ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

Gestión administrativa y ejecución presupuestal en el Gobierno Regional

del Callao, 2020

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en Gestión Pública

AUTOR:

Br. Carlos Alberto Villafuerte Miranda (ORCID: 0000-0002-3976-8055)

ASESORA:

Dra. Francis Esmeralda Ibarguen Cueva (ORCID: 0000-0003-4630-6921)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión de Políticas Públicas

LIMA – PERÚ
2020
Dedicatoria:

A mí país Perú, extraordinario lugar de maravillas

naturales, de vestigios culturales sorprendentes, cuna de
héroes, genios, patricios y lamentablemente de todo lo
contrario, nos toca la labor de redimirlo;

iii
Agradecimientos:

A Dios, por todo lo recibido y permitido,

A mi esposa Gloria Luz, por su amor, apoyo y confianza,

A la Doctora Francis Esmeralda Ibarguen Cueva, Asesora

de Tesis con mayúscula, por su preocupación y entrega,

A la Universidad Cesar Vallejo por la oportunidad,

Al Ministerio de Cultura y el Gobierno Regional del

Callao, por darme visión de cambio y desarrollo,

iv
 Presentación

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante Ustedes la tesis titulada Gestión administrativa y ejecución presupuestal en
el Gobierno Regional del Callao, 2020, la misma que someto a vuestra consideración y
espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el grado académico de:
Maestro en Gestión Pública.

La investigación está dividida en siete capítulos:

I. Introducción. Se considera la realidad problemática, trabajos previos, teorías relacionadas

al tema, formulación del problema, justificación del estudio, hipótesis y objetivos de la
investigación.

II. Método. Se menciona el diseño de investigación; variables, operacionalización; población

y muestra; técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad y
métodos de análisis de datos.

III. Resultados. En esta parte se menciona las consecuencias del procesamiento de la

información.

IV. Discusión. Se presenta el análisis y discusión de los resultados encontrados en la tesis.

V. Conclusiones. Se considera en enunciados cortos, teniendo en cuenta los objetivos

planteados.

VI. Recomendaciones. Se precisa en base a los hallazgos encontrados.

VII. Referencias. Se consignan los autores referenciados en la investigación.

Br. Carlos Alberto Villafuerte Miranda

DNI. 25695024

vi
 Índice

Carátula i
Dictamen de la sustentación de tesis ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaración de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Índice de Tablas viii
Índice de Figuras viii
Índice de Cuadros viii
Resumen ix
Abstract x
I. Introducción 1
II. Método 13
2.1. Tipo y diseño de investigación 13
2.2. Operacionalización 13
2.3. Población y muestra 14
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 14
2.5. Procedimiento 15
2.6. Método de análisis de datos 15
2.7. Aspectos éticos 15
III. Resultados 17
3.1. Resultados Descriptivos 17
3.2. Resultados correlacionales 19
IV. Discusión 21
V. Conclusiones 23
VI. Recomendaciones 24
VII. Referencias 26
Anexos 33
Anexo 1: Matriz de consistencia 34
Anexo 2: Operacionalización de las variables 36
Anexo 3: Ficha técnica de los instrumentos 38

vii
 Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos 39
Anexo 5: Certificados de validación de expertos 41
Anexo 6: Confiabilidad 47
Anexo 7: Bases de datos 49
Anexo 8: Constancia de haber aplicado el instrumento 51
Anexo 9: Dictamen Final para la sustentación de Tesis 53
Anexo 10: Acta de Aprobación de Originalidad del Trabajo Académico 54
Índice de Imágenes 13
Imagen 1. Gráfico de la Investigación 13
Índice de tablas 14
Tabla 1. Validez de los instrumentos por expertos 14
Tabla 2. Grado de confiabilidad 15
Tabla 3. Niveles de la variable gestión administrativa y dimensiones 17
Tabla 4. Niveles de la variable ejecución presupuestal y dimensiones 18
Tabla 5. Sistema de hipótesis de la investigación 19
Índice de figuras 17
Figura 1. Niveles de percepción de la variable gestión administrativa y 17
dimensiones
Figura 2. Niveles de percepción de la variable ejecución presupuestal y 18
dimensiones
Índice de Cuadros: 57
Cuadro 1: Mejora Contínua 58
Cuadro 2: Ejes y Pilares de la Modernización del Estado al 2021 58
Cuadro 3: Semáforo de la Ejecución Presupuestal a nivel nacional 59
Cuadro 4: Casos de Corrupción de funcionarios en trámite por departamento 59
Cuadro 5: Comparativo de gasto entre ejecutoras del Gore Callao 60
Cuadro 6: Gestión Pública Antisoborno 60

viii
 Resumen

El presente Trabajo de Investigación se encuentra ubicado en la Línea de Investigación de

Gestión de Políticas Públicas; la investigación tiene el propósito de determinar la relación
entre la gestión administrativa y ejecución presupuestal en el Gobierno Regional del Callao,
2020.

Estuvo regida bajo el enfoque cuantitativo, diseño no experimental correlacional,

transversal. La población censal considerada fue de 50 trabajadores de las áreas
administrativas de Logística, Presupuesto y Contabilidad en todas las modalidades de
contratación, con instrumentos validados por expertos y una alta fiabilidad. Los resultados
indicaron la existencia de una correlación fuerte entre las variables: Rho de Spearman de
0,511 y una significación bilateral de ,000.

Analizadas las encuestas, se presentó el resumen de los datos por medio de tablas y figuras
estadísticos para su respectivo análisis e interpretación; para el estudio de relación se utilizó
la prueba de correlación lineal de Pearson, este proceso se llevó a cabo por medio de la hoja
de cálculo Excel y el programa estadístico SPSS versión 20.

En ese contexto, tanto para la variable, capacidad de Gestión Administrativa y la ejecución

presupuestal, los datos obtenidos nos indicaron que el proceso es “moderado”, siendo que la
mayor concentración de respuesta se obtuvo en esa escala valorativa, por lo que se llegó a
determinar que existe relación directa y significativa entre las variables pues la correlación
es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Palabras clave: Gestión Administrativa, Instrumentos de Gestión, Transparencia,

Integridad, Anticorrupción, Ejecución Presupuestal.

ix
 Abstract

This Research Work is located in the Research Line of Public Policy Management; The
research aims to determine the relationship between administrative management and budget
execution in the Regional Government of Callao, 2020.

It was governed by the quantitative approach, non-experimental correlational, cross-

sectional design. The Census Population considered was 50 workers from the administrative
areas of Logistics, Budget and Accounting in all contracting modalities, with instruments
validated by experts and high reliability. The results indicated the existence of a strong
correlation between the variables: Spearman's Rho of 0.511 and a bilateral significance of
.000.

Once the surveys were analyzed, the summary of the data was presented through tables and
statistical figures for their respective analysis and interpretation; Pearson's linear correlation
test was used for the relationship study. This process was carried out using the Excel
spreadsheet and the SPSS version 20 statistical program.

In this context, both for the variable, Administrative Management capacity and budget
execution, the data obtained indicated that the process is "moderate", being that the highest
concentration of response was obtained in that rating scale, so it was reached To determine
that there is a direct and significant relationship between the variables since the correlation
is significant at the 0.01 level (bilateral).

Keywords: Administrative Management, Management Instruments, Transparency,

Integrity, Anti-corruption, Budget Execution.

x
I. Introducción

En relación a la problemática actual, la gestión administrativa en las dependencias oficiales

del estado, también conocida como gerencia o administración, para Robbins & Coulter
(2010) es considerada como un proceso que engloba métodos y técnicas para poder dirigir
recursos, fortalecer las estrategias gubernamentales a fin de conseguir los objetivos trazados,
tiene vital importancia para la obtención del valor público, que constituye el “derecho a la
calidad en los servicios públicos” proclamado por el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo – CLAD: “Promover un enfoque común en Iberoamérica
sobre la calidad y la excelencia en la gestión pública..” (Carta Iberoamericana de Calidad en
la Gestión Pública, 2008, pág. 7);

El problema es que esta calidad en los servicios públicos no se dá, el usuario no es

satisfecho en sus necesidades al acudir a una dependencia estatal, que debiera “promover el
bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y equilibrado
de la Nación” (Constitución, 1993, artículo 44°), así como tampoco se cumplen las
normatividades que los diversos Sistemas Administrativos precisan Ley 29158 (2007), ni las
políticas de gobierno como la modernización del estado que establece la mejora contínua,
(Cuadro 1), en los procesos, servicios y prestaciones públicas, desarrollando cinco pilares
que son a. las políticas públicas nacionales y el planeamiento, b. el presupuesto por
resultados, c. la gestión por procesos y la organización institucional, d. el servicio civil
meritocrático, y e. el seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento,
amén de sus tres ejes: Gobierno Abierto, Gobierno Electrónico y Articulación
Interinstitucional. (Cuadro 2),

La necesidad de llevar a cabo la mejora de nivel en la gestión gubernamental se plasma

en la Ley 27658 (2002) que determina:

El proceso de modernización de la gestión del Estado tiene como finalidad

fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de
manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el
uso de los recursos públicos (artículo 4°)

Así también considerando importante las iniciativas de la Sociedad Civil se crea el

Foro del Acuerdo Nacional por Decreto Supremo Nº105 (2002) que aprueba la siguiente
política: “Gobierno en función de objetivos con planeamiento estratégico, prospectiva
nacional y procedimientos transparentes” (Acuerdo Nacional, 2002, Política de Estado 5)

1
 El porqué de este incumplimiento es el tema de esta investigación, existen muchas
teorías al respecto, desde la incompetencia, la desactualización tecnológica, la falta de
infraestructura, e incluso la escasez de presupuesto, y este es el caso, a nivel mundial,
latinoamericano y local, no siempre la gestión inadecuada de las dependencias públicas se
debe a falta de presupuesto,

Es pues, vital identificar las causas de que a pesar de haber presupuesto no se utilicen
al 100% incumpliendo los objetivos y metas de las dependencias públicas, que no logran
satisfacer las necesidades del usuario de los servicios públicos, se quiere responder a la
pregunta ¿en que falla la Gestión Administrativa?

El año pasado se ha tenido un resultado pobre en el gasto del 85% en total (a pesar de
montos optimizados), pero 20 puntos menos en Proyectos de Inversión, incluyendo
devengados, es decir 35% menos de lo programado en Inversión es grave, indica
incumplimiento de obligaciones, lo menos; pero si vamos al nivel de Gobiernos Regionales,
estos indicadores bajan en 8 puntos, aún más para Proyectos de Inversión (Cuadro 3)

Los problemas de gestión presupuestal son generalizados en el país, tal es así que
Shack (2016) el actual Contralor de la República, informa que muchas veces la ejecución
presupuestal no cumple con el Plan Anual de Adquisiciones ¿por qué si la elaboración del
PAC fue realizada para satisfacer las necesidades de las áreas usuarias (medio año anterior),
estas, en meses cambian de necesidades o tienen requerimientos nuevos?, dichas ocurrencias
afectan obviamente las metas previstas y colocan al valor público como objetivo lejano,
respecto a ello Prieto (2012) añade sobre el particular algo que se puede resumir como que
la existencia de una forma tradicional “usos y costumbres”, inciden en el manejo de los
recursos presupuestales que no se orientan al beneficio directo de los usuarios, por ello se
precisa como objetivos de este trabajo el análisis de la gestión del presupuesto, ergo la buena
ejecución presupuestal se relaciona directamente con la eficiente Gestión Administrativa.
Espinoza (2013) manifiesta que el Control Interno en la gestión administrativa es
fundamental para el logro de metas planificadas;

De tal forma que ya tenemos la preocupación de gestionar en forma eficiente para no

solo mejorar el gasto presupuestal sino sobre todo para conseguir las metas ¿Qué falta
considerar? Nos falta un elemento globalizado: “la Corrupción”, en efecto, son conocidos
los destapes de casos en todo lugar y continente, aquí en casi todos los Gobiernos Regionales
y Municipios se han abierto miles de procesos y encarcelado a funcionarios, Defensoría del

2
Pueblo (2017), ver Cuadro 4, y es un tema muy amplio, se estima que este factor tiene dos
efectos nocivos: 1. Se gasta dinero sin cumplir los objetivos que sustentaron la aprobación
de su presupuesto y 2. Desmotiva la cultura del empleado público afectando en forma notoria
su desempeño por desaliento, considerado como uno de los mayores factores que afectan la
productividad laboral en dichas dependencias Monar (2018).

En este sentido también igualmente se ha normado generosamente, pero existe dos

socios poderosos: 1. Los grupos de interés (proveedores que corrompen) y 2. Funcionarios
que delinquen (los que se dejan corromper), siendo estos últimos los jefes, los que ordenan,
los que presionan, se hace difícil que el subordinado se insubordine como constata Vega
(2018).

Pero lo que es materia particular de esta investigación, es la gestión en el Gobierno

Regional del Callao, son más preocupantes (sin considerar Salud, Educación y Trabajo), en
el ejercicio del año 2019 se evidenció capacidad de ejecución de gasto del orden del 45% de
su presupuesto total y de su presupuesto para Proyectos de Inversión su avance fue de 13.7%
(MEF); a diferencia de las ejecutoras encargadas de salud y educación que prácticamente
duplicaban esos rendimientos, ¿Cómo en un mismo entorno (Callao) la gestión vs la
ejecución pueden ser tan diferentes?, ¿sucederá lo mismo en otras dependencias regionales?,
¿a qué se debe esta diferencia, siendo que la gobernación anterior tuvo problemas legales de
desempeño irregulares?, muchas interrogantes surgen, el personal se ha mantenido en gran
parte (solo se han retirado los de confianza) y las practicas siguen siendo las mismas;

Se ha determinado que estos bajos resultados pueden ser (entre una de las múltiples
razones) por falta y/o desactualización de Instrumentos de Gestión, deficiente Sistema de
Archivos, exceso de tramitología, gestión deficiente de sus Recursos Humanos, débiles
Sistemas de Gestión, ausencia de un adecuado control interno, falencias que se inician
incluso con el organigrama, que no se ha modernizado a pesar de las normas vigentes en la
materia, y la lista es larga, el estudio de este caso se presta para servir de referente,

Para resolver estos problemas, comunes a todo el aparato público, se han venido dando
medidas como el D.S. 054 (2018) de los Lineamientos de Organización del Estado que
“norma, regula los principios, criterios y reglas que definen el diseño, estructura,
organización y funcionamiento de las entidades del Estado”, permitiendo actualizar las
dependencias públicas, que viene a sumarse a lo dispuesto en el Decreto Legislativo 1310
(2017), que establece un Modelo de Gestión Documental y sus componentes: Evaluación de

3
la situación actual, Análisis de los dispositivos legales y normativos, Evaluar riesgos, Plan
de Proyecto de implementación del MGD, Lineamientos para definir la Política,
Lineamientos para definir los Objetivos, Indicadores de Gestión, Identificación de
Desviaciones, Información Básica de las Firmas de Documentos Electrónicos, y todo esto
además de otras normativas no se han aplicado en el Gore Callao y con toda seguridad en
ningún Gobierno Regional que pueden encontrarse en la Guía Normativa Completa de la
Administración y Gestión Pública en 4 tomos publicados por Gaceta Jurídica (2019).

Es pues analizando la importancia de la gestión eficiente a través del uso de los

instrumentos de gestión adecuados y de su correcta utilización por personal competente, que
se determinará el impacto en la capacidad de gasto del presupuesto en el Gobierno Regional,
por lo expuesto la presente investigación busca determinar la relación que existe entre la
gestión administrativa y el nivel de ejecución presupuestal del Gobierno Regional del Callao
y sus factores colaterales,

Con respecto a los trabajos previos, a nivel internacional, la ejecución del gasto presupuestal
eficiente es la herramienta del desarrollo de los países del mundo (ONU), en la calidad de
ese gasto (obras, inversiones, infraestructura, etc.) se diferencia no solo la productividad y
bonanza económica de un país, sino sobre todo el nivel de vida de su población. Pareciera
entonces que todos los países ejecutan el total de su presupuesto y que incluso les falta fondos
para gastar, curiosamente no es así, muchos países no gastan todo su presupuesto, y los
estudios concluyen que el factor humano es muy importante Barnard (2000), en las
organizaciones, tanto en sus ejecutivos como en su formación académica: Cameron (2009),
por ello es muy importante que los productos de las universidades “los profesionales” estén
al nivel que el mercado requiere, no solo el sector privado sino sobre todo el sector público
por ser el operador del desarrollo nacional, el mayor cliente (del sector privado) y el mayor
empleador, a esta conclusión llega Camue, Toscano & Carballal (2017) y claro además se
debe considerar la importancia del Management, la Gerencia que no es exclusividad de las
grandes empresas, el gobierno la necesita, muy bien explicado por Carpenter, Bauer &
Erdogan (2012).

Por su parte Dessler y Varela (2011) en el trabajo sobre Recursos Humanos concluyen
que las falencias en el desempeño se deben al inadecuado uso de los instrumentos de gestión
del personal, así también Snell y Bohlander (2012) en su trabajo de investigación señalan
igualmente que la gestión administrativa del talento humano influye en resultados, optimiza
rendimientos y logros, muy importantes los instrumentos de gestión como fundamenta

4
Cummings (2001), porque ellos son la base para potenciar logros podríamos decir y de arriba
para abajo y viceversa que la relación: Management (ejecutivo) + técnicas, herramientas de
gestión (normatividad) = metas, objetivos, indicadores; muy bien sustentado por Mikelsone
& Liela (2018).

Ahora existen otros factores que producen cambios en las decisiones de la ejecución
del gasto que afectan indicadores y resultados, para Fernández (2011) existen aspectos de
dentro y de fuera que un trabajo muy interesante determina que el control interno, es
fundamental en cada jefatura, es el primer filtro que corta el progreso de un error o una mala
práctica, antes que se convierta en falta o delito, Chicaiza (2012), incide en la eficiencia de
la ejecución del gasto, implementarlo es responsabilidad del más alto nivel ya que su
respaldo permitirá que sea de cumplimiento obligatorio, lo que bloqueará cualquier acto
indebido. Y los proyectos de inversión pueden ser afectados por la calidad de la ejecución
presupuestal, eso es analizado en Bolivia por Romero (2015), en la misma preocupación en
México Montaño (2012) enfatiza la importancia de las culturas organizacionales en la
eficiencia por resultados y por último en España Mintzberg (2012) considera que la
estructura de las organizaciones es fundamental porque por allí se inicia la calidad de gestión.

En cuanto al nivel nacional, Espinoza (2013) concluyó que el control en los procesos previos
es vital para lograr cumplir lo esperado, determinando que producen impactos, tan así que
en su estudio el incumplimiento del 76% de los indicadores de gestión administrativos
repercutían en los indicadores de eficiencia del gasto en un incumplimiento del 68%,

Por su parte Chaquila (2016), aportó que las instituciones públicas atraviesan serios
problemas de desempeño y de prestación de servicios, apuntando como causal al desorden
administrativo que todos los años no concretan acciones al inicio de año, perdiendo tiempo
y oportunidades en trámites que provocan baja capacidad de gasto,

Calero (2015) afirmó que el adecuado manejo incide en los productos, que las “manos
de calidad” bien preparadas y concientizadas brindan más y mejor resultados, coincidiendo
con lo precisado Elera (2010) observa que la buena gestión administrativa se conlleva con
calidad en el servicio educativo,

Por otro lado, a nivel local y regional, Santa Cruz, (2015) apuntó que la adecuada ejecución
presupuestal es consecuencia de optima gestión administrativa y que son de carácter
imperioso el uso de ordenes internas e instrumentos que faciliten y orienten los trámites de
las actividades.

5
 Pero siempre debemos detenernos en la importancia de las manos de calidad, en
Arequipa, Huamán (2016) comprueba que el desempeño laboral depende de la eficacia
organizacional, donde desempeño es a gestión como eficacia a ejecución y por ende todo
elemento es importante en cuanto al cuidado, seriedad y competitividad que se le brinde,
también no se deber dejar de lado el rol de la sociedad civil que puede ayudar si existe una
comunicación armónica, lo que comprueba Lazo (2016) en su investigación en Ancash;

Como vemos la problemática ha producido numerosos trabajos preocupados por el

bajo nivel de calidad en el gasto gubernamental y no solo dependen de las variables de este
trabajo, por ejemplo, Polo (2018) en su producto llevado a cabo en Tacna constata que la
gestión de calidad tiene relación directa con la calidad de los procesos administrativos, ergo
es consecuencia de lo primero, Prieto (2012) contrasta los efectos de la gestión del
presupuesto en la calidad del gasto en municipalidades de Lima, Junín y Ancash, sin lugar a
dudas tienen una relación fuerte de causa y efecto.

Con respecto a las teorías relacionadas al tema, es oportuno repasar conceptos básicos
como el de Gestión Pública que de acuerdo con (Guerra, G, 2009, p.11) es el manejo de los
recursos del estado a través de un ordenamiento gubernamental transversal que se establece
para el cumplimiento de lo previsto y para el bien común del país.

Este trabajo ha tenido en cuenta la Metodología de autores reconocidos en el campo

tanto extranjeros como nacionales, Hernández, Fernández y Baptista (2014) por los primeros
y Andía (2017) por los segundos, en la preocupación de desarrollar los componentes en
forma adecuada para un trabajo de esta naturaleza que atañe a todo ciudadano pero que sin
embargo es poco difundido y analizado, por ello se ha considerado como elementos más
distintivos las variables de Gestión Administrativa y Ejecución Presupuestal que se pasa a
describir,

Para la Variable Gestión Administrativa se ha considerado que la gobernanza se orienta para

dar cumplimiento a los objetivos del estado, en los que interviene la planeación,
organización, ejecución y control que aplicados a mecanismos establecidos busca crear valor
público en un proceso de mejora continua.

Por ello se toma en cuenta los elementos considerados por Koontz (2012) que establece
que la Gestión Administrativa o Administración se debe desarrollar en cuatro etapas que son
inherentes al manejo de toda organización, pública o privada y que se aplican
simultáneamente, aunque tiene un orden para su explicación:

6
Dimensión 1: Planeación.

Que determina las metas que se debe cumplir, desarrolla el plan estratégico en prospectiva
ordenando el uso de los recursos al logro de los fines asignados o propuestos, ergo es la fase
que inicia la secuencia administrativa, pilar fundamental para el inicio de todo
emprendimiento. Es tan crucial este elemento que puede determinar el éxito o fracaso de las
actividades, como se explica: “avizorar el futuro y trazar el programa de acción, en el fondo,
Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, en tres fases distintas:
investigación, previsión y planeación, para darle una mayor claridad”. (Chiavenato, 2007,
p.75)

Dimensión 2: Organización.

En esta fase se determina la estructura organizacional y se organiza todas las tareas

necesarias para el logro de las acciones programadas en la Planeación, Daft (2011) concluye
que la organización involucra una relación con su diseño y sus responsabilidades, partes de
un todo que permite el funcionamiento de todo emprendimiento;

Melgarejo (2017) constató lo siguiente:

Es pues igualmente importante un ambiente laboral empático con los intereses generales,
a fin de que toda la maquinaria se ponga a trabajar a ello, en ese correlato los elementos
intervinientes deben conseguir cada uno los elementos que les impulsen a mejorar su
desempeño. (p. 61)

Y la organización que se aplica a una entidad o dependencia forma una cultura, una
forma de actuar, un ejemplo muy referido es la Cultura Disney, la sonrisa, cordialidad y
atención al cliente es natural y esperada y dependiendo de ello varían los resultados, tal lo
descubre Cabezudo (2017) cuando se refiere a los Valores Organizacionales y su Incidencia
en el Desempeño Laboral,

Dimensión 3: Dirección. –

Esta fase es crucial para el éxito de lo antecedido, Chiavenato (2014), se manifiesta en el

mismo sentido en cuanto todos los aspectos de las interrelaciones procedan de la cúpula de
poder para que todos los componentes se sientan parte del esfuerzo común y puedan
participar provechosamente sintiéndose parte de un anhelo común.

Para Munch (2014), la dirección cumple igualmente un rol muy destacado en el

proceso de la gestión administrativa, dado que, en función del buen orden, disposición,

7
manejo del talento humano y de todos los recursos a su alcance, el responsable obtenga para
sus superiores las misiones asignadas y los compromisos esperados; por otro lado:

Bernal y Sierra (2013):

Son de la opinión que la dirección es vital, dado que constituye el arte de relacionar el
liderazgo a través de la comunicación asertiva con la motivación y la responsabilidad
conjunta, todas estas cualidades sumadas logran las metas, personales de cada individuo,
y en suma las de la entidad (p. 204).

La Dirección también llamada Gerencia, es determinante para el buen manejo de

recursos y de acuerdo con ello de logros programados, es patente cuando cambian las
personas a cargo que presentan diferentes estilos, caracteres, etc. y es notorio que los
resultados también varían, muchos casos son explicados por Drucker (2001).

Dimensión 4: Control. -

Es un elemento muy importante, su ejercicio determina que el éxito de un día se convierta

en la confiabilidad permanente del mañana, es lo que asegura el prestigio y se convierte en
el activo que hace una marca, una leyenda, promueve la cultura organizacional y se refleja
en los lemas, es permanente y está cambiando a cada momento por los avances tecnológicos
y sin embargo debe tener en cuenta que también el factor humano no es el mismo siempre,
se adelanta a las cosas y aplica criterios como los llamados “control de daños”, y es el
momento de precisar que cada elemento mencionado se realiza uno al otro, es decir al
controlar debemos primero planear, organizar y dirigir y así en cada uno, Espinoza (2013)
añade un factor adicional conocido pero poco aplicado “El Control Interno” en la gestión
administrativa del sector público, que de funcionar como se dice a continuación en la
definición de control previo, si se anticipa el error, ya no se comete el error,

Este elemento tan delicado tiene etapas: Previo, cuando se realiza antes de una acción,
se denomina Concurrente, cuando se aplica en el acto de desarrollarse esta acción y permite
aplicar correcciones conforme se van llevando a cabo los acontecimientos, y Posterior,
cuando se realiza después de realizada la acción y sirve para determinar las causas de errores,
los responsables y sobre todo las formas posibles de que no se vuelvan a repetir, como se vé
es una secuencia armoniosa, donde se estudia los procesos ajustando mecanismos para
limitar y eliminar fallas.

Para la Variable de Ejecución Presupuestal, se ha tomado en consideración como

dimensiones las etapas determinadas por la ley del Sistema Nacional de Presupuesto Público

8
Decreto Legislativo 1440 (2018), por lo tanto estamos al frente de un proceso cuyas etapas
son: Certificación, Compromiso, Devengado y Pago, regulados en los artículos del 41 al 44
de la norma, Álvarez y Álvarez (2020), intervienen las áreas usuarias que son las que
realizan el pedido de contratación, los operadores logísticos que se encargan de la
investigación de mercado (actuaciones previas) y la selección del proveedor, presupuesto y
contabilidad, constituye un indicador muy importante que se puede verificar a través de
consulta amigable del Ministerio de Economía y Finanzas

Dimensión 1: Certificación.

Como su nombre lo indica, de acuerdo con la normatividad establecida al respecto,

constituye el visto bueno de que un gasto tiene respaldo presupuestal, como sabemos el año
anterior cada dependencia publica elabora la relación cuantificada de sus necesidades, la
certificación acredita que lo que se quiere comprar estuvo considerada y va a satisfacer una
necesidad, es un mecanismo de control regido por la Ley de Contrataciones D.S. 344 (2018)
TUO, la Ley General de Presupuesto 28411 (2204) y la Ley del Presupuesto del año de la
investigación Ley 30879 (2019).

Dimensión 2: Compromiso.

En esta etapa que es la continuación de la anterior, se procede a aprobar la compra de un

bien o un servicio u obra, de acuerdo con las normativas relacionadas a este fin, intervienen
los operadores logísticos, para un mejor desempeño esta normado que estos sean certificados
por OSCE, el proceso se realiza digitalmente a través de plataformas como el SIGA, el SIAF
y el SEACE,

Dimensión 3: Devengado.

Fase que continua con el proceso, luego de la certificación (gasto aprobado) y del
compromiso (gasto comprometido), se gestiona el pago registrando el compromiso de
acuerdo con su provisión o cobertura de partida; cuyo monto sumado no puede superar el
gasto comprometido y registrado a la misma fecha (MEF, 2014, p.19).

Dimensión 4: Pagado.

La última fase, donde se cancela luego de recibir el bien o servicio, salvo disposiciones
establecidas en contratos (licitaciones y otros) ya que luego de formalizado el devengado y
registrado en el SIAF-SP., se “ejecuta”, se paga realizándose todos los registros y controles

9
que corresponden, dado que todo egreso “gasto” debe originar la satisfacción de la necesidad
de un usuario, según el Plan Estratégico Institucional PEI.

Al Objetivo: Determinar relación existente entre la Gestión administrativa y la

ejecución Presupuestal en el Gobierno Regional del Callao 2020 y a la Hipótesis: la gestión
administrativa y la Ejecución Presupuestal en el Gobierno Regional del Callao 2020 se
describen exhaustivamente en la Matriz de Consistencia que obra en el Anexo 1.

Con respecto a la Justificación del estudio, éste es muy significativo y puede ser de
mucha utilidad a las dependencias públicas, que según lo que se conoce por los medios,
adolecen de problemas en eficiencia, denotan poca capacidad de gasto afectando a los
beneficiarios que no reciben los servicios o productos programados y devolviendo dineros
al erario sin utilizar o para evitar las criticas gastan sin prioridad en diciembre para aumentar
su tasa de ejecución porcentual que considera el MEF,

Un hallazgo poco difundido es que en los Gobiernos Regionales se viene realizando

multiplicidad de gastos y contraviniendo el principio de unidad de mando o de gestión, se
ha comprobado factores negativos del proceso de descentralización en la modalidad de
transferencia de competencias de los sectores nacionales a los Gobiernos Regionales;
específicamente de Salud y Educación en la jurisdicción del Callao.

El proceso iniciado en el 2008 consistió en transferir la Dirección de Salud dependiente

del Minsa y la Dirección de Educación del Minedu ubicadas en el Callao con todos sus
activos: infraestructura, equipamiento, personal, recursos, etc. los que se mantienen
funcionando sin mayor cambio porque han pasado de depender de un ministerio a un
Gobierno Regional.

Los indicadores demuestran que la gestión administrativa de las ejecutoras de salud y

educación son más eficientes que la de la Sede Central, ¿pero es racional, económico y
acorde con la modernización del estado y otras políticas mantener 3 administraciones (o más
si se descentralizan otros sectores) dentro de una sola gestión?, me explico, cada ejecutora
transferida mantiene su Jefe de Administración, su Jefe de Logística, Presupuesto,
Contabilidad, etc. con su respectivo personal, no se han integrado, cada ejecutora también
además del personal de planilla, mantienen a contratados CAS y especialistas en la
modalidad de Locación de Servicios, por su parte la Administración Central continua
haciendo las mismas actividades para su propia ejecutora.

10
 El mayor gasto en un país con muchas brechas, quebrado por la pandemia y mal
gestionado no justifica mantener 3 administraciones y asumimos que esta problemática se
repite en las otras 24 gestiones de los Gobiernos Regionales a nivel nacional; así mismo este
problema donde se demuestra que la administración central es la mitad de eficiente que las
administraciones de salud y educación, que no se pueden decir que son perfectas, tampoco
se puede mantener, los resultados investigativos determinaron una deficiente relación entre
la gestión administrativa y la ejecución presupuestal en el Callao debido a poca transparencia
en los procesos de descentralización. Cuadro 5.

Es pues, resaltante analizar cómo es que no se aplican leyes de cumplimiento

obligatorio como la implementación de las Oficinas de Integridad establecidas por Decreto
Supremo 044 (2018), o se forman los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo exigidos
hoy por la necesidad de implementar medidas que sumadas a protocolos de prevención
eviten contagios covid en los trabajadores de todo local normados por Ley 29783 (2011),
requerido en la R.M. 972-2020-SA y que tiene su contraparte en el ISO 45001 de Seguridad
y Salud en el Trabajo, es poca la importancia que en general se le brinda en las dependencias
públicas a las normativas, a los chek list, a la celeridad en los trámites, a la modernización
en las gestiones, al gobierno electrónico y digital, que a pesar de ser política y estar normados
no se implementan, hasta antes del obligatorio trabajo remoto, el gasto de papel en
documentos era impresionante, un expediente de compra de menos de 8 UIT termina en
volúmenes de cientos de páginas, estas prácticas crean la tramitología que frena toda
eficiencia en tiempo y calidad, a tal punto que se convierten en más importante que las leyes,
lo que se ha dado en llamar los “usos y costumbres”. Lizarzaburu, Burneo, Barriga, Noriega
y Cisneros (2019) realizan un interesante análisis de la norma ISO 37001 sobre la Gestión
Antisoborno, que viene al caso para fortalecer los controles con ISO,s de calidad y porque
no una Gestión Pública Antisoborno como la que se describe en el Cuadro 6.

Este trabajo pudiera contribuir a los retos expuestos por la OCDE (2016):

El gobierno del Perú debería considerar:

a. fortalecer sus capacidades de evaluación y difundir sus resultados;

b. promover la participación de los actores interesados y de los ciudadanos en el proceso

de S&E a través de encuestas para medir la percepción pública de la forma en la que el
gobierno está alcanzando los objetivos nacionales;

c. aumentar la integración y coordinación del SINAPLAN y

11
 d. reforzar su conjunto de indicadores de desempeño para poder medir mejor los
productos y resultados de las políticas identificados por el PEDN (p. 28)

Que constituyen recomendaciones a seguir para el levantamiento de los retos a mejorar:

i. no se mantiene un buen registro de información en las entidades públicas, y su

calidad es muy pobre

ii. no hay suficiente experiencia para definir los indicadores nacionales de largo
plazo y para analizar los datos

iii. no hay suficiente información disponible a nivel regional y local y las

capacidades de S&E son limitadas

iv. no hay suficientes cronogramas de información y retroalimentación

v. hay un enfoque reactivo, las acciones pasivas y correctivas sólo son motivadas
por regulaciones

vi. la coordinación real es muy débil entre las entidades, tanto a nivel vertical como
horizontal

vii. no hay suficiente capacidad técnica ni suficientes herramientas de S&E.

Si este trabajo contribuye a lograr la modernización de la gestión al nivel necesario para

satisfacer los requerimientos del OCDE, los esfuerzos desplegados se verán largamente
compensados, porque con ese logro se asegura la satisfacción de necesidades de nuestra
sociedad, la reducción de brechas y por fin el logro del valor público.

12
II. Método

2.1 Tipo y diseño de investigación

Se aplicó una investigación de tipo básico; buscando aumentar el conocimiento al ya

existente, en un marco teórico de método hipotético-deductivo, de enfoque cuantitativo y
diseño no experimental-corte transversal, porque no hubo manipulación deliberada y se
realizó solo un momento (Vásquez y Rey, 2014), por otro lado, el nivel es descriptivo-
correlacional, determinando los vínculos entre las dos variables.

La investigación optará por utilizar la presentación gráfica de:

Imagen 5:

Dónde:

M: Personal administrativo del Gobierno Regional del Callao

Ox: Ejecución del Presupuesto del Gasto

Oy: Gestión Administrativa

2.2 Operacionalización de variables

La Gestión Administrativa se operacionalizó en base a los elementos contenidos en el

Proceso Administrativo, Koontz (2012) en tal sentido se ha considerado 4 dimensiones:
Planeación, Organización, Dirección y Control. El investigador elaboró un cuestionario
compuesto por 20 preguntas, con escalas de Likert y niveles y rangos.

La variable Ejecución Presupuestal, se hace referencia a lo establecido en el D.L. 1440 y

por la fundamentación de la Gestión Presupuestaria que considera 4 elementos:
13
Certificación, Compromiso, Devengado y Pago, Álvarez & Álvarez (2020). El investigador
elaboró un cuestionario compuesto por 20 preguntas, con escalas de Likert y niveles y
rangos. (Anexo 04).

2.3 Población, muestra y muestreo

Se consideró una población censal conformada por 50 trabajadores operadores de las

actividades relacionadas a las dos variables, desde el inicio de la necesidad hasta la ejecución
del gasto, el análisis de todo ese trayecto determina la interrelación en este caso positiva de
que a mejor gestión administrativa mejor ejecución presupuestal y todo su correlato
respectivo en el Gobierno Regional del Callao.

2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

La técnica empleada fue la encuesta, en ambas variables que nos permitido la identificación
de la valoración de las variables por los trabajadores que han sido encuestados; el
instrumento utilizado fue el cuestionario de elaboración propia y se midió la validez a través
de juicio de expertos según certificación incluida en anexo 5, el grado de confiabilidad fue
mediante el Alfa de Cronbach y el resultado fue para el cuestionario 1 Gestión administrativa
(0,931) y para el cuestionario 2 Ejecución presupuestal (0,827) ambos altamente fiables,
cuyas fichas técnicas se muestran en el anexo 3.

Para la validez de las herramientas utilizadas, se recurrió a los expertos que se detallan
a continuación:

Tabla 1
Validez de los instrumentos por expertos

Grado Nombres y Nro.

Especialidad
académico apellidos DNI.
Francis Esmeralda Ciencias de la Educación -Metodología
Doctora 09637865
Ibarguen Cueva de la Investigación Científica
Nuria Shirley
Magister Magister en Gestión Pública 08665392
Ordinola Quintana
Manuel Rolando
Maestro Magister en Gestión Pública 42079608
Calampa Pérez

14
 El coeficiente alfa de Cronbach es un indicador de consistencia interna, y su valor varía
de 0 a 1. Se utiliza para verificar si el instrumento que se está evaluando recopila la
información incorrecta, por lo que nos llevará a sacar una conclusión incorrecta o un
instrumento confiable. Es posible una medición estable y consistente. Por lo tanto, Alpha es
el coeficiente de relación con el cuadrado. En términos generales, mide la homogeneidad del
problema promediando todos los coeficientes de correlación.

Tabla 2
Grado de confiabilidad
Variable Alfa de Cronbach
Gestión Administrativa 0,931
Ejecución presupuestal 0,827

Es de indicar que a partir de 0.80 se garantiza la confiabilidad, que aumenta mientras

más se acerque a la unidad.

2.5 Procedimiento

Se procedió a las autorizaciones respectivas para la ejecución de la investigación, luego se

realizó la recolección de información de las fuentes (trabajadores) previa sensibilización
sobre la finalidad del estudio, hecha llegar a través de medios digitales como WhatsApp,
Facebook, correos Gmail, comunicaciones sincrónicas y otros. Los datos obtenidos se
procesaron estadísticamente en Excel y SSPS 20.

2.6 Método de análisis de datos

La metodología empleada para el análisis fue la organización, se analizó teorías, sistemas,

normatividad, políticas y herramientas relacionadas con el estudio de investigación. Luego
se utilizó el índice de Spearman para establecer las correlaciones entre variables.

2.7 Aspectos éticos

La investigación realizada se trabajó con mucho respeto hacia los trabajadores, protegiendo
su anonimato y confidencialidad, así también se realizó la entrega de los cuestionarios por
correo electrónico, las respuestas fueron recabadas por el mismo medio, coordinados por
WhatsApp y facebook, dado el inicio de la cuarentena en quincena de marzo, que

15
afortunadamente solo demoró un poco más las respuestas de los cuestionarios que ya habían
sido socializadas anteriormente,

Respecto a los productos, el estado de situación encontrado patentizó problemas comunes a

los Gobiernos Subnacionales que posibilita brindar alternativas de solución aplicando
normativas tanto de Modernización del estado como de controles que no se han
implementado, sea la Ley del Código de Ética de la Función Pública; Ley de transparencia
y acceso a la información pública; la Política Nacional de Integridad y Lucha contra la
Corrupción y los Lineamientos de Organización del Estado, entre otros.

16
 III. Resultados

3.1. Resultados descriptivos

Tabla 3
Niveles de la variable gestión administrativa y dimensiones

Gestión Control
Planeación Organización Dirección
Niveles administrativa

f % f % f % f % f %

Ineficiente 17 34.0 14 28.0 10 20.0 15 30.0 17 34.0

Regular 22 44.0 25 50.0 26 52.0 24 48.0 20 40.0
Eficiente 11 22.0 11 22.0 14 28.0 11 22.0 13 26.0
Total 50 100,0 50 100,0 50 100,0 50 100,0 50 100,0

Figura 1. Niveles de percepción de la variable gestión administrativa y dimensiones

La gestión administrativa según los trabajadores en el Gobierno Regional del Callao

es ineficiente en un 34.0%, mientras que el 44.0% lo considera regular y el 22.0% que es
eficiente,

Con respecto a la dimensión planeación, el 28.0% la considera ineficiente, mientras

que el 50.0% la considera regular y el 22.0% eficiente,

Con respecto a la dimensión organización, el 20.0% la considera ineficiente mientras

17
que el 52.0% la considera regular y el 28.0% eficiente,

Con respecto a la dimensión dirección, el 30.0% la considera ineficiente, mientras que

el 48.0% la considera regular y el 22.0% eficiente,

Con respecto a la dimensión control, el 34.0% lo considera ineficiente, mientras que

el 40.0% lo considera regular y el 26.0% eficiente.

Tabla 4

Niveles de la variable Ejecución presupuestal y dimensiones

Ejecución Girado
Niveles Certificación Compromiso Devengado
presupuestal Pagado
f % f % f % f % f %
Ineficiente 17 34.0 10 20.0 15 30.0 13 26.0 12 24.0
Regular 18 36.0 30 60.0 25 50.0 24 48.0 29 58.0
Eficiente 15 30.0 10 20.0 10 20.0 13 26.0 9 18.0
Total 50 100,0 50 100,0 50 100,0 50 100,0 50 100,0

Figura 2. Niveles de percepción de la variable Ejecución presupuestal y dimensiones

La Ejecución presupuestal según los trabajadores en el Gobierno Regional del Callao

es ineficiente en un 34.0%; regular en un 36.0% y eficiente en un 30.0%; es de considerar

18
que siendo los operadores de la gestión los encuestados, sus opiniones no son imparciales,

En la dimensión certificación, el 20.0% la considera ineficiente, el 60.0% la considera

regular y el 20.0% la considera como eficiente;

En la dimensión compromiso, el 30.0% lo considera ineficiente, el 50.0% lo considera

regular y el 20.0% lo considera como eficiente;

En la dimensión devengado, el 26.0% lo considera ineficiente, el 48.0% lo considera

regular y el 26.0% lo considera como eficiente;

En la dimensión girado-pagado, el 24.0% lo considera ineficiente, el 58.0% lo

considera regular y el 18.0% lo considera como eficiente.

3.2 Resultados correlacionales.

Tabla 5
Sistema de hipótesis de la investigación
Rho- Significatividad-
Hipótesis Variables*Correlación N Nivel
Spearman Bilateral
Gestión administrativa
Hipótesis
* ejecución , 511** ,000 50 Moderado
general
presupuestal
Planeación *
Hipótesis
ejecución ,458** ,000 50 Moderado
especifica 1
presupuestal
Organización *
Hipótesis
ejecución ,423** ,000 50 Moderado
especifica 2
presupuestal

Hipótesis Dirección * ejecución

,435** ,000 50 Moderado
especifica 3 presupuestal

Hipótesis Control* ejecución

,510** ,000 50 Moderado
especifica 4 presupuestal
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Se probó las hipótesis, para ello se establecieron hipótesis nula y la hipótesis alterna
de las variables y de variable – dimensión, se utilizó el Rho de Spearman que indicó que en
la hipótesis general Gestión administrativa y la ejecución presupuestal su nivel de
correlación es moderado con un Rho de 0,511 y p-valor 0,000;

Para la hipótesis especifica 1 Planeación y ejecución presupuestal, su nivel de

correlación es moderado con un Rho de 0,458 y p-valor 0,000;
19
 Sobre la hipótesis especifica 2 Organización y ejecución presupuestal, el nivel de
correlación es moderado con un Rho de 0,423 y p-valor 0,000;

Sobre la hipótesis especifica 3 Dirección y ejecución presupuestal, el nivel de

correlación es moderado con un Rho de 0,435 y p-valor 0,000,

Sobre la hipótesis especifica 4 Control y ejecución presupuestal, el nivel de correlación

es moderado con un Rho de 0,510 y p-valor 0,000, en todos los casos en el nivel 0,01.

20
IV. Discusión

La hipótesis general Gestión administrativa se vincula con la ejecución presupuestal

moderadamente con un Rho 0,511 y p-valor 0,000; estudios muy serios demuestran que no
se le brinda la importancia debida a las funciones de la administración, cuando de ellas
depende los resultados que se pueden apreciar en el manejo optimo del gasto, lo que
actualmente sucede es que no se gasta todo lo que se maneja (ver cuadro 3) y peor, que se
gasta deshonestamente (ver cuadro 2), dejando de lado la modernización del estado y la
mejora continua del desempeño de los recursos humanos que son los que hacen realidad las
actividades (ver cuadro 1), sobre lo señalado, Camue, Fabian y Ruiz (2017) concuerdan que
los trabajadores son pieza clave en una organización y esta depende de sus desempeños para
cumplir las metas propuestas, asimismo Montero, Leyva y Ballester (2016) resaltan que la
insatisfacción de los trabajadores es porque no se incentiva ni reconoce sus desempeños,

La hipótesis especifica 1 Planeación, se vincula con la ejecución presupuestal

moderadamente con un Rho 0,458 y p- valor 0,000, se ha determinado que la Planeación
es el primer paso conducente a un buen resultado, constituye la etapa fundamental previa a
toda actividad, donde se establecen medidas para el éxito, minimizando los riesgos, la que
considera la aplicación de sistemas, programas, normativas, herramientas, etc. y que
lamentablemente es generalizado no considerarse, un buen plan y sus estrategias, no es una
pérdida de tiempo, antes bien se ahorra recursos porque se camina sobre seguro, al respecto
Gil (2014) señala que existe incumplimiento de los planes y esto se ve reflejado en la baja
productividad de la empresa, por su parte Asturias (2016) menciona que cuando existe una
alta cultura organizacional, se evidencia alta productividad empresarial, lo cual se evidencia
en este caso en forma inversa,

La hipótesis especifica 2 Organización, se vincula con la ejecución presupuestal

moderadamente con un Rho 0,423 y p-valor 0,000; Delgado y Gutiérrez (2018)
coincidieron en que existe una correlación moderada cuando se deben mejorar los procesos
y la gestión administrativa, por ello recomiendan la realización de capacitaciones, Ávila
(2016) añade que es necesario implementar un modelo metodológico para diagnosticar los
aspectos socio psicológicos de los trabajadores.

La hipótesis especifica 3 Dirección, se vincula con la ejecución presupuestal

moderadamente con un Rho 0,435 y p-valor 0,000, Huamán (2018) enfatizó que el recurso

21
humano es importante en toda productividad de la organización así mismo, Bravo (2017)
recomendó que se debe dotar a los trabajadores de herramientas necesarias para efectivizar
su labor dentro de la organización.

La hipótesis especifica 4 Control, se vincula con la ejecución presupuestal

moderadamente con un Rho 0,510 y p-valor 0,000, aquí se debe considerar lo que señalan
Delgado y Gutiérrez (2018) en relación a que se deben mejorar los procesos y la gestión
administrativa, por ello recomiendan la realización de capacitaciones y Ávila (2016) cuando
añade que es necesario implementar un modelo metodológico para diagnosticar los aspectos
socio psicológicos de los trabajadores.

22
V. Conclusiones

Primera: La gestión administrativa y la ejecución presupuestal se vinculan moderadamente

con un Rho 0,511.

Segunda: La planeación y la ejecución presupuestal se vinculan moderadamente con un

Rho 0,458.

Tercera: La organización y la ejecución presupuestal se vinculan moderadamente con un

Rho 0,423.

Cuarta: La dirección y la ejecución presupuestal se vinculan moderadamente con un Rho

0,435.

Quinta: El control y la ejecución presupuestal se vinculan moderadamente con un Rho

0,510.

23
VI. Recomendaciones:

Primera. -

Se recomienda al Gobernador disponer realizar Diagnósticos Institucionales de la Gestión

Administrativa que determinen el grado de cumplimiento de los objetivos, metas,
indicadores programados y las causas de sus desfases, aprobándolos por Resolución
Regional para sus implementaciones.

Segunda. -

Se recomienda al Gobernador ordene aplicar periódicamente Auditorias de los Sistemas de

Gestión, que incluso pueden ser remotas para verificar las implementaciones de las
recomendaciones de los Diagnósticos Institucionales de la Gestión Administrativa, hasta
lograr resultados óptimos en relación con lo programado en los Planes Anuales.

Tercera. -

Se recomienda al Gobernador ordenar actualizar los Instrumentos de Gestión en el Portal:

Organigrama, Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de Organización
y Funciones (MOF), Estructura Salarial (Escala), Presupuesto de Asignación de Personal
(PAP), Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Planilla FAG del Fondo de Apoyo
Gerencial (Fondos MEF), Manual de Procedimientos (MAPRO), Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA), entre los más importantes y para utilizar las
herramientas modernas de la Ley Servir como el Manual de Perfiles de Puestos que
reemplaza al MOF y optimizar la gestión mediante filtros de requerimientos,

Cuarta. -

Se recomienda al Gobernador aprobar la incorporación del uso de las ISO para fortalecer la
normativa nacional; la Ley de modernización del Estado con el ISO 9001 de Sistemas de
Calidad, la Ley 29873 de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) del 2011 con el ISO 45001
que contiene protocolos que dan soporte a la prevención y lucha contra el contagio del Covid
19, la normativa de la lucha contra la corrupción con el ISO 37001 del Sistema de Gestión
Antisoborno, para ajustar parámetros que presionen el orden y cumplimiento.

Quinto. –

24
Se recomienda al Gobernador aprobar el tránsito a la Ley Servir para racionalizar las
administraciones de los sectores transferidos, a la fecha de Minsa, Minedu y de Trabajo, los
que además de ir contra principios de gestión como la unidad de mando, genera multiplicidad
de gastos, los indicadores demuestran que las ejecutoras de salud y educación son más
eficientes que la Sede Central, ese nivel debe mantenerse en una sola gestión.

25
VII. Referencias

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32
ANEXOS

33
Anexo 1. Matriz de Consistencia

34
35
 Anexo 2. Operacionalización de Variables
2.1 Operacionalización de la Variable (V1) Gestión Administrativa en el Gobierno Regional del Callao 2020

Dimensiones (Koontz,
Indicadores Ítem Escalas Niveles
2012)

Diagnóstico de la situación institucional, carencias, soluciones FODA

Planeación Programación de objetivos, metas, indicadores 1-5

4-9:
Evaluación del Monitoreo y seguimiento Siempre: 5 Ineficiente
Actualización permanente del Organigrama.

Organización Difusión de Instrumentos normativos 6-10 Casi Siempre: 4

10-15:
Evaluación y toma de decisiones Regular
Algunas Veces:
Incentiva la Capacidad innovadora 3
Dirección Formación del Dominio organizacional 11-15

Implementación de estrategias Casi Nunca: 2 16-20:

Eficiente
Desarrollo del Control previo

Control Implementación del Control concurrente 16-20 Nunca: 1

Organización del Control posterior

36
2.2 Operacionalización de la Variable (V2) Ejecución Presupuestal en el Gobierno Regional del Callao 2020

Dimensiones (Álvarez &

Indicadores Ítem Escalas Niveles
Álvarez, 2020)

Aplicación del PAC Presupuesto Anual de Contrataciones.

Certificación Ingreso de la certificación de la Orden a plataforma del SIGA-SEACE. 1-5
4-9:
Certificación (numera) de la disponibilidad presupuestaria. Siempre: 5 Ineficiente
Compromiso del documento fuente certificado (Orden u otro)

Verificación todos los datos del proveedor para su pago. 6-10 Casi Siempre: 4
Compromiso 10-15:
Registro del compromiso presupuestal en plataforma. Regular
Algunas Veces:
Verificación de Conformidad de entrega de bienes, servicios u obras. 3
Registro en plataforma para conocimiento de las áreas respectivas. 11-15
Devengado
Autorización del proceso de pago y traslada documentos a Tesorería. Casi Nunca: 2 16-20:
Eficiente
Verificación del expediente documentario y su conformidad.

Realización la transferencia bancaria, giro de cheque u otro. 16-20 Nunca: 1

Pagado
Registro del pago, giro, cancelación y traslado a archivo.

37
 Anexo 3. Ficha Técnica

3.1 Ficha Técnica del Instrumento:

Denominación : Cuestionario de Gestión Administrativa

Autor : Elaboración Propia.

Objetivo : Medir la percepción sobre la Gestión Administrativa

Administración : Grupal.

Tiempo : 30 minutos.

Escala de Medición : Escala Politómica.

3.2 Ficha Técnica del Instrumento:

Denominación : Cuestionario de Ejecución Presupuestal.

Autor : Elaboración Propia.

Objetivo : Medir la percepción sobre la Ejecución Presupuestal

Administración : Grupal.

Tiempo : 30 minutos.

Escala de Medición : Escala Politómica.

38
 Anexo 4. Cuestionarios
4.1 Cuestionario de Gestión Administrativa
Encuesta en la escala de Likert de 5 puntos para la variable Gestión Administrativa

S Siempre 5
CS Casi Siempre 4
AV Algunas Veces 3
CN Casi Nunca 2
N Nunca 1

ESCALAS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN PLANEAMIENTO
1. Participa en el Plan Anual de Contrataciones PAC.
2. Conoce el Plan Operativo Anual o Institucional POI.
3. Garantiza tomar conocimiento del Presupuesto Asignado.
4. Participa en la elaboración de normas y directivas internas.
5. Cumple el cronograma de metas, objetivos, indicadores.
DIMENSIÓN ORGANIZACIÓN
6. Vincula el uso del Organigrama de la Ejecutora.
7. Conoce el Reglamento de Organización y Funciones ROF.
8. Gestiona el uso del Manual de Perfiles de Puestos MPP.
9. Establece el uso del Manual de Procedimientos MAPRO.
10. Fomenta la actualización de los instrumentos de gestión.
DIMENSIÓN DIRECCIÓN
11. Informa del cumplimiento de metas o desfases al superior.
12. Propone alternativas de solución a problemáticas de gestión.
13. Desarrolla proyectos de mejora institucional al superior.
14. Participa de trabajos de grupo para mejora de desempeño.
15. Colabora con las directrices de la Alta Dirección.
DIMENSIÓN CONTROL
16. Gestiona la información del Portal de Transparencia.
17. Conoce observaciones del Órgano de Control para su aplicación.
18. Implementa evaluaciones del personal de la Ejecutora.
19. Fomenta la oportunidad de procesos y cumplimiento de metas.
20. Garantiza la calidad de los Sistemas instalados en la entidad.
Elaboración Propia

39
 4.2 Cuestionario de Ejecución Presupuestal
Encuesta en la escala de Likert de 5 puntos para la variable Ejecución Presupuestal

S Siempre 5
CS Casi Siempre 4
AV Algunas Veces 3
CN Casi Nunca 2
N Nunca 1

ESCALAS
EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN CERTIFICACIÓN
1. Fomenta ejecución del gasto de acuerdo al Presupuesto.
2. Garantiza la certificación previa de cada compromiso de gasto.
3. Vincula el gasto al Presupuesto Anual de Contrataciones PAC.
4. Garantiza control de las Certificaciones de Crédito Presupuestario
5. Conoce el presupuesto disponible para su ejecución.
DIMENSIÓN COMPROMISO
6. Participa en la formulación del Plan Operativo Anual POI.
7. Conoce las actividades a desarrollarse en la Unidad Ejecutora
8. Establece que el compromiso se afecte a la cadena de gasto
9. Garantiza que modificaciones y/o anulaciones sean prioridades.
10. Vincula modificaciones y/o anulaciones en el Presupuesto.
DIMENSIÓN DEVENGADO
11. Gestiona si conformidad cumple especificaciones técnicas.
12. Verifica comprobantes de pago autorizados por SUNAT.
13. Registra las obligaciones en el SIAF en la fase de devengado
14. Realiza la fase de Devengado con documentos sustentatorios.
15. Practica seguimiento a los compromisos pendientes de devengar
DIMENSIÓN PAGO
16. Verifica expediente documentario y su conformidad
17. Ingresa las obligaciones de pago en el SIAF fase de girado.
18. Realiza la transferencia bancaria, giro de cheque u otro.
19. Concilia lo comprometido, lo devengado y lo pagado
20. Fomenta el seguimiento al avance financiero de la ejecución.
Elaboración Propia

40
 Anexo 5. Certificados de Validez de tres expertos

5.1 Certificado de validez del contenido del instrumento Gestión administrativa

41
5.2 Certificado de validez del contenido del instrumento Ejecución presupuestal

42
5.3 Certificado de validez del contenido del instrumento Gestión administrativa

43
5.4 Certificado de validez del contenido del instrumento Ejecución presupuestal

44
5.5 Certificado de validez del contenido del instrumento Gestión administrativa

45
5.6 Certificado de validez del contenido del instrumento Ejecución presupuestal

46
 Anexo 6: Confiablidad
6.1 Confiabilidad de la variable Gestión

47
6.2 Confiabilidad de la variable Ejecución Presupuestal

48
 Anexo 7: Bases de Datos
7.1 Base de datos de la variable
Gestión administrativa
Planeación Organización Dirección Control
N° p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20
1 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 2 1 1 3
2 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 3
3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 5
4 4 3 4 3 3 2 5 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 2 2
5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 3
6 4 3 5 3 4 2 5 5 3 2 1 2 3 3 2 5 3 2 3 2
7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
8 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3 3 4 4
9 5 5 5 4 4 4 5 5 3 2 3 3 5 3 4 5 5 3 1 3
10 4 4 4 4 5 3 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4
11 4 3 5 4 3 3 5 5 3 3 3 3 5 3 3 5 5 3 3 4
12 4 4 5 3 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 3 3 3
13 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3
14 5 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 5 5 3 4 5 4 3 4 4
15 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
16 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4
17 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4
18 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4 5 5 4 4 4 3 4
19 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3
20 4 5 5 3 5 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 5
21 3 4 3 1 5 3 4 3 4 5 2 2 3 1 3 4 2 5 5 4
22 3 3 1 2 3 2 5 2 1 4 5 1 1 3 3 3 4 2 4 2
23 5 5 5 3 2 3 4 2 5 2 1 4 3 5 5 5 4 1 2 4
24 3 2 2 1 5 1 2 2 3 4 3 4 5 5 2 3 2 2 4 1
25 5 3 1 2 5 3 4 3 2 2 4 4 3 5 3 1 4 3 2 2
26 3 5 4 1 5 1 1 4 2 5 5 1 1 2 4 3 5 4 2 3
27 5 5 2 5 2 2 1 5 1 3 1 3 4 4 2 2 5 4 3 1
28 3 4 5 3 5 4 4 5 2 2 5 1 1 5 5 5 1 4 1 4
29 5 1 5 2 5 2 4 1 5 2 4 5 4 1 1 4 5 1 4 3
30 4 4 1 4 3 2 3 4 4 1 4 2 1 5 5 5 3 3 4 2
31 2 5 1 2 1 4 2 4 5 2 5 3 2 5 4 5 5 4 5 2
32 4 1 3 3 4 1 4 4 3 2 1 3 1 2 3 4 3 1 2 3
33 2 2 1 2 2 5 5 1 4 5 3 2 2 1 3 4 5 1 5 4
34 5 2 4 1 4 1 3 1 3 2 2 1 1 5 3 3 4 1 1 5
35 2 1 2 3 5 3 1 5 2 1 2 5 3 4 5 3 4 1 2 2
36 5 1 4 3 2 5 3 5 2 1 4 3 3 4 1 4 5 5 2 3
37 2 1 2 3 3 1 2 4 5 2 5 4 4 1 4 4 1 5 3 1
38 2 5 1 3 4 4 3 1 3 4 5 1 3 2 5 4 5 1 2 5
39 5 1 3 4 3 4 4 4 1 1 2 2 3 1 1 1 4 3 3 2
40 1 5 4 1 3 1 2 2 3 2 5 3 4 5 4 2 3 5 3 5
41 2 5 5 1 5 1 1 3 2 3 1 1 2 2 5 5 2 4 3 5
42 1 2 1 2 5 3 5 2 5 2 4 4 4 3 5 3 4 5 4 3
43 4 2 2 4 5 4 5 1 2 2 4 1 3 4 1 1 1 1 4 1
44 4 4 5 2 3 4 1 5 5 4 5 3 5 4 5 1 2 2 1 5
45 4 2 3 5 4 4 1 5 2 3 3 3 3 4 3 1 1 5 1 5
46 1 2 4 4 4 1 5 2 2 5 4 2 4 1 3 3 4 1 3 4
47 5 2 1 4 3 5 5 5 5 1 1 4 5 2 5 4 3 2 4 5
48 3 3 3 1 3 2 5 3 1 1 5 3 4 4 2 3 2 5 4 4
49 5 5 1 5 4 3 1 1 3 1 2 2 5 4 5 4 3 5 2 1
50 4 4 5 1 3 3 2 3 2 2 1 3 5 3 1 2 2 4 5 3

49
 7.2 Base de datos de la variable Ejecución Presupuestal

Ejecución presupuestal
Certificación Compromiso Devengado Girado - Pagado
N° P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 4 1 1 1 3 2 2 2 2 5 1 3 1 2 1 2 1 4 1 2
2 3 1 1 1 4 3 1 3 1 2 1 5 4 2 2 2 2 4 1 1
3 1 1 1 2 1 4 1 2 2 2 1 3 2 5 4 1 1 3 2 1
4 3 2 1 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 5 3 1 4 2 1
5 2 1 1 4 2 2 1 2 2 3 2 1 3 1 5 3 4 2 1 2
6 2 2 1 1 2 4 2 2 2 3 3 4 4 5 1 5 1 3 2 1
7 1 3 2 3 1 5 3 2 2 4 1 1 2 4 2 4 4 2 3 2
8 4 3 3 4 3 1 3 2 2 1 1 5 1 3 3 2 5 4 2 3
9 4 2 2 4 4 1 2 3 3 2 1 4 4 2 3 4 2 4 2 3
10 3 3 3 1 1 5 3 5 3 1 5 5 1 2 1 4 3 3 2 5
11 4 3 2 2 5 3 3 3 3 4 1 2 5 4 2 1 5 1 4 5
12 1 4 2 4 4 2 3 4 3 1 4 3 3 1 4 3 5 2 4 5
13 4 4 2 4 4 2 3 4 3 2 1 5 1 2 3 5 5 2 4 4
14 1 4 3 3 3 2 4 4 4 3 3 2 2 4 5 5 4 5 4 2
15 5 5 3 3 3 5 4 4 4 2 1 1 5 1 2 5 1 4 4 5
16 3 4 3 1 4 5 5 5 4 2 5 4 2 5 2 4 5 1 5 5
17 5 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 3 3 2 4 3 1 4 5 4
18 2 5 4 2 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 1 4 4 5 4
19 4 5 4 4 5 5 5 5 5 1 2 5 4 5 4 3 2 5 5 5
20 4 3 2 2 5 3 3 3 3 4 1 2 5 4 2 1 4 4 4 5
21 3 1 1 5 3 2 5 4 2 4 3 5 4 2 5 4 1 5 1 1
22 5 1 1 3 3 5 1 5 1 1 1 2 3 2 1 2 5 4 5 1
23 3 4 3 5 1 4 1 4 3 4 5 4 2 2 1 2 2 5 3 3
24 1 2 2 5 1 3 2 1 4 2 4 4 2 1 5 1 5 3 5 1
25 3 3 3 3 3 1 4 1 5 5 2 5 1 3 5 2 4 3 1 1
26 4 1 3 5 2 4 5 3 3 4 4 2 5 1 2 5 2 2 2 4
27 5 4 4 5 2 2 4 3 2 2 2 4 1 3 2 5 1 5 3 3
28 4 1 1 5 5 4 5 3 4 3 4 5 3 1 4 5 1 2 4 3
29 4 4 3 2 5 1 1 3 2 1 1 2 2 1 3 5 4 2 2 5
30 4 4 5 1 2 5 3 3 4 2 4 4 2 1 4 2 1 1 2 4
31 1 5 5 3 4 3 4 4 3 4 2 5 1 1 2 2 4 2 5 1
32 3 5 2 2 2 3 2 5 2 3 4 1 3 2 2 5 2 3 1 1
33 4 5 1 3 3 4 3 4 3 5 3 1 3 2 4 5 3 3 2 2
34 2 4 1 4 3 2 1 1 5 4 3 4 2 2 1 2 1 1 4 1
35 4 4 5 4 4 3 3 1 4 3 1 1 2 3 2 4 3 5 2 1
36 5 1 4 5 2 5 5 1 4 1 5 1 2 4 3 1 3 4 2 4
37 4 4 1 5 1 1 2 2 2 3 2 1 5 3 3 2 1 3 2 4
38 4 4 5 1 1 2 4 1 2 5 5 1 2 3 3 2 2 1 2 4
39 1 5 2 5 3 4 4 2 3 3 4 1 4 3 4 4 5 5 2 5
40 1 3 4 1 3 3 1 2 3 5 5 4 1 3 4 1 3 5 4 3
41 2 2 3 4 2 1 1 5 3 3 2 4 3 1 3 5 5 3 3 2
42 2 4 1 5 3 1 5 4 2 5 1 4 2 2 4 5 2 3 1 5
43 4 4 3 4 1 5 1 2 4 5 2 1 1 3 3 2 3 1 4 3
44 5 5 1 1 3 1 4 1 2 4 3 5 3 1 4 4 3 1 5 3
45 2 5 1 4 1 3 5 4 4 5 2 3 5 2 4 3 2 3 2 1
46 2 3 1 5 3 5 3 3 4 1 5 3 4 2 3 1 5 1 1 2
47 1 5 1 4 5 2 2 1 5 4 5 4 4 3 1 2 3 4 2 2
48 3 3 4 5 2 4 5 4 4 2 2 1 4 1 1 3 1 5 5 4
49 3 1 1 2 4 1 2 4 5 4 3 2 1 1 2 2 4 3 2 2
50 5 5 5 3 4 4 5 4 3 4 1 4 1 1 2 4 3 2 4 3

50
 Anexo 8: Constancia de haber aplicado el instrumento
8.1 Carta de presentación del estudiante investigador.

51
8.1 Carta de respuesta de la dependencia objeto de la investigación.

52
 Anexo 10: Evidencias (Cuestionarios)
Variable 1: Gestión Administrativa

54
Variable 2: Ejecución Presupuestal

55
CUADROS

56
 Cuadro 1: Mejora Contínua

La mejora contínua es un principio básico del Sistema de Modernización de la

Gestión Pública, involucra:
Orientación hacia los resultados.
Orientación hacia los contribuyentes, hacia los usuarios y beneficiarios.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestión por procesos y objetivos.
Desarrollo de capacidades e implicación y trabajo en equipo.
Aprendizaje, innovación y Mejora continuos.
Desarrollo de Alianzas estratégicas.
Responsabilidad Social.

58
 Cuadro 2: Ejes y Pilares de la Modernización del Estado al 2021

Fuente: PCM - Secretaría de Gestión Pública

LINEAMIENTOS PARA LAS ENTIDADES PÚBLICAS EN GENERAL

a. Objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las Políticas Nacionales y Sectoriales.
b. Disposición, asignación y ejecución de recursos presupuestales para financiar resultados
esperados y valorados por los ciudadanos.
c. Redefinir las competencias y funciones en concordancia con el proceso de
descentralización.
d. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa para
mejorar los procedimientos y servicios orientados a ciudadanos y empresas.
e. El Sistema de Recursos Humanos debe asegurar la profesionalización de la función pública
con el fin de contar con profesionales idóneos.
f. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los
productos y resultados que los ciudadanos demandan.
g. El Sistema de Gestión del conocimiento debe estar integrado al sistema de seguimiento,
monitoreo y evaluación para obtener lecciones aprendidas y establecer mejores prácticas.
h. Uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soporte de los
procesos de producción y gestión.
i. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el
debate de políticas y el desempeño de las entidades.

59
 Cuadro 3: Semáforo de la Ejecución Presupuestal a nivel nacional

A nivel de Ministerios, la cartera de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) es la

única instancia que ha mostrado un pobre desempeño con un grado de ejecución por
debajo del 60%, aunque también es preocupante las registradas por el Ministerio de
Agricultura cuyo nivel de ejecución fue 11% menor a lo observado en el 2017. Sin
embargo, es de destacar los notables avances registrados por las carteras del Ministerio
de Inclusión (Midis), de la Mujer, del Interior, de Relaciones Exteriores, de Defensa, de
Economía y Finanzas, y Energía y Minas, que registraron un grado de ejecución superior
al 90%.
De acuerdo con el Semáforo Presupuestal 2018, lo más alarmante es la performance
observada por los Gobiernos Subnacionales, especialmente resulta muy deprimente el
desempeño de los Gobiernos Regionales donde 18 de 25 regiones han registrado un pobre
avance en materia de inversiones, siendo sumamente preocupante los bajos niveles de
ejecución observado de los Gobiernos Regionales de los departamentos de Cajamarca
(33%), Lima (33%), la Provincia Constitucional del Callao (27%) y La Libertad (18%).

60
Cuadro 4: Casos de Corrupción de funcionarios en trámite por departamento

61
Cuadro 5: Comparativo de gasto entre ejecutoras del Gore Callao

62
Cuadro 6: Gestión Pública Antisoborno

63