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Tema 5
Tema 5
Tema 5
Ideas clave 4
5.1. Introducción y objetivos 4
5.2. Pensamiento estratégico 5
5.3. Gestión del cambio 11
5.4. Manejo de crisis 14
5.5. Referencias bibliográficas 19
A fondo 23
Test 25
Esquema
Los libros que tratan temas de gestión están llenos de historias heroicas sobre los
grandes líderes del mundo de los negocios. Pareciera, al leer estas historias, que estos
hubieran hecho todo solos. En realidad, uno de los grandes méritos de estos líderes
ha sido dar soporte y apoyo a sus equipos para que puedan hacer lo que saben hacer.
En esta unidad presentamos tres instancias en las que salen a relucir las habilidades
del líder:
Escultores insospechados
Mintzberg tiene por costumbre salir a caminar por el bosque donde encuentra
y colecciona esculturas hechas por castores. Las «esculturas» son trozos de
madera que estos dejan cuando roen y cortan ramas de árbol para construir
sus presas.
Cuando todas las personas, quienes toman decisiones a diario con respecto a clientes,
proveedores y cualquier aspecto de su labor, lo hacen sin tener claro cuál es la
dirección estratégica de la empresa, sucede que muchas de estas decisiones corren
en sentido distinto, o hasta opuesto, a la estrategia deseada.
El que ve el bosque
Un refrán reza: «a veces los árboles no dejan ver el bosque». Del mismo modo, el
pensamiento estratégico permite no perderse en los detalles sino, más bien,
vislumbrar y comprender las situaciones como un todo.
Para los líderes, en todos los niveles de la organización, esto significa el mirar la propia
labor y el de su equipo de trabajo de manera distinta. Cuando se piensa
estratégicamente, el pensamiento es amplio y considera los objetivos del equipo en
su relación con los objetivos de otros equipos como una parte que contribuye al todo.
La mayoría de las personas puede ver lo que hay delante de sus narices, pero no es
nada fácil anticipar el futuro. El líder debe entrenarse para detectar posibles
oportunidades que se puede aprovechar y amenazas que se debe eludir antes de que
ocurran. No se trata de adivinar lo que ocurrirá en el futuro sino, más bien, detectar
tendencias de forma temprana que puedan tener un impacto sobre nuestra
organización en el futuro.
Es muy posible que uno conozca muy bien su mercado y el entorno en el que se
desarrolla, pero existe siempre la tentación de percibirlos como estáticos y pensar
que nada cambiará. Quien piensa estratégicamente se adelanta a los cambios que
pueden ocurrir en su mercado, competidores y clientes.
Una herramienta clásica para pensar de manera ordenada sobre el entorno y sus
tendencias fue desarrollada por Francis Aguilar (1967) y se conoce como análisis
PEST. Aguilar aconseja pensar sobre el entorno usando categorías: reflexionar
cuál/cuáles son las tendencias en lo político-legal-gubernamental (P), económico (E),
sociocultural (S) y tecnológico (T).
Todo líder debe cultivar la curiosidad y estar al tanto de las tendencias en el mundo
en general y en su industria en particular.
Imaginar el futuro
Para generar un futuro posible innovador, dice él, el pasado no es un modelo apto,
pues al partir del pasado nos restringimos a lo que ya conocemos. Más bien, hay que
tratar de romper con el pasado para generar estrategias realmente innovadoras.
Este no es un ejercicio fácil y requiere práctica poder conectar los puntos y ver más
allá. Por eso es importante mantener una disciplina y separar un tiempo a la semana,
aunque sea pequeño, y respetarlo. En este ejercicio es de gran ayuda reflexionar
sobre las propias experiencias, individuales y grupales, lo que contribuye a estar
mejor preparado para enfrentar situaciones futuras (Mellon y Kroth, 2013).
Los empleados de HP por todo el mundo se sintieron como si les hubiera caído
un baldazo de agua fría. Ese cambio repentino tendría repercusiones para sus
trabajos y negocios, pero nadie sabía cuáles y el efecto fue de paralización total.
La empresa perdió ese día el 25 % de su valor en bolsa. Apotheker fue
despedido tres semanas más tarde (Helgensen, 2014).
La misión del líder en los procesos de cambio en la organización es ayudar a que sus
liderados se adapten y contribuyan activamente con el cambio. El Boston Consulting
Group considera que el mayor motivo por los que los programas de cambio
organizacional fracasan es el no prestar atención a las necesidades de los empleados,
y recomiendan que los líderes deben concentrarse en maximizar la capacidad de los
empleados para absorber el cambio (Messenböck y Lutz, 2019).
Cuando los motivos y dirección del cambio no están claros para los colaboradores, es
más probable que se resistan a este. Igualmente, cuando el cambio viene desde arriba
de la organización, los colaboradores no se sienten empoderados para actuar y hacer
propuestas, y la empresa se pierde de contribuciones valiosas.
Por estas razones muchos de los empleados obstruyen el proceso de cambio (Tollman
et al., 2017) y los líderes deben prestar atención a estos factores para ayudar a sus
equipos a adaptarse y que el proceso de cambio sea exitoso para todos.
Las personas necesitan ayuda para adaptarse, sobre todo si el cambio puede
significar una amenaza para la posición que uno ocupa. Presentamos aquí algunos
principios mediante los cuales el líder de equipo puede ayudar a sus colaboradores
a adaptarse mejor al cambio (Fairest, 2014; Aiken et al., 2008):
Ayudar a los colaboradores para estar bien posicionados después del cambio.
Uno de los grandes fantasmas de los procesos de cambio organizaciones es el ser
declarado como «redundante» y tener que afilar en lápiz para actualizar la hoja de
vida. Muchos procesos de cambio involucran cambio en las habilidades
requeridas, cambios en los puestos y cambios en la estructura organizacional.
El cambio puede ser también fuente de nuevas oportunidades. Es tarea del líder
ayudar al equipo a verlas y aprovecharlas. Especialmente en momentos de cambio
el líder puede trabajar con sus miembros de equipo para aprender nuevas.
También puede ayudar a los seguidores a postular a otros puestos en la compañía,
quizás de mayor responsabilidad.
Su CEO y presidente del directorio, Martin Winterkorn, dijo que habían «fallado
totalmente» y declaró su pesar por haber violado la confianza del público,
asignando la responsabilidad a «un pequeño número de personas».
Prontamente tuvo que dimitir por presión del directorio.
Las causas de una crisis pueden ser muy variadas, pero estas son algunos ejemplos
de causas de crisis organizacional:
Extorsión.
Corrupción y sobornos.
Acusaciones legales.
Demandas de propiedad intelectual.
Acoso sexual.
Sabotaje de información.
Robo de datos de clientes.
Boicots.
Malas prácticas de negocio.
Accidentes ambientales.
Accidentes fatales.
Desastres naturales que afectan a la organización o algún grupo de interés.
Como ningún medio de prevención asegura totalmente que nada irá mal, hay que
estar preparado para cuando lo peor suceda. Trabajar con el equipo en posibles
protocolos de respuesta frente a peligros conocidos hará que la respuesta sea
rápida y eficaz. La tragedia ambiental del Exxon Valdez es una muestra de lo que
sucede cuando en una organización hay ausencia de cultura de prevención
(Pearson, 1998). Muchas empresas consideran que la prevención es muy cara o no
se ve razones suficientes para ella (Mikusova y Horvathova, 2019).
Alerta temprana. Hacer sonar la alerta cuando se tiene la primera noticia de que
algo puede estar yendo mal es el mejor servicio que un líder puede hacer por la
organización. A veces, puede uno tener el temor de que «maten al mensajero»,
pero si se detecta que algo representa un peligro potencial no se debe dudar en
dar la voz de alarma. En estos casos hay que intentar influir para que las personas
que están involucradas, o que tienen responsabilidades asociadas al problema, le
presten atención. Además, hay que empoderar al equipo para que haga lo propio.
Mostrar empatía. Los momentos de crisis son duros para los colaboradores.
Muchas veces implican trabajar sobretiempo y en algunos casos la organización
puede recortar personal. En estos momentos el líder debe estar atento a escuchar
los miedos y preocupaciones de su equipo. Mostrar empatía en estos momentos
es la marca de un líder maduro. Sobre todo, en estas circunstancias hay que crear
canales de comunicación y oportunidad para que las personas se expresen y
encontrar maneras de ayudar.
Las organizaciones no son las mismas después de una crisis. De la misma manera en
que se habla de una «nueva normalidad» tras la pandemia del COVID-19, la
organización habrá cambiado quizás formas de trabajar, relaciones con sus grupos de
interés, o habrá nuevos protocolos de actuación. Las personas necesitan también un
tiempo para ajustarse a las nuevas situaciones y el líder debe crear las oportunidades
para que los miembros de su equipo se expresen y compartan historias que les
permitan procesar la situación por la que han atravesado.
Aiken, C., Galper, D. y Keller, S. (2008). Winning hearts and minds: The secrets of
sustaining change. McKinsey & Company.
Collis, D. y Rustad, M. (2008). Can you say what your strategy is? Harvard Business
Review.
Goldman, E. (2007). Strategic thinking at the top. MIT Sloan Management Review.
Kotter, J. P. (1995). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, 73(2), 59-67.
Martin, R. L. (2009). The design of business: Why design thinking is the next
competitive advantage. Boston, Mass: Harvard Business Press.
Messenböck, R. y Lutz, M. (2019). Putting people at the center of change. The Boston
Consulting Group.
https://www.bcg.com/capabilities/business-transformation/change-
management/putting-people-center-change
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Harvard Business Review,
107-114.
SALADEJUNTAS. (11 de agosto de 2020). Roger Martin: para una buena estrategia hay
que saber escoger y descartar [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
TEDx Talks. (15 de agosto de 2018). 6 claves para entender y liderar el cambio [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/sLlosZrHlLI
En esta charla, Ane Agirre nos aporta seis ideas para poder hacer del cambio
organizacional un proceso más positivo y productivo.
PQS (16 de abril de 2015). Cómo manejar una crisis en la empresa [Vídeo]. Youtube.
https://youtu.be/D7xNczil1Ww
Paul Remy es autor del libro Manejo de crisis: ¿Qué hacer cuando todo está en nuestra
contra? y da recomendaciones para enfrentar crisis organizacionales.
7. ¿Cuáles de estas alternativas presentan motivos por los que los trabajadores
pueden resistirse al cambo organizacional?
A. Los trabajadores reciben demandas excesivas.
B. Los motivos para el cambio no se comprenden.
C. El cambio se percibe como una imposición de la alta gerencia.
D. Todas las anteriores.