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Rev. 28 de agosto de
2009

LAS SIETE PREGUNTAS DE LA ESTRATEGIA DE

MARKETING

1. ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo los atendemos? Hace muchos años, Peter
Drucker dijo que la única definición válida de propósito comercial era "crear un cliente
satisfecho". Ted Levitt estuvo de acuerdo: "El propósito de un negocio es crear y mantener un
cliente. No puede haber una estrategia corporativa que no sea de alguna manera fundamental una
estrategia de marketing, ningún propósito que no responda de alguna manera a lo que la gente
está dispuesta a comprar por un precio". Cuando los ejecutivos de una empresa piensan de esta
manera, a menudo nos referimos a sus negocios como empresas centradas en el cliente u
orientadas al cliente. La mayoría de los especialistas en marketing creen que la orientación al
cliente es la base de todo éxito empresarial. Los académicos a menudo se refieren a esta creencia
como el concepto de marketing, que dice que la mejor manera para que una empresa logre sus
objetivos a largo plazo es elegir un grupo de clientes y hacer un mejor trabajo que los
competidores para satisfacer las necesidades de aquellos
clientela.

Si bien la mayoría de los ejecutivos hablan de boquilla sobre el valor de la orientación al

cliente, se distraen fácilmente con los competidores. Esto sucede a menudo cuando los especialistas
en marketing concluyen que la razón del bajo rendimiento de sus propios productos radica en algo
que hicieron los competidores. Pero las acciones de la competencia no ocurren en el vacío. La
eficacia de las acciones de un competidor depende de las acciones de la propia empresa
comercializadora. Si un competidor satisface una necesidad que la empresa ha decidido no
satisfacer, la reacción adecuada no es culpar al competidor, sino culparse a sí mismo por no haber
identificado la necesidad insatisfecha antes de que lo hiciera el competidor. Por lo tanto, el corazón
del proceso de creación de estrategias descrito en los jeroglíficos es un análisis cuidadoso de los
clientes. Esto no quiere decir que el análisis de la competencia no sea importante. La comprensión
de las estrategias de la competencia, junto con las habilidades y los activos que hacen posibles esas
estrategias, es fundamental para la evaluación adecuada de las opciones estratégicas del vendedor.
Dicho esto, las prioridades deben estar claras. Identificamos posibles estrategias de marketing
mediante el estudio de los clientes. Evaluamos el atractivo de esas estrategias en parte mediante el
análisis de los competidores, los costos y los riesgos. Para el vendedor que se preocupa por crear
valor, el objetivo no es hacer miserables a los competidores, sino hacer felices a los clientes de alta
prioridad.

Los ejecutivos que aceptan la premisa básica del concepto de marketing a menudo tienen
dificultades para implementarlo, porque atienden a múltiples clientes que se encuentran en
diferentes puntos del canal. ¿Debe una empresa centrarse en su cliente inmediato, el usuario final
o el que paga?

Esta visión de la estrategia y los "jeroglíficos" asociados se originó con Neil Borden Jr., profesor de Administración
de Empresas. Esta nota técnica fue preparada por Paul W. Farris, Profesor de Administración de Empresas de
Landmark Communications, y Mark E. Parry, Profesor de Administración de Empresas, con contribuciones del
Profesor Asociado Rajkumar Venkatesan. Copyright © 2003 por la Fundación de la Escuela Darden de la Universidad
de Virginia, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para solicitar copias, envíe un correo electrónico a
sales@dardenbusinesspublishing.com. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un
sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida de ninguna forma o por ningún medio,
electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo, sin el permiso de la Fundación Escolar Darden.
Apocalipsis 8/09.
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¿El proyecto de ley? Para los especialistas en marketing de consumo, está claro que solo un
enfoque en el usuario final proporcionará al consumidor "atracción" que es la fuente de mayores
acciones, precios y ganancias; sin embargo, incluso las Coca-Colas y Procter & Gambles del
mundo necesitan organizaciones de ventas que brinden los servicios diarios para llevar el producto
al lugar correcto en el momento correcto. La asociación a largo plazo de P&G con Wal-Mart es un
programa potencialmente divisivo para los vendedores que luchan por cómo gastar presupuestos
limitados. Para los proveedores de Ford Motor Company, la elección es aún menos clara. ¿Debería
un proveedor de bolsas de aire encargarse de promover un diseño nuevo y más seguro que utilice
menos propulsor? ¿O tal "ejecución final" simplemente alienaría a un cliente leal y ejercería una
presión indebida sobre el ya complicado proceso de equilibrar el costo y las características de
diseño? Las compañías de medicamentos recetados se enfrentan a una decisión aún más difícil.
¿Cuándo es ético promocionar un nuevo producto directamente a los posibles pacientes en lugar
de utilizar una costosa fuerza de ventas que trabaja individualmente para educar a los médicos
presionados por el tiempo? De hecho, ¿deberían las empresas molestarse en preguntar a los clientes
sobre las innovaciones tecnológicas y de diseño fundamentales que son "nuevas en el mundo"? De
todos modos, ¿quién es el experto aquí? Quizás en estas situaciones, lo máximo que podemos
esperar de los clientes es una opinión sobre el tipo de beneficios que desean. A continuación, se
convierte en tarea de la empresa identificar el diseño del producto que mejor ofrece los beneficios
deseados. "¿Quién es el cliente?" a menudo no es una pregunta fácil de responder.

2. ¿Cómo definimos nuestro mercado? ¿En qué negocio estamos? Ted Levitt advirtió
a los especialistas en marketing que piensen en términos de necesidades, no de
productos. Su famoso ejemplo de un cliente de una ferretería que le pide al empleado
un taladro de un cuarto de pulgada, pero que en realidad necesita un agujero de un
cuarto de pulgada, ha sido citado muchas veces. Levitt argumentó que los ferrocarriles
habrían
les hubiera ido mejor si se hubieran visto a sí mismos como si estuvieran en el negocio del
transporte en lugar del negocio del ferrocarril. Esta perspectiva les habría permitido lidiar con el
auge del automóvil (y los camiones) y el avión. Las autopistas y los motores a reacción se habrían
percibido como tecnologías sustitutivas que abordaban las mismas necesidades para el transporte
de mercancías y personas.

Por el contrario, Southwest Airlines reveló una comprensión adecuada del concepto de
definición de mercado cuando definió su mercado original como clientes que querían viajar entre
Dallas, Houston y San Antonio. Por lo tanto, el mercado de Southwest incluía a las personas que
conducían entre estas ciudades, no solo a las que (en ese momento) volaban entre las ciudades.
Esta definición de mercado afectó todas las decisiones estratégicas y tácticas de Southwest,
incluidos los precios. Southwest solía recibir cartas de accionistas que se quejaban del bajo precio
de 15 dólares de la compañía por un boleto entre Dallas y San Antonio, un precio que era
aproximadamente 50 dólares menos que el costo de un boleto de avión competitivo. Según el
director ejecutivo Herb Kelleher, estos accionistas no entendían la estrategia de Southwest, que
consistía en convencer a las personas que conducían entre Dallas y San Antonio de que sería mejor
volar en Southwest.

Derek Abel recogió la línea de pensamiento de Levitt y argumentó que una buena
definición de nuestro negocio debe tener tres dimensiones: clientes atendidos,
necesidades/beneficios proporcionados y tecnologías empleadas. Esto nos dice que, si bien los
clientes y sus necesidades pueden ser fundamentales para
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Al definir nuestros mercados y negocios, las empresas tienen que aprovechar una experiencia o
tecnología central para satisfacer las necesidades, ganar dinero y ser viables a largo plazo.

Si bien están de acuerdo con los argumentos de Levitt y Abel, Borden y otros preocupados
por las consecuencias son de una definición de mercado muy amplia. Por ejemplo, ¿es Netflix una
empresa que ofrece "entretenimiento en vídeo" a los consumidores o la empresa estaría mejor
atendida por la definición del mercado de "alquiler de películas"? Por un lado, esta última
definición podría no reconocer la creciente importancia de los videojuegos como forma de
entretenimiento. Pero mantener el enfoque estrecho en el alquiler de películas podría permitir que
Netflix se centre en tecnologías como sus sistemas de recomendación y video bajo demanda que
son importantes para la retención de clientes.

3. ¿A qué segmento de mercado atendemos? No todos los clientes quieren los mismos
beneficios. Por esta razón, pocas empresas tienen los recursos para servir a todas las
empresas por igual. Por lo tanto, el vendedor debe dividir el mercado en grupos de
clientes que compartan deseos y necesidades similares. Una vez que se han identificado
y perfilado los segmentos de clientes, el especialista en marketing debe
Decide a qué segmentos dirigirte. Muchos especialistas en marketing creen que la decisión
estratégica más importante es identificar el segmento objetivo de clientes, porque prácticamente
ninguna empresa tiene las habilidades y los recursos para atender bien a todos los segmentos.

Tratar de servir a todo el mercado es una receta para no servir a ninguna parte particular
del mercado mejor que a los competidores. El enfoque único de Southwest Airlines en las rutas de
corta distancia, punto a punto, de las principales ciudades ha sido anunciado como el principio
rector que les ha permitido prosperar mientras sus competidores se tambaleaban. Aunque su
definición del mercado puede haber sido más amplia que la de otras aerolíneas, el fuerte enfoque
de Southwest en segmentos específicos les permitió hacer un mejor trabajo al decidir lo que su
segmento objetivo realmente valoraba (conveniencia, bajo precio, salidas y llegadas a tiempo,
entre otras cosas) y no ralentizar, complicar o encarecer las tecnologías para brindar estos
beneficios (sin comidas, No hay primera clase, no hay asignación de asientos, no hay conexiones
con otras aerolíneas). Definir el mercado no es suficiente. La segmentación y la focalización guían
el importantísimo proceso de diferenciación y posicionamiento.

Una posición es la forma en que queremos que nuestros clientes objetivo piensen sobre
nuestro producto en relación con los productos de la competencia. Para maximizar el potencial de
hacer llegar nuestro mensaje a los clientes, los profesionales del marketing deben construir sus
estrategias de posicionamiento en torno a unas pocas palabras clave. Las posiciones efectivas
tienen cuatro características importantes. En primer lugar, se basan en beneficios que se dirigen al
deseo del cliente. En segundo lugar, diferencian el producto o servicio de la empresa de los de los
principales competidores. En tercer lugar, la empresa tiene las habilidades, los recursos y la
credibilidad para cumplir las promesas implícitas en una posición efectiva. Por último, una
posición efectiva es defendible, lo que significa que un competidor agresivo no puede actuar
rápidamente para neutralizar o adelantarse a la estrategia de posicionamiento de la empresa.

Ps 4. ¿Cuál es nuestro marketing mix? Las conocidas cuatro P; Producto, Precio,

& Cs Promoción y Lugar resumen las decisiones que implementan las opciones de
orientación y posicionamiento del vendedor. Cualquier estrategia eficaz debe tener en
cuenta (1) las preferencias de los clientes
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y las variaciones en esas preferencias entre los clientes, y la estabilidad (o evolución) de esas
preferencias a lo largo del tiempo; (2) los objetivos y capacidades de los competidores actuales y
potenciales; (3) los objetivos y capacidades de los socios de canal que entregan el producto a los
clientes finales; (4) los objetivos y capacidades de la empresa creadora de la estrategia; y (5)
factores contextuales o ambientales, como cambios legales, regulatorios y tecnológicos que
influyen en el comportamiento de todos los participantes del mercado. Una consideración
cuidadosa de estas 5 C nos ayuda a identificar lo que somos capaces de hacer y lo que debemos
hacer para sobrevivir.

5. ¿Dónde se encuentra la etapa del ciclo de vida de nuestros productos? El

comportamiento competitivo y las estrategias de marketing cambian a lo largo del
ciclo de vida del producto. A medida que el crecimiento en algunos segmentos de
mercado o aplicaciones se desacelera, los competidores más débiles pueden ser
"sacudidos", y las empresas existentes a menudo estimulan nuevas aplicaciones
(primero máquinas de escribir, luego
computadoras, y ahora netbooks y tabletas). En un mercado de crecimiento cero, ganar cuota
implica necesariamente que al menos otra empresa está perdiendo ventas. La pérdida de ventas a
menudo provoca reacciones agresivas para restaurar las ventas. Además, cuando el mercado está
maduro, las necesidades de los clientes y las tecnologías de los productos suelen entenderse bien,
lo que lleva a la mercantilización del producto. Como resultado, la competencia de precios se
vuelve más severa y las empresas que tienen costos más altos y/o productos indiferenciados, o
precios de venta más bajos, son vulnerables.

6. ¿Cuál es nuestro apalancamiento en relación con la posición precio-coste? Los

costos a menudo bajan, bajan a medida que aumenta la participación. Existe la creencia
generalizada de que las empresas de alta cuota de mercado suelen tener costes más bajos
que sus homólogas de baja participación. Las razones de la
Esperar que las empresas con mayor participación tengan costos más bajos generalmente se basa
en la idea de distribuir los costos fijos en un volumen mayor y/o en la "curva de aprendizaje". Este
último se ha ampliado para incluir el concepto más amplio de "curva de experiencia". El argumento
básico es que la experiencia acumulada en la fabricación de un producto o en la prestación de un
servicio se traducirá en menores costes por unidad. En ausencia de innovación tecnológica, la
empresa con la mayor participación generalmente tendrá el mayor volumen acumulado y, por lo
tanto, los costos más bajos. Esta ventaja de costos puede ser crítica cuando el mercado alcanza la
etapa madura del ciclo de vida del producto.

Los precios suben y las acciones suben. Los líderes del mercado a menudo crean
condiciones que obligan a sus competidores a cobrar precios más bajos.
Independientemente de cómo se exprese, como descuento o prima, los precios relativos
sólo son superados por la cuota de mercado como medida del éxito de la
comercialización.
Los líderes del mercado a menudo pueden exigir precios más altos. Las explicaciones de
estos precios más altos incluyen aspectos específicos como una mayor calidad y un mayor gasto
en marketing y nociones menos específicas de "poder de mercado" o "diferenciación de
productos". Por ejemplo, las empresas de grandes acciones pueden aprovechar las economías de
compra en la compra de publicidad. Además, las empresas con grandes acciones suelen tener una
fuerte posición de negociación con los miembros del canal, lo que les permite obtener una
colocación de productos preferida y una mayor promoción en la tienda que los competidores con
acciones más pequeñas.
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7. ¿Cuál es nuestra postura de inversión en nuestro mercado de productos? Todo

el lenguaje de
? Las marcas y las unidades de negocio han sido marcadas de forma indeleble por
una matriz simple que combina la posición relativa de la cuota de mercado con las
tasas de crecimiento del mercado. El resultado es
Un modelo simple para predecir la capacidad diferencial de las empresas para
generar efectivo y ganancias. Estrellas son productos/negocios con altas
participaciones relativas en empresas de alto crecimiento
mercados. Por el contrario, los productos/negocios con signo de interrogación son negocios de
baja participación en mercados de alto crecimiento. Tanto las estrellas como los signos de
interrogación suelen necesitar dinero en efectivo, pero estas últimas son apuestas más arriesgadas.
Las vacas disfrutan de una alta participación en los mercados de bajo crecimiento. Su papel, desde
este punto de vista, es generar efectivo y ganancias. Los perros son deficientes tanto en la
participación actual como en el potencial de crecimiento. Como resultado, los perros usan dinero
en efectivo y son poco prometedores. Este sencillo modelo conduce a las siguientes
recomendaciones genéricas:

• Las estrellas requieren inversión para mantener y aumentar su participación.

• Las vacas generan dinero para invertir. Para mantener este flujo de caja, la primera regla
para una vaca es mantener la participación y los precios.
• Los perros son una pérdida de inversión y deben ser desinvertidos.
• Los signos de interrogación deben clasificarse como estrellas potenciales o perros
potenciales.

Ps y
Fs
Definir Defini Estrategia de ajuste
Segment
cliente r el A la que apuntar
o de
mercad mercad
o o

Rel. Pre Alto

Crecim Cost cio crecimi
iento o Rel. ento ?
del Bajo
mercad Hora Rel. Rel. Crecimiento
o Compartir Compartir Rel. Compartir
Bajo... Bajo... Alto... Bajo
Alto Alto

El poder conceptual de esta simple visión general de la estrategia de marketing radica en

la interconexión de los conceptos individuales. Pero es esta interconexión la que hace que el
proceso estratégico sea vulnerable a las maquinaciones políticas de los ejecutivos. Pocos gerentes
ven con buenos ojos que sus unidades de negocio sean clasificadas como perros y bastantes ni
siquiera se conforman con ser vacas. Para evitar que eso suceda, los gerentes a menudo se ven
tentados a subvertir el proceso al principio a través de su elección de la definición del mercado.
¿Qué debe hacer un gerente cuando se enfrenta a la dura realidad del bajo crecimiento del mercado
y las decepcionantes estadísticas relativas del precio de las acciones? La respuesta fácil es producir
una definición de mercado estrecha que incluya aplicaciones de crecimiento y describa el negocio
del gerente como una buena apuesta para ganar una carrera competitiva dentro de este mercado.
Por supuesto, tal definición política es un expediente a corto plazo que no hace nada para mejorar
el desempeño potencial del negocio del gerente.
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Cuando se utiliza correctamente, y en el contexto adecuado, este sencillo modelo de

estrategia de marketing puede proporcionar claves para crear una ventaja competitiva sostenible.
Es importante entender que las necesidades de los clientes están en constante evolución. Además,
los competidores pueden tomar medidas proactivas para robar acciones de la empresa o reaccionar
a las acciones de una empresa. Por todas estas razones, la estrategia de marketing debe ser dinámica
y los gerentes no deben dudar en desafiar la efectividad de la estrategia actual. La evaluación
periódica de la estrategia de marketing puede aumentar las posibilidades de convertir los "signos
de interrogación" en "estrellas".