Tema #05 Modelos de Gestión Por Competencias y Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
Tema #05 Modelos de Gestión Por Competencias y Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
Tema #05 Modelos de Gestión Por Competencias y Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los
diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso. Estas
competencias laborales se expresan en los perfiles de cargo. El análisis, descripción y diseño de
puestos es una actividad clave de la ARH, que tiene su expresión en documentos conocidos como
perfiles de cargos o profesiogramas. En la quinta semana el futuro psicólogo encuentra todos los
temas y herramientas necesarias para poder analizar una organización bajo enfoque de competencias
y describir un puesto de trabajo.
Actualmente muchas empresas en nivel mundial y también en América Latina, han incorporado la
gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener excelentes relaciones con sus colaboradores. La razón de estos cambios se
encuentra en el intento de incrementar productividad y competitividad de la empresa mediante
cuidado de talento humano.
Esta implementación del enfoque de competencias incluye las áreas tradicionales de administración
del talento humano en la organización: análisis de puestos, selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción.
Asimismo, en actualidad los Recursos Humanos son conjunto de personas, organizadas que trabajan
en una organización, las cuales poseen:
Experiencia de vida
Conocimientos
Experiencia profesional
El modelo de gestión de recursos humanos por competencias nace, entre sus finalidades más
importantes, con el objetivo de sustituir el desacertado modelo de gestión basado en teoría de rasgos
de personalidad. Este planteamiento se presentaba inadecuado, ya que ha quedado demostrado que:
Las pruebas de evaluación utilizadas, en su mayor parte cuantitativas, no guardan relación con
las tareas de puesto.
El modelo de gestión por competencias es importante debido a que sirve como guía que muestra
cómo implementar acciones concretas que conducen a los más altos estándares de trabajo. Le permite
tener:
Gerentes competitivos quienes con éxito realizan las estrategias de desarrollo de la empresa.
Además, reduce la brecha entre los requerimientos de la Empresa y la preparación del trabajador,
constituyéndose en un eje fundamental entre educación, trabajo y desarrollo económico.
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo
eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de
competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las
habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enablingbehaviors) que los empleados
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia
puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento
determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos. (Marelli, Anne, 2000).
Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio. (Spencer, L. M.;
Spencer, S. M., 1993)
Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad. (Rodríguez T., Nelson; Feliú S., Pedro).
Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica
de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de
forma lógica y fiable.
Señala cuáles son las competencias de una organización, un departamento o inclusive un tipo de
competencias en particular.
Pueden contener las competencias de distinto tipo, según nivel, áreas, familias de cargos o las
distintivas del cargo.
5. Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los
miembros de la organización
Toma de decisiones: Significa estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser
responsable por las consecuencias de las decisiones.
Mejorar la rentabilidad
Gestionar el conocimiento
Las menos fáciles de detectar y desarrollar (concepto de uno mismo, Actitudes, Valores)
En este esquema las competencias son centrales o superficiales (entendiendo por superficial lo que
está en la superficie)
Realiza su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que la cultura,
los procedimientos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.
Estándares
Normas
Procesos
Las Competencias Conductuales transmiten a la organización:
Estilos de Comportamiento
Cultura Organizacional
5.4.1. La relación de análisis de puesto con otros procesos de gestión de talento humano
Pereda (2004) describe la relación de análisis de puesto con otros procesos de gestión de talento
humano
Apoya al proceso de reclutamiento. Proporciona los datos necesarios para elaborar los avisos
o emplear las técnicas de reclutamiento.
Apoyo a la selección del personal. Facilita perfil y características del ocupante al cargo,
requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección.
Sirve de base para valuación y clasificación de los puestos. Permite definición de línea salarial,
agrupación de puestos referenciales para integración de salarios.
Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los puestos (funciones) y
el desempeño que se espera de los colaboradores.
5.4.2. Reglas para la descripción y perfil de puestos
Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato, para evitar duplicidades
y redundancias innecesarias.
En la descripción cuando se indique la relación con otra área o puesto debe especificarse su
denominación formal.
Buscar lo esencial de cada función, para no caer en detalles innecesarios. Una buena
descripción dependerá del conocimiento que tenga el ocupante y su jefe inmediato sobre el
objetivo del proceso y sobre la información que le solicitemos.
Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las características necesarias para
desempeñar el puesto.
Redacción ambigua.
Uso de muchos verbos. Se sugiere el uso de no más de 3 verbos por cada objetivo o función.
Preguntas y Análisis
A continuación resuelva preguntas con el fin de reflexionar sobre la comprensión de los contenidos
abordados
Al respecto para conocer un poco más sobre este tema, y dar respuesta a las preguntas planteadas a
continuación te invitamos a hacer clic en el siguiente botón
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._procesos._metodologia.p
df
IINTRODUCCIIÓN
¿Qué encontrará en este seminario? Comenzamos por un recorrido conceptual de lo que es la Gestión
por Competencias, exponiendo las definiciones más usadas, y originando un modelo. Analizamos en
forma básica cada proceso del área de recursos humanos (Obtención, aplicación, mantención, control
y evaluación) a través de una breve comparación de los procesos de recursos humanos tradicional v/s
un modelo de gestión por competencias, además destacamos el cómo algunas empresas regionales
ven la gestión por competencias. Se puede encontrar, además, un completo glosario de términos que
serán de mucha utilidad para comprender algunos conceptos un poco más técnicos, así como otros
materiales que contribuirán a que usted enriquezca y profundice más este tema.
Elegir el método de análisis a aplicarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las
mayores ventajas en función de los puestos que van a analizarse.
Antes de estudiar cada puesto, los especialistas o analistas estudian la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras
entidades del ramo, informes oficiales y de esta manera cuentan con un panorama general
sobre la organización y su desempeño.
Etapa de preparación
En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Algunas tareas a
desarrollar en esta etapa son:
Recolección previa de datos (nombres de los puestos; elaborar una relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).
Etapa de ejecución
En esta fase se pone en operación el programa de trabajo y las tareas de las etapas
anteriores. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son:
Aplicar el método de análisis elegido para recopilar la información de los puestos (con el
ocupante del puesto o con el jefe inmediato o supervisor inmediato).
Los cargos forman parte del formato estructural de la organización. Chiavenato, I. (2007) define un
puesto como “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al
empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro
de los objetivos de la organización”.
Conceptos técnicos
Análisis de puestos
Puesto
Descripción
Documento en físico o virtual donde están identificadas las aptitudes, cualidades y capacidades que,
conforme a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupaci
Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la
cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal
fuente de información.
Observación Directa
Cuestionarios
Entrevista Directa
Métodos Mixtos
Consiste en la observación directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su
puesto.
Método de Cuestionario
Es un método que utiliza registro mediante el que se pretende recoger información de todos los
aspectos relacionados con el puesto. Es sencillo y fácil de comprender. Lo rellena el titular del puesto
y lo supervisa su superior inmediato. Se emplean sólo un cuestionario por puesto (no personas) -
Cuestionario puede ser abierto o cerrado.
Desventajas: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de análisis - Tendencia a exagerar por
parte del titular del puesto.
Método de Entrevista
Es un medio por el cual obtenemos información sobre algún tema determinado realizando una serie
de preguntas. Consiste en acumular los elementos relacionados con el puesto que se pretende
describir, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede
realizarse con uno, ambos, juntos o por separado. El especialista o analista de puestos visita
personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La
participación del especialista o analista de puestos y del ocupante del puesto es activa.
Método implica las entrevistas individuales con cada empleado y entrevistas colectivas o grupales con
varios empleados que desempeñen el mismo trabajo, de esta manera se obtienen rápidamente y a
bajo costo datos sobre el puesto. También se utiliza las entrevistas con el jefe inmediato o supervisor
que tenga conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.
Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y
detalle en la misma.
Desventajas.
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo
y lleve más tiempo en realizar la descripción y perfil del puesto.
Se solicita a los ocupantes del puesto que lleven un diario o Bitácora de sus actividades durante todo
un ciclo laboral. La información se recaba en momentos específicos del turno de trabajo cada media
hora o cada hora y durante el periodo de dos a cuatro semanas.
Ventajas
Desventajas
El ocupante tiene que dedicar un tiempo específico para hacer las anotaciones.
Si no se acota lo que tiene que anotar puede utilizar un lenguaje poco preciso y redundante,
así como sobrevaluar la información proporcionada.
Se requiere de información previa, para que las personas que ocupan un puesto y validen la
misma.
Método mixto
Son combinaciones de dos o más métodos para obtener el mayor provecho posible. Las más utilizadas
son:
Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del puesto y con el jefe inmediato)
Ventajas
Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y
detalle en la misma.
Desventajas
Referencias Bibliográficas
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
Concluciones: