Trabajo Final - Mejora Continua

LA MEJORA
CONTINUA EN EL Servicios
AREA DE OPERACIÓN Industriales,

Metálicos y Navales -
DE LA EMPRESA SIMENA
SIMENA
Este documento representa en trabajo final del Curso de Especialización del
módulo de Mejora Continua en el Área de Producción u Operación, en el
mostramos la aplicación de gran parte de lo aprendido mediante el quinto
modulo del curso.
|PROGRAMA DE ESPECIALIZACION: GESTION DE LA PRODUCCION OPSEC UNI
LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

2
CONTENIDO
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA.......................................................................4
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA.....................................................................................4
1.2. UBICACIÓN................................................................................................................4
1.3. BREVE RESEÑA HISTORIA.....................................................................................4
1.4. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFERTA..............................5
1.5. PRINCIPALES CLIENTES.........................................................................................5
1.6. REQUERIMIENTO CLAVE DE LOS CLIENTES.....................................................6
1.7. UBICACIÓN DEL AREA DE PRODUCCION...........................................................7
1.7.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA................................................................7
1.7.2. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA DE LA PRODUCCION.........................7
1.7.3. MISION..............................................................................................................10
1.7.4. VISION..............................................................................................................10
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA.......................11
2.1 MAPA GLOBAL DE PROCESOS............................................................................11
PRIORIZACION DE LOS PROCESOS....................................................................................12
3.1 CRITERIOS O FACTORES DE SELECCIÓN..........................................................12
3.2 MATRIZ DE DECISIONES......................................................................................13
DOCUMENTACION DEL PROCESO SELECCIONADO......................................................14
4.1 LIMITES DEL PROCESO.........................................................................................14
4.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO..............................................................................15
4.3 DESCRIPCION DEL PROCESO...............................................................................16
4.4 PRINCIPALES INDICADORES DEL PROCESO....................................................17
ANALISIS Y EVALUACION DEL PROCESO CRÍTICO.......................................................18
5.1 ANALISIS FODA......................................................................................................18
5.2 CLASIFICACION DE ACTIVIDADES “AV” Y “NAV”.........................................18
5.3 INDENTIFICACION DE INDICADORES O MEDIDAS.........................................19
3
5.4 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DEL PROCESO........20
5.5 PRIORIZACION DE PROBLEMAS.........................................................................21
5.6 INDICADORES DEL PROBLEMA..........................................................................22
5.7 ANALISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA............................................................23
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO.......................................................................................24
6.1 OBJETIVOS DE MEJORA........................................................................................24
6.2 INDICADORES DE MEJORA..................................................................................24
6.3 DEFINICION DE ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO.................................25
6.4 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

29
CONCLUSIONES.....................................................................................................................30
RECOMENDACIONES............................................................................................................31
4
CAPITULO I
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA

La razón social de la empresa es SERVICIOS INDUSTRIALES, METALICOS Y
NAVALES - SIMENA
RUC: 10409841843
1.2. UBICACIÓN
La empresa se encuentra ubicada en Calle Los Olivos – Psje. Eudelia #SN – en el
distrito de Huacho, provincia de Huaura, departamento Lima.
1.3. BREVE RESEÑA HISTORIA

Servicios Industriales, Metálicos y Navales – SIMENA - es una empresa que se formó
alrededor del año 95 por medio del Sr. José Solano Ramos – Técnico de SENATI – que
a través de los años de experiencia en soldadura y armado de estructuras metálicas
comenzó a trabajar independientemente en un pequeño taller situado en la Av.
Manchurria en la localidad de Huacho, pasados los años el negocio de las
construcciones metálicas estaba en alza y es así que decide ampliar su taller e hizo
adquisición de un local más grande donde actualmente se desarrolla la actividad de la
empresa. En la actualidad se dedica a realizar servicios de construcción y
mantenimiento a las estructuras metálicas de las embarcaciones pesqueras
(embarcaciones de pesca industrial y de consumo humano) y trabajos de soldadura a
fábricas de la zona del Puerto de Huacho. La empresa está ubicada en el puerto de
huacho y cuenta con un terreno amplio donde se realizan los trabajos de la empresa.
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1.4. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFERTA

Dentro de los principales productos y/o servicios que oferta SIMENA, se tienen a las
estructuras metálicas de maniobra de las embarcaciones pesqueras, a continuación
una descripción de los productos y servicios que ofrece la empresa:
 Tanques de combustible, hidrolina y agua para embarcaciones pesqueras

 Arboladura para Embarcaciones Pesqueras: mástil, tangón, pluma
 Bases para motores diesel
 Pangas de metal para Embarcaciones Anchoveteras
 Estructuras metálicas para Embarcaciones Pesqueras: defensas de proa y popa,
pasamanos, etc
 Mantenimiento a estructuras metálicas de Embarcaciones Pesqueras
1.5. PRINCIPALES CLIENTES

Dentro de los principales clientes que tiene SIMENA, se pueden encontrar desde
empresas pesqueras cuya flota y participación en la cuota de pesca es alta, hasta
pequeñas embarcaciones cuya capacidad de bodega es relativamente pequeña. Entre
ellos tenemos:
 Empresa Pesquera “ZYT”

 Empresa Pesquera “Los Carlos”
 Empresa Pesquera “Ana Tomasa”
 Embarcación Pesquera “Antonia II”
 Embarcación Pesquera “Tatiana Valeska”
 Embarcación Pesquera “Shayna”
 Embarcación Pesquera “Patrón Roque II”
 Embarcación Pesquera “Salvador I y II”
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1.6. REQUERIMIENTO CLAVE DE LOS CLIENTES
REQUERIMIENTO CLAVE DESCRIPCION

El cliente es muy exigente en el tema de la puntualidad
porque un retraso en la entrega generaría perdidas a la
Puntualidad
empresa, dado que su embarcación pesquera no estaría lista
a tiempo para el inicio de la temporada de pesca.
Se toma en cuenta el tema del costo debido a que un costo
elevado en el producto final terminaría por espantar al
Costo
cliente por más que el producto sea de buena calidad y preste
las garantías requeridas.
Todo cliente tiene las expectativas de que su producto final
Durabilidad cumpla con el tiempo promedio de vida útil, así que una
estructura bien armada cumplirá con dicho requerimiento.
La calidad es un tema que cae por su propio peso dado que
Calidad se ofrece el producto tal y como el cliente lo quiere, dándole
carta abierta para la verificación del avance del mismo.
La mantenibilidad es un punto que se toma en cuenta antes
de elaborar las estructuras, porque el trabajo no solo acaba
Mantenibilidad
en terminar la estructura sino también se hace pensando en
las funciones de mantenimiento que este recibirá.
En conclusión SIMENA ofrece sus servicios teniendo en cuenta la puntualidad de entrega, el

costo de la estructura, la continuidad en el tiempo que está referida al ciclo de vida del mismo,
la calidad que se ofrece al usar materiales certificados que prestan las garantías requeridas y a
su vez teniendo la visión de mantenibilidad a las estructuras.
7
1.7. UBICACIÓN DEL AREA DE PRODUCCION
1.7.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

El organigrama de la empresa es como se muestra a continuación:
GERENTE GENERAL
SR. JOSE SOLANO CHUNGA
AREA DE OPERACIONES
AREA DE COMPRAS AREA DE DISEÑO
ING. ALBERTO SOLANO
SUPERVISOR
TEC. DIEGO CHERRES
OPERARIOS
Esta conformado por el gerente y dueño de la empresa, un encargado de las compras

que es la persona que se encarga de las compras de materiales como planchas, tubos,
platinas y demás accesorias que se requieren para la producción y prestación de
servicios. Un encargado del área de diseño que trabaja en conjunto con el gerente
general y el jefe del área de producción para elaborar los diseños de los productos que
el cliente requiere. El jefe de operación que está a cargo del Ing. Industrial Alberto
Solano quien es el encargado de controlar y dirigir a los operarios en el tema de la
producción, a su vez en compañía del Técnico en Mecánica de Mantenimiento –
SENATI.
1.7.2. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA DE LA PRODUCCION

En lo que respecta a las máquinas y herramientas que se utilizan en la empresa las
podemos mencionar de la siguiente manera:
 06 máquinas de soldar de arco eléctrico

 01 máquina de soldar MIG
 02 moto soldadoras
 02 taladro de columna de tipo industrial
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 01 sierra eléctrica
 01 compresora de aire
 04 equipo de Oxicorte (Gas Propano y Oxigeno)
 04 amoladoras (esmeril, corte, lijado, pulido)
 04 taladros de mano
 01 rectificadora de mano
 01 caladora de mano
 Herramientas diversas para realizar los trabajos.
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En lo que respecta al recurso infraestructura la empresa cuenta con un amplio terreno donde desempeña sus labores de diseño del producto, planificación de la producción, la habilitación del material respectivo para efectuar los
trabajos, la construcción de los productos que requieren de un espacio mayor como son las pangas de las embarcaciones pesqueras, los trabajos de mantenimientos a las embarcaciones pesqueras de pequeño tonelaje, entre otros
y de un área donde se almacenan los materiales como las planchas de metal, los tubos y demás agregados y por ultimo un área de almacén de productos terminados que están a la espera del envío a sus respectivos clientes.
Almacen de Almacén de
Equipos y Insumos y
Herramientas agregados
Estante de Tubos Cedula Estante de platinas y otros
Caja de Herramientas
Mesa de trabajo
Operario
Mesa de trabajo
Cizalladora
Operario
Mesa de trabajo
Grúa de Pórtico
Sierra Eléctrica
Soladora TIG
Operario
Mesa de trabajo
Mesa de trabajo
Mesa de Corte Operario
Operario
Esmeril
Estante
EQ. Oxicorte
Soladora TIG
Soladora TIG
ZONA DE VARADERO Y ARMADO DE GRANDES ESTRUCTURAS
Camioneta «SIMENA»
Carretilla plataforma
Taladro de Columna
Taladro Industrial
Compresora
Dentro de los recursos o materiales utilizados por la empresa tenemos:

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 Ángulos Estructurales
 Platinas
 Barras redondas lisas
 Barras Cuadradas
 Tees
 Planchas delgadas y gruesas
 Tubos cedula
 Tubos Galvanizados
1.7.3. MISION
“Brindar un óptimo servicio de mantenimiento a las empresas que nos la requieran e ir aumentando la capacidad económica de la empresa”
1.7.4. VISION
“Cerrar cadena productiva con la adquisición de otras maquinarias (tornos, roladoras, prensa, etc) e ir ampliando los servicios que brinda la empresa”
CAPITULO II

12
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA
2.1 MAPA GLOBAL DE PROCESOS

Dentro de los procesos relevantes que tenemos en SIMENA, se destacan los siguientes:
a. Procesos estratégicos
 Gerencia de planta
b. Procesos misionales
 Atención al cliente - Ventas
 Diseño del producto - Planeamiento
 Elaboración del Producto – Operaciones
 Almacenamiento y despacho
 Control de Calidad
c. Procesos de apoyo
 Mantenimiento
 Compras
A continuación se muestra el mapa global de procesos para la empresa SIMENA – HUACHO:
GERENCIA DE GENERAL - SIMENA
PROCESOS ESTRATEGICOS
ATENCION AL CLIENTE –
CONSULTA DE PEDIDOS Y PLANIFICACION DE HABILITACION DEL ARMADO DE LA ALMACENAMIENTO Y
PINTADO Y SECADO
TOMA DE REQUISITOS LA PRODUCCION MATERIAL ESTRUCTURA DESPACHO
CLIENTE
CLIENTE
DEL PRODUCTO
DISEÑO DEL PRODUCTO CONTROL DE CALIDAD
PROCESOS DE APOYO
COMPRAS MANTENIMIENTO
CAPITULO III

13
PRIORIZACION DE LOS PROCESOS
3.1 CRITERIOS O FACTORES DE SELECCIÓN

Para la priorización de los procesos clave se ha visto por conveniente escoger 4 factores de selección, que a continuación se hará una descripción breve:
 Costo del proceso: se centra básicamente en el aspecto económico del proceso en relación a las fallas que se pueden presentar en ellas y de las cuales es necesario una urgente solución.
 Tiempo incurrido: Es un aspecto que se determinó debido a que una falla el cierto proceso ocasiona pérdidas de tiempo y estos a su vez hacen que los costos se incremente, por lo general una falla dentro del proceso
productivo ocasiona un reproceso que eleva los costos y disminuye el margen de utilidad del producto.
 Oportunidad de perfeccionamiento: Es un factor que se centra en la oportunidad de ir mejorando el trabajo que se realiza sea intelectual u operativo, se sabe bien que siempre se requiere de ir mejorando los procesos
o tratar de innovar para realizar un trabajo en menor tiempo y de manera eficiente que hagan que la productividad de la empresa mejore paulatinamente.
 Cambio de Tecnología: En la industria de las construcciones metálicas existen nuevas tecnologías que ayudan a elevar la productividad de la empresa, tales como nuevos equipos de corte basado en corte con plasma,
nuevas máquinas de soldar más eficiente de tipo MIG o TIG, entre otras. Por lo cual fue necesario considerar este factor de selección.
Cuya valoración estará dada entre:
Alto (3), Medio (2) y Bajo (1) que dependiendo del factor se analizara respectivamente.
Una vez determinados los factores de selección pasaremos a realizar la priorización de los procesos clave, para lo cual se hace uso de una herramienta para determinar lo que se quiere mejorar, en este caso el uso de una
matriz a la que se le asignarán los pesos correspondientes según la visión de cada uno de los participantes.
3.2 MATRIZ DE DECISIONES

La clasificación de los procesos se centra en ordenarlos en orden descendente según lo crea conveniente la persona que lo analiza, a continuación se muestra la tabla matriz:
FACTORES DE SELECCIÓN
PESO TOTAL
COSTO TIEMPO PERFECCIONAMIENTO TECNOLOGIA
PROCESO
Pedro
Pedro
Pedro
Pedro
Erikc
Erikc
Erikc
Erikc
Peso
Peso
Peso
Peso
José
Alex
José
Alex
José
Alex
José
Alex
Gerencia de planta 1 1 1 2 5 1 1 1 2 5 1 1 3 2 7 1 1 1 2 5 22
Atención al cliente 2 1 1 1 5 2 1 1 3 7 1 1 2 3 7 1 1 1 2 5 24
Diseño del producto 1 2 2 2 7 2 2 2 2 8 3 3 2 3 11 2 3 2 2 9 35
Planificación de Producción 3 2 1 3 9 3 2 2 3 10 3 3 3 3 12 2 2 1 2 7 38
Producción 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 48
Almacenamiento y despacho 1 1 1 2 5 2 1 1 2 6 1 1 2 2 6 1 1 2 1 5 22
Control de calidad 2 1 3 3 9 1 1 2 2 6 3 2 2 3 10 2 3 2 1 8 32
Compras 1 1 1 2 5 2 1 1 1 5 1 1 3 2 7 1 1 1 2 5 22
Mantenimiento 1 2 2 2 7 1 1 1 2 5 2 1 2 2 7 1 1 3 3 8 27

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CAPITULO IV
DOCUMENTACION DEL PROCESO SELECCIONADO
4.1 LIMITES DEL PROCESO

Dentro del proceso de producción existen un sin número de productos y servicios que presta la empresa, cuyo proceso por lo general suele llevar el mismo procedimiento, para describir los límites del proceso de producción se
realizó el siguiente gráfico, teniendo en cuenta que el proceso de producción involucra solamente a las actividades en las que intervienen los operarios, materiales, herramientas, accesorios entre otros para la transformación.
El límite inicial del proceso de producción inicia con la recepción del diseño del producto y la planificación previa de la producción, y el límite final está dado por el envío del producto para su instalación respectiva (siempre
y cuando el cliente lo requiera) y/o a su respectivo almacenaje.

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LIMITES DEL PROCESO DE PRODUCCION
Utilice:
· Equipo de Oxicorte Utilice: Utilice:
· Cizalla · Equipo de Soldadura · Lentes de proteccion
· Amoladoras · Guantes de cuero · Mascara antigases
· Esmeril · Delantal de cuero · Brocha
· Cincel · Mangas de cuero · Rodillo
· Comba · Casco protector · Delantal
Se envia el producto a su instalacion u almacenaje

· Roladora
Se recibe el diseño del producto
Se habilitan las piezas para Se procede al armado de la Se realiza el pintado de la

el armado de la estructura estructura a elaborar estructura
Coloque los retazos y Coloque las colillas

Lave las herramientas de
sobrantes en los depósitos De la soldadura en
pintura con disolvente
para reciclaje. El deposito de reciclaje.
LIMITE INICIAL LIMITE FINAL
4.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO

El flujo grama del proceso lo hemos visto por conveniente realizarlo mediante la aplicación de un Diagrama de Operaciones “DOP”, que se muestra a continuación:

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TUBOS Y PLATINAS PLANCHAS DE METAL
5 TRAZAR 1 RECEPCIONAR MATERIAL
6 CORTAR PIEZAS
1 LIMPIAR MATERIAL
2 TRAZAR PIEZAS
3 CORTAR DE PIEZAS
(CON EQ. DE OXICORTE)
RETASOS DE PLANCHA
4 LIMPIAR PIEZAS
2 APUNTALAR PIEZAS
7 SOLDAR ESTRUCTURA
8 LIMPIAR ESTRUCTURA
PINTAR ESTRUCTURA
9
ESTRUCTURA DE METAL
4.3 DESCRIPCION DEL PROCESO

Esta es una descripción que está basada en el DOP de la empresa, bajo el cual se desempeña y desarrolla la empresa:
1. Recepcionar material: La operación/inspección de recepción de material empieza con la descarga del material, vale decir, las planchas de metal sean de la medida que se pidió (1/8”, 3/8”, ½”, etc), los agregados
como: platinas, tubos galvanizados, tubos cedula 40 y/o 80, ángulos, pernos y tuercas, entre otros según se haya realizado el pedido.

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2. Limpiar material: Muchas veces el material llegado a la empresa no es recién salido de fábrica así que se tiene que realizar una pequeña limpieza para poder dibujar los trazos y realizar los cortes respectivos.
3. Trazar piezas: Luego de la limpieza del material se procede a trazar las piezas que serán necesarias para el armado de la estructura metálica.
4. Cortar piezas: Una vez trazadas las piezas se procede con el corte respectivo, que según sea el requerimiento y la complejidad del corte se realiza con equipo de oxicorte para cortes complejos, de material grueso y
curvos, con una sierra eléctrica para cortar tubos, platinas, ángulos, uniones, miples, etc y por último el uso de amoladora con disco de corte para realizar los cortes que requieren un cierto tipo de inclinación y/o para
realizar cortes a material de acero inoxidable.
5. Limpiar piezas: La limpieza de las piezas después del corte se realizan para que las uniones de las estructuras sean uniformes, además de eliminar la rebaba originado por el equipo de oxicorte, y eliminar los filos
cortantes de las piezas que se sometieron a cortes con amoladoras y sierra eléctrica.
6. Apuntalar piezas: El apuntalamiento de las piezas es el inicio del armazón de la estructura final, en este proceso se hace la fijación de las piezas utilizando el equipo de soldadura, llegar a rellenar la estructura
completa, sino solo poniendo un punto que fije la unión de las piezas.
7. Soldar estructura: El soldado de la estructura se realiza una vez que los puntos de fijación ya fueron realizados, en este proceso se hace un llenado de los vacios entre punto y punto, este proceso se realizara bien
dependiendo de la experiencia y habilidad del operario.
8. Limpiar estructura: Es una limpieza que se hace después del soldado, dado que se trata de eliminar la escoria dejada por el proceso anterior y a su vez de habilitar la estructura para el proceso siguiente.
9. Pintar estructura: Este es el proceso final en el que se maniobra con el producto final, en el cual se realiza un recubrimiento con pintura epóxica especial para evitar la corrosión de los metales, en este caso de hierro.
4.4 PRINCIPALES INDICADORES DEL PROCESO

En la actualidad SIMENA maneja su producción teniendo en cuenta algunos indicadores como son:
 La cantidad de plancha consumida por cada producto que elabora.

 El tiempo que requiere elaborar un producto o prestar un servicio.
 La cantidad de energía consumida durante el mes por las maquinas soldadoras.
 La cantidad consumida de varillas de soldadura (Cellocord, Inox, Supercito) por producto.

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CAPITULO V
ANALISIS Y EVALUACION DEL PROCESO CRÍTICO
5.1 ANALISIS FODA
5.2 CLASIFICACION DE ACTIVIDADES “AV” Y “NAV”

Para determinar las actividades que agregan y no agregan valor al proceso de producción se tuvo que realizar un Diagrama de Análisis de Procesos (DAP), dado que en este diagrama se muestran todas las actividades que se
desarrollan para la elaboración de los productos o la prestación de servicios de mantenimiento, además de mostrar a simple vista las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, según los criterios de Shigoe
Shingo.
DIAGRAMA DEANALISIS DEL PROCESO

Simbolo
Descripcion Ctd Tpo Dist. Observaciones
Se busca el material en almacen * En almacen de Planchas

Traslado de material a zona de corte *
Trazado de piezas para corte * Seg ún plantilla y/ o medida
Corte de piezas * Con oxicorte u otros
Limpieza de piezas * Con esmeril para eliminar escorias
Traslado de piezas a mesa de trabajo *
Espera de piezas en mesa de trabajo * Espera a que el operario empieze a trabajar
Apuntalamiento de piezas * Con amperaje alto y Varillas de Cellocord
Soldado de piezas *
Enfriado de estructura * Con agua
Limpieza de estructura * Con cincel y amoladora para eliminar escorias
Esmerilado de estructura *
Pintado de estructura * Con pintura epoxica
Secado * A temperatura ambiente
Traslado al area de productos terminados *
Almacenado *
TOTAL 9 2 0 3 1 1
Según el DAP podemos ver que la lista de actividades del proceso, ahora procederemos a enumerar las actividades que agregan y no agregan valor:

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Actividades que agregan valor Actividades que no agregan valor

Corte de piezas Se busca el material en almacen
Apuntalamiento de piezas Traslado de material a zona de corte
Soldado de piezas Trazado de piezas para corte
Pintado de estructura Limpieza de piezas
Traslado de piezas a mesa de trabajo
Espera de piezas en mesa de trabajo
Enfriado de estructura
Limpieza de estructura
Esmerilado de estructura
Secado
Traslado al area de productos terminados
Almacenado

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5.3 INDENTIFICACION DE INDICADORES O MEDIDAS

Para los indicadores del proceso que se requerirán mejorar estarán los que se muestra en la siguiente tabla:
Objetivo Nombre Periodo Medidas de control Responsabl Responsabl

Formula de Unidad de Base
de la del Meta de (Semáforo) e de e de los
medición medida inicial
mejora indicador Medición Rojo Verde medición datos
Identifica
r el No existe
Tiempo de La que se Supervisor Técnico
tiempo de Cronometraje Horas base Mensual
ciclo establezca del área jefe
ciclo del inicial
proceso
Eliminar N° de Conteo % por Supervisor Técnico
50% 0% Mensual >0% =0%
reproceso Proceso directo mes del área Jefe
Reducir (Pe- Supervisor Técnico
%Merma % 20% 5% Mensual ≥5% <5%
la merma Ps)/Pe*100 del área Jefe
Reducir
los Horas/Jornad Supervisor Técnico
Demoras Horas 3 hrs 1 hr Semanal ≥1 hr <1 hr
tiempos a de área jefe
de espera
La determinación de dichos indicadores se ha evaluado en relación a los frecuentes problemas que se presentan en la empresa, como por ejemplo:
 No saber qué tiempo llevara a cabo realizar una operación, dado que solo se conoce de ello por mera experiencia.
 Eliminar las veces que se realiza un reproceso, que muchas veces tiene que ver con la experiencia del operario encargado del trabajo dado.

 En la reducción de la merma entra a tallar los cortes que se realizan a las planchas de metal debido a la complejidad del diseño y los tiempos
de espera encuentran relación en las veces que el cliente tiene que esperar por su producto y/o instalación del mismo debido a la falta de
planificación.

5.4 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DEL

PROCESO
En el proceso de producción de la empresa SIMENA existen muchos problemas por
solucionar los que causan un retraso en la entrega del producto final, sea en la entrega de
una estructura metálica y/o la prestación de un servicio de mantenimiento de las
embarcaciones pesqueras, a continuación se mostraran los principales problemas que se
presentan en el área de producción:
 Problema 1: Las plantillas para trazos de corte no son acertados, muchas veces las
plantillas que se realizan para los diseños no son precisos en comparación a lo que
se quiere y esto origina que aumente el tiempo de proceso debido a que se tiene
que volver a realizar las actividades previas antes de trazado y cortado.
 Problema 2: Excesivo nivel de reproceso en la actividad de soldado de la
estructura, cuando el soldado de la estructura no es uniforme entonces la
estructura no presta las garantías de un producto de calidad y mas que todo que
sea seguro para el trabajo que es requerido, esto origina que los cordones de
soldadura revienten en pleno trabajo debido al mal procedimiento realizado en su
elaboración.
 Problema 3: Constante parada de maquina por efecto de malas instalaciones
eléctricas, las malas instalaciones eléctricas frecuentemente originan cortos
circuitos y la quema de los carbones de los equipos de mano como lo son las
amoladoras, taladros de mano, las caladoras y rectificadoras, que originan
pérdida de tiempo en su reparación.
 Problema 4: Constante piezas que quedan en proceso, este sucedo ocurre muy a
menudo, el hecho de tener diferentes piezas en las mesas de trabajo y no saber a
que estructura y/o pedido pertenecen hacen que el tiempo que se requiere en
elaborarlas necesite de mas tiempo y por ende aumentan los costos dedido a que
generan tiempos improductivos.
 Problema 5: Desorden de los operarios después de utilizar las herramientas y/o
equipos, es muy frecuente ver en las instalaciones de la empresa el desorden de los
operarios después de la jornada diaria de trabajo para con las herramientas y
equipos, originando muchas veces el deterioro de los mismos y perdidas de tiempo
tratando de ubicarlos en las instalaciones debido a que no se encuentran en sus
lugares respectivos.

23
5.5 PRIORIZACION DE PROBLEMAS

Para la priorización de problemas identificados que se presentan en el proceso de
producción, se hará nuevamente el uso de una matriz de decisión, esta vez la clasificación
se hará con respecto a la urgencia de solución para mejorar el proceso, se plantea una
escala del 1 al 3 donde el número mayor (3) significa que es aquel problema que requiere
de una atención urgente y el menor número (1) significa que la solución a ese problema
puede esperar un poco más de tiempo con relación a los demás.
Los factores con los cuales se priorizara el problema se basa en 3 puntos, como son:
Frecuencia: Este factor toma en cuenta las veces que se presenta cada problema. Y según
la clasificación de frecuencia se tendrá 3 grados, siendo el grado 3: Mucho mas frecuente,
grado 2: mas frecuente y grado 1: menos frecuente.
Impacto: Se enfoca en la gravedad y/o importancia que tiene dicha falla en la empresa. Y
según la clasificación de frecuencia se tendrá 3 grados, siendo el grado 3: Mucho mas
grave, grado 2: mas grave y grado 1: menos grave.
Vulnerabilidad: Basado en la facilidad o complejidad de solución al problema. Y según la

clasificación de frecuencia se tendrá 3 grados, siendo el grado 3: mucho menos fácil,
grado 2: menos fácil y grado 1: mucho mas fácil.
CLASIFICACI DESCRIPCI
ON ON
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
La tabla de priorización se muestra a continuación:
Descripci Peso
Frecuencia Impacto Vulnerabilidad
on Total

24
Pedro
Pedro
Pedro
Erikc
Erikc
Erikc
Peso
Peso
Peso
Jose
Alex
Jose
Alex
Jose
Alex
P1 1 1 1 1 4 1 2 1 2 6 1 1 1 1 4 14
P2 2 3 2 1 8 3 3 2 2 10 3 2 3 3 11 29
P3 2 2 1 1 6 1 2 2 3 8 2 1 1 2 6 20
P4 3 3 3 3 12 2 3 3 2 8 3 3 2 3 11 31
P5 3 2 3 2 10 3 2 3 3 11 2 2 2 3 9 30
Según la tabla de decisión o matriz de priorización la solución primordial debe enfocarse

en el problema 4 que es el hecho de que constantes piezas se quedan en proceso ya sea por
distintas causas que se mostraran más adelantes, la idea fundamental de la priorización de
problemas es identificar el problema del cual se requiere una atención urgente para su
solución e ir progresivamente avanzado en las soluciones de los demás problemas,
entonces la tabla de priorización de problemas seria la siguiente:
Descripci Orden de
ón Priorización
Problema
1
4
Problema
2
5
Problema
3
2
Problema
4
3
Problema
5
1
5.6 INDICADORES DEL PROBLEMA

Los indicadores que muestran influencia en el problema identificado y priorizado para su
solución, se tomaron en cuenta debido a que eran los que mas se identificaban con el
problema, dentro de ellos mostramos aquellos que tienen mayor relevancia y que se ven
afectados por el problema de una u otra manera.
De tal manera tenemos:
 N° de veces: Vale decir el número de veces que se repite el hecho por parte de los
operarios de dejar en proceso las piezas que necesitan ser armadas. En lo que
respecta a una semana se puede observar que dicho suceso ocurre alrededor de 15
a 20 veces.

25
 Tiempo medio: Es el indicador de tiempo medio entre los sucesos ocurridos, dado
que muchas veces los operarios dejan ciertas cosas porque no existe un plan de
producción adecuado, y realizan las actividades que ellos creen ser las más
necesarias, dejando de lado los requerimientos que se les pide. Teniendo en cuenta
que los sucesos suceden en promedio 15 veces por semana y cuya jornada diaria es
de 12 hrs, se tiene un tiempo medio entre sucesos de 4.8 hrs.

26
5.7 ANALISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA

Para analizar las causas del problema de que varias piezas quedan en estado de proceso sin ser atendidas, se hara uso de un diagrama de Ishikawa
(Diagrama de Causa – Efecto).
Personal Instalaciones
Falta de capacitacion
Control inadecuado Falta de capacitación técnica No hay plan de mantenimiento
Realiza cortes Instalaciones elecricas

defectuosos en mal estado
No hay lugar donde poner
Formación defectuosa Cosas innnecesarias
Personal muy Mesas de trabajo

desordenado Llenas de cosas innecesarias
Constante N° de piezas
que quedan en proceso
No existen Falta de previsión
Buenas practicas No existen en

De manufactura el almacén
No existen Falta de MRP
Falta conociemientos Falta de insumos y agregados

Políticas de trabajo
Plan de producción defectuoso Ineficiente comunicación
Procedimientos Materiales

CAPITULO VI
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
6.1 OBJETIVOS DE MEJORA

El objetivo fundamental de una propuesta de mejoramiento es eliminar las causas
fundamentales que originan un bajo nivel de le eficacia y a su vez de mejorar el ambiente
laborar aumentando la productividad y el orden en que se desarrollan las actividades.
Está visto que un mal desempeño del proceso productivo nos alejara de la misión y visión
que se propuso la empresa, lo que solo quedaría en más que simples palabras que adornan
la empresa, mientras que los problemas que suceden a diario nos muestran la otra cara de
la moneda haciendo merma en los ingresos y efectividad de la empresa.
Ahora el objetivo de realizar la mejora para el problema detectado es tratar de eliminarlo,

dado que tener excesivas piezas en proceso origina un desorden total del ambiente laboral,
dándole solución se puede:
 Optimizar espacios utilizando métodos de distribución de planta.

 Elevar la productividad de la empresa.
 Organizar mejor los espacios para el ordenamiento de las herramientas de trabajo.
 Entre otros.
6.2 INDICADORES DE MEJORA

Los indicadores son aquellos que nos ayudaran a plantear bien las alternativas de solución
en cuanto a los problemas que se presentan en el área de producción. Siendo el más
importante la disminución de las piezas que se mantienen en espera a ser atendidas para su
proceso, aquí se muestra en la siguiente tabla los indicadores de mejora con respecto a la
solución del problema:
FORMULA DE
INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA
MEDICIÓN
Pedidos en proceso Conteo Directo %
Tiempo de proceso por
Cronometraje Horas
pedido
N° de clientes en espera Conteo directo %

28
La descripción de los indicadores escogidos se detalla a continuación:
 Pedidos en proceso: Los pedidos en proceso están relacionados con las piezas que
se quedan en procesos, dado que las piezas que se encuentran dispersas conforman
la parte de una estructura dada para lo cual fue diseñada, trazada y cortada, el
hecho de tener dispersas las piezas o no tenerlas en la mesa de trabajo que se
requiere origina pérdidas de tiempo y generar tiempos ociosos al operario que se
dedica a buscarlas mientras debería estar realizando su trabajo.
 Tiempo de proceso por pedido: El hecho de tener unidades en proceso esperando
su atención para ser terminadas origina que el tiempo que se requiere para
realizarlo aumente debido a la espera innecesaria, por lo tanto los tiempos que se
registran en los informes y/o tiempos que se registran para cada pedido aumentan,
pero no por temas técnicos sino por temas de desatención.
 N° de clientes en espera: El número de clientes en estado de espera es un indicador
que se tomó en cuenta dado que tiene relación directa con el hecho de tener sus
pedidos sin procesar o en estado de esperar a ser atendidos, esto evidentemente
genera una molestia en el cliente dado que los pedidos se requieren para cierta
fecha o con cierta urgencia que luego no se cumple o no se toma en cuenta a la
hora de la preparación del mismo. La identificación de clientes insatisfechos por
motivos de espera a sus pedidos se hará por conteo directo, porque el mismo
muestra su evidente fastidio por no tener su pedido a tiempo.
6.3 DEFINICION DE ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO
Las acciones planteada para el mejoramiento del problema se basan en las causas
identificadas en el diagrama de Ishikawa, para ellos se hizo uso de la “Relación de Causas
del Problema”, donde se mostraran múltiples alternativas de solución para los diferentes
causas de fondo, entre alternativas mediatas e inmediatas según sea respectivamente, se
muestran las distintas causas de fondo que originan el problema identificado y priorizado
anteriormente:

29
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
CAUSAS DE FONDO
INMEDIATAS MEDIATAS
Capacitación del encargado

de controlar al personal,
Falta de capacitación al dado que buscar una persona
encargado de control nueva requerirá mucho
tiempo debido a que no
conoce del proceso.
Formular y aprobar un plan

Falta de formación técnica al
de selección de personal
personal (operarios)
capacitado.
Implementar un sistema de
Formación en valores del amonestaciones para el
personal defectuosa adiestramiento del personal
en temas de orden y limpieza.
Formular y aprobar un
No existe un plan de
sistema de mantenimiento
mantenimiento
preventivo.
No existe un lugar adecuado

donde colocar las cosas Implementar armarios y/o
innecesarias en las mesas de estantes.
trabajo
No existe implementado las

Implementar las buenas
buenas prácticas de
prácticas de manufactura.
manufactura BPM
No existen políticas de Elaborar un manual de

trabajo procedimientos de trabajo.
Falta de conocimientos en
temas de planeamiento y Capacitar al encargado de
control de la producción del producción en temas de PCP.
encargado

30
Coordinar adecuadamente la
Falta de previsión de previsión de materiales en
materiales conjunto con el área de
producción.
Establecer relaciones
Falta de comunicación adecuadas para facilitar la
Cliente - Proveedor comunicación entre la
empresa y sus proveedores.
Estas alternativas de solución se plantearon en conjunto con los integrantes del equipo
encargado, la justificación de dichas alternativas se muestra a continuación:
 Capacitación del encargado de controlar al personal: En esta alternativa que se

plantea para solucionar la falta de conocimientos en temas de control de personal se
tuvo en cuenta que el encargado actual de controlar al personal tiene una formación
técnica (Estudios en SENATI) mas no tiene la formación de controlar, administrar y/o
gestionar las labores del personal, sin embargo pensar en un cambio de su persona
seria una decisión menos apropiada para la empresa debido a que se tendría que
buscar una persona con las mismas características y cualidades en cuanto a formación
técnica y agregando la formación y capacidad de controlar y gestionar las labores del
personal. Es por eso que la alternativa que se plantea para darle solución a este
problema se enfoca en la capacitación del encargado de ese punto, dado que solo tiene
que complementar su formación técnica con una formación en gestión de personal.
 Formular y aprobar un plan de selección de personal capacitado: Esta alternativa se
plantea debido a que muchas veces el personal que labora en la empresa solo tiene una
formación empírica, y en vista de que no tienen una formación técnica desconocen de
procedimientos, de técnicas, de uso adecuado de las herramientas, de la seguridad e
higiene organizacional entre otros. Es por eso que la selección del personal debe ser el
adecuado para no estar pasando por problemas que generen una perdida laboral para
la empresa.
 Implementar un sistema de amonestaciones: El personal que labora en la empresa en
más de los casos infringe normas de disciplina y conducta frente a lo cual la acción
que se realiza para solucionar es reprocharle por el hecho. El personal que labora en

31
la empresa debe ser un personal que tenga una formación en valores y normas de
convivencia adecuadas para desarrollar un ambiente laboral optimo, la alternativa que
se plantea para adiestrar al personal frente a esta situación es el de implementar un
sistema de amonestaciones frente aquellas personas que infringen las normas
impuestas por la empresa.
 Formular y aprobar un sistema de mantenimiento preventivo: Hoy en dia si bien es
cierto la tendencia del mantenimiento preventivo debe ser dejada de lado y comenzar a
trabajar con otros sistemas como el mantenimiento predictivo, el mantenimiento
versátil, por mejoras y enfocarse en la tendencia del mantenimiento productivo, la
empresa trabaja bajo una modalidad de mantenimiento correctivo que como se conoce
manejarse en la actualidad con ese sistema no garantiza la disponibilidad de las
máquinas y equipos de trabajo, por lo que se plantea formular y aprobar un sistema de
mantenimiento preventivo que aumente los índices de disponibilidad, confiabilidad y
efectividad de las maquinas que tiene la empresa para un desarrollo laboral óptimo.
 Implementar armarios y/o estantes: Tener un ambiente laboral desordenado implica un
desarrollo en desorden, donde las cosas innecesarias abundan en las mesas de trabajo
y muchas veces originan pérdidas de tiempo debido a que el operario centra su tiempo
en buscar un espacio donde trabajar y para lograr ellos amontonas las cosas en las
mesas de trabajo contiguas. Para solucionar dichos problema se plantea implementar
estantes y/o armarios donde colocar las cosas innecesarias que solo obstaculizan el
trabajo del personal de la empresa.
 Elaborar un manual de procedimientos de trabajo: En la empresa no existe un manual
de trabajo que le indique al trabajador como desenvolverse en la empresa, dando lugar
a que los operarios trabajen como ellos quieran y como mejor les parece, sin embargo
esta situación muchas veces es inequívoca dado que realizar un trabajo sin la más
mínima noción de cómo realizarlo origina pérdidas de tiempo, perdidas de material,
desorden de herramientas entre otros. Por lo cual se plantea formular y aprobar un
manual de procedimientos de trabajo para un adecuado desarrollo laboral de los
trabajadores de la empresa.
 Capacitar al encargado de producción en temas de PCP: Actualmente en la empresa
sol se realiza una planificación de la producción de forma empírica según los
conocimientos prácticos adquiridos por el encargado del área, debido a eso muchas
veces se muestran deficiencias al momento de planificar, y por ende si existe de por
medio una mala planificación no hay por qué dudar que habrá un mal control del
mismo. Por lo tanto se plantea una alternativa en la que el personal encargado de la

32
planificación de la producción realice una capacitación en temas de planificación y

control de la producción (PCP).
6.4 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS

DE MEJORA
El cronograma de implementación de las mejoras que se plantean en las alternativas de
solución se muestra en un diagrama de Gantt.
CRONORAMA DE IMPLEMENTACION DE MEJORAS

nov 2011 dic 2011
Id. Nombre de Actividades Comienzo Fin Duración
30/10 6/11 13/11 20/11 27/11 4/12 11/12 18/12
Capacitar al encargado de producción

1 24/10/2011 24/11/2011 28d
en temas de PCP
Formular y aprobar un plan de
2 04/11/2011 08/12/2011 30d
selección de personal capacitado
Implementar un sistema de
3 22/11/2011 08/12/2011 15d
amonestaciones
Formular y aprobar un sistema de
4 24/10/2011 31/12/2011 60d
mantenimiento preventivo
5 Implementar armarios y/o estantes 25/11/2011 06/12/2011 10d
Elaborar un manual de
6 24/10/2011 26/11/2011 30d
procedimientos de trabajo
7 Capacitación al personal de control 25/11/2011 27/12/2011 28d

33
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
El problema que se identificó y priorizo para su solución fue el hecho de que constantes
piezas que quedan en proceso y espera a ser atendidos por los operarios, bien se sabe
que esto aumenta los tiempos improductivos, la insatisfacción del cliente debido a que
no tiene en el tiempo que requiere su producto, el reproceso que se tiene que realizar a
la pieza dado que el metal tiende a correrse rápidamente cuando se cuentra expuesto al
aire libre.
Se encontraron diversas causas fundamentales que originan el problema dado, como

por ejemplo tenemos:
 Falta de capacitación al encargado de controlar al personal

 Falta de capacitación técnica a los operarios que muchas veces realizan un
mal trabajo de corte y originan que las piezas que están a la espera de su
ensamble sigan a su espera.
 Formacion en cultura y normal de convivencia del personal defectuosas
 No existe un plan de mantenimiento preventivo

34
 No existe un lugar adecuado para colocar las cosas innecesarias y que

estorban el trabajo en las mesas
 No existe en la empresa un manual de BPM
 No existen políticas de trabajo
 Falta de conocimiento en temas de PCP
 Falta de previsión de materiales
 Falta de un plan de requerimiento de materiales
 Falta de comunicación empresa – proveedor
En conclusión final para darle solución al problema se debe de poner en práctica las
alternativas planteadas llevando un seguimiento exhaustivo a fin de controlar
adecuadamente los avances en torno a las metas que se plantean de cara al tiempo en
que serán implementadas.
CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la gerencia de la empresa llevar a cabo las actividades planteadas
para darle solución al problema identificado, monitoreando durante el tiempo que se
llevara a cabo la implementación de las distintas alternativas para ir viendo las
falencias y debilidades que puedan presentarse a fin de darle soluciones rapidas para
continuar con el plan establecido.
Se debe tener en cuenta que en la priorización de los problemas identificados existen

muchos problemas por solucionar a la espera de ser tomados en cuenta, es asi que una
vez solucionado este problema se debe empezar un nuevo ciclo para darle solución a
los problemas que están en cola.

35
La mejora continua es un proceso que lleva tiempo y requiere de mucho esfuerzo y

dedicación, se deben plantear metas para medir el grado de avance de la empresa en
cuanto a la solución de sus problemas. Una vez mejorados los problemas identificados
seguir buscando problemas para ir mejorando progresivamente lo ya mejorado, si se
tiene una visión adecuada de lo que es el ciclo de Deming (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar) está visto que la empresa que lo ponga en práctica dará lugar a la mejora
continua en su empresa.

36

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LA MEJORA

AREA DE OPERACIÓN Industriales,

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA.....................................................................................4

1.3. BREVE RESEÑA HISTORIA.....................................................................................4

1.4. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFERTA..............................5

1.5. PRINCIPALES CLIENTES.........................................................................................5

1.6. REQUERIMIENTO CLAVE DE LOS CLIENTES.....................................................6

1.7. UBICACIÓN DEL AREA DE PRODUCCION...........................................................7

1.7.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA................................................................7

1.7.2. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA DE LA PRODUCCION.........................7

IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA.......................11

2.1 MAPA GLOBAL DE PROCESOS............................................................................11

PRIORIZACION DE LOS PROCESOS....................................................................................12

3.1 CRITERIOS O FACTORES DE SELECCIÓN..........................................................12

3.2 MATRIZ DE DECISIONES......................................................................................13

DOCUMENTACION DEL PROCESO SELECCIONADO......................................................14

4.1 LIMITES DEL PROCESO.........................................................................................14

4.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO..............................................................................15

4.3 DESCRIPCION DEL PROCESO...............................................................................16

4.4 PRINCIPALES INDICADORES DEL PROCESO....................................................17

ANALISIS Y EVALUACION DEL PROCESO CRÍTICO.......................................................18

5.1 ANALISIS FODA......................................................................................................18

5.2 CLASIFICACION DE ACTIVIDADES “AV” Y “NAV”.........................................18

5.3 INDENTIFICACION DE INDICADORES O MEDIDAS.........................................19

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

5.4 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DEL PROCESO........20

5.5 PRIORIZACION DE PROBLEMAS.........................................................................21

5.6 INDICADORES DEL PROBLEMA..........................................................................22

5.7 ANALISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA............................................................23

6.1 OBJETIVOS DE MEJORA........................................................................................24

6.2 INDICADORES DE MEJORA..................................................................................24

6.3 DEFINICION DE ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO.................................25

6.4 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA

1.3. BREVE RESEÑA HISTORIA

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

1.4. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFERTA

 Tanques de combustible, hidrolina y agua para embarcaciones pesqueras

1.5. PRINCIPALES CLIENTES

 Empresa Pesquera “ZYT”

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

1.6. REQUERIMIENTO CLAVE DE LOS CLIENTES

REQUERIMIENTO CLAVE DESCRIPCION

En conclusión SIMENA ofrece sus servicios teniendo en cuenta la puntualidad de entrega, el

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

1.7. UBICACIÓN DEL AREA DE PRODUCCION

1.7.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Esta conformado por el gerente y dueño de la empresa, un encargado de las compras

1.7.2. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA DE LA PRODUCCION

 06 máquinas de soldar de arco eléctrico

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

LA MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE PRODUCCION U OPERACION

Estante de Tubos Cedula Estante de platinas y otros

ZONA DE VARADERO Y ARMADO DE GRANDES ESTRUCTURAS

Dentro de los recursos o materiales utilizados por la empresa tenemos: