Walter Andrew Shewhart

Nació el 18 de marzo de 1891 en Estados Unidos, se licenció en Física por la

Universidad de Illinois, estado en el que nació, y posteriormente, en 1917, obtuvo
su doctorado en la Universidad de California, Berkeley.
La mayor contribución de Shewhart a la calidad fue la introducción de estadísticas
en los procesos de garantía de calidad. Antes de él, la calidad en las industrias
consistía básicamente en monitorear / inspeccionar el producto final, con el fin de
asegurar que no hubiera defecto o problema.
Con la introducción de las cartas de Control propuestas por Shewhart, fue posible
aplicar métodos de prevención para asegurar la calidad del producto durante el
proceso de producción, ya no monitoreando las salidas después de la producción,
sino previniendo la producción de productos defectuosos.

Shewhart también desarrolló el PHVA, una de las herramientas más importantes

para el desarrollo de la Mejora Continua. Su uso continuado y cíclico permite la
estandarización de acciones y la resolución de problemas, generando mejoras
constantes en la gestión. Shewhart desarrolló un método ampliamente utilizado
hasta hoy: CEP – Control estadístico de procesos. Considerado una de las 7
herramientas de calidad. CEP tiene como objetivo monitorear los procesos
involucrados antes de que una salida se vuelva defectuosa. Permitiendo eliminar
las causas raíz y reduciendo el número de reincidencias en las no conformidades.
Más que eso, Shewhart creó un método preciso para determinar las causas de las
no conformidades, utilizando fórmulas concretas para demostrarlo a través de
estadísticas y números.

W. Edwards Deming

Fue un profesor estadounidense que se especializo en el área de estadística,

elabora varios documentos-textos, consultor y fue uno de los primeros pioneros en
difundir el criterio de calidad. 
FILOSOFIA:
Él se concentró en averiguar la mejora dentro de la calidad de los productos:

CUANTA MAYOR CALIDAD, SERAN MENORES LOS COSTOS=MAYOR

PRODUCTIVIDAD
Con la experiencia que adquirió, el invento 14 puntos que sirvieron para la
administración de alguna empresa  en cuanto a la productividad y la
competitividad, estos puntos se conforman por estas características:

1.- Estimación de un sistema

2.- Entendimiento sobre la variabilidad
3.- Hipótesis sobre la intuición
4.- Psicología.
14 PUNTOS DE DEMING

1.- Ser constante en la meta de mejorar productos y/o servicios:

2.-Seguir y practicar la nueva filosofía
3.- No necesitar más de lo que son las supervisiones de forma masiva
4.-Terminar con el hábito de adjudicar las compras guiándonos solamente en lo
que es el precio.
5.-Estar mejorando de forma continua los sistemas que tenemos de producción y/o
servicio.
6.-Implantar lo que es la capacitación en el trabajo
7.-Establecer el liderazgo
8.-Confinar el miedo o temor.
9.-Destruir los obstáculos que existen entre las áreas de personal
10.- Quitar los que son los lemas, exhortaciones y los propósitos de producción
para lo que es la fuerza profesional.
11.-Descartar los tributos numéricos
12.- Destruir los obstáculos que no permiten ese sentimiento de júbilo que origina
el buen trabajo hecho.
13.-Proponer un plan de educación que sea de manera enérgico
14.-Apropiarse de decisiones para poder así alcanzar  la transformación
Circulo de Deming

El círculo de Deming es una manera de mejora de forma continua expresada en

cuatro pasos. Esto también se le conoce como espiral de mejora de forma
continua. Cuando se aplica este ciclo a las empresas existe una mejora de forma
más integra de lo que viene siendo la competitividad de sus productos, también
mejora lo que es la calidad del mismo, disminuyendo los costos, incrementando la
productividad, minimizando los precios hacia los clientes y por ultimo aumenta esa
rentabilidad de su empresa. Ahora explicare las cuatro etapas del círculo de
Deming:

Planificar: Esta etapa consiste en fijar tareas del proceso, indispensables para
conseguir la meta esperada.
Hacer: En esta segunda etapa consiste en llevar a cabo el proyecto consta de:
estructurar, conducir, ofrecer insumos o recursos y vigilar la elaboración.
Verificar: Consiste en llevar un monitoreo de la implementación y estimar
programa acreditado con lo que son conclusiones.
Actuar: En la última etapa se hace una especie de retro-alimentación en la
planificación.

Joseph Moses Juran

Nacido en Rumanía el 24 de diciembre de 1904, en la ciudad de Braila, Juran, aún

joven, emigró a Estados Unidos con su familia, donde en 1924 se licenció en
ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota. En 1935, Joseph Juran obtuvo
una maestría en derecho (LL.M.), pero nunca ejerció la abogacía en su carrera.
Antes del final de la Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran comenzó una nueva
carrera como consultor independiente y combinó ese trabajo con su puesto de
profesor asistente en la Universidad de Nueva York. Esta combinación lo llevó a
impartir cursos de Gestión de la Calidad y realizar seminarios de mesa redonda
con ejecutivos y a dirigir todo tipo de proyectos en importantes clientes, como
Gillette, Hamilton Watch Company y Borg-Warner. En 1979 fundó el Instituto
Juran, la institución de Calidad más grande que se ha desarrollado a nivel
mundial, recibiendo así 40 premios internacionales de 12 países diferentes.
Trilogía de Juran

Una de sus mayores contribuciones fue el desarrollo de la trilogía Juran para

gestionar la Calidad, también conocida como Juran Management System (JMS), o
Sistema de Gerencia Juran en español.

La trilogía de Juran consta de:

Planificación: Considerar la Calidad deseada y las formas de diseño para lograrlo

Control: Diagnosticar errores o aciertos en el proceso

Mejora: Proponer niveles de calidad cada vez más altos

Juran también estableció 7 principios que deben cumplir los gerentes y líderes:

 Estar dispuesto a comprender las necesidades de los clientes y

satisfacerlas.
 Brindar productos y servicios de alta Calidad, mientras se reducen los
costos.
 Estar involucrado para identificar las necesidades del cliente.
  Capacitar e involucrar a todos en los procesos de Gestión de la Calidad.
 Agregar metas de calidad al plan de negocios.
 Proporcionar participaciones a la fuerza laboral.
 Los altos directivos deben tomar la iniciativa para realizar una gestión de
la calidad.

En su libro titulado “Break Management”, Juran propone la famosa idea de la

mejora continua, que se relaciona con la capacidad de la organización y tiene
como objetivo resolver problemas a través de un ciclo de cambio, que es
provocado por la alternancia entre ruptura y control de rendimiento.

Ruptura: Cambio en los estándares de desempeño a mejores niveles.

Control: Adherencia a nuevos estándares.

Estas dos acciones son complementarias entre sí, forman la base de la mejora
continua y son vitales para las organizaciones que quieran implementar estos
cambios en el tiempo.

Armand Feigenbaum

Según Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma

óptima de administrar los recursos: LA CALIDAD COMO GESTION.

La visión general del enfoque de Feigenbaum, así como un resumen de su

extenso trabajo, puede encontrarse a través una serie de ideas contenidas en:
 Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum
 Los tres pasos hacia la calidad

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA FEIGENBAUM

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son
procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y
en los que cree”. En otras palabras, todos, desde el CEO hasta el cadete, deben
estar a bordo.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie
puede condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del
comprador al encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que una mayor
calidad significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer lo mejor, significa el
mejor modo de hacerlo más rápido y más económico.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías es que
son sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.
5. La calidad es un modo de administración.
“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la cabeza
del jefe a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la buena gerencia
significa empowerment. Por eso se debe hacer una mejora de calidad integral para
cada tarea, antes que incida en tal.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe ser
tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto. Él recomienda
investigar las actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo,
antes de lanzarlo al mercado.
7. La calidad es una ética.
Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento
de que lo que usted está haciendo es correcto, es el mayor motivador humano en
una organización”.
8. La calidad requiere una mejora continua.
La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón
es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o
tiempo debido a algunas fallas”.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.
Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia concentrándose
en eliminar la parte de su organización que sólo existe para solucionar los
problemas que surgen con productos y servicios defectuosos. Los productos de
calidad eliminan la necesidad de tales departamentos.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes
y proveedores.
Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real.

COSTOS DE LA CALIDAD
LOS TRES PASOS HACIA LA CALIDAD
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el
liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en
términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.
Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La
implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción
correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En
una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el
proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas
técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que
hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no
serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que
necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es
de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento
estratégico de planificación empresarial.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad
despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. Los gobiernos no pueden agitar la varita mágica y desplazar
a las importaciones; tampoco deberían involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si
es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que
ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los
productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compañía.

Philip Crosby

El aporte de Philip Crosby a la gestión de la calidad se resume en su exhortación a

que las organizaciones trabajen por alcanzar la meta de cero defectos. 

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma

clara su compromiso con la mejora de la calidad fijando una política de
calidad en la organización, comunicando de forma reiterada su compromiso
y dando importancia a la calidad en las reuniones periódicas de la dirección.
 2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo
que dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una
comunicación fluida con la alta dirección.
3. Medición de de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas
existentes y la eficacia de las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la
utilización de esta herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de
comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los
problemas de calidad y transmita el compromiso de la dirección con la
mejora de la calidad.
6. Acción correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemático para
la identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las
causas que los generan.
7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos. Se
debe elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración formal
del programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe contarse
con las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá que determinar el programa
de formación más adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la
mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organización y el compromiso
general para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales
de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminación de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicación fluido entre trabajadores y dirección para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de
reconocimiento para empleados y directivos por igual, que no esté basado
exclusivamente en incentivos económicos.
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones periódicas de
los distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias
y conocimientos.
14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Las 6 C de la calidad

Indica que, de acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organización que aplica
la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6
C:
 1. La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y
comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.
2. En el Compromiso, la organización, liderada por la administración,
establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios
fundamentales.
3. Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la
organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de
participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
5. La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número
uno entre los aspectos importantes del negocio.

Kaoru Ishikawa

Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales

contribuciones el Diagrama de Causa y Efecto, también conocido como Diagrama
de Pescado o Diagrama de Ishikawa.
Integró lo que hoy conocemos como Las Siete Herramientas Estadísticas
Básicas del Control Total de Calidad, de donde se le considera inclinado hacia
las técnicas estadísticas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

 La calidad empieza y termina con educación.
 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
 No se deben confundir los medios con los objetivos.
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán
como consecuencia.
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
  La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
 Los datos sin dispersión son falsos.

Genichi Taguchi

Taguchi aplicó la estadística y la ingeniería para reducir costos y mejorar la calidad

en el diseño de productos y de los procesos de fabricación. Sus métodos emplean
la experimentación a pequeña escala para disminuir la variación y descubrir
diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Además de la rápida
mejora del diseño de productos y procesos, estos métodos proporcionan un
lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y
los procesos de fabricación.

Los 7 puntos de la filosofía Taguchi:

1. Una dimensión importante de la calidad de un producto es la pérdida total

generada a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reducción de costos son necesarios para permanecer en el negocio.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reducción

permanente en la variación de las características de desempeño del producto
respecto a su valor nominal.

4. La pérdida al consumidor debido a la variación del desempeño del producto es

aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviación de las características
respecto a su valor nominal.

5. El costo y la calidad final de un producto es determinada, en general, por el

diseño del producto y el proceso de su diseño de producción.

6. La variación en el diseño de un producto puede ser reducida, explotando los

efectos no lineales de los parámetros de producto y proceso en las características
de desempeño.
7. Los experimentos estadísticos pueden ser usados para identificar los valores de
los parámetros de producto y proceso que reducen la variación.

El diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que, a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen, para así rebasar las expectativas que el cliente tiene del producto. En
este sentido, asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar
los controles de calidad y reponer las fallas.

Función de Pérdida

El objetivo de la Función de Pérdida es evaluar cuantitativamente la pérdida de

calidad debido a variaciones funcionales. Estas pérdidas afectan a la sociedad.
Para Taguchi, la pérdida de la sociedad incluye los costos incurridos porque el
producto no cumple con las expectativas del cliente o con las características de
funcionamiento, y por los efectos peligrosos secundarios.

L (X)= K (X – m)²

Donde:

L(X) = Función de Pérdida

K = Constante

x = Valor nominal o ideal

m = valor observado

 SHIGEO SHINGO

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

APORTES  

 El padre de la Administracion por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
  Sistema de fabricación esbelta.
 Cambio rápido de instrumento (SMED)

SHIGEO SHINGO

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

APORTES  
 El padre de la Administracion por Calidad.
 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de fabricación esbelta.
 Cambio rápido de instrumento (SMED)

FILOSOFIA
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de
problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (una prueba de errores).

El Poka Yugo
 Es una herramienta para orientar el mejoramiento   y la prevención de
errores en la calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detectan los
defectos de producción y lo informan de inmediato para establecer la causa
del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke esta ensamblado por:

 Un sistema de detección : cuyo tipo resultó de la característica a controlar
y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora) que avisa al trabajador de
producir el error para que lo subsane. Asimismo, mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso. 
 Peter M. Senge

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el

mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas
experiencias podrá detectar y corregir los errores y trampas que pueden afectar el
crecimiento de la organización.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACION INTELIGENTE

 Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial

de su personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de
sus miembros.
 Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su
personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejorar el funcionamiento de la empresa.
 El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen
día con día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deben compartir
toda la información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se
actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.

PROPUESTA DE SENGE

Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estos

tomen y practiquen cinco disciplinas, que una vez practicándolas lograran que su
personal mejoren sus conocimientos y habilidades.
 Dominio Personal
Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse así mismo, a tener
paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva, adaptando
conductas positivas que le ayuden a crecer ya obtener los resultados esperados.

 modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar la conciencia de las actitudes y
percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción

 Construcción de una visión compartida

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
 aprendizaje en equipo
Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación,
de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.