Capítulo 2: Los maestros de la calidad, del Libro “Calidad Total y

Productividad”.
1. Comente quién fue Deming y describa algunos de los elementos más importantes de
su biografía.
W. Edwards Deming (1900 – 1993)

Edwards Deming, nació en Wyoming, Estados Unidos,

el día 14 de octubre de 1900.
- Estudió física y matemáticas en la Universidad
de Wyoming, recibió su doctorado en física en
Yale.
- Entre 1943 y 1945 Deming impulsó en su país
un curso sobre control estadístico de calidad
para personal de la industria y universidades.
- En 1950 impartió conferencias a altos directivos
japoneses sobre las ventajas del control
estadístico de la calidad y realizó un curso a 400 ingenieros japoneses sobre el
control de calidad.
- En 1980, el doctor Deming es reconocido en su país a raíz de un programa de
televisión llamado “si Japón puede, ¿por qué nosotros no?
- En la década de los 80’s contribuyó a dar forma a una nueva teoría para la gestión
de las organizaciones. Criticando muchas de las formas tradicionales de
administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanas y
fundamentales en el conocimiento de la variación natural de los procesos. Estas
propuestas provocaron cambios radicales en la mayoría de las grandes
corporaciones.
- En 1986, Deming realiza su mayor aportación: los llamados los 14 principios para
transformar la gestión en la organización. Estos principios han sido una valiosa
fuente de ideas de mejora.

2. ¿Los principios de Deming son una teoría de la gestión de las empresas que permite
entender qué es lo que da la calidad?, o ¿son 14 pasos que se deben seguir en orden
secuencial para alcanzar la calidad?

Los 14 principios de Deming se pueden ver como una teoría o filosofía, ya que permite
entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una
organización.

3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de constancia
en el propósito. De acuerdo con el principio 1 de Deming, ¿cómo se puede lograr la
constancia en el propósito?
De acuerdo con el principio, para lograr la constancia en el propósito es necesario que la
alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad de cambio, que haga
suya la política de satisfacción al cliente, que comprenda qué tipo de cambios debe
impulsar en la organización y finalmente, que entienda el significado concreto de mejorar
la calidad.
Para garantizar la constancia en el propósito es necesario, asegurar que dentro de la
organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que
se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o 30 años. Es
necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios
años más.
La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya está
dado.

4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la planificación estratégica

de largo plazo, ¿cuáles son los obstáculos a vencer para que ésta sea posible y efectiva?

- Uno de los obstáculos principales a vencer para que los planes se ejecuten es la
administración que se fundamenta en el corto plazo, ya que, ésta es absorbida por
los problemas del hoy. Esta situación impide prever y trabajar en los del mañana.
- Otro de los obstáculos a vencer en las organizaciones es no girar en torno a
aspectos como: informes diarios de producción o ventas, listas de problemas de
ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en el trabajo, aumento de los costos,
cancelación de los pedidos, fallas en equipos, nuevos productos de la
competencia, etc.
Para que sea posible y efectiva es necesario hallar como mejorar continuamente.

5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad y atención

de los trabajadores de labor directa?

No, la mala calidad en una organización se debe al sistema, tanto externo como interno
en el que se está trabajando por lo tanto, es éste el que debe mejorar continuamente.

6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una

organización?

Lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una organización es,

eliminar la inspección del proceso, porque la inspección lo que hace es detectar algunas
fallas del producto mas no eliminar las causas que las originan. Ya que la inspección en
ocasiones lleva a desechar productos buenos y dejar pasar productos malos, este proceso
de inspección aún puede ser más ineficaz cuando los criterios para definir un producto
defectuosos no son muy claros o se tiene al inspector trabajando bajo presión así que
confiar en la inspección como único método de criterio de calidad es garantizar que las
causas de mala permanecerán, y se perderá cliente sino además se tendrá un cliente
insatisfecho que hará mala publicidad
 7. ¿En qué consiste el principio de que “la siguiente parte del proceso es el cliente” y qué
papel desempeña en la mejora?

En principio “La siguiente parte del proceso es el cliente” consiste en que, cada área en
la organización tiene un cliente interno al que debe satisfacer con la calidad que requiere.
El cliente interno es la siguiente parte del proceso, un área es generalmente cliente de la
anterior y proveedor de la siguiente, la única razón de un área en el interior de la
organización es satisfacer el cliente interno
El papel que desempeña en la mejora es en que en toda relación cliente proveedor es
necesaria una amplia comunicación para establecer la calidad que necesita el cliente
interno, que a su vez permita definir cuál es la calidad que el proveedor puede darle y
empezar a trabajar mutuamente en las diferencias. Así cada proceso debe de controlar y
vigilar sus procesos y no enviar mala calidad a su cliente interno.

8. Mencione algunas características del nuevo estilo de dirección (liderazgo) que se

requiere para la mejora continua.

 Personal que aprenda y se comprometa con la calidad

 Construir un ambiente de cooperación
 Crear un ambiente de responsabilidad
 Tener directivos que facilite el logro de la calidad y los objetivos

9. ¿Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores sobre la
calidad mediante carteles, frases y metas numéricas para que incrementen su
productividad y lo hagan con calidad? Argumente.

No, no es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores sobre la
calidad mediante carteles, frases y metas numéricas. Por qué presionar los trabajadores
mediante carteles, no es forma de proceder sino tomando en cuenta que la mayoría de los
problemas se deben al sistema, además ignoran que un cartel no modifica el sistema, en
lugar de enfatizar en los proyectos y acciones para alcanzar lo que se desea, se requiere
la orientación y la capacitación. En vez de metas numéricas se necesita métodos y
proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad.

10. ¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la productividad?

El trabajo que se valora por la labor realizada es muy perjudicial para la calidad, la
productividad y la motivación de los trabajadores, ya que para los trabajadores su
remuneración se hace en base a una cierta cantidad de piezas a diario y/ o se les paga
según el número de piezas que elaboren. Esta forma de trabajar aparentemente facilita la
labor de supervisión, puesto que sólo se limita a contar y permite estimar costos y fijar
tiempos de entrega.
 11. ¿Es correcta la afirmación de que la mayoría (¿85%) de los problemas de calidad en
una organización se debe a los trabajadores, y ellos, con una mayor atención y
concientización, podrían corregirlos?

No, no es correcta la afirmación porque la mayoría de los problemas de la mala calidad

se debe al sistema, y la administración más no a la responsabilidad de los trabajadores
sino a los directivos de una organización, ya que los directivos son los que tienen que
mejorar la forma de dirigir y administrar la compañía

12. Una de las aportaciones clave de Juran es la trilogía de la calidad. ¿En qué consiste
ésta?

La trilogía de la calidad consiste en un esquema de administración funcional cruzada que

se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar, y mejorar. La trilogía de
Juran se aprecia en que a medida que cada ciclo mejora se genera aprendizaje, al aplicarlo
se van produciendo ahorros por la reducción de los costos de no calidad

13. ¿Con qué actividades inicia la primera etapa de la trilogía para la calidad?

La primera etapa de la trilogía, se inicia con la planificación. En esta actividad se

desarrolla los productos y los procesos necesarios para cumplir con las necesidades del
cliente. Esto implica una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente
manera:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
- Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
- Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.
- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

14. ¿Quién fue Ishikawa y cuáles fueron sus aportaciones más relevantes?

Kauro Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, se graduó de ingeniería en la
universidad de Tokio y obtuvo el doctorado en la misma
institución.
- Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento
de la Asociación Americana de la Calidad.
- Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la
calidad en Japón debido a sus actividades de promoción
y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.
- Se le reconoce como uno de los creadores de los
círculos de la calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo
que se dedican a generar mejoras).
 - El diagrama causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a
que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.
- En uno de sus libros señala que el Control Total de Calidad es una nueva filosofía
y que se debe de convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y
que para ello se deben de fijar metas a largo plazo y anteponer la calidad ante
todas las decisiones, también destaca que CTC es responsabilidad de todas las
personas y las áreas de la empresa.

15. ¿Comente algunos de los aspectos más importantes en los que Crosby contribuyó a la
calidad?
Algunos de los aspectos más importantes que contribuyó Crosby son sus 13 libros que
ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar para tener
organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron sus 14
pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y continuar su
movimiento por la calidad. Ya que iba generando mayor expectativa por la calidad y
motivando a los empleados que participaran. Crosby señala que la clave de la calidad es
hacerlo bien a la primera vez, ya que hacerlo bien es la base del cambio hacia la calidad,
es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del
cliente.

16. ¿Qué fue el movimiento cero defectos?, y ¿cuál de los maestros de la calidad fue
participe del mismo?

El movimiento cero defectos, se enfocaba a elevar las expectativas de la administración

y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Este movimiento de la calidad
surgió en Martin – Marietta y fue continuado y perfeccionado por Crosby quien trabajo
para el por muchos años.

17. A Feigenbaum se le reconoce como el creador del concepto de costos de calidad, ¿cuál
es la idea de este concepto?
La idea de este concepto resalta la importancia de estos costos como una forma de
evidenciar lo que cuesta la no calidad y medir los avances de un programa de calidad. Él
es el primero en proponer los costos de calidad en cuatro categorías: costo de prevención,
de evaluación, de fallas internas y por fallas externas.

18. Peter Senge habla de construir organizaciones abiertas al aprendizaje, ¿qué significa
esto?

Peter Senge a este tipo de organizaciones busca que las personas estén aprendiendo y
poniendo en práctica todo el potencias de sus capacidades como capacidad de comprender
la complejidad, de adquirir compromisos, asumir responsabilidades, de buscar el continuo
auto crecimiento y crear sinergias a través del trabajo en equipo l.as
empresas “inteligentes”, significa que en ellas el talento humano expande continuamente
sus capacidades para crear los resultados esperados, demostrando una alta disposición de
aprender más rápidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja
competitiva sostenible.

19. Explique brevemente las cinco disciplinas que propone Senge para construir
organizaciones que aprenden.

 Dominio o excelencia personal, en aprender y generar la tensión creativa, que

precisamente nace de tener una imagen clara a donde queremos llegar y decir la
verdad sobre donde estamos, la realidad actual.
 Modelos mentales, son ideas, supuestos y creencias muy arraigados que
controlan los actos e influyen sobre el modo de comprender el mundo. Estas ideas
y creencias están por debajo del nivel consiente por lo que sin saberlo influyen en
las actitudes y acciones.
 Construcción de una Visión compartida, que en la organización se fomente el
dominio y las visiones personales. Debido a que una visión compartida emerge de
las visiones y sentimientos personales, se trata de generar un proceso mediante el
cual las visiones individuales se unan para logar una sola.
 Aprendizaje en equipo, implica alinear esfuerzos y desarrollar capacidades del
equipo para crear los resultados que desean, lo que permite descubrir percepciones
que no se alcanzan individualmente.
 Pensamiento sistémico, consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que vivimos para identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas
de línea de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generen,
en vez de imágenes instantáneas que se producen.
 CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS. DEL LIBRO “MÉTODO
JURAN ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DE LA CALIDAD.
UN VISTAZO A LA HISTORIA
Nuestros antepasados sabían, que la calidad es importante. Todo se remonta a muchos
siglos atrás.

En el siglo XX, aparecieron nuevas ideas y diferentes nombres que atribuían a calidad:
prevención de defectos, control de calidad, mejora continua, herramientas de calidad,
entre otros.
Después de 1945, surgieron dos fuerzas que tuvieron un impacto en la calidad.

La primera fue la revolución japonesa en calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial,

muchos productos japoneses se decían que era de mala calidad, para solucionar esto,
tuvieron que tomar medidas, cómo; los gerentes se hicieron cargo de liderar, se dieron
capacitaciones sobre la calidad y se llevaron a cabo la mejora continua.

La segunda fue la relevancia de la calidad de los productos en la mente del público.

Diversos aspectos convergieron; la preocupación por el ambiente, los desastres, las armas,
entre otros.

La calidad no está limitada al sector manufacturero. Sus conceptos se aplican a otros

sectores.

Muchos individuos contribuyeron al conocimiento de la calidad, cómo; Juran, Deming,

Feigenbaum, Crosby e Ishikawa.

LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS

La identificación de la calidad ha evolucionado a través de una serie de condiciones
cambiantes de negocios. Éstas incluyen:

1. Competencia. Los clientes pueden obtener simultáneamente alta calidad y bajo

precio, por lo que calidad también es una herramienta de competencia.
2. La organización basada en los clientes. Se ha llevado a visualizar la calidad
como satisfacción y lealtad del cliente, en lugar de cumplimiento con las
especificaciones.
3. Mayores niveles de expectativas de los clientes. Mayores expectativas toman
muchas formas. Un ejemplo es la mejora de la calidad del servicio antes y después
de la venta.
4. Mejora del desempeño. Calidad, tiempos de ciclo, costo y rentabilidad han
llegado a ser interdependientes.
5. Cambios en las formas de la organización. La mayoría de las organizaciones
han realizado asociación con otras organizaciones, todo con menos capas de
administración.
6. Fuerza laboral cambiante. Reducción de personal.
 7. Revolución de la información. Los parámetros clave de operación son la mano
de obra, las materias primas, el equipo, el capital y la información. Internet y otras
redes se han convertido en una forma de vida.
8. Comercio electrónico. Las organizaciones ahora usan Internet para muchas
actividades: proporcionar a los clientes una riqueza de información. Aplica en las
empresas y sus consumidores y también en el comercio entre compañías.
9. Papel del “departamento de calidad”. El proceso de cada organización ha
obligado a los departamentos de calidad a revisar los servicios que proporcionan
a los clientes internos y externos.

Los estándares de calidad (ISO 9001, TS-16949, FDA cGMPs) están cambiando la forma
en que las empresas observan la calidad.

DEFINICIÓN DE CALIDAD
Una breve y simple definición es “satisfacción y lealtad del cliente” y “adaptabilidad de
uso”.
La revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente.

1. Los clientes externos incluyen a los usuarios finales y también a los procesadores
intermedios, así como a los minoristas. Son de total importancia.
2. Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información
o componentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen
productos entre sí.
Un producto es el resultado de cualquier proceso.
La satisfacción y lealtad de los clientes se logran a través de dos dimensiones:

1. Las características tienen un efecto importante en el ingreso por ventas. Se refieren a

la calidad del diseño. Aumentar la calidad del diseño generalmente lleva a mayores
costos.

2. La ausencia de deficiencias tiene un efecto importante en los costos. Se refiere a la

calidad de cumplimiento. Significa menores quejas y, por lo tanto, una disminución del
descontento de los clientes.
La calidad es definida por el cliente.

Los expertos definen a la calidad cómo, “adaptabilidad de uso” (Juran), “cumplimiento

de las especificaciones” (Crosby), “pérdida para la sociedad” (Taguchi), “grado
predecible de uniformidad” (Deming). Y la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) define calidad como “la totalidad de
características de una entidad que se relacionan con su capacidad para satisfacer las
necesidades establecidas y las implícitas”.
FUNCIÓN DE LA CALIDAD
Para lograr la calidad se requieren muchas actividades como: el estudio de las necesidades
de calidad de los clientes, la revisión de diseños, las pruebas de producto y el análisis de
quejas en campo. Las actividades en las empresas pequeñas las desempeñan pocas
personas, pero en las empresas grandes se crean departamentos de estas.
Figura 01: Espiral de progreso en la calidad

La espiral muestra que se deben desempeñar muchas actividades a las cuáles se le

denomina “función de la calidad”, a través de estas se logra la satisfacción y lealtad de
los clientes.
Las actividades de calidad alcanzan los productos de las industrias manufactureras
(Pequeña C”); hasta los productos, bienes y servicios de las industrias, manufactura,
servicios, gobierno (“Gran C”).
Todos los trabajos engloban tres papeles cliente, procesador y proveedor (entrega los
productos resultantes a los clientes).
RELACIONES: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, COSTOS, TIEMPOS DE
CICLO Y VALOR
La calidad, la productividad, los costos, el tiempo de ciclo y el valor están
interrelacionados.

Calidad y productividad
La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos
utilizados. La mejora en la calidad resulta directamente en un aumento de la
productividad.

Calidad y costos
Cuando la calidad del diseño, las características, aumentan, por lo general los costos
también. Cuando la calidad del cumplimiento aumenta, la reducción en reprocesamiento,
quejas, desechos y otras deficiencias dan como resultado una importante disminución de
los costos.

Calidad y tiempos de ciclo

Tanto en el sector manufacturero y en el de servicios, el tiempo de ciclo para completar
las actividades requeridas por los clientes es ahora un parámetro clave. En las industrias
de servicio, los clientes consideran el tiempo de ciclo para ofrecer una transacción como
un parámetro de calidad.

Calidad y valor
El valor es la calidad dividida entre el precio. Las organizaciones deben evaluar el valor
que proporcionan en relación con la competencia.

La mejora continua de la calidad puede ser la fuerza impulsora para desarrollar los
resultados de otros parámetros. Las empresas que tienen alta calidad de productos por lo
general logran un desempeño financiero mayor.

ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD

La administración de calidad se debe relacionar con la administración financiera esta se
logra por el uso de tres procesos gerenciales: planeación, control y mejora; los cuáles se
aplican a la calidad.
Los problemas esporádicos y crónicos de calidad requieren diferentes enfoques. El
problema esporádico se detecta y trata mediante el proceso de control. El problema
crónico de “mejora”.
DISCIPLINAS DE CALIDAD Y OTRAS DISCIPLINAS
Disciplinas de calidad se utiliza para denotar el conjunto de conocimientos relacionados
con la calidad. Las personas preocupadas por la administración de calidad deben procurar
las contribuciones de todas las disciplinas, cómo; finanzas, ingeniería industrial,
tecnología de la información, investigación de mercado, de operaciones, ingeniería de
sistemas, comportamiento organizacional, planeación estratégica, ingeniería de valor.

PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD. INTERNA FRENTE A EXTERNA.

Punto de vista interno Punto de vista externo

-Compara el producto con la especificación. -Compara el producto con la competencia.
-Prevención de defectos de la planta. -Cumplimiento de las necesidades de clientes.
-Prioridad en la manufactura. -Cobertura de todas las funciones.
-Uso de medidas internas de calidad. -Uso de medidas de calidad basadas en los clientes.
-Calidad como asunto técnico. -Calidad como un asunto de negocios.
Los problemas relacionados con la calidad siempre estarán presentes, pues los productos
y servicios no tienen las características que cumplen con las necesidades de los clientes y
poseen errores y defectos. Estos asuntos de calidad deben ser tratados. Por ello es que un
producto o servicio debe estar en mejora continua.