda en La
“rumbeadero”. Se
cocina
una cocina
excelente,
excelente,
dondedonde
además
además
uno Sabana, uno no se arrepiente, hay platos
fijan en cada
en el techo, chapas de refrescos en las detalle y el
cocina
puede
uno excelente,
puede
bailar
bailar donde
y divertirseademás
y divertirse uno
hastahasta
el paredes, muñecas de trapo guindadas, servicio al cliente
puede
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agotamiento,
agotamiento,y con
divertirse
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mujeres
másmásel
bellas de verdad que es mágico e inexplicable.
es excelente”
¡Tienes que ir!”

agotamiento,
del planeta”
bellas con las mujeres más
del planeta”
bellas del planeta” “Entre latas, ángeles todo lo
ángeles yy todo
que se puede imaginar,
imalo ginar,
este
“Aunque todo el menú es
“En una
unaocasión
asión mimi madre
madre acabó recinto
recinto ha
ha cautivado
cautivadestepor su
o por exquisito, sus carnes, por
acabó
oc bailando ali pachanguero
Cali con locura yy amor al
locura al aarte.
su Sin duda supuesto, son el
Andrés Carne
Andrés Carnede rte. Sin
de Res, es duda
un recomendado “in”. El mejor
bailando C toscon
pachanguero (¿quién es?,
Enrique muy particular.
particul Res,Sues un plan es ir en grupo para así
lugar muy
Santos (¿quién
Enrique San ina) yes?, preguntó
en otra charló y fundador
fundador es Andr ar. Jaramillo,
es Andrés Su poder pedir varios platos
para picar en conjunto. Es
Irina)
preguntóy enelotra
presidente
charló y Andrés
brindó para
para quien
quien la creatividad,
creaés Jaramillo,
uno de los mejores
con el presidente Andrés
Ir brindó originalidad, el arttividad,
el arte y la restaurantes para llevar
administración son soe la
y la niños los fines de semana ya
Pastrana”
con combinación perfecta n la para que su parque es de los
cta para
perfe lo que se quiere.
lograr La mejores recuerdos infantiles
lograr lo que de
se su
quiere. La lo que se puede tener de una
informalidad atención, infancia en Bogotá”
informalidad
apetitoso de comida,
de su su atención,
la lo
apetitoso
original de su comida,
decoración y la la
original decoración
excelente selecciónyde la música
excelente
han logradoselección de música
que el restaurante
hanposesione
se logrado quey seeldistinga
restaurante
entre
se
sus posesione
entre y se distinga
competidores”.
sus competidores”.
entre sus competidores”.
Comentario
“La camarera que nos iba a atender
durante toda la noche, todavía estaba “Cada
“Cada finfin de
de semana,
semana, personajes
personajes sacados
sacados de de lala ficción
ficción
s
fresca. Su actividad es frenética. Una de
las muchas pistas de baile estaba justo
cobran
cobran vida
vida yy pasan
pasan entre
entre las
las mesas
mesas como
como si si fueran
fueran un un
invitado
invitado más.
más. LosLos trajes
trajes antiguos
antiguos dede las
las princesas
princesas yy la la
bajando tres escalones. A pesar de estar
estar
la pista a reventar, casi todas las mesas ornamenta
ornamenta de de los
los juglares
juglares dede la
la noche
noche traen
traen sorpresas
sorpresas
bailaban encima de sus bancos corridos. al
al público
público en en general,
general, queque sin
sin quererlo
quererlo hace
hace parte
parte de de
¡Un espectáculo!” estas
estas representaciones
representaciones teatrales”
teatrales”
repre senta, mejor que nada, la
“Un bar que representa,
deliciosa.EsEs idiosincrasia
“Comí una carne deliciosa.
de los
idiosincrasia de l colombianos. Un lugar que
os
porque apuesto
extraño, porque que se visita los
apuesto aaque los sábados,
sábados, parapara lala rumba,
rumba, y los los
el local tiene más de 300
local tiene domingos en la la tarde,
tarde, con la familia, para el
mesas, peropero todo estaba en
en su almuerzo. Este lu lugar
gar fue una cabaña
cabaña de
punto” ahor a parece
campesino y ahora parece el el escenario
escenario sacado
sacado
de
de un
un cuento.
cuento. LoLoss molinos
molinos de de hierro
hierro iluminados
iluminados
con corazones de neón marcan la entrada a la
de 'Alicia
historia de 'Alicia enen el
el país
país de
de los
los colombianos'.
colombianos'.
Y aunque podría entenderse como como un un museo
museo de de
lo
lo reciclado,
reciclado, en realidad el
en realidad el buen gusto yy la
buen gusto la
creatividad hacen que que desde
desde laslas cajas
cajas de
fósforos hasta la carta tengan el sello de su
propietario”
16
multiplicación
Anexo 1 - Continuación
“Cuando se va a “Andrés se debe estar

preparado no solo para comer sabroso

sino para rumbear y disfrutar de todo “Se denomina "Restaurante
tipo de sorpresas”, ya que los Bailadero" y allí se te van
personajes disfrazados, bailes juegos y todas las penas. Es un sitio
bromas, lo convierten en mucho más grandísimo pero nunca te
“¡La rumba, la
espectáculo, comida,
hacen la gente
de Andrés unylugar
el
que un sitio para comer o rumbear, es encuentras solo porque
único. Lo recomiendo
una verdadera si necesitan
relajación!” de
una experiencia muy superior que se siempre hay alguien que te
tiene que vivir para poder entenderla” saca a bailar. Allí no se puede
parar de reír, bailar y
conversar con todos. Es un
“Este lugar está súper quitapenas maravilloso un
lugar para celebrar alegrías”
recomendado por que es un lugar
original, creativo, la comida, la
rumba es buenísima y vas
encontrar siempre gente linda”
Críticas
Críticas
Críticas
“Solo para
“Solo almorzar,
para pésimo
almorzar, parapara
pésimo
rumbear”
rumbear”
“Muy caro
“Muy caroyyno
noes
estan
tan
“Buen ambiente
“Buen ambiente pero la comida
pero es mejor
la comida es bueno”
bueno”
esmejor
cualquier otro asadero”
es cualquier otro asadero”
“Un “Espero que la la
comida seasea
mejor queque
la de
la Andrés
“Unlugar
lugarque
quegenera
generaamores y odios...
amores y “Buena comida,
comida,sitio
sitiorico
rico
“Espero que comida mejor de
Amores,
odios...porque
Amores, indiscutiblemente
porque es “Buena enAndrés
Chia porque
en Chia sinceramente por esos precios
porque sinceramente por uno
mágico, loco, creativo y con para rumbear
para rumbeareeirircon
conlos los espera mas”
precios uno espera mas”
esos indiscutiblemente es un ambiente
mágico, loco, amigos. Después de las 8
creativo y conOdios,
excepcional!!!! un ambiente
porque lo llenan amigos. Después de las 8
PM se
PM se llena
llenademasiado
demasiadode de “La
“Lacomida
comida rica, pero
rica, la multitud
pero no.no.
la multitud La multitud
La no
excepcional!!!!
demasiado, Odios,son
los precios porque lo llenan
exagerados y
CRÍTICAS
demultitud
cuandodemasiado, los precios
en vez prevalecen los son
gente yy se
gente sevuelve
vuelveelelsitio
incomodo y tedioso”
sitio deja disfrutar
no deja la comida”
disfrutar la comida”
exagerados
'traquetos' y la ygente
de cuando enobstante,
loba. No vez incomodo y tedioso” “Terrible, qué sitio
“Terrible, qué sitio tantan malo,
malo, pura
pura fama,
fama, además la
unademás
lugar espectacular y único” comida es malísima, y escandalosamente caro. No
prevalecen los 'traquetos' y la gente la comida
vuelvo” es malísima, y escandalosamente
loba. No obstante, un lugar caro. No vuelvo”
espectacular y único”
Fuente: Innumerables Blogs que existen sobre Andrés Carne de Res (Consultados: Abril 20/09)
17
18
INALDE – Colombia
P-I-198
Plano del Restaurante
Anexo No. 2:
Andrés Carne de Res: Su expansión

multiplicación
y
multiplicación
Anexo 3
Estados financieros (en millones de col $)
Balance General 2005, 2006, 2007 y 2008

2005 2006 2007 2008
Activo corriente 1.332 4.432 4.553 10.124

Disponible 501 861 1.355 938
Inversiones - 3 255 4.789
Deudores 467 2.936 1.798 2.707
Inventarios 347 604 1.122 1.690

Diferidos 17 28 23 0
Activo No corriente 2.962 6.633 11.062 14.358

Intangibles 66 66 102
Propiedad, planta y equipos 2.864 3.188 4.884 8.078
Valorizaciones 32 3.379 6.178 6.177
TOTAL ACTIVOS 4.294 11.065 15.615 24.482
Pasivo corriente 2.230 4.225 6.225 9.733

Obligaciones financieras 676 803 129 910
Proveedores 555 1.270 2.276 2.054
Cuentas por pagar 229 610 990 3.381
Impuestos 387 597 1.586 1.902
Obligaciones laborales 316 707 1.101 1.276
Diferidos 60 190 37 40
Otros 7 48 106 170
No corriente
- 1.000 1.000 750
Obligaciones financieras
TOTAL PASIVOS 2.230 5.225 7.225 10.483
PATRIMONIO 2.064 5.840 8.390 13.999
T. PASIVO Y PATRIMONIO 4.294 11.065 15.615 24.482
Notas:
La cuenta de deudores es coyunturalmente alta, pues en diciembre se ofrecen muchos eventos a
empresas y el pago de estos servicios se hace normalmente a los 30 días después de prestados.
Los ingresos del restaurante y demás ingresos de la empresa normalmente se realizan de contado
19
multiplicación
Anexo 4
Cuentas de Resultados (En millones de col $)
2005 2006 2007 2008

Ingresos operacionales 11.646 17.257 28.522 34.358
Costo de ventas 4.415 5.709 8.721 9.310

Beneficio Bruto 7.231 11.548 19.801 25.048
Gastos de administración 1310 2033 4.359 4.696

Gastos de ventas 6643 10924 15.474 18.174
Beneficio Operativo -722 -1.409 -32 2.178
Ingresos no operacionales 1.341 2.138 1.003 697

Gastos financieros 136 145 292 412
Gastos no operacionales 3 8 73 579
Corrección monetaria 71 66 - 0
Beneficio antes de impuestos 551 642 606 1.884
Impuesto de renta 249 306 406 594
Beneficio Neto 302 336 200 1.290
Notas:
- Costo de ventas solo incluye el costo de los alimentos y de las bebidas
- Dentro de los gastos de ventas se incluyen todos los gastos del restaurante: nómina
de meseros, bar y cocina, los honorarios de los actores, los gastos de operación del
taller
- Los ingresos no operacionales son en su mayoría rendimientos de los superávits financieros
20
multiplicación
Apéndice
elBulli: El mejor restaurante del Mundo21
elBulli funcionaba en un apartado lugar de la Costa Brava española a unos 155 Km. de Barcelona.
Cada año servía a 8.000 personas, pero tenía reservas por más de medio millón. Los clientes venían
de todas partes del mundo.
Ocupaba un espacio pequeño, unos 325 mts2 de cocina y 250mts2 de comedor, en donde cabían 15
mesas, cada una entre 2 y 8 sillas. En este restaurante la gente no podía elegir su comida, sino que
cada día se ofrecía un menú para todos los clientes. En una noche normal con 50 comensales se
servían unos 1.300 platos, además de cócteles, café y copas al final de la cena. El valor de cada
cena, sin incluir el vino y otras bebidas, era de unos 185 euros por persona; el precio más bajo de
una botella de vino era de 45 euros. Sobre el particular el ya legendario dueño y cocinero principal
Ferrán Adriá, comentaba22: “Nuestro interés es mantener asequibles los precios, podríamos cobrar
1.000 euros por comida y aun tener ocupado cada asiento, pero no es el carácter de elBulli. No
cocino para millonarios, cocino para gente sencilla”. El restaurante solo operaba 160 días al año,
entre abril y septiembre, abril-junio estaba abierto de miércoles a domingo y julio-septiembre a
diario y solo abría a la hora de la cena. Acorde con los estados financieros a diciembre de 2006,
elBulli tenía unos ingresos anuales de 5.233.436 Euros, Ebitda de 300.111 euros, un beneficio neto
de 124.457 euros, unos activos totales de 3.924.347 euros y un patrimonio de 2.435.410 euros.
Desde que Adriá y Soler asumieron la dirección de la empresa en 1987, solo empezó a generar
beneficios hasta 1998.
En una noche normal, en la cocina23 trabajaban 3 jefes de cocina, 7 jefes de partida y unos 40
asistentes o “stagers” que provenían de todas partes del mundo. De estos últimos, la mayoría eran
graduados en escuelas de gastronomía con edades entre 18 y 30 años, ninguno tenía sueldo y los
que venían de fuera tenían que pagarse los gastos de viaje. La empresa solo cubría la comida, los
seguros y el alojamiento y debían trabajar unas 12 horas diarias. No obstante, todos los años
recibían más de 40.000 hojas de vida de candidatos y aproximadamente la mitad de los que
contrataban habían trabajado la temporada anterior. Todos hacían sus labores a la vista de los
clientes que los veían a través de una inmensa ventana; de esta forma elBulli quería quitar la
percepción generalizada de que la cocina era una profesión sucia y un lugar ruidoso. Aquí todo
funcionaba como una sinfonía y la mesa principal del restaurante, solo reservada para la realeza,
altas personalidades o jefes de estado, estaba ubicada dentro de la cocina
En el comedor trabajaban 9 camareros, 2 ayudantes de jefes de sala y 2 jefes de sala. La formación

de los camareros duraba 3 meses. En su tarea de atención al cliente, en la noche cada camarero
podía recorrer unos 8 Km. dentro del establecimiento. Cada año se reincorporaban la mayoría de los
camareros de la temporada anterior.
21
Esta parte del caso está tomada de los muchos libros y artículos que de han escrito sobre elBulli, su página web y en
especial en los casos de HBS 9-509-s01 “elBulli": The Taste of the Innovatión” de Michel Norton, Julián Villanueva y
Luc Wathier y el caso del IESE, E-116: “La Receta Mágica de elBulli” de Julia Prats, Javier Quintanilla y Jordan
Mitchell.
22
El restaurante y todos sus negocios relacionados eran propiedad de Juli Soler y Ferrán Adriá 50%/50%
23
Se consideraba que la cocina era una de las más modernas del mundo. Se habían invertido 1,5 millones de Euros en su
construcción y adecuación
21
multiplicación
Durante los 6 meses que no se abría el restaurante, los jefes de cocina ayudados por 3 o 4 personas
más, trabajaban en el taller 24 en el desarrollo de nuevas recetas, diseños de vajillas y cubiertos y
además experimentaban con nuevas técnicas de cocción y equipos, que eran incorporadas a las
presentaciones de los platos al cliente. Se hacían unos 5.000 experimentos, de estos 500 llegaban a
ser recetas; de cuales 50 se transformaban en platos para la siguiente temporada. Esto significaba
que prácticamente todos los platos de cada año eran diferentes. Cada una de las recetas, se
documentaba y se archivaba y el plato se fotografiaba. Es actividad se había desarrollado aún más
desde que elBulli inició su negocio de ofrecer cursos de cocina en todo el mundo. Ninguna receta
estaba protegida ni sus derechos reservados y los demás cocineros o particulares podían usarlas.
Ya con el restaurante en funcionamiento, la experiencia de los clientes se iniciaba cuando llegaban

al local hacía las 8 p.m25. La bienvenida era en la terraza del restaurante en donde eran recibidos con
cócteles y pasabocas y Ferrán Adriá departía un rato con ellos. Después visitaban la cocina y
enseguida se sentaban en las mesas del comedor en donde eran atendidos con una gran cantidad de
platillos, en un orden preciso, que parecía al de las secuencias estrictas de una película. El
restaurante cerraba a las 2 a.m, así que una cena podía durar hasta 6 horas.
Con los años, este negocio se había diversificado y en 2009 generaba también ingresos a través de:
ventas de libros (se habían publicado unos 5 además de 5 catálogos de recetas), servicios de
catering, cursos de gastronomía en todo el mundo, consultoría (sobre cocina y creatividad),
franquicias de comida rápida y comercialización de su nombre por intermedio de varias e
importantes compañías productoras de comidas, licores, vajillas y cubiertos, utensilios de comida,
ropa para chefs, mantelería, etc. Como complemento, se había comprado un hotel en Sevilla-
España, bajo la filosofía: “Nuestro sueño es trasladar las 3 horas de felicidad que queremos dar en
una cena a las 24 horas de estancia de un día en el hotel”
Diversos investigadores y asesores habían hecho estudios sobre las razones de la popularidad y la
fama de elBulli. Sus analistas atribuían el secreto a uno o varios de los siguientes puntos:
- Su gastronomía molecular y tremendamente innovadora. Platos excéntricos pero de buen gusto,

por ejemplo una paella con “Rice Crispies” o un helado de paté
- Orientación a sorprender la clientela, aún a cambio de transgredir las tradiciones
- La concepción de la gastronomía: hacer un plato es como hacer una pintura o una escultura. Se
debe experimentar igual que lo hicieron Picasso y otros famosos artistas. Adriá trabajo durante
mucho tiempo con el escultor Xavier Medina-Campeny, en su taller, en donde experimentó
abiertamente con platos de una manera similar a un proceso artístico. De hecho, muchos
clientes tomaban fotos del plato antes de consumirlo.
- La atención de los camareros que entre sus principales tareas estaba la de conocer las
particularidades de servir cada uno de los platos y la de explicar al cliente cómo se cocinaba,
decoraba y como se debía comer el plato que se estaba sirviendo. Adriá creía que con el humor,
24
El taller llamado “ebullitaller” era un espacio moderno que contaba con una cocina y una amplia librería gastronómica.
Estaba equipado con utensilios tradicionales de cocina y con aparatos de alta tecnología. Todo proceso de
experimentación se documentaba especialmente con temas relacionados con la temperatura, los ingredientes, el tiempo y
la metodología. Se subrayaba mucho el poner todo por escrito. Se calculaba que el costo anual de funcionamiento de este
taller era de 300.000 euros
25
Pero la actividad en el local se iniciaba desde las 7 a.m con las compras de los alimentos. Hacia la 1p.m se inician
trabajos de verificación de cada comensal y los asistentes de cocina llegaban a las 2:30 p.m. y comenzaban a organizar las
tareas de preparación de comidas.
22
multiplicación
el impacto, la memoria y el intelecto se podía despertar el “sexto sentido” del comensal de

modo que viviera el hecho de comer de un modo diferente.
- La oferta del “factor sorpresa” llevaba a que los directivos de elBulli no se preocuparan por la
lejanía del sitio: “Si estuviese ubicado en una zona más céntrica, la gente vendría más a
menudo. Si la gente viniese una vez por semana, la sorpresa desaparecería. No valorarían la
comida”
- Adriá sabía que estar en el restaurante durante la cena era una forma de honrar a los
comensales. Saludaba y conversaba con cada uno de ellos: “Cada noche invitamos a 50
personas a nuestra casa. Debe ser el acontecimiento más importante de mi vida”
Todos estos detalles habían llevado a elBulli a obtener las tres estrellas Michelin, a ser considerado
como el mejor restaurante del mundo en 2002, 2006, 2007 y 2008, el único en el mundo que había
obtenido esta distinción en cuatro ocasiones. Un concepto que había revolucionado la cocina y
había elevado la experiencia de comer a un nivel muchísimo más alto.
Sin embargo, el restaurante no era rentable y Ferrán Adria afirmaba: “Para que el restaurante sea un
negocio rentable, tendríamos que cobrar 1.500 ó 2.000 euros por el menú, en lugar de los 150 ó 200
euros actuales; o poner nuestras plazas en eBay y que la gente pujara. Pero no es así; por eso,
elBulli no es un negocio”. Tal vez con este resultado tenía algo que ver la afirmación de Ferrán:
“No soy empresario, en realidad ni siquiera me gustan los negocios. Lo he hecho simplemente para
ganar mi libertad creativa”.
23

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P-I-198

ANDRÉS CARNE DE RES: SU EXPANSIÓN Y MULTIPLICACIÓN 1

La experiencia del cliente en Andrés Carne de Res

La peculiar cultura de la empresa había introducido en su palabra oral y escrita un término

este propósito el trabajo de actores y la atención de meseros era de vital importancia.

El origen del concepto

Socio 80’s / 90’s 2000 2007 2008 2009

Socio 1982 1999 2009

El menú de Andrés Carne de Res

tipos de café y 9 calidades y tamaños de puros o tabacos.

Las instalaciones y su funcionamiento

en la tarde se tenían trabajando alrededor de 210 meseros.

Los ingresos del negocio

2006 2007 2008

El propósito de tomar como precursor de la expansión al restaurante de Bogotá estaba soportado en

 Era fundamental diseñar un restaurante “estandarizado”, es decir que se pudiera replicar en

 Los socios estaban en Bogotá y se facilitaba su control y seguimiento y en consecuencia podía

- Cuarto Piso: La “rumba”. Mesas, escenario, pistas de baile, etc.

Después de la selección de candidatos por parte de la empresa de servicios de personal, vendría la

Los números de ACR Bogotá

El presupuesto de inversión era de col$8.000 millones, pero ya varios directivos de la compañía

de “Primer Ministro”, con responsabilidades de gerencia general para toda la organización. Se

empresa, y para reforzar la gestión comercial recientemente se había ascendido a un colaborador al

También se producían discusiones con la cuestión de la expansión local e internacional y expertos

“¡Bogotá es lo máximo! y Andrés Carne

una cerveza negra y mojitos como para tiene todo y

¡Tienes que ir!”

“Cuando se va a “Andrés se debe estar

preparado no solo para comer sabroso

Andrés Carne de Res: Su expansión

Balance General 2005, 2006, 2007 y 2008

2005 2006 2007 2008

Activo corriente 1.332 4.432 4.553 10.124

Inventarios 347 604 1.122 1.690

Activo No corriente 2.962 6.633 11.062 14.358

TOTAL ACTIVOS 4.294 11.065 15.615 24.482

Pasivo corriente 2.230 4.225 6.225 9.733

TOTAL PASIVOS 2.230 5.225 7.225 10.483

PATRIMONIO 2.064 5.840 8.390 13.999

T. PASIVO Y PATRIMONIO 4.294 11.065 15.615 24.482

Cuentas de Resultados (En millones de col $)

2005 2006 2007 2008

Ingresos operacionales 11.646 17.257 28.522 34.358

Costo de ventas 4.415 5.709 8.721 9.310

Beneficio Bruto 7.231 11.548 19.801 25.048

Gastos de administración 1310 2033 4.359 4.696

Beneficio Operativo -722 -1.409 -32 2.178

Ingresos no operacionales 1.341 2.138 1.003 697

Beneficio antes de impuestos 551 642 606 1.884

Impuesto de renta 249 306 406 594

Beneficio Neto 302 336 200 1.290

elBulli: El mejor restaurante del Mundo21

En el comedor trabajaban 9 camareros, 2 ayudantes de jefes de sala y 2 jefes de sala. La formación

Ya con el restaurante en funcionamiento, la experiencia de los clientes se iniciaba cuando llegaban

- Su gastronomía molecular y tremendamente innovadora. Platos excéntricos pero de buen gusto,

el impacto, la memoria y el intelecto se podía despertar el “sexto sentido” del comensal de

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