1.

EL EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ

1.1. QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO: conjunto de personas que trabajan
juntas de forma amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas
unidas con una finalidad común. Se caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de
forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces implícitas
que regulan los comportamientos de los grupos.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una

razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a
alcanzarlos.

4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten

identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar
especializados en determinadas funciones grupales.

Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo

objetivo o propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los otros para alcanzar
unas metas: no se limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los demás se dedican a sus
respectivas tareas.

EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas
y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo. El equipo es un
determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas razonablemente
eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de personas con
habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, utilizando
parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su
realización. El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero muchas veces está muy
alejada de la realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se
denomina EQUIPO consiste en realidad en un GRUPO. Para conformar un equipo de trabajo, el
grupo inicial debe evolucionar desde su constitución hasta llegar a las siguientes
características:

1. Objetivos comunes y acordados

2. Tareas definidas y negociadas

3. Procedimientos explícitos

4. Buenas relaciones interpersonales

5. Alto grado de interdependencia

1.2. FASES EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1. Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo evalúan las normas del
equipo e intentan definir los límites de sus tareas. En lo emocional se sienten ilusionados con
el proyecto encomendado. Aunque se conocen poco, las relaciones son cordiales y todos
ponen de su parte para evitar conflictos.

2. Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que
cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras dificultades, lo que origina respuestas
emocionales. Aparecen las primeras diferencias de carácter entre sus miembros, tensiones y
roces entre ellos.

3. Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se

desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad
para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Los participantes son conscientes de
que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante, lo que obliga a superar
los enfrentamientos personales. El proyecto va avanzando, lo que permite recuperar el
optimismo.

4. Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado, controla su trabajo y

sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo entra en una fase muy productiva en
la que comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando
soluciones y efectuando progresos reales.

5. Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan pendientes
cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el mismo y el rendimiento
puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto, dejando solo a las personas
necesarias para acabar el trabajo.

1.3. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ Para que un equipo sea eficaz, es necesario que
cumpla con las siguientes características:

 Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan sus
propósitos y sus metas.

 Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y así cada una
conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.

 La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la experiencia, la

habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.

 Comunicación eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los miembros del
equipo deben intercambiar información y retroalimentación para saber cómo lo están
haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro qué necesitan sus compañeros de
él para mejorar el trabajo.

 Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar convencidos de la idea de

que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que
los individuos que trabajan aislados.

 Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los
logros obtenidos.
 Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus objetivos.
Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la organización, debe ser capaz de
comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta, y
reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no
es así.

 Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los errores se
consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se estimula la asunción de
riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.

 Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo equipo para
regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no
se interpreten subjetivamente.

1.4. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribución de cualquier

miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce como
SINERGIA, un término muy utilizado en medicina donde representa el efecto adicional que dos
órganos producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la suma de energías
individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. Por
eso se dice que en un equipo de trabajo dos más dos no son cuatro, sino que puede ser cinco,
nueve o quince.

Otras ventajas del trabajo en equipo son:

1. Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar sus

conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.

2. Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las

metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participación en la toma de
decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o decisiones
adoptadas.

3. Mayor número de ideas. Los equipos permiten manejar un mayor número de información,
conocimientos y habilidades.

4. Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos de los

individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los
problemas, procesos y sistemas, y con la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una
perspectiva más amplia.

5. Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.

6. Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo se proporciona mayor

seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter autocrático y arbitrario que
se percibe en las decisiones individuales.

7. Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona medios para desarrollar

una “identidad grupal” que potencia el compromiso y la implicación de los miembros entre sí..
LOS EQUIPOS Y EL ESTATUS ORGANIZATIVO

En un equipo, las diferencias de estatus no importan porque se respeta la aportación de cada

individuo ya que ayuda a realizar el trabajo. Por lo general, los directores de organizaciones
basadas en equipos de alto rendimiento no pierden el tiempo con cuestiones de estatus como
sucede en organizaciones más convencionales: se visten como los demás, comen en la misma
cafetería y se les trata como a los demás trabajadores de la empresa. Esto fomenta sutilmente
la idea de que están trabajando con los demás empleados para conseguir los mismos
objetivos, la idea de que forman parte del mismo equipo a gran escala. De esta forma, la
comunicación fluye libremente en la empresa y se minimizan todos esos resentimientos que la
gente alberga con respecto al estatus.

DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

La delegación de competencias supone un cambio de poder y autoridad dentro de la

organización, de tal forma que quienes trabajen puedan ser responsables de su trabajo y
tomar las decisiones necesarias. No es lo mismo que delegar tareas. Se trata de una filosofía de
gestión que consiste en pensar que los empleados de la organización tienen las aptitudes,
conocimientos y motivación suficiente para desempeñar su trabajo; o que pueden desarrollar
sus aptitudes, conocimientos y motivación si se les proporciona un ambiente que lo fomente y
lo haga posible. Así que la delegación de competencias consiste en tener áreas de
responsabilidad reales y en poder tomar decisiones reales. Un equipo eficaz es aquel capaz de
encargarse de lo que se espera que haga, capaz de tomar sus propias decisiones y capaz de
actuar para desarrollar los recursos o las aptitudes necesarias para desempeñar su tarea.

1.4. ROLES DE EQUIPO DE BELDIN Y ROL DE LÍDER

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas de comportamiento, aunque no se haga de forma explícita. Atenerse a los roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. BENNE Y
SHEATS elaboraron una lista con los distintos roles dentro de un grupo, reflejando cómo
podían contribuir los individuos a su grupo. No tratan personajes individuales, ni estilos
generales, sino que analizan qué sucede durante una reunión o encuentro. En esta clasificación
todos pueden adoptar el papel que les parezca necesario en cada momento, otras veces
adoptarán otro papel y desempeñarán un rol distinto en lo que el grupo hacía en ese
momento.

1. Roles de Tarea: relacionados con la forma de enfrentarse el grupo a su tarea o problema.

Actividad encaminada a facilitar al grupo el desempeño de la tarea

2. Roles de creación de grupo y mantenimiento: para mantener la cohesión del grupo y la

interacción social positiva

3. Roles individuales o egocéntricos: engloba la forma en que algunas personas utilizan sus
puestos en un comité u otros grupos para obtener sus propios intereses personales. Incluye
aquellas conductas dirigidas a satisfacer únicamente las necesidades personales de cada uno
de los componentes del grupo. Se ha de prestar especial atención a estos roles, tratando de
reconvertirlos o controlarlos, para evitar que surjan conflictos en el grupo.
Roles de tarea

 Proponer objetivos

 Sugerir ideas y procedimientos

 Centrar la discusión en el tema

 Controlar el tiempo

 Resumir

 Concretar decisiones, soluciones o acciones

 Evaluar

Roles de mantenimiento

 Ofrecer apoyo a los demás

 Reconciliar desacuerdos

 Facilitar la participación y la implicación de todos

 Crear confianza

 Resolver problemas interpersonales

 Escuchar activamente

Roles individuales

 Buscar reconocimiento

 Intentar manipular al grupo

 Encubrir intereses individuales bajo necesidades grupales

 Erigirse en protagonista

 Bromear constantemente

 Mostrar desacuerdo constante sin razones objetivas

Beldin demostró que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es más,
Beldin afirmó que un buen equipo siempre necesitaría gente que desempeñara roles distintos.
Aunque aceptó que hubiera gente capaz de asumir más de un rol. Aseguró que una buena
gestión de equipo debería garantizar que todos estos roles estuvieran presentes en el equipo.
Esta tipología tiene un gran valor, pues demuestra que las personas pueden contribuir al
trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen equipo necesita de la mezcla de
distintas actividades. Sin embargo es muy conveniente pensar en los roles de equipo como
tales (tipo de actividad) y no debemos creer que los individuos están representando
automáticamente los roles adecuados.
En detalle, los roles según Belbin pueden quedar definidos de la siguiente manera:

ROL DENTRO DEL FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES DEBILIDADES

EQUIPO (ROLES ORIENTADOS A LA
ACCIÓN)
IMPULSADOR Trae dinamismo, desafío, Son propensos a la
prospera bajo presión. La provocación e
dirección y valor para superar impaciencia. Tienen
obstáculos. Es un líder enfocado tendencia a descalificar a
al objetivo que está lleno de los otros. Varios
energía, que tiene una alta impulsores en un grupo
motivación para alcanzar las pueden generar conflicto,
metas. Les gustan los desafíos, provocación y clima de
conducir y empujar a otros a la lucha.
acción y ganar. Se crecen con los
problemas. No les importa tomar
decisiones impopulares. Son
probablemente los miembros del
equipo más eficaces al garantizar
realizaciones concretas.
IMPLEMENTADOR Aporta disciplina, tradición y Algo inflexible y
eficiencia. Convierte ideas en conservador. Es lento
acciones prácticas. Los para responder a nuevas
implementadores están posibilidades,
enterados de las obligaciones conservador.
externas y son disciplinados,
concienzudos y tienen una buena
autoimagen. Se caracterizan por
tener poca ansiedad y tienden a
trabajar para el equipo de una
manera práctica y realista. Suelen
ocupar puestos de
responsabilidad. Tienden a hacer
los trabajos que otros no desean
y pueden realizar esa tarea muy
bien.
FINALIZADOR Aporta meticulosidad, cuidado y Inclinado a preocuparse
ansiedad. Busca corregir errores y indebidamente. Son
omisiones. Entrega a tiempo. Da intransigentes para pasar
importancia a los detalles, a por alto detalles.
terminar de la mejor forma
posible. No están muy
interesados en el encanto del
éxito espectacular. Tienen
capacidad para cumplir sus
promesas y trabajan con altos
niveles de exigencia.
 ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS

PRESIDENTE O Aporta cooperación, seguridad, Frecuentemente puede

COORDINADOR es perceptivo y diplomático. Les ser visto como
distingue su habilidad para hacer manipulador. Promueve
que otros trabajen en dirección la propia descarga de
hacia metas compartidas. trabajo personal. No
Maduros, confiados, delegan tiene pretensiones
fácilmente. En las relaciones intelectuales
interpersonales son rápidos para
descubrir talentos individuales y
utilizarlos para lograr los
objetivos del grupo. Agradecen a
todos sus posibles
contribuciones, sin perder de
vista su objetivo.
TRABAJADOR DE Orientados socialmente, Son indecisos en
EQUIPO sensibles. Son los miembros que situaciones de crisis y se
(COHESIONADOR) más apoyan a los compañeros de niegan a hacer aquello
equipo. Son sociables y se que pueda lastimar a
preocupan por los otros. Tienen otros.
una gran capacidad para
adaptarse a diferentes
situaciones y personas. Son muy
diplomáticos. Buenos oyentes y
generalmente muy aceptados por
el grupo. Funcionan peor bajo
presión y en situaciones que
implican confrontación.
INVESTIGADOR Aporta entusiasmo, extrovertido, Excesivamente optimista.
DE RECURSOS comunicativo. Explora Pierde interés una vez
oportunidades: Desarrolla que el entusiasmo inicial
contactos. Son buenos ha pasado.
comunicadores dentro y fuera de
la organización. Son negociadores
naturales, dados a explorar
nuevas oportunidades y
desarrollar contactos. Son
rápidos para captar las ideas de
otros y adaptarlas. Tienen una
personalidad relajada con un
fuerte sentido de la observación y
una predisposición a ver las
posibilidades de lo nuevo. Sin
embargo, a menos que se les
estimule, su entusiasmo
rápidamente se desvanece
 ROLES CEREBRALES ( PENSAMIENTO Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

CEREBRO Trae la creatividad, imaginativo, poco Están en las nubes,

ortodoxo. Soluciona problemas inclinados a despreciar los
difíciles. Generalmente prefieren aspectos concretos
actuar por sí mismos, a distancia de los
otros miembros del Equipo, usando su
imaginación y a menudo trabajan de un
modo poco convencional. Tienden a ser
introvertidos y reaccionan fuertemente
a las críticas y a la alabanza.
Demasiados en una organización,
pueden ser contraproducentes porque
tienden a pasar el tiempo defendiendo
sus propias ideas y entrando en
conflicto con otros.

SUPERVISOR/ Aporta juicio objetivo, sobriedad y Carece de iniciativa y de la

EVALUADOR estrategia. Ve todas las opciones. Juzga capacidad de inspirar a
meticulosamente. Según el modelo, otros. Puede parecer seco y
esta es una persona juiciosa, prudente, aburrido e incluso
inteligente con una baja necesidad de demasiado crítico.
logro. Son lentos para decidir. Suelen
dar muy buenos consejos. Para los de
fuera parecen secos, aburridos e
incluso excesivamente críticos. Algunas
personas se extrañan que se conviertan
en directivos. Sin embargo, muchos son
clave en puestos de planificación y
estrategia y obtienen buenos
resultados en puestos de alto nivel
donde un número relativamente
pequeño de decisiones general grandes
resultados

ESPECIALISTA (Agregado por Belbin en 1988) Aporta Contribuye solamente en su

esmero, enfoque, iniciativa. Mientras entorno cercano. Excesivos
que muestran gran orgullo en su propio tecnicismos. Contribuyen
trabajo, generalmente, muestran falta solo en un espacio limitado.
de interés por el trabajo de otros e
incluso por las personas mismas.
Eventualmente , el especialista se
convierte en el experto por su
compromiso, decisión y aptitudes
3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA EFICACIA DE LOS GRUPOS

3.1. EXPECTATIVAS

Una variable importante del modelo motivacional es “la influencia de otros miembros
(especialmente el del que ejerce algún tipo de poder sobre el individuo) sobre el desempeño
del mismo en la organización”.

La idea principal es que las expectativas pueden convertirse en metas por las que luchar y
finalmente en logros.

Efecto Pigmalión: “en ocasiones la gente se convierte en lo que los otros esperan que se
convierta”. En el mundo laboral el fenómeno parece consistir en que los directivos comunican
casi inevitablemente sus expectativas a través de una amplia variedad de mensajes no
verbales, aun cuando no tengan la intención de revelar sus expectativas o incluso deseen
disimularlas.

Las auto expectativas son un conjunto de supuestos que todos llevamos con nosotros acerca
de lo que podemos y no podemos hacer, pues cada uno de nosotros posee un conocimiento
único de sus fortalezas y debilidades.

La auto expectativa es el principal determinante de que nuestro logro y desempeño sea

negativo o positivo. Tradicionalmente, las expectativas se han dividido en dos tipos, las
expectativas de eficacia y las expectativas de resultado.

Expectativas de eficacia:

Representan la creencia o el juicio que las personas hacemos sobre la seguridad que tenemos
de realizar una conducta en particular. Una expectativa de eficacia sería, por ejemplo, el juicio
que haces sobre tu competencia para realizar bien un trabajo.

Expectativas de resultado:

Representan la creencia o el juicio que las personas hacemos sobre la probabilidad de que una
conducta tenga unos resultados concretos. Por ejemplo, una expectativa de resultado sería el
juicio que haces sobre la probabilidad de que este curso te aporte recursos para mejorar tu
trabajo diario. Está claro que si las personas pretenden conseguir una meta determinada y es
poco probable que una conducta concreta vaya a facilitarnos esa meta, es probable que
desistamos. Si, por el contrario, crees que realizando esa conducta conseguirás el resultado
esperado, lo más probable es que te esfuerces y te impliques.
3.2. FOCO: HACIA DÓNDE SE DIRIGE EL EQUIPO Y CÓMO

La piedra angular del foco define por qué existe un equipo, hacia dónde va y cómo planea
llegar allí. Algunas estrategias clave para desarrollar un foco sólido son:

1. Determinar los objetivos de rendimiento del equipo.

Son los grandes resultados finales que el equipo debe alcanzar en un periodo
determinado de tiempo. Los objetivos se actualizan periódicamente para hacer frente
a los nuevos desafíos y son la fuerza que lleva al equipo a centrarse en lo que necesita
realizar. Los objetivos y los roles van juntos, se ajustan como el anillo al dedo. Empieza
con los objetivos y después elabora tus planes. Recuerda hacer esto con el equipo, no
para el equipo. Es muy importante no confundir OBJETIVO con ACTIVIDADES El primer
paso para el trabajo en equipo es clarificar las metas que se han de alcanzar. Estos
objetivos deben ser motivadores, que impliquen un desafío, a la vez que alcanzables.
Además el equipo debe disponer de los medios necesarios, tanto técnicos como
humanos. Cuando el proyecto es a largo plazo, es conveniente fijar metas intermedias
de modo que el equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo. El poder alcanzar unas
metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver cómo se
avanza en la dirección correcta.
Asegúrate de que los objetivos de tu equipo cumplan los siguientes criterios:
 Ser específicos y claros. Que incluso la gente de fuera de tu equipo pueda
leerlo y entenderlo
 Ser susceptible de medida
 Estar orientado a la acción. Suelen empezar con verbos de acción: crear,
diseñar, desarrollar, lograr, producir...
 Estar centrados en los resultados ¿cuál es el resultado importante que se
necesita lograr? No explica tanto el cómo sino más bien el qué, lo cual le da un
propósito con sentido al objetivo
 Estar enmarcados en el tiempo. El objetivo tiene una fecha límite, un tiempo
para cumplirlo. Esto ayuda a que los equipos se centren en conseguir los
resultados.
2. Planear los proyectos y las asignaciones
 Definir los pasos clave que el equipo debe seguir con el fin de cumplir sus
objetivos. La idea es: planea el trabajo y después trabaja en el plan.
 Planear cómo lograr los objetivos
 El enfoque hacia delante: cuando planees tu estrategia, empieza con el día de
hoy y traza cada paso necesario para alcanzar el objetivo. Ordena estos pasos
de forma secuencial, cada uno con una fecha límite que vaya desde hoy hasta
la fecha en la que el objetivo general se debe alcanzar.
 El enfoque de planificación hacia atrás. Con este enfoque, empiezas con la
fecha final en la cual tu objetivo debe haberse alcanzado y trabajas hacia atrás
hasta el presente día.
 Es más común el enfoque hacia delante. Sin embargo, cuando te encuentras
frente a fechas límite, un equipo a veces encuentra más fácil planificar hacia a
tras lo que se debe hacer.
 Asegúrate de poner por escrito los planes de trabajo acordados y haz copias
para cada persona como referencia y recordatorio.
3. Aclarar roles y responsabilidades
Determinar quién va a hacer qué. No des por sentado que los miembros de tu equipo
saben lo que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para
que los roles estén bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones
permite a todo saber quién está haciendo qué en cada parte del trabajo.

4. Definir las medidas de rendimiento

Un estándar de rendimiento es un nivel de rendimiento o una práctica de trabajo que
se debe mantener para producir resultados consistentes de alto nivel. Los estándares
pueden establecerse a nivel de políticas o de directrices y a nivel de procedimiento de
operaciones. Los estándares establecidos a nivel de políticas o de directrices
usualmente se refieren a áreas importantes de rendimiento que comparten muchos
miembros del equipo (si no todos), como el servicio al cliente, la calidad e incluso el
propio trabajo en equipo. Deben ser tan claros y precisos como sea posible. A veces los
equipos necesitan establecer procedimientos de trabajo. Éstos definen cómo se
realizan ciertas funciones. Frecuentemente lo hacen estableciendo una rutina paso a
paso o estableciendo prácticas sólidas que aseguran exactitud, minuciosidad y alta
calidad.
5. Definir los valores fundamentales
Son los principios guía. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prácticas del
equipo y guían a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los
principios que gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el
clima que quieres mantener en el grupo. Una buena pregunta que puede animar a la
gente a pensar en valores fundamentales es:
¿Qué creencias, prácticas y principios compartimos y consideramos importantes en
nuestro equipo?
3.3. MANEJO DE INFORMACIÓN
Sin importar que estemos funcionando desde un despacho ejecutivo o empuñando
una escoba en el tercer piso, cuando tomamos decisiones necesitamos información. La
gente simplemente necesita mejor información para tomar mejores decisiones.
Cuando la información se comparte libremente, hay más fuerza intelectual para
solucionar los problemas. Históricamente, la información se ha guardado y escondido
estrechamente en diferentes niveles de la organización. Disponer de esa información
suponía PODER. Pero actualmente el poder aumenta a medida que más gente es
incluida en los procesos de pensamiento de la organización. El intercambio de
información en el lugar de trabajo es simplemente el proceso de comunicación entre
personas que comparten objetivos comunes. Es importante también determinar qué
información no es necesaria. Es importante ver que el grosor del intercambio de
información puede cambiar a medida que los problemas se resuelven, los objetivos se
consiguen y se afrontan los temas. Siempre que compartimos información con alguien
creamos un acuerdo implícito de confianza. Confiamos en que la persona utilizará la
información de forma responsable. Además, cuando compartimos información –
particularmente información de naturaleza sensible- enviamos un poderoso mensaje a
quien la recibe. Este mensaje no explícito se basa en valorar a la persona y confiar en
que él o ella actuarán con responsabilidad. A la inversa, cuando no queremos
intercambiar información sensible con alguien, estamos enviando el mensaje opuesto:
que no confiamos en la persona. Esto dificulta gravemente la relación de trabajo y, en
última instancia, las oportunidades para mejorar el trabajo. Un equipo es poderoso
cuando la información se comparte abiertamente en una atmósfera de confianza y
respeto. Los miembros s e sientes seguros y libres al compartir información que puede
ser sensible pero importante para el éxito del grupo
3.4. NORMAS DE GRUPO – EQUIPO
Cuando los grupos de trabajo trabajan juntos durante un largo periodo de tiempo,
tienden a desarrollar sus propias NORMAS Y VALORES. Estas se desarrollan
inconscientemente y a fuerza de hábito, por lo que por lo general, también son muy
resistentes al cambio.

FUNCIONES DE LAS NORMAS DE GRUPO

 Expresan los valores del grupo y establecen qué es lo que
No debe hacer el grupo
 Ayudan a que el grupo funcione sin problemas
 Definen un comportamiento social adecuado
 Ayudan a que el grupo sobreviva

Schein demostró que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas
periféricas. Las normas centrales reflejan las ideas principales de la naturaleza del
trabajo, por ejemplo en un equipo de ventas sería no ofender a un cliente potencial.
Las normas periféricas, por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con
temas menos importantes, como el comportamiento a la hora del almuerzo. Schein
observó que los grupos normalmente toleran la infracción de normas periféricas,
mientras que es mucho más grave incumplir las normas centrales.

ACTITUDES FRENTE A LAS NORMAS

 Personas adoninas, que cumplen todas las normas, en las que se puede
confiar
 Individuos que cumplen las normas centrales, pero rechazan las periféricas
si no les convienen. Son creativos y favorecen el cambio en la organización.
 Personas que aceptan las normas periféricas, pero no las centrales, por lo
que se encuentran en un estado de “rebelión subversiva”
 Personas que rechazan los dos tipos de normas y muestran una actitud de
rebelión directa con la organización.

3.5. LOS LÍMITES

Cuando un límite no está claramente definido, la gente puede intentar establecer por
sí sola dónde establecer el límite, y la historia está llena de ejemplos de cómo la gente
se pelea por ello. La intención de los límites en un equipo no es restringir la acción,
sino más bien crear la responsabilidad y la libertad para actuar.
LÍMITES CLAROS = OBJETIVOS DEFINIDOS Y RECURSOS
Cuando se amplía la responsabilidad en los miembros de un equipo, los límites que
deben definirse no pueden ser explícitamente restrictivos, pero, al mismo tiempo,
tampoco tan amplios como para que la gente se inhiba a la hora de llevar a cabo la
acción. Al principio es aconsejable poner límites más restrictivos que creen una
pequeña área de juego para la gente. Es más fácil ampliar un límite y permitir mayor
libertad que, de repente, cerrarlos porque la gente no ha sido capaz de asimilar el
alcance de la responsabilidad.
Los límites deben decirle a la gente lo que puede hacer, no lo que no puede hacer
William J. Graham.

3.6. COHESIÓN EN EL EQUIPO

No es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La
cohesión en el grupo es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se ven
como “parte de él” y distintos de “los demás”. Está demostrado que los grupos en los
que hay cohesión son más productivos.